EN PRATIQUE SOMMAIRE N째54 - MARS 2012
Dossier
Finance & IT
DOSSIER TEXTE : FLORENCE THIBAUT
CFO et CIO sont comme des frères d’armes 20
Faisant peu parler d’elle, la collaboration entre le CFO et le CIO est pourtant de plus en plus importante et dépasse largement le cadre d’une relation client-fournisseur. Amenés à apprendre l’un de l’autre, ils travaillent fréquemment ensemble, notamment sur des problématiques d’intégration, de choix d’outils et de qualité des données.
A
uteur de la thèse (en cours d’élaboration) Opening Niklas Luhmann’s General Systems Theory for Information Systems Research et comprenant un chapitre dédié au duo intitulé CIO-
CFO Relations in Light of Social Autopoiesis, Steven De Hertogh a mis sept « couples » de CFO-CIO sur la sellette pour analyser les mécanismes de leur relation. Provenant de différents secteurs dont les télécoms, la banque, l’industrie ou la finance, leur point
« Les frontières se ‘floutent’ de plus en plus. Chacun sort du cadre strict de son métier. »
commun est d’avoir un tandem qui est réputé bien fonctionner. « Dans le cadre de cette recherche réalisée en partenariat avec
nisseur d’IT, et du CFO, client, est dépassée. La relation peut être
Deloitte, notre ambition était de comprendre les rouages de
beaucoup plus complexe et fructueuse entre ces deux-là. »
cette relation, indique-t-il. Le but n’était pas d’évaluer le degré d’importance de leur duo au sein de l’entreprise, mais bien de
FRONTIÈRES FLOUES
percevoir comment ils communiquent et sur quels sujets, au
Le CFO et le CIO présentent tous deux l’avantage d’occuper des
niveau professionnel et sur le plan personnel. »
fonctions assez transversales et d’être en contact réguliers avec
« Le premier élément à examiner est la manière dont on voit
les autres départements. Ils ont la possibilité unique d’être des
cette relation, complète Stijn Viaene, professeur de manage-
agents de changement au sein de leur entreprise. « Comme
ment des systèmes d’information, Partner de la Vlerick Mana-
tout exécutif, le CIO doit rendre des comptes au CFO, en matière
gement School et directeur de thèse de Steven De Hertogh.
de budget et de risques, pointe Steven De Hertogh. Ils échangent
Nous sommes convaincus que l’image réductrice du CIO, four-
fréquemment sur des questions de délais, de coûts et de qua-
FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
lité. » Même si, suite aux turbulences de l’économie, les séparations traditionnelles des fonctions tendent à s’estomper. « Les frontières se ‘floutent’ de plus en plus. Chacun sort du cadre strict de son métier, continue Stijn Viaene, en temps de crise tout le monde est dans le même bateau. Chaque fonction est remise en question, ce qui est plutôt positif. Ça ouvre la porte à de nouvelles collaborations. Pour reprendre notre duo, il est plus important qu’ils connectent à un niveau personnel, que d’échanger des feuilles Excel. » « Certains manquent ce bateau, mais je pense que, la plupart du temps, les entreprises sont conscientes de l’importance d’un dialogue inter-fonctions pour amortir les chocs. La plupart des professionnels que nous avons interrogés en perçoivent les bénéfices. Bien sûr, tout le monde doit faire des efforts… », appuie Steven De Hertogh. Pour réussir ce pari, il s’agit de comprendre les compétences de l’autre et de reconnaître son métier.
PAS QU’UN ‘GEEK’ Certains clichés demeurent de part et d’autre du tandem. Ainsi, le CIO peut être vu comme un geek, seulement intéressé par ses serveurs et avec la tête dans les nuages, là où le CFO peut être associé à un « compteur de haricots », uniquement préoccupé par sa calculatrice. Il leur faut trouver un terrain d’en-
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tente, à travers l’écoute et le respect de l’autre et de son métier. « L’idée d’un CIO qui n’attendrait de son CFO que de surveiller les budgets quand ce dernier ne le consulte que pour des mises à jour, n’a plus sa place aujourd’hui », insiste Steven De Hertogh. C’est d’autant plus vrai que chaque travailleur possède une opinion sur l’IT et en est l’utilisateur quotidien, ajoute-t-il. « Les technologies de l’information sont devenues indispensables, quels que soient les secteurs. Pour prendre l’exemple du CFO, il s’appuie sur des solutions logicielles pour avoir une image pertinente de l’état de son entreprise. Son travail est impacté par la technologie depuis déjà une dizaine d’années. » Ce dernier s’en sert fréquemment pour formaliser ses rapports, mais pas seulement. « Trop se concentrer sur le volet reporting du métier du CFO, c’est l’isoler des autres. Ce n’est
Steven De Hertogh: « Au départ, certains CFO ne savent pas quoi faire de l’IT. Avec le temps, ils sont plus familiers des investissements stratégiques et du volet opérationnel. Ils commencent à envisager l’IT comme une opportunité et non plus comme un centre de coûts. »
qu’une des nombreuses tâches que celui-ci doit effectuer et qui n’apporte, finalement, que peu de valeur ajoutée. L’aspect ‘com-
L’idée n’est pas pour autant qu’ils se substituent à l’autre,
mand and control’ est loin d’être le seul à prendre en compte
chacun garde son métier et sa sphère d’influence. Pour Stijn
pour faire face aux changements de l’économie et au besoin
Viaene, la dynamique du duo est surtout une question d’atti-
grandissant d’innovation », complète Stijn Viaene.
tude et de caractère. « Il vaut investir dans cette relation et
DOUBLE REGARD
gérence, et pour le bénéfice de l’organisation. Collaborer n’est
La thèse de Steven De Hertogh, qui devrait être achevée en
plus un choix, mais une nécessité. Un CFO qui questionnerait
2012, insiste bien sur les bénéfices engendrés par un duo CIO-
chaque décision serait le pire scénario. La question à se poser
créer un climat à la fois de confiance et d’ouverture, sans in-
CFO harmonieux pour tous les départements. « L’intégration, la gestion du risque et la qualité des données sont sans doute les dossiers où ils collaborent le plus, explique-t-il. La plupart des personnes interrogées ont déclaré avoir une relation plus intense que par le passé. Elles doivent aussi discuter du choix d’un outil et de ses fonctionnalités, ainsi que du budget à y allouer. Partager ses visions et prendre le temps de se comprendre n’est pas toujours facile, mais apporte beaucoup en retour. »
« L’image réductrice du CIO, fournisseur d’IT, et du CFO, client, est dépassée. » FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
DOSSIER
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Stijn Viaene: « Un CFO qui questionnerait chaque décision serait le pire scénario. La question à se poser est bien ‘Comment peut-on créer de la valeur ensemble?’ et non ‘Comment peut-on économiser au maximum?’ » est bien ‘Comment peut-on créer de la valeur ensemble?’ et non
« Parmi les sept duos interviewés, certains entretenaient une
‘Comment peut-on économiser au maximum?’ », souligne-t-il.
relation hiérarchique. Le CIO rendait alors des comptes au
Bien souvent, les deux collègues doivent apprendre le langage
CFO, d’autres se tournaient vers le CEO. Curieusement, ça n’a
et les bases de la discipline de l’autre. La gestion des données,
pas vraiment changé la discussion », révèle Steven De Her-
doit ainsi être aussi naturelle pour un CFO que la finance doit
togh. Le plus important n’est pas que le CIO soit invité à
devenir familière à un CIO. « Lors de mes recherches, un CFO
chaque réunion, mais bien que le sujet « IT » y soit abordé.
m’a expliqué qu’il avait eu besoin de situer avec précision ses
« Ce n’est pas la personne qui importe, mais bien que l’IT soit
risques opérationnels. Pour ce faire, il a dû travailler étroite-
considérée comme un sujet crucial, qui peut très bien être
ment avec le CIO et il m’a dit avoir utilisé ce temps comme un
abordé par le CFO ou le COO. De plus en plus de collaborateurs
apprentissage. Il a choisi de sortir de sa zone de confort. Cer-
de niveau C se voient comme agents de l’entreprise et non
tains voient l’IT comme un fardeau, d’autres comme une source
plus comme représentants de leur fonction. Bien entendu,
d’opportunités », détaille Steven De Hertogh.
le rôle du CIO est de pousser la vision d’une IT partenaire du business, ajoute Stijn Viaene. Certains évoquent même une
A L’ORDRE DU JOUR
répartition des tâches du CIO auprès des autres fonctions, soit
Pour bien se comprendre et trouver des terrains communs,
un éclatement de son poste et un partage des ses responsa-
le chercheur a découvert que CIO et CFO recourent très sou-
bilités. Plusieurs institutions l’expérimentent en ce moment,
vent à des images pour visualiser les liens entre différents éléments: des cartes de l’architecture IT ou des zones d’activités, des roadmaps pour intégrer des dimensions de timing… Ils doivent pouvoir trouver le bon niveau d’abstraction sans être trop techniques. En matière de stratégie, environ un tiers des CIO rapporteraient plutôt au CEO, certains d’entre eux font aussi des apparitions lors des comités de direction, même si sa fonction n’y siège que rarement à temps plein. FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
« Trop se concentrer sur le volet reporting du métier du CFO, c’est l’isoler des autres. »
le risque étant qu’il n’y ait plus de point de contact unique et que les rôles se diluent. » Quelle est la place du CEO dans cette dynamique à deux? Pour Stijn Viaene, c’est un facilitateur qui doit créer un climat de travail constructif et prendre les décisions difficiles. « Son rôle est de soutenir et encadrer les autres exécutifs. Si c’est un bon CEO, il va s’entourer de collaborateurs concernés et impli-
« Certains voient l’IT comme un fardeau, d’autres comme une source d’opportunités. »
qués. Il doit s’assurer que tout le monde parle à tout le monde et s’informer de ce qu’il se passe dans son entreprise. C’est aussi
de l’IT, l’a particulièrement marqué. De la même façon que de
à lui de garantir une réflexion à long terme, même si c’est diffi-
nombreux CIO ne veulent pas rendre des comptes à leur CFO si
cile en temps de crise », détaille-t-il.
on leur pose la question. « Au départ, certains CFO ne savent pas
CEO FACILITATEUR
quoi faire de l’IT. Avec le temps, ils sont plus familiers des investissements stratégiques et du volet opérationnel, conclut-il. Ils appré-
Parmi les surprises qu’a eu Steven De Hertogh lors de ses en-
cient progressivement ces nouvelles attributions. Ils commencent
tretiens sur le terrain, l’appréhension de certains CFO vis à vis
alors à envisager l’IT comme un défi ou même une opportunité et non plus uniquement comme un centre de coûts. J’ai également été étonné par la richesse et la profondeur de la relation entre
Aller dans le cloud?
CFO’s et CIO’s. Ils sont souvent comme des frères d’armes. Leur relation doit se fonder sur l’honnêteté et la confiance, ce qui ne veut pas dire que le CIO reçoit un chèque en blanc et qu’il peut faire ce
Si la question du cloud computing, soit l’accès à travers
qu’il veut. Ils sont parfois durs l’un avec l’autre. Il faut se dire que
le réseau Internet, à la demande et en libre-service à des
personne ne peut éviter la finance, ni l’IT! Ces deux fonctions sont
ressources informatiques virtualisées, se pose fréquem-
bien condamnées à travailler ensemble. »
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ment, elle doit être abordée par le CIO et son homologue CFO. « C’est un défi en matière de réflexion en termes de plateforme, note Steven De Hertogh. L’important est de se poser la question de pourquoi on veut se lancer dans le cloud. Les problématiques de fiabilité des données et des risques potentiels ont toujours été discutées par le CIO et le CFO. Avec le cloud, ces dimensions sont regroupées sous une seule ombrelle. Plus que jamais, cela pourrait être une opportunité d’adresser ces enjeux de manière intégrée et avec une seule philosophie. » « Selon moi, le cloud est parfois réduit à un terme à la mode, certains oublient qu’il recouvre des réalités très différentes, appuie Stijn Viaene. Trop souvent, les gens y font allusion sans réaliser qu’ils se référent surtout à la conception du cloud public. Il existe d’autres modèles: privé, hybride, communautaire (propre à un métier)… A mes yeux, le cloud est avant tout une option de sourcing. Ce n’est pas la solution magique à n’importe quel problème. Il ne doit pas être vu comme un moyen de se débarrasser de son IT dans une boîte noire. Toute entreprise qui veut réaliser des économies d’échelle va s’y intéresser un jour. » Confier une partie de son IT à un prestataire externe ne veut pas dire pour autant que le CIO n’a plus rien à faire. « Il faut toujours garder un œil sur ses données et savoir où elles se trouvent, si un problème se pose, les clients ne vont pas s’intéresser à la chaîne de responsabilités. Comme toute innovation, cette technologie a des avantages et des désavantages », indique Steven De Hertogh. La conversation doit ainsi plutôt s’orienter sur l’intégration et les avantages business, que sur le cloud lui-même.
FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : FLORENCE THIBAUT
Ce sont les outils qui doivent s’adapter au métier 24
La crise aidant, la volatilité des marchés, le manque de prévisions à long terme et l’obligation de contrôler toute forme de risques maintiennent les départements financiers sous pression. La nécessité est plus criante que jamais de disposer d’outils informatiques performants pour aider à prendre les bonnes décisions instantanément.
E
xternalisation, Cloud Computing et mobilité
Couplée à l’intensification de la concurrence internationale, et
challengent à présent les paysages IT. L’essor
parfois même nationale, elle impacte le travail du CFO, qui doit
des technologies de l’information a permis
se montrer plus réactif que jamais. Cette rapidité de réaction
aux éditeurs de software d’affiner leur cata-
peut faire la différence. »
logue et de proposer des solutions logicielles répondant aux
L’étude Delivering value in a complex world réalisée entre jan-
besoins du marché. Traçabilité des données, pragmatisme
vier et août 2011 par Accenture auprès de 536 profils financiers
et transparence des processus, font partie des exigences de
issus d’une vingtaine de pays souligne le lien étroit existant
leurs utilisateurs. Grands joueurs – comme SAP, Oracle ou
entre la performance globale de l’entreprise et le bon fonction-
BSB – et acteurs plus pointus – comme Solfia, Eri bancaire,
nement de son département financier, relation encore plus
FinArch ou Callataÿ & Wouters – se partagent un marché en
forte en temps de crise. Elle révèle entre autres que, parmi les
perpétuel mouvement et ambitionnent tous de faciliter le
défis prioritaires que les professionnels de la finance doivent
travail des départements financiers.
adresser, l’avalanche de données à gérer, la prolifération des ré-
Les outils de reporting se veulent de plus en plus pointus et
gulations, la prédiction des performances à venir et une bonne
soulagent le CFO dans ses mises à jours réglementaires. Ils
visibilité de leurs chiffres figurent en tête.
proposent toujours plus de rapidité, de fluidité dans l’utilisation et de sécurité des données, contribuant à faire de l’IT
PLUS LE DROIT À L’ERREUR
un secteur d’activités en pleine expansion dans le domaine
SAP, géant de l’informatique professionnelle, propose des
financier. Les smartphones et autres tablettes ont également
modules spécifiques à ajouter à sa solution ERP, à savoir un
changé la donne, les données devant être accessibles en per-
progiciel de gestion intégrée, allant de la trésorerie, au recou-
manence, de n’importe où et avec n’importe quel outil.
vrement de créances, à la clôture financière (consolidation,
« Notre but est de soutenir les décisions du CFO à travers ce
reporting et gouvernance), jusqu’à la gestion du patrimoine
qu’on appelle ‘la nouvelle réalité’, soit des marchés financiers
immobilier. « Minimiser le risque est devenu une des attribu-
en mutations permanentes, explique Steve Lambillotte, Solu-
tion centrale du CFO, précise Steve Lambillotte. Il doit s’assu-
tion Advisor chez SAP Financials. La volatilité des cours des ma-
rer du recouvrement de créances et pouvoir disposer d’une vue
tières premières, des actions n’a jamais été aussi importante.
globale et unifiée de l’ensemble des finances de son entreprise.
FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
« Le CFO doit se montrer plus réactif que jamais. Cette rapidité de réaction peut faire la différence. » ‘Cash is King’, comme disent les anglophones. De plus en plus de CFO’s apprécient également d’avoir une vue centralisée de leurs actifs immobilisés, que ce soit leurs bureaux, leur parc de voitures ou leurs terrains. Notre core business est dans la finance, chaque module que nous proposons s’intègre avec notre ERP. » La multiplication des réglementations locales, internationales, générales et sectorielles, requièrent que le CFO se maintienne au courant des derniers développements en la matière, s’appuyant bien souvent sur des profils spécialisés. Changements d’écriture comptable IFRS, préparation à Bâle III, ou conformité SOX sont de plus en plus pris en compte par les auditeurs. « Aujourd’hui, il y a des évolutions réglementaires constantes dans tous les secteurs. L’alignement à IFRS, à Bâle II,
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Bâle III ou Solvency II font partie des ‘hot topics’ du moment. La pression sur les départements financiers est très importante », soutient Nathalie Mège, Partner chez Accenture. « Pour être efficaces, les CFO doivent avoir accès à leurs chiffres en temps réel et être totalement sûrs de la justesse de ces données en permanence. Cela implique fiabilité et disponibilité totale de leurs outils informatiques, appuie Steve Lambillotte. Un CFO ne peut aujourd’hui plus prendre une décision en ayant le moindre doute. On va vers des politiques de tolérance zéro vis à vis du risque. »
FONCTIONNALITÉS STRATÉGIQUES Suite à ces changements que les départements financiers ne
Steve Lambillotte: « Minimiser le risque est devenu une des attribution centrale du CFO. Il doit s’assurer du recouvrement de créances et pouvoir disposer d’une vue globale et unifiée de l’ensemble des finances de son entreprise. »
peuvent complètement maîtriser, plusieurs tendances fortes se dégagent en matière d’applications : automatisation,
à ses besoins de cash-flow, les outils de trésorerie et de recou-
mobilité des logiciels et accélération de la période de clôture
vrement de créances vont être de plus en plus adoptés, notam-
financière font parties des priorités. Les plateformes doivent
ment à une échelle internationale pour les multinationales.
avant tout être efficaces, souples et rapides et leur implé-
S’assurer de la solvabilité d’un client ou d’un partenaire peut
mentation pas trop lourde, surtout pour les PME.
déjà se faire de manière automatique et intégrée. »
« Le CFO va aller vers trois axes stratégiques dans les années à venir. Il y a, dans beaucoup d’entreprises, une volonté de réduire
PACKAGES STANDARDISÉS
le nombre d’opérations financières à moindres coûts, d’où l’inté-
Si par le passé, les grands acteurs de la finance voulaient
rêt de créer davantage de procédures automatisées pour simpli-
customiser leurs outils de reporting le plus possible et
fier les processus, poursuit Steve Lambillotte. Un CFO ne peut
développer leurs propres applicatifs, on constate un re-
plus demander à un contrôleur de passer trois jours à faire un
tour à davantage d’uniformisation et de standardisation.
rapport. Il est beaucoup plus intéressant pour lui d’affecter ces
« Il y a une dizaine d’années, chaque CFO voulait construire
ressources à de l’analyse financière pour soulager son travail. Les
son propre datawarehouse et faire tourner ses applications
services doivent absolument être délivrés à moindres coûts. »
en interne, il y a actuellement une plus grande tendance à
Un autre axe très populaire depuis deux ou trois ans est la
adopter des packages standards fournis presque clé en main
réduction du temps de clôture et sa consolidation. « La durée
et qui requièrent moins d’investissements, explique Gauthier
moyenne se situe entre 16 et 20 jours. Ensuite, pour répondre
Agimont, Senior Manager chez Accenture. Ces systèmes, FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
DOSSIER FISCALITÉ
assez lourds à gérer, ne répondaient plus aux besoins grandissants de flexibilité et d’agilité des départements financiers. La volatilité de l’environnement et du contexte régulatoire requièrent des outils facilement déployables et ayant des efforts de maintenance limités. Les solutions mises en place par les éditeurs sont de plus en plus matures et pré-configurées, elles conviennent souvent aux besoins du plus grand nombre. L’expression anglaise ‘adopt rather than adapt’ illustre bien cette tendance. On applique généralement la règle des 8020 soit 80% de la solution est standard, 20% est adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise. » Cette tendance à la standardisation vient avec un corollaire, qui est de travailler sur son Change Management. Les collaborateurs concernés doivent pouvoir être accompagnés dans la transition ou l’amélioration d’un outil, le but final d’une solution étant d’être pleinement adoptée par ses utilisateurs finaux.
EXPLOSION DES DONNÉES La croissance vertigineuse des données de ces dernières années, aussi communément surnommée « Big Data » impose aux entreprises de tout secteur de se pencher sérieusement sur leur politique de collecte, de stockage et d’analyse des données. « Jusqu’il y a peu, de nombreuses informations étaient
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éclatées dans toute l’organisation et dispersées dans des bases de données Access ou des fichiers Excel, continue Nathalie Mège. Nous constatons chez nos clients une vraie volonté de centralisation des données et une requête de pouvoir s’appuyer sur des systèmes robustes et intégrés. La qualité des données est un combat constant. Il y a aussi un souhait grandissant de limiter au maximum les manipulations manuelles, qui augmentent les risques et posent souvent des problèmes en matière d’audit. Certaines obligations réglementaires imposent une traçabilité sans faille des données, mais aussi des processus de reporting. La plupart des solutions proposées sur le marché intègrent déjà ces contraintes dans leurs offres de produits. »
STABILITÉ ET EFFICACITÉ Les réconciliations sont aussi de plus en plus automatisées. Elles se font à présent sans intervention extérieure, tout
Nathalie Mège: « La qualité des données est un combat constant. Il y a aussi un souhait grandissant de limiter au maximum les manipulations manuelles qui augmentent les risques et posent souvent des problèmes en matière d’audit. »
comme de nombreux processus. Pour mener à bien les updates des applicatifs adoptés, le CFO peut compter sur son collègue CIO. Ensemble, ils doivent déterminer les priorités en matière de besoins, un timing à adopter et un plan de ressources IT à affecter. « Les principaux critères de choix lors de la sélection d’un outil sont en général sa facilité d’intégration aux autres softwares existants, sa stabilité, son prix, même si ce n’est pas la
« Le texte de l’avant-projet de loi-programme est techniquement critiquable et comprend déjà des discriminations. » FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
priorité, sa flexibilité, sa transparence et sa fluidité d’utilisation. Un CFO va d’abord rechercher une efficacité automatique dès l’implémentation et un ROI à court terme. L’outil doit lui servir dans l’ensemble de sa vie financière. La réputation et l’expérience de l’éditeur rentrent aussi en ligne de compte, un client va toujours regarder les références clients qui utilisent déjà une solution », ajoute encore Steve Lambillotte. Pour plus d’ouverture, SAP offre depuis peu d’intégrer des données qui proviennent
d’un autre ERP et agrège des données non structurées. Pour Nathalie Mège, la plupart des facteurs de choix sont universels et indépendants du type d’outils concernés: la richesse fonctionnelle de la plateforme, les caractéristiques techniques de l’environnement existant, les frais occasionnés et le support technique offert par l’éditeur. « Un autre élément important chez nos clients est la facilité de réconciliation et d’intégration d’un outil avec le parc informatique existant d’une entreprise, soutient Gauthier Agimont. Les départements IT font rarement table rase des systèmes qui continuent à tourner, mais veulent optimiser les outils qu’ils utilisent déjà. Toutes les entreprises ne peuvent pas aller vers un package de type Tier I, soit émanant des grandes structures comme Oracle ou SAP. Elles se retournent alors vers des services de type Tier II, comme Microsoft, qui monte en puissance et se positionne intensivement sur ce secteur. »
TOUS DES INFORMATICIENS? Le CFO et ses collègues doivent-ils développer leurs compétences IT pour maximiser le potentiel de leurs outils? « Je pense que c’est aux fournisseurs d’adapter leur langage à celui des experts de la finance et pas l’inverse. Les CFO ne doivent pas forcément s’y connaître en IT. Les nouvelles générations de software tiennent compte de leur nouveau contexte de travail », achève
Gauthier Agimont: « La volatilité de l’environnement et du contexte régulatoire requièrent des outils facilement déployables et ayant des efforts de maintenance limités. »
Steve Lambillotte. La principale contrainte pour un éditeur est bien d’offrir un accès permanent aux données, dashboards, dépenses, recouvrements de créances, et avec n’importe quel support (smarphone, tablettes ou PC), et de manière intuitive. « L’utilisateur en finance ne doit pas avoir à s’occuper des outils informatiques, si ce n’est de leurs aspects fonctionnels. Ce sont les outils qui doivent s’adapter au métier, confirme Nathalie Mège. Avec la multiplication des packages standards configurables très facilement, le CFO et le CIO doivent y consacrer
« Un CFO ne peut aujourd’hui plus prendre une décision en ayant le moindre doute. »
moins de temps et peuvent plutôt se pencher sur les problématiques de sourcing et de qualité des données. »
développer. On va vers davantage d’externalisation, c’est cer-
Ces derniers mois ont vu se commercialiser plusieurs offres
tain, qu’il s‘agisse de cloud, de BPO (Business Process Outsour-
de Cloud Computing, celui-ci peut être privé (les serveurs
cing) ou de Shared Services. »
restent dans l’entreprise), public ou hybride, soit un mélange des deux autres modèles. Si ce concept à définition variable
LA FIN DE L’ORDINATEUR?
ne s’impose par encore dans tous les secteurs, il participe de
Le PC aura régné plus de 25 ans dans les entreprises comme
cette logique de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée
dans les foyers, il serait en passe d’être détrôné par ses concur-
et à cette nécessité de flexibilité. « Le CIO voit ainsi son rôle
rents mobiles, smartphones et tablettes. CSC, un géant amé-
évoluer et devient le garant de la qualité des services délivrés
ricain des technologies, parle déjà d’ère « post PC ». Les entre-
par le prestataire, la responsabilité ultime de l’infrastructure IT
prises vont ainsi devoir tourner la page des parcs standardisés
reste toujours dans son chef, conclut Gauthier Agimont. Cer-
d’ordinateurs, ce qu’elles ont toujours connu et mettre en place
tains CFO voient le cloud comme un moyen de gagner en sim-
de nouvelles politiques. « La majorité des entreprises semble
plicité et de réduire les coûts. Plusieurs définitions cohabitent.
comprendre les transformations numériques à l’œuvre, explique
On fait souvent référence au cloud en tant que Software as a
Yves Schellekens, Partner CSC Belux et EMEA. De plus en plus,
service (SaaS), soit une vente de services IT à la demande. Il faut,
leurs employés sont mieux équipés à la maison qu’au bureau,
cependant, garder les aspects légaux à l’esprit, on ne peut pas
c’est une des réalités à prendre en compte. Les jeunes profession-
faire stocker ses données sensibles n’importe où et par n’im-
nels qui débutent leur carrière ont été familiarisés avec les nou-
porte qui. Les exigences de traçabilité s’imposent aussi dans le
velles technologies dès leur plus jeune âge. Cette révolution mo-
cas du cloud. Je reste convaincu qu’il va devenir incontournable
bile implique de nouvelles façons d’encadrer ses équipes. Prenons
dans les années à venir. Le marché est toujours en train de se
l’exemple du CFO, il est à la fois un manager, un utilisateur FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
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FISCALITÉ DOSSIER
« Le coût de faire tourner ses applications sur une multitude de supports est loin d’être négligeable. » d’IT et, neuf fois sur dix, il chapeaute aussi le département IT, ces tendances l’impactent forcément dans son travail et dans sa collaboration avec ses collègues. Le CFO moderne ne reste pas dans son bureau, il se déplace sur le terrain et a donc besoin d’avoir accès à ses données de n’importe où. » Si les outils mobiles sont de plus en plus adoptés à des fins professionnelles, certains secteurs ne semble pourtant pas encore prêts à équiper toutes leurs équipes, même s’ils sont forcés d’y penser. « Dans le secteur bancaire, il y a encore une certaine frilosité par rapport aux applications mobiles, les contraintes légales et d’audit étant extrêmement fortes. Le marché est, cela dit, en train d’évoluer, les banques s’observent mutuellement et réfléchissent à un modèle économique potentiel. La question de la valeur ajoutée se pose encore, dupliquer des applications web
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n’a que peu d’intérêt », pointe Gauthier Agimont.
GAGNER LA GUERRE Au seuil de la guerre des talents, l’utilisation des nouvelles technologies pourrait faire la différence et contribuer à attirer les jeunes entrants sur le marché du travail, les technologies tactiles apportant du fun et de la flexibilité, des valeurs prisées par la Génération Y. « Beaucoup de jeunes apprécient de venir avec leurs outils, ce qui pose un défi important aux entreprises, continue Yves Schellekens. En effet, le coût de faire tourner ses applications sur une multitude de supports est loin d’être négligeable, sans parler de la complexité engendrée.
Yves Schellekens: « L’ère post-PC suppose de nouvelles mentalités et une autre culture d’entreprise. Elle va révolutionner la manière de communiquer, mais aussi de travailler. Ce n’est pas seulement l’affaire de l’IT, mais bien de tout le management. »
Il faut aussi se poser la question de l’utilisation des réseaux sociaux, on ne peut plus l’interdire, mais il faut réfléchir à ce
Dans de nombreuses grandes structures, l’accès aux smart-
qu’on veut en faire dans le contexte de l’entreprise et trouver
phones est quelque peu hiérarchisé, seuls les cadres supérieurs
un équilibre. Vu les départs à la retraire prévus pour les pro-
y ont droit. Certains d’entre eux n’utilisent leur Blackberry, leur
chaines années, l’attraction des talents n’est pas anecdotique. »
iPad ou leur iPhone que pour quelques fonctionnalités et ont
Les politiques « bring your own devices » se multiplient, mais
des besoins limités. Ils ont donc parfois du mal à comprendre
posent aussi certaines questions de sécurité et de confiden-
la complexité d’étendre ces facilités à tous les employés, d’où
tialité. « Plusieurs questions se posent, notamment celle de la
l’importance d’avoir des politiques de sécurité claires et bien
répartition des coûts: qui paie quoi? Il n’existe pas de modèle
expliquées. Le CIO peut contribuer à rendre les enjeux intelli-
unique. Chaque société doit adapter sa politique suivant son
gibles pour tous, mais il ne peut pas gérer toute cette problé-
type d’utilisation de l’IT et de ses activités. Mon conseil serait de
matique seul. « L’ère post-PC suppose de nouvelles mentalités et
commencer progressivement et d’introduire certaines facilités
une autre culture d’entreprise. Elle va révolutionner la manière
graduellement. Pour s’engager sur cette voie, en matière d’IT, il
de communiquer, mais aussi de travailler. Ce n’est pas seulement
faut être certain d’avoir les compétences requises pour suppor-
l’affaire de l’IT, mais bien de tout le management. Pour la plu-
ter les différents outils. Il revient au CFO d’accepter le budget
part des sociétés, il n’est pas trop tard! Il faut arrêter de faire
d’une telle initiative et de rendre la mobilité accessible pour
l’autruche », conclut Yves Schellekens.
tous. Le ROI est difficilement mesurable, même si des travailleurs satisfaits vont avoir une productivité accrue, on est plus dans le domaine du soft. » FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
DOSSIER FISCALITÉ TEXTE : FLORENCE THIBAUT
L’IT peut être un énorme catalyseur d’innovation Les dossiers où le CFO est amené à collaborer avec le CIO sont amenés à se multiplier. Choix d’un nouvel outil, intégration d’une solution dans un environnement existant ou amélioration d’une plateforme, les projets IT d’envergure ne manquent pas et reflètent le rôle grandissant de l’IT dans la sphère financière, et ce, au sein des PME comme chez les plus grands acteurs. Michaël Loosveldt (IMPS) et Werner Jacos (De Lijn) reviennent sur leur utilisation de l’IT.
F
inancial Manager d’IMPS, la société chargée de
tion de livres éducatifs. Le deuxième pilier est constitué des
gérer les droits de propriété et le branding des
DVD et des films, avec pas moins de 272 épisodes diffusés sur
Schtroumpfs au niveau mondial, Michaël Loos-
120 chaînes à travers le monde. Nous produisons de la musique
veldt a récemment décidé d’adopter une nouvelle
en collaboration avec différents majors. Le troisième pilier est
solution de communication conceptualisée par Avaya. PME
celui du merchandising et des produits dérivés. Nous octroyons
belge installée à Genval, IMPS – International Merchandising
plusieurs types de licences à travers le monde. Nous contrôlons
Promotions & Services –, emploie une quarantaine de collabo-
bien sûr, si la proposition est en accord avec les valeurs et l’uni-
rateurs et encadre un réseau de partenaires à travers le monde.
vers des Schtroumpfs. »
Success story bien de chez nous, les personnages des Schtroumpfs existent depuis 52 ans. Ils ont donné naissance à toute une
GAGNER DU TEMPS
série de produits dérivés allant des céréales, aux biscuits et bon-
Sur les 15 dernières années, les produits Schtroumpfs ont ainsi
bons, aux peluches, aux figurines, jusqu’aux vêtements, pour
généré pas moins de huit milliards de dollars de ventes « re-
tous les goûts et tous les budgets.
tail ». La stratégie initiée il y a trois ans avec l’arrivée de son
Très populaires en Europe, ces stars de la BD sorties de l’ima-
nouveau CEO, William Auriol, a permis une très forte croissance
gination de Peyo sont aussi appréciées au Japon et en Chine.
de nos activités. Il est vrai que la sortie du film 3D a aussi été un
Les goûts et l’image que les Schtroumpfs véhiculent varient
accélérateur non négligeable (le deuxième film est prévu pour
beaucoup selon les pays. « Nous avons trois lignes de métiers,
l’été 2013). Ainsi, se doter d’un environnement IT permettant
explique Michaël Loosveldt, arrivé chez IMPS il y a deux ans.
de soutenir cette croissance est apparu comme une nécessité.
D’abord, notre métier historique de publication: nous sortons
Pour suivre les demandes de licences, IMPS collabore avec
un livre chaque année et avons récemment lancé une collec-
un réseau de 100 à 150 personnes via ses agents internaFINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
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DOSSIER
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« Il faut souvent combiner volets financier et technologique, notamment lors du choix d’un outil. » FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
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Michaël Loosveldt: « Je vois le rôle du CFO comme celui qui connecte les autres, il a une fonction de sens giratoire. La curiosité est une de ses qualités centrales. Je pense qu’il est obligé de s’intéresser à l’IT et à se tenir informé, même si ce n’est pas son métier. »
tionaux. L’entreprise, qui existe depuis une trentaine d’an-
change pas de centrale téléphonique très souvent. Nous ne
née, a récemment choisi d’adopter IP Office, la solution de
connaissions pas toutes les offres sur le marché, faire appel à
communication pour PME signée Avaya, afin de moderniser
un partenaire permettait de gagner du temps. Nous avions
son infrastructure téléphonique. Inventive Telecom Partner,
surtout besoin d’une solution qui puisse suivre notre croissance
partenaire de l’éditeur, a également proposé des casques
et fonctionne instantanément, la difficulté étant de trouver un
Plantronics pour faciliter la communication le plus possible.
outil qui corresponde aux besoins de nos différents métiers. »
« Nous avions un standard téléphonique archaïque: on ne pouvait pas faire de conference calls à plusieurs, ni de trans-
CHANTIER IT
fert d’appels, il y avait beaucoup d’interférences. Nous avons
Dans une petite équipe, il faut être polyvalent. Du côté IT,
voulu opter pour une solution globale et très flexible, détaille
c’est le responsable du département 3D, Tom Cosijn qui gère
Michaël Loosveldt, chef du projet. Le développement accéléré
les fonctions traditionnellement allouées au CIO. Avec Mi-
de notre business se répercute dans notre quotidien et nos
chaël Loosveldt, un autre chantier l’attend, celui de l’implé-
outils. On ne peut pas travailler à l’international, comme avec
mentation d’un ERP. « C’est avec lui que je collabore le plus sur
les quelques pays limitrophes. J’ai travaillé sur ce dossier avec
ce projet colossal, confirme ce dernier. Le choix de l’outil était
la personne en charge de l’IT. Dans ma conception des choses,
fait avant mon arrivée, mais j’ai contribué à la définition des
finance et IT vont souvent de pair. »
besoins. Nous avons écrit un cahier de charge ensemble. C’est
Téléphone et mail sont les outils les plus importants des com-
un projet assez lourd, la première phase a été lancée début fé-
merciaux et des juristes qui sont en ligne avec tous les conti-
vrier. Il faut à la fois rassurer les gens, garder leur confiance et
nents toute la journée, mais aussi de la vingtaine de créatifs
ne pas se précipiter, tout en essayant de comprendre les besoins
qui ont besoin d’une ligne de qualité pour se faire comprendre.
et les attentes de chaque fonction. »
Après avoir comparé les offres, c’est cette solution qui a été
L’ERP devrait être opérationnel courant 2012. « Nous avons
choisie pour sa simplicité d’utilisation, sa modularité et son
souhaité faire cette démarche afin d’avoir une image globale
fonctionnement intuitif. « Dans la vie d’une entreprise, on ne
et unifiée de notre business, il nous servira à 100% dans le FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
DOSSIER
domaine financier. J’en serai un des gros utilisateurs. » Outre
Après avoir occupé plusieurs fonctions de Directeur Finance
l’ERP, les deux experts d’IMPS utilisent également des solu-
chez Belgacom et à la Poste, il a acquis une solide expérience
tions de traitement de bases de données afin de faciliter la
des métiers financiers, ainsi qu’un goût certain pour l’IT.
recherche ciblée d’informations. « Nous utilisons également
La compagnie de transport public qui dessert la région fla-
en ce moment un outil de recoupement des données pour croi-
mande emploie un peu plus 8.400 personnes en interne dont
ser deux bases de données. Nous venons d’adopter une nou-
une centaine dans les départements IT et finance, et colla-
velle base de données et devons vérifier que les informations
bore avec 3.000 personnes en externe pour l’exploitation de
correspondent des deux côtés, ce qui requiert un minimum de
ses quelques 4.000 bus.
connaissances mathématiques et informatiques. Quand je suis
« A travers ma carrière, j’ai eu l’occasion de superviser plusieurs
arrivé dans l’entreprise, le parc IT arrivait en fin de cycle. Nous
fonctions IT, confie-t-il. Lors de mes dix ans passés chez Belga-
sommes en train de poser des choix pour le renouveler progres-
com, j’ai notamment eu l’opportunité de gérer le réseau finan-
sivement. Nous revoyons ce qui doit être amélioré. »
cièrement et de contrôler le département IT. Bien sûr, gérer un parc IT de manière opérationnelle est très différent de sa ges-
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SENS GIRATOIRE
tion financière. Le cumul s’est fait naturellement. Mon prédé-
L’entreprise des Schtroumpfs entend bien professionnaliser
cesseur occupait déjà ces deux fonctions. De Lijn recherchait un
son IT dans les mois à venir. CFO et CIO ont donc tout à ga-
profil financier ayant des compétences et une vision IT: je me
gner en travaillant ensemble. Autrefois responsable adminis-
suis retrouvé dans cette description ».
tratif et financier chez Ceres et auditeur pour le groupe Ros-
Werner Jacobs accorde environ 60% de son temps à ses attri-
sel, Michaël Loosveldt a eu l’occasion de participer à plusieurs
butions IT et 40% à ses tâches financières. Selon l’actualité, ce
intégrations de ce type. Leur succès repose en partie sur la
ratio varie et fait pencher la balance d’un côté ou de l’autre. La
collaboration entre le CFO et son collègue CIO. Autodidacte,
clôture financière, par exemple, le pousse à prioriser sa fonc-
il apprécie de mettre les mains dans le cambouis et de com-
tion de CFO. « Globalement l’IT me prend un peu plus de temps,
prendre les processus à l’œuvre. « Je vois le rôle du CFO comme
confirme-t-il. Le grand avantage d’occuper les deux sièges est de
celui qui connecte les autres, il a une fonction de sens giratoire.
gagner du temps, les projets IT devant toujours être validés par
La curiosité est une de ses qualités centrales. Je pense qu’il est
le département financier. Beaucoup d’interactions se déroulent
obligé de s’intéresser à l’IT et à se tenir informé, même si ce
dans l’entreprise entre ces deux fonctions de support, notam-
n’est pas son métier », appuie-t-il. Collaborer avec son CIO ne
ment dans le domaine de la Business Intelligence. Le cumul des
peut qu’être bénéfique, même si cela prend du temps. « Cha-
fonctions permet aussi d’éviter certains jeux de pouvoir. »
cun a sa spécialité, mais on se partage les forces. Par exemple, si le CIO doit renégocier son parc de serveurs, le CFO peut l’aider
ARCHITECTURE COMPLEXE
à bétonner le contrat, à vérifier le timing etc. Il faut souvent
Pour pouvoir assurer ses nombreuses activités, le CIO/CFO
combiner volets financier et technologique, notamment lors
s’appuie sur des collaborateurs spécialisés qui le soulagent
du choix d’un outil. Expliquer les choses ne se fait pas à sens
d’une partie de sa charge de travail. Du côté IT, c’est l’ICT Ma-
unique. Chez IMPS, dans de tels dossiers communs, chacun
nager qui prend le relais et, du côté finance, chaque respon-
s’occupe de ses compétences de son côté et nous nous arran-
sable de département (controlling, trésorerie, comptabilité)
geons pour fixer une partie commune où nous échangeons
gère une partie des tâches quotidiennes. « Je pense que mon
nos points de vue », complète-t-il. Pour le Financial Manager
apport principal en matière d’IT est de m’assurer qu’on suive une
des Schtroumpfs, l’IT et la finance ont au moins deux points
stratégie claire et définie en matière de processus, c’est un soucis
communs: l’IT représente à chaque fois des investissements,
qu’il y avait moins avant mon arrivée, précise Werner Jacobs.
et touche donc la finance; et toutes deux sollicitent des don-
Nous avons, comme dans beaucoup de sociétés, beaucoup plus
nées confidentielles et sécurisées. « Nous sommes obligés de
de demandes qu’on ne peut en satisfaire avec notre budget. Mon
travailler ensemble », termine-il.
rôle est aussi de prioriser les projets et de faire de la veille technologique pour surveiller ce qui se fait sur le marché. »
DOUBLE CASQUETTE
Le département IT du transporteur doit également veiller à la
De son côté, Werner Jacobs cumule les fonctions de CFO et de
maintenance des 2.000 stations utilisées par les fonctions de
CIO pour le groupe De Lijn depuis un peu plus de deux ans.
support et le département technique. Gérer ce parc informatique est une occupation à plein temps. « Nous essayons de minimiser ces frais de maintenance au maximum pour pouvoir investir dans de nouveaux projets à plus grande valeur ajoutée.
« C’est devenu presque impossible pour un CFO de faire l’impasse sur l’IT. » FINANCE MANAGEMENT - N°54 - MARS 2012
L’IT peut être un énorme catalyseur d’innovation », complète-til. Parmi les outils utilisés par le département financier, deux grands blocs se partagent la plupart des applications: un logiciel comptable de type ERP et une plateforme BI signée Cognos pour visualiser les activités et prévoir les chiffres à venir.
« Un des apports du CFO en matière d’IT est de s’assurer qu’on suive une stratégie claire et définie en matière de processus. » « Nous n’avons pas d’outil spécifique pour aider à la clôture financière, elle se fait au sein de notre ERP. Quant au reporting, il se formalise dans la suite BI à travers un datawarehouse. J’ai contribué à étendre nos outils BI, les rapports fournis par un ERP sont en général assez rigides, nous voulions plus de souplesse », précise-t-il encore. Ses critères de choix prioritaires lors de la sélection d’une nouvelle plateforme sont en premier lieu la palette d’applications proposées, ensuite le prix de la solution.
ENJEUX MOBILES Après avoir mis à disposition de ses utilisateurs une application iPhone, De Lijn est en train de conceptualiser une application mobile pour son réseau de contrôleurs, qui pourront à l’avenir suivre leurs dossiers plus facilement. « Une fois que l’on propose ce type de services, on ne peut plus faire machine arrière, il faut en assurer le suivi. Si l’application n’est plus disponible pendant dix minutes, nous allons subir les plaintes de nos utilisateurs », insiste Werner Jacobs. Un autre projet conséquent pour De Lijn est celui de l’adoption de la carte MOBIB, qui sera commune à la STIB, la TEC et la SNCB. Les quatre transporteurs publics devront avoir achevé l’implémentation d’ici trois ans. Chacun avance à son rythme, De Lijn est en train de décliner le système au niveau IT et va prochainement commander les cartes physiques pour ses passagers. Chantier important, le projet sollicite beaucoup notre CIO/CFO. C’est un défi à la fois IT et logistique, puisqu’il faut équiper tous les véhicules de bornes MOBIB. « Pour conclure, c’est devenu presque impossible pour un CFO de faire l’impasse sur l’IT, avoir le minium de notions est plus que nécessaire pour prendre les bonnes décisions. Ce département est de plus en plus important, il y a dix ans, son rôle était moins crucial dans notre métier. Si, aujourd’hui, nos datacenters tombent en panne, aucun bus ne peut circuler. Membre du comité de direction, je prends ce rôle très au sérieux et je m’assure qu’on mette les sujets IT à l’agenda. Depuis mon arrivée il y a deux ans, j’ai appris énormément de choses. Ça n’a pas toujours été facile, mais c’est une expérience très enrichissante... »
Werner Jacobs: « Beaucoup d’interactions se déroulent dans l’entreprise entre ces deux fonctions de support, notamment dans le domaine de la Business Intelligence. Le cumul des fonctions permet aussi d’éviter certains jeux de pouvoir. »
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