Het handboek Verkoopmanagement toegepast maakt naadloos de aansluiting met het strategisch en tactisch ‘marketing-denken en doen’. Het is een praktijkgerichte en gestructureerde handleiding om een adequate verkooporganisatie op te bouwen en te managen die aansluit bij de bedrijfsstrategie.
Docenten die dit handboek verplicht voorschrijven aan hun studenten, bieden wij aanvullend les- en oefenmateriaal. Via www.intersentia.be kunnen zij contact opnemen met de uitgeverij om toegang te krijgen tot het elektronische oefenpakket. Met behulp van ons digitale leerplatform kunnen docenten hun studenten de materie op een interactieve manier laten inoefenen.
De Belgian Association of Marketing heeft Verkoopmanagement toegepast gekozen als handboek voor sales & marketing-opleidingen. Voor meer informatie, surf naar www.marketing.be.
Johan Vanhaverbeke
Verkoopmanagement toegepast Basisinzichten in verkoopmanagement, -strategie en -organisatie Derde editie
Verkoopmanagement toegepast
Het volledige commerciële managementspectrum komt aan bod. Zowel kwalitatieve als kwantitatieve aspecten, people management, verkoopinformatiesystemen en de formulering van commerciële doelstellingen komen aan bod. Het is een glashelder studieboek dat vooral de management- en bedrijfsstrategische invalshoeken van het verkoopmanagementvak behandelt. De jarenlange ervaring van de auteur in marketingen verkoopmanagement wordt geïntegreerd in werkbare en praktijkgerichte professionele concepten. Het is vooral ook een werkboek dat aanzet om zelf aan de slag te gaan.
Johan Vanhaverbeke
Het verkoopmanagementvak is niet meer wat het geweest is. Verkoopmanagement is een managementdiscipline die méér vereist dan verkopen. Salesmanagement draagt ontegensprekelijk bij tot het realiseren van een succesvolle bedrijfsstrategie en vraagt heel wat managementkunde in de bedrijfsorganisatie.
toegepast
toegepast
MSc. Hir. Johan A.M. Vanhaverbeke is actief als strategie- en marketingmanagementexpert en heeft tal van strategische en operationele managementopdrachten uitgevoerd voor gerenommeerde nationale en internationale bedrijven. Hij is als docent verbonden aan de KU Leuven – Campus Brussel, Odisee Brussel, Aalst en Gent en Ehsal Management School (EMS), en is wetenschappelijk adviseur van de Belgian Association of Marketing, Education.
ISBN 978-94-000-0918-9
www.intersentia.be
Intersentia Verkoopmanagement toegepast 3de editie drukklaar3.indd 1
9 789400 009189
30/05/18 09:22
VERKOOPMANAGEMENT TOEGEPAST
TOEGEPAST
VERKOOPMANAGEMENT TOEGEPAST BASISINZICHTEN IN VERKOOPMANAGEMENT, -STRATEGIE EN -ORGANISATIE
JOHAN VANHAVERBEKE
Derde editie
Antwerpen – Cambridge
Verkoopmanagement toegepast. Basisinzichten in verkoopmanagement, -strategie en -organisatie, derde editie Johan Vanhaverbeke
© 2018 Intersentia Antwerpen – Cambridge www.intersentia.be Coverbeeld: © Dean Drobot – Shutterstock
ISBN 978-94-000-0918-9 D/2018/7849/47 NUR 163/802
Alle rechten voorbehouden. Behoudens uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van de uitgever.
INHOUD
Lijst van figuren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
INLEIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
DOEL EN OPZET VAN DIT HANDBOEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
HOOFDSTUK 1. CREËREN VAN EEN KLANT- EN MARKTGERICHTE ORGANISATIE . . . . . . . . 21 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De evolutie naar een “volwaardige” marketingafdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisatie van de marketingafdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing en andere bedrijfsfuncties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingorganisatie in de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkoop en marketing: een L.A.T.-relatie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De sales funnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . We verkopen niet, de klant koopt “toegevoegde waarde” . . . . . . . . . . . . . . . . .
22 23 27 38 40 40 42 44
HOOFDSTUK 2. VERKOOPMANAGEMENT: EEN VERKENNEND OVERZICHT . . . . . . . . . . . . . . 49 2.1. 2.2. 2.3.
2.4. 2.5. 2.6.
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkoopmanagement: een werkdefinitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het organiseren van het verkoopteam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Doelstellingen van de verkoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Strategie van de verkooporganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3. Structuur van de verkooporganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4. Grootte van de verkooporganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5. De verkoopbinnendienst: spilfunctie in sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.6. Beloning van de verkoper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het managen van de verkooporganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De verkooporganisatie en efficiënt bedrijfsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direct marketing en e-commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intersentia
50 52 52 53 54 55 58 59 61 66 69 71 v
Verkoopmanagement toegepast
2.7. 2.8.
Customer Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 De relevante KPI’s van verkoopmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
HOOFDSTUK 3. OPDRACHT EN FUNCTIE VAN VERKOOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 De omgeving van de bedrijfsorganisatie in kort bestek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 De veranderende functie van verkoopmanagement in de organisatie . . . . . . . 88 Verkoopmanagement 3.0 – een (r)evolutie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 De impact van verkoopmanagement 3.0: de veranderende business development-cyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Succes creëert een interne focus die dodelijk is voor de onderneming . . . . . 102
HOOFDSTUK 4. VERKOOP: PLANNING, STRATEGIEËN EN DOELSTELLINGEN . . . . . . . . . . . . 105 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.
Ontstaan van verkoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klantenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkoopdoelstellingen en -strategieën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het SMART-TER-principe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische keuzes en verkoopmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De salesmix vertaalt de verkoopstrategie naar het operationele verkoopniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Niet alle klanten zijn gelijk en niet alle leveranciers zijn gelijk . . . . . . . . . . . . Wat is het businessmodel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
106 110 113 115 117 123 126 128
HOOFDSTUK 5. VERKOOPPROGNOSES: DE HOEKSTEEN VAN OPERATIONEEL BEDRIJFSBEHEER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.1. 5.2. 5.3.
5.4.
vi
Doel en nut van verkoopprognoses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het prognoseproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prognosemethoden in kort bestek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1. Voortschrijdend gemiddelde en exponentiële afvlakking . . . . . . . . . . 5.3.2. Regressieanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3. Kwalitatieve prognosetechnieken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktonderzoekstechnieken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1. De Markow-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2. De Parfitt-Collins-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3. Distributiekengetallen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
136 137 141 141 143 144 146 146 146 147
Intersentia
Inhoud
5.4.4. Analyse van het afnemerskoopproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.4.5. Sales forecasting op basis van de orderverwachtingen . . . . . . . . . . . . . 150 5.4.6. De sales funnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 HOOFDSTUK 6. VERKOOPMANAGEMENTINFORMATIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9.
Verkoopmanagementinformatie: basis voor klantgericht werken . . . . . . . . . Van data naar managementbeslissingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Customer Relationship Management – CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CRM: eerste stap naar de integratie van supply én demand chain management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Is een bedrijfsportaal zinvol? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De website een werkinstrument, ook voor CRM-doeleinden . . . . . . . . . . . . . De impact van CRM op de (verkoop)organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Essentie van CRM: “sturen” op klantwaarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wat levert CRM op? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
162 168 168 170 172 174 176 177 177
HOOFDSTUK 7. PLANNING VAN HET VERKOOPTEAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 7.1. 7.2.
7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.
De verkoopafdeling, of de P van People . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omvang van de buitendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1. Omzetpotentieel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2. Extra-winst-bijdragemethode of marginale methode . . . . . . . . . . . . . 7.2.3. Vast percentage voor verkoopkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indeling van het verkoopgebied: rayonindeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reisrouteplanning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkoopadministratie en -rapporteringswerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle van de verkoper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De verkoopbinnendienst: een onmisbare schakel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184 186 186 188 188 189 190 195 197 199
HOOFDSTUK 8. BEDRIJFSECONOMISCHE ASPECTEN VAN VERKOOPMANAGEMENT . . . . . 203 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6.
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluatie van de verkooporganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluatie van het klantenbestand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkoopkengetallen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kerncijfers voor verkoopmanagementbeslissingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Financiële kerncijfers van de onderneming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intersentia
204 205 206 207 209 214 vii
Verkoopmanagement toegepast
8.7.
Wat kan verkoopmanagement doen met financiële informatie? . . . . . . . . . . . 226 8.7.1. Bijdrage van verkoop aan de financiële doelstellingen van de onderneming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 8.7.2. Debiteurenbeheer en -risico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
HOOFDSTUK 9. LEIDINGGEVEN AAN HET VERKOOPTEAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. 9.7.
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivatie: Wat? Hoe? Waarom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ken uzelf vooraleer te motiveren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hoe motiveer je verkopers? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leidinggeven aan het verkoopteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Van een groep een echt team maken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
232 233 237 241 243 249 252
BIJLAGE HANDLEIDING VOOR HET UITWERKEN VAN EEN VERKOOPPLAN . . . . . . 255 1. 2.
3. 4. 5. 6.
Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Commerciële analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Doel en opzet van het verkoopplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. De externe verkoopomgeving. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. De interne verkoopanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Verkoopprognoses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Verkoopmanagementinformatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Verkooporganisatieplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7. Verkoopdoelstellingen, -strategieën en -activiteiten . . . . . . . . . . . . . . 2.8. Verkoopbudgetten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9. Verkooporganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.10. Verkooppersoneel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.11. Conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkoopplan voor de volgende planningsperiode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluatie, controle en feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
255 256 256 256 257 258 258 258 259 259 260 260 261 262 263 263 264
Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Trefwoordenregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
viii
Intersentia
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 0.1. Figuur 0.2. Figuur 0.3. Figuur 1.1. Figuur 1.2. Figuur 1.3. Figuur 1.4. Figuur 1.5. Figuur 1.6. Figuur 1.7. Figuur 1.8. Figuur 1.9. Figuur 1.10. Figuur 2.1. Figuur 2.2. Figuur 2.3. Figuur 2.4. Figuur 2.5. Figuur 3.1. Figuur 3.2. Figuur 3.3.
Routeplan voor Klant- en Marktgericht Ondernemen . . . . . . . . . . . . . . . 14 De voorbereidende stappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 De implementatiestappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Product- versus klant- en marktgerichte bedrijfsoriëntatie . . . . . . . . . . . 26 Ontwikkelingsfases van de marketingorganisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 De functionele marketingorganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 De productmanagementorganisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Functieomschrijving van een productmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 De product/marktmatrixorganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 De interactie tussen marketing en andere bedrijfsdepartementen . . . . . 39 De sales funnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Het get & grow-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Het CLUO-Visie-denkproces 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Het ontwikkelen en managen van het verkoopteam . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Beloningssystemen voor de verkoopmedewerkers . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Managementvariabelen van de verkooporganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Relatieniveaus als functie van winstmarge en aantal klanten . . . . . . . . . 73 Vergelijking tussen de relatieopbrengst en de relatiekosten. . . . . . . . . . . 74 De relatie tussen micro-, meso- en macro-omgeving . . . . . . . . . . . . . . . . 83 De pijlers van verkoopmanagement 3.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Hoe succes een interne focus creëert die dodelijk is voor het gevoel van veranderingsurgentie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Figuur 4.1. Het profiel van de accountmanager versus de verkoper . . . . . . . . . . . . . 108 Figuur 4.2. Voorbeeld van een vacature uit de B2B-sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Figuur 4.3. De klantenlevenscyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Figuur 4.4. De klantenpiramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Figuur 4.5. Stappenplan voor het opstellen van een verkoopplan . . . . . . . . . . . . . . . 114 Figuur 4.6. Het Management by Objectives-proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Figuur 4.7. Overzicht van mogelijke doelstellingen per indicator . . . . . . . . . . . . . . 115 Figuur 4.8. Verkoopdoelstellingen zijn SMART-TER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Figuur 4.9. Het PMT-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Figuur 4.10. Verkoopmanagementimplicaties m.b.t. groeistrategieën van Ansoff . . . 119 Figuur 4.11. Het Abell-model toegepast op salesmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Intersentia
ix
Verkoopmanagement toegepast
Figuur 4.12. De inkoopportfolio helpt de inkoper per leverancierstype de meest geschikte inkoopstrategie toe te passen (Rietveld, 2013) . . . . . . . . . . . . Figuur 4.13. De verkoopportfolio helpt de salesmanager om de geschikte verkoopstrategie toe te passen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 4.14. Voorbeeld van het interactieproces tussen de verkopende (PSU) en een inkopende (DMU) organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 4.15. Van vlinderdas-model naar diamant-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 5.1. Het prognoseproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 5.2. The B2B Customer Decision Journey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 6.1. Onderdelen van het C.I.S. in functie van het verkoopproces . . . . . . . . Figuur 6.2. De klantenpiramide, van suspect tot klant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 7.1. De effectiviteit van de promotiemix in de fasen van het inkoopproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 8.1. Grafische voorstelling van de break-evenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.1. De drie C’s voor mentale gezondheid en leiderschap . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.2. De behoeftenpiramide volgens Maslow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.3. Het kernkwadrantenmodel van D. Ofman. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.4. De “managerial grid” van Blake & Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.5. De leiderschapsstijlen volgens Reddin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.6. De leiderschapsstijlen volgens Hershey en Blanchard . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.7. Leiderschapsstijlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.8. Leiderschapsstijlen: toepassingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figuur 9.9. De teamrollen volgens W. Rennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
x
126 127 131 131 138 157 164 167 185 211 233 235 240 245 246 247 248 248 251
Intersentia
INLEIDING
De titel van het hoofdartikel van een personeelsrecruteringsmagazine afficheerde onlangs nogal uitdagend en wellicht met een knipoog: “Ach, verkopers: ik zie liever hun hielen dan hun tenen!” Een verkoper stapt binnen bij een prospect, Marianne van het familiebedrijf V., voor de derde keer: “’t Is die meneer van de telefoongids, hoe heet dat nu ook weer?”. Een niet echt veelbelovende ontvangst en de verkoper krijgt meteen de slopende opmerking voorgeschoteld. “Het zijn niet meteen de sympathiekste zielen die God op aarde neergepoot heeft, maar ze moeten er natuurlijk ook zijn!”.
Voor de professionele verkoper toch wel even slikken … Nog te vaak wordt verkoop geassocieerd met het handig en slinks mensen dingen weten te verkopen die ze niet echt nodig hebben. Het is een vooroordeel dat zeer moeilijk de wereld uit gaat. Het is van oudsher ingebakken, verkopers zijn de luidkeels roepende goedlachse marktkramers die je dolgraag veel te veel producten proberen aan te smeren. Dit vooroordeel stamt uit vroegere tijden, het is de hardnekkige opvatting over verkopen uit een vorige eeuw. De hedendaagse verkoopaanpak vergt heel wat andere vaardigheden, attitudes en kennis. Dit zijn niet toevallig de componenten van wat competentie wordt genoemd. En de beginletters van Vaardigheden, Attitudes en Kennis vormen het veelbetekenende acroniem V.A.K. Verkopen is een professioneel vak net zoals boekhouden, personeelsbeleid, productie, inkopen, logistiek, veiligheidspreventie of gezondheidszorg. Ook het managen van een verkoopafdeling vergt heel wat specifieke vakkennis. Deze vakkennis, verkoopmanagement, vormt een zeer goede basis om het verkopen op een nieuwe leest te schoeien. De volgende vacature is illustratief voor het werk, de verantwoordelijkheden en ruime taakgebied van de professionele verkoopleider.
Intersentia
1
Verkoopmanagement toegepast
Als groeiend Europees merkproducent van technische gebouwuitrustingen geniet het bedrijf Tx. van bekendheid in de sector van buis- en voorwandsystemen en spoel- en afvoertechnieken. De producten worden aan de klant aangeboden via groothandel en de talrijke dochterondernemingen van het bedrijf in gans Europa. Voor het Tx. Filiaal in België zoeken we een: Verkoopleider m/v
Taakomschrijving: –
hoofdactiviteit: leiding van de verkooporganisatie Tx. België;
–
het aanbrengen, opvolgen, inlichten van nieuwe klanten uit de sanitaire en verwarmingsbranche, verkoop, engineering, planning en ontwikkeling van verkoop- en marketingstrategieën;
–
doelgericht management van de medewerkers;
–
ontwikkeling en implementatie van landspecifieke marktstrategieën;
–
budgettering.
Uw profiel: –
enkele jaren commerciële en/of technische ervaring;
–
leiderschapscapaciteiten en ervaring in management;
–
analytisch, zelfstandig, met een eigen verantwoorde, persoonlijke denk- en
–
uitmuntende communicatievaardigheden, teamspeler, zelfzeker leiderschap;
–
vaardigheid tot snel herkennen en oplossen van complexe situaties;
–
talen: Nederlands, Frans, Engels en Duits.
werkwijze;
Belangstelling: stuur uw kandidatuur naar … Bron: Vacature – 04/2017 (aangepast)
De volgende vacature illustreert hoe ruim de salesmanagementfunctie opgevat kan worden. Het vergt van de verkoopmanager steeds bredere professionele competenties. Het gaat niet alleen om verkopen, ook organisatie- en managementtalent en strategische inzichten worden meer en meer gevraagd.
2
Intersentia
Inleiding
Functieomschrijving Momenteel zijn we op zoek naar een (m/v)
Sales Manager Overseas Commercieel talent met eerste succesvolle internationale saleservaring in Food Service en Retail.
Je functie – Je bent verantwoordelijk voor het klantenbeheer en de verdere uitbouw van het verkoopnetwerk binnen jouw regio. In eerste instantie ligt je focus op Oceanië, Afrika en Noord-Amerika; naargelang de regio heb je contacten met lokale agenten of richt je je rechtstreeks naar de retail en foodservice. – Je onderscheidt je door een goede kennis van het ruime gamma aan diepvriesgroenten, -fruit, -kruiden, -bereide maaltijden en -soepen. Op basis van je markt-, product- en categoriekennis word je een strategische sparringpartner voor je klant. – Je beheert projectmatig het volledige verkoopproces: je identificeert de klantenbehoeftes en koppelt intern terug om deze te vertalen naar een geïntegreerde oplossing op maat van de klant die rekening houdt met volumes, transportkosten en toekomstpotentieel. Vanuit je affi niteit met de voedingssector heb je oog voor opportuniteiten en innovatie. – Je wordt ondersteund door een backofficeteam (2 personen) en rapporteert aan de commercieel directeur.
Functie-eisen – Je genoot een hogere opleiding en koppelt deze aan een eerste succesvolle internationale verkoopervaring, bij voorkeur in de voedingssector. – Je commerciële overtuigingskracht, gekoppeld aan je analysevermogen, creativiteit en organisatietalent, typeren jouw persoonlijkheid. – Je bent niet alleen commercieel ingesteld, maar werkt ook gestructureerd, waardoor je in staat bent verschillende projecten te analyseren en op te volgen. – Je beschikt over sterke verbale en sociale vaardigheden die je toelaten om op diverse niveaus te onderhandelen. Je hebt een hands-on en no-nonsense-ingesteldheid en weet zaken op een pragmatische manier aan te pakken. – Je woont in de regio Oost- of West-Vlaanderen of bent bereid je er te vestigen. Je bent meertalig (Nederlands, Frans en Engels) en bent bereid om op regelmatige tijdstippen te reizen.
Aanbod – Een autonome en gevarieerde functie met ruime verantwoordelijkheden en reële doorgroeimogelijkheden, binnen een groeibedrijf met een open en informele cultuur. – Een stimulerend salarispakket aangevuld met extralegale voordelen. Bron: www.vacature.be, 2018 (aangepast)
Intersentia
3
Verkoopmanagement toegepast
Uit deze vacaturebeschrijving blijkt dat het bedrijf begrijpt dat verkoop en verkoopmanagement niet alleen noodzakelijk zijn voor het goed functioneren van de organisatie, er worden heel wat meer managementaspecten verwacht van de verkoopleider. De verkoopmanagementcompetenties resulteren in een adequate verkoopaanpak. Dit bedrijf zal niet op zoek gaan naar de alomtegenwoordige vlotte prater om de producten te vermarkten. Een andere vacature omschrijft de opdracht als salesmanager als volgt:
Functie Je bent verantwoordelijk voor de strategische en commerciële uitbouw van je eigen business unit. Je beschikt daarvoor over onze sterke producten (…). Je weet de commerciële opportuniteiten op de markt te detecteren en speelt daarop in door voor je klanten creatieve projecten uit te werken. Als bezielende coach weet je deze strategie met een salesteam van binnen- en buitendienstmedewerkers te vertalen naar concrete verkoopresultaten. Profiel Naast je hogere opleiding heb je een uitgebreide saleservaring waarbij je kan terugblikken op sterk succes en waar je reeds op strategisch niveau onderhandeld hebt. Bovendien heb je ervaring in het sturen en coachen van een salesteam. Je inspirerende visie, organisatietalent, ondernemerszin, managementskills, resultaatgerichte aanpak en je tweetaligheid (N/F) zijn belangrijke troeven. Je bent een actiegerichte doener en weet commerciële ideeën om te zetten in enerzijds concrete resultaten en anderzijds in strategische businessplannen. Aanbod We bieden je een job vol afwisseling binnen dé leidende (…) groep van Vlaanderen. We voorzien een aantrekkelijk salaris, aangevuld met extralegale voordelen (groeps- en hospitalisatieverzekering, firmawagen, bedrijfsrestaurant en aantrekkelijke comfortdiensten). Daarnaast hechten we veel belang aan continue ontwikkeling en voorzien we regelmatig doorgedreven opleidingen. Interesse in deze vacature? Surf naar … Bron: Vacature – 04/2018 (aangepast)
Zoals verkopen een werk-woord is, moet ook verkoopmanagement een professioneel geleide bedrijfsactiviteit zijn. Het komt erop aan om goede verkoopleiders te hebben en geen verkoop-“lijders”.
4
Intersentia
Inleiding
Uit een studie1, waarbij zowel leidinggevende verkoopfunctionarissen als werknemers in uitvoerende verkoopfuncties werden ondervraagd over hun jobtevredenheid, komen onthutsende resultaten naar voren. De meeste respondenten hebben reeds voor vijf of meer werkgevers gewerkt. De jobtevredenheid is eerder laag. Toch wel onrustwekkend voor de bedrijfsleiding, want het zijn de verkoopmedewerkers die met de klanten in contact staan. Uit dezelfde studie besluiten de auteurs nog het volgende: – er is meer evaluatie en coaching nodig; – de opleiding van verkoopmedewerkers is ondermaats; – verkopers kennen hun rol niet; – verkopers zijn weinig gemotiveerd.
Resultaten bevraging van 217 sales managers – leidinggevende functies – en 241 sales executives – uitvoerende verkoopfuncties over de jobtevredenheid. De betreffende respondenten beoordeelden o.a. 4 stellingen, waarbij: 1. helemaal niet akkoord 3. neutraal 5. helemaal akkoord Is de score kleiner of gelijk aan 4, dan is er werk aan de winkel! Stelling
18-24 jaar
25-34 jaar
35-44 jaar
45-54 jaar
55-64 jaar
Ik krijg genoeg evaluatie en coaching
3.28
3.20
3.08
3.34
2.47
Ik krijg voldoende opleiding
3.28
2.70
2.51
2.88
1.97
Ik weet wat er van me verwacht wordt
3.72
3.70
3.81
3.83
3.55
Ik ben gemotiveerd
3.04
3.32
3.70
3.75
3.90
Verkoop is lange tijd de Assepoester van het bedrijfsmanagement geweest. Nochtans is verkoop actief bezig met de omzet van het bedrijf. Zonder een goede omzet géén winst, omzet is het inkomen van het bedrijf. Steeds meer bedrijven omarmen nu de visie dat de toplijn van de winst- en verliesrekening aandacht verdient op strategisch managementniveau. Zonder goede aansluiting tussen de producent en de klant/afnemer en vice versa, géén toplijnsucces. Dit brengt met zich mee dat verkoopmanagement moet kunnen meedenken in strategische termen met de aanbieder én met de klant/afnemer. Deze laatste heeft ook toplijn-aandacht in zijn bedrijfsbeheer. Het betekent dat verkoopmanagers de bedrijfsstrategie moeten begrijpen en deze kunnen vertalen in een verkoopstrategie. Dit vereist analytisch én creatief denken. 1.
Sales Cubes, in samenwerking met Vlerick-professor D. Rangarajan, 2008.
Intersentia
5
Verkoopmanagement toegepast
Verkoopmanagement moet weg uit de silomentaliteit en in de eerste plaats samenwerken met marketing zonder andere afdelingen zoals bijvoorbeeld logistiek, IT, HR, financiën of productie te vergeten. Dat strategie belangrijker wordt, blijkt uit de volgende elementaire vragen: – Welke klanten zijn voor het bedrijf belangrijk? – Zijn alle klanten even belangrijk? – In welke strategische klanten zal worden geïnvesteerd? – Met welke klanten zal er coöperatief worden samengewerkt? Het zijn cruciale vragen voor iedere onderneming die een doordacht antwoord moeten krijgen. Het is het startpunt van verkoopmanagement. Dit handboek leidt de lezer door de opeenvolgende facetten van het opzetten van een klant- en marktgerichte verkooporganisatie.
“Het is een verachtelijke stuurman, die zich het roer laat ontstelen door de baren; Die de wapperende zeilen in de steek laat; En die zijn schip prijsgeeft aan weer en wind. Maar alle lof verdient de man die, Zelfs bij een schipbreuk, door de zee wordt verzwolgen terwijl hij het roer houdt En zich schrap zet tegen die golven.” Seneca
Lang is verkoop enkel verantwoordelijk geweest voor de output-kant van een onderneming. Vanaf de jaren zeventig komt – in navolging van de Verenigde Staten – het vakgebied marketing meer en meer in de belangstelling. Het lijkt erop dat marketing de positie van de commerciële verantwoordelijkheid van de onderneming overneemt van verkoop. De marktontwikkelingen van de laatste decennia, de evolutie van transactieverkopen naar strategische klantenrelaties, zetten de verkooporganisatie en verkoopfunctie opnieuw in de belangstelling van bedrijfsleiders. De verantwoordelijkheid voor de klant ligt uiteindelijk bij de verkoop. En anderzijds moet worden vastgesteld dat de klant steeds meer in de sterkste positie zit. Het besef groeit dat bedrijven niet langer verkopen, het is de klant die koopt! Hoe wordt dit geconcretiseerd en wat is de relatie van verkoop met marketing en andere bedrijfsfuncties? Salesmanagement en marketingmanagement gaan steeds meer opereren als een “tweeeenheid” van het commercieel management. De verkoopfunctie heeft als centraal verantwoordelijkheidsgebied het klantenmanagement, als laatste schakel in de marketingwaar6
Intersentia
Inleiding
deketen van onmisbaar strategisch belang. Het spannings- en synergieveld tussen verkoop en marketing in de praktijk wordt in dit handboek dan ook uitdrukkelijk meegenomen. Het verkoopvak werkt in de dynamische omgeving waarin de bedrijven zich bevinden. Nieuwe toepassingen zoals e-commerce, customer relationship management, category management of customer care center krijgen stilaan vaste voet in de meeste bedrijven en organisaties. Commerciële activiteiten zijn kostenintensief. De kosten voor het doorlopen van het verkoopproces van de klant of het prospect zijn hoog. Levert dit proces omzet op, dan worden de kosten gedekt. Besluit de klant een andere keuze te maken, dan zijn de kosten een nettoverlies. Omzet vergoedt de gemaakte (verkoop)kosten en levert de organisatie een operationele winstbijdrage op. Bedrijven hanteren bovendien de logica: de hoogste omzet realiseren tegen de laagste kosten. Reizen worden online geboekt, verzekeringen worden via e-commerce afgesloten, de reisagent, de verzekeringsmakelaar worden digitaal: een onstuitbare trend die de salesmanager ertoe dwingt goed na te denken op welke manier hij de klant aantoonbare meerwaarde kan bieden. Orders online verwerken is aanzienlijk goedkoper dan de orderophaler die bij de klanten langsgaat om een bestelling te noteren. De digitale transitie maakt dat ook verkopen als activiteit transformeert, de digitale koop- en verkoopplatformen, online processen, informatietransparantie … zijn onmiskenbaar drijvende krachten achter deze boeiende evoluties. In het handboek Verkoopmanagement toegepast wordt stapsgewijs een adequate verkooporganisatie opgebouwd. Het volledige commerciële managementspectrum komt aan bod: kwalitatieve en kwantitatieve aspecten, people management, commerciële doelstellingen, verkoopmanagementinformatie en de strategische invalshoek van verkopen als bedrijfsactiviteit. De inhoud is geordend van algemeen naar meer specifiek. Hoofdstuk I schetst de evolutie naar een marketingorganisatie. Niet zelden is verkoop een belangrijk onderdeel van het commercieel of marketingmanagement. In hoofdstuk II gaan we dieper in op de managementaspecten van verkooporganisatie en wordt het algemene kader van verkoop en verkoopmanagement geschetst. Hoofdstuk III stelt een roadmap samen voor professioneel verkoopmanagement. Dit stappenplan wordt vervolgens uiteengerafeld in drie opeenvolgende hoofdstukken: het opstellen van een verkoopplan (hoofdstuk IV), het maken van verkoopprognoses (hoofdstuk V) en het commercieel informatiesysteem (hoofdstuk VI). Vervolgens komt het managementaspect van verkoop uitgebreid aan bod, namelijk het samenstellen van een verkoopteam in hoofdstuk VII; hoofdstuk VIII bespreekt de bedrijfseconomische aspecten van verkoopmanagement. Het laatste hoofdstuk behandelt het aspect leidinggeven aan de verkoopafdeling. Het managen van een verkoopteam vergt specifieke managementinzichten en -vaardigheden. Intersentia
7
Verkoopmanagement toegepast
Het handboek bevat tevens een checklist voor het opstellen van een verkoopplan. Het is een sjabloon dat de gebruiker van het handboek aanzet om een professioneel verkoopplan op te stellen. Iedere praktijksituatie is weer anders, vandaar dat er geopteerd wordt om de verkoopmanager op gang te helpen; het concreet uitwerken van een verkoopplan is en blijft creatief commercieel denk- en doe-werk. Het handboek Verkoopmanagement toegepast biedt, in het kader van een commerciële opleiding, de mogelijkheid situaties, taken en problemen op het managementniveau van een commerciële afdeling te benaderen en te begrijpen. Het handboek is geschreven vanuit een praktijkgerichte insteek. Hierbij wordt jarenlange ervaring van de auteur in het marketing- en verkoopvak geïntegreerd in actuele en werkbare professionele concepten. Het is vooral een werkboek dat aanzet om zelf aan de slag te gaan. Het handboek is caleidoscopisch opgevat. Het is ontstaan vanuit de behoefte om studenten wegwijs te maken in het ruime vakgebied verkoopmanagement. Tezelfdertijd wordt dit handboek aangeprezen voor niet-commerciële medewerkers, verkopers die doorgroeien naar een leidinggevende functie en voor iedereen die interesse heeft in dit boeiende bedrijfsdomein en zich wil verdiepen in het managen van commerciële organisaties.
Leer- en lesmateriaal Bij het handboek hoort een e-learning-module die de lezer tal van oefeningen aanbiedt. Voor ieder hoofdstuk zijn een aantal oefenvragen, een begrippentrainer en talrijke praktijkoefeningen beschikbaar. Een aangename en efficiënte didactische manier om de verworven kennis uit het handboek te toetsen en in te oefenen. Voor de docent wordt er per hoofdstuk een bewerkbare set powerpointpresentaties beschikbaar gesteld om de colleges te geven gebaseerd op de schema’s in het handboek. De uitgever Intersentia verleent de docent toegang tot de e-learning-module.
“De grootste fout van de mens is dat hij wil oogsten waar nog niet is gezaaid.” Indira Ghandi
Met hartelijke dank aan de vele collega’s en studenten die dit handboek inspireerden. Ook de Belgian Association of Marketing en de academische wereld zijn voor dit werk zeer waardevolle partners. Het koppelen van wetenschappelijke inzichten en praktijkervaring blijkt een zeer vruchtbare bodem voor professionalisering van een vakgebied dat ook de mens als persoonlijkheid heel wat te bieden heeft. 8
Intersentia
DOEL EN OPZET VAN DIT HANDBOEK
“Als je van anderen rekenschap eist, moet je die zelf ook willen geven.” Solon
Doel Verkoopmanagement toegepast beantwoordt de veel gestelde vraag: hoe wordt het management van verkoop in een bedrijfsorganisatie nu concreet ingevuld? Meestal is er in het bedrijf een verkoopafdeling. Soms is het de zaakvoerder zelf die de belangrijkste klanten behartigt. Vooral bij opstartende bedrijven is de eigenaar/starter de voornaamste verkoper. Groeiende bedrijven hebben zeer snel nood aan een professionele verkoopaanpak. Dit handboek probeert een routeplan aan te reiken om dit op een professionele manier aan te pakken. Grotere bedrijven stellen na verloop van tijd vast dat ‘verkopen’ op zich geen probleem vormt. De verkoopmedewerkers volgen tal van verkoopopleidingen en -trainingen. De verkoopmanager evolueert naar een managementfunctie en moet veel meer managen dan verkopen, voor vele verkoopleiders een niet gemakkelijke transitie. Ook de zaakvoerder, algemeen directeur, … ervaart dikwijls dat het overschakelen naar een adequaat verkoopmanagement niet altijd even eenvoudig is. Vooral omdat de verkoopomgeving heel snel evolueert en permanent verandert. Om te beginnen is het verkoopvak op zich heel sterk veranderd, het is lang niet meer wat het geweest is, namelijk ‘met een glimlach en de hoed in de hand door het ganse land’. De legendarische verkoper – zoals Willem Elsschot (1882-1960) prachtig beschrijft in “Lijmen” en “Het Been” – ligt decennia achter ons …
De twee novellen “Lijmen” en “Het Been” vormen samen een literair meesterwerk. In Lijmen leert Boorman aan Laarmans de kunst van het aansmeren van reclame aan argeloze personen. Het hoofdthema in dit boek is de verkoop van 100.000 tijdschriften aan een zekere mevrouw Lauwereyssen. Dit is echter zeer veel geld voor haar. In Het Been komt Boorman mevrouw Lauwereyssen opnieuw tegen maar zij heeft nu een houten been. Boorman voelt zich schuldig omdat hij zoveel geld van haar heeft gevraagd en ze daarom misschien niet naar de dokter is kunnen gaan. Daarom wil hij haar een deel van het geld teruggeven, maar mevrouw Lauwereyssen weigert…
Intersentia
9
Verkoopmanagement toegepast
De nieuwe verkoper speelt een simultaan schaakspel.
“Met een brede glimlach en de hoed in de hand door het ganse land.” Aan clichés rond verkopers geen gebrek. Daar hebben de verkopers van vandaag alvast geen boodschap meer aan. De lat wordt de laatste jaren steeds hoger gelegd en verkopers, accountmanagers en salesmanagers hebben vandaag een almaar belangrijker strategische inbreng in het bedrijf. De nieuwe verkoper speelt simultaan schaakspel, op meerdere borden tegelijk. Hij of zij kent en beheerst uiteraard het eigen product en zijn of haar organisatie, en daarnaast moet hij/zij tegelijk ook de situatie bij de verschillende klanten en bij de concurrenten kennen en correct inschatten. In die zin valt de verkoper van vandaag hoegenaamd niet meer te vergelijken met zijn collega van enkele jaren geleden. Kort samengevat zijn vier competenties voor verkoopmedewerkers van primordiaal belang: (1) verkoop evolueert razendsnel van transactie naar systeemverkoop en accountmanagement, (2) de verkoper is een generalist, (3) verkoop vervult een strategische sleutelfunctie in de organisatie en (4) verkoopmedewerkers zijn verantwoordelijk voor het aanbrengen van de geschikte distributiekanalen.
–
Van transactie- naar systeemverkoop: een onstuitbare evolutie
De traditionele transactieverkoop is vandaag geëvolueerd naar systeemverkoop. Een bedrijf heeft geen losse producten nodig, wel globale systeemoplossingen.
Een klant is bijvoorbeeld wel op zoek naar een nieuw fotokopieertoestel. Als verkoper moet je beseffen dat het nieuwe toestel vooral gebruikt wordt om snel informatie te verspreiden. Dat impliceert meteen dat het apparaat niet om de haverklap defect mag zijn en dat het ook over voldoende randeigenschappen moet beschikken om die informatieverspreiding te optimaliseren.
De verkoop van die faciliteiten en service maakt voortaan dus ook deel uit van de volledige transactie. Met andere woorden: verkopers moeten veel meer gaan nadenken over de noden en behoeften van hun klanten en er vervolgens uit tal van invalshoeken op inspelen.
10
Intersentia
Doel en opzet van dit handboek
–
Van gespecialiseerde verkoper naar generalist
Het verkoopmanagement evolueert vandaag ook steeds nadrukkelijker in de richting van accountmanagement. Professionele verkopers moeten zich in de eerste plaats afvragen hoe ze tussen hun bedrijf enerzijds en de klant anderzijds een “win-win”-situatie kunnen realiseren. Daardoor zijn de verwachtingen van de klant ook steeds hoger. Verkoopfunctionarissen moeten van vele markten thuis zijn en zowel het eigen product als de markten die worden bewerkt door en door kennen en begrijpen, zodat er aanbieder en koper tot een evenwichtige ‘interactie’ kunnen komen. Dat is een heel andere aanpak dan in het verleden, waarbij het er als verkoper vooral op aankwam om zo veel mogelijk producten of diensten aan de man te brengen. In steeds meer bedrijven is er dan ook een geruisloze integratie aan de gang tussen marketing en verkoop: niet enkel de prijs van het product speelt een grote rol, ook de wijze waarop en de markt waarin het product zal worden aangeboden, worden van doorslaggevend belang. Daarbij moet er dus ook juist en goed gecommuniceerd worden met de klant. Bedrijven moeten beseffen dat de focus veranderd is: het is niet langer het bedrijf dat verkoopt, het is de klant die koopt! De verkoop vormt daarbij het sluitstuk van een volledig marketingtraject. Steeds meer verkopers volgen vandaag overigens marketingopleidingen (en omgekeerd volgen marketeers verkooptrainingen); de nieuwe verkopers zijn dus vooral ook generalisten.
–
Van vijfde wiel aan de wagen tot strategische sleutelfiguur
Verkopers zijn niet langer het vijfde wiel aan de wagen. Ze worden integendeel verondersteld om heel actief mee te denken met de bedrijfsleiding. Een verkoper moet kunnen begrijpen dat een bedrijf een visie en een missie heeft en moet die tegelijk ook helpen vertalen naar de markt. Vaak heeft een bedrijfsleider wel een mooi idee of een fraai nieuw concept; het uitdragen naar de markt, dat is de taak van de verkoper. Het is totaal zinloos om zwemvliezen te gaan aanbieden aan reizigers in de woestijn! Verkoop is geen ver-van-mijn-bedshow meer, maar maakt deel uit van de strategische taken binnen een bedrijf. Verkoopmanagement kan en moet ertoe bijdragen dat het hele bedrijf afgesteld raakt op de meest interessante markten en ook in functie daarvan gaat werken. In tijden van reusachtige concurrentie wordt dat belangrijker dan ooit, omdat je dan als verkoper zowel voor het eigen bedrijf als voor de klant een bepaalde meerwaarde kan scheppen. Verkopers moeten er voor zorgen dat hun producten geen banaal product worden, het dertiende aanbod in een dozijn. Dat is en wordt een steeds grotere uitdaging.
Intersentia
11
Verkoopmanagement toegepast
–
Van deur tot deur naar het meest geschikte verkoopkanaal
Bedrijven willen hun verkoopproces ook steeds meer rationaliseren. Van de verkopers wordt verwacht dat ze daarin meedenken en mee bepalen via welke verkoopkanalen men op de meest efficiënte wijze bepaalde doelmarkten kan benaderen. Een goed voorbeeld daarvan is Dell, waar verkooptalenten tot het besef kwamen dat het niet noodzakelijk was om fysiek alle potentiële markten af te dweilen. Hier en daar worden verkoopprocessen zelfs al uitbesteed aan gespecialiseerde bedrijven. Het komt er dus op aan om in de markt de juiste match te vinden tussen enerzijds het eigen product en anderzijds de mensen die op dat product zitten te wachten. De nieuwe communicatiemedia kunnen daarin een rol spelen. Het sluit niet uit dat er op het einde van de rit nog steeds een fysieke verkoper wacht die als aanspreekpunt en sluitstuk fungeert. Het verkoopproces wordt gerationaliseerd en dat impliceert zeker niet het begin van het einde voor de verkopers zelf. Wel lijkt de tijd voorbij dat bedrijven met fysieke verkopers nog alle klanten kunnen gaan bewerken, dat is meestal niet voldoende efficiënt meer. Steeds meer bedrijven meten ook het rendement van hun verkoopinspanningen. Meten is weten, ook voor wat soms de soft skills van het bedrijfsgebeuren wordt genoemd. Er wordt in dit handboek dan ook gewerkt vanuit de veronderstelling dat bedrijven er steeds beter in slagen verkoopmedewerkers met het ideale profiel in dienst te nemen.1
Het ideale profiel van de nieuwe verkoper: –
Communicatieve vaardigheden: goed luisteren en observeren, maar tegelijk ook
–
Sleutelpositie tussen sales en marketing, maar net zo goed integratie met andere
–
Creativiteit, zowel naar klanten als naar het eigen bedrijf toe
–
Bedrijfseconomisch inzicht: het is quasi onmogelijk en onrealistisch om op maat
de aanzet kunnen geven tot het ontstaan van nieuwe business strategische bedrijfsprocessen
van elke klant een specifiek product te produceren of te leveren. Als verkoper moet je dus zelf een soort van intrapreneurship aan de dag kunnen leggen. –
Financiële kennis: nadenken over wat iets een bedrijf kost en opbrengt en tegelijk ook rekening houden met de belangen van de klant.
1.
12
Employer Branding is een hulpmiddel om de juiste profielen aan te trekken. Wat is Employer Branding? “Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie verkrijgen en behouden als werkgever in de mindset van (potentiële) medewerkers en hun beïnvloeders met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers.” (bron: G.J. Waasdorp, M. Hemminga en S. Roest, Bouwen aan het nieuwe Employer Brand, Werf & Media, 2012. Intersentia
Doel en opzet van dit handboek
Gevraagd ‘Sales Manager’ Als Sales Manager bent u verantwoordelijk voor het uitbouwen van een stevig en slagvaardig team van momenteel 22 vertegenwoordigers. U traint en begeleidt nieuwe collega’s en daarnaast draagt u uw commerciële branchekennis over aan het huidige team. U hebt een voorbeeldrol naar uw team en spendeert veel van uw tijd aan training on the job. U bent een enthousiasmerende coach en de wil om met uw team te winnen is uw ultieme beloning. U rapporteert aan de commercieel directeur. Wat bieden wij? – Werken bij een wereldwijde en fi nancieel sterke organisatie – Een leidinggevende positie met ruimte voor initiatief – Een breed assortiment producten van topkwaliteit – De kans om uw eigen team verder vorm te geven en te laten excelleren – Een interessant pakket arbeidsvoorwaarden en professionele groeimogelijkheden Wat vragen we? – Bachelor werk- en denkniveau, goede kennis van meerdere Europese talen (bij voorkeur Frans, Engels en Duits) – Hands-on mentaliteit, communicatief sterk en een leiderstype – Sterke motivator en coach met een positieve en gestructureerde instelling – Een voortrekker die commercieel graag het goede voorbeeld geeft – Teamspeler ervaren in het aansturen van verkoopmedewerkers – Denkt in kansen, besluitvaardig en gericht op verbetering Geïnteresseerd in deze uitdagende functie? Neem contact op met …
Deze vacature illustreert de functie, de opdracht en het profiel van de salesmanager: het managen van een sales force. Geen eenvoudige opdracht, zo blijkt. Het leiden van een verkoopteam, het opleiden en trainen van verkoopmedewerkers, het goede voorbeeld geven, … en wellicht ontbreken er nog belangrijke onderdelen van de job description (zoals doelstellingen, rapportering, klantentevredenheid, organisatie van het salesteam, …). Het is een veelgevraagde managementfunctie die niet altijd gemakkelijk in te vullen is.
Intersentia
13
Verkoopmanagement toegepast
Opzet Het handboek Verkoopmanagement toegepast reikt de lezer een routeplan aan om een adequaat verkoopplan op te maken voor een bedrijf of organisatie. Het stappenplan vertrekt vanuit het Klant- en Marktgericht Ondernemen.2 Klant- en Marktgericht Ondernemen concretiseert het marketing-‘denken en doen’ vanuit een praktijkgerichte benadering: de marketing-waardeketen zoals weergegeven in figuur 0.1. Figuur 0.1. Routeplan voor Klant- en Marktgericht Ondernemen
Waarde kiezen
Waarde verschaffen
Waarde communiceren
Waarde implementeren
Segmenteren Doelmarkt Positioneren
Product- en serviceontwikkeling Prijszetting Distributie
Reclame Promotie Verkopen
Marketingplanning Marketingorganisatie
Dit routeplan3 dringt opeenvolgende managementopdrachten op en hierbij speelt verkoopmanagement een niet onbelangrijke rol. Hoewel verkopen in de marketingwaardeketen in de derde fase – waarde communiceren – expliciet is vermeld, heeft verkoopmanagement een cruciale rol te spelen doorheen het volledige waardecreatiemodel zoals het in dit handboek verder wordt ontwikkeld. Wat zijn de opeenvolgende managementopdrachten voor klant- en marktgericht ondernemen?
I.
Waarde kiezen
Succesvol ondernemen veronderstelt een duidelijke visie. Een visie over wat de toekomst brengt, hoe mensen hun wensen, verlangens en behoeften bij voorkeur willen invullen.
2. 3.
14
We verwijzen de lezer voor meer hierover naar J. Vanhaverbeke, m.m.v. M. Janssens en S. Steenhaut, Marketing toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen, 3de editie, Antwerpen, Intersentia, 2017. Zie J. Vanhaverbeke, m.m.v. M. Janssens en S. Steenhaut, Marketing toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen, 3de editie, Antwerpen, Intersentia, 2017, 25 e.v. Intersentia
Doel en opzet van dit handboek
De wereld evolueert, de wetenschap en de technologie brengen dagelijks nieuwe mogelijkheden. Kortom, alles verandert! Om een visie te vormen, kunnen een aantal instrumenten ingezet worden. Deze stappen worden in de eerste fase van de marketingwaardeketen uitgewerkt. Daartoe moeten er eerst inzichten verworven worden hoe we met de complexe wereld rondom ons kunnen omgaan, wat bedrijfsstrategie precies inhoudt en wat het kiezen van een waardepropositie betekent.
II.
Waarde verschaffen
Dit is de waardepropositie uitwerken tot een tastbaar product of service dat of die de klant een oplossing biedt. Dit concretiseren gebeurt door het ontwerpen van een product of door een nieuw product te ontwikkelen. De kernelementen uit fase I van de waardeketen geven het nodige houvast: marktsegmenten, doelmarkt en positionering zijn het richtsnoer. Ook voor het bepalen van de verkoopprijs wordt op de vooropgestelde strategische keuzes teruggevallen. De beoogde doelgroep koopt “waar voor zijn geld” en door goede bedrijfseconomische calculaties anderzijds levert het aanbod ook de ondernemer toegevoegde waarde, dit laatste wordt winst genoemd. In deze fase II van de waardeketen wordt ook uitgewerkt via welke distributiekanalen en -methoden het product tot bij de doelmarkt en de klant wordt gebracht.
III.
Waarde communiceren
Fase III van de marketingwaardeketen gaat terug naar de markt en de klant. Het organiseren van de verkoopactiviteiten en het opstellen van een communicatiecampagne vervolledigt de go-to-market. De hedendaagse hyperconcurrentiële marktomgeving dwingt de onderneming niet alleen eerst grondig over de markt na te denken, ook de interactie met de klanten is een cruciale activiteit. Inzichten in het communicatieproces, reclame en promotie, zijn onontbeerlijk om niet ongewapend het product naar de markt te brengen. Ook verkoopactiviteiten en -management zijn instrumenten die met steeds meer professionalisme bijdragen tot efficiënt en effectief klant- en markgericht ondernemen. Het is in deze fase dat het adagio “Wij verkopen niet, de klant koopt!” moet worden waargemaakt.
IV.
Waarde implementeren
De markt is in kaart gebracht, er is een visie, de marketingmix is ontworpen. Er wordt nu werk van gemaakt om alle elementen te integreren. Dit gebeurt door het opstellen van een marketingplan. De vorige fasen reikten alle elementen aan om een adequaat marketingplan op te stellen. Wat wordt er ondernomen? Hoe? Wanneer? Wat zijn de baten en kosten? Hoeveel zal het opbrengen? Intersentia
15
Verkoopmanagement toegepast
Het plan komt vervolgens tot leven door het organiseren van de commerciële activiteiten. Welke verkooporganisatiestructuur is er nodig? Wat zijn de taakomschrijvingen van de commerciële medewerkers? Het oorspronkelijke marketingconcept definieerde quasi niets over het fundamentele vraagstuk van de afstemming van de competenties van het bedrijf of organisatie op de behoeften van de klant. Daardoor bleef de vraag onbeantwoord hoe het bedrijf een duurzaam concurrentieel voordeel kon vinden. De conclusie dat marktaandeel winstgevendheid garandeert, is al te simplistisch gebleken. Daarentegen is het de productkwaliteit – bekeken door de ogen van de klant – die de bepalende strategische kracht blijkt te zijn en die resulteert in marktsucces. De bedrijfsstrategie moet bijgevolg steunen op de analyse van het bedrijf, de concurrentie en de klant en moet de mogelijkheden voor het bedrijf aanwijzen om klanten een betere waarde te leveren. Deze (meer)waarde is het product van de onderscheiden competenties van het bedrijf. De waardepropositie wordt zo de voornaamste organiserende kracht voor het bedrijf en zijn activiteiten. Deze waarde wordt gemaakt in de markt, bij de klant of gebruiker. Het is immers de klant die betaalt voor het product of de dienst. De prijs die de klant betaalt, is meer dan de som van de totale kosten om de product/dienstenbundel te creëren en te leveren. Marketing ‘denken en doen’ leert dat waarde méér is dan de prijs die iemand betaalt voor een product of dienst. Marketing is daarbij niet ‘wereldvreemd’. Het verschil tussen wat de klant bereid is te betalen en de kosten die we hebben gemaakt, is waarde. Winst is de maatstaf voor de waarde die we hebben geschapen. Het is de beloning voor het maken en behouden van een tevreden klant, voor het oplossen van zijn probleem. Deze waardepropositie brengt ons tot het waardeketen-model. Het begrip waardeketen duidt alle activiteiten aan vanaf het winnen van de grondstoffen uit mijnen, bossen, oceanen, rivieren, lucht, … het toevoegen van arbeid, het omzetten in goederen en diensten, het vervolgens afleveren in de markt, het vaak nog een aantal keren doorverkopen waardoor extra nut in vorm, tijd of plaats wordt gecreëerd, tot de uiteindelijke consumptie. Vandaar kan marketing opgebouwd worden rond het begrip waardeketen. Marketing is dan het proces voor het definiëren, ontwikkelen en leveren van waarde.4 – Waarde definiëren: het definiëren van waarde bestaat uit het aanwijzen, meten en analyseren van klantbehoeften en het vertalen van die informatie in eisen en voorwaarden voor het creëren van tevreden klanten. Waarde voor de klant is het verschil tussen de waarde die het bezit en gebruik van een product opleveren en de aankoopkosten van het product. 4.
16
Het waardecreatiemodel is initieel geïnspireerd door: M.J. Lanning en E.G. Michaels, “A business is a Value Delivery System.” McKinsey Staff Paper, McKinsey & Co Inc., 1988. Intersentia
Doel en opzet van dit handboek
– Waarde ontwikkelen: het ontwikkelen van waarde omvat de activiteiten voor productontwikkeling en prijsstelling in overeenstemming met de behoeften van klanten, concurrentievoorwaarden en de inherente waarde van de productcombinaties. – Waarde leveren: behelst transport, opslag, sorteren en aanbieden van een assortiment goederen evenals het proces van verkoop, promotie, reclame, … Het begrip ‘waardeketen’ richt zich zowel op de klant als op de capaciteiten, de middelen en de bekwaamheden van het bedrijf. Het zijn de behoeften, percepties en gebruik van het product of service van en door de klanten die de waarde bepalen, terwijl de capaciteiten van het bedrijf zijn vermogen bepalen om de waarde te leveren. De door het bedrijf gekozen strategische positie binnen de waardeketen en zijn waardepropositie aan de klant geven weer welke weg het management kiest om een uniek, duurzaam concurrentievoordeel te realiseren met de bekwaamheden en middelen die het bedrijf heeft of kan ontwikkelen. Dit concept vraagt erom het bedrijf van buiten naar binnen te definiëren. Dit houdt de volgende stappen in: (a) het opsporen van onvolledig bevredigde klantenbehoeften en van onopgeloste problemen van klanten; (b) het ontwikkelen van expertise voor die categorie klantproblemen door er voor te zorgen dat het bedrijf de klanten en hun behoeften en problemen beter kent dan zijzelf; (c) het vinden van oplossingen voor die problemen door middel van innovatie; (d) en het communiceren en leveren van die oplossingen aan een zorgvuldig gedefinieerde groep klanten. Het waardeketen-marketingconcept vereist meer dan louter het kennen van en voorzien in klantbehoeften. De aanschaf van een computer of vorkheft ruck bijvoorbeeld, berust voor een deel op de verwachting dat de leverancier/producent zorgt voor een continue stroom van productverbeteringen, nieuwe soft ware, … en andere innovaties. De klant heeft niet alleen verwachtingen omtrent het fysieke product. Ook de kwaliteit van het winkelen, kopen, na-verkoop-service, gebruik en opruiming van het product zijn van wezenlijk belang voor de koper. De inkoper verwacht van de heftruckfabrikant méér dan het leveren van goed functionerende heftrucks! De marketing waardeketen concretiseert een business logica waarbij outside in wordt geredeneerd. Het is meteen een routeplan voor de marktgerichte ondernemer of organisatie. En hier sluit verkoopmanagement naadloos op aan.
Intersentia
17
Verkoopmanagement toegepast
De centrale opdracht van verkoop(management): Verkoopmanagement heeft de cruciale opdracht om waarde te communiceren naar de markt. Zonder een goede waardepropositie wordt verkopen en verkoopmanagement een zeer lastige opdracht. Een bedrijf met een krachtige waardepropositie en een professioneel verkoopmanagement heeft een krachtige formule voor meer marktsucces. De figuren 0.2 en 0.3 geven het stappenplan aan om tot professioneel verkoopmanagement te komen. Het stappenplan wordt vervolgens vertaald in de opeenvolgende managementtaken. Dit handboek reikt de lezer een grondig werkplan aan om het management van een cruciale bedrijfscompetentie, namelijk verkopen, professioneler te managen. Het stappenplan is inhoudelijk opgesplitst in twee delen: de voorbereiding en de implementatie. Dit is vooral bedoeld om didactische redenen. In de bedrijfsrealiteit lopen deze taken uiteraard door elkaar. Het is handig om een correcte inventaris van de managementfunctie te hanteren en de logica van de verschillende taken in een hanteerbaar kader te plaatsen. Figuur 0.2. De voorbereidende stappen
CreĂŤren van een klant- en marktgerichte organisatie
Verkoopmanagement Een verkennend overzicht
De veranderende functie van sales
Verkoopplanning
Figuur 0.2 is het routeplan voor deel I van het handboek. Het omvat alle voorbereidende stappen voor het opzetten van een professioneel verkoopmanagement en eindigt met het opstellen van een verkoopplan. In hoofdstuk 1 wordt geschetst welke evolutie een groei(end) bedrijf organisatorisch kan doormaken. De geschetste evolutie is exemplarisch (en wordt in de praktijk nog steeds tĂŠ veel aangetroffen) om aan te geven welke knelpunten er voor de verkoopmanager (en de marketing-verantwoordelijke) om de hoek kunnen loeren.
18
Intersentia
Doel en opzet van dit handboek
Hoofdstuk 2 verkent het takenpakket van de verkoopmanager. Een preview om toch het werkveld van deze cruciale managementfunctie in kaart te krijgen. In hoofdstuk 3 wordt de veranderende functie van verkoopmanagement in de organisatie toegelicht. Het ontwikkelen van een visie omtrent het verkoopvak dringt zich op. Dit is voor de verkoopmanager en de verkoopmedewerkers een ‘ongemakkelijke’ oefening, want veelal vergt het (nog maar eens …) nieuwe werkmethoden of andere marktbenaderingswijzen. Hoofdstuk 4 ten slotte concretiseert verkoopmanagement in een verkoopplan. Vooral voor verkoopmanagers geldt het advies ‘bezint eer ge begint’ – een moeilijke taak voor medewerkers die vooral actie-mensen of doeners zijn! Figuur 0.3. De implementatiestappen
Verkoopprognoses
Verkoopmanagementinformatie
Planning van het verkoopteam
Bedrijfseconomische aspecten van verkoopmanagement
Leidinggeven aan het verkoopteam
In deel 2, zoals weergegeven in figuur 0.3, wordt het verkoopplan gerealiseerd. Het opstellen van verkoopprognoses is de hoeksteen van goed verkoopmanagement. Het vormt de basis voor het bepalen van de benodigde verkoopcapaciteit en -competenties. Meten is weten, ook in verkoopmanagement! Verkoopinformatie is voor de manager onmisbaar. Informatie wordt gebruikt om door middel van ondersteunende denkmodellen gefundeerde beslissingen te nemen, de sales metrics zijn de basis voor productief, efficiënt en effectief verkoopmanagement. Het plannen van de benodigde verkoopcapaciteit vergt eveneens een aantal goed doordachte beslissingen. Vervolgens worden de bedrijfseconomische aspecten van verkoopmanagement geïnventariseerd. Dit deel van het handboek is niet exhaustief, het geeft een eerste aanzet en reikt de voornaamste aspecten aan met betrekking tot financiële kennis. Ten slotte wordt in hoofdstuk 9 het leidinggeven aan het verkoopteam behandeld om aan te geven dat management van verkoopprofessionals toch wel wat specifieke kunde en kennis vereist van de manager.
Intersentia
19
Verkoopmanagement toegepast
Het handboek laat toe om op een snelle en complete manier het verkoopmanagementwerkveld te ontdekken en de voornaamste kernelementen te begrijpen. Voor de docent laat het handboek toe om op een geĂŻndividualiseerde manier het vakgebied Verkoopmanagement bij te brengen. Er werd gestreefd naar summiere teksten die de essentie van het vakgebied aanreiken. Het is een werkboek waarbij de lezer aangespoord wordt het ruime en boeiende vakgebied praktijkgericht te bestuderen. Voor de gebruiker van het handboek is er ook een e-learningplatform beschikbaar. Op dit leerplatform vindt u tal van oefeningen, praktijkopgaven en een begrippentrainer. Het laat toe om de materie op een interactieve en praktijkgerichte manier in te oefenen. Begrippen en concepten die in het handboek aan bod komen, worden toegepast op voorbeelden uit de verkooppraktijk. Alle suggesties, vragen, bedenkingen en aanvullingen zijn welkom op johan.vanhaverbeke@pulvinar.be.
20
Intersentia
HOOFDSTUK 1
CREËREN VAN EEN KLANT- EN MARKTGERICHTE ORGANISATIE
“Alleen is niemand wijs genoeg.” Plautus
LEESWIJZER
Creëren van een klant- en marktgerichte organisatie
Verkoopmanagement Een verkennend overzicht
De veranderende functie van sales
Verkoopplanning
– Bedrijven worden klant- en marktgerichter: het aligneren van alle bedrijfsgeledingen op de markt en de klant is een to do voor een succesvolle onderneming. – Organisaties evolueren van een productiefocus naar klantgerichtheid. Dit is niet altijd gemakkelijk. Verkoop en marketing denken en doen moeten geïntegreerd worden en samenwerking met de andere bedrijfsafdelingen is nodig. – Hoe worden marketingafdelingen georganiseerd? Een beter begrip levert de verkoopmanager betere organisatorische inzichten en commerciële managementslagkracht. – Wat wordt er verstaan onder productmanagement, marktmanagement en category management? Hoe beïnvloeden deze managementfuncties het verkoopvak en verkoopmanagement? – Is marketing een organisatie in de organisatie? Of is de conclusie dat in de onderneming “iedereen aan marketing moet doen”?
Intersentia
21
Verkoopmanagement toegepast
– De sales funnel en het get &-grow-model als basis voor verkoopmanagement. – We verkopen niet, de klant koopt: CLUO-visie.
1.1.
Inleiding
Een uitgekiend product, de juiste prijs, een adequate verkooppromotie en efficiënte distributieaanpak zijn de vier instrumenten van de marketingmix. Deze vier marketinginstrumenten moeten in de organisatie goed op elkaar worden afgestemd. Succesvolle bedrijven zorgen dan ook voor een goede coördinatie en integratie van de marketing- en verkoopfunctie. Integratie duidt op de noodzaak dat iedereen in het bedrijf, ongeacht de functie die hij/zij bekleedt, uitgaat van de marketinggedachte en met gebundelde krachten naar hetzelfde doel toe werkt. Dit kan uiteraard enkel indien hij of zij weet wat de bedrijfsdoelstellingen zijn en er een duidelijk besef is dat de klant centraal staat. Een tweede voorwaarde van integratie is dat de verschillende marketingactiviteiten zoals verkoop, reclame of marktonderzoek niet onafhankelijk van elkaar opereren maar wél vanuit hun specifieke opdrachten en taken gezamenlijk naar één doel toe werken. Vandaar dat zonder een goede organisatie een efficiënt commercieel beleid zelden doeltreffend is. Een organisatie is het geheel van mensen, middelen en activiteiten, gericht op het verwezenlijken van bepaalde doelstellingen. De manier waarop een bedrijf de commerciële activiteiten in taken onderverdeelt en bevoegdheden regelt, is van grote invloed op de kwaliteit van de geleverde consumer value of waardepropositie. Aan verkoop gaat het marketinghuiswerk vooraf. Hoe wordt marketing in de onderneming georganiseerd? Een moeilijke vraag, waarvan de oplossing nooit “vast” staat. De omgeving waarin ondernemingen werken, verandert permanent en de veranderingen gebeuren steeds sneller. De organisatie is verplicht zich aan te passen. De traditionele managementliteratuur stelt nogal eens dat het ondernemingsdenken aanvangt bij Research & Development. R&D creëert nieuwe producten, evalueert en stelt aan het bedrijfsmanagement de – volgens hen – meest kansrijke ideeën voor. Daartoe ontwerpen ze eventueel een prototype. Eenmaal het productidee goedgekeurd, krijgt de productieafdeling de opdracht om dit product te produceren en de marketingafdeling dient het product te verkopen. Het bedrijf tendeert hierdoor naar een zeer sterke productoriëntatie. De klant komt in het proces niet voor. 22
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Het marketingconcept, daarentegen, streeft naar een sterke klant- en marktgerichtheid. Wat zijn de behoeften van de klant en hoe kunnen we deze optimaal invullen en een betere oplossing aanbieden dan de concurrentie? Klant- en marktgeoriënteerd ondernemen vraagt om het ondernemingsdenken te starten en te eindigen bij de klant, de afnemer of consument. Marketing krijgt de verantwoordelijkheid om de markt- en klantbehoeften in kaart te brengen, ideeën te laten groeien en in samenwerking met de andere bedrijfsafdelingen het product te produceren. Marketing zal bovendien – zodra het product op de markt is – nagaan wat de reacties zijn van de gebruikers op het productaanbod. Deze bevindingen kunnen op hun beurt aanleiding geven tot innovatie, productverbetering of aanpassingen. Een continu proces. De aandachtige lezer heeft meteen begrepen dat dit proces heel wat betrokkenheid vergt van de verkoop. Figuur 1.1 illustreert beide organisatieconcepten: productoriëntatie enerzijds en anderzijds, aansluitend op het marketingproces, de marktoriëntatie. Overigens heeft een bedrijf dat naar een klant- en marktgerichte bedrijfsvoering omschakelt, doorgaans een paar jaar tijd nodig om het marketingconcept volledig in te voeren. De noodzakelijke reorganisatie is tijdrovend en moet zorgvuldig voorbereid en uitgevoerd worden. Dit is het terrein van de organisatieleer.
1.2.
De evolutie naar een “volwaardige” marketingafdeling
Zonder te willen vervallen in een – meestal subjectieve – discussie van wat er nu belangrijker is, verkoop of marketing, toch even een schets van hoe het er in bedrijven soms aan toegaat. Bedrijven ontstaan, groeien, bloeien en verdwijnen of worden echte instituties. De bedrijfslevenscyclus kent heel wat valkuilen. Alleen maar het feit dat verkopen vanaf de opstart meteen een “harde” opdracht vormt, stelt bedrijven naderhand soms wel voor problemen. De bedrijfscyclus, zoals hieronder voorgesteld, schetst – enigszins uitvergroot – hoe verkoop en marketing kunnen evolueren vanuit een organisatorische context. De marketingafdeling, zoals deze vandaag bestaat in vele bedrijven, is de resultante van een evolutie. Er worden in deze cyclus vijf fasen onderscheiden: 1e fase: Verkoopafdeling Nagenoeg alle bedrijven van enige omvang starten met een productie-, personeels-, financieel en verkoopmanager. De verkoopmanager leidt het verkoopteam en verzorgt zelf de key accounts. Indien marktonderzoek of reclame vereist is, wordt dit door de sales-
Intersentia
23
Verkoopmanagement toegepast
manager uitbesteed en opgevolgd. Soms worden verschillende managementfuncties ook nog door éénzelfde persoon ingevuld; de productiemanager neemt ook inkoop voor zijn of haar rekening, terwijl de financieel verantwoordelijke meteen ook administratie en personeelsmanagement erbij neemt. 2e fase: Verkoopafdeling met marketingservices Naarmate het bedrijf groeit, wordt de noodzaak aan marketingondersteuning groter. Het bedrijf beslist om bepaalde taken door marketing te laten invullen, zoals onder andere het bedenken en uitvoeren van verkooppromoties, het organiseren van vakbeurzen of communicatie naar de klanten ontwerpen en uitvoeren en dit meestal of uitsluitend ter ondersteuning van de verkoopmedewerkers. Marketing wordt gezien als een staff unctie1 die het verkopen faciliteert. De bedrijfsleiding delegeert als het ware zogenaamde “marketingtaken” aan een “marketing”medewerker. 3e fase: Opsplitsing van de marketing- én de verkoopafdeling Het bedrijf groeit verder en investeren in marketing verhoogt de productiviteit van verkoop en van het bedrijf. Marktonderzoek, product development, reclame en verkooppromotie, klantenservice en public relations worden een volwaardig takenpakket. Marketing wordt in vergelijking met verkoop(afdeling) steeds belangrijker. Marketing krijgt meer voltijdse medewerkers en rapporteert nog steeds aan de salesmanager. Deze laatste hecht meestal echter nog steeds meer belang aan de verkoopopdracht dan aan het marketinggebeuren. Marketing krijgt te weinig (budgettaire) middelen om zijn opdrachten en taken naar behoren uit te voeren. Er ontstaat een conflictsituatie. De algemene bedrijfsleiding ziet de situatie in en beslist om zowel Marketing als Verkoop rechtstreeks te laten rapporteren aan de algemene directie. Deze organisatorische ingreep biedt het grote voordeel dat de bedrijfsleiding een evenwichtig beeld kan opbouwen omtrent het reilen en zeilen van de onderneming. De salesmanager is georiënteerd op kortetermijnverkoopresultaten, redeneert tactisch, ontwikkelt een klantenvisie, terwijl de marketingmanager tendeert naar langetermijngroei, strategie en (eind)klantenvisie. 4e fase: Het marketingdepartement Het samenleven van de salesmanager en de marketingmanager blijft een lastig huishouden. Beiden worden verondersteld een gemeenschappelijk doel na te streven. Hun verschil in visie, korte termijn (sales) versus lange termijn (marketing), distributiekanalen-visie versus eindklant-visie creëren conflicten in de toewijzing van de (budgettaire)
1.
24
Staff unctie: een niet-hiërarchische functie in een organisatie die dient ter ondersteuning of advisering van een lijnfunctie; lijnfunctie: de hiërarchische onderschikking van functies in een lijnorganisatie. Met andere woorden, een staff unctie heeft géén lijnbevoegdheid, de “lijn” neemt de beslissingen en heeft de leiding in handen. Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
middelen. Beiden rivaliseren om de beslissingsmacht. Een moeilijk vol te houden situatie. De bedrijfsleiding zoekt een oplossing door beide functies te groeperen in de functie van de sales- & marketingmanager. Op zijn beurt zal deze laatste zich vooral moeten bezighouden met Verkoop en Marketing “in harmonie” te doen samenwerken. En omdat de sales- & marketingmanager niet zelden geëvalueerd wordt op de gerealiseerde verkoop- (kwartaal, semester of jaar-) resultaten, komt opnieuw de kortetermijnoriëntatie – nadruk op verkopen – sterker naar voor. 5e fase: De marketingorganisatie Het marketingconcept vergt feitelijk geen afzonderlijk marketingdepartement. Indien het bedrijf marketing bekijkt als een afdeling, voornamelijk een verkoopafdeling, dan is het marketing denken onvoldoende in de onderneming of organisatie doorgedrongen. Feitelijk moet men de marketingafdeling kunnen afschaffen, maar daar voegen we onmiddellijk aan toe dat iedere medewerker van het bedrijf aan marketing moet doen. Wel dient een bedrijf marketing-knowhow in huis te hebben om deze kennis en kunde in de hele organisatie permanent in te zetten en toe te passen. Bovendien nemen sommige marketingmanagers het liefst zelf zo veel mogelijk beslissingen en delegeren zo weinig mogelijk taken. Centralisatie biedt enerzijds het voordeel van eenvoud en coördinatie van besluitvorming, anderzijds leidt dit tot overbelasting van directie en stijgt de kans op minder gemotiveerde medewerkers. Anderen pleiten voor decentralisatie van besluitvorming. Dit betekent dat het management ervoor opteert zo veel mogelijk beslissingsbevoegdheden te delegeren tot op het laagste hiërarchische echelon. Hoe de marketingafdeling zich nu het best organiseert, is weer een ander organisatorisch vraagstuk. Andermaal zal duidelijk worden dat veel afhankelijk is van de marketingingesteldheid van het bedrijf. Bovendien is een organisatie een dynamisch gegeven. Het wijzigt in functie van de evolutie van de markt, de omgeving, het bedrijf, de mensen. Niet in het minst is het topmanagement hierbij de motor en het voorbeeld voor de hele organisatie. Er is een zekere mate van flexibiliteit gewenst om de organisatiestructuur op het juiste moment aan gewijzigde omstandigheden te kunnen aanpassen. Ook is de organisatievorm afhankelijk van factoren als de aard van het product, het type afnemer, de grootte van de onderneming, de stijl van management of de samenwerking tussen de medewerkers. In de volgende paragraaf beschrijven we diverse organisatietypes.
Intersentia
25
Verkoopmanagement toegepast
Figuur 1.1. Product- versus klant- en marktgerichte bedrijfsoriëntatie
Onderzoek & Ontwikkeling
Klant
Marketing Productontwikkeling Onderzoek & Ontwikkeling Inkoop Productontwikkeling Productie Inkoop Commerciële afdeling Productie
Klant
Marketing
Product- & productie-oriëntatie
Markt- en marketingoriëntatie
Figuur 1.2. Ontwikkelingsfases van de marketingorganisatie
Fase 2
General manager
Sales manager
Verkoopteam
26
Marketing services
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Fase 3
General manager
Sales manager
Verkoopteam
Fase 4
Marketing manager
General manager
Sales & marketing manager
Verkoopteam
1.3.
Marketing manager
Organisatie van de marketingafdeling
Het functioneren van het verkoopmanagement hangt in grote mate af van hoe de commerciële organisatie in het bedrijf wordt opgevat. Er kunnen – vooral in grotere bedrijven – een aantal mogelijke organisatiestructuren opgezet worden. De functionele marketingorganisatie groepeert de marketingtaken, zoals bijvoorbeeld communicatie en marktonderzoek in meerdere subafdelingen. De productmanagementorganisatie groepeert de activiteiten per product of productgroep. Eenzelfde principe wordt toegepast bij marktmanagementorganisatie, waarbij de Intersentia
27
Verkoopmanagement toegepast
marketingactiviteiten per markt(segment) worden gegroepeerd. Ten slotte kiezen grote bedrijven meestal voor een product/marktcombinatie – er zijn productmanagers die producten managen en marktmanagers die markten bewerken. Er ontstaat een matrixstructuur. a) Functionele organisatie De marketingmanager kan op meerdere manieren zijn organisatie structureren. De meest eenvoudige manier is de “functionele” indeling. Iedere marketingtaak wordt aan een manager toegewezen terwijl de marketingdirectie coördineert en superviseert. De functionele marketingtaken zijn dan: marktonderzoek, marketingadministratie, reclame, promotie en eventueel nieuwe producten. Nog andere taken zijn marketingplanning, logistiek en klantenservice. De afdelingshoofden zijn allen verantwoording schuldig aan de marketingdirecteur of -manager. Het voordeel van deze functionele organisatie is de eenvoud van structuur en de mogelijkheden tot specialisatie. Het nadeel is evenwel dat er niemand van de specialisten direct voor een product of marktsegment finale verantwoordelijkheid draagt. Daardoor laten planning en coördinatie soms te wensen over. b) Productmanagementorganisatie De functionele organisatie vertoont niet alleen het nadeel van het gemis aan eindverantwoordelijkheid, de marketingdirectie zal bovendien sterk belast worden met het coördineren van de diverse activiteiten en het leiden van een team specialisten. Elke specialist op zich vraagt naar nog meer budgettaire middelen, meer aandacht, meer mogelijkheden. Dit ten nadele van de aandacht voor de producten en de marketingcreativiteit. Vooral voor bedrijven met een uitgebreid assortiment merken en producten is dit een ongemakkelijke situatie. Vandaar dat dergelijke bedrijven overstappen naar het product management- of brand management-systeem. De productmanager (of brand manager) kan zijn aandacht en werkkracht toespitsen op een product of merk. Dit biedt vele voordelen. Er wordt voor ieder product een adequaat marketingprogramma samengesteld, ieder product en merk krijgt voldoende aandacht doorheen de ganse organisatie. De productmanager moet – zonder formeel hiërarchisch gezag – ertoe komen alle functionele afdelingen (onder meer R&D, productontwikkeling, productie, inkoop, verkoop en financiën) te motiveren om voor zijn merk of product de nodige activiteiten te ontwikkelen. Daarnaast heeft de productmanager veelvuldige contacten met externe leveranciers zoals: o.a. marktonderzoekbureau, reclameagentschap en below-the-line-bureaus. Een functie waarbij men met nagenoeg alle aspecten van het ondernemen in aanraking komt. Vandaar dat productmanagement dikwijls gezien wordt als de ideale doorgroeifunctie. 28
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Figuur 1.3. De functionele marketingorganisatie
Marketing Directie Markt- & Marketing Research
Advertising Manager
Sales Promotion Manager
Marketingadministratie
Het productmanagementsysteem heeft echter ook bepaalde nadelen. Het betekent een bijkomende managementfunctie, een echelon meer in het organigram. De productmanager wordt tevens belast met zeer vele taken en riskeert te verzeilen in het “brandjes blussen”. Alle opduikende problemen worden doorgegeven aan de productmanager, die er maar moet zien uit te komen. De workload van de productmanager wordt snel te hoog en men gaat over tot het aanwerven van een assistant productmanager en het verhaal start van voren af aan. Het bedrijf is finaal opgezadeld met een te hoge personeelskost. Bovendien wordt deze functie als doorgroeifunctie aanzien. Men tracht snel successen te scoren om promotie te maken. Dit gaat ten nadele van de continuïteit van het productbeleid en van de lange termijn positie van het merk of product. Het productmanagementsysteem biedt vooral voordelen voor bedrijven met een uitgebreid assortiment gediversifieerde producten. De nadelen verbonden aan deze organisatievorm kunnen deels opgevangen worden door: – een duidelijke functieomschrijving en afspraken omtrent de verantwoordelijkheden; – een systematisch en georganiseerd inschakelen in het planningssysteem: duidelijke afspraken en “o.k.” met betrekking tot het voorgestelde marketingplan en een regelmatige update; – het duidelijk afbakenen van wie, welke beslissing neemt: dit om conflicten met andere afdelingen als verkoop of inkoop op voorhand te regelen; – mogelijkheid bieden tot formele communicatie met het topmanagement: vooral bij de bespreking van de ondernemingsobjectieven en -strategie; – resultaatmeting in functie van de bevoegdheden: de productmanager dient geëvalueerd te worden op basis van criteria waarover hij/zij volle zeggingskracht heeft; – het zo sterk mogelijk standaardiseren van de documenten-, informatie- en rapporteringsstroom. Waar het op aan komt, is het standaardiseren van de werkmethodes zodat alle energie kan worden benut voor het uitwerken van een creatief beleid.
Intersentia
29
Verkoopmanagement toegepast
Figuur 1.4. De productmanagementorganisatie
Marketing Directie Markt- & Marketing Research
Communication Manager
Group Product Manager
Marketing Administratie
Product Manager Product Manager Product Manager
Figuur 1.5. Functieomschrijving van een productmanager
–
Een langetermijnstrategie voor het product of merk ontwerpen en ontwikkelen.
–
(Jaarlijks) een marketingplan opmaken.
–
Verkoopprognoses opstellen.
–
De communicatiestrategie voor het betrokken merk of product ontwikkelen en
–
Salespromotieactiviteiten organiseren in functie van de product- (of merk-) stra-
implementeren in samenwerking met het reclamebureau. tegie, meestal in samenwerking met onder meer het verkooppromotiebureau, pr-agentschap, reclamebureau. –
De aandacht voor het product of merk stimuleren bij zowel interne diensten – voornamelijk verkoop en ook o.a. inkoop, productie, R&D, financiën, productontwikkeling en logistiek – als extern, voornamelijk distributie en dealers.
–
Product intelligence-informatie verzamelen over de prestaties van het product bij de consument, de tussenhandel of de verkoop. Het opsporen van problemen en opportuniteiten.
–
Productverbeteringen initiëren in functie van de wijzigende marktbehoeften en -omstandigheden.
30
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
c) Marktmanagementorganisatie Het productmanagementsysteem evolueert snel naar een marktmanagementaanpak. Door het productmanagementsysteem voelt men de behoefte om de markt als entiteit te nemen veeleer dan het merk of product. Immers, de productmanager heeft finaal meer te maken met de markt en minder met het product. Tevens groeit de productmanager weg van het beslissingscentrum daar hij/zij steeds beroep moet doen op de managers verantwoordelijk voor een bepaalde functie (communication manager, group product manager e.a.). De functie van marktmanager is vergelijkbaar wat betreft de taken met de productmanager. De marktoriëntatie primeert evenwel. De marktmanager staat in voor: – het beheer van informatie over zijn markt en de producten; – het ontwikkelen van plannen op lange, middellange en korte termijn voor de betreffende markt; – het meedelen van deze plannen aan de verschillende operationele afdelingen en ervoor zorgen dat de plannen gerealiseerd worden; – het evalueren van de resultaten van zijn beleid. Voornamelijk bedrijven die sterk uiteenlopende groepen afnemers bewerken, kunnen hun activiteiten zodanig indelen dat er een afnemersgerichte organisatie ontstaat. De marktmanagementorganisatie vertoont veel gelijkenissen met het productmanagementsysteem en heeft nagenoeg dezelfde voor- en nadelen. Een groot voordeel is evenwel de marktoriëntatie enerzijds en de mate van beslissingsbevoegdheid anderzijds. Dit laatste betekent dan de marktmanagers meer bijdragen en helpen beslissen inzake strategische issues. Er wordt niet autonoom beslist, wel in samenwerking met alle betrokkenen. Vanuit marketingperspectief is een indeling naar markten of klantengroepen bijgevolg ideaal. In de praktijk wordt deze organisatievorm vooral gebruikt indien de onderscheidene klantengroepen onderling zodanig verschillen dat voor elke groep een afzonderlijke marketingaanpak nodig is. d) Product/marktmanagementorganisatie Grotere bedrijven met uiteenlopende producten voor diverse markten staan soms voor het dilemma van product- of marktmanagement. Grotere bedrijven kunnen opteren voor een matrixorganisatie waarbij productmanagement en marktmanagement gecombineerd worden. Beide managementfuncties vervullen hun opdracht conform hun orientatie. Het productmanagement heeft de verantwoordelijkheid voor de commercialisatie van zijn producten en zoekt er nieuwe of andere toepassingen voor. Tevens werken ze intensief samen met de marktmanagers om hun productplan en -strategie te realiseren.
Intersentia
31
Verkoopmanagement toegepast
Een onderneming met meerdere productlijnen wijst de verantwoordelijkheid per productlijn toe aan een productmanager.
Een bedrijf fabriceert en commercialiseert kunstvezels. Een productlijn is het bekende Dralon. Deze productmanager werkt samen met de verantwoordelijke marktmanagers. Er is een markt voor Dralon voor toepassingen binnenshuis zoals beddenlakens en -kussens, tapijten, decoratie. Ook buitenshuis kan Dralon gebruikt worden in parasols of tuinmeubelstoffen. Wat betreft kleding wordt deze kunststof gebruikt in onder meer pullovers en babykledij. Dralon wordt ook aangewend in sportartikelen zoals handschoenen, sokken en wintersportkledij. Andere toepassingen zijn binnenhuisdecoratie, outdoortextiel of werkkledij. Het zijn telkens andere markten waar de productmanager zijn product kan commercialiseren. Het vergt echter een andere commerciële benadering om Dralon aan te bieden en toe te passen bij producenten van binnenhuisartikelen dan bij sportkledij. Daarom worden gespecialiseerde marktmanagers toegewezen die met de doorgedreven kennis van zowel het product (Dralon) als de markt van bijvoorbeeld babykledij, perfect de afnemers (producenten van dit type kledingartikelen) kunnen bewerken. Beide specialisten (productspecialist én marktspecialist) vormen samen een sterk duo dat het commercieel werk aanstuurt. Tevens zijn deze managers het aanspreekpunt voor vragen van klanten of nieuwe toepassingen. De verkoopmanager heeft er alle belang bij om met deze beide functies nauw overleg te organiseren op een regelmatige en gestructureerde manier.
Industriële marketeers begrijpen ook wel het belang van pull-marketing. Dit is het stimuleren van de vraag naar het industrieel product door de productvoordelen bij de eindgebruiker of verbruiker kenbaar te maken. Dit wordt end user marketing 2 genoemd. Voor verkoop is het een zeer goede zaak als het industrieel product een zekere marktbekendheid heeft opgebouwd. Het verhoogt de verkoopeffectiviteit en -efficiëntie zeer sterk. Het verkoopteam kan zich focussen op het echte verkoopwerk en zal veel minder geconfronteerd worden met de soms lastige opgave van koude prospectie.
2.
32
End user marketing: het streven van de fabrikant van industriële producten om de vraag naar zijn producten te vergroten door de vraag bij de fi nale consument te stimuleren. Ook Intel bv. slaagt erin om de vraag naar zijn processoren te stimuleren door rechtstreeks met de computerkoper te communiceren (Intel Inside). Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Figuur 1.6. De product/marktmatrixorganisatie
Marktmanagers
Productmanagers
Home
Outdoor
Sports
Work
Kunstzijde
Nylon
Dralon
Bron: geïnspireerd op Dralon®, www.dralon.com.
Een mooi voorbeeld van end user marketing in een industriële marketingcontext zijn de toepassingen van Dralon op een zichtbare manier door bekende merken zoals Jack Wolfskin, Nike, Kettler, Oxbow. Deze fabrikanten van outdoor-wear en sportartikelen verwerken Dralon in hun producten en er wordt ook expliciet naar verwezen door een opvallend merkteken “dralon inside”.
De marktmanagers concentreren zich op het voldoen van de marktbehoefte. Bij de voorbereiding en uitwerking van hun marktplan discussiëren zij met de productmanagers omtrent de trends, evoluties, prijzen, beschikbaarheid en toepassingen van de diverse producten. Deze matrixorganisatie is wenselijk voor de multiproducten/multimarktenbedrijven. Het is een dure organisatie en bovendien geeft het aanleiding tot vele conflicten. De vraag is immers wie de verantwoordelijkheid draagt. Andere discussiepunten zijn bij-
Intersentia
33
Verkoopmanagement toegepast
voorbeeld: Hoe wordt de sales force georganiseerd? Per type markt of per product? Wie zal de prijs per product per markt determineren? De hamvraag is of de kosten verbonden aan deze organisatievorm en de last van eventuele conflicten opwegen tegen de voordelen verbonden aan deze matrixorganisatie. Anderzijds hebben deze managementprofielen een aantal niet onbelangrijke voordelen te bieden aan de organisatie én de afnemers. Er is de nodige kennis, aandacht en vaardigheden om succesvol de markt te bedienen en productinnovatie te stimuleren. De competenties die deze managers moeten hebben, zijn o.a.: Persoonlijke vaardigheden: – beïnvloeden (zonder hiërarchische macht); – onderhandelen; – creativiteit en problem solving; – situationeel leiderschap; – projectmatig werken; – teamwork; – effectieve besluitvorming. Vaktechnische vaardigheden: – strategische analyse en businessplanning; – portfoliomanagement; – marketingplanning; – marktonderzoek; – co-creatietrajecten; – opstellen van business case. Deze organisatievorm kan uiteraard ook eenvoudiger toegepast worden. Een bedrijf met meerdere producten kan de afzetmarkten ook geografisch indelen en per geografische regio een marktmanager aanstellen. Voor multinationale bedrijven is de Benelux niet zelden een marktregio, naast bijvoorbeeld de Scandinavische regio, Oost-Europa, ZuidEuropa en Noord-Europa.
34
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Marktmanagers
Productmanagers
België
Nederland
UK
Spanje
Investment Banking Private Banking Retail Banking
Bron: geïnspireerd op Triodos Bank nv.
Een verdere evolutie is dat de organisatie beslist om productcategorieën te vormen. Het is niet onlogisch dat een grote organisatie zoals Philips de producten indeelt in de productcategorieën: Beeld en Geluid, Persoonlijke verzorging, Huishoudelijke artikelen, Computer en Telefoon. Een logische ordening vanuit het perspectief van de afnemers en gebruikers. e) Category manager-organisatie Productmanagers hebben voornamelijk aandacht voor de marktpositie van hun merk op lange termijn en hebben de neiging vooral bezig te zijn met reclame en promotieactiviteiten. Ze streven ernaar om merkentrouw te creëren door het coherent inzetten van de marketingmixinstrumenten. De huidige marktrealiteit wijst echter op een toenemende merkenontrouw. De consument krijgt steeds meer merken aangeboden en de (prijs)promoties beïnvloeden sterk zijn koopgedrag. Bijgevolg neemt het belang van kortetermijnpromoties toe. Tevens wordt door de groeiende macht van de distributie de producent verplicht samen met de retailer een promotiejaarplan op te maken om samen meer te verkopen. Niet zelden betreft het hier dan ook multimerkenpromoties. Vandaar dat het traditionele product (of brand) managementsysteem in vraag wordt gesteld, voornamelijk bij fast moving consumer goods companies. Een alternatief hierbij is het inzetten van category managers. De productmanager rapporteert aan de category manager die de verantwoordelijkheid draagt voor de commercialisatie van een volledige productlijn. Deze organisatievorm biedt opnieuw vele voordelen. De categoriemanager krijgt een veel breder perspectief dan de individuele brand Intersentia
35
Verkoopmanagement toegepast
manager; hij/zij kan ook veel beter het assortiment van het bedrijf op de markt afstemmen en coördineren. Tevens laat deze functie toe om interne conflicten (tussen individuele merken of producten) in een bredere en concrete strategische categorieaanpak op te lossen en de nodige middelen toe te wijzen naar de strategisch belangrijkste producten of merken. Bovendien sluit deze organisatievorm nauwer aan bij de recente evolutie in de distributie. Deze laatsten schakelen steeds sneller over van inkopers naar category buyers of category managers. Ten slotte kan worden opgemerkt dat productmanagement tendeert naar product- of merkoriëntatie, terwijl de categoriemanager nog dichter bij de consumentenbehoefte staat en ernaar streeft deze behoefte nog beter te voldoen binnen de “productcategorie”. Een duidelijke optimalisatie in het marketing denken en doen. Sommige auteurs spreken hier van outside-in, breng de klantenbehoefte per productcategorie in uw organisatie. f) Multichannel marketing Het toenemende gebruik van tablets, smartphones en pc’s en de explosie van informatie via het internet maken het de klanten gemakkelijker om het marktaanbod te onderzoeken. Klanten kunnen bedrijven informatie vragen via de website of sociale media. Communities zijn waardevolle referenties om aankopen grondig voor te bereiden. Het bestellen van producten verloopt via de e-shop, de logistiek wordt afgehandeld door koerierdiensten. Bedrijven als Amazon, CoolBlue, … of leveranciers van kantoorbenodigdheden hebben de voordelen voor de klant meteen ingezien. Bedrijven worden gedwongen om meerdere kanalen in te zetten. Niet alleen de traditionele winkel, ook de webshop, het callcenter, … bieden communicatie- en verkoopmogelijkheden. Verkoopprocessen worden afgestemd op de voorkeuren van de klanten. De interactie gebeurt in functie van het individuele gedrag van de koper. Het is de klant die beslist waar en wanneer er gekocht wordt. Contactmomenten worden cruciaal in het communicatiemodel, e-mail, sms, direct mail, telefoon, … Er is nood aan een geïntegreerde afstemming van alle informatie die een bedrijf krijgt van de klanten, suspects of prospects. Coördinatie dringt zich op en het face-to-facecontact is meestal het sluitstuk of zelfs niet meer noodzakelijk. CEB3 publiceerde een rapport waaruit blijkt dat 57% van het klassieke verkoopproces verdwijnt. Inkopers rapporteren in deze studie dat ongeveer 60% van het inkoopproces reeds is gebeurd vooraleer er contact wordt opgenomen met de verkoper/accountmanager.
3.
36
CEB (The Corporate Executive Board Company) – Marketing Leadership Council, The Digital Evolution in B2B Marketing, Researchpaper in partnership with Google, 2012 – cf. www.executiveboard.com. Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Het klassieke verkoopproces wordt door de opkomst van de digitale kanalen in vraag gesteld. ‘Content’ wordt belangrijker – via webinars, blogs, video’s, apps, online demo’s, commentaren in de sociale media, web interfaces, … kan de klant/inkoper zich grondig informeren over het markt- en productaanbod. Dan pas wordt er eventueel een beroep gedaan op de verkoper, al dan niet via onlinecontact, chatsessie, telefonisch contact of ultimo face-to-face-gesprekken. Uiteraard zal het afhangen van de aard van het product of de service. Het aankopen van een kantoorgebouw zal andere contacten tussen aanbieder en koper vereisen dan het leveren van kantoorbenodigdheden. Het verkooplandschap ziet er nu anders uit. Alles versmelt, klanten en leveranciers hebben heel wat interactiemomenten. Het vereist een verdere integratie van sales in de andere bedrijfsdomeinen, zoals communicatie, sociale media, … Sales The Market
Business Lines
Sales Enablement
Sales Reps/ Account Managers
Customers
Product Managers
Field Marketeers
Demand Generation
Channel Partners Digital Media Specialist
Partners
Agency Partners
Corporate Blogger
Events Director
Marketing
Third-party Bloggers
Graphic Designer Community Manager
Copywriter
Social Media Specialists
Corporate Communications
Demand Generation
Subject Matter Experts
Web Content Administrator
Programmer
Digital Strategist
Video Production Specialist
Information SEO Architect Expert
IT/Web Bron: CEB, The Digital Evolution in B2B Marketing, 2012, 18.
Niet alleen het onlinegebeuren creëert mogelijkheden. Een bedrijf kan producten of diensten aanbieden via meerdere verkoopkanalen. Een bank heeft een bankkantorennetwerk, een callcenter, onlinebankieren (via pc of smartphone app bv.). Het zijn drie
Intersentia
37
Verkoopmanagement toegepast
verschillende verkoopkanalen die elk hun specifieke benadering vereisen. Sales en marketing moeten noodgedwongen samenwerken. Ook hebben de verkoopmedewerkers nood aan een holistisch overzicht van de klant/account. Welke contacten verkiest de klant? Via welke kanalen koopt de klant welke producten? Een klant kan bovendien via diverse kanalen aankopen of informatie opvragen. Naast de accountmanager en de productmanager is er nood aan een ‘channel manager’, zoals de volgende vacature illustreert.
Channel Key Account Manager As Channel Key Account Manager, you will define, together with the Channel Sales Mgr., the strategic approach for the channels linked to the function: Catering-HotelsTransport-CTN-Night Shops-Video, in terms of brand building, assortment, visibility & category role and interactions with suppliers. Ensuring a long term partnership with Key Accounts (channels) through a close collaboration is your main goal. You will assure implementation of the Channel plans to increase availability, visibility and affordability through commercial agreements, within budget, with channel accounts and covering: assortment, pricing, promotional programs and category management exercises. Bron: www.stepstone.be/vacatures, geraadpleegd mei 2014.
1.4.
Marketing en andere bedrijfsfuncties
In principe dienen alle bedrijfsfuncties te streven naar het helpen realiseren van het ondernemingsdoel. In de praktijk evenwel worden de contacten tussen de functionele afdelingen gekenmerkt door rivaliteit, misvattingen en onbegrip. Dit is niet onlogisch. Iedere medewerker heeft vanuit zijn werktaak bepaalde inzichten, interesses, kennis en kunde. Inkoop redeneert anders dan verkoop, personeelsverantwoordelijken focussen op de human resource terwijl de financieel directeur waakt over balans, winsten en rentabiliteit. De cost controller heeft weer een andere professionele ingesteldheid enzovoort. Ieder van deze medewerkers heeft bovendien een eigen visie op wat “goed” is voor het bedrijf waarvoor ze werken. Iedere medewerker heeft een beeld ontwikkeld van wat de andere afdelingen doen. De verkoop verkoopt aan klanten, marketing maakt reclame, de logistiek verzorgt het transport van goederen enz. Soms zijn dit vooroordelen, soms totaal verkeerde opvattingen, soms klopt het beeld wel. 38
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Nochtans moet ieder bedrijfsonderdeel een bijdrage leveren aan de klantentevredenheid. Wat baat immers goede reclame indien de productverpakking niet deugt? Hoe zal de klant reageren indien hij/zij door de facturatiedienst onheus wordt behandeld? Hoe zal de consument reageren die met zijn vraag omtrent het product bij de producent van het kastje naar de muur wordt verwezen? Marketeers en bij uitbreiding alle (commerciële) medewerkers hebben een belangrijke rol te vervullen, zodat het ganse bedrijf het belang van klantentevredenheid begrijpt en inziet en hoe iedere afdeling eraan kan meewerken. Conflicten zijn echter onvermijdbaar. Iedere afdeling vult op haar manier de bedrijfsdoelstellingen in en deze lopen niet altijd gelijk met de marketingbelangen. Figuur 1.7 resumeert de interacties tussen de marketing en andere bedrijfsafdelingen en de mogelijke conflicten. Figuur 1.7. De interactie tussen marketing en andere bedrijfsdepartementen
AFDELING
Focus op …
Interesse van marketing
R&D
fundamenteel onderzoek, intrinsieke kwaliteit, functionele eigenschap
toegepast onderzoek, kwaliteitsperceptie, verkoopargumenten
Engineering
standaarduitvoering, standaardopties, lange ontwikkelingstijd voor nieuwe producten, planning
breed assortiment, klanten opties geven, korte ontwikkelingstijd voor nieuwe producten
Inkoop
standaardonderdelen, inkoopprijs, economische bestelhoeveelheid, weinig voorraaditems
niet-standaardonderdelen, kwaliteit van de inkopen, grote bestelhoeveelheden om voorraadtekort te vermijden, veel voorraaditems
Productie
standaardproductie, grote en uniforme productieruns, eenvoudige producties, gemiddelde kwaliteitscontrole, typeorders, weinig productaanpassingen
productie volgens het (klanten)order, kleinere en gevarieerde productieruns, ingewikkelde producties, hoge kwaliteitscontrole, veel productaanpassingen
Financiën
verkoopprijs i.f.v. kostprijscalculatie, strikte budgettering
marktgerichte prijzen, flexibele budgettering in functie van de marktevoluties
Kredietafdeling
zware kredietvoorwaarden en strenge factuur- en inningsprocedures, strenge financiële controle van (nieuwe) klanten en solvabiliteitsopvolging van het cliënteel
flexibele kredietverlening, aangepaste factuurinning, matige financiële controle van het cliënteel
Logistiek
Supply chain management, voorraadbeheer, magazijnoptimalisatie, inbound & outbound transport, vaste transportplanning, minimum aan leveringsuitzonderingen, …
Tijdige levering van de bestellingen, correcte uitvoering van de leveringen, geen transportschade aan de geleverde goederen, flexibiliteit in de leveringen aan klanten, …
Intersentia
39
Verkoopmanagement toegepast
1.5.
Marketingorganisatie in de organisatie
Bij “het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen mensen en middelen teneinde vastgestelde doelstellingen te bereiken”, zoals organiseren wordt omschreven, is de klant- en marktgerichte ingesteldheid het uitgangspunt en de voorwaarde. Het proces van het organiserend handelen wordt erdoor beheerst. De marketing, de klantgerichte aanpak, is geen afgezonderde afdeling, veeleer een zuurdesem4 die de hele onderneming doordrenkt. De totale organisatie wordt door de marketing sterk mee bepaald en in de organisatie bestaat een marketingafdeling die de specifieke marketingactiviteiten voorbereidt en tot uitvoering brengt. Vandaar dat de manier waarop de marketingafdeling functioneert sterk bepaald wordt door de cultuur, de stijl en de mentaliteit die in de onderneming in ruime zin heersen. Marktgericht ondernemen houdt in dat de onderneming in staat is – en bereid is – om zijn bedrijfsvoering effectief af te stemmen op de ontwikkelingen in de markt en de maatschappij. Dit betekent dat de onderneming niet alleen een product of dienst produceert, maar deze ook daar kan afzetten waar het lonend is. Of zoals Peter Drucker het reeds formuleerde:
“Marketing is so basic that it cannot be considered as a separate function. It is the whole business seen from the point of view of its final result, that is, from the customer’s point of view.”
1.6.
Verkoop en marketing: een L.A.T.5-relatie?
Een bekende en moeilijke relatie is de samenwerking tussen verkoop en marketing. Beide disciplines slagen er niet altijd in om vlekkeloos de nodige synergie te realiseren. Heel dikwijls situeert het probleem zich in het vertalen van de marketingstrategie naar de verkooppraktijk. Marketeers richten zich op langetermijndoelstellingen voor de beoogde doelgroepen. Verkoop streeft naar persoonlijke relaties met klanten/afnemers. Marketing denkt in termen van doelgroepen en ontwikkelt een marketingmix (Product-, Prijs-, Plaats- en Promotiebeleid) voor de (middel)lange termijn. Verkoop heeft de opdracht om in te spelen op individuele klantenbehoeften en -wensen en op korte termijn orders binnen te halen.
4. 5.
40
“Zuurdesem: door gisting verzuurd deeg, gebruikt als rijsmiddel om nieuw brood te maken” (van Dale, Groot Woordenboek der Nederlandse Taal, 1995). L.A.T.: Living Apart Together – een verwijzing naar een relatie waarbij beide partners niet onder éénzelfde dak wonen. Er is geen sprake van een hechte relatie, laat staan van een gemeende samen“leving”… Intersentia
Hoofdstuk 1. CreĂŤren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Vele praktijkervaringen en organisatiestudies6 wijzen op de noodzaak van kennisdeling. De concurrentie neemt toe, markten worden complexer en dynamischer, een duidelijke commerciĂŤle koers uitstippelen en implementeren wordt steeds moeilijker. Het uitwerken van een gezamenlijke focus leidt tot heel wat vlotter en succesvoller commercieel werk. Een gezamenlijke strategische focus die top-down en bottom-up wordt doorgesproken en naderhand objectief gemeten, vermijdt heel wat misverstanden. De bedrijfscultuur kan hierin veel bijdragen.
Het werken in multidisciplinaire teams waarbij zowel verkoop- als marketingmedewerkers actief zijn. Veel wantrouwen, onbegrip en stereotypering van beide vakgebieden wordt hierdoor uit de wereld geholpen. Marketing wordt door verkoop getypeerd als de ontwerpers van nietszeggende brochures, terwijl marketing de verkopers verwijt geen informatie over de klanten te willen doorgeven, laat staan de klantendatabase (CRM) bij te houden. Jobrotatie van medewerkers tussen marketing en verkoopfuncties is vanuit human resources vaak in deze context zeker te overwegen.
De belangrijkste aspecten die een adequate samenwerking tussen marketing en verkoop belemmeren zijn terug te brengen naar vier domeinen, namelijk: strategie, structuur, cultuur en sturing, zoals samengevat in het volgende overzicht.
Strategie
Sturen
Marketing & Verkoop
Structuur
Hoe een L.A.T.relatie vermijden?
Cultuur
6.
O.a. Drs. L. van der Veer, Business Strategies, Utrecht, Berenschot, 4/2009.
Intersentia
41
Verkoopmanagement toegepast
Belemmeringen in het domein van …
Aspecten
Strategie
– – – –
Structuur
– –
– – Cultuur
– –
Sturing
– – – – –
lage betrokkenheid door onvoldoende effectieve communicatie van de bedrijfsstrategie naar de organisatie; onvoldoende aandacht voor het afstemmen van lange-, middellange- en kortetermijnstrategie en plannen; geen strategische overeenstemming met de rest van de bedrijfsorganisatie; de keuzes van de bedrijfsstrategie zijn onduidelijk. marketing en verkoop komen te weinig met elkaar in contact om tot kennisdeling en informatie-uitwisseling te komen; te hoge drempel om met elkaar in contact te komen, afdelingen zijn gefunctionaliseerd en bevinden zich ook fysiek niet in elkaars werkomgeving; te weinig wederzijdse betrokkenheid voor regelmatig en gestructureerd overleg; verantwoordelijkheden en “eigenaarschap” zijn niet duidelijk vastgelegd in de werkprocessen. gebrek aan communicatie en onderlinge afstemming van visie (bv. op klanten of markten), strategie, doelstellingen en acties; gebrek aan effectief leiderschap: stimuleren van aanspreekgedrag, creëren van samenwerkingsklimaat en vertrouwen e.a. marketing- en verkoopprestaties worden niet meetbaar gemaakt; doelstellingen van marketing en verkoop zijn op het managementniveau niet aan elkaar gekoppeld; samenwerking en meetbaarheid van verkoop en marketing staan niet op de agenda van de organisatie; negatieve beeldvorming van verkoop over marketing door het toewijzen van indirecte kosten van marketing op het verkoopbudget; ontbreken van een goed functionerend commercieel informatiesysteem (o.a. CRM) waardoor informatiedoorstroming hapert.
Door deze belemmeringen worden heel wat commerciële kansen gemist, zowel bij prospects, klanten als op het vlak van producttoepassingen en -innovatie. Deze belemmeringen voorkomen (of genezen) is een belangrijk takenpakket voor de verkoopmanager.
1.7.
De sales funnel
Het commerciële proces is steeds meer een teaminspanning. Verkoop heeft een eigen plaats in deze activiteiten. Het ‘conversieproces’ van suspect naar trouwe klant is het werk van vele medewerkers uit diverse bedrijfsafdelingen. Het werven en kwalificeren van prospects gebeurt door het uitwerken van gerichte communicatiecampagnes door
42
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
de communicatieverantwoordelijken, het bewerken van leads en vervolgens het uitwerken van offertes wordt door de verkoopafdeling uitgevoerd, het verwerken van de orders en leveren van de bestellingen door de logistieke afdeling, de facturatie door de boekhouding, … Kortom er zijn heel wat betrokkenen bij het professioneel concretiseren van de sales funnel. Het vergt ook telkens andere competenties om leads te genereren of om offertes uit te werken. Figuur 1.8. De sales funnel
SUSPECTS
PROSPECTS
GEKWALIFICEERDE PROSPECTS
LEADS
GEKWALIFICEERDE LEADS
OFFERTES
ORDERS
Het get & grow-model implementeren is niet alleen een zeer productieve investering, het vereist van de verkooporganisatie heel wat inventiviteit en samenwerking met marketing, productontwikkeling, logistiek, … De uitdaging is vooral om de juiste klanten aan te trekken (gekwalificeerde leads) en vervolgens de nodige creativiteit te ontwikkelen om het aantal, de trouw en de aankoopwaarde van de doelgroep-klanten te doen groeien.
Intersentia
43
Verkoopmanagement toegepast
Figuur 1.9. Het get & grow-model “Get Customers”
“Grow Customers”
Referrals
Cross-Sell
Next-Sell
“Keep Customers”
Up-Sell
Activate
Product Updates Outreach Programs Acquire
Earned and Paid Media
Contests, events Viral Loop
Blogs. RSS, e-mails
Loyalty Programs
Viral Loop
Bron: S. Bank, The Start-Up Manual, 2012.
Het get & grow-model illustreert de complexiteit van het commerciële proces. Het vergt organisatiekunde om het conversatieproces van suspect tot ambassadeur functioneel te structureren. Het gebruik van customer relationship management-soft ware en marketing automation7 faciliteren in ruime mate deze processen.
1.8.
We verkopen niet, de klant koopt “toegevoegde waarde”
Het CLUO-Visie-schema vat samen wat verkopen feitelijk inhoudt. Zowel in een B2Cals een B2B-context worden de beste verkoopresultaten geboekt als het koopproces van de klant op een professionele manier wordt gecoacht. CLUO is een acroniem die helpt om het verkoopproces te begrijpen. Dit proces vergt van verkoopmedewerkers een professionele aanpak en vaardigheid om de klantbehoefte te identificeren en samen met de klant/afnemer/gebruiker tot een passende waardepropo-
7.
44
Marketing automation: door gebruik te maken van hard- en soft ware worden marketing, communicatie en salesprocessen geautomatiseerd (sommigen spreken van het robotiseren van commerciële processen). Vooral routinetaken en procedures worden door de soft ware overgenomen en digitaal afgewerkt. Amazon is het typevoorbeeld van hoe prospects gevoed kunnen worden met gepersonaliseerde informatie, conversie gerealiseerd en cross- en upselling geconcretiseerd. Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
sitie te komen. Aan de hand van opeenvolgende fasen wordt gezocht naar een gedeelde visie en een passend aanbod. De volgende vragen zijn essentieel om een CLUO-Visieproces succesvol te coachen: – Wat is de Context van de klant en de klantbehoefte? – Is het duidelijk wat de finale of Latente behoefte precies is? – Begrijpt de klant de Urgentie van de mogelijke oplossing(en)? – Heeft de klant door dat er heel wat meerwaarde te halen valt met het voorstel (de Oplossing van de aanbieder? – Delen aanbieder en koper dezelfde waarden? Het CLUO-Visie-denkproces vat sales 3.0 zeer goed samen. Figuur 1.10. Het CLUO-Visie-denkproces 3.0
Context
Visie gedeelde waarden
Oplossing Toegevoegde waarde (benefit)
CLUO Visie
Latente behoefte
Urgentie
Voorbeeld Een voedingsbedrijf koopt reeds meerdere jaren vorkheftrucks van een bepaalde leverancier. Op een bepaald moment beslist het bedrijf om de nochtans aantrekkelijke offerte voor een volgende levering van hypermoderne heftrucks af te wijzen. De leverancier van de vorkheftrucks begrijpt niet goed waarom deze trouwe afnemer niet langer deze machines aankoopt.
Intersentia
45
Verkoopmanagement toegepast
Tijdens een gesprek met de klant verneemt de accountmanager van het vorkheftruckbedrijf het volgende: Accountmanager: Mijnheer Peters, mag ik vragen waarom u niet wenst in te gaan op onze offerte voor twee nieuwe heftrucks? Ik meen begrepen te hebben uit ons vorig gesprek dat de meest recente offerte voor u een aantrekkelijk aanbod was? Aankoper: Wel, weet je, de offerte is O.K. De voorwaarden, de prijs, de leveringstermijn, … deze zijn inderdaad zeer aantrekkelijk. Maar mijn collega Mathias, onze logistiek manager, heeft mij duidelijk geïnstrueerd om momenteel geen nieuwe heftrucks aan te kopen. Accountmanager: Dan zal Mathias wel grondige redenen hebben om deze beslissing uit te stellen, neem ik aan? Aankoper: Uiteraard, Mathias is een zeer goede collega en een uitstekend logistiek manager, hij heeft reeds heel wat in- en outbound logistieke vraagstukken voor ons bedrijf weten op te lossen. De efficiëntie van de logistieke processen is hierdoor sterk verbeterd. Enkele maanden later verneemt de accountmanager dat dit voedingsbedrijf overgestapt is naar een automatisch stapelsysteem voor de magazijnen waar de afgewerkte producten gestapeld worden. Meteen heeft de fabrikant van de vorkheftrucks door dat er stevige concurrentie komt van deze nieuwe en geavanceerde magazijnsystemen. De toegevoegde waarde van automatische stapelsystemen is veel hoger op het vlak van plaatsbenutting, stapelefficiëntie, energieverbruik, minder loonkosten, … Bovendien kunnen deze stapelsystemen met de nodige software volledig geautomatiseerd worden.
46
Intersentia
Hoofdstuk 1. Creëren van een Klant- en Marktgerichte Organisatie
Deze casus wordt door het toepassen van CLUO-Visie-logica veel duidelijker. Context: heftrucks worden gebruikt voor het verplaatsen van bijvoorbeeld pallets afgewerkte producten in het magazijn, of het laden en lossen van vrachtwagens. Latente behoefte: de logistiek manager streeft ernaar zijn magazijn efficiënt te organiseren en de processen tegen de laagste kosten uit te voeren. Urgentie: het magazijn met afgewerkte producten is een belangrijke logistieke activiteit, niet alleen moeten de afgewerkte goederen optimaal gestapeld en tijdelijk bewaard worden, ook de orderpicking en het laden van de vrachtwagens voor leveringen naar de klanten moeten naadloos en snel verlopen. Pallets met goederen mogen niet verloren geraken in het magazijn en de goederen mogen bij de handling niet beschadigd geraken. Mathias, de logistiek manager, begrijpt dat heftrucks niet noodzakelijk het juiste middel zijn. Toegevoegde waarde: een automatisch stapelsysteem laat toe om meer goederen op eenzelfde ruimte te stapelen, er hoeven geen gangen meer voorzien worden tussen de rekken voor de verplaatsingen van de vorkheftrucks. De kosten van de vorkheftrucks (aankoop en onderhoud van heftrucks, energieverbruik, loon van de vorkheftruckchauffeur, schade door stuurfouten bv., …) lopen hoog op. Deze kosten wegen niet op tegen de investeringen voor een automatisch stapelsysteem. Visie (gedeelde waarden): De fabrikant van heftrucks verkoopt feitelijk géén heftrucks. De klant koopt magazijnefficiëntie. En blijkbaar heeft de aanbieder van automatische magazijnsystemen een beter inzicht in de behoefte van deze klant en Intersentia
47
Verkoopmanagement toegepast
slaagt erin de toegevoegde waarde van en voor de gebruiker veel beter te beantwoorden dan de vorkheftruckfabrikant. CLUO-Visie8 vereist een specifieke verkoopaanpak.9 Salesmanagement heeft een cruciale opdracht om de volgende deelaspecten professioneel uit te werken. Vanuit het standpunt van de leverancier van automatische stapelsystemen voor magazijnbeheer is dit nu eenvoudig uit te werken: –
Wie zijn de doelgroepklanten? •
–
Wendbare organisaties die oog hebben voor verandering en verbetering. Welke informatie moet er vergaard worden?
•
Wie is de logistiek manager en wat beoogt deze te bereiken met de logistieke processen en meer bepaald het magazijn afgewerkte producten?
–
Wat zijn de nog niet herkenbare behoeften van de klant? •
Optimalisatie van het magazijn vergt andere middelen dan de traditionele vorkheftrucks.
–
Wanneer starten de commerciële gesprekken? •
Voordat de klant het probleem heeft vastgesteld,, wordt met de logistiek manager overlegd wat er beter zou kunnen.
–
Hoe de conversatie starten? •
Het aanbieden van uitdagende inzichten zodat de klant begrijpt wat er moet of kan gebeuren.
–
Hoe de informatiestroom sturen? •
Coach de klant wat en hoe er moet ingekocht worden en ondersteun de koper bij dit proces.
–
Wat zijn de gedeelde waarden? (Visie) •
Als aanbieder van automatische stapelsystemen streven we naar het optimaliseren van de supply chain om bedrijfseconomische en commerciële efficiëntie en effectiviteit.
Deze evolutie houdt in dat de salesmanager anticipeert op de (latente) behoeften van de klant. Sales stimuleert de afnemer om te zoeken naar kansen om beter te presteren. De aanbieder/leverancier faciliteert en coördineert dit proces. Een belangrijke managementtaak voor verkoop, die niet alleen maar offertes mag uitschrijven. Het vergt een inzicht in het uitwerken van waardeproposities en het invullen van de visie en missie van de onderneming.
8. 9.
48
Hoewel hier vooral in een B2B-context wordt geredeneerd, zijn deze principes evenzeer toepasbaar in B2C-situaties. Het handboek gaat niet verder in op verkooptechnieken. CLUO-Visie is een zeer handige en werkbare samenvatting van verkoop 3.0. Het vergt heel wat meer dan het kunnen toepassen van verkooptechnieken. CLUO-Visie focust op het verwerven van inzicht in de klantennoden en verlangens om samen met de afnemer/gebruiker tot een (koop-)conclusie te komen. Intersentia