ESPECIAL

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LÍDERES Y EMPRESAS PARA CONSTRUIR EL FUTURO

Américo Ribeiro se muestra esperanzando con el devenir de Alcampo, ya que, después de un inicio “complicado” de 2021, la compañía ha avanzado “de manera sostenida” durante el segundo trimestre del año. Además, “el corazón del negocio está evolucionando bien, con un crecimiento del 6% en las ventas de productos frescos”, cuantifica. El distribuidor, que registró un incremento del 160% durante 2020 en su canal ‘online’, quiere reforzar su ‘e-commerce’ con nuevos flujos de reparto más rápidos y eficaces, al tiempo que en septiembre abrirá un hipermercado “muy innovador” en Vigo.

POR JESÚS C. LOZANO

Américo Ribeiro es el director general de Alcampo desde el 1 de enero de 2020, cargo al que accedió tras la jubilación de Patrick Coignard. Portugués de cuna, Ribeiro inició su andadura profesional en la filial lusitana de Auchan en 1990 como jefe de sección en el establecimiento Jumbo de Maia (distrito de Oporto). Fue director general de Auchan en Portugal durante diez años, desde 2007 a 2017, cuando se convirtió en CEO de Auchan en Italia, oficio que ha ostentado hasta su llegada a España.

En esta entrevista, que es la primera que concede a un medio de comunicación español, enfatiza que “debemos asegurar que nuestro desarrollo es económicamente eficaz, socialmente justo y ambientalmente respetuoso”, al tiempo que recalca que Alcampo quiere seguir siendo un agente social esencial y un comercio adalid de la innovación, la sostenibilidad y el servicio al cliente.

Alcampo cerró 2020 con una facturación de 4.497 millones de euros, lo que representa un descenso frente a los 4.652 millones de 2019, si bien se produjo un crecimiento a superficie comparable del 3,6%. ¿Qué valoración cualitativa realiza de esta evolución?

El descenso de las ventas ha estado determinado exclusivamente por la covid-19 y su fuerte impacto en el consumo de carburantes, que disminuyó de manera muy importante por el confinamiento y la falta de movilidad. Sin embargo, la situación en la que nos encontramos nos hace tener confianza, porque el corazón del negocio está evolucionando bien, ya que, por ejemplo, en productos frescos tenemos crecimientos del 6% y el universo de la no alimentación está registrando un incremento bastante positivo.

Habiendo transcurrido ya prácticamente el primer semestre de 2021, ¿se atreve a realizar alguna previsión sobre el cierre del ejercicio?

El primer trimestre del año ha sido complicado por las limitaciones derivadas de la covid-19 y el impacto de la borrasca Filomena. Sin embargo, durante el segundo trimestre hemos avanzado de manera sostenida y para la segunda mitad de 2021 confiamos en el impacto positivo de las vacunas y su repercusión en la recuperación de sectores económicos tan importantes como el turismo y la automoción, aunque debemos estar atentos a los indicadores macroeconómicos como el IPC, condicionado por el precio de la energía y la capacidad de creación de empleo en España.

Alcampo totalizaba, a cierre del pasado año, 62 hipermercados y 248 supermercados, de los que 135 son franquiciados. ¿Cuál es la estrategia de expansión de la compañía a corto y medio plazo?

Este año tenemos prevista la apertura de un nuevo hipermercado en Vigo, ciudad en la que llevamos presentes 40 años. En septiembre inauguraremos un centro innovador focalizado en la experiencia y en la oferta local de productos de alimentación. Además, seguiremos trabajando en la evolución y desarrollo de nuestro comercio online.

Américo Ribeiro

Director general de Alcampo

“El comercio de hoy es un servicio personalizado y a la carta”

BALANCE DE CUATRO DÉCADAS EN ESPAÑA

Alcampo celebra este año su cuadragésimo aniversario en España. Cuatro décadas han transcurrido desde que la compañía abrió su primer hipermercado en el país, allá por febrero de 1981, en Utebo (Zaragoza). Interpelado Américo Ribeiro por los tres hitos fundamentales de la compañía desde aquella efeméride, destaca que el primero fue la propia apertura del establecimiento; el segundo, la adquisición de Sabeco, en 1996; y el tercero, el lanzamiento del canal de venta online en 2002. Recuerda que la apertura de aquel hipermercado zaragozano significó la salida al exterior del Grupo Auchan, creado en 1961 y que hasta entonces sólo estaba presente en Francia. “La apertura de aquella tienda se produjo en un momento de transición política y social en España, donde nuestro modelo de comercio encajaba a la perfección”, explica Ribeiro, añadiendo que “fuimos capaces de contribuir a la modernización de España en general y del consumo en particular”. El segundo hito reseñable fue la adquisición de los supermercados Sabeco, que se reestructuraron en 2006 para dar respuesta a las nuevas demandas de los consumidores y que en 2017 comenzaron a unificarse bajo la marca Alcampo. “La integración total de los supermercados más la creación y desarrollo del canal online nos sitúan hoy en el comercio que queremos ser, con un modelo omnicanal donde la proximidad digital es una realidad”, subraya el director general de la compañía. Alcampo ha evolucionado, durante los últimos 40 años, junto a la sociedad española, dando respuesta a sus necesidades y expectativas. Y lo ha hecho “manteniendo inalterables sus valores, que se sustentan sobre los pilares de confianza, de progresar con excelencia, de evolucionar e innovar y de compartir”, agrega Ribeiro, quien enfatiza que “nuestros valores no han cambiado porque son la piedra angular sobre la que construimos nuestro modelo de negocio, un comercio responsable siempre orientado a lograr un propósito, que es mejorar la vida de las personas”.

En cuanto a la unificación de la marca comercial, a cierre de 2020 sólo quedaban 36 franquicias por rotularse como Alcampo. ¿Cuándo prevé que terminará este proceso?

El cambio hacia la enseña única Alcampo es prácticamente una realidad en todas las tiendas. El año pasado invertimos casi seis millones de euros en la transformación y estimo que antes de que termine 2021 habrá finalizado este proceso que se vio ralentizado en 2020 por el impacto de la covid-19.

Antes ha mencionado el desarrollo del comercio online. ¿Qué evolución siguió el pasado año el comercio electrónico de Alcampo?

Nuestro e-commerce incrementó el pasado año su actividad más de un 160%. Obviamente, fue fruto de un hecho coyuntural, pero de alguna manera influyó en la iniciación de clientes en la compra online, consolidando su tendencia al alza.

¿Qué acciones tiene previsto realizar para impulsar el canal online?

Además de las mejoras pertinentes en navegabilidad y experiencia de usuario, así como aquellas concernientes a los propios sistemas informáticos, estamos trabajando en crear flujos de reparto más rápidos y eficaces, explorando servicios de entrega adecuados a los gustos y necesidades de cada cliente, siempre encaminados a hacer el acto de compra más fácil. Seguimos avanzando para ampliar el reparto a nuestros clientes en el menor tiempo posible y consolidar la entrega de dos horas.

Por otra parte, Alcampo estaba testando en Zaragoza la posibilidad de realizar la compra online en un hipermercado y recogerla en un supermercado. ¿Cómo valora la prueba?

Estamos probando nuevos servicios y aún es pronto para definir los modelos. Además del comentado, también estamos testando la entrega en menos de una hora a través de una alianza con Glovo, la posibilidad de recoger la compra en lockers abiertos 24 horas o en puntos de recogida de Correos.

A nivel de empleo, y tras anunciar recientemente la contratación de 1.500 personas para la temporada de verano, ¿qué importancia se otorga en Alcampo a las políticas de recursos humanos y atracción de talento?

Nuestras políticas de recursos humanos están basadas en un máxima, que es poner a las personas en el centro. Esto es confiar en ellas, velar por su bienestar, aportarles valor desde la empresa, reconocerlas y escucharlas. En este marco es de gran importancia la formación, un eje que siempre nos ha diferenciado y en el que creemos firmemente; por ello, el pasado año invertimos casi cuatro millones de euros en este concepto. Por otro lado, la atracción de talento es un gran reto que afrontamos y

en el que trabajamos día a día, ya que el nuevo talento garantizará el relevo generacional, que debe ser una realidad en los próximos años. Debemos ser capaces de atraer y preparar a los dirigentes del mañana, algo que haremos de la mano de los dirigentes de hoy, grandes conocedores del comercio cuya aportación es esencial para la empresa.

En cuanto a surtido, ¿podría indicar qué promedio de referencias se comercializa actualmente tanto en un hipermercado como en un supermercado de Alcampo y qué peso tienen los productos frescos y la marca propia?

Es complejo dar una cifra exacta porque las tiendas presentan fuertes variaciones entre ellas, pero el máximo de surtido en un hipermercado puede superar las 67.000 referencias, mientras que en el caso de un supermercado son 10.000. En cuanto a los productos frescos, que constituyen el corazón de Alcampo, la cifra puede llegar a las 16.000 referencias en los espacios más amplios, al tiempo que respecto a la marca propia cabe indicar que en alimentación contamos con unas 4.000 referencias.

En clave de sostenibilidad ambiental, recientemente han anunciado una reducción del 85% en las emisiones de dióxido de carbono durante la última década. ¿Qué objetivos se marca Alcampo en materia de sostenibilidad ambiental y, por otra parte, cómo se pueden conjugar competitividad económica y sostenibilidad ambiental?

Debemos asegurar que nuestro desarrollo es económicamente eficaz, socialmente justo y ambientalmente respetuoso. En Alcampo estamos focalizando nuestros esfuerzos en tres ejes prioritarios, que son la economía circular, la preservación de la biodiversidad y la lucha contra el cambio climático.

Desde una perspectiva general de la distribución alimentaria en España, ¿qué evolución considera que seguirá el sector durante el futuro inmediato?

La omnicanalidad, con un peso cada vez mayor del comercio digital, el avance claro hacia la sostenibilidad y la apuesta por lo bueno, lo sano y lo local serán ámbitos tractores que configurarán el comercio del mañana.

¿Qué relevancia otorgará Alcampo en el futuro a los conceptos customer centricity y proximidad?

Customer centricity es una expresión un tanto manida hoy por hoy, pero que seguirá teniendo vigencia. Si el consumidor no está en el centro del negocio, podemos echar el cierre. Y me refiero al consumidor individual, uno a uno, porque el comercio de hoy es un servicio personalizado, a la carta, que responde a los deseos, inquietudes y necesidades de cada persona. Y sobre la proximidad diré que nos otorga la capilaridad necesaria para que el cliente compre y reciba donde quiera y le convenga.

¿Entrará Alcampo en la guerra de precios que existe en el sector?

En Alcampo no entramos en guerras de precios. Siempre hemos sido reconocidos como la enseña más barata, lo que no es fruto de la casualidad ni de un cambio brusco de estrategia para ser los más baratos. Es fruto de un trabajo constante y de una política integrada de precios bajos.

¿Sobre qué pilares estratégicos construye Alcampo su modelo de negocio?

Nuestros pilares estratégicos son las personas, la digitalización, la sostenibilidad y nuestra apuesta por el producto en general y en particular por ser actores de lo bueno, lo sano y local. Y ello es un compromiso garante de la oferta de una cesta de la compra asequible, sostenible y de calidad.

¿Qué papel le gustaría que jugase Alcampo en el futuro inmediato y de qué manera puede aportar valor añadido tanto a fabricantes como a consumidores?

Queremos seguir siendo un agente social esencial y un comercio adalid de la innovación, la sostenibilidad, el servicio al cliente y la gestión de cada una de las personas que formamos parte de la compañía. Y sobre el valor añadido, la mejor manera de aportarlo es con fidelidad a nuestros principios y apostando con firmeza por un comercio responsable que permita acceder a una cesta de la compra sana, de productos locales, de calidad y a un precio asequible. Asimismo, queremos seguir favoreciendo la recuperación económica, gracias al apoyo y al trabajo colaborativo con productores españoles.

Me gustaría terminar con una pregunta personal: usted, que lleva año y medio en su actual cargo, ¿qué es lo que más destacaría de este tiempo?

Lo que más destacaría es que Alcampo es un gran equipo. Valoro muchísimo el saber hacer, la pasión, el esfuerzo, el compromiso y el trabajo de todos los profesionales de la compañía, que siempre están orientados al bien común. Estos atributos, además, se han hecho visibles más que nunca durante los momentos más duros de la pandemia.

¿Cuáles son los principales aprendizajes extraídos del contexto generado por la pandemia?

Los principales aprendizajes de este pasado año son que debemos estar preparados para lo que sea, ya que el futuro y el presente son inciertos. Además, debemos ser rápidos para incorporar soluciones e innovar. Al mismo tiempo, hemos de ser conscientes también de que la resiliencia es una habilidad valiosa que debemos cultivar. Y, por último, pero no menos importante, no se nos debe olvidar jamás que tenemos una gran responsabilidad de cara a la sociedad.

Valentín Lumbreras

CEO de Aldi España

“España es un mercado con recorrido y un país estratégico para Aldi”

El objetivo de Aldi, que termina junio con 342 supermercados en España, es “mantener un ritmo sostenido de crecimiento durante los próximos años” en el país, con la pretensión de que el consumidor nacional “confíe en nosotros” para hacer su compra familiar de manera cómoda, sencilla, de calidad y al mejor precio posible. “Sabemos que nuestra estrategia es la correcta”, se congratula el CEO de la compañía.

POR JESÚS C. LOZANO

Valentín Lumbreras celebra su segundo aniversario como CEO de Aldi España. Y lo hace reconociendo que han sido dos años “muy distintos entre sí, no solo para el negocio y el sector, sino para la sociedad y toda la economía en general”. Se trata de dos ejercicios -prosigue- cargados de retos, aprendizajes constantes y emociones. 24 meses en los que, sobre cualquier otro factor, ha destacado el equipo humano de Aldi, que “ha recorrido este periodo con la mejor de las actitudes, una voluntad de hierro y una capacidad de trabajo extraordinaria”.

Diplomado en Marketing por la Escuela Superior de Dirección de Empresa de Córdoba, Lumbreras es un gran conocedor de la distribución alimentaria, con más de dos décadas de experiencia en compañías del sector, fundamentalmente en Lidl, desempeñando cargos, tanto a nivel local como internacional, en los ámbitos de logística, ventas y dirección regional. “Tenemos muy claro cuál es nuestro objetivo, que es estar cada vez más cerca de nuestros clientes con un servicio de cercanía y con productos de calidad a precios bajos que favorezcan una compra habitual sencilla”, acentúa el directivo cordubense.

Aldi es el distribuidor con base alimentaria que, según datos de Retail Data, más ha aumentado su superficie comercial en España durante los últimos doce meses. Asimismo, y tras haber anunciado que este año pretende abrir alrededor de 40 supermercados en el país, ¿cuál es la estrategia de expansión de la compañía a corto y medio plazo?

Nuestro objetivo es seguir creciendo de manera sostenible en España. Para hacerlo, entre otras cosas, estamos desarrollando un fuerte plan de expansión que nos permitirá mantener un ritmo sostenido de crecimiento durante los próximos años. El año pasado abrimos 23 nuevos establecimientos y este año tenemos previsto aumentar esta cifra hasta cerca de 40 nuevas tiendas, lo que supone también aumentar la inversión en el país. Además, estamos remodelando y actualizando una parte importante de nuestra superficie comercial. A finales de junio tendremos 342 supermercados Aldi y más de 360.000 metros cuadrados de superficie comercial en España.

Desde la compañía se ha comentado en alguna ocasión que Andalucía, Madrid, Cataluña y Valencia son las regiones estratégicas…

Así es. Paulatinamente seguimos consolidando nuestra presencia en estas cuatro comunidades autónomas, pero al mismo tiempo también reforzamos nuestra presencia en el norte del país, destacando la entrada en Galicia, donde tenemos previsto abrir nuestra primera tienda en el último trimestre del año.

Asimismo, también estamos activando todas las operaciones necesarias para apoyar la actividad de Aldi en Canarias durante los próximos años.

Esta expansión se apoya también con ampliaciones de los bloques logísticos de la compañía…

Ampliaremos en más de 13.000 metros cuadrados nuestra plataforma logística de Masquefa (Barcelona) y en más de 14.000 metros cuadrados la de Dos Hermanas (Sevilla). Además, tenemos previsto construir en Sagunto (Valencia) un nuevo almacén de más de 30.000 metros cuadrados para dar soporte a toda la zona del arco mediterráneo.

La expansión de superficie comercial también está suponiendo un incremento de la penetración de Aldi en España, que el año pasado registró el crecimiento más elevado del sector, con un 6,1%, según Kantar Worldpanel. Asimismo, su cuota de mercado, a cierre de año, fue del 1,3%, tras crecer dos décimas. ¿Se siente satisfecho con estos porcentajes?

Nuestro compromiso es crecer para estar cada día más cerca del mayor número de hogares y para que el consumidor español confíe en Aldi para hacer su compra familiar de manera cómoda, sencilla, de calidad y al mejor precio posible. Las cifras más recientes de Kantar Worldpanel confirman que estamos afianzando una cuota del 1,4% del mercado, por lo que seguimos trabajando duro para cerrar 2021 con una mejora sustancial respecto al año pasado. Actualmente, ya son más de 5,75 millones de hogares españoles los que confían en Aldi para hacer sus compras; gracias a la confianza de todos estos clientes, sabemos que nuestra estrategia es la correcta y que nuestro plan de expansión, junto con nuestra orientación hacia el descuento y a la marca propia, favorecerá que nuestros productos estén presentes cada vez más en las mesas de los españoles.

En materia laboral, y tras anunciar la contratación de 500 personas para el primer semestre del año en España, ¿qué importancia se otorga en la compañía a las políticas de empleo y atracción de talento y cómo se impulsan?

Las personas son lo más importante para Aldi, ya que constituyen la fuerza y la base del éxito de la empresa. Estamos a punto de alcanzar ya los 6.000 colaboradores en España, de los que más del 90% tiene contrato indefinido, y seguiremos creciendo en el corto plazo en línea con nuestro plan de expansión, manteniendo nuestro compromiso con la creación de empleo y el desarrollo de oportunidades de crecimiento y movilidad profesional, tanto nacional como internacional, para nuestros equipos. En los últimos años, nos hemos enfocado en conseguir captar y retener al mejor talento, que nos permita mantener los estándares de competitividad que favorezcan un crecimiento sostenible.

En cuanto a la política de precios bajos y el modelo de negocio basado en el discount, Aldi promedió una reducción del 0,75% en los precios durante 2020 y este año la rebaja ya alcanza el 0,98%. ¿Qué papel quieren jugar en este contexto de mercado?

La razón de ser de Aldi y nuestro modelo de negocio se basa en el descuento. De hecho, Aldi inventó el descuento y fue pionero en el desarrollo de la marca propia. En este sentido, mantendremos nuestro compromiso con los precios bajos, tanto ahora como en el futuro, siempre apoyándonos en productos de elevada calidad, un servicio notable y un surtido con una alta presencia de nuestra marca propia que incluya también una oferta complementaria de productos de marca de fabricante de primer nivel.

En clave de sostenibilidad ambiental, recientemente han cuantificado una reducción del 80% en las emisiones de gases de efecto invernadero en España desde 2015. ¿Qué objetivos se marca la compañía en materia de sostenibilidad ambiental para el futuro inmediato?

En unas semanas se publicarán los avances de seguimiento de la memoria de sostenibilidad del grupo de empresas Aldi Nord, del que Aldi España forma parte. Nuestra memoria nos ayuda a explicar en profundidad todos nuestros compromisos y, en parte, cómo estas políticas se materializan en España. Esto es muy importante, ya que más allá de nuestra orientación como empresa responsable, los consumidores y la ciudadanía se están convirtiendo a su vez en activistas que se muestran cada vez más preocupados por el respeto hacia el medio ambiente, reclamando políticas claras y transparentes a las compañías para reducir su impacto en el entorno y promover un estilo de vida respetuoso con el planeta. Y esto es algo que en Aldi tenemos muy presente en toda nuestra actividad y en nuestra relación con toda la cadena de valor.

¿Cómo se pueden conjugar, desde su punto de vista, competitividad económica y sostenibilidad ambiental?

En mi opinión, la sostenibilidad es un compromiso indivisible de la competitividad económica. Es nuestra responsabilidad orientarnos a la sostenibilidad y es nuestra voluntad hacerlo. Además, la sostenibilidad y el descuento no se excluyen mutuamente; al contrario, comparten muchos aspectos comunes. Omitir lo que no es esencial está en el corazón del principio de descuento y profundamente arraigado en nuestra filosofía.

En un mercado tan competitivo como el de la distribución alimentaria, ¿sobre qué pilares estratégicos construye Aldi su modelo de negocio en España y qué atributos diferenciales presenta frente a su competencia?

Como inventores del descuento, en Aldi orientamos toda nuestra actividad a ofrecer productos de calidad al precio más bajo posible. Probablemente, lo que nos hace diferentes es esta misión junto con nuestra manera de hacer, fruto de una larga tradición empresarial basada en el desarrollo de nuestros valores corporativos: la sencillez, la fiabilidad y la responsabilidad. Esta orientación ha favorecido el desarrollo de la marca propia, un surtido con una elevada presencia de producto nacional, una experiencia de compra satisfactoria y sencilla y un modelo que facilita la

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Valentín Lumbreras Muñoz. Ԏ Cargo directivo: CEO de Aldi España desde junio de 2019. Ԏ Lugar de nacimiento: Córdoba, 1974. Ԏ Estado civil: Casado, con dos hijos. Ԏ Aficiones: Trekking y pasar todo el tiempo posible con la familia. Ԏ Libro favorito: El médico (Noah Gordon, 1986). Ԏ Película favorita: Trilogía de El Padrino (Francis Ford Coppola, 1972-1990). Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: Cabo de Gata.

toma de decisiones de consumo a nuestros clientes.

¿Qué cuota tienen actualmente los productos con marca propia y los de procedencia española en el surtido de Aldi?

El 86% de nuestros productos es de marca propia, mientras que aproximadamente el 80% de nuestro surtido es de origen nacional. Nuestro surtido tiene alrededor de 2.000 referencias, una cifra idónea para nuestro modelo de negocio, que exige un tamaño que facilite las decisiones de compra al cliente y permita establecer relaciones de confianza con los proveedores. Asimismo, también me gustaría destacar que dedicamos muchos recursos para que los productos frescos sean una de las categorías fuertes en nuestro surtido, ya que un 73% de los tickets de nuestros clientes incorpora frescos.

Asimismo, también están consiguiendo una gran notoriedad con los productos ecológicos y con las ofertas…

En cuanto a nuestros ecológicos, comercializados con la marca Gutbio, disponemos de estudios internos que revelan que los clientes de Aldi incorporan más productos biológicos en sus cestas que el resto de la población. Y con las ofertas puntuales de referencias alimentarias, no alimentarias y de bazar, que abarca textil, juguetes y menaje para el hogar, por ejemplo, queremos que hacer la compra en Aldi no sólo sea fácil y cómoda, sino también amena.

Conceptos como digitalización e e-commerce han adquirido, durante los últimos meses, un gran desarrollo en la distribución alimentaria de España. ¿Qué rol quiere desempeñar Aldi en este contexto?

El pasado abril pusimos en marcha una prueba piloto con Glovo para los servicios de última milla, que por el momento se encuentra en fase test y solo está activa en Barcelona. Nuestro objetivo es valorar diferentes opciones, escuchar a los clientes y tomar todas las decisiones que sean necesarias, pero siempre siendo fieles a nuestro modelo de negocio.

¿Qué rol ha de desempeñar la tienda física en este modelo de negocio que menciona y, por otra parte, se siente satisfecho con el concepto de supermercado que actualmente tiene Aldi en España?

Los supermercados de Aldi han cambiado mucho en los últimos años. Para ofrecer una experiencia de compra satisfactoria a nuestros clientes, los establecimientos están evolucionando hacia un modelo de tienda sencilla, cómoda y amplia, donde el cliente pueda encontrar todo lo que busca y de la forma más grata posible. Además, nos dirigimos hacia un concepto de tienda cada vez más eficiente, utilizando, por ejemplo, iluminación led en todos nuestros nuevos establecimientos, promoviendo el uso del dióxido de carbono como refrigerante natural e incorporando placas fotovoltaicas en los tejados para generar energía propia.

¿Qué es lo que más destacaría de las nuevas tendencias de compra del consumidor español?

El contexto sanitario ha provocado un importante aumento del consumo en el hogar, que con la apertura de la restauración se va normalizando. Durante el último año, hemos visto cierto cambio de tendencias, como la preocupación cada vez mayor del consumidor en mantener hábitos de vida saludables y una alimentación equilibrada. Los datos confirman que el consumo del mercado de frescos se ha incrementado considerablemente desde el inicio de la pandemia, con un crecimiento constante durante todo el año pasado superior al 20%, que en Aldi ha sido del 23% respecto a 2019. Además, la consecuente situación económica provoca que el factor precio sea determinante en algunas decisiones de consumo de ahora y, previsiblemente, de los próximos ejercicios.

¿Cómo cree que evolucionará el sector en España?

Somos un país líder en el sector alimentario, con una distribución muy potente y competitiva que se mantendrá con ritmos de crecimiento similares a los últimos años. En España operan muchas enseñas, muy fuertes todas ellas, con modelos muy válidos y con capacidad de seguir evolucionando y de hacer progresar al sector. España, en definitiva, es un mercado con recorrido y por eso es también un país estratégico para Aldi. Nuestro objetivo es seguir manteniendo la máxima exigencia con los productos, orientándonos al dato y al cliente, sin perder la esencia de nuestro modelo de descuento, buscando la relevancia para el consumidor español de manera que podamos seguir creciendo de forma sostenible para llegar año a año a más clientes.

Juan Luis Durich

Director general de Consum

“En Consum tenemos nuestra propia estrategia y no depende de nadie”

Desde Consum, que en 2020 registró unos incrementos del 13,3% en sus ventas y del 19,9% en los beneficios, se afronta el futuro inmediato con cautela, ya que “debemos ser conscientes de que ni siquiera hemos entrado en la fase de crisis económica real, que vendrá después de haberse solucionado la pandemia desde el punto de vista médico”, advierte el director general de la cooperativa, quien atisba para los meses venideros un aumento del desempleo y una correlativa disminución de la confianza del consumidor.

POR JESÚS C. LOZANO

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia y máster en Dirección General de IESE, Juan

Luis Durich ha desarrollado toda su trayectoria profesional en el sector de la distribución comercial.

Inició su carrera en Coaliment y posteriormente se incorporó a

Continente, para formar parte de Consum desde 1982. En la cooperativa ha sido gerente de zona y director comercial, siendo director general desde hace casi tres décadas.

“La gestión que he realizado durante todos estos años al frente de Consum no me compete valorarla a mí, sino a terceras personas, aunque puedo asegurar que siempre he intentado aprender de mis errores para no volver a cometerlos”, afirma. Y recomienda al periodista, esbozando una sonrisa, que, cuando haya pasado más tiempo y ya no esté en su actual cargo, retome la pregunta cuya respuesta se queda ahora en el aire…

Se enorgullece porque Consum creció el pasado año por encima de la media del sector de la distribución alimentaria (lo que demuestra que la respuesta de la compañía al covid-19 fue “acertada”) y habla de guerra de precios: “Nuestra aspiración es que los clientes no vengan a comprar a Consum por el precio, pero también aseguro que no se irán de nuestros establecimientos por el precio”. Dicho queda.

Consum es uno de los distribuidores alimentarios que más está incrementando su superficie comercial durante este año, ya que hasta mayo acapara un incremento del 1,41%, según datos de Retail Data. ¿Qué valoración cualitativa realiza de este hecho?

Consum fue una de las empresas de distribución que el pasado año creció por encima de la media del sector, lo que demuestra que nuestra respuesta durante el covid-19 fue la acertada. Y ello se debe, en gran medida, a que el desarrollo y mejora de nuestra red comercial ha proseguido su expansión a pesar de la pandemia, impulsando la apertura y reforma de puntos de venta para adecuarlos a nuestro nuevo modelo de supermercado, más moderno y eficiente.

En la rueda de prensa que ofreció en mayo, anunció que Consum ha presupuestado una reducción del 2% en su facturación para 2021 respecto al año anterior. Sinceramente, ¿no cree que se trata de un planteamiento muy conservador confiando en que el turismo se active este verano y tenga un impacto positivo sobre los supermercados costeros que tiene la compañía?

Considero que no se trata de un planteamiento conservador, sino

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Juan Luis Durich Esteras. Ԏ Cargo directivo: Director general de Consum desde 1993. Ԏ Lugar de nacimiento: Valencia, 1957. Ԏ Estado civil: Casado, con dos hijos. Ԏ Aficiones: Natación, ciclismo, cine y literatura. Ԏ Libro favorito: Serie de La Fundación (Isaac Asimov, 1942). Ԏ Película favorita: 2001: Una odisea del espacio (Kubrick, 1968). Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: Cerca del mar, me gusta la playa.

realista. Uno de los puntos principales de crecimiento del sector ha sido la propia pandemia, con todas las medidas restrictivas que ha generado y que han supuesto que el consumo del sector horeca se trasladase al hogar y, por ende, al sector de la distribución alimentaria. Con la reapertura total de la hostelería, el consumo volverá a trasladarse del hogar a dicho sector y pensamos que esa pérdida de ventas no se verá compensada con el posible incremento del turismo este verano.

Usted reconoció, también en la rueda de prensa, que el comercio online es actualmente deficitario para Consum. ¿Considera que se están equivocando en algo y qué deben hacer para ganarle dinero?

Yo no diría que nos estamos equivocando. De hecho, pensamos que es una línea de negocio que debemos ofrecer a nuestros clientes y que año a año vamos mejorando. Es verdad que durante 2020 las ventas de la tienda online se incrementaron un 58%, hasta alcanzar una facturación de 44,6 millones de euros, pero sigue siendo un servicio con muchos más costes que la compra en la tienda física. No obstante, durante el pasado año mejoramos en eficiencia, de modo que nos estamos aproximando a un modelo de negocio más rentable.

En clave laboral, Consum sobresale por sus políticas sociales, de conciliación y bienestar del trabajador. ¿De qué manera se impulsa la atracción de talento?

Nuestra estrategia de talento es la que sienta las bases de todas nuestras políticas de personal. Por eso, nos gusta decir que en Consum el talento no entiende de etiquetas, sino todo lo contrario; habla de competencias, habilidades, experiencias, conocimientos, valores y actitudes diferentes aportadas por personas que se complementan para crear un equipo competitivo. Además, disponemos de un plan de igualdad que recoge una serie de medidas y compromisos para que la perspectiva de género se incorpore de forma eficaz y real en todos los departamentos, a todos los niveles y a todas las escalas de la cooperativa. El 72% de nuestra plantilla corresponde a mujeres, que además representan el 60% de los puestos de dirección de tienda.

¿No cree que aún le queda mucho camino por delante al sector para ser atractivo para los jóvenes?

En Consum contamos con muchas incorporaciones de jóvenes que han entrado a trabajar en nuestros supermercados motivados, precisamente, por ser un sector estable, capaz de resistir, mejor que otros, las crisis sanitarias y económicas. Además, en nuestra cooperativa contamos con planes de carrera que permiten a las nuevas incorporaciones de Consum vislumbrar cuál va a ser su evolución y promoción profesional dentro de la cooperativa.

¿Qué piensa de la guerra de precios que existe en el sector?

Pienso que las llamadas guerras de precios siempre han existido, son permanentes y no necesitamos pandemias para que se desaten. Lo que ha ocurrido ahora es que se ha intensificado en algún segmento de productos. Nuestro objetivo es no entrar en guerras de precios, en el sentido de que no las provocamos, pero sí nos adaptaremos a ellas para ser competitivos. De hecho, Consum no vende más caro que sus competidores; al contrario, tenemos un muy buen equilibrio entre calidad y precio, teniendo en cuenta que nuestro objetivo no es el precio por sí solo, como lo puede ser en otros operadores. Nuestra aspiración es que los clientes no vengan a comprar a Consum por el precio, ya que queremos que vengan por mucho más, pero también aseguro que no se irán de nuestros establecimientos por el precio.

Dada la experiencia de crisis anteriores, se sabe que las guerras de precios abocan a una destrucción de valor en el sector. ¿Cómo y cuándo se podrá recuperar todo lo perdido?

Es algo difícil de valorar porque, desde luego, lo perdido en una parte del ejercicio no se recuperará en la otra parte, ya que, aunque mejorase la economía, la gente no gasta más en comida por tener más dinero. Además, hemos de ser conscientes de que ni siquiera hemos entrado en la fase de crisis económica real, que vendrá después de haberse solucionado la pandemia desde el punto de vista médico. Muy probablemente, nos espera un aumento del desempleo y una correlativa disminución de la confianza del consumidor, que hará

que la recuperación de actividad sea todavía más lenta.

En un mercado tan competitivo como el de la distribución alimentaria, ¿sobre qué pilares estratégicos construye Consum su modelo de negocio?

La tendencia del mercado se orienta a una mayor demanda de producto fresco, donde Consum se diferencia de su competencia con atención personalizada, trato interpersonal, elaboración individualizada, trazabilidad… Por otra parte, y dado que la preocupación por lo saludable está creciendo, seguimos revisando la formulación de nuestros productos de marca Consum. Priorizamos, también, la capacidad de elección de nuestro cliente, apostando por variedad de marcas. Al mismo tiempo, en la era de la digitalización y la omnicanalidad, debemos ofrecer al cliente la mejor experiencia de compra, sea cual sea el canal que utilice para comprar. Y, por último, nuestro formato y modelo responde perfectamente a la necesidad del cliente de un entorno de proximidad, generando confianza y sensación de seguridad, sostenibilidad y compromiso social.

A propósito de la sostenibilidad ambiental, ¿qué objetivos se marca Consum para el futuro inmediato?

La política ambiental de Consum tiene el objetivo de reciclar todos los residuos posibles para reducir su impacto ambiental a través de la mejora continua de la gestión y la sensibilización ambiental. Somos la única empresa de distribución alimentaria con el certificado de Aenor ‘Residuo Cero’ en todas las plataformas logísticas, lo que respalda nuestra apuesta por la economía circular. Consum, que también cuenta con el sello ‘Reduzco’ del Ministerio para la Transición Ecológica, redujo el pasado año 1.590 toneladas de plástico virgen, gracias a la disminución del gramaje de sus envases de marca propia, así como por la sustitución por otros materiales reciclados o compostables. Nuestro objetivo es continuar por esta senda, apostando por materiales reciclados y reciclables, así como por el ecodiseño en nuestros productos de marca propia.

Habla de marca propia. ¿Qué papel cree que jugará en el futuro inmediato y qué es lo que más destaca del surtido de la compañía?

Consum se distingue, fundamentalmente, por ser especialista en frescos, que están incluidos en el 75,7% de las compras de nuestros socios-clientes. Otro factor muy relevante es que ofrecemos una gran capacidad de elección, ya que las marcas de fabricantes representan el 86,4% sobre el total de 15.000 referencias que comercializamos. El 13,6% restante corresponde a la marca propia, que alcanza el 20% del total de nuestra facturación. Como demuestran las cifras, nuestro modelo comercial no se basa en la marca de distribuidor, sino en dar la posibilidad al consumidor para que elija lo que quiere comprar; no elegimos por él, sino que él escoge lo que más le gusta y conviene.

¿Qué es lo que más destacaría de las nuevas tendencias de compra del consumidor español?

Parece claro que determinadas tendencias que han venido con esta crisis se quedarán, como la preocupación por la salud, pero también por la sostenibilidad y el ahorro, así como el incremento de la compra online y de los productos frescos. Por otro lado, la mayor exigencia de higiene y seguridad también se impondrá como factor de competitividad, y el consumidor postpandemia igualmente valorará de forma especial la proximidad, que se asocia a la seguridad.

¿Qué evolución considera que seguirá el sector en España durante el futuro inmediato?

La evolución de nuestro sector estará ligada, en el futuro más inmediato, a la evolución económica poscovid-19; es decir, dependerá mucho del efecto que la misma tenga sobre la economía de nuestro país. Lo previsible es que, una vez podamos estar ya todos vacunados y exista un riesgo relativamente bajo de contagio, la actividad económica tenderá a normalizarse, pero siempre tendrá un lastre importante, como ya ocurrió con la Gran Recesión, ya que muchas personas se verán afectadas por la pérdida de poder adquisitivo. Y toda esta situación de indefinición repercutirá, con total seguridad, en los hábitos de compra de los clientes, pudiéndose repetir el comportamiento que, ya en la última crisis, se puso de manifiesto, con compra de productos de menor valor añadido y con preponderancia de la marca de distribuidor.

¿Considera que, en el actual contexto, marcado por la marca propia y los precios, son los discounters los que marcan el paso al sector?

Yo no diría que son los discounters. Es verdad que el factor precio, o el concepto de precio agresivo, se asocia generalmente a este tipo de formatos comerciales, dado que su modelo está orientado principalmente a precio y suelen sacrificar el servicio, cosa que no ocurre en el formato supermercado. Sin embargo, que el precio se asocie más al discount no significa, bajo ningún concepto, que los supermercados no tengan un buen precio. Los discounters tienen su estrategia, pero nosotros tenemos la nuestra y no depende en absoluto de la de ellos.

Finalmente, ¿qué aprendizajes extrae de estos últimos meses marcados por la pandemia?

Lo aprendido durante la pandemia ha sido mucho y a marchas aceleradas. Por un lado, hemos confirmado que nuestra capilaridad y proximidad en las regiones donde estamos presentes han sido fundamentales para dar servicio a nuestros clientes, proporcionándolos confianza y seguridad. Asimismo, también hemos constatado que tenemos una gran cadena agroalimentaria que funciona muy bien, desde productores a fabricantes, transportistas y distribuidores. Y por encima de todo están las personas. Me gustaría destacar el esfuerzo increíble que han realizado todos nuestros trabajadores para seguir prestando un servicio esencial en unas circunstancias muy duras. Creo que las personas son las que mueven la economía, quienes con su trabajo y motivación levantarán de nuevo el país.

Antonio Hernández Callejas

Presidente ejecutivo de Ebro Foods

“El consumidor nos empuja a ser un actor social y agente de cambio”

En Ebro Foods ya están trabajando en su próximo plan estratégico 2022-2024, que continuará enfocando “nuestros esfuerzos en los negocios ‘convenience’, fresco y ‘premium’ con marcas innovadoras y fuertes”, avanza el presidente de la compañía, quien atisba que la segunda mitad de 2021 (tras un primer semestre que ha mantenido los efectos favorables del covid-19) será complicada por los impactos inflacionistas y la guerra de precios, que “nos exigirá adoptar soluciones más creativas”.

POR JESÚS C. LOZANO

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Sevilla, Antonio Hernández Callejas comenzó su carrera profesional en 1979 en

Arrocerías Herba, empresa fundada por su abuelo y germen del actual grupo

Ebro, que es la primera compañía española del sector de la alimentación por facturación, beneficios, capitalización bursátil y presencia internacional, siendo además líder mundial en el sector del arroz y segundo grupo global en pasta.

Navarro de nacimiento, Hernández

Callejas atesora un amplia y prolífica experiencia directiva. “Nuestro estilo de gestión directo y ágil que huye de la burocracia nos hace singulares y convierte a cada empleado en un profit center”, subraya, al tiempo que también reflexiona acerca de las principales enseñanzas aprendidas en este periodo tan oscuro padecido por culpa del virus de Wuhan: “Debemos ser más transparentes con la información y más protectores de los sistemas sanitarios y de investigación, ya que quienes nos van a ayudar a salir de esta situación son las vacunas y no los políticos”.

Ebro Foods ha cerrado la venta de Ronzoni en Estados Unidos, lo que se añade a otras recientes desinversiones en el país y Canadá. ¿Por qué está perdiendo importancia Norteamérica en Ebro Foods?

Norteamérica sigue siendo uno de nuestros dos primeros mercados. La decisión de desinvertir en el negocio tradicional de pasta seca y mantener únicamente nuestra marca premium Garofalo fue tomada en base a la evaluación que hicimos del negocio y su adecuación a la estrategia y parámetros de rentabilidad del grupo, no de las posibilidades que ofrece Norteamérica. Tenemos un 23% de cuota de mercado en el sector del arroz con un liderazgo incuestionable y continuamos realizando importantes inversiones orgánicas en capex en esa zona. Por otro lado, también somos líderes de pasta fresca en Canadá con Olivieri, que es una actividad que seguirá siendo estratégica.

Por otra parte, Ebro Foods nos tenía acostumbrados durante los años más recientes a realizar adquisiciones y no ventas. ¿A qué se debe este cambio en la tendencia?

Si miramos la historia de Ebro en los últimos diez años, podemos ver que ha habido operaciones de calado en ambos sentidos. Sin ir más lejos, le recuerdo que también vendimos Azucarera y Puleva, empresas muy rentables y de primer nivel, pero a las que en nuestras manos ya no las veíamos mucha capacidad de crecimiento. Más recientemente hemos desinvertido también en el negocio bio y, sin embargo, hemos reforzado nuestra presencia en premium. Es decir, en Ebro hacemos análisis muy rigurosos de estrategia y en virtud de ello tomamos las decisiones que consideramos más

convenientes para el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad del grupo.

En cuanto a resultados, Ebro Foods ha cerrado el primer trimestre de 2021 con un incremento del 10,6% en su beneficio neto, pero con una disminución del 17,5% en la facturación…

La comparativa en ventas con el ejercicio anterior se ve distorsionada por los extraordinarios picos de demanda que registró el grupo con la irrupción de la pandemia en marzo de 2020. No obstante, hemos iniciado 2021 de una manera muy positiva en ventas gracias a la buena evolución de nuestras marcas que continúan fuertes en todos sus mercados y que nos permiten crecer un 6,5% respecto a la cifra del primer trimestre de 2019.

Y ello tras lograr en 2020 el mejor ejercicio de la historia de la compañía, con desarrollos del 35,7% y del 15,1% en beneficio y cifra de negocio, respectivamente. Aunque la situación generada por la pandemia ayudó, ¿cuál fue el secreto para conseguir estas cifras?

La clave radica en ser fieles a nuestra estrategia, en tener una gran anticipación a los cambios en los mercados por nuestro conocimiento profundo del arroz y del trigo, en nuestra importante implantación internacional y en disponer de marcas muy fuertes que ofrecen un efecto compensador de los desequilibrios que puntualmente puedan afectar a un determinado mercado o país.

Habla de una “importante” implantación internacional de Ebro Foods. ¿Cuánto representa actualmente España sobre el total de las ventas de la compañía?

Actualmente, el grupo tiene 33 filiales propias en Europa, América, África y Asia. España representa menos del 10% de nuestro negocio.

¿Qué perspectivas de evolución alberga Ebro Foods para 2021 y cómo cree que evolucionarán los focos de inflación que tensan el mercado de las materias primas y transportes?

2021 va a ser un año difícil. En el primer semestre todavía se han mantenido los efectos favorables de la covid-19, pero ya en el segundo los impactos inflacionistas van a constituir un reto muy importante porque, aunque son un problema general para toda la industria, nos exigirá adoptar soluciones más creativas. Nos preocupan los fletes, que se han triplicado encareciendo enormemente las importaciones desde Asia. En este sentido, conviene señalar que somos los principales vendedores de Basmati en Europa y los primeros de Jazmin tailandés en Estados Unidos, y en algunos casos cuesta más el transporte que la mercancía. También se ha disparado el transporte interno en Estados Unidos por la carencia de conductores como consecuencia del auge del delivery. Y, por otro lado, la subida del petróleo afecta a los costes de los envases.

¿De qué manera harán frente a estos incrementos en los costes?

Esta sucesión de aumentos de precios a la que nos enfrentamos resulta difícil de repercutir ya que, por una parte, la distribución sigue en su continua lucha por ganar cuota de mercado y, por otra, nos encontramos con un perfil de consumidor más depauperado y con mayor sensibilidad al ahorro por lo que pueda pasar. No obstante, intento ser positivo y conforme a nuestras fortalezas quiero pensar que este ejercicio también será bueno para el grupo.

En esa lucha de la distribución por ganar cuota de mercado aflora una guerra de precios. ¿Cuáles son las armas para combatir la guerra de precios que existe actualmente en el sector?

Las empresas de la alimentación no tenemos medios para combatir las guerras de precios entre distribuidores, eso es algo que compete al gobierno. Nosotros somos actores pasivos que vemos con preocupación que se reduzcan los márgenes porque eso acaba restando valor y empobreciendo y arruinando a toda la cadena. “Vemos con preocupación que se reduzcan los márgenes porque eso acaba restando valor y empobreciendo y arruinando a toda la cadena”

Entonces, ¿qué papel puede jugar Ebro Foods ante esta situación?

Nuestro papel seguirá siendo el de estar cerca del consumidor, ofreciéndole productos diferenciados que le aporten atributos de salud, calidad y placer que nos permitan continuar seguir siendo su primera elección.

¿Qué balance, fundamentalmente cualitativo, realiza del plan estratégico de Ebro Foods que termina este 2021?

Sin duda, será muy positivo. Hemos aumentado la rentabilidad de nuestros negocios en momentos difíciles, hemos vendido la pasta seca de Norteamérica a múltiplos elevados, hemos afianzado nuestro liderazgo en arroces aromáticos con la compra de Tilda, hemos invertido más de 330 millones de euros en capex incidiendo especialmente en las nuevas plantas de vasitos, instantáneos y pasta fresca, hemos repartido casi 600 millones de euros en dividendos… En definitiva, hemos realizado cosas muy importantes.

Ebro Foods comenzará a trabajar en breve sobre su nuevo plan estratégico 2022-2024. ¿Cuáles serán los principales baluartes de la compañía?

Seguiremos centrándonos en hacer muy bien todo aquello en lo que ya somos muy buenos y continuaremos enfocando nuestros esfuerzos hacia los negocios convenience, fresco y premium, con marcas innovadoras y fuertes.

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Antonio Hernández Callejas. Ԏ Cargo directivo: Presidente ejecutivo de Ebro Foods desde abril de 2005. Ԏ Lugar de nacimiento: Tudela (Navarra), 1955. Ԏ Estado civil: Casado. Ԏ Aficiones: Pescar y hacer ejercicio. Ԏ Película favorita: Cualquier comedia divertida. Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: El Puerto de Santa María (Cádiz).

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta actualmente Ebro Foods frente a sus competidores?

A nivel organizativo, nuestro estilo de gestión directo y ágil que huye de la burocracia nos hace singulares y convierte a cada empleado en un profit center. Además, la innovación y la apuesta por el valor añadido nos diferencian y nos hacen una empresa reconocible.

El año pasado comentó que “la crisis generada por el covid-19 ha alumbrado tres fortalezas de Ebro Foods, que son implantación global, flexibilidad del sistema productivo y equipo comprometido”. ¿Suscribe, un año después, este comentario?

Sin duda. Quizás puntualizaría que no ha sido un alumbramiento, sino un refuerzo, ya que esas fortalezas han estado siempre presentes dentro de la organización.

Asimismo, también enfatizó que “debemos orientar los procesos hacia una producción sostenible y solidaria, entendiendo que somos agentes activos del cambio”. En este sentido, ¿qué papel puede desempeñar Ebro Foods en la sociedad como motor de compromiso y concienciación social?

En Ebro ya somos agentes de cambio en aquellas áreas geográficas en las que estamos presentes. En todas ellas generamos valor y riqueza para nuestros grupos de interés a través de la creación y el mantenimiento del empleo, el pago de impuestos, las inversiones en nuevas instalaciones, el desarrollo de programas de inclusión y progreso social, la sostenibilidad de nuestros procesos productivos, del cultivo y de nuestros agricultores, etc. Estamos haciendo una importante labor y en este sentido estamos muy orgullosos de los programas tanto sociales como agrícolas que desarrollamos, por ejemplo, en India y Marruecos, donde la mejora del bienestar de las comunidades locales es una de nuestras principales preocupaciones.

De los cambios provocados por la pandemia en el sector de gran consumo, ¿cuáles considera que han venido para quedarse?

Posiblemente el auge del e-commerce y el aumento de la flexibilidad y el teletrabajo. Veo también un menor consumismo cuantitativo en los negocios de textil y un consumidor más analítico en cuanto a lo que recibe por lo que paga.

¿Qué cree que pedirá el consumidor a las marcas alimentarias en el futuro inmediato?

Fundamentalmente, transparencia, confianza, seguridad, sostenibilidad y diálogo. La tecnología ha acercado no solo a las marcas, sino también a las empresas y sus directivos, a tener un diálogo con el consumidor, que como ya he mencionado nos empuja a ser un actor social y un agente de cambio.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Ebro Foods en el futuro inmediato?

Quizás, el desafío más importante para Ebro y para todos es que estamos ante un entorno cambiante en el que tenemos que ser ágiles y tener una gran capacidad de anticipación, reacción y adaptación.

¿Qué posición adopta ante conceptos en auge como digitalización y sostenibilidad ambiental?

En cuanto a digitalización y sostenibilidad ambiental, más que conceptos son hechos que ya están aquí, que han llegado para quedarse y en los que estamos trabajando activamente. La sostenibilidad ambiental es clave para Ebro, ya que la base de nuestro negocio es la naturaleza. Y la digitalización es imprescindible en un grupo como el nuestro, no solo para los procesos de gestión y comercialización, sino para reflejar también la trazabilidad, calidad y seguridad alimentaria.

¿Qué aprendizajes ha extraído del impacto generado por la pandemia y de qué manera influyen en su gestión empresarial?

Principalmente, el ser consciente de que somos mucho más vulnerables de lo que pensábamos, que hay que ser más transparentes con la información y más protectores de los sistemas sanitarios, de investigación y de I+D+i. Quienes nos van a ayudar a salir de esta situación son las vacunas y no los políticos. Y a nivel de gestión empresarial, como mencioné al inicio de la entrevista, algunos de los efectos más inmediatos y positivos de la pandemia son flexibilidad, teletrabajo, reducción de viajes e incremento del uso de las nuevas tecnologías.

Henkel, que este año celebra seis décadas de presencia en España, logró el pasado 2020 una facturación de 525 millones de euros en la Península Ibérica, siendo líder en el mercado de adhesivos, ocupando la segunda posición en el negocio de ‘laundry & home care’ y la cuarta en ‘beauty care’, según precisa su presidente, quien añade que “innovación, sostenibilidad y digitalización son nuestras ventajas competitivas”. POR JESÚS C. LOZANO

Licenciado en Administración y Dirección de empresas por la Universidad de Belgrano (Argentina), Rodolfo Schornberg comenzó a trabajar en Henkel en 1990, cuando se incorporó al equipo de Schwarzkopf Professional en

Hamburgo (Alemania). En 1996 fue nombrado director general de cosmética profesional para España, responsabilidad que cinco años después se extendió también a Portugal. Desde 2014 compagina su cargo de presidente de

Henkel Ibérica con el de responsable de la división de cosmética profesional para toda Europa Occidental.

Schornberg no es muy amigo de conceder entrevistas. Y accede a este encuentro con infoRETAIL con motivo del sexagésimo aniversario de Henkel en España, hablando del pasado, presente y futuro de la compañía. Enfatiza con rotundidad que la multinacional de Düsseldorf es consciente del papel económico y del rol social que debe desempeñar en su actividad. Ayer, hoy y mañana.

Usted trabaja en Henkel desde 1990. ¿Cuáles son los principales cambios que ha experimentado Henkel en estas últimas tres décadas?

Llevo en Henkel treinta años y puedo asegurar que siempre se ha trabajado y se sigue trabajando bajo una misma visión y unos valores corporativos que permanecen en el tiempo y que nos guían en nuestro día a día para saber quiénes somos, cómo queremos hacer las cosas y qué pilares son los importantes cómo compañía. Obviamente, durante estos años hemos tenido que adaptar las estrategias a las circunstancias del mercado y la sociedad, pero teniendo siempre muy claro que como empresa no tenemos sólo un papel económico como generador de actividad o empleo, sino también como actor social.

Desde febrero de 2014 es el presidente de Henkel Ibérica. ¿Cómo ha adaptado su gestión a las circunstancias impuestas por el mercado y, fundamentalmente, al dramático impacto generado por el covid-19?

La crisis del covid-19 ha puesto a prueba a nuestra generación y ha supuesto que saquemos lo mejor de nosotros mismos para garantizar la continuidad de la compañía para muchos años más. En Henkel, hemos demostrado una vez más que tenemos una manera diferente de hacer las cosas, estando siempre cerca de nuestros clientes y de la sociedad, ofreciendo productos adaptados a las nuevas necesidades y tendencias, como lejías testadas contra el covid-19 y el lanzamiento de la marca de geles hidroalcohólicos Neutromed. Y todo ello siendo conscientes de que jugamos con ventaja, gracias a que contamos con un equipo humano que tiene una gran fortaleza, adaptabilidad y, sobre todo, un gran compromiso.

Usted afirmó, al asumir la presidencia de Henkel Ibérica, que sus objetivos principales serían “apoyar los negocios para seguir fortaleciendo la relación estratégica con los clientes, seguir apostando por la innovación de marcas y tecnologías para aportar valor al mercado, liderar un equipo apasionado y enfocado al servicio al cliente y consolidar el centro productivo en España”. ¿En qué medida se están cumpliendo estos cuatro objetivos?

Creo que durante estos siete años hemos logrado hitos muy importantes, que no se podrían haber conseguido sin un equipo humano excepcional y sin un equipo directivo fuerte y unido. Estoy muy satisfecho de cómo hemos progresado, de los proyectos que hemos implementado y de los objetivos financieros alcanzados. Gracias a ello, ocho de cada diez hogares españoles confían en nosotros y tienen un producto Henkel. Además, hemos aumentado nuestra participación de mercado en categorías relevantes y somos un partner estratégico en el sector industrial con nuestras tecnologías punteras para la industria automotriz, electrónica, alimentaria o aeroespacial. Y, por último, hemos convertido la planta de Montornés del Vallés en centro de referencia del grupo en calidad, innovación, digitalización, industria 4.0 y sostenibilidad.

Rodolfo Schornberg

Presidente de Henkel Ibérica

“En Henkel tenemos una manera diferente de hacer las cosas”

HENKEL, 60 AÑOS EN ESPAÑA

Henkel conmemora este 2021 el sexagésimo aniversario de su llegada a España. Todo empezó en 1961 cuando compró Gota de Ámbar. Han pasado seis décadas y el presidente de la filial ibérica lo celebra con orgullo y aprovecha para agradecer a partners, clientes y proveedores “el camino de éxito que hemos recorrido juntos”. “Nuestra capacidad innovadora es lo que más destaco de estos sesenta años”, resalta Rodolfo Schornberg, añadiendo que Henkel se ha caracterizado, y seguirá haciéndolo, por “una constante apuesta por el desarrollo de nuevos productos, conceptos y tecnologías que han supuesto un salto adelante para el bienestar en los hogares españoles dando respuesta a las necesidades cambiantes de los consumidores”. Y enfatiza que los tres negocios de la compañía (detergentes, cosmética y adhesivos) cuentan con numerosos ejemplos de productos y tecnologías que han “roto moldes en el mercado”. Por citar sólo algunos ejemplos, recuerda que Pritt presentó, en 1969, la primera barra adhesiva del mundo; Neutrex llegó a España en 1972 como la primera lejía blanca especial para la ropa; La Toja lanzó en 1979 el primer gel de ducha Magno; Licor del Polo revolucionó el mercado con el primer dentífrico con enjuague incorporado… La sostenibilidad es, a juicio del dirigente argentino, otro atributo inherente a Henkel, que forma parte de los valores corporativos de la compañía y que ha acompañado su devenir durante estos años en el mercado español. Y recuerda que, ya en la década de los setenta del siglo XX, Konrad Henkel, el nieto del fundador de la empresa, afirmó que “las empresas que solo piensan en términos de beneficios pronto tendrán mucho que perder”. Por ello, “es muy importante que, como empresa, tengamos la sostenibilidad integrada en nuestro modelo de negocio y forme parte de la estrategia corporativa para afrontar los principales retos a los que se enfrenta el planeta”, subraya Schornberg. El presidente de Henkel Ibérica también rememora que, sólo tres años después de la llegada de la compañía a España, se abrió la fábrica de Montornés del Vallés (Barcelona), que se ha convertido en un referente industrial para todo el grupo, produciendo anualmente más de 200.000 toneladas de detergentes y adhesivos que son exportados a 60 países.

¿Se ha impuesto algún otro objetivo?

Respecto a nuevos objetivos, me gustaría destacar la remodelación de las nuevas oficinas de Barcelona para que se adapten aún más a las nuevas necesidades postpandemia. Englobado en nuestra cultura de smart working, queremos fomentar una nueva manera de trabajar que combine el trabajo presencial con el teletrabajo, que promueva la creatividad y la salud en los equipos y que cree espacios e instalaciones más sostenibles. Queremos captar, empoderar, retener y desarrollar al mejor talento para seguir creciendo como compañía.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Henkel en el futuro inmediato?

El entorno actual es incierto y desafiante, sabiendo además que la crisis sanitaria conllevará otra económica. Para enfrentarnos a ello, tenemos que seguir desarrollando nuestra estrategia corporativa que nos ayudará a ganar en esta nueva década con un claro enfoque en un crecimiento intencionado. Esto significa crear mayor valor para el cliente y el consumidor para superar nuestros mercados, reforzar nuestro liderazgo en sostenibilidad y permitir que nuestros empleados crezcan, profesional y personalmente, a través de su trabajo en Henkel.

La estrategia global de la compañía, presentada el pasado año, pone el foco sobre innovación, sostenibilidad y digitalización. ¿De qué manera se implementará en España?

Así es. Nuestra estrategia se basa en desarrollar un porfolio ganador gracias a la innovación, la sostenibilidad y la digitalización como ventajas competitivas. Y para ello es fundamental realizar una gestión activa del porfolio. En este aspecto, hemos identificado marcas y categorías con una facturación superior a los 1.000 millones de euros, principalmente en los negocios de consumo, de las que se han identificado alrededor del 50% para ser desinvertidas, como es el caso de Mistol en España o Right Guard en Estados Unidos.

Habla de desinversiones, pero Henkel, por otra parte, es una compañía que se ha caracterizado también por impulsar el crecimiento inorgánico. ¿Qué importancia tendrán las compras en el futuro próximo?

Las fusiones y adquisiciones seguirán siendo una parte integral de la estrategia de Henkel. Los criterios clave para las adquisiciones son la disponibilidad, la adaptación estratégica y el atractivo financiero de los objetivos potenciales. Utilizaremos nuestro sólido balance financiero para realizar adquisiciones de alto impacto, centrándonos en los negocios de gran consumo que cuenten con una posición de liderazgo en países y categorías, así como en oportunidades y nuevos modelos de negocios.

Henkel Ibérica es una de las diez filiales más importantes de la compañía a nivel mundial. ¿Se siente satisfecho con esta posición?

Sí, estoy muy satisfecho de la posición que ocupamos. Contamos con más de 1.000 empleados en España y Portugal y alcanzamos una facturación anual superior a los 525 millones de euros. En los últimos años, hemos realizado grandes esfuerzos para optimizar nuestros procesos y eficiencias mientras aumentábamos ventas y rentabilidad, siendo líderes indiscutibles en el mercado de adhesivos, ocupando la segunda posición en el mercado de laundry & home care y la cuarta en beauty care. Y estos registros los hemos conseguido

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Rodolfo Schornberg. Ԏ Cargo directivo: Presidente de Henkel Ibérica desde febrero de 2014. Ԏ Lugar de nacimiento: Argentina, 1961. Ԏ Estado civil: Casado, con tres hijos. Ԏ Aficiones: Senderismo en montaña y ambientes naturales. Ԏ Libro favorito: Me gusta la lectura sobre temas relacionados con el liderazgo, estrategias empresariales, naturaleza y medio ambiente. Ԏ Película favorita: Australia (Baz Luhrmann, 2008) y Notting Hill (Roger Michell, 1999). Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: Recorrer mi país natal junto a mi familia y amigos de juventud.

gracias al enorme esfuerzo y compromiso que ha realizado todo el equipo humano. Además, me gustaría destacar que me siento muy orgulloso de que creemos escuela y tengamos personas formadas en Henkel Ibérica triunfando en otras filiales y top managers en la central liderando categorías a nivel mundial.

¿Qué perspectivas de evolución tiene para cada una de las tres categorías en las que opera Henkel Ibérica?

Hemos tenido un muy buen comienzo de 2021 en nuestros tres negocios, logrando a nivel de grupo un crecimiento orgánico significativo de las ventas del 7,7% en el primer trimestre. Por eso, y a pesar de la incertidumbre que sigue existiendo, somos optimistas con la evolución de los negocios de cara a finales de año.

Por otra parte, y tras las recientes inversiones realizadas en la fábrica de Montornés del Vallés, ¿qué expectativas productivas alberga para esta planta?

En esta unidad productiva hemos invertido 70 millones de euros en los últimos años. Se trata de un centro de referencia para España y para el grupo, y muestra de ello es que a principios de este año ha sido reconocido por el World Economic Forum como la primera ‘Global Lighthouse’ de la Península ibérica, que destaca su papel pionero en la implementación de la industria 4.0 en todo el mundo. Estamos muy orgullosos de esta fábrica, en la que actualmente estamos consolidando todos los proyectos realizados durante los últimos años, pero en la que en breve seguiremos invirtiendo para impulsar nuestro crecimiento.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales de Henkel respecto a sus competidores?

En primer lugar, destacaría que contamos con un porfolio muy diversificado, que nos permite comercializar productos y soluciones en tres áreas de negocio y estar presentes tanto en gran consumo como en mercados industriales, lo que supone un gran efecto diferencial. Por otra parte, y a pesar de ser una multinacional presente en más de 75 países y de cotizar en el índice bursátil del DAX alemán, seguimos siendo una empresa familiar, lo que nos confiere estabilidad en el largo plazo. Y, en tercer lugar, destacaría nuestro largo compromiso con el desarrollo sostenible, ya que llevamos varias décadas trabajando bajo la premisa de que cada nuevo producto que se lanza al mercado debe contribuir a la sostenibilidad para aportar mayor valor a nuestros clientes y consumidores mientras reducimos la huella medioambiental.

De sostenibilidad hablan todas las empresas hoy en día, pero ¿cómo se puede abordar con sinceridad operacional sin caer en una simple estrategia de marketing?

En nuestro caso, estamos fuertemente comprometidos con el liderazgo en sostenibilidad, ya que es uno de nuestros valores corporativos. Y como líderes en sostenibilidad, queremos ser pioneros en nuevas soluciones mientras desarrollamos nuestro negocio de manera responsable. Llevamos muchos años trabajando para contribuir activamente a la protección del clima, progresar hacia una economía circular y apostar por el progreso social, siendo conscientes de que estos objetivos sólo pueden lograrse si unimos fuerzas a lo largo de toda la cadena de valor y existe una ciudadanía concienciada. Y aunque todavía queda mucho camino por recorrer y muchos aspectos que mejorar, me siento orgulloso del rol que juega nuestra compañía para cuidar el planeta.

Finalmente, ¿qué papel quiere desempeñar Henkel en la sociedad y cómo puede convertirse en una empresa con conciencia y comprometida?

En Henkel trabajamos para tener un equilibrio entre el éxito económico, la protección del medio ambiente y la responsabilidad social como parte de nuestra cultura corporativa desde prácticamente los inicios de la compañía. Por eso, puedo afirmar con rotundidad que somos una empresa con conciencia y comprometida socialmente. Tenemos unos objetivos muy ambiciosos para aportar más valor a clientes y consumidores reduciendo la huella medioambiental, como lograr que el 100% de nuestros envases sean reciclables o reutilizables en 2040, ser una compañía absolutamente positiva para el clima en 2040, es decir, diez años antes que lo establecido en el acuerdo de París de las Naciones Unidas y, en clave social, queremos contribuir activamente al progreso social, empoderando a las personas y salvaguardando los derechos fundamentales, por lo que ayudaremos a 20 millones de personas en todo el mundo para 2025.

Susana Entero

Directora general de Kellogg Iberia

“La clave es poner al consumidor en el centro, negociar menos y buscar el éxito conjunto”

Tras un 2020 “del que estamos muy satisfechos y que fue un buen año para nosotros”, Kellogg Iberia afronta el futuro inmediato con una posición “más sólida”, reconoce la directora general, gran aficionada al baloncesto y para quien la fórmula del éxito, tanto en el deporte como en la empresa, es el trabajo en equipo. Y lo afirma recurriendo a su cita de cabecera, cuya paternidad corresponde a Michael Jordan: “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.

POR JESÚS C. LOZANO

Susana Entero es una gran conocedora de Kellogg en particular (lleva trabajando casi dos décadas en la multinacional de Michigan) y del gran consumo en general, ya que toda su carrera profesional está ligada al sector. “Empecé aprendiendo Marketing en Kraft Foods; después trabajé en el área comercial de SCJohnson Wax y llevo 18 años en Kellogg, con distintas posiciones en el área comercial y desde el 1 de junio de 2019 liderando, con mucha pasión y un equipazo, los mercados de España y Portugal”, explica.

Licenciada en Administración y Dirección de Empresas y en Investigación y Técnicas de Mercado por ICADE, Susana Entero posee también el Associate Certified Coach por la ICF. Con hablar ágil y dinámico, responde una por una a todas las preguntas del periodista, sin echar balones fuera en ningún momento. Habla de Kellogg y de estrategias. De tendencias de mercado. Y también de gestión: “Me gusta ser humilde e ir paso a paso, sin marcarme grandes objetivos”.

Kellogg cerró 2020 con un incremento del 1,4% en su facturación, mientras que en el primer trimestre de este 2021 ha conseguido un aumento del 5,1% respecto al mismo periodo del año anterior. ¿Qué valoración cualitativa realiza de esta evolución?

Fundamentalmente, resaltaría que, en un contexto de pandemia, hemos conseguido muy buenos resultados, creciendo en línea con los objetivos que teníamos marcados en ventas. Como dice nuestro presidente y consejero delegado, Steve Cahillane, gracias a una sólida planificación y una excelente ejecución de los planes estamos afrontando las dificultades con unos óptimos resultados.

Y pasando del enfoque global al local, ¿qué es lo que más destacaría del desempeño de Kellogg en España durante los últimos meses?

Lo primero que he de decir es que 2020 fue un buen año para Kellogg Iberia, del que estamos muy satisfechos. Durante las primeras semanas de confinamiento, creció muchísimo la penetración de la categoría de cereales, que estaba bastante estabilizada, al tiempo que también aumentó la penetración de Pringles, aunque la caída del consumo fuera del hogar ha afectado a la categoría de aperitivos. En general, destacaría la agilidad que hemos tenido en la adaptación de los planes a las nuevas exigencias del mercado, estando siempre muy cerca de los clientes y con una comunicación constante con ellos. Asimismo, me gustaría también hacer un guiño a todo el equipo de la compañía, ya que lo conseguido ha sido gracias a la resiliencia de toda la plantilla. Gracias a esta reacción, nos hemos posicionado en 2021 de una manera más sólida.

¿A qué picos productivos hubo de enfrentarse durante el confinamiento la fábrica que la compañía tiene en Valls (Tarragona)?

La fábrica de Valls, que es una de las dos unidades productivas de cereales que Kellogg tiene en Europa, junto a la de Manchester (Reino Unido), estuvo trabajando durante bastante tiempo doblando turnos durante 24 horas los siete días de la semana, registrando incrementos productivos entre el 10% y 20%. De las marcas que se producen en la fábrica y que se comercializan en una veintena de países, destacan fundamentalmente Special K, Choco Krispies y Corn Flakes, que son los productos que mejores ventas han tenido tanto en España como en el resto de Europa.

A propósito de ventas, ¿cómo las reparte Kellogg entre las distintas categorías y qué cuotas de mercado tiene actualmente en el canal de gran consumo?

Las ventas están muy equilibradas, representando los cereales el 52% del total, mientras que los aperitivos aportan el 48% restante. Y en cuanto a las cuotas de mercado, en cereales es de un 25%; en barritas, un 8%; y en aperitivos, con

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Susana Entero Díaz. Ԏ Cargo directivo: Directora general de Kellogg Iberia desde junio de 2019. Ԏ Lugar de nacimiento: Madrid, 1978. Ԏ Estado civil: Casada, con tres hijos. Ԏ Aficiones: Familia, amigos, gastronomía social y baloncesto. Ԏ Libro favorito: True North: Discover Your Authentic Leadership (Bill George, 2007). Ԏ Películas favoritas: Coach Carter (Thomas Carter, 2005) y

Campeones (Javier Fesser, 2018). Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: Nerja (Málaga), por su playa, pescaítos, encanto y tradición; rodeada de amigos y familia.

Pringles, promediamos un 5,5%, aunque a veces alcanzamos el 6%.

Kellogg anunció hace unos años que quería impulsar sus ventas en los canales relacionados con el consumo fuera del hogar, pero siendo conscientes del impacto tan negativo que la pandemia está causando, ¿mantienen la intención?

Sí, por supuesto. Nuestra ambición es seguir creciendo fuera del hogar, porque aún somos muy pequeños en este canal. El 33% de las ventas de Pringles procede de fuera del hogar, pero el porcentaje total de la compañía se reduce al 20%. Tenemos planes para crecer en el canal horeca, que naturalmente el pasado año tuvimos que parar, pero que se focalizan en impulsar el impulso y las nuevas ocasiones de consumo, trabajando sobre nuevos formatos y variedades.

De nuevas ocasiones de consumo habló usted en marzo de 2019 en un encuentro con la prensa, señalando que Kellogg quería “centrarse en un modelo de ocasiones, ya que cada ocasión de consumo merece un producto y debemos empezar a atacar nuevas ocasiones”. ¿Cómo lo desarrollarán en el actual contexto de mercado?

Aunque la pandemia nos ha obligado a adaptarnos, nuestra estrategia sigue firme y el fomento de las nuevas ocasiones de consumo continúa siendo una apuesta clara de Kellogg. ¿Cómo lo haremos? En cereales, por ejemplo, hemos introducido recientemente nuevas referencias con la marca Krave, para el picoteo a media mañana y snacks para la merienda. En Pringles, las nuevas bolsitas de 30 gramos se adaptan perfectamente para el vending, aunque también contamos con nuevas latas de 200 y 70 gramos para impulsar su consumo como aperitivo. En definitiva, la innovación en nuevos formatos y sabores es fundamental para continuar con nuestra estrategia.

Siguiendo con la innovación, ¿qué balance realiza de las novedades presentadas por Kellogg durante 2020 en el mercado español?

En primer lugar, me gustaría recalcar que en Kellogg estamos continuamente innovando y buscando productos diferenciales, poniendo siempre al consumidor final en el centro de todas nuestras decisiones. Las principales innovaciones del pasado año fueron Kellogg’s All-Bran Prebiotic y Pringles Rice Fusion, cuya acogida en el mercado ha sido muy buena, tanto por parte de los clientes como del consumidor. Los cereales All- Bran Prebiotic han conseguido una distribución muy elevada, aunque es cierto que Pringles Rice Fusion, al buscar también el canal fuera del hogar, está construyendo más lentamente su distribución.

Acaban de lanzar también Deluxe Snack Mix, que supone la entrada de Kellogg en una nueva categoría. Aunque es pronto para realizar balance, ¿qué aceptación está teniendo el producto en los lineales?

El producto, que lleva en el mercado desde mediados de abril, lo están aceptando con bastante entusiasmo nuestros clientes, que aprecian que Kellogg innove en otras categorías y no sólo en cereales o patatas. Deluxe Snack Mix supone nuestra entrada en el mundo del aperitivo gourmet, siendo un producto premium, con sabores exclusivos e ingredientes de primera calidad. Sabemos que el nuevo producto tiene un gran potencial, pero somos humildes e iremos paso a paso. Además, no soy de marcarme grandes objetivos, me gusta ser humilde y trabajar poco a poco, por lo que iremos viendo cómo se comporta en el lineal, qué promociones hacemos, cómo nos adaptamos al shopper, cómo entramos en el canal fuera del hogar… Las expectativas son interesantes, pero vamos a trabajar con humildad y cautela.

¿Qué peso tiene la innovación sobre el total de las ventas anuales de Kellogg?

Aunque dependiendo del año y del número de lanzamientos que se realicen, los productos innovadores suelen significar el 10% de la facturación anual de la compañía en España. De todas formas, no sólo apostamos por el lanzamiento de nuevos productos, sino también por impulsar novedades en envases y tecnología gracias al fondo de capital riesgo Eighteen94 Capital, creado en 2016 por Kellogg para invertir en negocios emergentes y empresas que buscan innovación alimentaria de próxima generación.

KELLOGG Y SU ‘MANIFIESTO DE BIENESTAR’

Kellogg presentó el pasado mes de mayo en toda Europa su ‘Manifiesto de Bienestar’, un plan de acciones para mejorar sus alimentos, de manera que sean mejores para la nutrición de las personas, para el planeta y para la sociedad. “Kellogg ha enriquecido recientemente su visión y propósito. Queremos construir un mundo bueno y justo en el que las personas no solo estén alimentadas, sino que también se sientan satisfechas, creando días mejores y un lugar en la mesa para todos a través de nuestras marcas de alimentos de confianza”, enfatiza la directora general de Kellogg Iberia, Susana Entero, añadiendo que “ahora queremos subir un peldaño más para satisfacer a nuestros clientes y consumidores, elaborando productos con mucha calidad, preocupándonos por el medio ambiente y por quienes más lo necesitan”. Los tres pilares sobre los que se asienta el ‘Manifiesto de Bienestar’ son nutrición, sostenibilidad y comunidad. “Este es el mundo que estamos construyendo, el cambio que lideramos y el nivel de excelencia al que nos estamos comprometiendo”, resalta Susana Entero.

¿Sobre qué atributos se construye la estrategia de lanzamientos de Kellogg?

Todos nuestros lanzamientos apuestan por la naturalidad, la salud y el sabor. Además, los tres conceptos deben estar equilibrados para que cada nuevo lanzamiento cubra los tres pilares. Es algo que tenemos muy claro ya que los insights que nos llegan del consumidor nos indican que quiere comer de manera saludable con naturalidad y sabor.

De las tendencias en el consumo generadas por la pandemia, ¿cuáles cree que continuarán en el futuro?

El consumidor español, que cada vez está más preocupado por el medio ambiente y la sostenibilidad, a raíz de la pandemia ha comenzado a dar una gran importancia a la producción local. Y nosotros contamos aquí con la ventaja de disponer de nuestro programa ‘Origins’, que apoya a los agricultores locales para impulsar la biodiversidad y conseguir el mejor arroz posible en el Delta del Ebro, que es la principal región proveedora de la fábrica de Valls. El consumidor seguirá apostando por lo local al tiempo que también concederá más importancia al valor añadido de la alimentación, por lo que las empresas que sean capaces de ofrecer calidad y valor conjuntamente, como es nuestro caso, dispondrán de una ecuación ganadora.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta Kellogg?

El principal desafío es seguir trabajando junto a los clientes para valorizar las categorías, adaptándonos a un consumidor que cada vez es más exigente y quiere productos con más valor y más calidad. Además, debemos estar innovando continuamente, porque el consumidor quiere también innovación para no aburrirse en el lineal. Por eso, la clave es aportar innovación con calidad y valor para que ganemos fabricantes, clientes y consumidores.

Para usted, que ha estado durante casi dos décadas en el área comercial, ¿cuáles son las claves para negociar con la distribución?

Cuando el retailer aprecia que el producto tiene calidad y ofrece un valor diferencial, apuesta por ello. Y es ahí donde está la clave: si ponemos al consumidor en el centro, fabricantes y distribuidores estaremos de acuerdo más rápidamente y evitaremos negociaciones más comerciales. Cuando tienes claro que lo que estás produciendo y vendiendo es lo adecuado, todo fluye más rápidamente. Se trata de poner al consumidor en el centro, negociar menos y buscar el éxito conjuntamente entre retailer y fabricante para vender más entre todos.

Por otra parte, y dado el extraordinario crecimiento que ha tenido el canal online en gran consumo durante la pandemia, ¿cuánto representa el e-commerce sobre el total de las ventas de la compañía en España?

El e-commerce está creciendo de manera exponencial y es una apuesta global de la compañía. Actualmente, su participación está por debajo del 5% sobre el total de las ventas de Kellogg en España, pero tenemos trazado un plan para duplicar las ventas de este canal en un par de años y maximizar cualquier oportunidad que podamos encontrar.

No me gustaría terminar esta entrevista sin que hablase de su gran pasión, el baloncesto, más ahora que Kellogg ha renovado su alianza con la Federación Española de Baloncesto. ¿Qué enseñanzas del baloncesto aplica en su gestión del día a día?

Creo que baloncesto y empresa comparten muchos valores, aunque hay uno que está por encima de todo, que es el trabajo en equipo. Como decía Michael Jordan, “el talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”; es una frase que utilizo mucho porque refleja perfectamente lo que pienso. Y alrededor de esta idea fluyen también conceptos como solidaridad, ambición, resiliencia y pasión. Es fundamental disfrutar con lo que haces, tanto en el baloncesto como en la empresa.

¿Con qué posición de juego se siente más identificada en su gestión empresarial?

Hubo épocas en las que me pelee debajo de los tableros para lograr los mejores productos y conseguir las mejores negociaciones con los retailers, pero ahora y por mi posición actual me identifico más con la de base, porque debo marcar las directrices de la empresa, al igual que el base señala la jugada para involucrar a todo el equipo y conseguir la canasta.

Alberto Rodríguez-Toquero

Director general de Mahou San Miguel

“Debemos caminar hacia organizaciones más humanas con un rol integrador”

Tras un difícil inicio de 2021, marzo ya arrojó un mejor balance para Mahou San Miguel y los meses posteriores confirman la tendencia de crecimiento. Sin embargo, este verano estará todavía alejado de las cifras previas a la crisis sanitaria, por lo que el año se afronta como “un ejercicio de transición, pero también de oportunidad”, reconoce el entrevistado, añadiendo que “si hay algo que hace única a Mahou San Miguel es ser, ante todo, una empresa de personas, lo que nos ha llevado a adoptar decisiones como renunciar a ganar más para ayudar más”.

POR JESÚS C. LOZANO

Proactividad, tener un fin claro en mente, priorizar, pensar en el beneficio mutuo, empatizar, crear sinergias y renovación personal son los siete hábitos enumerados por el llamado

‘Sócrates americano’, Stephen R. Covey, que le sirven de guía a Alberto Rodríguez-

Toquero.

Con más de 30 años de experiencia en la industria de alimentación y bebidas, incluyendo la dirección general de Coca-

Cola España, el entrevistado se incorporó a Mahou San Miguel hace tres lustros.

“Sigo desempeñado felizmente mi cargo, que sigue siendo el mismo que en 2006, aunque el contenido de mi trabajo ha cambiado notablemente”, reconoce.

Licenciado en Derecho por la

Universidad Complutense de Madrid,

Executive MBA por el IE Business School y con un Programa de Alta Dirección de la

Cadena Alimentaria por San Telmo Business

School, Rodríguez-Toquero colabora en su tiempo libre en el Cottolengo del Padre

Alegre. Es su particular ‘afilar la sierra’, que diría Covey, en búsqueda del equilibrio y la mejora personal.

Usted comentó, a comienzos del pasado mes de abril en la presentación de resultados de Mahou San Miguel, que las ventas de la compañía habían sufrido un descenso del 8,9% en España durante los tres primeros meses de 2021 respecto al mismo periodo del año anterior. ¿Qué evolución han seguido las ventas durante los meses posteriores?

Efectivamente. Los meses de enero y febrero fueron difíciles para nuestro negocio por las restricciones y las inclemencias meteorológicas, registrando caídas del 20% en nuestras ventas globales y que superaron el 55% en el caso de la hostelería. Sin embargo, marzo ya arrojó un buen balance, mostrando las ventas un mejor comportamiento a medida que la hostelería fue recuperando poco a poco sus niveles de actividad. Abril y mayo han confirmado esta tendencia.

Antes del estallido de la pandemia, la hostelería representaba más de la mitad de las ventas de Mahou San Miguel. Tras el retroceso padecido el pasado año, ¿cuándo prevé que el canal vuelva a tener la importancia que tuvo?

La hostelería es un canal clave en nuestro negocio, que en 2019 aportó el 51% de las ventas totales de la compañía, porcentaje que el pasado año se redujo al 38%. Durante el primer trimestre de 2021, con los cierres y restricciones en bares y restaurantes, el porcentaje de ventas sigue siendo mayor en el canal de alimentación, pero estamos viendo cómo, poco a poco, la hostelería, que es nuestro principal canal en términos de rentabilidad, va ganando peso.

¿Es optimista con las perspectivas de ventas para este verano?

Partiendo de la base de que el verano sigue siendo una época crucial en nuestro negocio en la que se concentra alrededor del 31% de las ventas del

PLAN ESTRATÉGICO ‘VAMOS 2030’

Mahou San Miguel acaba de presentar su plan estratégico de sostenibilidad ‘Vamos 2030’, una hoja de ruta basada en tres ejes principales con un enfoque transversal (contribución al progreso económico y social, protección del hábitat natural y bienestar) que se materializan en 15 compromisos alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible que promueve Naciones Unidas. Entre los principales puntos del plan se encuentran el apoyo a la hostelería, el fomento de las compras locales y el impulso del empleo, minimizar el impacto de la actividad industrial en el entorno y la defensa de un estilo de vida social y saludable. “Queremos ser un agente de transformación social desde lo que es relevante para las personas, por lo que adecuamos la actividad de nuestra compañía y nuestras marcas al nuevo entorno y sensibilidad de los consumidores”, afirma Alberto Rodríguez-Toquero, añadiendo que los seres humanos esperan, hoy en día, de las marcas “una actuación social que vaya mucho más allá del producto y de una relación transaccional; quieren que tengamos un punto de vista y que nos posicionemos de alguna manera”. Llegados a este punto, “las empresas y las marcas tenemos casi la exigencia de definir nuestro rol siendo parte de la solución y ayudando a las personas a construir y adaptarse a las realidades y tensiones que nos está tocando vivir y afrontar”, explica el director general de Mahou San Miguel.

ejercicio, creo que esta temporada estival estará todavía alejada de las cifras previas a la crisis sanitaria, porque el turismo y la actividad hostelera no estarán aún a pleno rendimiento. Es verdad que el avance de la vacunación, el fin del estado de alarma y la flexibilización de las restricciones nos llevan a pensar que este verano será mejor que el anterior, pero estará todavía muy condicionado por la evolución del turismo nacional e internacional. Según las previsiones, se espera la llegada de entre un 30% y un 40% de los turistas internacionales que visitaba nuestro país antes del covid-19, unas cifras imposibles de compensar con el incremento del turismo nacional.

Sabiendo, como ya ha comentado usted mismo en alguna que otra ocasión, que Mahou San Miguel no alcanzará este año la facturación lograda en 2019, ¿cómo afronta la compañía el año?

2019 fue un gran año en términos de facturación y, aunque estamos en vías de recuperación, no esperamos alcanzar estas cifras en 2021, cosa que, como ya he comentado, no nos obsesiona. Afrontamos 2021 como un ejercicio de transición, pero también de oportunidad, en el que continuaremos fortaleciendo nuestra posición en España y en nuestros mercados clave, así como nuestra capacidad de respuesta a distribuidores, clientes y consumidores. Y, por supuesto, en el que seguiremos reforzando nuestro rol en la reactivación económica de este país, centrados principalmente en el apoyo a la hostelería.

“Queremos hacer las cosas bien porque estamos empeñados en que Mahou San Miguel alcance su mejor versión”, repitió usted varias veces durante la rueda de prensa del pasado abril. ¿Qué quiere decir con el sintagma ‘mejor versión’?

En esta crisis se ha demostrado que hemos realizado las cosas bien y que hemos estado a la altura de las circunstancias como equipo y compañía. Ahora es el momento de poner en práctica todos los aprendizajes adquiridos y seguir reinventándonos sin perder nuestra esencia y respetando los valores que nos han traído hasta aquí. En este sentido, la mejor versión de Mahou San Miguel es la de una empresa más diversificada e internacional, más sostenible y digital y con un modelo de negocio aún más sólido de cara al futuro que nos permita operar de manera más eficiente, ágil y flexible. En definitiva, una compañía más apreciada por consumidores y clientes, así como más reconocida por su rol como agente de transformación social. Y, por supuesto, con un equipo capaz de evolucionar hacia capacidades de trabajo más transversales e innovadoras y mejor preparado para afrontar los nuevos retos .

La innovación representa, actualmente, el 7% de las ventas de la compañía. ¿Qué importancia considera que tendrá la innovación en el futuro inmediato como elemento esencial para atraer al consumidor y aportar valor al mercado?

La innovación es una de nuestras principales prioridades y, como tal, seguimos impulsándola a pesar del momento de incertidumbre que vivimos. Es y seguirá siendo una palanca clave en nuestra estrategia y continuaremos trabajando para dar respuesta a las necesidades del mercado y del consumidor. Seguiremos impulsando la innovación con productos diferenciales que aporten valor a la categoría, pero también impulsaremos los programas de innovación colaborativa, enfocados a la transformación de la hostelería.

¿Cómo valora la guerra de precios que existe actualmente en el canal de gran consumo y prevé la entrada de su compañía en ella?

No estamos ni estaremos ahí. Nuestro foco está en la premiunización y el desarrollo de la categoría. Pese a que el futuro es incierto, creemos que existen oportunidades para productos más premium enfocados a aquellos consumidores que en esta situación van en busca de experiencias gratificantes, de disfrute y mayor valor añadido que justifiquen el precio. Es algo que contribuye a desmontar el mito de que todas las cervezas son iguales y sólo se diferencian en el precio. Esto no es así; el consumidor reconoce y recompensa a quien innova y aporta un valor diferencial.

Habla de diferenciación. ¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta Mahou San Miguel frente a sus competidores?

Somos la cervecera líder de este país, 100% familiar, española e independiente, con marcas de referencia queridas y

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Alberto Rodríguez-Toquero Ramos. Ԏ Cargo directivo: Director general de Mahou San Miguel desde 2006. Ԏ Lugar de nacimiento: Madrid, 1962. Ԏ Estado civil: Casado, con cuatro hijos. Ԏ Aficiones: Lectura, música, golf y pádel. Ԏ Libro favorito: La hoguera de las vanidades (Tom Wolfe, 1987) y Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen R. Covey, 1989). Ԏ Película favorita: La vida de los otros (Florian Henckel von

Donnersmarck, 2006). Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: Jávea es el rincón en el que disfrutamos y descansamos en familia.

consumidas dentro y fuera de España. Y lo somos porque los consumidores nos eligen a diario. Pero si hay algo que nos hace únicos es que somos ante todo una compañía de personas, que son las que mantienen vivos los valores que nos definen y que nos han traído hasta aquí. Y esto es posible, en gran parte, a la alta involucración y cercanía de los accionistas en el negocio. Creo que el sentido de pertenencia y orgullo en esta compañía es muy superior al de otras en las que he trabajado y eso es un gran elemento diferenciador. Esta forma de ser y entender el negocio, con visión a largo plazo, es la que nos ha llevado a adoptar decisiones como renunciar a ganar más, para ayudar más, lo que no es muy frecuente en el mundo empresarial.

El 22% de las ventas de Mahou San Miguel provino el pasado año de los mercados internacionales. ¿Cómo han evolucionado durante los primeros meses de 2021 las ventas internacionales de la compañía y qué perspectivas tiene para el año?

La volatilidad en los mercados internacionales es una realidad y la pandemia sigue impactando de manera desigual por países. Con todo, el negocio internacional ha tenido un buen comportamiento en la primera mitad del año gracias a la solidez de nuestras marcas y a nuestra diversificación geográfica.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Mahou San Miguel en el futuro inmediato?

Las preferencias y gustos de los consumidores han cambiado a gran velocidad y la preocupación por la salud y la sostenibilidad han tomado mucha más fuerza. Además, se ha incrementado el consumo en el hogar, invirtiéndose el peso que históricamente tenían en nuestro negocio el canal de alimentación y la hostelería, a la par que el mundo digital ha ganado terreno poniendo presión sobre estos canales. El e-commerce y el delivery siguen ganando peso y la manera de ‘hablar’ al consumidor evoluciona rápidamente, al tiempo que lo hacen sus hábitos de comunicación y parámetros de relevancia.

¿Qué papel debe desempeñar Mahou San Miguel en la sociedad y cómo pueden converger economía y sociedad?

Si hay algo para lo que existe Mahou San Miguel es para crear momentos de unión y conexión que mejoren la vida de las personas y del planeta. Esa es nuestra razón de ser. En el contexto actual, estamos teniendo un rol activo en el progreso económico de nuestro país y en la construcción de una sociedad y un futuro mejor.

El pasado año lanzaron la campaña publicitaria ‘Somos Familia’ que quería inspirar, entre otros atributos, seguridad y confianza. ¿Se siente satisfecho con la repercusión que tuvo?

Con ‘Somos Familia’, campaña que este mes de julio tiene una nueva entrega, lo que hemos querido trasladar es nuestro apoyo y reconocimiento a un sector al que consideramos parte de nuestra familia. Y a la familia nunca se la abandona. Hemos estado y estaremos siempre ahí para ayudar a los hosteleros no solo a salir adelante en estos difíciles momentos, sino a prepararse para afrontar todos los retos que se le presentan y así garantizar su continuidad. El año pasado, y a diferencia de otras cerveceras, tomamos la decisión consciente de renunciar a nuestro beneficio para poder ayudar al sector, siendo muchos los clientes que nos han enviado mensajes de fidelidad y gratitud por ayudarles. Sin embargo, nuestro compromiso es a largo plazo y por eso seguiremos a su lado para contribuir a su recuperación y su sostenibilidad futura.

Finalmente, y partiendo del brutal impacto generado por la pandemia a nivel sanitario, económico y social, ¿qué lecciones extrae usted, como alto directivo, y de qué manera influirán en su modelo de gestión?

Para mí, el liderazgo es la capacidad de transmitir, inspirar y movilizar al equipo desde la ejemplaridad. Ahora más que nunca es el momento de seguir impulsando estilos de liderazgo basados en la influencia, que sean capaces de identificar e implicar a las personas en el proyecto y en los objetivos de la compañía, dentro y fuera de la misma. Debemos caminar hacia organizaciones más humanas, con un rol integrador que trascienda las relaciones transaccionales y al mero resultado. Las empresas y sus líderes debemos ser capaces de poner en valor nuestro papel como catalizadores del cambio, contribuyendo activamente a dejar atrás esta crisis y a construir una sociedad y un futuro mejor.

Ignacio González

CEO de Nueva Pescanova

“Ser una marca líder en alimentación conlleva una responsabilidad social”

2020, año en el que Grupo Nueva Pescanova consiguió una facturación de 905 millones de euros, significó el ejercicio de la reinvención de la compañía y el de la aprobación de su nuevo plan estratégico para 2024, denominado ‘Rumbo al Valor’ y que se asienta sobre cinco pilares: comercializar productos del mar diferenciales, ofrecer valor añadido, mejorar la productividad y sostenibilidad, simplificar el modelo organizativo y potenciar la consecución de los objetivos, ya sea orgánicamente o mediante adquisiciones.

POR JESÚS C. LOZANO

Ignacio González, que acaba de convertirse en el nuevo presidente de Aecoc, se caracteriza por su afable tacto humano, pero también por su verbo directo y sin ambages. “El sector de gran consumo debe reivindicarse como tractor de la recuperación, igual que lo ha sido durante la pandemia; o reactivamos nosotros la economía o no lo hará nadie”, subrayó el pasado 23 de junio durante la asamblea general de la asociación en la que tomó posesión de su nuevo cargo. Y sabe bien, muy bien, de lo que habla, pues experiencia no le falta.

Trabajó durante casi dos décadas en Carrefour, compañía en la que desempeñó distintas posiciones en las áreas de Marketing, Compras y Comercial en la filial española, para acceder posteriormente al comité ejecutivo mundial, asumiendo la dirección de

Compras del grupo y la dirección comercial de Francia. Y de la distribución dio el salto a la industria alimentaria en 2013, siendo CEO de Campofrío España y director general para el Sur de Europa y Estados Unidos de Campofrío Food

Group. Desde hace cinco años es el consejero delegado de Grupo Nueva

Pescanova y miembro de su consejo de administración. Dice que le gusta la película ‘Atrapado en el tiempo’, con

Bill Murray y Andie McDowell, porque

“la he usado en muchas situaciones durante mi vida”, y la canción ‘Los Rodolfos’, de Antonio Orozco, pone música actualmente a su vida, a la par que también invita a desestacionalizar el consumo de langostinos. “Rodolfos pa ver el fútbol, Rodolfos para cenar, Rodolfos de aperitivo, Rodolfos pa celebrar…”, dice el artista barcelonés en el pegadizo estribillo de la canción.

Grupo Nueva Pescanova redujo el pasado año un 14% sus ventas debido al impacto de la pandemia. ¿Qué valoración cualitativa realiza de la evolución del año?

Fundamentalmente, destaco que mantuvimos nuestra rentabilidad operacional, a pesar del descenso en la facturación, cumpliendo con las previsiones que nos habíamos marcado para el cierre del año de acuerdo con la revisión de objetivos que realizamos en el contexto del covid-19. Logramos unos buenos resultados en el sector retail, que nos han ayudado a compensar el impacto de la pandemia en food service, ya que mientras nuestras ventas en este segmento cayeron entre un 25% y 28%, en distribución moderna subieron entre un 4% y 28%. Profundizando en la evolución en el canal retail, productos como pescados blancos aumentaron algunos meses hasta el 20%, mientras que otros más ligados a momentos de celebración, como los crustáceos, han tenido un menor crecimiento. 2020 fue, en definitiva, el año de nuestra reinvención, el año también en el que Abanca reforzó su apuesta por la compañía y el año en el que aprobamos nuestro nuevo plan estratégico para 2024.

Vayamos por partes. ¿A qué se refiere con reinvención?

Con reinvención quiero decir que nos transformamos en los canales de food service y retail, lanzando nuevas ofertas de productos a precios más asequibles, nuevas gamas de menús preparados y novedosas soluciones para la hostelería a través de productos adaptados a sus necesidades, la venta directa al canal… Nuestro esfuerzo inversor en la marca y en innovación a través del lanzamiento de nuevas soluciones de producto nos han posicionado como la quinta marca de gran consumo con más penetración en los hogares españoles. Asimismo, y además de reforzar nuestra presencia de marca en España y Portugal, hemos realizado por primera vez publicidad en televisión en Francia y Grecia.

A propósito de surtido, recientemente han lanzado ‘La Pasta del Mar’, que está teniendo una gran acogida en el canal retail. ¿Cuánto suponen actualmente los nuevos lanzamientos sobre el total de las ventas de la compañía?

‘La Pasta del Mar’ es uno de nuestros lanzamientos más disruptivos y es fruto del proyecto ‘Reinventando la

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Ignacio González Hernández. Ԏ Cargo directivo: CEO de Grupo Nueva Pescanova desde febrero de 2016. Ԏ Lugar de nacimiento: Madrid, 1968. Ԏ Estado civil: Casado, con cinco hijos. Ԏ Aficiones: Viajar a lugares desconocidos, disfrutar de la familia y el cine y, sobre todo, el Real Madrid. Ԏ Libro favorito: El hombre en busca de sentido (Viktor Frankl, 1946). Ԏ Películas favoritas: Atrapado en el tiempo (Harold Ramis, 1993). Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: La ría de Aldán.

Mar’, cuyo objetivo es investigar, junto al chef Ángel León, en el terreno de los alimentos marinos mediante la mejora y creación de productos elaborados con pescado, que destaquen por ser saludables, innovadores, singulares y de máxima calidad. Y en cuanto al impacto económico, los nuevos lanzamientos suponen alrededor de un 10% de nuestras ventas, aunque esta cifra varía en función del país, alcanzando, por ejemplo, al 35% en Francia gracias a la presentación de Recette Presto.

Grupo Nueva Pescanova ha lanzado también una oferta de productos ya existentes con un formato más reducido y un precio menor. ¿Cómo valora la importancia del vector precio en el canal de gran consumo?

Nos enfrentamos a una situación compleja. Por un lado, los precios de las materias primas, como aceites y harinas, han subido considerablemente, a lo que hay que sumar la voracidad impositiva que vivimos actualmente en la energía. Todo ello coincide con un contexto económico desfavorable para el consumidor y un sector retail que, muy probablemente, buscará mantener cuota de mercado a través de la competitividad.

Respecto a Abanca, una Junta General Extraordinaria aprobó en febrero de este año la capitalización de la deuda de la compañía por valor de 542,2 millones de euros. Con todo lo que ello significa financieramente, ¿qué ha supuesto también a nivel de gestión de la compañía pensando en el futuro inmediato?

La capitalización por parte de Abanca nos ha permitido deshacernos del lastre que suponía la deuda concursal heredada de la antigua Pescanova que, a pesar de haberse reducido, todavía ascendía a más de 600 millones de euros. Esto ha supuesto no solo sanear nuestras cuentas con unos fondos propios más robustos, sino la capacidad de trabajar plenamente enfocados en la ejecución de nuestro plan estratégico, demostrando la convicción y confianza que tiene nuestro principal accionista en el futuro de la compañía. Asimismo, al reducirse el consejo de administración, también se agilizan los procesos de toma de decisiones corporativas, financieras y comerciales ante los exigentes retos que afrontamos.

Habla también del nuevo plan estratégico de Grupo Nueva Pescanova para 2024. ¿Cuáles son los principales ejes sobre los que construye la compañía su hoja de ruta?

Nuestro plan estratégico hasta 2024, al que hemos bautizado como ‘Rumbo al Valor’, está basado en cinco pilares que afectan a toda nuestra cadena. En línea con los objetivos del plan, trabajamos enfocados en llevar productos del mar diferenciales a los mercados que más los valoran; ofrecer valor añadido a nuestros consumidores; mejorar nuestra productividad, eficiencia y sostenibilidad; simplificar nuestro modelo organizativo; y potenciar la consecución de nuestros objetivos, ya sea de forma orgánica o a través de alianzas.

Viendo la evolución de la primera mitad de este 2021 y confiando en la llegada de turistas en verano, ¿se atreve a realizar alguna previsión de ventas para el año?

La recuperación del turismo y la evolución del ritmo de vacunación tendrán un impacto positivo en food service. El hecho de que existan menos restricciones favorece las reuniones sociales y familiares, lo que repercutirá en la recuperación de la hostelería. Esperamos que la paulatina normalización de la situación contribuya a reforzar nuestro canal de venta no solo en España, sino también en otros países como Portugal, Italia, Grecia y Estados Unidos. Además, para salir reforzados de la crisis, avanzamos en nuestro plan de inversiones con 157 millones de euros sólo en 2020 y 2021, una cifra ostensiblemente superior a los 125 millones invertidos en los cuatro años anteriores.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta actualmente Nueva Pescanova frente a sus competidores?

Los consumidores confían en la marca Pescanova porque es sinónimo de calidad. Y es que somos una de las pocas empresas con presencia en toda la cadena de valor: pescamos, cultivamos, elaboramos y comercializamos, por lo que podemos garantizar la trazabilidad de nuestros productos. Además, no dejamos de innovar para adelantarnos a los nuevos hábitos de consumo. Bajo esta premisa, promovemos una alimentación saludable y, para ello, trabajamos en el desarrollo de soluciones de producto sanas, sabrosas y fáciles de preparar. Por último, me gustaría destacar que el hecho de ser una de las marcas líderes en alimentación

conlleva también una responsabilidad. En este sentido, mantenemos un firme compromiso sostenible y buscamos aportar valor en las comunidades en las que estamos presentes a través de desarrollo social y económico.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Nueva Pescanova en el futuro inmediato?

La crisis ha acelerado tendencias que esperábamos más a largo plazo, al tiempo que ha supuesto que cambien las prioridades del consumidor. Ahora está más preocupado por su salud, tiene un perfil más digital, busca productos más asequibles y tiene una mayor conciencia social. La adversidad ha acelerado nuestra transformación en una empresa más ágil en la toma de decisiones, eficiente, cercana al consumidor y sostenible. Asimismo, en el futuro más inmediato seguiremos trabajando para lograr un crecimiento rentable apostando por la innovación, el desarrollo sostenible y poniendo el foco en nuestro consumidor.

Habla de los cambios que ha generado la pandemia en el consumidor. ¿Qué valor tendrá que las marcas de gran consumo insuflen transparencia y confianza?

Nos encontramos con un consumidor que tiene mayor conciencia responsable y es militante, por lo que dejará de comprar una marca si no cumple con sus expectativas éticas y sociales. Y en este sentido, la transparencia es un valor fundamental para generar confianza.

Nueva Pescanova anunció el pasado mes de marzo la firma de un acuerdo con Microsoft para impulsar su transformación digital y la sostenibilidad de los medios marinos. ¿Qué importancia tienen ambos ejes dentro de la estrategia de la compañía?

El éxito de las actividades productivas de pesca y acuicultura depende, en gran parte, de la productividad de los ecosistemas naturales, por lo que el desempeño sostenible es un objetivo prioritario para el Grupo Nueva Pescanova. Teniendo esto en cuenta, la sostenibilidad no es una estrategia a seguir; es la estrategia y resulta esencial en temas capitales como el hecho de poder garantizar las prácticas responsables y la trazabilidad. Y es este compromiso sostenible el que nos ha llevado a trabajar con Microsoft para avanzar en Acuicultura 4.0, con el objetivo de desarrollar soluciones que optimicen los procesos y mejoren la salud y el bienestar animal mediante la I+D+i continua. La finalidad es modernizar nuestra acuicultura a través de la inteligencia artificial y el big data, lo que nos permitirá controlar el 100% de los procesos de forma automática y en tiempo real, mejorando la eficiencia y sostenibilidad de los cultivos, favoreciendo la predictibilidad del negocio y garantizando la trazabilidad.

¿Qué otras acciones han realizado para alcanzar el objetivo que señala?

También hemos cerrado un acuerdo con Repsol para probar un sistema de gestión de energía inteligente en nuestra planta de alevines de rodaballo de Mougás (Pontevedra), que, a través de la inteligencia artificial y la optimización de los procesos de climatización, nos permitirá mejorar la eficiencia energética de nuestras instalaciones. Por otra parte, nos hemos adherido a la plataforma IBM Food Trust, una red de blockchain que utiliza el estándar GDST 1.0 para asegurar la trazabilidad de todos nuestros productos, desde que se pescan o cultivan hasta que llegan a la mesa del consumidor, evidenciando así su sostenibilidad, calidad y seguridad alimentaria.

Usted se congratuló el pasado año por la respuesta que ofreció toda la industria alimentaria a la crisis generada por la pandemia y afirmó que “por primera vez, todos los actores hemos sido capaces de trabajar juntos”. ¿Se sigue manteniendo esa cooperación?

La respuesta de las empresas de alimentación en España durante los momentos más difíciles fue ejemplar, ya que reforzamos nuestra unión y, más allá de cumplir con nuestra misión garantizando la estabilidad y seguridad alimentaria, fuimos capaces de transmitir la confianza y tranquilidad que el consumidor necesitaba. Nos hemos reivindicado como un sector esencial y hemos demostrado que podemos trabajar juntos. Ese espíritu se mantiene hoy en día, aunando fuerzas de cara a los retos comunes que tenemos por delante en materia fiscal, sostenible, competitividad o de vacunación.

¿Qué es lo que más valora, desde la perspectiva de gestión, de los últimos meses marcados por la pandemia?

Destacaría la importancia que ha tenido la comunicación en todo este proceso. Contamos con un equipo muy amplio y diverso, con 10.000 personas que trabajan en 19 países. Además de garantizar la pertinente seguridad de todos nuestros trabajadores, para nosotros fue fundamental que todos estuviesen informados de las decisiones y pasos que dábamos para paliar los efectos de la pandemia, reforzando la unión y motivación de todos ellos en medio de un contexto de incertidumbre. Por ello, grabé vídeos en los que reconocía el trabajo de todos en una situación tan compleja y compartía mensajes de ánimo. Y, por otra parte, también me enorgullezco de recalcar que hemos logrado trabajar de forma más ágil, eficiente y más unidos que nunca.

Por último, y reconociendo el impulso que Nueva Pescanova otorga a los planes de formación dual, ¿qué papel considera que deben desempeñar las empresas para potenciar el empleo juvenil?

El papel de las empresas es absolutamente clave. El paro es un drama, pero el desempleo juvenil es una tragedia. Por eso, las empresas deben trabajar de la mano de instituciones educativas y universidades y dejar muy claro cuáles son los perfiles que buscan para que exista una alineación real entre la formación académica y lo que demanda el mercado laboral. Somos una multinacional y nuestra actividad y perfiles son muy diversos, por lo que ofrecemos muchas oportunidades de desarrollo profesional. Entre otros ejemplos, y como parte de nuestro compromiso con la formación y el empleo de los jóvenes talentos, recientemente incorporamos a doce alumnos de formación profesional dual en el ciclo medio de elaboración de productos alimentarios, lanzamos nuestro ‘Programa Alevín’ para recién titulados que incluye un período formativo de un año y su posterior desarrollo internacional, también participamos como mecenas del Exponential MBA de IESIDE y en Guatemala gestionamos la institución educativa Centro Experimental del Pacífico.

Zespri™ SunGold™

la máxima calidad de siempre con un sabor deliciosamente dulce

La calidad y el sabor más irresistible continúan presentes en nuestros mercados durante todo el año gracias a los kiwis Zespri™. Una marca de referencia en el sector frutícola español que cuenta ya con presencia en más de 60 países y que, gracias a la existencia de cultivos permanentes en los dos hemisferios del planeta, puede garantizar que miles de hogares disfruten cada día del sabor y la textura de sus kiwis.

Una de sus variedades más exclusivas es el kiwi Zespri™ SunGold™, cuyo descubrimiento se produjo tras diez años de investigación mediante métodos puramente naturales. Esta fruta de forma ovalada tiene una piel suave y su color oscila entre el marrón claro y el marrón oscuro. Su pulpa es de color dorado y su sabor es deliciosamente dulce y jugoso con un toque de frescor.

Delicioso sabor y versatilidad en el consumo

Un sabor que no deja indiferente a nadie y que puede degustarse de diferentes formas debido a la gran versatilidad de esta fruta. La manera más común de comer kiwi es solo, partiéndolo por la mitad y extrayendo la pulpa con una cuchara, aunque no debemos olvidar que también puede integrarse en diferentes platos. Un buen ejemplo de ello son las recetas de desayuno, en las que el kiwi Zespri™ SunGold™ puede convertirse en protagonista aportando un punto extra de sabor para comenzar el día de la manera más dulce posible.

Además, es rico en vitamina C aportando la cantidad de 161 mg por cada 100 gramos, lo que implica que disfrutando de un solo kiwi ya estamos cubriendo el 100% de nuestras necesidades de vitamina C diarias. Con esta vitamina, reducimos la sensación de cansancio y ayudamos a mejorar nuestro estado de ánimo, al tiempo que disfrutamos de la jugosidad y sabor dulce de esta variedad de kiwi Zespri™, la cual también podemos encontrar en su variedad Zespri™ Organic SunGold™. Sin olvidar tampoco el kiwi Zespri™ Green, que es el kiwi que más tiempo lleva en nuestras vidas, además de ser la variedad más conocida a nivel mundial. Su color bronce y su pulpa verde esmeralda son los rasgos más característicos de esta fruta de sabor dulce con toques ácidos.

El Sistema Zespri™ garantiza la calidad

Estos estándares de calidad son posibles gracias al Sistema Zespri™, un sistema propio de cultivo basado en 12 etapas que regula cada fase, desde la tierra y el proceso de cultivo, hasta su llegada al punto de distribución, y que asegura que los consumidores sepan que lo que están comprando es saludable, seguro, cultivado de manera sostenible, de calidad impecable y de alto estándar nutricional.

El Sistema Zespri™ basa la calidad en una combinación de buenas prácticas que permite ofrecer los mejores kiwis del mundo a los consumidores. Y gracias a él, Zespri™ se presenta como un referente en términos de calidad, un excelente producto y garantía documentada para proporcionar confianza al consumidor.

Vanessa Prats

Vicepresidenta y directora general de P&G España y Portugal

“Innovación y sostenibilidad son y serán la gran apuesta de P&G”

Aunque la recuperación de los estragos causados por el covid-19 “está tomando su tiempo”, Vanessa Prats se muestra satisfecha con el desempeño de P&G en España (uno de los diez mercados “prioritarios” a nivel global de la multinacional de Cincinnati) y es optimista con la evolución futura de la compañía, que construye sobre la innovación y la responsabilidad sus principales factores diferenciales frente a la competencia.

POR JESÚS C. LOZANO

Matar un ruiseñor, novela de la estadounidense Harper Lee, es la lectura favorita de Vanessa Prats.

Premiada con el Pulitzer, la obra de la escritora de Alabama es un alegato en defensa de la justicia y la igualdad, y contra el racismo. Y de la misma manera que el abogado Atticus

Finch es un modelo de rectitud, Prats enarbola tajantemente la bandera de la responsabilidad empresarial: “Debemos diseñar de forma responsable, fabricar de forma responsable, distribuir de forma responsable, promover un consumo responsable y movernos hacia una economía circular, ya que las empresas que no actúen con sentido de la responsabilidad perderán el favor del consumidor”.

Licenciada en Ciencias Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid y Máster por la Drucker School of

Management de Claremont Graduate

University (California) y Esade, Vanessa Prats ocupa su actual cargo desde octubre de 2020, después de haber sido durante los cuatro años anteriores directora de Ventas de P&G para España y Portugal.

"Crear valor para la sociedad es un objetivo igual de importante que la consecución de resultados”, afirmó usted, el pasado mes de abril, durante la presentación del programa ‘Lead with love’. ¿Considera que el constante incremento productivo ha llevado al planeta al límite y es necesario decrecer en la cuenta de resultados para crecer en otros aspectos?

Si aún quedaba alguna duda, el último año ha dejado claro que el momento de actuar es ahora. Debemos buscar soluciones a largo plazo. Es una necesidad incuestionable y así nos lo demandan, no solo nuestro planeta, sino también nuestros consumidores y el conjunto de la sociedad. Es evidente que esto supone una transformación en la forma en la que hacemos las cosas y que ello conlleva, en muchos casos, inversiones en innovación, nuevos procesos y cambios operacionales, entre otros aspectos. Pero estoy convencida de que estos costes se compensarán con los beneficios que la evolución hacia modelos más sostenibles traerá en el futuro.

¿Cómo pueden converger competitividad empresarial y sostenibilidad ambiental y social?

Creo que, de hecho, lo uno no es posible sin lo otro. Solo las empresas capaces de abordar los grandes retos que nos plantea nuestra sociedad de forma solvente y eficiente serán capaces de mantener un modelo de negocio óptimo y competitivo en el futuro. En P&G somos muy conscientes del papel que las compañías podemos y debemos jugar en este sentido y contamos con una completa agenda de ciudadanía a través de la que articulamos nuestros esfuerzos en estos pilares. De hecho, nuestro programa global ‘Lead with Love’ pone el

DE VENTAJA COMPETITIVA A NECESIDAD

Vanessa Prats ha desarrollado casi toda su carrera profesional en P&G, compañía en la que ha desempeñado diferentes puestos en el área de Marketing y Ventas, tanto en España como en las oficinas centrales europeas de P&G en Ginebra (Suiza), con el cargo de directora global de la marca H&S y, previamente, directora de Marketing de Pantene. Ahora, siendo directora general de la compañía en España y Portugal, cuenta con cerca de 1.200 empleados, repartidos entre dos fábricas (Jijona y Mequinenza) y los diversos departamentos corporativos de Ventas, Marketing… Siempre ha demostrado una rotunda implicación por promover el liderazgo y, entre otros aspectos, ha impulsado el programa ‘Future Female Leaders’, que busca incentivar el acceso femenino al departamento de Ventas de P&G. “Creo que hemos dejado de lado viejos hábitos y costumbres adquiridas, habiendo aprendido a centrarnos en lo verdaderamente prioritario”, responde Prats ante la pregunta de cuáles son los principales aprendizajes que extrae del impacto generado por la pandemia durante los últimos meses. Y añade: “En los inicios de la pandemia nos enfrentamos a una situación sin precedentes y con un nivel de incertidumbre muy elevado, y para nosotros fue crucial saber reaccionar y tomar decisiones con rapidez, poniendo el foco allí donde más valor podíamos aportar”. Y sobre las claves de la gestión en el futuro inmediato, reconoce que “en el mundo previo al covid-19, la agilidad y la resiliencia eran ventajas competitivas; hoy, en cambio, son una necesidad para cualquier compañía que opere en el entorno postpandemia”.

foco en la sostenibilidad medioambiental, la igualdad y la inclusión, que en España tienen su reflejo en el desarrollo de 21 acciones en estas áreas.

¿Considera que la sostenibilidad atañe solo a pequeños cambios o implica hacer las cosas de manera diferente?

El gran reto de la sostenibilidad radica, precisamente, en que implica cambios a todos los niveles. Desde grandes alianzas que, tanto desde el ámbito público como privado, permitan soluciones a escala y con un gran potencial transformador, hasta los pequeños cambios que todos podemos hacer en nuestro día a día. Gestos como apagar la luz, apostar por marcas que se esfuerzan por impulsar cambios o cuyos envases son más sostenibles pueden marcar una gran diferencia. Requiere de un esfuerzo de todas las partes implicadas.

¿Cómo se puede conseguir esa implicación de todas las partes?

Por un lado, las compañías deben ser capaces de ofrecer a sus consumidores productos que, con la misma calidad y eficacia, sean más respetuosos con el entorno. Por otra parte, también es muy importante la labor de concienciación ciudadana y, en este punto, las instituciones y, de nuevo las marcas, tienen mucho que decir. Y, por último, son los propios consumidores quienes deciden lo que consumen y cómo lo consumen. No podemos olvidar que la fase de uso supone una parte muy importante del impacto de un producto.

A propósito de los consumidores, usted también afirmó durante la presentación de ‘Lead with love’ que “el consumidor cada vez nos demanda más productos sostenibles y está dispuesto a pagar más por ellos”. ¿Podría citar algunos ejemplos?

Creo que el consumidor es cada vez más consciente de que el desafío sostenible es una responsabilidad de todos y que, ante una misma calidad, escogen alternativas con una composición, envases y cadena de suministro más responsable. Eso sí, la calidad y el propio rendimiento del producto no pueden verse comprometidos y esto supone un desafío muy importante para los fabricantes, que debemos ser capaces de ofrecer lo mismo, pero de forma más sostenible. Un ejemplo es una de nuestras mayores apuestas sostenibles de los últimos años, que es nuestro sistema de botellas de champú reutilizables de aluminio cuyos recambios, además de reciclables, están fabricados con un 60% menos de plástico en comparación con uno estándar. Otro ejemplo son los Pods de Ariel, que permiten lavar en ciclos cortos y a 30º con los mismos resultados, lo que supone un importante ahorro energético.

¿Es la sostenibilidad ambiental y social el principal baluarte sobre el que se asienta la estrategia de negocio de P&G?

Es, sin duda, uno de los más importantes, ya que lo aplicamos de manera transversal en todo lo que hacemos. La innovación, ligada a la sostenibilidad, es y seguirá siendo la gran apuesta de P&G a futuro. Cuando pensamos en un nuevo producto, buscamos que sea más eficaz, que proporcione un mejor servicio al consumidor, y también nos planteamos si realmente cumple con los objetivos de sostenibilidad que nos hemos marcado y si, a través de él, podemos contribuir a que nuestro mundo sea un poquito mejor.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales de P&G frente a su competencia?

Innovación y responsabilidad. El primero porque es algo que siempre nos ha caracterizado y que forma parte de lo que es P&G desde sus inicios. Es algo que, además, está íntimamente relacionado con otro de nuestros rasgos diferenciales: la escucha y el diálogo con nuestros consumidores; sabemos lo que quieren porque hablamos con ellos, nos transmiten sus demandas y necesidades porque establecemos una relación de confianza mutua y en base a esas necesidades buscamos soluciones tecnológicas que les satisfagan. En segundo lugar, hablo de responsabilidad porque en P&G hay una voluntad real por querer hacer las cosas bien, con nuestros consumidores, con la sociedad y con

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Vanessa Prats Filgueira. Ԏ Cargo directivo: Vicepresidenta y directora general de P&G España y Portugal desde octubre de 2020. Ԏ Estado civil: Casada, con dos hijas. Ԏ Aficiones: Correr, nadar, esquiar, libros sobre arquitectura y novela negra. Ԏ Libro favorito: Matar un ruiseñor (Harper Lee, 1960). Ԏ Película favorita: 12 hombres sin piedad (Sidney Lumet, 1957). Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: Cualquier rincón entre Alicante y las Baleares.

el planeta. Es algo que forma parte de nuestra razón de ser y que transmitimos con gran convicción a todas las personas que forman parte de la compañía.

Habla de innovación. ¿Qué importancia considera que tendrá en el futuro inmediato como elemento esencial para generar confianza en el consumidor y aportar valor al mercado?

La innovación siempre ha tenido y tendrá una importancia vital para crear vínculos con el consumidor y aportar valor al mercado. En P&G apostamos por una estrategia que tiene como objetivo hacer crecer las categorías en las que operamos a través de la innovación. Creamos nuevos productos que responden a necesidades concretas del mercado y que suponen una novedad en el segmento en el que compiten. Creo que esto es algo esencial para generar valor y riqueza al conjunto del mercado. Es como lo hemos hecho en el pasado y como lo haremos en el futuro.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse P&G en el futuro inmediato?

Creo que, si tuviera que escoger solo uno, sería la sostenibilidad. Estamos trabajando muy duro para lograr que nuestra compañía sea cada vez más sostenible, desde nuestros propios procesos hasta los productos que diseñamos o los proveedores que escogemos. Es algo realmente prioritario para nosotros y es, junto con la innovación, donde estamos enfocando una parte muy importante de nuestros esfuerzos. La digitalización, por supuesto, es otro de los desafíos. Es una tendencia que ha experimentado una enorme aceleración con la emergencia sanitaria y hemos recorrido mucho camino, pero ahora debemos ser capaces de mantener ese ritmo e impulsar un modelo omnicanal, con un mix eficiente entre tienda física y nuevos canales, con una experiencia de compra integrada que aporte valor tanto al consumidor como al conjunto del mercado.

De los cambios provocados por la pandemia en el sector de gran consumo, ¿cuáles considera que han venido para quedarse?

Destacaría, fundamentalmente, tres: el desarrollo del canal online, los métodos de trabajo y la sostenibilidad. Sobre el comercio electrónico, subrayaría que la pandemia lo ha acelerado de forma imparable, pero lo clave radica en encontrar el equilibrio entre todos los canales de venta para ofrecer al consumidor exactamente lo que busca, en el momento en el que lo busca y donde lo busca. Respecto al teletrabajo, hemos comprobado que, en muchas ocasiones, los modelos mixtos pueden ser más eficientes que uno totalmente presencial o remoto. Y sobre la sostenibilidad, creo que este parón nos ha hecho ser más conscientes del impacto que cada uno de nosotros podemos generar, para bien o para mal, en nuestro entorno más cercano, obligándonos a replantearnos la forma en la que hacíamos las cosas.

¿Cree que el consumidor seguirá demandando transparencia, confianza y seguridad a las marcas de gran consumo?

Sin ninguna duda. Es más, creo que regirnos por modelos éticos y transparentes es una obligación para cualquier compañía y, como siempre digo, los consumidores hacen bien en demandárnoslo. Las empresas que no actúen con sentido de la responsabilidad en todos sus ámbitos perderán el favor del consumidor. Debemos diseñar de forma responsable, fabricar de forma responsable, distribuir de forma responsable, promover un consumo responsable y movernos hacia una economía circular.

¿Qué es lo que más destacaría del consumidor actual?

Fundamentalmente, que la trazabilidad de los productos ha adquirido muchísima relevancia. Los consumidores de hoy quieren conocer cada eslabón de la cadena de valor para asegurarse de que cumplimos con sus estándares éticos y de calidad. Y esto se aplica desde el origen de las materias primas, la elección de nuestros proveedores, el modelo productivo que aplicamos y el envase que escogemos hasta qué modo de transporte utilizamos para llegar a los lineales.

No me gustaría terminar sin realizar una mención a los resultados de P&G, que a nivel mundial registra crecimientos en facturación y beneficios durante los tres primeros trimestres de su ejercicio fiscal. ¿Podría realizar una valoración de la evolución del negocio en España?

Estamos muy satisfechos con nuestro desempeño en España que, además, es uno de nuestros diez mercados prioritarios a nivel global. 2020 fue complejo para todos y la recuperación está tomando su tiempo, pero somos optimistas con respecto al futuro.

Pedro López

Presidente ejecutivo de Chocolates Valor “Vamos a pelear por el liderazgo ibérico en chocolates”

Valeriano López Lloret fundó Chocolates Valor en 1881, época en la que se vendían cinco libras de chocolate a cinco pesetas. Hoy, transcurridos 140 años, la quinta generación familiar se encuentra al frente de una compañía que mantiene “la esencia de sus valores fundacionales” y que, tras la reciente adquisición de la empresa portuguesa Imperial, aspira a liderar el mercado chocolatero en toda la Península Ibérica.

POR JESÚS C. LOZANO

Chocolates Valor cerró el ejercicio fiscal 2019/20 con unos incrementos del 10% en facturación (138 millones de euros) y del 2,2% en el beneficio (12,2 millones).

Preguntado por la evolución del año en curso, el presidente ejecutivo de la compañía, Pedro López López, no ofrece ninguna cifra, pero avanza que los resultados del año, al igual que lo ocurrido en el pasado curso, “ofrecerán una comparativa muy sesgada por los altibajos que ha sufrido el consumo en el hogar”.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia, el entrevistado habla del pasado, presente y futuro de la compañía chocolatera de Villajoyosa (Alicante), de los elementos diferenciales que presenta frente a sus competidores y de lo encantado que se encuentra de haber comprado Huesitos y Tokke a Mondelez International en 2013. “Fue nuestra primera experiencia de crecimiento inorgánico y estamos muy satisfechos, ya que, al igual que con la reciente adquisición de Imperial, buscábamos complementariedad, nuevos retos asumibles y la posibilidad de ver crecer a nuestros equipos”.

Y aboga por el consumo de chocolate, un producto que -afirma- permite disfrutar de pequeños placeres, al tiempo que ayuda a mantenerse activo, alimentado y, sobre todo, feliz.

Chocolates Valor celebra este año el 140º aniversario de su creación. ¿Qué valores fundacionales de la compañía han permanecido inalterables durante este casi siglo y medio?

Los valores con los que nació la compañía, estando ya la quinta generación, se siguen manteniendo en su esencia. De hecho, si echo un vistazo a los que ya teníamos publicados en 1970, y que reflejaban los que transmitieron nuestros fundadores, pueden cambiar algo los términos usados, pero siguen reflejando el mismo significado. Una empresa que ya a mediados del siglo XX escribía y publicaba sus valores se obliga a ser muy fiel a ellos. En este sentido, los principales valores son la orientación al cliente, al resultado, al equipo, al compromiso y a la ética. Y precisamente la ética empresarial es fundamental en la organización, un valor que engloba las acciones de RSE que emprendemos desde la firma, que presta especial atención al entorno en el que operamos.

La compañía ha ido creciendo y adaptándose, con el paso del tiempo, a los nuevos hábitos y demandas del consumidor. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más importantes que destacaría de estos 140 años?

En cuanto a hábitos y gustos del consumidor, el cambio más relevante ha sido el desarrollo del chocolate negro, que ha llegado a rebasar incluso en consumo al de leche. Asimismo, también es llamativa la evolución experimentada en los momentos de consumo, que en nuestros inicios era muy familiar y en formato merienda, mientras que ahora prima, fundamentalmente, el consumo indulgente, por placer. Y, en tercer lugar, aparece el concepto saludable, en el amplio sentido de la palabra, aunque yo siempre digo que cualquier buen chocolate ayuda a hacerte más feliz.

¿Cómo distribuye Chocolates Valor sus ventas entre los distintos canales de comercialización?

Se trata de una información que, por cuestiones estratégicas, preferimos no compartir, aunque sí indicaré que nuestro principal canal de ventas es la distribución moderna, donde nuestros productos cuentan con una gran presencia. Asimismo, también estamos presentes en impulso y convenience, y menos en vending, aunque Huesitos y Tokke están consiguiendo una participación creciente en este canal.

De las diversas categorías en las que tiene presencia la compañía (tabletas, cacaos solubles, bombones, postres, chocolate a la taza…), ¿podría indicar cuáles son las que tienen mayor participación sobre las ventas?

Nuestras mayores participaciones las alcanzamos en tabletas, snacks y chocolates a la taza, pero estamos teniendo también espectaculares crecimientos en el subsegmento de cacaos solubles con altos porcentajes de cacao, que lo hemos creados nosotros con el lanzamiento del cacao soluble negro 70%, al que posteriormente se han sumado el cacao 100% natural y el intenso 50% cacao.

¿Qué cuotas de mercado tienen?

Somos líderes en tabletas de chocolate negro, con casi el 30% de cuota de mercado en valor, al tiempo que también comandamos el segmento de tabletas con almendras. También somos los primeros en chocolate sin azúcar, con más del 57% de cuota de mercado en valor, y quienes mayor penetración tenemos en chocolate para hacer a la taza, con un 50% en valor, según datos de Nielsen. En cuanto a snacks, Huesitos es la marca que más crece del mercado

muy personal

Ԏ Nombre y apellidos: Pedro López López. Ԏ Cargo directivo: Presidente ejecutivo de Chocolates

Valor desde 2019. Ԏ Lugar de nacimiento: Villajoyosa (Alicante), 1962. Ԏ Estado civil: Casado. Ԏ Aficiones: Tenis, pintura, amigos, naturaleza. Ԏ Libro favorito: Palmeras en la nieve (Luz Gabás, 2012). Ԏ Películas favoritas: De humor y comedias. Ԏ Lugar para unas vacaciones perfectas: Donde sea con mi familia.

y se mantiene como la tercera referencia de chocolate más vendida en España.

Chocolates Valor también exporta sus productos a varias decenas de países. ¿Qué importancia tienen los mercados internacionales para la compañía y qué estrategia siguen con las ventas internacionales?

En estos momentos, contamos con presencia en medio centenar de países y nuestros principales mercados son Europa y América, con grandes casos de éxito como Canadá, Chile, Colombia, Perú o Ecuador. Mantenemos un crecimiento sostenido en exportación, donde nuestras ventas superan los seis millones de euros y aunque el peso cuantitativo no ha sido llamativo hasta hoy, sí son muy cualitativas, ya que se concentran en el segmento premium, sin azúcar y con almendras. Nuestra estrategia se centra en la focalización y optimización del porfolio en las referencias de mayor potencial y en el impulso de las ventas a través del canal especialista premium, hábitat natural para nuestra marca en el exterior.

A propósito del mercado exterior, en marzo de este año se anunció la compra de la empresa portuguesa Imperial. “Esta adquisición obedece al sueño que teníamos desde hace tiempo”, afirmó usted al conocerse la noticia. ¿Qué aporta Imperial a Chocolates Valor?

Efectivamente, se trata de cumplir una ilusión que teníamos hace tiempo. Imperial es una magnífica empresa, con un fantástico equipo humano, de gran calado y prestigio en Portugal. Es más, a medida que vamos conociendo mejor al equipo, más ilusionados estamos con el proyecto.

¿Por qué habla de Imperial como una ilusión?

Porque cuenta con buena parte de los requisitos que estábamos buscando, ya que es una empresa especialista en chocolate, muy querida y arraigada en Portugal y con marcas potentes, con una sólida estructura fabril, una buena aproximación al mercado y con un surtido complementario al de Chocolates Valor. En definitiva, con Imperial conseguimos una gran complementariedad en todos los sentidos y nos convertirnos por vez primera en una empresa con implantación internacional.

No habían vuelto a realizar ninguna adquisición desde la compra de Tokke y Huesitos, en diciembre de 2013. ¿Qué destacaría de la evolución de ambas marcas durante estos años?

Estamos encantados con Huesitos y Tokke. Cuando las adquirimos, apenas si llegaban al 9% de cuota de mercado, mientras que ahora ya estamos sobre el 15%, siendo además líderes en volumen, con una producción cercana a los tres millones de kilogramos de producto. Además, me gustaría subrayar que es un honor y placer comprobar cómo vamos creciendo en empleo e inversiones en la fábrica de Ateca, que promedia una plantilla de 52 personas y en la que el pasado año inyectamos 370.000 euros para su modernización y ampliación de capacidad productiva.

A propósito de las fábricas, ¿qué capacidades productivas tienen actualmente Ateca y Villajoyosa y qué perspectivas de desarrollo contemplan para el futuro?

La producción conjunta de ambas plantas ascendió el pasado año a 22.700 toneladas, aunque tenemos capacidad para seguir creciendo gracias a nuestra política de inversión constante, por la que hemos invertido alrededor de 17 millones de euros en los últimos tres años. A estas dos fábricas debemos añadir, a partir de ahora, la capacidad que nos ofrece la planta de Vila do Conde, correspondiente a Imperial.

¿Qué objetivos estratégicos se impone Chocolates Valor para el futuro a medio y largo plazo?

INNOVACIÓN, SEGURIDAD, PLACER Y SALUD

La innovación es una palanca fundamental en la estrategia de Chocolates Valor. Y sin concretar cifras por razones estratégicas, “lo importante es que el porfolio de productos que hemos lanzado en el último trienio se está afianzado y logrando el respaldo de los consumidores, siendo sumamente importante que estemos creando segmentos, como los solubles con alto porcentaje de cacao”, arguye el presidente ejecutivo de la compañía. “Estamos convencidos de que la innovación es clave para generar ilusión y sostenibilidad”, prosigue Pedro López, razonando que, en el actual contexto de estabilidad en los precios finales de venta, pero con volatilidad en los costes “sólo se puede avanzar con eficiencias e innovación”. El presidente de Chocolates Valor habla también de la seguridad que inspiraron, durante el confinamiento causado por la pandemia, las marcas de la compañía en la mente del consumidor, destacando especialmente “el gran salto en notoriedad y hábito de consumo conseguido por Huesitos, que actualmente sigue creciendo y mucho”. Y, finalmente, hace un guiño a los sustantivos placer y salud, que no se deben contemplar como antagónicos. “El placer de comer un buen chocolate no está reñido, en absoluto, con la salud, sino todo lo contrario”, exclama, a la par que añade: “Disfrutar de un buen final de comida, si hemos sabido dosificar las raciones, o de un tentempié entre horas con un buen trozo de chocolate, te ayuda a mantenerte activo, alimentado y, sobre todo, feliz”. La clave para mejorar la salud -prosigue Pedro López- no se encuentra en los renuncios drásticos, sino en los equilibrios entre todo tipo de alimentación y el ejercicio. “No debemos dejar de disfrutar de pequeños placeres como el chocolate, con el que además cuidamos toda la cadena sostenible y que, al final, solo engorda la sonrisa”, concluye.

“En el actual contexto de mercado sólo se puede avanzar con eficiencias e innovación”

Lógicamente, soñamos con realizar una buena integración de Imperial, y con ello pelear por el liderazgo ibérico en chocolates, y muy especialmente en algunos de sus segmentos. No obstante, el sueño diario de un empresario chocolatero, como nosotros, es comprobar que satisfacemos a nuestros clientes y consumidores.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta su compañía frente a sus competidores y qué valor añadido aporta al mercado chocolatero?

Creo que todos los fabricantes del sector nos esforzamos por realizar el mejor chocolate que sabemos, y la prueba es que el consumo general sigue creciendo. Sin embargo, si buscamos diferencias, una importante es la selección y combinación única de cacaos que realizamos nosotros, así como la apuesta por continuar trabajando el cacao from bean to bar, siendo de las poquísimas firmas chocolateras que continuamos realizando todo el proceso completo de fabricación. Asimismo, también estamos fortaleciendo nuestra presencia en snacks y creando el mercado de solubles con alto porcentaje de cacao, algo apasionante y muy interesante, al tiempo que también somos conocidos por nuestras chocolaterías y por tener el único museo oficial de chocolate de España, para el que pronto esperamos recuperar las 100.000 visitas anuales.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Chocolates Valor en el futuro inmediato?

La internacionalización e integración que supone la adquisición de Imperial es ya un enorme reto por sí solo, pero a ello, además, debemos unir el seguir apostando por nuestras queridísimas marcas y muy especialmente recuperar, como ya estamos haciendo, la senda de crecimiento consolidado que llevábamos con nuestra cadena de chocolaterías, y que es clave tanto para nuestro negocio como para la imagen corporativa.

Por último, me gustaría saber qué conclusiones extrae usted, como directivo del sector de gran consumo, de la situación generada por la pandemia…

Partiendo de la base de que un episodio pandémico como el sufrido no beneficia a nadie a largo plazo, creo que se han sacado algunas conclusiones importantes como la importancia del compromiso de tu equipo, el cuidado de la sanidad, anticiparse a posibles situaciones de riesgo siendo conservador en la parte financiera, así como la flexibilidad y la confianza en las marcas.