EN PRATIQUE SOMMAIRE N°49 - SEPTEMBRE 2011
Dossier
DAF en PME: Small is Beautiful! Après un beau parcours en grande entreprise, le CFO peut être tenté par l’aventure de la PME, pour y rechercher d’autres défis et d’autres plaisirs. Mais attention: être directeur financier en PME, ce n’est pas forcément la même chose. Analyse et conseils dans notre dossier.
FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
CFO en PME:
Docteur Jekyll ou Mister Hyde? 20
Small is beautiful, dit-on. Après un beau parcours en grande entreprise, le CFO peut être tenté par l’aventure de la PME, pour y rechercher d’autres défis et d’autres plaisirs. Mais attention: être directeur financier en PME, ce n’est pas forcément la même chose. Faut-il des qualités spécifiques? Réponse avec trois responsables financiers qui témoignent.
L
icencié en sciences économiques, Baudouin
d’une large marge de manœuvre pour prendre des initiatives. Il
Durieux travaille dans un premier temps dans
aura généralement les RH en dessous de lui. Le CFO d’une PME
l’audit, au Grand-duché de Luxembourg, avant
est donc quotidiennement au four et au moulin alors que, dans
de devenir contrôleur de gestion de la Générale
une grande organisation, il est assisté d’un certain nombre de
de Service Informatique (GSI), une entreprise française présente
personnes et il peut faire appel à leurs talents d’expertise. Dans
principalement en Europe mais aussi aux Etats-Unis. Il est en-
une PME, le CFO est un généraliste, il touche à tout. »
suite envoyé aux Pays-Bas pour prendre en charge la direction financière d’une entreprise acquise récemment par GSI. Une
CHOIX AFFECTIF
mission menée jusqu’en 1995, date où le groupe est alors vendu
Pour Baudouin Durieux, directeur financier de PME ou de
aux Américains d’ADP. Ceux-ci décident de se séparer de la filiale
grande entreprise sont deux profils différents, deux person-
hollandaise et Baudouin Durieux se voit chargé du managing
nalités distinctes. La zone de confort du CFO est plus impor-
buy-out. Il évolue alors du poste de CFO à celui de COO jusqu’en
tante dans une multinationale parce que les contraintes
2005 et le passage de son entreprise entre des mains anglaises.
amènent le job à devenir un peu plus « mécanique ». « Tandis
Notre homme investit alors dans différentes PME et s’associe
que dans une PME, quand on arrive au bureau, le planning de
notamment chez 3StarsNet en tant que partenaire où il prend
la journée est toujours chamboulé par un événement inatten-
en charge plus spécifiquement les volets financiers et le custo-
du. Personnellement, je préfère le monde des PME parce que je
mer care. « Dans une grosse structure, généralement, le directeur
suis quelqu’un de concret. A mon avis, en fonction de son profil
financier est confronté à des contraintes en matière de reporting, de normes comptables, etc., dans une mesure beaucoup plus importante que dans une PME, relève-t-il. Le nombre de règles imposées à un CFO dans une grande entreprise est relativement conséquent. Alors que, dans une PME, le directeur financier est un peu dans la ‘jungle’ et il doit essayer de s’orienter. » En outre, dans une petite structure, le directeur financier sera avant tout le bras droit du patron de l’entreprise. « Et idéalement, un contre-pouvoir du CEO. C’est pourquoi il bénéficie FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
« Dans une PME, le directeur financier est un peu dans la ‘jungle’ et il doit essayer de s’orienter. »
on se dirige vers l’une ou l’autre carrière. Maintenant, est-ce fait consciemment ou non? Je l’ignore… » Travailler dans une multinationale avec ses nombreuses règles fut néanmoins une merveilleuse expérience pour notre interlocuteur. De son propre aveu, pendant huit ans, il a professionnellement beaucoup appris et il a également pu découvrir une autre culture de travail lors de son passage aux Pays-Bas. « Mais je m’épanouis davantage en PME, je suis entrepreneur dans l’âme. Dans une PME, la partie responsabilité est plus importante. Si vous formez un bon duo avec le CEO, généralement, l’entreprise en retire des avantages. Dans les multinationales par contre, les CEO de filiales sont régulièrement imposés par des décisions du top management. C’est comme cela que se composent des binômes qui ont peu d’affinités ou qui ne partagent pas les mêmes valeurs. » Une multinationale, c’est aussi normalement l’assurance d’une plus grande sécurité en terme d’emploi et d’un meilleur package. « Mais la PME vous apporte davantage de satisfaction avec l’emprise que vous avez sur le job. On ne fait pas ce choix par hasard, c’est une question d’affinité. Ce qui me plaît c’est justement la variété de la fonction. Le CFO de PME est un initiateur, il met en place la structure qui permettra à l’entreprise de croître de façon homogène ». Baudouin Durieux n’est toutefois pas convaincu qu’il existe un modèle idéal. « Une multinationale aura des obligations de reporting, un certain nombre de contraintes et l’évolution du cadre légal est de plus en plus imposante. Recréer un climat PME me semble délicat car, si vous structurez votre entreprise
Baudouin Durieux: « Le CFO d’une PME est quotidiennement au four et au moulin alors que, dans une grande organisation, il est assisté d’un certain nombre de personnes et il peut faire appel à leurs talents d’expertise. Dans une PME, le CFO est un généraliste, il touche à tout. »
en entités autonomes, vous serez automatiquement rattrapé par les règles de groupe. Et la fonction financière n’est de toute
ses anciens professeurs, l’opportunité de devenir CFO de All4it
façon pas vraiment l’endroit où l’innovation est au pouvoir. Je
Groupe (renommé depuis en A4 Group) se présente. Il s’agit
crois en réalité qu’en PME ou dans une multinationale, le conte-
d’un groupe de sociétés de services actives dans les études
nu de la fonction peut être similaire. L’habillage, par contre,
cliniques Pharma (Contract research organisation) et IT (tierce
peut-être différent. »
maintenance d’exploitation de système Oracle et SAP), réali-
CONSEILLER PROCHE
sant un chiffre d’affaire de 12M d’euros, avec environ 120 collaborateurs et possédant des bureaux à Waterloo, Lille et Paris.
Joffroy Moreau entame son parcours professionnel en tant
« Au niveau d’une PME, à ce niveau de management, il faut
que consultant chez Bain & Co où il vérifiera que la devise
assurément être entrepreneurial et ne pas avoir trop peur des
Work hard, Play hard n’est pas un mythe. Le pragmatisme,
responsabilités que l’on peut devoir endosser en urgence. Au tra-
l’efficacité et le « zero error » y sont âprement nécessaires
vers de mes différentes expériences en PME, j’ai toujours était le
pour tirer son épingle du jeu en tant que « junior », mais
conseiller proche d’un fondateur/CEO qui avait atteint une étape
l’ambiance très jeune, dynamique et élitiste en font une ex-
de développement clé. Le plus difficile à ce poste est souvent de
périence unique que le CFO actuel d’A4 Group conseille vive-
faire accepter ou d’imposer des décisions à un fondateur-action-
ment au début d’une carrière. D’un naturel entrepreneurial,
naire-CEO ayant toujours eu l’habitude de décider seul. Il faut
Joffroy Moreau rejoint ensuite l’équipe d’EEBIC pour partici-
faire ses preuves très rapidement et être convaincant… »
per à la gestion des fonds Theodorus et Sherpa Invest. Ces fonds spécialisés en Start-up et PME lui ont d’ailleurs permis
UN « MONSIEUR NON »
d’apprendre quelques ficelles du métier d’entrepreneur en
En PME, Joffroy Moreau pense également qu’il est nécessaire
analysant les projets des autres mais surtout en participant
de se construire un bon réseau d’experts indépendants autour
activement à la gestion de participations comme Euro Heat
de soi. En effet, les budgets sont limités et on ne peut pas se
Pipes, Pains & Tradition et Mobile Token.
permettre d’avoir toutes les ressources en interne… Ces rela-
Le métier d’investment manager n’étant pas tellement diffé-
tions doivent toujours se construire sur la confiance et le long
rent de celui de consultant, il caresse toujours la volonté d’aller
terme. A l’analyse des dossiers d’investissement chez EEBIC,
plus loin, de passer de l’autre côté. En 2008, avec l’appui d’un de
le degré de relations extérieures (réviseur, experts compFINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
Joffroy Moreau: « Au niveau d’une PME, à ce niveau de management, il faut assurément être entrepreneurial et ne pas avoir trop peur des responsabilités que l’on peut devoir endosser en urgence. Il faut faire ses preuves très rapidement et être convaincant… »
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tables, fonds…) était déjà un critère d’évaluation. Aujourd’hui,
Joffroy Moreau s’est même retrouvé « DRH ad interim » en
le CFO d’A4 Group en comprend largement le bien fondé.
2009 car le groupe n’avait plus personne à ce poste… alors,
« La crise financière puis économique a éclaté quelques mois
effectivement, il faut être polyvalent et, surtout, ne pas
après mon arrivée chez A4 Group, raconte-t-il. Le groupe comp-
avoir froid aux yeux! Pour notre interlocuteur, l’esprit PME
tait sept structures réparties sur trois pays. Aucune des enti-
est souvent plus dynamique et réactif que dans les mul-
tés ne clôturaient en même temps et le cash faisait largement
tinationales. Les décisions se prennent à deux ou trois et
défaut. Le département financier se résumait à une comptable
s’implémentent directement. Les choses bougent vite. La
fraichement diplômée et moi. Il m’a fallu plusieurs semaines
culture d’entreprise, elle aussi, peut-être fortement impac-
pour comprendre l’étendue des dégâts: une perte opération-
tée par les personnalités du top management. Malheureu-
nelle de près de 8% sur les neuf premiers mois. Nous avons
sement, le CFO est souvent vu comme le « méchant », le «
enclenché un programme de restructuration complet avec
monsieur non » et il lui est parfois difficile de montrer son
une obsession pour le cash management. En moins d’un an,
côté humain. « Je pense que nombreux de nos collaborateurs
nous avions renversé la tendance pour retrouver l’équilibre et
seraient bien étonnés de me connaître personnellement ou de
ensuite les cashflows. »
discuter avec les membres de mon équipe… »
MENTOR LUNCH A la différence de ce qui peut se produire dans une grosse
« En PME encore plus qu’ailleurs, l’aventure est avant tout une histoire d’hommes et de femmes, de relations humaines. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
structure, en PME, il n’est pas nécessaire de passer par dix procédures ou dix réunions avec cinq comités pour prendre une décision importante. « Il faut s’assurer que c’est la meilleure à prendre. Je pense qu’en PME, on travaille beaucoup plus le contenu que la forme. Et l’atmosphère est souvent bien plus décontractée et informelle. Enfin, en ce qui me concerne, le poste de CFO, est clairement une étape avant le dernier saut, celui d’avoir sa propre entreprise. Aussi, je pense qu’une
expérience en PME est primordiale avant de lancer son propre business. Dans mon cas, je recherche une société à reprendre pour la gérer, la redresser et/ou la faire croître. Je n’ai pas la volonté de démarrer un projet d’une page blanche, j’en ai vu trop de qualité se terminer en échec. Par contre, faire mieux avec l’existant, avec comme meilleure outil le bon sens, c’est ce que je m’efforce à faire au quotidien depuis quelques années…et ça marche! » De son parcours, Joffroy Moreau retient avant tout un grand bonheur. Car jusqu’à aujourd’hui – et il touche du bois –,
« Si on considère les PME qui percent sur le marché, on retrouve très souvent ce binôme entrepreneur/ financier. »
il s’est toujours montré plus heureux et épanoui à chaque étape franchie… sans que cela n’implique qu’il regrette son
univers puisqu’il s’agissait d’une PME familiale créée par mes
parcours, au contraire. « Il faut dire que, même de caractère
deux oncles… » La décision devait toutefois être mûrement
très entrepreneurial et impulsif, j’essaye de gérer ma carrière
réfléchie car Cléonice Mastrostefano savait que, si elle rejoi-
de manière réfléchie. Aussi, je ne manque pas de m’être trouvé
gnait cette structure de moins de 10 personnes, elle opérerait
un mentor, en la personne d’Olivier Witmeur, ancien profes-
un « retour en arrière » pour assumer toutes les tâches admi-
seur devenu ami, qu’on ne présente plus dans le secteur de
nistratives, dans tous les sens du terme.
l’entreprenariat en Belgique. C’est une personne dont j’admire
A cette époque, les PME n’attiraient traditionnellement pas
les qualités humaines et la capacité à voir juste dans les situa-
d’universitaires. « Ce qui m’a poussée à venir, c’est la possibilité
tions compliquées… Mon premier conseil, le mentor lunch, au
de devenir actionnaire, administrateur et responsable financier
moins une fois par an! »
de l’entreprise. Un job qui demandait avant tout une grande
Joffroy Moreau déborde d’énergie intérieure et a besoin de
polyvalence car, jusque là, personne n’occupait cette fonction
la canaliser mais aussi de la mettre au service d’une cause,
administrative et financière. » Cléonice Mastrostefano souligne
d’un objectif, d’un projet. S’il se sent sur une voie de garage
également que le poste exige de se montrer très proche de
ou en désaccord avec ses valeurs, il risque de péricliter… Que
l’opérationnel et d’être impliqué dans tous les flux. « Je super-
ce soit en PME ou ailleurs, il faut être capable de se remonter
vise par exemple les productions, l’administration des ventes et
les manches, de rebondir et de transformer un problème en
des achats, la logistique, les ressources humaines, le payroll, l’in-
opportunité! « Enfin, en PME probablement encore plus qu’ail-
formatique, la comptabilité, la fiscalité, les assurances… »
leurs, l’aventure est avant tout une histoire d’hommes et de
Polyvalence est donc le maître mot pour le directeur financier
femmes, de relations humaines. J’y consacre aussi beaucoup
de PME, y compris dans des matières où, parfois, il ne pos-
d’énergie et de temps afin que mon équipe, qu’elle soit consti-
sède pas, naturellement, toutes les compétences idéalement
tuée de collaborateurs internes ou externes, partage un noyau
requises. « J’attire donc l’attention: en tant que CFO d’une PME,
de valeurs et une vision commune. Les valeurs se trouvent en
vous êtes amené à toucher à tout. C’est pourquoi vous devez
recrutant les membres de l’équipe, mais la vision ne s’impose
aussi savoir où se situent vos limites de compétences pour ne
pas, elle se construit et évolue avec l’apport de chacun. »
pas tomber dans un travers: celui de ne pas externaliser cer-
TOUCHE-À-TOUT
taines tâches, notamment celles où l’expertise est essentielle. En procédant de la sorte, vous pouvez faire plus de tort que
Licenciée en sciences appliquées, Cléonice Mastrostefano,
de bien à votre entreprise. Il y a la question de coûts, certes,
CFO et administrateur de Façozinc, a bénéficié d’une forma-
mais toutes les compétences au sein d’une PME n’étant pas
tion très généraliste. C’est donc surtout sa première expé-
présentes, il est bon d’évaluer, de temps à autres, ce que l’on
rience professionnelle qui a orienté la suite de sa carrière.
doit externaliser. Je pense effectivement qu’il peut en résulter
Recrutée sur campus par KPMG, elle va prendre la voie de la
un gain de temps et permettre à l’entreprise de retirer un plus
finance. Durant six ans, en audit, elle aura l’occasion de dé-
grand bénéfice si la tâche est opérée par une personne compé-
couvrir de l’intérieur la vie et les chiffres de filiales de groupes
tente et expérimentée. Pour prendre ces décisions, sachez vous
internationaux. Vient alors le temps d’une réflexion à mener
entourez de personnes de bon conseil. »
par rapport à un objectif de carrière. « Dans la logique des choses, soit on restait dans l’audit et
STRATÉGIE ET STRUCTURE
on s’y investissait totalement en espérant décrocher un titre
En tant que CFO, Cléonice Mastrostefano est également ame-
de partner, soit on quittait l’entreprise pour devenir assistant
née à côtoyer des hommes de terrain et des entrepreneurs.
d’un directeur financier ou contrôleur de gestion dans un grand
Aussi, il lui faut faire preuve d’une grande largesse d’esprit
groupe, indique-t-elle. J’ai opté pour une troisième alternative
pour entendre et comprendre leurs idées et leurs projets. Ce
atypique à l’époque: rejoindre Façozinc, une PME. Il y a 17 ans,
qui n’est pas toujours donné à un esprit très cartésien, comme
travailler en PME n’avait pas la même connotation qu’actuel-
celui des financiers. « Je pense aussi que le rôle du financier en
lement. C’était un peu péjoratif. Mais je connaissais bien cet
PME, malgré cette collaboration étroite avec le terrain, est FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
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Cléonice Mastrostefano: « En tant que CFO d’une PME, vous êtes amené à toucher à tout. C’est pourquoi vous devez aussi savoir où se situent vos limites de compétences pour ne pas tomber dans un travers: celui de ne pas externaliser certaines tâches, notamment celles où l’expertise est essentielle. »
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de conserver son indépendance afin d’évaluer les projets et les
sans doute plus intéressant mais aussi plus aisé de commencer
performances de l’entreprise. C’est particulièrement important
par une PME, afin de bien connaitre le business à la base. En
dans une petite structure où les décisions se prennent rapide-
PME, le financier peut apporter comme input sa connaissance
ment. Car, dans une PME, le CFO va régulièrement devoir ras-
de l’activité dans laquelle il évolue. Cela lui permettra, à cer-
surer ses partenaires financiers. Pour concrétiser des projets,
tains moments, d’orienter certaines décisions. »
amener sa société à croître, il est essentiel de compter sur la
Le CFO veillera également à structurer la PME car dans les
confiance de ses partenaires financiers qui sont aussi bien des
petites entreprises familiales, les procédures sont rarement
banquiers que des invests locaux. Acquérir une crédibilité, de
en place. En provenant de l’audit, c’est peut être ce qui a été
la notoriété et monter à ses partenaires que l’entreprise sera
le plus difficile à réaliser. La nécessité de structure doit égale-
pérenne constitue un défi permanent. »
ment être partagée par le reste des actionnaires et adminis-
Cléonice Mastrostefano note également que le directeur ad-
trateurs. Cléonice Mastrostefano considère donc qu’indénia-
ministratif et financier d’une PME participe à la stratégie de
blement, le financier doit évoluer comme un entrepreneur…
l’entreprise. « Il accompagne l’entreprise pour concrétiser cette
même si parfois ce profil est très contradictoire dans son es-
stratégie, il est impliqué dans l’opérationnel du business. Cette
prit un peu « formaté ». « Je crois que c’est d’ailleurs pour cela
proximité par rapport à l’opérationnel et cette implication que
que, dans une PME, on retrouve plus souvent un binôme entre-
le financier peut avoir pour écrire la stratégie et l’accompagner,
preneur/financier à la tête de la société. Le premier pour porter
est sans doute la plus grosse différence entre un financier dans
les projets, le second pour les cadrer et assurer leur accompa-
une PME et celui d’une plus grande entreprise. Dans un grand
gnement. Si on considère les PME qui percent sur le marché, on
groupe, le financier va plutôt évaluer a posteriori les perfor-
retrouve très souvent ce binôme. »
mances de son organisation tandis que dans une PME, on l’at-
Notre interlocutrice retire une grande satisfaction d’avoir
tend déjà à l’accompagnement de la stratégie. J’estime qu’il est
accompagné l’entreprise dans son développement serein, avec des résultats positifs à la clé, ainsi que d’avoir amené le Conseil d’administration à se structurer pour continuer à grandir. « Or, ce n’est pas toujours évident en PME qui, en se
« La PME n’a plus du tout cette connotation péjorative: elle constitue le tissu économique de notre pays… » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
structurant, craint de se rigidifier et de perdre sa réactivité. Il faut garder le dynamisme d’une petite organisation mais avec les procédures et les structures d’une entreprise plus importante, conclut-elle. Aujourd’hui, la PME n’a plus du tout cette connotation péjorative, elle constitue le tissu économique de notre pays… »
DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
CFO ou DAF:
les profils sont différents Le directeur financier d’une PME est-il un homme ou une femme « différent(e) » par rapport à son homologue en grande entreprise? Réponse avec Olivier Witmeur, chargé de cours à la Solvay Brussels School of Economics and Management, et excellent observateur de la fonction finance dans le monde de l’entreprise.
25 Existerait-il deux « modèles » de CFO, selon la taille de l’entreprise? Olivier Witmeur: « Précisons avant tout qu’au sein d’une PME, on parle souvent de directeur administratif et financier, en abrégé DAF. Cette dénomination est d’ailleurs beaucoup plus répandue en France que chez nous. Cette personne combine, en général, les fonctions financières, de contrôle qui s’orientent davantage vers des référentiels comptables et fiscaux avec les volets ressources humaines et leur volet administratif. Le directeur financier d’une PME est plus ‘passif’ que celui d’un grand groupe, davantage tourné vers des aspects de communication, notamment destinée à l’extérieur et aux investisseurs. Pour ces DAF, il y a bien entendu des nuances de caractères d’une personne à l’autre, mais aussi essentiellement en fonction du profil du patron de la PME et de la nature des activités de celle-ci. D’ailleurs, en général, au sein des PME, on observe que le volet financier/recherche de partenaires, émane plus souvent du CEO que du DAF. Alors que dans les grands groupes, une part importante de la communication avec les investisseurs se trouve entre les mains d’un CFO. Les profils sont donc assez différents, en tout cas au départ. » Quel est le profil de ces DAF? Olivier Witmeur: « Très souvent, les directeurs financiers de PME ‘classiques’ auront un background de comptable ou dans l’audit. Alors que du côté des grands groupes, nous aurons plutôt un financier ‘pur’. Les comptables sont des hommes de précision, ils enregistrent les opérations, travaillent dans un contrôle formel et a posteriori. Les financiers, de leur
Olivier Witmeur: « La principale difficulté pour le directeur financier de PME est que, souvent, son entreprise a tendance à grandir assez vite. Au début, il peut se montrer très performant en étant simplement un ‘bon comptable’. Dès que le capital va s’ouvrir, sa vie va se compliquer significativement. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
DOSSIER
côté, jonglent davantage avec des outils de financement, se projettent plus dans le futur, élaborent des plans… et
« L’accès au financement pour les PME étant relativement compliqué, les fondamentaux sont très différents. »
délèguent la comptabilité à des comptables. Dans les PME en début de croissance, quand l’équipe de management se forme, le directeur financier est rarement un personnage clé. Les compétences techniques et commerciales sont bien plus importantes pour le développement de l’activité. La compétence financière, au début, est d’ailleurs souvent soustraitée et le directeur financier n’arrive alors qu’en cours de route. Et comme ses tâches sont plutôt administratives, il
du capital à risque… En outre, elles ont plutôt tendance à se
n’aura pas forcément un profil d’entrepreneur. »
débrouiller avec un seul partenaire bancaire, parfois un second pour faire contrepoids. Alors qu’une grosse structure accèdera
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S’oriente-t-on préférentiellement vers une l’une ou l’autre
souvent au capital via la bourse et mettra plus facilement les
filière dès ses études?
banques en concurrence. Les fondamentaux sont donc très
Olivier Witmeur: « En général, les étudiants sont plutôt formés
différents. Dans une grande entreprise, l’information comptable
sur des référentiels de grandes entreprises. C’est pourquoi nous
est supposée fiable; dans les PME, ce n’est pas toujours le cas.
avons développé un cours intitulé Entrepreneurial finance, orienté
Dans les grandes entreprises, il y a une distinction supposée entre
vers le financement des PME, dans lequel ils vont découvrir que
les actionnaires et le management. Dans le PME c’est rarement
la manière dont une PME ou un grand groupe se finance est fort
le cas. Enfin, dans les grandes structures, le risque est maîtrisé,
différente. L’accès au financement pour les PME étant quand
voir mesurable, alors que dans une PME ce n’est pas le cas. Dernier
même relativement compliqué, celles-ci sont habituées à jouer
élément de différentiation essentiel: la complexité du référentiel
avec des financements bancaires, des subsides, éventuellement
comptable. Dans les PME, on tient une comptabilité simple,
COMPRENDRE L’ESPRIT PME Le dirigeant de PME/entrepreneur est généralement au four et au moulin de son affaire. Mais, malheureusement, très souvent, les banquiers ainsi que les autres intermédiaires financiers lui reprochent son manque de connaissances financières. Quand une petite entreprise a le luxe de bénéficier des services d’un directeur financier, ce qui n’est généralement pas le cas, celui-ci doit développer des qualités particulières. Car en effet, la finance en PME s’éloigne de la finance « traditionnelle ». « Par exemple, si le directeur financier ne parvient pas à comprendre qu’une PME est souvent conduite selon les aspirations des dirigeants – avec parfois des implications familiales – il lui sera impossible d’appréhender la fonction financière », explique Frank Janssen, professeur en entrepreneuriat à la Louvain School of Management. Si l’on se réfère à certains « standards » ou aux « bons usages », certaines décisions prises pourraient avoir l’air d’aller totalement à l’encontre des intérêts financiers de la PME. « Or, elles peuvent prendre tout leur sens dans la mesure où elles permettent de satisfaire les aspirations du management. Je pense, par exemple,
Frank Janssen: « Le directeur financier de PME devrait être davantage capable de comprendre les implications de la fonction financière sur les autres domaines de l’entreprise. »
à des projets à long terme financés par de l’endettement à court terme, simplement parce que, de la sorte, le dirigeant n’aura pas l’impression d’être tenu à long terme. Dans un certain sens, la finance en PME peut paraître plus humaine car elle ne sera qu’une
PME devrait pouvoir vivre une expérience plus polyvalente et être
fonction parmi les autres. »
davantage capable de comprendre les implications de la fonction
Point intéressant pour le financier: dans une PME, les tâches
financière sur les autres domaines de l’entreprise. De quoi lui offrir
ne sont pas cloisonnées comme elles peuvent l’être dans une
la possibilité d’élargir son champ d’action par la suite. A contrario,
grande structure. Toutes les sphères s’interpénètrent: marketing,
un directeur financier débutant sa carrière dans une grande
ressources humaines, finance, etc. « Aussi, le directeur financier de
structure risque de se retrouver quelque peu cloisonné. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
éventuellement analytique, tandis que les grandes entreprises vont privilégier des référentiels comptabilités multiples qui permettront d’analyser par produit, par pays, par type d’activité… Il n’est pas question des normes IAS dans les PME. » A quoi le directeur financier doit-il faire particulièrement attention? Olivier Witmeur: « La principale difficulté pour le directeur financier de PME est que, souvent, son entreprise a tendance à grandir assez vite. Au début, le DAF peut se montrer très performant en étant simplement un ‘bon comptable’. Mais plus la structure va progresser, plus les opérations vont se complexifier et les partenaires se diversifier. Dès que le capital va s’ouvrir, la vie du DAF va se compliquer significativement. » De quelles qualités les DAF de PME doivent-ils faire preuve? Olivier Witmeur: « Si l’entreprise est petite, il doit être un excellent administratif et un très bon bras droit du CEO. Comptable et fiscaliste émérite, il doit également bien maîtriser les financements bancaires. La comptabilité d’une PME sera toujours à mi-chemin entre la comptabilité de l’entreprise et la comptabilité personnelle de la famille ou du dirigeant. » Quelles sont ses missions? Olivier Witmeur: « Avec la croissance, la mission du DAF devient plus stratégique: planifier la santé financière de l’entreprise à travers ses résultats et une trésorerie, assurer la rentabilité pour les actionnaires, une certaine indépendance financière et planifier les opérations fiscales. La mission est également opérationnelle, avec le contrôle de gestion, la gestion de la trésorerie et du fonds de roulement… Il y a encore les aspects légaux: tenir et publier des comptes, introduire des déclarations TVA, s’occuper en temps et en heure de l’impôt des sociétés, de l’ONSS… Les missions opérationnelles et légales du DAF s’articulent autours d’une intense activité de controlling et de reporting. Enfin, n’oublions pas que le DAF est également souvent impliqué dans la direction des ressources humaines et que, là aussi, ses tâches sont nombreuses. » Sur quels outils peut-il compter?
CFO + DRH = DAF Au sein des PME, différents postes à responsabilité sont parfois, voire même souvent, occupés par la/les mêmes personnes. C’est ce qui fait la spécificité de ces petites entreprises… et aussi leur charme, diront certains. Le cumul des fonctions financières avec celles des ressources humaines est un exemple fréquent. Moins présente chez nous, la dénomination « DAF », pour directeur administratif et financier, est d’ailleurs fort répandue chez nos voisins de l’Hexagone. Bien entendu, chaque métier possède ses particularités et des compétences spécifiques sont requises dans les deux « camps ». Mais ce n’est pas parce qu’il préfère les chiffres à l’humain qu’un directeur financier ne fera pas un bon gestionnaire de ressources humaines. Aussi, nous pourrions lui conseiller de s’entourer de techniciens des RH et d’externaliser certains processus à faible valeur ajoutée, comme la paie, par exemple. En outre, si l’on compare la GRH des PME à celle des plus grandes structures, on remarque que ce qui touche au développement du personnel, de sa carrière et aux formations est suivi de manière beaucoup moins poussée. Aussi, le directeur financier appelé à gérer les ressources humaines veillera avant tout à maîtriser les bases juridiques et spécifiques du métier mais aussi et surtout à développer ses compétences comportementales. Car la PME, elle aussi, a tout à gagner de ce « mariage de genres ». Stratégiquement tout d’abord, grâce à l’appréhension des risques, exercice auquel le CFO est habituellement rompu. Economiquement de par l’optimisation des coûts en raison du partage des outils. Enfin, au niveau de son organisation grâce aux nouvelles synergies développées entre les équipes de la finance et des RH. Par ailleurs, à un niveau plus personnel, les nouvelles compétences acquises par le directeur financier et l’expérience dont il pourra témoigner pourront certainement être valorisées plus tard, s’il venait à briguer à un poste à plus haute responsabilité, par exemple au sein d’une direction générale.
Olivier Witmeur: « Ils sont à la fois nombreux et très différents. L’outil de base est bien entendu la comptabilité générale. Mais il y a aussi le système de facturation, le système de gestion des achats,
protéger les biens de la société, estimer son évolution future
la gestion des stocks et des immobilisés, le système de gestion des
– rentabilité, trésorerie… –, suivre les investissements… Pour
prestations, la comptabilité analytique, construire un budget… »
structurer sa tâche, le DAF doit construire un tableau de bord et bien identifier les Key Performance Indicators, les
Vous dites également que le reporting constitue un « out-
fameux KPI. En amont du reporting, il convient d’établir un
put » essentiel du DAF…
budget et de cerner les objectifs. En aval, il faudra réaliser
Olivier Witmeur: « En effet, car ses objectifs sont multiples.
une analyse de la performance. Les méthodes et les outils
Il sert avant tout à analyser et comprendre l’état financier de
peuvent naturellement changer d’une entreprise à une autre
l’entreprise mais également à analyser et comprendre des
mais, en règle générale, je privilégierais de comparer budget
prestations de l’entreprise. Ses signaux d’alerte permettront
et réalisation, d’analyser la rentabilité – par projet, client,
quant à eux de détecter des situations et transactions
département, région… –, d’analyser les risques et de valoriser
exceptionnelles. Le reporting est essentiel pour sauvegarder/
et interpréter les résultats. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
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FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE
Le directeur financier doit avoir un bon tailleur 28
Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, sur une échelle allant de la TPE à la grande entreprise, il faut que le directeur financier se dote d’un costume toujours plus élaboré, illustre Charles Delloye (AletheA). Au-delà des compétences requises, le ‘CFO de PME’ doit mettre en œuvre des approches différentes de son homologue actif dans un grand groupe. Analyse.
C
harles Delloye dispose d’une expérience à la fois
t-il. Quand sa société grandit et atteint une certaine taille, il va
riche et variée: il a connu la grande comme la pe-
devoir se détacher du volet financier, par exemple en l’externali-
tite et moyenne entreprise, en Belgique, comme
sant auprès d’une fiduciaire. Ensuite, ce volet sera ré-internalisé,
à l’étranger, dans des fonctions variées (finance,
avec l’embauche d’un profil de type comptable qui se chargera de
commercial, logistique, etc.) avant d’évoluer comme directeur
la comptabilité générale, mais aussi de la gestion de trésorerie de
général et, aujourd’hui, comme dirigeant d’entreprise, consul-
base. Pour que l’entreprise vive, il faut que ses clients la paient et
tant ou encore « mentor ». Un parcours impressionnant qui lui
qu’en retour, elle puisse payer ses propres fournisseurs… »
offre une vue d’hélicoptère pouvant éclairer de manière origi-
S’ajoutent ensuite généralement des aspects de droit des
nale notre question: la fonction de directeur financier de PME
sociétés, la relation avec les divers établissements financiers
est-elle spécifique comparée à ce qu’elle est au sein de la grande
ou encore les contacts avec l’administration fiscale. « Par la
entreprise? Et quelles compétences convient-il d’avoir/de déve-
suite, plus l’entreprise va grandir, plus le costume du directeur
lopper pour l’exercer adéquatement?
financier va devoir s’enrichir de compétences complémentaires: contrôle de gestion, relation avec les actionnaires, gestion des
COMPÉTENCES SUPPLÉMENTAIRES
risques, aspects de fusion et acquisition, stratégie, … Les compé-
Une façon de considérer cette question pourrait être de parler en termes d’évolution, en observant les différents stades de vie d’une entreprise, depuis la TPE-PME jusqu’à la grande entreprise, note-t-il. « Le ‘vêtement’ du directeur financier devra être adapté en conséquence. On peut presque dire qu’il part avec une couche-culotte, pour passer au short, au jeans d’ado avant d’en arriver au costume, jusqu’à passer à la tenue de cérémonie avec pochette, boutons de manchette et haut de forme. » L’analogie est osée, mais traduit bien la réalité: « Dans une TPE, le patron détient toutes les casquettes, joue tous les rôles, expliqueFINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
« Le CFO doit, par nature, être invité à toutes les tables et savoir ce qui se passe partout au sein de son entreprise. »
tences requises ne peuvent faire qu’augmenter en fonction de la taille de l’entreprise et de la complexité de ses flux. Mais certains ‘vêtements’ peuvent aussi être enlevés: dans une grande entreprise, aujourd’hui, le CFO ne doit plus être un expert comptable ou avoir été contrôleur de gestion. Il devra par contre piloter les personnes qui ont cette expertise. Se rajoute ainsi un vêtement supplémentaire, celui du people management. »
FORER À LA VERTICALE La question peut également être abordée en termes de flux
« En PME, le directeur financier est le bras droit du patron. En grande entreprise, il peut apparaître comme le challenger légitime. »
propres à toute entreprise, depuis la partie in (les achats par
Le directeur financier doit donc parler plusieurs langages: ex-
exemple) jusqu’à la partie out (la sortie du produit, sa manu-
ploitation, RH, logistique, etc. « En PME, ces langages sont sinon similaires, du moins très proches. En grande entreprise, ils peuvent fortement différer. Or, il est essentiel de bien se comprendre dans l’entreprise. Et quand la société grandit, cette compréhension devient de plus en plus complexe, car le CFO doit, par nature, être invité à toutes les tables et savoir ce qui se passe partout au sein de son entreprise. Si l’on regarde tous les flux depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison, il doit à chaque fois pouvoir forer à la verticale – un peu comme dans une strate minière – afin de voir toutes les couches. Ce qui lui permet, par exemple, de connaître pour chaque produit le prix de revient, la quantité de matières premières et le nombre d’ETP nécessaires pour le produire, etc. Ce type d’information doit être de plus en plus finement récoltée au fur et à mesure que la société grandit. »
OUVERT ET INCONTOURNABLE A la question de savoir si, en grande entreprise, le CFO se doit d’être plus « politique » – au sens de se positionner dans les jeux de pouvoir qui s’y déroulent immanquablement – alors qu’il devrait être plus « entrepreneur » en PME, Charles Delloye se montre très réservé. « Je n’aime pas ce qualificatif de politique. On peut toutefois dire que, dans la grande entreprise plus que dans une PME, le directeur financier est souvent perçu comme un ‘emmerdeur’, un casse-pied qu’on va essayer de contourner car il est au carrefour de toutes les informations, y compris celles qui dérangent. Or, celui-ci doit justement s’évertuer à être celui qu’on ne veut pas contourner, qui peut parler avec toutes les personnes de l’entreprise… quelqu’un d’ouvert et qui en maîtrise bien le fonc-
Charles Delloye: « Il n’est pas idéal que le directeur financier de PME soit lui-même entrepreneur dans l’âme: il doit plutôt être capable de protéger le patron entrepreneur contre ses excès, en veillant par exemple à garantir que toute initiative ait une fin économique. »
tionnement. S’il livre un tableau de bord et se limite à en faire le compte-rendu au patron, il passe à côté de son rôle. Il doit avoir cette proximité au terrain et lui amener de la valeur ajoutée. » En PME, on aura davantage besoin d’un profil doté d’un solide bon sens, plus « hands on », pragmatique. « Un euro que l’entreprise dépense, elle doit d’abord l’avoir gagné, conclut Charles Delloye. En ce sens, il n’est pas forcément idéal que le directeur
tention, son expédition et sa facturation par exemple). Dans
financier soit lui-même entrepreneur dans l’âme: il doit plutôt
une société de services, il en va de même, si ce n’est qu’au lieu
être capable de protéger le patron entrepreneur contre ses excès,
d’avoir des outils qui transforment la matière première, ceux-
en veillant par exemple à garantir que toute initiative entrepre-
ci sont étroitement associés aux personnes elles-mêmes. « Le
neuriale ait bien une fin économique. La relation avec le patron
responsable financier intervient sur la dernière couche, à savoir
est très différente: en PME, c’est le bras droit, l’associé du moment.
la ‘manipulation’ des chiffres – au sens noble du terme –, tout
Dans la grande entreprise, le CFO peut plutôt apparaître comme
en jouant un rôle d’interface avec l’ensemble de ses clients in-
le challenger légitime, notamment en raison de la visibilité qu’il
ternes », relève Charles Delloye.
peut développer vers les actionnaires et le monde extérieur… » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°49 - SEPTEMBRE 2011
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