Yhdenvertaisuus vaatii aitoja tekoja

Monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja inkluusion pitäisi kuulua jokaisen organisaation arkeen. Konkreettiset muutokset voivat olla kivuliaita, mutta tuovat usein innovatiivisuutta ja menestystä.

Organisaatiot, jotka ovat heränneet huomaamaan DEI-kysymysten tärkeyden, ovat usein kohdanneet kriisin. DEIkysymyksillä tarkoitetaan monimuotoisuutta, yhdenvertaisuutta ja inklusiivisuutta (diversity, equity, inclusion) eli kaikkien työntekijöiden tasapuolista mukaan ottamista.

Organisaatio on kokenut painetta esimerkiksi sijoittajilta, asiakkailta tai työntekijöiltä siitä, että monimuotoisuutta tai yhdenvertaisuutta on parannettava.

− Paine on kasvanut niin, että on pakko toimia. Painetta voivat aiheuttaa työntekijöiden ja muiden sidosryhmien vaatimusten lisäksi esimerkiksi tehty virhe tai julkinen keskustelu yrityksen toimista, Deidein toimitusjohtaja Jasmin Assulin sanoo.

Deidei auttaa organisaatioita viemään tietoisuutta DEI-kysymyksistä sekä organisaatioiden strategioihin että arjen tekoihin.

KOLME SYYTÄ KEHITTÄÄ. Maahanmuutto, moninaisuus ja yhdenvertaisuus ovat THL:n tutkimuspäällikkö Shadia Raskin syvintä osaamista. Työtä kuvaa hyvin hänen johtamansa kolmivuotisen hankkeensa nimi ”Moninaisesti parempi”. Sen keskeisiä kohderyhmiä olivat asiantuntijaorganisaatiot ja Suomeen muuttaneet korkeasti koulutetut naiset.

Raskin mukaan ensimmäinen syy, miksi sekä yritykset että julkishallinnon organisaatiot ovat havahtuneet moninaisuuden kehittämiseen on hyöty. Tutkimukset osoittavat, että moninainen työyhteisö on innovatiivisempi, paremmin uusia asiakasryhmiä tavoittava, menestyneempi ja ilmapiiriltään parempi kuin samanlaisista työntekijöistä koostuva.

− Pelkkä erilaisuuden olemassaolo ei tuota menestystä. Siihen tarvitaan hyvää johtamista, psykologista turvallisuutta sekä mukaan ottavia ja inklusiivisia toimintatapoja, Rask sanoo.

Toinen syy on lainsäädäntö, joka velvoittaa organisaatioita edistämään monimuotoisuutta ja tasa-arvoa.

− Kolmas asia on esimerkiksi me too -liike, joka on herättänyt meidät huomaamaan, että organisaatioissamme on paljon kehitettävää, Rask sanoo.

AVAIN LAAJENTAMISEEN. Hyvin DEI-asioita tekeviä yrityksiä yhdistää se, että johto ymmärtää niiden merkityksen työntekijöiden hyvinvoinnille ja yrityksen menestykselle. Näiden yritysten johdolla on usein kokemusta kansainvälisistä toimintaympäristöistä tai henkilöstö on hyvin kansainvälinen.

Kotimaiset ja EU-tason monimuotoisuusvaatimukset ovat perustaso, jonka saavuttaminen ei vielä tuo etua. Deidei laatii yrityksille toimintamalleja, joilla ne voivat saavuttaa edelläkävijyyden ja kilpailuedun.

− Laajentuminen uusille markkinoille voi olla vaikeaa, jos projektitiimi on liian homogeeninen. Monimuotoisuuden puute tuottaa usein riskejä myös tuotekehitykselle, myynnille, markkinoinnille ja oikeastaan kaikille yrityksen toiminnoille, Assulin sanoo.

Tilanteen paranemista hidastavat yhteiskunnan vastavoimat kuten ääriajattelu. Toinen hidaste on yhdenvertaisuuden illuusio: ei meillä ole ongelmia eikä mitään tarvitse tehdä.

− Nekin yritykset, jotka tunnistavat tarpeen muutokselle, eivät osaa kytkeä teoriaa toimintaan. Tavoitteiden asettaminen, konkreettinen toiminta ja mittaaminen on kivuliasta. Syvempi ymmärrys, osaaminen ja työkalut puuttuvat useimmilta yrityksiltä.

Asioita edistämään lähteneissäkin yrityksissä on usein epäonnistuttu, jos työntekijöitä ei ole otettu mukaan muutokseen.

KOLME KULMAKIVEÄ. Kun yritykset lähtevät kehittämään DEI-kykyjään, pitää niiden huolehtia kolmesta asiasta: ylimmän johdon tuki, data ja strategisuus.

− DEI-kysymysten ulkoistaminen HR:lle johtaa helposti epäonnistumiseen, jos ylin johto ei ole asian takana, Assulin sanoo. Datan puute ilmenee tilanteessa, jossa ”jotain pitäisi tehdä” ilman, että on dataa yrityksen monimuotoisuuden ja yhdenvertaisuuden tilasta tai siitä, miten se linkittyy yrityksen kilpailukykyyn, myyntiprosesseihin, tuotekehityksen ja ihmisten urakehityksiin. Jos dataa ei ole, toiminta perustuu oletuksiin.

DEI-työtä edistetään parhaiten kuten mitä tahansa muutakin liiketoimintaa: tehden strategisia dataan pohjautuvia päätöksiä ja seuraten tavoitteissa kehittymistä.

− Asiat eivät ratkea muutamilla koulutuksilla, vaan strategisella kehittämisellä, joka läpileikkaa organisaation kaikissa toimissa palkkatasa-arvosta rekrytointiin ja taloushallinnosta myyntiin, Assulin sanoo.

ENTÄ KIELI? Suomalaisessa työelämässä on tutkimusten valossa edelleen esteitä ulkomaalaistaustaisten työllistymiselle. Yli puolet heistä kokee puutteellisen suomen kielen taidon heikentävän asemaa työmarkkinoilla. Tämä on vahvassa ristiriidassa työvoimapulan ja sen kanssa, että työperäistä maahanmuuttoa halutaan edistää.

Rask on kehittänyt THL:ssä toimintatapoja, joilla parannetaan ei-suomenkielisten työntekijöiden mahdollisuuksia tehdä asiantuntijatyötä. Yksi keino on kielitietoinen työskentely eli toimintatavat, jotka mahdollistavat työskentelyn myös kehittyvällä kielitaidolla. Raskin hankkeessa sovittiin esimerkiksi, että palavereissa voi käyttää työntekijän osaamisen ja toiveiden mukaan joko suomea tai englantia.

− Sovimme myös, ettei sähköposteissa haittaa, jos suomen kieli ei ole täydellistä. THL tarjoaa työnantajana myös mahdollisuuden käydä työaikana suomen kielen kurssilla, Rask kertoo.

Kielikysymys on Raskin mukaan myös se, joka erottaa suomalaiset työpaikat monista muista eurooppalaisista. Suomessa kielivaatimukset ovat usein kovemmat kuin muualla. Onko se aina tarpeellista, Rask pohtii.

Shadia Rask

Jasmin Assulin

Assulinin mukaan väestön monimuotoisuus ei välttämättä johda siihen, että yrityksissä oltaisiin pidemmällä. Moninaisessa yhteiskunnassa ongelmat ovat erilaisia kuin vähemmän moninaisessa.

− Suomessa pohditaan, miten työpaikoille rekrytoidaan monimuotoisemmin ja Iso-Britanniassa kipuillaan, miten luodaan yhdenvertaisempaa urakehitystä. Ongelmia on kaikkialla, Assulin sanoo.

MITTAREITA JA KONKRETIAA. Yhdenvertaisuus vaatii suunnitelmallista, pitkäjänteistä ja strategista työtä, jonka tuloksia pitää aktiivisesti seurata. Aivan perusmuuttujia täytyy mitata niin, että tiedetään, minkälainen monimuotoisuuden tila on.

− Pyrkimyksenä tulisi olla, että työntekijäjakauma vastaa väestön monimuotoisuutta. Yrityksissä monimuotoisuus kannattaa viedä johdon palkitsemisjärjestelmään. Koko organisaatio kannattaa kouluttaa monimuotoisuuteen, kuten on tehty muun muassa Helsingin kaupungilla, Rask sanoo.

Hän muistuttaa myös, että yrityksissä pitää keskustella tasa-arvosta, yhdenvertaisuudesta ja piilossa olevista rasistisista asenteista, koska näihin liittyy edelleen paljon pelkoja ja väärinkäsityksiä. Vain puhumalla ja asioita selvittämällä organisaatiot voivat parantaa toimintaansa tässäkin asiassa.

VALTAVA ASIAKASKUNTA. Suomessa ei aina ymmärretä, kuinka suuri asiakaskunta muut kuin suomen- tai ruotsinkieliset ovat. Heitä on 400 000 henkeä. Suurimmat ryhmät ovat venäjän-, viron- ja arabiankieliset.

− Yrityksen kannattaa miettiä, millaista osaamista tarvitaan, jotta nämä asiakkaat tavoitetaan, Rask sanoo.

Kauppakeskus Itiksessä oivallettiin pari vuotta sitten ympäristön suuren muslimiväestön tarpeet ja julkaistiin Ramadan-kuukauden päätteeksi tapahtuma- ja tarjouslehti seitsemällä kielellä. Idean taustalla olivat muslimitaustaiset markkinoinnin osaajat.

Kun organisaatiot edistävät monimuotoisuutta ja tasavertaisuutta, on niiden viestintä avainasemassa: asiat ovat siten, miltä ne näyttävät. Miltä organisaation painettu ja digitaalinen materiaali näyttää? Onko kuvissa pelkästään valkoisia keski-ikäisiä miehiä? Pienet asiat saattavat olla pahasti ristiriidassa sen kanssa, miten organisaatio todella toimii.

On varottava puhetta tyhjästä. Monimuotoisuudesta ja inklusiivisuudesta viestiminen jää pinnalliseksi, jos tavoitteena on vain markkinointi ilman yhdenvertaisuutta edistäviä tekoja. Tavoitteena ei tulisi olla vain parantaa omaa mainetta tai olla erottumatta joukosta. On oivallettava, miten tasa-arvoinen ja yhdenvertainen työpaikka linkittyy ja edistää organisaation perustehtävää.

TULOKSIA NÄKYY. Suomessa DEI-kysymykset ovat nousseet yritysten keskusteluun viimeisen viiden vuoden aikana. Ne ovat rantautuneet Suomeen erityisesti kasvuyritysten myötä.

− Aluksi puhuttiin vain binäärisestä sukupuolesta. Parin viime vuoden aikana keskusteluun on tullut etninen tausta, monikulttuurisuus, neurodiversiteetti sekä seksuaali- ja sukupuolivähemmistöt. Kun työtä on nyt joissakin organisaatioissa tehty viisi vuotta strategisesti, alkaa tuloksia jo näkyä, Assulin sanoo.

Hän uskoo, että Suomi voi olla DEI-kysymyksissä kymmenen vuoden päästä edelläkävijä. Se vaatii, että yritykset eri toimialoilta alkavat rekrytoida monimuotoisesti ja kansainvälisesti.

− Tarvitaan strateginen ja systemaattinen ote edistää DEI-kysymyksiä, eikä niin, että tämä on joku pehmeä nice to have -asia.