Как создать бренд за 1 год

Мы пригласили на прямой эфир «по средам» Дениса Давыдова, генерального директора компании ViVoTech, чтобы расспросить, как же компания пережила карантин и как сумела вырасти в этот непростой период.

Компания ViVotech выбрала свою нишу на плотно заселенном рынке окон и сумела занять лидирующую позицию в своем сегменте рынка — это 77% доли рынка металлических креплений импоста и порядка 60% на рынке креплений импоста в целом.

Это очень высокие показатели.

Мы все только вышли из карантина и влетели в сезон. Как Вы пережили этот карантин? Какие антикризисные решения Вы, как руководитель, приняли и внедрили? Первое, что мы сделали, — это назвали этот период «сближение команды и оптимизация». В нашей компании команда — это актив № 1. Мы сблизились и не уволили ни одного сотрудника. Для некоторых из них был обновлен функционал. Поскольку в такой ситуации карантина мы все оказались впервые, надо было принимать взвешенные решения.

Мы с партнерами приняли ряд антикризисных решений и озвучили их команде.

Первое, что я как директор ввел, — это запрет на нытье. У нас на предприятии на период карантина, спада продаж, пика информационного натиска мы не снизили уровень мотивации. Поддерживалась непрерывная связь с удаленными сотрудниками.

Было принято решение о том, что три статьи расходов не будут нарушены никогда — это зарплата, аренда и поставщики. Также стояла задача сформировать новые привычки. Мы начали проводить с нашей командой продажников каждый день в 10 утра ZOOM-колы. Мы проводили обсуждение по каждому клиенту — что делать, куда двигаться? Оптимизировали бюджет на маркетинг.

Также мы начали активничать исключительно с нашим клиентом. Искали возможности внутри Украины. Мы начали контактировать с каждым производителем светопрозрачных конструкций в стране.

Это более 200 предприятий, с которыми мы начали контактировать. За период карантина мы нарастили большую клиентскую базу и нашли модель, в которой нам также интересны клиенты, которые берут у нас небольшой объем продукции.

И вишенка на торте — мы провели две ации, которые позаимствовали из FMCG-рынка.

И второе — новым клиентам мы давали cashback от первой поставки.

При этом мы не снизили цену, несмотря на то, что наш продукт самый дорогой на рынке и у нас нет скидок. Но понимая, что карантин и что каждый пытается снизить стоимость изготовления окна, мы дали дополнительное количество деталей, что повлияло на снижение себестоимости окна.

Мы перенаправили расходы, которые были предусмотрены на рекламу, на эти акции.

Многие компании в нашем опросе отмечали значительное снижение продаж, многие говорили о том, что они на пороге закрытия. С какими

сложностями столкнулись Вы за время карантина? Сложности были такие же, как и у всех. Мы не отрицаем, что это был самый сложный период в работе компании. Март, апрель — были самые непростые месяцы за пять лет. Самое сложное — это отсутствие определенности, никто не знал даты завершения карантина. Мы научились принимать короткий горизонт планирования — квартал-месяц-неделя. Был эксперимент по планированию всех KPI понедельно.

Мы приняли решение, что первоочередными задачами являются — своевременная выдача зарплаты и осуществление своевременных поставок.

Для нас был важен ответ на вопрос «что дальше?». Это была основная сложность, поскольку вводных не было никаких — ни у кого не было опыта переживания такого шторма.

И начали искать плюсы в этой ситуации. Один из таких плюсов — это активизация собственников заводов первой тридцатки. Мы увидели большую вовлеченность именно собственников в спасение ситуации. Были такие, которые открыли новые производственные площадки, другие перешли в плоскость «продавать». Я поставил задачу команде за этот период не только его пережить, но и вырасти. И мы выросли — с точки зрения клиентской базы. Мы не остановили производство пресс-форм. Многие останавливали инвестиции в то, что должно дать результат через 3, 5, 6 месяцев.

Мы же приостановили на два месяца лишь те инвестиции, которые будут давать отдачу в промежутке 1-3 года. Все остальное у нас шло по плану.

На 2020 год Вы поставили себе высокие цели — вырасти по объемам производства в 2 раза. Какая реальная ситуация сейчас и какие планы Вы намечаете на этот необычный год? Планы были пересмотрены. Как и любая задача, она должна лишь мотивировать команду. Она должна быть достижимой, реальной, но очень амбициозной. Здесь были внесены ограничения.

Мы окончательно приняли решение, что в компании ViVoTech отчетные периоды будут меряться с июля по июль, так называемыми сезонами.

Мы в этом году сформировали совет директоров — в него входят семь человек: 3 собственника и 4 наемных директора. У нас будет меняться устав. Все будет юридически заверено.

Для нас сейчас кратный рост производства — это не ключевой показатель. Ключевым показателем мы сейчас считаем оптимизацию расходов для того,

чтобы тем самым повышалась операционная прибыль.

Можно произвести в два и в три раза больше, но продажи не должны нарушать наши принципы. Наша задача — быть надежным поставщиком, чтобы в любой момент компании могли заказать, а мы вовремя выполнить заказ.

Если сравнивать первое полугодие 2020 года с первым полугодием 2019-го, у нас рост 15%. Но за счет провальных месяцев март-апрель мы считаем, что эта динамика положительная. Сейчас июль, и видим, что мы выйдем на хороший результат по итогу года.

У нас появилась новая цель — иметь в ассортименте 100% соединителей импоста для ВСЕХ профильных систем, которые есть в Украине, включая системы от 76 до 92 мм. Для нас важно иметь в своем портфеле соединитель импоста для систем серии «элит».

Мы готовимся к зиме, не исключаем второго этапа карантина. Показатель просто по производству в два раза больше перед собой не ставим, а вот по показателям операционной прибыли, сервиса, ассортимента мы хотим расти как минимум в два раза.

Планируется ли привлечение нового капитала для расширения Вашей производственной площадки? Мы планируем расширять парк литейного оборудования, но в тот момент, когда мы заполним свои мощности хотя бы на 75%. На данный момент благодаря внедрению Lean у нас на производстве мощности не загружены на 100%, и мы постоянно ищем способы оптимизации процесса. Мы не планируем привлекать инвестирование извне. У нас нет заемных средств и кредитов, мы развиваемся на собственном оборотном капитале. И у нас нет планов брать на себя дополнительные обязательства. Наши возможности позволят еще расти и отгружать на экспорт.

Расширение парка литейного оборудования у нас запланировано — мы действуем на вырост.

Я была у Вас на производстве в конце прошлого года. Вы говорили, что у Вас постоянные шаги по усовершенствованию, особенно по внедрению бережливого производства. Что сейчас на этом этапе Вы изменили на производстве? Уменьшился ли еще объем производственных площадей? Я помню, у Вас можно было играть в футбол в цеху —много свободного места для установки большого количества оборудования. Да, Lean — это та философия, в которую мы поверили.

У нас производство 1500 м 2 , но используем мы гораздо меньше. Мы постоянно боремся за каждый квадратный метр, хоть у нас их и много. Команда нашего производства анализирует перемещение каждого сотрудника, анализирует количество действий вплоть до того, сколько раз человеку нужно нагнуться, чтобы что-то поднять, и т.д. Мы этими мелочами еще больше сблизили некоторые процессы. Сейчас мы можем меньшими человеко-часами, трудозатратами производить еще больше, чем год назад. Мы внедрили некоторые ноу-хау, которые используются в топовых компаниях Германии и Польши по литью. И сейчас наши литейные стандарты повысились еще больше.

Затратно ли для команды —временные затраты, финансовые затраты —внедрять Lean на предприятии? Многие моменты, которые нам дают результат, не стоят ничего. Они стоят лишь вовлеченности и правильно налаженных коммуникаций с сотрудниками снизу-вверх согласно иерархии. Если нам нужно оптимизировать какой-то процесс согласно Leanстандартам упаковки , один из самых весомых голосов будет от сотрудников-упаковщиков.

Самая главная инвестиция в Lean — это был тренинг в Lean Институте и литература, которая была куплена. Дальше — это анализ, это драйв, это вовлеченность всех сотрудников компании.

Передвинуть оборудование на 20 метров или сдвинуть склад — это не стоит ничего. Но это дает колоссальный эффект. Раньше человек, отработав смену, был физически истощен, а теперь он же, отработав смену, производит больше и у него еще остаются силы провести активно время со своей семьей.

В Lean ключевое — это маленькие шаги по улучшению, но каждый день.

Вы привлекали какого-то консультанта из Lean Института или, пройдя курс, своими силами начали внедрять Lean у себя на производстве? Мы прошли двухдневный тренинг и получили помощь в старте по внедрению концепции Lean. Далее будут обращения к наставникам в случае, если потребуется консультация. В данный момент есть понимание того, что можно сделать своими силами. Потом, когда мы упремся и нам нужна будет помощь, мы, конечно же, обратимся за ней. Но сейчас главное — пропустить все через свои руки.

На нашей первой встрече Вы говорили, что у Вас практически нет складских запасов готовой продукции и при этом Вы выполняете заказ четко в срок и каким-то образом успеваете производить на экспорт. Какая ситуация сейчас? Сейчас ничего не изменилось, даже сократилось количество запасов. Мы были вынуждены повысить запасы сырья из-за увеличения сроков поставки. 2-3 недели у нас был запас первичного сплава на складе. Но продукцию мы не производим на склад. За счет изменений в литейном процессе не была сорвана ни одна поставка. Ни один наш клиент не может сказать, что мы пообещали и не выполнили.

Мы по-прежнему не держим складские запасы. Мы очень глубоко анализируем частоту заказов наших клиентов. На основании предыдущих данных осуществляется прогноз следующих заказов.

Сейчас ситуация у Вас изменилась. У Вас выросло количество клиентов, и Вы планируете расширить ассортимент продукции —производить

соединители импоста для ВСЕХ профильных систем. Какую программу планируете использовать для достижения таких глобальных целей? Все на самом деле гараздо проще. Те клиенты, которые заказывают в неделю до 2000 соединителей, покрывают количество остатков на складе. Выросло количество клиентов, но объемы в «одни руки» небольшие. Таким образом, часть заказов клиентов мы отгружаем со склада либо в процессе отливки большого заказа. У нас сейчас ассортимент 35 артикулов, и есть план производства на основании плана заказа, поэтому не боимся увеличения числа клиентов. Нам не нужно усложнять программное обеспечение, поскольку все разбито на каналы сбыта: vip, опт и розница. Это не касается количества окон на рынке, мы это меряем по нашей продукции. Таким образом все координируем.

Что Вы изменили с внедрением Lean? Какие процессы Вы поменяли? Первое — это борьба с большими остатками. Ранее мы видели риски из-за пандемии в недопоставках сырья внутри Украины, поэтому держали на складе 30-40 тонн сырья. Потом мы поняли, что не имеет смысла держать большое количество оборотных средств в сырье. И освободили деньги из запасов сырья и остатков на складах — это было ключевое.

Раньше нам нравилось, что мы имеем большой цех и территорию, но потом мы начали ужиматься, чтобы снизить количество людей, задействованных в ручном труде. Нам важно платить достойные зарплаты. И чем меньше у нас будет сотрудников рабочих специальностей, тем выше заработную плату мы сможем им предложить. Это детали одного пазла, которые позволяют давать клиенту лучший продукт. Также мы с клиентами проговорили, у нас почти со всеми есть градации цен. Если вы покупаете и сразу оплачиваете — это одна цена, если берете в долг — другая.

Ключевое в Lean — это борьба с потерями на любом участке.

В 2020 году Вы поставили перед собой цель увеличить экспорт, особенно в Польшу, и поставили перед собой высокую цель — занять 10% рынка окон Польши. Цель была действительно амбициозная, но она не была взята просто из воздуха. У нас был намечен ряд крупных встреч с крупными игроками польского рынка на выставке в Нюрнберге. Мы в конце 2019 года провели ряд встреч в Польше.

Но карантин перенес выставку в Нюрнберге, он внес ограничения в передвижение. Он также внес в европейский менталитет снижение желания экспериментировать.

Сейчас же мы снова видим активизацию — европейские игроки опять выходят на контакт.

Мы немного снизили агрессивную экспансию в Польшу, потому что считаем — есть смысл на дватри месяца углубиться в рынок Украины еще больше, чтобы потом уже двигаться за рубеж. Мы не зацикливаемся исключительно на Польше, у нас сейчас ведется коммуникация с немцами, Республикой Беларусь и Прибалтикой. Мы общаемся как с производителями профильных систем, так и с заводамипереработчиками, и в ближайшее время наша коммерческая команда возобновит работу с Европой.

Буквально тезисно дайте информацию о том, какую маркетинговую стратегию Вы выбрали на этот год. Во-первых, у нас была гипотеза о том, что конечному потребителю окна необходимо знать, что такое соединитель импоста. Мы хотели донести уже пользователю окна, что нужно выбирать соединитель импоста наравне с фурнитурой, профилем, стеклом. Мы попробовали три месяца и приняли решение, что это не работает и конечному потребителю окна это не особо интересно.

И решили сфокусироваться на нашем пользователе — на переработчике, на производителе светопрозрачных конструкций. Но ключевой вектор — это основа позиционирования в том числе, которую мы сформулировали в этом году — «Вікна тримаються на з’єднувачах ViVoTech», без привязки к странам.

В нашем маркетинге одна из стратегий — это ввод компании ViVoTech в бизнес-сообщество Украины. Мы хотим транслировать, что «Украина богата талантами». Мы хотим повысить статус продуктов, произведенных в Украине, через свой бренд.

Мы за год сделали большой прорыв! Это не хвастовство, а результат кропотливой работы, и мы не намерены останавливаться ни перед чем.

Если вернуться к теме эфира «Как построить бренд за один год?», я хочу сформулировать, что математика и логика — это очень важно. Также важна единовекторность команды, чтобы все верили в то, что делают.

Мы упаковали наш продукт в фирменную коробку, мы забрендировали наши детали логотипом и даем многолетнюю гарантию.

Те единичные рекламации, которые случаются, мы разбираем до молекул, так как согласно методологии Lean — любую проблему нужно решать под корень, чтобы она больше никогда не возникала.

ViVoTech — это бренд, новое слово в соединителях импоста. Мы не планируем делать что-то другое — у нас все сконцентрировано на соединителях импоста. Как говорит наш директор по маркетингу: «Мы его возвели в ранг святого, молимся на него и т.д».

Нет никого, кроме нас, кто может от А до Я «под ключ» сделать соединитель импоста, с которым не будет никакой головной боли.

Эфир Вы можете посмотреть, просканировав QR-code