Financieel beleid in de onderneming toegepast (tweede editie) by OA_Intersentia

Tijdens het bestaan van de onderneming is het bovendien de taak van het management om de financiële gezondheid op te volgen. Een financiële analyse geeft een algemeen beeld van het financiële evenwicht van het bedrijf, geeft aan of er genoeg geld aanwezig is en of investeringen en financiële middelen voldoende renderen.

Dit handboek toetst de theorie steeds aan een gevalstudie van een onderneming in drie verschillende levensfasen. Deze link met de praktijk en tal van voorbeelden maken dit boek uitermate geschikt voor studenten en jonge ondernemers. Docenten die dit handboek verplicht voorschrijven aan hun studenten, bieden wij aanvullend les- en oefenmateriaal. Via www.intersentia.be kunnen zij contact opnemen met de uitgeverij om toegang te krijgen tot het elektronische lesmateriaal.

Tweede editie

Strategie

Jaarrekening Ondernemingsvorm

Financieel plan

ys e al

me na

Eigen vermogen

a in

ncierin

ehoefte sb

Tot slot komen de verschillende aspecten van een bedrijfsovername en een beursintroductie uitgebreid aan bod.

Financieel beleid in de onderneming toegepast

Eens de financiële prognoses zijn opgemaakt en de verschillende deelbudgetten zorgvuldig zijn bepaald, besteden de auteurs aandacht aan de financieringsbehoefte. Zo kunnen tal van verstrekkers van zowel eigen als vreemd vermogen bij de opstart van de onderneming of in een latere levensfase worden aangesproken.

Financieel beleid in de onderneming toegepast

De auteurs schenken vooral aandacht aan het financiële luik. Het financieel plan is immers verplicht bij de opstart van een vennootschap met beperkte aansprakelijkheid. Na de keuze van een geschikte ondernemingsvorm, wordt vervolgens dieper ingegaan op de belangrijkste elementen van de jaarrekening, de balans en de resultatenrekening.

Kurt Kegels, Mieke Kimpe en Jeroen Peeters

Ove r

Een goed idee kan potentieel de basis vormen voor de opstart van een onderneming, maar zo eenvoudig is het uiteraard niet. Dit idee moet immers omgezet worden in een concrete strategie en de vertaling daarvan in een marketing- en financieel plan.

Kurt Kegels, Mieke Kimpe en Jeroen Peeters

Dit handboek stoomt studenten en starters helemaal klaar voor de opstart van hun eigen bedrijf. Alle belangrijke fasen en valkuilen om een succesvolle onderneming uit te bouwen komen immers aan bod. Naar aanleiding van het nieuwe Wetboek van vennootschappen en verenigingen is deze tweede editie bovendien volledig geactualiseerd.

toegepast

Jeroen Peeters is lector aan de Karel de Grote Hogeschool Antwerpen in de opleiding Bedrijfsmanagement. Hij staat ook in voor de begeleiding van de studenten-ondernemers in het Ondernemerscentrum van deze instelling. Daarnaast is hij zelfstandig financieel trainer.

Ratio

Mieke Kimpe is lector aan de Associatie Antwerpen in de opleiding Bedrijfsmanagement. Daarnaast is zij docent in het volwassenenonderwijs en zelfstandig consultant in de financiële adviesverlening.

toegepast

Kurt Kegels is lector aan de Karel de Grote Hogeschool Antwerpen in de opleiding Bedrijfsmanagement. Daarnaast is hij zelfstandig financieel trainer.

Beursintroductie

ISBN 978-94-000-1059-8

Intersentia - Financieel beleid in de onderneming toegepast - Tweede editie - Drukklaar.indd 1

789400 010598

14/06/19 09:22

FINANCIEEL BELEID IN DE ONDERNEMING TOEGEPAST

TOEGEPAST

FINANCIEEL BELEID IN DE ONDERNEMING TOEGEPAST

KURT KEGELS MIEKE KIMPE JEROEN PEETERS

Tweede editie

Antwerpen â&#x20AC;&#x201C; Cambridge

Financieel beleid in de onderneming toegepast, tweede editie Kurt Kegels, Mieke Kimpe en Jeroen Peeters

Omslagillustratie: © Pressmaster – Shutterstock

ISBN 978-94-000-1059-8 D/2019/7849/70 NUR 163 / 786

Alle rechten voorbehouden. Behoudens uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van de uitgever.

Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kunnen noch de auteurs noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voorkomen.

INHOUD

HOOFDSTUK 1 INLEIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 HOOFDSTUK 2 GEVALSTUDIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2.1. 2.2.

Achtergrond. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Enkele financiële gegevens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.2.1. Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.2.2. Fase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2.3. Fase 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

HOOFDSTUK 3 STRATEGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.1. 3.2. 3.3.

3.4.

Strategievorming en doelstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interne analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Externe analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Marketingplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Productie- en organisatieplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Financieel plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bescherming van het ondernemingsidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 22 23 26 26 27 28

HOOFDSTUK 4 KEUZE ONDERNEMINGSVORM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.1.

4.2.

Eenmanszaak versus vennootschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1. Verschillen tussen vennootschap en eenmanszaak . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2. Overdracht vennootschap naar privé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Keuze van vennootschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. Keuzecriteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. BV/BVBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3. NV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4. De maatschap (VOF, CommV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.5. CV/CVBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Intersentia

31 31 33 35 35 35 36 37 38

Financieel beleid in de onderneming toegepast

4.3. 4.4.

Ondernemingsloket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Toepassing op de case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

HOOFDSTUK 5 JAARREKENING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5.1. 5.2.

5.3.

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De balans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1. De activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2. Financiering van de activa: de passiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2.1. Eigen vermogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2.2. Vreemd vermogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Toepassing op de case. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De resultatenrekening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1. De algemene voorstelling van de resultatenrekening . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1.1. De indeling van de kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1.2. EBITDA (of brutobedrijfsresultaat) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1.3. EBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1.4. Resultaat na belasting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1.5. Toepassing op de case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2. De analytische voorstelling van de resultatenrekening . . . . . . . . . . . . . .

41 42 42 42 43 43 44 45 46 46 49 50 50 50 52

HOOFDSTUK 6 FINANCIEEL PLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 6.1. 6.2. 6.3.

Waarom een financieel plan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wanneer een financieel plan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De deelbudgetten in een financieel plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1. Het verkoopbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2. Het productiebudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3. Het aankoopbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4. Het voorraadbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5. Het personeelskostenbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.6. Het diversekosten- en opbrengstenbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.7. Het investeringsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.8. Het financieringsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.9. De kasplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.10. De geprojecteerde balans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.11. De geprojecteerde resultatenrekening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.12. Toepassing op de case. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53 54 55 56 59 60 61 63 66 66 69 69 73 73 77

Intersentia

Inhoud

HOOFDSTUK 7 FINANCIERINGSBEHOEFTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7.1. 7.2. 7.3.

7.4.

7.5.

7.6.

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Langetermijnfinancieringsbehoefte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Kortetermijnfinancieringsbehoefte: de behoefte aan nettobedrijfskapitaal . . . . 96 7.3.1. Voorraden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 7.3.2. Handelsvorderingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 7.3.3. Cash. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Beslissingscriteria bij de financieringskeuze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7.4.1. Evenwicht in de financiĂŤle structuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7.4.2. Tussenvormen van eigen vermogen en vreemd vermogen. . . . . . . . . . . 101 7.4.3. Rechten van vreemd- en eigenvermogenverschaffers . . . . . . . . . . . . . . . 102 7.4.3.1. Vergoeding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 7.4.3.2. Andere rechten van vermogenverschaffers . . . . . . . . . . . . . . . . 103 7.4.4. Fiscale overwegingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Eigen vermogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 7.5.1. Samenstelling van eigen vermogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 7.5.2. Return voor de aandeelhouder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 7.5.3. Toepassing op de case. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 7.5.4. De verstrekkers van eigen vermogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 7.5.4.1. Friends, family and fools (3F) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 7.5.4.2. Business angels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 7.5.4.3. Aanvullende cofinanciering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.5.4.4. Crowdfunding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.5.4.5. Durfkapitaalfondsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 7.5.4.5.1. Zaaikapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 7.5.4.5.2. Startkapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 7.5.4.5.3. Groei- en expansiekapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 7.5.4.5.4. Vervangingskapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 7.5.4.5.5. Overname- en buy-outkapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 7.5.4.5.6. Private spelers van durfkapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . 113 7.5.4.5.7. Overheidsspelers in durfkapitaal . . . . . . . . . . . . . . . 113 7.5.5. Toepassing op de case. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 7.5.5.1. Fase 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 7.5.5.2. Fase 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Vreemd vermogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.6.1. Samenstelling van vreemd vermogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.6.2. Vergoeding voor de kredietverstrekker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.6.3. Verstrekkers van vreemd vermogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Intersentia

vii

Financieel beleid in de onderneming toegepast

7.6.4. 7.6.5.

7.6.3.1. Kredietvormen op korte termijn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.1.1. Vast voorschot (‘straight loan’) . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.1.2. Kaskrediet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.1.3. Voorschot op factuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.1.4. Factoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.2. Kredietvormen op lange termijn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.2.1. Investeringskrediet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.2.2. Roll-overkrediet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.2.3. Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.3. Verbinteniskredieten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.3.1. Borgstellingskrediet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.3.2. Bankgarantie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.4. Waarborgen voor de kredietverstrekker . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.4.1. Hypotheek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.4.2. Pandrecht op ondernemingsgoederen . . . . . . . . . . . 7.6.3.4.3. Hypothecaire volmacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.4.4. Solidaire borgstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.4.5. Aval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.4.6. Overheidswaarborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.5. Alternatieve financieringsvormen in de vorm van vreemd vermogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.5.1. ‘Crowdlending’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3.5.2. Overheidsleningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Overheidssubsidies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Toepassing op de case. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.5.1. Fase 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.5.2. Fase 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 117 118 118 119 121 121 124 125 128 128 129 129 130 130 131 131 131 132 132 132 133 134 136 136 138

HOOFDSTUK 8 FINANCIËLE ANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 8.1. 8.2.

viii

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratioanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1. Liquiditeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1.1. Nettobedrijfskapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1.2. De behoefte aan nettobedrijfskapitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1.3. Cashconversiecyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1.4. Current ratio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1.5. Quick ratio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141 141 141 141 144 148 149 150

Intersentia

Inhoud

8.3.

8.4.

8.5.

8.6.

8.2.1.6. Rotatie van de voorraden en het aantal dagen voorraad . . . . 8.2.1.7. Rotatie van de handelsvorderingen en het aantal dagen klantenkrediet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1.8. Rotatie van de handelsschulden en het aantal dagen leverancierskrediet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2. Solvabiliteit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2.1. Aandeel van het eigen vermogen (eigen vermogen / totaal vermogen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2.2. Gearing ratio (nettoschuld / eigen vermogen) . . . . . . . . . . . . . 8.2.2.3. Schuldratio (nettoschuld / EBITDA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3. Rendabiliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3.1. (Bruto) Toegevoegde waarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3.2. Break-evenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3.3. Rendabiliteit op de totale activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3.4. Rendement op eigen vermogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.4. Het financieel evenwicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kasstroomanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1. Inkomsten en uitgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.2. Kasstroom uit operationele activiteiten (of uit operaties) . . . . . . . . . . . 8.3.3. Kasstroom uit investeringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.4. Kasstroom uit financieringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investeringsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1. Terugverdientijd (payback time) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2. Rendabiliteit van de investering (Return on Investment, ROI). . . . . . . 8.4.3. Actualisatie van toekomstige opbrengsten en kosten . . . . . . . . . . . . . . . Hefboomanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.1. FinanciĂŤle hefboom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.2. Operationele hefboom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sensitiviteitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

150 152 152 157 157 158 158 160 160 163 171 171 174 175 175 176 177 178 186 187 188 189 194 194 197 199

HOOFDSTUK 9 OVERNAME VAN DE ONDERNEMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 9.1.

9.2.

De kopersoriĂŤntatie: overnamepartijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.1. De strategische koper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.2. De management buy-out (MBO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.3. De management buy-in (MBI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.4. De koper binnen de familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Share deal of asset deal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1. Share deal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Intersentia

201 202 202 203 203 203 204 ix

Financieel beleid in de onderneming toegepast

9.3. 9.4.

9.5.

9.6.

9.2.2. Soorten deelnemingsverhoudingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.3. Asset deal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschil tussen overname en fusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Financiering en waarborgen bij bedrijfsovername . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.1. Betalingswijze van de bedrijfsovername . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.2. De financiële draagkracht van de over te nemen vennootschap . . . . . . 9.4.3. Het te financieren bedrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.4. De financieringsmogelijkheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.5. De waarborgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De financiële oriëntatie: de waardebepaling van de onderneming. . . . . . . . . . . 9.5.1. Boekhoudkundige waarde (boekwaarde) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.2. Intrinsieke waarde (aangepaste boekwaarde). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.3. De patrimoniummethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.4. De direct-market-datamethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.5. Rendabiliteitswaarde (op basis van discounted cashflow) . . . . . . . . . . . 9.5.5.1. Fase 1: Bepaling van de tijdshorizon voor de projecties . . . . . 9.5.5.2. Fase 2: Uitwerking van de projecties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.5.3. Fase 3: Berekening van de WACC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.5.4. Fase 4: Berekening van de perpetuele vrije kasstroom . . . . . . 9.5.5.5. Fase 5: Actualisatie van de geprojecteerde FCF . . . . . . . . . . . . 9.5.5.6. Fase 6: Berekening van de ondernemingswaarde (enterprise value) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.6. Rendementswaarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De strategische oriëntatie: fases bij overname . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.1. De voorafgaande fase: de diagnosefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.2. De verkenning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.3. De onderhandeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.3.1. De analytische fase: intrinsieke waarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.3.2. De synthetische fase: de rendements- of rendabiliteitswaarde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.4. De contractuele afronding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205 206 209 210 210 212 212 213 213 214 215 216 218 219 224 225 226 226 229 230 231 234 236 236 237 237 239 240 240

HOOFDSTUK 10 BEURSINTRODUCTIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 10.1. 10.2. 10.3. 10.4.

Motieven voor beursintroductie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbereiding van de beursintroductie (IPO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De beursintroductie (IPO) en de beursnotering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Na de IPO: de financiële communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

243 244 247 248

Intersentia

Inhoud

10.5. De International Financial Reporting Standards (IFRS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5.1. Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5.2. De geconsolideerde jaarrekening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5.3. Fair value en impairment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5.4. Voorstelling van een jaarrekening volgens IFRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6. Euronext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6.1. De gereglementeerde markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6.2. Euronext ACCESS (vroeger: de Vrije Markt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6.3. Euronext GROWTH (vroeger: Alternext) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.7. Toepassing op de case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

249 249 251 251 252 254 255 255 256 257

Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Intersentia

HOOFDSTUK 1

INLEIDING

In dit handboek worden de diverse stappen besproken die een ondernemer zet in het financieel beleid van zijn onderneming. Dit varieert van het ondernemings- en financieel plan bij de opstart tot de investerings- en financieringsbeslissingen bij de groei tot zelfs een mogelijke verkoop. Deze tweede editie werd volledig geactualiseerd naar aanleiding van het nieuwe Wetboek van vennootschappen en verenigingen, dat op 1 mei 2019 in werking is getreden. De theorie wordt doorheen het handboek vertaald in de gevalstudie van een onderneming in drie verschillende levensfasen: de opstart, de uitbouw van de onderneming en de beursintroductie. Er is daarbij aandacht voor de keuzes en financiĂŤle implicaties waarmee de ondernemer in elke fase geconfronteerd wordt. Het eerste, het tweede en het derde hoofdstuk belichten hoe een ondernemer vanuit een bepaald idee zijn strategie kan ontwikkelen, die de basis zal vormen van een ondernemingsplan. Een belangrijke beslissing die de ondernemer moet nemen, is of hij al dan niet een vennootschap zal oprichten. Dit wordt besproken in hoofdstuk 4 waar de verschillende opties qua vennootschapsvorm en de implicaties ervan voor de ondernemer aan bod komen. In hoofdstuk 5 worden de diverse boekhoudkundige begrippen uit de jaarrekening toegelicht, zowel voor de balans als voor de resultatenrekening. De wettelijke ĂŠn de analytische benadering krijgen daarbij de aandacht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 6 bekeken hoe aan de hand van het ondernemingsplan en de boekhoudkundige begrippen een financieel plan tot stand komt. Prognoses worden gemaakt en vertaald naar een gebudgetteerde jaarrekening. Hierbij wordt zowel aandacht besteed aan de productie- als aan de handelsondernemingen. Een ondernemer wordt in de diverse levensfasen van zijn onderneming geconfronteerd met financieringsbeslissingen. Hoofdstuk 7 licht toe hoe een onderneming een beroep kan doen op eigen vermogen en vreemd vermogen, en hoe de overheid daarbij een duwtje in de rug kan geven. Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

In het luik financiële analyse in hoofdstuk 8 wordt aan de hand van de financiële ratio’s en kasstromen de financiële gezondheid van de onderneming beoordeeld. Financiële keuzes worden afgewogen met behulp van investerings- en break-evenanalyse. Tot slot krijgt de wat grotere onderneming extra aandacht in het negende hoofdstuk. De mogelijkheden en het procesverloop van een bedrijfsovername en een beursintroductie worden besproken. Bijzondere aandacht daarbij gaat uit naar de waardering van de onderneming. Elk hoofdstuk bevat begeleidende slides en oefeningen die gedownload kunnen worden via de website van Intersentia. De oplossingen van de oefeningen kunnen eveneens op aanvraag verkregen worden.

Intersentia

HOOFDSTUK 2

GEVALSTUDIE

2.1. Achtergrond Doorheen dit handboek wordt de theorie steeds getoetst aan een gevalstudie van een onderneming in drie verschillende levensfasen. We starten met het verhaal van Pieter, een jonge ondernemer die een eigen zaak opricht in de bouwsector. In de eerste fase ontmoeten we Pieter, die na zijn studies bachelor bouwkunde enkele jaren ervaring heeft opgedaan als projectverantwoordelijke in een familiale bouwonderneming. Hij acht de tijd rijp om een eigen onderneming op te starten. In hoofdstuk 1 overlopen we hoe Pieter zijn idee kan omvormen tot een strategie en die kan vertalen in een concreet marketingplan. Vervolgens wordt hij in hoofdstuk 4 met de vraag geconfronteerd voor welke ondernemingsvorm hij het best kiest om zijn risico’s als starter te beperken. In de hoofdstukken 5 en 6 gaan we na welke activa Pieter nodig heeft om zijn zaak op te starten en hoe hij zijn prognoses kan vertalen naar een concreet financieel plan. Dit plan is een belangrijke troef wanneer Pieter contact opneemt met zijn financiers. In hoofdstuk 7 bekijken we op welke financieringsvormen hij een beroep kan doen bij aandeelhouders en kredietverstrekkers. Ook bespreken we de tools die de overheid biedt om starters hierbij op weg te helpen. Tot slot meten we de prestaties van de onderneming in hoofdstuk 8, onder meer aan de hand van ratioanalyse, en berekenen we de minimumomzet om break-even te kunnen werken. In de tweede levensfase heeft Pieter intussen zijn droom kunnen verwezenlijken: zijn start-up is uitgegroeid tot een mooie KMO met een 15-tal medewerkers (gelijk aan 15 VTE’s of voltijdse equivalenten). Pieter besluit zijn leven over een andere boeg te gooien: hij wil zich terugtrekken uit de onderneming en overweegt een deel van het bedrijf te verkopen. Twee naaste medewerkers zijn sterk geïnteresseerd om in het bedrijf te stappen. In deze fase is het voor het nieuwe management belangrijk om aandacht te hebben voor de te voeren strategie. Ook deze tweede levensfase komt dus aan bod in hoofdstuk 3. De overnemers stellen zich in hoofdstuk 4 de vraag op welke manier ze de overname kunnen organiseren en of een holding- of patrimoniumvennootschap in dit kader zinvol is. In de hoofdstukken 5 en 6 helpt het financieel plan om de haalbaarheid van de plannen in te schatten en om bijkomende financiers over de streep te trekken

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

voor de overname. De diverse financieringsvormen komen aan bod in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 behandelen we onder andere de kasstroomgeneratie van de onderneming, die de overnemers toelaat hun inbreng op termijn terug te verdienen. Hoofdstuk 9 gaat dieper in op het overnameproces, met onder meer aandacht voor de waardebepaling van de onderneming. De derde levensfase situeert zich nog een eind verder in de tijd. De onderneming is, onder stimulans van het management, via een sterke interne groei en talloze overnames doorgegroeid tot een van de referenties in de bouwsector in België. Ondertussen zijn er diverse aandeelhouders bijgekomen en sommigen vinden de tijd geschikt om uit te stappen. Een beursnotering heeft hiertoe de mogelijkheid geboden. Een deel van de bestaande aandelen zijn naar de beurs gebracht en bovendien heeft de onderneming via een kapitaalverhoging nieuwe aandelen uitgegeven. Voortaan moet de onderneming met de specifieke regels van een beursgenoteerde onderneming rekening houden. De wetmatigheden van een beursgenoteerde onderneming komen aan bod in hoofdstuk 10.

2.2. Enkele ﬁnanciële gegevens 2.2.1. Fase 1 Bij de opstart van de onderneming in fase 1 houdt Pieter de activa beperkt tot 50 000 EUR. Hij zal zich vooral bezig houden met projectcoördinatie en -ontwikkeling. Dit betekent dat hij voor investeerders naar geschikte, rendabele locaties zoekt en hiervoor studies uitvoert. Als coördinator van bouwprojecten verleent hij, al dan niet met andere experts, financiële, juridische en technische ondersteuning en begeleidt hij nadien ook de verkoop of verhuur van het project door investeerders, kopers en huurders maximaal te informeren. Hij heeft een bedrijfswagen nodig ter waarde van 20 000 EUR. We gaan uit van een gebruiksduur op 5 jaar. Verder schaft hij voor 9 000 EUR bureeluitrusting (computer, software, bureau, stoelen, …) aan met een gebruiksduur van 5 jaar. Hij betaalt deze bureeluitrusting contant. Aangezien de gebruiksduur van de bureeluitrusting 5 jaar bedraagt, zal Pieter deze activa over deze periode (lineair) afschrijven. In eerste instantie wil Pieter een cashbedrag van 21 000 EUR aanhouden. Voorlopig gaat Pieter ervan uit dat hij 30 000 EUR eigen vermogen inbrengt en de rest (20 000 EUR) kan financieren met vreemd vermogen.

Intersentia

Hoofdstuk 2. Gevalstudie

Beginbalans jaar 1 (in EUR) Actief

Passief

Vaste activa

29 000,00

Materiële vaste activa Installaties, ... uitrusting Rollend materieel

Eigen vermogen Kapitaal

9 000,00

20 000,00

Vlottende activa

21 000,00

Schulden groter dan één jaar Financiële schulden

16 000,00

0,00

Vorderingen Handelsvorderingen

30 000,00

Vreemd vermogen

…

Voorraden

30 000,00

Schulden op minder dan 1 jaar 0,00

Financiële schulden

4 000,00 4 000,00

Liquide middelen Bank

21 000,00

… Totaal der activa

50 000,00

Totaal der passiva

50 000,00

Het eerste jaar schat Pieter de omzet op 160 000 EUR. Hij gaat uit van een uurprijs van 70 EUR en hij hoopt 200 uren per maand te kunnen factureren. Hij houdt er rekening mee dat hij de eerste maanden, januari en februari, nog geen omzet zal realiseren. Daarnaast zal hij handelsgoederen aan kostprijs verkopen voor 20 000 EUR. Klanten krijgen van hem een betalingstermijn van 30 dagen. De inschatting van de kosten ziet er als volgt uit: – De oprichtingskosten ter waarde van 1 000 EUR neemt hij allemaal op in de kosten van jaar 1 (januari). Hij betaalt deze contant. – Pieter zal zijn zaak alleen runnen en plant voor zichzelf een vaste bezoldiging van 3 000 EUR per maand (36 000 EUR per jaar). – Omdat Pieter zich vooral zal bezighouden met projectcoördinatie en -ontwikkeling, volstaat een kleine hoeveelheid handelsgoederen van 2 000 EUR per maand. Deze kosten zijn variabel en worden 11 keer aangekocht in jaar 1. Om commerciële redenen wil Pieter constant beschikken over een voorraad voor één maand (kabels, connectoren, vervangstukken enz.). Vermits hij pas vanaf maart zal verkopen, wordt

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

–

de beginvoorraad aangekocht op 1 februari. Van zijn leveranciers krijgt hij 45 dagen betalingsuitstel. Omdat deze voorraad handelsgoederen geen deel uitmaakt van zijn core business, verkoopt hij deze goederen aan de klant aan kostprijs. Pieter zal zich vestigen in een nabijgelegen pand. Dit pand is eigendom van zijn vader en kan hij huren voor 1 250 EUR per maand (15 000 EUR per jaar). De huur wordt betaald in de loop van elke maand. Onderaannemers, architecten, landmeters enz. zullen Pieter bijstaan bij de uitvoering van het projectwerk. Hij rekent hiervoor 4 200 EUR per maand, te betalen binnen 30 dagen na de maand van omzet. We gaan ervan uit dat dit variabele kosten zijn, hoewel dat misschien niet voor alle kosten geldt. Omdat er vanaf maart omzet gerealiseerd wordt, worden deze kosten ook pas vanaf maart gepland. Andere ‘diensten en diverse goederen’ zijn vaste kosten op jaarbasis voor een totaalbedrag van 12 000 EUR. Het gaat om verzekeringskosten, schoonmaak, publiciteit enz. Al deze kosten moeten maandelijks betaald worden. De lening van 20 000 EUR gaat hij aan voor 5 jaar. Het is een lening met vaste kapitaalaflossingen aan een jaarlijkse interest van 2,5%. Interest en kapitaal worden afgelost per 31 december van elk jaar. In jaar 1 bedraagt de interest dus 500 EUR. Als starter kan Pieter genieten van het verlaagd tarief in de vennootschapsbelasting. We gaan uit van een verschuldigde vennootschapsbelasting van 25% op het boekhoudkundig resultaat. Omdat hij als starter gedurende de eerste drie jaren geen voorafbetalingen hoeft te doen, worden tijdens het eerste jaar geen belastinguitgaven gepland. De belastingen op de winst van het eerste jaar worden het jaar nadien betaald. Pieter besluit het eerste jaar geen dividend uit te keren, maar de winst te reserveren. Een deel ervan (5%) wordt opgenomen als wettelijke reserve. Deze bedraagt na jaar 1 dus 1 038,75 EUR. In de komende jaren wordt telkens 5% van het resultaat na belasting afgehouden als wettelijke reserve tot 10% van het kapitaal (30 000 EUR) wordt bereikt. Het resterende deel van de winst wordt overgedragen.

We houden in de verdere berekeningen geen rekening met de btw. Resultatenrekening jaar 1 (in EUR) BEDRIJFSOPBRENGSTEN 70 Omzet

160 000,00 160 000,00

60 Handelsgoederen

20 000,00

Handelsgoederen

22 000,00

Voorraadwijziging handelsgoederen

–2 000,00

Intersentia

Hoofdstuk 2. Gevalstudie

61 Diensten en Diverse goederen

106 000,00

Commissies

42 000,00

Huur

15 000,00

Loon zaakvoerder

36 000,00

Oprichtingskosten Andere DDG

1 000,00 12 000,00

TOEGEVOEGDE WAARDE

34 000,00

63 Afschrijvingen

5 800,00

Afschrijving inst., mach. en uitrusting

1 800,00

Afschrijving rollend materieel

4 000,00

64 Andere bedrijfskosten Taksen BEDRIJFSRESULTAAT

28 200,00

75 Financiële opbrengsten 65 Financiële kosten Rentekosten

500,00 500,00

RESULTAAT VÓÓR BELASTING Vennootschapsbelasting RESULTAAT NA BELASTING

27 700,00 6 925,00 20 775,00

Na het eerste jaar kan Pieter de financiële situatie van zijn start-up beoordelen aan de hand van de balans. Dankzij de gerealiseerde winsten is het eigen vermogen na 1 jaar opgelopen tot 50 775 EUR. Een deel van de financiële schulden is in de loop van het eerste jaar afgelost, waardoor er nog een resterende financiële schuld (lange termijn + korte termijn) is van 16 000 EUR. Aangezien 1/5 van de waarde van de materiële vaste activa is afgeschreven, bedraagt de boekwaarde hiervan na 1 jaar nog 23 200 EUR. Doordat de onderneming 1 maand voorraad aanhoudt, vindt Pieter in zijn balans ook een bedrag van 2 000 EUR aan voorraden terug. Het bedrag van uitstaande klantenfacturen, ten gevolge van het verleende betalingsuitstel van 30 dagen, loopt op tot 16 000 EUR.

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

In zijn kasoverzicht merkt Pieter dat het banksaldo gedurende de eerste maanden is verminderd door een aantal vaste uitgaven, terwijl er op dat moment nog geen inkomsten werden geboekt. Vanaf maart was dit wel het geval, waardoor het banksaldo uiteindelijk op het einde van het jaar is toegenomen tot 39 700 EUR. Ten opzichte van het beginsaldo liquide middelen van 21 000 EUR heeft Pieter gedurende het eerste jaar dus een positieve kasstroom gerealiseerd van 18 700 EUR. Eindbalans (in EUR) Actief

Passief

Vaste activa

23 200,00

Materiële vaste activa

Eigen vermogen Kapitaal Wettelijke reserve

Bureelmateriaal

7 200,00

Personenwagen

16 000,00

Overgedragen resultaat

50 775,00 30 000,00 1 038,75 19 736,25

Vreemd vermogen Vlottende activa

Voorraden Vorderingen

57 700,00

2 000,00 16 000,00

Schulden op meer dan één jaar

12 000,00

Financiële schulden

12 000,00

Schulden op minder dan 1 jaar

Liquide middelen

30 125,00

Financiële schulden

18 125,00

4 000,00

Leveranciers Bank

39 700,00

Erelonen, commissies, …

4 200,00

Handelsgoederen

3 000,00

Belastingschulden Totaal der activa

80 900,00

Totaal der passiva

6 925,00 80 900,00

2.2.2. Fase 2 In fase 2 is de onderneming van Pieter uitgegroeid tot een KMO met een balanstotaal van 1,45 miljoen EUR. De activiteiten in het bedrijf zijn nu uitgebreid met een eigen productie van betonconstructies voor de bouwsector (naast de bestaande projectcoördinatie en -ontwikkeling).

Intersentia

Hoofdstuk 2. Gevalstudie

Het bedrijf bestaat uit de volgende afdelingen: – de dienst ‘directie en administratie’ (de CEO en 1 polyvalente bediende). De bediende voert de dagelijkse administratieve taken uit: telefoon/e-mails beantwoorden, opvolging van de werfadministratie, sociale documenten enz.; – de dienst ‘aankoop’ (1 bediende) kijkt op basis van meetstaten en bestekken opgemaakt in de productie, wanneer en waar hoeveel van de verschillende materialen nodig zijn en koopt deze in. Zij/hij staat ook in voor het aankopen van diensten, m.a.w. het kiezen van de onderaannemers in overleg met de directie, de dienst verkoop en de werfleiders; – de dienst ‘productie’ (11 werknemers: 8 arbeiders en 3 bedienden) staat in voor: • planning en voorbereiding van de werven (vergunningen, werkplanning, kostprijscalculaties enz.) en de productie in de fabriek; • studies (betonstudies, technische werkbeschrijvingen enz.); • voor- en nacalculaties; • praktische uitvoering op de werven en in de fabriek; – de dienst ‘verkoop’ bestaat uit 2 bedienden, die instaan voor klantenwerving en voor opmaak en opvolging van prijsoffertes en openbare aanbestedingen. Nieuwe investeerders hebben enkele jaren geleden een kapitaalinbreng gedaan. Er zijn nu 1 000 aandelen in omloop. Mede daardoor bedraagt het totale eigen vermogen momenteel 950 000 EUR. Een deel van die aandelen wordt verkocht aan een holding, waarvan Heidi de eigenaar is. Pieter heeft nu een minderheidsparticipatie. De materiële vaste activa en de resp. boekwaarden ervan bedragen: – het bedrijfsgebouw: 150 000 EUR; – installaties, machines en uitrusting: 350 000 EUR; – meubilair en rollend materieel (personen- en vrachtwagens): 200 000 EUR. Deze materiële vaste activa maken ongeveer de helft (700 000 EUR) van het balanstotaal uit. Daarnaast heeft het bouwbedrijf een beginvoorraad van 200 000 EUR. Deze voorraad bevat naast handelsgoederen (20 000 EUR), nu ook grond- en hulpstoffen en afgewerkte producten (de betonconstructies voor 180 000 EUR). Klanten krijgen gemiddeld een betalingsuitstel van ongeveer 50 dagen. Dit leidt tot een huidig tegoed op de klanten van 250 000 EUR. De bankrekening van de onderneming toont een positief saldo van 300 000 EUR.

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

De onderneming heeft in het verleden steeds een deel van de winst gereserveerd. Vorig jaar werd onder andere beslist 60 000 EUR als dividend uit te keren (zie overige schuld). De uitstaande schuld aan leveranciers van grond- en hulpstoffen en handelsgoederen bedraagt 150 000 EUR (we gaan ervan uit dat de diensten en diverse goederen nog altijd contant betaald worden). De onderneming doet ook een beroep op kredieten. Een deel ervan (150 000 EUR) heeft een resterende looptijd van meerdere jaren. Een ander deel (140 000 EUR) bestaat vooral uit vaste voorschotten en vervalt binnen het jaar. We houden in de verdere berekeningen geen rekening met de btw. Beginbalans (in EUR) Actief Vaste activa Immateriële vaste activa

Passief 700 000,00 0,00

Materiële vaste activa

700 000,00

Financiële vaste activa

0,00

Vlottende activa Vorderingen > 1 jaar

750 000,00 0,00

Voorraden, bestellingen in uitvoering

200 000,00

Vorderingen < 1 jaar

250 000,00

Eigen vermogen

950 000,00

Kapitaal

200 000,00

Reserves en overgedragen resultaat

750 000,00

Vreemd vermogen

500 000,00

Voorzieningen Schulden > 1 jaar Financiële schulden

Handelsvorderingen

250 000,00

Overige vorderingen

0,00

Overige schulden

Schulden < 1 jaar Schulden die binnen het jaar vervallen

Liquide middelen

300 000,00

1 450 000,00

150 000,00 150 000,00 0,00

350 000,00 0,00

Financiële schulden

140 000,00

Leveranciersschulden

150 000,00

Overige schulden (dividenden) Totaal der activa

0,00

Totaal der passiva

60 000,00 1 450 000,00

De jaarlijkse omzet in fase 2 bedraagt 2 miljoen EUR: 350 000 EUR komt van de verkoop van handelsgoederen (die nog steeds aan kostprijs verkocht worden), 1 000 000 EUR werd gerealiseerd met de betonconstructies en 650 000 EUR met de diensten.

Intersentia

Hoofdstuk 2. Gevalstudie

De onderneming heeft de volgende kosten: – aankopen bedragen op jaarbasis: • handelsgoederen 350 000 EUR (worden aan kostprijs verrekend aan de klant); • grondstoffen 450 000 EUR; • diensten en diverse goederen: 50 000 EUR in de afdeling administratie, 100 000 EUR in de afdeling productie, 200 000 EUR in de afdeling aankoop en 50 000 EUR in verkoop; – de onderneming heeft 15 werknemers in dienst. Dit resulteert in een jaarlijkse totale loonkost van 600 000 EUR: 37 500 EUR bij de administratie, 37 500 EUR bij de dienst aankoop, 440 000 EUR bij de dienst productie en 85 000 EUR bij de dienst verkoop. Bij de productie bedragen de loonkosten van werknemers die presteren voor de betonconstructies 200 000 EUR en voor de diensten 160 000 EUR. De andere loonkosten bij de dienst productie (80 000 EUR) zijn niet direct toewijsbaar aan de producten of diensten; – de afschrijvingen op de vaste activa bedragen jaarlijks 40 000 EUR: 15 000 EUR voor het bedrijfsgebouw, 15 000 EUR in de productieafdeling, 5 000 EUR in de administratie, 500 EUR in de aankoop en 4 500 EUR in de verkoop; – de onderneming heeft gedurende het jaar gemiddeld 200 000 EUR aan uitstaande financiële schulden op lange termijn, voornamelijk investeringskredieten (150 000 EUR bij het begin van het jaar en 250 000 EUR op het einde van het jaar). Hierop betaalt de onderneming een gemiddelde jaarlijkse rentevoet van 3%, wat neerkomt op 6 000 EUR rentekosten. De schulden op korte termijn bestaan uit vaste voorschotten en een kaskrediet, dat in bepaalde periodes vrij actief wordt gebruikt. Op het uitstaande saldo van gemiddeld 100 000 EUR bedraagt de rente 6%, wat eveneens 6 000 EUR rentekosten met zich meebrengt. Daarnaast heeft de onderneming voor 8 000 EUR andere financiële kosten, zoals wisselkoersverliezen en financiële kortingen verleend aan klanten; – de onderneming betaalt intussen niet meer het verlaagde tarief in de vennootschapsbelastingen, maar het standaardtarief. Dankzij een aantal aft rekposten, zoals de notionele interest, bedraagt het daadwerkelijke belastingtarief op de boekhoudkundige winst slechts 23,53%; – na aftrek van de vennootschapsbelasting van 40 000 EUR (23,53% op 170 000 EUR) blijft er in totaal een resultaat na belasting van 130 000 EUR over.

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

Resultatenrekening jaar 1 (in EUR) BEDRIJFSOPBRENGSTEN

2 030 000,00

Omzet

2 000 000,00

voorraadstijging afgewerkt product

30 000,00

Kosten van handelsgoederen, grond- en hulpstoffen

800 000,00

Kosten van diensten en diverse goederen

400 000,00

TOEGEVOEGDE WAARDE

830 000,00

Toegevoegde waarde (in % bedrijfsopbrengsten) Bezoldigingen

40,89% 600 000,00

Overige bedrijfskosten Operationele kasstroom (EBITDA)

0,00 230 000,00

EBITDA in % van bedrijfsopbrengsten Afschrijvingen

11,33% 40 000,00

Waardeverminderingen

0,00

Voorzieningen

0,00

BEDRIJFSRESULTAAT (EBIT)

190 000,00

EBIT in % van bedrijfsopbrengsten

9,36%

Financiële opbrengsten Financiële kosten RESULTAAT VÓÓR BELASTING

0,00 20 000,00 170 000,00

Resultaat vóór belastingen in % bedrijfsopbrengsten Belastingen op het resultaat RESULTAAT NA BELASTING

8,37% 40 000,00 130 000,00

Resultaat na belastingen in % van bedrijfsopbrengsten

6,40%

Dit resultaat wordt als volgt bestemd: – de onderneming keert in deze fase 80 000 EUR uit aan haar aandeelhouders; – de rest (50 000 EUR) wordt gereserveerd. Een jaar later bedraagt het eigen vermogen dan ook 1 miljoen EUR (ten opzichte van 950 000 EUR het jaar voordien) en de overige schulden (dividenden) lopen op tot 80 000 EUR (ten opzichte van 60 000 EUR het jaar voordien). Tijdens de algemene vergadering van vorig jaar werd beslist 60 000 EUR uit te keren aan de aandeelhouders. Dat bedrag zal dit jaar aan de aandeelhouders uitbetaald worden. 12

Intersentia

Hoofdstuk 2. Gevalstudie

In het voorbije jaar is de onderneming een extra financiële schuld aangegaan. Daardoor is de uitstaande financiële schuld op lange termijn opgelopen tot 250 000 EUR (waarvan 40 000 EUR binnen het jaar wordt afgelost). De onderneming is met enkele leveranciers overeengekomen om de betalingstermijn in te korten in ruil voor betere prijsvoorwaarden. Hierdoor is de uitstaande leveranciersschuld teruggevallen tot 100 000 EUR. De onderneming heeft bovendien investeringen gedaan. Na aftrek van de afschrijvingen leidt dit tot een toename van de boekwaarde van de materiële vaste activa van 700 000 EUR naar 800 000 EUR. Door de groei van de omzet, met een licht stijgend betalingsuitstel aan de klanten, zijn de handelsvorderingen toegenomen tot 270 000 EUR (t.o.v. 250 000 EUR in het basisjaar). Het bedrag van de voorraden is gestegen naar 230 000 EUR. Deze stijging vinden we volledig terug bij de afgewerkte producten. De voorraad handelsgoederen, grond- en hulpstoffen is 20 000 EUR gebleven. De voorraad afgewerkte producten bedraagt nu 210 000 EUR. De liquide middelen zijn gedaald met 70 000 EUR. Er is dus een negatieve kasstroom van 70 000 EUR. Eindbalans jaar 1 (in EUR) Actief Vaste activa Immateriële vaste activa

Passief 800 000,00 0,00

Materiële vaste activa

800 000,00

Financiële vaste activa

0,00

Vlottende activa Vorderingen > 1 jaar

730 000,00 0,00

Voorraden, bestellingen in uitvoering

230 000,00

Vorderingen < 1 jaar

270 000,00

Eigen vermogen Kapitaal

200 000,00

Reserves en overgedragen resultaat

800 000,00

Vreemd vermogen

530 000,00

Voorzieningen Schulden > 1 jaar Financiële schulden

Handelsvorderingen

270 000,00

Overige vorderingen

0,00

Overige schulden

Schulden < 1 jaar Schulden die binnen het jaar vervallen

Liquide middelen

230 000,00

Intersentia

1 530 000,00

0,00 210 000,00 210 000,00 0,00

320 000,00 40 000,00

Financiële schulden

100 000,00

Leveranciersschulden

100 000,00

Overige schulden (dividenden) Totaal der activa

1 000 000,00

Totaal der passiva

80 000,00 1 530 000,00

Financieel beleid in de onderneming toegepast

2.2.3. Fase 3 In fase 3 spreken we van een onderneming van een heel andere grootteorde. De onderneming is nu beursgenoteerd en de eindbalans is intussen opgelopen tot 200 miljoen EUR, waarvan het eigen vermogen 80 miljoen EUR bedraagt. De beurskoers per aandeel bedraagt 50 EUR. Aangezien er in totaal 4 miljoen aandelen aanwezig zijn, bedraagt de beurswaarde 200 miljoen EUR. Jaarlijks wordt er in deze beursgenoteerde onderneming een omzet gerealiseerd van 200 miljoen EUR, waarvan 20 miljoen EUR winst na belasting overblijft. Op de algemene vergadering wordt beslist hiervan de helft uit te keren als dividend, de andere helft blijft in het eigen vermogen als reserve en/of overgedragen resultaat. Beginbalans (in EUR) Actief Vaste activa

Passief 115 000 000,00

Immateriële vaste activa Materiële vaste activa

115 000 000,00

Financiële vaste activa Vlottende activa Vorderingen > 1 jaar Voorraden

95 000 000,00 0,00 20 000 000,00

70 000 000,00

Kapitaal

30 000 000,00

Reserves en overgedragen resultaat

40 000 000,00

Vreemd vermogen Voorzieningen Schulden > 1 jaar Financiële schulden

Vorderingen < 1 jaar Handelsvorderingen

50 000 000,00

Overige vorderingen

0,00

Liquide middelen

Eigen vermogen

25 000 000,00

Overige schulden Schulden < 1 jaar Schulden die binnen het jaar vervallen

140 000 000,00 0,00 60 000 000,00 60 000 000,00 0,00 80 000 000,00 0,00

Financiële schulden

30 000 000,00

Leveranciersschulden

50 000 000,00

Overige schulden

0,00

Eindbalans jaar 1 Totaal der activa

210 000 000,00

Totaal der passiva

210 000 000,00

Intersentia

Hoofdstuk 2. Gevalstudie

Resultatenrekening jaar 1 (in EUR) BEDRIJFSOPBRENGSTEN

200 000 000,00

Omzet

200 000 000,00

Andere bedrijfsopbrengsten Kosten van handelsgoederen, grond- en hulpstoffen Kosten van diensten en diverse goederen TOEGEVOEGDE WAARDE Toegevoegde waarde (in % bedrijfsopbrengsten) Bezoldigingen Overige bedrijfskosten Operationele kasstroom (EBITDA) EBITDA in % van bedrijfsopbrengsten Afschrijvingen

0,00 120 000 000,00 0,00 80 000 000,00 40,0% 40 000 000,00 0,00 40 000 000,00 20,0% 10 000 000,00

Waardeverminderingen

0,00

Voorzieningen

0,00

Waardeverminderingen

0,00

BEDRIJFSRESULTAAT (EBIT) EBIT in % van bedrijfsopbrengsten Financiële opbrengsten Financiële kosten RESULTAAT VOOR BELASTING Resultaat vóór belastingen (in % van bedrijfsopbrengsten) Belastingen op het resultaat RESULTAAT NA BELASTING Resultaat na belasting in % van bedrijfsopbrengsten

Intersentia

30 000 000,00 15,0% 0,00 5 000 000,00 25 000 000,00 12,5% 5 000 000,00 20 000 000,00 10,0%

Financieel beleid in de onderneming toegepast

Eindbalans jaar 1 (in EUR) Actief Vaste activa

Passief 110 000 000,00

Eigen vermogen

80 000 000,00

Kapitaal

30 000 000,00

110 000 000,00

Reserves en overgedragen resultaat

50 000 000,00

Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Vlottende activa Vorderingen > 1 jaar Voorraden

90 000 000,00 0,00 20 000 000,00

Handelsvorderingen

40 000 000,00

Overige vorderingen

0,00

Totaal der activa

Voorzieningen Schulden > 1 jaar Financiële schulden

Vorderingen < 1 jaar

Liquide middelen

Vreemd vermogen

30 000 000,00

200 000 000,00

Overige schulden Schulden < 1 jaar Schulden die binnen het jaar vervallen

120 000 000,00 0,00 30 000 000,00 30 000 000,00 0,00 90 000 000,00 0,00

Financiële schulden

30 000 000,00

Leveranciersschulden

50 000 000,00

Overige schulden (dividenden)

10 000 000,00

Totaal der passiva

200 000 000,00

Intersentia

HOOFDSTUK 3

STRATEGIE

3.1. Strategievorming en doelstellingen Belangrijk bij de opstelling van een ondernemingsplan is het formuleren van doelstellingen. Die doelstellingen kaderen in de algemene strategie van de onderneming. In eerste instantie moet het in deze strategie duidelijk zijn vanuit welke visie de onderneming wordt opgericht. Een visie is een afgelijnd beeld van hoe men zou willen dat de wereld, en meer bepaald de onderneming, er op een bepaald moment in de toekomst zal uitzien. Een visie stimuleert iemand om als ondernemer aan de slag te gaan. De visie van de onderneming is ook bedoeld om medewerkers te inspireren en duidelijk te maken hoe de activiteiten van de onderneming passen binnen een groter geheel. In onzekere tijden kan een visie ook helpen om moeilijke knopen door te hakken. De visie helpt de ondernemer immers om duidelijk af te lijnen welke de kernactiviteiten zijn van de onderneming en welke niet. In de literatuur spreekt men over een goed geformuleerde visie indien daarin zowel helder is welke missie de onderneming heeft als welke principes ze daarbij hanteert. De missie is een beschrijving van de product-marktcombinaties (pmc’s) en van hoe de onderneming hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren. Met andere woorden, hoe wil deze onderneming meerwaarde (of toegevoegde waarde) creëren voor de klant, en dus anders en beter zijn dan de anderen? Voorbeeld: een specifieke technologie waardoor men goedkoper kan produceren. Het is niet enkel belangrijk om de missie te formuleren, maar ook welke principes of waarden daarbij prioriteit krijgen (bv. diversiteit, respect). De uitdaging voor een startende ondernemer is niet een ingewikkelde visie te formuleren die meerdere pagina’s in beslag neemt, maar wel om in enkele zinnen duidelijk te maken waar de onderneming voor staat. Strategieën kunnen op diverse manieren tot stand komen. Een veelgebruikte indeling is die volgens de benadering van het concurrentiegedrag van de onderneming van

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

Philip Kotler, Amerikaans professor Internationale Marketing. De mogelijke strategieën zijn dan verschillend naargelang de onderneming marktleider, uitdager, volger of specialist is. Nemen we het voorbeeld van een onderneming die de ambitie heeft om marktleider te worden, met andere woorden een uitdager. Deze kan beslissen om de huidige marktleider ‘frontaal’ aan te vallen met de marketinginstrumenten waarin de huidige marktleider zelf sterk staat. Voorbeeld: men kan een grootwarenhuis dat focust op lage prijzen, zelf bestrijden met eigen lage prijzen. Een alternatief is eerder ‘in de flank’ aan te vallen. De uitdager focust dan op eigen sterke punten die bij de marktleider minder ontwikkeld zijn, bv. de nadruk op kwaliteit. Een alternatieve indeling van de strategieën is op basis van de zogenaamde ‘marktturbulentie’. Gaat de onderneming zich bijvoorbeeld veeleer zo snel mogelijk aanpassen aan de wijzigingen in de marktomgeving via een optimale flexibiliteit (bv. weinig vaste kosten) of eerder de nadruk leggen op innovatie (bv. alternatieve distributievormen). Een veelgebruikt diagram is de product-marktmatrix van Ansoff, waarbij de groei van een onderneming in twee dimensies in kaart wordt gebracht: met name of het een bestaand of nieuw product op een bestaande of nieuwe markt betreft. Bij een bestaand product spreken we over marktpenetratie (op een bestaande markt) of marktontwikkeling (op een nieuwe markt). In het geval van een nieuw product betreft het productontwikkeling (op een bestaande markt) of diversificatie (op een nieuwe markt). Vanuit de missie en de visie bepaalt de onderneming hoe ze haar doelstellingen wil realiseren in een voortdurend wijzigende omgeving. In eerste instantie worden de visie en de missie vertaald in langetermijndoelstellingen (3 tot 5 jaar) met betrekking tot: – winst; – marktaandeel; – imago; – relaties tot stakeholders: klanten, overheid, personeel, aandeelhouders, bestuurders, leveranciers, milieuactivisten, …; – tewerkstelling; – de financiële structuur van de onderneming; – het product of de dienst. Deze langetermijndoelstellingen worden vervolgens vertaald naar kortetermijndoelstellingen van 1 tot 3 jaar, waarbij de onderneming zo precies mogelijk vooropstelt wat ze tegen welke datum wil bereiken. Op korte termijn hebben de doelstellingen te maken met: – evolutie van de omzet en kosten per afdeling, product of dienst, verkoopkanaal, …;

Intersentia

Hoofdstuk 3. Strategie

– investeringen nodig om de verwachte bedrijfsomvang te realiseren, om huidige investeringen te vervangen, …; – het personeel per afdeling en volgens hun leeft ijd, geslacht, opleiding, ervaring, …; – de rendabiliteit, d.w.z. de winst in verhouding tot de geïnvesteerde middelen, de zelf ingebrachte middelen of de omzet. Dit is immers belangrijk voor de aandeelhouders en voor een optimale financiële structuur binnen de onderneming; – de financieringswijze in detail uitgewerkt; eventueel: informatie over R, D&E-projecten, overnames, herstructurering, productuitbreidingen, … met alle aspecten in detail uitgewerkt. Voorbeeld 1 Stel dat de langetermijndoelstelling is een minimaal marktaandeel van 80% binnen 3 jaar te behalen. Dan wordt de kortetermijndoelstelling afgestemd op de langetermijndoelstelling en zou dit kunnen betekenen dat in jaar 1 een omzet van 100 000 EUR bij klanten x, y en z wordt vooropgesteld, in jaar 2 een omzet van 110 000 EUR bij klanten x, y, z en w, en in jaar 3 een omzet van 120 000 EUR bij klanten x, y, z en w.

Voorbeeld 2 Stel dat de langetermijndoelstelling is een winstmarge van 20% op de omzet te behalen binnen 3 jaar. Dan zou men in de kortetermijndoelstelling de kosten per afdeling, per soort, per product, … kunnen afstemmen op de vooropgestelde omzet per jaar.

Eens men een duidelijk beeld heeft van waar men naartoe wil, kan men de acties definiëren om deze doelstellingen te bereiken. De Balanced Scorecard (BSC) is daarbij een veelgebruikt hulpmiddel voor het management om na te gaan of en hoe de strategische doelen (dus op lange termijn) behaald werden en hoe ze gecontroleerd en gestuurd moeten worden. De Balanced Scorecard werd in 1992 ontwikkeld door professor Robert Kaplan en consultant David Norton voor de Harvard Business School. Het model gaat daarbij uit van vier prestatiegebieden of perspectieven. In elk van deze perspectieven worden doelstellingen geformuleerd op basis van de volgende vragen: 1) Afnemersperspectief: Hoe aantrekkelijk zijn we voor de afnemer? 2) Interneprocessenperspectief: Waarin moeten we uitblinken om financiers, afnemers en andere stakeholders tevreden te stellen?

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

3) Innovatieperspectief of het perspectief ‘leren en groeien’: Hoe blijven we ertoe in staat onze strategie te realiseren? 4) Financieel perspectief: Hoe aantrekkelijk zijn we voor onze aandeelhouders en financiers? Figuur 1. Balanced Scorecard

Intiatives

Targets

Objectives

Vision and Strategy

“To satisty our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”

Owners

Intiatives

Targets

“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improver?’’

Objectives

Learning and Growth

KPls/Measures

Owners

Intiatives

Internal Business Processes Objectives

Intiatives

Targets

Objectives

“To achieve our vision, how should we appear to our customers?’’

KPls/Measures

Customer

Targets

Owners

KPls/Measures

“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?’’

KPls/Measures

Financial

Owners

Bron: Robert S. K APLAN and David P. NORTON, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review January-February 1996.

Deze doelstellingen worden aan de hand van kritische succesfactoren (KSF: key success factors) bepaald. Dit zijn de factoren die beslissend zijn voor het realiseren van de strategie en het behalen van succes. Opmerkelijk is dat niet alleen financiële of kwantitatieve factoren deel uitmaken van het model, maar ook kwalitatieve factoren. De prestaties worden dan gemeten en gecontroleerd aan de hand van meetbare indicatoren, de key performance indicators (KPI) genoemd. Zo kan in het afnemersperspectief maximale klantentevredenheid als doelstelling (objective) vooropgesteld worden, omdat een maximaal tevreden klant beslissend is voor het succes van de onderneming (KSF). Een mogelijke indicator (KPI of key measure) om de maximale klantentevredenheid te meten kan dan de retentie van klanten zijn.

Intersentia

Hoofdstuk 3. Strategie

In het innovatieperspectief kan het personeelsverloop een KPI zijn om de stabiliteit van teams te meten: – doelstelling (objective) = stabiele teams vormen (stabiele teamvorming als key success factor); – KPI (key measure): percentage personeelsverloop; – doel (target): personeelsverloop < 5%; – actieplan of initiative: welke zijn de concrete acties om de doelstelling te behalen, wie is verantwoordelijk, wanneer moet de doelstelling bereikt worden? De voorwaarde voor het slagen van de strategie is dat de onderneming doelstellingen bepaalt die ‘SMART’ zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en gebaseerd op een bepaald tijdsschema. Daarom is een concreet actieplan noodzakelijk. Deze scorecard van Kaplan en Norton heet met reden ‘balanced’ scorecard: er moet een samenhang zijn tussen de doelstellingen en de metingen om de gekozen strategie te behalen. Het doel van strategisch management is immers het behalen van goede financiële resultaten voor de geldverschaffers. Om dit te bereiken is het nodig meer te presteren voor de afnemers dan de concurrenten. Deze meerwaarde kan alleen verleend worden met uitstekende interne processen. Deze interne processen kunnen vanwege de veranderende marktomstandigheden en nieuwe mogelijkheden niet onveranderd blijven. Leren en verbeteren is dus de noodzaak. In het doel van de strategie komt de samenhang tussen de vier perspectieven dus duidelijk naar voren! Men kan deze scorekaart toepassen op het hoogste organisatieniveau, maar ook in alle geledingen, zoals afdelingen, productie-eenheden of profitcentra. Verder is het belangrijk dat de ondernemer een grondige interne en externe analyse doorvoert. Alex Osterwalder is een business consultant die samen met professor Yves Pigneur een boek schreef over het Business Model Canvas voor het opstarten van bedrijven of innoverende projecten. Dit model bestaat uit negen cruciale modules die onderling verbonden zijn en die een onderneming kunnen helpen opbouwen en ondersteunen. Het model is visueel zeer overzichtelijk en wordt daarom vaak gebruikt in het bedrijfsleven. Het bevat niet alleen een financieel verdienmodel, maar toont ook welke waarden het bedrijf wil uitdragen en aan de klant aanbieden.

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

Figuur 2. Business Model Canvas The Business Model Canvas Key Partners

Key Activities

Key Resources

Cost Structure

Value Propositions

Customer Relationships

Date:

Version:

Customer Segments

Channels

Revenue Streams

Bron: A. OSTERWALDER en Y. PIGNEUR, Business Model Generation, Vakmedianet, 2009.

De waardepropositie (value proposition) staat hierbij centraal, dat is wat de onderneming als meerwaarde aan de klant wil aanbieden. De kosten en opbrengsten staan onderaan (cost structure, revenue streams). Links wordt dan gespecificeerd hoe je die waarde kan creëren: welke bronnen (key resources), activiteiten (key activities) en key partners worden hiervoor ingezet. Rechts van de waardenschaal staan de klanten (customer relationships) en hoe zij bereikt en bediend worden (customer segments, customer channels). Het Business Model Canvas is overigens niet statisch en dient voortdurend aangepast te worden aan de wisselende omstandigheden, bijvoorbeeld in de markt, in de productie, met andere woorden, in één van de bouwmodules.

3.2. Interne analyse De interne analyse is bedoeld om de sterktes en zwaktes van de onderneming in kaart te brengen. Met deze kennis kan een onderneming proberen om de sterke punten verder te ontwikkelen en uit te spelen op de markt, en zwakke punten bij te sturen waar mogelijk.

Intersentia

Hoofdstuk 3. Strategie

Er bestaan tal van methoden om de interne analyse voor een onderneming te ontwikkelen. Voor reeds bestaande ondernemingen wordt daarbij vaak een beroep gedaan op de zogenaamde Boston Consulting Groep (BCG)-matrix. Deze brengt de diverse strategische bedrijfseenheden (‘strategic business units’ of SBU’s) van een onderneming in kaart op basis van hun (relatief) marktaandeel en de marktgroei. Op basis hiervan kunnen de SBU’s worden ingedeeld als ster (‘star’), kaskoe (‘cash cow’), vraagteken (‘question mark’) of hond (‘dog’). Dit kan een onderneming helpen om strategieën te ontwikkelen. Zo kunnen er specifieke marketinginstrumenten worden ingezet naargelang tot welke categorie de betreffende producten of diensten behoren. Voor een opstartende onderneming betreft de interne analyse veeleer een duidelijk en kritisch overzicht van onder meer de competenties van het managementteam. Men kan de interne analyse opdelen volgens functionele gebieden: – de financiering: zijn er voldoende geldmiddelen?, is er voldoende solvabiliteit (dit is het aandeel eigen middelen in de totale financiering)?, …; – de exploitatie, dus de productie, de aan- en verkoop: is er voldoende flexibiliteit in de productiecapaciteit?, zijn grondstoffen gemakkelijk te verkrijgen?, …; – de organisatie: is er voldoende managementervaring aanwezig?, is het personeel voldoende opgeleid?, zijn vakbonden sterk vertegenwoordigd?, …; – de kostenstructuur: welke kosten zijn op lange/korte termijn controleerbaar (vast of variabel)?

3.3. Externe analyse Het meest omvangrijke onderzoek betreft meestal de externe analyse, of de inschatting van de sterktes en de zwaktes die kansen en bedreigingen (kunnen) betekenen voor de onderneming. Hier gaat men vooral op zoek naar de externe factoren die een invloed kunnen hebben op het succes van de onderneming. Deze externe factoren kunnen ingedeeld worden volgens drie niveaus: 1) taakomgeving; 2) concurrentieomgeving; 3) macro-omgeving. 1) De analyse van de taakomgeving wordt, ten onrechte, vaak over het hoofd gezien bij de externe analyse. Hierbij is het belangrijk om precies in te schatten welke taken een onderneming binnen de waardeketen op zich neemt.

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

Deze waardeketen is een overzicht van de verschillende bedrijfsprocessen. Daarbij wordt klassiek een onderscheid gemaakt tussen de primaire en de ondersteunende activiteiten. Tot de primaire activiteiten worden meestal gerekend: logistiek, productie, verkoop en dienst na verkoop. Ondersteunend zijn onder meer personeelsbeleid (‘human resource management’ of HRM), onderhoud en boekhouding. De precieze opdeling is voor elke onderneming wel verschillend. Boekhouding is bijvoorbeeld voor de meeste ondernemingen een ondersteunende activiteit, maar kan voor een financiële dienstverlener een primaire activiteit zijn. De onderneming moet een keuze maken welke van de (primaire en ondersteunende) activiteiten ze als een kernactiviteit (‘core business’) beschouwt. Met andere woorden, waarin denkt ze een meerwaarde te kunnen leveren voor de klanten? Op basis daarvan zal de onderneming beslissen welke (primaire en ondersteunende) activiteiten ze zelf voor haar rekening neemt of waarvoor ze samenwerkt met partners. Voorbeeld: beperkt ze zich tot de verkoop van producten of levert ze ook bijkomende diensten? Deze samenwerking kan onder meer in de vorm van uitbesteding (‘outsourcing’) verlopen. In dit geval doet de onderneming een beroep op een externe onderneming, die een bepaalde taak voor haar rekening neemt. De voor- en nadelen moeten natuurlijk tegen elkaar afgewogen worden. Voor de onderneming kan via een dergelijke uitbesteding een deel van de vaste kosten (bv. een eigen werknemer) worden omgezet in variabele kosten (bv. een onderhoudscontract). Een ander voordeel kan zijn dat de externe firma de activiteiten efficiënter kan uitvoeren (wegens specialisatie). Daartegenover staat natuurlijk dat de uitbesteding een mogelijk zwaardere kost met zich meebrengt. Bovendien wordt de onderneming natuurlijk ook afhankelijk van derde partijen. De onderneming zal dus weloverwogen beslissingen moeten nemen of er strategische of concurrentiële belangen kunnen spelen, welke hulpproducten zij goedkoper, maar met dezelfde kwaliteit, kan kopen bij derden in plaats van ze zelf te produceren en wat de beschikbaarheid is van deze producten. Veel zal afhangen van de juiste beslissing: ‘make or buy’. Verder is het ook belangrijk te weten of de onderneming een massaproduct of -dienst zal aanbieden, of dat haar activiteiten eerder op maat van de klant zijn. Voorbeeld: leveren we standaard soft warepakketten aan of soft ware die specifiek ontwikkeld is voor elk klantenprofiel? Als startend ondernemer is het belangrijk om in te schatten hoe deze taakomgeving eventueel zou kunnen wijzigen, en welke kansen of bedreigingen dit voor de onderneming zou kunnen inhouden.

Intersentia

Hoofdstuk 3. Strategie

Voorbeeld: via het internet kunnen we rechtstreeks in contact treden met de eindklanten, waardoor we geen beroep meer hoeven te doen op een tussenpersoon. 2) De concurrentieomgeving heeft betrekking op ondernemingen die een invloed kunnen uitoefenen op de activiteit van de onderneming. Vertrekken vanuit een brede inschatting is de beste optie. Een handig hulpmiddel is het Porter-model, dat de verschillende concurrentiekrachten in kaart brengt. Een startend ondernemer screent dus niet enkel de huidige rechtstreekse concurrenten, maar evenzeer de potentieel nieuwe toetreders, substituten, leveranciers en afnemers. Daarbij rijst de belangrijke vraag wie over welke macht beschikt en hoe dit zich kan vertalen in een kans of bedreiging voor de onderneming. Bijzondere aandacht verdient natuurlijk de klantenanalyse. Het is van essentieel belang om te weten of het product of de dienst overeenstemt met de wensen van de klanten. Een onderneming kan immers enkel overleven indien de klanten tevreden zijn. Een goed inzicht in de diverse klantensegmenten, en hun behoeften, is dan ook van groot belang om aan de hand daarvan de strategie verder te bepalen. Een dergelijke klantensegmentatie kan op diverse manieren gebeuren, zoals demografisch (bv. volgens leeftijdscategorieën) of op basis van gebruikskarakteristieken (bv. regelmatige versus sporadische gebruikers). 3) Tot slot is er de belangrijke analyse van de macro-omgeving. Het betreft de meest diverse omgevingsfactoren in de maatschappij die een impact kunnen en zullen hebben op de onderneming. Vaak spreekt men ook over de zogenaamde ‘DEPEST’-factoren: demografische, economische, politieke, ecologische, sociale en technische factoren. Hiervan zijn tal van voorbeelden denkbaar: de mogelijke impact van de vergrijzing op de vraag naar appartementen, de mogelijke impact van hogere energieprijzen op de autoproductie, de mogelijke impact van verdere globalisering op marktprijzen, … In dit kader is het belangrijk om ook even te wijzen op het toegenomen belang van begrippen als maatschappelijk verantwoord ondernemen (of duurzaam ondernemen), waarbij niet enkel rekening wordt gehouden met profit, maar ook met people en planet. Een ondernemer moet dus niet enkel rekening houden met de (andere) aandeelhouders (‘shareholders’), maar evenzeer met de diverse andere belanghebbenden (‘stakeholders’). Denk daarbij onder meer aan personeel of buurtbewoners. Het is dan ook aangewezen om in de analyse rekening te houden met onder meer sociale en ecologische factoren. Zo niet, riskeert men dat er maatschappelijke weerstand ontstaat tegen de onderneming, wat kan versterkt worden door acties van belangengroepen, zoals ngo’s, en door de media. Ondernemingen die geen goede relaties onderhouden met de diverse stakeholders riskeren dus hun bestaansrecht (‘licence to operate’) te verliezen. Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

Om de strategie te concretiseren (hoe wil de onderneming via de product-marktcombinatie haar doelstellingen realiseren in wijzigende omgevingsfactoren), is het nodig acties te definiëren. Enerzijds is er het marketingplan, anderzijds het productie- en organisatieplan. Het financieel plan, waarin de financiële situatie als gevolg van al deze geplande acties in kaart wordt gebracht, is het sluitstuk van deze acties. 3.3.1. Marketingplan Het marketingplan heeft betrekking op het optimaal inzetten van de marketinginstrumenten, de 4 p’s. Het op elkaar afstemmen van deze 4 p’s noemen we ook de ‘marketingmix’. De 4 P’s staan voor Product, Prijs, Promotie, Plaats. Met andere woorden: – Welk product of dienst biedt de onderneming aan? (bv. welke behoefte wil de onderneming invullen?) – Tegen welke prijs? (bv. wat is de gewenste winstmarge? hoe verhoudt de prijs zich tot die van de concurrenten?) – Hoe communiceert de onderneming met de klant? (bv. welke media worden gebruikt?) – Hoe zorgt de onderneming ervoor dat de klant het product (te zien) krijgt? (bv. verkoopt de onderneming rechtstreeks aan de klant of wordt er beroep gedaan op tussenpersonen?) In de dienstenmarketing worden deze 4 P’s meestal uitgebreid met nog enkele andere P’s, zoals People (personeel), Process en Physical evidence. De kwaliteit van het Personeel (People) is immers essentieel bij de verbetering van het productaanbod en de klantentevredenheid. Met Process wordt het hele proces voor de aankoop van een dienst bedoeld. Het proces geeft de afnemer een bepaald gevoel bij de dienst en is dus eveneens een belangrijke factor voor het bereiken van maximale klantentevredenheid. Verder is helderheid (Physical evidence) belangrijk om de kwaliteit van de dienstverlening te ‘bewijzen’. Voorbeelden hiervan zijn casestudies, getuigenissen van klanten enz. 3.3.2. Productie- en organisatieplan Het productie- en organisatieplan brengt in kaart op welke manier de onderneming zich zal organiseren om het product of de dienst op een kostenefficiënte manier aan te bieden. Eens de keuze gemaakt is wat de onderneming zelf zal doen, moet daarbij ook de vraag gesteld worden hoeveel uitrusting en personeel daarvoor nodig is. De onderneming moet hiervoor zicht krijgen op de tijd die de diverse bedrijfsprocessen in beslag nemen. 26

Intersentia

Hoofdstuk 3. Strategie

Automatisering kan voor bepaalde activiteiten overwogen worden, mits het bedrijfsproces dan op een goedkopere en meer accurate wijze kan verlopen. Er moet evenwel ook nagegaan worden of een automatisering financieel haalbaar is, aangezien een dergelijke investering ook gefinancierd moet worden. Bij de inzet van personeel moet een goede afweging worden gemaakt: enerzijds is er de nood aan voldoende gekwalificeerd personeel om de bedrijfsprocessen te kunnen realiseren. Anderzijds zal een teveel aan personeel (ten opzichte van de nodige werkuren) het resultaat negatief beĂŻnvloeden zonder dat dit voldoende meerwaarde biedt voor de klant en dus voor de onderneming (wat zich dan ook zal vertalen in een lagere rendabiliteit). 3.3.3. Financieel plan De hervorming van de vennootschapswetgeving resulteerde in een nieuw Wetboek van vennootschappen en verenigingen, dat van kracht is sinds 1 mei 2019. Door dit wetboek wordt het aantal vennootschapsvormen teruggeschroefd naar vier: de BV, de CV, de NV en de maatschap. Voor de bestaande vennootschappen wordt de wetgeving van kracht vanaf 1 januari 2020 of vanaf de statutenwijziging, en ten laatste op 1 januari 2024. In deze wetgeving werd meer aandacht besteed aan het belang van het financieel plan voor de vennootschapvormen BV, NV en CV. Het financieel plan is bij de oprichting verplicht voor vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid, de BV, de NV en de CV (voorheen de BVBA, NV, CVBA en de CommVA) en moet voor 2 jaar opgesteld worden. Voor de maatschap, met de varianten VOF en CommV, geldt deze verplichting niet. De vennoten van een maatschap en VOF zijn immers onbeperkt aansprakelijk. Bij de CommV zijn de gecommanditeerde (beherende en werkende) vennoten onbeperkt aansprakelijk, en alleen de stille vennoten, die zich beperken tot een investering, zijn aansprakelijk tot hun inbreng. Dit neemt niet weg dat een financieel plan ten zeerste aangeraden wordt voor elke onderneming. Ongeacht de beperkte aansprakelijkheid bij welbepaalde vennootschappen, bestaat er wel degelijk een mogelijkheid om oprichters of bestuurders verantwoordelijk te stellen bij een faillissement. De oprichtersaansprakelijkheid houdt in dat in het geval van een faillissement van een vennootschap binnen 3 jaar na oprichting de oprichters hoofdelijk aansprakelijk gesteld kunnen worden voor de verbintenissen van de vennootschap. Dat kan indien bij oprichting het aanvangsvermogen duidelijk ontoereikend was voor een normale uitoefening

Intersentia

Financieel beleid in de onderneming toegepast

van de activiteit in de volgende 2 jaar. Het financieel plan is dan doorslaggevend en kan opgevraagd worden door de de rechter-commissaris of het openbaar ministerie. Er zal dan bijvoorbeeld geoordeeld worden of er in dit plan onrealistische vooruitzichten opgenomen waren, of dat er in onvoldoende financiĂŤle middelen voorzien was. Ook bestuurders kunnen bij een faillissement hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden, bijvoorbeeld indien zij een grove fout hebben gemaakt die tot het faillissement heeft geleid van een vennootschap met een gemiddelde omzet over de laatste drie boekjaren van meer dan 620Â 000 EUR en een balanstotaal van minstens 370Â 000 EUR. De vorm en de inhoud van het financieel plan zijn nu bij wet vastgelegd, terwijl dit voorheen alleen voor de S-BVBA van toepassing was. Het financieel plan wordt voor de oprichting overhandigd aan de notaris, die het document bewaart. In dat financieel plan verantwoorden de oprichters het bedrag van het aanvangsvermogen (of het kapitaal bij de NV) voor de geplande activiteiten voor een periode van ten minste 2 jaar. De volgende elementen dienen opgenomen te worden in het financieel plan: 1) een nauwkeurige beschrijving van de voorgenomen bedrijvigheid; 2) een overzicht van alle financieringsbronnen bij oprichting, in voorkomend geval, met opgave van de in dat verband verstrekte zekerheden; 3) een openingsbalans, en geprojecteerde balansen na 12 en 24 maanden. Een andere periodiciteit mag gehanteerd worden, zolang de projecties betrekking hebben op een periode van 2 jaar na de oprichting; 4) een geprojecteerde resultatenrekening na 12 en 24 maanden. Een andere periodiciteit mag gehanteerd worden, zolang de projecties betrekking hebben op een periode van 2 jaar na de oprichting; 5) een begroting van de verwachte inkomsten en uitgaven voor een periode van minstens 2 jaar na de oprichting; 6) een beschrijving van de gehanteerde hypotheses bij de schatting van de verwachte omzet en de verwachte rentabiliteit; 7) in voorkomend geval de naam van de externe deskundige die bijstand heeft verleend bij de opmaak van het financieel plan. De verplichting die bij de S-BVBA bestond voor de bijstand door een externe accountant of bedrijfsrevisor valt hierbij weg.

3.4. Bescherming van het ondernemingsidee Een creatief en innovatief ondernemingsidee verdient de overweging van bescherming tegen oneigenlijk gebruik of namaak. De bescherming kan dan gelden voor een merk, 28

Intersentia

Hoofdstuk 3. Strategie

handelsnaam, product, knowhow, productieproces, uitvinding, soft wareprogramma, tekening, logo, afbeelding, model, product, domeinnaam en andere. De toepasselijke rechtstakken die de intellectuele eigendom te beschermen zijn zeer verscheiden: auteursrecht, merkenrecht, octrooirecht (of patentrecht), handelsnaamrecht, databankrecht, modelrecht. Intellectuele eigendom ontstaat niet altijd automatisch. Voor een merk, domeinnaam of uitvinding moet er bijvoorbeeld een grondig onderzoek uitgevoerd worden voor er een registratie of octrooi kan worden vastgelegd. Een goed beschermde intellectuele eigendom zal daarenboven de interesse van potentiĂŤle investeerders sterk verhogen.

Intersentia