Langdurige samenwerking als basis voor een kwalitatief netwerk

‘‘De echte samenwerking ’ is spontaan ontstaan’

Rijkswaterstaat Centrale Informatievoorziening (RWS CIV) en SPIE Nederland werken sinds een jaar op een andere manier samen. De klassieke relatie opdrachtgever–opdrachtnemer is veranderd in een volwaardig partnership met een gezamenlijk doel. “Het is en blijft een zakelijke relatie”, zegt Rob de Ruiter van RWS CIV.

Het contract tussen RWS CIV en SPIE omvat onder meer het onderhoud aan bijna vijfduizend kilometer glasvezelkabel en ruim vijftigduizend stuks netwerkrandapparatuur. Dit onderhoud was altijd wat onzichtbaar, zegt Johan Karstan van SPIE. “Toen we nog als onderaannemer actief waren, was het vooral correctief. Met de nieuwe samenwerking tillen we het naar preventief en uiteindelijk voorspellend onderhoud. We streven naar een afname in het correctief onderhoud”.

> Zoektocht. Risicogestuurd onderhoud neerzetten was ‘best lastig en spannend’ vanwege de diversiteit aan componenten en locaties, vervolgt Karstan. “Per object zijn onderdelen en instellingen anders toegepast. We hebben een FMECA-analyse gedaan om de basis goed te krijgen. Dat was best een zoektocht”. De Ruiter; “De reden hiervoor ligt in de geschiedenis; van oudsher kent RWS autonome regio’s. Nu hebben we een centrale aanpak op de informatievoorziening, maar moeten we de informatiebehoefte nog verder vullen. Vanuit het systeem, maar zeker ook vanaf de locaties zelf. Door die informatiebehoefte in te vullen, neemt de betrouwbaarheid van de data toe en wordt het hele systeem betrouwbaarder”.

> Gedragsregels per object. De informatiebehoefte omvat niet alleen aantallen en status van assets. De uitvoerende partij moet ook de ‘gedragsregels’ per object kennen. De Ruiter; “Bij de ene locatie moet je een VOG hebben, een veiligheidsfilm kijken en moet je volledige veiligheidsset op orde zijn. Elders heb je alleen een helm en veiligheidsschoenen nodig. Voor de Maeslantkering moet je een week vooraf toegang aanvragen. Er zijn bemande en onbemande objecten; in totaal 1.200”. En dan is er nog het verschil in wet- en regelgeving tussen ‘natte’ en ‘droge’ objecten. Ook zijn er per object andere partijen betrokken die een ander deel van het object beheren en waarmee de aannemer moet samenwerken. “Die afspraken heeft SPIE in de transitiefase gemaakt”.

> Incentive. In een aanbestedingsfase is er altijd ruimte voor eigen interpretatie en eigen invulling. Hoe doe je dan een bieding? De Ruiter; “In het aanbestedingsdocument was de weging van kwaliteit hoger dan geld en kosten. Er was een compleet hoofdstuk gewijd aan de gewenste samenwerking. Dit betekent dat je dit in de bieding én in de uitvoering verwacht terug te zien. We werken

>

Enkele kengetallen uit de ICT/IV-infrastructuur van RWS

• Bijna 4.900 km fysieke eigen glasvezelverbindingen • Circa 1.100 routers, 5.200 switches en 150 Virtuele Private

Netwerken • Circa 11.000 draadloze verbindingen • 90 meetlocaties • 400 objectverbindingen (tunnels, bruggen, sluizen e.d

> samen als partners in business en veel minder in een relatie als opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtnemer hanteert geen Pmaal-Q-model meer, maar acteert als een professionele organisatie die voor een maandelijkse vergoeding proactief en planmatig het onderhoud uitvoert”. Karstan; “Onze uitdaging is het correctieve deel te reduceren”. De Ruiter; “Efficiënter en effectiever werken is de incentive voor SPIE om minder kosten te maken en meer te verdienen. Of je nu één keer of tienduizend keer naar een object moet, de vergoeding blijft dezelfde”.

> Regie. Normaal zijn dit soort contracten voor vier jaar; dit contract is voor vijf jaar, met de mogelijkheid om het drie keer met twee jaar te verlengen. De Ruiter; “We willen een stabiele situatie voor het netwerk opbouwen, dus we kiezen voor een langdurige samenwerking”. Er is ook nog een derde partner: KPN is de beheerder met de eindverantwoordelijkheid. De Ruiter; “SPIE moet in die driehoek proactief zijn en wordt beoordeeld samen met KPN. SPIE is een volwassen collega-beheerder met een eigen verantwoordelijkheid. De regie ligt bij ons: wij moeten de samenwerking optimaliseren, bijvoorbeeld bij tegengestelde belangen of het stimuleren van innovatie”.

> Zweetdruppels. Het inregelen van het contract leidde soms tot pittige discussies en ook wel wat zweetdruppels, zegt De Ruiter. “Je hebt een contract, je hebt definities, maar wat staat er eigenlijk? Elke partij denkt in eerste instantie aan zijn eigen belangen waardoor er weleens discussie ontstaat, maar we komen er telkens uit. Juristen hebben we nog niet nodig gehad”. De basis voor die goede samenwerking is wederzijds respect en begrip, zeggen beiden. Je moet elkaar ook tijd gunnen om een goede samenwerking op te bouwen, zegt De Ruiter. “Wij moeten ook leren om regie te voeren”. Karstan; “Het is best complex en een leerproces voor beiden”. > Geen verborgen agenda’s. De Ruiter; “Het is en blijft wel een zakelijke relatie. We zitten niet elke dag bij elkaar op de koffie gezellig te doen, maar er is wel ruimte om eens over andere dingen dan het werk te praten. Dat is ook goed”. Karstan; “We zijn over en weer benaderbaar”. De Ruiter; “Het is ook een zaak van open en eerlijk zijn, elkaar de waarheid durven vertellen. Als ik een prijsvoorstel ontvang dat hoger is dan verwacht, dan ga ik het gesprek aan over de onderliggende details. We hebben geen verborgen agenda’s. Je moet onduidelijkheden niet in het midden laten. Dan gaat het zweren en wordt het onvriendelijk”.

> Emotie. Altijd open en eerlijk zijn is misschien wel de belangrijkste voorwaarde voor een succesvolle samenwerking, benadrukt De Ruiter nog maar eens. “Als je liegt, leidt dat uiteindelijk tot een groter probleem. De waarheid is misschien niet altijd fijn, maar je moet ermee verder. Dat wederzijdse besef is er. Dan kun je ook pittig met elkaar discussiëren, met de nodige emotie soms, maar dat is niet erg. Het toont de betrokkenheid en het eigenaarschap. Ja, ik ben wel eens boos geweest op Johan, maar dan stel ik mezelf achteraf de vraag: wat deed hij dan verkeerd en wat kan ik daaraan doen om dat een volgende keer te voorkomen?”

> Stappen maken. De samenwerking loopt nu ruim negen maanden, maar begon feitelijk al eind 2019 op de dag na de gunning, met het duiden van het contract en het beantwoorden van de vraag: wat verwachten we van elkaar. De eerste bijeenkomsten waren dus nog net pre-corona; daarna moest er noodgedwongen veel online. De Ruiter; “Nog niet alles loopt optimaal, maar Keulen en Aken zijn ook niet op één dag gebouwd. Maar ik heb veel vertrouwen in de goede relatie voor de komende vijf jaar”. Karstan; “Er moeten nog stappen gemaakt worden, daar werken we aan en dat weten we van elkaar”. De Ruiter; “De wereld draait door ondertussen; neem de impact van corona. Zo zijn er altijd onverwachte

Maeslantkering Foto: Rijkswaterstaat

Stappen zetten Foto: NVDO

zaken. We kunnen nu na afloop van een vergadering niet even informeel bij het koffieapparaat bijpraten. Het is online allemaal wat kernachtiger en zakelijker. Spontane gesprekken zijn lastig”. > Inhoudelijke discussie. De beoogde kick-off met vijftig man werd door corona anders ingevuld. Alleen de key players kwamen bij elkaar en deden sessies om inzicht te krijgen in de eigen drijfveren en die van de ander. Karstan; “Als je weet hoe iemand in elkaar zit, snap je beter waarom hij op een bepaalde manier reageert. Het helpt om beter met elkaar om te gaan”. De Ruiter; “De echte samenwerking is spontaan ontstaan. Ik herinner me dat het onderhoudsplan werd gepresenteerd en dat er vervolgens ruimte was voor een inhoudelijke discussie met de deskundigen van beide partijen. Dat was een groot succes, omdat het over het werk ging, over de inhoud”. Karstan; “Het was de basis voor veel wederzijds begrip”. > Enforcement-team. Omdat samenwerken zo belangrijk is, is er bij SPIE iemand aangesteld om dit aspect te managen. Bij RWS is er een team opgezet. De Ruiter; “Dit team moet discussies weghalen van de werkvloer. ‘Dat is niet mijn werk’-discussies wil je niet. Het team bekijkt vanuit het contract of iets een contract- of een samenwerkingsissue is. In het begin hadden we wat verschillen in interpretatie. Het team haalt dan de kou uit de lucht”. Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie en daar worden de besluiten genomen, niet bij de manager erboven. “Hierdoor creëer je meer bewustzijn laag in de organisatie en een betere samenwerking en communicatie, wat uiteindelijk leidt tot een beter eindresultaat. De governance is daarop ingericht. Vergaderen doen we zo min mogelijk”. “RWS CIV is een heel complexe organisatie met een eigen dynamiek”, zegt De Ruiter. Karstan; “Wij herkennen dat en het is een mooie uitdaging om daarop aan te sluiten. Onze organisatie en

processen zijn daarop ingericht, het assetmanagementsysteem is erop ingericht en conform ISO55000 gecertificeerd. Dat is het vertrekpunt om de dienstverlening goed neer te zetten. Daarnaast was het ook een eis van RWS om zelf een sluitend kwaliteitsmanagementsysteem in te regelen, met controlemechanismen en aandacht voor continu verbeteren”. ‘ ’ ‘Het is ook een zaak van open en eerlijk zijn, elkaar de waarheid durven vertellen’ Karstan, tot slot; “Het is het eerste contract met deze certificering op het gebied van connectiviteit. Het is af en toe nog wat zoeken. Samen de risico’s herkennen en benoemen en vervolgens de passende mitigerende maatregelen bedenken; dat vullen we nu stap voor stap in”. <