บทที่ 7 การจัดการวัฒนธรรมข้ามชาติ & CSR (Cross Culture Management & CSR)
By : อ.นาขวัญ
วงศ์ ประทุม
1/53
Topic ; - การจัดการวัฒนธรรมข้ามชาติ - วิวัฒนาการของโลกที่เปลี่ยนแปลง - เงื่อนไขทางวัฒนธรรมและการแข่ งขันระดับโลก - การจัดการกับวัฒนธรรมที่แตกต่ าง (เคล็ดลับทางการจัดการ)
- ภาวะผู้นา และ องค์ กร - การทางานเป็ นทีม ในวัฒนธรรมที่แตกต่ างกัน - วัฒนธรรมกับการสื่อสาร - วัฒนธรรมกับมารยาททางสังคม - วัฒนธรรมการให้ ของขวัญ
2/53
- วัฒนธรรมทีแ ่ ตกตางกั บกลยุทธการเจรจาต อรองในประเทศต างๆ ่ ่ ่ ์ - วัฒนธรรมขามชาติ & แนวทางการดาเนินธุรกิจระหวางประเทศ ้ ่ - วัฒนธรรมขามชาติ & กลยุทธในการรั บมือของธุรกิจ ้ ์ - วัฒนธรรมขามชาติ & การปรับตัวของธุรกิจ ้ - ความรับผิดชอบของธุรกิจตอสั ่ งคม (CSR) - จุดกาเนิดและปัจจัยผลักดันให้เกิด CSR - ISO 26000 Social Responsibility - วัตถุประสงคของ ISO 26000 ์ - ISO 26000 และความรับผิดชอบ
3/53
การจัดการวัฒนธรรมข้ามชาติ (Cross Culture Management)
ปั จจุบัน เศรษฐกิจได้ เปลี่ยนขัว้ การเจริญเติบโต จากเดิมที่เริ่มต้ นที่ทวีปยุโรป มาสู่สหรั ฐอเมริกา สู่ ทวีปเอเชียและแอฟริกา ทวีปเอเชีย ถือว่ าเป็ นภูมภิ าคที่มีความ หลากหลายทางวัฒนธรรมมาก และเมื่อต้ องทางาน ร่ วมกัน พวกเราจะต้ องปรั บตัวกันอย่ างไร? 4/53
วิวัฒนาการของโลกที่เปลี่ยนแปลง - การเดินทางของ มาร์ โคโปโล: มายังประเทศจีนตาม
เส้ นทางสายไหม
5/53
- วาสโกดากามา และ เฟอร์ ดน ิ านด์
แมค เจลแลนด์ : เดินทางมายังทวีปเอเชีย หรือ ที่เรียกว่ า “การเดินทางเพื่อการค้ นพบที่ ยิ่งใหญ่ ” - บริ ษัทอีสต์ อน ิ เดียของอังกฤษ: นาเครื่องเทศจากทวีปเอเชียสู่ครัวของ ชาวยุโรป
เงื่อนไขทางวัฒนธรรมและการแข่งขันระดับโลก
ผลการวิจัยของ ศ.อังเดร ลอเรนต์ แห่ ง INSEAD Business School เกี่ยวกับบริษัทข้ ามชาติ พบสิ่งที่น่าสนใจ เรื่ องวัฒนธรรมกับการบริหาร ดังนี ้ 1. บริ ษัทข้ ามชาติ ไม่ อาจละเลยความแตกต่ างทางวัฒนธรรมของแต่ ละ บุคคล 2. การเผชิญหน้ าระหว่ างวัฒนธรรม ยิ่งดูเหมือนว่ าต่ างคนต่ างไม่ มีใคร ยอมที่จะลดละวัฒนธรรมความเชื่อของตนลง 3. ค่ อนข้ างเปล่ าประโยชน์ ที่จะนาระบบการบริ หารสมัยใหม่ ทงั ้ เชิงทฤษฎี และปฏิบัตไิ ปใช้ กับบุคคล 6/53
เงื่อนไขทางวัฒนธรรมและการแข่งขันระดับโลก (ต่อ) 1. บริ ษัทข้ ามชาติ ไม่ อาจละเลยความแตกต่ างทางวัฒนธรรมของแต่ ละ
บุคคล: ผลวิจัยพบว่ า - ในเวลาปกติ พนักงานอาจมีการปรั บตัวไปตามวัฒนธรรมองค์ กรได้ - แต่ ในเวลาวิกฤต พนักงานจะกระทาไปตามความเชื่อและค่ านิยมทาง วัฒนธรรมเดิมของเขา
2. การเผชิญหน้ าระหว่ างวัฒนธรรม
ยิ่งดูเหมือนว่ าต่ างคนต่ างไม่ มีใครยอม ที่จะลดละวัฒนธรรม ความเชื่อของตนลง: - ค่ อนข้ างยากที่จะผสานวัฒนธรรม และสร้ างภาพเชิงบวกที่น่าปรารถนา เมื่อแต่ ละฝ่ ายไม่ ยอมปรั บตัวและทาความเข้ าใจวัฒนธรรมของอีกฝ่ าย หนึ่ง 7/53
เงื่อนไขทางวัฒนธรรมและการแข่งขันระดับโลก..(ต่อ) 3. ค่ อนข้ างเปล่ าประโยชน์
ที่จะนาระบบการบริหารสมัยใหม่ ทงั ้ เชิงทฤษฎีและปฏิบัตไิ ปใช้ กับบุคคล: ตัวอย่ างเช่ น การประเมินผลการทางานในบริ ษัทข้ ามชาติเป็ นเรื่ อง ยาก เพราะความหลากหลายในรู ปแบบของแต่ ละคน - คนอเมริ กัน มองตนเองว่ าเป็ นคนที่เปิ ดกว้ าง ตรงไปตรงมา - คนเอเชีย ค่ อนข้ างอ้ อมค้ อมและมีเล่ ห์เหลี่ยม ดังนัน้ การประเมินผลงานโดยใช้ รูปแบบมาตรฐานเดียว จึงทาไม่ ได้ 8/53
การจัดการกับวัฒนธรรมที่แตกต่าง
ค่ านิยมหลัก ที่ส่งผลต่ อการทาธุรกิจและการจัดการ 5 ประการ 1. วัฒนธรรมที่ม่ ุงความก้ าวหน้ า
หรื อ วัฒนธรรมที่ตดิ ตัวมา 2. ลักษณะเฉพาะเจาะจง กับ ลักษณะการกระจัดกระจาย 3. ลักษณะอย่ างเป็ นกลาง หรื อ แบบแสดงออก 4. ลักษณะความเป็ นสากล กับ ความเฉพาะ 5. ลักษณะของปั จเจกชน และ ของกลุ่ม
9/53
เคล็ดลับการจัดการวัฒนธรรมที่แตกต่ าง วัฒนธรรมที่ม่ ุงความก้ าวหน้ า ประเทศ อเมริกา อังกฤษ แคนาดา นอร์ เวย์ การยอมรับในความแตกต่ าง ผู้จัดการอาวุโส มีอายุ เพศ หลากหลายแต่ มี ความสามารถในงานนัน้ ๆ เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย ต้ องมั่นใจว่ าการเจรจาของคุณมีข้อมูล และ ผู้เชี่ยวชาญเป็ นที่ปรึกษา ให้ ความนับถือความรู้ของผู้ร่วมงาน แม้ ว่าเขาขาด อิทธิพลหนุน จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร ให้ ความนับถือผู้จดั การ โดยดูถึงความรู้และอาวุโส การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์ และติดตาม ผลงาน การตัดสินใจมีพนื ้ ฐานจากการท้ าทายและหน้ าที่
วัฒนธรรมที่เป็ นสภาวะที่ตดิ ตัวมา ประเทศ อียปิ ต์ ออสเตรีย อินโดนีเซีย การยอมรับในความแตกต่ าง ผู้จัดการมักเป็ นผู้ชาย วัยกลางคนดารงตาแหน่ ง เพราะมีภมู ิหลังดี เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย ต้ องมั่นใจว่ าในการเจรจาต่ อรอง คุณมีอาวุโสและมี ตาแหน่ งอย่ างเป็ นทางการ ให้ ความนับถือสถานะคู่ธุรกิจคุณ แม้ คุณสงสัยว่ าเขา ขาดความรู้ จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร ให้ ความนับถือผู้จดั การ โดยดูความมีทกั ษะ การจ่ ายค่ าตอบแทนสาคัญน้ อยกว่ ารางวัลจาก ผู้จัดการ การตัดสินใจขึน้ กับบุคคลที่มีอานาจและหน้10/53 าที่ท่ สี ูง กว่ า
ความเฉพาะเจาะจง (Specify) ประเทศ ฮ่ องกง อเมริกา อังกฤษ เนเธอร์ แลนด์ ออสเตรเลีย การยอมรั บในความแตกต่ าง มีความชัดเจน ตรงไปตรงมา โปร่ งใส หลักการและศีลธรรมมีการใช้ อย่ างเป็ นอิสระ เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย รวดเร็ ว ตรงประเด็น และมีประสิทธิภาพ จะไม่ มีการใช้ ตาแหน่ งหรื อทักษะความรู้ ท่ ไี ม่ เกี่ยวกับประเด็นที่มีการหารื อ จะจัดการเมื่อไร หรื อถูกจัดการโดยใคร การจัดการเป็ นเรื่ องของวัตถุประสงค์ และมี ผลตอบแทนให้ พนักงานที่ทาได้ เรื่ องส่ วนตัวกับเรื่ องธุรกิจแยกกัน มีการสั่งการชัดเจน แน่ นอน และมี รายละเอียด
ความกระจัดกระจาย (Diffuseness) ประเทศ จีน อินโดนีเซีย สิงคโปร์ เกาหลีใต้ การยอมรับในความแตกต่ าง มีเล่ ห์เหลี่ยม ไม่ ชัดเจน ไม่ โปร่ งใส ขึน้ อยู่กับสถานการณ์ สภาพแวดล้ อมและแต่ ละ บุคคล เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย มีถนนหลายสายที่ไปกรุ งโรมได้ ปล่ อยให้ การประชุมไหลลื่น และขัดจังหวะบ้ างใน บางครัง้ จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร การจัดการเป็ นกระบวนการปรับปรุ งมาตรฐาน อย่ างต่ อเนื่อง ด้ วยการปรับปรุ งคุณภาพ ไม่ แยกกันระหว่ างเรื่องส่ วนตัวกับเรื่องธุรกิจ การสั่งการเคลือบคลุม โต้ แย้ ง และปฏิบตั ไิ ด้ 11/53
ความเป็ นกลาง (Neutral)
การแสดงออก (Affective)
ประเทศ อังกฤษ อินโดนีเซีย ญี่ปนุ่ การยอมรับในความแตกต่ าง ไม่ เปิ ดเผยว่ าคิด หรือรู้สึกอย่ างไร แต่ ในบางครัง้ ก็เปิ ดเผยโดยบังเอิญ ให้ เห็นอาการต่ างๆจากสี หน้ า การสัมผัสทางกาย หรือแสดงออกทางสีหน้ า ถือ ว่ าเป็ นข้ อห้ าม เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย จัดเตรียมเอกสารและส่ งล่ วงหน้ าไปให้ ก่อน ให้ ได้ มากที่สุด การไม่ แสดงอาการ ไม่ ได้ แปลว่ าเขาเห็นว่ าไม่ น่ าสนใจหรือน่ าเบื่อ เพียงเพราะไม่ อยาก แสดงออกเท่ านัน้ การเจรจาต่ อรอง พุ่งเป้าที่ข้อเสนอที่กาลังหารือ จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร หลีกเลี่ยงในเรื่องการแสดงออกอย่ างอบอุ่น อารมณ์ ความรู้สึก หรือกิริยาอย่ างกระตือรือร้ น
ประเทศ อเมริกา อิตาลี สิงคโปร์ การยอมรับในความแตกต่ าง เปิ ดเผยความคิดและความรู้สึก โปร่ งใสและ ค่ อนข้ าง ผ่ อนคลาย การสัมผัสทางกาย การแสดงอาการและการ แสดงออกทางสีหน้ าถือว่ าเป็ นเรื่องปกติธรรมดา เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย เมื่อเขาแสดงความปรารถนาดี เราก็ตอบสนอง ไปอย่ างอบอุ่น การกระตือรือร้ นหรือพร้ อมที่จะเห็นชอบด้ วย ยัง ไม่ ได้ แปลว่ าเขาได้ ตดั สินใจไปแล้ ว การเจรจาต่ อรองเป็ นเรื่องระหว่ างบุคคล จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร หลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่กระอักกระอ่ วน ซึ่งจะถูก ตีความว่ าไม่ ชอบ ห่ างเหิน เหมือนอยู่คนละ ครอบครัว 12/53
ความเป็ นสากล (Universalist) ประเทศ อเมริกา แคนาดา ญี่ปนุ่ สวิสเซอร์ แลนด์ ออสเตรเลีย การยอมรับในความแตกต่ าง เน้ นที่กฎระเบียบมากกว่ าความสัมพันธ์ ส่วนตัว การต่ อรองก็คือการต่ อรอง ความสัมพันธ์ ค่ อยเป็ นค่ อยไป เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย มุ่งสู่เรื่องธุรกิจ เตรียมเอกสารอิงแง่ มุมกฎหมายให้ ดี จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร ขยายระบบเพื่อที่จะขยายบทบาทของคุณ การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ ในที่สาธารณะ ดาเนินการอย่ างเท่ าเทียมในทุกกรณี
ความเฉพาะ (Particularistic) ประเทศ เกาหลีใต้ อินโดนีเซีย จีน มาเลเซีย ฮ่ องกง การยอมรั บในความแตกต่ าง มุ่งความสัมพันธ์ ส่วนตัวมากกว่ า บุคคลที่ไว้ เนือ้ เชื่อใจ คือบุคคลที่พดู ได้ อย่ างน่ าเชื่อ บุคคลที่มีเกียรติและเชื่อถือได้ สามารถเปลี่ยนแปลง ความสัมพันธ์ ฉันเพื่อนได้ เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย เรี ยนรู้ ตัวบุคคลและทัศนคติกันก่ อน มองดูว่าความสัมพันธ์ กับบุคคล มีส่วนช่ วยในแง่ ทา ความตกลงเพื่อเป็ นเกราะป้องกันด้ วย จะจัดการเมื่อไร หรื อถูกจัดการโดยใคร พยายามสัมพันธ์ กับคุณ เพื่อที่คุณจะได้ ไปโน้ มน้ าว ระบบ เป็ นลักษณะส่ วนบุคคล พิจารณาความเหมาะสมเป็ นรายๆไป 13/53
ปั จเจกชน (Individualism)
กลุ่ม (Collectivism)
ประเทศ อเมริ กา รัสเซีย สวีเดน การยอมรับในความแตกต่ าง มีการใช้ สรรพนามแทนตัวว่า “ผม” การตัดสินใจด้ วยผู้แทน(Representative) ก้ าวหน้ าด้ วยตนเอง และรับผิดชอบด้ วยตนเอง เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย เตรี ยมพร้ อมที่จะตัดสินใจอย่างรวดเร็ วต่อข้ อเสนอที่ จะเกิดขึ ้น โดยไม่จาเป็ นต้ องติดต่อกับสานักงานใหญ่ เป้าหมายคือ ต่อรองอย่างรวดเร็ ว จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร ใช้ การจูงใจด้ วยการจ่ายค่าตอบแทน การประเมินผล งานบุคคล การใช้ การบริ หารงานโดยวัตถุประสงค์ คาดว่าจะมีการเข้ า-ออกจากงานสูง เสาะหาผู้ที่ทางานได้ อย่างเยี่ยมยอด เพื่อให้ การยก ย่อง
ประเทศ ฟิ ลิปปิ นส์ สิงคโปร์ ไทย ฝรั่งเศส การยอมรับในความแตกต่ าง ใช้ สรรพนามว่า “เรา” ตัดสินใจด้ วยบุคคลผู้รับมอบอานาจจากองค์กร (Delegate)
สูค่ วามก้ าวหน้ าด้ วยกลุม่ และรับผิดชอบร่วมกัน เคล็ดลับในการที่เราจะทาธุรกิจด้ วย อดทนต่อการใช้ เวลา เพื่อให้ มีการเห็นชอบร่วมและ ปรึกษา เป้าหมาย เพื่อสร้ างความสัมพันธ์ที่ยงั่ ยืน จะจัดการเมื่อไร หรือถูกจัดการโดยใคร ให้ ความสาคัญกับสปิ ริ ตของกลุม่ และความประสานกลม เกลียว มีการเข้ า - ออกจากงานต่า ให้ ความสาคัญกับกลุม่ ทังหมด ้ หลีกเลี่ยงยกย่อ14/53 งรายตัว
ภาวะผู้นา และ องค์กร
ผู้จัดการในแบบวัฒนธรรมเอกวิถี: - เน้ นเรื่ องความสามารถ ความสาเร็ จและผลลัพธ์ - พิจารณาจากข้ อเท็จจริ ง
ไม่ ใช้ ความรู้ สึก
ผู้จัดการในแบบวัฒนธรรมพหุวิถี: - ใช้ ความสามารถของตนเองในการจัดการกับปั ญหา
เปิ ดเผย มั่นใจ - เน้ นปั จจัยทางด้ านบุคคลเป็ นหลัก โดยช่ วยส่ งเสริ ม ดูแลพนักงาน
ผู้จัดการในแบบวัฒนธรรมปฎิกิริยาสนอง: - เน้ นการสร้ างทีมงานที่ดี
ใช้ วาทศิลป์ช่ วยในการทางานมาก - จัดการกับความกดดันที่มาจากหลายส่ วนงานได้ พร้ อมๆกัน 15/53
การทางานเป็นทีม ในวัฒนธรรมทีแ ่ ตกต่างกัน ยกตัวอย่ างที่เด่ นชัด “บริษัทโดชิบาของญี่ปุ่น” เข้ าไปดาเนินกิจการในประเทศ อังกฤษได้ กาหนดหลักการในการทางานเป็ นทีม เพื่อให้ พนักงานซึ่งเป็ นคนญี่ปุ่น อังกฤษและอื่นๆ ทางานร่ วมกันอย่ างเป็ นการผนึกกาลัง โดยมีหลักการที่น่าสนใจ ดังนี ้ -
-
-
-
ระมัดระวังในการคัดคนเข้ าทางาน ให้ อิสระในการทางานกับพนักงาน ท้ องถิ่น เน้ นทีมพนักงานท้ องถิ่น กาหนดรู ปแบบการทางาน และการให้ คาปรึกษาอย่ างเปิ ดเผย จัดให้ พบปะกันทุกวัน@5นาที และประชุม ทุกเดือน, ทุก 6 เดือน มีการสั่งการไม่ ก่ ีระดับ มีการพัฒนาทีม
ทุกคนทราบขอบเขต เงื่อนไขของงาน แต่ งชุดทางานเหมือนๆกัน เฉลี่ยโอกาส การส่ งเสริมความก้ าวหน้ า รั กษาวินัยเรื่ องเวลา และการปฏิบัตงิ าน ห้ ามสูบบุหรี่ หรื อทานอาหารในบริเวณ สายการผลิต และรั กษาความสะอาด มีการรั บประทานอาหารร่ วมกัน และการ ทบทวนผลงานรายปี 16/53
วัฒนธรรมกับการสื่อสาร
คนอิตาเลี่ยน: ชอบความกระจ่างชัด เมื่อพูดคุยก็จะพยายามทาให้ กระจ่างที่สดุ คนฟิ นแลนด์ : พูดน้ อย การที่คนฟิ นแลนด์พดู ซ ้าไปมา มักไม่คอ่ ยได้ เห็น คนเยอรมัน: พูดตรงไปตรงมา พร้ อมยอมรับข้ อเสนอแล้ วนามาพิเคราะห์ ก่อนโต้ ตอบเรา ออกมา คนฝรั่งเศส: ชอบใช้ กลวิธีบ้าง แต่ก็ยงั คงเรื่ องความสมเหตุสมผล และมีตรรกะในการพูด คนอังกฤษ: เหมือนคนเยอรมันเจรจาแบบมุง่ ไปข้ างหน้ า แต่ก็แฝงอารมณ์ขนั ในการยืดหยุน่ เจรจา คนอเมริกัน: มองเรื่ องการต่อรองว่าเป็ นลักษณะการให้ และการรับ ไม่เสียเวลาหว่านล้ อม บ่อยครัง้ ก็ดดุ นั และเป็ นแบบเผชิญหน้ า คนอเมริกาใต้ : มักพูดคุยยืดยาว เพื่อสร้ างความคุ้นเคยก่อนเจรจาต่อรองในธุรกิจ 17/53
วัฒนธรรมกับมารยาททางสังคม ข้ อห้ ามมีอยู่ทุกประเทศ ควรมีการสังเกตเสมอๆ ขอยกตัวอย่ างดังนี ้ รั สเซีย - อยู่ในบ้ านไม่ ควรสวมเสือ ้ โค้ ท - ไม่ ยืนเอามือล้ วงกระเป๋า หรื อยืนถ่ างขา
อินโดนีเซีย - ส่ วนศีรษะถือว่ าศักดิ์สท ิ ธิ์ ห้ ามใครมาแตะ
อังกฤษ สแกนดิเนเวีย ญี่ปุ่น จีน - ไม่ ควรผิวปาก
ไต้ หวัน - ไม่ เขียนข้ อความด้ วยหมึกแดง
18/53
วัฒนธรรมการให้ของขวัญในยุโรปตะวันตก - ปกติถือว่ า การให้ ของขวัญในครั ง้ แรก
ที่พบปะเจรจากัน เป็ นการไร้ มารยาท - หลีกเลี่ยงการให้ ดอกไม้ 13 ดอก เพราะถือเป็ นโชคร้ าย - สาหรั บคนพูดฝรั่ งเศส ดอกเบญจมาศ ถือว่ าเป็ นดอกไม้ ท่ เี กี่ยวกับความเศร้ า โศก - หลีกเลี่ยงการให้ ของขวัญที่มี สัญลักษณ์ ชื่อบริษัทตัวใหญ่ ๆติดอยู่
-
-
-
- อย่ าให้ ของถูก หรื อของฟุ่ มเฟื อย
เกินไปและการห่ อของขวัญก็ เช่ นกัน - ช็อกโกแลต หรื อของหวานหลัง อาหารเป็ นของขวัญที่เหมาะสมติด มือไปให้ เจ้ าภาพ - นา้ หอมและโคโลญจ์ เป็ นเรื่ อง ส่ วนตัวเกินไป ที่จะให้ เป็ นของขวัญ ในทางธุรกิจสาหรั บทัง้ หญิงและ ชาย 19/53
วัฒนธรรมการให้ของขวัญในโลกอาหรับ -
- อย่ าให้ สุราเป็ นของขวัญ
-
- อย่ าให้ ของขวัญแก่ บรรดาภรรยาของเขา (ไม่ เป็ นการ
-
-
ให้ เกียรติ) - แต่ ของขวัญสาหรั บเด็กๆ เป็ นสิ่งที่ควรกระทา - อย่ าให้ ของขวัญเมื่อพบกันครั ง้ แรก อาจถูกตีความเป็ น การติดสินบน - ของขวัญที่เป็ นรู ปสัตว์ จาลอง จะแสดงถึงความโชคร้ าย 20/53
วัฒนธรรมการให้ของขวัญในญีป ่ ุ่น -
-
-
- หลีกเลี่ยงการให้ ของขวัญที่มีราคาแพงเกินไป
เพราะเป็ นการสร้ างภาระ
ให้ เขาตอบแทน - ไม่ ควรเปิ ดของขวัญที่เขาให้ ต่อหน้ าเขา (เว้ นเสียแต่ เขาจะขอ) - อย่ าให้ ของขวัญที่มีสัญลักษณ์ ตลกๆติดอยู่ เช่ น ไม้ ขีดไฟ เสือ ้ ยืด หมวก - อย่ าให้ ของขวัญที่มีช่ ือบริ ษัทพิมพ์ ตด ิ ไว้ ตัวโตๆ - หลีกเลี่ยงกระดาษห่ อที่เป็ นสีขาว หรื อดา เพราะแสดงถึงสิ่งเกี่ยวข้ องกับ งานศพ - สีแดงสด เป็ นสีไม่ เหมาะต่ อการห่ อของขวัญ 21/53
วัฒนธรรมทีแ ่ ตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง
สหรั ฐอเมริกา รากฐานคือ เป็ นมหาอานาจในแทบทุกเรื่ อง คนอเมริกันถูกหล่ อ หลอมให้ ม่ ุงมั่น สร้ างตัวเองจากที่ไม่ มีอะไรให้ ไปสู่ความสาเร็จ
การติดต่ อเจรจากับคนอเมริ กัน: - เวลาเป็ นเงินเป็ นทอง ดังนัน ้ เขาจะเข้ าประเด็นเร็ว - ชอบบรรยากาศแบบเป็ นกันเอง - ชอบเสี่ยง แต่ ก็ต้องมีแผนการลงทุนที่ชัดเจน ซึ่งจะสามารถ พิจารณาบนฐานของการลงทุนและผลตอบแทน (การลงทุนกับ 22/53 ระยะเวลา)
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
อังกฤษ ในสายตาคนทั่วไป คือ ความเป็ นผู้ดี เป็ นคนมีหลักการและยุติธรรม การติดต่ อเจรจากับคนอังกฤษ: - จะใช้ ภาษาตนเอง ในการเจรจาต่ อรอง - คนอังกฤษมักไม่ ตัดสินใจโดยฉับพลัน คุณจึงไม่ ควรเร่ งเขาจนเกินไป - สายสัมพันธ์ ท่ ด ี ีและยาวนาน สามารถช่ วยได้ มากทีเดียว - การมีอารมณ์ ขันในการเจรจาต่ อรองธุรกิจในอังกฤษ ถือเป็ นสิ่งสาคัญ ดังนัน้ คุณควรมีมุขตลกขบขันไว้ เล่ าระหว่ างสนทนาด้ วย 23/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
เยอรมัน ลักษณะพื ้นฐานคือ เป็ นคนตรงต่อเวลา ซื่อสัตย์ และเป็ นนักเจรจาที่ตรงไปตรงมา แสดงความคิดเห็นเปิ ดเผยมากกว่าที่จะแสดงท่าทีแบบนักการฑูตเท่านัน้ การติดต่ อเจรจากับคนเยอรมัน: - คนเยอรมันจะแต่งตัวอย่างดี ตรงเวลาในการเจรจา คุณก็ควรทาเช่นนัน ้ - คนเยอรมันมักจะหารื อในรายละเอียด เพื่อเลี่ยงการเข้ าใจผิด คุณควรอดทนฟั ง - ต้ องการให้ มีการตัดสินใจในที่ประชุม (ซึง ่ ต่างจากญี่ปนและฝรั ุ่ ่งเศส) - ให้ เรี ยกนามสกุลเขา หรื อชื่อท้ ายเท่านัน ้ และให้ ความสาคัญกับตาแหน่งมาก - เขาคาดหวังว่าจะได้ สน ิ ค้ าดี ในราคาถูกที่สดุ ซึง่ คุณอาจต้ องยอมก่อนครัง้ แรก 24/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
ออสเตรเลีย เป็ นประเทศที่ไม่คอ่ ยมีชนชัน้ ภาษาก็เหมือนกันจึงไม่คอ่ ยมีความ แตกต่างระหว่างภูมิภาค โดยทัว่ ไป คนออสเตรเลียไม่ชอบ หรื อ วางใจใครที่ชอบยกยอ เพราะจะเกิดความสงสัยว่ามีเลศนัยอะไรหรื อ เปล่า การติดต่ อเจรจากับคนออสเตรเลีย: - พูดกันตรงไปตรงมา - ชอบความเสมอภาค และการตังมั ้ น่ ตรงประเด็น 25/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
แอฟริกาใต้ เป็ นประเทศที่มีวฒ ั นธรรมหลากหลายจากหลายชาติ ภาษาการสือ่ สารที่ แตกต่าง รวมถึงวิถีชีวิตที่แตกต่าง
การติดต่ อเจรจากับแอฟริ กาใต้ : - ความเข้ าใจวัฒนธรรมพื ้นฐาน และภาษา เป็ นสิ่งสาคัญ - คนผิวขาวในแอฟริ กาใต้ สว ่ นใหญ่ เป็ นพวกผู้ประกอบการ และคุ้นเคย กับวัฒนธรรมและประเพณีของคนผิวดา โดยยอมรับการปฏิบตั ิ การติด สินบนเพื่อให้ งานบรรลุผลสาเร็จ 26/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
รัสเซีย เคยอยูใ่ ต้ การปกครองแบบสังคมนิยมมานาน จึงสัง่ สมทังค่ ้ านิยมและความเชื่อ ภายใต้ รูปแบบการปกครองดังกล่าว ทังอิ ้ ทธิพลทางธรรมชาติด้วยที่หนาวเหน็บ ทาให้ คนรัสเซียต้ องดิ ้นรนเพื่อความอยูร่ อด การติดต่ อเจรจากับคนรั สเซีย: - ทีมเจรจาต่อรองจากรัสเซีย จะประกอบด้ วยผู้เชี่ยวชาญและมีประสบการณ์ - คนรัสเซียจะเจรจาอย่างมีชนเชิ ั ้ ง วางหมากหลายต่อ แบบวางแผนหลายชัน้ - การดื่มร่ วมกันในระหว่างประชุม ถ้ าคุณทาได้ นับว่าเป็ นการเชื่อมความสัมพันธ์ ที่ง่ายที่สดุ 27/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
อาหรั บ คนอาหรับและคนตะวันตกมีมมุ มองที่แตกต่างเกี่ยวกับความถูกผิด การมีตรรกะ และการไม่ยอมรับ สถานภาพของคนอาหรับมาจากชนชันแต่ ้ คนตะวันตกได้ มา จากความก้ าวหน้ า
การติดต่ อเจรจากับคนอาหรั บ: คนอาหรับใช้ ช่องทางความสัมพันธ์สว่ นตัว ในการเชื่อมต่อทางธุรกิจ ในการเจรจา ห้ ามมีเครื่ องดื่มที่เป็ นแอลกอฮอล์เลย ควรระมัดระวังเรื่ องศาสนา เพราะเป็ นเรื่ องละเอียดอ่อนมาก การติดต่อทางภาษาเป็ นสิ่งลาบาก นักเจรจาจึงต้ องแสดงออกถึงความชัดเจน 28/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
สเปน คนสเปนมีพฤติกรรมและค่านิยมที่แตกต่างไปจากคนยุโรปทางเหนือ จะให้ ความสนใจ ผู้ที่มาเสนอขายสินค้ ามากกว่าว่าเป็ นคนแบบไหน และมองที่ตวั สินค้ าเป็ นอับดับต่อมา การติดต่ อเจรจากับคนสเปน: ต้ องแสดงออกให้ คนสเปนเห็นและชอบคุณให้ ได้ เพราะเขาชอบความใกล้ ชิด คนสเปนชอบการให้ เกียรติ อ่อนไหวง่าย พึงระวังเรื่ องการเสียหน้ า การเริ่มสร้ างความสัมพันธ์ ร่วมมื ้ออาหาร เป็ นแนวทางที่ดี ในการเริ่มต้ นทาความรู้จกั และการเจรจาธุรกิจในอนาคต 29/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
ญี่ปุ่น เป็ นประเทศที่มีความแตกต่างในเรื่ องวัฒนธรรมอยูม่ าก ความเป็ น เอกลักษณ์เฉพาะตัวมาจากสาเหตุ 3 ประการคือ ประวัติศาสตร์ ของการที่ เคยอยูม่ าอย่างโดดเดี่ยว ความหนาแน่นของประชากร(เทียบกับพื ้นที่) และภาษาญี่ปนุ่ การติดต่ อเจรจากับคนญี่ปุ่น: - การแลกนามบัตร ถือเป็ นธรรมเนียมปฏิบต ั ิที่นิยมก่อนการเจรจาต่อรอง - คนญี่ ปนจะมาเจรจาร่ ุ่ วมเป็ นทีม และสมาชิกแต่ละคนจะเชี่ยวชาญต่างกัน - การเจรจากับคนญี่ ปนใช้ ุ่ เวลา แต่ถ้าสาเร็จก็จะทาได้ ระยะยาว
30/53
วัฒนธรรมที่แตกต่างกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง..(ต่อ)
จีน อิทธิพลที่ยิ่งใหญ่ ที่มีผลต่อค่านิยมและแนวปฏิบตั ิของจีน ก็คือลัทธิขงจื ้อ ที่มีมานับพัน ปี ซึง่ เน้ นครอบครัว การปฏบัติตวั ดีตอ่ หน้ าผู้อื่น การรักษาหน้ าผู้อื่น ไม่ทาตามใจตนเอง การติดต่ อเจรจากับคนจีน : คนจีนชอบการประชุมเจรจาอย่างเป็ นทางการ และมีการแลกนามบัตร การเจรจาทาเป็ นขันตอน ้ ไม่รีบร้ อน โดยหารื อกันในเรื่องทัว่ ๆไปก่อน การแสดงความนับถือผู้อาวุโสในห้ องประชุม ถือเป็ นสิ่งสาคัญในการเจรจา ไม่ควรปฏิเสธงานเลี ้ยงรับรอง และอาหารจานโปรดที่เจ้ าภาพจัดให้ ลิ ้มลอง 31/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & แนวทางการดาเนินธุรกิจ ระหว่ างประเทศ วัฒนธรรมข้ ามชาติ (Cross-Cultural) เป็ นการเรี ยนรู้ วัฒนธรรมอีกหนึ่งวัฒนธรรม เพื่อจะนาไปประยุกต์ ใช้ กับชีวิตจริ ง ในยุคสมัยใหม่ รวมถึงเรี ยนรู้ คนที่มาจากวัฒนธรรมนัน้ ๆ
แนวทางการดาเนินธุรกิจระหว่ างประเทศแบ่ งได้ 3 แนวทาง ได้ แก่ 1. แนวการปรั บตัวเฉพาะประเทศ (Polycentrism) 2. แนวการยึดหลักบริ ษัทแม่ (Ethnocentrism) 3. แนวหลักสากล (Geocentrism) 32/53
แนวทางการดาเนินธุรกิจระหว่ างประเทศ 1. แนวการปรั บตัวเฉพาะประเทศ (Polycentrism)
เป็ นลักษณะแนวทางขององค์ การระหว่ างประเทศ ซึ่ง กระจายการควบคุมดูแลการดาเนินงานในแต่ ละพืน้ ที่ให้ แตกต่ างกัน เพื่อปรั บตัวให้ เหมาะสมกับสภาวะในแต่ ละ ประเทศนัน้ ๆ แตกต่ างกันไปตามลักษณะเฉพาะตัวที่ไม่ เหมือนกัน เช่ น เปิ ดสาขาในประเทศ A ก็ปรั บการดาเนินงานของ สาขา ให้ เข้ ากับวัฒนธรรมท้ องถิ่นของประเทศ A หากไม่ มี ความรู้ หรื อเชี่ยวชาญพอ ก็อาจใช้ วิธีจ้างแรงงานคนใน ท้ องถิ่นนัน้ ๆ แทนการส่ งบุคลากรไปประจาสาขา 33/53
แนวทางการดาเนินธุรกิจระหว่ างประเทศ…(ต่ อ) 2. แนวการยึดหลักบริ ษัทแม่ (Ethnocentrism)
เป็ นความเชื่อถือว่ ากลุ่มชนของตนเองเหนือกว่ าผู้อ่ นื โดยนับถือเชือ้ ชาติเผ่ าพันธ์ ของตนเป็ นใหญ่ กรณีนีไ้ ม่ สนใจวัฒนธรรมของท้ องถิ่น แต่ จะปฏิบัตติ ามแนวทางของบริษัทแม่ ทุกอย่ าง 3. แนวหลักสากล (Geocentrism)
เป็ นแนวคิดที่อยู่ก่ งึ กลางระหว่ างแนวการปรั บตัวเฉพาะประเทศ และแนวการยึดหลักบริษัทแม่ โดยผสมผสานการจัดการ ในแบบแผน ของประเทศแม่ และประเทศที่เข้ าไปดาเนินธุรกิจ 34/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & กลยุทธ์ ในการรั บมือของธุรกิจ การดาเนินธุรกิจโดยไม่ คานึงความแตกต่ างทางวัฒนธรรม อาจนามาซึ่งผลกระทบด้ านลบมากกว่ าที่คาดการณ์ ไว้ การจัดการกับความแตกต่ างทางวัฒนธรรม การใช้ กลยุทธ์ แบบพลวัตร (Dynamic Strategy) ที่รองรั บและปรั บตัวกับ สถานการณ์ ใหม่ ได้ ตลอดเวลาจึงเป็ นสิ่งจาเป็ น ดังนัน้ กลยุทธ์ ท่ ี ช่ วยในการรั บมือของธุรกิจ คือ 1. ความฉลาดรอบรู้ ทางวัฒนธรรม (Cultural Intelligence) 2. การสร้ างเครื อข่ ายกับคนในท้ องถิ่น (Networking) 35/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & กลยุทธ์ ในการรั บมือของธุรกิจ..(ต่ อ) 1. ความฉลาดรอบรู้ ทางวัฒนธรรม (Cultural Intelligence)
เป็ นการเรี ยนรู้จากประสบการณ์จริ ง (Learning by Doing) เริ่ มต้ นจาก พื ้นฐานความพร้ อมในการเรี ยนรู้วฒ ั นธรรมของแต่ละบุคคล ไปสูก่ ารเรี ยนรู้และ ทาความเข้ าใจกับวัฒนธรรมใหม่ที่แตกต่าง ประเด็นสาคัญที่สดุ คือ การเปิ ดใจให้ กว้ างด้ วยการยอมรั บวัฒนธรรม ทีแ่ ตกต่ าง และสุดท้ ายก็คือ การสนองตอบต่ อวัฒนธรรมเหล่ านั้นอย่ าง ชาญฉลาดและละมุนละม่ อม เมื่อบุคคลนันสามารถสนองตอบได้ ้ แล้ ว ก็จะ เก็บประสบการณ์ในการเรี ยนรู้ตอ่ ไป ดังนัน้ ผู้ฉลาดรอบรู้ทางวัฒนธรรมก็จะมีแนวโน้ มฉลาดรอบรู้ทาง วัฒนธรรมเพิ่มพูนมากขึ ้นต่อเนื่อง 36/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & กลยุทธ์ ในการรั บมือของธุรกิจ..(ต่ อ) 2. การสร้ างเครื อข่ ายกับคนในท้ องถิ่น (Networking)
การมี “เพื่อนต่างชาติในท้ องถิ่น” เป็ นกลยุทธ์ที่สาคัญ เพราะเจ้ าของวัฒนธรรมย่อมรู้วฒ ั นธรรมของตนเองดี ที่สดุ นอกจากนัน้ การที่มีเจ้ าของวัฒนธรรมเป็ นที่ปรึกษา ย่อมได้ ข้อมูลทังเชิ ้ งกว้ างและลึกที่รวดเร็ว และตรง ประเด็นกว่าการเปิ ดหนังสือหรื อการค้ นทางอื่น 37/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & การปรับตัวของธุรกิจ เมื่อคนจากซีกโลกตะวันตก และตะวันออกมาทางานในทีเดียว กัน ย่ อมก่ อให้ เกิดปั ญหาบางอย่ างขึน้ อันเนื่องมาจากความ แตกต่ างทางวัฒนธรรม เชือ้ ชาติ ศาสนา และประเพณี
ทางออกที่ดีในการแก้ ปัญหาเหล่ านี ้ คือ 1. การเรี ยนรู้ และเผยแพร่ วัฒนธรรมของตน 2. การเรี ยนรู้ วัฒนธรรมของประเทศที่จะเข้ าไปดาเนินธุรกิจด้ วย 3. การยอมรั บ และการเรี ยนรู้ ท่ จ ี ะประสานกลมเกลียว 38/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & การปรั บตัวของธุรกิจ…(ต่ อ) 1. การเรี ยนรู้ และเผยแพร่ วัฒนธรรมของตน
เช่น ผู้จดั การของประเทศญี่ปนจะต้ ุ่ องเรี ยนรู้ว่า วัฒนธรรมของตนเองที่ค้ นุ เคยและปฏิบตั ิอยูน่ นั ้ อาจไม่ใช่ สิ่งที่เป็ นสากลนิยมอยู่ทวั่ ไปทุกอย่าง ในแต่ละประเทศ ย่อมมีวฒ ั นธรรมที่แตกต่างกัน ออกไป ดังนัน้ เราควรทาความเข้ าใจและมีสว่ นช่วย เผยแพร่วฒ ั นธรรมของตนให้ กบั บุคคลอื่น 39/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & การปรั บตัวของธุรกิจ…(ต่ อ) 2. การเรี ยนรู้ วัฒนธรรมของประเทศที่จะเข้ าไปดาเนินธุรกิจด้ วย
บริ ษัทข้ ามชาติทงหลายพยายามส่ ั้ งเข้ าอบรมนานาชาติ เพื่อให้ มี ความพร้ อมและเรี ยนรู้วฒ ั นธรรมของประเทศที่จะเข้ าไปดาเนินธุรกิจด้ วย อย่างดีที่สดุ เช่น บริ ษัทอินเทลคอร์ เปอเรชัน่ ที่มีการอบรมใน 5 หัวข้ อ คือ - การตระหนักวัฒนธรรมนานาชาติ - การผสานวัฒนธรรมที่หลากหลาย - การอบรมเฉพาะวัฒนธรรม - การอบรมเมื่อได้ รับการมอบหมายให้ ทางานระหว่างประเทศ - การทางานเป็ นทีม (Teamwork) 40/53
วัฒนธรรมข้ ามชาติ & การปรั บตัวของธุรกิจ…(ต่ อ) 3. การยอมรั บ และการเรี ยนรู้ ท่ จ ี ะประสานกลมเกลียว
เป็ นการเสาะหาเทคนิคต่างๆ ที่จะทาให้ การจัดการราบรื่ น ตัวอย่ างเช่ น - คนญี่ปนจะให้ ุ่ ความสาคัญกับงานเป็ นอย่างมาก หากไม่มีเหตุผล อะไรเป็ นพิเศษแล้ ว งานต้ องมาก่อนเสมอ - คนตะวันตก ให้ ความสาคัญกับปั จเจกชน ในเชิงที่ทก ุ คนมีกฎ ส่วนตัว มีความต้ องการส่วนตัว ซึง่ งานไม่อาจมาลบล้ างในส่วนนันได้ ้ ดังนัน้ การทาความเข้ าใจ การยอมรับ และการประสานกลมเกียว ในวัฒนธรรมข้ ามชาติ ถือเป็ นสิ่งสาคัญ 41/53
ความรับผิดชอบของธุรกิจต่ อสังคม CSR แนวคิดเรื่ องจริยธรรมทางธุรกิจ และ ความ รั บผิดชอบของธุรกิจต่ อสังคม มักใช้ แทนกัน จริ ยธรรมทางธุรกิจ (Business Ethics)
หมายถึง หลักการและมาตรฐานที่เป็ นตัวชีน้ า พฤติกรรมในโลกธุรกิจ พฤติกรรมมักจะ ประเมินในรู ปของการตัดสินใจของบุคคลและ กลุ่ม 42/53
ความรั บผิดชอบของธุรกิจต่ อสังคม CSR…(ต่อ) องค์ กรเพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมแห่ งสหประชาชาติ (UNIDO)
ให้ ความหมายไว้ ว่า CSR เป็ นแนวคิดการจัดการที่มงุ่ ให้ วิสาหกิจผสานการดาเนินธุรกิจ กับความห่วงใยด้ านสังคมและสิง่ แวดล้ อม ร่วมกับ ผู้มีสว่ นได้ สว่ นเสีย ทังหลาย ้
วิกพ ิ ีเดีย (Wikipedia): CSR เป็ นแนวคิดที่องค์กรแสดงความรับผิดชอบ ผลกระทบจากการ
ประกอบกิจการของตนต่อ ผู้ถือหุ้น ลูกจ้ าง ลูกค้ า คูค่ ้ า ชุมชน และผู้ที่มี ส่วนได้ สว่ นเสียอื่น รวมทังสิ ้ ง่ แวดล้ อม และพันธกิจต่อผู้มีสว่ นได้ สว่ น เสียนี ้อาจเกินเลยกว่าที่กฎหมายกาหนดคือ หมายรวมถึงการทาดี ตามใจสมัครด้ วยก็ได้ (แต่ต้องไม่ละเลยการปฏิบตั ิตามกฎหมาย) 43/53
ความรั บผิดชอบของธุรกิจต่ อสังคม CSR…(ต่อ) ถอดรหัสหัวใจของ CSR จากความหมายเบือ้ งต้ น สามารถแยกได้ 3 ประเด็น คือ 1. CSR คือ กิจกรรมรั บผิดชอบต่ อสังคมและองค์ กร 2. CSR ต้ องเป็ นกิจกรรมที่องค์ กรให้ คามั่นกับตัวเองว่ าจะทา อย่ างต่ อเนื่อง 3. CSR เป็ นกิจกรรมที่องค์ กรสนับสนุนอย่ างเต็มที่ เพื่อพัฒนา สภาพเศรษฐกิจและคุณภาพในการดารงชีวิตของ Stakeholders โดย ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียจะมีทงั ้ ผู้ถือหุ้น นักลงทุน ลูกจ้ าง คู่ค้า ลูกค้ า ชุมชน ที่วสิ าหกิจนัน้ ตัง้ อยู่ สังคม สิ่งแวดล้ อมโดยรวมทัง้ หมดซึ่งเป็ น เป้าหมายปลายทางที่องค์ กรต้ องการนาอรรถประโยชน์ ทงั ้ ปวง ไปมอบให้ 44/53
จุดกาเนิดและปั จจัยผลักดันให้ เกิด CSR การทา CSR มีมานานกว่า 200 ปี แล้ ว แต่ยงั ไม่มีบญ ั ญัติคา ว่า CSR ขึ ้นใช้ อย่างเป็ นทางการ และการทา CSR ขององค์กร ในยุคนันโดยมากท ้ าเพราะเกิดปั ญหาขึ ้นในองค์กร หรื อทา CSR เพื่อแก้ ปัญหาและเสริ มสร้ างภาพลักษณ์องค์กรให้ ดีขึ ้น เช่น
ค.ศ.1790 บริษัท อีสท์ อินเดีย ในประเทศอังกฤษ: ถูก ต่อต้ านจากประชาชนในประเทศ เนื่องจากพบว่าบริ ษัทมีการ กดขี่ ใช้ แรงงานทาส จึงทาให้ บริ ษัทจาเป็ นต้ องหันมาใส่ใจกับ สวัสดิการแรงงาน และสิทธิมนุษยชนมากขึ ้น 45/53
จุดกาเนิดและปั จจัยผลักดันให้ เกิด CSR…(ต่ อ)
ค.ศ.1960 เกิดปั ญหาผลกระทบจากการใช้ สารดีดีที: ซึง่ บริ ษัทในอเมริ กาเป็ นผู้ผลิตและส่งออก ทาให้ สภาพแวดล้ อม ปนเปื อ้ นสารพิษนี ้ จึงนาไปสูก่ ระแสเรี ยกร้ องด้ านสิ่งแวดล้ อม ขึ ้น ค.ศ.1984 บริษัท เนสท์ เล่ : ซึง่ ผลิตและจาหน่ายผลิตภัณฑ์ นม ได้ จดั กิจกรรมรณรงค์ให้ เด็กทารกดื่มนมผง แทนนมมารดา ก่อให้ เกิดกระแสความไม่พอใจของประชาชน จนเกิดการ ประท้ วง และคว่าบาตรสินค้ าของเนสท์เล่ เพื่อเรี ยกร้ องให้ บริ ษัทเปลี่ยนแปลงนโยบายดังกล่าว 46/53
จุดกาเนิดและปั จจัยผลักดันให้ เกิด CSR…(ต่ อ)
ค.ศ.1989 หลังเกิดเหตุการณ์ เรื อบรรทุกนา้ มันดิบ ของ Exxon Waldez ล่ ม บริเวณทะเลอาลาสกา: ทาให้ เกิดผลกระทบอย่างรุนแรงต่อสิ่งแวดล้ อม และสัตว์น ้าในทะเลแถบนันเป็ ้ นวงกว้ าง กลุม่ ธุรกิจการ ลงทุนที่รับผิดชอบต่อสังคมซึง่ Exxon เป็ นหนึง่ ในนัน้ จึง รวมกันบัญญัติกฎ 10 ประการที่เรี ยกว่า Waldez Principle ซึง่ กาหนดแนวปฏิบต ั ิขององค์กรให้ มีความ รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้ อม ต่อมาได้ เรี ยกชื่อใหม่เป็ น CERES Principle
47/53
จุดกาเนิดและปั จจัยผลักดันให้ เกิด CSR…(ต่ อ)
ค.ศ.1992 หลังการประชุมระดับโลก (Earth Summit) ครัง้ แรกที่กรุ งริโอเดจาเนโร: ประเทศต่างๆ ทัว่ โลกต่างก็เริ่ มตื่นตัวกับแนวคิด “การ พัฒนาที่ยงั่ ยืน” ซึง่ เป็ นทิศทางใหม่ของการพัฒนาที่ไม่ใช่ มุ่งเน้ นแต่การเจริ ญเติบโตทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว แต่ ต้ องคานึงถึงในเรื่ องสังคมและสิ่งแวดล้ อมด้ วย ใน ขณะเดียวกัน ก็เริ่ มมีกระแสกดดันองค์กรธุรกิจให้ คานึงถึง เรื่ องดังกล่าวด้ วยเช่นกัน 48/53
จุดกาเนิดและปั จจัยผลักดันให้ เกิด CSR…(ต่ อ) –
ค.ศ.2000 กระแสของโลกในเรื่ อง CSR เริ่ มจริ งจังยิ่งขึ ้น โดยองค์กรเพื่อความ ร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา หรื อ OECD – Organization for Economic Cooperation and Development ซึง่ เป็ นองค์กรระหว่างประเทศ ของกลุม่ ประเทศพัฒนาแล้ วที่ยอมรับระบบประชาธิปไตยและเศรษฐกิจการค้ า เสรี มีประเทศสมาชิก ได้ แก่ สหรัฐอเมริ กา แคนาดา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ ญี่ปนุ่ และประเทศในสหภาพยุโรป ได้ ออกแนวปฏิบตั สิ าหรับบรรษัทข้ ามชาติ หรื อที่เรี ยกว่า OECD-Consensus ซึง่ แนวปฏิบตั นิ ี ้มีการปรับปรุงโดยเน้ นในเรื่ อง CSR อย่างเข้ มข้ น มีการ เสนอแนะให้ บรรษัทข้ ามชาติทาธุรกิจกับคูค่ ้ าทัว่ โลกเฉพาะที่มี CSR เท่านัน้ ธุรกิจใดไม่ทา CSR ก็จะส่งสินค้ าไปขายให้ บรรษัทข้ ามชาติเหล่านี ้ไม่ได้ 49/53
จุดกาเนิดและปั จจัยผลักดันให้ เกิด CSR…(ต่ อ)
สาหรั บประเทศไทย แม้ วา่ จะมีการนา CSR เข้ ามาในช่วงกว่า 10 ปี ที่ผ่านมา แต่การทา CSR ในพ.ศ.นี ้ ก็ยงั ถือว่าเป็ นเรื่ องที่ใหม่ตอ่ คนไทย โดยองค์กรที่ทาส่วนใหญ่มกั เป็ นธุรกิจอุตสาหกรรมขนาด ใหญ่และธุรกิจส่งออก Michael E. Porter ศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจ ได้ กล่าว ไว้ วา่ “แนวโน้ มธุรกิจในอนาคตข้ างหน้ าจะต้ องให้ ความสนใจ CSR เพราะต่อจากนี ้ไป ประเด็นความรับผิดชอบต่อสังคมของภาคธุรกิจ จะกลายเป็ นเครื่ องมืออย่างหนึง่ ของประเทศที่พฒ ั นาแล้ ว ที่นามาใช้ เป็ นเงื่อนไขในการทาการค้ ากับหลายประเทศ” 50/53
ISO 26000 Social Responsibility ISO 26000 Social Responsibility:
มาตรฐานเพื่อความ
รับผิดชอบต่ อสังคม - เป็ นมาตรฐานการแสดงความรั บผิดชอบต่ อผลกระทบของสังคม และสิ่งแวดล้ อมจากการตัดสินใจ และดาเนินกิจกรรมต่ างๆ ขององค์ กร - องค์ กรระหว่ างประเทศว่ าด้ วยการมาตรฐาน (International Organization for Standardization: ISO) ได้ เริ่ มมีการ พิจารณาตัง้ แต่ พ.ศ. 2548 เป็ นต้ นมา และคาดว่ า น่ าจะมีการประกาศใช้ อย่ างเป็ นทางการในช่ วงปลายปี 2552 51/53
วัตถุประสงค์ ของ ISO 26000
เพื่อให้ บริษัท องค์ กร หน่ วยงาน และสถาบันทั่วโลก รวมไปถึงผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียขององค์ กรได้ เพิ่ม ความตระหนัก และสร้ างความเข้ าใจในเรื่องของ ความรับผิดชอบต่ อสังคม มาตรฐานดังกล่ าวจะเป็ นข้ อแนะนา หลักการ และ วิธีการของความรั บผิดชอบต่ อสังคมที่องค์ กร พึง ปฏิบัตโิ ดยความสมัครใจ ทุกองค์ กรสามารถนาไป ประยุกต์ ใช้ ได้ โดยไม่ ต้องมีการตรวจรับรอง 52/53
ISO 26000 และความรั บผิดชอบ ISO 26000 กาหนดองค์ ประกอบหลัก ของความรั บผิดชอบไว้ 7 ประการ 1. มีการกากับดูแลกิจการที่ดี (Organization Governance) 2. คานึงถึงสิทธิมนุษยชน (Human Right) 3. ข้ อปฏิบัตด ิ ้ านแรงงาน (Labor Practices) 4. การดูแลสิ่งแวดล้ อม (Environment) 5. การดาเนินธุรกิจอย่ างเป็ นธรรม (Fair Operating Practices) 6. ใส่ ใจต่ อผู้บริ โภค (Consumer Issues) 7. การแบ่ งปั นสู่สังคมและชุมชน (Contribution to the Community and Society)
53/53
คาถามท้ ายบท บทที่ 7 1.
2.
3.
4.
วัฒนธรรมข้ ามชาติ คืออะไร อธิบายพร้ อมยกตัวอย่ าง ประกอบ สรุ ป Mind map เรื่ อง ความแตกต่ างของวัฒนธรรมใน การทางาน ของแต่ ละประเทศ ค่ านิยมหลัก ที่ส่งผลต่ อการทาธุรกิจและการจัดการมี อะไรบ้ าง อธิบายพร้ อมยกตัวอย่ างประกอบ หากท่ านได้ ทางานกับบริษัทต่ างชาติ ท่ านจะปฏิบัตติ ัว อย่ างไร ? อธิบายพร้ อมยกตัวอย่ างประกอบ
งานกลุ่ม •
แบ่ งกลุ่มแสดง และบันทึกเป็ นวีดีโอเรื่ อง – การทักทาย – การให้ ของขวัญ – ภาษามือ – การกินอาหาร
– การขับถ่ าย