Commerciële budgettering toegepast (tweede editie) by OA_Intersentia

Prof. Dr. Lieselot Vanhaverbeke is verbonden aan het departement Business Technology and Operations van de Vrije Universiteit Brussel en doceert er Operations Research & Research Methods. Ze heeft jarenlange ervaring in het geven van workshops over kwantitatieve beslissingsmethodes voor bedrijfsmanagement en is auteur van verschillende internationale wetenschappelijke publicaties.

Johan Vanhaverbeke en Lieselot Vanhaverbeke

Het opstellen van een commercieel budget is geen sinecure. Het vergt heel wat inzicht en kunde om een sluitend en goed onderbouwd verkoop- en marketingbudget op te stellen. Iedere commercieel verantwoordelijke ondervindt dagelijks het belang van een gefundeerd commercieel budget. De bedrijfsleiding beseft dat het commercieel plan en budget de fundamenten zijn van de bedrijfsvoering.

toegepast

MSc. Hir. Johan A.M. Vanhaverbeke heeft tal van strategische en operationele commerciële opdrachten uitgevoerd bij gerenommeerde (inter)nationale bedrijven. Hij is gecertificeerd change manager en docent aan de KU Leuven Campus Brussel, Odisee, Departement Bedrijfsmanagement, Ehsal Management School, EMS-professor Marketing en is wetenschappelijk adviseur van de Belgische en Europese beroepsvereniging van marketeers.

Commerciële budgettering toegepast biedt een uitgebreide en praktische leidraad om professioneel een commercieel budget op te maken. Niet alleen wordt een stevig theoretisch kader m.b.t. commerciële budgettering aangereikt, de auteurs beschrijven in een stappenplan hoe u in de praktijk een werkbaar commercieel budget kunt uitwerken aan de hand van concreet en gefundeerd cijfermateriaal.

Johan Vanhaverbeke en Lieselot Vanhaverbeke

Commerciële budgettering toegepast

Tweede editie

Commerciële budgettering toegepast

Dankzij vele tips en voorbeelden vormt dit handboek een handige checklist voor de bedrijfsleider en voor alle geïnteresseerden die zich willen verdiepen in een gezonde economische bedrijfsvoering.

toegepast

Docenten die dit handboek verplicht voorschrijven aan hun studenten, bieden wij aanvullend les- en oefenmateriaal. Via www.intersentia.be kunnen zij contact opnemen met de uitgeverij om toegang te krijgen tot het elektronische oefenpakket. Met behulp van ons digitale leerplatform kunnen docenten hun studenten de materie op een interactieve manier laten inoefenen.

ISBN 978-94-000-0834-2

www.intersentia.be

Intersentia - Commerciële budgettering toegepast - 2de editie - drukklaar.indd 1

9 789400

008342

23/05/17 12:57

COMMERCIÃ&#x2039;LE BUDGETTERING TOEGEPAST

TOEGEPAST

COMMERCIËLE BUDGETTERING TOEGEPAST Een bedrijfseconomische aanpak voor klanten marktgericht management

Johan VANHAVERBEKE Lieselot VANHAVERBEKE

Tweede editie

Antwerpen – Cambridge

Commerciële budgettering toegepast, tweede editie Johan Vanhaverbeke en Lieselot Vanhaverbeke

Omslagbeeld: © Shutterstock – Robert Kneschke

ISBN 978-94-000-0834-2 D/2017/7849/54 NUR 163 / 800

Alle rechten voorbehouden. Behoudens uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van de uitgever.

Dankzij de aanmoediging van Martine, de wetenschappelijke aanpak van Lieselot en deÂ talrijke suggesties van collegae tot stand gekomen. Door de vele uren doceren, commentaren van studenten en jarenlange managementervaring uitgegroeid tot een adequaat studie- en werkboek. ÂŠ J. Vanhaverbeke maart 2017

VOORWOORD

EEN BEDRIJFSECONOMISCHE AANPAK VOOR KLANT- EN MARKTGERICHT MANAGEMENT

Het boek Commerciële budgettering toegepast is tot stand gekomen op basis van vele jaren managementconsultancy, interim management en doceeropdrachten. In de dagelijkse bedrijfspraktijk wordt budgetteren vooral vanuit een financiële en bedrijfseconomische invalshoek toegepast. Commerciële medewerkers zoals marketingmanagers, account-managers, verkoopmanagers, communicatieverantwoordelijken, afdelingsverantwoordelijken verkoop of klantenservice, … worden ingeschakeld om een bijdrage aan het financieel budget te leveren. Het is niet zelden een verplichte opdracht voor deze medewerkers om hun cijfers ‘aan te leveren’ aan de financiële afdeling. Het is een jaarlijks terugkerend vervelend ritueel en dat is een spijtige zaak. De commerciële activiteiten vormen de hoeksteen voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Het commercieel budget vormt de kern van het bedrijfsgebeuren. Het opstellen van de marketing- en salesbudgetten verdient de nodige professionele aandacht. Bovendien is het commercieel budget een handig managementinstrument om de ‘gezondheid’ van de onderneming nauwgezet op te volgen. In de managementpraktijk valt het op hoe er nog te veel met een eenzijdige financiële insteek wordt omgesprongen met commerciële budgetten. De nochtans aanzienlijke budgettaire inspanningen voor commerciële activiteiten worden nog te vaak vanuit ‘wishful thinking’ opgemaakt. Te veel hoor ik de opmerking van verkoopmedewerkers dat het bedrijf in ieder geval – en wat het ook mag kosten – moet deelnemen aan een belangrijke vakbeurs. Wat de deelname aan de vakbeurs kost, wordt zeer snel berekend. Wat de vakbeurs oplevert, is meestal een vage belofte en wordt zelfs dikwijls met het excuus ‘maar alle concurrenten nemen deel aan die vakbeurs, dus moeten wij er ook zijn …’ verantwoord. Communicatiebudgetten zijn zelden het resultaat van een kwantitatieve communicatiedoelstelling en -strategie. Commercieel en kwantitatief onderbouwde budgetten opstellen vergt een integratie van vele vakgebieden. In dit handboek wordt ernaar gestreefd om de logica van een gefundeerd commercieel budget in een stappenplan uit te werken. Het stappenplan is de weerslag van vele jaren commerciële managementpraktijk. Er worden tal van technieken aangereikt die in de dagelijkse praktijk meteen kunnen worden toegepast. Een goede re-

Intersentia

vii

Commerciële budgettering toegepast

kenmachine en bij voorkeur een soft warepakket met rekenbladprogramma zijn handige hulpmiddelen bij het gebruik van dit handboek. Commerciële budgettering toegepast wordt aangevuld met een e-learning-platform dat niet alleen de oplossingen van de opgaven en oefeningen in het handboek bevat. De gebruiker vindt er bovendien bijkomende opgaven en oefeningen, en voor docenten is er handig lesmateriaal beschikbaar. Er is gekozen om het handboek een werkbare vorm te geven voor vooral praktijkgericht gebruik. Wetenschappelijke verwijzingen worden tot een minimum beperkt. Er wordt gebruikgemaakt van de gangbare begrippen en woordenschat uit de bedrijfspraktijk. Deze begrippen zijn dikwijls Engelstalig – er wordt voor geopteerd deze niet te vertalen om de herkenbaarheid ervan in de praktijk te vergemakkelijken. Graag dank ik de vele collega’s, studenten en verantwoordelijken uit het werkveld voor de vele aanmoedigingen om dit handboek uit te werken. Ze hebben ertoe bijgedragen mijn gedachten ‘scherp’ te formuleren en een werkbaar handboek samen te stellen. Lieselot dank ik voor de gewaardeerde bijdrage bij het omzetten van deze budgettaire technieken in handige rekenbladtoepassingen. Het vergemakkelijkt niet alleen het werken met onderbouwde budgetten, het verrijkt enorm het professionele werken van de verkoop- en marketingverantwoordelijken. Het proefdraaien met de voorgestelde werkwijze in dit handboek leerde ook dat commercieel budgetteren een toenemende belangstelling kent. De sessies bij de vele opleidingsinstituten leerden dat deelnemers aan de werkateliers na afloop uitermate tevreden zijn en enthousiast met de aangebrachte materie aan de slag kunnen. Ook studenten leverden een actieve bijdrage door hun kritische bemerkingen en feedback bij de colleges. Ook uitgevers Hans Kluwer en Liesbet Van de Velde, die niet nalaten om mee te denken over de juiste positionering van dit handboek, het concept mee uitwerken en op een zeer professionele manier deze uitgave begeleiden en de auteurs steunen, verdienen waardering. Hun professionele aanpak van het bijhorende digitale leerplatform verdient alle lof. Het geeft de gebruiker van dit handboek alle mogelijkheden om de materie op een aangename manier aan te leren. Bij Commerciële budgettering toegepast hoort een business game, de Pulvinar Learning Marketing Business Game. Deze business game simuleert de bedrijfspraktijk en laat de deelnemers toe om het handboek op een zeer realistische manier in teamverband in te oefenen en te ervaren wat de enorme rijkdom is van commercieel budgetteren voor het management en de prestaties van de onderneming. Meer informatie over deze module kan bij de auteurs of de uitgever opgevraagd worden. viii

Intersentia

Voorwoord

Budgetteren is een levende materie. De auteurs beseffen dat dit handboek niet exhaustief is. Er werd een keuze gemaakt uit de meest gangbare en veel gebruikte budgettechnieken. Het vakgebied budgetteren evolueert dagelijks. Er zijn tal van raakvlakken met vakgebieden als financieel beheer, kostprijscalculatie, boekhouden, financiële analyse, … en ook deelaspecten van productie-, inkoop-, human resource- en logistiek management. Voor het uitdiepen van deze raakvlakken wordt verwezen naar gespecialiseerde publicaties. Het handboek richt zich vooral op de praktijk. Bedrijfsverantwoordelijken die meer inzicht wensen te verwerven in hoe er op een correcte en professionele manier gebudgetteerd kan worden met betrekking tot verkoop-, marketing- en communicatieactiviteiten, vinden in dit unieke handboek de nodige theoretische en praktische handvaten. Om dit handboek op een nuttige wijze te kunnen gebruiken, wordt een basiskennis van marketing en verkoop verondersteld. Studenten Bedrijfsmanagement en Handelswetenschappen, niveau Professionele en Academische Bachelor, vinden er een generalistische aanpak van het vakgebied commercieel budgetteren. Ook voor deze doelgroep is de Pulvinar Learning Marketing Game een uitstekende aanvulling om gesimuleerde praktijkervaring op te doen. Het boeit de auteurs om de mening te kennen van de gebruikers van Commerciële budgettering toegepast. Uw opmerkingen, suggesties en eventuele bijdragen worden opgenomen om dit werk verder te optimaliseren. Het is de ambitie van de auteurs om op deze manier een bijdrage te leveren aan het professionaliseren van het commerciële vakgebied. J. Vanhaverbeke

Docenten die het handboek als lesmateriaal invoeren, vinden op www.intersentia.be de oplossingen van de verschillende oefeningen uit het handboek, bijkomende praktijkopgaven, aanvullende teksten en powerpointpresentaties per hoofdstuk die ze op maat van hun colleges kunnen aanpassen.

De tweede editie behoudt de indeling en aanpak van de vorige uitgave. Voorbeelden zijn geactualiseerd, formules en berekeningen verfijnd. De didactische aanpak is behouden. De praktische toepasbaarheid van de voorgestelde budgetteringsmethoden hebben hun nut bewezen. Het bijbehorende e-learning-platform is eveneens herzien. Vooral voorbeeldoefeningen zijn nauwgezet uitgewerkt om het leereffect tijdens het inoefenen van deze boeiende materie te optimaliseren.

Intersentia

INHOUD

Voorwoord Een bedrijfseconomische aanpak voor klanten marktgericht management . . . . . . . . . . vii

INLEIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Waarom dit handboek Commerciële budgettering toegepast?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opzet van het handboek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Commerciële budgettering: het stappenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wat is budgetteren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 2 5

HOOFDSTUK I HET COMMERCIEEL PLAN: WAT? WAAROM? HOE? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I.1.

I.2.

De samenhang van het bedrijfsbudget met het commercieel budget . . . . . . . . . . 8 I.1.1. Het planningsproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 I.1.2. Hoe wordt een masterbudget opgebouwd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 I.1.3. Waarom budgetteren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 I.1.4. De rol van de marketeer in de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 I.1.5. Toerekenbaarheid van de commerciële budgetten en resultaten. . . . . 23 I.1.5.1. Marketingplanning, implementatie en controle. . . . . . . . . . 23 I.1.5.2. Marketingcontrole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 I.1.5.3. Toenemend belang van prestatie-evaluatie . . . . . . . . . . . . . . 30 Controle van het jaarplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 I.2.1. Analyse van de verkoopresultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 I.2.2. Analyse van het marktaandeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 I.2.3. Analyse van de marketinguitgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 I.2.4. Opvolging van het budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 I.2.5. Operationele efficiëntiecontrole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 I.2.6. Strategische analyse van effectiviteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 I.2.7. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 I.2.8. De essentiële kernbegrippen met betrekking tot efficiëntie en effectiviteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

HOOFDSTUK II OPBOUW VAN HET COMMERCIEEL BUDGET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 II.1. II.2. II.3.

II.4.

Een commercieel budget opstellen: een managementopdracht . . . . . . . . . . . . . . Hoe dragen verkoop en marketing bij tot het masterbudget van een organisatie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uit welke elementen bestaat een commercieel plan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II.3.1. Hoe ziet een exploitatiebegroting er precies uit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . II.3.2. Geïntegreerde marketing- en verkoopdoelstellingen: praktijkcasus . . Welke budgetteringstechnieken en soorten budgetten zijn er? . . . . . . . . . . . . . . II.4.1. Praktijkopgave ‘Pontiac’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51 53 55 58 61 64 68

HOOFDSTUK III HET BEREKENEN VAN OMZETPROGNOSES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 III.1. Stappenplan voor het opstellen van het commercieel budget . . . . . . . . . . . . . . . III.2. Verkoopprognoses: de hoeksteen van het commercieel budget. . . . . . . . . . . . . . III.3. Kwantitatieve prognosemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III.3.1. Trendanalyse – Voortschrijdend gemiddelde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III.3.2. Regressieanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III.3.3. Het berekenen van seizoensinvloeden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III.3.4. Prognoses met econometrische modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III.4. Impactanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III.5. Omzetprognoses door middel van de analyse van het afnemerskoopproces . .

72 72 77 77 84 86 86 89 91

HOOFDSTUK IV HET ONDERBOUWEN VAN DE COMMERCIËLE BUDGETTEN . . . . . . . . . . . . . 95 IV.1. Van omzetprognoses naar budgetten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 IV.2. Essentiële kostenbegrippen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 IV.2.1. De verschillende soorten kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 IV.2.2. Het begrip kostenplaats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 IV.2.3. Het begrip kostendrager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 IV.2.4. En wat met de algemene kosten?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 IV.2.5. Methoden van kostenallocatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 IV.3. Rentabiliteitsberekeningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 IV.3.1. Praktijkvoorbeeld: rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten . . 107 IV.3.2. Praktijkopgave contributiemargeberekening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 IV.4. De P van Product. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 IV.4.1. Berekening van de opbrengsten per product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 IV.4.2. Een veel voorkomend vraagstuk: uitbesteden of zelf doen? . . . . . . . . 113 xii

Intersentia

Inhoud

IV.4.3. IV.4.4. IV.4.5.

Praktijkopgave: uitbesteden of zelf doen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Assortimentsuitbreiding? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Productportfolioanalyse met behulp van de Boston Consultancy Group Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.4.6. Productportfoliomanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.5. Prijsbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.5.1. De verkoopprijsstructuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.5.2. De verkoopprijs vaststellen: prijszettingsmethoden . . . . . . . . . . . . . . IV.5.2.1. Prijsbepaling met kostprijs-plus of mark-up . . . . . . . . . . . . IV.5.2.2. Prijs in functie van het gewenste rendement of Target Return Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.5.2.3. Perceived value-prijs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.5.2.4. Competitieve prijszetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.5.2.5. Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge . . . . . . . IV.5.2.6. De mark-down-prijszettingsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.5.3. Andere factoren die meespelen in het prijsbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . IV.6. Promotie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.6.1. Budgetbepaling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.6.1.1. De omzetpercentagemethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.6.1.2. De sluitpostmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.6.1.3. De concurrentiemethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.6.1.4. De taakstellende methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.6.2. Budgetverdeling over de communicatiemix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.7. De P van Plaats: het distributiebudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.7.1. Aspecten van fysieke distributie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.7.1.1. Voorraadoptimalisatie betekent het uitwerken van een minimaal voorraadniveau en de minimale orderhoeveelheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.7.1.2. Keuze van de vestigingsplaats voor een distributiecentrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.7.2. CommerciĂŤle kosten van het distributiebeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV.8. De P van Persoonlijke verkoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

113 114 116 120 124 124 129 129 130 131 135 135 136 137 139 140 141 141 141 142 143 153 153

155 157 159 164

HOOFDSTUK V BUDGETEVALUATIE EN CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 V.1. V.2. V.3. V.4.

Waarom evalueren en controleren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wat wordt er in een commercieel budgetrapport gerapporteerd? . . . . . . . . . . . Budget versus realisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budgetten en effectiviteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Intersentia

174 175 176 185 xiii

Commerciële budgettering toegepast

V.5.

V.6. V.7.

V.8.

Indicatoren voor de effectiviteit van de commerciële activiteiten . . . . . . . . . . . V.5.1. Productbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.5.2. Prijsbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.5.3. Promotiebeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.5.4. Distributiebeleid (of de P van Plaats) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.5.5. P van Personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het marketing dashboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De Balanced Scorecard nader toegelicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.7.1. Een geïntegreerd evaluatiesysteem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.7.2. Historiek van de Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.7.3. De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.7.4. De implementatie van de Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.7.5. Kenmerken van een goede Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.7.6. Voor- en nadelen van het Balanced Scorecard-model. . . . . . . . . . . . . Accountability in de commerciële praktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193 196 199 202 204 207 208 209 210 211 212 214 215 216 217

HOOFDSTUK VI WERKEN MET REKENBLADMODELLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 VI.1. Rekenbladmodel: algemene concepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.1.1. Workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.1.2. Marketingmanagementprobleem en beslissing . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.1.3. Conceptueel model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.1.4. Rekenbladmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.1.5. Validatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.1.6. Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.1.7. Van kwantitatieve analyse naar managementbeslissing . . . . . . . . . . . VI.2. Rekenbladmodel: prijszetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.1. Situatieschets en scenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.2. Managementvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.3. Conceptueel model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.4. Rekenbladmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.5. Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.6. Verfijnd rekenbladmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.7. Validatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.8. Gevorderde analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.2.9. Van kwantitatieve analyse naar managementbeslissing . . . . . . . . . . .

221 222 223 223 225 226 226 227 227 228 228 229 230 231 233 236 237 243

Bibliografie en referenties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Trefwoordenregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

xiv

Intersentia

INLEIDING

Waarom dit handboek Commerciële budgettering toegepast? Het opmaken van een begroting is sinds de financiële crisis van 2008-2009 plots veel actueler geworden. Niet één Europees land durft het aan om zonder grondige begrotingsvoorstellen en -controle te werken. Ook de Europese instanties waken er zeer streng over of de lidstaten een orthodox begrotingsbeleid volgen. Sinds deze crisis zijn ook ondernemingen wat harder gaan werken aan hun budgetterings- en beheerscontroleactiviteiten, voor commerciële medewerkers en management geen eenvoudige opdracht. Net zoals de overheid moet inschatten wat de toekomst zal brengen, wordt het verkoopmanagement geconfronteerd met het adequaat kunnen uitwerken van toekomstige afzet- en omzetresultaten. Het vakgebied commerciële budgettering is door de economische groeiperiodes die bedrijven in de afgelopen decennia gekend hebben, wat in de vergeethoek geraakt. Het is zeer menselijk om zich geen zorgen te maken over de toekomst als het goed gaat… De financieel-economische crisis heeft ons echter geleerd dat we ‘het dak moeten herstellen als de zon schijnt’ … Om vakkundig en professioneel een commercieel budget uit te werken, zijn er in de bedrijfswetenschappen tal van instrumenten ontwikkeld. Het vergt van de commerciële verantwoordelijken een ruimere, holistische insteek om dit tot een goed einde te brengen. Er komen financiële technieken aan te pas, er wordt gebruikgemaakt van bedrijfseconomische berekeningen. Dankzij deze financieel-economische inzichten kunnen ook de commerciële inspanningen vergeleken worden met de commerciële opbrengsten. Wat is de (verwachte) ‘return’ van de verkoopactiviteiten of marketinginspanningen? Het verkoop- en marketingmanagement moet financieel kunnen verantwoorden waar het mee bezig is. Een vrij moeilijke opdracht! Het opstellen van een budget wordt door velen ervaren als belastend, engagerend, compromitterend. Er worden beloftes op papier gezet! Zullen we het kunnen waarmaken? Wat zijn de gevolgen als het niet lukt? Finaal zal er dan op basis van de cijfers een balans worden opgemaakt van het gevoerde commerciële beleid. Is onze verkooporganisatie effectief? Halen we de vooropgestelde doelstellingen? En hoe efficiënt zijn we aan het werken? Kunnen we meer met minder Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

middelen realiseren? Het commerciële budget is een werkinstrument voor het management en de commerciële medewerkers. Er hangt veel van af. De eindejaarsbonus, de prestatie-evaluatie, de financiële gezondheid van de onderneming, … worden finaal in cijfers gewikt en gewogen. Het opstellen van een commercieel budget is dan ook voor velen een moeilijke en vervelende opdracht. Er moet voorspeld worden wat er zal worden gerealiseerd. Niets is moeilijker dan voorspellen, vooral als het over de toekomst gaat! Het is evenwel een noodzakelijke taak van de verkoopverantwoordelijken, de marketingmanager, de accountmanagers en van de bedrijfsleiding om een adequaat commercieel budget samen te stellen. Het commercieel budget is een zeer belangrijk onderdeel van het businessplan van een bedrijf of organisatie. Omzet draaien betekent inkomsten. Met deze inkomsten worden grondstoffen ingekocht, salarissen van medewerkers betaald, aandeelhouders vergoed, … kortom: zonder inkomsten wordt het een zeer moeilijke opdracht om de continuïteit van de organisatie te garanderen.

Opzet van het handboek Dit handboek heeft als opzet het uitwerken van een commercieel budget op een pragmatische manier, aan de hand van een stappenplan. Het maakt het budgetteringswerk van de verkoop-, marketing- of bedrijfsverantwoordelijke concreter. Nog te vaak zijn vele organisaties bezig met ‘natte vinger’-budgettering of het eenvoudigweg extrapoleren van het verleden naar de toekomst. Het handboek reikt tal van instrumenten aan om op een gefundeerde manier met budgetteren om te gaan. Het integreren van verkoop- en marketingbudgetten in het financieel plan of budget van de organisatie is onmisbaar, er wordt in dit handboek zelfs aangegeven dat de commerciële inkomsten de ruggengraat vormen van het financieel plan van een bedrijf. Ook het correct toepassen van bedrijfseconomische en financiële begrippen in het commerciële werkveld wordt nog al te dikwijls onvoldoende benut. Commerciële medewerkers hebben ook financiële verantwoordelijkheid. Brengt een klant wel iets op voor het bedrijf, zijn de commerciële kosten te verantwoorden met opbrengsten of andere te verwachten ‘return’? Op welke manier kunnen de commerciële inspanningen gewaardeerd worden zodat er ook financieel een correcte beslissing wordt genomen?

Commerciële budgettering: het stappenplan Het stappenplan omvat drie belangrijke onderdelen. Er wordt een bedrijfslogica gevolgd. Eerst wordt het budget opgebouwd als onderdeel van het globale businessplan. Vervol2

Intersentia

Inleiding

gens wordt het budget verantwoord of onderbouwd. Waarom worden bepaalde cijfers in het budget ingeschreven? De laatste stap is ten slotte het controleren en evalueren van het budget.

Opbouwen van het commercieel budget

Onderbouwen van het commercieel budget

Controle en evaluatie van de resultaten

Een commercieel budget wordt eerst opgebouwd. Het commercieel plan is een essentieel onderdeel van het businessplan. Het commercieel plan, soms ook marketingplan of verkoopplan genoemd, bevat de bouwstenen voor de commerciële activiteiten van de organisatie. Welke verkoop- en marketingactiviteiten zijn er voorzien? Welke kosten zijn eraan verbonden? Wat brengen die activiteiten op? Hoeveel afzet wordt er geraamd? Hoe ziet de omzetevolutie eruit op korte, middellange en langere termijn? Hoeveel producten en welke producten zullen er verkocht worden? Wat met de voorraden? Hoeveel verkoopmedewerkers hebben we exact nodig? … Kortom: tal van vragen die een bedrijfsleider zich stelt en die de commercieel manager moet kunnen beantwoorden en verantwoorden. Er wordt m.a.w. een masterbudget uitgewerkt. Het masterbudget omvat het algemeen bedrijfseconomisch overzicht van het budgettair reilen en zeilen van de organisatie. Eenmaal er een budget is opgebouwd, wordt er gewerkt aan de onderbouwing of verantwoording van het cijfermateriaal. Het volstaat niet om een cijfer te berekenen, de bedrijfsleiding vraagt een beredeneerde voorcalculatie van de gevraagde financiële middelen. Deze voorcalculatie laat toe om na uitvoering van het plan een nacalculatie te maken. Uit de confrontatie van voor- en nacalculatie kan de organisatie heel wat leren. Waar zijn we in gelukt? Welke initiatieven hebben de vooropgestelde resultaten opgeleverd, en welke niet? Het stellen van deze vragen levert een aanzet tot antwoorden die het bedrijf nog succesvoller kan maken. In de verantwoording wordt de commercieel manager geconfronteerd met diverse budgetteringsmethoden. Sommige bedrijven maken gebruik van incrementeel budgetteren, andere van zero based budgeting en nog andere van varianten op een of ander budgetteringssysteem. Bovendien spreken financieel verantwoordelijken, bedrijfsaccountants, … van vaste en flexibele budgetten of van onderhandelde budgetten.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Het verantwoorden van een commercieel budget vergt meteen een grondige analyse van het plan. Het onderbouwen van het commercieel budget gebeurt aan de hand van essentiële begrippen als afzet, omzet, brutomarge, winst. Winst is het resultaat van een goed commercieel beleid en het commercieel beleid wordt geconcretiseerd door het commercialiseren van producten. Zijn de producten winstgevend? Welke producten leveren marge op? Hiervoor moet er een juiste verkoopprijs worden berekend. Welke prijsberekeningstechnieken worden er gehanteerd? Wat gebeurt er als een product in promotie wordt verkocht? Meestal doen we een beroep op distributiekanalen om producten te commercialiseren. De tussenhandel verdient een marge. Wat is de impact van deze marges op de winstgevendheid van het product? Is het product nog prijsaantrekkelijk voor de afnemer rekening houdend met de productiekosten en marges die fabrikant, groothandel en kleinhandel wensen? Ook het promoten van de producten naar de markt kost handenvol geld. Reclame, promoties, vakbeurzen en verkopers vergen de noodzakelijke budgettaire middelen. In hoeverre brengen reclame en verkooppromotie iets op voor de fabrikant? Zijn vakbeurzen een onbetaalbare luxe of een efficiënte manier van zakendoen? En hoe kunnen we dit bewijzen aan de hand van concrete cijfers? Na de verantwoording is budgetcontrole een leerzame oefening. Wat kunnen we opmaken uit het vergelijken van het vooropgestelde budget met de realisaties? Hieruit leert het management of er efficiënt en effectief wordt gewerkt. Dit levert de noodzakelijke informatie voor de financiële rapportering over het bedrijf. Met dit stappenplan wordt commercieel budgetteren meteen bedrijfseconomisch ingevuld en wordt de koppeling gemaakt tussen verkoop en marketing met andere bedrijfsdomeinen. Vooral de samenwerking met de financiële verantwoordelijken wordt nauwgezet behartigd. Het levert een werkdocument op dat voor bedrijfsleiding, management en medewerkers het leven weer iets aangenamer maakt. Wat zijn de doelstellingen van het werken volgens dit stappenplan? – het kunnen opstellen van een werkbaar commercieel budget; – een marketing- en verkoopplan met cijfermateriaal op een professionele manier uitwerken; – het kwantificeren van commerciële inspanningen; – ertoe komen om de commerciële budgetten te laten aansluiten op het bedrijfsplan; – het integreren van bedrijfseconomische logica in de commerciële budgettering; – op een correcte manier financiële en accountancybegrippen toepassen in het commerciële werk.

Intersentia

Inleiding

Wat is budgetteren? Budgetteren wordt in het bedrijfsleven ook wel eens smalend omschreven als ‘het duurste en slaapverwekkendste financiële ritueel’. Grote bedrijven stappen over naar andere planningsmechanismen. De aanzet hiervoor waren de minder goede kwartaalcijfers. Zo kwam Unilever in 20081 tot de conclusie dat ‘de optelsommen niet meer klopten’. Er werd gezocht naar andere budgetteringsprocessen. Hun oplossing was het opstarten met de ‘8-quarter rolling forecast’ in plaats van de jaarlijkse obligate budgetoefening.

Uit de vakpers… “Er wordt continu vooruit gekeken. Het management bepaalt de financiële context waarin o.a. de klantcycli worden verwerkt. Op basis hiervan worden diverse scenario’s uitgeschreven. In functie van de marktontwikkelingen worden daaruit beslissingen genomen over de te besteden middelen. Elk land en elk merk heeft een rol met eraan gekoppeld een winst- en groeiverwachting. Als de prognose afwijkt van deze verwachtingen, wordt gezocht naar oplossingen. De rol van een merk of land wordt bepaald door de vraag hoe financieel aantrekkelijk de markt is en wat de marktpositie is ten opzichte van de concurrentie. De geformuleerde rol is vervolgens bepalend voor het strategische doel, en daar hoort een beschrijving bij van de strategie en de financiële indicatoren waarop gestuurd moet worden. Het klinkt misschien ingewikkeld, maar in de praktijk past zo’n beschrijving op een A4-tje. Unilever is tevreden over de nieuwe manier van plannen en budgetteren. Voor Europa ligt de foutenmarge onder één procent en belangrijker nog: het gedrag van de managers is veranderd; ze zijn ondernemender geworden.” Bron: Management Trends juni 2010.

Budgetteren is – ook zoals het in dit handboek wordt benaderd – een proces waarbij naar de toekomst wordt gekeken. Dit houdt in dat er grondig wordt nagedacht over de onderliggende marktdynamiek en concurrentiële omgeving. In functie van de zich wijzigende realia wordt er bijgestuurd, naar nieuwe wegen gezocht om doelstellingen te realiseren. Het is een belangrijk onderdeel van een gezonde bedrijfsvoering, gebaseerd op de filosofische observatie ‘vandaag is de eerste dag van de rest van je leven’.

Tijdschrift Controlling mei 2010.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

In dit handboek wordt de term ‘commercieel’ gebruikt als verzamelnaam voor de marketing-, communicatie- en verkoopactiviteiten van een organisatie. Voor meer over dit studiegebied verwijzen we naar: J. Vanhaverbeke e.a., Marketing toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen, Antwerpen, Intersentia, 2017. Er wordt in het handboek veelvuldig gebruikgemaakt van rekenbladen. De rekenbladen zijn gemaakt met Excel.² Hoofdstuk VI behandelt expliciet het gebruik van rekenbladen om budgettaire en managementvraagstukken uit te diepen. Dit hoofdstuk laat de lezer kennismaken met het opstellen van rekenbladmodellen om het managementbeslissingsproces te ondersteunen. Het veronderstelt een gevorderde kennis van zowel commerciële vraagstukken als het gebruik van het rekenbladprogramma.

Ook in deze editie werd er gewerkt met Excel 2007 – indien je recentere edities van Excel gebruikt, verwijzen we naar de handleidingen van de betreffende rekenblad-soft ware. Dit is vooral van belang voor de uitgewerkte oefening in hoofdstuk VI.

Intersentia

HOOFDSTUK I

HET COMMERCIEEL PLAN: WAT? WAAROM? HOE?

Leeswijzer In hoofdstuk I worden de volgende onderwerpen behandeld: –

Waarom een commercieel budget opstellen?

–

Wat is de samenhang met het bedrijfsplan?

–

Het planningsproces: van bedrijfsbudget naar commercieel budget.

–

De toerekenbaarheid van de commerciële budgetten en resultaten.

–

Het toenemend belang van prestatie-evaluaties.

–

Het onderscheid tussen efﬁciëntie- en effectiviteitanalyse.

Opbouwen van het commercieel budget

Onderbouwen van het commercieel budget

Controle en evaluatie van de resultaten

Het opbouwen van een commercieel budget vergt het nodige inzicht in de bedrijfsbudgetcyclus. Iedere organisatie streeft naar continuïteit. Hiertoe wordt er jaarlijks een bedrijfsplan opgemaakt. De wereld waarin bedrijven werken, evolueert en verandert voortdurend. De toekomst voorspellen is niet evident. Het wordt nog moeilijker als er niet regelmatig gestructureerd wordt nagedacht over het verleden, het heden en de toekomst van het bedrijf. Deze reflectie wordt geconcretiseerd in een bedrijfsstrategie. Wat is de missie, de visie, het doel van het bedrijf? Wat wil het bedrijf op korte, middellange en lange termijn precies bereiken? Een gefundeerde kennis van de sector, de concurrentiële omgeving en de klantenbehoeften is onmisbaar om de bedrijfsplannen uit te werken. Hoe beter het inzicht en de toekomstige kansen en bedreigingen van de bedrijfssector, hoe adequater de strategie geformuleerd kan worden. Uiteraard dient de bedrijfsleider Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

rekening te houden met de sterkten en zwakten van de organisatie om het juiste strategische pad te kiezen. De bedrijfsstrategie wordt vervolgens omgezet in budgetten. Er wordt berekend wat de organisatie aan bedrijfsmiddelen nodig heeft om de vooropgestelde strategie te realiseren. Welke infrastructuur is er nodig? Hoeveel medewerkers moeten worden aangeworven? Welke nieuwe producten dienen geïntroduceerd te worden? Op welke manier worden klanten geïnformeerd? Hoeveel grondstoffen moeten er ingekocht worden? … Dit vergt het opstellen van de bedrijfsbudgetten. Bedrijfsbudgetten zijn met cijfers en argumenten onderbouwde begrotingen. In een eerste hoofdstuk wordt de toedracht van het belang van budgetten en meer bepaald commerciële budgetten toegelicht. Een credo hierbij is dat ieder gezond bedrijf ernaar streeft met zo weinig mogelijk middelen zo veel mogelijk te realiseren. Dit is een eenvoudige definitie van efficiëntie.

I.1.

De samenhang van het bedrijfsbudget met het commercieel budget

Het opstellen van een commercieel plan is het startpunt om een gefundeerd bedrijfsbudget op te maken. Het begrijpen van het ruimere kader met betrekking tot planning en budgettering is van belang om een commercieel budget op te stellen. Het algemene denkkader waarin commercieel budgetteren geplaatst moet worden, kan worden toegelicht aan de hand van de volgende onderwerpen: – het bedrijfsplanningsproces; – de rol van de commercieel verantwoordelijken in de organisatie en het planningsproces; – de toerekenbaarheid van de commerciële budgetten en resultaten; – budget als hulpmiddel om de commerciële activiteiten te managen.

I.1.1.

Het planningsproces

Het commercieel budget wordt opgebouwd op basis van het bedrijfsplan dat door het management wordt opgesteld. Een onderneming werkt een missie en een visie uit. Dit wordt steeds meer en beter verwoord in een mission statement. Een grondige analyse van de onderneming en de omgeving levert de elementen op om marktkansen en -bedreigingen te inventariseren. Het confronteren van de sterkten en zwakten van het bedrijf met de geïdentificeerde kansen en bedreigingen maakt het mogelijk om de bedrijfsdoelen te preciseren. Eenmaal het bedrijfsdoel duidelijk is, worden er objectieven voorop-

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

gesteld. Objectieven of doelstellingen zijn vooropgestelde resultaten die het bedrijf wil behalen binnen een bepaalde tijdsperiode. Om deze objectieven te realiseren, wordt er een strategisch plan bedacht. De strategie geeft aan welke bedrijfsmiddelen (financiën, human resources, productie, logistiek, …) er ingezet worden om de objectieven te halen. Op basis van de strategie wordt er een businessmodel uitgewerkt. In het businessmodel worden de verschillende bedrijfsonderdelen (middelen) met elkaar in verband gebracht en ontstaat er een theoretisch denkpatroon waarmee de bedrijfsactiviteiten worden gesimuleerd. Een bedrijf vertaalt het businessmodel in een operationeel plan. Er worden grond- en hulpstoffen ingekocht, het productieapparaat en de logistieke activiteiten zijn opgestart, de commerciële afdeling commercialiseert de producten en diensten. Zodra het businessmodel wordt vertaald naar operationele plannen (inkoopplan, productplan, logistiek plan, personeelsplan en commercieel plan) en er (financiële) cijfers worden berekend, beschikken we over een budget. Om een inzicht te krijgen in de verschillende bedrijfsdomeinen die een onderdeel vormen van het businessmodel, kan gebruikgemaakt worden van het waardeketenmodel van Porter.

Ondersteunende activiteiten

Figuur I.1. Het waardeketenmodel van Porter

Bedrijfsinfrastructuur Human Resources management Onderzoek & Ontwikkeling Inkoop

Inwaartse logistiek

Operaties

Uitwaartse logistiek

Marketing en verkoop

Service

Marge

Primaire activiteiten

De manier waarop organisaties functioneren, wordt goed weergegeven door de ‘waardeketen’. Porter deelt de activiteiten van een organisatie op in primaire en secundaire activiteiten. Deze waardeactiviteiten leiden samen tot het creëren van waarde voor de afnemers en de organisatie. De primaire activiteiten vormen de basis van iedere organisatie, namelijk: productie van producten en diensten, de commerciële processen (marketing en verkoop) en de dienst-na-verkoop. De secundaire activiteiten ondersteunen de primaire. De bedrijfsinfrastructuur ondersteunt de gehele waardeketen – deze Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

omvat het algemeen management, de juridische en financiële stafdiensten, onderzoek & ontwikkeling en inkoop. Deze laatste afdeling wordt ruim gedefinieerd, in de zin van aankopen van grondstoffen, hulpstoffen, financiële middelen, bedrijfsadviezen, … In de primaire activiteiten worden ook de logistieke processen als waardeactiviteit opgenomen. Inkomende logistiek (inbound) voor de instroomprocessen (grondstoffen, energie, …) en uitgaande logistiek (outbound) voor de uitstroomprocessen als levering van afgewerkte goederen aan klanten. De marge is de concretisering van de toegevoegde waarde van de onderneming voor de markt. Hierdoor verdient het bedrijf geld in de vorm van winst. Een waardeactiviteit bestaat uit een aantal taken. De werkzaamheden binnen iedere waardeactiviteit moeten uiteraard naadloos aansluiten bij de volgende activiteit. Het uitwisselen van informatie is hierbij van zeer groot belang. Steeds meer doen bedrijven een beroep op informatietechnologie om de waardeactiviteiten te stroomlijnen. Denk bijvoorbeeld aan ERP (Enterprise Resource Planning)-soft warepakketten, deze integreren alle informatie om tot een optimale benutting van de bedrijfsprocessen te komen. Ook het budgetteringsproces ontsnapt niet aan deze tendens. Bedrijfsbudgettering doet een beroep op informatie beschikbaar in de waardeketen. Om dit te doorgronden, is inzicht in de opeenvolgende stappen van het budgetteringsproces onontbeerlijk. Figuur I.2. De opeenvolgende stappen van het budgetteringsproces Missie

Objectieven

Strategie

Businessmodel

Operationeel plan

Budgetten

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

De stappen om tot budgetten te komen, worden samengevat in Figuur I.2. Deze opeenvolgende managementtaken zijn noodzakelijk om niet in de valkuil te vallen van: “Failing to plan, is planning to fail.” Een budget uitwerken, bespreken en goedkeuren is een belangrijke (management)opdracht. Het is als het ware een commitment dat door de bedrijfsverantwoordelijken wordt opgesteld. Het management van inkoop, productie, logistiek, financiën, marketing, onderzoek & ontwikkeling, … stellen de streefcijfers voorop, er wordt afgesproken wie wat zal realiseren en met welke middelen. Doordat alle functionele bedrijfsonderdelen in éénzelfde businessmodel samenwerken, sluiten alle activiteiten en inspanningen op elkaar aan en realiseert het bedrijf zijn doel. Zonder nauwkeurige onderlinge afspraken, een overeengekomen manier van werken (het businessmodel) en concrete doelstellingen is het opstellen van een budget een zinloze oefening. Budgetten moeten gesynchroniseerd worden met het ondernemingsplan. Op deze manier probeert het management de toekomst voorspelbaar te maken. Niemand heeft een kristallen bol, de toekomst voorspellen is zeer moeilijk. Vandaar dat een budget steeds de best mogelijke benadering is van wat de toekomst zal brengen. Plannen is een instrument om de onzekerheid van de toekomst te beperken. In de volgende paragraaf wordt kort omschreven hoe een masterbudget kan worden opgesteld.

I.1.2.

Hoe wordt een masterbudget opgebouwd?

Vertrekkend van de missie, visie, doelen en strategie van het bedrijf kan op verschillende manieren het budget opgebouwd worden. Veel hangt af van het management van het bedrijf, het type business waarin de organisatie actief is, de ervaring die de organisatie heeft in het opmaken van budgetten en hoe er met budgetten operationeel wordt gewerkt. Meestal is het volgende scenario in meer of mindere mate te herkennen. 1) Omzetprognose Er wordt eerst een raming gemaakt van de toekomstige verkoopevolutie. Hoeveel producten zullen er in de komende maanden verkocht worden? Hoeveel dienstprestaties zal het bedrijf verlenen in de eerstkomende kwartalen? Deze prognoses worden per maand of per kwartaal opgemaakt in eenheden – de bierbrouwerij raamt de afzet van het aantal liter bier, de autofabrikant het aantal stuks per type auto per land, de zelfstandige boekhouder of het advocatenkantoor het aantal uren prestaties per klant of klantengroep, … De eenheden worden vervolgens vermenigvuldigd met de prijs per eenheid en er wordt een prognose van de omzet vooropgesteld in euro of in een andere munteen-

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

heid. De verkoopprognose komt in ieder bedrijf op een specifieke manier tot stand. Hier is meteen een belangrijke taak weggelegd voor verkoop en marketing. Er moet een voorspelling worden gedaan van de afzet en de omzet voor de komende maanden en kwartalen. 2) Commerciële kosten a) Verkoopgerelateerde kosten Op basis van het geraamde aantal eenheden kan vervolgens een berekening worden gemaakt van de kosten die aan de afzet verbonden zijn: uiteraard de productiekosten van de verkochte goederen met daarbovenop de logistieke kosten (zoals transport- en magazijnkosten), promotiekosten (bv. korting, gratis goederen, …). Er wordt eerst een berekening gemaakt van alle verkoopgerelateerde kosten om vervolgens de eenheidskostprijs te bepalen. Het vermenigvuldigen van de afzetprognose met de eenheidskostprijs levert het budget verkoopkosten op. Dit wordt eventueel herhaald voor de verschillende productcategorieën. De uitgever van boeken zal deze calculatie opmaken voor de categorie ‘vrije tijd’ (romans, reis- en hobbyboeken)en voor de categorie ‘studieboeken’ bijvoorbeeld. Wellicht zal de commercialisering van hobbyboeken anders verlopen dan het verkopen van boeken bestemd voor het onderwijs. Er zijn met andere woorden andere kosten aan verbonden en zelfs het businessmodel kan verschillen. b) Niet verkoopgerelateerde kosten Kosten die direct met de uitbating van het bedrijf of het bedrijfsonderdeel te maken hebben en niet variëren in functie van het verkochte of het geproduceerde aantal. Bijvoorbeeld: huur van gebouwen, personeelskosten, nutsvoorzieningen zoals telefoon, verwarming, onthaalruimte, erelonen voor de accountants en revisor, … Een deel van de kosten zijn vast. Vaste kosten kunnen slechts variëren indien er wordt beslist uit te breiden, bijvoorbeeld een groter gebouw, meer ICT-voorzieningen, … Soft ware, reis- en restaurantkosten, verplaatsingskosten, budget opleiding en vorming, … zijn dan weer kosten die variëren in functie van het aantal tewerkgestelde personeelsleden (headcount of aantal VTE – voltijds tewerkgestelde equivalenten). 3) Afschrijvingen Investeringen worden afgeschreven over een langere termijn. Machines worden afgeschreven over 3 tot 5 jaar bijvoorbeeld. Gebouwen kennen een langere afschrijvingstermijn. De jaarlijkse afschrijvingen zijn bedragen die ten laste komen van het lopende budget. 4) Financiële en uitzonderlijke kosten Uitzonderlijke kosten zijn moeilijk te voorzien – het gaat bijvoorbeeld om kosten van herstructurering. Financiële kosten zijn te betalen interesten op aangegane leningen op korte of langere termijn.

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Na berekening van de omzet en de eraan verbonden kosten wordt het exploitatiebudget samengesteld: een nauwgezette berekening van wat de exploitatie van het bedrijf zal opbrengen. Het exploitatiebudget wordt vervolgens vervolledigd met het investeringsbudget en financieringsbudget. Het investeringsbudget bevat de begroting van de geplande investeringen. Ook de investeringen in onderzoek & ontwikkeling vinden hier hun plaats. De afschrijvingskosten die ermee gepaard gaan, worden in de exploitatietabel opgenomen. Het financieringsbudget ten slotte bevat alle elementen van de bedrijfsfinanciering. Het geeft een antwoord op de vraag welke financiële middelen er nodig zijn op welk moment om het bedrijf te kunnen exploiteren. Dit scenario leidt tot een masterbudget. Het is een overzichtelijk financieel plan samengesteld uit verschillende deelbudgetten, zoals het personeelsbudget (salarissen, lonen, sociale bijdragen, …), het inkoopbudget (grond- en hulpstoffen, kantoorbenodigdheden, energie, …), de logistieke kosten (magazijn, voorraden, …), het productiebudget (machine-uren, verbruikte grond- en hulpstoffen, ingrediënten, …) en het marketingbudget (promotie, vakbeurzen, catalogi, …). Figuur I.3. Van verkoopprognoses tot masterbudget Verkoopbudget

Kostenbudgetten: Productie, Logistiek, Personeel, Marketing, Aankoop

Investeringsbudgetten

Financieel budget

Masterbudget

Het masterbudget is een consolidatie van deze deelbudgetten om te komen tot een gebudgetteerde winst- en verliesrekening en een geprojecteerde balans. De gebudgetteerde winst- en verliesrekening resumeert alle opbrengsten- en kostenbudgetten. Het resultaat hiervan wordt samen met een berekening van de toekomstige activa en passiva van de onderneming opgenomen in de geprojecteerde balans van de onderneming. In dit handIntersentia

Commerciële budgettering toegepast

boek wordt er nu vooral gewerkt op het commercieel budget – dit omvat het verkoop- en marketingbudget. Uit de beschrijving van dit stappenplan blijkt het belang van de commerciële budgetoefening. Verkoopprognoses zijn het uitgangspunt voor de toekomstige opbrengsten en de marketingbudgetten geven aan welke commerciële inspanningen er nodig zijn om deze verkoopdoelstellingen te realiseren. Bovendien wordt op basis van de verkoopvooruitzichten de productieplanning opgesteld. Er moet bepaald worden hoeveel er in de komende periodes (dagen, weken, maanden) moet worden geproduceerd of gepresteerd. Dit geeft de nodige input voor de inkoopactiviteiten, de personeelsbezetting, de productieplanning enz. Kortom, het commercieel budget is cruciaal in de budgetcyclus. Productie moet zich kunnen baseren op een zo nauwkeurig mogelijke afzetprognose. Indien er méér wordt geproduceerd dan er verkocht wordt, lopen de voorraden afgewerkt product op. Dit is nefast voor de kostenevolutie. Andersom is een tekort aan afgewerkte producten nadelig voor de leveringen aan klanten. Klanten wachten niet graag op hun bestelling: indien de wachttijd oploopt, verliest het bedrijf bestellingen, dus omzetverlies en op termijn zelfs klanten die voor andere leveranciers kiezen omwille van de minder goede leveringsservice, … In dit proces is een duidelijke systematiek noodzakelijk. Wie maakt op basis van welke informatie de deelbudgetten op en wanneer? Wie controleert en integreert de verschillende deelbudgetten? De systematiek verschilt van bedrijf tot bedrijf. Meestal wordt er een jaarcyclus afgesproken. Een bedrijf met een boekjaar dat samenvalt met de burgerlijke kalender, maakt meestal in het derde kwartaal het masterbudget op voor het volgende kalenderjaar. In deze periode verzamelt de budgetcoördinator, meestal een medewerker van het financieel management, de deelbudgetten. De deelbudgetten worden opgemaakt door de functioneel verantwoordelijken. De commerciële directie levert het commercieel budget, inkoop het inkoopbudget, personeelsmanagement het HR-budget, … Deze budgetten worden uiteraard in functie van het businessplan (missie, visie, doelen, strategie) uitgewerkt. Eenmaal het budgetjaar loopt, worden er tussentijdse rapporten en evaluaties opgemaakt. De realisatie wordt vergeleken met het budget, maandelijks of per kwartaal. De afwijkingen tussen de werkelijke en gebudgetteerde resultaten worden geanalyseerd en indien nodig worden correctieve acties uitgewerkt. Dit leidt tot een herziening, een budgetupdate of ook wel budgetreview of -revisie genoemd. Dit betekent niet dat het oorspronkelijke budget niet meer waardevol is, integendeel. Het commitment voor het halen van het oorspronkelijke budget blijft bestaan, de afwijkingen vereisen een verantwoording en duidelijke rapportering van de verantwoordelijken. De herzieningen zijn even noodzakelijk om zicht te krijgen op de resultaten die het bedrijf of bedrijfsonderdeel tegen het (budget) jaareinde zal behalen. Herzieningen zijn het gevolg van gewijzigde omstandigheden, dit kunnen zowel externe als interne factoren zijn die aanleiding geven tot budgetreviews. 14

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Hoe cruciaal het is om de bedrijfsbudgetten nauwgezet op te volgen, blijkt ook uit de financiële verslaggeving. De financiële pers becommentarieert het reilen en zeilen van bedrijven aan de hand van prestatie-indicatoren als omzet, eigen vermogen, cashflow, liquiditeit en solvabiliteit. Het onderstaande artikel over de (opstart van de retailactiviteiten van de) luxeschoenenfabrikant Ambiorix illustreert hoe belangrijk het is om een masterbudget op te maken, de budgetcyclus professioneel te managen en een aantal prestatie-indicatoren nauwgezet te kiezen en op te volgen.

Eerste Ambiorix-winkel Ambiorix opent donderdag in Brussel zijn eerste eigen winkel. Voor eigenaar Peter Vavedin de kroon op het opsmukwerk bij de prestigieuze Tongerse luxeschoenenproducent. Die eerste zogenaamde flagship store is gevestigd in de Naamsestraat in Brussel. “Niet de absolute toplocatie, maar dat wilden we ook niet. We zitten wel in een straat met heel wat schoenwinkels voor mannen”, zegt Vavedin. Nochtans had Ambiorix vroeger aan zijn klanten, de schoenenverkopers, beloofd niet met eigen winkels te starten. “Dat hebben we moeten bijsturen omdat de zelfstandige schoenhandelaar aan het verdwijnen is in de grote steden”, verdedigt Vavedin zich. “Zeker in Brussel vind je er bijna geen meer omdat merkenwinkels en grote ketens de huurprijs opdrijven.” De huurprijs, inrichting en voorraden maken het al snel een investering van honderdduizenden euro. Bovendien is het vinden van goed, tweetalig personeel dat ook op zaterdag wil werken, een groot probleem. “Het is een gevecht om de juiste mensen te vinden”. Toch zullen er hoogstwaarschijnlijk nog andere Ambiorix-winkels volgen. “Ik denk dat daar ruimte voor is.” Of die in eigen beheer zullen zijn of in franchise worden gegeven, is nog niet beslist. Vavedin nam Ambiorix begin 2007 over van de LRM, TrustCapital Partners en het management. Die hadden de toen slabakkende onderneming in 1999 gekocht van de kleinzoon van de Waalse oprichter Louis Steyns. Om de overname te financieren, leende Vavedin vooral bij zijn vader. Na de overname ging Vavedin met de hulp van zijn vader, grootaandeelhouder in een handvol bedrijven, met de grove borstel door Ambiorix. “Het merk was niet sexy meer”, zegt Vavedin. Om het merk nieuw leven in te blazen, ging hij de mosterd halen bij lingerieproducent Van De Velde en diens communicatiebureau Edison uit Leuven. “Hoe zij het aanpakken met hun topmerk Marie Jo is voor ons het voorbeeld”, zegt Vavedin. “Na drie jaar wordt het merk heel anders gepercipieerd.” Dat moet zich dit jaar vertalen in een stijging van de omzet, die de voorbije jaren bleef hangen rond 5 miljoen euro, met meer dan 20 procent.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

De strategische aanpak en het businessmodel van de schoenenfabrikant Ambiorix levert volgende resultaten op: 2007-2008**

2008-2009**

2009-2010**

Omzet

4.965

4.801

5.068

Eigen vermogen

1.719

1.670

1.688

Resultaat na belastingen

Cashﬂow

276

273

286

Liquiditeit Solvabiliteit

1,07

1,37

1,31

39.3%

39,4%

37,8%

** boekjaar tot eind maart Bron: Trends juni 2010.

Budgetopvolging is dus een leerzaam en continu proces. Dit wordt vergemakkelijkt door het uitwerken van een doordachte budgetteringscyclus als onderdeel van de taken van de bedrijfsverantwoordelijken. Uiteraard wordt dit proces vandaag ondersteund met de nodige ICT-faciliteiten.

I.1.3.

Waarom budgetteren?

Vanuit managementoogpunt biedt budgetteren tal van voordelen, waaronder: – een budget is een concretisering van de bedrijfsstrategie en een basis voor het bedrijfsplan. Het regelmatig vergelijken van budget en realisaties levert leermomenten op. De bedrijfsactiviteiten worden bijgestuurd, door te meten slaagt de organisatie erin om steeds efficiënter te werken en na te gaan in hoeverre het bedrijfsmodel effectief (d.w.z. doelmatig) is; – budgetten zijn onmisbaar voor organisaties die medewerkers verantwoordelijkheden meegeven. Dit is Management by Objectives. De doelstellingen worden met het management afgesproken, de bedrijfsmedewerkers vertalen de verwachtingen in budgetten. Tot op het laagste niveau in de organisatie wordt hierdoor duidelijk wie, wat, tegen wanneer en met welke middelen dient te realiseren. Vooral in grote hiërarchisch gestructureerde bedrijven zijn budgetten een uitstekend instrument om de functionele afdelingen te coördineren en de interne communicatie te optimaliseren; – motivatie van medewerkers. Met budgetten worden ook verantwoordelijkheden toegewezen en de resultaten ervan gemeten. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen kostenplaatsen, opbrengstentiteiten en investeringen. Een kostenplaats (cost center) is een bedrijfsentiteit met enkel kostenverantwoordelijkheid, zoals bijvoorbeeld de productieafdeling. Een opbrengstentiteit (profit center) heeft zowel kosten als opbrengsten. Meestal wordt de commerciële afdeling als een profit center behandeld. Ook business units zijn profit centers. Een investeringsentiteit (investment center) draagt verant-

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

woordelijkheid voor zowel investeringen, kosten als opbrengsten. Een voorbeeld is een buitenlands filiaal met bevoegdheid om in productie, verkoop, … te investeren; – managementondersteuning. Het correct bijhouden en opvolgen van alle kosten en uitgaven is onmisbaar voor een gezond bedrijfsbeheer. Bovendien is een budgettoewijzing een bewijs van het topmanagement dat het achter de medewerkers staat en hen de nodige middelen verschaft om hun werk te verrichten. Operationeel laat het toe dat iedere manager exact opvolgt hoe zijn afdeling presteert; – verantwoordelijkheidsbesef stimuleren. Een budget opmaken betekent de verantwoordelijkheid opnemen om de vooropgestelde cijfers, bijvoorbeeld verkoopcijfers, te realiseren en dit met het toegewezen budget. Budgetverantwoordelijken proberen hun cijfers te realiseren en de gebudgetteerde kosten niet te overschrijden. Er zijn ook nadelen verbonden aan budgetteren. Telkens opnieuw bij iedere moeilijkheid het budget en de doelstellingen meteen in vraag stellen kan immobiliserend werken voor de medewerkers en het management. Of ook het bijna dogmatisch toepassen van het budget whatever happens is niet aan te bevelen. Gewijzigde omstandigheden kunnen aanleiding geven tot ingrepen in de bedrijfsactiviteiten om de doelstellingen te realiseren. Met andere woorden: budgetteren is een werkproces en vereist een gezonde portie managementkennis en -kunde. Waarom commercieel budgetteren cruciaal is en hoe het kadert in de ondernemingsresultaten, wordt meteen duidelijk aan de hand van het volgende praktijkvoorbeeld.

Praktijkvoorbeeld

Budgetteren in een middelgrote onderneming, Solid Rock Arts3 Een onderneming actief in de productie van decoratieve natuurstenen investeert in het steeds beter ontwerpen van eenvoudig te plaatsen decoratieve stenen voor toepassingen in de bouw van huizen en de aanleg van tuinen. Er wordt een volledig nieuw assortiment decoratieve natuurstenen ontwikkeld voor parken en tuinen. Het bedrijf heeft eigen steengroeven en een ontwikkelingsafdeling. Er is een verkoopteam van 24 vertegenwoordigers. De helft van het verkoopteam is actief in de Benelux als werknemer, de andere helft werkt als zelfstandig agent in de omliggende landen en ontvangt daartoe een vergoeding van 20% commissie op de omzet. De salariskost van een verkoper bedraagt € 65.000,00 per jaar. Op de Benelux-markt wordt evenveel verkocht als op de exportmarkten.

Voorbeeld geïnspireerd op een Belgisch bedrijf actief in deze sector.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Om een nog beter product te kunnen aanbieden, werden er speciale machines aangekocht voor een bedrag van € 500.000,00. De investering in onderzoek en ontwikkeling wordt geraamd op € 150.000,00. Voor de communicatiecampagne die de introductie van het nieuwe assortiment decoratieve tuinen parkstenen ondersteunt en dit jaar reeds start, werd een beroep gedaan op het reclamebureau ‘Marcom’. Het bureau maakte een offerte voor de goedgekeurde campagne voor een totaalbedrag van € 75.000,00. Daarin zijn inbegrepen: een productcataloog voor tuinarchitecten en -aannemers, deelname aan een vakbeurs ‘huis en tuin’ en showroommateriaal voor de groothandelaren. Voor de daaropvolgende jaren wordt de marketingondersteuning geraamd op € 50.000,00 per jaar. De gemiddelde prijs per afgewerkte natuursteen bedraagt € 150,00 per kilogram voor de Benelux, terwijl voor de exportmarkten een verkoopprijs van € 225,00/kg wordt vooropgesteld. Na het lanceringsjaar – in jaar 2 – zal de verkoopprijs onder concurrentiële druk verlagen met vermoedelijk 10% zowel voor de Benelux als de exportlanden. In jaar 1, het jaar van de lancering, rekent het management op een afzet van 500 kg per verkoper. In de daaropvolgende jaren wordt uitgegaan van een stijging van minstens 25% per jaar. De productkost bedraagt 25% van de initiële verkoopprijs. De daling van de kostprijs per stuk, bij productie van grotere hoeveelheden, wordt opgeslorpt door bijkomende productverbeteringen en aanpassingen. Voor handling en stockage moet er rekening gehouden worden met een kostprijs van 3% van de productiekosten. Voor het transport in de Benelux is er een tarief van € 4,00 per kg en voor de exportlanden van € 7,50 per kg. Solid Rock Arts schrijft investeringen lineair af over 3 jaar, ook onderzoek- en ontwikkelingskosten. Het management heeft bij de aandeelhouders een operationele winst voor belastingen van 15% op het jaarlijkse omzetcijfer aangekondigd. Stel op basis van deze gegevens het masterbudget op voor het nieuwe assortiment decoratieve natuurstenen. Maak gebruik van onderstaand schema om deze inleidende oefening uit te werken. De oplossing vindt u op de website.

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Masterbudget

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Afzet in kg Benelux Afzet in kg Export Afzetprognoses totaal Prijs per kg Benelux Prijs per kg export Omzet Benelux Omzet Export Totale omzet Kostenbudgetten Productiekosten Afschrijvingen (1) Marketing & verkoopbudget Handling & stockage Transportkosten Personeelskosten Benelux Export Totaal operationeel budget Operationeel resultaat Winstmarge

(1) berekening afschrijvingen machines onderzoek & ontwikkeling totale investeringen afschrijvingen 3 jaar/lineair

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

I.1.4.

De rol van de marketeer4 in de organisatie

De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verkoop- en marketingverantwoordelijken verschillen in iedere organisatie. De rol die de marketing- of verkoopmanager in een organisatie vervult, heeft nochtans grote invloed op de manier waarop er wordt gebudgetteerd. Steeds meer organisaties zien marketing als een volwaardige afdeling of, beter nog, een manier van denken en doen waarbij de klant en de markt centraal staan. De commerciele afdeling is in deze organisaties verantwoordelijk voor het planmatig en systematisch bewerken van de markt en de klanten. De invloed van de commerciële functies (verkoop en marketing) is zeer groot. Er is quasi geen verschil tussen verkoop en marketing, en de commerciële functie is op directieniveau aanwezig naast productie, financiën, personeel en inkoop. Deze bedrijven begrijpen dat marketing de omzet genereert en dit niet kan zonder de participatieve medewerking van inkoop, productie, onderzoek & ontwikkeling, human resources, … Met andere woorden: marketing is niet langer een serviceafdeling die zich moet beperken tot communicatieactiviteiten. Het is niet langer een staff unctie met enkel kosten voor folders, vakbeurzen, … Er wordt een marketingbudget opgemaakt in directe relatie met de na te streven resultaten. Steeds meer bedrijven werken dan ook met een marketingplan. Dit is een gedocumenteerd plan van hoe de vooropgestelde doelstellingen (qua omzet, marktaandeel, klanten, naambekendheid, klantentevredenheid, …) zullen worden nagestreefd. Het marketingplan beschrijft nauwgezet op welke manier de commerciële doelstellingen behaald zullen worden. Een belangrijk onderdeel in dit plan is het marketingbudget. Het opstellen van een marketingplan verloopt volgens het marketingplanningsproces. Figuur I.4 schetst de opeenvolgende fasen in het opstellen van een marketingplan.5 Vooraleer de marketingmix en verkoopinstrumenten te concretiseren in stap 5 en 6, analyseert de marketeer de marktpositie van het bedrijf. De externe analyse levert kansen en bedreigingen op voor de onderneming. De markt wordt geanalyseerd. – Is er nog marktgroei? – Welke marktsegmenten groeien? – Welke nieuwe technologieën vormen kansen of bedreigingen voor de onderneming?

4. 5.

‘Marketeer’ of in het Engels ‘marketer’. Hiermee worden bedoeld de marketingverantwoordelijken en bij uitbreiding de verkoopafdeling, … die samen met collega’s het commercieel budget opstellen. Voor een gedetailleerde beschrijving van het marketingplanningsproces, raadpleeg J. Vanhaverbeke e.a., Marketing toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen, Antwerpen, Intersentia, 2017. Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Een interne bedrijfsanalyse reikt de sterkten en zwakten aan. – Op welke markten is het bedrijf succesvol actief? – Hoe is het productaanbod samengesteld? Welke producten leveren winst op? – Beschikt het bedrijf over veel of weinig financiële middelen? – Wordt de volledige productiecapaciteit benut? – Heeft het bedrijf of het merk een grote merkbekendheid? – Hoe sterk staat het bedrijf ten opzichte van de belangrijkste concurrenten? Kortom, de marktkansen en -bedreigingen, interne sterke en zwakke punten worden geinventariseerd. Deze analyse levert de nodige facts & figures op om een gedocumenteerde SWOT-analyse te maken. Hieruit distilleert het management de marketingdoelstellingen. Deze worden SMART6 geformuleerd. Dit acroniem staat voor Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden. Figuur I.4. Het marketingplanningsproces 1. Situatieanalyse

2. Marketingdoelstellingen

3. Marketingstrategie

4. Conceptontwikkeling

5. Promotieobjectieven

6. Promotiestrategie

7. Implementatie

8. Follow-up actieplan

Voor meer informatie over het opstellen van een marketingplan; zie hoofdstuk 16 van het handboek J. Vanhaverbeke e.a., Marketing toegepast: Klant-en Marktgericht Ondernemen, 3de ed., Antwerpen, Intersentia, 2017.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Marketingdoelstellingen kunnen geformuleerd worden in termen van marktaandeel, afzet en omzet. Marketingdoelstellingen worden bij voorkeur nog concreter geformuleerd volgens de marketingmix-instrumenten. Bijvoorbeeld: prijsniveaus, of merkbekendheid, of aantal dealers, of nieuwe producten in het assortiment. Iedere P van de marketingmix (Product, Prijs, Plaats en Promotie) draagt bij om de marketing- en ondernemingsdoelstellingen te realiseren. Eenmaal de doelstellingen bepaald zijn, wordt er een commerciële strategie uitgewerkt. Op welke manier zal het nieuwe product geïntroduceerd worden? Hoe realiseren we de vooropgestelde afzet- en omzetdoelstellingen? Welke winstmarges worden nagestreefd? Wanneer komt het nieuwe product op de markt? Aan welke verkoopprijs? Welke communicatiecampagne moet er gestart worden? Hoeveel zal deze campagne precies kosten en opbrengen? Hoeveel kosten de verkoopactiviteiten? Om een commercieel budget op te maken, is er dus heel veel informatie nodig, ook van andere afdelingen als verkoop, productie, onderzoek & ontwikkeling, personeelsdienst, … Het is een belangrijke opgave voor de marketing- of verkoopmanager om van de collega’s uit andere afdelingen de nodige en correcte informatie te verkrijgen. Dit is niet altijd gemakkelijk, collega’s begrijpen niet altijd het nut van het doorgeven van (soms confidentiële) informatie. Bovendien kan de manier waarop andere bedrijfsafdelingen rapporteren verschillen van wat de commerciële budgetverantwoordelijke(n) aan informatie wens(t)(en) te ontvangen. Het is dan ook een zeer waardevolle tijdsinvestering om de manier waarop de boekhouding of productie precies omgaat met cijfergegevens vooraf te observeren. Dit draagt ontegensprekelijk bij tot het elkaar beter begrijpen. Anderzijds veronderstelt het dat de commerciële medewerkers zich de moeite getroosten om ook fi nancieel-administratieve vakkennis te verwerven en op de hoogte te zijn van de essentiële begrippen van costaccounting en financieel bedrijfsmanagement. Dit handboek werkt in de volgende hoofdstukken het commercieel budget in detail uit. Onthoud dat het budget de middelen zijn waarmee de commerciële strategie zal worden gerealiseerd. Het budget is als het ware een middelenverbintenis van de commerciële verantwoordelijken met de onderneming. Het budget stelt middelen ter beschikking van marketing en verkoop, het bedrijf verwacht dat door het inzetten van deze (schaarse) middelen resultaten worden behaald. Deze resultaten zijn vastgelegd in de commerciële doelstellingen. Er kan dus worden verondersteld dat de bedrijfsdirectie van de verantwoordelijken niet alleen een middelenverbintenis maar ook een resultaatsverbintenis aangaan. In de volgende paragraaf wordt dit aspect van het commerciële werk nader bestudeerd.

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

I.1.5.

Toerekenbaarheid van de commerciële budgetten en resultaten

In de managementliteratuur wordt er relatief weinig aandacht besteed aan marketing- & sales-controle en evaluatie van de resultaten. Bovendien blijkt dat commerciële managers hieraan geen hoge prioriteit geven. Deze onderwerpen maken echter fundamenteel deel uit van de taken van de marketing- en verkoopmanager. In tijden van turbulente veranderingen, waarin marketing en verkoop steeds complexer worden en commerciële resultaten steeds meer in vraag worden gesteld, worden controle en evaluatie steeds belangrijker. De weinige studies die erover bestaan, concentreren zich op de operationele efficiëntie.7 Strategische studies over commerciële effectiviteit zijn er veel minder. In de volgende paragrafen worden deze twee dimensies, efficiëntie en effectiviteit, vanuit commercieel perspectief nader bekeken. I.1.5.1. Marketingplanning, implementatie en controle In iedere onderneming is het management verantwoordelijk voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Dit betekent dat bedrijfsactiviteiten moeten worden gepland, geimplementeerd en gecontroleerd. Figuur I.5. Plan, implementatie en controle Plan

Implementatie

Controle

Het marketingplan is een intern document dat het resultaat is van een uitgebreid marketingplanningsproces. Het gaat uit van een aantal bedrijfsdoelstellingen en leidt, na analyse, via een uitgestippelde strategie, uiteindelijk tot een operationeel actieplan om deze doelstellingen te bereiken. Het opmaken van een marketingplan is een absolute noodzaak voor de onderneming. Nochtans is een marketingplan, hoe goed het ook is, op zich geen garantie voor succes. De strategie die in het plan uitgestippeld is, moet geïmplementeerd worden. Bonoma8 7.

Wel wordt er in verkoop zeer systematisch gemeten of de commerciële resultaten de vooropgestelde sales targets behalen. Dit is echter het gevolg van de geleverde prestaties. Targets zijn dus ‘lagging indicators’ … T.V. Bonoma, The Marketing Edge. Making Strategies Work, New York, Free Press, 1985 en Marketing Performance Assessment, Boston, Harvard Business School Press, 1988.

Intersentia

CommerciĂŤle budgettering toegepast

publiceerde in een matrix de resultaten van de combinatie van een juiste of foute strategie met een goede of slechte implementatie. Het is duidelijk dat de combinatie van de juiste strategie met een goede implementatie de meeste kansen biedt op succes. Alles wat gedaan kon worden, werd gedaan en zou normaliter moeten leiden tot een groei in resultaten en marktaandeel. Figuur I.6. Marketingstrategie, implementatie en resultaat Strategie Fout

Goed

Succes

Roulette

Slecht

Problemen

Mislukking

Implementatie

Juist

Bij het uitblijven van succesvolle commerciĂŤle resultaten moet uitgemaakt worden of de oorzaak ligt bij een foute strategie of bij een slechte implementatie van de strategie. Een foute strategie die slecht geĂŻmplementeerd wordt, leidt tot mislukking. Deze situatie is moeilijk te analyseren: de slechte strategie wordt immers gemaskeerd door een slechte implementatie. Deze situatie is nog moeilijker te corrigeren, aangezien zowel strategie als implementatie fout zijn. Een juiste strategie met een slechte implementatie leidt tot problemen. Veelal is het management er zich niet van bewust dat de vooropgestelde strategie goed is. Het gevolg is dat de strategie veranderd wordt, wat dan weer leidt tot een volledige mislukking. Dan is er nog de roulette-situatie van een foute strategie met een goede implementatie. De gevolgen van deze situatie zijn moeilijk voorspelbaar. Enerzijds is het mogelijk dat door de goede uitvoering de slechte strategie duidelijk wordt, wat leidt tot bijsturing van de strategie. Anderzijds is het mogelijk dat de goede executie de mislukking versnelt. 24

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Het is belangrijk om voortdurend te controleren of de implementatie van het plan naar behoren gebeurt. Bij een slechte implementatie kunnen we namelijk nooit de juistheid van de strategie evalueren. Vandaar dat steeds eerst de implementatie geëvalueerd wordt en dan slechts de strategie. Eventueel moet de implementatie bijgestuurd worden. Om deze controle toe te laten, moet reeds in het marketingplan (en bij de uitbreiding van het salesplan) uitgebreid aandacht geschonken worden aan de implementatie. Maar zelfs een oorspronkelijk correcte strategie en een goede implementatie kunnen nog geen garantie op succes bieden. De steeds veranderende omstandigheden – technologische doorbraken, acties van concurrenten, nieuwe trends, veranderingen in de wetgeving, verandering in economische omstandigheden, … maken het noodzakelijk om de oorspronkelijke plannen in de loop van het implementatieproces te veranderen. Het is de verantwoordelijkheid van het management om te controleren of de in het marketingplan uitgestippelde strategie inderdaad leidt tot succes. Eventueel moet de strategie bijgestuurd worden. I.1.5.2. Marketingcontrole Marketingcontrole, in de Nederlandstalige literatuur ook wel marketing-‘beheersing’ genoemd, kan gedefinieerd worden als een actief proces bestaande uit het meten, evalueren en bijsturen van de marketingprestaties. Figuur I.7. Marketingcontrole: meten is weten Meten

Evalueren

Bijsturen

Een eerste stap is het meten van de resultaten. Vervolgens worden deze resultaten geevalueerd: in welke mate verschillen de actuele resultaten van de geplande en wat is de oorzaak van deze verschillen? Op basis van deze analyse kan het management bijsturen door corrigerende of ondersteunende acties te defi niëren en uit te voeren.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

De toerekenbaarheid van de commerciële resultaten en budgetten komt het sterkst tot uiting in drie meetinstrumenten9: 1. Controle van het jaarplan: nagaan of de geplande resultaten behaald worden. Doelstellingen, quota, budgetten, omzet- en afzetevolutie, … worden nauwgezet opgevolgd; 2. Controle op winstgevendheid: op welke producten, klanten, regio’s, … verdient of verliest het bedrijf geld? Wat zijn de opbrengsten en de kosten per productlijn, per klantengroep, per afzetregio, …?; 3. Efficiëntiecontrole: wat is de impact en de efficiëntie van de commerciële investeringen. Wat brengt een reclamecampagne precies op? Wat is de opbrengst van een beursdeelname? Hoe efficiënt werkt het verkoopteam? Om een doelmatige controle mogelijk te maken, moet hieraan reeds aandacht besteed worden bij het opmaken van het commercieel plan. Helaas wordt dit in de praktijk dikwijls vergeten. Figuur I.8 preciseert de opeenvolgende stappen. Figuur I.8. Het marketingcontroleproces

Verander indien nodig!

Bepaal commerciële doelstellingen Stuur bij indien nodig!

Complimenteer, beloon, adviseer, geef opleiding

Bepaal norm

Bepaal verantwoordelijke

Vergelijk actuele met geplande resultaten

Neem corrigerende/ondersteunende actie

Een vierde instrument is effectiviteitsmeting. Hoe effectief is de uitgestippelde en geïmplementeerde strategie? Effectiviteitsmetingen zijn op (middel)lange termijn uit te voeren en zijn onderdeel van de strategische planningsprocessen. Dit handboek werkt vooral op operationele commerciële budgetteringsprocessen. Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Het proces begint bij het bepalen van de doelstellingen en de beoogde resultaten. Doelstellingen in het plan zijn bij voorkeur ‘SMART’. Voor elke doelstelling worden er in het plan één of meerdere Kritische Succes Factoren10 bepaald. Daarnaast moet een controlemechanisme gedefinieerd worden dat toelaat om de resultaten te meten en te evalueren. Vooraleer met de uitvoering wordt gestart, is het nuttig af te spreken op welke manier en op welk tijdstip de resultaten gemeten zullen worden. Eveneens is het zinvol om reeds tolerantiegrenzen te bepalen; wat zijn met andere woorden de tolereerbare afwijkingen om het businessplan niet te hypothekeren? De volgende stap is het bepalen van een verantwoordelijke voor de uitvoering. Dit kunnen één of meerdere personen zijn. De gerealiseerde resultaten worden vervolgens vergeleken met de geplande resultaten. Een handig instrument hiertoe is de kloofanalyse. Om een kloofanalyse te maken, is een efficiënt informatiesysteem nodig en moeten de mate van succes of mislukking en de mogelijke oorzaken beoordeeld worden. Ten slotte moet worden bepaald welke corrigerende of ondersteunende acties er ondernomen moeten worden. Mislukkingen te wijten aan slechte prestaties van de verantwoordelijken kunnen resulteren in het geven van advies, training of bestraffing. Successen anderzijds worden beloond. Mislukkingen te wijten aan onrealistische verwachtingen moeten leiden tot een verlaging van de norm. Omgekeerd kunnen successen aanleiding geven tot een stijging van de norm. Het al dan niet bereiken van doelstellingen kan ook een wijziging van de doelstellingen tot gevolg hebben voor de volgende periode. Bestudeer aandachtig het voorbeeld van een kloofanalyse hieronder.

10.

Kritische Succes Factoren is de vertaling van de veel gebruikte Engelstalige term KPI, ‘Key Perfomance Indicators’, soms ook Kritische Performantie Indicatoren genoemd.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Voorbeeld van een kloofanalyse Een autodealer stelt ieder jaar een commercieel plan op. Een niet onbelangrijk onderdeel voor zijn business is het aantal nieuwe auto’s dat verkocht wordt. Hij heeft een doelstelling van 1.165 auto’s vooropgesteld in samenspraak met de autofabrikant. Uit ervaring weet de autodealer dat de topmaanden april, mei en juni zijn, bijvoorbeeld naar aanleiding van het autosalon, dat meestal in januari wordt georganiseerd. Dit levert de dealer extra afzet op. Ook de eindejaarsperiode en meer bepaald de maanden oktober en november zijn voor zijn garage traditioneel goede verkoopmaanden. Na het eerste semester maakt de autodealer een statistiek op. In de kolom ‘budget’ wordt gebudgetteerd hoeveel auto’s er die maand idealiter verkocht worden. De kolom ‘cumul’ maakt de optelsom en na 12 maanden wordt de doelstelling van 1.270 auto’s gehaald als alles volgens het plan zou verlopen. Budget

Cumul

Realisatie

Cumul realisatie

Januari

120

Februari

205

166

Maart

110

315

254

April

125

440

353

Mei

130

570

101

454

Juni

100

670

540

Juli

744

Augustus

815

September

905

Oktober

125

1.030

November

130

1.160

December

110

1.270

Het lopende jaar is halverwege. De gerealiseerde afzet per maand wordt weergegeven in de kolom ‘realisatie’. De optelsom ‘cumul realisatie’ geeft aan dat halverwege het lopende budgetjaar 540 auto’s werden verkocht. De autodealer maakt een graﬁsche voorstelling van het budget en de gerealiseerde afzet op basis van de cumulcijfers.

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Graﬁsche voorstelling van gecumuleerde afzet: budget versus realisatie

1.400 Kloof van 190 auto's bij ongewijzigd beleid

1.200 1.000 800 600 400 200

Cumul

December

November

Oktober

September

Augustus

Juli

Juni

Mei

April

Maart

Februari

Januari

Cumul realisatie

Uit deze tabel blijkt meteen dat de autodealer bij ongewijzigde activiteit zijn jaardoelstelling niet zal halen. De stippellijn is de extrapolatie van de resultaten van het eerste semester. Nog eenvoudiger zou de autodealer kunnen redeneren dat na 6 maanden werken 540 auto’s zijn verkocht, op jaarbasis betekent dit (ceteris paribus9) 1.080 eenheden, en dus beneden het vooropgestelde aantal van 1.270. Er is dus een kloof van 1.270 – 1.080 = 190 auto’s. Er dringen zich corrigerende of ondersteunende maatregelen op om alsnog 190 extra eenheden te verkopen om het einddoel te halen. Weliswaar wordt er in dit voorbeeld abstractie gemaakt van andere factoren. Indien bijvoorbeeld de tweede jaarhelft gekenmerkt wordt door economische groei, minder werkloosheid, lagere rente, … kortom een gunstig economisch klimaat – zou het zeer goed kunnen dat de autoverkoop zich gunstiger ontwikkelt dan in de eerste jaarhelft. Hierdoor wordt de kloof wellicht kleiner! Weerom illustreert dit het belang van commercieel budgetteren. Het stimuleert de ondernemer om vooruit te denken en belangrijke marktinformatie te verzamelen en te verwerken in de bedrijfsvoering.

11.

De ‘ceteris paribus’-voorwaarde: deze voorwaarde wordt in de economie veel gebruikt om moeilijke verbanden te vereenvoudigen; het betekent letterlijk: “de overige factoren blijven gelijk”.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

I.1.5.3. Toenemend belang van prestatie-evaluatie Marketing en verkoop zijn sterk in complexiteit toegenomen. Bedrijven brengen hun producten en diensten in vele varianten op de markt. Tegelijkertijd wordt de productlevenscyclus van veel producten korter. Consumenten hebben daarnaast te maken met een overaanbod aan reclame- en communicatie-uitingen en vertonen een toenemend ontwijkgedrag. Het gevolg is dat producenten uitwijken naar alternatieve communicatiemogelijkheden. Er wordt meer en meer gebruikgemaakt van de zogenaamde one-to-one-communicatie-instrumenten zoals website, sociale media, e-mail, call centers, help desks, … en uiteraard het persoonlijk verkoopgesprek. Kenmerkend is dat de variëteit aan commerciële instrumenten steeds verder toeneemt. Voorts zal de inzet van de instrumenten vaker aangepast moeten worden aan de veranderende omstandigheden en betrekking hebben op een kleiner gedeelte van de markt. In dergelijke omstandigheden wordt het inzicht in de marketing- en verkoopprestaties steeds belangrijker: hebben we de juiste commerciële keuzes gemaakt? Een andere reden om aandachtig met de cijfergegevens om te gaan, is dat niet elke marketingactie op zich zinvol te evalueren is. Het belang van de actie moet in een breder verband worden gezien. Een actie die op zich weinig efficiënt lijkt, kan vanuit het oogpunt van een geheel programma wel efficiënt en effectief zijn. Er moet aandacht gegeven worden aan de samenhang van de verschillende commerciële acties binnen een totaal marketingprogramma. Niettegenstaande het toenemende belang, blijven commerciële managers soms nog een negatieve houding tegenover prestatie-evaluatie aanhouden. Het is vandaag wel steeds duidelijker dat het niet meetbaar maken van marketing een langzame dood voor de marketingmanager kan betekenen.

I.2. Controle van het jaarplan In volgende hoofdstukken wordt het budgetteren verder uitgewerkt. Om nog beter te begrijpen hoe dit proces verloopt, is het handig vooraf te begrijpen hoe de opgestelde plannen en budgetten gecontroleerd en geëvalueerd worden. Op deze manier wordt inzicht verworven in de data die ook gebudgetteerd moeten worden. Bij de implementatie van het jaarplan wordt onderzocht of de in het plan vooropgestelde resultaten, zoals bijvoorbeeld verkoop en marktaandeel, bereikt worden. Dit gebeurt 30

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

door de vergelijking van de actuele met de geplande resultaten. Managementcontrolesystemen worden hiertoe opgezet. Controlesystemen zijn van toepassing op alle lagen van de organisatie. Het directiecomité zet jaarobjectieven voor de totale verkopen en de globale winst. Deze objectieven worden uitgewerkt naar specifieke deelobjectieven voor de lagere echelons. Zo zal elke productmanager specifieke objectieven krijgen voor zijn product, verkoopverantwoordelijken zullen bijvoorbeeld objectieven krijgen per regio of per distributiekanaal enz. Op regelmatige basis worden de resultaten geanalyseerd en geïnterpreteerd. Bij afwijkingen wordt bepaald of een correctieve actie noodzakelijk is. Er zijn tal van instrumenten om het jaarplan te controleren en te evalueren, zoals in de volgende hoofdstukken duidelijk wordt. Deze paragraaf bespreekt vijf instrumenten: – analyse van de verkoopresultaten; – analyse van het marktaandeel; – analyse van de marketinguitgaven; – opvolging van het marketingbudget; – operationele efficiëntieanalyse.

I.2.1.

Analyse van de verkoopresultaten

Verkoopresultaten moeten op een permanente manier en op diverse niveaus geëvalueerd worden. De vooropgestelde verkoopresultaten (forecast of prognose), in volume en omzet, worden vergeleken met de actuele verkoopresultaten. Voor significante afwijkingen, afwijkingen die buiten de vooropgestelde tolerantiegrenzen vallen, moet gezocht worden naar de oorzaken, zodanig dat corrigerende acties ondernomen kunnen worden. Analyse van de verkoopresultaten kan gebeuren in volume of in omzet. De analyse wordt toegepast op verschillende niveaus. Naargelang de individuele verantwoordelijkheden gebeurt de analyse met verschillende invalshoeken: per klant, per verkoper, per regio, per product, per markt, … Een onderscheid kan gemaakt worden tussen geboekte verkopen of opgenomen bestellingen of orders, geleverde verkopen en gefactureerde verkopen. Hoe sneller afwijkingen geïdentificeerd en verklaard worden, hoe sneller bijgestuurd kan worden. Daarom is een systeem voor permanente opvolging van de verkoopresultaten noodzakelijk. Ervaren verkoopmanagers kunnen daarenboven reeds mogelijke afwijkingen voorspellen vooraleer dit in de cijfers kan worden gemeten. Het is dan ook belangrijk dat in het systeem plaats is voor het doorgeven van deze informatie. Op die manier kunnen eventuele afwijkingen van het plan in een vroeger stadium ontdekt worden en kan nog vroeger bijgestuurd worden. Een analyse van de seizoenschommelingen en trendanalyses kunnen eveneens reeds zicht geven op de te verwachten verkoopresultaten voor de periode.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Om het management snel inzicht te geven in de evolutie van complexe verkoopresultaten, kan de permanente rapportering beperkt worden tot de significante afwijkingen. Het management kan zich zo concentreren op het bijsturen van de afwijkende verkoopresultaten (dit noemt men management by exception). In multinationale ondernemingen is het belangrijk dat de landelijke omzet in de lokale munt geëvalueerd wordt. Bij het evalueren van multinationale verkoopresultaten in één munt is het belangrijk te weten wat de invloed van de verschillende wisselkoersen is. De komst van de euro vergemakkelijkt dit vraagstuk door het drastisch reduceren van het aantal gebruikte munteenheden. Elke sector heeft voor de analyse van de verkoopresultaten zijn eigen specifieke aandachtspunten. In de telecommunicatiesector is het bijvoorbeeld belangrijk om naast het aantal nieuwe klanten in een periode (bruto nieuwe klanten) ook de netto-aangroei van de klantenbasis te volgen (netto klanten). Het verschil is wat men churn noemt, namelijk de klanten die niet langer van de diensten van de operator gebruikmaken. De churn is een belangrijke prestatie-indicator voor de analyse van de loyaliteit van de klanten. Op basis van de evolutie van de verkoopresultaten en van de vergelijking van deze resultaten met het plan kunnen verschillende analyses gemaakt worden. Eén van de veelgebruikte eenvoudige analyses is de verkoopvariantie-analyse. Hierbij wordt de afwijking van de resultaten t.o.v. het plan opgesplitst in de afwijkingen veroorzaakt door de prijs en de afwijkingen veroorzaakt door volume. De relatieve contributie van deze factoren wordt bepaald en op basis van de uitslag kunnen dan verdere analyses geschieden. Een eenvoudig voorbeeld maakt dit duidelijker: het verkoopplan van een bepaald product voor de maand januari stelt 4.000 stuks voorop aan een prijs van 1 euro/stuk, en dus een maandomzet van 4.000 euro. Op het einde van de maand januari stellen we vast dat slechts 3.000 stuks verkocht werden aan een gemiddelde prijs van 0,8 euro/stuk, en dat de maandomzet voor dit product dus slechts 2.400 euro bedraagt. De verkoopresultaten vertonen dus t.o.v. het plan een afwijking van 1.600 euro of 40%. In welke mate is deze afwijking te wijten aan het feit dat er te weinig stuks werden verkocht en in welke mate aan de prijsdaling? Afwijking veroorzaakt door prijsdaling

(0,8 – 1) × 3.000 =

Afwijkingen veroorzaakt door volumedaling

1 × (3.000 – 4.000) =

Totaal

600

37,%

1.000

62,5%

1.600

100%

Bijna twee derde van de afwijking is dus te wijten aan het feit dat dit product niet voldoende verkocht werd in die maand. Vandaar dat eerst daarvoor de redenen moeten worden gezocht. 32

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

I.2.2.

Analyse van het marktaandeel

De analyse van verkoopresultaten houdt enkel rekening met de eigen verkopen. Om verkoopresultaten te interpreteren en een juiste bijsturing te bepalen, is het eveneens belangrijk om de verkopen in het perspectief van de volledige markt en van de relevante concurrenten te zien. Hiervoor hanteren we het begrip marktaandeel. Het marktaandeel is het aandeel van de verkopen van een product of dienst – in volume of in waarde – in een gedefinieerde markt in een bepaald geografisch gebied voor een bepaalde periode. Het marktaandeel is dan ook eenvoudig te berekenen met de volgende formule: Marktaandeel =

bedrijfsomzet totale omzet van de markt

Het marktaandeel van een organisatie kan uitgedrukt worden in volume (afzet) of in waarde (omzet). Een verandering in het marktaandeel in volume weerspiegelt volumeveranderingen tussen concurrenten. Een verandering in het marktaandeel in waarde weerspiegelt een combinatie van volume en prijsveranderingen tussen concurrenten. Wanneer het marktaandeel in waarde hoger is dan het marktaandeel in volume, betekent dit dat de gemiddelde prijs hoger is dan die van de concurrentie. Soms wordt, onder andere voor investeringsgoederen, een onderscheid gemaakt tussen het totale marktaandeel t.o.v. de volledige installed base en het marktaandeel in een bepaalde periode (ook soms verkoopaandeel of sales share genoemd). Veronderstel dat het aantal smartphone-gebruikers op het einde van vorig jaar 1.700.000 bedroeg, waarvan er 1.190.000 klant zijn bij operator A en 510.000 bij operator B. In het laatste kwartaal van vorig jaar trok operator A 240.000 (bruto) nieuwe klanten aan en operator B 160.000. In dit voorbeeld is het totale marktaandeel van operator B t.o.v. het totale aantal smartphone-gebruikers in de markt 30%, namelijk: (510.000 / 1.700.000) × 100% = 30%. Tegelijkertijd is het marktaandeel van operator B tijdens het vierde kwartaal, of het verkoopaandeel van het vierde kwartaal, 39,41%.12 Aangezien het marktaandeel in de laatste periode in dit geval hoger is dan het totale marktaandeel, kunnen we concluderen dat operator B sterker groeit in de markt dan operator A. Let wel op dat we in dit voorbeeld bruto verkoopcijfers vergeleken hebben met een netto klantenbasis, wat de vergelijking bemoeilijkt.

12.

Berekening: {(510.000 + 160.000) / 1.700.000} × 100% = 39,41%.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Het marktaandeel kan berekend worden in de totale markt of in een specifiek deel van de markt: marktsegment, geografisch gebied, … Het absolute marktaandeel is het aandeel van de verkopen in de totale markt. Dit wordt steeds uitgedrukt in percenten van de totale markt. Het relatieve marktaandeel is de ratio van het marktaandeel ten opzichte van het marktaandeel van de concurrent(en). Er wordt zowel gebruikgemaakt van een vergelijking met de grootste concurrent als van een vergelijking met de top x van de concurrenten. Gewoonlijk wordt het relatieve marktaandeel uitgedrukt als een ratio, bv. 2:1 of 0,25:1. Het relatief marktaandeel t.o.v. de grootste concurrent wordt bijvoorbeeld ook gebruikt in de Boston Consultancy Group Matrix-analyse voor productportfolioplanning. De reden hiervoor is dat een groot relatief marktaandeel sterk samenhangt met winstgevendheid. In het algemeen kan men stellen dat hoe groter het relatieve marktaandeel van een onderneming is, hoe lager haar kosten zullen zijn. Volgens het klassieke Parfitt-Collins-model bepalen drie factoren het marktaandeel: het aantal klanten, hun merkentrouw en hun aankoopintensiteit. Bij het plannen van een marketingactie kan op elk van deze factoren ingespeeld worden.

Parfitt-Collins toegelicht De Parfitt-Collins-analyse is een techniek ontwikkeld door J.H. Parfitt en B.J.K. Collins (1968) om het toekomstige marktaandeel van een product te berekenen. Vooral voor consumptiegoederen met frequente aankopen is de analyse zeer interessant. Parfitt en Collins vertrekken van drie factoren die het toekomstige marktaandeel van een product kunnen berekenen: 1) de cumulatieve penetratiegraad (CP): dit is een indicator die aangeeft hoeveel klanten het product in de afgelopen periode minstens 1 keer hebben gekocht. Dit wordt uitgedrukt in %; 2) het percentage herhalingsaankopen (HA): dit percentage geeft aan hoeveel van de probeeraankopers een herhaalaankoop hebben gedaan; 3) de verbruiksintensiteit (VI): deze indicator geeft aan in hoeverre de verbruikers van het product heavy, medium of light users zijn. De consumptie van de gemiddelde klant wordt hierbij gelijkgesteld aan 1. Deze indicator wordt weergegeven door een index. De Parfitt-Collins-formule vermenigvuldigt deze drie indicatoren om het marktaandeel te berekenen. Parfitt-Collins-formule: CP × HA × VI = …% marktaandeel

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Het gebruik van deze formule veronderstelt dat de gegevens met betrekking tot koperspenetratie, herhaalaankopers en verbruikshoeveelheid bekend zijn. Voor consumentengoederen zijn deze data meestal beschikbaar. Er zijn marktonderzoekbureaus die gespecialiseerd zijn in het traceren van deze voor de fabrikanten belangrijke indicatoren. Anderzijds is het Parfitt-Collins-theorema ook inspirerend voor andere toepassingen. Een bedrijf kan met behulp van dit theorema de marketingstrategie nauwkeuriger uitstippelen op basis van krachtige indicatoren. Toepassing Een fabrikant van fruitsappen commercialiseert zijn producten onder de merknaam Fruity. De fabrikant verzamelt voor zijn productgamma een aantal marktgegevens. 40% van de doelgroepconsumenten hebben in het afgelopen jaar minstens 1 keer het product aangekocht. Van de probeeraankopers zijn er 60% die regelmatig het fruitsap heraankopen. Uit de bevraging van de verbruikers van Fruity kan worden afgeleid dat deze consumenten 20% meer dan gemiddeld fruitsap consumeren. Het zijn met andere woorden heavy users.

Met deze gegevens kan de fabrikant het marktaandeel berekenen door het toepassen van de Parfitt-Collins-formule, namelijk: Marktaandeel Fruity = (40% × 60% × 1,2)/100 = 28,80% Uit de gegevens blijkt namelijk dat 40% van de doelgroep minstens 1 keer Fruity gekocht heeft in de afgelopen periode, dus CP = 40%. Van deze probeeraankopers heeft 60% opnieuw gekocht, bijgevolg bedraagt de HA = 60%. De drinkers van Fruity zijn heavy users, en verbruiken 20% méér dan de gemiddelde fruitsappendrinker. De VI-index is dus gelijk aan 1,2. De fabrikant kan op basis van deze gegevens aan de slag. Indien hij zijn marktaandeel wil vergroten, zal er bij voorkeur gewerkt moeten worden aan een hogere koperspenetratie. De indicatoren herhaalaankopen en verbruiksintensiteit zijn merkbaar beter. De marketer van Fruity kan nu een tactiek ontwerpen om de doelstelling ‘koperspenetratie verhogen’ na te streven. Bereken bijvoorbeeld eens hoeveel het marktaandeel stijgt indien de koperspenetratie stijgt naar 50% in de volgende periode. Met behulp van het marktaandeel kan de fabrikant nu ook zijn omzetprognose berekenen. Indien bekend is hoe groot de markt van fruitsappen is voor een bepaalde regio, kan meteen berekend worden hoeveel zijn omzet zal bedragen.

Om marktaandelen te berekenen, gebruiken we enerzijds de interne verkoopcijfers en anderzijds schattingen van de verkopen van onze concurrenten en van de totale markt. Deze informatie kan ook verkregen worden van marktonderzoekbureaus (GfK, NielIntersentia

Commerciële budgettering toegepast

sen, …), overheidsdiensten, universiteiten, bedrijfsfederaties, eigen marktonderzoek enz. We moeten er ons van bewust zijn dat we werken met schattingen. Het is dan ook geen overbodige luxe een beroep te doen op verschillende bronnen. Daarnaast moeten we stil blijven staan bij de gehanteerde definities, omdat deze een sterke invloed kunnen hebben op de grootte van de markt (bv. Wat is de definitie van een personal computer? Horen geavanceerde spelcomputers hierbij? Low-end werkstations? Wat is de definitie van de educatieve markt? Alleen instellingen, of ook onderwijzend personeel, of ook studenten?, …). Constante productevoluties kunnen eveneens een herziening nodig maken van deze definities (bv. de high-end personal computers van twee jaar geleden zijn de entrylevel systemen van vandaag). Uiteraard is de evolutie van het marktaandeel in de tijd een belangrijk gegeven. Verschillende studies, waaronder de PIMS-studie (Profit Impact of Marketing Strategies13), wijzen op het belang van het marktaandeel als indicator voor de winstgevendheid op lange termijn en op de positieve correlatie tussen marktaandeel en Return on Investment (ROI). Toch waarschuwen sommige auteurs voor de ‘marktaandeel-mentaliteit’ van vele managers. Na het identificeren van hun markten zijn al hun strategieën erop gericht om hun marktaandeel te vergroten. In snel veranderende industrieën is echter een nieuwe benadering nodig. Veeleer dan het ‘delen van markten’ moet er gedacht worden aan het ‘creëren van markten’, of zoals ooit een CEO van een multinational het formuleerde: “Rather than thinking about sharing markets, they need to think about creating markets. Rather than taking a bigger slice of the pie, they must try to create a bigger pie. Or better yet, they should bake a new pie”.

I.2.3.

Analyse van de marketinguitgaven

Bij het opstellen van het jaarplan worden enerzijds doelstellingen voor de verkoop bepaald en anderzijds worden de middelen toegewezen om deze doelstellingen te bereiken. Een van de veel gebruikte kengetallen is de verhouding van marketinguitgaven in functie van de omzet. Er bestaat geen ‘correcte’ of ‘ideale’ waarde van deze ratio. De relatie tussen marketinguitgaven en omzet is namelijk zeer complex en afhankelijk van een veelheid van parameters die sterk verschillen van bedrijf tot bedrijf. Daarnaast genereren

13.

De PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) is een uitgebreide database uitgewerkt door onder andere General Electric, het Marketing Science Institute en het American Strategic Planning Institute. Het doel van deze studie is nagaan welke factoren bijdragen tot succes in termen van productkwaliteit, kostenstructuur, marktaandeel, investeringsintensiteit, … en winstgevendheid van ondernemingen.

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

marketinguitgaven ook kwalitatieve en langetermijnresultaten die niet onmiddellijk effect hebben op de jaaromzet. Bij de controle van het jaarplan is het belangrijk om deze verhouding van marketinguitgaven in functie van de omzet op te volgen. Een grafiek toont de evolutie van dit kengetal. Met behulp van rekenbladen zijn tijdreeksen en cijfergegevens te verteren. Bestudeer onderstaand voorbeeld.

Voorbeeld Een kweker van kamerplanten houdt zorgvuldig de omzet bij per maand. De omzet van alle plantenvarianten wordt geaggregeerd om een totaalomzet te verkrijgen. Daarnaast houdt hij ook bij hoeveel er per maand geïnvesteerd wordt in reclame, verkooppromoties, deelname aan vakbeurzen, website-ontwikkeling, … Deze gegevens groepeert de kweker onder de rubriek marketinguitgaven. Voor het afgelopen jaar resulteert dit in de volgende (ﬁctieve) data: Maand

Omzet

Marketingbudget

98.500

5.600

101.200

10.000

106.890

12.500

110.245

11.500

149.650

12.500

148.750

8.750

109.800

7.850

107.820

9.000

110.900

12.800

114.500

11.110

109.480

8.100

102.360

10.550

1.370.095

120.260

Totaal

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Om deze cijferreeksen beter te begrijpen, worden de data verwerkt door middel van een rekenblad (bv. MS Excel). Het resultaat ziet er als volgt uit: 160.000

14.000

140.000

12.000

120.000

10.000

100.000 8.000 80.000 6.000 60.000 4.000

40.000

2.000

20.000 0

0 1

4 Maand

Omzet

Marketingbudget

Deze graﬁek geeft aan dat de kweker zijn marketingbudget in het voorjaar verhoogt en daardoor ook meer omzet realiseert. Ondanks een verhoogde marketinginspanning in het najaar, blijft de omzet eerder stabiel. Nu kan de fabrikant aan de slag om na te gaan hoe er eventueel anders gewerkt moet worden met de commerciële inspanningen voor het najaar.

Het is meteen duidelijk dat specifieke commerciële budgetten ten opzichte van de omzet opgevolgd kunnen worden. Enkele voorbeelden: publiciteitsuitgaven t.o.v. omzet, verkoopspromotie t.o.v. omzet, uitgaven voor specifieke segmenten t.o.v. omzet in dat segment enz. Dit noemt men ratio’s.14 Toegepast op het voorgaande voorbeeld kan de plantenkweker nagaan hoeveel procent van zijn omzet gespendeerd wordt voor commerciële activiteiten. De ratio Marketing/Omzet geeft duidelijk aan in welke maanden er meer dan gemiddeld wordt geïnvesteerd in marketingactiviteiten. Men kan verschillende waarden vooropzetten voor deze ratio. Bijvoorbeeld per markt- of klantensegment, per regio enz. Wanneer er belangrijke variaties of deviaties zijn, kunnen we deze verder in detail analyseren. Een grafische voorstelling van deze analyse kan heel wat verduidelijken.

14.

Ratio of evenredige verhouding (van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse taal). Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Maand

Omzet

98.500

5.600

5,7

101.200

10.000

9,9

106.890

12.500

11,7

110.245

11.500

10,4

149.650

12.500

8,4

148.750

8.750

5,9

109.800

7.850

7,1

107.820

9.000

8,3

110.900

12.800

11,5

114.500

11.110

9,7

109.480

8.100

7,4

102.360

10.550

10,3

1.370.095

120.260

8,8

Totaal

Marketingbudget

Marketing/Omzet (in %)

Voorbeeld Een bedrijf is actief in 5 landen: Nederland, Duitsland, Frankrijk, België en Spanje. Er wordt nagegaan in hoeverre ieder land méér of minder omzet realiseert dan vorig jaar en in welke mate er minder of meer marketingbudget werd geleverd. Voor de Nederlandse markt stellen we vast dat de omzet minder dan 90% van vorig jaar bedraagt, terwijl de marketingbudgetten gestegen zijn tot iets meer dan 110% van het niveau van vorig jaar.

Uitgaven (in %)

110 S 100

B 90 F

100

110

Omzet in %

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Deze graﬁek maakt duidelijk dat het commercieel team van België erin slaagt met minder marketinginvesteringen een meeromzet te genereren, terwijl Nederland de omzet in vergelijking met vorig jaar ziet dalen en méér marketinginspanningen heeft geleverd. Spanje realiseert méér omzet t.o.v. vorig jaar en investeert in verhouding ook méér marketingbudget. Met deze analyse kan er nu verder in detail nagegaan worden wat er in de verschillende landen precies aan de hand is. Wellicht hebben Nederland en Duitsland af te rekenen met meer concurrentie of is de marktprijs sterk gedaald in vergelijking met vorig jaar, of…

I.2.4.

Opvolging van het budget

In het jaarplan wordt het jaarbudget bepaald. In de loop van het jaar wordt dit budget verder verfijnd, bv. per kwartaal. Naast het evidente feit dat budgetten nodig zijn om binnen de in het jaarplan gestelde normen te blijven, heeft het werken met budgetten ook nog andere voordelen. Budgetten helpen managers om vooruit te plannen. Via de budgetcontrole wordt aan de managers ook informatie gegeven over de status van de verschillende projecten. Budgetten van vorige periodes zijn een bron van interessante informatie voor het nemen van betere beslissingen in de volgende budgetcyclus. Het is absoluut noodzakelijk om een strikt budgetcontrolesysteem te bepalen. Dit systeem moet consistent toegepast worden. Er moet duidelijk bepaald worden wie verantwoordelijk is voor welk budget. Alle eventuele ‘misbruiken’ (zoals het compenseren van budgetten) moeten onmiddellijk ontmoedigd worden. Een goed beheer van het marketingbudget is een van de belangrijkste taken van de manager. Budgetcontrole is – vanuit managementoogpunt – niet toegespitst op het detecteren van fouten. De basisdoelstelling is managers te helpen hun project te beheersen door hen informatie te verstrekken over de status van de uitgaven op een moment dat bijsturing nog mogelijk is. Een marketingbudgetcontrolesysteem kan er (illustratief) als volgt uitzien: – jaarlijks wordt een algemeen marketingjaarbudget opgemaakt in het jaarplan; – dit jaarbudget wordt elk kwartaal verder in detail uitgewerkt per project op basis van het marketingactieplan voor dat kwartaal. Dit kwartaalbudget wordt ingebracht in het budgetsysteem; – door de projectmanager worden budgetaanvragen opgemaakt voor zijn project. Deze budgetaanvragen worden ingebracht in het budgetsysteem. Daarnaast worden deze budgetaanvragen naar de financiële afdeling doorgestuurd en naar de aankoopafdeling voor de opmaak en het uitsturen van de aankooporders; 40

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

– binnenkomende facturen worden, na goedkeuring door de projectmanager, ingebracht in het budgetsysteem. De budgetaanvraag wordt afgeboekt. Vervolgens worden de facturen doorgestuurd naar de financiële afdeling voor betaling; – op wekelijkse basis worden voor elke projectmanager rapporten afgedrukt die een vergelijking geven van de budgetten en de geplande/gemaakte uitgaven. Regelmatig worden rapporten opgemaakt voor de verkoopmanager voor de globale budgetcontrole.

I.2.5.

Operationele efficiëntiecontrole

Er wordt in de managementpraktijk relatief veel aandacht besteed aan het meten van de efficiëntie. Efficiëntie15 wordt dan gedefinieerd als de verhouding tussen output en input, waarbij ernaar gestreefd wordt deze verhouding te maximaliseren. Input wordt veelal gekwantificeerd als marketing- en/of verkoopuitgaven, output is vooral winst, afzet, zakencijfer of omzet. Het preciseren van de commerciële uitgaven en investeringen is ruim. Maatstaven als reclame-investeringen, communicatiebudgetten, aantal werknemers, ‘mensuren’, kwaliteit van de werknemers, aantal transacties, benutte vierkante meter (vooral in de retail), administratieve overhead, … zijn relevante kwantitatieve inputfactoren. Output of resultaten zijn dan factoren als winst, verkoopomzet, verkoop in eenheden, marktaandeel, cashflow, voorraadrotatie, innovatie, service, kwaliteit van de diensten, toegevoegde waarde, klantentrouw, merkbekendheid, … Alle onderdelen van de commerciële activiteiten kunnen op hun efficiëntie geanalyseerd en gecontroleerd worden. De meest gebruikte analyses controleren op de efficiëntie van de verkoopinspanningen, de communicatie-investeringen, verkooppromotie en distributie. Ter illustratie worden enkele voorbeelden van kerngetallen opgesomd. Er zijn nog heel wat andere kerngetallen te bedenken. Het hangt af van de doelstellingen en de ingezette middelen welke kerngetallen voor een bedrijf relevant zijn. Het opstellen van een scorecard is een zeer nuttige oefening om naderhand de efficiëntie van de commerciële activiteiten te kunnen opvolgen. – Efficiëntie van de verkoopinspanningen: • Het gemiddeld aantal verkoopbezoeken per verkoper: dit kengetal kunnen we berekenen per dag of per maand. Voor een verkoper die op één maand 34 klantenbezoeken realiseert en één werkmaand betekent 20 werkdagen, is dit kengetal bijgevolg: 34/20 = 1,65 bezoeken per dag. Een collega-verkoper met een kengetal van 15.

Soms wordt ook de term ‘productiviteit’ gebruikt in plaats van ‘efficiëntie’.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

•

14 bijvoorbeeld, heeft een lager aantal bezoeken per dag. De vraag is dan wel of het gelijkwaardige klanten zijn die evenveel, meer of minder tijd per bezoek vergen. De totale verkoopkosten per klant16: het totale verkoopbudget gedeeld door het aantal klanten. Dit kerngetal leert hoeveel verkoopinspanningen het bedrijf moet investeren per klant. Winstbijdrage per klant: een kerngetal dat aangeeft hoeveel winst een klant het bedrijf oplevert.

– Efficiëntie van de communicatie-investeringen: Reclame/Omzet-ratio: reclame-investeringen dragen bij tot het aantrekken van klanten en finaal tot het genereren van omzet. Het berekenen van de verhouding tussen reclamebudget en gerealiseerde omzet levert relevante informatie op. Dit kerngetal kan zelfs met concurrenten vergeleken worden! Praktijkvoorbeeld Uit de jaarrekeningen van een telecomprovider kunnen de volgende kerncijfers overgenomen worden: Financieel jaar

Jaar t

Jaar t–1

Jaar t–2

Netto-omzet (in miljoen €)

51.058

41.121

34.191

R&D-kosten

5.647

3.897

3825

Verkoop & Marketing-kosten

4.380

3.314

2.961

Administratie en algemene kosten

1.180

666

609

8,58

8,06

8,66

Verkoop & Marketing-kosten/netto-omzet (in %)

Met deze cijfers kan de ratio Verkoop & Marketing-kosten/netto-omzet berekend worden. Voor jaar t bijvoorbeeld bedraagt deze ratio: €4.380 miljoen/€ 51.058 miljoen = 0,0858 of 8,58%. Het zou interessant zijn om deze ratio te vergelijken met dezelfde analyse van concurrenten. Uiteraard zijn deze cijfers nog te ruim. Wellicht omvat deze onderneming meerdere divisies: mobiele telefonie, multimedia, netwerken, … Het analyseren van het jaarverslag van een onderneming en van de concurrenten levert ook interessante informatie op in de context van commerciële budgettering.

16.

Dit wordt in het Engels ‘cost-to-serve’ genoemd. Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

– Efficiëntie van de verkooppromotie:17 Om de verkoop te stimuleren, maken bedrijven o.a. gebruik van direct marketingacties, bijvoorbeeld een mailing naar potentiële verbruikers. Een bekend voorbeeld is Lotus Bakeries.

Het bedrijf ‘Lotus Bakeries’, producent van de bekende speculooskoekjes, maakt intensief gebruik van mailings per post om de consument te informeren over nieuwe producten en promoties. De doelstelling is uiteraard om meer mensen kennis te laten maken met het productassortiment. Eenmaal de verbruiker het product kent en een eerste aankoop doet – en het product zeer lekker vindt – volgen méér aankopen en stijgt de omzet van de fabrikant. Het werven van nieuwe consumenten is dus belangrijk om omzetgroei te realiseren. Dat vereist de nodige inspanningen, de acquisitiekost genoemd. Veronderstel dat het opmaken en versturen van een mailing € 0,34 per klant kost. Het bedrijf weet uit vorige ervaring dat het conversie-percentage17 1% is. Dit wil zeggen: per 100 mailingadressen koopt 1 gemailde consument. Nu kunnen twee berekeningen worden gemaakt: (1) acquisitiekost/klant en (2) conversiekost. De acquisitiekost per 100 klanten bedraagt: 100 × € 0,34 = € 34,00 of per acquisitie-adres: € 0,34. Conversiekost per nieuwe klant: € 0,34/0,01 = € 34,00. Het werven van één nieuwe klant kost dus in dit voorbeeld € 34,00. Dit kan veel of weinig lijken. Weerom kan een vergelijking met vroegere acties of acties van concurrenten veel informatie opleveren over de efﬁciëntie van deze verkooppromotie.

Veronderstel dat de bovenstaande redenering vertrekt van een willekeurige mailinglijst. Dit wil zeggen, er wordt niet geselecteerd op specifieke doelgroepen. Het is veel efficiënter om eerst een selectie te maken van consumenten die wellicht méér dan gemiddelde interesse hebben in het product. Voor speculooskoekjes kan verondersteld 17.

Conversie: omzetten van prospects in adopters (potentiële klanten in effectieve klanten, zoals de responskaarten bij direct marketing-acties omzetten in uit te voeren orders). Conversiepercentage: het aantal nieuwe klanten, uitgedrukt in een percentage van het totale adressenbestand bij direct marketing-acties. Bron: Huizinga, H., Standaardlexicon Marketing, Alphen aan den Rijn, Samsom, 2000.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

worden dat vooral gezinnen met jongere kinderen de belangrijkste klantengroep uitmaakt. In plaats van 1% conversie zal dit percentage hoger zijn en uit marktonderzoek blijkt dat de conversiegraad inderdaad driemaal hoger ligt, dus 3% bedraagt. Dus per 100 brieven beslissen er 3 om het product aan te kopen. De kostprijs van de mailinglijst zal duurder zijn. De leverancier van deze adressen doet immers een voorselectie. Veronderstel dat de ‘listbroker’ een kostprijs van € 0,25/adres factureert. Met deze gegevens kunnen opnieuw de efficiëntieratio’s berekend worden: •

Acquisitiekost per 100 klanten: 100 × (€ 0,34 + € 0,25) = € 59 of per acquisitieadres: € 0,59.

•

Conversiekost per nieuwe klant: € 0,59/0,03 = € 19,67.

Om efficiëntieredenen is het dus beter om € 0,25 extra te investeren om geïnteresseerde verbruikers te bereiken, waardoor de totale acquisitiekost stijgt naar € 0,59 in plaats van € 0,34 bij een willekeurige mailing. Het kost het bedrijf nu € 19,67 per nieuwe klant – een efficiëntiewinst van 42,15%.18 – Efficiëntie van de distributie: Twee kerngetallen kunnen de efficiëntie van het distributiebeleid van een bedrijf analyseren, namelijk: marktspreiding of numerieke distributie en marktbereik of gewogen distributie. Producten worden verdeeld door de tussenhandel. Via de groothandel worden producten verdeeld naar de kleinhandel. In de winkel vindt de consument zijn favoriete product. •

Marktspreiding berekent de verhouding tussen het aantal verkooppunten waar een product of merk verkocht wordt in procenten van het totale aantal verkooppunten dat in aanmerking komt om dit product/merk te distribueren.

•

Marktbereik: de totale omzet van het productassortiment van de verkooppunten die het merk in assortiment hebben, in procenten van de totale omzet van het productassortiment van alle winkelpunten.

Het vervolgens berekenen van het omzetaandeel is een interessante oefening. Het omzetaandeel geeft weer hoeveel de omzet van een merk betekent in de totale omzet van de verkooppunten die het betreffende merk – naast andere merken – verkoopt. Of m.a.w. de omzet van het merk(product). Het marktaandeel kan vervolgens berekend worden door het vermenigvuldigen van het marktbereik met het omzetaandeel.

18.

Berekening: {(34,00 – 19,67) / 34} × 100% = 42,15%. Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Een voorbeeld illustreert de distributiekerngetallen.

Praktijkvoorbeeld Een fabrikant van digitale fototoestellen Snapshot wenst zijn omzet te doen groeien. Zijn Snapshot fotocamera’s worden verkocht in de fotospeciaalzaken. In een bepaalde regio zijn er 469 fotospeciaalzaken. In 207 van deze speciaalzaken wordt ook zijn productassortiment aangeboden en verkocht. Uit onderzoek weet de fabrikant dat alle fotospeciaalzaken samen in de categorie digitale fotocamera’s een jaarlijkse omzet realiseren van € 9.286.200,00. De omzet van het assortiment in deze regio via deze winkels bedraagt € 5.507.274,00. Op basis van deze gegevens kan de fabrikant de volgende kengetallen berekenen: (1) Aantal speciaalzaken

469

(2) Totale omzet in de productcategorie digitale fotocamera’s

9.286.200

(3) Aantal speciaalzaken die ook Snapshot-toestellen verkopen

207

(4) Omzet digitale camera’s van de winkels die ook Snapshottoestellen aanbieden (jaarbasis):

5.507.274

(5) Marktspreiding: (3)/(1) in %

44%

(6) Marktbereik: (4)/(2) in %

59%

Uit deze analyse kan de fabrikant besluiten dat de 207 winkels een marktbereik betekenen van 59%,of dat met andere woorden nagenoeg 60% van de markt in waarde wordt bediend door winkels die 44% van het totale aantal winkels vertegenwoordigen. Dit betekent dus dat de selectie van speciaalzaken die Snapshot-toestellen verkopen de betere winkels zijn, ze maken slechts 44% uit van het totale aantal en betekenen 59% van de omzet in de productcategorie in de bestudeerde regio. Om zijn omzet in deze regio te laten groeien, zal de fabrikant vooral moeten bedenken hoe hij het omzetaandeel in deze winkels van zijn assortiment kan vergroten. Snapshot realiseert immers een omzet van € 1.550.236,00 in deze regio. Als de winkels die Snapshot verkopen een omzet realiseren van € 5.507.274,00, betekent Snaphot dus een aandeel in de omzet van: (€ 1.550.236,00/€ 5.507.274,00) × 100% = 28,15% Kan uit deze cijfers ook het marktaandeel van Snapshot berekend worden?19

19.

De oplossing van deze vraag vind je op het e-learning-platform van het handboek.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Efficiëntiecontrole is een operationele controle, geen strategische controle. Als besluit van dit hoofdstuk wordt in de volgende paragraaf toegelicht wat het verschil is tussen effectiviteit en efficiëntie.

I.2.6.

Strategische analyse van effectiviteit

Wat is nu precies het verschil tussen effectiviteit en efficiëntie? Het zijn twee cruciale woorden in het budgetteringsproces en feitelijk voor iedere manager essentiële evaluatieconcepten. Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven, is efficiëntie (of productiviteit) de verhouding tussen output of resultaten en input. Effectiviteit daarentegen vergelijkt de resultaten met de vooropgestelde bedrijfsdoelstellingen. P. Drucker omschrijft het verschil als volgt: “Effectiveness is the foundation of success – efficiency is the minimum condition for survival after success has been achieved. Efficiency is concerned with doing things right. Effectiveness is doing the right things.”

Effectiviteit is een strategische controle, geen operationele. Efficiëntie focust op de productiviteit van de commerciële activiteiten, op de evaluatie of de juiste commerciële programma’s geïmplementeerd worden. Een van de redenen waarom er meer belang wordt gehecht aan efficiëntiecontrole is dat efficiëntie veel gemakkelijker meetbaar is dan effectiviteit. Bovendien wordt er steeds impliciet van uitgegaan dat de gemeten activiteiten inderdaad kaderen in effectieve programma’s. Controle van de effectiviteit gebeurt altijd globaal op het niveau van het marketingprogramma voor een bepaald merk of voor een bepaald klantensegment, nooit op het niveau van de individuele commerciële activiteiten. Verschillende activiteiten hebben namelijk een synergetisch effect dat niet kan worden gemeten op activiteiten niveau. Zo is het onmogelijk om de effectiviteit van een specifieke reclamecampagne te beoordelen, zonder rekening te houden met de andere activiteiten binnen het commercieel programma als prijs, verkooppromotie enz. Op het niveau van de activiteiten kan alleen de efficiëntie gemeten worden.

I.2.7.

Benchmarking

Een veelgebruikte techniek om de efficiëntie en de effectiviteit van bedrijfsprocessen te optimaliseren is benchmarking. De geestelijke vader van benchmarking is Robert Camp (1989). Zijn definitie luidt: “The search for industry best practices that lead to superior performance”. 46

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Het veronderstelt dat twee organisaties bereid zijn om informatie over processen en operations te delen. Er wordt door de beide partijen als het ware ‘over het muurtje gekeken’. Oorspronkelijk ging het vooral om informatie met betrekking tot financiële cijfers (1960), vervolgens ook over strategie (1970), inclusief concurrentieanalyse en strategische analyse. In 1980 introduceerde Xerox de term competitive benchmarking. Xerox begreep niet goed hoe het kwam dat Japan kopieermachines kon verkopen aan de prijs die gelijk was aan de kostprijs voor Xerox copiers en dat in een mature en dalende markt? Dit staat bekend onder performance benchmarking en vanaf 1990 is er sprake van process benchmarking – dit laatste is bedoeld om beter te worden, of met andere woorden, best in industry. Welke benchmarking-processen kunnen we onderscheiden? – performance benchmarking: het vergelijken van financiële en operationele prestatieindicatoren. Het is een assessment van het bedrijf ten opzichte van de concurrent(en); – process benchmarking: het vergelijken van methoden en praktijken in de businessactiviteiten. Het doel is te leren van de best in class om de eigen processen te verbeteren; – strategic benchmarking: om de strategische planning en positionering van het bedrijf te verbeteren wordt informatie verzameld over de strategische keuzes en beslissingen van de concurrenten; – interne benchmarking: de verschillende onderdelen van de organisatie worden intern geanalyseerd op best practice, bv. departementen, regionale divisies, …; – concurrentiële benchmarking: het vergelijken van de bedrijfsprestaties met de belangrijkste concurrent(en). Zeer moeilijke opgave omdat (objectieve en volledige) informatiegaring steeds moeizaam zal zijn; – functionele benchmarking: het vergelijken van activiteiten (productie, productontwikkeling, …) bij niet-concurrenten die eenzelfde activiteit ontplooien. Hierbij worden de processen bij best-in-class-bedrijven gezocht en vergeleken met de eigen processen. Het veronderstelt het zoeken naar de ‘best-in-class’, het ontdekken van nieuwe benaderingen van processen en het delen van ervaringen en praktijken. hier kan het probleem zijn het implementeren van de learned practices in de eigen organisatie; – generieke benchmarking: businessprocessen die in meerdere industrieën worden toegepast vergelijken met de eigen processen, de eigen processen matchen met de ‘best-in-the-world/industry’. Dit leidt tot breakthroughs en ongeëvenaarde verbeteringen. Het is de meest uitdagende vorm van benchmarking. Hoe benchmarking aanpakken? Een benchmarkoefening is niet eenvoudig. Er worden een zestal stappen uitgewerkt om tot verbeterprocessen te komen.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

1. Plan: inzicht krijgen in, begrip verwerven van en meten van kritische succesfactoren is het startpunt. Het veronderstelt dat de onderneming inzicht heeft in de kritische commerciële processen om succesvol te zijn op de markt en klantentevredenheid te realiseren. 2. Search: ga op zoek naar de passende bedrijven/organisaties voor procesvergelijking. Voor de marketing- en salesprocessen is het een uitdagende opdracht om vergelijkbare of wenselijke processen te identificeren bij andere organisaties. 3. Observe: monitor procesprestaties en analyseer prestatie’gaps’. De prestaties van de organisatie worden vergeleken met de procesresultaten van de benchmark-organisatie. 4. Analyse: bepaal de oorzaak van de prestatiekloof. Waarom zijn er (positieve of negatieve) verschillen tussen de eigen en de benchmark-organisatie? 5. Adapt: selecteer de best practice en pas deze aan voor het eigen bedrijf(context). Het is een leerproces om de eigen organisatieprocessen en procedures aan te passen. 6. Improve: ontwikkel en integreer verbeteringen aan het businessproces in de hele organisatie. Wat zijn de voordelen van benchmarking? – het ontwikkelen van een kritische attitude tegenover de eigen businessprocessen; – het promoten van een leerproces en het motiveren van veranderingen en verbeteringen; – het ontdekken van nieuwe wegen ‘of doing things’ in de organisatie; – het beschikken over referentiepunten voor het meten van de bedrijfsprestaties; – het stimuleren van een externe focus: de concurrentie analyseren, accepteren van nieuwe ideeën en werkmethoden. Het is van groot belang dat de beide organisaties bereid zijn om gegevens en procesaanpakken uit te wisselen. Hoewel het een zeer verrijkende oefening is voor beide partijen, veronderstelt het wel een zeer grote openheid en kritisch-creatieve manier van denken. Het management van directe concurrenten zal meestal niet zeer happig zijn om deze strategische oefening te accepteren. Meestal wordt er gezocht naar vergelijkbare organisaties of bedrijven met innovatieve werkprocessen. Het levert heel wat nieuwe operationele inzichten op.

I.2.8.

De essentiële kernbegrippen met betrekking tot efficiëntie en effectiviteit

Om een helder woordgebruik te garanderen, worden deze begrippen in de volgende kaders gedefinieerd.20

20.

Gebaseerd op H. Huizinga, Standaardlexicon Marketing, Alphen–aan-den-Rijn, Samsom, 2000 – aangepast.

Intersentia

Hoofdstuk I. Het commercieel plan: Wat? Waarom? Hoe?

Verklaring van de essentiële kernbegrippen m.b.t. efficiëntie en effectiviteit Effectiviteit (Eng. Effectiveness): de mate waarin gestelde doelen worden bereikt.

Doel (Eng. Mission): algemene formulering van een in de toekomst gewenste of te verkrijgen positie, de ondernemingsmissie.

Efﬁciëntie: doelmatigheid, doeltreffend handelen volgens het economisch principe, handelen met het meest nuttig effect, het doelmatig aanwenden van middelen. Economisch principe: met zo weinig mogelijk offers een bepaald resultaat bereiken, dan wel met een bepaald kwantum offers een zo hoog mogelijk resultaat nastreven.

Offers (synoniem: kosten): het bedrijfseconomisch begrip voor alle uitgaven, waaronder ook de vermijdbare en onvoorziene kosten.

Efﬁciëntieverschil: het verschil tussen de toegestane middelen en de werkelijk verbruikte middelen.

Efﬁciëntiekengetallen (Eng. Efﬁciency indicators): kengetallen die de doelmatigheid van de aangewende middelen weergeven, zoals bezettingsgraad van de productiemiddelen bijvoorbeeld.

Kengetal (Eng. Rate, index number): een getal dat de verhouding tussen twee of meer grootheden weergeeft om de kenmerken van die grootheden te typeren en te vergelijken.

Productiviteit (Eng. Productivity): het vermogen tot voortbrenging van goederen of diensten gedurende een bepaalde periode, omgerekend in geld (omzet) of hoeveelheden naar een bepaalde maatstaf, bijvoorbeeld de prestatie per geïnvesteerd bedrag, machine-uur, mensuur/mensjaar, de omzet per vierkante meter of per medewerker.

Productiviteitsstrategie: het streven naar verhoging van de productiviteit teneinde de kosten te beheersen (een hogere productie te behalen bij gelijkblijvende kosten of dezelfde productie tegen lagere kosten) en het rendement te vergroten. Het streven moet uiteindelijk tot een concurrentievoordeel leiden.

Intersentia

Commerciële budgettering toegepast

Rendement of rentabiliteit (bijvoorbeeld ROI – Rendement op Investeringen; Eng. Return on Investments): dit is de nettowinst uitgedrukt in procenten van het in de onderneming geïnvesteerd ﬁnancieel vermogen. Meestal worden ROI-berekeningen uitgevoerd op de geplande (gebudgetteerde – nog te verrichten) afzonderlijke investeringen of bedrijfsonderdelen en is de te maken winst een raming. De ROI-berekening dient ter ondersteuning van een investeringsbeslissing en wordt doorgaans berekend voor diverse opties waaruit een keuze moet worden gemaakt.

Het waarom van een gefundeerd marketing- en verkoopbudget is duidelijk. Het kadert in het professioneel managen van een bedrijf of organisatie. In het volgende hoofdstuk wordt toegelicht hoe dit budget concreet kan worden opgebouwd.

Intersentia