ใ
นฉบับที่แล้ว ผู้เขียนได้กล่าวถึงกระบวนการสรรหาและ คัดเลือกผู้บริหารอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งมีขั้นตอนทั้งหมด รวม 6 ขั้นตอน คือ • ขัน้ ตอนที ่ 1 การทบทวนทิศทางการวางแผน เกี่ยวกับบุคลากรที่มีศักยภาพสูง • ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดคุ ณ สมบั ติ ที่ จ ำเป็ น สำหรับตำแหน่งที่จะเปิดรับ • ขั้นตอนที่ 3 ก า ร ส ร ร ห า ผู้ ที่ มี คุ ณ ส ม บั ติ
เหมาะสม • ขั้นตอนที่ 4 การคัดเลือกผู้สมัคร • ขั้นตอนที่ 5 การตกลงว่าจ้าง • ขั้นตอนที่ 6 การติดตามผลหลังการว่าจ้าง โดยได้อธิบายรายละเอียดของ 3 ขั้นตอนแรกไปแล้ว ในฉบับนี้ ผู้เขียนจะกล่าวถึงขั้นตอนที่เหลืออีก 3 ขั้นตอน คือ ขั้นตอนที่ 4-6 ดังนี้
HUMAN RESOURCE FOCUS
ยกเครื่องการว่าจ้าง
เพื่อสรรหา คนที่
“ใช่”
(ตอนจบ)
สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ* sukanya.hrm@gmail.com
ขั้นตอนที่ 4 การคัดเลือกผู้สมัคร
เป็นที่ทราบกันดีว่า ความล้มเหลวและความผิดพลาด ที่สำคัญที่สุดของการคัดเลือกพนักงานใหม่ มีสาเหตุมาจาก การที่องค์กรไม่มีเครื่องมือหรือวิธีการที่มีประสิทธิภาพมาก เพียงพอในการประเมินผูส้ มัคร อย่างไรก็ตาม ความสามารถ ในการใช้เครื่องมือการประเมินต่างๆ จนมองผู้สมัครได้อย่าง ทะลุปรุโปร่งก็ไม่ใช่เรื่องง่าย มิฉะนั้น องค์กรที่ให้บริการ สรรหาคัดเลือกผู้บริหาร (Recruitment Agency) ก็คงอยู่ ไม่ได้ โดยความเป็นจริงแล้วการคัดเลือกผู้ดำรงตำแหน่ง บริ ห ารที่ ลั ก ษณะของงานมี ค วามซั บ ซ้ อ นเป็ น เรื่ อ งยาก เนื่ อ งจากงานดั ง กล่ า วมี ลั ก ษณะเฉพาะและเปลี่ ย นแปลง ค่ อ นข้ า งรวดเร็ ว นอกจากนี้ การประเมิ น คุ ณ ลั ก ษณะ ที่ จ ำเป็ น สำหรั บ การบริ ห ารซึ่ ง เป็ น สิ่ ง ที่ จั บ ต้ อ งไม่ ไ ด้ (Intangible Traits) รวมทั้งเวลาที่จำกัดของผู้สมัครแต่ละราย ก็ทำให้การคัดเลือกยากยิ่งขึ้น ผู้เขียนเห็นว่าความยากของกระบวนการคัดเลือกที่ ทุกองค์กรมักประสบมี 2 เรื่องหลักๆ คือ การประเมินตัว
ผู้ ส มั ค ร และการโน้ ม น้ า วจู ง ใจผู้ ส มั ค รที่ มี ศั ก ยภาพและ องค์กรต้องการให้ตัดสินใจร่วมงานกับองค์กร ทั้งนี้เพราะ การปฏิบตั ภิ ารกิจทัง้ สองด้านนี้ หากไม่สามารถบริหารจัดการ อย่างเหมาะสมก็จะนำมาซึ่งปัญหาและความหนักใจอื่นๆ ตามมา กล่าวคือ หากองค์กรมุ่งที่จะประเมินตัวผู้สมัคร มากเกินไปก็จะทำให้ผสู้ มัครรูส้ กึ คล้ายกับว่ากำลังถูกพิพากษา
69
May-June 2010
* วิทยากรทีป่ รึกษาอิสระ
70
Productivity World
ซึ่งจะทำให้แรงจูงใจในการร่วมงานกับองค์กรลดลง ในทาง ตรงกันข้าม หากองค์กรพยายามโน้มน้าวและจูงใจผู้สมัคร มากเกินไป ก็จะทำให้ผสู้ มัครคิดว่าองค์กรกำลังอยูใ่ นสภาวะ ที่ ล ำบาก และตนเองกำลั ง ถื อ ไพ่ เ หนื อ กว่ า จึ ง พยายาม ต่ อ รองผลประโยชน์ จ ากองค์ ก รมากขึ้ น อย่ า งไรก็ ต าม องค์กรสามารถหลีกเลี่ยงปัญหาทั้งสองด้านดังกล่าวได้ ดังนี้ 1. การเลื อ กผู้ ท ำหน้ า ที่ สั ม ภาษณ์ ที่ เ หมาะสม กระบวนการประเมินผลประกอบด้วยหลายขั้นตอน ตั้งแต่ การกำหนดตั ว ผู้ ท ำหน้ า ที่ สั ม ภาษณ์ ไ ปจนถึ ง การทำ Reference Check ซึ่งผู้เขียนเห็นว่า การเลือกผู้ทำหน้าที่ สัมภาษณ์ที่มีทักษะและคุณสมบัติที่เหมาะสมมีความสำคัญ มากกว่าเทคนิคในการประเมินผู้สมัคร เนื่องจากผู้สัมภาษณ์ ที่ไม่เหมาะสมทำให้เกิดทั้ง Accept Error และ Reject Error ได้ ตั ว อย่ า งปั ญ หาเกี่ ย วกั บ ผู้ สั ม ภาษณ์ ที่ ไ ม่ เ หมาะสม ที่มักพบเห็นในหลายๆ องค์กร เช่น • ผู้สัมภาษณ์บางคนมีทัศนคติลบกับผู้สมัครตั้งแต่ แรกพบ และพยายามปฏิเสธผู้สมัครรายนั้นโดย ไม่ มี เ หตุ ผ ลที่ เ หมาะสม หรื อ ในทางตรงข้ า ม ผู้ สั ม ภาษณ์ บ างคนรู้ สึ ก ประทั บ ใจผู้ ส มั ค รทั น ที ที่ พ บเห็ น และตั ด สิ น ใจเลื อ กผู้ ส มั ค รดั ง กล่ า ว โดยไม่รีรอ • ผู้สัมภาษณ์บางคนให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษ กั บ พื้ น ฐานการศึ ก ษาที่ ดี แ ละประสบการณ์ การทำงานในตำแหน่ ง สำคั ญ ในองค์ ก รชั้ น นำ โดยคิดว่าความสำเร็จในอดีตของผู้สมัครสามารถ “รับประกัน” ความสำเร็จในองค์กรใหม่ได้ ซึ่ง แนวคิดนี้ไม่ถูกต้องเสมอไป ตัวอย่างมีให้พบเห็น มากมาย เช่น Nardelli อดีตผู้บริหารคนหนึ่ง
ของ GE ซึ่งเคยเป็นหนึ่งในผู้ที่ถูกคาดหมายว่า
จะก้าวขึ้นเป็น CEO แทน Jack Welch และได้ เข้ า ร่ ว มงานกั บ Home Depot หลั ง จากที่ พลาดหวังในตำแหน่งดังกล่าว ก็ไม่สามารถสร้าง ความสำเร็จให้แก่องค์กรใหม่ได้ เป็นต้น • ผู้สัมภาษณ์บางคนชอบผู้สมัครที่มีบุคลิกลักษณะ คล้ายกับตน เช่น ผู้สัมภาษณ์ที่มีความสามารถ น้อย ก็มักจะให้คะแนนสูงแก่ผู้สมัครที่ไม่ค่อยมี ศั ก ยภาพ และจะตั ด สิ น ใจให้ ค ะแนนต่ ำ แก่ ผู้ ส มั ค รที่ มี ศั ก ยภาพสู ง เนื่ อ งจากไม่ ต้ อ งการ เพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่เก่งกว่า จะเห็นได้ว่า หากองค์กรมีจำนวนผู้สัมภาษณ์ที่มี คุ ณ สมบั ติ ไ ม่ เ หมาะสมมากเท่ า ใด โอกาสที่ อ งค์ ก รจะ ตัดสินใจเลือกผู้สมัครคนใดคนหนึ่งผิดก็จะมีมากขึ้นเท่านั้น ผู้สัมภาษณ์ที่เก่งมักจะมีความฉลาดทางอารมณ์และสามารถ วิเคราะห์พฤติกรรมที่เป็นภาษากายของผู้สมัครได้ รวมทั้ง ยังสามารถควบคุมตนเองและเป็นผู้ฟังที่ดี อย่างไรก็ตาม แม้ว่าผู้สัมภาษณ์ที่มีคุณสมบัติดังกล่าวครบถ้วนมักจะหาได้ ไม่ ง่ า ยนั ก แต่ อ งค์ ก รก็ ส ามารถส่ ง เสริ ม ให้ บุ ค ลากรที่ ท ำ หน้ า ที่ ดั ง กล่ า วพั ฒ นาทั ก ษะการสั ม ภาษณ์ แ ละประเมิ น ผู้สมัครได้จากโปรแกรมการฝึกอบรมขององค์กร 2. จำนวนครั้ ง และจำนวนผู้ สั ม ภาษณ์ ที่ เ หมาะสม ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้นว่า การประเมินผู้สมัครได้อย่าง แม่นยำเป็นเรือ่ งทีย่ ากและมีความสำคัญ ดังนัน้ หลายองค์กร จึงพยายามลดความผิดพลาดดังกล่าวด้วยการเพิ่มจำนวน ครั้งในการสัมภาษณ์ผู้สมัคร โดยผู้สมัครต้องเวียนไปให้ผู้ที่ เกี่ยวข้องแต่ละคนสัมภาษณ์ ซึ่งเป็นวิธีการที่ไม่เหมาะสม กั บ สถานการณ์ ใ นยุ ค ปั จ จุ บั น ที่ ผู้ ส มั ค รที่ มี ศั ก ยภาพสู ง มี
การเลือกผู้ทำหน้าที่ สัมภาษณ์ที่มีทักษะและ คุณสมบัติที่เหมาะสม มีความสำคัญมากกว่า เทคนิคในการประเมิน ผู้สมัคร
จำนวนน้อย การคัดกรองผู้สมัครด้วยการสัมภาษณ์หลายๆ ครั้ง ซึ่งแต่ละครั้งจะมีผู้สมัครส่วนหนึ่งถูกคัดออก ทำให้ โอกาสที่ผู้สมัครที่มีศักยภาพถูกคัดออกก็มีสูงขึ้นตามไปด้วย การลดปัญหาดังกล่าวสามารถทำได้ด้วยการให้ผู้ที่เกี่ยวข้อง ทั้งหมดร่วมกันสัมภาษณ์ผู้สมัครแต่ละรายเพียง 1-2 ครั้ง โดยจำนวนผู้สัมภาษณ์ที่เหมาะสมในแต่ละครั้งควรมีไม่เกิน 3-4 คน และควรจะเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรงและผู้บังคับบัญชาที่สูงขึ้นไปอีก 1 ระดับของตำแหน่งที่กำลังรับสมัคร และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่มีทักษะในการสัมภาษณ์ จำนวนครั้งและจำนวนผู้สัมภาษณ์ที่เหมาะสมจะสามารถ ช่ ว ยให้ ก ารประเมิ น ผู้ ส มั ค รมี ค วามถู ก ต้ อ งแม่ น ยำและ ลดโอกาสในการปฏิเสธผู้สมัครที่มีศักยภาพสูงหรือ Reject Error ลงได้ 3. การใช้ เ ทคนิ ค ที่ เ หมาะสม การสั ม ภาษณ์ แ ละ Reference Check แบบมีโครงสร้าง จะช่วยให้การประเมิน ผู้สมัครมีความถูกต้องมากขึ้น ในที่นี้ผู้เขียนขอแนะนำให้ใช้ เทคนิ ค การสั ม ภาษณ์ เ ชิ ง พฤติ ก รรมแบบมี โ ครงสร้ า งที ่
เรียกว่า “Behavioral Event Interview” (BEI) ร่วมกับ Reference Check ซึ่ ง จะช่ ว ยให้ ไ ด้ ภ าพของผู้ ส มั ค รที ่
ค่อนข้างสมบูรณ์และรอบด้าน ดังนี้ • เทคนิค Behavioral Event Interview หรือ BEI มี ป ระสิ ท ธิ ผ ลมากกว่ า การสั ม ภาษณ์ ที่ ไ ม่ มี โครงสร้าง หรือการถามคำถามพื้นฐานทั่วไป เช่น จุดแข็งหรือจุดอ่อนของผู้สมัคร เป็นต้น เทคนิค BEI คื อ การขอให้ ผู้ ส มั ค รเล่ า ประสบการณ์
การทำงานในสถานการณ์ต่างๆ ที่เขาเคยประสบ ซึ่งส่วนใหญ่ผู้สัมภาษณ์จะถามถึงสถานการณ์ที่ ผู้สมัครเคยเผชิญเมื่อเขาดำรงตำแหน่งเดียวกับ ที่ เ ปิ ด รั บ เช่ น “ขอให้ คุ ณ เล่ า เหตุ ก ารณ์ ที่ คุ ณ สามารถปฏิ บั ติ ง านให้ ส ำเร็ จ ภายในระยะเวลา ที่ จ ำกั ด ” หรื อ “ขอให้ เ ล่ า สถานการณ์ ที่ คุ ณ
เคยแก้ ไ ขปั ญ หาความขั ด แย้ ง ในงานได้ ส ำเร็ จ ” เป็ น ต้ น ผู้ สั ม ภาษณ์ ต้ อ งพยายามถามถึ ง รายละเอียดของการกระทำและเหตุผลที่แท้จริง ของผู้สมัครที่นำไปสู่การกระทำดังกล่าว และต้อง ไม่ให้ผู้สมัครตอบในเชิงหลักการ ทฤษฎี หรือ สมมติฐาน หรือตอบโดยใช้คำว่า “เรา” เนื่องจาก ต้ อ งการคำตอบที่ เ ป็ น การกระทำของผู้ ส มั ค ร รายนั้ น จริ ง ๆ ซึ่ ง จะทำให้ ผู้ สั ม ภาษณ์ เ ห็ น
Competency ของผู้สมัครในด้านต่างๆ ได้อย่าง ชัดเจน โดยเทคนิค BEI สามารถเรียนรู้ได้จาก การฝึกอบรม • การประเมินทีด่ จี ะต้องถ่วงน้ำหนักผลการสัมภาษณ์ ด้วย Reference Check เนื่องจากในระหว่าง การสั ม ภาษณ์ ผู้ สั ม ภาษณ์ มั ก จะประเมิ น ความสามารถและความสำเร็จของผู้สมัครสูงกว่า ความเป็นจริง การทำ Reference Check ควร จะเริ่มเมื่อองค์กรได้ผู้สมัครที่มีความเหมาะสม มากที่สุด 2-3 คนแล้ว องค์กรควรตรวจสอบ ข้ อ มู ล ของผู้ ส มั ค รกลุ่ ม ดั ง กล่ า วอย่ า งน้ อ ยจาก 3 แหล่ง คือ - ถามผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาของผู้ ส มั ค รในองค์ ก รที่ เ คย
ร่วมงาน เพื่อค้นหาผลสำเร็จของงาน จุดอ่อน จุ ด แข็ ง และทั ก ษะการตั ด สิ น ใจเชิ ง กลยุ ท ธ์ ของผู้สมัคร - ถามเพื่อนร่วมงานในอดีต เพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับ ความสามารถของผู้สมัครในการจูงใจและทำงาน ร่วมกับผู้อื่น - ถามผู้ที่เคยเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อตรวจสอบ คุ ณ ลั ก ษณะผู้ น ำ (Leadership Traits) ของ ผู้ ส มั ค ร และการยอมรั บ ของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา ที่มีต่อผู้สมัคร HR ขององค์กรต้องทำให้ผู้ที่ให้ข้อมูลหรือ Referee ให้ข้อมูลที่ตรงไปตรงมาเกี่ยวกับตัวผู้สมัคร แม้ว่าบางคน อาจจะไม่สบายใจที่จะให้ข้อมูลด้านลบของผู้สมัคร โดย อธิบายให้ผู้ให้ข้อมูลทราบว่า การที่องค์กรตัดสินใจว่าจ้าง ผู้ บ ริ ห ารที่ ข าดความเหมาะสมจะไม่ เ ป็ น ผลดี ต่ อ ผู้ ใ ด
71
May-June 2010
ผู้บังคับบัญชาที่ปากร้ายและ ไร้ความสามารถ นอกจาก จะสร้างความเสียหายให้แก่ ธุรกิจยังทำลายสุขภาพ ความสุข และทัศนคติของ ผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย นอกจากนี้ องค์กรทราบดีว่าไม่มีใครในโลกที่ดีสมบูรณ์แบบ การให้ ข้ อ มู ล ที่ ต รงไปตรงมาจะช่ ว ยให้ อ งค์ ก รตั ด สิ น ใจ ได้อย่างถูกต้อง ซึ่งจะเป็นผลดีต่อผู้สมัคร เนื่องจากหาก ผู้สมัครไม่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามที่องค์กรเคยเข้าใจ เขา ก็คงถูกองค์กรเลิกจ้างในเวลาต่อมา
72
Productivity World
• โอกาสที่จะได้รับจากองค์กรซึ่งไม่สามารถหาได้ จากองค์กรอื่น • ความสำคัญและความท้าทายของงานที่ผู้สมัคร จะรับผิดชอบ • ความก้าวหน้าที่ผู้สมัครจะได้รับและผลประโยชน์ อื่นๆ ที่ไม่ใช่ตัวเงิน เช่น ความยืดหยุ่นในการ ขั้นตอนที่ 5 การตกลงว่าจ้าง เปลี่ยนตำแหน่ง วัฒนธรรมองค์กรที่ดี เป็นต้น หลายองค์ ก รเมื่ อ ได้ ผู้ ส มั ค รที่ เ หมาะสมที่ สุ ด แล้ ว เพื่อผู้สมัครจะตัดสินใจได้เองว่า จะสามารถรับมือ กลั บ ไม่ ส ามารถตกลงเงื่ อ นไขการว่ า จ้ า งกั บ ผู้ ส มั ค รคน กั บ ความยากลำบากต่ า งๆ ในงานดั ง กล่ า วได้ ห รื อ ไม่ ดั ง กล่ า วได้ ในบางประเทศ เช่ น จี น อิ น เดี ย เป็ น ต้ น ซึ่งหากผู้สมัครตัดสินใจร่วมงานกับองค์กรภายใต้ข้อมูลที่ สถานการณ์ดังกล่าวมีความรุนแรงค่อนข้างมาก เนื่องจาก ครบถ้วนดังกล่าวแล้ว ความพึงพอใจในงานหลังการว่าจ้าง แรงงานที่มีศักยภาพสูงมีจำนวนไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับ จะสูงขึ้น ในขณะที่อัตราการลาออกจะลดลง ขนาดและอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศเหล่านี้ 2. ผู้บังคับบัญชา เป็นที่ทราบกันดีว่าผู้บังคับบัญชา ซึ่งบางครั้งผู้สมัครคนหนึ่งอาจจะได้รับข้อเสนอจากบริษัท เป็นต้นเหตุสำคัญที่ทำให้พนักงานลาออก เนื่องจากผู้จัดการ ต่างๆ พร้อมกัน 4-5 แห่ง อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่จะทำให้ ที่ ไ ร้ ค วามสามารถไม่ เ พี ย งแต่ ท ำให้ ง านของตนเสี ย หาย ผู้ ส มั ค รที่ มี คุ ณ สมบั ติ เ หมาะสมที่ สุ ด ยอมรั บ เงื่ อ นไขของ เท่านั้น แต่ยังทำลายศักยภาพและผลงานของคนรอบข้าง ด้วย มีงานวิจัยหนึ่งที่อ้างอิงอยู่ในหนังสือ “Hard Facts, องค์กร มีดังต่อไปนี้ 1. ความสำเร็ จ และความก้ า วหน้ า ในองค์ ก ร Dangerous Half-truths & Total Nonsense” ของ Jeffrey ผู้บริหารจำนวนไม่น้อยเข้าใจว่า ผลตอบแทนเป็นปัจจัยที่ Pfeffer และ Robert Sutton ระบุว่า ปัจจัยในงานที่ทำให้ ผู้สมัครให้ความสำคัญมากที่สุด ทั้งๆ ที่ผู้สมัครที่มีศักยภาพ พนักงาน 60-75% ในองค์กรต่างๆ เกิดความเครียดมาก สู ง ส่ ว นใหญ่ ต้ อ งการความสำเร็ จ ในอาชี พ มากกว่ า และ ที่สุดคือ ผู้บังคับบัญชาโดยตรง ไม่ว่างานวิจัยนั้นๆ จะทำ ไม่ ต้ อ งการทำงานกั บ องค์ ก รที่ ก ำลั ง ลดขนาดหรื อ เพิ่ ง เมื่ อ ไร และกลุ่ ม ตั ว อย่ า งจะอยู่ ใ นอุ ต สาหกรรมใดก็ ต าม ลดอัตรากำลัง รวมทั้งไม่ต้องการเข้ามารับมือกับปัญหา งานวิจัยดังกล่าวยังพบอีกว่า ผู้บังคับบัญชาที่ปากร้ายและ ต่างๆ ที่หมักหมมอยู่ในองค์กรตามลำพัง ดังนั้น การจูงใจ ไร้ความสามารถ นอกจากจะสร้างความเสียหายให้แก่ธุรกิจ ผู้สมัครด้วยการนำเสนอแต่ข้อดีของงานเพียงด้านเดียวอาจ ขององค์กรแล้ว ยังทำลายสุขภาพ ความสุข และทัศนคติ ไม่เพียงพอที่จะโน้มน้าวให้ผู้สมัครที่มีศักยภาพสูงตัดสินใจ ดี ๆ และผลผลิ ต ของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชาด้ ว ย ดั ง นั้ น ร่วมงานกับองค์กรได้ HR และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร การพั ฒ นาคุ ณ ภาพการบั ง คั บ บั ญ ชาและวุ ฒิ ภ าวะทาง จึงควรนำเสนอทั้ง อารมณ์ ข องผู้ บ ริ ห ารในองค์ ก ร จึ ง เป็ น ภารกิ จ ที่ ส ำคั ญ
อันดับต้นๆ ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ด้วยเหตุนี้ องค์กร ควรมอบหมายให้ ก ารตกลงว่ า จ้ า งเป็ น หน้ า ที่ ข องฝ่ า ย ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร หรือเป็นการทำงานร่วมกัน ระหว่าง HR Manager และ Line Manager แต่ไม่ควร มอบหมายขั้นตอนที่สำคัญนี้ให้แก่ต้นสังกัดหรือผู้บริหาร ของฝ่ายนั้นๆ ดำเนินการเพียงลำพัง 3. ผลตอบแทน โดยทั่วไปเมื่อองค์กรพบผู้สมัครที่ มีศักยภาพสูงและต้องการให้เข้าร่วมงานกับองค์กร ก็มักใช้ อัตราตลาดและอัตราเงินเดือนเดิมของผู้สมัครเป็นเกณฑ์ ในการให้ ผ ลตอบแทน ซึ่ ง วิ ธี ก ารดั ง กล่ า วอาจส่ ง ผลเสี ย ต่ อ องค์ ก รในภายหลั ง หากอั ต ราค่ า ตอบแทนของตลาด ไม่ สั ม พั น ธ์ กั บ โครงสร้ า งเงิ น เดื อ นขององค์ ก ร กล่ า วคื อ จะทำให้ พ นั ก งานเก่ า เกิ ด ความรู้ สึ ก ว่ า ไม่ ยุ ติ ธ รรมและ แรงจูงใจในการทำงานลดลง เพราะอัตราเงินเดือนของ พนักงานใหม่สูงกว่าพนักงานเก่าในระดับตำแหน่งเดียวกัน เนื่องจากอัตราเงินเดือนของพนักงานเก่าอิงกับโครงสร้าง เงินเดือนขององค์กรซึ่งต่ำกว่าอัตราตลาด ดังนั้น องค์กร จำเป็นต้องใช้ความระมัดระวังในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน แก่พนักงานใหม่ โดยเฉพาะตำแหน่งระดับบริหารซึ่งมีอัตรา เงินเดือนที่ค่อนข้างสูง ด้วยการสร้างความสมดุลระหว่าง ผลตอบแทนที่ เ ป็ น “ตั ว เงิ น ” คื อ เงิ น เดื อ นและโบนั ส กับผลประโยชน์อื่นๆ ที่ “มิใช่ตัวเงิน” อย่างเหมาะสมซึ่งจะ ทำให้พนักงานใหม่เกิดความทุ่มเทในงานและสร้างผลงาน ที่ดีเลิศอย่างต่อเนื่อง เช่น องค์กรอาจให้อัตราเงินเดือน ตามโครงสร้ า งเงิ น เดื อ นขององค์ ก ร แต่ เ สนอให้ โ บนั ส ที่ ค่ อ นข้ า งสู ง หากผู้ ส มั ค รสามารถสร้ า งผลสำเร็ จ ได้ ต าม
องค์กรที่มีวิธีการหลอมรวม พนักงานเข้ากับองค์กร อย่างเป็นระบบ จะสามารถ รักษาพนักงานใหม่ไว้ได้ มากกว่า
เป้าหมายที่องค์กรกำหนด นอกจากนี้ องค์กรยังอาจให้
สิ่งอำนวยความสะดวกอื่นๆ ที่สร้างความพึงพอใจในการ ร่วมงานกับองค์กรได้ เช่น รถยนต์ประจำตำแหน่ง เวลา ปฏิบัติงานที่ยืดหยุ่น หรือการเดินทางไปดูงานหรือฝึกอบรม ในต่างประเทศ เป็นต้น ขั้นตอนที่ 6 การติดตามผลหลังการว่าจ้าง
HR และผู้บริหารขององค์กรส่วนใหญ่มักเข้าใจว่า กระบวนการสรรหาและคัดเลือกจะสิ้นสุดลงทันทีที่สามารถ ตกลงเงือ่ นไขการว่าจ้างกับผูส้ มัครได้ซงึ่ ถือว่าเป็นความเข้าใจ ที่ ไ ม่ ถู ก ต้ อ ง ความเข้ า ใจที่ ผิ ด พลาดนี้ เ องที่ ท ำให้ อ งค์ ก ร จำนวนมากมักไม่ได้ดำเนินการใดๆ เพือ่ ช่วยให้ผบู้ ริหารใหม่ สามารถปรั บ ตั ว เข้ า กั บ วั ฒ นธรรมขององค์ ก ร เนื่ อ งจาก เข้าใจว่าบุคคลดังกล่าวเป็นมืออาชีพที่มีความพร้อมสำหรับ การทำงานในทุกสถานการณ์ งานวิจัยของ Claudio Fernandez-Aroaz, Boris Groysberg และ Nitin Nohria ที่นำเสนอในบทความเรื่อง The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad กล่าวถึงเรื่องนี้ว่า 40% ของพนักงานระดับ C-Level ลาออกจากงานภายใน 2 ปี โดยตำแหน่งที่มีการลาออก สู ง สุ ด มั ก เป็ น ตำแหน่ ง ที่ ค วามสำเร็ จ ของงานขึ้ น อยู่ กั บ
ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับทุกหน่วยงานในองค์กร เช่น COO (Chief Operation Officer) เป็นต้น นอกจากนี้ ยังพบว่า การสำรวจกลุ่มตัวอย่างที่เป็น HR และผู้บริหารที่รับผิดชอบ การฝึกอบรม (Training Executive) จำนวน 2 พันคนในปี ค.ศ. 2000 ที่ จั ด ทำโดย Novations Group ให้ ผ ลที่
73
May-June 2010
74
Productivity World
ผู้บริหารคนใหม่ จนเขาเข้าใจและปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรม ขององค์กรได้ (ใช้ระยะเวลาประมาณ 6 เดือนถึง 1 ปี) C. กำหนดให้ ผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาโดยตรงและ HR Manager ติดตามการปฏิบัติงานของผู้บริหารใหม่ตลอด ระยะเวลา 1 ปีแรก ในเรื่องต่างๆ ดังนี้ • ผู้บริหารใหม่ได้รับการสนับสนุนในเรื่องต่างๆ ที่จำเป็นอย่างเพียงพอหรือไม่ • ผู้ บ ริ ห ารใหม่ ส ามารถสร้ า งสั ม พั น ธภาพ ที่เหมาะสมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและบุคลากร อื่นๆ ในองค์กรหรือไม่ • ผู้บริหารใหม่เข้าใจธุรกิจขององค์กรมากน้อย เพียงใด คล้ายคลึงกันคือ องค์กรจำนวน 1 ใน 3 สูญเสียพนักงานใหม่ • มีผลสำเร็จของผู้บริหารคนใหม่ในเรื่องใดบ้าง ระดับบริหารจำนวน 10-25% ในปีแรกที่ร่วมงานกับองค์กร ที่ปรากฏให้เห็นอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งแม้ว่า ระยะเวลาเพียง 1 ปี อาจสั้นเกินกว่าจะเห็น จากสาเหตุที่เรียงลำดับตามความรุนแรงของปัญหา ดังนี้ 1. ความคาดหวั ง ขององค์ ก รที่ มี ต่ อ ผู้ บ ริ ห ารใหม่ ความสำเร็ จ ของผู้ บ ริ ห ารใหม่ อ ย่ า งชั ด เจน ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง แต่ก็ยาวพอที่จะเห็นจุดอ่อนของเขาได้ 2. ปัญหาการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง 3. ความล้มเหลวขององค์กรในการสร้างความรู้สึก บทสรุป รักองค์กรใหม่ HR จำเป็นต้องติดตามผล และทบทวนวิธีการสรรหา 4. ปัญหาทักษะในงาน และคั ด เลื อ กขององค์ ก รอย่ า งสม่ ำ เสมอ เพื่ อ ปรั บ ปรุ ง 5. ความเชื่ อ มโยงที่ ไ ม่ ชั ด เจนระหว่ า งงานของ กระบวนการดังกล่าวให้ดีขึ้น การทบทวนวิธีการสรรหาและ ผู้บริหารใหม่กับเป้าหมายขององค์กร คัดเลือกเป็นประจำยังทำให้องค์กรทราบว่า บุคลากรคนใด 6. ปัญหาการปรับตัวเข้ากับกลุ่มพนักงาน/ผู้บริหาร สามารถเป็นผู้สัมภาษณ์ที่ดีที่ประเมินผู้สมัครได้อย่างแม่นยำ ที่มีบทบาทสำคัญในองค์กร หรื อ จะทำอย่ า งไรให้ ผู้ ป ระเมิ น ทุ ก คนร่ ว มรั บ ผิ ด ชอบ โดยทั่ ว ไป องค์ ก รที่ มี วิ ธี ก ารหลอมรวมพนั ก งาน ผลการคั ด เลื อ ก และจู ง ใจให้ พ วกเขาปรั บ ปรุ ง วิ ธี ก าร เข้ากับองค์กรอย่างเป็นระบบ จะสามารถรักษาพนักงานใหม่ คัดเลือกในครั้งต่อๆ ไปให้ดีขึ้น ไว้ได้มากกว่า รวมทั้งทำให้พนักงานใหม่มีความมุ่งมั่นและ ในสถานการณ์ ที่ เ ต็ ม ไปด้ ว ยการแข่ ง ขั น ที่ รุ น แรง ความพึงพอใจในงานมากกว่า องค์กรที่ประสบความสำเร็จ อย่างทุกวันนี้ HR และผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต้อง สูงสุดจะหลอมรวมพนักงานใหม่เข้ากับหน่วยงานในสังกัด ร่วมกันทำให้กระบวนการสรรหาและคัดเลือกผู้บริหารของ และหน่วยงานอื่นๆ อย่างรวดเร็ว จากประสบการณ์ของ องค์ ก รมี ป ระสิ ท ธิ ผ ลมากกว่ า ในอดี ต ผู้ เ ขี ย นหวั ง ว่ า ผู้เขียนซึ่งสอดคล้องกับข้อสรุปของงานวิจัยข้างต้น พบว่า ข้อแนะนำต่างๆ ในบทความนี้จะช่วยให้องค์กรมีมุมมอง การหลอมรวมให้พนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับองค์กรกระทำ ใหม่ และเห็นแนวทางในการพัฒนามาตรฐานการสรรหา ได้หลายวิธี ดังนี้ และคัดเลือกให้สูงขึ้น A. มอบหมายให้ผู้บริหารระดับเดียวกันที่เป็นดาวเด่น (Star) ขององค์ ก รทำหน้ า ที่ เ ป็ น พี่ เ ลี้ ย ง ในลั ก ษณะ เอกสารอ้างอิง Claudio Fernandez-Aroaz, Boris ของ Buddy Groysberg and Nitin Nohria, “The Definitive Guide to Recruiting in Good B. ว่ า จ้ า งอดี ต พนั ก งาน/ผู้ บ ริ ห ารที่ เ กษี ย ณอายุ Times and Bad”, Harvard Business ที่เข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรเป็นอย่างดี มาเป็นพี่เลี้ยง Review, May 2009