HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ESSENTIE (ZESDE EDITIE) by OA_Intersentia

Ralf Caers

Human Resource Management in essentie

Ralf Caers

Human Resource Management in essentie

Zesde editie

PR O E F 2

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ESSENTIE Zesde editie

Ralf Caers

Antwerpen – Gent – Cambridge

PR O E F 2

DANKWOORD Human Resource Management in essentie kwam tot stand met de hulp van experten uit verschillende domeinen, vanuit diverse invalshoeken. Interessante ideeën, concepten en sterke passages in dit boek werden op hun aangeven geïnspireerd. De volgende personen verdienen dan ook mijn volwaardige dank: Marijke De Couck – Nomi Caers – Inge Verbeeck – Stijn Baert – Eva Van Belle – Jurgen Moenaert – Marc Van Hoecke – Reinhilde Goussaert – Patrick Meirlaen – Luc Dekeyser – Yori Gidron – Jan Van Acoleyen – Fons Leroy – Jan Bouwen – Herman Nijns – Ann Moreels – Nathalie Pots – Michel De Couck – Michaël De Schepper – Sofie Moorthamers – Jimmy Prieels – Jos Gavel – Bert Gavel – Luc De Decker – Sara Troukens – Soetkin Suetens – Tom De Wachter – Rein De Cooman – Wim Verdoodt – Oscar Lausegger – Leen Anthuenis – Jo Cobbaut – Chantal Smet – Peter Teirlinck – Wim Demessemaekers – Kris Vansteenvoort – Lieven Brebels – Steven Brys – Sara Kerremans – Kenne D’hoker – Dirk Heylen – Michael Newson – Aniana Taelman – Peter Kessels – Rolf Caers – Claudia Salamone – Sarah Cammans – Dieter De Wit – Marc Jegers – Anja Van den Broeck – Maarten Vansteenkiste – Elke Geraerts – Claudia Vigna – Clement Leemans – Cind Du Bois – David Baudeweyns – Christel Haex – Styn Grieten – Tim De Feyter – Dries Berings – Nancy De Braekeleer – Sarah Boxstaens – Liesbet Van de Velde – Michaël Van Bossuyt – Pascal Van Loo – Guido Vaes – Roland Pepermans – Carlos Brito – Mark Manson – Martijn Wauters – Femke De Couck – Bernadette Remory – Marc Van der Meeren – Rudolf Caers – Lea Wouters – Ina Bernaers – Looney Chow – Bernard Leemans – Ann Laeremans – Melisa Mani – Tim Van Laethem – Guy Walraevens – Bart Vranken – Marie-Anne Guerry – Irene Roozen – Dana Vranken – Arne Laurijssen – Filip Germeys – Jeannette Visser – Oliver Holz. Eventuele tekortkomingen blijven echter de individuele verantwoordelijkheid van de auteur.

iii

De Gieter – Jacky van Damme – Inge Heyvaert – Kristien Vermoesen – Annemie

PR O E F 2

INHOUD III

HOOFDSTUK 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

1. Wat is HRM?

1.1.

Op zoek naar een def initie van HRM

1.1.1.

Waarom mensen organisatorische middelen zijn

1.1.2.

Waarom organisatorische doelstellingen belangrijk zijn

1.2. De 4 rollen van HR

1.2.1

HR als strategische partner

1.2.2.

HR als veranderingsagent

1.2.3.

HR als kampioen van de werknemers

1.2.4. HR als administratieve partner

1.2.5.

HR en het instroom-doorstroom-uitstroom-model

2. De principaal-agentrelatie

2.1. Controle: de agency theory

2.2. Vertrouwen: de stewardship theory

2.3. Agency en stewardship toegepast

3. Kijken naar HRM

3.1. Het bedrijfseconomische perspectief op HRM

3.2. Het sociaalpsychologische perspectief op HRM

3.3. Het belangenperspectief op HRM

3.4. Het maatschappelijke perspectief op HRM

4. De ontwikkeling van HRM

4.1. Omstreeks 1800: ambachten en gilden

4.2. De periode 1830-1940: schaalvergroting

4.3. De periode 1930-1960: HR met een menselijk gezicht

4.4. De jaren 1960: aandacht voor zelfontplooiing

4.5. De jaren 1970: de moeilijke zoektocht naar geschikte prof ielen

4.6. De jaren 1980: focus op kwaliteit

v Inhoud

DANKWOORD

PR O E F 2

4.7. De jaren 1990: de gevolgen van de globalisering

4.8. De jaren 2000: functionele en numerieke flexibiliteit

4.9. De recente jaren: werkbaar werk

HOOFDSTUK 2. WERVING

1. Inleiding

2. Functieanalyse, functiebeschrijving en functiespecificatie

3. Functiewaardering

3.1. Functiegroepenstructuur en salarisstructuur

3.3. Toernooiverloning

4. Werving

5. Het psychologisch contract vi

3.2. Externe vergelijking van salarisniveaus

5.1. Een breed of een eng psychologisch contract

5.2. Hoe het psychologisch contract onze beslissingen beïnvloedt

6. De realistic recruitment message

6.1. Verstandig maar niet intuïtief

6.2. Vier redenen om realistisch te zijn

6.3. Testimonials: oud en nieuw

6.4. Virtual reality

6.5. Overtreffen is niet altijd beter

7. Soorten werving 7.1. Interne werving

88 88

7.1.1.

Actieve interne bekendmaking

7.1.2.

Passieve interne bekendmaking

7.1.3.

Voor- en nadelen van interne werving

7.2. Externe werving 7.2.1.

Actieve externe werving

7.2.2. Passieve externe werving HOOFDSTUK 3. SELECTIE 1. Van veel kandidaten naar één nieuwkomer 1.1. De dark side van selectie

91 95 95 96

129 131 132

133

1.3. A-, B-, C- en D-sollicitanten

134

1.4. De juiste sollicitant op de juiste plaats

136

2. De verantwoordelijkheid van HR in het selectieproces: zero defects? 3. Kenmerken van goede selectie-instrumenten 3.1. Standaardisatie

138 139 140

3.2. Objectieve scoorbaarheid

141

3.3. Normering

142

3.4. Betrouwbaarheid

142

3.5. Validiteit

143

4. Fases in het selectieproces 4.1. Cv’s screenen 4.1.1.

Hoe betrouwbaar is informatie in cv’s?

4.1.2. Waarom overdrijven en liegen sollicitanten?

PR O E F 2

1.2. Niet alle informatie is (ir)relevant

144 144 144 145

4.1.3. Hoe relevant zijn diploma’s en diplomasupplementen? 146 kandidaat (niet)?

147

4.1.5. Social media policies

148

4.2. Referentiepersonen contacteren

149

4.3. De waarde van aanbevelingsbrieven

150

4.4. Het sollicitatiegesprek

152

4.4.1. Ongestructureerde interviews: niets dan nadelen?

152

4.4.2. Gestructureerde interviews: niets dan voordelen?

155

4.4.3. Nadruk op het verleden of op de toekomst?

156

4.4.4. Negen do’s and don’ts voor interviewers

159

4.4.5. Een of meer interviewers per gesprek?

170

4.4.6. Een of meer sollicitanten per gesprek?

171

4.4.7. Wat mag de werkgever (niet) vragen en wat hoeft de sollicitant (niet) te zeggen?

171

4.4.8. Tien do’s & don’ts voor de sollicitant

173

4.5. Selectietesten

178

4.5.1. Intelligentietesten

179

4.5.2 Persoonlijkheidstesten

179

5. Het belang van feedback tijdens en na het selectieproces

190

vii Inhoud

4.1.4. Wat vertelt het socialemediaprof iel van de

PR O E F 2

HOOFDSTUK 4. SOCIALISATIE 1. Wat moet een nieuwe werknemer zich eigen maken? 1.1.

Tastbare en minder tastbare elementen

195 195

1.2. Hoe meet je de kwaliteit van een socialisatieproces?

197

1.3. Prof iciat, u heeft de job

199

2. Stappen in het socialisatieproces

201

2.1. De voorbereidende fase 2.1.1. In-advance-socialisatie Hoe bereid je een werknemer voor op zijn eerste dag? 2.2. De accommodatiefase 2.2.1.

In aanraking met de organisatie

2.2.2. De nieuwkomerfase

201 201 203 205 205 213

2.3. De adaptatiefase

214

2.4. Schoolverlaters in een bijzondere rol

217

3. Vier effecten van een goede socialisatie viii

193

219

3.1. Grotere productiviteit

219

3.2. Meer affectieve betrokkenheid

220

3.3. Collegiale en coöperatieve collega’s

221

3.4. Een warmere organisatie

221

4. Motivatie en proactiviteit van de werknemer

222

5. Formele en informele socialisatie

223

6. Het continuüm van Jones: een institutioneel of een individueel socialisatiebeleid? 6.1. Drie aspecten van socialisatie 6.1.1. Context

224 225 225

6.1.2. Tijdsverloop

225

6.1.3.

226

Sociale aspecten

6.2. Het individuele socialisatiebeleid: sink-or-swim

227

6.2.1. Waarom kiest een onderneming voor een sink-or-swim-beleid? 6.2.2. Verdrink je altijd in een sink-or-swim-beleid? 6.2.3. Een individueel socialisatiebeleid: een goed idee? 6.3. Het institutionele socialisatiebeleid

228 229 231 232

PR O E F 2 De mentor: een liaison

6.3.2. De ambassadeur: een formele rol

234

6.3.3. Introductieactiviteiten

235

6.3.4. Een institutioneel socialisatiebeleid: een beter idee?

237

HOOFDSTUK 5. PRESTATIEMANAGEMENT 1. Alles begint met doelen stellen 1.1.

232

Uitdagende SMART-doelen

239 241 241

1.1.1

Uitdagende stretch-doelen zijn smart

243

1.1.2.

Het is slim om SMART-doelen te stellen

246

1.2. Doelmechanismen en prestaties

248

1.3. Discretionair gedrag: going the extra mile

248

1.4. Vormen van job crafting

250

1.4.1. Taakcrafting

250

1.4.2. Relationele crafting

253

1.4.3. Cognitieve crafting

254

1.4.4. Contextuele crafting

256

1.4.5. Job crafting ≠ discretionair gedrag

257

1.4.6. Niet iedereen ‘craft’ zijn job

257

1.4.7.

Waarom iedereen wel aan job crafting zou moeten doen

2. Hoe optimaliseer je de prestaties van werknemers?

258 259

2.1. Voorwaarden

259

2.2. Prestaties en tevredenheid

260

2.3. Wanneer werken waarderingssystemen?

261

2.3.1. Expectancy

262

2.3.2. Instrumentality

263

2.3.3. Valence

263

2.3.4. Wel inspanning, geen succes

264

2.3.5. Tevredenheid en bereidheid

264

2.4. Doelacceptatie: hoe zorg je ervoor dat medewerkers doelen accepteren?

265

2.4.1. Top-down-leiderschap

265

2.4.2. Consultatie- en participatieleiderschap: MBO

267

2.4.2.1. Samen doelen stellen

267

2.4.2.2. Mogelijke problemen met MBO

269

2.5. Doelregulatie: waarom streven medewerkers doelen na?

271

ix Inhoud

6.3.1.

PR O E F 2

2.5.1.

De zelfdeterminatietheorie

2.5.2. Doelregulatie

275

2.5.3. Het gevaar van extrinsieke beloningen

278

2.6. De functioneringscyclus: van targetgesprek tot evaluatie 2.6.1.

De prestatie-evaluatie

2.6.2. De functioneringsevaluatie 2.6.3. De potentieelevaluatie

278 279 280 281

2.6.4. De goal achievement-functie van de leidinggevende

281

2.6.5. De group maintenance-functie

282

2.6.6. De future effectiveness-functie 2.7. De intensiteit van de opvolging 2.7.1.

De dirigerende leidinggevende

2.7.2. De delegerende leidinggevende

283 284 284 285

2.7.3. De ondersteunende leidinggevende

286

2.7.4. De coachende leidinggevende

286

2.7.5. Wisselen van leiderschap

287

2.7.6. In- en out-groepen

287

2.8. Waarom is feedback zo belangrijk? x

272

2.8.1. De perceptie van controle 3. Functionerings- en evaluatiegesprekken 3.1. Het functioneringsgesprek 3.1.1. Meerwaarde? 3.1.2.

Tweezijdige communicatie

3.1.3.

Tips voor een goed functioneringsgesprek

3.2. Het evaluatiegesprek 3.2.1.

360 graden-feedback: een cirkel rond de werknemer

288 288 289 289 290 291 292 294 294

3.2.2. Gesprekstypes voor het evaluatiegesprek

297

3.2.3. Tips voor een goed evaluatiegesprek

301

4. De wisselwerking tussen jouw teamleden

302

4.1. Vergelijken volgens de equity-theorie

302

4.2. Bijsturen volgens de equity-theorie

304

4.3. De twee kanten van de equity-theorie

306

4.4. Bijsturen en gelijk (denken te) hebben

307

4.5. De moderne equity-theorie

309

4.6. Hoe leidinggevenden de equity-theorie gebruiken om hun team te leiden

310

4.6.1. Meten is weten

310

PR O E F 2 4.6.2. Gelijk loon voor gelijk werk

311

4.6.3. Beter waardering tonen

312

4.6.4. Opletten met precedenten

313

5. Omgaan met conflicten op de werkvloer

315

5.1. Wat bedoelen we met een conflict?

316

5.2. Is de perfecte wereld wel conflictvrij?

316

5.2.1. Conflictresolutie?

316

5.2.2. Conflictmanagement?

317

5.3. Relationele conflicten: beter vermijden 5.4. Taakgerelateerde conflicten: een beetje stimuleren? 5.4.1. Onder strenge voorwaarden … 5.4.2 … nog steeds risicovol 5.5. Stappen in het conflictproces 5.5.1

Het optreden van het conflict

5.5.2. Zingeving: waarover gaat dit eigenlijk?

317 318 318 319 320 320 321

5.5.3. De intentiefase: hoe willen we ons in dit con321

5.5.4. Tips voor de leidinggevende

327

5.5.5. Gedrag: actie en reactie

328

6. Omgaan met verandering 6.1. Ontdooien 6.1.1. Tevredenheid

329 329 330

6.1.2. Ontkenning

331

6.1.3.

332

Mensen overtuigen

6.1.4. Verwarring

333

6.2. Veranderen

334

6.3. Invriezen

335

HOOFDSTUK 6. UITSTROOM VAN MEDEWERKERS 1. Inleiding 2. Drie vormen van verloop 2.1. Natuurlijk verloop

339 341 341 341

2.2. Vrijwillig verloop

343

2.3. Gedwongen ontslag

343

3. Ontslagrecht en ontslagmacht

344

xi Inhoud

flict opstellen?

PR O E F 2

4. Retentiemanagement: hoe verminder je verloop? 4.1. Push- en pull-factoren?

345

4.2. Een reactief retentiebeleid?

346

4.3. Een proactief retentiebeleid?

347

4.4. Job redesign als retentie-instrument

348

4.5. Het concurrentiebeding

350

5. Hoe kun je ontslag verzachten?

351

5.1. Verspreid externe vacatures

352

5.2. Bied opleidingen aan

353

5.3. Bied ondersteuning aan

353

5.4. Bied een ontslagvergoeding aan

353

5.5. Schakel een outplacementbureau in

354

6. Hoe voer je een ontslaggesprek?

xii

344

356

6.1. Kies een goed tijdstip uit

357

6.2. Bereid je goed voor

357

6.3. Wees meteen duidelijk

358

6.4. Vang eerst de emoties op

358

6.5. Luister voor je praat

359

7. Hoe zit het met de ontslagbrief?

359

8. Collectief ontslag

361

9. Onderzoek naar het lay-off survivor syndrome

361

9.1. Impact op het commitment van de blijvers

362

9.2. POBBO’s

363

9.3. SOBBO’s, HOBBO’s en GOBBO’s

363

9.4. Negatieve reacties van blijvers

364

BIJLAGE

367

BIBLIOGRAFIE

369

EINDNOTEN

391

PR O E F 2

HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

PR O E F 2

1. WAT IS HRM? In dit eerste hoofdstuk gaan we op zoek naar een brede definitie van HRM (of kortweg HR). We poneren die definitie niet gewoon, maar bouwen ze zelf op door te vertrekken vanuit de algemene definitie van management. Zo wordt het immers veel duidelijker waarom HRM er niet altijd uitziet zoals we dat verwachten. Zodra we onze definitie gevonden hebben, bekijken we waarom niet iedereen dezelfde mening heeft over hoe je met werknemers om moet gaan en zoeken we naar de filosofie achter hardere en zachtere vormen van HRM. Eindigen doen we met een overzicht van hoe het domein zich doorheen de 19de en 20ste eeuw ontwikkeld heeft en met een diepgaande bespreking van de meest recente trends in HRM.

1.1. OP ZOEK NAAR EEN DEFINITIE VAN HRM

heel sterk op elkaar gelijken, maar anderzijds precies voldoende nuances leggen om voor een stevige verdeeldheid te zorgen. In het domein van HRM is dat niet anders. Er zijn heel wat definities die we kunnen volgen en elke omschrijving zal ons lichtelijk in een andere richting sturen. Daarom bouwen we onze definitie zelf op en gaan we terug naar de bron. Die bron is de populaire definitie van management1 (zowat het moederdomein van HRM) en klinkt zo: Management is het bereiken van organisatorische doelstellingen op een effectieve en efficiënte manier door het plannen, organiseren, leiden en opvolgen van organisatorische middelen. 1.1.1.

WAAROM MENSEN ORGANISATORISCHE MIDDELEN ZIJN

Eén van die organisatorische middelen is natuurlijk het personeel van de organisatie. We vinden deze eerder boekhoudkundige voorstelling van werknemers niet alleen terug in de vaktijdschriften, maar ook in de wetenschappelijke literatuur, waar het personeel vaak omschreven wordt als menselijke middelen (human resources, HR), menselijk kapitaal (human capital) of menselijke activa (human assets). Het voordeel van deze insteek is dat je natuurlijk gemakkelijk de vertaling naar machines kan maken en leidinggevenden kan aanzetten om voldoende

Definitie

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

In haast alle studiedomeinen is er een overaanbod van definities die enerzijds

PR O E F 2

aandacht aan hun personeel te besteden. Want net zoals je ervoor zorgt dat de machines niet over hun toeren gaan en regelmatig onderhouden worden, is het ook een daad van goed bestuur om ervoor te zorgen dat je mensen niet overwerkt raken en goed opgeleid blijven. Net zoals jij je jaarlijkse budgetten goed beheert, zal je dus ook je personeel goed moeten beheren. Dat betekent dat je op voorhand goed moet nadenken welk personeel je aan boord wil halen (plannen), hoe de bezetting op de werkvloer zal verlopen (organiseren), hoe jij de werknemers zal motiveren om hun best te doen (leiden) en hoe je hun prestaties zal opvolgen. Dit maakt ons er van bewust dat HR niet alleen binnen de muren van het HR-departement zit en dat een groot deel van de verantwoordelijkheid gedeeld wordt met de directe leidinggevenden in de organisatie. Figuur 1 geeft deze verhoudingen visueel weer. FIGUUR 1 â&#x20AC;&#x201C; DE RELATIE TUSSEN HR EN LEIDINGGEVENDEN HR 3

leidinggevende

1 1

werknemer

Het HR-departement hoort een voortrekker te zijn, zowel in de meer strategische (plannen) en tactische delen (organiseren) als in de operationele uitvoering (leiden en controleren). Door het uitzetten van de strategische lijnen worden er immers keuzes gemaakt die een sterke invloed zullen hebben op de werknemers. Zij moeten bijvoorbeeld nieuwe competenties aanleren, in nieuwe werkroosters werken of geheel andere producten maken. En als de organisatie een strategische kans ziet in een herstructurering en het terugdringen van de loonkost, dan staat hun job op het spel. De HR-medewerkers zullen dus moeten proberen om het management bewust te maken van de invloed die deze beslissingen zullen hebben op het welbevinden van het personeel en hen betere keuzes helpen maken. Daarnaast voelen werknemers de aanwezigheid van HR ook op de werkvloer, bijvoorbeeld bij het organiseren van teambuildingsessies, bij interne communicatie rond de organisatiecultuur en het employer brand, bij jobtevredenheid en

PR O E F 2 stressmetingen, voor informatie rond vakantiedagen, ouderschapsverlof en nog heel wat meer. Het is tijdens deze rechtstreekse interactie met de werknemers dat HR haar volledige competenties kan ontvouwen en haar boodschap gecontroleerd kan brengen, zonder de last van stoorzenders (pijlen 1 in figuur 1). Maar ook de leidinggevenden zullen een grote invloed hebben op hoe de werknemers zich in de organisatie voelen, hoe ze presteren en hoe lang ze bij de organisatie blijven (pijlen 2 in figuur 1). We zien dit heel duidelijk op het operationele vlak, waar de leidinggevenden door hun dagelijkse contact met de werknemers nog dichter bij de mensen staan dan het HR-personeel. Hierdoor is HR zich niet altijd bewust van wat er zich dagelijks afspeelt tussen de werknemers en hun leidinggevende, en is het voor HR ook niet eenvoudig om gevoelige fouten te voorkomen.

Een werknemer werkt al enkele jaren bijzonder hard voor zijn organisatie. Hij levert puik werk, twaalf uur per dag en zes dagen op zeven. Na een vergadering roept zijn leidinggevende hem bij zich voor een belangrijke vraag: “Wat doe jij hier eigenlijk? Ik zie jouw meerwaarde niet”. De werknemer belandt in een burn-out en kijkt enkele jaren laten nog steeds met veel negatieve

Als een leidinggevende tijdens een gesprek met een werknemer uit de bocht gaat, kan het HR-personeel die schade dus moeilijk voorkomen. Het enige wat er over blijft is proberen de schade te beperken en de werknemer te begeleiden in zijn herstelproces. Maar HR kan natuurlijk wel preventief aan de slag. Zo is het goed om de leidinggevenden in de organisatie op te leiden en hen HR-vaardigheden aan te leren die het aansturen van het personeel verbeteren. HR zal de leidinggevenden ook altijd ondersteunen als ze vragen hebben over personeelszaken. Het zijn deze interacties tussen het HR-departement en de leidinggevenden die in figuur 1 worden voorgesteld door pijl 3. In een sterke organisatie vloeit HR dus niet alleen rechtstreeks vanuit het HR-departement naar de werknemers, maar ook op een indirecte manier via de leidinggevenden. Je hoort soms wel eens dat HR zichzelf overbodig zou moeten maken. Dat slaat op de bedenking dat als we de leidinggevenden zo goed opleiden dat ze de optimale HR toepassen voor hun medewerkers, er eigenlijk geen nood meer is aan de vakspecialisten van het HR-departement. Hoewel dat zeker het geval kan zijn voor het meer operationele aspect van HRM, lijkt een HR-departement echter toch wenselijk op het tactische en strategische niveau, waar een grotere vakkennis vereist is om het management goed te kunnen ondersteunen. Bovendien vragen een aantal inhoudelijke kwesties, zoals het opvolgen van ontwikkelingen in de so-

5 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

emoties terug op deze gebeurtenis.

PR O E F 2

ciale wetgeving of in de fiscale behandeling van extralegale voordelen, te veel tijd en vakkennis om ze in het takenpakket van de leidinggevenden onder te brengen. Figuur 1 toont tot slot ook aan dat werknemers onderling HR-praktijken zullen uitvoeren (pijl 4). Wanneer collegaâ&#x20AC;&#x2122;s elkaar bijvoorbeeld motiveren om een bestelling op tijd de deur uit te krijgen of meebouwen aan een goed werkklimaat, voeren zij namelijk ook operationele HR-taken uit. 1.1.2.

WAAROM ORGANISATORISCHE DOELSTELLINGEN BELANGRIJK ZIJN

Een tweede belangrijk aspect in onze definitie van HRM is dat het HR-departement zal moeten meewerken aan het bereiken van de organisatorische doelstellingen. Het HR-departement is immers geen liefdadigheidsinstelling dat alles ten dienste moet stellen van het welbevinden van het personeel. Sterker nog, de eerste verantwoordelijkheid van het HR-departement ligt bij de organisatie, want toen de organisatie van start ging, heeft men het geluk gehad dat enkele vermogende mensen, in ruil voor aandelen, grote sommen geld ter beschikking wilden stellen van het management. Deze aandeelhouders waren behoorlijk heldhaftig: 6

zij hadden hun geld veilig op hun bankrekening kunnen laten staan en een zekere interest kunnen genieten, maar geloofden voldoende in het management om het risico te nemen hun hele investering te verliezen. De organisatie leeft al van bij haar opstart bij de gratie van de aandeelhouders om haar activiteiten te kunnen uitvoeren. Maar deze aandeelhouders willen daar uiteraard een winst voor terug die hoger ligt dan de interest die ze van de bank hadden gekregen. De acties die het HR-departement onderneemt, moeten dan ook bijdragen tot het bereiken van de organisatorische doelstellingen en een mooie winst, ook al maken sommige van die acties het personeel net ongelukkig.

Een organisatie met 1000 werknemers beslist om te herstructureren. Hoewel hierdoor 100 werknemers op straat komen te staan, gelooft het management dat het hierdoor de overige 900 jobs in de organisatie veilig zal stellen. Hoewel de 100 ontslagen werknemers zeer ongelukkig zullen zijn over deze beslissing en de 900 blijvers hun vrienden niet graag zien vertrekken, dient HR deze beslissing (wanneer ze gegrond is) wel te ondersteunen. Het is deze loyaliteit aan de doelstellingen van de organisatie die vervat zit in de uitspraak: â&#x20AC;&#x153;The decision is ruthless, ethics are in the executionâ&#x20AC;?.

Als er een harde beslissing genomen moet worden, zal HR ervoor moeten zorgen dat de beslissing zo goed mogelijk wordt uitgevoerd. In het geval van een

PR O E F 2 herstructurering zal HR de vertrekkers bijvoorbeeld zo goed mogelijk bijstaan en de blijvers zo goed mogelijk door de herstructurering helpen. Want als de blijvers zich verloren voelen in het afgeslankte bedrijf of boos zijn omdat de vertrekkers niet correct behandeld worden, houden we niet lang het gemotiveerde en geëngageerde personeel dat we nodig hebben om het beter te gaan doen. Na een harde beslissing zal HR dus vol aan de bak moeten om het welbevinden van het personeel op peil te houden. Dat brengt meteen een belangrijke nuance aan. Want hoewel de eerste verantwoordelijkheid van HR dus bij de organisatie ligt, is het welbevinden van het personeel toch nog altijd belangrijk. Want gemotiveerde en geëngageerde werknemers presteren nog altijd beter dan hun ongemotiveerde en niet-geëngageerde collega’s en dragen veel meer bij tot het bereiken van de organisatorische doelstellingen. Bovendien zal het ook moeilijker zijn het beste talent op de arbeidsmarkt aan te trekken als de werksfeer in de organisatie tegen zit. Het moderne HR-departement zal zich dus opstellen als een strategische, tactische en operationele partner van het management. Het zal invloed uitoefenen om ervoor te zorgen dat onverstandige beslissingen niet genomen worden en slissingen en een slechte uitvoering ervan zullen namelijk wegen op de motivatie en het engagement van het personeel en zo de organisatorische doelstellingen op korte of lange termijn op de helling zetten. Het moderne HR-departement is dus pas succesvol als het niet alleen weet hoe het het best met mensen omgaat, maar wanneer het tegelijk ook de taal van de business spreekt.

1.2. DE 4 ROLLEN VAN HR 1.2.1

HR ALS STRATEGISCHE PARTNER

De definitie van HRM die we tot nu toe al hebben opgebouwd, legt een duidelijke verantwoordelijkheid bij het HR-departement om de menselijke middelen goed te plannen. Dat brengt ons meteen bij het strategische HRM, waarbij het HR-departement meedenkt met het topmanagement en de aandeelhouders over hoe de organisatie zich moet ontwikkelen. Men zoekt hierbij onder meer naar antwoorden op vragen als: Waar willen we met deze organisatie naartoe? Welke nieuwe functies moeten we hiervoor creëren? Welke competenties zullen we moeten zoeken op de arbeidsmarkt of ontwikkelen bij ons huidige personeel?

7 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

dat harde beslissingen zo goed mogelijk worden uitgevoerd. Onverstandige be-

PR O E F 2

Welke organisatiestructuren passen hierbij en hoe bouwen wij onze organisatie om? Het behoud van de concurrentiekracht en het voortbestaan van de onderneming zijn dus belangrijke aandachtspunten voor het strategische HRM, met een duidelijke focus op de lange termijn. Over de jaren heen zijn we echter op twee verschillende manieren beginnen kijken naar de wisselwerking tussen personeel en strategie, waardoor we vandaag het onderscheid maken tussen de positioneringsbenadering en de resource-based-benadering.2 We leggen beide benaderingen hieronder uit. Vanuit de positioneringsbenadering zal de organisatie de markt analyseren en het gedrag en de producten van de concurrenten in kaart brengen. Zij gaat daarna op zoek naar het gat in de markt: de producten of diensten die vandaag nog niet (optimaal) aangeboden worden en waarmee de organisatie een sterke marktpositie zou kunnen verwerven indien het die producten of diensten wel op de markt zou brengen. Zodra het gat in de markt gevonden is, zal de organisatie een strategie uitwerken en de structuren van de organisatie zodanig aanpassen dat ze kloppen met de nieuwe strategie. Als een organisatie bijvoorbeeld beslist 8

om vanaf nu computers te produceren, zal er een ander soort personeel worden aangetrokken dan wanneer men beslist om pampers te gaan maken. De positioneringsbenadering werkt dan ook veeleer van buiten naar binnen, waardoor het ook wel eens een outside-in-benadering wordt genoemd. Omdat de focus hier heel sterk ligt op wat de concurrenten in de markt doen, bestaat het risico dat het management onvoldoende kijkt naar de eigen sterktes en naar het potentieel in de eigen organisatie. De resource-based-benadering is dan een inside-out-benadering, waarbij het net de sterktes van de huidige werknemers zijn die zullen bepalen welke strategie de organisatie kiest. Als we bijvoorbeeld vooral werknemers hebben met een sterke interesse in sociale media, zullen onze volgende reclamecampagnes eerder lopen via de nieuwe media dan op de oude. Door te vertrekken vanuit de eigen sterkte van het personeel, wordt er dus minder nadrukkelijk gekeken naar wat de concurrenten doen. Misschien doen wij het helemaal anders, maar komen wij er ook dankzij ons personeel. Of misschien doen we wel exact hetzelfde, maar doen wij het beter dankzij ons personeel. Het onderscheid tussen deze twee benaderingen maakt ook duidelijk waarom we voorzichtig moeten zijn met het klakkeloos overnemen van HR-trends of zogenaamde ‘best practices’. Wat heel goed werkt in één organisatie zou wel eens

PR O E F 2 een hele zware opdracht kunnen worden in een andere organisatie. Dat blijkt ook duidelijk uit het volgende voorbeeld.

Een organisatie doet een bevraging bij het personeel en leert hieruit dat de werknemers moeilijkheden hebben om het werk met een gezond privéleven te combineren. Op de managementmeeting neemt HR het voor de werknemers op en ontvouwt het een positioneringsbenadering. Omdat thuiswerk steeds hipper wordt in bekende internationale bedrijven en grote wetenschappelijke studies voortdurend wijzen op de enorme voordelen van telewerk, kiest men resoluut voor twee thuiswerkdagen voor al het personeel. Men beseft dat niet iedereen dat leuk zal vinden en dat er ook nog flink wat investeringen nodig zijn om dit te doen slagen. De medewerkers zijn immers erg gehecht aan het groepsgevoel in hun team en zijn niet gewend om hun eigen planningen op te maken en zelf deadlines te stellen. Bovendien moeten de leidinggevenden getraind worden om leiding te geven aan werknemers die nu niet noodzakelijk nog op de werkvloer aanwezig zullen zijn en moeten bedrijfssystemen worden aangepast zodat ze van thuis uit geconsulteerd kunnen worden. Werknemers die zich niet werknemers die wel in dit profiel passen. HR neemt zelfs nieuwe criteria (zoals zelfredzaamheid) op in het selectieproces van nieuwe sollicitanten. Misschien komt er zelfs een succesvolle organisatie tot stand waarin werknemers meer vreugde halen uit hun job dankzij de twee thuiswerkdagen. Maar wat als HR de resource-based-benadering had gevolgd? Gezien het belang dat aan een sterke groepsgeest wordt gehecht, had men de thuiswerkhype kunnen negeren en de balans tussen werk en privé bijvoorbeeld kunnen bereiken door het openen van een bedrijfscrèche. De werknemers hebben immers misschien allemaal jonge kinderen en maken dagelijks een grote omweg om hun kind eerst naar de crèche te brengen voor ze naar het werk kunnen vertrekken. Die verloren tijd wordt dankzij de bedrijfscrèche meteen weggeveegd. Beide beslissingen leiden mogelijk naar een succesvolle organisatie, maar het personeel en de cultuur van de organisatie zien er in beide situaties misschien ook helemaal anders uit.

Het strategische HRM zal er dus voor zorgen dat het management goed nadenkt over de wisselwerking tussen de strategie en het huidige personeelsbestand. Het HR-departement doet hierbij aan preventie en levert onderbouwde informatie aan om een onverstandige beslissing te voorkomen. Want zelfs al is een innovatie succesvol in een aantal andere bedrijven of op papier erg lucratief voor onze

9 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

goed voelen in deze hervormde organisatie worden vervangen door nieuwe

PR O E F 2

onderneming, het blijft ons personeel dat zal bepalen hoe succesvol de innovatie echt voor ons wordt in de realiteit. Goede beslissingen die werken in één organisatie, werken immers niet zomaar in een andere. We zijn hiermee aanbeland bij het model van Dave Ulrich3, een van de meest bekende modellen uit de HR-wereld (figuur 2). In het model van Ulrich zijn er vier kwadranten, die gescheiden worden door twee assen: een verticale as van strategische focus naar operationele focus en een horizontale as van processen naar mensen. FIGUUR 2 – HET MODEL VAN DAVE ULRICH

Strategische focus

Strategische partner

Veranderingsagent

Focus op processen

Focus op mensen Administra eve partner

Kampioen van de werknemers

10 Opera onele focus

Het model van Ulrich wijst ons op de vier rollen die HR zou moeten vervullen. We herkennen uiteraard meteen de strategische partner, die Ulrich plaatst aan de kant van strategische focus en processen. De beslissingen die we in het kader van het strategische HRM nemen, zijn immers gericht op de lange termijn en hebben geen specifieke focus op individuele werknemers. Ze zetten de grote lijnen uit die pas later naar concrete veranderingen voor de werknemers worden vertaald. 1.2.2. HR ALS VERANDERINGSAGENT

Zodra het plan duidelijk is, begint de zoektocht naar hoe we het plan kunnen uitvoeren. In onze definitie belanden we nu bij het organiseren van menselijke middelen. De strategie brengt duidelijkheid over de doelen die behaald moeten worden en dat maakt het gemakkelijker om te beslissen hoe de budgetten zullen worden verdeeld en hoe het personeel zal worden ingezet. Als de nieuwe strategie is om dichter bij de klant te staan, stellen we ons bij het organiseren vragen als: hoe worden we precies flexibeler? En hoe gaan we precies sneller leveren? We noemen het organiseren van personeel dan ook vaak het tactische HRM. Het HR-departement zal nu bijvoorbeeld aan job design doen en een concrete planning opmaken voor de wervings- en selectieprocessen voor het nieuwe per-

PR O E F 2 soneel. Men kruipt dus nadrukkelijk in de rol van de veranderingsagent om de organisatie om te bouwen in lijn met de nieuwe strategie. Uit het onderstaande voorbeeld blijkt heel duidelijk waarom het HR-departement hier een echte meerwaarde kan zijn en meer winst kan maken voor de onderneming.

Een producent van gsm-toestellen neemt de strategische beslissing om te investeren in de ontwikkeling van mobiele tv, waarbij het voor gebruikers mogelijk wordt om hun favoriete tv-programma ook op hun gsm te bekijken. Stel je maar voor dat je nog een uur op de trein moet zitten en de keuze zou hebben tussen zinloos naar buiten staren of je favoriete programma kijken nog voor je thuis bent. Die strategische beslissing leidt echter meteen tot tactische beslissingen. Wanneer zullen we onderzoekers beginnen aanwerven voor nieuwe (hoge resolutie) beeldschermen, sterkere batterijen en een nieuwe gsm-antenne? En wanneer moeten er marketeers worden aangeworven die deze mobiele tv-abonnementen zullen aanprijzen bij de klanten? Minstens even belangrijk is de vraag waar men deze mensen zal aanwerven. Werven we gespecialiseerd IT-personeel aan een hogere loonkost in West-Europa of aan een lagere loonkost in India? En wat zijn de onze onderzoekscentra of fabrieken in hun land willen bouwen in plaats van in een buurland? De strategische keuze is een plan. Zodra het plan bepaald is, moet het door middel van onder meer tactisch HRM in de praktijk worden omgezet.

Wanneer herstructureringen worden doorgevoerd, zal HR dan weer moeten focussen op welke werknemers absoluut behouden moeten worden, hoe de taken van de vertrekkers herverdeeld kunnen worden onder de blijvers en welke opleiding deze blijvers moeten krijgen om die nieuwe taken naar behoren uit te voeren. Hoewel het strategische en tactische HRM hier dicht bij elkaar lijken te liggen, vraagt het tactische HRM meer vakkennis om de concrete gevolgen van al deze beslissingen te voorspellen. We merken terloops op dat de veranderingsagent niet altijd een gemakkelijke opdracht krijgt. Het is immers best mogelijk dat HR tegen een bepaalde beslissing van het management heeft gestemd, maar dat het management zijn mening alsnog doorduwt. Het volgende voorbeeld geeft zo’n situatie weer.

11 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

fiscale voordelen die de verschillende overheden ons bieden wanneer we

PR O E F 2

Het management van organisatie A overweegt om organisatie B over te nemen. Op papier lijkt de overname zeer winstgevend te zullen zijn. Organisatie B is immers een belangrijke toeleverancier en door de overname kan het productieproces van organisatie A geoptimaliseerd worden en kan ze goedkoper gaan produceren. Wat echter niet zichtbaar is op papier is dat beide organisaties erg verschillend zijn. In organisatie A heerst een 9-tot-5cultuur waarin werk en gezin strikt gescheiden worden. Werknemers vinden het er perfect normaal dat je een telefoongesprek afbreekt omdat het net vijf uur geworden is en men vindt het belangrijk dat een vergadering na vijf uur meteen vertaald wordt in extra uren verlof. Organisatie B is daarentegen een zeer dynamische organisatie waar werknemers de gewoonte hebben om niet naar huis te gaan vooraleer een probleem opgelost is. Soms is dat al om vier uur, soms zitten ze er om middernacht nog steeds. Wanneer beide bedrijven zouden samengaan, er teams gevormd zouden worden met werknemers van organisatie A en organisatie B en er geen begeleidend veranderingsproces is om naar een nieuwe cultuur te gaan, dan is de kans zeer groot dat er al snel conflicten zullen 12

ontstaan in de organisatie. Er kan een wij-zij-cultuur ontstaan (werknemers van A tegen werknemers van B), waarbij men een bepaalde vraag niet stelt aan de ene werknemer maar wel aan de andere omdat die ‘van ons is’ en de eengeworden organisatie zo vierkant draait dat een splitsing van de organisatie opnieuw wenselijk lijkt. Eén plus één is niet altijd twee.

Het HR-departement moet dus sowieso aan de bak, of het er nu in slaagt om onwenselijke beslissingen te voorkomen of niet en ongeacht of er voor de positionerings- of resource-based-benadering gekozen werd. In beide gevallen moet de organisatie immers een veranderingsproces ondergaan om het plan in realiteit om te zetten. Voor het bovenstaande voorbeeld betekent dit dat HR een cultuurverandering moet implementeren die de twee erg verschillende culturen naar één gemeenschappelijke cultuur kan laten evolueren. Op die manier geeft HR invulling aan haar rol als veranderingsagent en organiseert ze de menselijke middelen van de organisatie. 1.2.3.

HR ALS KAMPIOEN VAN DE WERKNEMERS

Wanneer we zakken onder de horizontale as van het Ulrich-model, komen we terecht bij de operationele focus, waar voor een korter termijnperspectief gekozen wordt. Het gaat dan meer om dagelijkse activiteiten die uiteraard nauw aansluiten bij het operationele HRM en het leiden en opvolgen van de werknemers. Dit operationele beleid is voor veel werknemers het meest zichtbare en tastbare deel

PR O E F 2 van HRM, al was het maar omdat veel van deze taken door de directe leidinggevenden worden uitgevoerd. We denken bijvoorbeeld aan het motiveren van werknemers, jobtevredenheid creëren, richting geven, doelen communiceren en ontwikkeling stimuleren. Dit leiden en opvolgen van werknemers is belangrijk, omdat de uitrol van een nieuw beleid niet altijd van een leien dakje loopt en geregeld moet worden bijgestuurd. In het model van Ulrich komt deze taak sterk naar voren als kampioen van de werknemers. Aangezien het nog altijd onze werknemers zijn die de winst voor de onderneming veilig moeten stellen, is het belangrijk om die werknemers goed te begrijpen. Hoe beter we onze werknemers kennen, hoe beter we weten wat zij nodig hebben en hoe beter we een gepast beleid voor deze werknemers kunnen voeren. Bovendien kunnen we ook alleen maar werken met een resource-based-benadering als we onze werknemers kennen en weten wat hun sterktes en zwaktes zijn. De directe leidinggevenden zijn daarbij een belangrijke bron van informatie, aangezien zij nog dichter bij het personeel staan. HR kan dankzij die informatie nog betere keuzes maken. Dat blijkt ook uit het volgende voorbeeld.

is het voor veel managers een logische stap om een vacaturebericht voor een nieuwe HR-officer uit te schrijven. Maar als kampioen van de werknemers kan HR misschien tot een ander besluit komen. Wanneer een van de werknemers van het bedrijf enkele maanden geleden bijvoorbeeld de wens geuit heeft om een overstap te maken van de marketingdienst naar het HR-departement, kan er mogelijk beter geopteerd worden voor een interne overplaatsing van deze werknemer en wordt er beter een vacaturebericht voor een nieuwe marketeer uitgeschreven dan voor een nieuwe HR-officer.

Om dit allemaal mogelijk te maken, zal de organisatie werken met een zogenaamde skills inventory. Dit is een grote databank met werkgerelateerde gegevens over de werknemers, zoals we in tabel 1 kunnen zien. TABEL 1. – INHOUD VAN DE SKILLS INVENTORY Functietitel

Salaris en extralegale voordelen

Ervaring van de werknemer

Hobby’s en demografische variabelen

Vaardigheden

Licenties en publicaties

Gevolgde opleidingen en behaalde diploma’s

Zelf aangegeven loopbaandoelen

Technische kennis en talenkennis

13 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

Wanneer er een functie als HR-officer vrijkomt op het HR-departement,

PR O E F 2

Dankzij deze skills inventory weet de organisatie dus niet alleen dat het 1000 werknemers heeft, onder wie 20 marketeers, maar heeft ze een gedetailleerd overzicht van wie deze mensen ĂŠcht zijn en wat ze allemaal kunnen. Als de organisatie dus over twee jaar een nieuwe ontwikkeling in de markt verwacht, kan ze nu al in de skills inventory zien of de daarvoor noodzakelijke competenties al in de organisatie aanwezig zijn. Indien niet, dan laat de skills inventory ook toe om te kijken wie nu al gerelateerde competenties heeft en wie dus het snelst zou kunnen worden opgeleid. Het maakt vaak ook het promotiebeleid eenvoudiger, omdat er vanaf dan ook meer horizontaal kan worden gewerkt. Als de skills inventory immers toont dat je een HR-medewerker hebt met interesse in marketing en een marketeer met interesse in HR, dan zou je beiden een nieuw elan kunnen bezorgen door hen van departement te wisselen. Zonder skills inventory zou je dat nooit geweten hebben en zouden beide werknemers de organisatie verlaten hebben omdat ze uitgekeken waren op hun job. Je zou dus twee getalenteerde werknemers verloren zijn die je organisatie goed kenden ĂŠn kosten voor werving, selectie en opleiding betaald hebben. Het is uiteraard ook om deze reden dat men de zelf aangegeven loopbaandoelen mee opneemt in de skills inventory. Het lijkt dan ook moeilijk om echt een kampioen van de werknemers te zijn zonder een skills inventory. We roepen bijgevolg ook alle lei14

dinggevenden op om, zodra ze personeel onder zich krijgen, aan de organisatie te vragen om de skills inventory te mogen inkijken. Of om er zelf een te maken als die er nog niet is. 1.2.4. HR ALS ADMINISTRATIEVE PARTNER

HR kan natuurlijk enkel een kampioen van de werknemers zijn als ze ook haar vierde en laatste rol onder de knie heeft: de administratieve partner. Hieronder valt het documenteren van de noden van de werknemers aan de hand van onder meer functionerings- en evaluatiegesprekken, het oplijsten van trainingsmogelijkheden, maar ook andere taken als het uitbetalen van lonen, het berekenen van vakantiegelden, verlofstelsels of opzeg- en ontslagvergoedingen. Hoewel dit nog maar een klein onderdeel is van alle administratie die HR vandaag voor haar rekening neemt, is het meteen al duidelijk dat het over zeer uiteenlopende themaâ&#x20AC;&#x2122;s gaat. In een modern HR-departement moet dan ook nagedacht worden over welke administratieve taken nog zelf zullen worden uitgevoerd en welke taken doorgeschoven zullen worden. We onderscheiden hier drie belangrijke mogelijkheden. Ten eerste kan men ervoor kiezen om bepaalde taken naar een ander departement in de organisatie door te schuiven. Zo kan men er bijvoorbeeld voor kiezen om de berekening van de opzegvergoedingen over te brengen naar het juridi-

PR O E F 2 sche departement en om de berekening van de extralegale voordelen door het financiële departement te laten doen. Het personeel van deze departementen is immers meer vertrouwd met dergelijke vaktechnische vragen dan de HR-medewerkers. Ten tweede kan men nog wat verder gaan en de taken integraal uitbesteden aan een externe dienst. We denken hierbij bijvoorbeeld aan de uitbetaling van de lonen door een sociaal secretariaat of aan het inhuren van een externe preventiedienst. Ten derde kan men ervoor kiezen om sommige taken simpelweg aan de werknemers zelf over te laten. We denken hierbij aan informaticasystemen die werknemers HR-gerelateerde informatie geven. Dergelijke eHRM-systemen laten de werknemers bijvoorbeeld via een eenvoudige interface zien hoeveel vakantiedagen ze nog over hebben of hoe ze loopbaanonderbreking kunnen nemen. Als dergelijke eHRM-systemen aanslaan en de werknemers zelf het opzoekingswerk verrichten, krijgen zij dus dezelfde kwaliteitsvolle informatie en komen er toch heel wat minder telefoontjes binnen op het HR-departement. In elk van deze drie scenario’s is het doel natuurlijk hetzelfde: door minder essentiële taken af te stoten krijgt het HR-departement meer tijd vrij om zich te focussen op zijn echte kerntaken. De organisatie wint op deze manier dan ook aan efficiëntie en effectiviteit.

moet spelen, maar ook dat het impliciet aangeeft dat die vier rollen met elkaar verbonden zijn. Vooraleer men bijvoorbeeld de strategische keuze kan maken om thuiswerk in te voeren (strategische partner), zal de organisatie moeten nagaan of de werknemers hier klaar voor zijn (kampioen van de werknemers), hen voorbereiden als dat niet zo is (veranderingsagent) en de processen uitrollen die nodig zijn (administratieve partner). Een modern HR-departement voert dus elk van deze rollen uit en zal binnen die rollen de taken afstoten waarvoor andere partijen beter geschikt zijn, zodat er meer tijd vrijkomt voor de kerntaken. 1.2.5.

HR EN HET INSTROOM-DOORSTROOM-UITSTROOM-MODEL

We zullen in dit handboek heel wat theorieën en toepassingen bespreken die het voor HR mogelijk maken om elk van deze rollen te spelen. Maar de voornaamste focus zal liggen op het operationele HRM, met wetenschappelijk onderbouwd advies dat meteen in de praktijk bruikbaar is voor iedereen die in een organisatie werkt. We gebruiken hiervoor de HR-cyclus van Fombrun e.a. (1984).

15 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

Het mooie aan het model van Ulrich is dat het niet alleen vertelt welke rollen HR

PR O E F 2

FIGUUR 3 â&#x20AC;&#x201C; DE HR-CYCLUS

doorstroom

Werving & Selec e

Presta e

Opleiden

Beoordelen

uitstroom

Verloop

Belonen

We starten bij de werving en selectie van geschikte kandidaten. De organisatie zal jobadvertenties opmaken en die zo goed mogelijk proberen te verspreiden. Tijdens de wervingsfase (hoofdstuk 2) zal de focus dus liggen op het bereiken van geschikte kandidaten en wordt er geprobeerd om hun intentie om te solliciteren aan te wakkeren. Als dat gelukt is en verscheidene kandidaten zich hebben aangemeld, start de selectiefase (hoofdstuk 3) en probeert de organisatie door middel van interviews en selectietesten te achterhalen welke kandidaat het meest geschikt is. Zodra deze gelukkige kandidaat op de hoogte is gebracht van het goede 16

nieuws, start de socialisatiefase (hoofdstuk 4), waarin de nieuwkomer zich inwerkt bij zijn nieuwe werkgever. In de HR-cyclus zijn we dan overgegaan naar het stukje presteren (hoofdstuk 5), waarin de organisatie probeert om de prestaties van de werknemers te optimaliseren door middel van beloning, training, feedback en een regelmatige evaluatie. Dit kan leiden tot drie verschillende kringen. Ten eerste is er een positieve kring van presteren, evalueren, belonen en opnieuw presteren. De werknemer doet het goed en de positieve evaluatie leidt bijvoorbeeld tot een bonus die aanzet om er opnieuw voor te gaan in de volgende periode. Ten tweede is er de opwaartse kring van presteren, evalueren, opleiden en presteren in een nieuwe functie. In dit geval werkt een werknemer zo goed dat hij door middel van een gerichte opleiding wordt voorbereid op een nieuwe (vaak hogere) functie. Het is dan ook deze kring die we doorstroom zullen noemen. Ten derde is er een corrigerende kring van presteren, evalueren, opleiden en opnieuw presteren. Het is immers even goed mogelijk dat de prestaties van de werknemers niet helemaal optimaal zijn en dat ze bijkomende vaardigheden moeten ontwikkelen door middel van een bijkomende opleiding. Men hoopt uiteraard dat de corrigerende kring daarna overgaat in een positieve kring. Indien dat niet lukt en de match tussen werkgever en werknemer dus niet goed is, wordt de werknemer ontslagen en stroomt hij de organisatie opnieuw uit (hoofdstuk 6). De HR-cyclus van Fombrun e.a. (1984) wordt dan ook vaak aangeduid als het instroom-doorstroom-uitstroom-model.

PR O E F 2 We zijn nu klaar om onze definitie van HRM neer te schrijven HRM is het bereiken van organisatorische doelstellingen op een effectieve en effi-

Definitie

ciënte manier door het plannen, organiseren, leiden en controleren van menselijke middelen, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie. Het laatste stuk van de definitie hebben we nog niet uitgelegd en brengt ons naadloos bij de volgende paragraaf.

2. DE PRINCIPAAL-AGENTRELATIE We kunnen HRM bekijken als een wederkerige relatie tussen een werkgever en een werknemer, waarin beiden zullen geven maar ook zullen nemen. We vallen daarvoor terug op een mooi onderdeel van de economische literatuur, namelijk dat van de principaal-agentrelatie.

Een principaal-agentrelatie is een contract waarbij één of meerdere personen (de principaal) een andere persoon (de agent) aanwerven om voor hen taken te verrichten, waarbij er beslissingsmacht van de principaal naar de agent wordt gedelegeerd. Dat klinkt nogal abstract, maar eigenlijk zien we deze principaalagentrelaties heel vaak terugkomen in ons leven. Kijken we maar naar de volgende voorbeelden.

Je auto heeft het laten afweten en je zou hem graag laten herstellen. Jij wil iets en je bent dus principaal. De garagist zal dat voor jou doen en is dus de agent in dit verhaal. Omdat jij zelf niets weet van auto’s, zul je de agent zelf laten beslissen welke onderdelen vervangen moeten worden. Hetzelfde gebeurt bij jou en je poetsvrouw. Jij wil een proper huis, zij gaat daarvoor zorgen en ze mag zelf beslissen welke producten ze voor welke ruimtes gebruikt (omdat jij toch geen idee hebt met welk product het parket gepoetst mag worden).

In bedrijven zien we speciale vormen van principaal-agentrelaties ontstaan. Zo is de raad van bestuur bijvoorbeeld de principaal van het management. De aandeelhouders in de raad van bestuur willen immers wel winst maken, maar kunnen (of willen) het werk niet zelf uitvoeren. Zij huren dus professionele managers in die

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

PR O E F 2

zelf bepaalde beslissingen mogen nemen (agenten met beslissingsbevoegdheid). Het bijzondere daaraan is dat het management zelf lagere werknemers in dienst zal nemen en dus tegelijkertijd agent (van de raad van bestuur) ĂŠn principaal (van de lagere werknemers) zal worden. De principaal-agentrelaties tonen duidelijk de samenwerking aan tussen verschillende partijen in de organisatie. Maar die samenwerking houdt ook risicoâ&#x20AC;&#x2122;s in, want telkens als we een nieuwe werknemer binnenbrengen in de onderneming, kan die nieuwkomer ietwat andere motieven hebben dan we zelf voor ogen hadden. In de economisch literatuur heeft men dat een conflict van nutsfuncties genoemd, maar het wil vooral zeggen dat principalen en agenten wel eens andere doelen zouden willen nastreven. Het is dus niet meteen zeker dat als een principaal een agent aanneemt, dat die agent dezelfde visie heeft als zijn principaal. De garagist kan een andere mening hebben over welke onderdelen er vervangen zouden moeten worden dan jij, en je poetsvrouw kan ook een ander werkschema verkiezen dan jij voor logisch houdt. Dat brengt ons meteen bij een bijzonder belangrijke vraag: als principaal en agent van mening verschillen, wie wint er dan? 18

We zoeken ons antwoord in de economische literatuur en komen terecht bij het verschil tussen de agency theory en de stewardship theory, die alle twee een heel ander perspectief geven over hoe we het best omgaan met personeel.

2.1. CONTROLE: DE AGENCY THEORY De agency theory5 gaat uit van twee veronderstellingen. Ten eerste gaat ze ervan uit dat de nutsfuncties van de principaal en de agent van elkaar verschillen en dat ze bijgevolg tegenstrijdige doelen hebben. Ten tweede veronderstelt de theorie dat de agent een voordeel heeft omdat hij de taken uitvoert en de principaal niet altijd zicht heeft op wat de agent precies doet. Als we die twee veronderstellingen samenbrengen, zou je kunnen concluderen dat het voor een principaal die graag zijn doelen zou behalen, niet slecht zou zijn om zijn agent geregeld eens te controleren.

Een mooi voorbeeld is dat van de poetsvrouw die in ruil voor een uurloon woningen poetst. Tegenwoordig vinden heel wat huiseigenaars het ongemakkelijk als zij thuis zijn op het ogenblik dat de poetsvrouw het huis proper maakt. Hoewel de eigenaars voor deze dienst betalen, vinden zij het soms

PR O E F 2 gênant dat deze persoon dit in hun plaats doet terwijl zij bijvoorbeeld in de zetel liggen of heerlijk keuvelen met een goede vriendin aan de telefoon. De agency theory geeft aan dat wanneer de huiseigenaar (de principaal) het pand verlaat, de poetsvrouw (de agent) gewoon zelf in de zetel kan gaan zitten. Zolang de eigenaar dit niet ziet, lopen de werkuren immers op en verdient zij geld zonder iets te doen. Indien de eigenaar dit niet wenst, blijft hij volgens de theorie dus best thuis om controle uit te oefenen of licht hij op voorhand de poetsvrouw in dat er controle is (bv. verborgen camera’s). Door dat gevoel van controle wordt de agent ontmoedigd om haar eigen doelen boven die van de principaal te plaatsen.

2.2. VERTROUWEN: DE STEWARDSHIP THEORY Maar er is ook nog een andere theorie: de stewardship theory.6 Deze theorie veronderstelt ook dat de principaal en de agent andere motieven kunnen nastreven, maar gelooft niet dat dit sowieso tot conflicten moet leiden. De agent zou in zijn cipaal, zoals blijkt uit het volgende voorbeeld.

Hoewel de poetsvrouw weet dat de eigenaar het pand verlaten heeft en bijgevolg geen zicht heeft op wat zij precies doet, beslist de poetsvrouw mogelijk toch om een normaal werkritme aan te houden. Zij doet dit bijvoorbeeld uit respect voor haar beroep, vanuit een persoonlijke erecode of omdat ze de eigenaar een vriendelijke man vindt en hem niet wil bedriegen.

In dit voorbeeld zit de gewenste zelfregulatie dus al in de werknemer en heeft controle geen bijkomend voordeel meer. De motieven van de principaal en de agent komen al van bij de aanwerving overeen. Maar zelfs als de agent bij de indiensttreding niet dezelfde motieven heeft als de principaal, kan het nog altijd goed lopen voor de principaal. Want als de collega’s van de agent een goede zelfregulatie hebben en die zelfregulatie belangrijk is in de cultuur van de organisatie, kan de principaal nog steeds zonder controle zijn doelen behalen. Kijk maar naar het volgende voorbeeld.

19 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

nutsfunctie wel eens rekening kunnen houden met de nutsfunctie van de prin-

PR O E F 2

Anneleen werkt bij een productiebedrijf. Ze moet na het werk een attest binnenbrengen bij de kinderopvang van haar zoontje, maar is vanochtend vergeten het attest uit te printen. Ze zou het snel kunnen uitprinten op de printer van het werk, maar ze weet ook dat er een kans is dat haar collega’s dat zullen zien en dat er dan een hele heisa zou ontstaan, want werkmiddelen verkwisten voor privézaken is in deze organisatie echt niet oké. Mocht iemand dat zien, dan zou ze zeker twee weken alleen moeten lunchen in de cafetaria omdat niemand nog met haar gezien zou willen worden. Anneleen besluit daarom om een halve dag verlof te nemen, zodat ze het document thuis kan printen.

Hieruit leren we dat controle door de principaal (het management of de leidinggevende) dus niet altijd nodig is en dat het ook anders kan. Het moeilijke aan dit verhaal is echter dat de principaal op het ogenblik van de aanwerving weinig zicht heeft op de echte motieven van de agent. De agent is immers onbekend voor de principaal. Als de poetsvrouw het uurloon wil misbruiken door extra traag te werken en bijgevolg meer te verdienen, zouden we het best naar de agency 20

theory luisteren en haar regelmatig controleren. Maar als ze in werkelijkheid de meest betrouwbare poetsvrouw van het land is en ons dus sowieso nooit een minuut te veel zou aanrekenen, zou die controle wel eens net een averechts effect kunnen hebben. Denk maar eens even hoe jij je zou voelen als je van je organisatie houdt en uit vrije wil onbetaalde overuren doet, om dan te ontdekken dat je baas stiekem spyware op je laptop heeft gezet om te controleren of je wel aan het werk bent. Een werknemer die vindt dat hij of zij het waard is om vertrouwd te worden, zou zich door die ontdekking wel eens helemaal anders kunnen gaan gedragen en bijvoorbeeld niet langer bereid kunnen zijn om onbetaald over te werken. Daarnaast zou er ook een spillover-effect kunnen zijn van deze ontdekking naar de andere werknemers toe. Want als jij boos bent over die spyware en hierover ventileert naar je collega’s, zouden die collega’s zich terecht de vraag kunnen stellen of zij ook niet gecontroleerd worden. Een werkgever die spyware plaatste op één laptop om één werknemer te controleren, zou zo wel eens in conflict kunnen komen met alle werknemers in de organisatie. Het is dan ook duidelijk dat men sneller van een cultuur van vertrouwen naar een cultuur van controle gaat dan omgekeerd. Hoewel we niet naïef mogen zijn, moeten we ons dus toch ook afvragen of de automatische reflex om slechte gebeurtenissen te voorkomen wel de juiste reflex is. Op basis van de bovenstaande argumenten geraken we misschien minstens

PR O E F 2 even ver door het personeel het voordeel van de twijfel te geven en erop te vertrouwen dat ze zich ook zonder controle correct zullen gedragen.

2.3. AGENCY EN STEWARDSHIP TOEGEPAST We geven tot slot nog een verdoken vorm van de agency theory mee, die we voornamelijk zien opduiken als leidinggevenden belangrijke taken moeten delegeren aan een van hun ondergeschikten. Aangezien de taak belangrijk is, voelen leidinggevenden vaak snel een drang om die ondergeschikte van nabij op te volgen en hem om de twee uur om een update te vragen. Dat kan een uiting zijn van goede ondersteuning, maar ook een verdoken vorm van de agency theory, waarbij de leidinggevende weinig vertrouwen in de ondergeschikte heeft. De constante updates zijn dan niet bedoeld om de ondergeschikte te helpen om zijn taak klaar te krijgen, maar om de leidinggevende te helpen in zijn controledrang. Een leidinggevende die over een competent team beschikt waar hij vertrouwen in heeft en waarop hij dus de stewardship theory durft toe te passen, kan dus écht delegeren naar zijn ondergeschikten en een succesvol resultaat bereiken zonder nauwgezette opvolging. Een nauwgezette opvolging

baarheid van het personeel, maar soms ook iets over hoe de leidinggevende naar zijn mensen kijkt.

3. KIJKEN NAAR HRM Nu we tot een definitie van HRM gekomen zijn, staan we stil bij vier verschillende perspectieven op HRM. Zoals we uit het verschil tussen de agency en de stewardship theory al geleerd hebben, is er immers niet één universele manier om naar werknemers te kijken of om een personeelsbeleid uit te zetten. Afhankelijk van je eigen overtuigingen en ervaringen, zou je wel eens tot heel andere beslissingen kunnen komen over hoe de werkvloer er het best uit zou zien dan iemand anders. De volgende vier perspectieven zijn dus ‘virtuele brillen’ van waaruit je naar HRM kan kijken. Afhankelijk van welke bril je opzet, zullen bepaalde instrumenten en beleidskeuzes heel terecht of net helemaal fout lijken. Dat is niet omdat het ene objectief beter is dan het andere, maar gewoon omdat het ene

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

van werknemers zegt dus niet alleen iets over de competenties en de betrouw-

PR O E F 2

dichter ligt bij onze eigen kijk op HRM dan het andere. We lichten elk van deze vier perspectieven uitgebreid toe in de volgende paragrafen.

3.1. HET BEDRIJFSECONOMISCHE PERSPECTIEF OP HRM Het eerste perspectief is het bedrijfseconomische perspectief op HRM.7 De werknemers worden hierbij gezien als productiefactoren, die net als machines, gebouwen en kapitaal op de beste manier moeten worden aangekocht en ingezet. De focus ligt hier op de effectiviteit van het productieproces, waarbij de machines en de werknemers zo worden opgesteld dat de producten op de meest effectieve en efficiënte manier kunnen worden voortgebracht. De productielijnen zullen dus eerst worden uitgetekend om de winst te maximaliseren en vervolgens worden de werknemers waar nodig ingewerkt in die omgeving. Vanuit het bedrijfseconomische perspectief op HRM zal het management zich dus altijd eerst afvragen of een bepaalde investering voor het personeel wel strikt noodzakelijk is en de kost nadrukkelijk afwegen tegenover het verwachte rendement op het produc22

tieproces. Als het rendement kleiner is dan de kostprijs van de investering, zal de organisatie niet investeren, ook al zou het welbevinden van het personeel erbij gebaat kunnen zijn. Kijken we maar naar het volgende voorbeeld:

Een organisatie maakt diepvriesfrieten voor enkele internationale hamburgerketens. Er zijn verscheidene leuke jobs in de organisatie, maar ook enkele erg routinematige jobs. Zo moet bijvoorbeeld de transportband bemand worden waarop aardappelen vanuit de vrachtwagens naar de snijmachine worden gebracht. Hoewel de organisatie met goede leveranciers werkt, kan men niet uitsluiten dat er soms ook wel eens een rotte aardappel op de band terechtkomt. De persoon die de transportband bemant, zal naar de voorbijkomende aardappelen moeten staren en de rotte exemplaren van de band moeten nemen. Zonder jobrotatie (iedereen heeft zijn eigen werkpost) moet één werknemer die vervelende taak acht uur lang op zich nemen, terwijl zeven andere collega’s leuker werk doen. Met jobrotatie (waarbij ze elk uur van post veranderen) hebben ze allemaal één vervelend uur, maar ook elk zeven leuke uren. Aangezien de jobrotatie niet strikt nodig is om alle jobs uit te voeren en omdat in een dergelijk geval de werknemers getraind moeten worden om niet één maar verschillende jobs te doen, is het best mogelijk dat aanhangers van het bedrijfseconomische perspectief op HRM toch niet kiezen voor jobrotatie. De extra kost levert immers niet meteen een baat op. Dezelfde argumenten duiken op wanneer de werknemer vraagt om

PR O E F 2 de vervelende job met twee te mogen doen zodat ze minstens met elkaar kunnen praten terwijl ze werken (waarom zouden we twee werknemers betalen als één het ook kan?) of om een hoofdtelefoon te krijgen zodat hij ondertussen muziek kan beluisteren (als dat enkel de werknemer ten goede komt, kan hij dit beter zelf financieren).

Als het management een bedrijfseconomisch perspectief op HRM heeft, kom je dus best met een goed onderbouwd verbeterplan. Zij willen immers niet alleen horen dat groene muren de werknemers rustiger zullen maken, maar ook hoeveel die verf kost en hoeveel extra stuks er geproduceerd zullen worden in een groene omgeving. Het is ook precies omwille van dit perspectief dat we vandaag (naast psychologen) ook veel economen in het HR-departement aanwerven. Een harde, meer bedrijfseconomische kijk op HRM betekent echter niet per se dat bedrijven hun mensen zullen uitpersen. Men bekijkt de machines van de organisatie als duurzame goederen die de noodzakelijke aandacht en investering waard zijn. Hetzelfde doet men voor de menselijke machines. Net zoals een machine wel eens een update kan gebruiken om goed te blijven draaien, kan een werknemer een periodieke opleiding nodig hebben om efficiënt te blijven werken. En net zoals slecht onderhouden machines kunnen stilvallen, zullen arbeidsongevallen

Er zal dus zeker aandacht zijn voor zaken als preventie op het werk, zeker als de kost daarvan verwaarloosbaar is. Het enige wat de organisatie wel nadrukkelijk zal doen, is erop toezien dat de kostprijs van de investering niet groter is dan het rendement en dat de investering ook echt strikt noodzakelijk is voor de onderneming. Als we terugkijken naar het bovenstaande voorbeeld, begrijpen we nu heel duidelijk waarom de organisatie niet aan jobrotatie wil doen. Tenzij het verloop in de vervelende job hoog is en daarom tot extra wervings- en opleidingskosten leidt, zijn de kosten van de zeven bijkomende opleidingen overbodig. Hoewel het bedrijfseconomische perspectief dus gefundeerde keuzes maakt vanuit de effectiviteit en de efficiëntie van het productieproces en werknemers niet per se zal uitpersen, moeten we toegeven dat deze gedachtegang ook tot excessen kan leiden. We denken hierbij bijvoorbeeld aan bedrijven die amper inzetten op burn-outpreventie. Stel dat zo’n bedrijf ontdekt dat het personeelsverloop erg hoog is en dat er heel gemakkelijk nieuwe werknemers gevonden kunnen worden op de arbeidsmarkt die zonder veel training kunnen worden ingewerkt. Als men hier een kosten-batenanalyse van maakt, zijn de baten duidelijk: alle werkuren en overuren die in het bedrijf gepresteerd worden zijn baten voor het bedrijf. Als het personeel de fysieke grenzen niet respecteert en dus te veel werkt, zijn die baten natuurlijk niet duurzaam en riskeert de organisatie op

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

de effectiviteit en de efficiëntie van het productieproces op de helling zetten.

PR O E F 2

termijn de kosten ervan te moeten dragen in de vorm van tijdelijke afwezigheid door burn-out. Maar als die burn-out vermoedelijk pas uitbreekt over drie jaar en het gemiddelde personeelsverloop op twee jaar ligt, zal de werknemer die burn-out dus pas krijgen bij een volgende werkgever. Dat betekent dus dat de organisatie de baten kan nemen van al dat harde werk zonder de kosten ervan te hoeven dragen. De aanhangers van het bedrijfseconomische perspectief vinden in de verloopcijfers dus mogelijk een mathematische reden om niet-duurzame overuren toch te stimuleren. Dat is naar het gevoel van velen niet erg menselijk, maar bedrijfseconomisch wel optimaal. Het bedrijfseconomische perspectief op HRM kan zeker een harde kijk op HRM zijn, die wiskundige en economische berekeningen verkiest waarin de sociale en relationele noden van de werknemers vermoedelijk minder aandacht zullen krijgen dan deze mensen zelf zouden willen. Maar het is nog steeds erg courant in verschillende domeinen van de bedrijfswereld en afhankelijk van je eigen voorkeuren en hoe je naar personeel kijkt, kan het dus zeker ook een erg nuttig of winstgevend perspectief zijn.

3.2. HET SOCIAALPSYCHOLOGISCHE PERSPECTIEF OP HRM Een tweede bril is die van het sociaalpsychologische perspectief. Hier is er opeens wel aandacht voor het feit dat mensen naast hun arbeidskracht ook hun persoonlijke kenmerken en eigenschappen in de organisatie binnenbrengen. De werknemers worden dan ook een stapje hoger gezet dan de gebouwen, de machines en het geld op de zichtrekeningen van de organisatie. In het sociaalpsychologische perspectief ziet men werknemers als mensen die zichzelf willen ontplooien in het werk, die deel willen uitmaken van een groep en fijne collega’s zullen waarderen. Het management zal nu veel beter luisteren naar de behoeften en de verwachtingen van de werknemers en andere keuzes maken dan in het bedrijfseconomische perspectief. De frietjesfabriek in het bovenstaande voorbeeld zou nu wel eens kunnen investeren in de brede opleiding van werknemers, zodat ze wél jobrotatie kan toepassen. De acht werknemers doen dan één uur een vervelende taak en zeven uur lang een leuke, in plaats van dat één werknemer acht uur lang aan de vervelende taak zou worden gezet. Hoewel de productiviteit van het productieproces er dus niet op verbetert, vindt het management het hogere welbevinden van het personeel reeds een voldoende rendement op de investering. We zien eenzelfde filosofie terugkomen in het voorbeeld van de sitostick.

PR O E F 2 In het televisieprogramma Wauters versus Waes kregen we een inkijk in de productie van de sitostick in de fabrieken van Mora. De sitostick is een soort saté van kalkoen en ui, in een goudgeel korstje, die manueel wordt geproduceerd. Deze werknemers steken dus letterlijk acht uur lang vlees op een stokje. Het bedrijf lijkt te werken met het sociaalpsychologische perspectief en plaatst een tiental werknemers samen aan de productieband. Hoewel de taak op zich weinig inhoud heeft, houden de werknemers het toch vol omdat ze ondertussen met elkaar kunnen praten en lachen en omdat er een goed werkklimaat heerst.

We wijzen er dus meteen ook op dat het sociaalpsychologische perspectief niet noodzakelijk verlieslatend hoeft te zijn. De hogere investeringen in het welbevinden van het personeel zouden immers wel eens gemakkelijk terugverdiend kunnen worden door de dalende kosten van verloop. Het meest opvallende verschil met het bedrijfseconomische perspectief is dan ook dat men vanuit het sociaalpsychologische perspectief toch investeert in het welbevinden van het personeel, ook al komt er daardoor niet meteen een productiestijging (geen hovervangen (geen lagere kosten).

3.3. HET BELANGENPERSPECTIEF OP HRM Een derde perspectief is het belangenperspectief. De organisatie wordt nu gezien als een arena waarin verschillende partijen strijden voor een rechtvaardige verdeling van de opbrengsten die door de organisatie worden voortgebracht. We kunnen dit belangenperspectief op twee manieren bekijken. Ten eerste is er het groepsniveau. Een organisatie is immers zelden een uniform geheel waarin iedereen dezelfde belangen heeft of zich hetzelfde gedraagt. Het is realistischer om de organisatie te zien als een combinatie van verschillende groepen. Het zou bijvoorbeeld kunnen dat het marketingdepartement andere belangen heeft dan het financiële departement en bijgevolg ook anders met de budgetten en de personeelsbezetting zou willen omgaan. Een andere insteek is dat het tijdelijke personeel andere belangen heeft dan het vaste personeel van de organisatie. Dit komt ook nadrukkelijk naar voren in het volgende voorbeeld.

25 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

gere opbrengst) en ook al zou men het vertrekkende personeel kosteloos kunnen

PR O E F 2

Een organisatie heeft in het verleden de strategische keuze gemaakt om contracten van onbepaalde duur te geven aan het essentiĂŤle kernpersoneel en zichzelf flexibel te houden door tijdelijke contracten te geven aan de overige werknemers. Het kernpersoneel heeft immers bepaalde bedrijfsspecifieke vaardigheden of een bijzondere kennis die niet gemakkelijk te vinden is op de arbeidsmarkt, waardoor hun vertrek dan ook veel harder zou wegen op het bedrijfsresultaat dan wanneer een tijdelijk personeelslid zou verdwijnen. Bij de start van het nieuwe jaar pleit het kernpersoneel er bij het management voor om de opleidingsbudgetten vanaf nu asymmetrisch te verdelen, zodat er meer geld beschikbaar is voor de opleiding van het kernpersoneel dan voor de overige werknemers. De tijdelijke krachten (die hopen om ooit een contract van onbepaalde duur te kunnen krijgen) vinden echter dat ze recht hebben op evenveel opleidingsbudget omdat ze op dezelfde manier deel uitmaken van de organisatie als het kernpersoneel.

Het is deze kijk op HRM die ervoor zorgt dat investeringen in het personeel niet meer uniform gebeuren, maar afhankelijk van de situatie worden toegewezen. 26

De tweede toepassing van het belangenperspectief is dat we ook nog kleiner kunnen gaan dan groepen in de organisatie en kijken naar de wisselwerking tussen individuele werknemers. We belanden hierbij meteen bij de equity theory, die we in hoofdstuk 5 verder zullen toelichten. Voor nu volstaat het om te bedenken dat de beslissingen die we nemen voor ĂŠĂŠn ondergeschikte, niet volledig los kunnen worden gezien van wat we doen voor een andere ondergeschikte. Kijk maar eens naar het volgende voorbeeld.

Werknemer A heeft een project van twee miljoen euro succesvol kunnen afwerken binnen de afgesproken termijn van negentig werkdagen. Zijn leidinggevende vindt dat een uitstekende prestatie en wil iets terugdoen voor zijn werknemer. Werknemer A krijgt een week betaald verlof en een loonsopslag van 10%. Een dag later staat werknemer B in het bureau van de baas. Zij leverde immers een project van vier miljoen euro op en kreeg daar geen enkele compensatie voor. Afhankelijk van wat haar baas haar zal antwoorden, zal ze de ontslagbrief die klaar zit in het mapje onder haar arm, al dan niet op tafel leggen.

Het belangenperspectief herinnert ons eraan dat individuen en groepen mogelijk verschillen in het rendement dat ze voor de organisatie behalen en in hoeveel

PR O E F 2 ze de organisatie zullen kosten. Elk van hen wil ook de juiste baten krijgen voor de inspanningen die ze hebben geleverd. Door het belangenperspectief te gebruiken, leren we dus beter te kijken naar de verwachtingen en het gedrag van werknemers in de organisatie en zullen we erin slagen een beter HR-beleid neer te zetten op maat van het individu of de groep.

3.4. HET MAATSCHAPPELIJKE PERSPECTIEF OP HRM Tot slot is er het maatschappelijke perspectief op HRM, waarin men zich nadrukkelijk de vraag stelt of het personeelsbeleid van de organisatie wel sociaal aanvaardbaar is. Het maatschappelijke perspectief bekijkt de wissel werking tussen de organisatie en de samenleving en onderstreept hoeveel invloed de organisatie op haar omgeving heeft. Als een organisatie bijvoorbeeld duizend werknemers ontslaat, gaat het beschikbare inkomen in de economie naar beneden en de werkloosheidsuitkeringen omhoog. Als een organisatie werknemers aanwerft, gebeurt precies het omgekeerde. Het is die invloed op de economie die ervoor zorgt dat grote organisaties via sterke lobbygroepen kunnen wegen op de politieke beslissingen en politici kunnen

gebeurt ook omgekeerd. Organisaties zijn immers niet volledig vrij in wat ze doen en komen alsmaar meer de grenzen tegen die door de maatschappij worden opgelegd. Een mooi voorbeeld hiervan is de antidiscriminatiewetgeving, die we in hoofdstuk 3 van naderbij zullen bekijken, die bedrijven verbiedt sollicitanten te weigeren omwille van hun huidskleur of hun geslacht. Of denken we maar aan de regels die via collectieve arbeidsovereenkomsten (cao’s) aan de ondernemingen worden opgelegd. De bedrijven worden in de westerse wereld beperkt in de strategieën die ze kunnen uitrollen. Als de maatschappij oplegt dat een 38-urenwerkweek gerespecteerd moet worden, wordt het onmogelijk om mensen voortdurend langer te laten werken. Onze bedrijven kunnen dan ook niet langer spreken van ‘alles voor de winst’ en zijn overgestapt op het modernere ‘alles voor de winst binnen de maatschappelijke grenzen’. We kunnen in het maatschappelijke perspectief op HRM zelfs nog een stapje verder gaan en wijzen op de verantwoordelijkheid die de bedrijven vandaag hebben om de maatschappelijke normen en waarden mee te helpen uitdragen. Zij kunnen dus niet langer eenzijdig verwijzen naar het falen van de overheid om scheve situaties in stand te houden. Als alle klanten bijvoorbeeld

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

aansporen om gunstigere beslissingen te nemen. Maar deze wisselwerking

PR O E F 2

ronduit racistisch zijn en eisen om door een autochtoon bediend te worden, zou men vanuit een bedrijfseconomisch perspectief geneigd kunnen zijn om de overheid een gebrekkig sensibiliseringsbeleid te verwijten en ondertussen allochtonen blijven weren uit het selectieproces tot de situatie verbeterd is (niet-inzetbare allochtonen zijn dan immers een kost zonder opbrengst). Vanuit het maatschappelijke perspectief kan men echter niet afzijdig blijven en hebben organisaties de plicht om openlijk een standpunt in te nemen in de lijn van de maatschappelijk vastgelegde waarden en normen. Er zou van hen zelfs een proactieve aanpak verwacht mogen worden, waarin ze de overheid sensibiliseren over themaâ&#x20AC;&#x2122;s die vooralsnog onvoldoende aandacht krijgen en vooruitlopen op het toekomstige beleid. Dat zien we ook terugkomen in het volgende voorbeeld.

De overheid hanteert voor 2020 een aangepaste berekening voor de belastbaarheid van bedrijfswagens, waarbij er meer nadruk wordt gelegd op de CO2-emissies.8 Elektrische en hybride wagens krijgen hierdoor een opvallend lager Voordeel Alle Aard, waardoor de werknemers met een dergelijke bedrijfswagen minder belast worden dan voor een benzine- of die28

selwagen. Deze regelgeving is uiteraard ingegeven vanuit het maatschappelijke draagvlak voor een beter milieu. Een organisatie zou nog strikter kunnen zijn in haar eigen bedrijfsbeleid en proactief handelen door enkel nog elektrische wagens als bedrijfswagen in te schrijven.

Tot slot kan men zich ook de vraag stellen in welke mate een Belgisch bedrijf het zich vanuit een maatschappelijk perspectief op HRM nog kan permitteren om buiten de landsgrenzen minder strikte regels te hanteren. Is het vandaag bijvoorbeeld nog acceptabel dat het Belgische personeel maar 8 uur werkt en dat hetzelfde personeel in een lageloonland 14 uur lang wordt uitgeperst, gewoon omdat het daar niet verboden is? Nu we de vier perspectieven op HRM doorlopen hebben, wordt het natuurlijk duidelijk dat ze allemaal wat met elkaar verweven zijn en ze moeilijk helemaal los van elkaar gezien kunnen worden. Maar ze maken toch ook duidelijk dat er verschillende manieren zijn om aan HRM te doen, afhankelijk van aan welk perspectief je op dat ogenblik het meeste belang hecht. Want wat een heel correcte oplossing lijkt voor een bepaald probleem vanuit het ene perspectief, zou dus wel eens totaal fout kunnen zijn vanuit een ander perspectief. In het verdere verloop van dit handboek zul je nog vaak herinnerd worden aan deze perspectieven op HRM en zullen ze je ook helpen om concepten, theorieĂŤn en bedrijfstoepassingen gemakkelijker te kaderen en te begrijpen.

PR O E F 2

4. DE ONTWIKKELING VAN HRM Het HRM dat we vandaag in veel bedrijven vinden, vertoont nog maar weinig gelijkenissen met de eerste vormen van HRM aan het einde van de 19de eeuw en is gedurende de 20ste eeuw heel vaak van vorm veranderd. In de volgende paragrafen maken we een overzicht van deze evolutie en zoeken we meteen ook naar de redenen die de bedrijven ertoe hebben aangezet om het anders te gaan doen. We delen ons overzicht op in duidelijke blokken, maar de tijdsperiode die we daarop plakken moet wel met wat marge worden gezien. Er zijn immers tijdsverschillen naargelang het land of de sector die men bekijkt, en ook binnen de sectoren waren er steeds bedrijven die voorliepen of achterop hinkten. Maar zelfs met een dergelijke, relatief ruime tijdsindeling leert het verleden ons toch een aantal interessante lessen voor het huidige HR-beleid.

4.1.

Aan het begin van de 19de eeuw, vlak vóór de Industriële Revolutie, ligt de economische productie in Vlaanderen voornamelijk bij de ambachten en gilden. Deze verenigingen hanteerden duidelijke regels, onder meer over de vereiste vaardigheden en de werkduur.9 De arbeid wordt in deze periode dan ook sterk bepaald door oude tradities, die algemeen aanvaard en weinig bekritiseerd werden. De voorbije eeuwen hebben immers relatief weinig veranderingen gebracht op de werkvloer, waardoor de vuistregels van de voorouders nog even werkbaar blijven als ze waren. Door de kleine schaal van de bedrijven hebben de ambachtslieden wel een grote onafhankelijkheid in hun werk en hebben ze veelal amper personeel. De belangrijkste vorm van personeelsbeleid zit op dit ogenblik dus voornamelijk bij de grote structuren zoals het leger, waarin grote groepen van soldaten moeten worden aangestuurd, maar niet zozeer in het bedrijfsleven.

4.2. DE PERIODE 1830-1940: SCHAALVERGROTING Door het uitbreken van de Industriële Revolutie komt de maatschappij in een heel nieuwe fase terecht, met ongeziene uitdagingen. Het wordt duidelijk dat de mensheid een enorme economische vooruitgang kan boeken als er niet

29 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

OMSTREEKS 1800: AMBACHTEN EN GILDEN

PR O E F 2

langer in kleine werkplaatsen zou worden gewerkt en duizenden werknemers zouden samenwerken in reusachtige fabrieken met machines. De welstellende families, veelal adellijken die hun rijkdom over generaties heen kregen overgedragen, beschikken over voldoende vermogen om die fabrieken te bouwen en te investeren in nieuwe technologie en materialen. Ook de werknemers staan bij aanvang positief tegenover dit verhaal. We bevinden ons immers in een tijd waarin heel veel mensen heel erg weinig hebben. Het uitzicht op een nieuwe manier van werken in fabrieken, waar men veel sneller, veel goedkoper en veel meer zou kunnen produceren, lijkt dan ook te zullen leiden naar meer geluk en welvaart voor iedereen. De ambachten en gilden maken plaats voor veel grotere bedrijven, waarin complexe productieprocessen op het getouw moeten worden gezet en honderden werknemers op één plaats moeten worden aangestuurd om chaos te vermijden. Die transformatie vraagt een volledig nieuwe manier van werken. De traditionele en eenvoudige vuistregels die men van zijn voorouders heeft geleerd, zijn immers gericht op kleine ambachten en houden geen steek in de immense fabrieken. De rijke families voelen dan ook al snel de nood aan een managementstructuur, met betaalde managers aan het hoofd die in staat zijn om alle nieuwe proces30

sen te coördineren. Om dit te doen slagen, staan deze rijke families een aantal belangrijke verantwoordelijkheden af aan de hogere en lagere leidinggevenden, waaronder het zeggenschap over het personeel. In deze periode ontstaat het klassieke managementperspectief, dat kan worden opgedeeld in scientific management en bureaucratische organisaties. SCIENTIFIC MANAGEMENT Scientific management, met Frederick Taylor en Frank Gilbreth als uithangbord, was sterk gericht op het vinden van efficiënte manieren om productietaken uit te voeren en hechtte veel belang aan het opdelen van taken. Hierdoor zouden werknemers kunnen specialiseren in een bepaald onderdeel van het werk in plaats van een volledig product te maken, waardoor ze efficiënter zouden worden en het uiteindelijke product (na samenstelling van alle onderdelen) beter zou zijn. Scientific management sloot goed aan bij het bedrijfseconomische perspectief op HRM omdat de focus duidelijk op het productieproces lag. Men koos werknemers op basis van het werk dat verzet moest worden (zoals men een gepaste machine zou aankopen), paste hen vervolgens in waar het nodig was en bleef hen trainen tot ze perfect werkten volgens opgelegde regels zonder ruimte voor autonomie (zoals men een machine afstelt). Je zou zelfs kunnen zeggen dat de aanhangers van scientific management liever enkel machines hadden gehad, maar dat de

PR O E F 2 technologische beperkingen van die tijd hen verplichtten om ook werknemers te gebruiken (omdat er gewoon nog geen machine voor dat werk bestond). Net als bij het bedrijfseconomische perspectief op HRM, zou scientific management ook aandacht besteden aan de duurzame inzetbaarheid van de werknemers. Taylor introduceerde bijvoorbeeld ook incentives voor de arbeiders (prestatieloon), kortere werkuren en pauzes op het werk. Ondanks die goede bedoelingen, leidde scientific management tot veel sociale onrust en zware conflicten tussen de eigenaars van de fabrieken en het lagere personeel. Dit was eigenlijk tegen de verwachtingen van Taylor en Gilbreth in. Zij geloofden immers aanvankelijk dat ook de arbeiders beter zouden worden van hun nieuwe methodes en zouden inzien dat ze dankzij deze methodes efficiënt en veilig zouden kunnen werken. De time-and-motion-studies van Gilbreth moeten ook vanuit dit perspectief worden bekeken. Gilbreth geloofde dat er één optimale manier van werken was en liet werknemers opleiden totdat ze de bewegingen exact op die manier konden doen, altijd maar opnieuw. Als we dat vergelijken met de technologie die we vandaag kennen, bijvoorbeeld in de autofabrieken, waar machines het stuurwiel altijd op dezelfde manier in de wagens Maar in tegenstelling tot de machines, die niet klagen als ze altijd maar dezelfde bewegingen moeten doen, waren de werknemers in de Industriële Revolutie veel minder enthousiast. Zoals we in hoofdstuk 5 zullen zien tijdens de bespreking van de zelfdeterminatietheorie, is autonomie immers een universele behoefte en hebben we allemaal nood aan wat vrijheid om zelf te bepalen hoe we ons werk invullen. Die ene juiste werkwijze van Gilbreth ontnam de werknemers dus elke vorm van autonomie en zorgde daardoor voor wrevel, hoe efficiënt en duurzaam die werkwijze ook mocht zijn. Ondanks alle conflicten die scientific management veroorzaakte, is deze nieuwe managementfilosofie van groot belang geweest voor de ontwikkeling van HRM. We zien meteen vier belangrijke invloeden. Ten eerste stimuleerde de sociale onrust het ontstaan van de vakbonden, die nadrukkelijker de belangen van het personeel bij het management konden verdedigen. In deze fase van de Industriële Revolutie hebben deze vakbonden nog weinig slagkracht en worden ze niet zomaar als gesprekspartner erkend door de bedrijfsleiders10, maar het is wel duidelijk dat hier de wortels liggen van de overlegsystemen die vandaag zo belangrijk zijn in onze economie. Ten tweede leggen de time-and-motion-studies de basis voor het domein van de ergonomie, reeds vroeg beseffend dat werknemers op termijn minder gelukkig zouden zijn met de rugpijn van foute hefbewegingen dan ze hadden kunnen zijn als ze de juiste hefmethoden had-

31 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

inbrengen en vastzetten, dan zien we heel duidelijk waar Gilbreth naartoe wilde.

PR O E F 2

den aangeleerd. Ten derde heeft het werk van Taylor rond werkuren en pauzes ongetwijfeld het pad geëffend voor werktijdverkorting (in de tijden van de Industriële Revolutie kende men werkdagen van 12 of 14 uur) en voor het onderzoek naar het effect van pauzes op de productiviteit van de werknemers. Ten vierde heeft het scientific management onze economie naar meer efficiëntie en effectiviteit geduwd, waarin producten veel sneller, goedkoper en in grotere volumes geproduceerd konden worden en de economie enorm kon groeien. Het zijn ook deze kostenbesparingen die geherinvesteerd konden worden voor een nog grotere groei. Het mag dan ook geen verrassing zijn dat net de focus op economische rationaliteit de dominantie van de westerse economieën en bedrijven heeft mogelijk gemaakt. Het is ook vooral die les die we moeten onthouden voor het hedendaagse HRM. BUREAUCRATISCHE ORGANISATIES Max Weber stelde in deze periode vast dat heel veel bedrijven op een zeer persoonlijke basis werden bestuurd. De arbeiders leken meer gehecht te zijn aan de baas dan aan de organisatie, waardoor de organisatie wel eens erg instabiel zou kunnen worden als die baas ontslag zou nemen. Er heerste ook een sterke 32

ons-kent-ons-cultuur, waardoor leidinggevenden hun functie niet kregen omdat ze goede leiders waren, maar omdat ze goed bevriend waren met de hogere kaderleden. Daarom bouwde Weber de organisaties om en bracht hij drie belangrijke vernieuwingen aan. Ten eerste leerde hij organisaties werken met een duidelijke hiërarchie, waarin elke werknemer rapporteerde aan de directe leidinggevende boven zich. Deze directe leidinggevende stuurde daarbij vanuit zijn formele machtspositie (omdat hij de baas is, mocht hij bepalen wat er gebeurde en moesten de werknemers onder hem luisteren), wat hem meteen controle gaf over het personeel. De duidelijke communicatielijnen zorgden meteen voor een sterke toename in de efficiëntie van het productieproces. Ten tweede legde Weber de nadruk op de selectie en de promotie van werknemers in lijn met hun formele competenties en los van wie ze kenden in de organisatie.11 Daarvoor had Weber meteen ook zijn derde vernieuwing nodig. Hij introduceerde de zogenaamde ‘red tape’ in organisaties, een overdaad aan verplicht te volgen regels en procedures. Want hoewel we bureaucratie vandaag vaak inefficiënt vinden, zorgde het destijds wel voor een uniforme behandeling van het personeel. Als iedereen, ongeacht zijn positie in de hiërarchie, dezelfde regels moet volgen, is vriendjespolitiek immers veel minder evident en kan het hogere kader veel moeilijker hun bevriende werknemers voortrekken. Dit is een belangrijke les voor het hedendaagse HR-beleid, waarin regels dus niet altijd als een nadeel, maar ook als een voordeel kunnen worden gezien. We denken hierbij uiteraard

PR O E F 2 meteen terug aan het maatschappelijke perspectief op HRM en hoe regelgeving discriminatie in selectieprocedures kan verminderen. Net als bij het scientific management van Taylor, ziet tot slot ook Weber voordelen in taakdeling en werken mensen eerder aan onderdelen van een taak dan aan de volledige taak.

4.3. DE PERIODE 1930-1960: HR MET EEN MENSELIJK GEZICHT De sociale onrust die het klassieke managementperspectief veroorzaakte, maakte duidelijk dat de bedrijfsleiders hun menselijke machines fout hadden ingeschat en dat het aansturen van personeel anders aangepakt moest worden. Mensen lieten zich immers niet zomaar inpassen in een job alsof er een nieuwe machine werd geïnstalleerd. Omstreeks 1930-1940 ontstaat er dan ook een grotere aandacht voor de ‘sociale mens’ 12, in het zogenaamde humanistische perspectief, met bekende namen als Hugo Munsterberg en Douglas McGregor. We onderlijnen hierbij dat de evolutie naar een ‘zachtere’ managementvorm dus

Want als de werknemers zo ontevreden waren dat ze de fabrieken in brand staken, konden de bedrijven natuurlijk niet lang meer winst blijven maken en moesten ze het wel over een andere boeg gooien. Die ommekeer in leiderschap werd nog versterkt door de resultaten uit de zogenaamde Hawthorne-experimenten.

Er circuleren verschillende versies over wat er zich precies heeft afgespeeld, maar de meest courant versie vertelt dat de producenten van gloeilampen rond de eeuwwisseling aasden op een hogere verkoop. Ze probeerden de fabrieksbazen ervan te overtuigen dat hun werknemers beter zouden werken als er meer licht zou zijn in de fabrieken. Wie wil er immers werken in een donker hol? Heel veel succes hadden de producenten niet. De fabrieksbazen vermoedden immers dat er geen link was tussen meer gloeilampen en meer productiviteit, maar veeleer tussen meer verkochte gloeilampen en een hogere winst voor de lampenproducenten. Daarop besloten de producenten een experiment te organiseren in de Hawthorne-fabrieken, wat meteen de naam van het experiment verklaart. Men zou twee groepen hebben samengesteld: eentje waarbij de lichtintensiteit verhoogd werd en een controlegroep waar men niets veranderde. Toen men na enkele maanden

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

niet gedreven wordt door liefdadigheid, maar door een economische noodzaak.

PR O E F 2

de productiviteitsstijging berekende, bleek de productiviteit in de eerste groep inderdaad gestegen te zijn, maar het was onmogelijk om deze productiviteitsstijging te linken aan de hogere lichtintensiteit. In de controlegroep, waar men niets veranderd had, steeg de productiviteit namelijk ook. Er moest dus een andere factor aan het werk zijn. Pas jaren later zou verklaard worden dat de productiviteitsstijging toe te schrijven was aan het feit dat er tijdens het experiment onderzoekers rondliepen in de fabrieken die frequent polsten naar het welbevinden van de werknemers. Het zou deze aandacht zijn geweest die de productiviteit had doen stijgen. Bovendien zou de keuze voor twee groepen een wij-zij-cultuur hebben gecreëerd, waarbij werknemers van de ene groep gingen samenwerken om het beter te doen dan de andere groep. Ook dat zou een hogere productiviteit kunnen verklaren.

De fabriekseigenaars waren uiteraard één en al oor voor deze nieuwe leiderschapsstijl, die zonder bijkomende kosten (praten is immers gratis) tot een grote winst zou kunnen leiden. In het humanistische perspectief wordt de werknemer nu ook gezien als een groepswezen, dat niet enkel materiële maar ook sociale 34

bevrediging zoekt. Er komt tevens meer aandacht voor groepsdynamica en voor de rol van informele netwerken. Het humanistische perspectief schaafde dus zeker de harde kantjes van het klassieke managementperspectief af, maar veel principes, zoals gedeelde arbeidstaken in een strakke hiërarchie, bleven wel bestaan. Het is dan ook fout om te denken dat het klassieke perspectief verlaten werd en door het humanistische perspectief werd vervangen. Ook in deze periode bleef er immers sprake van rationeel personeelsmanagement, zij het wel met een menselijker gezicht. Ondanks deze evolutie blijft het HR-departement in deze periode vooral een dienst waar werknemers naartoe gaan als ze persoonlijke en familiale problemen hebben en die de loonadministratie verzorgt.13 Dit zijn uiteraard belangrijke taken, die ook vandaag nog door veel personeelsdiensten worden uitgevoerd. Maar het mag duidelijk zijn dat de werknemer door middel van deze eerder reactieve dan proactieve aanpak nog steeds als een kostfactor in plaats van als een opbrengstfactor gezien wordt. De personeelsdienst raakt in deze periode ook geïsoleerd van de rest van de organisatie.14 De sociale processen worden gezien als een zelfstandig beleidsdomein dat losstaat van andere domeinen, zoals onder meer de arbeidsinhoud en -organisatie (job design). In die domeinen blijven de ingenieurs de beslissingen nemen en

PR O E F 2 wordt er daardoor nog te weinig rekening gehouden met de invloed van technische en organisatorische aspecten op het sociale gebeuren in de bedrijven. Het HR-beleid blijft in deze periode dan ook nog beperkt en het lijkt wel of er moet gedweild worden met de kraan open: men kan wel proberen om de schadelijke gevolgen van het werk op te vangen, maar men kan nog te weinig voorkomen dat er schade veroorzaakt wordt. Tot het einde van de jaren 1950 duwt de aandacht voor de ‘sociale mens’ de productiviteit van veel organisaties wel sterk omhoog.

4.4. DE JAREN 1960: AANDACHT VOOR ZELFONTPLOOIING In de jaren 1960 ontstaat er een nieuwe stroming die de eenzijdigheid van het klassieke en het humanistische perspectief wil doorbreken door de bestaande concepten opnieuw te bekijken. Men noemt dit het revisionisme.15 Terwijl de focus vroeger veeleer op economische of sociale behoeften lag, is er nu meer aandacht voor het idee dat mensen een fundamentele drang voelen om zich op het werk te ontplooien. Deze wending vindt inspiratie in de motivatietheorie van Abraham Maslow uit 1943, waarin behoeften in de ondertussen welbekende

piramide worden gezet. Het bedrijfsleven raakt er nu van overtuigd dat taaken organisatiestructuren ruimte zouden moeten laten voor het opnemen van verantwoordelijkheid en voor zelfontplooiing. De nieuwe speerpunten zullen dan ook meer aandacht geven aan taakverrijking (waarbij werknemers extra taken krijgen met een hoger verantwoordelijkheidsniveau) en motivatietechnieken gericht op de jobinhoud. In deze periode krijgt het HR-departement wel de controle over de werkstructurering, en mag het zich toeleggen op het bestuderen van jobintrinsieke motivatoren en werknemersparticipatie (werkoverleg).17 Tevens groeit de inspraak van ondernemingsraden, vakbonden en de overheid in het HR-beleid van de organisaties, waardoor organisaties minder hun eigen zin kunnen doen en meer de grenzen voelen die door de verschillende stakeholders getrokken worden.18 We herkennen hierin uiteraard het maatschappelijke perspectief op HRM, waarbij de eenzijdige besluitvorming vanuit het bedrijfsleven wordt omgezet naar een wisselwerking tussen de bedrijven en de maatschappij.

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

PR O E F 2

4.5. DE JAREN 1970: DE MOEILIJKE ZOEKTOCHT NAAR GESCHIKTE PROFIELEN De jaren 1970 worden gekenmerkt door een snelle technologische evolutie, onder meer in de micro-elektronica, waardoor de inwisselbaarheid van de arbeiders op de helling komt te staan. De werkgelegenheid wordt nu eerder een kwalitatief dan een kwantitatief probleem. Organisaties moeten immers steeds vaker op zoek naar specifieke profielen op de arbeidsmarkt, die omwille van hun competenties, ervaring en expertise schaars en moeilijk te vinden zijn. De werknemerstekorten in een bepaalde sector van de economie kunnen dan ook steeds minder gemakkelijk worden opgevuld door de overschotten in andere sectoren omdat de gevraagde en aangeboden competenties niet meer overeenkomen. Hierdoor ziet men veel vaker dat er enerzijds werkgevers zijn die veel moeite hebben om hun openstaande vacatures op te vullen, terwijl er anderzijds heel wat werkzoekenden zijn die maar niet aan een job geraken. Hierdoor gaan bedrijven veel meer investeren in hun menselijk kapitaal en wordt 36

het aantrekken, behouden en opleiden van het personeel een kernprioriteit. Populaire uitspraken als “onze human resources zijn onze belangrijkste activa” komen dan ook uit deze periode. Het HR-departement krijgt nu meer middelen voor werving en selectie, prestatiemanagement, training en verloning.19 Want hoe moeilijker het wordt om het juiste talent op de arbeidsmarkt te vinden en om hen te overtuigen, hoe meer tijd, mensen en middelen je nodig hebt om langer te zoeken en om betere voorwaarden te kunnen geven dan de concurrent. De sollicitanten weten in deze markt zelf ook wel dat ze een goede onderhandelingspositie hebben en maken er handig gebruik van om potentiële werkgevers tegen elkaar uit te spelen. “If you pay peanuts, you get monkeys”, klinkt het dan al snel en duwt de loonkost die de bedrijven moeten besteden aan specialistische profielen gevoelig omhoog. Bedrijven die er desondanks niet in slagen om nieuw personeel aan te trekken, moeten (mogelijk bovenop de reeds vruchteloze wervingskost) investeren in de opleiding van het huidige personeel zodat zij de broodnodige competenties wel krijgen. Competente werknemers worden hier dus niet ingekocht, maar zelf opgeleid. Het is dan ook niet verwonderlijk dat HR er een prioriteit van maakt om deze specialistische profielen voortdurend op te volgen en om in te grijpen als er extra opleiding nodig is of als het talent dreigt te zullen verlopen. Dankzij deze aandacht voor prestatiemanagement komt het HR-departement uiteraard nog dichter bij de werknemers te staan, wat uiteraard enkel kan worden toegejuicht.

PR O E F 2

4.6. DE JAREN 1980: FOCUS OP KWALITEIT Vanaf de jaren 1980 kiezen veel bedrijven ervoor om holistische ondernemingsstrategieën uit te werken, waarin alle facetten van het bedrijf worden samengebracht. De strategische plannen van het bedrijf werken nu heel duidelijk de technologische, commerciële, financiële, organisatorische en menselijke aspecten van een bepaalde beleidskeuze uit zodat de mogelijke gevolgen ervan veel beter op voorhand kunnen worden ingeschat. Het HR-departement kan daardoor nog beter wegen op de strategische beslissingen van de onderneming en we zien dan ook een opstoot van het strategische HRM in deze periode. Het is duidelijk dat deze evolutie samenhangt met de economisch moeilijke jaren 1980, waarin hard gezocht wordt naar een betere beheersing van de bedrijfsprocessen en naar nieuwe manieren om sneller in te spelen op de alsmaar frequentere evoluties in de markt en op de hogere import van producten uit de lageloonlanden, die aan erg scherpe tarieven op de Europese markten komen.

de grenzen sluit) het bijna onmogelijk zal zijn om de lokale producten aan dezelfde lage prijs aan te bieden. Deze goedkope producten lijken bovendien ook te zullen blijven, want de consumenten hechten meer belang aan de prijs dan aan de oorsprong van de producten en zetten zo mee druk op het systeem. Deze twee vaststellingen doen de bedrijven geloven dat ze een duidelijke strategische keuze moeten maken en de nadruk moeten leggen op kwaliteit in plaats van kwantiteit. Als er een hogere kwaliteit kan worden geboden, kan er namelijk ook een hogere prijs gevraagd worden aan de consument. Het HR-departement geeft daarom van dan af meer aandacht aan cultuurmanagement en integrale kwaliteitszorg en stelt het personeel voor als opbrengstfactoren (in plaats van kostenposten) die in staat zijn om mee te werken aan continue verbetering en kwaliteitsbeheersing. Want om een kwaliteitsvol product te kunnen aanbieden, moet ook elke werknemer zelf geloven dat het belangrijk is om een hoogwaardig product te maken en moet iedereen zijn verantwoordelijkheid durven opnemen in het productieproces. Slogans als “Zou u het zelf kopen?”, “Kwaliteit is essentieel”, “Alleen het beste is goed genoeg” zijn dan ook niet vreemd aan deze tijdsperiode.

37 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

De bedrijven zien terecht in dat (tenzij men terugkeert naar protectionisme en

PR O E F 2

4.7. DE JAREN 1990: DE GEVOLGEN VAN DE GLOBALISERING De jaren 1990 worden sterk gedomineerd door globalisering en business process re-engineering. De Vlaamse ondernemingen komen sterk onder invloed van externe factoren, die ook steeds vaker een internationaal gegeven zijn. De internationale markten gaan verder open en laten de Belgische bedrijven toe om nagenoeg wereldwijd de Belgische producten op de markt te brengen. De keerzijde van deze medaille is uiteraard dat ook op de lokale markt de internationale concurrentie groeit en nieuwe druk zet op de bedrijven om competitief te blijven. Naar het einde van de jaren 1990 leidt deze evolutie tot de opkomst van de antiglobalisten, die zich verzetten tegen verdere globalisering en uiting geven aan hun frustraties tijdens rellen en gevechten met de politie in steden waar belangrijke wereldleiders samenkomen. In het begin van de 21ste eeuw verandert men de naam in andersglobalisten, omdat ook zij inzien dat globalisering wel degelijk voordelen kan hebben. We denken hierbij bijvoorbeeld aan de snelle transfer van medische ontdekkingen en apparatuur over de continenten heen. 38

De snelle technologische evoluties en de steeds eenvoudiger wordende toegang tot nieuwe buitenlandse markten, zet veel bedrijven aan het denken. Ze willen in deze periode niet alleen maar de bestaande bedrijfsprocessen verbeteren, maar ook helemaal nieuwe dingen beginnen doen. Dat voedt de aandacht voor transformerende en lerende organisaties, waarin het personeel voortdurend opmerkzaam is voor wijzigingen in de omgeving, zich altijd kritisch opstelt over de huidige manier van werken en zich snel kan aanpassen om een opportuniteit uit te buiten. In deze periode wordt het HRM ook internationaler, waarbij de internationale arbeidsmarkt niet alleen voor de buitenlandse dochterbedrijven bewerkt wordt, maar ook steeds vaker als aanvulling of ter vervanging van de lokale arbeidsmarkt aangesproken wordt. Bedrijven kijken dan ook sneller over de landsgrenzen als ze een werknemer met bepaalde competenties niet lokaal vinden. De werknemers hebben het in deze periode niet altijd gemakkelijk. Naar het midden van de jaren 1990 draait de populariteit van business process re-engineering op volle kracht en heerst er een nieuwe drang naar kostenbeheersing. Op de internationale beurzen ontstaat er zelfs een sterk positieve correlatie tussen de omvang van het collectieve ontslag en de beurskoers van de organisatie na de aankondiging ervan.

PR O E F 2 Eind jaren 1990 maakt Carlos Ghosn, een Braziliaanse manager met Libanese roots, de overstap van Michelin naar Renault. Hij wordt er een van de sleutelfiguren naast CEO Louis Schweitzer en moet een oplossing vinden voor de verliescijfers die Renault draait en voor het wankele vertrouwen van de markt in het bedrijf. In 1997 reist Carlos Ghosn naar de fabriek van Renault in Vilvoorde met het oog op de aanpak van de kostenstructuur. Die analyse drijft hem echter tot het besluit om de hele fabriek te sluiten en meer dan 3000 mensen op straat te zetten.20 Deze drastische beslissing en de slechte communicatie (de media worden nog voor de werknemers zelf ingelicht) veroorzaken heel wat verontwaardiging en leveren Carlos Ghosn de bijnaam ‘le cost killer’ op.21 Na Vilvoorde zou Carlos Ghosn naar Japan reizen om gelijkaardige herstructureringen door te voeren bij Nissan, in een land waar er zeer lang een no-lay-off-cultuur heerste.

Naar aanleiding van de gebeurtenissen bij Renault wordt op 13 februari 1998 de Wet-Renault van kracht.22 Deze wet legt een procedure vast die ondernemingen moeten respecteren wanneer zij tot collectief ontslag willen overgaan (voor een exacte definitie van collectief ontslag, zie hoofdstuk 6). De werknemersvertegen-

mingsraad is) moeten eerst worden ingelicht over de intentie om tot collectief ontslag over te gaan, men moet kunnen bewijzen dat er voorafgaandelijk overleg is geweest over het collectief ontslag en de personeelsvertegenwoordigers moeten de mogelijkheid krijgen om vragen te stellen en tegenvoorstellen te doen. Deze tegenvoorstellen moeten vervolgens worden onderzocht. In de recente jaren blijkt dat deze procedure ook voeding geeft aan een constructieve sociale dialoog, waarbij het sociaal plan (dat de krijtlijnen vastlegt over welke tegemoetkomingen de organisatie zal doen met betrekking tot de vertrekkers, zoals onder meer de begeleiding naar een nieuwe job) tegelijk mee wordt uitgewerkt. De overheid volgt het respect voor de Wet-Renault nauw op, wat uiteraard niet los kan gezien worden van de zinsnede in de wet die stelt dat de verleende staatssteun kan worden teruggevorderd indien de procedures waarin de Wet-Renault voorziet, niet worden nageleefd. De vernieuwde honger naar efficiëntie en kostreductie in de jaren 1990 lijkt op het vlak van HRM dan ook eerder een sprong terug dan een stap vooruit. De uitwassen van de business process re-engineering-benadering wordt daarom ook wel eens corporate anorexia genoemd, waarbij een reorganisatie de organisatie inderdaad slanker, maar daarom niet noodzakelijk ook gezonder maakt.23 We wijzen er dan ook graag op dat bedrijven tijdens een besparingsronde niet

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

woordigers (d.i. de ondernemingsraad, of de vakbonden als er geen onderne-

PR O E F 2

alleen aandacht mogen hebben voor de hoofdeffecten van de besparing, maar ook voldoende moeten kijken naar de neveneffecten ervan. Wanneer men bijvoorbeeld een duur bedrijfsfeest schrapt, ziet men meteen het hoofdeffect op de balans. De neveneffecten van die beslissingen, zoals een zwakker groepsgevoel en een bedrukter werkklimaat, laten zich mogelijk pas later voelen. Bij een goed HR-beleid worden de te verwachten neveneffecten vooraf in kaart gebracht en wordt de evolutie ervan opgevolgd en tijdig bijgestuurd. Tot slot focust het HR-departement zich in deze tijd ook weer meer op de organisatiestructuren. De drang vanuit de bedrijfsvoering om sneller in te spelen op de veranderingen in de omgeving leidt tot twee belangrijke evoluties. Ten eerste worden bedrijven veel vlakker. Terwijl men in de hoogdagen van de Industriële Revolutie nog sterk geloofde in de meerwaarde van grote hiërarchieën, met veel leidinggevenden boven elkaar, kiezen organisaties nu meer voor vlakke organisaties met veel minder hiërarchische niveaus (horizontalisering). Daardoor komen er veel mensen op de laagste sport van de ladder, enkelen daarboven en nog een kleiner groepje aan de echte top. Ten tweede, en uiteraard ter ondersteuning van het eerste, worden heel wat taken naar de lijnverantwoordelijken gedelegeerd en krijgen de werknemers op de lagere niveaus duidelijk een rijkere jobinhoud. Om snel in te spelen op de 40

markt moeten de beslissingslijnen immers korter en krijgen de werknemers meer verantwoordelijkheid om zelf te bepalen hoe een probleem zal worden aangepakt. Ze opereren daarbij vaak in kleine teams, met hun directe leidinggevende zeer dichtbij. Het HR-departement ondersteunt daarbij de leidinggevenden door hen de HR-vaardigheden aan te leren die ze nodig hebben om hun team goed te leiden en door hen blijvend te coachen. Bovendien helpt men het hogere management bij het besturen van de organisatie waarin een groot deel van de beslissingsbevoegdheid gedelegeerd is naar de lagere niveaus en het bijgevolg minder eenvoudig is om te weten wat er precies binnen de muren van de organisatie gebeurt.

4.8. DE JAREN 2000: FUNCTIONELE EN NUMERIEKE FLEXIBILITEIT FUNCTIONELE FLEXIBILITEIT De jaren 2000 worden gekenmerkt door een toenemende aandacht voor competentiemanagement en de gestage evolutie naar het denken in functie van employability. Functionele en numerieke flexibiliteit spelen hierbij een grote rol. Functionele flexibiliteit verwijst naar de grotere behoefte van organisaties om hun medewerkers breed inzetbaar te houden. Waar men vroeger geloofde in taakdeling en het specialiseren in een welbepaald onderdeel van een taak, wijzigt

PR O E F 2 de trend nu in een grotere wens voor generalisten die op meerdere plaatsen in de organisatie zouden kunnen worden ingezet. We kijken even naar het volgende voorbeeld.

De klantendienst van organisatie A wordt bewierookt door het management voor zijn efficiënte dienstverlening. Er zijn drie werknemers die zich elk gespecialiseerd hebben in één van de drie producten van de organisatie. Werknemer 1 bedient klanten met vragen over barbecues, werknemer 2 weet alles van kookplaten en werknemer 3 is expert in afzuigsystemen. Dankzij deze opdeling krijgen de drie werknemers elk de tijd om zich in hun eigen domein in te werken en krijgen zij alleen maar vragen over dat ene product, zonder zich zorgen te hoeven maken over al het andere wat de organisatie produceert. Dat zorgt voor een uitstekende dienstverlening. Maar op een dag valt werknemer 1 uit. De andere werknemers kunnen misschien een aantal klanten overnemen (als hun vragen niet te technisch zijn), maar het merendeel van het werk zal blijven liggen tot werknemer 1 terug is.

Als de organisatie had ingezet op functionele flexibiliteit en haar werknemers met de drie producten had doen werken, was het uitvallen van één werkne-

hebben kunnen overnemen. We denken ook terug aan het voorbeeld van de frietjesfabriek dat we bij het bedrijfseconomische perspectief hebben besproken. Hoe lager de functionele flexibiliteit van de werknemers, hoe beperkter de mogelijkheden voor jobrotatie en hoe groter de kans dat één iemand de vervelende taak een hele dag zal moeten doen. Of we denken aan het voorbeeld hieronder.

Werknemer A werkt al tien jaar op het HR-departement als verantwoordelijke voor de wervingsprocessen. Ze koos er destijds meteen voor om samen te werken met het marketingdepartement om er zo zeker van te zijn dat de jobadvertenties er goed zouden uitzien. Die samenwerking is geleidelijk aan uitgegroeid tot een goed contact, waarbij werknemer A geregeld om input werd gevraagd voor de reclamecampagnes voor nieuwe producten. Niet omdat daar HR-vaardigheden voor nodig zijn, maar omdat ze ondertussen al goede inzichten in marketing heeft opgedaan. Wanneer de organisatie beslist om te herstructureren en de HR-dienst te verkleinen, wordt werknemer A niet ontslagen. Men verkiest om haar over te plaatsen naar het marketingdepartement en een marketeer met één jaar anciënniteit de laan uit te sturen. De

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

mer mogelijk minder erg geweest omdat de andere werknemers meer zouden

PR O E F 2

functionele flexibiliteit van werknemer A maakt het dus voor de organisatie mogelijk om, zelfs in tijden van herstructurering, iemand met tien jaar anciënniteit aan boord te houden én te motiveren met een nieuwe jobinhoud.

Deze functionele flexibiliteit zit ook vervat in de brede opleidingsmogelijkheden die bedrijven aanbieden aan hun werknemers, waarbij het niet strikt noodzakelijk is om een opleiding te kiezen die meteen inzetbaar is in de huidige job. We maken hier ook meteen de link naar competentiemanagement. Hierin zullen organisaties voor elke functie in de organisatie apart bepalen welke competenties nodig zijn om deze functie uit te oefenen en hoe ze kunnen worden verworven. Wanneer men daarnaast beschikt over een duidelijke lijst van welke werknemer welke competenties heeft, kan men beide lijstjes naast elkaar leggen en bepalen welke werknemers voor welke functies in aanmerking komen, en indien niemand meteen in aanmerking komt, welke werknemers het snelst opgeleid kunnen worden (bv. zij die al vijf van de zes noodzakelijke competenties hebben). Wanneer we op deze manier naar HRM kijken, is het natuurlijk begrijpelijk dat organisaties ook waarde hechten aan het hebben van competenties die je in je huidige job nochtans niet gebruikt. Je hoeft bijvoorbeeld geen Spaans te kennen om je 42

huidige job uit te voeren, maar het maakt je wel gemakkelijker inzetbaar als we jou naar een Spaanse dochteronderneming zouden willen uitzenden of wanneer we onderhandelingen zouden willen aanknopen met Spaanse leveranciers. NUMERIEKE FLEXIBILITEIT De tweede vorm van flexibiliteit waar bedrijven in deze periode meer de nadruk op leggen is de zogenaamde numerieke flexibiliteit. Die numerieke flexibiliteit zien we op vier verschillende manieren terugkomen in de bedrijven. Flexibele contracten Ten eerste betekent numerieke flexibiliteit dat men meer gebruikmaakt van flexibele arbeidscontracten, zoals interims en tijdelijke contracten, om sneller te kunnen inspelen op tijdelijke marktschommelingen. Door de kortere en duidelijk afgelijnde looptijd van deze contracten kan men veel gemakkelijker het aantal personeelsleden laten variëren door de contracten niet te vernieuwen. Bij de traditionelere contracten van onbepaalde duur (waarbij er dus wel een start- maar geen einddatum is) moeten er bij stopzetting opzegtermijnen worden gerespecteerd en is de organisatie aan eventuele vergoedingen gebonden. Interims kunnen daarentegen soms zelfs van de ene dag op de andere worden opgezegd, zonder extra kosten. Ook wanneer een tijdelijk contract afloopt, is er geen bijkomende kost. We hadden immers afgesproken dat we bijvoorbeeld voor zes maanden zouden samenwerken en dat is ook zo gebeurd. Het volgende voorbeeld maakt dit nog duidelijker.

PR O E F 2 Een automobielbedrijf beseft dat de verkoop van zijn wagens (en bijgevolg de productie ervan) sterk afhankelijk is van hoe een nieuw automodel op de markt wordt onthaald. Als het model aanslaat, is er zeker nog voor een jaar werk. Maar als het niet aanslaat, zullen er niet zoveel wagens moeten worden gebouwd en is er bijgevolg te veel personeel. Wanneer werknemers werken met een contract van bepaalde duur, kan de organisatie beslissen om een aantal contracten niet te vernieuwen. De loonkost daalt in dat geval mee met de lagere inkomsten uit de verkoop. Zodra er een nieuw model is dat wel weer aanslaat en de inkomsten opnieuw stijgen, kunnen opnieuw werknemers worden aangeworven met eenzelfde contract van bepaalde duur.

Dit systeem klinkt erg logisch vanuit een bedrijfseconomisch perspectief op HRM, maar het zou voor de werknemers best wel eens wat moeilijker kunnen liggen. Zolang zij voldoende competenties hebben die gegeerd zijn op de arbeidsmarkt, zou het kunnen dat ze na het afronden van het ene contract van bepaalde duur zonder problemen een nieuw contract van bepaalde duur krijgen bij een andere firma. En het zou zelfs kunnen dat een werknemer het leuk vindt om op deze manier telkens voor andere werkgevers te mogen werken. Maar de andere kant van de medaille is natuurlijk dat contracten van bepaalde duur voor

met een contract van onbepaalde duur nooit zeker zijn dat ze volgende maand niet ontslagen zullen worden, is de einddatum op een contract van bepaalde duur natuurlijk veel concreter. Als er niet snel zicht komt op een verlenging, is het natuurlijk ook evident dat dergelijke werknemers in de maanden voor het aflopen van het contract druk op zoek gaan naar een nieuwe job. Hoe kleiner de financiële reserve van de werknemer, hoe groter die stress door de onzekerheid kan worden en hoe groter de druk zal zijn om snel een nieuwe job te vinden. Bovendien zouden deze werknemers het wel eens moeilijk kunnen hebben om een hypothecair krediet af te sluiten voor een woning (over 20 jaar) wanneer banken de vraag stellen hoe men de terugbetaling ziet met een contract dat nog maar voor één jaar loopt of wanneer opeenvolgende werkgevers te ver uit elkaar liggen om een vaste woning te kopen (waardoor men frequenter verhuist en langer huurt). We vermelden hier ook even de flexijobs die in december 2015 werden ingevoerd. Flexijobs maken het mogelijk voor gepensioneerden, maar ook voor werknemers die minstens vier vijfde werken, een extra job uit te oefenen in de horeca of in de detailhandel. Zij betalen hierop geen belastingen en ook geen sociale bijdragen (het brutoloon is gelijk aan het nettoloon), maar bouwen wel rechten op voor werkloosheidsuitkeringen, pensioen en vakantie. Bovendien betalen werkgevers ook maar 25% patronale bijdragen, wat toch een heel stuk voordeliger is dan bij

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

erg veel onzekerheid over de toekomst kunnen zorgen. Hoewel ook werknemers

PR O E F 2

een gewone werknemer. In deze sectoren kunnen werkgevers dus numerieke flexibiliteit toepassen door tijdelijk flexijobs in te schakelen als er productieschokken zijn. De bereidheid hiertoe kan hoger liggen, omdat deze mensen reeds inkomsten halen uit andere bronnen (loon uit vaste job of pensioen) en de onzekerheid door opeenvolgende kortetermijncontracten daardoor lager kan liggen. Gebroken shiften Een tweede vorm van numerieke flexibiliteit is te vinden in de flexibiliteit van de werkuren.

Een restaurant merkt op dat er enkel klanten aanwezig zijn tussen 12 en 14 uur en opnieuw tussen 17 uur en 22 uur. In deze periode is er opbrengst en kan men dus ook een loon uitkeren aan de obers. Maar tussen 14 en 17 uur is het restaurant gesloten. Er is geen opbrengst en wanneer de obers aanwezig blijven in de zaak, ontstaat er een loonkost die niet gecompenseerd kan worden. Het restaurant besluit daarom om met gebroken shiften te werken. De obers worden om 14 uur naar huis gestuurd en moeten om 17 44

uur opnieuw aanwezig zijn.

Hoewel deze gebroken shiften (split shifts) opnieuw logisch lijken vanuit bedrijfseconomisch perspectief, kun je je ook hier de vraag stellen of dit gunstig is voor de werknemers en in welke mate de niet-betaalde uren wel degelijk ‘vrij’ of ‘quality time’ zijn. Wanneer de werknemers bijvoorbeeld ver van het werk wonen, zouden zij dubbel zoveel tijd verliezen aan woon-werkverkeer en (afhankelijk van hoe ver ze wonen) tegelijk toch weinig nuttige dingen kunnen doen. Ze zouden zich dus wel eens verplicht kunnen voelen om in de buurt van de organisatie te blijven, waardoor ze beperkt worden in hoe ze die ‘vrije’ tijd kunnen besteden. Bovendien moet men ook nog steeds in het achterhoofd houden dat men later die dag opnieuw moet werken, waardoor er altijd een tijdslimiet staat op een babbeltje met vrienden of er geen alcohol gedronken mag worden. Ook dat maakt de vrije tijd niet helemaal vrij. Men kan uiteraard de mogelijkheid bedenken dat de werknemer werkt voor werkgever 1 tussen 12 en 14 uur en tussen 17 en 22 uur, en dat hij aan de slag gaat voor werkgever 2 tussen 14 en 17 uur. In dat geval is er helemaal geen tijd die verloren gaat en maximaliseren zowel de werknemer als de beide werkgevers hun tijd. In de realiteit zal het echter niet eenvoudig zijn om een tweede betrekking te vinden waarbij de werkuren volledig passen bij de eerste betrekking. Bovendien is het combineren van twee werkgevers niet zo eenvoudig als het lijkt. We merken bijvoorbeeld al dat mensen die twee halftijdse jobs combineren, vaak moeten goochelen met werkschema’s omdat de namid-

PR O E F 2 dag-werkgever af en toe een vergadering in de voormiddag plant en verwacht dat de werknemer het maar met de andere werkgever oplost. Referteperiodes Een derde toepassing van numerieke flexibiliteit is de onevenwichtige verdeling van werkuren over een bepaalde periode. Veel werknemers werken vandaag via het stelsel van de 38-urenwerkweek, maar dat betekent niet noodzakelijk dat zij ook elke week 38 uur werken. De wetgever rekent immers al jarenlang met een basisreferteperiode van drie maanden. Dit betekent dat de werknemer over een tijdspanne van drie maanden een gemiddelde van 38 werkuren moet bereiken. Werkgevers kunnen hun werknemers zo iets meer laten werken in bepaalde weken, op voorwaarde dat ze dit compenseren met minder werken in andere weken. Uiteraard moeten zij hierbij rekening houden met bepaalde grenzen (bv. maximaal 40 uur per week en 9 uur per dag) en is er ook een maximaal aantal uren dat gepresteerd kan worden zonder dat de werknemer verplichte inhaalrust moet opnemen (de zogenaamde interne grens). Zowel voor de maximale werkdag, de referteperiode als voor de interne grens werden er in de loop der jaren variaties toegestaan, afhankelijk van de sector van tewerkstelling. Ook nu zorgt de numerieke flexibiliteit ervoor dat organisaties hun kostenstruc-

kan men de huidige werknemers langer laten werken. In de kalme zomerperiode krijgen de werknemers die tijd dan terug. Als de organisatie dat niet had mogen doen en iedereen exact 38 uren zou moeten werken, had de organisatie in de winterperiode bijkomende interimarbeiders moeten aanwerven (kost van het interimkantoor) en inwerken (opleidingskost) en in de zomer haar vaste personeel moeten betalen voor 38 uren terwijl ze er maar 25 werken. De organisatie zou dus zowel in de winter als in de zomer een verlies lijden. Dankzij de numerieke flexibiliteit worden die extra kosten vermeden. Hoewel het werken met langere referteperiodes dus opnieuw logisch lijkt vanuit het bedrijfseconomische perspectief, is het voordeel voor de werknemers niet helemaal eenduidig. Het is immers niet meteen zeker dat één extra werkuur in een drukke periode exact evenveel onnut oplevert als het nut dat gehaald wordt uit een uur inhaalrust. Als je in de drukke periode bijvoorbeeld geen tijd meer hebt voor sociale contacten omdat je elke dag laat werkt, is het niet noodzakelijk nuttig om deze uren terug te krijgen in de zomer, wanneer je vrienden wel overdag aan het werk zijn en je dus alleen thuis zit. Deze inschatting is uiteraard erg persoonsgebonden. Een reisleider met een drukke zomerperiode (die compenseert in de winter) en een accountant met een drukke winterperiode (die compenseert in

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

tuur kunnen optimaliseren. Als men bijvoorbeeld een drukke winterperiode heeft,

PR O E F 2

de zomer) zouden kunnen klagen dat ze elkaar amper nog zien, of net blij zijn dat er altijd iemand thuis is voor de kinderen. In het meest extreme geval zou numerieke flexibiliteit uitmonden in een just-intime werknemer die uitsluitend in de organisatie aanwezig is als er productiecapaciteit vereist is.24 Ondanks de toegenomen numerieke flexibiliteit in Vlaanderen zijn we gelukkig zo ver nog niet. Freelancers Een vierde vorm van numerieke flexibiliteit is het outsourcen van taken, en met name het gebruik van freelancers. We kijken hiervoor eerst naar het volgende voorbeeld.

Een vakblad voor HR-professionals probeert elke maand in te spelen op de actualiteit. Het heeft daarvoor vijf journalisten in dienst die een hoge mate van functionele flexibiliteit toepassen en elke maand over een ander thema schrijven. Dit vraagt veel tijd, omdat de journalisten zich altijd in een 46

nieuw thema moeten inwerken waarin ze eigenlijk niet echt thuis zijn. Op een dag besluit het vakblad om het anders aan te pakken en ontslaat het alle journalisten. In de plaats daarvan gaat het werken met freelancers die gespecialiseerd zijn in een bepaald thema. Als het vakblad deze maand over verloning zal gaan, betaalt men freelance journalisten die gespecialiseerd zijn in verloning. De volgende maand werkt men met andere freelance journalisten die gespecialiseerd zijn in jobadvertenties. Het vakblad krijgt zo dezelfde informatie, maar aangezien de journalisten altijd expert zijn in het thema, werken ze wel sneller en dus goedkoper.

Het is duidelijk dat deze vorm van numerieke flexibiliteit opnieuw erg interessant kan zijn vanuit het perspectief van de organisatie. Ten eerste betaalt ze voor output, niet voor tijd. Dat betekent enerzijds dat een freelancer die denkt dat hij het artikel kan schrijven in vier uur, dus logischerwijs een lager tarief zal kunnen aanbieden dan een freelancer die verwacht er acht uur aan te werken. Anderzijds riskeerde het vakblad met vaste journalisten dat alle teksten al na drie weken af zouden zijn. In dat geval zou het blad een volledig maandloon betalen terwijl er in de laatste week niet gewerkt wordt. Ten tweede kan de organisatie ook gedeeltelijk besparen op verzekeringen, bedrijfswagens en pensioenplannen. Aangezien freelancers zelfstandig zijn, dragen zij die kosten zelf en worden die kosten gespreid over alle werkgevers voor wie zij die maand werken. Ten derde is de organisatie niet verplicht om loon te betalen als de freelancer ziek wordt,

PR O E F 2 terwijl er wel gewaarborgd loon is bij ziekte van een vaste werknemer (eerste maand betaald door de werkgever). Freelancers kunnen echter ook voordelen halen uit deze manier van werken. Ten eerste kunnen freelancers deze werkvorm gebruiken om net minder functioneel flexibel te worden. Als iemand bijvoorbeeld heel graag artikels schrijft over HR-thema’s, kan het erg lastig zijn om voor een krant te werken waarvoor je ook artikels moet maken over politiek, economie en sport. De freelancer optimaliseert dan zijn werkgeluk door niet meer voor één krant te schrijven, maar voor vijf verschillende HR-tijdschriften. Het aantal artikels blijft dus hetzelfde, maar ze liggen opeens allemaal in het interesseveld van de journalist en worden sneller geschreven. De journalist wordt nu betaald door vijf bedrijven in plaats van één, verdient hetzelfde en is toch sneller klaar met het werk. Ten tweede kunnen freelancers beter balanceren met hun werken privétijd. Als het even druk is, kunnen ze nieuwe projecten tijdelijk negeren. Dat is uiteraard niet mogelijk als je voor een baas werkt. Hoewel dit inderdaad klopt, moet het wel gezegd worden dat projecten weigeren ook onzekerheid en stress kan veroorzaken. Als freelancers geloven dat bedrijven geen beroep meer zullen doen op hun diensten als ze te vaak projecten weigeren, zou dit hen ertoe kunnen drijven om net te veel ‘ja’ te versterkt door de druk die er bestaat om inkomsten te verwerven, temeer omdat de kosten voor verzekeringen, een wagen en pensioenplannen ook blijven doorlopen als er geen werk binnenkomt. EMPLOYABILITY Deze evolutie kan gekaderd worden in de overgang van de traditionele levenslange tewerkstelling naar het nieuwe employability. Hierin worden de werknemers minder loyaal aan hun werkgever en meer loyaal aan hun eigen persoonlijke carrière, die zij ook steviger zelf in handen nemen. Volgens het employability-denken kiezen de werknemers dus voor zichzelf een carrièredoel en bepalen zij waar zij zouden willen staan op de leeftijd van 65 jaar. Uiteraard staan zij daar vandaag nog niet en beseffen zij dat ze nog heel wat kennis en competenties moeten verwerven en ervaring moeten opdoen vooraleer ze dat langetermijndoel zullen bereiken. Deze werknemers gaan vervolgens aan de slag bij een onderneming die hun een job aanbiedt waarin ze die kennis, competenties en ervaring al deels kunnen verwerven. Zij ontplooien zich, groeien en werken graag voor het bedrijf tot ze zich klaar achten om een volgende stap in hun carrière te zetten en om promotie vragen. Als ze die promotie krijgen, blijven ze bij het bedrijf en ontwikkelen ze nieuwe kennis, competenties en ervaring in de hogere job. Maar als de organisatie weigert (bv. omdat zij nog niet gelooft dat de werknemer er klaar voor

47 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

zeggen tegen nieuwe projecten, ook al zijn ze al zwaar belast. Dit wordt uiteraard

PR O E F 2

is of omdat alle hogere posities reeds bezet zijn), maken de werknemers een carrièrewending naar een andere organisatie die hen deze kans wel kan (wil) bieden. Zo zullen de werknemers van organisatie naar organisatie blijven springen, waardoor zij hun kennis, ervaring en competenties kunnen blijven ontwikkelen in de richting van het zelf gekozen carrièredoel, tot ze op 65-jarige leeftijd staan waar ze altijd hadden willen staan. De werknemers bereiken hun carrièredoel dus niet door een carrière in één organisatie, maar door middel van een carrière over tientallen organisaties heen. Deze wijzigende houding aan de kant van de werknemers kan uiteraard niet los gezien worden van de veranderende economische omstandigheden die het bedrijven vaak erg moeilijk maken om de werknemers levenslange tewerkstelling te beloven. Deze vaststelling zet werknemers ertoe aan hun perspectief ook bij te sturen. Dit kan voor heel wat instabiliteit zorgen voor werkgevers en werknemers, en toch heeft employability een belangrijke sterkte. Het zet de werknemers immers aan om bewuster na te denken over hoe ze hun eigen carrière (en bij uitbreiding hun eigen leven) vorm willen geven en om er regelmatig eens over na te denken of de huidige situatie dat doel nog wel dient. Het kan op lange termijn 48

de kans op burn-out, cynisme en depressie verminderen als werknemers sneller knopen doorhakken en niet blijven hangen in situaties die hen afleiden van hun eigen levenspad. Er ontstaat op die manier een andere dynamiek in de verhouding tussen wat de werknemer voor het bedrijf kan doen en wat het bedrijf voor de werknemer kan doen. Deze evolutie vereist dat organisaties meer inspanningen leveren op het vlak van retentiemanagement. Een organisatie kan er immers niet langer van uitgaan dat het aangetrokken talent de komende veertig jaar in de organisatie aanwezig zal zijn en dient nadrukkelijker in te zetten op een open communicatie met de werknemer over het te volgen ontwikkelingstraject. We zullen op deze open communicatie terugkomen wanneer we het hebben over het psychologisch contract (in hoofdstuk 2) en over het persoonlijke ontwikkelplan (in hoofdstuk 5). Voor nu volstaat het te weten dat een open communicatie over de toekomstplannen van de organisatie en van de werknemer ervoor kan zorgen dat het duidelijk wordt hoe beide partijen echt kunnen samenwerken en voor hoelang. Zo kan er een win-winsituatie gecreëerd worden die misschien maar tijdelijk is, maar waarvan beide partijen op voorhand geloven dat ze er voldoende aan zullen hebben. Uiteraard zal de onzekerheid over de toekomst beide partijen parten spelen. Het is voor veel organisaties moeilijk om garanties te bieden op een levenslange tewerkstelling en hoe langer bepaalde baten in de toekomst liggen, hoe onzekerder ze daardoor zullen lijken. Maar hetzelfde geldt vandaag voor de werknemer, wiens

PR O E F 2 leven een onverwachte wending kan nemen en daardoor eerder gemaakte afspraken met de organisatie alsnog op de helling kan zetten. Daarom kiezen organisaties ervoor om nog steeds te investeren in werknemers, maar om duidelijke clausules daarover op te nemen in de contracten en de opleidingskosten zo af te dekken. Er is immers weinig alternatief. Kijk maar naar het volgende voorbeeld.

Een manager stapt naar de HR-directeur om de opleidingsverzoeken van een werknemer te bespreken. De opleiding zal de organisatie 50.000 euro kosten en de manager wil wat meer zekerheid dat de organisatie dit op termijn zal kunnen terugverdienen, bijvoorbeeld door nieuwe of betere prestaties van de werknemer. De manager vraagt dan ook aan de HR-directeur: “Wat als we investeren in hem en hij gaat weg?”, waarop de HR-directeur antwoordt: “Wat als we niet in hem investeren en hij blijft?”.

Door de bijkomende clausules in de arbeidscontracten verbinden organisaties zich ertoe bepaalde opleidingen aan te bieden aan de werknemers die hen langdurig en breed inzetbaar kunnen houden in de organisatie. De werknemers verbinden zich er dan weer toe om minstens een afgesproken tijd in de organisatie te blijven, zodat de organisatie in staat is deze kost minstens ten dele te recupereren.

talen wanneer zij de organisatie toch vroegtijdig verlaten. Een voorbeeld hiervan is het terugbetalen van 50% van de opleidingskost wanneer men binnen het jaar na het afstuderen zelf ontslag neemt.

4.9. DE RECENTE JAREN: WERKBAAR WERK EMPLOYER BRANDING De jaren 2010 zijn relatief goede jaren voor de bedrijfswereld, ook al groeit de economie in haar geheel maar amper. Vanuit HR wordt er veel aandacht besteed aan interne en externe communicatie, waarbij het creëren van een duidelijk werkgeversimago moet leiden naar meer engagement en betrokkenheid van het personeel. Employer branding kwam al duidelijk op in de jaren 2000, maar wordt nu volwassen en breder toegepast in de bedrijfsleven. Het is eigenlijk een uiting van een wetenschappelijke theorie die de person-organisation fit wordt genoemd en die veronderstelt dat de waarden en normen van de werknemer zouden moeten passen bij de waarden en de normen van de werkgever. Deze theorie werd razendsnel populair in de bedrijfswereld omdat uit empirisch onderzoek (waarin de hypotheses van

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

Veelal worden er ook vergoedingen afgesproken die de werknemers moeten be-

PR O E F 2

de theorie werden getest in het echte leven) telkens bleek hoe sterk de resultaten konden zijn. Werknemers die een ‘fit’ voelden met de waarden en normen van het bedrijf, bleken steevast een hogere affectieve betrokkenheid te hebben (ze hielden meer van hun organisaties), betere werkprestaties neer te zetten en minder geneigd te zijn om ontslag te nemen. Dat zijn uiteraard drie belangrijke effecten voor HR en de snelle evolutie van employer branding moet dan ook vanuit deze insteek worden verklaard. Employer branding heeft dus tot doel duidelijk te maken aan sollicitanten en aan het huidige personeel waar de organisatie voor staat en welke cultuur ze heeft. Hoe beter de organisatie erin slaagt uit te leggen wat ze is, hoe beter mensen kunnen inschatten of ze bij het bedrijf zullen passen. Er ontstaat dan een soort zelfselectie-effect, waarbij mensen die passen wel solliciteren en anderen niet. Zo wint de organisatie meteen ook op het vlak van haar wervingsinspanningen. In het begin van de jaren 2010 focuste employer branding vaak nog op de meer algemene waarden van de onderneming. Bedrijven kozen dan bepaalde waarden die ze veelal op de muren van de kantoren kleefden om ze duidelijk zichtbaar te maken voor het personeel. Zo werd er bijvoorbeeld gekozen voor waarden als ‘transparant’, ‘klantgericht’, ‘professioneel’ of ‘discreet’. Vanaf de tweede helft van de jaren 2010 wordt employer branding echter concreter en wordt er meer 50

gekeken naar welk gedrag als effectief of wenselijk wordt beschouwd. Sommige bedrijven hebben bijvoorbeeld immers een cultuur waarin het samenwerken met en het helpen van collega’s centraal staat. Wanneer een erg competitief ingestelde werknemer wordt aangetrokken, zou hij het wel eens erg lastig kunnen vinden om zijn plaatsje binnen de groep te verdienen. De collega’s vinden hem immers mogelijk erg onsympathiek. Omgekeerd zou een collegiale werknemer zich dan weer erg verloren kunnen voelen in een competitieve organisatie. Wat een droomjob of een droomorganisatie is voor de ene werknemer, zou dus wel eens een nachtmerrie kunnen worden voor een andere werknemer. Hoe beter de organisatie op voorhand kan communiceren waarvoor ze staat en wat voor soort organisatie ze is, hoe kleiner de kans dat een fout profiel wordt aangetrokken en dat ze haar werving en selectie snel opnieuw zal moeten doen. Een belangrijk referentiepunt op dit vlak is het artikel “Het koelste bedrijf ter wereld” dat in 2015 in De Tijd verscheen.25 In dat artikel over Carlos Brito, de CEO van AB Inbev en bijgevolg de grootste brouwer ter wereld, wordt AB Inbev afgeschilderd als een koud bedrijf. Hier ga je niet naartoe als je plezier wil hebben op het werk, maar wel als je graag met je collega’s in competitie gaat en hard wil werken aan belangrijke projecten met de topexperts van de wereld. Er staat zelfs in dat als men ooit een bedrijf zou overnemen met een fun-departement en een Chief Happiness Officer, dat dit het eerste departement is dat gesloten wordt. Dit lijkt uiteraard erg koel, maar het maakt wel perfect duidelijk welk type sollicitant AB Inbev graag wel en niet aan het andere eind van de tafel zou zien zitten.

PR O E F 2 De grote aandacht voor employer branding loopt gelijk met de opkomst van sociale media als Facebook en LinkedIn. De bedrijfswereld ziet een enorm potentieel in deze platformen omdat ze er razendsnel in slagen miljoenen gebruikers aan te trekken en actief te houden. De initiële aandacht gaat dan ook uit naar marketingtoepassingen om de verkoop van de producten en diensten te verbeteren, maar de mogelijkheden voor werving en selectie volgen snel en laten organisaties toe om hun employer brand nog zichtbaarder te maken bij het bredere publiek. We bespreken deze toepassingen dan ook meer in detail in de hoofdstukken 2 en 3. HET EINDELOOPBAANSDEBAT De jaren 2010 worden ook gekenmerkt door een sterke aandacht voor het eindeloopbaandebat. Nu de babyboomgeneratie op pensioen begint te gaan, wordt duidelijk hoe onhoudbaar het huidige sociaal-economische bestel wel is. In tegenstelling tot het verleden, toen een grote generatie werkenden de kosten droeg van een kleinere generatie gepensioneerden, zijn de babyboomers bijzonder talrijk en is de jongere generatie relatief gezien heel wat kleiner dan in het verleden. Bovendien hebben zij een hogere levensverwachting, waardoor zij ook langer van hun pensioen zullen genieten. In een heel aantal landen zien we dan ook dat regeringen beslissen om de pensioenleeftijd op te trekken naar 67 jaar. In België wordt de wettelijke pensioenleeftijd pas stapsgewijs verhoogd in 2025 (66 jaar) en 2030 (67

uit de arbeidsmarkt te sluiten. Want hoe langer 50-plussers op de arbeidsmarkt blijven, hoe langer zij bijdragen aan de sociale zekerheid en hoe langer de pensioenperikelen kunnen worden uitgesteld. In het midden van de jaren 2010 worden de SWT-stelsels (het vroegere brugpensioen) dan ook in snelle vaart afgebouwd om de vroegtijdige uitstap van 50-plussers te verminderen. Tot dan gebeurde het immers vaker dat organisaties de SWT-stelsels gebruikten om naakte ontslagen bij herstructureringen te vermijden.26 Als die stelsels werden goedgekeurd, konden vijftigers al op brugpensioen, voor wie de organisatie dan een deel betaalde bovenop de werkloosheidsuitkering. Er wordt in deze periode ook flink gesnoeid in de regelingen voor tijdskrediet en in sectoren waarin werknemers gemakkelijk vóór hun 65ste op pensioen konden (zoals het onderwijs), worden meteen strengere regels ingevoerd. Naar het einde van de jaren 2010 toe komt er ook luid protest tegen organisaties die hun werknemers betaald thuis zetten.27 Hoewel men kan argumenteren dat deze vorm van eindeloopbaanregeling volledig gefinancierd wordt door de bedrijven zelf en de overheid dus geen belastinggeld hoeft te besteden, vindt men het alsnog ongepast dat deze mensen geen andere job opnemen en nuttig blijven voor de economie. Dit geeft duidelijk de tijdsgeest aan, waarin een vroegtijdige uitstroom uit de arbeidsmarkt taboe wordt, hoe ze ook gefinancierd wordt. Er wordt dan ook hard gewerkt aan nieuwe manieren om mensen ‘met goesting’ aan het werk te houden. Want zolang je zin hebt om te werken (en je er fysiek nog

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

jaar). In tussentijd probeert de overheid zo veel mogelijk comfortabele uitgangen

PR O E F 2

toe in staat bent), wil je immers niet op pensioen en zoek je niet naar uitwijkmogelijkheden. De eerdere evoluties rond functionele flexibiliteit en employability geven voeding aan het idee dat men werknemers opnieuw zin kan doen krijgen om te werken door hen nieuwe dingen te laten doen en hen een nieuwe, boeiende job te laten vinden. Kijk maar naar het volgende voorbeeld.

Een verkoper met tonnen ervaring die uitgekeken is op zijn baan zou bijvoorbeeld wel eens een goede cafĂŠbaas kunnen worden. En hoewel het logisch lijkt dat een metser zijn beroep niet tot 65 jaar, in weer en wind, kan blijven uitoefenen, kan hij misschien wel op zijn 40ste worden omgeschoold tot calculator, een job die hij wel veel langer kan blijven doen.

Vooral tegen het einde van de jaren 2010 zien we dat bedrijven meer open staan voor dit soort van atypische profielen. Die evolutie breekt met het zogenaamde lineaire werven dat zo vaak in wervings- en selectieprocessen sluipt. Bij lineair werven zal datgene wat je in het verleden hebt gedaan bepalend zijn voor wat je in de toekomst nog zal mogen doen. Als je dus tien jaar HR-ervaring hebt en 52

solliciteert voor een HR-functie, maak je in deze denkwijze dus best veel kans op de job. Iemand zonder HR-ervaring komt vaak niet verder dan de screening van zijn cv. Want zeg nu zelf, als je kunt kiezen uit mensen die al wel ervaring hebben en mensen die nog geen ervaring hebben, voelt het dan niet natuurlijk aan om voor iemand met ervaring te kiezen? Bij niet-lineaire werving speelt de ervaring een minder grote rol en wordt er vooral gekeken naar de competenties van de kandidaat. We herinneren ons meteen het competentiemanagement uit een eerdere paragraaf, waarbij de organisatie eerst bepaalt welke competenties noodzakelijk zijn om de job te kunnen doen en daarna gaat kijken welke competenties de kandidaten precies hebben. De beoordeling van deze competenties gebeurt nu niet meer op basis van wat er in je cv staat, maar op basis van wat je in een selectieproef (zie hoofdstuk 3) naar voren kan brengen. Zo kan iemand zonder ervaring (maar die nuttige competenties leerde in andere beroepen) alsnog naar voren komen als de kandidaat die met wat bijkomende opleiding het meest succesvol zou kunnen zijn in de job. We zien tot slot ook dat de markt van de opleidingen zich aanpast en evolueert naar kortere, meer gerichte opleidingen met directe meerwaarde voor het bedrijfsleven. Dat is erg positief, want hoe sneller een werknemer kan worden opgeleid, hoe meer stimulansen er zijn voor de selectieverantwoordelijken om niet te blijven zoeken naar het typische profiel en sneller een atypisch profiel aan te werven.

PR O E F 2 De stijgende belangstelling voor niet-lineair werven en atypische profielen is een noodzaak om mensen langer met goesting aan het werk te houden, maar kan uiteraard niet los worden gezien van de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. Bedrijven die al inzetten op atypische profielen voelen naar het einde van de jaren 2010 al de eerste tekenen van een ‘war for talent’. Bedrijven die nog lineair werven zouden best spreken over een ‘war for experience’. Het mag dus duidelijk zijn dat die eerste oorlog gemakkelijker te winnen zal zijn dan de tweede. LOOPBAANBEGELEIDING Een andere manier om werknemers met goesting aan het werk te houden, is hen te stimuleren om een carrièrewending te overwegen en hen in die zoektocht te ondersteunen. De Vlaamse overheid doet dit vandaag met loopbaancheques, waarbij werknemers met minstens zeven jaar werkervaring (als werknemer of als zelfstandige) om de zes jaar recht hebben op twee loopbaancheques van respectievelijk vier en drie uur. Deze loopbaancheques kosten elk 40 euro, maar hebben een reële waarde van 550 euro, die de werknemer (binnen de drie maanden na de aankoop) kan besteden aan loopbaanbegeleiding bij erkende experten. Deze experten leggen de sterktes en zwaktes van de werknemer bloot, brengen vaardigheden, competenties en werkwaarden in kaart en

ongetwijfeld zo dat de loopbaancheques hebben bijgedragen tot de snelle ontwikkeling van de sector van loopbaanbegeleiding en voor een breed draagvlak hebben gezorgd in de samenleving. De loopbaancoaches zijn bovendien een noodzaak, aangezien het voor werknemers niet evident is om een overzicht te krijgen van alle jobs die er bestaan, laat staan van de competenties die daarvoor vereist zijn.

VTM beschikt voor haar liveopnames over publieksopwarmers die ervoor zorgen dat de toeschouwers tijdens het programma enthousiast reageren op de hoofdrolspelers. Zij maken grapjes om het publiek in de juiste sfeer te brengen en leggen op een gemoedelijke manier uit dat ze tijdens de show de publieksopwarmer niet uit het oog mogen verliezen. Hij zal immers aangeven wanneer er licht in de handen geklapt mag worden of wanneer een staande ovatie vereist is. Dit zou wel eens voor heel wat mensen een droomjob kunnen zijn. Maar vooraleer je daarnaar op zoek kan gaan en je cv zou opsturen, moet je uiteraard wel eerst weten dat deze job bestaat.

1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

coachen de werknemer in de zoektocht naar de juiste carrièrewending. Het is

PR O E F 2

PREVENTIE EN AANPAK VAN BURN-OUT De inspanningen van de overheid om carrièrewendingen toegankelijker te maken, kunnen uiteraard niet los gezien worden van de enorme stijging in het aantal langdurig zieken (meer dan één jaar ziek) naar meer dan 400.000 mensen in 2019. Daarvan leden zo’n 66.000 mensen aan depressie, 25.000 aan burn-out en 145.000 mensen aan psychische stoornissen. Deze cijfers zijn bovendien nog een onderschatting van het probleem, aangezien ze uitsluitend over de langdurige werkonbekwaamheid gaan, waardoor werknemers die binnen het jaar herstellen van een burn-out nog niet meegerekend zijn in de cijfers. Loopbaanbegeleiding past in dit kader, omdat een carrièrewending kan zorgen voor een nieuwe uitdaging en het gevoel dat men nog steeds meer potentieel heeft dan louter het uitvoeren van de huidige job. Hein Knaapen, HR-directeur van ING Bank, schoffeerde ooit zijn personeel (en voornamelijk de vijftigplussers) door te zeggen dat ze hun loyaliteit aan de bank niet mochten verwarren met hun afhankelijkheid van de bank.28 Hij bedoelde daarmee dat deze werknemers dermate duur waren dat ze blij mochten zijn dat ze nog bij de bank mochten werken, omdat ze waarschijnlijk elders niet meer aan de bak zouden komen. Als 54

we door de brutaliteit heen kijken, merken we wel een bron van waarheid op. Hoe meer je het gevoel hebt dat je bij een bedrijf moét blijven omdat je geen alternatieven ziet, hoe meer je het gevoel zal hebben dat je alle onhebbelijkheden op het werk (van je taken, je collega’s of je leidinggevende) moet blijven ondergaan. We noemen dit continuance commitment29: je houdt niet meer van je job, maar je blijft toch deel uitmaken van de organisatie omdat weggaan hoge economische kosten (loonverlies, kleinere bedrijfswagen, langere verplaatsing, meer werkuren om in te werken en om jezelf te bewijzen) en sociale kosten met zich meebrengt (verlies van de collega’s, minder autoriteit als nieuwkomer in de volgende organisatie dan in de huidige). Door loopbaanbegeleiding en daaropvolgende opleidingen neemt het aantal opties voor de werknemer opnieuw toe en daalt bijgevolg het continuance commitment. Als het werk zwaar op de mentale stabiliteit van de werknemer begint te wegen, heeft hij meer mogelijkheden om zichzelf te beschermen door naar een nieuwe organisatie over te stappen waar het beter gaat. Want net zoals het een goede strategie kan zijn te proberen om het werk, de collega’s of de leidinggevende te veranderen, kan het ook erg succesvol zijn dat net niet te proberen. We merken terzijde op dat oudere werknemers met continuance commitment de burn-outperikelen wel eens aanwenden om alsnog een snelle uitweg uit de arbeidsmarkt te forceren. Het optrekken van de pensioenleeftijd en de afbouw van achterpoortjes zoals het SWT worden mee immers verantwoordelijk gesteld voor de snelle toename in de burn-outcijfers. Werknemers die altijd hadden gedacht

PR O E F 2 om lang voor hun 65ste op pensioen te kunnen gaan, hadden hun carrière ook zo ingedeeld. Bepaalde jobs waren in die overtuiging vol te houden omdat het bijvoorbeeld toch maar tot 56 zou zijn, en dus was er ook minder aandacht nodig voor de duurzaamheid van bepaalde handelingen (mentaal of ergonomisch), opleiding (ik kan nog wel vijf jaar mee zonder die nieuwe technieken te kennen) of omscholing naar een nieuw beroep (ik blijf dit toch doen tot het einde). Naarmate die uitstap in de tijd opgeschoven werd, begonnen die jobs meer en meer onhaalbaar te lijken voor deze mensen en werd de mentale last zwaarder. De stijging in de burn-outcijfers zet bedrijven ertoe aan om meer te investeren in compenserende technieken als yoga en mindfulness op het werk, of in het versterken van de weerbaarheid en veerkracht van de werknemers door start-to-run, start-to-walk of stop-to-smoke en door het stimuleren van een gezondere levensstijl door onder meer te voorzien in fruitmanden op het werk. Ook de overheid zet in de jaren 2010 nadrukkelijker in op regelgeving rond psychosociaal welzijn. Men formuleert minimale inspanningen die een werkgever moet leveren rond stressen burn-outpreventie en op 28 april 2017 verschijnt ook de codex over het welzijn op het werk, die de bestaande wetgeving samenbrengt en waar nodig scherper stelt.30 Een van de veel besproken maatregelen is zeker de introductie van de

sneller weer aan het werk te krijgen. Het doel van het re-integratietraject is na te gaan of de getroffen werknemer tijdelijk aangepast of ander werk kan krijgen (tot hij weer in staat is om het overeengekomen werk uit te voeren), of dat hij definitief aangepast of ander werk kan krijgen (als blijkt dat hij definitief ongeschikt is om het overeengekomen werk uit te voeren). Dit re-integratietraject kan zowel gestart worden door de getroffen werknemer zelf, door de behandelende arts van de getroffen werknemer als door de werkgever (na vier maanden). De preventieadviseur-arbeidsarts speelt een grote rol in dit traject en zal de mogelijkheden voor re-integratie onderzoeken. Hierbij wordt zowel gekeken naar de arbeidscapaciteiten van de getroffen werknemer als naar de mogelijkheden om de werkomgeving of de werkpost aan te passen. Als een terugkeer mogelijk is, stelt de werkgever samen met de preventieadviseur-bedrijfsarts en de getroffen werknemer een re-integratieplan op. Daarbij is het mogelijk dat de werknemer geleidelijk aan het werk hervat en pas na verloop van tijd weer voltijds aan de slag zal zijn (progressiviteit, met behoud van een deel van de uitkering). Als een terugkeer onmogelijk blijkt, kan de werknemer definitief ongeschikt worden verklaard en kan een ontslag vanwege medische overmacht volgen. Het is daarna aan de mutualiteit om te bepalen of de werknemer een ziekte-uitkering (indien arbeidsongeschikt) of een werkloosheidsuitkering krijgt (indien arbeidsgeschikt). De werknemer heeft dan geen recht op een ontslag- of opzegvergoeding. Het is

55 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

re-integratietrajecten.31 Hiermee probeert de overheid enerzijds de bedrijven ertoe aan te zetten het werk aan te passen en anderzijds de getroffen werknemers

PR O E F 2

uiteraard vooral die laatste mogelijkheid (de werkgever start een re-integratietraject op dat eindigt in ontslag wegens medische overmacht) die erg gevoelig ligt bij de vakbonden.32 Tot slot komen we even terug op de flexijobs. Aangezien die toegestaan zijn zodra een werknemer vier vijfde tewerkgesteld is, zou een werknemer die de signalen van een nakende burn-out herkent, van dit systeem gebruik kunnen maken om zijn mentale balans te beschermen. Door vier vijfde te gaan werken, daalt de stress van de werkweek sowieso al naar vier dagen in plaats van vijf. De vrijgekomen dag wordt dan vervolgens opgevuld door een flexijob, waardoor de daling in het loon minder groot is dan voor een gewone vier vijfde. Tijdens de flexijob kan de werknemer andere taken uitvoeren in een geheel andere omgeving. Dat kan rust brengen, die mogelijk positief afstraalt op de job van de andere vier dagen. Bovendien komt de werknemer in aanraking met een ander type job, waardoor het besef van de eigen competenties groeit en het continuance commitment afneemt. Op deze manier kunnen flexijobs dus ook gezien worden als een preventief instrument tegen stress en burn-out. HET EVENWICHT TUSSEN WERK EN PRIVÉLEVEN 56

De stijgende burn-outcijfers zorgen ook voor een hernieuwde aandacht voor de werk-gezinbalans, waarin work-life integration en work-life separation tegenover elkaar komen te staan. Work-life separation staat voor de idee dat werk en privéleven strikt gescheiden moeten worden, omdat werknemers enkel op een duurzame manier productief kunnen zijn als ze op regelmatige tijdstippen mentaal uit het werk kunnen stappen. Bedrijven die hierop inzetten, eisen de volle aandacht van hun werknemers tijdens de werkuren, wat meteen betekent dat zij bijvoorbeeld overdag niet op Facebook mogen, geen privémails horen te beantwoorden of op het werk even mogen nagaan hoe duur de tickets voor dat festival of die vliegvakantie zijn. In ruil voor die focus, mogen zij aan het einde van de werkdag hun laptop en gsm op het werk achterlaten en zal het bedrijf het onmogelijk maken om van thuis uit op de (mail-)systemen van het werk te geraken. Er wordt tevens gesensibiliseerd om geen werkdocumenten mee te nemen op de jaarlijkse vakantie en werknemers zullen na de werkuren niet door de organisatie worden opgebeld. Op deze wijze willen de voorstanders van work-life separation het mentaal leeglopen van de werknemer (work depletion) vermijden.

Work depletion baseert zich op de metafoor van de batterij in een gsm. Wanneer je een nieuwe gsm koopt en de batterij voor de eerste keer volledig oplaadt, kan je hier mogelijk twee hele dagen mee werken. Maar twee jaar

PR O E F 2 later lukt dit niet meer. Hoewel het scherm nog steeds beweert dat de batterij 100% opgeladen is, kan je er toch nog maar een voormiddag mee verder. Een deel van je batterij is met andere woorden verloren en je kunt nog maar 20% van het oorspronkelijke energieniveau gebruiken. Bij werknemers uit zich dat op dezelfde wijze en leidt het tot het besef dat men niet meer zoveel energie heeft als toen men jaren geleden voor het eerst aan de job begon.

Haaks op dit perspectief staat de work-life integration-gedachte, waarbij werk en privé in elkaar lijken over te lopen. Hier zullen organisaties hun werknemers wel toestaan om tijdens de werkuren privézaken te regelen, om bijvoorbeeld om 10 uur naar de tandarts te gaan en daarna pas te komen werken. Of om al eens om 3 uur het werk te verlaten omdat ze dringend hun kind van school moeten halen. In ruil voor die flexibiliteit worden werknemers wel verwacht om het werk op een ander tijdstip in te halen. Als je bijvoorbeeld twee uur vroeger op het werk vertrokken bent, kun je die tijd misschien inhalen tussen 20u00 en 22u00, wanneer je kinderen slapen. In deze opvatting is het wel normaal dat je overdag op Facebook mag en dat je ’s avonds laat nog het telefoontje van je baas opneemt. In de work-life integration-gedachte is het dan ook aan de werknemer zelf om op na te houden. Hoewel de work-life separation-gedachte van nature mooi is, zien we dat work-life integration de laatste jaren vaak de enige realistische oplossing is. Voor werknemers met jonge kinderen bijvoorbeeld, die om 8u30 op school moeten zijn en om 15u30 weer opgehaald moeten worden, is work-life separation amper te combineren met een voltijdse job zonder de steun van de (schoon)ouders of een vorm van naschoolse opvang. In de jaren 2010 zetten bedrijven dan ook meer in op het werkbaar houden van de work-life integration-gedachte door meer aandacht te schenken aan de vlotte mobiliteit van werknemers (optimalisatie van woon-werk-reistijd), sensibilisering (policies), flexibilisering (thuiswerk, glijdende uren) en het aanbieden van bijkomende diensten (bedrijfscrèche).

Een opmerkelijk voorbeeld hiervan is het initiatief van Colruyt om de werknemers thuis op te halen. Een bus met hoogtechnologische snufjes brengt hen naar het werk en laat hen toe reeds tijdens de busrit de werkdag te starten. De reistijd gaat zo niet verloren, wat winst kan opleveren voor de onderneming zonder in te breken in de werk-gezinbalans.33

57 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

de balans tussen werk en privé te bewaken en om er een goede mentale hygiëne

PR O E F 2

We maken tot slot nog even de bedenking dat work-life separation dus niet noodzakelijk de beste vorm van werken is. Hoewel men door de verplichte en duidelijke rustmomenten inderdaad veel gemakkelijker tot rust zou kunnen komen, maakt het gebrek aan flexibiliteit het leven vaak ook moeilijker. Alles hangt dus af van hoe goed de werknemers zijn in het beheren van hun mentale stabiliteit. Als zij daar slecht in zijn, kan het gebrek aan verplichte rustmomenten ervoor zorgen dat ze zich overwerken, waardoor ze beter af zouden zijn in work-life separation. Maar als ze wel goed zijn in het beheren van hun mentale stabiliteit, blijven ze ook zonder verplichte rustmomenten in balans (ze bouwen zelf goede rustmomenten in) én kunnen ze gebruikmaken van de flexibiliteit van de work-life integration. Work-life separation zou dus evengoed gezien kunnen worden als een noodzakelijke tussenstap naar work-life integration voor werknemers die nog niet in staat zijn om hun eigen mentale balans te beheren. MINDER UREN WERKEN Rond het midden van de jaren 2010 weerklinkt ook alsmaar vaker de roep om een 30-urenwerkweek. Men ziet in de daling van het aantal werkuren een uitgelezen kans om de stijging van het aantal langdurig zieken tegen te gaan en 58

de work-life separation-gedachte haalbaarder te maken. Voorstanders van de 30-urenwerkweek wijzen erop dat de 38-urenwerkweek een sociale constructie is en geen natuurwet. Hoewel ze in de lijn ligt van wat we in de buurlanden zien, kan niet worden ontkend dat de werkduur al decennialang langzaam daalt. Waar we in de tijd van de Industriële Revolutie nog vlot 12 werkuren per dag haalden, zijn we geleidelijk afgedaald naar 8. Als we het zo bekijken, kunnen we misschien ook wel naar 6. Men verdedigt deze daling van de werkuren door te wijzen op drie belangrijke argumenten. Ten eerste is onze economie geleidelijk aan opgeschoven van een industriële economie naar een kenniseconomie. De voorstanders van een kortere werkweek stellen daarom dat het onmogelijk is voor werknemers om zich 8 uur lang mentaal te concentreren, waardoor er andere werkuren zouden moeten gelden voor kenniswerk dan voor handenarbeid. Ten tweede heeft de snelle technologische evolutie gezorgd voor werk-intensifiëring. Waar men vroeger enkele uren nodig had om ingewikkelde berekeningen te doen met een rekenmachine, kan dezelfde taak vandaag in enkele seconden worden afgewerkt door een formule in Excel omlaag te slepen. Die vrijgekomen tijd wordt dan ingevuld met taken die de computer nog niet kan doen en die bijgevolg van een hogere orde zijn. Precies door die toename van taken van een hogere orde, zou de maximaal toegestane werktijd dus moeten dalen. Ten derde zou een 30-urenwerkweek de work-life separation-benadering kunnen ondersteunen. Als het onderwijs bereid zou zijn om haar vrije woensdagnamiddag op te offeren, zouden ouders hun kinderen wél naar

PR O E F 2 school kunnen brengen (8u30) en ophalen (15u30). Wie op 30 minuten van het werk woont, kan dus perfect zes uur werken voor het bedrijf, vijf dagen lang (30 werkuren). In dat geval moet er enkel een oplossing worden gezocht voor de kinderen tijdens de schoolvakanties en winnen werknemers heel wat tijd met hun kinderen. Hoewel deze argumenten zeker steek houden, vindt de 30-urenwerkweek weinig bijval in de economische wereld, waar men vreest voor een daling van de productiviteit. Men heeft het vooral moeilijk met de voorwaarde dat het loon behouden moet blijven, ook al werkt men dagelijks twee uur minder. Als het loon wel zou mogen dalen (werknemers werken 6 uur per dag en worden voor 6 uur betaald), is er uiteraard geen probleem. Als drie voltijdse werknemers 2 uur minder werken (3 keer 8 wordt 3 keer 6), is er immers geld om 1 extra werknemer aan te werven voor de 6 uur die wegvallen. De onderneming produceert in dat geval evenveel voor eenzelfde loonkost (nog steeds 24 betaalde werkuren), maar er zijn nu meer handen die het werk doen (4 in plaats van 3) en elke werknemer ruilt een deel van zijn loon in voor meer vrije tijd. Maar deze redenering gaat niet op als het loon behouden moet blijven. De productie zou dan immers dalen (3 keer 6 uur i.p.v. drie keer 8 uur) en de loonkost weggevallen uren over te nemen. Men zou kunnen argumenteren dat technologie de daling in de productiviteit kan compenseren (de 2 weggevallen uren worden dan overgenomen door een machine), maar ook dan verliest de organisatie geld. De productiviteit en de loonkosten zouden immers gelijk blijven, maar de organisatie moet nu niet alleen de werknemers betalen, maar ook nog eens een bijkomende kost van de technologie financieren. Toch zijn er ook twee argumenten waarom de 30-urenwerkweek met behoud van loon wel zou kunnen lukken. Het eerste argument verwijst naar de mogelijkheid dat de huidige werknemers hun taken gaan rationaliseren en alle inefficiënties uit hun job halen. Zij vergaderen opeens nog maar een kwartier in plaats van een uur, starten de dag met het openen van de mailbox in plaats van een babbeltje met de collega’s enz. Hierdoor zouden zij er kunnen in slagen om op 6 uur dezelfde productiviteit te behalen als vroeger op 8 uur en is een 30-urenwerkweek met behoud van loon wel op zijn plaats. De productiviteit en de loonkost blijven dan immers constant en de werknemer heeft dagelijks twee extra uren die hij aan zijn gezin kan besteden. Er zijn drie bezwaren bij dit argument. Ten eerste kan de werkdruk in dit geval erg hoog komen te liggen, wat ook een negatieve invloed zou kunnen hebben op de vrijetijdsbeleving (uitputting, vermoeidheid). De rustpunten die men doorheen de dag vond door een praatje te slaan met een collega, vallen nu immers weg, waardoor mentaal belastende taken elkaar

59 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

zou gelijk blijven, waardoor er niemand extra kan worden aangetrokken om de

PR O E F 2

nadrukkelijker op zullen volgen en de werknemer meer zouden kunnen uitputten. Ten tweede lijkt dit scenario meer haalbaar in kleine groepen, aangezien het voor de werknemers gemakkelijker zal zijn om eventueel free-ridergedrag van teamleden op te merken en om elkaar te motiveren. Als iedereen pas naar huis mag als de productiviteit voor die dag behaald is, zullen falende en profiterende collega’s immers jouw tijd met je gezin inkorten en daardoor ga je vast sneller ingrijpen als iemand zijn best niet doet. In grotere groepen kan het moeilijker zijn om te zien wie wat precies doet, waardoor de productiviteitswinsten wel eens lager zouden kunnen zijn. Ten derde kan er een gebrek aan vertrouwen tussen de werknemers en de werkgever zijn. Kijk maar naar het volgende voorbeeld.

Het management van de organisatie UnitedHeads stemt in met het plan van haar HR-dienst om een 30-urenwerkweek te installeren. Het plan is immers innovatief en zou de organisatie een beter imago kunnen geven op de arbeidsmarkt. Omdat elke verandering risicovol is, wordt de 30-urenwerkweek niet meteen in de hele organisatie uitgerold, maar wordt er eerst een pilootstudie opgestart met een groep van twintig werknemers. Na zes maanden stelt HR de resultaten van de pilootstudie voor aan het manage60

ment. De twintig werknemers zijn erin geslaagd om, door middel van efficiëntiewinsten, dezelfde productiviteit te genereren op zes uur dan ze vroeger op acht uur behaalden. De organisatie heeft dus dezelfde winst gemaakt en de werknemers rapporteren bovendien een hogere tevredenheid met hun werk-gezinbalans en hun mentale hygiëne. Het management van UnitedHeads besluit echter de 30-urenwerkweek toch niet in te voeren. Bovendien geven zij de opdracht aan de leidinggevenden om hun personeel bijkomende taken te geven. Hier is immers aangetoond dat ze eigenlijk maar werk hebben voor zes uur terwijl ze wel voor acht uur betaald worden.

Wanneer werknemers met andere woorden vrezen dat ze enkel meer werk zullen krijgen als ze hun job efficiënter aanpakken en het aldus alleen de organisatie is die de vruchten ervan plukt, zouden zij wel eens de stimulansen kunnen verliezen om verbeteringen in hun job aan te brengen. Of in dit geval, om de 30-urenwerkweek te doen slagen. Het tweede argument waarom de 30-urenwerkweek met behoud van loon zou kunnen lukken is dat HR zou kunnen aantonen dat de voltijdse job in werkelijkheid een verdoken 120% is. De werknemers worden dus al jaren uitgeperst en werken 20% teveel. HR zou hiervoor bewijs kunnen vinden in de hoge cijfers van personeelsverloop, absenteïsme, psychosociale aandoeningen en arbeidsongeschiktheid. De 30-urenwerkweek zal in dit scenario de winst doen dalen

PR O E F 2 (lagere productiviteit en eenzelfde loonkost), maar dit zou dan moeten worden beschouwd als winst die de organisatie nooit had mogen hebben. Dat wordt misschien nog duidelijker in het volgende voorbeeld.

Een landbouwer bewerkt al twintig jaar zijn land (situatie A). Hij is traditioneel in zijn werk en voert het werk uit zoals zijn vader het hem heeft geleerd. Hij investeerde dan ook niet in technologie en bezit zelfs geen tractor. Hij is jarenlang hard blijven werken, maar sinds een tijdje heeft hij last van lage rugpijn, wat het hem moeilijk maakt om het veld nog op tijd te bewerken. Hij beseft nu dat het veld te groot was om het op een duurzame wijze volledig te bewerken. Het lukte enkel met overwerk, waarvoor hij nu in de vorm van rugpijn de tol betaalt. Als hij nu alsnog een tractor koopt, vermijdt hij de rugpijn en heeft hij nog altijd dezelfde oogst, maar zal hij wel minder verdienen dan voorheen. Hij moet nu immers ook de tractor afbetalen. De landbouwer ziet echter geen andere optie en koopt de tractor. Maar stel nu dat de landbouwer het veld niet zelf bewerkt en het zijn werknemer is die de eerste vage tekenen van lage rugpijn begint te ondervinden na vele jaren van overwerk (situatie B). De landbouwer kan kiezen tussen het aankopen werknemer te vervangen door een nieuwe jonge kracht die pas over twintig jaar de rugpijn zal voelen. Op economisch vlak zouden beide beslissingen wel eens tot een heel verschillend resultaat kunnen leiden. Maak jij in beide situaties dezelfde keuze?

61 1. HRM: DEFINITIE EN HISTORIEK

van een tractor om de werknemer van zijn rugpijn af te helpen, of om de

PR O E F 2