Какие кризисы более опасны: внешние или внутренние?

Какие кризисы более опасны: внешние или внутренние?

Как чувствовать управленческую уверенность в любой ситуации

Мир бизнеса погрузился в печальное обсуждение реальности и последствий внезапно разразивше гося внешнего мирового кризиса. Чаще всего анализ сводится к выводу на уровне «повезло», например продуктовые магазины работали, а рестораны были закрыты; кто мог быстро сократить затраты и перейти на ручное управление, кого уволить, кого нет, как передоговориться с поставщиками и клиентами…

Частично это правда: некоторые направления биз неса выиграли на уровне увеличения дохода (или отсутствия спада) на 2-3-4 месяца. Правда в том, что все эти преимущества через два-три месяца и за кончились. Правда в том, что выстоять и вырасти не смогут компании, у которых есть давно сформи ровавшиеся внутренние кризисы.

Чтобы говорить «на одном языке», давайте по смотрим, какими бывают основные кризисы, и каждый, кто читает эту статью, сможет проверить, с какими внутренними кризисами ваша компания сталкивается сегодня.

По моему мнению, существуют три основных внеш них и три основных внутренних кризиса. Давайте начнем с внешних.

Внешние кризисы — это кризисы, на которые не могут повлиять ни владельцы бизнеса, ни самый квалифицированный персонал.

Мировой кризис — кризис, который охватывает весь мир, например экономический кризис 2008 года. Или нынешний — кризис 2020 года, спровоцированный как экономическими изменени ями, так и пандемией.

Кризис внутри страны — это более локальный кризис по отношению к мировым, часто спрово цированный внутригосударственными изменениями, военными действиями, форс-мажорными погодными явлениями и т. д. К сожалению, Украину в дополнение к мировому накрывает еще и кризис внутри страны.

Кризис внутри товарного сегмента — он воз никает тогда, когда направление, в котором работает компания, находится в периоде зрелости или на спаде: предложение сильно превышает спрос. Большинство компаний в этот момент начинают играть в конкурентную борьбу по методу снижения цены, тем самым чаще всего уничтожая свой бизнес собственными руками.

Рынок производства и продажи окон, дверей и витражей даже если и не находится на спаде, то точно на зрелом рынке с высоким уровнем кон куренции.

Но это вовсе не означает, что с этого рынка нужно уходить. Это не означает, что людям больше не нужны эти товары и услуги.

Дело в том, что компании, которые хотят на этом рынке не выживать, а развиваться, должны устра нить все основные внутренние кризисы.

Внутренние кризисы — это кризисы, на которые способны повлиять владельцы и ключевые сотрудники компании. Основных внутренних кризисов три.

Кризис стратегии — снижение эффективности стратегической бизнес-модели. Это неспособ ность владельцев и управленческой команды своевременно корректировать уникальное торговое предложение, постоянно следить за тенденциями рынка, делать выбор и декларировать понятное по зиционирование компании, вследствие чего быть конкурентоспособным в своем географическом сегменте.

Кризис результатов — снижение результатив ности финансовой бизнес-модели. Это неспособность владельцев и управленческой команды понимать реальную финансовую картину бизнеса по ключевым показателям и делать анализ текущего состояния компании и ее способности к развитию.

Кризис ключевых компетенций — управлен ческий кризис. Это неспособность владельцев и управляющих создать и внедрить систему управ ления для принятия быстрых целевых решений, основанных на достоверных показателях, которые соединяют стратегическую и финансовую бизнесмодели.

Внешние кризисы влияют на временное снижение результативности, внутренние кризисы показывают затянувшиеся проблемы в системе управления, которая допускает кризисы результатов, явно сви детельствующие о кризисе стратегии и потере конкурентоспособности.

Ни один бизнес не сможет быть успешным при от сутствии налаженной системы управления внутри компании.

Невероятно, но факт: большинство владельцев утверждают, что уровень достоверности показа телей низкий, они не знают, какую финансовую информацию нужно анализировать и какие решения изменят ситуацию в лучшую сторону. Отсутствие своевременных решений приводит к ежедневному «сливу денег» и тем самым к снижению платеже способности компании, провоцируя внутренние кризисы и потерю репутации.

Моя задача — показать владельцам и финансистам, как начать разговаривать на одном языке.

Как помочь финансистам трансформировать отчет ность компании в простую, понятную и удобную для анализа и принятия решений именно для вла дельца бизнеса.

Как помочь владельцам услышать финансистов, чтобы они понимали, что их ценят, их труд не для налоговой, они очень значимые для бизнеса и для владельца члены команды, на которых держатся планирование, сбор данных, аналитика… и только это помогает принимать осознанные решения. Только это помогает стать эффективнее. Только это помогает закрывать дыры, через которые утекают деньги.

Я называю это семь финансовых владельческих точек контроля, которые необходимо анализировать, чтобы управлять эффективностью работы своего бизнеса.

Скачайте чек-лист: 7 владельческих финансовых точек контроля, а также посмотрите вводное озна комительное видео.

Важно! Рекомендовано к просмотру: владельцам бизнеса, управляющим и финансовым директорам, финансовым специалистам.