Yhteistä tavoitetta kohti

Myynnin ja markkinoinnin ammattilaiset MMA:n Myynti ja Markkinointi 2023 -barometrissa nousi esille joukko johtamiseen liittyviä kehityskohteita. Paneudumme kolmen asiantuntijan kanssa keinoihin, joiden avulla seuraavan barometrin mittarit näyttävät parempia lukuja.

Myynnin ja markkinoinnin johtamisessa korostuu laajojen kokonaisuuksien hallinta: sekä ihmisymmärryksen että datan ymmärtämisen merkitys. Johtajan pitää olla moniosaaja, jonka pallot eivät putoa maahan.

Johto ei voi hallita Aalto-yliopiston työelämäprofessori Lauri Järvilehdon mukaan syvällisesti kaikkia myynnin ja markkinoinnin osa-alueita kuten brändimarkkinointia, datapohjaista markkinointia ja myynnin eri alueita. Varsinkin, kun johdon pitäisi samalla ymmärtää, miten eri osa-alueiden on toimittava kompleksisessa maailmassa yhteistyössä. – Kokonaisuuden johtaminen aiheuttaa melkoista kipuilua organisaatiossa. Kipua lievittää se, että onnistutaan palkkaamaan oikeita asiantuntijoita, jotka muodostavat pitkälti itseohjautuvia tiimejä, jotka ovat hedelmällisessä vuorovaikutuksessa keskenään, Järvilehto sanoo.

Johdon tehtävänä on saada ihmiset ymmärtämään, miten heidän osaamisensa täydentää toisia matkalla kohti yhteistä päämäärää.

– Maailma muuttuu jatkuvasti monimutkaisemmaksi ja läpinäkyvämmäksi. Se vaatii koko ajan enemmän ymmärrystä kaikilta yritysjohtoon kuuluvilta: missä yrityksemme on, minne bisnes menee, missä ovat suurimmat mahdollisuudet ja suurimmat riskit, terveyspalveluyritys Heltin toimitusjohtaja Kati Sulin sanoo.

Myynti- ja markkinointijohdon osaamiseen tulee päivä päivältä enemmän vaatimuksia, jotka koskevat toisaalta teknologiaymmärrystä ja toisaalta kykyä toimia heterogeenisten tiimien kannustavana ja inhimillisenä sparraajana.

– Teknologian, erityisesti tekoälyn kehitys, luo paineita kaikille, myös johdolle, sanoo Ilkka Kaikuvuo. Hän on hallitusammattilainen, enkelisijoittaja ja perustanut useita kasvuyrityksiä kuten Framery ja Surveypal.

Järvilehdon mukaan johtamiseen liittyy vastakkaisia paineita. Vaatimukset vaihtelevat tilanteesta toiseen.

– Johtajan pitää lukea tilanteesta, milloin täytyy lyödä nyrkillä pöytään ja milloin kannatella ihmisiä.

NUORET GASELLIT JA HARMAAT PANTTERIT. Aiemmin työelämän hierarkia oli selkeä: pitkään myynnissä ja markkinoinnissa toimineet olivat kokemusvuosiensa ansiosta pätevämpiä ja luonnostaan niitä, jotka koulivat nuorempia alaisiaan. Nyt tilanne on toinen. Nuoret ja nälkäiset diginatiivit hallitsevat markkinoinnin automaation ja sosiaalisen median salaisuudet sekä edellyttävät moderneja työkaluja.

Edellisen sukupolven johtajille teknologia ei välttämättä ole tuttua, mutta he tietävät myynnin ja markkinoinnin lainalaisuudet.

– Molemmin puolin on oltava kykyä ja halua kuunnella toista osapuolta. Kun osapuolet kunnioittavat avoimesti toistensa osaamista, saavutetaan parhaat tulokset ja voidaan luoda jotain uutta, joka hyödyntää liiketoimintaa, Sulin sanoo.

ARMOLLISUUTTA VIRHEIDEN EDESSÄ. MMA:n barometrissa suurimmiksi johtamisen yksittäisiksi ongelmakohdiksi nousivat läpinäkyvän viestinnän puute, heikkoudet motivoinnissa ja kannustuksessa sekä myynnin ja markkinoinnin yhteispelin johtamisen ongelmat. Tuttuihin ongelmiin on tutut lääkkeet.

Kommunikaation vähäisyyteen tai tuen puutteeseen pitää Kaikuvuon mukaan suhtautua nykyistä armollisemmin. Samalla tavalla kuin johdon pitää ymmärtää, että alaiset saavat kokeilla ja epäonnistua, myös alaisten tulee sallia johdon vajavaisuus.

– Ristiriitoja ratkotaan parhaiten kommunikaatiolla. Pitää uskoa siihen, että kaikki tekevät aina parhaansa. Siitä huolimatta virheitä tulee, koska kukaan ei ole täydellinen, Kaikuvuo sanoo.

Sulinilla on selkeä ratkaisu myynnin ja markkinoinnin yhteispelin ongelmiin: asiakaskeskeisyys.

– Yrityksen elämäntehtävänä on palvella asiakasta ja aidosti ymmärtää, minkälaisia loppuasiakkaan ongelmia ollaan ratkaisemisessa. Myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä ja rooleissa ei pitäisi olla ongelmia, kun jokaisen tehtävänä on tehdä töitä asiakasta hyödyntävällä tavalla, Sulin sanoo.

Myynti ja markkinointi puuhaavat kuitenkin monissa yrityksissä omiaan ilman, että keskustelevat, miten yhdessä ratkoisivat asiakkaan ongelmia. Ongelmatilannetta voidaan purkaa, kun lähdetään uudistamaan johtamisjärjestelmän periaatteita, palaverikäytäntöjä ja tuote- ja palvelukehityksen suunnittelu- ja toteutuskehityksen periaatteita.

Myynnin ja markkinoinnin yhteistyö heikkenee Järvilehdon mukaan silloin, kun eri tehtävissä työskentelevillä ihmisillä on erilainen päämäärä, arvomaailma ja tapa puhua.

– Johtajan roolina on osata tulkata eri ammattiryhmien kieltä. Hän ymmärtää regressiokäyrät ja gradientit sekä niiden merkitykset. Tämä asettaa johtamiselle kovia vaatimuksia, Järvilehto sanoo.

IRTI SIILOISTA. Organisaation selkeä johtamisjärjestelmä ehkäisee myynnin ja markkinoinnin siiloutumista. Toisaalta tarvitaan mahdollisuus rikkoa siilojen rajoja – jälleen asiakkaan tarpeiden mukaan.

– Organisaatiossa pitää antaa mahdollisuus funktiorajat ylittäville tiimeille, jotka toimi- vat omien käytäntöjen mukaan. Esimerkiksi, jos tavoitteena on palvella yrityksen tuotteella pk-sektorin asiakkaita, tähän keskittynyt tiimi luo siihen parhaat toimintatavat. Kun yritys avaa tavoitteensa ulos asiakkaan suuntaan eikä pyöri oman napansa ympärillä, myös siiloutumiseen liittyvät ongelmat ratkeavat, Sulin sanoo.

Siiloutuminen ei ole Kaikuvuon mukaan ongelma, kun organisaatiossa ymmärretään, miten eri yksiköiden työ edistää yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Tähän päästään hyvin johdetulla sisäisellä viestinnällä. – Olin aikanaan yrityksessä, jossa tuotekehitys, tuotanto sekä myynti ja markkinointi pitivät säännöllisesti yhteisiä palavereita. Markkinointi esimerkiksi kertoi tuotekehitykselle, miksi ja millä aikataululla se tarvitsee kuvia tulevista tuotteista. Kun tuotekehitys ymmärsi markkinoinnin syyt, paransi se yhteistyötä merkittävästi, Kaikuvuo kertoo. Siiloutumisen purkamisessa on omat vaaransa: jos kaikki tekevät kaikkea, substanssiosaaminen laimenee. Se heikentää organisaation kilpailukykyä. Siilojen purkamisen sijaan pitäisi keskittyä siihen, että huippuosaajat tekevät parhaansa omissa erikoistuneissa tiimeissään ja tiimit tekevät yhteistyötä yhteisen päämäärän eteen.

PELKOA VASTAAN. MMA:n barometri kertoo, ettei pelolla johtaminen ole kadonnut yrityksistä, vaikka elämme jo vuotta 2023. Vaikka sen kitkeminen yrityskulttuureista on työn ja tuskan takana, on yritettävä.

– Nykyaikaisessa esihenkilötyössä on ymmärrettävä ihminen kokonaisuutena. Työpaikan pelisääntöjen pitää olla sellaiset, että kaikki voivat olla omia itsejään ja ilmaista haavoittuvuutensa sekä kertoa niistä asioista, joita ei osaa. Tämä koskee myös pomoja, jotka pyytävät apua nuorilta kollegoilta, Sulin sanoo.

Jos organisaatio on kova, autoritäärinen, virheistä rankaiseva ja vain numeroilla ja tuloksilla johdettu, syntyy psykologista turvattomuutta. Kukaan ei uskalla kokeilla uusia asioita, mikä estää yrityksen uusiutumisen.

Avoimuus, keskustelu, armollisuus ja toisten arvostus poistavat pelolla johtamisen ilmapiiriä. Kun työntekijät ja johtajat ymmärtävät ja kohtelevat toisiaan tasavertaisina, poistaa se vanhakantaiseen organisaatioon liittyviä pelkoja ja madaltaa hierarkiaa.

Toistakin ääripäätä on syytä varoa.

– Johtajuus ei saa olla liian ”hali-hali pusipusi” ja porkkanoiden jakamista kaikille. Ongelmia pitää osata kommunikoida selkeästi vaikeissa tilanteissa, mutta ilman pelkoa: todetaan faktat ja samalla luodaan kuva positiivisesta tulevaisuudesta, Järvilehto sanoo.

Johtajuuden ydintä on Järvilehdon mukaan kyky rekrytoida oikeita ihmisiä oikeisiin tehtäviin, ihmisiä, joilla on voimakas sisäinen motivaatio kyseisen työtehtävän arjen työhön.

ROOLIT KUNTOON. Sulinin mukaan roolitukselle ei voi antaa yleispätevää ohjetta, vaikka epäselvä työnjako koetaankin ongelmaksi.

Tilanne on hyvin erilainen pienessä kasvu- vaiheessa olevassa yrityksessä kuin tuhansien ihmisten kansainvälisessä suuryrityksessä. Startupissa useampi henkilö voi tehdä kaikkea myyntiin ja markkinointiin kuuluvaa, kun suuryrityksessä on tarkasti määritelty työntekijät esimerkiksi verkkokaupan optimointiin.

Kaikuvuo kertoo varoittavan esimerkin roolituksesta.

– Olin töissä organisaatiossa, josta leikattiin avustavat roolit pois. Huippumyyjille jäi sopimusten mekaaninen vienti järjestelmiin ja muut rutiinitehtävät, mikä leikkasi myynnistä tehoja.

Erilaisia rooleja tarvitaan, ja samalla myynnin ja markkinoinnin työnjakoa pitää tiivistää niin, että molemmat tukevat toisiaan.

– Tiukka rajanveto ei ole järkevää, mutta samalla pitää huolehtia siitä, että on rooleja niin, että kaikki tehtävät tulee hoidettua, Kaikuvuo sanoo.

Liian tiukka roolitus voi olla riski yritykselle. Liiketoimintaympäristössä voi tapahtua esimerkiksi regulaatiosta johtuvia muutoksia, jolloin tiukkoihin rooleihin sidottuja työntekijöitä ei enää tarvita.

– Sen lisäksi, että ihmiset tekevät suoraan liiketoimintaan liittyviä töitä, varataan vaikka yksi päivä kuukaudesta siihen, että he saavat kokeilla ja tehdä sivuprojekteja. Jos jokainen työntekijä saa tehdä näin, voi syntyä uusia arvokkaita ratkaisuja ja toimintamalleja, jotka tuottavat yritykselle uutta liiketoimintaa, Järvilehto ehdottaa.