8 minute read
Топ 3 ошибки управления финансами в кризис и пути их исправления
Майже кожна компанія рано чи пізно стикається з невиконанням фінансового плану на тиждень, не кажучи вже про місяць, з витратами, що перевищують доходи, позаплановими фінансовими обставинами і невдоволенням працівників видачею зарплати або виділенням грошей на «необхідні витрати». Все це значно загострюється в кризу та в нашому випадку сьогодні —у посткарантинний період.
Advertisement
Проблема в тому, що керівники часто самі приймають всі рішення щодо фінансів і намагаються тримати їх під контролем, тим самим відрізаючи співробітників від можливості управляти грошима.
Три помилки в управлінні фінансами
Побоюючись можливих помилок, керівники намагаються убезпечитися і уникнути нераціонального використання доходів. Але не даючи співробітникам витрачати гроші на придбання необхідних речей для їхньої роботи, недоцільно вимагати від них відповідаль ності за результат. Відповідно, якщо працівник не може впливати на витрати компанії у ввіреній йому області, він відрізаний і від можливості отримувати результати.
Якщо подивитися на поширену практику поводження з грошима, ми виявимо три типові помилки.
Помилка № 1. Працівники часто не отримують те, що їм необхідно для роботи, внаслідок того, що відрізані від можливості оперативно розпоряджатися фінансо вими ресурсами.
Помилка № 2. Працівники не знають доходів і витрат компанії і знаходяться в невіданні, на які суми їм розра ховувати.
З власного досвіду можу сказати, що коли власник або топ-менеджмент приховує інформацію про фінансові показники в компанії, працівники менш відповідально ставляться до своєї роботи, оскільки думають, що влас ник у «золотих горах купається».
Помилка № 3. Коли працівники проявляють ініціативу щодо придбання необхідних для їхньої роботи речей, то відчувають себе «жебраками». Що є психологічною проблемою, оскільки сильні люди не люблять просити милостиню.
Фінансова відповідальність колективу
Олександр Висоцький, засновник міжнародної компанії Visotsky Consulting, автор проектів «Школа Власників Бізнесу» та Business Booster
ного трикутника «знання — відповідальність — контроль», або іншими словами — «трикутника компетентності».
Створення компетентності починається з вершини «знання». Щоб людина могла бути компетентною щодо своєї роботи, їй потрібно знати значний обсяг профіль ної інформації, яку вона зможе використовувати в роботі і яка перетворюється в знання.
Компетентний продавець добре знає товар, основні прийоми продажу, як працювати з документами, а також результати продажу — заплатив зрештою клієнт чи ні.
Друга вершина трикутника — «відповідальність». Відповідальність в основі своїй — це рішення людини про те, чи буде вона впливати на щось або стане наслідком впливу. Наприклад, продавець провалив угоду, клієнт відмовився купувати, і настає момент істини — працівник або прийме в цьому випадку рішення про те, що
Контроль Відповідальність
виявився винуватцем провалу, або постарається спихнути це на когось іншого. В першому випадку він прийме відповідальність на себе, у другому — відмовиться від неї. В першому випадку він, швидше за все, зробить аналіз своїх дій, знайде помилку, а в другому — все життя його переслідуватимуть «не такі» клієнти.
Третя вершина — «контроль». Це слово в українській мові зазвичай розуміють як нагляд. Але в менеджменті контроль — це здатність керувати об’єктом, чинити на нього певний вплив і, звичайно, змінювати його стан. Продавець може впливати на клієнтів, спілкуватися з ними. Якщо у нього не буде такої можливості, знання йому просто не знадобляться і попри відповідальність результатів не буде.
Усі три вершини взаємопов’язані, неможливо підняти одну, не піднімаючи інші. Щоб компетентність продавця зростала, він мусить поступово поповнювати багаж знань. Це дасть йому можливість побачити те, на що ще він може впливати в процесі продажу, і потім зможе підняти рівень контролю. Якщо впаде одна з вершин, обваляться і всі інші. Ви, напевно, бачили, що відбу валося з продавцем після того, як якийсь злий клієнт із піною у рота доводив йому, що той ошуканець чи щось таке. Часто продавець втрачає впевненість у своїх силах, а ця впевненість, по суті, і є відповідальність, він перестає контролювати процеси продажу і навіть відмовляється від знань, просто стверджуючи, що все це не працює.
Повернемося до фінансів і подивимося на те, що відбувається в області розпорядження грошима. Ми хочемо, щоб кожний керівник компанії відчував від повідальність за загальний дохід і прибуток. З точки зору вершини «знання» для цього необхідно, щоб він знав стан справ у фінансах. Керівник повинен володіти інформацією про те, якими є доходи і витрати компанії, а також знати правила, відповідно до яких може отри мати схвалення витрат свого підрозділу. Щоб була «відповідальність», він мусить бути впевнений в тому, що може впливати на розподіл грошей. А щоб у нього був «контроль», йому необхідно брати участь в їхньому розподілі. Тільки за наявності цих трьох складових з’являються компетентність, відповідальне і дбайливе ставлення до грошей.
Інструменти фінансового планування
принципом, йдучи від одного пункту до іншого. І засто совуючи такі інструменти, як:
1. Правила
Встановлення точних і зрозумілих кожному правил щодо розпорядження грошима і, що дуже важливо, планування витрат виходячи з наявних грошей. Бажано робити це раз на тиждень, що дозволить розподіляти гроші більш раціонально і з мінімальними затратами часу.
2. Резерви
Створення фінансових резервів компанії. Ці відрахування є постійною і обов’язковою витратою для компанії— на рівні заробітної плати або податків.
Досвід впровадження системи фінансового менедж менту в різних компаніях свідчить, що відсоток щотижневих відрахувань на резервний рахунок у різних компаніях може значно відрізнятися і становити від 3 до 10% на тиждень, в більшості випадків він стано вить близько 5%. На перший погляд може здатися, що це надто багато. Але задумайтеся про те, який обсяг грошових резервів ви могли б вважати достатнім, щоб компанія могла пережити будь-яку халепу? Особисто мій досвід власника компанії свідчить, що як власник компанії я можу спати спокійно, тільки якщо знаю, що компанія зможе існувати без доходу хоча б три місяці. З урахуванням того, що час від часу трапляються кризи, які призводять до значного зниження попиту, і можуть виникнути інші неприємності, три місяці — не так вже й багато. І якщо торгова компанія з 18% середнього валового прибутку відраховуватиме в резерви 5% що тижня, їй знадобиться близько п’яти років щотижневих відрахувань, щоб накопичити гроші тільки на те, щоб вона могла протриматися без доходу три місяці! Ком панії, що відкладали резервні гроші за такою схемою, залишилися у виграші під час пандемії та жорстких карантинних обмежень.
Якщо ж говорити про використання грошових резервів, то часто мене запитують, чи варто ці резерви вкладати в нерухомість, акції або якісь інші активи. Тому треба розібратися в тому, як їх можна використовувати. Перше, про що варто сказати: зберігати грошові резерви має сенс тільки в грошовій формі. Бажано в такій валюті, щоб локальні фінансові кризи не призвели до значних втрат. Ще один момент — це як зберігати ці гроші: на банківських депозитах або готівкою в банківському сейфі. Банківські депозити гарні тільки в дуже надійних банках, які в розумних межах розпоряджаються грошима і не використовують їх для інвестиційних проектів. Зазвичай такі банки пропонують низькі відсотки по депозитах, але це має сенс, тому що призначення цих коштів не полягає в тому, що вони повинні заробляти. Головне в даному випадку — надійність. На жаль, я неодноразово стикався з тим, що в момент фінансової кризи виникають складнощі з отриманням грошей з депозитних рахунків. Тому можу рекомендувати як мінімум частину грошей зберігати просто у вигляді готівки в банківському сейфі. Акції, цінні папери хоч і дозволяють заробити, але можуть швидко знецінитися і тому для зберігання грошових резервів не підходять.
Про нерухомість і говорити нема чого, мало того що в моменти криз вона може сильно знецінитися, але головне — в разі небезпеки продати нерухомість не так просто. А грошові резерви гарні тільки тоді, коли власник може швидко отримати до них доступ у разі небезпеки.
3. Фонд засновника
Запровадити відрахування засновнику або співзасновникам компанії. Адже вони інвестували сили і кошти при її створенні і мусять за це отримувати в обмін. Найкраще, щоб відрахування становили 3-10% на тиждень залежно від виду бізнесу. Для власника такі відрахування створять великий стимул для подальшого розвитку компанії, що вигідно і працівникам. До того ж подібні відрахування дозволяють уникнути непередбачувано взятих власником грошей з компанії, що може перешкодити фінансовому плануванню загалом.
4. Рекламний фонд
І ще один з важливих пунктів — мінімальні витрати на просування, в які входять: витрати на рекламу, друк буклетів, організація презентацій тощо. Це необхідно для постійного припливу клієнтів і підвищення доходу. Мінімальний резерв таких витрат має становити 5-15% в залежності від виду діяльності.
Точка зору при розподілі фінансів
Які б витрати ви не робили, перше, про що має думати працівник, — яку віддачу від цього він отримає.
І знаєте, що ще цікаво? Люди зазвичай замислюються про пріоритети у витратах і інтуїтивно використовують інвестиційний підхід, тільки коли грошей на все не ви стачає.
Зміна споживчих переваг під час кризи — яскраве свідчення цього. Зверніть увагу, в кризу починають швидко поширюватися мовні школи, зростає попит на недорогі фітнес-послуги, виникає інтерес до здорового харчу вання і предметів, пов’язаних зі здоровим способом життя. Це дивно, що в кожну з криз відбувається одне й те саме. Як тільки у людей стає менше грошей, вони починають набагато розумніше до них ставитися. Це не можна пояснити просто тим, що у споживача стає менше грошей, ні, він починає мислити по-іншому, більш раціонально.
Те ж саме відбувається в бізнесі. Як тільки грошей не вистачає на все, керівники тут же починають ставити собі і іншим запитання: а що ми отримаємо, якщо виділимо на це ресурси? Чесно кажучи, це — єдино правильна точка зору, тільки вона має бути такою не тільки під час кризи, а й в моменти достатку.
Тому єдиним правильним станом справ в компанії має бути стан, коли заявок на виділення коштів значно більше, ніж грошей для розподілу. Тільки в цьому разі можна буде добитися, щоб керівники застосовували інвестиційний підхід, а не «схвалювали списком» усі витрати по департаментах. І якщо хтось із моїх клієнтів каже, що у нього в компанії грошей вистачає на всі написані заявки, я настійно рекомендую йому зайня тися плануванням. Адже такий стан справ — очевидна ознака того, що у нього занадто маленькі амбіції щодо розвитку компанії. В такому разі потрібні більш сміливі і масштабні плани, які, природно, вимагають і більших ресурсів і, відповідно, великих витрат.
З чого почати фінансове планування
Зазвичай при впровадженні фінансового планування починають з проведення аналізу відповідних і фактич них статей витрат за останній рік.
Для цього необхідно розрахувати середні відрахування дивідендів, витрати на просування, зарплату працівникам і інші статті, а потім вивести середній відсоток у тиждень на все загалом. Цю інформацію можна використовувати надалі для грамотного розподілу коштів і щоб уникнути можливих фінансових помилок.
Завдяки цим правилам гроші компанії витрачатимуться тільки так, щоб це приносило більше доходу і розвитку. І треба пам’ятати, що будь-яка витрата — це інвестиція в діяльність, яка має принести певну віддачу.
Важливо щотижня виходячи з узгоджених планів:
1. Вивчати дані про дохід і витрати компанії на тиждень.
2. Обговорювати заявки по кожному з підрозділів і при ймати рішення виходячи з їхніх планів — що схвалювати, а що ні.
І на завершення скажу, що наявність планів і статистик дозволяє уникнути відсутності інформації по витра тах і приймати правильні рішення виходячи з даних. А чим більше у ке рівників досвід проведення фінансового планування, тим більше вони, як члени команди, беруть відповідаль ність за результати своєї команди.
