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EN PRATIQUE SOMMAIRE N°51 - NOVEMBRE 2011

Dossier

CFO meet HRM Les CFO et les DRH, c’est un peu comme chiens et chats: ils parlent rarement le même langage. Et parfois s’égratignent. Etat des lieux de la relation et pistes pour la rendre plus harmonieuse.

FISCALITÉ: OPTIMISATION DES COÛTS DOSSIER TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE ET FLORENCE THIBAUT

Finance et HR: 20

l’heure de fair Les directeurs financiers et les directeurs des ressources humaines, c’est un peu comme chiens et chats. Si les patrons de ces deux domaines partagent un même objectif – être partenaires du business pour amener l’entreprise vers la réussite –, ils parlent rarement le même langage. Et parfois s’égratignent.

Etat des lieux de la relation et pistes pour la rendre plus harmonieuse.

L

e malaise entre les deux fonctions est loin d’être neuf. Le pavé jeté dans la mare par Richard Beatty, lors d’une conférence devant un parterre de 300 directeurs financiers, à Orlando, aux Etats-

Unis, l’illustre à merveille. Ses propos ont été rapportés par nos confrères de CFO.com, sous l’intitulé Memo to CFOs: Don’t Trust HR! Ce professeur en GRH de la Rutgers University, auteur de The Differentiated Workforce et co-auteur, avec Dave Ulrich, du fameux The Workforce Scorecard (Tableaux de bord sociaux) n’y allait pas par quatre chemins dans la remise en cause de plusieurs préceptes chers à la profession RH. Jugez-en plutôt. La satisfaction du personnel? « Les RH la jugent critique, mais il n’existe aucune preuve que l’engagement des collaborateurs impacte les résultats financiers. » La gestion des performances? « Les RH passent bien trop de temps à défendre et à essayer de développer les moins performants », critique le professeur, études à l’appui. Une enquête sur la performance de 4.500 collaborateurs du service à la clientèle d’une institution financière montre ainsi que le dernier quartile a délivré un impact négatif net de 2% auprès des clients avec lesquels ils ont parlé. « Il aurait donc mieux valu

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

re la paix les payer pour our n nee p pa pas as ve veni venir nirr tr ni trav travailler. avai av aill ai ller ll e . Ou m er mieux: ieeux ux: le lless pa payer po p pour ur

az! z A l’i inv nverse, le eC FO ne peut qu’observer à que el po poin nt son à ga gaz! l’inverse, CFO quel point

a co conc nccur ncur urre renc re ncee. » nc travailler à lla concurrence.

collèg ègue u des R H est souventt démuni, ou au mieux x as asse sezz pa pauv uvre r collègue RH assez pauvre-

iti t ’E l i ?

On continue?? S Se positionner en ttantt qu’Employer off Ch Choice?

é i é dè ’ parle l b i t té i création é ti mentt équipé, dès llors qu’on business, stratégie,

« Une idée typiquement RH! Si vous l’êtes, qui va postuler chez

de valeur, indicateurs de performance ou return on investment…

vous? Tout le monde et n’importe qui! Or, vous voulez des gens

Le grand gourou des RH le reconnaît lui-même: « Trop sou-

performants, enthousiastes, qui vont contribuer au succès

vent, en RH, nous mesurons ce qui est facile plutôt que ce qui

de votre entreprise. Pas des gens qui veulent un bon job dans

devrait être mesuré, souligne Dave Ulrich, en avant-propos

une bonne boîte pour s’y cacher », lance Richard Beatty. Qui

d’une de ses ‘bibles’, The Workforce Scorecard: Managing Hu-

va jusqu’à prêcher de faire appel à un profil en-dehors du

man Capital to Execute Strategy de Mark Huselid, Brian Bec-

département RH pour gérer les talents stratégiques, en citant

ker et… Richard Beatty (Harvard Business School Press). Nous

l’exemple de ce groupe US qui a ‘by-passé’ la fonction RH dans

comptabilisons le nombre de jours qu’un manager passe en

un certain nombre de domaines de son core business, dont le

formation, le coût de celle-ci, ou l’indice de satisfaction de la

Talent Management. Et c’est bien là une tendance: de plus en

formation parce que ce sont des mesures relativement faciles à

plus d’entreprises, y compris chez nous, font appel à des non-

suivre, et non parce qu’elles mesurent ce qui est le plus impor-

RH pour exercer la fonction.

tant. Or, ce n’est pas l’activité qui compte, mais son impact sur les résultats de l’organisation. »

IMPACT SUR LES RÉSULTATS

Soyons de bon ton: le regard désabusé sur les professionnels

C’est en effet peu dire que bon nombre des sujets de prédilection

RH ne provient pas uniquement du financier. Voici quelques

qui occupent la fonction RH échappent quelque peu à l’enten-

années déjà, un article intitulé Why we hate HR est paru

dement des collègues de la finance, à commencer par la « ges-

dans un magazine américain et a fait grand bruit. Les pro-

tion des compétences » qui peut vite se transformer en usine

fessionnels RH se sont sentis agressés. Mais le constat FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

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FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS

n’était pas neutre. « On peut avoir l’impression que les RH

il ne faut pas être grand génie pour savoir qu’un tandem ne

et les collaborateurs ne vivent plus dans la même entreprise,

compte que deux places. Et c’est plus souvent le DRH qui finit

traduit François Geuze, co-directeur du Master en Mana-

sur le bord de la route à courir derrière les deux autres qui pé-

gement des Ressources Humaines à l’Université de Lille 1.

dalent avec vigueur et énergie. C’est une réalité aujourd’hui:

Et il est évident que la fonction RH et les autres fonctions

l’entreprise est pilotée par la finance, même si l’on se gausse

conçoivent aussi parfois l’entreprise différemment. Il y a donc

par ailleurs volontiers sur un « facteur humain, première

un énorme chantier pédagogique et de communication à ini-

richesse de l’entreprise ». Le CFO jouit donc d’une légitimité

tier, dans les deux sens… »

naturelle dont ne dispose pas le DRH, encore d’ailleurs absent de nombreux comités de direction.

TANDEM… À TROIS

Mais il en va bien au-delà d’une question d’ego. Les DRH ne

Dans les deux sens, assurément, car le regard que peut porter

sont pas des enfants de chœur et savent bien qu’on ne fera

le DRH sur ses collègues de la finance n’est pas moins acerbe,

pas une gestion de l’humain ambitieuse si l’économique ne

voire teinté d’une certaine jalousie. Tant le DRH que le CFO

suit pas. Mais tout de même: la fonction RH se sent de plus

vous diront souvent former un « tandem » avec le CEO… mais

en plus limitée par des contraintes que lui impose le finan-

« TRÈS PEU DE DRH SONT DANS UNE POSITION DE BUSINESS PARTNER » Pour François Pichaut, professeur à HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège, le duo CFO/DRH est plutôt à inscrire dans un triangle: CEO, CFO, DRH. Après une période d’un certain enthousiasme, le DRH semble toutefois avoir du mal

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à imposer sa place comme décideur stratégique à l’instar du CFO. Et la crise n’a pas aidé cette fonction, rarement représentée au niveau du conseil d’administration, voire même encore absente de nombreux comités de direction, à redorer son blason. Selon les secteurs et les types d’industrie, sa position et son influence peuvent être très différentes. En période de crise, les réductions budgétaires imposées permettent moins de formation et limitent les engagements de nouveaux collaborateurs. Le profil du DRH peut ainsi apparaître secondaire et s’assimile alors souvent à celui de pacificateur social. « Après une période euphorique, la figure du DRH a vu son influence diminuer dans le champs des décisions stratégiques, confirme François Pichault. Il est plutôt en position de retrait par rapport au couple CEO-CFO. Son manque de représentation dans les comités de direction au détriment du CFO en est une bonne illustration. Plusieurs enquêtes américaines récentes démontrent qu’il y a très peu de DRH qui ont atteint une position de Business Partner. Dans le cadre belge, on lui demande plus souvent de ‘fabriquer’ de la paix sociale, plutôt que de produire de la valeur. Dans les grands groupes internationaux implantés en Belgique, le DRH est bien souvent le ‘Belge’ de service qui doit s’occuper des relations avec les syndicats et de suivre la réglementation sociale. A lui de s’y retrouver dans la complexité institutionnelle. On lui réserve donc plutôt le rôle d’expert administratif et de champion des employés dans la typologie d’Ulrich. C’est une tendance générale que je constate, surtout dans le secteur privé. Je pense qu’elle va continuer dans les années à venir… »

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François Pichault: « Après une période euphorique, la figure du DRH a vu son influence diminuer dans le champs des décisions stratégiques. »

cier. On a ainsi vu se multiplier les exigences en termes de contrôle de gestion, de reporting, de tableaux de bord: autant de pratiques réellement chronophages et dont la valeur ajoutée n’apparaît pas toujours lisiblement, quand on ne les dit pas tout simplement carrément contre-productives. Résultat: « Les DRH se sentent encadrés, observés, limités dans leur créativité, pointe François Geuze. Tout le temps qu’ils consacrent à faire face à toutes ces contraintes ne peut être utilisé dans une

« La tyrannie du cours de Bourse et le culte de la performance sont élevés au rang de vaches sacrées. »

logique de valeur ajoutée. » Une gestion intérieure de l’entreprise sur le modèle d’un ‘quasi marché’ se généralise de plus en plus, un modèle

qu’ont les DRH à mesurer l’impact de leurs politiques et pra-

dual entre un centre et des business units, appuie Jean-

tiques. Là encore, le CFO peut venir en soutien de son DRH

Claude Thoenig, directeur de recherche au CNRS affecté

pour l’outiller, l’aider à chiffrer, mesurer, rationaliser ses poli-

à l’Université Paris-Dauphine et ancien professeur à l’IN-

tiques RH afin de mieux les calquer sur la stratégie de l’entre-

SEAD. « Il y a aussi la montée en puissance d’un phénomène

prise et avoir un impact plus direct sur sa réalisation.

consistant à mettre toute l’attention sur la performance et sur la réduction des coûts – la crise n’a bien entendu rien

SORTIR DE SA TOUR D’IVOIRE

arrangé à l’affaire! Que ce soit au directeur de BU, au chef

A l’inverse, le DRH devra veiller à sensibiliser son CFO à la

de la production ou à l’agent de maîtrise, on ne parle plus

valeur d’une approche orientée « people », mais en mobili-

que de court terme, des résultats du trimestre. La tyrannie

sant d’abord des sujets susceptibles de lui parler. Oublions

du cours de Bourse et le culte de la performance sont élevés

dans un premier temps la gestion des compétences, le bien-

au rang de vaches sacrées. » Or, il s’agit d’une perspective

être au travail ou la responsabilité sociétale de l’entreprise.

« court terme » qui se marie mal avec les enjeux humains,

Mieux vaut y revenir par après, une fois que la confiance

par nature plus axés vers la durée.

est gagnée! Par contre, peu de CFO se refuseront à nouer la collaboration sur des sujets tels que l’optimisation de la

UN LANGAGE COMMUN

masse salariale, l’accroissement de la productivité ou la ges-

Voilà pour l’état des lieux. Mais comment (re)nouer un (meil-

tion des performances. D’autre part, le CFO est également

leur) dialogue entre finance et RH? Comment installer les

manager de son équipe et son DRH pourra judicieusement

bases d’une paix durable entre « chien » et « chat », essen-

l’appuyer en termes de management et de développement

tielle si l’on veut contribuer au mieux à créer de la valeur

de son propre leadership.

dans un environnement business de plus en plus instable et

Autre piste fort intéressante, celle développée chez ING,

volatile? La question sera au cœur du séminaire d’une demi-

comme en témoigne Nicolas Rasson, aujourd’hui Head of

journée organisé par Finance Management et Peoplesphere,

HR pour la banque à Luxembourg. Un Steering Committee

dans les murs de la FEB, ce 15 novembre, avec le soutien de

‘HR-finance’ a été créé, avec des réunions mensuelles pour

Mercer et de SAP.

améliorer la compréhension mutuelle des deux logiques et

Sans préjuger du résultat des débats, une piste à explorer

de leurs besoins respectifs. « Il est aussi utile de disposer d’un

porte assurément sur la nécessité de développer un langage

profil disposant de compétences financières dans le départe-

commun. Ainsi, il sera judicieux pour le DRH de ne laisser

ment RH pour intervenir en tant que SPOC (single point of

échapper aucune opportunité de renforcer son orientation

contact), et de se mettre d’accord sur des outils de reporting

business et d’apprendre à maîtriser la finance pour non fi-

pour assurer le suivi adéquat », ajoute-t-il. Un profil orienté

nanciers. C’est une évidence pour le directeur financier, mais

RH peut, de la même façon, jouer un rôle comparable au sein

pas encore forcément pour tous dans l’entreprise: la culture

de l’équipe finance.

financière est devenue nécessaire à tous les niveaux. On de-

Une certitude: le CFO moderne a tout à gagner à sortir

mande aux gens, qu’ils soient actifs en RH, en R&D, au mar-

le nez du département financier. C’est d’ailleurs une ten-

keting ou en production, plus de prise en compte des aspects

dance à l’œuvre, mise en évidence par une enquête récente

financiers dans leurs décisions. A ce niveau, le CFO a un rôle

menée par Robert Half auprès de 1.400 CFO: quelque 27%

à jouer: pour apprendre une langue, il faut la pratiquer. Au

d’entre eux ont déclaré avoir été davantage impliqués dans

financier d’ouvrir de telles « tables de conversation », des es-

les opérations au cours des trois dernières années, là où

paces d’apprentissage de ce langage spécifique.

19% évoquent un rôle accru en matières RH. La crise – et la

Autre champ d’action: celui des indicateurs. « Meten is we-

nécessité de gérer des restructurations – n’est pas étran-

ten », dit-on ainsi en néerlandais: Mesurer, c’est savoir! Or,

gère à cette évolution, mais celle-ci s’explique également

une des principales raisons expliquant le décalage entre le

par l’importance que prend la gestion du capital humain

discours sur le positionnement stratégique de la fonction

au top des entreprises et jusqu’au sein de certains conseils

RH et les réalités observées sur le terrain tient à la difficulté

d’administration…

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : FLORENCE THIBAUT

Le cumul peut être source d’enrichissement 24

Au cours de sa carrière, Francis Denis a exercé plusieurs fonctions financières de premier plan, tout en accumulant des expériences dans d’autres fonctions, dont les RH. Aujourd’hui Vice-President Administration et Business Controller chez Iroko Cardio International, il nous livre sa vision de la relation CFO-DRH.

I

ngénieur commercial sorti de Solvay, Francis Denis a

Dans cette fonction de directeur financier de Lilly Research

débuté son parcours comme acheteur chez Exxon Che-

Laboratories Europe, il touche déjà à certains aspects de la

micals, avant de prendre le train de la finance chez Eli

fonction RH, notamment en tant que président du comité

Lilly dans une fonction de contrôleur de gestion, en tant

de sécurité et santé, ainsi que comme vice-président du

que Finance Planning Manager sur le Benelux. Se reconnaissant

conseil d’entreprise. En 2001, Francis Denis rejoint le niveau

un peu atypique, il n’hésite pas ensuite à endosser le costume de

groupe à un moment où Eli Lilly décide de tester la créa-

délégué médical sur le terrain: « Cette industrie étant très parti-

tion d’un modèle unique, à savoir une entité virtuelle euro-

culière, il m’est apparu intéressant d’évoluer dans ce rôle, confie-t-

péenne chargée de promouvoir deux produits spécialisés

il. Je n’ai pas du tout aimé, mais c’était essentiel pour acquérir une

dans les hôpitaux à travers l’Europe. Cette activité prend le

crédibilité envers mes futurs collègues. »

nom de Critical Care Europe pour laquelle il exerce la fonc-

L’étape suivante le mène aux études de marché et à la pla-

tion de directeur financier et RH dans un contexte où tout

nification des nouveaux produits, ce qui lui ouvre les portes

est à nouveau à construire. Une activité qui, à terme et après

du comité de direction de Lilly Belgique au niveau Pharma.

optimisation des ressources, allait compter quelque 200

Ensuite, il part au Royaume-Uni pour y diriger l’audit interne européen sur le terrain. S’ouvre ensuite une opportunité au Portugal en tant que Finance Manager, puis celle de prendre la direction financière du centre de R&D à Mont-Saint-Guibert, acheté à Searle. Au fil du temps, sa fonction évolue pour inclure la coordination financière de la recherche européenne, soit quatre centres de recherche plus les activités de R&D dans les différentes filiales. Au total, un périmètre de près de 1.800 personnes.

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« Le DRH reste un personnage moins stratégique. L’interlocuteur phare du CEO, c’est le CFO. »

personnes dans 21 pays pour un chiffre d’affaires de $ 180

Francis Denis. Le droit du travail étant très différent selon les

millions avec des ratios de profitabilité inégalés.

pays, le volet légal implique tant la sphère financière, puisqu’il faut souvent faire appel à des conseillers externes locaux, que

PAS DE MODÈLE UNIQUE

RH pour le choix des collaborateurs. »

A l’été 2008, Francis Denis quittait le navire pour relever un

Dans les plus grandes entreprises, Francis Denis sent qu’il

nouveau défi, dans le conseil en organisation et en tant qu’in-

y a une contre tendance actuelle à engager des profils très

terim manager. Depuis février dernier, il évolue chez Iroko

spécialisés, par exemple, des financiers experts en SAP ou

Cardio International, où il cumule les fonctions de DRH et de

des DRH spécialistes du droit du travail. « Ces spécialistes

responsable des ventes

sont excellents dans leur

et distributeurs avec plu-

domaine, mais ne parlent

sieurs dimensions finan-

pas toujours le même lan-

cières à gérer pour cette

gage. Ils sont parfois dans

entreprise

emploie

leur ‘monde’, ne commu-

une cinquantaine de colla-

niquent pas assez avec les

borateurs. « Mon profil est

autres et manquent de

plutôt financier, même si

compréhension du fonc-

j’ai occupé plusieurs fonc-

tionnement global des

tions RH, résume-t-il. J’ai

différents départements.

eu l’occasion de travailler

Ce type de cas de figure

pour des grands groupes,

ne

comme pour des PME. Il y

des relais intermédiaires,

a un monde de différence

dans une PME, c’est im-

entre ces entreprises. Des

possible. L’équilibre actuel

variations sont également

varie donc entre engager

présentes selon que l’entre-

ces profils spécialisés qui

prise soit belge ou étran-

ne peuvent pas combi-

gère. Le volet RH a sou-

ner plusieurs fonctions

vent davantage de poids

et des généralistes qui

dans une société belge, on

cumulent plusieurs rôles

demande alors de plus en

dans le cas d’une entité

plus au DRH d’avoir une

de taille modeste. »

mission de négociateur so-

Un

cial. Il n’y a en tout cas pas

constant quel que soit le

de modèle unique. »

modèle: si le CFO siège

Dans les petites struc-

souvent au conseil d’ad-

qui

tures, les fonctions de DRH et de CFO sont de plus en plus attribuées à la même personne. Rapidité de prise de décision, flexibilité

et

efficacité

Francis Denis: « Le CFO connaît les contraintes financières et maîtrise les chiffres du budget. Le DRH connaît bien sa force de travail et les objectifs humains qu’il souhaite atteindre. Lorsque ces connaissances sont dans le même cerveau, la prise de décision est instantanée. »

font partie des avantages

fonctionne

qu’avec

élément

reste

ministration, le DRH n’y est pas souvent invité. « Le DRH, s’il ne possède pas de rôle financier, reste un

personnage

moins

stratégique. Il n’est pas souvent

impliqué

dans

de ce type de scénario qui met en scène des profils polyva-

les décisions à long terme, même s’il est sollicité à certains

lents. Maîtriser ces deux métiers, c’est aussi appliquer deux

moments clés de l’année, ajoute encore Francis Denis. L’inter-

philosophies au quotidien. « Le CFO connaît les contraintes fi-

locuteur phare du CEO, c’est le CFO. Je n’ai jamais entendu

nancières et maîtrise les chiffres du budget. De son côté, le DRH

parler d’un DRH devenu CEO, ce passage est plus fréquent

connaît bien sa force de travail et les objectifs humains qu’il

chez les CFO. De même que le CFO sera plus souvent amené à

souhaite atteindre, poursuit-il. Lorsque ces connaissances sont

explorer d’autres fonctions dans sa carrière, parfois même RH.

dans le même cerveau, la prise de décision est instantanée et

C’est très rare dans la carrière d’un DRH. Ce qui est étonnant,

l’entreprise sait directement si elle peut recruter de nouveaux

c’est qu’il n’existe pas, à ma connaissance, d’analyse ou de ty-

collaborateurs et à quels moments. »

pographie des différents modèles qui existent. Il est difficile de

Son profil de généraliste lui permet de bien comprendre ces

savoir quel conseil donner à un jeune qui démarre. Je constate

deux logiques. « Par exemple, nous cherchons en ce moment

que la plupart des personnes occupant des hauts postes n’ont

à recruter des employés dans plusieurs pays d’Europe, illustre

pas eu qu’une seule fonction dans leur carrière. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : FLORENCE THIBAUT

Des rôles

complémentaires 26

Chez Ineos Oxide, on favorise les profils polyvalents, ce qui facilite les relations entre CFO et DRH. Chris Vroman, HR, Legal et Tax Director combine plusieurs responsabilités.

Engagé en 2008 comme bras droit du CFO, sa mission a évolué vers davantage de RH. S’il dépendait du CEO dans sa première fonction, il travaille aujourd’hui étroitement avec Peter Huyck, CFO de l’entreprise.

« Durant toute l’année passée, j’ai porté la double casquette de

une formation en comptabilité, même si on regarde avant tout

DRH et de Financial Controller, raconte Chris Vroman. C’est peut

la capacité d’évolution dans une fonction, ajoute Peter Huyck.

être une des raisons pour laquelle la coopération entre ma fonc-

Le département RH ne recrute plus seulement des diplômés en

tion et celle du CFO se déroule de manière très naturelle. L’inte-

psychologie ou en sciences sociales comme c’était le cas il y a

raction a toujours été spontanée. Nous échangeons beaucoup

une dizaine d’année, mais aussi des profils financiers ou même

d’informations au quotidien. Dans notre entreprise, ces deux

des ingénieurs. Les études le révèlent, c’est une fonction qui

fonctions sont très complémentaires. Les modes de collaboration

s’ouvre de plus en plus à des parcours diversifiés. »

entre CFO et DRH varient souvent suivant la culture d’entreprise et les valeurs défendues. Chez Ineos Oxide, nous suivons une

DES DOSSIERS COMMUNS

culture de la prudence budgétaire et ce, depuis nos débuts, ce qui

Ces deux maillons de l’entreprise collaborent sur plusieurs

implique un bon dialogue entre les deux fonctions. »

dossiers, tout en essayant, chacun à leur niveau, de soutenir le business. « Je ne me rappelle pas avoir déjà disputé un

PROFILS MIXTES

match de boxe avec Chris!, s’amuse-t-il. Nous n’avons pas d’op-

Si la collaboration est fluide, les profils sont également de

position frontale, mais bien une relation basée sur le respect.

plus en plus mixtes et les parcours diversifiés. Les DRH sont

Un des dossiers qui nous rassemble est celui des pensions qui

amenés à occuper des tâches qui dépassent le cadre pure-

nécessite d’avoir les deux angles de vue. Dans la gestion quoti-

ment RH, ce qui les prédisposent davantage à comprendre les

dienne, sa responsabilité sur le payroll en fait un de mes inter-

contraintes du CFO. « Aujourd’hui, quelqu’un qui possède une

locuteurs incontournables. Le facteur humain joue beaucoup,

formation 100% orientée RH a besoin de développer une expé-

les deux fonctions doivent accepter de se former au quotidien

rience financière », continue Chris Vroman.

et d’apprendre sans cesse l’une de l’autre. »

« Si une expérience dans la finance n’est pas vraiment un cri-

« Ces deux personnes ont tout à gagner en collaborant l’une avec

tère de recrutement, c’est un atout indéniable, tout comme

l’autre, confirme Chris Vroman. Il est crucial qu’elles aient cha-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

« Il est crucial que les fonctions RH et finance aient chacune une sensibilité économique pour accompagner leur entreprise. » cune une sensibilité économique pour accompagner son entreprise. Les logiques RH et financières doivent toutes deux s’intégrer dans la stratégie globale de la société. Je pense que le DRH a une carte à jouer en ce sens pour redéfinir son rôle et devenir un partenaire stratégique à part entière. » La guerre des talents à venir poussera le DRH et son collègue CFO à passer davantage de temps à séduire les jeunes diplômés, notamment en réalisant des partenariats avec différentes universités. Un autre dossier qui se chargera de les réunir atour de la table sera la planification à long terme des employés et des compétences, actuellement en cours de réflexion chez Ineos.

Chris Vroman: « Les modes de collaboration entre CFO et DRH varient suivant la culture d’entreprise et les valeurs défendues. Chez Ineos Oxide, nous suivons une culture de prudence et ce, depuis nos débuts, ce qui implique un bon dialogue entre les deux fonctions. »

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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

Un financier au pays des RH 28

C’est au sein de Belgacom que Dimitri Hovine a opéré le grand saut de la finance vers les ressources humaines.

Aujourd’hui Corporate Director HR chez EDF Luminus, le principal challenger d’Electrabel dans notre pays, l’homme revendique un parcours atypique dans la profession, mais souligne la valeur ajoutée d’un background financier pour exercer en RH.

C

’est après une première expérience de trente

– back-sourcing du payroll, implémentation d’un CRM pour

mois vécue chez Arthur Andersen que Dimitri Ho-

HR, simplification des processus RH et scanning des docu-

vine a rejoint Belgacom, au sein du département

ments du personnel dans SAP. « Avec le recul, je considère l’ex-

d’audit interne qui venait tout juste d’être mis sur

périence comme un conte de fée, confie-t-il. On m’y a appris le

pied. L’étape suivante le conduit dans la « Customer Division »

métier, tout en me laissant pas mal de liberté. J’y ai découvert

à l’époque pilotée par Baudouin Meunier, aujourd’hui membre

les RH par la base, pour construire étage par étage et découvrir

du comité de direction de La Poste. Les défis ne manquent pas

un métier passionnant où il n’y a jamais de routine. Un métier

puisque l’opérateur doit faire face à l’ouverture à la concurrence

auquel je n’aurais jamais pensé de prime abord... »

et à l’arrivée du mobile. Il y évolue d’abord en tant que contrôleur financier, avant d’en devenir le directeur financier.

BASES DE DÉPART

C’est dans cet environnement qu’il côtoie Christine Thiran,

Pour ce financier dans l’âme, le métier RH recèle d’une vraie

responsable RH de la division et aujourd’hui DRH des Cli-

richesse… qui échappe trop souvent aux responsables finan-

niques universitaires Saint-Luc, ainsi qu’Astrid De Lathauwer,

ciers. « Soyons honnêtes: en tant que directeur financier, on

la Chief HR Officer du groupe. L’information n’est pas anodine:

compte souvent les points. On participe à l’élaboration des

toutes deux décrocheront par la suite le titre de « HR Mana-

plans d’actions, mais on n’est pas soi-même acteur des chan-

ger of the Year »… Si le courant passe bien avec elles, Dimitri

gements à l’œuvre. Alors qu’en RH, justement, on est au cœur

Hovine n’en accueille pas moins avec une certaine incrédulité

de la mise en œuvre, de l’implémentation: le changement que

teintée de scepticisme leur proposition de bifurquer vers les

l’on attend, il faut bien le cerner, le définir, le traduire, le mettre

RH, même si la porte d’entrée paraît des plus raisonnables:

en perspective pour qu’au final, les individus se l’approprient.

un poste en Compensation & Benefits, assorti d’un Master en

On ne change pas si les gens eux-mêmes ne deviennent pas

GRH à la Vlerick School of Management.

moteurs du changement. »

Le choix se révèle finalement judicieux: en 2003, Dimitri Ho-

Un passage de la finance vers les RH est toutefois plus aisé

vine prend la responsabilité des opérations RH – payroll, IT,

que l’inverse, concède Dimitri Hovine. « La finance est plus

process, recrutement, etc. – et de quatre projets stratégiques

technique: il faut clairement des bases de départ. On ne va pas

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

Dimitri Hovine: « Si incompréhension il y a entre RH et finance, elle tient à des temporalités différentes: la finance se préoccupe davantage de court terme dans un rôle de contrôle, là où en RH, on se situe dans du plus long terme, parce que l’être humain évolue moins rapidement que les chiffres. » s’improviser directeur financier! En RH, il en va un peu autre-

une perspective de long terme, tout simplement parce que l’être

ment. Si l’on dispose d’un background solide et qu’on a la fibre

humain évolue moins rapidement que les chiffres et qu’il faut

RH, on peut déjà réaliser des choses et acquérir la technique

effectuer des adaptations régulières, voire en permanence. »

RH sur le tas. Le point d’entrée est sans doute un peu moins

Il ne faut jamais perdre de vue que la finance et les RH ont un

restrictif qu’en finance, même s’il ne faut très certainement pas

but commun, même s’il peut s’exprimer en des termes diffé-

négliger la nécessité de maîtriser les grands incontournables de

rents, pointe-t-il. « Le financier réfléchit en termes d’EBIDTA, le RH

la fonction, à commencer par la gestion du dialogue social. Ce

veille à ce que tout le monde œuvre dans la même direction et à

n’est pas donné à tout le monde. »

traduire les ambitions en termes de recrutement, de formation, de

Après quatre années en RH chez Belgacom, Dimitri Hovine

développement, d’organisation, de leadership, etc. C’est la combi-

ressent le besoin de se remettre en question. Si l’option d’un

naison des deux qui peut amener à la victoire. Si on n’additionne

retour vers la finance n’est pas d’emblée écartée, il se laisse

pas les efforts, il y a peu de chance d’y arriver. Aujourd’hui, chez

vite séduire par l’offre de SPE Luminus (depuis lors repris par

EDF Luminus, c’est en effet avec le directeur financier que je passe

EDF), le principal challenger d’Electrabel sur le marché belge

le plus de temps, car nous avons bien compris tous les deux l’im-

de l’électricité, qui se cherche un numéro 1 en RH. L’occasion

portance d’être bien alignés sur les défis à relever. »

d’étoffer encore sa palette de compétences. « Je pensais que

Bien évidemment, disposer d’un bagage financier quand on

le secteur des télécoms était le plus complexe qui soit. Je me

est DRH, ça aide! « Je comprends mieux ses priorités et ses be-

trompais: les secteurs de l’électricité et du gaz n’ont rien à lui

soins, mais mon collègue des finances fait cet effort également

envier, d’autant que nous sommes un acteur vertical avec de la

pour tenir compte des priorités et des besoins RH. C’est davan-

production propre, du trading et de la vente. »

tage une question d’attitude que de background. Maintenant, avoir moi-même évolué en finance me fait gagner du temps,

CHAMPS DE TENSION

me permet de mieux comprendre les évolutions du marché et

S’il affirme avoir toujours entretenu de bonnes relations avec

de les anticiper en posant les bonnes questions. Je pense en

ses collègues RH quand il était financier et avec ses collègues

effet que c’est plus le DRH qui doit faire l’effort de se rapprocher

de la finance depuis qu’il évolue en RH, Dimitri Hovine admet

du CFO que l’inverse, tout simplement parce que le CFO dispose

toutefois qu’il existe des champs de tension potentiels. « Se-

d’une légitimité naturelle que le DRH n’a pas ou n’a pas encore.

lon moi, ils tiennent avant toute chose à des temporalités dif-

Ce qui ne doit pas empêcher le CFO de se montrer humble: il a

férentes. La finance se préoccupe davantage de court terme et

lui aussi une équipe à gérer et peut apprendre beaucoup des RH

se positionne dans un rôle de contrôle, jusqu’à tirer la sonnette

sur la manière de piloter ses collaborateurs directs pour mieux

d’alarme s’il le faut. En RH, on se situe par contre davantage dans

remplir ses propres ambitions stratégiques. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : FLORENCE THIBAUT

CFO-DRH:

quels espaces de collaboration?

30

Un nouveau profil de DRH est en train d’émerger: ce constat, c’est Mercer qui le pose sur base de sa pratique chez ses nombreux clients. Mieux formé en économie, il est davantage impliqué dans la stratégie et collabore plus fréquemment avec le CFO. Dans la pratique, il doit gérer ses équipes en gardant un œil sur les chiffres. Pro-actif et volontaire, il devient, à l’image du CFO, un partenaire du business à part entière.

« Notre secteur est centré sur l’humain, les collaborateurs

pourtant essentiel qu’il puisse aider à prendre en compte dès

sont notre matière première, souligne Koenraad Van Ker-

le départ les implications sociales et financières liées au chan-

choven, Office Leader chez Mercer. Nous avons remarqué

gement afin d’éviter surprises et difficultés. Cet écartement

qu’on demande de plus en plus au DRH de devenir un parte-

des décisions est souvent mal vécu par les DRH. »

naire du business, son rôle ne se limitant plus à recruter des nouveaux collaborateurs ou à négocier avec les syndicats,

OPPORTUNITÉS À SAISIR

mais bien à valoris er le facteur humain dans la stratégie à

Même si le DRH ne siège pas encore toujours au comité de

long terme de son entreprise. »

direction, les défis qui attendent l’entreprise lui donnent

En tant qu’entreprise de conseil, Mercer intervient à la fois

la possibilité d’augmenter sa sphère d’influence. La guerre

sur les volets financier et RH, notamment en matière de

des talents ou le vieillissement des effectifs le positionnent

politique de rémunération et de prépension, et joue parfois

comme acteur de changement. Les baby boomers qui vont

le rôle d’intermédiaire entre CFO et DRH. « Nous les incitons

bientôt quitter le marché du travail emmèneront leur exper-

fréquemment à collaborer de manière plus étroite, appuie

tise avec eux. Comment compenser ces compétences per-

Thierry Laloux, Client Development Leader chez Mercer. Un

dues? Comment garder cette expertise au sein de l’entre-

bon exemple tient au scénario d’une fusion ou d’une acqui-

prise? Le DRH est un partenaire stratégique du CEO pour

sition car on se situe au carrefour de la finance et des res-

tenter de répondre à ces questions.

sources humaines. Le DRH est rarement impliqué dès le début

« Lors de conversations avec certains CEO, nous nous sommes

des négociations, contrairement à son collègue financier. Il est

rendus compte que ces défis sont devenus une priorité dans

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

leurs agendas stratégiques, note Koenraad Van Kerchoven. C’est aussi une opportunité de construire davantage de ponts entre départements RH et financier. Un bon exemple aussi à trouver dans la lutte contre l’absentéisme. Pour mener une politique efficace, le DRH doit présenter des chiffres concrets à son CEO pour défendre les mesures qu’il veut entreprendre.

Appuyé du CFO, il va jouer sur la motivation des employés de manière proactive. »

UN NOUVEAU PROFIL Pour limiter les effets de la crise financière, le DRH se doit aujourd’hui de comprendre les logiques économiques. Son profil et sa mission se modifient progressivement pour rencontrer ceux du CFO. Mercer a réalisé une étude internationale sur le sujet l’année passée. Plus de 50% des DRH interrogés dans le cadre de ce Mercer EMEA HR Transformation Survey considèrent leur métier comme étant en phase de mutation. Les difficultés identifiées par les DRH sondés restent la construction de partenariats avec le business et la responsabilisation des cadres hiérarchiques en matière de gestion du personnel.

Par ailleurs, les DRH estiment que leurs plus grands défis à venir seront la rétention des talents (51%), le recrutement (39%), le développement d’un environnement favorisant une culture de la performance (33%), l’augmentation de la productivité des équipes (31%) et l’identification et le renforcement du leadership (30%). « Dans la pratique, on constate que le profil du DRH change,

Koenraad Van Kerchoven: « Pour mener une politique efficace de lutte contre l’absentésime, le DRH doit présenter des chiffres concrets pour défendre les mesures qu’il veut entreprendre. Appuyé du CFO, il va jouer sur la motivation des employés de manière proactive. »

reprend Thierry Laloux. Il doit à présent se positionner comme interlocuteur solide du business. Il ne se cantonnera plus au recrutement, par exemple. Pour être crédible, il doit être à même de faire état d’un bagage financier. Il a besoin de nouvelles compétences pour construire de véritables business cases pour présenter ses projet. Toutes les stratégies doivent être basées sur des chiffres. C’est sans doute la raison pour laquelle, nous voyons de plus en plus émerger des DRH issus du business. »

UN AUTRE LANGAGE Le DRH n’a plus le choix que de s’intéresser aussi à la productivité de ses équipes, même si l’étude révèle qu’il ne le voit souvent pas comme une de ses tâches. « Nous sommes convaincus qu’il est déterminant qu’il s’y intéresse, notamment pour répondre à sa mission grandissante de strategic workforce planning. Une population n’est jamais figée, le DRH doit répondre aux manques de compétences ou de postes à long terme », explique Koenraad Van Kerchoven.

L’étude révèle encore que si 68% des DRH sondés se considèrent comme un partenaire stratégique, seuls 38% d’entre eux siègent au conseil d’administration. « Les DRH veulent s’impliquer davantage dans la stratégie de leur entreprise, mais on ne leur en donne pas encore la possibilité, conclut Thierry Laloux. Seulement 15% de leurs activités quotidiennes sont destinées à des actions dites stratégiques, le chemin est encore long. »

Thierry Laloux: « Pour être crédible, le DRH doit être à même de chiffrer ses propositions et développer son bagage financier. Il a besoin de nouvelles compétences pour construire de véritables business cases pour présenter ses projet. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

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DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : FLORENCE THIBAUT

L’IT comme zone de collaboration 32

Chez SAP, CFO et DRH se retrouvent autour du terrain de l’informatique de gestion, qui touche tant le domaine financier que RH. Leader dans le domaine de l’ERP, l’éditeur met en place des outils pour permettre à ces deux fonctions de collaborer efficacement en partageant des données utiles aux deux domaines.

F

usions et acquisitions, bonus pour les employés,

resser à l’évolution du rôle du DRH. « Dans le cadre d’une étude

développement durable, lutte contre l’absen-

réalisée à l’ULB auprès d’une centaine de DRH, nous avons pu

téisme ou car Policy: les dossiers qui rassemblent

constater que, d’une mission purement administrative, le profil

CFO et DRH ne manquent pas. Pour faciliter la

du DRH a glissé vers d’autres fonctions plus stratégiques », ob-

construction de projets partagés, une solution informatique RH

serve Pascal Demat, HR Solution Architect chez SAP Belgique

intégrée dans une solution globale permet aux collaborateurs

et Assistant à l’ULB.

de SAP, et à ses clients, de disposer des données sur le personnel,

« Dans les années 70, suite à la première crise pétrolière, par

en temps réel et en totale transparence. Elle met aussi en avant

exemple, la finance a commencé à prendre beaucoup d’impor-

le travail du DRH au sein de l’entreprise et professionnalise son

tance, le DRH rendait alors compte au CFO. Aujourd’hui, il y

rapport à l’information.

a une vraie relation de dépendance mutuelle entre ces deux fonctions. Le DRH a besoin du CFO pour déterminer les bud-

DÉPENDANCE MUTUELLE

gets, celui-ci a besoin de comprendre la masse salariale. Dans le

Si le DRH s’intéresse de plus en plus aux logiques écono-

secteur des services, les frais de personnels sont très importants

miques, son rôle s’est modifié avec les années. Pour com-

et atteignent même parfois 80% de l’ensemble des coûts, cela a

prendre les relations actuelles entre DRH et CFO, il faut s’inté-

des conséquences sur leurs relations. »

PLATEFORME INTÉGRÉE Afin de parler le même langage et faire référence aux mêmes

« Un projet comme l’insourcing de la paie des employés peut contribuer à légitimer l’influence du DRH. » FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°51 - NOVEMBRE 2011

informations, DRH et CFO ont tout avantage à utiliser les mêmes outils. « Nous avons pu constater que quand le DRH fait partie du comité de direction, en général, il souhaite pouvoir échanger des informations en temps réel avec ses collègues, poursuit-il. Cela fait partie de son ADN. S’il n’en fait pas partie, il aura plutôt tendance à vouloir garder le monopole sur les données RH et choisira une solution logicielle annexe

et non connectée. Nous avons opté en interne pour un mode de partage des données. » Pour défendre leurs intérêts auprès des autres départements, les ressources humaines utilisent à présent des standards et des indicateurs de performance, inspirés par le champ de la finance et se tournent davantage vers des outils de reporting avancés. « Les tableaux de bord et le pilotage de la performance sont des acquis en finance. Ils commencent progressivement à être utilisés par les RH. Ils permettent d’affiner la politique de gestion des employés et donnent une image plus efficace au DRH qui devient acteur de la stratégie de l’entreprise, un Business Player. » Cela permet également aux managers de pouvoir piloter leur propre carrière et de celles de leurs équipes. « Dans notre entreprise, l’ensemble des collaborateurs RH et la ligne de management disposent d’indicateurs quantitatifs – le taux d’absentéisme, les bonus etc. – et qualitatifs – qualité du recrutement, formations etc. –, qui intéressent aussi de près le volet financier. Le métier RH gagne ainsi en transparence », note Pascal Demat. Ces indicateurs permettent aussi aux groupes internationaux de comparer les données du personnel d’un pays à l’autre, mais aussi au sein du même pays.

DES TERRAINS D’ENTENTE

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Plusieurs projets menés en interne chez SAP illustrent l’importance d’une communication efficace entre CFO et DRH. L’éditeur a choisi de modifier sa car policy pour limiter ses émissions de CO2, mais aussi réaliser des économies d’échelle en limitant le montant de la taxe CO2 mensuelle, et ce, en application des stratégies de développement durable du groupe. « Nous avons choisi d’opter pour des voitures moins polluantes avec de plus petits moteurs, en échange, nous reversons les bénéfices liés à la réduction de CO2 aux employés. C’est un travail commun du CFO et du DRH qui engendre des retombées positives pour les deux secteurs. Un autre exemple de bonne collaboration entre ces deux fonctions a été la récente acquisition de Business Objects. Dans ce type de scénario, il faut pouvoir comparer les types de traitement d’une entreprise à l’autre, harmoniser les avantages salariaux… Cela implique que DRH et CFO travaillent étroitement ensemble. » Le domaine du développement durable est en effet à la croisée de ces deux métiers et nécessite un équilibre entre réduction des coûts et motivation des employés. « Une autre tendance que nous avons pu constater est le retour à l’insourcing de la paie des employés. Après des années d’externalisation à des secrétariats sociaux, certaines entreprises décident de récupérer la gestion des salaires de leurs employés. Belgacom, par exemple, a choisi de se réapproprier cette tâche après une analyse de ses frais de gestion. Ils ont aussi décidé de virtualiser toutes leurs fiches de paye. L’investissement s’est révélé rentable après seulement un an. Ce type de projets légitime l’influence du DRH… »

Pascal Demat: « Les tableaux de bord et le pilotage de la performance sont des acquis en finance. Ils commencent progressivement à être utilisés par les RH. »

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