PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI ERA GLOBALISASI
1
Pergerakan Tenaga Antara Negara •
Berabad-abad lamanya, orang Asia telah ke luar negara untuk bekerja • •
•
Orang dari China dan India bekerja di lombong bijih timah dan ladangladang getah di Malaysia Orang lain bekerja di UK, Amerika Syarikat dan negara-negara Barat yang lain
• Kebelakangan ini, aliran telah meningkat kerana pertumbuhan ekonomi yang pesat di Hong Kong, Jepun, Malaysia, Singapura, Korea Selatan, Taiwan • Ada negera-negara tertentu adalah pengimport adan pengeksport tenaga kerja Brunei: • • •
Oleh kerana penduduk yang kecil, Brunei bergantung kepada pekerja asing dari negara-negara jiran (cth: Filipina dan Timur Malaysia) Pekerja asing perlu permit kerja Terdapat kuota oleh sektor bagi memastikan warga asing tidak menggantikan penduduk tempatan 2
Sambung •
China: • • •
•
pekerja Cina di luar negara: Individu yang diuruskan oleh ejen pekerjaan Warga asing di China • Golongan Profesional diperlukan • Ada bidang tertentu diisi oleh warga asing tetapi memerlukan permit • Ada sektor tertentu mesti dipenuhi oleh orang China
Japan •
Pekerja asing perlu visa dan permit kerja • Jenis A: untuk tujuan bekerja • Jenis B: untuk kerja-kerja separa diiktiraf • Jenis C: status pemastautin tanpa had
3
Malaysia • Kedua-dua pengeksport dan pengimport tenaga kerja • Import: dari Indonesia, Bangladesh, Filipina, Thailand • Eksport kepada: Singapura (terutamanya dari Johor), Jepun, Taiwan, Timur Tengah • Kerajaan mengenakan levi pekerja asing untuk mengawal bilangan
4
Pengantarabangsaan PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
Pengantarabangsaan HRM era global mempunyai kaitan dengan pemilihan, latihan, gaji/intensif pekerja. • Cabaran HRM era global Pertukaran Dapatkan kemahiran yang betul di mana kita memerlukannya, tanpa mengira lokasi geografi.
Gaji yang lebih rendah berbanding buruh tempatan
• Penyebaran pengetahuan dan inovasi Meluaskan/membekalkan pengetahuan dan amalan dalam organisasi tidak kira di mana mereka berasal • Mengenal pasti dan membangunkan bakat di peringkat global Kenal pasti orang yang berbakat dan global
5
Pengantarabangsaan PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
• Membuat sesuatu Keputusan MUNGKIN merumitkan kerana perbezaan budaya, politik, undang-undang, dan ekonomi dalam kalangan pelbagai negara dan rakyat. Faktor-faktor budaya Perbezaan budaya negara dengan negara yang memerlukan perbezaan sama pada amalan pengurusan di kalangan anak-anak syarikat. Contoh: AS yang paling berkenaan dengan mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, Cina dengan mengekalkan persekitaran yang harmoni dan Filipina dengan menubuhkan percaya , hubungan persahabatan
Sistem ekonomi Perbezaan sistem ekonomi diterjemahkan kepada perbezaan dalam amalan sumber manusia. Faktor-faktor ekonomi membantu menentukan sama ada penekanan pembangunan HR berdasarkan kecekapan, komitmen atau pendekatan lain. Contoh: sistem ekonomi Barat cenderung untuk memihak kepada dasar-dasar yang menghargai produktiviti manakala lebih banyak negara sosialis seperti Vietnam memihak kepada dasar-dasar yang menghalang pengangguran 6
Pengantarabangsaan PENGURUSAN SUMBER MANUSIA • Faktor Hubungan undang-undang dgn Pekerjaan Faktor-faktor ini mempengaruhi sifat dasar spesifik HR syarikat dari negara ke negara lain. contoh: undang-undang Jerman mewajibkan pembantu mempunyai undi dalam menetapkan dasar-dasar semasa manakala di Jepun pekerja tidak mempunyai suara, tetapi kerajaan boleh mempunyai suara dalam menentukan dasar. • Kumpulan ekonomi serantau Mengenakan sekatan ke negara-negara lain untuk melindungi kepentingan ahli-ahlinya Cnth .: EU, ASEAN 7
Perbezaan dan Persamaan Amalan HR secara Global
• Prosedur pemilihan kakitangan
Majikan di seluruh dunia cenderung untuk menggunakan kriteria dan kaedah yang hampir sama untuk memilih pekerja.
• Tujuan penilaian prestasi Terdapat perbezaan cenderung tentang bagaimana majikan di negara-negara yang tertentu menggunakan hasil penilaian prestasi . Cnth:Tujuan utama penilaian di Jepun dan Mexico ialah "Untuk mengenali orang bawahan " • Amalan latihan dan pembangunan Biasanya ada lebih banyak persamaan daripada perbezaan di seluruh negara. Khususnya, majikan lebih gemar "meningkatkan kebolehan teknikal" sebagai tujuan utama dlm menyediakan pekerja dengan latihan. • Penggunaan insentif/gaji Terdapat variasi yang besar dalam penggunaan gaji/insentif. Beberapa negara komunis sebenarnya menggunakan insentif yang lebih drp gaji yang ditawarkan di Amerika Syarikat
8
Merekrut Pekerja dalam Organisasi Global
empunyai pekerja tempatan di luar negara melakukan pekerjaan yang pekerja domestik firma sebelum ini tidak di-rumah
• MNC perlu tahu bagaimana merekrut pengurus antarabangsa • Penduduk tempatan: rakyat negara-negara di mana mereka bekerja. • Ekspatriat (ekspatriat): Bukan warganegara negara-negara di mana mereka bekerja. • Home Country Nationals: Warganegara di mana MNC beribu pejabat • Third country : Warga negara selain daripada ibubapa atau negara tuan rumah.
Offshoring (Persisiran Pantai) • Mempunyai pekerja tempatan di luar negara melakukan pekerjaan yang pekerja domestik. • Issues in offshoring • Mempunyai struktur penyeliaan dan pengurusan yang berkesan untuk menguruskan pekerja • Memastikan kakitangan adalah latihan dengan betul • Memastikan dasar pampasan dan keadaan kerja adalah memuaskan
9
Staffing the Global Organization • Nilai dan Dasar Pengrekrutan Antarabangsa • nilai syarikat itu, sama ada etnosentrik, polycentric atau geocentric akan memberi kesan kepada polisi syarikat tentang bagaimana untuk beroperasi secara global. • Etnosentrik • Tanggapan bahawa sikap rumah desa, gaya pengurusan, pengetahuan, kriteria penilaian, dan pengurus adalah lebih kepada apa-apa negara tuan rumah ini boleh tawarkan. • Oleh itu, kakitangan anak-anak syarikat asing dengan warga ibu bapa dan negara.
10
• Polycentric • Kepercayaan sedar bahawa hanya pengurus host-negara pernah benar-benar memahami budaya dan tingkah laku pasaran tuan rumah desa. • Oleh itu, kakitangan anak-anak syarikat asing dengan warga tuan rumah desa. • Geocentric • Kepercayaan bahawa kakitangan pengurusan keseluruhan firma itu mesti dicari dengan rapi secara global, pada andaian bahawa pengurus terbaik kedudukan tertentu di mana-mana mungkin dalam mana-mana negara di mana firma itu beroperasi. • Oleh itu, kakitangan anak-anak syarikat asing dengan pihak terbaik untuk pekerjaan utama tanpa mengira kewarganegaraan. 11
Staffing Organisasi Global • Nilai dan Dasar Pengambilan Kakitangan Antarabangsa Nilai syarikat itu , sama ada etnosentrik , polycentric atau geocentric akan memberi kesan kepada polisi syarikat tentang bagaimana untuk beroperasi di peringkat global. • Etnosentrik Tanggapan bahawa sikap tuan rumah, gaya pengurusan , pengetahuan, kriteria penilaian , dan pengurus adalah lebih kepada apa-apa yang tuan rumah ini boleh tawarkan. Oleh itu, kakitangan anak-anak syarikat asing dengan warga ibu bapa dan negara. • Polycentric Kepercayaan bahawa hanya pengurus host- negara boleh pernah benar-benar memahami budaya dan tingkah laku pasaran tuan rumah desa. Oleh itu, kakitangan anak-anak syarikat asing mesti diisi dgn warga tempatan. • geocentric The belief that the firm’s whole management staff must be scoured on a global basis, on the assumption that the best manager of a specific position anywhere may be in any of the countries in which the firm operates. Therefore, staff foreign subsidiaries with the best people for key jobs regardless nationality. 12
Staffing the Global Organization
• Expatriates for international assignments • Understand why expatriate assignments fail, including: • Personality • Personal intentions • Non-work factors • • • • •
Living conditions Family pressures Inability of the spouse to adjust Inability to cope with larger overseas responsibility Lack of cultural skills
• Select expatriate managers • Little or no systematic selection and training for assignments overseas • Similar to selecting domestic managers • Differ in adaptability screening: determine readiness and ability to cope internationally. 13
Staffing the Global Organization
• Expatriates for international assignments • Ways to ease (ensure the success) managers for international assignment • Providing realistic previews of what to expect: • The problems to expect in the new job as well as about the cultural benefits, problems, and idiosyncrasies of the country.
• Adaptability screening: • Assessing the assignee’s (and spouse’s) probable success in handling the foreign transfer. • Screening for traits that predict success in adapting to dramatically new environment, such as adaptability and flexibility, cultural toughness, self-orientation, job knowledge and motivation, relationship skills and family situation.
• Improved orientation • Cultural and language training • Improved benefits packages 14
Expatriates Training • One way to maintain and improve expatriates excellence • Recommended four-step approach: • Focus on cultural differences: awareness and impact on business outcomes; • Get participants to understand how attitudes (positive and negative) are formed and how they influence behavior; • Provide factual knowledge about the target country; and • Provide skill building in areas like language, adjustment and adaptation skills.
• Trends in expatriate training • Providing continuing, in-country cross-cultural training during the early stages of a person’s overseas assignment • Rotating assignments that permit overseas managers to grow professionally. • Management development centers around the world where executives hone their skills. • Classroom programs provide overseas executives with educational opportunities similar to stateside programs. • Use of returning managers as resources to cultivate the “global mind-sets” of their home-office staff. • Use of software and the Internet for cross-cultural training. 15
Expatriates Compensation • Another way to maintain and improve expatriates excellence • The “Balance Sheet Approach” • The common approach, refers to equalizing purchasing power across countries. • Basic ideas: enjoy the same standard of living at home • Focus of attention: 4 main home-country groups of expenses • income taxes, • housing, • goods and services, and • discretionary expenses. • The employer estimates all four expenses in home country and in host country. • The employer then pays any differences such as additional income taxes or housing expenses.
16
Expatriates Compensation • Incentives • Foreign service premiums • Financial payments over and above regular base pay • Typically range between 10% and 30% of base pay.
• Hardship allowances • Payments to compensate expatriates for exceptionally hard living and working conditions at certain foreign locations.
• Mobility premiums • Lump-sum payments to reward employees for moving from one assignment to another.
17
Expatriate Appraisal • Challenges in appraising oversea managers • Determining who should appraise the manager. • Deciding on which factors to base the appraisal.
• Improving the expatriate appraisal process • Stipulate the assignment’s difficulty level, and adapt the performance criteria to the situation. • Weigh the evaluation more toward the on-site manager’s appraisal than toward the home-site manager’s. • Modifying the normal performance criteria used for that particular position to fit the overseas position. • These differences can be in many different areas. • If the home-office manager does the actual written appraisal, use a former expatriate from the same overseas location for advice.
18
Inter-country Labor Flow •
China: • •
•
Japan •
•
Chinese workers abroad: • Individuals as arranged by employment agents Foreigners in China • Professionals in areas needed by China • Those with permit to work in jobs that cannot be filled by locals Foreigners need resident visa to stay • Type A: for working purposes • Type B: for recognized partial work • Type C: resident status without limitation
Malaysia •
•
Both exporter and importer of labor • Import: from Indonesia, Bangladesh, Philippines, Thailand • Export to: Singapore (mainly from Johor), Japan, Taiwan, Middle East Government imposes levy of foreign workers to control number 19
Cabaran-cabaran PSM Dalam Era Globalisasi
20
Perkongsian Bistari antara Pengurus Lini dgn Bhgn Pengurusan Sumber Manusia • Peranan pengurus lini atau pengurus pertengahan & bahagian sumber utk membangunkan modal insan • Membuat perancangan untuk kepentingan organisasi • Mampu mengintergasi keperluan perundangan dan keperluan organisasi utk kepentingan organisasi • Ada kebolehan mengenalpasti masalah dan menyelesaikan masalah 21
Melibatkan pengurus sumber manusia dalam membuat perancangan strategik korporat • Strategi korporat adalah hala tuju organisasi • Pengurus sumber manusia perlu bertindak sebagai penghubung antara pihak pengurusan dengan pekerja • Pengurus sumber manusia mengetahui keperluan korporat organisasi bagi memastikan kejayaan organisasi
22
Keupayaan mengintegrasikan teknologi maklumat dengan budaya korporat • Teknologi sebagai satu trend baru dlm PSM • Pandai mengaplikasi system maklumat & mengoptimumkan IT bagi tujuan mengurangkan kos organisasi • Pengurus SM perlu menyakinkan pengurusan atasan utk melabur dalam IT organisasi akan menyebabkan pengurusan akan menjadi lebih efsien dan menguntunkan organisasi
23
Tenaga kerja berpengetahuan (knowledge Workforce) • Menyediakan modal insan yang berpengetahuan agar berdaya saing sehingga peringkat global. • Ini menguntungkan organisasi jangka panjang. • Mengadakan skim insentif untuk belajar, contoh biasiswa, kursus jangka pendek / LDP
24
ORGANISASI: PERSEDIAAN HADAPI CABARAN
25
Persediaan Menghadapi Globalisasi • Bersedia dengan persaingan global • Bersedia membuat kerjasama strategic untu kepentingan organisasi • Perlu peka dengan isu-isu
26
Kepekaan Terhadap Perkembangan Teknologi • Peka & Bersedia untuk mengikuti perkembangan teknologi • Adaptasi IT terkini bagi tujuan PSM • Pengurusan data menggunkan IT • Latih modal insan utk mengahadapi cabaran IT
27
Persediaan Untuk Melaksanakan Perubahan • Perubahan reaktif – ancaman luaran yg mempengaruhi oraganisasi • Perubahan proaktif –inisiatif yang diambil berdasarkan keperluan organisasi
28
Pembangunan Aset Manusia
• Membangunkan pekerja mengikut nilai-nilai organisasi • Pembangunan tenaga kerja membolehkan organisasi juga membangun contoh pengahasilan produk baru / inovasi
29
Bertindak Balas Kepada Pasaran • Memenuhi jangkaan pelanggan • Boleh membuat jangkaan masa depan untuk PSM organisasi
30
Membendung Kos • Pengecilan • Penggunaan Sumber Luaran • Strategi meningkatka produktiviti
31
Mengurus pekerja separa masa • Ada berkaitan dengan kos organisasi.
32
Terima kasih
33