Dr. Garaj Erika - Változásmenedzsment by Edutus Főiskola

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT Dr. Garaj Erika

Edutus Főiskola Budapest/Tatabánya 2013

Tartalomjegyzék Bevezetés ................................................................................................................................... 2 1.

Változás és változtatás – alapfogalmak ...................................................................... 3

2. A változtatások hatása a szervezeti stratégiára ................................................................. 4 3. A sikeres változtatás vezetői jellemzői, feladatai; a változások hajtó – és fékezőerői .... 6 4. A változások menedzselése vezetői szempontok alapján – követelmények, kudarcok, eredmények megszilárdításának módszerei........................................................................... 8 5. A változtatással szembeni ellenállás kezelése, mérése, leküzdésének lehetőségei ........ 12 6. A stratégiai tervezés változó környezete, a stratégia változásai, a változás belső környezete ............................................................................................................................... 17 7. A változás érintettjei: a stakeholderek ............................................................................. 20 8. Krízis- és válságmenedzsment ........................................................................................... 25 9. A változtatás bevezetésének gyakorlati kérdései, változtatási és kreativitási technikák34 10. TQM, Benchmarking, Reengineering (PR, BPR) ......................................................... 36 11. Külső és belső tényezők összefüggései a változások menedzselésének folyamatában 43 12. Változáskezelési esettanulmányok .................................................................................. 45 Fornetti ............................................................................................................................................ 45 Happy Box ....................................................................................................................................... 46 DIEGO ............................................................................................................................................. 47 Evans................................................................................................................................................ 48 ENRON versus Postabank .............................................................................................................. 50 Válságkommunikációs hibák .......................................................................................................... 51 Dunasolar ........................................................................................................................................ 53

Szakirodalom .......................................................................................................................... 56 MELLÉKLETEK................................................................................................................... 58 Előadásvázlatok (ppt) ...................................................................................................................... 59 Befolyásolási stílus kérdőív ............................................................................................................. 93 Csoportos szellemi alkotó technikák ............................................................................................. 104 Változáskezelési esettanulmány (minta) ....................................................................................... 106

Bevezetés Kedves Hallgató! Ön a VÁLTOZÁSMENEDZSMENT c. tárgy teljesítését segítő eBook-ot tanulmányozhatja virtuális formában. A tárgy célja: a változásmenedzsment legfontosabb elméleteinek és néhány módszerének bemutatása, amelyek elősegítik a mélyreható változtatások természetének mélyebb megértését. A könyv gyakorlatorientált formában tekinti át a változásmenedzsment legfontosabb elméleteit, utána az alapvető problémaelemzési, döntési és megvalósítási módszerek megismertetése következik. Ezek része a változásokkal szembeni ellenállás és kezelése. A krízis és válságkezelés témakörének taglalása után kitérünk a TQM, a benchmarking, valamint a reengineering (PR, BPR) folyamatokra. A szervezetalakító tényezők közül elsősorban a tudás és innováció szerepét érintjük. A könyv változáskezelési esettanulmányokat is tartalmaz, amelyeket egyéni (otthon) és közös (órán) feldolgozásra is ajánlok. Az eBook nem helyettesíti a kurzuson való részvételt, ezért mindenkinek javasolt az órai aktivitásban való közreműködés. Az egyes témákban szereplő szövegközi hivatkozások a hazai és nemzetközi forrásokra a felhasznált irodalomnál megadásra kerültek a további tájékozódás (szakmai érdeklődés, TDK, szakdolgozatírás, aktuális munkahelyi feladatok ellátása) elősegítése céljából. További tanulmányozásra javasoljuk a Magyar Folyóiratok Tartalomjegyzékeinek Kereshető Adatbázisa (www.matarka.hu), az Elektronikus Periodika Adatbázis és Archívum (www.epa.hu), a folyóiratok közül az Innotéka (http://innoteka.hu), a Magyar Tudomány (http://www.matud.iif.hu/), a Vezetéstudomány (http://corvinusmba.hu/hungarian/vezetestudomany/), a CEO Magazin (http://www.ceo.hu/), a tematikus internet adatbázisok közül a http://valtozasmenedzsment.lap.hu/ és a Vállalatépítő (http://www.veniens.hu/vallalatepito/) honlapokat. Emellett virtuális esettanulmányok formájában bepillantást nyerhetünk a szervezetek világába, így például a Central European Local Development Information Network (www.celodin.org), a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (www.nfu.hu) és a hazai vállalkozások honlapjain keresztül. A felkészüléshez sok sikert kívánok oktató kollégáim nevében is: Dr. Garaj Erika főiskolai tanár Tatabánya, 2013. február

Minden változásban van. A változásmenedzsment témakörével kapcsolatos információtömeg is folyamatosan bővül. Míg az internetes keresőoldalakon a változásmenedzsment (change management) kulcsszó beírása 2005-ben 6 150 000 találatot jelzett, mára ez a mennyiség 783 000 000 találatra emelkedett. Ez jelzi, hogy rengeteg információ áll rendelkezésünkre és szükségünk lehet egy „iránytűre”, amely segít eligazodni a változások világában. Jelen

1. Változás és változtatás – alapfogalmak A szervezetek életében ma már természetes dolog, hogy nagyobb rendszerek részeként a folyamatos igazodás, a változás, a napi működés része, gyakran és gyorsan történik változás. A változás segíthet kinyitni az ajtókat az új lehetőségek felé, vagy segít elkerülni a veszélyt, de mindenképpen hatással van a szervezetre. Ha a szervezet nem megfelelően reagál rá, és nem használja ki a változás adta lehetőségeket, akkor ez rossz hatással lehet a működésére. A változás kezelése tekinthető úgy, mint egyik állapotból a másikba való eljutás, vagyis: a problémás állapotból a megoldott állapotba. A szakirodalomban (Farkas, 2o1o, 33) gyakran találkozhatunk olyan szervezetekkel, ahol a „probléma” szó helyett más kifejezések használatát preferálják, úgy, mint „kihívás” vagy „lehetőség”. A mögötte meghúzódó okfejtés eléggé nyilvánvaló, hisz a hétköznapi gyakorlatban a „probléma” kifejezést általában valamilyen kellemetlen, nem kívánatos állapot leírására használjuk. Így ezen kifejezés használata esetén a szervezet sebezhetőnek vélhető, ami nem feltétlenül felel meg a valós szituációnak. Bárhogy is nevezzük a kialakult helyzetet, a változások során mindig egy adott állapotból kiindulva érkezünk meg egy másikba,és a hozzá vezető úton megoldásra kerülnek feladatok, átadva a helyüket valami egészen újnak. Mindez előre meghatározott célkitűzéseket követve zajlik, kijelölt mérföldkövek mellett haladva, illetve körültekintő tervezés és az érintettek elkötelezettségének biztosítása mellett. A „probléma” szó helyettesítését szolgáló kifejezések köre széles a változásmenedzsment terminológiájában, úgy mint: • lehetőség • kihívás • válaszút • vitás kérdés, ügy • jelenség Függetlenül az októl, a változás nehéz mindenki számára, mert a vezetőknek és a munkavállalóknak egyaránt szembe kell nézniük az új kihívásokkal, azonban a vezetők rendeltetése, hogy megtanulják gördülékenyen kezelni az átalakulás nehézségeit. A változásnak két fajtáját különböztetjük meg. Az ELSŐFOKÚ VAGY MORFOSTATIKUS változás egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben maga a rendszer változatlan marad. A MÁSODFOKÚ VAGY MORFOGENETIKUS változás magának a rendszernek a megváltozása. (Levy, 1986; Smith, 1982; Watzlawick et al., 1974, 1990, Pataki, 2004). A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT a másodfokú változtatások kezelésével foglalkozó menedzsment szakterület.

A VÁLTOZTATÁS egy tudatos cselekvés, amelynek célja egy adott állapotból egy másik állapotba történő eljutás, a változásmenedzsment pedig ennek a strukturált időszaknak a koordinálását jelenti. A szervezeteknek eredendően nem célja a változás, hanem valamilyen cél elérésére, valamilyen funkciók ellátására jönnek létre. Stabilitásra törekszenek a biztonságos működés és a szervezeti tudat/kultúra megőrzése érdekében. SZERVEZETI VÁLTOZÁS alatt értjük azokat a változtatásokat, amelyek a szervezet alábbi jellemzőinek bármelyikébe bekövetkezik:  működési folyamatok,  technológia,  outputok,  szervezeti struktúra,  szervezeti kultúra,  szervezeti magatartás,  hatalmi viszonyok. A szervezeti változások során a következő típusokat különböztetjük meg:  RADIKÁLIS vagy inkrementális változás A radikális vagy inkrementális változás határozza meg a kiterjedés mértékét. Az inkrementális szó jelentése növekvő, fokozatos, ebből következtethető, hogy kisebb horderejű változásokat takar. A radikális változás esetén nagyobb horderejű, akár egész szervezetet érintő változásokról van szó.  PROAKTÍV vagy reaktív változások A proaktív vagy reaktív változás meghatározza, hogy a változás indítása és a környezeti hatás időben hogyan viszonyul egymáshoz. Proaktív változás esetén a változás indítása biztosan megelőzi a környezeti hatást, a szervezet proaktív módon próbálja kihasználni a lehetőségeket vagy elkerülni a veszélyeket. Reaktív változás akkor következik be, amikor már érezhető a környezeti hatás.  E-ELMÉLET (Economy) Az E-típusú változás központjában a gazdasági racionalizálás van. Az E-elmélet hívői a változtatás sikerét gazdaságélénkítő eszközök használatával, a szervezet átstrukturálásával próbálják elérni.  O-ELMÉLET (Organization) Az O-típusú változás esetén a szervezeti kapacitáson, az egyének és szervezetek fejlesztésén van a hangsúly. Az O-elméletet alkalmazók pedig a vállalati kultúra, az emberi kapacitások, a tanulási folyamatok által próbál sikeres változást elérni.

2. A változtatások hatása a szervezeti stratégiára

Hogyan hatnak a változások egy szervezet stratégiájára? Erre az egyensúlyelmélet általános modelljéban kapunk választ. Ezt Robert Kaplan és David Norton dolgozta ki, akik a következőképpen jellemezték az egyes állapotokat. „A” egyensúlyi állapot mutatja a jelenlegi helyzetet, a változás kényszere és szükségessége elengedhetetlen. Az átmeneti állapotban történik az átmenet, a változás menedzselése; a jövőkép és stratégia kidolgozása, kommunikálása, a változás végrehajtása és a gyors győzelmek elérése. „B” egyensúlyi állapot mutatja a célállapotot.

A jelenlegi helyzetből csak az átmeneti állapoton keresztül érhető el a célállapot, ezért a változtatás sikerkritériumainak számbavételekor fontos kitérni az átmeneti állapotra is. A változtatás sikerét az alábbi kritériumok határozzák meg: 1. A szervezet megvalósította a változást, és jelenlegi helyzetből eljutott a célállapotba. 2. A célállapot az elvárt módon működik. 3. Az átmeneti állapot nem okozott túlzott ráfordítást. 4. Az átmeneti állapot nem okozott túlzott ráfordítást a szervezet tagjainak. Az első két kritérium megmutatja a változtatás eredményességét, utóbbi két kritérium pedig a változtatás hatékonyságát. A változásmenedzsment tág megfogalmazásainak eredője, hogy egyaránt jellemeznie kell a változáskezelést egyéni és szervezeti szinten. A megfelelő attitűd, a munkarutin kialakítása, a motiváció és a személyzeti menedzsment képességek mind feltételei a sikeres változásnak. Másik oldalról pedig elengedhetetlen a megfelelő vezetési stílus, a kommunikáció és a változáshoz való egységes pozitív hozzáállás megteremtése a szervezetben. A szervezetet olyan külső és belső tényezők határoznak meg, amelyek szükségessé teszik a változásokat. Külső tényezők közé sorolhatjuk a piaci helyzetet, a technológiát, a törvényeket és a jogszabályokat, a gazdasági környezetet, illetve a tulajdonosi akaratot. Belső tényező alatt pedig a vállalati stratégiát, a munkaerőt, a technológiát, az attitűdöd, azaz a szervezet erőforrásainak és kultúrájának összességét értjük. Rendszerszemléleti megközelítésben a szervezet egy nyílt rendszer, amelynek közvetlen és távlati célja van, és ezeket a célokat el akarja érni. Funkcionális munkamegosztással működik, és vezetési alrendszereket hoz létre, amelyek között szinergiahatás figyelhető meg. Folyamatos kölcsönhatásban van környezetével, inputokat vesz fel más rendszerek outputjaiból, azokat átalakítja és outputokat bocsát ki, ami más rendszerekhez nyújt inputot. A változások érintettjei azok az egyének vagy csoportok, akik életére, lehetőségeire a cég tevékenysége hatással van, és akik kockázatot vállalnak azzal, hogy a céggel kapcsolatba kerülnek. Az érintettek lehetnek külső partnerek (pl. vevők, beszállítók, civil csoportok, környezetvédők) és belső partnerek (pl. tulajdonosok, menedzserek, dolgozók, szakszervezetek). A változtatás sikeréhez nagyon fontos, hogy az érintetteket sikerüljön a változtatás mellé állítani. Első lépésként azt kell tisztázni, hogy kik a cég kockázatviselői milyen módon, valamint mennyire tudják befolyásolni a változtatást.

3. A sikeres változtatás vezetői jellemzői, feladatai; a változások hajtó – és fékezőerői Lewin (1951) óta a szakirodalomban (Pataki, 2012, 63) minden változást egy bizonyos pszichológiai erőtérrel jellemeznek. Vannak HAJTÓERŐK, amelyek elősegítik a változtatás véghezvitelét, és vannak FÉKEZŐERŐK, amelyek gátolják azt. A változás csak akkor valósulhat meg, ha ezek a pszichológiai hajtóerők túlsúlyba kerülnek a fékezőerőkkel szemben, és így ki tudunk mozdulni az egyensúlyi helyzetből. A felengedés fázisa éppen ezt célozza: megpróbáljuk legyengíteni a fékezőerőket és felerősíteni a hajtóerőket, mielőtt belevágnánk a mozgatásba. Lépten-nyomon megfigyelhető típushiba a hajtóerőkre való egyoldalú koncentrálás, a fékezőerők megszüntetésére vagy legalább mérséklésére tett bármiféle kísérlet nélkül. A változtatás bevezetésének hajtó- és fékezőerői nem tévesztendők össze a tervezett változtatás előnyeivel és hátrányaival. Az ELŐNYÖK ÉS HÁTRÁNYOK a probléma tervezett megoldására, azaz a változtatás eredményeképpen megvalósuló új állapotra vonatkoznak. Az előnyöket és hátrányokat a döntési változatok összehasonlító értékelésekor vizsgáljuk, amikor mérlegeljük a lehetséges bevezetendő megoldásokat abból a szempontból, hogy megvalósításuk esetén melyikkel mennyire állnánk közel a kívánatos helyzethez. A hajtó- és fékezőerők viszont a problémamegoldást, mint folyamatot − azaz a mostani állapotból a tervezett új állapotba átvezető tevékenységet − előmozdító és hátráltató tényezőkre vonatkoznak. A hajtó- és fékezőerőket a tervezett változtatások bevezetésének megtervezésekor vizsgáljuk, amikor azt próbáljuk felmérni, hogy várhatóan mi segítheti vagy akadályozhatja egy-egy lehetséges megoldás megvalósítását. Elhibázott változtatások is keresztülvihetők és kitűnő változtatási kezdeményezések is kudarcba fulladhatnak, ha a pszichológiai hajtó- és fékezőerők úgy alakulnak. Napjainkban számos szerző kibővíti Lewin eredeti erőtér-fogalmát, és nemcsak pszichológiai hajtó- és fékezőerőkről beszél, hanem mindent beleért ezeknek az erőknek a fogalmába, ami segíti vagy gátolja a változtatás véghezvitelét. Ebben a tágabb értelemben a hajtó- és fékezőerők a legkülönfélébb természetűek lehetnek: emberi, pénzügyi, szakmai, természeti, társadalmi, stb. A változásmenedzsment szakirodalmában mind a Lewin által megfogalmazott eredeti, szűkebb értelmezés, mind az újabb keletű, tágabb értelmezés előfordul. Erőtérelemzés A változtatás hajtó- és fékezőerőinek vizsgálatát ERŐTÉRELEMZÉSNEK nevezzük. Ehhez hasznos segítség ezeknek az erőknek egy lehetséges ábrázolása a következő ábrán.

Egy lehetséges változtatási erőtér szokásos ábrázolása Pataki, 2012, 65 A nyilak vastagsága az egyes erők szubjektíven érzékelt nagyságával arányos. Mivel ezek nem ugyanolyan jellegű, hanem más és más természetű erők, nem érdemes nagyságuk egzakt meghatározását erőltetni, pláne nem aritmetikai műveleteket végezni velük (összeadni vagy kivonni őket). Az ábrázolás célja sokkal inkább az ábrán látható erők alapos megvitatásának előmozdítása ezzel az érzékletes szemlétetéssel.Lewin (1951) eredetileg az itt látható módon ábrázolta a változtatás erőterét.

Lewin erőtere (1951)

Az ő ábráin a hajtóerők fölfelé, a fékezőerők lefelé mutattak, és eltérő vastagságú nyilak helyett több vagy kevesebb kis egyforma nyilat rajzolt egymás után. Mind a lewini régebbi, mind pedig az újabb keletű ábrázolásmódnak többfajta változata is létezik, több-kevesebb eltéréssel az itt bemutatott példáktól, de a lényeg nagyrészt ugyanaz (vagy legalábbis nagyon hasonló) mindegyik változatban.

4. A változások menedzselése vezetői szempontok alapján – követelmények, kudarcok, eredmények megszilárdításának módszerei A változásmenedzsment folyamata olyan lépések vagy cselekvések sorozata, ahol a lépések között adott a sorrendiség. A folyamat kiindulópontja a jelenlegi helyzet, a folyamat végén pedig a sikeres változás következik be. A leghatékonyabb és legáltalánosabban alkalmazott változások Prosci kutatásaira alapulnak, amely szerint a változáskezelési folyamat a következő három szakaszból áll: 1. szakasz: Felkészülés a változásra (előkészítés, értékelés és stratégiai fejlesztés). 2. szakasz: A változás menedzselése (részletes tervezés és változás menedzsment végrehajtás). 3. szakasz: A változás megszilárdítása (adatgyűjtés, korrekciós intézkedések és elismerés).

A változáskezelés folyamatának klasszikus nyolc lépését Kotter alakította ki, aki a felülről lefelé történő változtatást vette alapul, ahol a vezetés jelöli ki a változáshoz vezető utat. 1. A változás sürgősségének érzékeltetése. Gazdasági érvekkel kell alátámasztani a változás szükségességét, célja, hogy ne csak a vezetők, hanem a szervezet többi tagja között is kialakuljon az együttműködés, az egységes veszélyérzet. 2. Változáskezelő csapat létrehozása. A változáskezelő csapat létrehozásakor kulcspozícióban lévő, tapasztalt, megfelelő szakértelemmel, elismeréssel és tekintéllyel rendelkező embereket kell választani, akik elősegítik a sikeres változás bekövetkezését. Az összeállított csapatnak informális hatalommal kell rendelkeznie, így segíthetik az ellenállás mértékének felmérését, valamint a pontos és megbízható információkat és helyzetjelentéseket szerezhetnek. (Clark, 2005) 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása. A változás egyik legfontosabb feladata a vonzó jövőkép kialakítása, és az eléréséhez szükséges stratégia kidolgozása. Célja, a szervezet irányítása, koordinálása a változtatási folyamat alatt. 4. A jövőkép kommunikálása. A változás akkor lesz eredményes, ha az érintettek megfelelően tájékozottak. A vezetés feladata, hogy a víziót kommunikálja.

5. Változtatások megvalósítása. A megvalósítás legfontosabb konvenciója a határozottság és a következetesség. A változás során vannak, akik rosszabb és vannak, akik jobb helyzetbe kerülnek. A vezetés feladata, hogy az akadályokat elhárítsa, az eltérő érdekek során felmerülő konfliktusokat megoldja. 6. Gyors győzelmek elérése. A látványos, gyors siker megerősíti az emberek változáshoz való pozitív hozzáállását, és gyengíti az ellenállókat. A siker rövid távon motiváltabbá és elkötelezettebbé teszi a változás felé, így ez a szakasz elengedhetetlen a sikerhez. 7. Eredmények megszilárdítása. Az első győzelmek segítik a változás gyorsulását, ebben a szakaszban a változásokat legitimálni, az embereket pedig motiválni kell, hogy a változás ebben a gyors tempóban haladjon tovább. 8. Siker megerősítése a vállalati kultúrában. Az új helyzet elfogadásához hangsúlyozni kell a sikerek és a változások hatása közti összefüggést. Az embereket bátorítani, támogatni kell és segíteni kell a tanulást továbbképzéssel. Minden változással kapcsolatos elmélet gyökere Lewin háromlépéses modellje, amely gyakorlatilag a Kotter féle folyamatmodell pszichológiai végbemenetele, ugyanis Lewin pszichológiai oldalról vizsgálta a változást. A modell három fő lépése a Kiolvasztás, Mozgatás és a Megszilárdítás. A kiolvasztás (unfreezing) szakasz a legfontosabb szakasz, segít megértetni a változó világot, amiben élünk. Elsősorban az emberekkel kell elfogadtatni a változtatás szükségességét. A problémás területekre a vezetőknek kell felhívniuk a figyelmet, motiválni kell az embereket a régi állapottól való elszakadásra. Ez a szakasz az érvek, ellenérvek mérlegeléséről, valamint annak eldöntéséről szól, hogy az érvek többségben vannak-e az ellenérvekkel szemben. Ez az alapja Lewin erőmező-elemzés elméletének. Az erőmező-elemzés szerint van egy erőtér, ahol sokféle erő van a változás ellen és mellett, ún. hajtóerők (driving forces) és fékezőerők (restraining forces). A hajtóerők segítik, a fékezőerők akadályozzák a változást. Ha a hajtóerők vannak többségben, akkor a változást véghez kell vinni, mert van esély az egyensúlyi állapotból való kimozdulásra. Ha a fékezőerő van többségben, akkor túl alacsony lesz a motiváció, és sikertelen lesz a változtatás. A kiolvasztás fázisnak pont ez a lényege, hogy a fékező erőket mérsékeljék, a hajtóerőket pedig serkentsék, mielőtt elkezdődik a változtatás. Az erőtér-elemzés nagyszerű eszköz, hogy ösztönözze az embereket a változásra. Az erőtér-elemzés összevonható a három szakaszos változás elmélettel.

A mozgatás (moving) szakaszban történik a változás minél gyorsabb megvalósítása, lehetőleg megelőzve a változással szembeni ellenállást. Kurt Lewin szerint a változás egy folyamat, amelyet átalakulásnak hívott. Ez az átalakulás egy olyan belső mozgás, amely segít reagálni a változásra. Ez a második szakasz akkor következik be, amikor megvalósítjuk a változtatást és az emberek elmozdulnak az új felé. Ez a legnehezebb szakasz, mert az emberek bizonytalanok és félnek, tanulniuk kell a változást és időre van szükségük, hogy megértsék és munkájuk során magabiztosan, rutinszerűen használni tudják. Nagyon fontos a vezetői támogatás, és a tanulást segítő tréningek, képzések. Meg kell engedni a munkavállalóknak, hogy kifejlesszék saját megoldásaikat és azzal járuljanak hozzá a változáshoz. Szükséges, hogy a kívánt változásról és a célról tiszta képet kapnak az emberek, így nem tévesztik szem elől az irányt. A megszilárdítás (freezing) fázisban a változás formalizálása és megerősítése történik. A változást elfogadják és új normává vált. Az emberek új kapcsolatokat teremtettek és kialakulnak az új rutinok. Türelemmel kell lenni, ez a szakasz hosszabb időt igényel. Modernebben modellek, például az ADKAR modell sokkal határozottabb ebben a lépésben, és külön lépésben tartalmazza a megerősítés fázist. Az ADKAR modell két dimenzió mentén vizsgálja a változást; megkülönböztet üzleti és humán szempontokat. Szerinte a változás sikerkritériuma, hogy mindkét dimenzió sikeresen megvalósuljon. Az üzleti dimenzió mentén a következő lépések akceptálhatók:  Üzleti szükségszerűség, vagyis egy üzleti szükséglet vagy lehetőség felismerése.  Koncepció és tervezés, vagyis a változtatás kiterjedése, céljai.  Megvalósítás, vagyis a változtatás végrehajtása.  Megvalósítás után pedig a változás értékelése. A humán dimenzió mentén öt lépést különítünk el, ez az ADKAR mozaikszó eredője: 11

 Awareness (figyelem), vagyis felhívni a figyelmet a változás szükségességére.  Desire (vágy), a kívánt változás elérése, amibe be kell vonni az embereket is.  Knowledge (tudás), az a tudás, amely szükséges a sikeres változáshoz.  Ability (képesség), a beleszokás és az új rutinok gyors kialakításának képessége.  Reinforcement (megerősítés), a változás és ez elért eredmények megerősítése.

5. A változtatással szembeni ellenállás kezelése, mérése, leküzdésének lehetőségei Változás az egyéneknél Az ember természeténél fogva kerüli a változásokat, a változással szembeni ellenérzések természetes velejárói az emberi életnek, pedig a változás az élet szerves része. Ahogy a magánéletben, úgy a munkahelyen is számos kisebb nagyobb változással kell szembenézni. Az embereket a változásra leginkább a változatlan helyzetből való kizökkenés motiválja, és ha nincs meg ez a belső érzelmi motiválás, akkor azt a szervezetnek kell biztosítani. És itt egy kulcsszó, az érzelmi motiválás. Mára szerencsére a vállalatok is elfogadták, hogy az emberek érző lények, és az érzelmek munkahelyen kívül hagyása lehetetlen feladat. Helyette inkább megtanulták kezelni őket. A változásmenedzsment témában ez különösen fontos, hisz a változás lezajlása egy érzelmi folyamat, amiben az egyének megértik és elfogadják a változást. Hogyan fogadják az egyének a változásokat?  S = SHOCK / Sokkot kapnak  A = ANGER / Dühösek lesznek  R = REJECTION / Elutasítják  A = ACCEPTANCE / Elfogadják  H = HOPE / Reménykednek benne

A változási görbe megmutatja az egyének reakcióinak időbeli alakulását. Látható, hogy a változáskor az egyén elutasítóan viselkedik, ennek oka, a bizonytalanságtól való félelem, a rutinból való kizökkenés, vagyis a komfortzónából való kilépés. Ezt úgy lehet kezelni, ha a szervezet megfelelően felkészült, megtörténik a szükséges tájékoztatás és világos elvárásokat kommunikál a munkavállalók felé. A következő fázis az ellenállás, ez gyakorlatilag a régi és az új közti átmenet. Az ellenállást elfogadni és kezelni kell, figyelemmel, empátiával. A fordulópont a legkritikusabb pont, a kitartás meghozza gyümölcsét. És ezzel elindult a görbe felfelé, az új és jobb helyzet felé. Az elfogadás fázisban türelemmel kell várni az új helyzet elfogadását, és figyelembe kell venni, hogy az elfogadás ideje egyénenként változik, folyamatosan történik. Az egyéneket támogatni kell, kommunikálni kell az új jövőképet és egyénileg is érdekeltté kell tenni a változás elfogadásában. Elköteleződés kialakulása az utolsó lépés, itt szükséges az új stratégia hangsúlyozása, és a változáskezelés megszervezése. A változások természetes velejárója a KONFLIKTUS. A konfliktus személyek – csoportok közötti érzelmi feszültség, éles ellentét, amely céljaik megvalósításának különbözőségéből fakad. Ez a különbözőség lehet cél, érték, kapcsolat/érzelem vagy módszer alapú. Fajtái: 

érdek



érték



szerep



vélemény konfliktus.



A konfliktus a szervezet – család, csoport, vállalat, közösség – számára hatását tekintve lehet:



erőforrás, pozitív, 13



semleges,



gátló.

A kimenetel alapvetően függ: 

a különbözőség alapjától



a konfliktusba került személyek – csoportok – viselkedésétől.

A konfliktushelyzetbe került személyek viselkedésének alapvető dimenziói: 

az önérvényesítés, vagyis a saját szándékok érvényesítésére való törekvés



az együttműködés, vagyis a másik szándékainak érvényesítését is elősegítő viselkedés

A konfliktusban tanúsított viselkedés meghatározói: 

az egyén hajlamai, belső motivációi, tanult viselkedési stratégiái, kultúrája



taktikai készsége, értékrendje, személyiségének összetevői



mit igényel a helyzet?



milyenek a körülmények és a viszonyok?



mi a tét?



mi a kockázat?



milyenek az érdekviszonyok?

Sikeres konfliktuskezelés: 

a résztvevők által elfogadható és betartható egyezség létrejötte.

Érdek konfliktusok Az érdek konfliktusok alapvetően úgy alakulnak ki, hogy különböző személyeknek más dolgok szolgálják a javát, a hasznát. Ezek állhatnak egymással direkt érdekellentétben, amikor egyik fél csak a másik kárára tud előnyhöz jutni, és látszólagos ellentétben, amikor a direkt ellentét csak vélekedésben jelenik meg, de nem tényszerű. Az érdek konfliktusok kezelésének a módja a tárgyalás alapú megállapodás. Érdekek érvényesítéséért folyó tárgyalások „érdektárgyalások” jellemzői

Vitás érdektárgyalások Formailag és valóságosan is vitás összeütközések

Vita nélküli érdektárgyalások Leplezett összeütközések, amelyek azonban formailag békésnek tűnnek

A kölcsönös érdekek nyíltan ütköznek

A kölcsönös érdekek kiegyenlítődnek

Az ellenfél minden tekintet és jóakarat nélkül Az ellenfél jóakarata meghatározó cselekszik 14

A saját érdekek döntőek, a lényeget tekintve nem tárgyilagos a cél, személyes érdekérvényesítés alapú a döntés Nyílt vita ellenséges atmoszférájában Burkolt összeütközés rendszerint békés „ellenfél” légkörben „partner” Érték konfliktusok Az érték konfliktusok érzelmi alapúak, ezért a kezelésük talán a legnehezebb. Az értékek, normák kultúra és személy függőek, az egyén attitűdjéből – lelki és érzelmi beállítódásából – származtathatóak. Adott esetben sok előítéletet (hiányos vagy téves információ bázison alapuló véleményalkotás) és érzelmi elkötelezettséget tartalmaznak. A vélemény alkotásában az érzelmek nagy mértékben korlátozzák a racionalitást, ezért csak indirekt módon érzelmi hatásokkal kezelhető a vélemény változtatás. A vélemény a tényről bennünk kialakult kép, nem egyenlő a ténnyel, több összetevő alkotja: 

tény információk,



feltételezések és



következtetések.

A vélemény igazolása közel 90 %-ban mutat az attitűdre és csak 10 %-ban a tényre. Minél nagyobb az érzelmi bevonódás (az attitűd hatása), annál nagyobb szerepe van a véleményalkotásban a feltételezéseknek és a következtetéseknek, és kisebb szerepe a tényeknek. Szerep konfliktusok

Szerepkonfliktusok Személy és szerep közötti

Szerepen belüli

Különböző szerep

Szerepek.közötti

Egyazon szerep

Például egyazon szerepküldő különböző elvárásaiból fakadó szerepkonfliktus áll elő, amikor egy vezető a beosztottjától elvárja olyan információk beszerzését, amelyekhez legális módon nem jut hozzá és egyúttal azt is elvárja, hogy semmi olyat ne tegyen, ami a vezetőt 15

kompromittálhatja. Különböző szerepküldők elvárásaiból fakadó szerepkonfliktus, ha két vezető ellentétes utasítást ad. Vélemény konfliktusok

A vélemény kialakításának módjából következik, hogy a személyek között nagyon gyakori a véleményeltéréses helyzet. Egy személyes kapcsolat – csoportok közötti kapcsolat – minőségét nagymértékben a véleményeltéréses helyzet kezelése határozza meg, és nem a vélemények közötti különbség mértéke. A véleménykonfliktus sok esetben a nem megfelelő megértés miatt alakul ki. Ezeknek a helyzeteknek alapvető megoldása az azonos értelmezés, azaz törekednünk kell egymás megértésére, mielőtt egymás meggyőzésével foglalkoznánk. Végül: hogyan lehet kezelni a különleges figyelmet igénylő munkatársakat? Táblázatba foglaltuk a típusokat és a velük javasolt bánásmódot. Különleges figyelmet igénylő munkatársak típusai

TÍPUS Határozatlan

Hencegő

Goromba

Rámenős Gyanakvó

Tudálékos

Meta kommunikáció bizonytalan arcjáték, elhúzott száj, behajlított karok, felhúzott vállak fejcsóválás feltűnő megjelenés, nagy ívű mozdulatok, fontoskodó arc, felvont szemöldök, gúnyos mosoly feszes izomzat, támadóállás, kéz: ökölben vagy zsebben

Beszédmód

Magatartás

habozó, kevés beszédű, vonakodó, bizonytalan

határozatlan. bizonytalan, ingatag, tanácstalan, nehézkes

kimért, patetikus, ékes, bőbeszédű, hangos, dicsekvő, ironikus, gyakori az ÉN

Feltűnő, karakán, rámenős, nagyképű, túlzottan igényes, nincs humora, nem keres kapcsolatot udvariatlan, agresszív, nincs másra tekintettel, ha nem indulatos, akkor jólelkű, megközelíthető aktív, könnyelmű, gondtalan, meggondolatlan akadékoskodó, elutasító, tagadó, nehezen vagy nem meggyőzhető

Nem kontrolált, hangos, zsörtölődő, nem teljes mondatok, konyhanyelv

élénk, nagy ívű Gyors, rövid, tömör, mozdulatok, dinamikus hangos, címszavakban beszél kétkedő arcjáték, Kritizál hangosan vagy legörbülő száj, csendesen, cinikus behajlított csuklóval hangnem, emelt kéz ellenvéleményének gyakran hangot ad, félbeszakít kioktató gesztusok, égre Kimért, hangsúlyoz mutató ujj, pózolás, kioktató stílusban, gúnyos arc gyakran félbeszakít

Önfejű, türelmetlen, én központú, beképzelt, humortalan

Bánásmód a különleges figyelmet igénylő munkatársakkal

TÍPUS Határozatlan Hencegő

Goromba Rámenős Gyanakvó Tudálékos

A hatékony ráhatáshoz javasolt bánásmód Optimistán, meggyőzően, emeljük ki és bizonyítsuk az előnyöket, rávezető kérdésekkel gyűjtsük az igen válaszokat, segítsünk neki a döntésben - de ne döntsünk helyette! értsük meg helyzetét Szenteljünk neki figyelmet, ismerjük el igazát, erősítsük - lehet, hogy kisebbségi érzéseit, bizonytalanságát kompenzálja, tényeket, érveket sorakoztassunk fel, hagyjuk beszélni, tegyünk fel szakszerű kérdéseket Maradjunk nyugodtak, ne mondjunk ellent, udvariasan és meggyőzően lépjünk fel, legyünk előzékenyek és tárgyilagosak, mutassunk hűvös segítőkészséget, kérdezzük igénye felől Szívélyes és határozott magatartás, ne legyünk félénkek - inkább éberek, ésszerű érveket alkalmazzunk, nagyon gyengéden élcelődhetünk, biztosítsuk segítőkészségünkről Ne mondjunk ellent, tiszta és egyszerű tény-érveket használjunk, gyakorlati oldalról közelítsük a problémáit, dokumentumokkal igazoljuk állításainkat, kérdéseire türelemmel és érthetően válaszoljunk Fogadjuk el hiúságát, hagyjuk beszélni, ahol csak lehet, adjunk neki igazat, szerény és határozott ember benyomását keltsük, ne győzködjük, lépjünk át apróbb tévedésein nagyvonalúan, segítsük

6. A stratégiai tervezés változó környezete, a stratégia változásai, a változás belső környezete Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni. Ennek elkerülésére a változtatás kongruenciamodelljét célszerű szem előtt tartani. (Nadler 1988 alapján Pataki, 2o12, 11) A modell felépítése a következő ábrán látható. (Kongruencia jelentése: illeszkedés, megegyezés, egybevágás.) A változtatás kongruenciamodellje

A kongruenciamodell összetevői az alábbiak. INPUT Környezet: – piacok – verseny – kormány – beszállítók Erőforrások: – tőke – telephely – technológia – emberek – nem-tárgyi javak Előzmények: – kulcsfontosságú döntések – normák és értékek Stratégia: – misszió – támogató stratégiák – fő célok és részcélok TRANSZFORMÁCIÓS folyamat Informális szervezet: – menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés – csoporton belüli személyközi kapcsolatok – csoportközi kapcsolatok – informális munkaszervezési megoldások – kommunikációs és befolyásolási módok Feladat: – tudásbeli és készségbeli követelmények – bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség stb.) – a munkából fakadó (inherens) jutalmak – a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények – maga az elvégzendő munka Formális szervezeti viszonyok: – szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok – munkakörtervezés (job design) – módszerek és gyakorlatok – normák és mérések – fizikai környezet – humán erőforrás menedzsment rendszerek – jutalmazási rendszerek Egyén: – meglévő tudás és jártasság – egyéni szükségletek és preferenciák – jutalom-percepciók és -elvárások – háttér-faktorok OUTPUT Szervezeti: 18

– célelérés – erőforrás hasznosítás – adaptációs képesség Csoport/részleg: – termelékenység – együttműködés – a kommunikáció minősége Egyéni: – munkateljesítmény – társas viselkedés – érzelmi válaszok A kongruenciaelméletnek egyrészt a transzformációs folyamat négy alkotóelemének kölcsönhatásairól, másrészt az egymást követő változtatások utóhatásairól van fontos mondanivalója. A szervezet akkor működik a legjobban, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással. Ezért minden változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen igaz ez a modell középpontjában álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi kérdések segítségével határozható meg. Egyén és szervezet illeszkedése: Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán vagy torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a szervezeti célok? Egyén és feladat illeszkedése: Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének a feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel? Egyén és informális szervezet illeszkedése: Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat? Feladat és szervezet illeszkedése: Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott követelményeket? Olyan viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek konzisztensek a feladatok által támasztott követelményekkel? Feladat és informális szervezet illeszkedése: Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza vagy segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését? Szervezet és informális szervezet illeszkedése: Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális szervezetéivel? Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az alábbi tényezők a leginkább kritikusak. Egyén – sokrétű szaktudás – problémamegoldó készség – csapatépítési készség Formális szervezeti viszonyok – kapcsolati mechanizmusok – a kockázatvállalás módozatai – ösztönzők 19

– közös kiértékelés – munkarotáció megoldása – oktatás Informális szervezet – kulcsfontosságú értékek – normák – kommunikációs hálózatok – krirtikus szerepek – konfliktusfeloldás – problémamegoldó folyamatok Az elmélet másik fontos mondandója az IDŐBELISÉGRŐL szól. Minden szervezetnek hosszabb-rövidebb története van, amely folyamán változások sorát éli át. A mostani változtatás csupán egyetlen láncszem a szervezetben lezajlott, illetve majdan lezajló változások láncolatában: a korábbi változások az előzményeivé válnak a későbbieknek. Ezek az előzmények nagymértékben meghatározzák, hogy a szervezet történetének egy adott időszakában milyen változtatást és hogyan lehet vagy nem lehet bevezetni. Ha a korábbi változtatások többnyire beváltak, és bevezetésük folyamata is a jól végzett munka emlékét hagyta a szervezet tagjaiban, akkor az újabb változtatási kezdeményezést is nagyobb eséllyel fogadják nyitottan, támogatóan. Be nem vált, kudarcba fulladt, felháborító módon bevezetett, vagy bármilyen szempontból rossz emlékeket hagyó előzmények után viszont sokkal nehezebb dolgunk lesz egy újabb változtatási program meghirdetésekor. Ezért egyrészt körültekintően számításba kell vennünk a korábbi változások, mint előzmények utóhatásait egy-egy újabb változtatás megtervezésekor; másrészt olyan változtatást kell terveznünk és megvalósítanunk, ami jó benyomást kelt az érintettekben, és így kedvező előzményként elősegíti majd számunkra a jövőbeni változtatások véghezvitelét is.

7. A változás érintettjei: a stakeholderek Külső és belső érintettek

Egy változás sikerét befolyásolják az abban érintett személyek, kisebb-nagyobb csoportok és más szervezetek, akiknek (amelyeknek) érdekei eltérő mértékben kapcsolódnak vagy pedig ütköznek a változást kezdeményező szervezet céljaival. Kiket nevezünk a szervezet érintettjeinek vagy angol kifejezéssel stakeholdereknek? STAKEHOLDEREK azon személyek, csoportok és szervezetek, akik (amelyek) valamilyen módon befolyásolják vagy befolyásolhatják egy szervezet céljainak megvalósulását. Érdekeik alapján szokás külső, illetve belső érdekelt csoportokat megkülönböztetni. Egy szervezet lehetséges érintettjeinek köre A SZERVEZETBEN ÉRINTETTEK KÖRE Belső érintettek

Külső érintettek



Tulajdonosok



Ügyfelek



Befektetők



Célcsoportok



Vezetők



Finanszírozók



Projektmenedzser



Beszállítók



Munkavállalók



Versenytársak



Projekttagok



Partnerek



Állami intézmények



Civil szerveződések



Önkormányzatok



Szakmai szerveződések



Állampolgárok

Legfontosabb érintettek az ügyfelek (megrendelők). Ezért az ügyfelek igényeinek folyamatos figyelemmel kísérése és az azokhoz való aktív alkalmazkodás a szervezet sikerének kulcsa. A fogyasztók, a beszállítók, a versenytársak és az együttműködő partnercégek a piac által diktált érdekeiket érvényesítik a szervezettel szemben vagy azzal együttműködve. Az állam a különböző intézményein, a civil társadalom a különböző állampolgári közösségeken keresztül közvetíti elvárásait a szervezet felé. A beszállítók biztosítják a vállalat számára az erőforrások jelentős részét. A szállítók versenyképességének fő tényezői közé a jó minőség, a kedvező fizetési feltételek, a szállítási határidő betartása és a jó vevőszolgálat tartozik. Az együttműködő partnerek rövid vagy hosszú távon, átmeneti vagy tartós jelleggel érdekszövetségre lépnek a vállalkozással. Az együttműködési formák rendkívül sokszínűek lehetnek. Az állami intézmények és a vállalkozások között sajátos kapcsolat áll fenn. Egyfelől az állami intézmények befolyásolják (korlátozzák vagy tágítják) a szervezet mozgásterét (pl. működés szabályozásával, az adórendszer változtatásával), másfelől a szervezetek is hatást gyakorolnak az állami intézményekre. A helyi és önkéntes állampolgári közösségeken a különböző önkormányzatokat, illetve azokat a társadalmi csoportosulásokat értjük, amelyek valamilyen módon hatást gyakorolnak a szervezetekre. A társadalmi szerveződések (vallási, környezetvédő, szakmai stb.) szerepe napjainkban rendkívül felértékelődött. Több vállalkozás került már bajba, mert figyelmen kívül hagyták az érdekvédők véleményét. A változásban érintettek körének meghatározása

A változásban érintettek más és más célokat fogalmaznak meg saját érdekeik alapján. Eszerint sorolhatjuk őket érdekcsoportokba. Az érintettek érdekcsoportjai által képviselt főbb környezetcélok lehetnek:          

Tulajdonosok: magas jövedelmezőség Tőkebefektetők: tőke biztonsága, jó kamat Munkavállalók: magas bérek, munkahely, biztonság, munkafeltételek Más munkaadók: együttműködés, lojalitás Célcsoportok mint fogyasztók: kiváló minőségű termék/szolgáltatás, méltányos ár Beszállítók: nyereséges árak, gyors fizetés Versenytársak: becsületesség, korrektség Helyi közigazgatás: illetékek, adók, munkahelyteremtés Állam: illetékek, adók, gazdasági stabilitás Civil szerveződések: támogatás, együttműködés 21

 Szakmai szervezetek: érdekvédők igényeinek megfelelés, együttműködés Érdekeltségek és elvárások elemzése

Az érintettek érdekeltségeinek és elvárásainak elemzése egy gondolkodási modell, amely segít feltérképezni azt, hogy egy adott szervezeti szituációban:

E szempontból általában három kategóriát tüntetünk fel: kicsit, közepesen, vagy nagyon egzisztenciális kérdés. szituációhoz/problémához/változáshoz? Szintén három kategóriát különböztetünk meg: blokkolók, semlegesek és támogatók. szituációra/problémára/változásra? Ismét három kategóriával jelezhető: kicsi, közepes, nagy. Ugyancsak az említett három kategóriával: kevéssé, közepesen, meghatározó mértékben. Az érintettek lehetnek közös érdekekkel rendelkező és (feltehetőleg) azonos módon reagáló csoportok és lehetnek egyes személyek is. Általában az jellemző rájuk, hogy valamilyen szempontból kulcsszereplői a helyzetnek, azaz hozzáállásuk és befolyásuk döntő módon járul hozzá a helyzet megváltoztatásához vagy éppen fenntartásához. A stakeholder elemzés dimenziói

Az érdekeltek körének elemzését négy dimenzió mentén ábrázolhatjuk: (1) Személyes érintettség (függőleges tengely) (2) Támogatás mértéke (vízszintes tengely) (3) Az érintett befolyása a szervezet által kiváltott változásokra (geometriai alakzatok) (4) Saját befolyásolási képességünk az érintett körre (színek) A dimenziókat egy mátrixban ábrázolhatjuk, ahol az 1. és 2. dimenzió a mátrix egy-egy oldala, a 3. és 4. dimenziót pedig geometriai alakokkal, illetve színekkel szemléltetjük. A stakeholder elemzés dimenziói

Forrás: Huber 2011. 57. old. Az érintettek elemzését célszerű bevonásukkal akár többkörös csoportmunkában végezni. Egyik csoportos döntéstámogató módszere az ötletbörze (brain-storming), ahol a részvevők felsorolják az ötleteiket, amit mindenki által jól látható helyen gyűjtenünk (például táblán, öntapadós cédulákra felírva). Ezt követően – meghatározott szempontok szerint - elemezzük az ötletbörze eredményét: a legtöbbször szereplőktől lefelé haladva megvitatjuk az eltérő véleményeket, majd a közös véleményt rögzítjük (másik táblán vagy pl. eltérő színnel). A gyakorlat végén fontossági sorrendet állítunk fel és a végső állapotban csak a legfontosabb 58 érintettet tartjuk meg. Ez a módszer alkalmas a helyzet szemléltetésére, de nem a tényezők és okokat ismertetésére. Együttműködési stratégia kiépítése

Az érintettekre vonatkozó stratégia kialakításához szükséges a tényezőket és okokat is megismernünk. Ezt segíti a dimenziók következetes végig gondolása. Ennek egy lehetséges felépítését tartalmazza a következő táblázat. A szervezet együttműködési stratégiájának egy lehetősége Érintett

1.dimenzió:

2.dimenzió:

3. dimenzió:

(személy, csoport, szervezet)

Személyes érintettség

Támogatás mértéke

Befolyása változásra

XY vezető

Nagy - ha nem lesz változás, az osztálya nem tud teljesíteni és leváltják

4. dimenzió: a Saját befolyásolási

Felelős /határidő

lehetőségek Semleges – ha Nagy – ha rajta tudja, hogy múlik a döntés változtatni kellene, de nem kezdeményez.

1. Személyes Ki? 1 hét konzultáció 2.Támogatást felajánlani a vezetői képesség fejlesztéshez

Stb. 23

A táblázatban röviden feltüntetjük a személyes érintettséget, a támogatás mértékét és a változásra való befolyást. Saját befolyásolási lehetőségeinkből alakítjuk ki a szervezet érintettjeire vonatkozó együttműködési stratégiát. A befolyásolási stratégia kialakítása szintén ötletbörzével történhet. A projekt szempontjából kulcs szereplőknek számítanak a projektcél elérését akadályozó vagy semleges és egyidejűleg nagy vagy közepes befolyású érintettek. Magatartásuk és álláspontjuk megváltoztatására külön akciótervet szükséges kidolgozunk. Érdemes azokat is szerepeltetni, akiknek befolyásolására pillanatnyilag nem látunk lehetőséget. Születhetnek ötletek a befolyásolhatatlanok körére is, illetve ezek hiányában számba vennünk, hogy ez milyen kockázatot jelent. Az érintettek helyzete és magatartása idővel változhat. Ezért fontos, hogy az érintettek elemzését rendszeres időközönként vagy jelesebb események után felülvizsgáljuk és szükség esetén módosítsuk. Közös érdekeltségi csoportok kezelése

Az együttműködési stratégia következő lépése a közös érdekeltségű csoportok kezelésére vonatkozó akcióterv kidolgozása. Erre vonatkozó példát találunk a táblázatban. Számos szervezet egyik érintettje a helyi lakosság, akinek érdekeit még mindig nem kellő hangsúllyal veszik figyelembe. Akcióterv készítésének lépései egy érdekeltségi körre Érdekeltek

Helyi lakosság

Fontossága (alacsony/

Közepes

Stb.

közepes/magas) Szaktudás, hatalom

erőforrások, Szakismereteik nincsenek Érdekérvényesítő képességük közepes

Érdekek és elvárások

Akadályozó problémák

tényezők

A szervezeti előkészítésében szerepe

A szervezet teremtsen munkaalkalmakat és jövedelemszerzési lehetőségeket és Álláspontjuk gyorsan változhat, hozzájárulásuk bizonytalan, nem egységesek, kisebb csoportjuk is akadályozhatja a szervezet működését.

döntés Hozzájárulásukat meg kell szerezni, betöltött folyamatos egyeztetésre és informálásra van szükség

Akcióterv megnyerésükre

Lakossági kvantitatív felmérés Fórumok, közmeghallgatások, médiában történő tájékoztatás 24

helyi

A rendelkezésünkre álló információk alapján úgy ítéljük meg, hogy egy adott vállalat kapcsán (például gyártástechnológiai beruházásnál) a helyi lakosság közepes érintettséggel bír. Szaktudás, erőforrások és hatalom alapján szakismereteik nincsenek, érdekérvényesítő képességük közepes. Érdekek és elvárások szempontjából a cégnek érdemes megfontolni, hogy munkát és jövedelemszerzési lehetőségeket biztosítson számukra. Akadályozó tényezők és problémák közé soroljuk, hogy a helyi lakosság álláspontja gyorsan változhat, ezért hozzájárulásuk bizonytalan. Nem egységesek és emiatt kisebb csoportjuk is megakadályozhatja a szervezeti célokat. A szervezeti döntés előkészítésében betöltött szerepük miatt a hozzájárulásukat meg kell szerezni, folyamatos egyeztetésre és informálásukra van szükség. A lakosság megnyerésére külön érintő akciótervet érdemes kidolgoznunk, amelynek része lehet az előzetes véleményük és attitűdjük (hozzáállásuk) felmérése, erre építve lakossági fórumok, közmeghallgatások, valamint a helyi médiában történő tájékoztatás. A stakeholder (érintettek) elemzésének menete: • Érdekeltek azonosítása • Információgyűjtés az érdekeltekről • Az érdekeltek céljainak azonosítása • Az érdekeltek viselkedésének elemzése • Cselekvési terv kidolgozása Cselekvési terv kidolgozása: A folyamatot blokkoló közepes vagy magas befolyásolási képességnek minősített, továbbá a semleges viszonyulású, de magas befolyásolási képességnek minősített érintettek kezeléséről gondoskodni szükséges, melyre sokféle technika áll rendelkezésre. Például személyes vagy csoportos egyeztetés, képviselőkkel való konzultáció, tájékoztató fórumok, média, felvilágosító kampány, közreműködési ill. munkalehetőségek biztosítása, közvetítő személyek bevonása és minden olyan megoldás, amely az érintettek bevonására törekszik.

8. Krízis- és válságmenedzsment1 A kommunikáció általában készség, a válságkommunikáció pedig tudatos stratégia. Mind a készségre, mind a tudatosságra szükség van egy nehéz helyzetben. Válságba vagy kellemetlen helyzetbe bármikor bármelyik cég kerülhet, sőt: krízis előbb vagy utóbb minden vállalat életében bekövetkezik. Fontos professzionálisan kezelni a helyzetet, mert egy rossz kommunikáció örökre megbélyegezheti a vállalatot. Egy vállalatot nem egy adott krízis kényszeríthet térdre vagy csődbe - hiszen maga egy termékkivonás, baleset vagy gyártási hiba pénzügyi vonzata sokszor jelentéktelen -, hanem a rossz kommunikáció és annak, a vállalat hírnevét befolyásoló következményei. Az ilyen cégnek rendkívül nehéz "tisztára mosnia" a nevét, hiszen elvesztette az érintettek, az érdekgazdák bizalmát. A „KRÍZIS” kifejezést sokáig kizárólag orvosi szakkifejezésként használták: az organizmus működési zavara során előállt nehéz helyzetek döntő fordulataként olyan szituációkat jelöltek vele, amelyekben a súlyosabb események még elkerülhetőek, és ezzel később minden jóra fordulhat. A válságok esetében akár arra is lehetőséget kaphat a szervezet, hogy a válsághoz

Ez a fejezet az ILIAS (2012) felhasználásával készült.

vezető okokat szüntesse meg, amelyre korábban a válság bekövetkezte nélkül nem lett volna lehetőség. Bart Mindszenthy és Gail Roberts megfogalmazása szerint a VÁLSÁG: „ … egy esemény/ügy, amely a normál napi ügymenetet megszakítja, vagy abban drasztikus változást, szervezetünk működésében pedig az irányítás valamilyen mértékű időleges elvesztését idézi elő, és részletesen vagy teljes egészében megállítja vagy lelassítja a normál működésünket, illetve valódi vagy látszólagos veszélyt jelent az egyénre, társadalomra, gazdaságra, környezetre vagy kultúrára.” A szervezeti vezetők többsége ösztönösen szeretne hinni abban, hogy az általa irányított rendszereket elkerülik majd a válságok, így nem lesz szüksége kríziskommunikációs ismeretekre. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a kisebb-nagyobb válságok, a gazdasági, társadalmi, politikai krízishelyzetek száma folyamatosan nő, így a válság-, másképpen krízisszituációk alkalmazott kommunikációs technikáival is érdemes megismerkedni. A kríziskommunikációra ma még nem helyeznek kellő hangsúlyt a vezetők, ami vélhetőleg a jelen válság okozta sokknak köszönhető, hiszen eddig jól prosperáló szervezeteket irányítottak. Pedig nem mindegy, hogy mind a külvilág, mind pedig a saját munkatársak felé mit jelez ilyenkor a menedzsment, mivel jelentős mértékben csökken a teljesítménye és a hatékonysága a munkavállalóknak akkor, ha bizonytalanságot észlelnek, illetve nem látják saját jövőjüket biztosítottnak. Ezért is lehet fontos egy tudatos kríziskommunikációs terv elkészítése, valamint az ennek alapján történő felkészülés, ám ez a szervezetek alig húsz százalékára jellemző. Válságkommunikációs alapfogalmak GOND: nyugtalanító, nehezen megoldható kérdéssel való foglalkozás; az ezzel járó lelkiállapot (gyakran használják a válság szinonimájaként - helytelen) PROBLÉMA: megoldásra váró, kiismerhetetlen, talányos, titokzatos elméleti vagy gyakorlati kérdés, illetve fejtörést okozó gond VESZÉLY: Elsődleges tartalma: az a lehetőség, hogy az élőlények, a dolgok tágan értelmezve állapotváltozást, egészségromlást, sérülést szenvednek vagy életüket vesztik. Másodlagos tartalma: az emberi társadalmak és természetes személyek viszonyaiban olyan reális lehetőség, amely önmagában hordja megtörténtének okát, de bekövetkezése nem szükségszerű. A veszély lehet: elhárítható vagy végzetes. VÁLSÁG: az egyén, egy csoport vagy a társadalom életében megnyilvánuló súlyos zavar, nehéz helyzet, amelynek kimenetele jó is, rossz is lehet. Végkifejletében a pozitív lehetőség is benne van (az általános köznapi szóhasználattal ellentétben). VÁLSÁGTÜNET: valamilyen válságra utaló jelenség vagy jel. VÁLSÁGGÓC: olyan hely, terület, ahol a válság jelei a legfeltűnőbbek. VÁLSÁGHELYZET: olyan szituáció, ahol és amikor a válság negatív kimenetelének, veszély a katasztrófa bekövetkezésének 50 %-nál nagyobb a valószínűsége A válsághelyzet önmagában nem okoz katasztrófát, de: 1.

valamilyen hiányosságot jelent

2. mindig emberi cselekvéshez kapcsolódó rendellenesség, súlyos zavar következménye, végterméke

A válság döntő fordulata a KRÍZIS, fordulópontja az ekkor még a súlyos események elkerülhetők még minden jobbra fordulhat. Ha a katasztrófa bekövetkezett, az visszavonhatatlanul negatív értelmű esemény. A válság olyan előre nem tervezett esemény, ami közvetlenül, vagy potenciálisan fenyegeti szervezetünk jó hírét, a környezetet, az alkalmazottak vagy a környezetünkben élő emberek egészségét, biztonságát, vagy jólétét. Egy adott szervezet tevékenységében kétfajta működési zavar fordulhat elő: Belső válság: amikor a vezetés nem tudja kellő időben érzékelni és helyesen értékelni a környezetében bekövetkezett változások azon kulcsfontosságú elemeit, amelyek leginkább akadályozzák céljai elérésében Külső válság: nem függ össze a szervezet saját életével, de alaprendeltetése szerint kötelessége foglalkozni annak kezelésével, illetve elhárításával (pl. csődgondnokságok, szeretetszolgálatok, mentők, tűzoltóság, rendőrség, honvédség…) Az előrejelzés lehetősége szerint megkülönböztethető: • Kemény válság - előre nem látható váratlan esemény, esetleg katasztrófa okozza, hatása nagyon erős • Puha (gyenge) válság - a szervezet belső ügyei (pl. szervezetlenség, termékstruktúra gondjai) okozza, következményei belső források megfelelő alkalmazásával viszonylag egyszerűen felszámolhatók • Lopakodó válság - elsődleges oka a társadalmi folyamatok diszfunkciójában (infláció, hiánygazdálkodás …) rejlik, kellő érzékkel viszonylag korán prognosztizálható A válság jellemzői: •

időtartama véges

• kezdete visszavezethető társadalmi (politikai, gazdasági), természeti, technológiai problémára •

kimenetele lehet jó is (megnyugvás, siker), ill. rossz is (katasztrófa)

•

ismétlődhet, tehát ciklikussá válhat

•

különböző szakaszaiban intenzitása eltérő: emelkedik vagy csökken; illetve pang

•

kezelése az eltérő szakaszokban más és más stratégiát követel meg

A KATASZTRÓFA: hirtelen kialakult végzetes esemény, illetve tömeges, szörnyű szerencsétlenség következtében a lakosság tulajdonát, egészségét és életét veszélyeztető szükségállapot, amely annyira kiterjedt, hogy csak különleges helyi vagy a helyi jellegen túlmenő intézkedésekkel hárítható el. Jellemzői: •

Következményeinek fennállásához képest rövid ideig tart

•

Csúcseseménye: a katasztrófát kiváltó végső, egyedi működési zavar

A katasztrófák típusai A veszély forrása szerint: •

természeti (pl. földrengés, járvány) 27

•

technikai (pl. ipari, közlekedési baleset)

•

társadalmi (pl. terrorizmus, háború)

•

totális (valamennyi együtt)

Intenzitás és kiterjedés szerint: Abszolút katasztrófa (földrengés, szökőár, háború) jellemzői: •

globális nagyságrendű esemény

•

nem sokat tehetünk ellene

•

az okozott kár helyreállítása erőfeszítéseket igényel

Közepes katasztrófa (gátszakadás, földcsuszamlás, nukleáris baleset) jellemzői: •

kiterjedt, rendkívüli intenzitással pusztító csapás

• a helyreállítás helyi erőkkel nem, csak a külön erre a célra létrehozott országos hatáskörű szervezetekkel oldható meg Relatív katasztrófa (közlekedési szerencsétlenség, üzemvész) jellemzői: •

kisebb területet érintő, komoly károkat okozó esemény

•

elhárítása általában megoldható helyi (regionális) erőkkel

A kialakulás jellege szerint: • pontszerű katasztrófa – egyszeri, elkülönült, jól körülhatárolható esemény pl. tűzhányókitörés, járvány, terrorcselekmény • küszöbkatasztrófa – kiterjedt, de mérsékelt intenzitású esemény, ahol a lassú mennyiségi változások – egy küszöböt átlépve – új minőségbe csaphatnak át pl. légszennyezés Válság és katasztrófa bekövetkezésére kevés vagy egyáltalán nincs figyelmeztető jel – így a hangsúlyt a megelőzésre kell fektetni: ennek záloga a tudatos beavatkozás, elhárítás, egy előzetesen összeállított terv alapján. E tervek összeállításánál mindig a legrosszabb esettel kell számolni. A tervezés alappilléreit a katasztrófa megelőzés és elhárítás szakaszai határozzák meg: 1.

a kiváltó esemény feltárása, elemzése

felkészülés a katasztrófa kibontakozásának megállapítására

a katasztrófa leküzdése

a bekövetkezett károk csökkentése

az eredeti állapot minél teljesebb visszaállítása

A katasztrófák gyakran okoznak pánikot, de a pánik is okozhat katasztrófát (pl.: stadiontömegbaleset kiváltó pánik). A PÁNIK hirtelen támadó félelem, rémület, amely váratlan, ijesztő környezeti hatások, események következtében jön létre, és működésképtelenséget idéz elő a lelki folyamatok összehangoltságában. Gyakran pillanatnyi mozgászavarban nyilvánul meg, amelynek következtében vagy elmarad a szükséges cselekvés, vagy téves cselekvés jön létre. Mindenféle pánik elkerülhetőségének alapja a veszély megelőzéséhez, valamint elhárításához szükséges információ birtoklása. •

a félelem keltette pánik leküzdésének fontos módja: a tájékoztatás 28

•

válságos helyzetben az emberek fokozottan igénylik az információkat

•

információk hiánya teret ad a felfokozott, téves híreszteléseknek

A válság – katasztrófa – pánik folyamatok egymás okai és következményei is lehetnek. Szervezeti válság mint egyensúlyhiányos helyzet Az egyensúlyhiányos helyzet legegyszerűbb változata az, amikor egy szervezet olyan problémával küzd, aminek megoldása túlmutat az egyszerű ügykezelésen és aminek már önálló hírértéke van, de a következmények még nem súlyosak. Ilyenkor a válságkezelés és kommunikáció lényegi eleme, hogy ne értékeljük le a kérdést és időben valódi, a válság továbbfejlődését kizáró megoldásokat keressünk. Ilyen problémának nevezhetünk egy rossz tartalommal, sok fogyasztónak kiküldött számlasort, vagy egy műszaki hibából származó szolgáltatás-kimaradást, illetve egy feszült helyzetben tett szolgáltatáskorlátozást. A következő lépcső a szervezet működésében fellépő olyan zavar, ami már közvetlenül vagy közvetve az egész tevékenység megítélését befolyásolja és a közvélemény ennek alapján általánosítva minősít. A zavarnál kommunikációs szempontból még fenn áll a visszafordíthatóság lehetősége, de már közvetlen a veszély, hogy tényleges válsággá fejlődik. A következő lépcső a válsághelyzet, melynek kezelése felkészültség nélkül nem megy. A válsághelyzet egy közbenső stádium is lehet, de előfordul, hogy önmagában rögtön és váratlanul magával a válsággal találkozunk. A válság tetőpontja a krízis, mely után, mint fordulópont után a válság csillapodása és az okozott mindennemű kár helyreállítása következhet. De a krízis nem minden esetben jelenti a „jó” fordulópontot. Adott körülmények között és rossz válságkezelés esetén a krízis katasztrófahelyzetbe csap át, amikor a következmények már rendkívül súlyosak és a szervezet valamint környezete nagymértékben és hosszútávon sérül. A válság szakaszait a zavar nagysága és annak elhúzódási ideje határozza meg. Alapesetben a válság hat – egymást követő – szakaszra osztható: •

Veszély

•

Kialakulás

•

Emelkedés

•

Tetőpont (krízis)

•

Hanyatlás

•

Megoldás

A válság elhúzódásának ideje szerint az alapszakaszok változhatnak, az a mód, ahogy a válságot az első órákban kezeli, a szervezet meghatározza azt, hogy meddig tart, avagy érezhetők lesznek-e még évek múlva is káros hatásai. Egy helyzet csak akkor válik fenyegetővé, amikor felismerjük annak veszélyeztető mivoltát. Az ember – még a kellő információk birtokában is – könnyen bagatellizálja a fenyegetettséget. A bagatellizálásban segítenek az elfojtó mechanizmusok. Az elfojtó mechanizmus lényege abban áll, hogy megkíséreljük a kellemetlen, nem kívánatos, félelemkeltő eseményeket elképzelhetetlenné tenni. A helyzet önmagában nem vált ki félelmet. A félelem abból a felismerésből alakul ki, hogy nem tudjuk ellenőrizni, illetve uralni a helyzetet. Nem a fenyegetettség mértéke döntő a félelem kialakulásában, hanem az önbizalom alakulása a helyzettel szemben: Képesek 29

vagyunk-e úrrá lenni rajta, vagy sem? A tudat, hogy képesek vagyunk úrrá lenni a helyzeten, csökkenti a félelem érzését, a tehetetlenség viszont fokozza. A krízis felismerésének feltételei: •

intelligencia

•

előismeret

•

lehetőség

A leküzdés stratégiájának alapja az emberi törekvés veszélyhelyzetben, hogy: •

megváltoztassa a helyzetet

•

megoldja a problémát

•

a reakciót jobban kontrollálja

•

a negatív pszichikai hatásokat csökkentse

•

megakadályozza a destabilizációt a fenyegető helyzetben

Ha a viselkedésmagyarázatot az egyén felől közelítjük, azt látjuk, hogy az emberek válsághelyzetben egyrészt arra törekszenek, hogy a problémát felszámolják, másrészt arra, hogy a negatív pszichikai hatásokat minimalizálják. Háromféle magatartásforma képzelhető el ilyen helyzetekben: • Az első a tűrés, amikor a probléma felszámolása érdekében nem teszünk semmit, tehát megspóroljuk a cselekvést annak reményében, hogy így is túl leszünk rajta. Ennek az az ára, hogy a pszichikai nyomás erősödhet. • A második a valóban cselekvő magatartás, amikor megpróbáljuk uralni a helyzetet és ezzel a pszichikai hatásokat is kezeljük • A harmadik a beletörődés, ami egy olyan passzív magatartásforma, amit akkor követünk, ha úgy érezzük, fölösleges bármit is tennünk. A magatartásformák cselekvési formái: •

tolerancia (tűrés) - passzív cselekvési forma

•

kontrollálás (irányítás) - aktív cselekvési forma

•

rezignáció (beletörődés) - passzív cselekvési forma

A krízis bármely olyan szituáció, mely veszélyezteti vagy fenyegeti a szervezet reputációját vagy integritását. Ilyen szituáció lehet bármilyen jogi vita, lopás, baleset, tűz, árvíz és egyéb ember okozta károk, melyek a szervezet nevéhez köthetőek. Ugyanakkor krízishelyzetet idézhet elő az is, amikor a média vagy a környezete szemében a szervezet nem az elvárt, a helyes módon reagált a fent említett helyzetekre. A krízis egy személy vagy csoport életében megnyilvánuló nehéz helyzet, működési zavar: a konfliktus, válság, katasztrófa átfogó, együttes megnevezése. Ilyen értelemben a krízismenedzsment az egyének és társadalmi csoportok kölcsönös természeti, illetve társadalmi függésének alakítása, amely a krízis jellegére, konkrét tárgyára, valamint a mindezekkel összefüggő körülményekre irányul. Célja a konfliktus, válság, katasztrófa megelőzése, kezelése vagy elhárítása. A vállalat válságba (krízishelyzetbe) kerülhet egy vagy több tényező együttes hatására. Ezek között külső és belső okok egyaránt megtalálhatóak. Mindenképpen célszerű a krízist ezen szempont alapján is megvizsgálni. a) A krízis külső okai: 30

A külső tényezők által kiváltott válsághelyzetet az jellemzi, hogy a releváns környezeti szegmensekben olyan irányú változás következett be, amelyhez a vállalat képtelen alkalmazkodni. Leggyakrabb válságkiváltó tényezők: • A piaci környezet nagymértékű változása, a piacok összeomlása. Számos esetben előfordul gazdasági recesszióban, vagy ha a gazdálkodó egység domináns vevője vagy szállítója felmondja az együttműködést. • Gyors ütemű tudományos-technikai változás. A versenytársak lépéselőnyre tettek szert a fejlesztésben és innovációban, ezáltal szorítják ki a piacról az adott vállalkozást. • A versenyhelyzet vállalatoknál.

fokozódása

válsághelyzetet

okozhat

elkényelmesedett

• A gazdaságirányítás változó és váratlan intézkedései. Például az adókedvezmények, támogatások megszüntetése, a csődtörvény, a vámtételek, hitelfelvételi lehetőségek és egyéb gazdasági szabályozók változásai, tipikusan válságot kiváltó tényezőkké válhatnak (és váltak is). • Természeti katasztrófák. Ide sorolhatók a nem vállalati mulasztásból bekövetkezett víz, tűz és robbanás okozta károk, amelyek a vállalat földrajzi vagy piaci környezetében következtek be. b) Krízis belső okait két tényezőre lehet felbontani: Tárgyiasult okok, mint például: • hiányzik a célok definiálása, vagy azok háttérbe szorulnak a mindennapi problémákkal szemben • fizetési nehézségek, a vállalat nem tud kintlévőségeihez hozzájutni és ez likviditási problémákat okozhat, •

csökkenő jövedelmezőség, költségek emelkedése,

•

rendelésállomány csökkenése, növekvő készletszint,

•

minőségromlás és emiatt sokasodó reklamációk,

•

nincs marketing-koncepció, téves piacfelmérés,

•

elhibázott beruházások, melyekről kiderül, hogy nem térülnek meg,

• alapanyag- és energiaár-emelkedések, amit a vállalat nem képes termékei árában továbbhárítani, illetve hatékonyságjavulás mellett kigazdálkodni. Személyhez fűződő okok: •

rossz vállalatvezetés,

•

– vállalatvezető (ügyvezető igazgató) betegsége vagy halála,

• – növekvő fluktuációs ráta (pl. kulcsfontosságú szakemberek, vezetők kilépése, munkaerő elvándorlása), • – a jelentési rendszer nem megfelelően működik, ennek következtében alacsony az informáltság foka, •

– vezetői ismeretek, készségek hiánya,

•

nem megfelelő vezetési stílus, stb.

Az eddig ismertetett okokat szintetizálva a válságot kiváltó tényezők a következőképpen is csoportosíthatók: A vállalati menedzsmenttől független tényezők: • Makró szintű gazdasági, politikai változások. Például konjunktúra-hullámzás, kül- és belpolitikai döntések gazdaságra gyakorolt hatása, a gazdaságirányítás változása. • Egyéb külső tényezők váratlan speciális változásai. Például természeti katasztrófák, sztrájkok, regionális konfliktusok. A vállalati menedzsmenttől függő tényezők: • Olyan stratégia és szervezeti működés, amely nem veszi figyelembe, hogy a kettő kölcsönösen meghatározza egymást. Vagyis a stratégia és taktika nem felel meg a külső és belső feltételeknek vagy a működést nem a vállalati céloknak, folyamatoknak, méreteknek és egyéb adottságoknak megfelelően alakították ki. • A pénzügyek területén felmerülő problémák. Például elégtelen információt közlő számvitel, hitelek megnövekedett kamatterhei, kevés saját forrás, gyenge ellenőrzés, stb. • Az emberi erőforrás alkalmazásának problémái. Ilyen lehet a nagymértékű fluktuáció, az elégtelen motivációs, értékelési vagy információs rendszer. A környezet negatív hatásai egy jól működő rendszerben is zavarokat okozhatnak, azonban ezek lehetnek átmeneti nehézségek és nem kell feltétlenül válsághoz vezetniük. A nagyobb létszámleépítés, vagy éppen kapacitásbővítés, esetleg az első számú vezető személyének megváltozása is komoly krízishelyzet jelentenek az adott vállalat alkalmazottai számára. Az ilyen helyzeteket jelentősen enyhítheti a dolgozók bevonása, vagyis a megfelelő kommunikáció. Ha biztosan tudjuk, hogy egy ránk nézve kedvezőtlen esemény be fog következni, fel tudunk készülni, a kellemetlen következmények elhárítására, kivédésére, vagy legalább érzelmileg fel tudjuk vértezni magunkat. A tehetetlenség érzése erősen frusztráló hatású, és a rosszul kommunikált, bizonytalan helyzet értelmetlenül hosszú ideig tarthatja fenn ezt frusztrációból eredő feszültséget. Ilyenkor hajlamosabbak vagyunk a valós helyzetnél indokolatlanul borúlátóbbakká válni, az érzelmi teherviselés, és a stressz pedig csökkentik a konstruktivitásunkat, és ez a munkahelyi légkörre és a munkavégzésre is kedvezőtlenül hatnak. A dolgozók, az érdekvédelmi szervezetek bevonása, a szakszerű kommunikáció jelentősen csökkentheti a krízishelyzettel járó stresszt, és értékes együttműködést eredményezhet. Ha időben tájékoztatják a történtekről az érintetteteket, ha a belső kommunikáció naprakész, akkor joggal érezheti a munkavállaló is, hogy komolyan veszik, felnőtt partnerként kezelik a szervezetben. A krízishelyzet, a stressz-szituáció is könnyebben fogadtatható el, a szervezeti változással is egyszerűbben azonosulnak majd a beosztottak, ha korábban jeleztük nekik annak közeli lehetőségét. Ha az érintetteket is bevonjuk a krízis miatti változás tervezésébe vagy bevezetésébe, akkor mivel sajátjuknak is érezhetik a folyamatot, könnyebben elköteleződnek majd az adott program mellett. A nem kellő időben adott vagy meg nem adott információtól függetlenül terjedhet el a szervezetben a krízishelyzetet fókuszba állító munkahelyi pletyka. Lehet ennek előnye is, ha van rá energiánk, akár irányítottan is lefuttatható, de a szervezeti kommunikációs veszélyei nem lebecsülendőek. A halogatás, a bürokratikus késleltetés bizonytalanságot szül, a vezetői készségekről, döntési mechanizmusokról nem a legjobb bizonyítványt állítva ki. A biztos rossz is jobban 32

elviselhető, mint az indokolatlanul hosszú ideig fenntartott bizonytalanság, mert tehetetlenségre kényszerít. Aki nehezen tűri, pszichésen rosszul kezeli ezt a frusztrációt, az persze elmenekülhet, és általában azok hagyják ott elsőkként a munkahelyüket, akik a munkaerőpiacon jól mozognak, könnyen találnak állást. Hiányuk meggyorsíthatja a kedvezőtlen helyzet miatti intézkedések bevezetését, a nagyobb pszichés terhet pedig a maradók viselik, akár vezetők, akár beosztottak. A pletykánál jóval erősebb tünete a krízishelyzetnek a rémhír. A rémhírek oka a válság (katasztrófa) következtében létrejövő bizonytalanságérzet és a hivatalos információ iránti kielégítetlen igény. A tájékoztatást sokszor azért halogatják, mert a vezetés nem hozott még végleges döntést. Ennek a helyzetnek a kezelésére a megfelelő módszer a nyílt, egyenes kommunikáció: meghivatkozható a vezetés eddigi döntésekre szánt átlagideje, a jelenlegi döntés fontossága, hangsúlyos jellege, vagy más valós indok. A VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ az a folyamat, amelynek keretében a működési zavar leküzdését szolgáló hírek, üzenetek, információk, vagyis „kommünikék” továbbítása történik. A válságkommunikáció: a válságok megelőzésére, a negatív hatások mérséklésére, a krízishelyzet mielőbbi rendezésére irányul. Fő jellemzői: • a hatásos kríziskommunikáció kellő időben (sem túl hamar, de főleg nem túl későn) történik, igazat mond (mindig vállalja a felelősséget), konzisztens és koordinált • annak ellenére, hogy a szervezet a krízis menedzseri és szervezési tényezőit jól lebonyolítja, ha a belső és külső érintettek felé nem kommunikál hatásosan, akkor az egész krízishelyzet megoldása kudarcba fullad • hatásos üzenetek kidolgozása, tesztelése és gyakorlatba ültetése, valamint a média proaktív bevonása és felhasználása a sikeres kríziskommunikáció kulcsai. A válságkommunikáció alapvető feladata, hogy a működési zavar kommunikációs problémáit gyors, precíz és megbízható információáramlással megoldja. Hatékony válságkommunikáció nélkül nem lehet eredményesen kezelni egy válságot, mert a közvéleményt csakis így lehet informálni a primer valóságról, és új, pozitív képet kialakítani. A válságkommunikáció során a válságstáb a működési zavar leküzdéséért híreket, üzeneteket, információkat, vagyis „kommünikéket” továbbít a megfelelő csatornán keresztül a célközönségnek, amely megérti, és – jó esetben a válságstáb céljainak megfelelően – cselekszik. Az adott szervezet valamilyen mértékben felkészülhet a válságra, a válsággal érintettek (fogyasztók) jóval kevésbé képesek erre. A válságkommunikáció lényege éppen abban rejlik, hogy az érintetteknél a konkrét válságra való felkészítés nélkül kell elérni a dolog megértését. A válságkommunikáció lényege: minden elképzelhető helyzetre kidolgozott forgatókönyv, illetve sajátos eszközeivel hozzájárulás a gyors és eredményes elhárításhoz. A kríziskommunikáció lényege: visszafordítható folyamatról lévén szó, megfelelő reagálással és kommunikációval a cégvezetés megakadályozhatja, hogy a krízis katasztrófává váljon. A legrosszabb megoldás, ha a szerencsétlenségre indulati szinten válaszolunk, nem pedig felvilágosító és előregondoló szinten. Válságkommunikációs céljait – az egyéb feltételek teljesítése mellett – akkor éri el a szervezet, ha a kommunikációs csatornákon közvetíteni tudja és nyilvánvalóan látszik, hogy: •

van meghatározott, elérhető célja a válság megoldását illetően,

•

megvan a szervezetben az elhatározott szándék e cél elérésére, 33

• és rendelkezik a szervezet azzal a tudással és feltételrendszerrel, amivel szándékait a cél elérése érdekében valóra válthatja. A válságkommunikáció során az érzelmeknek, az attitűdöknek (a beállítódásoknak) és a sajtónak meghatározó a szerepe. Mégis ilyen körülmények között is arra kell törekednünk, hogy tudati befolyásolással (a megértést megcélozva) értelmi és érzelmi változásokat érjünk el. A (jó) válságkommunikáció az a folyamat, amikor egy szervezet •

egy számára hátrányos, súlyos, sokszor váratlan helyzetben

•

tudatosan és előre megtervezetten

•

a ténylegesen bekövetkezett állapotnak megfelelően (tényszerűen)

•

a korábbi eredményekre építve

•

kommunikációs kapcsolatrendszerét a leghatékonyabban működtetve

•

a célközönség elvárásait és érdekeit is figyelembe véve

•

a vállalat adott céljának (a válság elhárításának) elérésére

•

és a következmények pozitív befolyásolására törekszik

A válságkommunikáció alapvető feladata, hogy gyors, pontos, hiteles, megbízható információ biztosításával megoldja a működési zavar kommunikációs problémáit. Az időnek rendkívüli a jelentősége. Ha a szervezet nem lép gyorsan a válságkezelésben és a válságkommunikációban, felnagyított rémhírek keletkeznek, melyek cáfolataival sokszor az ellenkező hatást érhetjük el. Ha nem a mi üzenetünk hangzik el először, mások fognak a tapasztalható válságjelenségekre magyarázatokat találni, melyek szakszerűtlenek, nagy valószínűséggel túlzóak lesznek. Ezért mindenképpen nekünk kell meghatároznunk az első információkat.

9. A változtatás bevezetésének gyakorlati kérdései, változtatási és kreativitási technikák A változás által érintett PROBLÉMAAZONOSÍTÁS ÉS MEGOLDÁS alapján Nichols (2000) három nézőpontot tár fel, amelyek mindegyike fontos a változás bevezetésének teljes megismeréséhez és kivitelezéséhez. Konkrét kérdéseket fogalmaz meg és az ezekre adott válasz egyben a változásmenedzsment kereteit is megadják. 1. A változás, mint „hogyan” probléma A változási problémát gyakran, legalábbis kezdetben a „hogyan” kérdés formájában fejezik ki. • Hogyan tehetjük az embereket nyitottabbá, hogyan érhetnénk el, hogy nagyobb felelősséget vállaljanak és kreatívabbak legyenek? • Hogyan álljunk át az egyik informatikai rendszerről egy másikra? • Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá, versenyképesebbé vagy termelékenyebbé? • Hogyan köthetjük szállítóinkat szorosabban magunkhoz? Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat? Röviden, a változási probléma kezdeti megfogalmazása eszköz-központú, több-kevesebb utalással a célállapotra. 34

2. A változás, mint „mi” probléma Ahogy a fenti bekezdésben rámutattunk, a változtatási munka „hogyan” kérdésekben való megfogalmazásakor a munkát az eszközökre kell összpontosítani. A végcélokra való koncentráláshoz „mi” típusú kérdéseket szükséges feltenni. • Mit próbálunk megvalósítani? • Milyen változtatások szükségesek? • Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert? • Mi az a szabvány, amit alkalmazni kell? • Milyen teljesítmény mérőszámokra próbálunk hatni? 3. A változás, mint „miért” probléma A „miért” kérdéseket azért tesszük fel, hogy eljussunk a tevékenységek végső céljához, és utat nyissunk a tevékenységek végzésének új és jobb módjainak megtalálásához. • Miért tesszük azt, amit teszünk? • Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük? A Zaltman Duncan féle változási taktikák Négy típusú taktikát különböztetnek meg a kezdeményezők eszközei és módszerei alapján, amellyel sikerül elérni az érintettek viselkedésének kívánt irányú megváltoztatását: 1.Rásegítő taktika A rásegítő taktika alkalmazása feltételezi, hogy az érintettek: - már felismerik a megoldandó problémát, - elfogadják a változást, mint a problémából kivezető utat, - nyitottak a külső segítségre. Az alkalmazás kulcsa az érintettek változás iránti elkötelezettsége. A változás szükségességének elfogadása még nem garantálja a taktika sikerességét. Az érintetteknek rá kell jönniük, hogy a taktika keretében nyújtott támogatás a változások megvalósítását valóban előmozdítja. Különösen akkor alkalmazható nagy hatékonysággal, ha az érintettek által felismert, de számukra leküzdhetetlen akadályok állnak a változás előtt. 2. Felvilágosító oktató taktika Ha az emberek józanésszel belátják a változás szükségszerűségét, akkor elkötelezettekké válnak a változások iránt, és önállóan végre is hajtják azokat. Az a célja, hogy eljuttassa mindazokat az ismereteket, amelyek a változás iránti elkötelezettség kialakulásához szükséges. Objektivitásra törekszik. Relatíve időigényes. Alkalmazása különösen akkor célravezető, ha valami tudat – ismereti korlátja van a változásnak. Erős változási kényszer és motiváltság hiányában ez a módszer nem alkalmazható. 3. Manipulatív taktika A negatív aspektusokat igyekeznek háttérbe szorítani. Alkalmazása célravezető, ha: - az érintettek nem elkötelezettek a változások iránt, - menet közben meg kell változtatni a változások irányát, 35

- az érintettek az új viselkedés fenntartását vagy elvetését mérlegelik, - kevés az idő és hatalmi eszközök nem vehetők igénybe, - a változás vezetőinek nincs közvetlen befolyása az érintettekre, - a változás radikális, kockázatos és kedvezőtlen következményekkel jár, - a változás kimeneteléről nem lehet előzetesen érdemi információt szerezni, - gyorsan és hatékonyan kell leküzdeni a változásokkal szembeni ellenállást. 4. Hatalmi taktika Elsősorban a kényszerítés eszközét használja a kívánatos változások elérésére. Alkalmazása lényegesen lerövidíti a változások eléréséhez szükséges időt, és egyben csökkenti a szükséges erőfeszítéseket is. Eredményeképpen a változások az érintettek behódolásának következtében valósulnak meg, az elkötelezettség alacsony fokú marad. Az eredmények a kényszerítés fenntartásával őrizhetők meg. Alkalmazása célszerű, ha az idő kevés, és mindenképpen áttörést kell elérni a változás során. Minél gyorsabban ment végbe a változás, annál kisebb a valószínűsége az eredmények hosszú távú fennmaradásának. Alkalmazását indokolhatják a szűk erőforrások is. Zaltman és Duncan szerint a gyakorlatban csaknem kizárólag vegyes taktikák alkalmazására kerül sor. Az egyes taktikák a változási feltételrendszer függvényében felváltva kerülnek alkalmazásra. Nutt‐féle változtatási taktikák: � Beavatkozási taktika: a vezető próbálja beleültetni a kulcsemberek tudatába a változások szükségességét � Részvételi taktika: csoportot hoz létre a vezető, gondosan választja ki a tagokat � Szakértői meggyőzésen alapuló taktika: külső szakértőre támaszkodó folyamatok � Kényszerítő taktika: hatalmi eszközökkel helyettesítik az önkéntes részvételt. Végül: A változtatások menedzselésében alapvetően a következő háromfajta elvi hiba különböztethető meg (Pataki, 2o12, 1o). A) A megoldást úgy próbálják elérni, hogy tagadják a probléma probléma voltát: a cselekvés szükséges, de nem cselekszenek. B) Olyan nehézséget próbálnak megváltoztatni, amelyik vagy gyakorlatilag megváltoztathatatlan, vagy nem létezik: vagyis cselekszenek, amikor nem kellene cselekedni. C) A logikai típusalkotásban követnek el hibát, s előáll a vég nélküli játék. Ez előfordulhat akkor, ha elsőfokú változást alkalmaznak egy olyan helyzetben, amelyik csak a következő, magasabb szintről oldható meg, vagy épp ellenkezőleg, másodfokú változással kísérleteznek, amikor elég lenne az elsőfokú is: vagyis rossz szinten cselekszenek.

10. TQM, Benchmarking, Reengineering (PR, BPR)

TQM2 A teljeskörű minőségmenedzsment (TQM) a második világháború utáni Japánban kifejlődött vezetési filozófia. Célja, hogy a szervezet megfeleljen a kifejezett (effektív) és lehetőség szerint a rejtett (látens) fogyasztói elvárásoknak, továbbá teljesítményét folyamatosan javítsa. Tulajdonképpen a piaci igények tartós és magas színvonalú kielégítését célozza meg. A teljeskörűség több tényezőt jelent: • igények teljeskörű - külső és belső - feltárása és kielégítése; • az összes szervezeti folyamat ellenőrzése és irányítása; • minden érintettjének (szervezet miden tagjának és a külső érintetteknek) bevonására épülő működés. A legfontosabb végső célja a TQM megvalósításának, hogy valamennyi alkalmazott törekszik teljesítményének és kreativitásának folyamatos fejlesztésére. A cél elemei: • a fogyasztói lojalitás növelése az igények egyre jobb teljesítése révén, • a problémamegoldás legjobb, legkisebb forrásokat igénylő módszereinek alkalmazása a teamjellegű munkavégzésen keresztül, • a jó menedzsmentklíma és az alkalmazottak megelégedettségének biztosítása, • a rendszer és a humán erőforrások folyamatos javítása az állandó versenyképességi állapot fenntartása érdekében. A célok elérése igényli: • a hosszú távú stratégiai megközelítést, • a rendszer egészében való gondolkodást, • az állandó oktatást és képzést, a korszerű módszerek gyakorlati alkalmazását, • valamennyi alkalmazott aktív részvételét, • a rendszer eredményeinek állandó mérését, • folytonos, magas szintű kommunikációt, • a vezetőség elkötelezettségét és a vezetés magas szintre emelését. A TQM három alapvető pilléren nyugszik: 1. Vevőközpontúság A szervezet működése, folyamatai lényegében felmerülő igények és ezek kielégítésének sorozata. A szervezet célja, hogy vevői (fogyasztói) igényeket elégítsen ki termékeivel és szolgáltatásival. Ahhoz, hogy ezt megfelelően tudja megtenni, fel kell tárnia az igényeket, majd ezeknek megfelelő termékeket megtervezni, illetve előállításukhoz szükséges folyamatokat kialakítani és működtetni. A szervezet működésében nem csak a klasszikus értelemben vett külső vevők vannak. Az összteljesítmény szempontjából a tágabb értelemben vett külső közönség igényeit is figyelembe kell venni, így például a helyi lakosság, állami hatóságok, környezetvédők. A másik értelmezett vevőkör a belső vevőké. Egy-egy folyamat, részfolyamat vagy tevékenység kimenetei, termékei egy másik folyamatelem inputjai lesznek. Így a raktár belső vevője lesz a termelés-előkészítés, a piackutatásé a termelésirányítás és így tovább. A technológiai folyamatban az egymás után következő munkafázisok egymás vevői. Ha például egy fémipari vállalat kivágógépe, mellyel táblás fémlemezekből alkatrészgyártáshoz szükséges különböző alakzatokat vágnak ki adott méretű lemeztáblák befogadására képes, akkor ezen igényét az anyagbeszerzésnek ki kell elégítenie. Ha a gép az 1m x 2m-es táblákat tudja kezelni, akkor

Készült: Szintay és mts. (2o11) alapján

hiába szereznek be más méretűt (esetleg akár olcsóbban is), legfeljebb új technológiai fázisok beiktatásával tud a munkafolyamat lezajlani.Gyakori probléma, hogy a gyártási folyamatok befejezésével a csomagolás és egységcsomag-képzés nem illeszkedik a raktározási-logisztikai rendszer sajátosságaihoz. Ekkor - a nem megfelelő termékkezelésből kifolyólag - a végtermék minősége, megbízhatóságai is veszélybe kerülhet. 2. Szervezeti kultúra A magas színvonalú minőség csak minden érintett részvételével valósulhat meg egyéni, csoport és szervezeti szinten. Szükség van a felső vezetés elkötelezettségére és aktív részvételére éppúgy, mint a dolgozók tudatos és lelkiismeretes munkavégzésére. A minőség javítása iránti szándéknak és képességnek a mindennapi kultúra részeként kell jelen lenni.A megfelelő minőségtudat kialakításának és folyamatos fejlesztésének biztosítása a felső vezetés feladatai közé tartozik. 3. TQM eszközök célszerű alkalmazása A TQM filozófia, mely alapján a szervezet különböző technikákat és módszereket alkalmazva igyekszik az igények minél magasabb szintű kielégítését elérni. A TQM eszközeinek sora gyakorlatilag végtelen, azonban vannak olyan általános megoldások, melyek a szervezetek széles körére adaptálhatóak.Fontos különbség az ISO 9001:2000-hez képest, hogy a TQM nem egy auditálható-tanúsítható menedzsment rendszer, hanem egy vezetési-irányítási filozófia. A minőségirányítási rendszer tulajdonképpen a TQM megvalósításának egyik eszköze, a gyakorlatban „ugródeszkaként" említik őket. A TQM sikerének záloga, hogy a vezetés megfelelő minőségű, mélységű és választékú eszközrendszert dolgozzon ki, vezessen be és működtessen. A TQM totális, teljeskörű jellege az alábbiakban foglalható össze: 

kiterjesztés minden tevékenységre,



elégedetlenség megszüntetése,



kiterjesztés a szükséges eszközökre,



működésbe integrált irányítás megvalósítása.

Benchmarking Pataki (2012, 32) alapján ismertetjük ezt a témakört. A változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre a célra dolgozták ki Robert C. Camp és munkatársai a BENCHMARKING módszerét a Xeroxnál 1976 és 1986 között. (A módszer neve lefordíthatatlan. Benchmark: magassági pont, szintjel.) A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. A „legjobb gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes: A. A konkurens termékek visszafejtése (reverse engineering) – azaz felboncolása, konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése – kiterjeszthető a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre, aminek a piaci versenyben jelentősége lehet: marketingre, szállításra, üzembe helyezésre, szervizre, vevőszolgálatra stb.

B. A funkcionális benchmarking azt jelenti, hogy kiválasztunk egy funkcionális területet (pl. a személyzeti munkát, a karbantartást vagy az anyagbeszerzést), és összevetjük a mércéül szolgáló vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) hasonló funkcionális területének működésével. C. Folyamatbenchmarking esetén nem egy-egy kiragadott funkcionális terület tevékenységét vizsgáljuk önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes, összefüggő vállalati folyamatokat. A külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat, míg a belső benchmarking esetében a vállalaton belül tesszük ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek, gyáregységek, tagvállalatok. A kompetitív benchmarking, mint a neve is mutatja, a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgálja. Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális vagy folyamatbenchmarkingról, csak visszafejtésről és annak kiterjesztett formájáról. Ez érthető is, hiszen a konkurens vállalatnál zajló munkába igencsak bajos lenne betekinteni vevőnek álcázva, ezért itt már felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problémáival együtt. A transzindusztriális benchmarking során más üzletágakban működő cégekhez viszonyítunk, akiknek az érdekeit nem sérti, ha tanulmányozzuk tevékenységüket, és viszont. Az egymással versenyben nem álló cégek szerződést kötnek egymással a benchmarkingra, és egyoldalúan vagy kölcsönösen tanulnak egymástól. A Xerox pl. a disztribúciós logisztika területén a Volvo, 3M, Sainsbury’s, Ford, IBM cégekkel végez transzindusztriális funkcionális benchmarkingot. Az indusztriális benchmarking azt jelenti, hogy a partnercég ugyanabban az üzletágban működik ugyan, mint mi, de teljesen más piacszegmenst céloz meg, így nem közvetlen versenytársunk. Ezért hasonló jellegű benchmarkingra van lehetőség, mint a transzindusztriális esetben. Camp a benchmarking tárgyának kiválasztásával kapcsolatban hangsúlyozza, hogy az egyik leggyakoribb hiba a benchmarking kiterjedésének túlméretezése, a túl sokat markolás. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy minél szűkebben határoljuk körül a benchmarking tárgyának kiterjedését, annál több esélyünk van a sikerre. A túlságosan tág kiterjedésű benchmarking tanulmányok rendszerint felületessé válnak, és igencsak sekélyes eredményre vezetnek. A megfelelő benchmarking partner kiválasztásakor Camp (1998) szerint érdemes az alábbiakra figyelni: vállalatai,

Nem elég csupán a legkiemelkedőbb teljesítményt (a benchmark-ot) megkeresni, hanem mindig a mögötte meghúzódó, a kiemelkedő teljesítményt eredményező legjobb gyakorlatot (best practice-t) kell megtalálni és tanulmányozni. A benchmark ismerete csupán arra jó, hogy 39

tudjuk, hol keressük a legjobb gyakorlatot, hol érdemes tanulmányozni a bevált megoldásokat. Gyakori hiba, hogy csak a kiemelkedő teljesítményt keresik más vállalatoknál, majd automatikusan megkövetelik ugyanezt a teljesítményt saját szervezetüktől, anélkül, hogy tanulmányoznák és adaptálnák a kiemelkedő teljesítményt produkáló legjobb gyakorlatot. Ez ugyanolyan, mintha egy gőzmozdony vezetőjétől azt követelnénk, hogy érje el a francia szuperexpressz, a TGV sebességét. Csakhogy a TGV szuperexpressz sebességéhez a TGV szuperexpressz technológiája kell, azt a technológiát, vagy azzal egyenértékű, más korszerű technológiát kell alkalmaznia annak, aki arra a sebességre vágyik. Az eredményesebben és gazdaságosabban működő szervezetek teljesen más folyamatokat működtetnek, sokkal fejlettebb technológiákat és munkamódszereket alkalmaznak. Ezeket a folyamatokat, technológiákat és módszereket kell tanulmányoznia, és azután hasznosítania, adaptálnia annak, aki hasonlóan eredményes és hatékony működést akar elérni. Reengineering A reengineering egy radikális, dinamikus, gyors és gyökeres változtatást előidéző módszer. Leginkább az „újratervezés”, „újjátervezés”, újjá szervezés” szóval fordíthatnánk le. Process Reengineering (PR) nevezzük, ha a vállalat egyes részeire, egyes folyamataira terjed ki, viszont ha a vállalat egészére, akkor Business Process Reengineering (BPR) a neve. A reengineering a vállalati folyamatok (beleértve a vezetési folyamatokat, rendszereket is), a szervezet, az értékrend és a vállalati kultúra radikális átalakítása a hatékonyság, a teljesítmények növelése érdekében, melynek végső célja a fogyasztói megelégedettség és a versenyelőnyök megerősítése, növelése.” A vállalatvezetők szándékait és a változtatás fogalmainak tudatába, a vállalat megreformálása a Business Process Reengineering-et alkalmazzuk. A BPR és a folyamatos fejlesztés (benchmarking) hasonlósága, hogy mindkét megközelítés a folyamatokra, a vevőkre és a változásra koncentrál. Az alapvető különbségeket a következő táblázat tartalmazza: A benchmarking és a BPR összehasonlítása Benchmarking BPR Részleges változtatás Radikális, forradalmi változtatás Működés tökéletesítése Működés újjászervezése, „tiszta lap” Részterületekre irányul Áttekintő megközelítés Tevékenységekre, folyamatokra irányul A vállalkozás egészét célozza Alulról felfelé irányultság Fentről lefelé irányultság Minőségre koncentrál Hozzáadott értékre koncentrál Működési feltételeket adottságként kezeli Működés feltételeit megkérdőjelezi Folyamatos javítás Egyszeri, radikális változtatás Kiterjedése funkción belüli Kiterjedése funkciók közötti, rendszerszintű Mérsékelt kockázat Magas kockázat Szántai (2oo8) 18. old. A folyamatok újraformálását, újjászervezését 5 fő lépésre bonthatjuk3. 1. 3

A vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél megfogalmazása,

Készült: Szántai (2oo8) alapján.

Az újraformálandó folyamatok azonosítása,

A meglévő folyamatok megértése és mérése,

Az informatikai lehetőségek azonosítása,

Az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása.

A vállalat jövőképének megvalósítását szem előtt tartva a folyamatokat teljes egészében újjá kell alakítani, formálni. Az újraformálás céljai között általában a következőket lehet érteni: Költségcsökkentés: A költségcsökkentés önmagában nem elegendő, nem is fő cél, hanem más célokkal kombinálva válhat fontossá. Időigény-csökkentés: A vállalatoknak az idővel szemben vívott harca mára már kézzel foghatóvá vált. A gyorsaság gyakran a siker egyik záloga. A folyamatok időigénye csökkenthető az egymás után végzett tevékenységek összehangolt, párhuzamos tevékenységekkel történő felváltásával. A koordinációt az informatikai eszközök segítségével végezzük. A kimenet minőségének javítása: a folyamat outputok minőségének javítását gyakran tűzik célul a vállalatok. A munka-, élet minőségének javítása, tanulás: A reengineering minden esetben a döntési hatáskörök változásával párosul, ezért nem szabad figyelmen kívül hagyni ezt a dimenziót, mivel az újraformált folyamat megfelelő működésének kockázatát rejti magában. Az újraformálandó folyamatok azonosítása: A legtöbb vezető, menedzser nem folyamatokban gondolkodik, ezért az újjászervezendő folyamatok kiválasztása nem könnyű feladat. A folyamatok azonosításakor alapvetően kétféle megközelítés lehetséges, melyek során a folyamatok kezdő és végpontját, in- és outputját, kapcsolatait más folyamatokhoz, illetve a folyamatban résztvevő szervezeti egységeket kell meghatározni. A teljességre törekvő megközelítésben a vállalkozás valamennyi folyamatát azonosítják, majd annak függvényében foglalkoznak velük, hogy azok újraszervezése mennyire sürgető feladat. E megközelítés biztonságosabb lehetőséget teremt, hiszen a vállalat egy komplex egészként, egységes rendszerként fogható fel, amelynek a folyamatai összefüggenek egymással. Ezután van mód és lehetőség a kitűzött célnak megfelelően – és nem a sürgősség szerint – választani az adott projektbe bevonandó folyamatok közül. A másik megközelítésben valamilyen szempont szerint foglalkoznak a folyamatokkal. Ilyen szempont lehet az üzleti sikerre, a vállalat stratégiájának megvalósítását akadályozó folyamatokra való koncentrálás. A meglévő folyamatok megértése és mérése: Folyamat az egymással összefüggő események és tevékenységek egységes, időbeli rendezettsége. A folyamat egymáshoz kapcsolódó tevékenységek sorából épül fel. Az üzleti folyamat a vállalat céljai elérése érdekében történő tevékenységek rendszere. Erőforrásokat és inputokat használ fel, outputokat és hozzáadott értéket teremt. A vállalati megközelítés régebben funkcionális jellegű volt, feladatokban, hatáskörökben, osztályokban gondolkodtak a vezetők. Mára elterjedt a folyamatszemléletű megközelítés: nem elég az egyes osztályok keretein belül gondolkodni, hiszen az értéket teremtő folyamatok nem ismerik, átlépik az egyes szervezeti egységek, funkciók kereteit. A vállalat profitja (bevételei és költségei) az egész szervezet működésének eredményeként jelenik meg. A beavatkozások során a vállalati rendszerelemek teljes skáláját átszelő folyamatok mentén kell gondolkodni és cselekedni. Az értékteremtő folyamatokra kell koncentrálni, ha a vállalat teljesítményét kívánjuk átalakítani. A folyamatszemlélet alkalmazása elősegíti a vevőközpontúság értelmezését és 41

alkalmazását. Segítségével az egyes tevékenységek közötti ok-okozati kapcsolatrendszer megérthető, és ezen keresztül van mód a működésfejlesztés során a problémák forrásainak a megtalálására, illetve a fejlesztési területek kijelölésére. A folyamatszemlélet segíti a vállalati tevékenységek automatizálását, a hatékonyság növelését és integrálását. A folyamatok újraformálás előtti megértésének és mérésének kettős célja van. Egyrészt fel kell mérni, meg kell érteni az újraformálandó folyamatban rejlő problémákat. Így kiküszöbölhetőek, hogy az újjászervezett folyamatban ismét előforduljanak. Másrészt a folyamatban mért adatok viszonyítási alapként szolgálnak. Az informatikai lehetőségek azonosítása: Az egymással összefüggő folyamatok rendszerének azonosítása, megértése és adott cél elérése érdekében való irányítása hozzájárul a szervezet hatásosságához és hatékonyságához. A rendszerszemlélet érvényesülésének és a szervezet szereplői közötti, a célok és módszerek tekintetében fennálló egyetértésnek szinergikus hatása van a szervezet eredményes működésére. A BPR során már eleve az informatika lehetőségeire építve kell megtervezni a folyamatot, folyamatokat. Az informatikának az újraformált – hatékonyabban és eredményesebben működő – folyamatokban történő alkalmazása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy új képességeket szerezzen: Tranzakcionális képesség: a korábban strukturálatlan folyamatok rutin tranzakciókká alakíthatók át. Földrajzi képesség: az információ gyorsan és könnyen továbbítható nagy távolságokra, ezáltal a folyamatok függetlenné válnak a földrajzi helytől. Automatizáló képesség: adott korlátok figyelembe vételével az emberi munka helyettesíthetővé vagy csökkenthetővé válik. Elemző képesség: az informatika komplex elemzési módszerekkel ruházza fel a folyamatokat. Informáló képesség: hatalmas mennyiségű részletes információt szolgáltat a folyamat számára. Sorrendi képesség: lehetővé válik a folyamatokat alkotó feladatok sorrendjének megváltoztatása, biztosítható több feladat egyidejű elvégzése. Tudásmenedzselési képesség: az informatika segítségével megszerezhető elterjeszthető a folyamat működésének javításához szükséges tudás és szakértelem.

és

Követő képesség: a feladatok, tevékenységek státusza, állapota, in- és outputjai részletekbe menő követése valósítható meg. Az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása: Az újraformált folyamatot prototípusnak, és nem végeredménynek kell tekinteni. A folyamatok modellezésére szolgáló szoftverek alkalmazásával meggyorsítható a folyamat modelljének megrajzolása, elemzése és ellenőrzése, valamint tetszőleges módosítása a résztvevők javaslatai alapján. Amennyiben a folyamatban érintettek és a folyamatgazdák elfogadták a prototípust, megkezdődhet akár a meglévő folyamatokkal párhuzamosan működő, ún. pilot jellegű megvalósítás. A pilot (teszt) időszaka alatt a szükséges módosítás, hibajavítások hajthatók végre. A végső elfogadást követően kerülhet sor az elfogadott új folyamat teljes megvalósítására. A BPR hiányosságai, hátrányai A tapasztalat szerint a BPR projektek hosszú átfutási időt igényelnek, amit a vállalatvezetés nehezen tolerál. Egy idő után – és ez általános projekttapasztalat – külön erőfeszítéssel tartható fenn a projektek lendülete. A BPR projektek viszonylag magas költséggel járnak, ezért már a döntés előtt fontos tisztázni a társaság vezetésének, hogy megfelelő erőforrásokkal 42

rendelkeznek-e a megvalósításhoz. Ráadásul majdnem minden esetben külső tanácsadók igénybevételére van szükség. Minden BPR projekt óhatatlanul megváltoztatja a humán terület megszokott stabilitását, változtatja a munkamegosztást, vezetői pozíciókat érint, és általában átrendezi a hatásköröket. Egyik legnehezebb feladat az ellenállás kezelése, leküzdése, a megfelelő motivációs tényezők kiválasztása. Hammer és Champy (2ooo) szerinti akadályok lehetnek: -

Változtatás helyett a folyamat javítgatása Az üzleti folyamatokra való koncentrálás hiánya A folyamatáttervezésen kívül minden egyéb dolog figyelmen kívül hagyása Az emberek értékeinek és meggyőződésének elhanyagolása Belenyugvás a szerényebb eredményekbe A cél idő előtti feladása Előzetes korlátok felállítása a probléma meghatározására és az újraszervezés mértékére Szervezeti kultúra és vezetői attitűdök gátja az újraszervezésben Az újraszervezés alulról jövő kezdeményezés Alkalmatlan személy megbízása az újraszervezésre Túlzott takarékoskodás Újraszervezés halasztgatása Megosztott figyelem átka Alkalmazottak ellenállása Fájdalommentes átszervezésre való törekvés

A sikeres változtatást a vállalkozásoknál, szervezeteknél általában a felső vezetés kezdeményezi, miután elegendő információt gyűjtött a változtatással kapcsolatos döntéshez. A döntés-előkészítés során meg kell vizsgálni: -

mikor és hogyan jelentkeztek a problémák,

milyen azok jellege,

mi volt a probléma kiváltó oka,

kit, kiket, mely vállalati folyamatokat érinti a probléma,

hogyan, mit kell változtatni a probléma megszüntetéséhez,

a változtatás milyen erőforrásokat igényel (anyagi, emberi),

milyen eredmények várhatók a változtatás sikeres végrehajtásától.

11. Külső és belső tényezők összefüggései a változások menedzselésének folyamatában Elkerülhetetlen a „könyörtelen kommunikáció” (Farkas (2o1o, 38. old). Meghatározó szerepe van a kommunikációnak, amilyen szerepet játszik a változás a sikerében vagy a bukásban. A könyörtelen kommunikáció az őszinteségre, a kétirányúságra helyezi a hangsúlyt. A siker legkisebb reményét várva, nem is lehet másképp. Ez a vezetők felelőssége, a beosztottak feladata. Az őszinte kommunikáció az előfeltétele a részvételnek, az elkötelezettség elérésének, a várható ellenállás leküzdésének. Mivel a változásmenedzsmentben a kommunikáció célja se nem több, se nem kevesebb, mint: • a kezdeti ellenállás legyőzése, 43

• a támogatás megszerzése és megtartása, • a változási cél iránti bizalom és elkötelezettség létrehozása. Miller (2002) tanulmányában bemutatott kutatás alkalmával vezetők százait fi gyelték meg a változások menedzselése során, és azt tapasztalták, hogy számos hit, hiedelem vezeti őket a megvalósítás során. Ezeket a feltételezéseket négy csoportba sorolták (Miller, 2002, p. 364) amelyek jól mutatják az egyes csoportokba sorolt esetekben a kommunikáció eltérő értelmezését és egyben feladatát. 1. csoport A vezetők úgy gondolják, hogy az emberek akkor változnak igazából, ha megértik a változást kényszerítő erőket. Mögöttes feltevés: az emberek racionálisak és a saját önérdeküket követik. 2. csoport A vezetők úgy gondolják, hogy az emberek az aktív és hatásos kommunikációs technikák hatásaként változnak. A változásvezetési technikákat a nagy meetingek és szimbólumok használata jelenti. Mögöttes feltevés: az emberek akkor alkalmazkodnak a változáshoz, ha a változás előnyeit megfelelően kommunikálták nekik. 3. csoport A vezetők úgy gondolják, hogy az emberek nem akarnak maguktól megváltozni. Specialistát alkalmaznak, hogy változásvezetési tervet készítsen. A vezetők megvalósítják a tervet, ha megvalósítható az idő- és költségkereten belül. Mögöttes feltevés: az emberek elkötelezetté válnak a változás iránt a megvalósítás folyamata során. 4. csoport A vezetők tisztában vannak a munkatársak változásra vonatkozó képességeivel és megértik, hogy az emberek nem akarnak változni. Az alkalmazottakra vonatkozó változás tervezése fontos részét képezi a megvalósítás fázisának. A vezetők be szeretnék vonni a munkatársakat a tervezésbe, a nagyobb egyetértés elérése végett. Mögöttes feltevés: A sikeres szervezeti változáshoz szükséges a munkatársak részéről az elkötelezettség, a szankciók nem hatékonyak. John Wren és Victor Dulewicz (2005) a Royal Air Force-nál végbement szervezeti változásokat kutatva úgy találta, hogy a változás sikerességére való hatás ereje a vezető részéről csak akkor lehet magas, ha -

a figyelembe vett vezetői dimenziók között helyet kap a hatékony kommunikációs stratégia, és a vezetői tevékenységek között első helyen áll a tiszta jövőkép kommunikálása.

Goodman és Truss (2004) háromfajta információt azonosít, amelyek befolyásolják a munkavállalót a változás során: • mit kell a munkatársaknak tudniuk a változásról, 44

• mit kellene tudniuk, és • mit tudnak meg valójában a változásról. Mindezt a bizonytalanság és az ellenállás csökkentése érdekében. Általános vélemény az, hogy az alkalmazottak úgy érzik, hogy nincsenek kellően tájékoztatva a változásokról a szervezetben, és legtöbbször csak a változtatási esemény után – és nem az elején – kapják meg a szükségesnek gondolt információkat. Azonban a paradoxon itt is gyakran érvényesül: a vezetők pedig úgy gondolják: túl korán, és a nem megfelelő címzettekhez jutnak el információk a változásról. Ez egyrészt csökkenti a vezetők manipulációs lehetőségeit, másrészt szükségtelen kontraszelekcióhoz vezethet, például olyanok kezdenek el a távozás gondolatával foglalkozni, akikre a változás során szüksége lenne a szervezetnek. E kommunikációs csapda elkerülése a változás sikerességének alapvető feltétele.

12. Változáskezelési esettanulmányok Fornetti A Fornetti története, s különösen az elmúlt néhány év sikere vitathatatlanul a kecskeméti Palásti József 41 éves pékmester nevéhez fűződik. Olaszországban hosszabb időt töltve fejlesztette tovább szakmai ismereteit, s valószínű ebből az időszakból származik a látványpékség-hálózat névadása is, hiszen a fornetti olaszul kemencécskét jelent. A hálózat tagjai természetesen ennél jóval többet kapnak, mert a kemencéhez kelesztő is tartozik (a gépeket nem kell megvenni), mindehhez termékszerviz, szállítás, egységes arculat és marketing. Az értékesítést azért képzelte el franchise-rendszerben, mert ez a formáció rendet sugároz, az meg bizalmat szül. A franchise-rendszer elsődleges célja az volt, hogy Magyarország minden településén fogyasztható legyen a helyben sütött, friss ropogós péksütemény. Ennek hatékony eszköze a kis helyigényű, mobil sütőegység, a piaci igényekhez mérten kialakított termékstruktúra, valamint a kilóra értékesíthető, snack jellegű sütemény. A mesterlicencet megvásárolva, 1998. január 1-én megalakult a NyugatMagyarországot ellátó, Fornetti Pannon Kft, majd megkezdődött a külföldi terjeszkedés, igazolva a franchise-rendszer létjogosultságát. Európában kilenc gazdasági társaság működteti a franchise-hálózatot: jelen van Szlovákiában, Csehországban, Horvátországban, Romániában, Lengyelországban, Németországban, s legújabban Litvániában. Kísérleti hálózatüzemeltetés folyik Olaszországban is, s tárgyalások folynak további európai országokban történő megjelenésről, de más kontinenseken is. Magyarországon jelenleg 1400 franchise-partnerrel 1750 kemencét működtet a Fornetti, külföldön összesen 1500 partner 1800 kemencét üzemeltet. 1300 négyzetméter alapterületű irodai infrastruktúra került kialakításra, ahol a tapasztalatokat a nemzetközi vállalatokba adaptáló fejlesztő csoport is helyet kapott. Az új iroda-gyártó-logisztikai központ jelenleg összesen 10 vállalat munkáját koordinálja. A Fornetti nemzetközi terjeszkedése, a magas minőségi elvárások az Európai Unióban, valamint a növekvő piaci igények nyilvánvalóvá tették, hogy egy új, minden szempontból a legkorszerűbb gyárra van szükség. A tervezési időszakot követően a Gazdasági Minisztérium által kiírt Gazdaságfejlesztési pályázaton a Fornetti Kft. elnyerte a GM pénzügyi támogatását. A megvalósult beruházás lehetővé teszi a sütőipari félkész termékek és az ezeket előállító technológiák know-how exportját a Közép-Kelet európai, és a rendszerhez 45

később csatlakozó országok területén. A Fornetti célja a Közép-Kelet európai országokban a piaci pozíciók megerősítése, a balkáni piacokon való terjeszkedés (Bulgária, BoszniaHercegovina, Szlovénia), továbbá az Európai Unióból érkező folyamatos felkéréseknek való megfelelés. Az Európai Unióba történő beszállítás feltételeinek megfelelő egészségügyi és adminisztratív követelmények kielégítése is megvalósult az elmúlt időszakban. A Fornetti technológiáját használó termelőüzemek rendelkeznek a HACCP minősítéssel.

Happy Box László Árpád a Happy box tulajdonosa a frankfurti illetve a girminghami kiállításon került üzleti Walter Steinbeck-kel a Steinbeck márka tulajdonosával (német ajándék piac 90%-át ez a vállalat uralja), aki lehetőséget biztosított termékei magyarországi meghonosítására. A Happy Box története egy 15 nm-s üzletben kezdődött az akkor nyitott Váci utcai Labirintusban. Az üzletnek ekkor még neve sem volt, de hamar megszületett a Happy Box a maga kis rózsaszín masnijával. A nyitás fergetegesre sikeredett annak ellenére, hogy a tömeg meggyőződéssel állította, hogy ez bizony egy teljesen új játékbolt. Többen vásárlási szándékukat fejezték ki, hogy a saját üzletükben adhassanak el ezekből az édes kis figurákból. Mivel a tulajdonos megkülönböztethetőséget fenn akarta tartani ezért úgy döntött, hogy abban az esetben árulhatják mások a termékeit, ha az Ő általa bevezetett formai és gyakorlati követelményeknek meg tud felelni az adott bolt. „Én azt hittem, hogy most egy "franchise-t csináltam". Hogy biztos legyek a dolgomban, belevetettem magam a fellelhető franchise-irodalomba. Azt rögtön láttam, hogy a McDonald's-tól azért még messze vagyok és hogy azok az alapfogalmak, mint royalty, franchise fee inkább tűnnek riasztónak, mint biztatónak a felépítendő rendszerhez csatlakozók számára. Megelégedtem azzal az alapgondolattal, hogy az üzletek nevei, berendezése egyformák lesznek, a választék és az ár azonos, de ugyanakkor meghagytam 20% rést egyéb ajándéknak minősíthető áruk tartására. Ezt azért is nyitva kellett hagynom, mert a saját választékom és a kinti partnerek is csak évente kétszer jelentek meg új termékekkel.” Mondta László Árpád a Happy Box megalkotója. 1990-től folyamatosan nőtt a belépők száma. 1995re már 25 Happy Box volt az országban. Bérelt raktárban folyt a nagykereskedelem, sőt a növekvő kereslet láttán megnyitott egy újabb 200 nm-s raktár. A „bokros csomag” gazdaság abszolút leállása eredményeképpen a tulajdonos enyhített a viszonteladókkal meglévő együttműködési kapcsolatain. Nagyon érdekes volt, hogy az első pozitív jelzéseket a volt franchise-partnerektől kapta. Többen jelezték, hogy szívesen lépnének szerződésileg is vissza a rendszerbe, ha a tulajdonos is érettnek találja az egyre izmosodó gazdaságot hozzá. Mint az elhervadt virág, melyet az utolsó pillanatban meglocsolnak, indult be a Happy Box ujjá született élete. Közösen elhatározott reklámtevékenységbe kezdtek, megszüntették azokat az üzleteket, amelyek nem tudtak és nem is akartak lépést tartani a hálózat új elvárásaival, megszüntettük a kiskapukat az egyébegyedi kedvezményes lehetőségeket, logot váltottak. Angliai és olasz beszállítókkal, gyárakkal született kapcsolat és a disztribúciós jogok kiharcolásával átszerveződött az árukínálat. Az évek múlásával az 1990-ben kiválasztott beszállítók lettek a nyugat-európai ajándékkereskedelem meghatározói. A NICI design pedig már a világ 50 országával tartott fenn kereskedelmi kapcsolatot. Nagyon komoly tervező 46

gárdával, trendfigyelőkkel, Koreában és Kínában felépített gyárakkal biztosítják piaci elsőségüket. Fokozatosan emelkedett partnereink száma. 98-ban 35, 99-ben 40 és 2001-re 50 üzlettel már komoly hálózattá fejlődött. Mivel a Happy Box hálózat budapesti fejlesztésének határai vannak ezért Ambiente néven egy új, egyelőre saját üzemeltetésű hálózatot hozott létre a tulajdonos. Ezek az üzletek már valóban egy jóléti társadalom magas szintű elvárásainak, igényszintjének felelnek meg.

DIEGO 1991-ben indult, akkor olasz-magyar vegyes-vállalatként. Az általános cél az volt, hogy autószőnyeget értékesítsenek Magyarországon valamilyen formában. A tulajdonosok megpróbálták először az akkor is működő szőnyeg-cégeknek, szőnyeggel foglalkozó kisker hálózatoknak eladni, mint Bétex vagy Sulák, de valami oknál fogva nem voltak fogékonyak ezekre a termékekre. Ezért olyan döntést hoztak, hogy az akkori telephelyükön, Kispesten a Nyári Pál utcában megpróbálnak közvetlenül a fogyasztók felé értékesíteni kiskereskedelmi bolttal. Ez sikeres volt és akkor arra gondoltak, hogy csinálnak még 2-3-4- boltot és gyakorlatilag két év alatt telepítettek 5-6 boltot, ám észrevették azt, hogy a távolabb lévő boltokat, nehezen tudják magunk menedzselni. Ezért, akkor még nem tudták, hogy a megoldás a franchise, de gondolkodtak, valami olyasmiben. Nem tudták, hogy mi a franchise, maguktól jöttek rá, fokozatosan. Gyakorlatilag a franchise elemeket folyamatosan felépítették, majd '90-95-ben elkezdték rögzíteni. Akkor azt mondták, kell egy franchise-kézikönyv. Persze jött az ötlet, hogy van Franchise Szövetség, s jelentkeztek. De ehhez kellett egy franchise-szerződés, amihez megkeresték dr. Darázs Lénárdot, aki franchise-joggal foglalkozó ügyvéd, s ő segített megfogalmazni a franchise-szerződést. S ahogy elkezdtek franchisevállalkozásban működni részben külső igények, részben belső szükségletek alapján, megszületett a franchise-kézikönyv, megszületett az arculati kézikönyv, megszülettek a különböző kontrolling anyagok, de ebben sajnos nincs megállás. Amikor az ember belemerül, akkor a végén már szabályozni akar mindent. Ennek ellenére figyeltek arra, hogy a kapcsolat ne legyen túlszabályozott. Az nagyon jó, hogy a napi bevételekről, a napi árrésekről pontos adataik vannak, s hogy megtervezhették partnereik üzleti évét. Úgy hiszem, hogy az üzleti terv, egy rendezett arculat, egy korrekciós terv, egy irányított beszerzés, egy irányított marketing, ez mind-mind nagyon fontos elem, ezt franchisetól függetlenül meg kell csinálni, de a franchise nagyon adta magát, nagyon automatikus volt. „Mostanra egy olyan helyzetbe kerültem, amikor már van a cégnek egy vezérigazgatója, aki irányítja a Dabasi logisztikát, a saját boltjainkat, s van egy franchise-hálózat. Jobban tudok figyelni egyes részletekre, vagy nagyobb összefüggésekre. Nagyon érdekes dolog például, hogy milyen pozitív dolgokat lehet abból kapni, amikor például, van egy árvita, és igenis felhozzák a franchise-partnerek, hogy ők milyen áron szeretnének adni egy terméket, és erről vita folyik. Vagy ők milyen marketing követelményeket tartanak fontosnak. Vagy milyen terméket szeretnének forgalmazni. És nagyon érdekes dolog az is, - s ez a franchiserendszernek hatalmas előnye -, hogy a franchise-partnerek viszonylag független boltvezető menedzserek, akik egyáltalán nem függenek egy főnöktől, mint például mondjuk egy nagykereskedelmi hálózatban. Ezért meg merik mondani, hogy ha mi behozunk egy új 47

szőnyeget és az nem jó, akkor azt azonnal látják és elmondják, hogy nem jó és nem hajlandóak vásárolni, mert ők vállalkozók, ők pénzt tettek az üzletbe, és nem hajlandók azt rossz irányban működtetni. Persze el kell kerülni a káoszt és a fölösleges vitákat de, hogy nagyon öntisztuló, nagyon gyors, dinamikus váltásokra alkalmas egy franchise-hálózat. Mindez azt is jelenti, hogy tulajdonképpen a franchise egy együttműködésen alapuló kapcsolat jó működtetésének fejleménye.” Nyilatkozta az alapító tulajdonos. Jövőre vonatkozó tervek: dabasi logisztikai központot erősíteni, a boltok számát 10-12-vel szeretnék növelni, minden évben és 4-5 év múlva szeretnék eljutni a 90-100 bolt közötti nagyságrendhez. Ez annyit tesz, hogy most úgy ítélik meg a vezetők, hogy 12 ezer lakos körül már megéri tartani egy 150 négyzetméteres boltot. Ez a magyarországi terv, hogy utána tovább lépnek-e az ország határain túl, ez még nagyon sok mindentől függ.

Evans4 Az Evans Személyzeti Tanácsadó Kft. három cég (a Honos cégcsoport) jogutódjaként 2006ban alakult meg a korábbi tudástőke és alkalmazotti bázis átvételével. A tulajdonosi szerkezet megváltozása óta a piaci igényekhez igazodó szolgáltatás portfolió diverzifikációja folyamatosan zajlik egy híguló, jellemzően erős versenykörnyezetet jelentő piacon. Küldetés Innovativitás: A fejlődésre és fejlesztésre való törekvés mellett, kifejezi csapatunk mentalitásában és szakmaiságában rejlő újításra és megújulásra való törekvését, valamint célunkat, üzleti Partnereink folyamatos piaci alkalmazkodási képességének növelését. Emberi oldal: Stratégiai értelemben az emberi erőforrás meghatározó szereppel bír a vállalati erőforrások között. Ez az egyetlen olyan megújuló vállalati erőforrás, amely egymaga képes kitermelni saját bekerülési értékének többszörösét. A munkavállaló emberek lehetőségeit felismerni és felismertetni, megbecsülésüket kiváltani és ez által maximalizálni saját és környezetük jólétét szép feladat számunkra. Megoldások: Célunk, hogy Partnereink egyéni jellemzőinek figyelembevételével professzionális és azonnali profitabilitású szolgáltatást nyújtsuk, mely szinergikus előnyöket nyújt mind a munkavállalók mind a munkaadók részére. Ezt segíti elő fejlődést támogató termékeink tárháza. Struktúra Az ügyvezető igazgató egyetértésben a tulajdonosokkal teljes mértékben open book politikát folytat, tehát minden dolgozó számára hozzáférhetőek a cég adatai, a többiek egyéni vállalásai és az egyéb, más munkahelyeken titkosított adatok.

Készült Reimann (2oo9) alapján

Az egyetlen, ám jelentős feladat-megosztási különbséget jelentő változás az új pozíció (Head of Recruitment) megjelenése. A pozíció kialakításának hátterében többszörös célrendszer húzódik meg: legfontosabb a sales-es csapattámogatás növelése, és a senior tanácsadók számára a karrier-perspektívák szélesítése, de emellett fontos a részét képezik az empirikus egyedfejlődésnek is. További, az ábrán nem látható eltérés a feladatkörök módosítása. A tapasztalat azt mutatja, hogy a tanácsadók képesek ellátni az értékesítéshez kapcsolódó minden feladatot, ezért az egykori értékesítői szerepkör véglegesen megszűnt, elképzelések szerint az aktuális megbízások határozzák majd meg, hogy mennyi időt / energiát szükséges értékesítésre fordítani. Feladatmegosztás Tulajdonosok: főleg a kapcsolati rendszerükkel és szakmai tudásukkal segítik a céget. Alkalomszerűen jelölteket ajánlanak a nehezen betölthető pozíciókra, illetve piaci információkat szolgáltatnak. Ügyvezető igazgató: Nem meglepő módon ez a legösszetettebb feladatkör, az értékesítéstől kezdve a tanácsadói kompetenciákig mindennel foglalkozik. Szakmai felkészültségénél fogva a legmobilabb munkaerő. Bármely munkakört el tudja látni – más szempontból komoly mérlegelést kíván, hogy értékes tudását fel szabad-e áldozni egy szükségszerű kisegítő allokációs manőverben. Értékesítő: 2008 utolsó negyedévétől új kolléga gazdagítja a csapatot, hogy a leszállítási kapacitások által meghatározott lehetőség szerint további megbízások elnyerésével biztosítsuk az üzletfejlesztést. Ennek érdekében egy, a HR akvizícióban jártas szakember felvételével kívánja biztosítani a menedzsment a megfelelő növekedést. Tanácsadók: nem csak a hagyományos feladatokat látják el, hanem értékesítői és egyéb kutató, vagy adminisztratív munkákat is végeznek. Munkám részletezésénél bővebben ki fogok térni a tanácsadók munkakörére. Researcher-ök: Magam is – a gyakornoki program első lépcsőjén – ebben a pozícióban kezdtem. Adminisztratív jellegű munkakör, a szakmai érdeklődés iránya szerint kaphat feladatköröket, besegít a tanácsadóknak, telefonálás. Szolgáltatások 49

A vállalat igen változatos szolgáltatásokat kínál mind a munkaadók, mind a munkavállalók részére. Szolgáltatások (munkaadóknak) •

Search & selection [toborzás és kiválasztás].

•

Executive search [vezető kiválasztás]

•

Psychometrical testing [pszichometrikus tesztelés]

•

Project staffing [projektre helyezés]

•

Sourcing [azonnali forrás]

•

HR Outsourcing [HR kiszervezés]

• Szervezet és működés fejlesztés (Szervezet átvilágítás, átalakítás; Munkaügyi személyzeti audit) •

Outplacement [pályamentés]

•

Coaching [vezetői készségfejlesztés]

•

Tréning

Szolgáltatások (munkavállalóknak) •

Karrier- és álláskeresési tanácsadás (ingyenes)

•

Karrier menedzsment program

Ez utóbbi két szolgáltatás azért is figyelemre méltó, mert a tanácsadást ingyenesen biztosítjuk azok számára, akik ez ügyben hozzánk fordulnak, másfelől a karrier menedzsment program ritkaságnak, újdonságnak számít a magyar munkaerő piacon. A cég bizonyos területei még képlékenyek, főleg a marketing és PR területén vannak elmaradások, melyeket 2009 első negyedévében kíván megoldani a csapat.

ENRON versus Postabank A krízis-, vagy válságkommunikáció a kommunikációtudomány egyik legfiatalabb területe, csak a 90-es évekre teljesedett ki. Az Egyesült Államokból indult ki a két világháború között, amikor komolyabban kezdtek el foglalkozni az egyes cégek hírnevével. Az első jelentős lépés az USA-ból induló menetrend szerinti repülőjáratok katasztrófáira vonatkozott. A legelső helyszínre érő csapatnak előírás szerint kötelessége volt letakarni a légitársaság emblémáját a vállalat hírnevének megőrzése érdekében. A fogalom a 80-as években kezdett kikristályosodni, amikor megkezdődött a nyilvános katasztrófák sora: a csernobili atomerőmű robbanás, a Challenger űrhajó felrobbanása, a Protex kémiai üzem vízszennyezése Nantesban, a Heinz bébiétel-mérgezés Angliában és a párizsi vonatbaleset. A fiatal tudományág talán az Egyesült Államokban tekint vissza a legkomolyabb múltra. Kentucky államban, 1989-ben megalapították a Válságkommunikáció Intézetet, melynek elnöke Larry Smith, aki 45 éve foglalkozik a témával. Az Intézetet a válságkommunikációval foglalkozó PR ügynökségektől megkülönbözteti az, hogy szolgáltatás és konzulens céggel rendelkezik, amelyen keresztül az ügynökség több szemszögből bevonja magát a krízishelyzetben levő vállalatok katasztrófakezelésébe. A cég nem foglalkozik mással, mint válságkommunikáció tervezésével, felkészítő tréningekkel és tanácsadással. Segít abban, hogy az egyes vállalatok a lehető legkevesebb negatív következménnyel szembesüljenek a krízis során, és mindenekelőtt felkészültek legyenek. A 2007-es éves jelentésük 2008 márciusában jelent meg, amikor is ők már előre jelezték a 2008-as évvel kezdődő problémákat. A Countrywide, a Bear Stearns, a 50

Citygroup, az E-Trade Financial, a Merill Lynch mind dollármilliókat és rengeteg ügyfelet veszítettek a másodlagos jelzálogpiaci válságban. A jelenlegi helyzethez hasonló válságra csupán egyszer, 1929-33-ban volt példa, melynek a méreteit azonban a mostani meghaladja. Azon kívül Amerikában a legnagyobb válságnak az ENRON botrány számít, amikor is a gázeladással, villanyáram- és földgáz-kereskedelemmel foglalkozó cég 31 millió dolláros csődöt jelentett be 2001 decemberében. Eltitkolták részvényeseik elől, hogy a cég egyre nagyobb veszteséget termelt, így amint ez napvilágot látott, mindenki elkezdte lehívni az Enronba fektetett kölcsöneit. Tovább bonyolította a dolgot hogy, a cég komoly pénzekkel támogatott számos politikust, köztük az amerikai elnököt is. Érdekes módon a veszteségre sem az Arthur Andersen könyvvizsgáló cég, sem pedig a Részvényeladásokat Ellenőrző Bizottság (amely a szövetségi kormány ellenőrző szerve) nem mutatott rá. Magyarországi példaként mindenképp meg kell említeni az 1997. februári POSTABANKbotrányt. 3 nap alatt terjedt el az a hír, hogy az embereknek érdemes kivenni pénzüket a Postabankból, mert a pénzintézet gondokkal küzd. Ezen rövid idő alatt közel 70 milliárd forintot vontak ki a bankból. Állami beavatkozás miatt azonban a csőd nem következett be. A Postabank nagy valószínűséggel kommunikációs hibát követett el, mert képtelen volt megnyugtatni ügyfeleit a hír hamisságáról. Ebből is látszik, hogy 1997-ben még mennyire nem készültek fel egy lehetséges válság kialakulására. Ezzel egy időben napvilágra került az a hír is, miszerint a Postabank egy úgynevezett VIP listát vezetett, és politikusoknak, illetve népszerű tévé személyiségeknek sokkal kedvezőbb kamatozású hiteleket nyújtott. A botrányt azonban még tovább tetézte, hogy a közel 200 milliárdos állami segítséget a könyvvizsgáló által megállapított 30 milliárdos hiányra adták, és hogy a pénz többi része kihez került, azt a titkosított papírok miatt még 30 évig nem is fogjuk megtudni. Végül a bankot 2003-ban 110 milliárd forintért adták el, és egy évre rá egyesült az Erste bankkal. Princz Gábor, a Postabank volt igazgatójának ügyét a bíróság még 12 év után, 2009-ben is tárgyalta, melynek végén a pénzintézetet 26, 5 milliárd forintos pénzbüntetésre ítélték, melyből Princznek csupán 3, 6 millió forintot kell fizetnie. Ez joggal háborítja fel az ország lakosait, ami ismét arra hívja fel a figyelmet, hogy Magyarországon minden megoldható, csak megfelelő kapcsolatokkal kell rendelkeznünk. A két említett eset, tehát az Enron- és a Postabank- botrány nagyban hasonlítanak egymáshoz abban, hogy mindkét cég célja a politikusok „megvásárlása” volt. A példák kitűnően bemutatják, hogy egy cégnek mennyire fontos a részvénytulajdonosok véleménye, hisz a vállalat rajtuk áll vagy bukik. Nyilvánvaló, hogy mindkét esetben komoly hibát követtek el, nem csak a tevékenységükkel, hanem azzal is, hogy hagytak napvilágra jutni olyan információkat, melyekkel a saját nevüket feketítették be. Ezen kívül a Postabank esetében bizalom hiányról is beszélhetünk, mert egy röpke hír hallatára (amiről máig nem tudjuk igaz volt-e vagy sem) a legtöbb ügyfél azonnal a bankba rohant, hogy kivegye pénzét.

Válságkommunikációs hibák A lehetséges kommunikációs „bakikat” konkrét példákon keresztül mutatjuk be. Mindegyik már megtörtént esemény, természetesen az egyes hibák elkövetésével, amelyek kiküszöbölésére megpróbálok megfelelő megoldást javasolni. a) Ha a cég túl sokáig nem nyilatkozik Alaszkában egy tankhajó zátonyra futott és olaj ömlött a tengerbe. A cég 36 órán keresztül nem adott semmiféle nyilatkozatot, mert a vezérigazgatónak ennyi időre volt szüksége ahhoz, hogy odaérjen a helyszínre. Ez alatt az újságokban már az olajos vízben úszó élőlényekről 51

lehetett olvasni. A cég hibázott, túl sokáig várakoztak a hírek közzétételével. Rögtön az esemény bekövetkezése után sajtótájékoztatót kellett volna tartania. A vezérigazgatónak a személyes bocsánatkérésen kívül konkrét megoldási javaslatokkal kellett volna előállnia, mellyel lecsillapíthatta volna a kedélyeket. Pontos adatokat természetesen azonnal nem kellett volna közölnie, csak tömör, jól megszerkesztett, őszinte nyilatkozatra lett volna szükség. A Merrill Lynchről 2008. szeptember 15-én jelent meg a sajtóban, hogy felvásárolja a Bank of America. Szeptember 17-én a weboldalon még semmi nem szólt arról, hogy a vállalat már egy másik cég tulajdona. Csupán szeptember 19- én jelent meg a hír az internetes oldalon. A kommunikáció jelen esetben nem maradt el, csupán a reakcióidő volt túl hosszú. Ha a hírekben már szeptember 15-én megjelent, hogy a Merrill Lynch régebbi formájában nem fog tovább létezni, akkor a következő lépés az internetes oldal frissítése kellett volna, hogy legyen, ugyanis a híradón kívül ez a legnépszerűbb kommunikációs csatorna. Azzal, amit tettek meg is tévesztették a közönséget, mert egymásnak ellentmondó híreket adtak ki, azaz a sajtóban a cég már a Bank of Americahoz tartozott, míg a honlapon még a régi Merrill Lynch létezett. A Cadburry csokoládégyár szalmonella gyanú miatt 1 millió tábla csokoládét vont vissza a forgalomból, anélkül, hogy tájékoztatta volna az embereket. Ezután kiderült, hogy a csokoládék valóban fertőzöttek az úgynevezett „melamine” anyaggal. A Cadburry azonban még ezt a hírt sem kommunikálta az emberek felé, kockáztatva ezzel a saját jóhírét. Ehelyett jelen esetben a Tylenol gyógyszergyártó céghez hasonlóan kellett volna eljárniuk. Ők ugyanis 1982-ben, amikor kiderült, hogy valaki ciánt fecskendezett a cég által gyártott egyik fájdalomcsillapítóba, azonnal megerősítették a hírt és megkértek minden vásárlót, hogy azonnali hatállyal vigyék vissza a megvásárolt terméket. A botrány után a gyógyszert új formában árusították. A kitűnő kommunikációs stratégiával nemhogy senkinek nem esett baja, de sikeresen vissza is szerezték a fogyasztók bizalmát. b) Elhamarkodott válaszadás Az egyesült királysági HBOS plc bank és biztosító céget 2008. szeptember 18-én felvásárolta a Lloyds TSB bankcsoport. A honlapon az eseményt azonnal kommunikálta egy felugró ablak, amire rákattintva a Lloyds TSB honlapját lehetett volna elérni. Azonban a link nem működött. A hibát október 13-ára – közel egy hónapos késedelemmel- javították ki. Meg kell jegyezni, hogy az ötlet kitűnő volt, csak pontosabban kellett volna végrehajtani a honlap aktualizálását. c) Valótlan dolgok állítása A Barclays, amely az egyik legnagyobb globális pénzügyi intézmény, ajánlatot tett az ABNAMRO Bank megvásárlására. A honlapon csak pdf formátumú, nehezen kezelhető fájlok voltak elérhetőek, micro site-ok nélkül. Ezen kívül a honlap tetején egy nem igazán bizalomgerjesztő felirat volt olvasható: „az oldal elavult információkat tartalmazhat, amiknek frissítése nem várható”. A banknak jobban oda kellene figyelnie, mit tesz fel a honlapjára. Az elavult információk eltávolításáról gondoskodnia kellene, ami az oldal folyamatos frissítésével egyáltalán nem nagy feladat. Az ügyfelek az ilyen honlapokkal szemben bizalmatlanok lesznek, mert nem tudhatják, hogy éppen a valós vagy kevésbé valós információt találják meg. Ennek a kommunikációnak ilyen formában semmi értelme nincs, amelynek további következménye, hogy az oldal látogatottsága meredeken csökkenni fog. d) A sajtó hibája 52

2003. április 10-én a paksi atomerőműben üzemzavar volt, amelyről a sajtó szerint a vezetőség nem kommunikált. Ez a hír egyáltalán nem volt igaz, mert az atomerőmű a kezdetektől nyilatkozatokat adott ki, és még a honlapon is tájékoztatta a közönséget a történtekről (április 22-én). Egyértelmű, hogy a sajtó hibázott, valótlan híreket terjesztett a történtekről. A cég szerencséjére azonban ennek komoly következményei nem lettek, és válságkommunikációjuknak csak a pozitív hatásai érződtek az elkövetkező években is.

Dunasolar5 A Dunasolar Napelemgyártó RT egy relatív fiatal vállalat, melyet 1997-ben alapított közös vállalatként az akkor még többségi tulajdonos és szakmai befektető Energy Photovolotaics (EPV) Inc., Princeton, NJ., és a Magyar Fejlesztési Bank (MFB), Budapest. 2000-ben a vállalat részvényei egy jelentős részének megvásárlásával a VILATI Automatika és Telekommunikációs Kft., Budapest is belépett a tulajdonosi körbe. Jelenleg a többségi tulajdonos a VILATI, kivásárolva az MFB részesedését, valamint az EPV részvényeinek jelentős hányadát. Így a pillanatnyi tulajdonosi megoszlás VILATI 92%, EPV 8%. A Dunasolar RT telephelyén (Budapest) 1998-ban kezdte meg működését szilikon napelemek gyártásával az EPV licensze alapján. A termelési kapacitás kezdetben 2,5 MW teljesítményű rendszerek gyártása volt éves szinten. Ezt a mennyiséget 2001-re a gyár 5 MW-ra növelte a gyártósorok jelentős bővítése és korszerűsítése által. Kezdetben a cég 150 főt foglalkoztatott, közöttük 30 jól képzett, tapasztalt, mérnök és technológus szakembert. A Dunasolar RT fő termékcsoportja egy DS40 elnevezésű, úgynevezett negyedik generációs amorf szilikon napelem modul, melynek gyártásában vezető pozíciót foglal el, mind európai, mind világviszonylatban. Ez a termék nem a megszokott cellás kivitelű változat, hanem két üveglap közé felvitt, egysíkú szilikon réteg, amely technológiájának köszönhetően felhős időben is több energiát képes termelni, mint cellás kivitelű változata. Hermetikusan záródó profiljai kiválóan alkalmasak tetőkön való alkalmazásra, ezen kívül szélsőséges időjárási körülmények között is kiválóan helytáll. A termék nem tartozik a magas termékárú napelemek csoportjába, viszont a szerelési és üzembe állítási költségei jelentősek. Ezért legfőképpen olyan piacra ideális, ahol a munkaköltségek viszonylag alacsonyak. Egy másik jelentős szempont, amit figyelembe kell vennünk ahhoz, hogy megértsük a Dunasolar RT életében később kialakult helyzetet az az, hogy a napelemek piaca egy speciális piac, mivel az egyszeri beruházási költség igen magas, ezért megfinanszírozása jelentős pénzügyi hátteret igényel. A világ számos fejlett országában az állam támogatja ezeket a környezetbarát beruházásokat, főképpen azokban a régiókban, ahol a környezetszennyezés elleni fellépés jelentős méreteket öltött az utóbbi évtizedekben. Nem vitatott tény, hogy a napenergia jelenleg a legtisztább, legkíméletesebben nyerhető energiaforrás, melynek technológiai háttere is egyre kifinomultabb és – remélhetőleg hamarosan hazánkban is– egyre elterjedtebb lesz. Fentiekből adódóan, valamint az eleinte többségi tulajdonos EPV Egyesült Államok beli előnyös helyzetéből következően a Dunasolar RT elsődleges piaca az USA volt, a második felvevő piaca, pedig Németország. Mindkét piacon egy-egy kizárólagos forgalmazó által folyt az értékesítés, főképp államilag támogatott projektekben. Mint látható, a cég igen szűk piaci keretek között mozgott, ezért belátható volt, hogy hosszú távon ez a két lábon állás nem biztosítéka a fennmaradásnak.

Készült: Szalai Erika Krisztina (2oo3) alapján

Az említett területek felvevő képessége és készsége azonban nem csak, hogy elérte, de egy bizonyos idő elteltével meghaladta a Dunasolar gyártási kapacitását, még azt követően is, hogy 2001-ben a kezdeti mennyiség kétszeresét gyártották éves szinten, így a cég nem is gondolkodhatott új piacok felvételén. A krízishelyzetét előidéző tényezők: Már a VILATI Kft. belépésekor, 2000-ben, a Dunasolar Rt piaci helyzete meglehetősen korlátozott volt. Nem csak termékei technológiai és felhasználási jellegének sajátossága miatt, de a partnereivel kötött szerződések jellegéből adódóan is lehetőségei meghatározott keretek közé szorították a vállalatot. Ezek a keretek, egyrészt előrevetítették, másrészt indukálták egy későbbi krízis kialakulásának lehetőségét. Bár ezek a jelek eléggé egyértelműek voltak, a vállalat – helyzetéből fakadóan – nem változtathatott addigi stratégiáján. A Dunasolar Rt likviditásmenedzsment terén is igen egyedi jelleget mutat. Mivel szinte kizárólag projektek határozták meg gyártását, melyeknek volumene igen nagy, és melyek bevételeinek realizálása hosszú, több hónapos időtávot vett igénybe, ezért a finanszírozás kérdése igen jelentős volt. A hosszú távon befolyó bevételek kockázati tényezője, a két piaci pillérre támaszkodás mellett, képezte a válság kialakulásának másik lehetséges talppontját. A forgóeszközök finanszírozására bevont hitelek által igen megnőtt a cég hitelállománya, amely jelentős hatást gyakorolt a vállalat pénzügyi megítélésére, és a részvények értékére is. Rendszeres gyakorlat volt, hogy a hitelek fedezetéül a cég meglévő készletei szolgáltak. 2001-es év vége felé a vállalat elérte teljesítményének csúcsát. Az 5 MW-nyi kapacitás teljes kihasználásra került, és a megrendelés állomány elérte a lehetséges teljesítmény maximumát. Ez az ideális állapot 3 hónapon keresztül tartott. A Dunasolar Rt profitot realizált, a jövő ígéretesnek látszott. Az ideálisnak látszó állapot azonban nem tartott sokáig. Partnereinél kezdődő fizetési gondok merültek fel. Az állami támogatások (természetesen ez külföldön is igaz) átfutási ideje és folyósítása hosszú időt vesz igénybe, ezért rossz stratégiájuknak köszönhetően pénzügyi nehézségeik keletkeztek, melyeket próbáltak további partnereik és beszállítóik, közöttük a Dunasolar felé továbbhárítani. Ezek a lépések komolyan érintették a Dunasolar amúgy is érzékeny finanszírozási tevékenységét. A válság jelei fenyegetően mutatkoztak, de a cég a változatlan működés mellett döntött, ami újabb hitelekkel történő finanszírozás felé terelte a nehézségekkel küszködő vállalatot. A 2002-es év első negyedéve fordulópont lett a Dunasolar Rt életében. A előzetes jelzéseknek megfelelően a két kizárólagos partner szinte egy időben, igen csekély különbséggel, fizetésképtelenné vált. Ekkor már tetemes szállításokat teljesített a cég, melyek ellenértéke nem került kifizetésre. A költségek csökkentése és pénzügyi helyzetének javítása érdekében a vállalat, időrendi sorrendben, a következő döntéseket hozta:    

Létszámleépítés – 150 főről – 45-50 főre Gyártás felfüggesztése Szállítások felfüggesztése Kintlévőségek behajtása – a lehetőségekhez mérten

Egyértelművé vált, hogy a cég kritikus állapotba került, amely, bár előre jósolható volt, mégis hirtelen következett be. A tűzoltás, bár adott némi haladékot, mégis csak a válság mélyebb rétegei felé terelte a vállalatot. Így a Dunasolar, miután azonosította a krízisállapotot és felmérte annak súlyosságát, megkezdte a krízis kezelését. Mivel a vállalat törekedett arra, hogy – igény esetére - produkciós képességét megőrizze, a szakmailag képzett és tapasztalt magot továbbra is megtartotta. A gyártás leállítását követően a cég költségeinek finanszírozását meglévő – igen magas – készletállománya tervezett értékesítésén keresztül

kívánta megoldani. Cash flow-ját is költségalapon tervezte, igen rövid, 30 napos időtartamra. A krízis kiteljesedett. Megkezdődött a válságkezelés második fázisa, az úgynevezett szerkezetátalakítás. Az új koncepció megvalósítása két alapvető tényező megszerzésére alapult: 1. Új piacok felkutatása 2. Pénzalapok biztosítása szakmai befektető megszerzésén keresztül Mivel a magyarországi felvevőpiac sem volumenében, sem természetében nem képez, és nem is képezett valós piaci potenciált a vállalat számára, ezért a Dunasolar kereskedelmi tevékenysége az Európai Unió – ezen belül is Németország és Olaszország -, az Egyesült Államok, Távol-Kelet és Észak-Afrika országaira irányult. Mint azt a dolgozat a Dunasolar Rt-t bemutató részében már említettem, a vállalat által gyártott napelemek sajátossága a nem túl magas termékár, de annál nagyobb munkaigény, ezért főképp olyan piacokon válhat jó eséllyel keresetté, ahol a szerelési és üzembe állítási költségek – azaz a munkaerő költségei – alacsonyak. Ezért bizonyulnak ígéretesnek a jelenleg folyó tárgyalások távol-keleti és északafrikai partnerekkel. Azonban e piacok hátránya - az előbb említett előny mellett – hogy igen magas fizetési kockázatot hordoznak, ezért az e területeken kötött ügyletek nagy körültekintést és alapos előkészületeket, ezzel együtt igen sok időt igényelnek. A termék másik sajátossága, hogy a projektek volumenének megfelelően a Dunasolar részéről is magas induló gyártási költséggel jár, ami vagy tőkebevonást, vagy a szerződő partner részéről előleg-, illetve előrefizetést feltételez. A jelenlegi piaci viszonyok mellett igen nehéz az ilyen típusú fizetési készség megszerzése, hiszen mindkét fél a saját hasznát szeretné maximalizálni a lehető legkisebb kockázat mellett. A tárgyalási pozíciót a vállalatok kényszerhelyzete, a várható előnyök, és hátrányok mérlegelése határozza meg. Jelenleg a Dunasolar Rt gépsorai még nem üzemelnek. Költségeit még meglévő – de már nem jelentős – készleteinek értékesítésén keresztül finanszírozza, ez az állapot azonban – a készletek kimerülés miatt – már nem sokáig tartható. Természetes, hogy a tulajdonosok nem szeretnének újabb tőkét bevonni a cégbe, hiszen a céljuk ezzel éppen ellenkező, de ahhoz, hogy újabb befektetőt szerezzenek a vállalat számára, szükség van a működőképesség fenntartására, a technológia megőrzésére. Ezért gépsorainak értékesítése, a kapacitás csökkentése semmiképpen nem lehet bevételi forrás, azért sem, mert ez adja alapvető értékét is. A tárgyalások a lehetséges befektetőkkel és partnerekkel jelenleg is folynak. Ezért – mivel a folyamat nem zárult le – csak következtethetünk a végkifejletekre, vagy feltételezésekkel élhetünk a jövőt illetően. A cég válságmenedzsere mindenképpen pozitív kiutat lát a jelenlegi helyzet megoldásaként, de a lehetséges alternatívák közül (további befektetők bevonása a cégbe, más, alternatív finanszírozási forma alkalmazása, illetve új piacok megszerzése), pillanatnyilag – véleménye szerint – nem mondható meg, melyik lesz a „befutó”.

Szakirodalom Bánfi Tamás - Boros Áron - Lovas Anita: Vállalati vezetők innovációs érzékenysége, szemlélete és szándékaik - egy felmérés tapasztalatai, Vezetéstudomány, 2012. 43. évf. 3. szám. 2-18. old. Farkas Ferenc (2o1o): Négy tétel a változásmenedzsmentről. Letöltve: http://www.gti.ktk.pte.hu/files/tiny_mce/File/LetolthetoPublikaciok/Menedzsment/Barakonyikotet.pdf Farkas, F.(2005): Változásmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest

Garaj E: Változásmenedzsment, 2013. Edutus Főiskola, eBook – letölthető Garaj.E.: Knowledge Development vs. Competitiveness? Development and Finance 2008/2. pp. 38-46. ISSN 1589-3596 Goodman, J. and Truss, C.(2004): “The Medium and the Message: Communicating Eff ectively during a Major Change Initiative”, Journal of Change Management, Vol. 4, No. 3. Hammer, M. – Champy, J. (2000): BPR -Vállalatok újraszervezése, Panem Kft.

Hang András: A változásvezetés keretrendszere, Vállalatépítő eFolyóirat, 2009.január: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/01/01/bevezetes-a-kis-es-kozepvallalatifolyamatmenedzsmentbe/ Huber Tamás: Projekttervezés és projektmenedzsment, Egyetemi jegyzet, ELTE TTK, Budapest, 2011. ILIAS (2012): Válságkezelés és válságkommunikáció (tananyag), Svájci-Magyar Együttműködési Program honlapja: http://ilias.swisscontribution.hu/ilias.php?ref_id=96&cmdClass=ilsahspresentationgui&cmdN ode=c8&baseClass=ilSAHSPresentationGU John P. Kotter: Tettvágy - Változásmenedzsment stratégiai vezetőknek, HVG Kiadói Rt., 2009, ISBN: 9789639686922 Kiss István (2oo2): Franchise A-tól Z-ig, Dasy Kft., Budapest Miller, D.(2002): Successful change leaders: what makes them? What do they do that is diff erent? Journal of Change Management, 2 (4), 359-368.

Nickols, F. (2000): Change Management 101 a Primer. http://home.att.net/~nickols/change.htm Pataki Bála (2o12):Változásmenedzsment. Oktatási segédlet, közgazdász alapképzés Forrás: MBE honlapja: http://www.uti.bme.hu/data/segedanyag/15/a-vm-12_171633.pdf Reimann Eszter (2oo9): HR a válság ellen. Szakdolgozat, MÜTF, Tatabánya Szalai Erika Krisztina (2oo3): Válságmenedzselés- a XXI század kihívása, Szakdolgozat, MÜTF, Tatabánya Szántai Zsuzsanna (2oo8): A business process reengineering (BPR) alkalmazása a sysmo módszertan segítségével, Szakdolgozat, MÜTF, Tatabánya Szintay István - Berényi László - Tóthné Kiss Anett (2o11): Minőségügy alapjai, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet Forrás: http://www.szervez.unimiskolc.hu/blaci/minmen/index.html 56

Tatár Emese: Változás - és válságmenedzsment az alapoktól, Gazdálkodás, 2009. 53. évf. 5. sz. 504-505. old. Újbuda honlapja: http://www.ujbuda.hu/fejlesztesi_terv_2010/Stakeholder_elemzes_v04.pdf Wren, J.and Dulewicz, V.(2005): Leader competencies, activities and successful. change in the Royal Air Force. Journal of Change Management, 5(3), 295-309.

Yin, R.K.: Esettanulmány készítési módszerek. Fordította: R. Fedor Anita. Forrás: Debreceni Egyetem NTDI honlapja: http://cherd.unideb.hu/fedor_esettanulmany.pdf

MELLÉKLETEK

Előadásvázlatok (ppt) • VÁLTOZÁSMENEDZSMENT Dr. Garaj Erika főiskolai tanár 2013. Tatabánya/Budapest webinárium • •

KURZUS 3 kredit A félévi munka elfogadásának feltételei az aláírás teljesítéséhez: A jelenléti követelményeknek való megfelelés az előadásokon. Számonkérés módja: írásbeli kollokvium • Teljesítési követelmények és értékelése: • Tatabánya nappali tagozaton és Budapest/Tatabánya levelező tagozaton: dr. Garaj Erika elvárásai alapján • Budapest nappali tagozaton: Pál Andrea instrukciói alapján Webináriumi keretek között dr. Garaj E. órái nézhetők vissza mindenkinek a 2012/2013. tanévben! • • • • •

•

• • • • •

• • • • • • • •

SZAKIRODALOM Teljesítés TARTALMI ELVÁRÁSOK Egy változáskezelési esettanulmány elkészítése az oktatóval egyeztetett tartalmi és formai szempontok alapján. (a) A téma kapcsolódjon a kurzus tematikájához. Választható témák: • Szabadon választott hazai vagy külföldi szervezet változáskezelési tevékenységének bemutatása; • Egy fiktív változásmenedzselési projekt megtervezése, • Valós válság- vagy kríziskezelési eset elemzése és továbbfejlesztése (kritikai elemzéssel) • és bármilyen oktatóval egyeztetett téma. (b) Szakmai elvárás a magyar nyelvű kötelező és ajánlott irodalom beépítése az esettanulmányba korrekt hivatkozások formájában (minimum 3 forrás). További szakirodalom felhasználása a témától függően lehetséges. FORMAI ELVÁRÁSOK (c) Formai elvárások: 8-10 oldal, 12-es betűvel, szimpla sorközzel ill. ábrák igény szerint. (d) Fedőlapon feltüntetendő az esettanulmány címe, a hallgató neve, neptun kódja, szaka, beadás időpontja, évfolyama, és e-mail címe. (e) Az esettanulmány elkészíthető egyénileg és 2-3 fős csoportban is. Ez esetben a formai követelmény hallgatónként értendő (8-10 oldal/fő). A tárgy ötfokozatú értékeléssel zárul: 100-91%= jeles, 90-81%= jó, 80-71%= közepes, 7060%=elégséges, 59-0% = elégtelen. Értékelési pontszám összesen 100 pont (100%) Formátum- fedőlap: JAVASOLT TARTALOMJEGYZÉK (BŐVEBBEN e-book) I. Bevezetés II. Cégtörténet III. Helyzetelemzés IV. A változás lényege, szintje és típusa, a szervezeti változás oka és fő területe, hatása a szervezeti stratégiára V. A változás érintettjei VI. Az adott változás hajtó- és fékező erői

• VII. Egy lehetséges változtatási módszer és ismertetése (pl. Kotter 8 fázisú modellje alapján) • VIII. A sikeres változtatás vezetői feladatai és lépései – javaslatok • IX. Változások fogadása, kommunikációs és konfliktuskezelési javaslatok • X. Összefoglalás és tanulságok • Felhasznált források • CÉL A tárgy célja: a változásmenedzsment legfontosabb elméleteinek és néhány módszerének bemutatása, amelyek elősegítik a mélyreható változtatások természetének mélyebb megértését. • TEMATIKA • 1. Változás és változtatás – alapfogalmak • 2. A változtatások hatása a szervezeti stratégiára • 3. A sikeres változtatás vezetői jellemzői, feladatai; a változások hajtó – és fékezőerői • 4. A változások menedzselése vezetői szempontok alapján – követelmények, kudarcok, eredmények megszilárdításának módszerei • 5. A változtatással szembeni ellenállás kezelése, mérése, leküzdésének lehetőségei • 6. A stratégiai tervezés változó környezete, a stratégia változásai • 7. Stakeholderek és a változtatás • 8. Krízis- és válságmenedzsment • 9. A változtatás bevezetésének gyakorlati kérdései, változtatási és kreativitási technikák • 10. TQM, Benchmarking, Reengineering (PR, BPR) • 11. Tudás - és innovációmenedzsment, mint szervezetalakító tényezők • 12. Külső és belső tényezők összefüggései a változások menedzselésének folyamata • 13. Változásmenedzselési esettanulmányok

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

1. ALAPFOGALMAK Változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amelyek a szervezetek jellemzőiben következik be ( pl. Output, input, hatalmi viszonyok, kultúra ) Változtatásnak nevezzük, ami tudatos vezetői beavatkozás, döntés eredménye és amelynek célja a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása Eredményesség: arra utal, hogy a szervezet célja megfelelnek‐e az elvárásoknak Hatékonyság: arra utal, hogy a szervezet el tudja‐e érni a kitűzött célokat VÁLTOZÁS MINT PROBLÉMAMEGOLDÁS A „probléma” szó helyettesítését szolgáló kifejezések köre széles a változásmenedzsment terminológiájában, úgy mint: lehetőség kihívás válaszút vitás kérdés, ügy jelenség probléma Változás szervezeti szempontból A szervezetek számára versenyelőnyt jelent a változási képesség Beépülhet a szervezetbe és úgy tűnhet a változás is egyfajta célja szervezetnek A szervezetek életük jelentős részében evolúciós szakaszban vannak, amikor a vezetők a külső változásokra nem reagálnak radikális változtatással. Forradalmi változásokra csak jelentős kényszer hatására kerül sor. Kényszerhelyzetek TÍPUSAI Az ELSŐFOKÚ VAGY MORFOSTATIKUS változás egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben maga a rendszer változatlan marad. A MÁSODFOKÚ VAGY MORFOGENETIKUS változás magának a rendszernek a megváltozása.

• • • • • • • • • • • • • 1. •

• 2. •

• 3. •

• 4. •

• • • • • • • • 1. •

A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT a másodfokú változtatások kezelésével foglalkozó menedzsment szakterület. SZERVEZETI VÁLTOZÁS A szervezeteknek eredendően nem célja a változás, hanem valamilyen cél elérésére, valamilyen funkciók ellátására jönnek létre. Stabilitásra törekszenek a biztonságos működés és a szervezeti tudat/kultúra megőrzése érdekében. SZERVEZETI VÁLTOZÁS alatt értjük azokat a változtatásokat, amelyek a szervezet alábbi jellemzőinek bármelyikébe bekövetkezik: működési folyamatok, technológia, outputok, szervezeti struktúra, szervezeti kultúra, szervezeti magatartás, hatalmi viszonyok. SZERVEZETI VÁLTOZÁS TÍPUSOK RADIKÁLIS vagy inkrementális változás A radikális vagy inkrementális változás határozza meg a kiterjedés mértékét. Az inkrementális szó jelentése növekvő, fokozatos, ebből következtethető, hogy kisebb horderejű változásokat takar. A radikális változás esetén nagyobb horderejű, akár egész szervezetet érintő változásokról van szó. SZERVEZETI VÁLTOZÁS TÍPUSOK PROAKTÍV vagy reaktív változások A proaktív vagy reaktív változás meghatározza, hogy a változás indítása és a környezeti hatás időben hogyan viszonyul egymáshoz. • Proaktív változás esetén a változás indítása biztosan megelőzi a környezeti hatást, a szervezet proaktív módon próbálja kihasználni a lehetőségeket vagy elkerülni a veszélyeket. • Reaktív változás akkor következik be, amikor már érezhető a környezeti hatás. SZERVEZETI VÁLTOZÁS TÍPUSOK E-ELMÉLET (Economy) Az E-típusú változás központjában a gazdasági racionalizálás van. Az E-elmélet hívői a változtatás sikerét gazdaságélénkítő eszközök használatával, a szervezet átstrukturálásával próbálják elérni. SZERVEZETI VÁLTOZÁS TÍPUSOK O-ELMÉLET (Organization) Az O-típusú változás esetén a szervezeti kapacitáson, az egyének és szervezetek fejlesztésén van a hangsúly. Az O-elméletet alkalmazók pedig a vállalati kultúra, az emberi kapacitások, a tanulási folyamatok által próbál sikeres változást elérni. 1. tesztkérdés Melyik kakukktojás? Miért? 1. Radikális vagy inkrementális változás 2. Proaktív vagy reaktív változások 3. Elsőfokú vagy morfostatikus változás 4. E-elmélet 5. O-elmélet A változtatás típusai A változások mérete és gyorsasága szerint Radikális/gyökeres, mindenre kiterjedő és gyors

•

Inkrementális/részleges/folyamatos/egymás után következő – pl. tanuló vállalat A változások hatásai alapján • Kiszámítható, determinisztikus • becsülhető • bizonytalan 3. Bonyolultság és mélység szempontjából • elsőrendű: adott paramétereken belüli (efficiency) – pl. ugyanazt gyártja, de költséghatékonyabban • másodrendű: adott határokon, korlátokon túllépő (effectiveness) – pl. más terméket gyárt • A változtatástípusok páros elemzése I. Mit jelent a változások kiterjedése? • Azt, hogy vagy részleges, vagy átfogó egy változás/változtatás. • Minél átfogóbb a változtatás, annál bonyolultabb vezetési feladat a bevezetése. • A változtatástípusok páros elemzése II. Mit jelent a változtatás mélysége? • A mélység a változtatás méretével kapcsolatos! (reengineering, kaizen) Mit jelent a változtatás sebessége? • Az az időtartam, amely a beindított változás megvalósulásához vezet. • Környezeti változások és a cég cselekvési lehetőségei • A változtatás típusainak további megkülönböztetési lehetőségei • Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben maga a rendszer változatlan marad.  Hideg esetén a fűtés felkapcsolása • A másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása.  A teljes fűtésrendszer cseréje • Példa 1: Cég és környezete egymásra hatása • Rendszerváltás után létrejött tanácsadó cég, vidéki nagyvárosban: eleinte üzleti tervekkel, marketing tervekkel foglalkozik  befektetésekhez, hitelelbírálások alkalmával segíti ügyfeleit • Az első előcsatlakozási alapok (pályázatok) megnyílása után pályázatokat készít ügyfelei részére • Több sikeres pályázat után egyre több ügyfél keresi meg • Példa 1: Cég és környezete egymásra hatása • Kezdetben családi vállalkozás, de a megkeresések alapján növeli a munkatársak számát • A folyamatos pályázati megbízások alapján (a pályázatírási díjakból származó) keletkező fix költségek csak rövidtávon biztosítják a cég működési költségeinek fedezetét, • De elsősorban projektmenedzsment díjakból – nyertes pályázatok alapján – remél többletbevételt • Széchenyi Kártyát, áthidaló hiteleket vesz igénybe a cash-flow gondok kiküszöbölésére • Példa 1: Cég és környezete egymásra hatása • A különböző nemzetközi és hazai politikai, makrogazdasági döntések függvényében hullámzóan alakulnak a bevételei • Mindeközben a munkatársak egyre több értékes kompetenciára tesznek szert • DE: jön egy pályázati moratórium, amely időszak alatt nem kerülnek kiírásra pályázatok • Sőt! A válság miatt az ügyfelek kockázatvállalása sem nő újabb projektek iránt •  a cég bevétele radikálisan esik • Kérdések a példához • Melyek a változás és változtatás jellegű folyamatok a cég esetében? • Milyen stratégia szerint járt el a cég vezetése a bővítésnél? Milyen magatartást tanúsított? • Milyen a cég mozgástere a változások, a környezet befolyásolásában? 2.

•

Milyen változtatási lehetőségei vannak abban az esetben, ha a moratórium hosszú ideig nem oldódik fel?

• • •

2. A VÁLTOZTATÁSOK HATÁSA A SZERVEZETI STRATÉGIÁRA A változások befogadásának jelentősége I. Az egyén, illetve szervezet a változások iránti nyitottsága révén könnyebben fel tud készülni a hirtelen módosuló körülményekre • Sikeres változtatási stratégiák révén a szervezet képes hozzászokni a változásokhoz • Proaktívvá válhat, változtatási képessége versenyelőnnyé alakul • A változások befogadásának jelentősége II. • Az a cég, amely időben meghozza a szükséges döntéseket és beindítja a változtatást megvalósító stratégiai akciókat • Erősebb a környezeti változásokkal szemben • Sőt, képes lehet befolyásolni a környezeti változásokat! • A stratégiai vezetés és a változtatás kapcsolata I. • A szervezetbe az időben elhatározott, szándékos változtatásokat a stratégiai vezetés részét képező stratégiai akciókon keresztül lehet bevinni • A stratégiai akciók megtervezése és a változtatás-tervezés, valamint a stratégiai akciók megvalósítása és a változtatás-menedzsment tehát szoros kapcsolatban állnak egymással • A stratégiai vezetés és a változtatás kapcsolata II. • A céget aktív vagy passzív változások jellemzik? • Főbb meghatározó tényezők: • vállalati viselkedés természete: vezetés színvonala, nézetrendszere, kockázat-viselő hajlama  vezetés jellemzői • a cégben lévő tudás, képességek, innovativitás és rugalmasság  szervezeti tudás, kompetenciák • Változás – Változtatás I. • Angol ‘change’ szó két magyar megfelelője: változás és változtatás • változás: tőlünk vagy a szervezettől függetlenül történik • változtatás: aktivitás, tudatos cselekvés eredménye • a külső környezetben zajló olyan eseményeket, amelyekre a cégnek, szervezetnek nincsen hatása, változásoknak nevezzük • DE: ezen események hatására a cégnél hozott döntéseket, tett lépéseket változtatásnak hívhatjuk • Változás – Változtatás II. • Változáson értjük mindazokat az eredményeket, amelyek a vállalat környezetében, a vállalat részvétele, ráhatása nélkül játszódnak le és amelyek a vállalatra különböző erősségű hatással lehetnek. • Változtatáson értjük azokat a vállalat által kezdeményezett, tudatos lépéseket, amelyek hatására akár a vállalaton belül, akár annak környezetében változások indulnak be és valósulnak meg. • A vállalat és környezete kölcsönhatása I. A környezet állapotát és alakulását a 3C jellemzi: • Accelerating change: egyre gyorsuló változások • Intensifying competition: egyre intenzívebbé váló verseny • Increasing complexity: a környezet növekvő bonyolultsága • A vállalat és környezete kölcsönhatása II. A cég reagálhat: • aktív/proaktív, stratégiai változtatással • követő/passzív változtatással

• elkésett/lemaradó/ válság (esetenként kaotikus) változtatással „Vannak cégek, amelyek kezdeményezik a változtatásokat, Vannak olyanok, amelyek követik azokat a cégeket, amelyek már változtattak, És vannak olyanok, amelyek csodálkozva nézik, hogy mi is történt a környezetükben.” (I. Ansoff) • A változtatás szintjei 1. A környezetben - az általános környezetben: politika, gazdaság, nemzeti kultúra, jogi szabályozás, intézményrendszer - a versenykörnyezetben: vevők igényeiben, versenytársak stratégiájában, termékek és technológiák életciklusában 2. A vállalaton belül - makroszinten:általános, átfogó, jelentős változások - mikroszinten: kisebb helyi változások és változtatások (szervezeti egységen, osztályon, részlegen belül) - az egyének szintjén lévő változtatások (pl. feladatok, munkakör) • A változtatás és a vállalati stratégia I. • A változtatás és a vállalati stratégia II. • A környezeti változások elemzése (STEEPLE,SWOT,PORTER, …?) és irányának előrejelzése : már nem elég! • A változtatást mindig a vezetésnek kell kezdeményezni ! DE: a vállalatok inkább passzívan alkalmazkodnak (W.Boeker kutatása szerint) • A változtatás és vezetés jellemzői I. A múlt korábbi sikerei „elálmosítanak”: („amíg jól mennek a dolgok, minek változtassunk”) TEHÁT: • A stratégia minősége • A változtatás típusai • A vezetés szemlélete • A vezetés viselkedése • A vezetés által alkalmazott módszerek a meghatározóak! • A változtatás és vezetés jellemzői II. • Két fontos befolyásolási tényező állapítható meg tehát: – A felsővezető(k) vezetőként eltöltött ideje – A cég/szervezet teljesítménye  Új vezető bizonyítási és megújítási késztetést érez  Ha sikeres a cég, a meglévő vezetésen nincs nyomás, hogy változtasson  Kiszámíthatatlan, hogy mikor jöhet el az a pillanat a piaci versenyben, amikor pont emiatt nem lesznek képesek alkalmazkodni • Példák a szervezeti változások okaira (belülről induló változások) I. • Járulékos változtatások: – 10%-os állománycsökkenés: okai között szerepelhet természetes csökkenés (idősek esetén), mobilitás, minimális leépítés, de pl. korkedvezményes nyugdíjazással – nem ijesztő annyira a szervezet többi tagja számára! – teljesítményarányos bérezés bevezetése: ijesztő lehet azok számára, akik kevésbé hatékonyak • Példák a szervezeti változások okaira (belülről induló változások) II. Alapvető, vagy radikális változások: • 25%-os vagy nagyobb leépítés: széleskörű, a szervezet szinte minden szintjén és területén érzékelhető, vagy valamely terület teljes megszűnéséhez vezet  nagy ijedtséget okoz

• • • • • • • • • • •

• • •

•

• •

•

• •

•

• •

helységek racionalizálása: hatékonyabb kihasználás, vagy átszervezés, területek összevonása esetén Tőkekivonás vagy akvizíció: az új tulajdonos vagy megszűnés miatti félelem Példák a szervezeti változások okaira (külső tényezők hatásai) I. Új versenytárs, vagy versenyterület megjelenése Árváltozások Technológiai változások Szabályozási környezet változása Fogyasztói igények módosulása Példák a szervezeti változások okaira (külső tényezők hatásai) II. Lehetséges változtatási módszerek I. Változásmenedzsment: olyan vezetéstechnikákat ölel fel, amelyek alkalmazásával a változás folyamata tudatossá, tervszerűvé válik, a változásból fakadó gazdasági, technológiai, működési előnyök pedig hosszú távon biztosítják a szervezet hatékony részvételét a globális üzleti folyamatokban Projektmenedzsment: olyan eszközkészlet, amely a projekt munka megtervezéséhez és levezetéséhez hozzárendeli az időbeli, költség és üzleti célokat Lehetséges változtatási módszerek II. Minőségmenedzsment (TQM): olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak elérése érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló anyagi és emberi erőforrásokat Reengineering (újjáalakítás): olyan technika, amellyel ugrásszerű javulás érhető el a teljesítmény terén. Olyan üzleti változási folyamat, mely a teljes vállalati szervezetrendszer, folyamatrendszer, információs rendszer egyidejű átformálására, újratervezésére irányul. Kulcsszavak: alapvető, radikális, drasztikus, folyamat. Krízismenedzsment: két szintje – az egyéni és vállalkozási – olyan módszereket és vezetési technikákat fog át, melyek alkalmazásával a konfliktusokból együttműködés, előny és szervezeti stabilitás kovácsolható KOTTER NYOLCFÁZISÚ VÁLTOZTATÁS MODELLJE 1) A változtatás halaszthatatlanságának érzése – Mivel a piaci és versenyfeltételek dinamikusak, – Mivel a válságokat meg lehet előzni 2) Ki kell alakítani egy változtatást irányító csoportot, amely megfelelő hatalommal rendelkezik – hányan legyenek és milyen összetételben, – megfelelően fel kell készíteni a csapatot – menedzsment tréninggel fel kell építeni, képezni a csapatot – megfelelő határidő-pontok képezése Kotter nyolcfázisú változtatás modellje 3) Kidolgozni a jövőképet és a stratégiát – A jövőkép legyen tömör – a stratégia pedig a jövőkép megvalósítását szolgálja – pozitív jövőkép kell, az tud inspirálni – a stratégiánál az elérését szolgáló projekteket /:sajátos egységbe foglalt programok:/ ki kell alakítani 4) a jövőkép kommunikálása – folyamatosan interaktív kapcsolatban kell lenni a szervezettel, hogy az tudja, mik a jövőkép eléréséhez szükséges eszközök, feltételek – az irányító csapat viselkedése váljon normává Kotter nyolcfázisú változtatás modellje 5) Az alkalmazottak hatalommal való felruházása a változtatás végrehajtásához

•

• •

•

– management by delegation and management by coaching – terjedjen ki az akadályelhárításra – bátorító, ösztönző, motivációt kell adnia – veszélyeztető rendszerek közömbösítése 6) Gyors győzelmek kialakítása – Győzelem, kudarc tervezése, mindkettőre számítani kell – az ember képes legyen elviselni a sikereit, ne legyen öntelt – képes legyen a kudarcai után felállni – támogatók elismerése, jutalmazása – gyors győzelem: ahol sikerélményt lehet szerezni Kotter nyolcfázisú változtatás modellje 7) Eredmények megszilárdítása, tudatosítása a további változások elérése érdekében – Legközelebb már valamilyen rutinnal fogom kezelni a feladatomat – a folyamatok megerősítése közös projektekkel 8) Az új megoldások meggyökeresítése a vállalati kultúrában – vezetőképzések – utánpótlások – karriertervek a szinten tartás miatt

• •

Példa 2: Multinacionális összeszerelő leányvállalat Magyarországon Gyors üzleti környezetelemzés – Miként értelmezhetők, határozhatók meg a versenytársak? – Milyen módon hatnak a fogyasztói igények e cég termékeire? – Tud-e változtatásokat, változásmenedzsment módszereket alkalmazni a cég egyáltalán – mekkora ezekben a mozgástere? – Melyek a legfontosabb menedzsment szerepkörök? • Példa 2: Multinacionális összeszerelő leányvállalat Magyarországon • Mi történik, ha a nemzetközi kereslet csökken? • Vagy a versenytársak olcsóbban termelnek – bérek! • Ha az anyavállalat az üzem áthelyezése mellett dönt – van-e lehetőség változás-menedzsment módszert alkalmazni? – kell-e? – Kommunikáció, szervezet-átalakítás, költségfaragás…. – • 3. A SIKERES VÁLTOZTATÁS VEZETŐI JELLEMZŐI, FELADATAI; A VÁLTOZÁSOK HAJTÓ – ÉS FÉKEZŐERŐI • A szervezet teljesítményének, eredményességének kritériumai 1. Termelékenység 2. Hatékonyság 3. Minőség 4. Növekedés 5. Munkamorál 6. Kohézió 7. Rugalmasság/ alkalmazkodóképesség 8. Tervezés és célkitűzés 9. Inf. menedzsment, kommunikáció 10. Készenlét 11. Erőforrásokhoz való hozzáférés 12. Külső támogatottság 13. Stabilitás 14. Az emberi erőforrások értéke 15. Képzési és fejlesztési hangsúly

16. • • • •

Ellenőrzés Mire van szüksége az embereknek a teljesítmény leadásához? Akarat - értékek harmóniája Elkötelezettség dimenziói Vezető feladata a változáskor: átsegíteni a beosztottat az egyik komfortzónából a másikba

• •

A SIKERES VÁLTOZTATÁS VEZETÉSI FELADATAI 1#7 A stratégia, a szervezet és a munkatársak képességeinek összhangba hozása • Egyrészt a szervezeti rendszer hozzáigazítása az új stratégiához, • Másrészt az új stratégia megvalósításához, ill. a módosított szervezet működtetéséhez szükséges tudás és képességek biztosítását A sikeres változtatás vezetési feladatai 2#7 A szervezeti rugalmasság folyamatos fenntartása • Azon vezetői feladtok összessége, amelyek segítségével a változtatás szükségessége elfogadtatható, • a nyitottság, az új iránti fogékonyság az egyénekben, ezen keresztül a csoportokban, majd a szervezetben fenntartható A sikeres változtatás vezetési feladatai 3#7 A munkatársak kompetenciáinak (tudásának és képességeinek) folyamatos megújítása – vezetői feladatként „az emberekbe történő beruházást” jelenti, amely nélkül semmilyen megújulás, változtatás nem lehet sikeres – egyrészt, mert e nélkül hiányozni fog az új feladat(ok) ellátásához szükséges tudás, – másrészt elképzelhető, hogy az elkötelezettség is – Nem csak felsőoktatási képzések, hanem nyelvi, informatikai, vagy valamilyen speciális szakterület tanfolyamai (pl. minőségmenedzsment) is kiemelkedő fontosságúak – Gondolni kell a munkatársak fluktuációjára! A sikeres változtatás vezetési feladatai 4#7 A változtatásokkal együtt járó instabilitások minimalizálása • Együtt járhat azzal, hogy a legjobb szakemberek hagyják ott a céget • esetleg romlik ezáltal a cég hírneve • ennek megakadályozására az egyik legjobb módszer a világos és pozitív jövőkép kidolgozása, • illetve a hatékony kommunikáció, • a változtatással szemben fellépő ellenállás, bizonytalanság feltérképezése és kezelése A sikeres változtatás vezetési feladatai 5#7 A változtatás lépéseinek pontos megtervezése • Koordináció • Idővel való takarékoskodás • leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldás alkalmazása • A sikeres változtatás vezetési feladatai 6#7 A tudatos, gyakori, világos és sokirányú kommunikáció megvalósítása • elfogadást, és a pozitív, előrevivő légkör kialakítását, fenntartását célozza A sikeres változtatás vezetési feladatai 7#7 A változtatások okozta előre nem látható zavarok hatékony kezelése, kialakulásuk megakadályozása • Zavarok lehetnek a piaci működésben illetve az emberi kapcsolatokban • Szerencsésebb előre felkészülni ezekre, de alkalmas vezetői eszköztár szükséges a kezelésükhöz

• •

• • •

• •

A SIKERES VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 10 LÉPÉSE 1. A jövőkép megfogalmazása (irányt mutat, összehasonlítási alapul szolgál): – - a változtatás szükségességének megvilágítása és indoklása, – - a változtatás hatásainak bemutatása – - alternatív jövőképek keresése, – - a megfelelő jövőkép kiválasztása, formába öntése A sikeres változásmenedzsment 10 lépése 2. Az alkalmazottak/ érintettek mozgósítása (Kotter!!!) 3. Katalizálás: - a résztvevők folyamatos ösztönzése, - a szükséges erőforrások biztosítása, - az ellenállás feloldása. Három fő támogató csoport létrehozása: pénzügyi, kommunikációs és képzési csoport. A sikeres változásmenedzsment 10 lépése 4.Irányítás: a folyamat szakaszokra bontása, cél a végrehajtás megkönnyítése 5. Végrehajtás 6. A részvétel biztosítása 7. Az ellenállás leküzdése A sikeres változásmenedzsment 10 lépése 8. A hatalom új szerkezetének kialakítása 9. Képzés, támogatás 10. Folyamatos és aktív kommunikáció: feltétel a kétirányúság

• • •     • •  • • • • • • •   • A VÁLTOZÁSOK HAJTÓ-ÉS FÉKEZŐ ERŐI • Hajtóerők: • Pénz, anyagi motiváció: • A változtatás kezdetén rendelkezésre kell állnia annak a pénzösszegnek, ami a változtatáshoz szükséges • nem kell minden kis változtatást túlfizetni!!! – „Többe kerül a leves, mint a hús” • úgy kell biztosítani a pénzügyi motivációt, hogy a változással arányos legyen • Szakmai kihívás • „nehogy már ezt én nem tudom megcsinálni” • a kapcsolatok tönkremenetelét a megszokás okozza – a szervezetben is szükség van néha a „szoba átrendezésére” • A változások hajtó-és fékező erői • Hajtóerők: • megújítás utáni vágy: • időről időre különböző helyekre az embert a megújulási ösztön • csapatszellem • „akikkel az életben soha” • „akikkel meg de szeretnék” • tabuk • csapatszellem általában a munkaidőn kívül alakul ki, de kevés esetben munkaidőben » Csapatépítő tréning  • A változások hajtó-és fékező erői • Hajtóerők: • Kipróbálás és bizonyítás

•

A próbának az az alapvető előnye, hogy vissza lehet menni az eredeti állapotba • mindenképpen nyomot hagy!!! • Új munkatárs iránti érdeklődés • Be kell vezetni az új munkahelyre • minél többet el kell mondani róla • ha nem ezt tesszük, konfliktusok szaporodnak el • A változások hajtó-és fékező erői • Hajtóerők: • Karrierlehetőségek • Mindenki egy adott vállalaton belül azt a legmagasabb karriert éri el, amit a képességei engednek • Ha valaki elfogadja, hogy valamely pozíció elérése (vágyott) lehetetlen, akkor az mindenképpen önbeteljesítő jóslat lesz • Mindenki addig mozog tovább, amíg a megfelelő pozíciót, státuszt el nem éri • Ha karriereket lefaragnak, nem lesz motiváló, elhagyják a céhet • de az sem ösztönző, ha mindenki lehet „minden” • Akiket meg akarok nyerni a változásnak, azoknak karrierlehetőséget kell biztosítanom • a jó vezető sosem fél attól, hogy alkalmazottai túlnövik • A változások hajtó-és fékező erői • Hajtóerők: • Visszacsúszás elleni félelem • Idősebb korosztály féltékenysége a pályakezdőkre • ezért fontos, hogy ők is tudjanak változtatni • Kooperáció • Ha a karrierem attól függ, akikkel együtt gondolkozom, dolgozom, fontos, hogy tudjunk alkalmazkodni egymáshoz • Piac hatása • Akiknek szállítok, azoknak is alkalmazkodom az elvárásaihoz • Vevőknek való jobb megfelelés • Magasabb minőségi kultúra, megváltozó vezetési kultúra • A változások hajtó-és fékező erői • Fékező erők csoportjai 1) Viszonylag könnyen feloldhatók – a vezetés mesterségbeli fogásaival 2) Normál változtatást igénylő fékező erők:viszonylag nehezen változtatható tényezők köre 3) amelyeket a legjobb, legnagyobb vezetők sem tudnak feloldani • A változások hajtó-és fékező erői • Fékező erők: • Kockázati tényezők • Nincs 100%-os garancia arra, hogy a változás utáni állapot jobb lesz, mint a változtatás előtti • Alacsonyabb keresetek • Mindig előítéletekkel övezettek • Rutin & gyakorlat hiánya • Fóbia • Újtól való idegenkedés – feloldható!!!! • A változások hajtó-és fékező erői • Fékező erők: • Megszokás&stabilitás • Szervezeti hierarchia és a szervezet nagyságának megőrzése

Lapos, kicsi szervezetekre törekszenek  vezető közeli állapotban érzi magát mindenki • A nagy szervezetek törvényszerűen bürokratikusak A státusz megőrzése • Aktív vezető – bukott vezető • funkcióhoz való ragaszkodás • vevők+szervezet elvárásainak megfelelően kell átalakítani A változások hajtó-és fékező erői Fékező erők: Új, ismeretlen munkatársak kérdése • Hozzunk-e ide új embereket – a régiek közül szükség lesz-e mindenkire? kudarctól való félelem, sikertelenség kérdése • A ST sikerekkel, célokkal szemben a LT célokat kell preferálni • a vezető célja, hogy összhang legyen Munkamániások Sok többletmunka • A vezetőnek át kell hidalnia A változások hajtó-és fékező erői Fékező erők: Régi munkatársakhoz való kötődés, szerettük a korábban befektetett pénzeszközök megtérülnek-e • a változások nagy része a munkakörnyezetre irányul • tárgyi környezet javulása, szellemi növekedés, kulturális érzet – egyenes arányban nő Régi értékek őrzése Mindig kishitűek vagyunk kicsit tanulás nehézségei Konfliktusok kerülése (cél, kognitív, egyén és csoport, viselkedés-, szerepkonfliktus) •

•

• • • •

• • • • • •

• • • • •

4. A VÁLTOZTATÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS KEZELÉSE, MÉRÉSE, LEKÜZDÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI • A változással szembeni ellenállás kezelése • Kutatók magyarázata: egyének kulturális beállítottságának különbözősége, eltérő történelmipolitikai tapasztalatok  Hofstede-féle vizsgálat: kulturális jellemzők • Hofstede-féle kulturális jellemzők  Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói: – hatalmi távolság – bizonytalanság kezelése – idividualitás - kollektivizmus – férfias, nőies értékek dominanciája  Felhasználása – globális piacok hatásainak megértése – felkészülés a nemzetközi működésre – teljesítmény és stratégia alakító hatása • A várható ellenállás mérése  C=(A+B+D)>X, ahol • C: a változtatás sikerének az esélye • A: a jelenlegi helyzettel kapcsolatos elégedetlenség szintje • B: a változtatási cél vonzereje • D: a változtatás megvalósíthatósága • X: a változtatás költségei

• A várható ellenállás mérése  Az elemzéssel kapcsolatos fontos szempont a kritikus tömeg vizsgálata:  az alkalmazottak/ csoportok azon legkisebb száma és nagysága akik ill. amelyek elkötelezettsége nélkül a változtatás sikere nem biztosítható.  Vizsgálni szükséges a szervezeti/ hatalmi struktúrát. • Az elkötelezettségi táblázat • Módszerek az elkötelezettség kívánt szintjének elérésére  Főbb alkalmazandó módszerek:  - csoportos problémaelemzés  - oktatás, képzés, továbbképzés  - új motivációs eszközök alkalmazása  - felelősségi szintek átalakítása  - a változtatás előrehaladtának folyamatos, nyílt értékelése • Módszerek az elkötelezettség kívánt szintjének elérésére • A változtatás fogadtatásának javítása A kedvező fogadtatás típusai • − engedelmesség (kompliansz), • − azonosulás (identifikálás), • − beépítés (internalizálás) • Engedelmesség (kompliansz) • Az engedelmes személy kizárólag egy jutalom elnyerése vagy egy büntetés elkerülése érdekében engedelmeskedik, semmi másért • Csak addig viselkedik engedelmesen, amíg fennáll a jutalom ígérete vagy a büntetés veszélye. Ha ezek a körülmények már nem állnak fenn, többé nem engedelmeskedik az őt befolyásolni próbáló személynek. • Az engedelmességet a hatalom váltja ki – annak a hatalma, aki jutalmazza az engedelmességet és bünteti az ellenszegülést. Ennek azonban állandóan jelen kell lennie, hogy hasson. • Azonosulás (identifikálás) • Az azonosuló személy vonzónak, érdekesnek, fontosnak tart egy személyt vagy csoportot. Ezért hajlandó alávetni magát befolyásának és átvenni értékeit és attitűdjeit, pusztán azért, hogy ő is olyan legyen, mint ez a személy vagy csoport. • Az azonosuláshoz nem kell állandóan jelen lennie ennek a személynek vagy csoportnak, az egyetlen, amire szükség van, a hasonlóvá válás vágya. • Az azonosulást a vonzerő váltja ki – annak a személynek vagy csoportnak a vonzereje, akihez az azonosuló hasonlítani szeretne. • Ha ez a személy vagy csoport kevésbé vonzóvá válik, vagy feltűnik egy még vonzóbb, más nézeteket valló személy vagy csoport, akkor az azonosuló meg fogja változtatni véleményét. • Beépítés (internalizálás) • Egy érték vagy viselkedés internalizálása a befolyásolásra való kedvező reagálás legtartósabb, legmélyebben gyökerező módja. • Egy bizonyos vélekedés beépítésének motívuma az igazságra való törekvés: a vélekedés elfogadása belülről jutalmaz. Ha a befolyásoló személyt megbízhatónak és hozzáértőnek ítéljük, akkor elfogadjuk vélekedését, és beépítjük saját értékrendünkbe. • Ha pedig egyszer bekerült ide, függetlenné válik forrásától, és erősen ellenáll minden változásnak mindaddig, míg hasonló meggyőző erővel, hitelességgel meg nem sikerül nyerni őt egy újabb változtatásnak. • A beépítés szilárdsága tehát nem merevséget jelent: egy újabb változásra ugyanígy hajlandó lesz, ha az is ugyanilyen meggyőző, hiteles. A beépítést a hitelesség váltja ki – az információt szolgáltató személy hitelessége. • Az ellenállás okai • Ellenérdekeltség

• • • • •

• •

• • • •

• • • • •

• • • • • • • • • • • • •

Meg nem értés, félreértés Eltérő értékelés Intolerancia Ellenérdekeltség Majdnem minden változtatásnál találunk olyan személyeket vagy csoportokat, akik veszítenének a változással: kevésbé kedvükre való munkát kellene végezniük, csökkenne a hatalmuk, stb. Ezt néha nyíltan kimondják, néha nem. Ha pl. egy új bérezési rendszerrel a dolgozók rosszabbul járnának, akkor a szakszervezet tiltakozni fog. De ha a hatalma, befolyása, vagy a zavarosban halászás lehetősége csökkenne valakinek, akkor ezt nem fogja nyíltan kimondani, hanem azt próbálja bizonygatni, hogy a tervezett változás miért kedvezőtlen a szervezet számára. Meg nem értés, félreértés Ha az emberek nem ismerik, nem értik, vagy félreértik a tervezett változás mibenlétét, okát, célját, vagy bármilyen jellemzőjét, akkor gyakran még a számukra kedvező változtatásnak is ellenállnak, mivel kedvezőtlennek vélik. Ilyesmi olyan szervezetekben fordul elő, ahol nincs kielégítő kommunikáció és kölcsönös bizalom a menedzsment és a dolgozók között. pl. rugalmas munkaidő bevezetése – bármikorra berendelhetik? Eltérő értékelés A változást kezdeményező menedzserek gyakran abban a tévhitben vannak, hogy a probléma minden vonatkozásához értenek, minden szükséges információval rendelkeznek, és a változás érintettjei is tudnak mindenről. A valóság ezzel szemben az, hogy az egyes szakterületek képviselői más-más oldalról látják a problémát, és eltérő információikból eltérő következtetéseket vonnak le. Ilyenkor a szakmai ellenvetésekben megnyilvánuló ellenállás kifejezetten hasznos a szervezet számára. Hibát követ el az a menedzser, aki az ellenállást minden esetben eleve rossznak tekinti, amelyet „le kell küzdeni”. Intolerancia Az emberek azért is ellenállhatnak a változásnak, mert félnek, hogy nem tudnának helytállni az új körülmények között: pl. nem képesek elsajátítani a szükséges új ismereteket, vagy képtelenek átállni egy új viselkedési formára. Néha presztízs okokból is ellenkeznek, mert azt hiszik, hogy a változás nyílt elismerése annak, hogy amit eddig csináltak, az rossz volt. Az intolerancia a szervezet érdekeire hivatkozó, szakmai ellenérveknek álcázott kifogások formájában nyilvánul meg, hasonlóan az ellenérdekeltséghez. Elkötelezettség vagy ellenállás 1. Az emberek emocionálisan nem olyan gyorsan reagálnak a változásra, mint intellektuálisan. 2. Az elkötelezettség drága: ne rendelje meg, ha nem tudja kifizetni! 3. Ne várja, hogy akcióterv nélkül kialakul az elkötelezettség! 4. Ne felejtse el, hogy az elkötelezettség kialakítása egy fejlődési folyamat! 5. Vagy alakítsa ki az elkötelezettséget, vagy készüljön fel a következményekre! 6. Lassítson, hogy nőjön a sebesség! Az elkötelezettség elérésére, illetve az ellenállás leküzdésére törekvő változásmenedzselés összehasonlítása Csupán annyit jelenthetünk ki általános érvénnyel, hogy: a változtatás fogadtatása az idő folyamán rendszerint módosul, különböző stádiumokon megy át; a módosulás nem mindig monoton egyirányú, hanem gyakran hullámzik,

•

a fogadtatás (ellenállás vagy támogatás) a hullámzás során az ellenkezőjére is fordulhat, akár többször is.

•

5. A változások menedzselése vezetői szempontok alapján – követelmények, kudarcok, eredmények megszilárdításának módszerei • Előzmények • Változások hajtó – és fékezőerői • A változtatással szembeni ellenállás kezelése, mérése, leküzdésének lehetőségei • Milyen következményei lehetnek a kudarcoknak a vállalatok működésében? A szervezeti átalakításokkor jelentkező kudarcok okai • önelégültség túltengése: a vállalat túl hamar jut el a változások eredményeinek „ünnepléséhez” • kellő csapat kialakításának hiánya: a hatalom gyakorlása nélkül nem létezik sem menedzsment, sem vállalat • Milyen következményei lehetnek a kudarcoknak a vállalatok működésében? A szervezeti átalakításokkor jelentkező kudarcok okai • a jövőkép erejének alábecslése • El kell kerülni az általánosításokat • mindenkinek úgy kell éreznie, mintha rászabták volna • jól definiálható • jövőkép gyengébb kommunikálása • Beletörődés a jövőkép leblokkolásába • a győzelem túl korai kihirdetése, visszaesés • a változások nem épülnek be a szervezeti kultúrába • Milyen következményekkel járnak a kudarcok? • Új stratégiák nem megfelelő alkalmazása • Gyenge együttműködések a vállalatok integrálásakor • Fő folyamatok, radikális átszervezések elhúzódása • Költségnövekedések • elmaradnak az eredmények a minőségi programoktól • Mik az ún. túlmenedzselés veszélyei és tünetei a vállalatok működésében? • Nem alakult ki az a vezetési stílus, amely az innovatív szemléletet jelenti a menedzsmentben • csak hibaelhárításra szorítkoznak • teljeskörű megelőző karbantartás hiánya • itt mutatkozik meg a különbség a menedzser és a leader között • Menedzser: hibaelhárító ~ műtőorvos • Leader: a hiba létrejöttét akadályozza meg • Mik az ún. túlmenedzselés veszélyei és tünetei a vállalatok működésében? • Teljes befelé fordulás: csak szervezeten belül gondolkodik • képzés: • Túlnyomó terület a menedzserképzésre fordítódik, nem a leadershipre • nem tanítják meg a hiba megelőzésére, csak az elhárítására • bürokrácia: mindennek a leszabályozására törekszik • régi teljesítmények túlértékelése • ellenálló szervezeti kultúrák alakultak ki, amelyek lehetőség szerint nem reagálnak érzékenyen a külvilágra • a menedzserek számára a tervek teljesítése és a költségterv a legfontosabb • a jövőkép leértékelése   operatív célok felértékelése • Milyen követelményeket támasztanak a változtatást irányító csapattal szemben? • Egy team akkor tekinthető sikeresnek, ha az irányítás és a menedzselés is benne van • önállóan senki sem képes csúcsteljesítményre  team jogosultsága  tévhit

• gyenge bizottságok sohasem fogják átvenni az erős csapatok szerepét • minél gyengébb képességű egy vezető, annál nagyobb testület veszi körül • egy jó csapatba jól összeválogatott és megfelelő képzettségű szakemberek szükségesek • Miért? • Mert gyorsan változó piacok vannak • mindenre kiterjedő változásokra van szükség • sok szakma kell a csapatba, nincsenek polihisztorok • befolyásos embereket kell megnyerni a team-be • éles verseny diktál a konkurensek ellen • team-ek kellenek, nem újabb hierarchiák • Miért nem alkalmaznak teameket? • Mert a teameket nem lehet előléptetni • nem személyre szabottak • érdekkonfliktusok hordozói, hiszen különböző helyekről válogatják össze őket • a fő tevékenység rovására mehet • Az irányító csapat összeállítása Megfelelő tagok összeállítása: • Pozíción alapuló hatalmakat használjuk ki • Szakértelem, a feladathoz szükséges szakértelem figyelembe vétele • hitelesség, autentikusság • irányítás domináljon • külső szakemberek bevonása teamekbe • szervezeten belüli előléptetések visszavonása • irányító szakemberek ösztönzése • a csapatlétszám optimalizálása • Kerülendő személyiségvonások • Önteltség megelőzése • kígyótermészetűek mellőzése, bizalmatlanok kerülése • Kelletlen, nehezen lelkesíthető személyek lehetséges kihagyása • Akik csak egy osztály érdekeit tudják képviselni • Akik házastársakat képviselnek a teamben: • Otthon megbeszéljük • „anyuka” a háttérből irányít • Közös célokat el nem fogadók mellőzése • Alkalmazottak felhatalmazása és a rövid távú eredmények kérdése • Rövid távú sikerekre, gyorsításokra, intézkedésekre is szükség van • a gyors sikerek lehetnek erkölcsiek, egzisztenciálisak • tudnia kell a menedzsmentnek, hogy kinek mi a max. teljesítőképessége • egyre több embert kell hozzásegíteni ahhoz, hogy részese legyen a sikernek • a felhatalmazást egy sajátos irányba is ki kell terjeszteni: a változtatás akadályait fel kell tárni, vigyázni kell a ködösítéssel • Legjellemzőbb akadályok • A formális struktúra megnehezíti a cselekvést • általában a vezetők rosszallják azt, ha az alkalmazottak a jövőkép teljesítésére fordítják az idejüket • középvezetők akadályoztatása • különböző területeken szakismeret-hiány bénítja a dolgokat • Külön kell foglalkozni az akadékoskodókkal • Mit lehet velük csinálni? • értelmes feladatokat kell kitalálni számukra • Legnehezebb az olyan akadékoskodókkal bánni, akik genetikailag ilyenek • felelősséggel kell felruházni őket

• • • • • • • •

• •

•

• • • • • • • • • • • •

• • • •

•

Motiválni, kinevezni, előléptetni: sokkal jobb egy támogató, mint egy ellenség ha ezek nem működnek, akkor kényszeríteni kell Megváltás és eltávolítás eldöntése az egész folyamat legyen gyors és hatékony Szükséges képzések biztosítása a változtatásokhoz Ne „ráérési faktor” szerint válasszák ki, hogy ki megy képzésre! 3 féle képzési rendszer 1) rövidtávú, intenzív képzések: • 1-2 napos, célirányos képzés • Alkalmazható gyakorlati és elméleti ismeretek összessége • azt ellensúlyozza, hogy ne alakuljon ki csőlátása azoknak, akik már benne vannak a szervezetben • „life long learning” megjelenése Szükséges képzések biztosítása a változtatásokhoz 2) normál képzés • Néhány hét, hónap • Ciklikus képzések –pl. pénzügyi cégeknél • tudásmenedzsment, befektetés a tudásba 3) LT, stratégiai képzések • Új ismeretek, régi ismeretek naprakésszé tétele • agyilag kicsit feltöltődni • vállalati működéshez elengedhetetlen tudásanyag megszerzése (másoddiplomák, diplomák megszerzésének támogatása, felsőfokú szakképzés) 6. KONFLIKTUSMENEDZSMENT A konfliktus fogalma és fajtái Konfliktus: rendszerint valamiféle valós vagy átvitt értelemben „harci” helyzet, amely érdekkülönbségekből ered Személyek vagy körülmények váltják ki időhöz, térhez kötődik (magas népsűrűség  konfliktushelyzetek is gyarapodnak) a módszerben is konfliktusgerjesztő tényezők lehetnek, ezért a menedzserek szerepe jelentős felelősséggel jár a konfliktusok csökkentése terén Konfliktusok fajtái Személyes: pl. első látásra való megítélés, státustól függő megítélés. A személyes konfliktusok részletesebb elemzésével a pszichológia foglalkozik. Szervezeti: a szervezeti egységek együttműködését rivalizálás és összefogás jellemzi Társadalmi: társadalmi csoportok, etnikumok, vallások, felekezetek közti konfliktusok. Ezek elemzésével főként a szociológia foglalkozik. Konfliktusok fajtái Gazdasági: az erőforrások rendelkezésre állása sohasem elégséges, ezért az egyén számára fontos a gazdálkodás, a megélhetés kérdése  a vevő-előadó között is fellép a gazdasági konfliktus: a vevő olcsón szeretne vásárolni, az eladó drágán eladni Szerepkonfliktus: minden ember számos szerepet vállal, amelyek keresztezhetik egymást Konfliktusok fajtái Technikai konfliktus: bizonyos eszközök, vagy megfelelő technológia, szoftverek hiánya Természeti konfliktusok: (katasztrófák, amelyek összehozzák az embereket, de a gazdasági lehetőségeket csökkentik) • ezek számos egyéb konfliktust gerjeszthetnek • Amikor a konfliktus epicentruma elvonul, akkor is számos konfliktus keletkezik, így a szervezeti válságot követően is sok probléma keletkezhet. Konfliktusok fajtái

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Politikai konfliktus: politikai nézetek szembenállása, itt lényeges a vezető személyisége: versengő vagy együttműködő típus-e Katonai konfliktusok: nem a demokrácia jogán, hanem erő alapon működnek, óriási erőforrás-áldozatokkal járnak, és további konfliktusokat is kiélezhetnek A konfliktusok negatív és pozitív következményei Negatív pl. az alkotó munkahelyi légkör hiánya  fejlődésképtelenség Pozitívak pl.: Kiváltja az emberekből a gondolkodást, az új ötletek megvalósítását A fejlődést elősegítik, a lehetőségek felsorolása rávilágíthat a megfelelő megoldásra a változásra való hangolás: a változás szükségességére mutat rá A konfliktusok negatív és pozitív következményei A status quo feloldására ösztönöz, alkotó együttműködés alakulhat ki A megszokottól való eltérés: más-más módszerek megismerése Fantázia serkentése Az érintettek között kapcsolat serkentése, fejlesztése Az erőforrások hatékonyabb felhasználásának a lehetősége A demokrácia és a tolerancia fejlődése Negatív következmények Instabil szervezeti állapot: minden ok nélküli változtatás váratlan következményekkel jár Működési zavarok fordulnak elő Erőforrások pazarlása következhet be Pszichológiai hatások: stressz, feszültség, zaklatottság Ítélettorzulások és magatartászavarok Racionalitás leépülése: csak érzelmi tényezők figyelembevétele Szélsőségek felértékelődése A konfliktusok szakaszai Kevésbé modellezhető, mint a szervezetek és szervezeti folyamatok Egységes modell a konfliktusok folyamataira nem létezik Mindig van kezdőpontja, folyamatszakaszai és befejezési pontja A konfliktusok megszüntetése valamilyen látens konfliktusok kezelését eredményezi, ezek a konfliktus elfojtásából keletkeznek, s lappangó módon vannak jelen a szervezetben mindig veszélyt jelentenek A konfliktusok szakaszai A külső segítség jelentősen hat a konfliktus folyamatára, esetenként nem lehet külső beavatkozás nélkül megoldani Egyes szakaszok ismétlődhetnek A konfliktusok kezelése nehezebb, mint más változtatási folyamatoké, nehezebb őket kézben tartani Nehezebb, speciálisabb menedzselést igényel A KONFLIKTUS KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA A KONFLIKTUS MEGÍTÉLÉSE a szervezetben KAPCSOLAT A KONFLIKTUS ERŐSSÉGE ÉS A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY KÖZÖTT A konfliktus szintje Konfliktusok okai ellenszenv vita verseny a célok különbözősége szerepkülönbözőségek eltérő ambíciók territórium sérülése

• • •

kommunikációs zavar Konfliktus források Strukturális okok – heterogén összetétel – részvétel – törzskar és lineáris szervezetek ellentéte – kompenzációs rendszer – erőforrások elosztása – hatalommegosztása • Kommunikáció – kommunikációs hiba – bizonytalan, zavart kommunikáció • Egyéni tényezők – célkonfliktusok – kognitív konfliktus – viselkedési konfliktus – szerepkonfliktus • Konfliktusok fajtái • Érdek • Érték • Szerep • Vélemény • Kimenetel függ: • A különbözőség alapjától • A konfliktusba került személyek, csoportok viselkedésétől – Együttműködő – Versengő Sikeres a konfliktus megoldása, ha a résztvevők által elfogadható és betartható egyezség jön létre. • Viselkedés meghatározói • Egyén hajlamai, motivációi, tanult viselkedési stratégiái, kultúrája • Értékrendje, taktikai készsége • Helyzetfelismerő képessége – Körülmények, viszonyok – Kockázat, tét, kifizetődés – Érdekviszonyok • Konfliktusok hatásai • Negatív: – A szervezet eredményességét csökkenti – Egyéni feszültséget generál, energiát vesz el a feladatoktól • Pozitív: – Fokozhatja az újítási kényszert – Magasabb szinten rendezhető az egyensúly • A konfliktusmenedzsment feladatai • Súlyponti kérdések tisztázása (nem mindegy, hogy mikor, hogyan avatkoznak be) • kedvező feltételek kialakítása a megfelelő problémamegoldáshoz (tárgyi, gazdasági, személyi, környezeti feltételek) • a kommunikáció eszközeit, technikáját, módszereit kell fejleszteni, a kommunikáció megszakadása nehezíti a megoldást • A konfliktusmenedzsment feladatai • A konfliktuskezelés szabályokba, modellekbe, technikákba foglalása: A technikáknak személyre lebontottnak kell lenniük, kit, hogyan lehet lecsillapítani, ösztönözni, kiengesztelni…

• • • • • • • • • • • • • • • • •

• • •

• • • •

• • • • • • • • • • •

•

Alternatív megoldások keresése az egyik legfontosabb menedzselési javaslat Segítségnyújtás a megoldások eladásában: azáltal, hogy segítséget nyújtok a szembenálló feleknek, próbálok közreműködni a megoldás elfogadtatásában A konfliktusmenedzsment feladatai A csoportok pozitív motiválása: mindenkinek meg kell találnia, amit remél, vár a konfliktusok megoldása után Helyi erők egyensúlyban tartása Tárgyalások koordinálása Ellentétek feltárása és az érdekek érvényesítése A nyíltság feltételeinek megteremtése  a tehetséges vezetést jellemzi, nem egymás kijátszását Őszinte kommunikáció elősegítése Tartós érdek megtalálása A konfliktuskezelés alaptevékenységei A szervezeti konfliktusok nem engedik érvényesülni a szervezet eredményességét Védekezünk a konfliktusok ellen, az emberek csoportokat alkotnak, így védik magukat Az emberi konfliktusok természetes jelenségek a szervezetben, az emberekben genetikailag megtalálható a konfliktusforrás, a konfliktusteremtés képessége. A konfliktuskezelés alaptevékenységei A konfliktusok meg nem oldása negatív következményekkel jár. A menedzser tevékenysége hatással lehet a szervezet felépítésére, zökkenőmentes működésére, így az ő felelőssége a konfliktusforrások feltárása, felszámolása  csak természetes mértékig szabad a konfliktusokat eltűrni! Az a vezető, aki nem ismeri fel az elfojtott konfliktusokat, az nem modern, korszerű vezető. A konfliktuskezelés alaptevékenységei A vezetői rendszer szerepe hatványozottabban jelentkezik az irányításban: nem várhatunk eredményt akkor, ha az egyik szinten van konfliktusmegoldás, a másikon hiányzik, vagyis nem egységes a rendszer. Rendezetlen, konfliktusokkal teli háttérrel az egyén nem tud megfelelni az elvárásoknak. Az egyének közti konfliktusok erősödése a szervezetben gyakran az elvándorláshoz, kilépéshez vezethet, ami nehezíti a tervszerű működést. Az emberi konfliktusok típusai Célkonfliktus: szervezeti és egyéni célok ellentétét jelenti, a szervezeti stratégiából, küldetésből származnak  a tulajdonos munkaelvárása és az alkalmazott bérköltségének feszültségei kognitív konfliktus: egyén és csoport tipikus konfliktusa Viselkedési (szocializációs, beilleszkedési) konfliktus Szerepkonfliktusok: egy szervezeten belül nem különülnek el jól a felelősségi-és hatáskörök Az emberi konfliktusok szintjei Egyén szintjén: intraperszonális konfliktusok, mindig az egyénnek kell döntést hozni, kockázatot vállalni  ha ez nem történik meg ip. konfliktus Két vagy több személy: interperszonális Csoportok közti konfliktusok: csoportok közti rivalizálás Makroszintű, regionális konfliktusok, szervezetek közötti konfliktusok  a társadalmi szinten jelentkező konfliktusok az egyes társadalmi rétegek között: nem lehet mindenkit egyformán támogatni, szükségszerű a rivalizálás közöttük A konfliktusok kiváltó okai Konfliktusok a szerepen belül: pl. egy jobb dolgozó vezetővé lép elő, ezután már a korábbi munkatársak és az „új főnök” között ellentét keletkezhet: „velünk már nem törődsz”, „már nem tartozol közénk”  mert nem a közös értékrendet közvetíti a vezetőség felé, hanem a saját érdekérvényesítésével foglalkozik Egy személy és 2 vagy több szerepkonfliktus: szakmai tudás, karrier vs. anyaszerep

• • •

•

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • •

A konfliktusok kiváltó okai Két személy szerepei közti konfliktus: beskatulyázás, emiatti kilépés A szerepkövetelmények túlfeszítése: • Azt várom, amit Te tudsz adni • Magasabb, mint amit Te képes vagy adni • alulképzettség • Állandó bizonyítási kényszer, állandóan ideges az illető. Túlképzettségi körülmények • Nem kell feltétlenül diploma valamely admin. álláshoz • ha a fizetés is alacsony, nem sokáig marad • Vagy elsatnyul, és 40-es éveiben próbál kitörni A konfliktusok kiváltó okai Korlátozott szerepek: autokratikus vezető, tekintélyelvűség Új szerepek konfliktusai: minden új tevékenységhez stresszes az út, de vajon meg tudunk-e ennek felelni? Szerepvesztés konfliktusai: nélküle megy tovább egy folyamat Szerep-visszautasítás konfliktusa: köszöni, megtisztelő, de nem kéri, de amíg ezt kimondja! A konfliktusok kiváltó okai Szerepháborítás konfliktusa: vezető-beosztott. Mindent számon kér, „miért mentetek ebbe bele” Management by caching: csak akkor avatkozom be, ha nem tudjátok megoldani A konfliktusokból eredő stresszre történő reagálás fajtái Agresszióval történő reagálás- kevésbé toleráns Önpusztító reagálás (mártírság, mindenkinek panaszkodás) Hárítással történő reagálás ( a hiba bekövetkezésének mindig más az oka), bűnbakkeresés Visszahúzódással, passzivitással – csak saját magad felé nézel, depresszió A konfliktusokból eredő stresszre történő reagálás fajtái Megalkuvás, beletörődés, inkább enged az ember, opportunizmus Kockázatvállalás: mindent egy lapra tesz fel: utolsó lehetőség, de megpróbálja Innovatív küzdelemmel: a stresszhelyzet stimulál arra, hogy tegyek valamit, együttműködés, új dolgok feltalálása Konfliktus-típusok konfliktusok állandóan jelen vannak, melyeknek velejárója a stressz (kimagasló, átlag feletti hatások következménye) A vállalati, intézményi stresszhelyzet ellen nem lehet lépni, de a legyőzésében a következők segíthetnek: 1. Küzdő típus: különböző módszerekkel, akarattal küzd a stressz ellen 2. Segítő típus: igyekszik segíteni a stresszhelyzetben lévőknek 3. Problémamegoldás: nem az a lényeg, hogy kit, milyen stressz ér, hanem az, hogy ezt a problémát hogyan lehet mihamarabb megoldani 4. Dezertőrök: átállnak a másik oldalra, erősítik a stresszhelyzet hatásait A vállalati életben stresszt kiváltó tényezők „klón hatás”: a hasonló embereket fogadjuk el a környezetünkben, de a munka során különböző szemléletű, életfelfogású embereket „szoktatnak össze”, hogy az igazi teammunka megvalósulhasson, többféle problémafelfogás is érvényesülhessen Az erőforrások hiánya: (főként a pénzráfordítások ellehetetlenülése) sok konfliktust gerjeszt, aki pl. hitelből finanszírozza a cég teljes tevékenyégét Az erőforráshiány szereplőinek magatartása Küzdő-küzdő: harc az eredménye, pl. piaci verseny, hosszú távú konfliktusrendszer áll be Küzdő és problémamegoldó: a partnereknél verseny következik be és kb. 70%-ban a „küzdő” győz, nem feltétlenül a legrátermettebb nyer, hanem a küzdőképes Küzdő és segítő: dolgozik együtt az erőforráshiány leküzdésében: alkalmazkodás következik be, a konfliktusok ideiglenesen feloldódnak. Az alkalmazkodás nem mindig jó!

• •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• •

Küzdő és dezertőr kerül egymással szembe: verseny születik, és általában a dezertőr nyeri meg, mert ő általában a stressz kiváltójával van együtt, így ők az erősebbek Segítő és dezertőr: eredménye az alku, kompromisszum lesz, a végső megoldásban a konfliktusok mindig felszínre törhetnek Mobbing hatása a szervezetben A vállalati szervezetekben megkülönböztetéssel, előítéletekkel járó magatartás /mobbing~pszichoterror/ Nagyon általános dologból indulhat el, de hosszú ideig megrázkódtatással járhat általában indokolatlan és igazságtalan véleményalkotás, ami folyamatosan erősödik, nehéz kiirtani A vezetés feladata az ilyen folyamatok időben való felismerése A mobbing jelei: 1. csoport: pszichoszomatikus betegségek (több távollét) 2. csoport: szellemi leépülés 3. csoport: lelki betegségek, üldözési mánia, számkivetettség kedvtelenség, érdeklődés-csökkenés Csoportban (ragadás), erősödő kedvtelenség Csökkenő stressztűrő-képesség Presztizsviták Együttműködési képtelenség Kommunikációs hiány Félelem, fóbia Változatlanságra való törekvés A mobbing jelei 3. Munkateljesítmény csökkenése Kreativitás csökkenése Baleseti valószínűség növekedése Fluktuáció növekedése Negatív emberi normák fellépése (sértődékenység) Elvtelen rivalizálás Mobbing kezelése 1. fázis: költségbecslés: mit kell tenni, hogy ne legyen mobbing? 2. fázis: hogyan lehet ezt végrehajtani? 1. fázis: Mennyi elszalasztott lehetőség egy táppénzen lévő Mi történik, ha nem csinálok semmit Pl. rendszeres orvosi ellenőrzések, üzem-egészségügyi szolgáltatások, biztosítások bevezetéseinek költségei (pl. pszichológus: feltárja a konfliktusokat és kezeli) Termeléskiesés költségei, döntési folyamat zavarának költségei, a szervezet iránti lojalitásból fakadó hibák költségei 2. fázis: mit tehet a vezetés, hogy a mobbing ne hasson? Kríziskezelési stratégiák kidolgozása Etikai mércék: gyorsan változnak térben és időben, minden vállalatnál fontos követelményrendszer ennek a meghatározása Szervezeti és vezetési kultúra kialakítása Mérő és jelzőrendszerek kialakítása Rehabilitációs és utólagos beavatkozások kialakítása  munkába való visszatérés lehetőségének biztosítása 7. KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN, A CSOPORTBAN ÉS A KONFLIKTUSOK A konfliktus és a verseny

•

A konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik csoport vagy személy egy fontos kérdésben kifejtett erfeszítéseit meghiusítja. • A konfliktusban a felek saját érdekeik érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik. A felek közötti konfliktus egymás ellen irányul. A konfliktust a versenytől ez az elem különbözteti meg. • A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, nem szükségszeren sértik mások érdekeit. • A konfliktusok forrásai • Kommunikáció: Nem megfelelő vagy rossz. • Strukturális tényezők: – Nagyság, méret: A nagyobb szervezetek konfliktusérzékenyebbek a kisebb szervezeteknél, kevesebb a lehetőségük asz interakcióra. – Heterogén összetétel: A szervezet tagjainak különböző hatásköre, értékrendje, a dolgozóknál alkotott különböző felfogása. A nézetkülönbségek lehetnek egy innovatív probléma megoldásnak az alapjai is. – A javadalmazási rendszer: A második leggyakoribb forrás. – Erőforrások szűkössége: Anyagi-, tárgyi-, humán erőforrás. – Hatalom: Érintet személyek, vagy csoportok úgy érzik, hogy egy másik csoportnak vagy személynek szükségesnél nagyobb hatalma van • Magatartási tényezők: Viselkedés • Igaz-e az állítás? „A konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is, amelyek segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében, ezért elnyösek.” • A konfliktusok megítélése • A konfliktus megítélése a menedzsment tudomány fejlődése során jelentsen változott. • A klasszikus menedzsment iskola képviselői károsnak, az együttműködést veszélyeztető tényeznek tartották. • A konfliktusoknak már a felmerülését is a menedzsment elégtelenségével asszociálták. • A menedzser feladata ezen felfogás szerint a harmónia biztosítása a szervezetben, ezért számos módszert fejlesztettek ki a konfliktusok elkerülésére és radikális megszüntetésére. • A konfliktusok megítélése • Az elmúlt évtizedekben megváltozott a konfliktusokról alkotott vélemény. • Ma sem vitatható, hogy a konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is, amelyek segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében, ezért elnyösek. • A konfliktusok új stratégiák, megoldási változatok létrejöttét segítik, a stagnálás és az elkényelmesedés egyik ellenszereként értelmezhetk. • Az igazi kérdés a konfliktusok kapcsán tehát nem az, hogy hogyan szüntessük meg őket, hanem, hogy hogyan kezeljük. • Konfliktus és a teljesítmény • A Ken-Thomas féle konfliktus-kezelési stílusok • Thomas - Kilman konfliktus csoportosítása • Kényszerítés: A stílus azt a magatartást jelöli, mikor valaki a másikra rá akarja kényszeríteni akaratát, akár a másik fél rovására is. • Alkalmazkodás: A stílus szélsőséges esetben azt jelenti, hogy az egyik fél egyszerűen enged a másik akaratának. • Elkerülés: Az emberek a konfliktusok megoldása helyett gyakran alkalmazzák a konfliktusból való kilépést, annak elkerülését. • Problémamegoldás: Az együttműködésben történő problémamegoldás mindkét érdek együttes teljesülését jelenti. • Kompromisszum: Az "arany középút" megtalálására épít magatartás. Ez esetben mindkét félnek engednie kell.

• • •

8. VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ A válság olyan nehéz helyzet, amely jelenthet veszélyt és lehetőséget egyaránt Veszély – Az irányítás elvesztése • Lehetőség – Fejlődés előre vitele • VÁLTOZÁS, VÁLSÁG • A válság típusai 1 • Előrejelzés lehetősége szerint – Kemény (hirtelen) váratlan, erős hatás – Puha (gyenge) belső rossz folyamatok okoznak, belső erőforrásokkal megoldható – Lopakodó, társadalmi folyamatok következménye (infláció stb.) • Időtartama szerint – Gyors, elhúzódó, ciklikus • A válság típusai 2 • Alanya szerint – Egyéni – Adott közösség (család, cég, település) – Adott ország, népesség – Regionális – Globális (világ) • A válság típusai 3 • Jellege szerint – Pénzügyi (nemzetközi pénz és tőkepiacok) – Gazdasági (termelési és kereskedelmi) – Politikai (létbiztonság, anarchia, parlamenti) – Totális (együtt, egymás következményeként kialakuló válság) • A válság jellemzői • Időtartama véges • Kezdete visszavezethető meghatározott okokra • Kimenetele lehet jó vagy rossz • Szakaszaiban változó intenzitású • Szakaszonként más kezelési stratégiát igényel • Válság szakaszai • Veszély, kiváltó ok – folyamat • Kialakulás • Emelkedés • Tetőpont (krízis, átbillenhet katasztrófába) • Hanyatlás • Megoldás • VÁLTOZÁS VEZETÉSE Hogyan lehet a változásokat minél sikeresebben menedzselni és irányítani • Teremts új biztonságot – de rázd meg a bizonyosat • Kommunikálj (ahogy csak tudsz…) • Alkoss vonzó jövőképet és terjeszd el • Teremts kritikus tömeget és hozd lendületbe • Csak akkor megy, ha belső motiváció hajtja • A fejjel együtt – szívvel és lélekkel • VÁLTOZÁS VEZETÉSE Probléma-fókusz helyett: eredmény-orientáció Keresd és támogasd a mélyebb felismerést hozó tanulást Egységesítsd és koordináld az erőfeszítéseket

Hozz létre és működtess hatékony külső-belső stábot Találd meg a szervezet változási ritmusát Több vezetést – kevesebb menedzselést Kitartás, türelem és következetes pályán-tartás • A változás – változtatás lényege • viselkedésmód • egymás közötti viszony • beállítottság • értékek • gondolkodásmód megváltoztatása • Ellenállás a változással szemben • Változtatás→ zavar az egyensúlyban, az emberi kapcsolatok szintjén is • Következmények: • bizonytalanság • felfogásbeli torzulás • régi normák, eszmék, megtartására való törekvés kiváltságok elvesztése miatti félelem • Katasztrófa • Nagyarányú szerencsétlenség, negatív, nem bipoláris jellegű. • A katasztrófa a szükséghelyzet vagy vészhelyzet kihirdetésére alkalmas olyan állapot, amely emberek életét, egészségét, anyagi értékeit, a lakosság alapvető ellátását, a természeti környezetet, olyan mértékben veszélyezteti, amely meghaladja a normál működés kereteit. • Katasztrófák típusai, szakaszai • Kialakulás jellege: pontszerű, széles • Veszély forrása: természeti, technikai, társadalmi, totális • Kiterjedés: egyéni, relatív, területi, országos, globális • Intenzitás: kivédhetetlen, csökkenthető, kivédhető a hatás nagy része, megelőzhető • Kríziskeltő humán tényezők • Egyén: személyiség, temperamentum stb. • Csoport: mi tudat, ellenségkép kialakítás • Félelem – bénít vagy aktivizál – Ijedtség – hirtelen veszély észlelés – Szorongás, aggodalom – vélt, lassú veszély • Pánik – ok és okozat is lehet • Kommunikációs zavar • Konfliktusok • Megelőzés – kommunikációs rendszer • Kezelés – kooperativitás, kommunikáció • Szervezetben – Szervezeti struktúra – Vezetői viselkedés – Szervezeti kultúra – Vezetői felelősség • Asszertivitás • Viselkedési lehetőségek és hatásaik – Passzivitás – Agresszivitás – Asszertivitás – Kompromisszum • Konfliktusok kommunikációs megoldása • Kommunikációs hatékonyság • Kommunikációs gátak, korlátok

• •

Közvélemény (kollektív tudatjelenség) Kommunikációs megoldás 3 lépcsője – Bánjunk tisztelettel a másikkal – Megértésre törekvés – Vélemény és igény megfogalmazása • Tárgyalás • Folyamata: előkészítés – lebonyolítás – zárás - utógondozás • Patthelyzet feloldása: változtatás – Helyszín, összetétel, részletek, kockázat • Zsákutca – Közvetítő, döntőbíró • Közvetítő: pártatlanság, szakismeret, tapasztalat, elfogadottság • Válság (katasztrófa) kezelés • Válságterv készítés – Gátja, hogy azt hisszük, hogy a válság nem természetes jelenség • Válságterv felépítése – Veszélyek meghatározása, forrásai, állapota, zónái – Riasztás fokozatai, módjai és lehetőségei – Magatartási szabályok, cselekvési programok • Válságkommunikáció célja • A válságkommunikáció célja a kritikus tér szűkítése • Válságkommunikáció folyamata • Gyors, pontos, hiteles és megbízható információk biztosításával megoldja a működési zavar kommunikációs problémáit. • Az a folyamat, amelynek keretében a működési zavar leküzdését szolgáló hírek, üzenetek, információk, „kommünikék” továbbítása történik. • Kritikus tér szűkítése • Közvélemény észlelése szubjektív • A kommunikáció módja, intenzitása, tartalma a fogadó fél (közvélemény) számára dekódolható kell, hogy legyen • Válságstáb – intézkedés, kommunikáció • Kommunikátor: hiteles, elfogadott, vonzó, népszerű • Attitűd szerepe • Attitűd – érzelmi alapú viszony • Értelmi, érzelmi, viselkedési szint • Az üzenet kialakítása – Racionális – Morális – Emocionális – Kombinált • Az üzenet • Tartalma • Formája • Hatékonysága • Mértéke • Csatorna • Célközönség válasza • Reakciók • Kommunikációs zaj • Rémhír • 20 – 60 – 20 szabály

• • • • •

– 20 % negatívumokra összpontosít – 60 % semleges – 20 % támogató. Belső és külső közvélemény, sajtó A rémhír a hír? A szent tehén: a tájékozódáshoz való jog Időzítés Kié a felelősség? – Információ – Következmény kár – Támogatás és érdek

• 9. STRATÉGIA ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT • A stratégia, stratégia-alkotás  Amire koncentrálunk: • bizonytalanságkezelés • kompetenciaépítés • stratégiai szövetségek építése • változtatásmenedzsment • Változtatásmenedzsment • A környezeti és a belső változtatások kapcsolata • Változtatásmenedzsment • A stratégiai vezetés új modellje és kapcsolata a változtatásmenedzsmenttel • Változtatás és a stratégia kapcsolata • A Mintzberg-féle változtatási kocka • Cégek fiatalítása….  Néhány szemlélet…  1#3 J.Stopford, Baden-Fuller: • - ‘galvanizálás’ • -’egyszerűsítés’ • - ‘építés’ • -’rögzítés’ • Cégek fiatalítása….  2#3 D. Ulrich, R.Beatty • átszervezés a vezetői szintek csökkentésével; • bürokrácia leküzdése, innovatív gondolkodásra való késztetés; • alkalmazottak felhatalmazása; • a szervezeti kutúra átalakítása, vezetési stílus- módszerek megváltoztatása; • feltételek biztosítása a folyamatos változásokhoz • Cégek fiatalítása…. • 3#3 Tichy, Sherman: • öntudatra ébredés; • a jövő tervezése; • újraépítés • Cégek fiatalítása….a 7S modell • Waterman- modell: a cég jövője szempontjából fontos elemek összehangolásának kapcsolatát mutatja be. • Cégek fiatalítása….a 7C modell • + további elemek összehangolására van szükség • Cégek fiatalítása….megújulási gyűrű • ábra

• • • • •

•

• • • •

•

10. TUDÁS-ÉS INNOVÁCIÓMENEDZSMENT MINT SZERVEZETALAKÍTÓ TÉNYEZŐ - A tudás, mint gazdaságalakító tényező „Új gazdaság ” értelmezése Szalavetz háromféle „új gazdaság” fogalmat definiál 1) az új gazdaságban nem érvényesek többé a konvencionális gazdasági törvényszerűségek: – Nem érvényes a csökkenő hozadék törvénye, hiszen az információ és a tudás, mint termelési input nem veszít a használat során értékéből. Másrészt a tudásinputot növelve, a régi tudásmodulokat új tudásmodulokkal kombinálva komoly esély nyílik arra, hogy minőségileg magasabb rendű, értékesebb output legyen az eredmény. – Nem érvényes továbbá a javak szűkösségének a törvénye, hiszen a tudást az átadó az átadáskor nem veszíti el. Csökkenő hozadék helyett növekvő hozadék érvénysül, hiszen az új gazdaság tipikus outputjainak előállítási költsége jelentős fix (fejlesztési) és csekély változó költségtényezőkből tevődik össze. – A növekvő hozadék világában ezzel szemben „hálózati hatás” érvényesül: minél nagyobb az adott rendszert/terméket felhasználók száma, annál értékesebb az egyes felhasználó számára. Az információtechnológiai forradalom új hosszú, ún. Kondratyev ciklust indított el a világgazdaságban, amely kapcsán a legfontosabb kérdés, hogy mely ország miként fog és tud ebben a versenyben részt venni, és vajon a fejlett országok teljesítményének további konvergenciáját erősíti-e az információtechnológiai forradalom, vagy éppen ellenkezőleg 2) Az új gazdaság második értelmezése az információtechnológia növekvő szerepére utal, miközben a világgazdaságban 120-130 ország nemhogy fejlesztőként, de felhasználóként, alkalmazóként sem képes az új gazdaság termékeinek befogadására, miközben a verseny leginkább az IKT szektorban és annak vívmányai, kutatási eredményei köré csoportosul.. 3) Az új gazdaság új üzleti modelleket is alkot: a vállalatok és a kereskedelembe kerülő javak egyre nagyobb részét immateriális tényezők határozzák meg, új gazdasági erőforrásrendszert alkotva ezzel, amelynek legfőbb erőforrása az intellektuális tőke. Intellektuális tőkének pedig a gazdasági szereplők nem anyagi jellegű, tőkésíthető erőforrásait nevezzük. A kereskedelmi tranzakciók és a kereskedelmi forgalomba kerülő javak döntően intellektuális és kevésbé fizikai jellemvonásokkal írhatók le. A tudomány gazdasági szerepe A tudomány döntő fontosságú tényezővé vált a 20. század végére az egyes országok előnyeinek és vállalataik világgazdasági versenyhelyzetének kialakításában. Az új technikák elterjedése, kiváltképpen az információ térhódítása önmagában is a nemzetközivé válás egyik fő forrása lett. A tudomány és a technika nagy befolyást gyakorolt a nemzetközi politikai rendszer működésére is, főként a hidegháború ideje alatt, amikor minden technológiai vívmánnyal kettős hasznosítási cél állt fenn: polgári vagy katonai. A tulajdon, a vagyonfelhalmozás és a kereskedelem folyamatait érintő változások Manapság a vagyonfelhalmozás egyre növekvő mértékben tudásalapú tevékenységből eredeztethető A „tudományos tudás” művelése már közvetlenül is szert tett gazdasági és politikai jelentőségre, miközben a gazdaság és a politika erősen tudásfüggővé vált Ha a szellemi termékek kereskedelmének színterét hagyományos piacként fogjuk fel, az előző korokban fennálló természetes korlátok helyett ma inkább stratégiai korlátok kialakításáról folyik a vita. Az ún. szellemi termékek kapcsán új típusú közgazdasági értelemben vett javakról több összefüggésben is beszélhetünk: – egyrészt, mivel ez egy viszonylag új tulajdoni forma. Terméknek lehet tekinteni, hiszen például kereskedelmi ügyleteknek a tárgyát is képezheti,

–

• •

•

• • •

• •

•

• •

•

• • •

azonban a legtöbb esetben nem jelenik meg fizikai értelemben, nehéz az országhatárok között tartani, nehéz a tudás, mint szellemi termék áramlását megakadályozni. – A nemzetközi jogrendszerek pedig külön-külön nem képesek a megfelelő szabályozására. Ez a tulajdonsága az, ami életre hívja nemzetközi szintű szabályozások kialakítását. A gazdasági együttműködések jellegét érintő változások Az egyetemek szerepének egy új felfogása is egyre nagyobb teret nyer: – A vállalkozó egyetem kialakulásához az ún. második forradalom lejátszódására volt szükség az akadémiai szférában: (az első forradalom során az oktatási tevékenységek kiegészültek kutatással), manapság pedig a kutatás során keletkezett értékek „való életben való” tesztelése az igazi kihívás – A vállalkozások és a kutatás-fejlesztési intézmények közötti együttműködés nemcsak az üzleti siker, hanem a régiók versenyképességének záloga is  a kevésbé fejlettebb térségekben ezek a kutatási eredmények nem jutnak el a magánszektor vállalataihoz, vagy nem helyben hasznosulnak. A tudásátadás, mint tranzakció: egy adott térségben koncentrálódó technológiai, műszaki és gazdasági tudás pozitív externália az ott működő vállalkozások számára, főként, számos támogatási és ösztönzési forma révén igyekszenek a kormányzatok elősegíteni az e téren elérhető, legnagyobb versenyelőnyök elérését. Egyetemnek egyszerre kell befogadónak és küldőnek lennie, csak így tud kapcsolódni a globális gazdaságba; korlát lehet azonban, ha a tudástermékek kifejlesztéséhez szükséges szolgáltatások nem kellő mértékben vagy minőségben állnak rendelkezésre (pl. labor)  piaci elégtelenség. Regionális növekedés és tudástranszfer kapcsolata A fejlett országokban napjainkban a termelékenység növekedése mintegy 80 százalékban az innováció, illetve a tudástranszfer valamilyen formájának köszönhető a globális versenyben pedig nem-materiális javak (intangible assets), illetve a tudásalapú gazdasághoz kötődő új fogalmak jelentek meg, mint pl.a látens tudás (tacit knowledge), a tudásalkalmazó és a tudástermelő régió. Regionális növekedés és tudástranszfer kapcsolata A regionális és a technológiai fejlődés között meglévő szoros korreláció, illetve a regionális innovációs potenciál, a regionális tudásbázisok és az innovációs hálózatok kapcsolatára mutatható ki. A kvaterner szektor sikerességében szerepet játszó, legfontosabb szereplők kapcsolatait legátfogóbban a triple helix modell jellemzi, amely három szféra: az egyetemi-tudományos, a gazdasági szféra és a kormányzati szervek hármas kapcsolatán keresztül alkot komplex innovációs elméletet. A triple-helix jelentősége E három egység folyamatos kommunikációja, együttműködése és stratégia alkotása biztosítja mindhárom szektor fejlődését  a tudásteremtő régiók kialakításához ezek a feltételek elengedhetetlenek. A modell legjellegzetesebb megállapítása szerint szükséges a három szektor egymásba való átmenete: tevékenységeik közötti átfedés, a szervezeti korlátok eltörlése. E szektorok egymásra utaltsága egyértelműen a globális verseny miatt következhet be, ez a fejlett régiók válasza a globális fejlődésre. A modell cselekvési irányt mutat a tudásalapú gazdasági rendszerek kialakításához, a három szektor közötti folyamatos és reflexív kapcsolat ad dinamikát a fejlődésnek. Gyakorlati példák A szakirodalomban a tudásalapú gazdaságra, vagy K+F-szektorra alapozott városfejlesztéseket leggyakrabban a technológiai parkként, vagy a technopoliszként definiálják.

• • •

•

• • •

• • • • • •

•

• •

•

• • • • •

• • •

A technopolisz főként abban különbözik a technológiai parktól, hogy céljai elérése érdekében az egész város vagy régió releváns erőforrásait integrálja. Szilícium-völgy (Silicon Valley) A legismertebb modell a kutatás-fejlesztésre és innovációra alapozott városfejlesztésre kétségtelenül az amerikai Szilícium-völgy, amely valójában a San Francisco-i öböl déli részén elterülő, egészen sík terület, csak az újságírók nevezték el „völgynek” az 1970-es évektől, az ott elhelyezkedő számtalan piacvezető mikroelektronikai, integrált áramkört gyártó és számítástechnikai cég központja és a hozzájuk kapcsolódó számtalan vállalkozás székhelye alapján. Szilícium-völgy (Silicon Valley) A 20. század Terman professzor elkezdte ösztönözni diákjait, hogy helyi cégeknél vállaljanak munkát, illetve indítsanak saját vállalkozásokat, így az 1970-es évekre számos - mára már globális megavállalattá vált – cég – köztük az Intel, az IBM –kezdte meg itt vagy telepítette ide működését, kutatóbázist és/vagy kutatóközpontot is létrehozva. Mára a Szilícium-völgy 330.000 high-tech iparban dolgozót foglalkoztat, mintegy 6000 műszaki PhD végzettségűt és a világ legsikeresebb és leglegendásabb klaszterei közé tartozik Szilícium-völgy (Silicon Valley) Magas képzettségű szellemi bázisát és annak folyamatos növelését, utánpótlását olyan világszínvonalú egyetemek biztosítják, mint a Berkeley, a Stanford és a Santa Clara. Ilyen cégként indult pl. a Hewlett-Packard is, amely azóta nemzetközi óriáscégként működik. Sophia Antipolis Európában az első technopolisz Franciaországban jött létre, Sophia Antipolis néven, egy régi ipari hagyományokkal nem rendelkező területen, amely csak egy fiatal egyetemmel és nemzetközi hírű idegenforgalommal rendelkezett. A technopolisz működését megalapozó tudományos park Laffitte 1960-ban született tanulmányának koncepcióját alkalmazva jött létre, abban az időszakban, amikor Párizs továbbterjedésének megfékezésére esett a hangsúly, továbbá szükség volt más régiók fejlesztésére, a regionális különbségek mérséklésére. Sophia Antipolis A Cote d’Azur-i ipar fejlődéséhez három multinacionális vállalat, az IBM, a Thompson és a Texas Instruments betelepülése nagymértékben hozzájárult, a tudományos park létrehozása után további települések is csatlakoztak a technopoliszhoz. Sophia Antipolis harmonikus módon egyesíti a gazdaságot, a képzést, a lakóhelyet a kultúrát és a pihenést, mára mintegy 1200 cég, főként a csúcstechnológia területén, valamint 50 kutatási és oktatási intézet működik a területen; leginkább az informatikai-távközlési és biotechnológiához kapcsolódó kutatási területek erősödtek meg. A technopolisz növekedése főként a külföldi tulajdonú vállalkozások betelepülésének volt köszönhető. Cambridge Európában még egy „klasszikusnak” tekinthető technopolisz jött létre, amelyet a szakirodalom gyakran - sajátos jellemvonásai miatt - Cambridge Phenomenon-ként említ. Cambridge régóta egyetemi és vásárváros volt, az 1960-as, ’70-es években a londoni túlzsúfoltságból az emberek egy része a cambridge-i régióba költözött és az olcsóbb munkaerő az új generációs ipart is idevonzotta. Cambridge Számos csúcstechnológiai cég települt ide, az egyetem új karokkal bővült, de a cégek helyi tulajdonban voltak és nem engedték egy bizonyos szinten túl külföldi és multinacionális cégek betelepülését, hiszen a fő koncepció a város sajátos, harmonikus jellegének megőrzése volt

•

• • • •

mindezek ellenére ma is itt a legnagyobb a GDP és a legalacsonyabb a munkanélküliség az Egyesült Királyságban. Finn modellek A gazdasági robbanás alapja az egyetemi oktatás, valamint a tudás és gyakorlat eredményes közelítése, és az erre alapozott vállalkozói szellem volt, amelynek révén Finnországban az ország egészét lefedő, hálózatszerűen működő infoparkok vannak E parkok már nem a néhány nagyvárosban megjelent óriási urbanizációs nyomást ellensúlyozandó jöttek létre, de jelentős szerepük volt az egyes régiók versenyképességének növelésében. Finn modellek Az ún. infoparkok az adott térség felsőoktatási intézményeire, mint tudományos központok hátországára támaszkodnak, céljuk a megszerzett, magas szintű tudás illetve kutatási eredmények üzletileg is eredményes hasznosítása. Fő feladatuk a tudásalapú vállalkozások elindítása, és munkahelyek teremtése az adott térségben, infrastruktúrát, inkubációs szolgáltatásokat, megjelenési fórumokat, valamint hálózati és kapcsolati lehetőségeket biztosítanak a vállalkozások számára. Finn modellek Minden finn infopark önmagában is rendszert alkot, ugyanakkor beilleszkedik egy átfogó, országos, tudásközpont rendszerbe, és nemzetközi illeszkedésük révén a gazdasági hatást multiplikatív hatással erősítik; sikeres működésük tehát állami és önkormányzati érdek is. A finn infoparkok megteremtésében a koncepciónak fontos része volt, nem új pénzforrások előteremtése a cél, hanem a meglévő erőforrások újrarendezésével, megfelelő új rendszerbe foglalásával, megsokszorozott gazdasági eredmény. Innováció, tudás, mint szervezetalakító tényezők kapcsolódása A következő témakör az innovációs együttműködések jellemzőit, Valamint azok szervezeti változásokra gyakorolt hatásait, Gazdaságélénkítő szerepét mutatja majd be.

• • • • • • • • •

Az innováció, mint szervezetalakító tényező A vállalkozói szellem és az innovatív gondolkodás Az innovációs folyamat és az innovatív gondolkodás összefüggései a szakmai és üzleti folyamat sajátosságai a különböző innovációs környezetek sajátosságai kockázat kezelés projekt értékelése Az innovatív projekt menedzselésének néhány technikája (Szilbereky, 2008) alapján Az innovációs folyamat és az innovatív gondolkodás

• • •

AZ INNOVÁCIÓ DEFINÍCIÓJA Az új ötlettől (elképzeléstől, megoldástól) a piaci realizálódásig tartó folyamat Sokféle műszaki, gazdasági, személyi, jogi lépés egymásra épülő láncolata egy új alapelképzelés, megoldás, termék üzleti realizálására Lehet: új termék, új folyamat vagy új szervezési modell Az innováció egyéb megfogalmazásai Az innováció a vállalkozók speciális eszköze Az a módszer, aminek segítségével a vállalkozók ki tudják használni a változást, mint lehetőséget egy új üzlet vagy szolgáltatás beindítására vagy egy már létező vállalkozás megújítására Az innováció egy olyan diszciplínaként írható le, ami megtanulható és gyakorlatban alkalmazható Az innovációs folyamat egyik legfontosabb alapfeltétele

• • • •

• •

•

• •

•

• • • •

• •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • •

•

Leginkább egy olyan szellemi állapotra van szükség, amely a kreativitást, a vállalkozási készséget és a kiszámítható kockázat vállalását képes összeegyeztetni ebben az esetben működik csak a pozitív irányú változások indukálása Egy tipikus innovációs folyamat elemei Új elképzelés  kutatás  a megoldás megtalálása  a megvalósíthatóság áttekintése  fejlesztés  piaci realizálás Az innovációs folyamathoz kapcsolódó elemek Szabadalmi, találmányi, iparjogi kérdések Üzleti vállalkozás, lehetőségek sokfélesége Jogi kérdések – főként szellemi tulajdonhoz kapcsolódó személyügyi, munkaügyi kérdések Licence, know-how Cégalapítás és tulajdonosi struktúra A megvalósítás aspektusai - Finanszírozás Saját forrás – kutatási vagy innovációs keret Hitel bevonásával Partner bevonásával pl. részfeladatokba való bekapcsolással Kockázati tőkebefektető Innovatív ötlet értékesítése A megvalósítás aspektusai – Szakmai folyamat Kiindulási pont: ÚJ elképzelés, ötlet, megoldási (műszaki megoldás) kialakítása, létrejötte Feltáró kutatás, benchmarking Kutatási lépések lezárása, iparjogvédelmi kérdések rendezése Szabadalmaztatás, ipari minta, védjegy jelentősége • Hazai szabadalmaztatási helyzet A megvalósítás és annak kritériumai (műszaki, piaci, anyagi, személyi) Fejlesztés (célkitűzés, időkorlát, hálótervezés) licence, know-how értékesítés  ennek időzítése, indokai piaci bevezetés előkészítése A megvalósítás aspektusai – Üzleti folyamat Új elképzelés felismerése projekt terv kialakítása Projekt értékelés, számszerűsítés tervezés • Célok és alapelvek megfogalmazása az innováció végigviteléhez • megvalósíthatósági tanulmány • üzleti terv Vállalkozás létrehozása vagy a meglévő átszervezése Tulajdonviszonyok újragondolása cégtőkésítés Bekapcsolódás az innovációba A szakmai és üzleti folyamat egymástól elválaszthatatlan, párhuzamosan halad Az innovációs menedzser vagy egyéb partner (pl. üzleti) az innovációs lánc közbenső pontján kapcsolódik a folyamatba A külső partner azért kapcsolódik be, mert: • A folyamat bármilyen oknál fogva megakadt • A folyamathoz segítséget kérnek • A folyamat szinte el sem indult és ösztönzésre szorul • A folyamat elromlott és meg kellene „javítani”, újjászervezni Különböző innovációs környezetek

• • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • •

Nagyvállalatok: Önjáró, független – anyagi értelemben is Az egész innovációs folyamatot végig kezelni tudja A teljes innovációt finanszírozni képes K+F szervezete sok esetben nem hatékony A meglévő, pl. gyártási folyamatba nagyon nehéz ezt a folyamatot integrálni Különböző innovációs környezetek Hazai cégek között innovációba, kutatásba egyre többet fektet pl. • Autógyártásban: AUDI  egyetemi tanszéket, klasztert is létrehozott, illetve részt vesz abban • Távközlési cégek közül egyre több rendelkezik hazai saját kutatás-fejlesztési részleggel, központtal: pl. Magyar Telekom, Ericsson, Nokia Siemens Networks (különvált a gyártással foglalkozó Nokia-tól)  de mindegyik szorosan együttműködik hazai egyetemekkel is Különböző innovációs környezetek – Akadémiai, felsőoktatási kutatás Jelentős mennyiségű, de kevésbé hatékonyan hasznosuló tudás van kreatív környezet, de finanszírozás hiányában nem eléggé innovatív gyakorlati alkalmazási hiányosságok  oktatás és kutatás az alapvető tevékenység, a piacra vitelre nincs funkcionális szervezet és kapacitás iparjogvédelmi nehézségek Más irányú motiváltság (tudományos siker, publikáció és nem feltétlenül az üzleti eredmény) DE: egyre jobb innováció-menedzselési képességek Különböző innovációs környezetek – Mikro- , kis- és középvállalkozások Kreatívak és innovatívak Az egyéni és a csoport motiváció erős  érdekeltek az új területek kialakításában optimális K+F folyamat (kapacitásban és minőségben is) az innováció anyagi és finanszírozási problémái is  egyre jellemzőbbek egyetemekkel közös projektek (pl. kutatási infrastruktúra biztosítása miatt) Az innovációs menedzselési készség gyenge, hiányos Egyének az innovációban Az innovációs újításokra, az innovatív folyamatok kezelése kapcsán bekövetkező változások fogadására legalkalmasabb típus: • Kreatív • Jó együttműködési készséggel bír • Jó emberismerő • Vállalkozó szellemű • Jó szakmai ismeretekkel rendelkezik • vállalja a kockázatot • Kihívja a hagyományos gondolkodásmódot • Többször képes próbálkozni A probléma, amivel a legtöbb „újítónak” meg kell küzdenie A népesség kevesebb, mint 4%-a mutat fel innovációs tendenciákat (azaz valódi újító) Körülbelül további 20% képes az ehhez szükséges készségeket, képességeket elsajátítani és innovatívvá válni A többség (maradék 76%) általában ellene van a radikális változásoknak és kockázatnak. Ők ellenzik az innovációt (változást) Az innovatív projekt kockázatainak kezelése Innováció=változás Igazak a változás általános folyamatai kapcsán tett megállapítások Az innováció kapcsán a külső és belső szkepticizmust le kell győzni az innováció ösztönzése és az egyén ösztönzése legyen összhangban

• A kockázatok kapcsán közös álláspont kialakítása • A tudományos eredmények üzleti szempontok szerinti értékelése 1. A megoldás újdonsága, relatív helyzete 2. A megoldás jövőbeni várható helyzete 3. Várható piaci helyzet, piacelemzés 4. A megoldás gazdaságossága 5. A megvalósíthatóság elemzése 6. A résztvevő személyek analízise Innovatív projektet akkor érdemes indítani, ha mind a 6 feltételre pozitív a válasz!

Befolyásolási stílus kérdőív Mérlegelje mindegyik kijelentést, majd válassza ki azt az értékelést, amely leginkább kifejezi, hogyan viselkedik Ön általában, amikor másokat munkájukban befolyásol. A pontozáshoz alkalmazza az alábbi szabályokat: 0= Soha nem teszek ilyet 1= Ritkán teszek ilyet 2= Néha ezt teszem 3= Gyakran teszek ilyet 4= Mindig azt teszem

Pont 1. Nyomást gyakorolok, hogy elérjem céljaimat. 2. Úgy veszek rá másokat projektjeim támogatására, hogy valamilyen formában felajánlom nekik a segítségemet. 3. Megláttatom másokkal az adott szituációban rejlő izgalmas lehetőségeket. 4. Érdeklődve figyelek, amikor az emberek az enyémtől eltérő nézeteket fejtenek ki. 5. Súlyos érveket hozok fel az általam pártfogolt javaslatok mellett. 6. Gyorsan megismertetem a kívánságaimat és a vágyaimat másokkal. 7. Megfogalmazom azokat az alapelveket, amelyeket szerintem másoknak is követniük kellene. 8. Az információkat nyilvánosan kezelem, nem titkolózom 9. Megbizonyosodom róla, hogy optimizmusom és lelkesedésem ragadós. 10. Elsimítom a nézeteltéréseket, azaz lecsillapítom a kedélyeket. 11.Segítek másoknak, hogy meglássák a közös célokat és értékeket. 12. Nyíltan megmondom az embereknek, amikor nem teljesítik az elvárásaimat vagy követelményeimet. 13. Felhasználom a pozíciómból eredő hatalmat, hogy másokat segítsek. 14. Addig ragaszkodom az álláspontomhoz, amíg mások hajlandóságot nem mutatnak a kompromisszumra vagy engedményekre. 15. Szelektíven dicséretet alkalmazok, hogy rábírjak másokat abban, hogy erősebbnek és magabiztosabbnak érezzék magukat. 93

16. A beléjük vetett hit segít másoknak abban, hogy erősebbnek és magabiztosabbnak érezzék magukat. 17. Hatékonyan alkalmazom a humort és a vicceket a jó érveléshez. 18. Akkor is előterjesztem az arra érdemes javaslatokat és ötleteket, ha azok népszerűtlenek. 19. Világosak az indítékaim és a szándékaim. 20. Együtt dolgozom másokkal a problémák legjobb megoldása érdekében. 21. Kész vagyok hűhót csapni, hogy elvégeztessem a feladatokat. 22. Ésszerű érvekkel fejtem ki álláspontomat. 23. Segítek másokat saját problémáik megoldásában. 24. Világos elvrendszerem van, amelyet közlök másokkal. 25. Képes vagyok közölni, mit szükséges elvégezni ahhoz, hogy egy jobb jövőt hozhassunk létre. 26. Megbizonyosodom róla, hogy megértettem, amit mások mondtak. 27. Megszüntetem a konfliktushelyzeteket humor vagy megfelelő témaváltás segítségével. 28. Kezdeményezem az olyan ötletek vagy javaslatok megvitatását, amelyekkel nem értek egyet, vagy amelyekkel kapcsolatban kérdéseim vannak. 29. A feladatok elvégzése érdekében eszmecserét szorgalmazok. 30. Ötleteimet nyomatékkal fogalmazom meg. 31. Nyomást gyakorolok az embereimre, hogy elérjem céljaimat. 32. Lépéseket teszek a formális tekintély megszerzésére, hogy képes legyek terveim megvalósítására. 33. Nagy gonddal oktatok másokat, hogy megérthessék a gondolataimat. 34. Egyezkedem, hogy elérjem, amit akarok. 35. Igyekszem inspirálni az embereket azzal, ahogy bemutatom az ötleteimet. 36. Ha egyes emberek nem vesznek részt a munkában, változtatok a módszereimen, hogy bevonjam őket.

37. Igyekszem hamar megosztani a kívánságaimat másokkal. 38. Előnyös módon használom fel személyiségemet és vonzerőmet 39. Megpróbálok közös alapot találni másokkal. 40. Kitartóan dolgozom azon, hogy kapcsolataim a bizalomra épüljenek, lehetővé téve ezzel a közös munkát.

Értékelés Írja be pontszámait az alábbi értékelő rácsba! Adja össze mindegyik sort, és az összeget írja be a jobboldali oszlopba! Az I-V. részösszeg összeadásával megkapja a toló stílusokra (push) vonatkozó eredményét. A VI-X. részösszeg összeadásával megkapja a húzó stílusokra (pull) vonatkozó eredményét. pontszámok

stílus részösszegek

II.

III.

IV.

Push részösszeg I-V. össz 9

VI.

VII.

VIII.

IX.

X. Pull részösszeg 95

VI-X. össz

A befolyásolási stílusok leírása PUSH stílusok Kényszer „Tegye azt, amit mondok, vagy megbüntetem!” Fenyegetés: büntetés, költségek, kár. Megfélemlítés. A hatalom forrása: fizikai vagy anyagi. Használat: Éles változáshelyzetekben, kevés az idő, a kérdés kulcsfontosságú. Hatékony, de rövid életű. Megbántódást és elkötelezettség-hiányt okoz. Az emberek alárendeltté és fantáziátlanná válhatnak, vagy burkoltan visszaüthetnek. McLelland: Nagy kockázatot rejtő helyzet a Hatalomra törekvő típus számára, és a hatékonysággal szemben hat a Biztonság orientált típus estében. Szabályok és alapelvek „Minden űrlapot ki kell tölteni, a kézikönyvben bemutatottak alapján.” Szabályozott keretek felállítása és kikényszerítése, pl.: szabályok, eljárások, alapelvek, szerződések. A hatalom forrása: pozícióból eredő, anyagi, személyes. Használat: közigazgatási szervezetek. Hatékony. A szabályok bevezetésének és kikényszerítésének nyilvánvaló jogára épül. Lélek nélküli szabálykövetést eredményezhet, a következmények, alternatívák vagy a változások tényleges átgondolása nélkül. McLelland: Kevésbé hatékony a Hatalom orientált típusnál, aki úgy hiszi, hogy az egyedüli fontos szabályokat ő írja elő! Meglehetősen személytelen a Kapcsolattartó típus esetében. Csere „Ha ezt megteszi nekem, szólok egy szót az érdekében Ferencnél.” Alkudozás, egyezkedés vagy vesztegetés. Édesség, előléptetés, pénz, valamibe bevonás vagy egyéb nyilvánvaló előny használata. A hatalom forrása: mindenfajta. Használat: Utcai kereskedők vagy ügynökök. Rövidtávon hatékony, de a jutalom egyre kevésbé lesz kívánatos, míg az egyezség ára általában emelkedik. McLelland: Hatékony lehet minden típusnál, bár a nyilvánvaló előny jelleg a motivációs preferenciák függvényében eltérhet. Rábeszélés 96

„Szóval, ha elfogadja, hogy „x” igaz, világos, hogy ebből az következik, hogy „y”. Logikára, információkra és a józanészre épülő érvelés. A hatalom forrása: szaktudásból eredő, személyes. Használat: Tanácsadók, tanárok, szakemberek. Szavahihetőséget követel, és nem működik érdek-összeütközés esetén. A megbeszéléshez ezen kívül alacsony érzelmi hőfokra van szükség. Ha nem válik be, birtoklási, függőségi problémák, és esetleges bűnbakkeresés követheti. McLelland: Minden típusnál hatékony lehet, bár a nyilvánvaló előny jellege a motivációs preferenciák függvényében eltérhet.

Kijelentés „Ennek így kell lennie.” Személyes kívánságok nem agresszív módon történő megfogalmazása, elismerve a másik fél jogait, kívánságait vagy álláspontját. A hatalom forrása: személyes, pozícióból eredő. Használat: felsőbb vezetők és igazgatók, akik hivatalosan is tekintélyes pozíciókat töltenek be, vagy pedig elismert vezetők. A meglévő tekintély vagy vezetői szerep elfogadását előfeltételezi. McLelland: minden típusnál hatékony lehet.

„PULL” Stílusok Személyes vonzerő „Bízzon bennem, nagyszerűen fog menni!” Kedvesség, egyéniségjegyek, lelkesedés, jóindulat vagy bizalom alkalmazása. A hatalom forrása: személyes. Használat: Ügynökök, kuruzslók. Függőség kialakulására hajlamosít. Elkötelezettnek érzi magát, ha személyes igényei teljesülnek, de becsapottnak, ha a befolyásoló nincs jelen. McLelland: Minden típusnál hatékony lehet, bár konkurálhat a Hatalom orientált típus preferenciáival. A Feladat orientált típus számára struktúrának és tartalomnak kell kiegészítenie. Jövőbelátás „Képzelje csak el, mennyivel könnyebb lesz majd, ha…” Olyan nyelvhasználat, amely ’olyan képet fest, melyet mások is láthatnak’. Közös szándékok, területek, célok felismerése. 97

A hatalom forrása: személyes. Használat: Luther King:„Van egy álmom”, vagy Diana, walesi hercegnő: „Az emberek szívének a királynője szeretnék lenni”. Hatékony, mert értelmet és célokat mutat mások számára. Összehozza az embereket, motivál és lelkesít. Ahhoz azonban, hogy hatékony legyen, közös értékeket kell tükröznie. McLelland: minden típusnál hatékony lehet, bár a jövőbelátás jellege a motivációs preferenciák függvényében eltérhet. Hídépítés „Tehát, ha jól értem, módot kellene találnunk x és y megvalósítására…” Mások meghallgatása, bevonása és támogatása. Kapcsolatkeresés másokkal. A hatalom forrása: személyes. Használat: szaktanácsadók Általában más stílusok támogatására használják, például a rábeszélésére. Vannak emberek, akik-ha nem sürgetik őket—a hídépítés nyomán, meggyőzik magukat álláspontjuk megváltozatásának a szükségességéről. McLelland: Minden típusnál hatékony lehet. Körülménykezelés „Ezt péntekre meg kell csinálni. Beszéljük meg a részleteket ebéd közben!” A fizikai és/vagy pszichológiai körülmények módosítása a kívánt viselkedés elősegítésére, pl.: célkitűzés, dicséret, határidők alkalmazása, segítségnyújtás. Ide tartozik a székek elrendezése, a zaj, a hőmérséklet stb. A hatalom forrása: Bármilyen. Használat: facilitátorok, viselkedéskutatók, menedzserek. Hatékony más befolyásolási stílusok támogatásában, de aligha sikeres önmagában. Egy kifinomultabb módszer lehet annak befolyásolására, amit az emberek valamivel kapcsolatban éreznek. McLelland: Minden típusnál hatékony lehet. Közös problémamegoldás „Hogyan tudnánk ezt együtt előmozdítani?” Együttműködés a probléma, a célok és a megoldás meghatározásában. A hatalom forrása: személyes, szaktudásból eredő. Használat: csapattagok, vezetők, konzultánsok. Nagyon hatékony, mivel elvezethet a legjobb döntéshez és a legmagasabb fokú elkötelezettséghez. Jelentős bizalmat és ügyességet igényel, és időrabló lehet. A működéshez olyan kapcsolatra van szükség, amely tökéletesen ép. McLelland: Minden típusnál hatékony lehet.

Konfliktuskezelési kérdőív Gondoljon olyan szituációkra, melyekben az Ön kívánságai eltérnek egy másik személyéitől. Hogyan szokott reagálni ezekben a helyzetekben? A következő oldalakon több állítás-párt talál, amelyek lehetséges viselkedési reakciókat jeleznek. Minden párnál karikázza be azt az állítást, ami a legjellemzőbb az Ön magatartására. Sok esetben előfordulhat, hogy sem az „A”, sem a „B” állítás nem jellemző Önre, mégis kérjük, válassza ki azt, amelyiket nagyobb valószínűséggel csinálná. 1.

A. Előfordul, hogy a problémamegoldás felelősségét átengedem másoknak.

B. A vitás kérdések megtárgyalása helyett azokat a pontokat hangsúlyozom, amelyekben egyetértünk.

A. Megpróbálok kompromisszumos megoldást találni.

B. Megpróbálok mind az ő, mind az én érdekeimmel foglalkozni.

A. Rendszerint kitartok céljaim elérése mellett.

B. Esetleg megpróbálom a másik érzéseit csillapítani és megőrizni kapcsolatunkat.

A. Megpróbálok kompromisszumos megoldást találni.

B. Néha saját kívánságaimat feláldozom mások kívánságaiért.

A. Következetesen keresem a másik ember segítségét a megoldás kidolgozásában.

B. Az értelmetlen feszültségek elkerülése érdekében megpróbálom azt tenni, ami szükséges.

A. Megpróbálom elkerülni, hogy kellemetlenséget okozzak magamnak.

B. Megpróbálom megnyerni a pozíciómat.

A. Megpróbálom a kérdést addig halogatni, amíg lesz időm átgondolni. A. Rendszerint kitartok céljaim elérése mellett.

B. Egyes pontokat másokért cserébe feladok.

A. Úgy vélem, hogy a különbségek miatt nem érdemes mindig idegeskedni. 10. A. Rendszerint kitartok céljaim elérése mellett.

B. Törekszem arra, hogy az én elképzelésem valósuljon meg.

11. A. Megkísérlem, hogy minden érdek és kérdés azonnal felszínre kerüljön. 12. A. Néha kerülöm olyan álláspontok elfoglalását, amelyek vitát szülhetnek.

B. Esetleg megpróbálom a másik érzéseit csillapítani és megőrizni kapcsolatunkat.

13. A. Köztes utat javasolok.

B. Ragaszkodom saját elképzeléseim megvalósításához.

14. A. Elmondom a saját gondolataimat, és rákérdezek az ő gondolataira.

B. Megpróbálom megmutatni neki az én pozícióm logikáját és előnyeit.

B. Megkísérlem, hogy minden érdek és kérdés azonnal felszínre kerüljön.

B. Megpróbálok kompromisszumos megoldást találni.

B. Hagyom, hogy a másik megőrizze néhány pozícióját, ha én is megőrizhetem néhány pozíciómat.

15. A. Esetleg megpróbálom a másik érzéseit csillapítani és megőrizni kapcsolatunkat.

B. Az értelmetlen feszültségek elkerülése érdekében megpróbálom azt tenni, ami szükséges.

16. A. Megpróbálom nem megsérteni a másik érzéseit.

B. Megpróbálom a másikat meggyőzni saját pozícióm értékeiről.

17. A. Rendszerint kitartok céljaim elérése mellett.

B. Az értelmetlen feszültségek elkerülése érdekében megpróbálom azt tenni, ami szükséges.

18. A. Ha az a másikat boldoggá teszi, esetleg hagyom, hogy kitartson nézetei mellett.

B. Hagyom, hogy a másik megőrizze néhány pozícióját, ha én is megőrizhetem néhány pozíciómat.

19. A. Megkísérlem, hogy minden érdek és kérdés azonnal felszínre kerüljön.

B. Megpróbálom a kérdést addig halogatni, amíg lesz időm átgondolni.

20. A. Megpróbálom, hogy azonnal végigvegyük a kettőnk közötti különbségeket.

B. Megpróbálom az előnyök és a veszteségek olyan kombinációját megtalálni, ami mindkettőnk számára igazságos.

21. A. A tárgyalásokon úgy közelítek, hogy megpróbáljam figyelembe venni a másik kívánságait. 22. A. Megpróbálok olyan pozíciót találni, ami a kettőnk eredeti pozíciója között van.

B. Mindig hajlok a probléma közvetlen megvitatására.

23. A. Nagyon gyakran törődöm azzal, hogy minden kívánságunk teljesüljön. 24. A. Ha a másik pozíciója nagyon fontosnak látszik neki, megpróbálom kielégíteni kívánságait. 25. A. Megpróbálom megmutatni az én pozícióm logikáját és előnyeit.

B. Előfordul, hogy a problémamegoldás felelősségét átengedem másoknak.

B. Kinyilvánítom a kívánságaimat.

B. Megpróbálom kompromisszumra rávenni. B. A tárgyalásokon úgy közelítek, hogy megpróbáljam figyelembe venni a másik kívánságait. B. Majdnem mindig törődöm azzal, hogy minden kívánságunk teljesüljön.

26. A. Köztes utat javasolok. 27. A. Néha elkerülöm olyan álláspontok elfoglalását, amelyek vitát szülhetnek. 28. A. Rendszerint kitartok céljaim elérése mellett. 29. A. Köztes utat javasolok.

B. Ha az a másikat boldoggá teszi, esetleg hagyom, hogy kitartson nézetei mellett. B. Rendszerint keresem a másik ember segítségét a megoldás kidolgozásában. B. Úgy vélem, hogy a különbségek miatt nem érdemes mindig idegeskedni. B. Mindig megosztom a problémát a másikkal, hogy megoldhassuk.

30. A. Megpróbálom nem megsérteni a másik érzéseit.

100

Karikázza be mindenütt azt a betűt, amit az egyes kérdéseknél a kérdőíven bekarikázott. Versengés 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Problémamegoldás

Kompromisszumkeresés

Elkerülés A

B B

A A B B

B A A

B A B A

B B

B B A

A B

B A

A A

B B A A B

A B

B A A

B B

A B

A A

A B A

Alkalmazkodás

B A B

B A

A bekarikázott betűk száma oszloponként:

101

Thomas - Killmann modell Konfliktuskezelési módok Önérvényesítés /megoldásra való motiváltság/ magas

VERSENGŐ

PROBLÉMAMEGOLDÓ

KOMPROMISSZUM KERESŐ

ELKERÜLŐ

ALKALMAZKODÓ

alacsony

magas Együttműködés / bizalom /

102

A KONFLIKTUSKEZELÉS ÖT MÓDJA ALKALMAZKODÁS (elsimítás) Én így gondoltam... Egyetértek... Kész vagyok elfogadni... Úgy teszek, ahogy mondod... Nem akarom, hogy megbántódj... Te hogy gondolod...? Örülök, hogy ebben egyetértünk... Meggyőztél... ELKERÜLÉS (visszahúzódás) Ezért nem vállalhatom a felelősséget... Jobb lenne, ha ezt most nem vitatnánk meg... Térjünk vissza erre később... Ez nem tartozik a hatáskörömbe... Nem vagyok abban a helyzetben, hogy vitába bocsátkozzam... Ebbe nem megyek bele... Nem világos az álláspontod... Nem akarok ehhez hozzászólni... Nincs véleményem... KOMPROMISSZUMKERESÉS (osztozás a várható kimenetelben) Gyorsan találjunk megoldást... Én engedek ebben, te engedsz abban... Hajlandó vagyok..., ha te is hajlandó vagy... Felejtsük el, ami szétválaszt minket... Inkább nyerjünk, mint veszítsünk mindketten... Találjunk megoldást félúton... Hagyjuk ezt az egészet, helyette elégedjünk meg ezzel... VERSENGÉS (önérvényesítés) Nem változtatok a véleményemen... Hogy egészen világos legyek... Az én véleményem a legésszerűbb... Biztos vagyok abban, hogy az én megoldásom a legjobb... Ezt én tudom jobban, úgyhogy... Tedd, amit mondtam... Ha nem így teszel, akkor... PROBLÉMAMEGOLDÁS (együttműködés) Fogjunk hozzá közösen... Ez az én véleményem. És a tiéd...? Valójában mi is a probléma...? Hogyan oldhatnánk meg...? Miben értünk egyet, és miben különbözik a véleményünk...? Keressünk közös kiindulási alapot... Vizsgáljuk meg közelebbről a problémát

103

Csoportos szellemi alkotó technikák Pataki (2012) alapján

Brainstorming A legrégibb, de a mai napig is messze a leggyakrabban alkalmazott ötletcsiholó technika az Alex Osborn (1963) által kifejlesztett brainstorming. A problémamegoldó gondolkodás divergens (ötletelő, laterális, heurisztikus) és konvergens (kidolgozó, szisztematikus, elemző, analitikus, értékelő) szakaszát időben szigorúan ketté kell választani egymástól, mert a felmerülő ötletek azonnali elemzése és értékelése a tapasztalatok szerint valósággal megbénítja az új ötletek keletkezését. A divergens szakaszban először minél több alapötletet csiholunk, tekintet nélkül arra, hogy melyik mennyire jó vagy rossz. Később, a konvergens szakaszban majd részletesen kidolgozzuk, elemezzük, értékeljük őket, és kiválasztjuk közülük a használhatóakat, vagy az összességében legkedvezőbbet. Négy alapvető szabályt kell betartani: 1. Tilos a kritika. 2. Engedjük szabadjára képzeletünket. Sokszor a legvadabb, legképtelenebb, legbolondosabb ötletek indítanak el egy olyan ötletlavinát, amely kitűnő, innovatív megoldásokat hoz felszínre. 3. Törekedjünk mennyiségre. A mennyiség minőséget szül: minél több ötlet gyűlik össze, annál nagyobb az esélyünk rá, hogy akadnak közöttük használható gondolatok. 4. Keressük a kombinálás és továbbfejlesztés lehetőségét. Fussuk át újra és újra a papírlapon összegyűlt ötleteket, és használjuk fel őket kreatívan, függetlenül attól, hogy melyik gondolat kitől származik. Elektronikus brainstorming Ennél a résztvevők a számítógépükön írhatják be a gondolataikat, akkor, amikor éppen eszükbe jut, nem kell senkire sem várniuk. A képernyőn az összes résztvevő ötleteit keverve látják, és az ötletek gazdái semmilyen módon nem azonosíthatók, mindenki megőrizheti inkognitóját. Az elektronikus brainstormingot akár egy tanácsteremben egy időben összegyűlve, akár számítógép-hálózatban, vállalati intraneten vagy az interneten, különböző helyszíneken és időpontokban dolgozva is le lehet bonyolítani. Philips 66 6 fős csoportok egy-egy asztalt körbeülve 6 percig ötletelnek, egy-egy papírlapra írva le gondolataikat. Utána minden csoportból egy-egy szóvivő ismerteti a többiekkel, mire jutottak. Ezután összekeverik a csoportok résztvevőit, és új összetételű 6 fős csoportokban folytatják a munkát. 635 6 fős csoportok tagjai egy-egy asztalt körbeülve egy-egy papírlapra fölírják 3-3 ötletüket, majd mindenki továbbadja ugyanabba az irányba a szomszédjának, és persze megkapja a másik irányból a szomszédjáét. Elolvassák a papíron lévő ötleteket, és kiegészítik a listát saját újabb gondolataikkal. Ezt addig folytatják, míg vissza nem ér hozzájuk a saját eredeti papírlapjuk. NCM (NGT) 104

A névleges csoport módszere (NCM), nominal group technique (NGT) során a résztvevők a brainstormingéhoz hasonló elrendezésben ülnek, de mindenképpen van előttük asztal, papírral, írószerrel. Először külön-külön, önállóan dolgozva mindenki a saját papírjára írja le a gondolatait. Amikor már nem ír senki, a moderátor sorjában körbe-körbe haladva újból és újból szót ad mindenkinek, egyszerre mindig csak egy-egy gondolat földiktálására a flipchartra. Ami közben eszükbe jut, azt fölírják a papírjukra a résztvevők, és majd csak akkor diktálják föl, amikor rájuk kerül a sor. Ha valaki más már földiktált olyasvalamit, ami még földiktálásra várva szerepel a papírján, azt kihúzza az adott résztvevő, nem diktálja föl mégegyszer. Akinek elfogyott a papírjáról minden ötlete, az passzol, de a későbbi körben ettől még újra szót kap, hiszen addig eszébe juthatnak újabbak. Az ötletgyűjtés akkor ér véget, amikor egy körben már mindenki passzolt, senkinek sincs további gondolat a papírján. Az ötletgyűjtést azok megbeszélése és szavazásos értékelése is követheti. SCM (SGT) A speciális csoportmódszer (SCM), special group technique (SGT) lényegében az NCM (NGT) és a 635 ötvözetének tekinthető. Annyi a különbség az NCM-hez képest, hogy a gondolatok önálló leírásával végezve nem kezdődik el azonnal a földiktálás, hanem előbb körbeadják papírjaikat, és hozzájuk írják, ami az eszükbe jut róluk. Itt azonban nincs megszabva a fölírható ötletek száma,mint a 635-ben, hanem mindenki annyit ír hozzá, amennyit csak tud. Ha a körbeadogatott papírok visszaértek eredeti gazdáikhoz, akkor a földiktálással ugyanúgy folytatódik a találkozó, mint az NCM esetében. CNB A kollektív jegyzetfüzet, collective notebook (CNB) egy sokak által könnyen elérhető, forgalmas helyre kirakott füzet vagy flipchart írószerszámmal, ötletek, javaslatok, vélemények vagy egyéb gondolatok gyűjtésére. A megoldandó probléma vagy megválaszolandó kérdés a füzet elején vagy a flipchart tetején olvasható. Míg egy ötletgyűjtő láda esetében, ahová cédulákat lehet bedobálni, nem láthatja senki, mit írtak a többiek, addig a CNB-nél elolvashatják, és beindulhat az ötletlavina. Delphi A Delphi többfordulós körkérdéssorozat vagy kérdőíves felmérés, ahol a résztvevők minden újabb fordulóban megkapják az előző fordulóban összegyűlt vélemények, javaslatok stb. név nélküli összegzését. (Leggyakrabban előrejelzések gyűjtésére használják ezt a módszert, innen kapta a nevét, az ógörög delphoi jósda után.) Eredetileg papírra írt és hagyományos postai úton továbbított körlevekkel végezték, manapság már természetesen e-mail-ben. A fordulók között elegendő (jellemzően kb. 1 hetes) gondolkodási időt hagyva elmélyültebb válaszokat is kaphatunk puszta nyers ötleteknél vagy rögtönzött becsléseknél.

105

EDUTUS Főiskola BA képzés …………….szakirány Változásmenedzsment Oktató: Dr. Garaj Erika

(…CÍM…) Változáskezelési esettanulmány (minta) Téma lehet: -

Szabadon választott hazai vagy külföldi szervezet változáskezelési tevékenységének bemutatása; Egy fiktív változásmenedzselési projekt megtervezése, Valós válság- vagy kríziskezelési eset elemzése és továbbfejlesztése (kritikai elemzéssel) és bármilyen oktatóval egyeztetett téma

Készítette: I. – III. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód IV-VI. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód VI-X. fejezet: Név, évfolyam, neptun kód (Terjedelem: 1-3 hallgató lehet - hallgatónként 8-10 oldalnyi terjedem, tehát 2 hallgató esetén 16-2o old, 3 hallgató esetén 24-3o old.)

2013. május

106

Tartalomjegyzék I. Bevezetés II. Cégtörténet III. Helyzetelemzés IV. A változás lényege, szintje és típusa, a szervezeti változás oka és fő területe, hatása a szervezeti stratégiára V. A változás érintettjei VI. Az adott változás hajtó- és fékező erői VII. Egy lehetséges változtatási módszer és ismertetése (pl. Kotter 8 fázisú modellje alapján) VIII. A sikeres változtatás vezetői feladatai és lépései – javaslatok IX. Változások fogadása, kommunikációs és konfliktuskezelési javaslatok X. Összefoglalás és tanulságok Felhasznált források

107

I. Bevezetés Mutassa be a változáskezelési esettanulmány készítésének célját, előzményeit, például miért választotta ezt a szervezetet, milyen szervezeti információforrásokat használt (honlap, interjúk, szervezeti dokumentumelemzések)? Itt tüntethet fel minden olyan esettanulmánnyal kapcsolatos háttér-információt, amit fontosnak tart. Például kikkel kerület kapcsolatba az esettanulmányhoz szükséges információgyűjtés során? Milyen segítő és gátló tényezők merültek fel munka közben? Az elemzés során alapul vett szempontokat is itt tüntesse fel, amennyiben eltér a jelen sablon kereteitől. Ez esetben a későbbiekben külön fejezete(ke)t szánjon a további szempont(ok)ra és az esettanulmány végén található összefoglalásban is térjen ki rá(juk). (Min. fél - max. 1 oldal)

----------------------------------------------------------------------------------

108

II. Cégtörténet Mutassa be a cég fő jellemzőit (tevékenységi kör, tulajdonosok, cégméret, cégforma és rövid történetét a megalakulástól kezdve. Kronológiai sorrendben való felsorolás is lehetséges. (Min. fél oldal – max. 1 oldal)

-------------------------------------------------------------------------------

109

III. Helyzetelemzés Mutassa be az elemzési eszközök alkalmazásával a szervezet aktuális helyzetét/környezetét (pl. régiót és helyszínét). Mutassa be a szervezet termék/szolgáltatás kínálatát és piaci jellemzőit (pl. megközelíthetőség, természeti és épített vonzerők, infrastruktúra, konkurencia kínálata). Mutassa be a termék/szolgáltatás iránt megnyilvánuló keresletet a nyilvánosan hozzáférhető adatok alapján. A bemutatáshoz felhasználható források: internetoldalak, keresők, KSH statisztikák, egyéb források. (Min. fél oldal - max. 2 oldal) -------------------------------------------------------------------

110

IV. A változás lényege, szintje és típusa, a szervezeti változás oka és fő területe, hatása a szervezeti stratégiára (Min. fél oldal – max. 2 oldal) ----------------------------------------------------------------------------------------------

111

V. A változás érintettjei

Kicsi

(Egzisztenciális) érintettség

Közepes

Nagy

Elemezze a változás érintettjeit és érdekeit! (Min. 1 –max. 3 oldal)

Blokkoló

Támogató

Semleges

A támogatás mértéke

Kicsi

Közepes

Nagy

112

A változás érintettjeit/érdekeltjeit gyűjtsük össze ebbe a táblázatba, töltsük ki a megadott szempontokkal! Tanulmányozható anyagok: előadások, kötelező és ajánlott irodalom. A táblázat tetszőleges számú sorral bővíthető. Megnevezése

Fontossága (alacsony/ közepes/

Szaktudás, erőforrások, hatalom

Érdekek elvárások

és

Szakismereteik nincsenek

A szervezet teremtsen munkaalkalmakat és jövedelemszerzési lehetőségeket

Akadályozó tényezők problémák

és

A projekt

Akcióterv

előkészítésében betöltött szerepe

megnyerésükre

Támogatásukat érdemes megnyerni, folyamatos informálásra van szükség

Lakossági kvantitatív felmérés

magas) Helyi lakosság

Közepes

Érdekérvényesítő képességük közepes

113

Álláspontjuk gyorsan változhat, hozzájárulásuk nem biztos, nem egységesek, kisebb csoportjuk is megakadályozhatja a cég tevékenységét

Fórumok, közmeghallgatások, helyi médiában történő tájékoztatás

VI. Az adott változás hajtó- és fékező erői (Min. fél oldal - max. 2 oldal) -------------------------------------------------------------------

VII. Egy lehetséges változtatási módszer és ismertetése (pl. Kotter 8 fázisú modellje alapján) (Min. 1 oldal - max. 2 oldal) -------------------------------------------------------------------

VIII. A sikeres változtatás vezetői feladatai és lépései – javaslatok (Min. fél oldal - max. 2 oldal) -------------------------------------------------------------------

IX. Változások fogadása, kommunikációs és konfliktuskezelési javaslatok (Min. fél oldal - max. 2 oldal) -------------------------------------------------------------------

X. Összefoglalás és tanulságok Foglalja össze az esettanulmány fő tanulságait! (Min. fél – max. 1 oldal)

Felhasznált források Itt tüntesse fel milyen forrásokat (könyv, cikk, honlap, egyéb) használt a felkészülés során!

Például: Agimpex Hungary Kft. honlapja: http://www.agimpex.net/ Bánfi Tamás - Boros Áron - Lovas Anita: Vállalati vezetők innovációs érzékenysége, szemlélete és szándékaik - egy felmérés tapasztalatai, Vezetéstudomány, 2012. 43. évf. 3. szám. 2-18. old. Garaj E: Változásmenedzsment, 2013. Edutus Főiskola, eBook – letölthető Hang András: A változásvezetés keretrendszere, Vállalatépítő eFolyóirat, 2009.január: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/01/01/bevezetes-a-kis-es-kozepvallalatifolyamatmenedzsmentbe/ John P. Kotter: Tettvágy - Változásmenedzsment stratégiai vezetőknek, HVG Kiadói Rt., 2009, ISBN: 9789639686922 Tatár Emese: Változás - és válságmenedzsment az alapoktól, Gazdálkodás, 2009. 53. évf. 5. sz. 504-505. old. Yin, R.K.: Esettanulmány készítési módszerek. Fordította: R. Fedor Anita. Forrás: Debreceni Egyetem NTDI honlapja: http://cherd.unideb.hu/fedor_esettanulmany.pdf Letöltve: 2011. november 12. 21:55