Hammer Time

Nunca en la historia se habían concatenado tantas crisis consecutivas ni de tanta profundidad en el gran consumo. Pandemia, transferencia de volúmenes entre canales, guerra en Ucrania, huelga de transportes, escalada de precios nunca vista… Las turbulencias se suceden una tras otra y sus consecuencias son obvias en el sector. Por ello, es ahora o nunca: ha llegado el ‘hammer time’, frase encriptada de Lewis Hamilton en las carreras de Fórmula 1.

Las consecuencias principales de tanta turbulencia en el mercado son tres: una simplificación del análisis ante la avalancha de inputs que tenemos, que hace que, por ejemplo, estemos achacando todo lo que pasa en el mercado al precio; un retroceso histórico de la marca de fabricante, ahogada por el entorno, pero, sobre todo, por una incorrecta defensa de los márgenes; y, finalmente, un enorme cansancio de los equipos que gestionan las marcas, que no acaban de ver la salida.

Entraremos brevemente a explicar nuestro punto de vista sobre los dos primeros, pero creo que es conveniente empezar por el tercero y que da título a este artículo. La principal dificultad que tiene este entorno es que las recetas que hay que aplicar para salir victoriosos requieren de mucha confianza y valentía y ambas características son difíciles de encontrar en equipos desgastados por las crisis. Para describir cómo veo este momento particular me voy a salir de nuestros mercados para ir momentáneamente al mundo de la Fórmula 1, que sigo con mucho interés esperando ver este año la victoria 33 de Fernando Alonso.

En la Fórmula 1, desde hace unos años, podemos escuchar las conversaciones entre ingenieros y pilotos durante la carrera. La Fórmula 1 no es un deporte más, sino probablemente es el que requiere de mayor concentración y precisión. Todas las vueltas cuentan. Aquí estás tú solo con la máquina y las diferencias se cuentan en décimas de segundo, aunque también es cierto que hay vueltas y vueltas. En determinados momentos de la carrera se requiere el máximo del piloto y, por eso, podemos escuchar a los ingenieros pidiéndoles que en esas vueltas se empuje al máximo. Pero claro, se lo están diciendo a un tipo que lleva las pulsaciones por las nubes y se juega en cada curva el pellejo. “¡Ahora empuja!”, dice el ingeniero. “¿Qué crees que estoy haciendo desde hace 30 vueltas?”, suele contestar el piloto enojado. Siempre me ha parecido extraña esta conversación que se repite cada carrera y, por eso, me parece una gran idea la que tuvo Lewis Hamilton con su ingeniero. Hamilton era consciente de que había vueltas especiales, pero también se molestaba cuando le decían por radio que empujara, así que acordó con su ingeniero que ese momento especial de la carrera iba a tener un nombre en código: ‘Hammer Time’. Es un momento muy esperado en las carreras cuando Bono, el ingeniero de Hamilton, dice aquello de “Lewis, it’s Hammer Time”, y el británico despliega todo su potencial en pista.

Los equipos comerciales y de marketing llevan tres años trabajando a tope, buscando de manera imaginativa soluciones al entorno, manteniendo interminables discusiones internas sobre inversión y precios y sufriendo sus consecuencias cada día. Así que no podemos simplemente pedirles que se esfuercen, que inventen, que inviertan, que analicen, que peleen. Ya lo están haciendo. Pero… “It’s Hammer Time”. En este año, los próximos meses son especiales porque, si no somos capaces de remontar la situación, las consecuencias se prolongarán por mucho tiempo. En la última crisis de 2008, el 70% de las marcas que perdieron cuota de mercado no la habían recuperado diez años después.

Precio y ahogo de las marcas

Dos breves apuntes sobre las dos primeras consecuencias que relatábamos al principio de este artículo. El precio está dominando el discurso de todos los operadores del mercado, y con razón, pero cuando simulamos y analizamos su impacto en el consumo nos estamos olvidando de que detrás de un consumidor hay un humano. Y los humanos no tienen calculadoras en su cabeza, de manera que el impacto principal que tiene el precio no se pude medir matemáticamente con una fórmula, sino que se traduce en una percepción por parte del consumidor.

La fórmula de elasticidad-precio parte de un supuesto imposible y, por eso, cuando miramos los efectos del precio en el mercado, la fórmula no cuadra. Explicar este punto requeriría mucho más espacio del que tenemos aquí, pero me conformaría con que se entendiera que el precio es importante, sobre todo en su faceta psicológica más que numérica, y que, por tanto, solo al entender cómo el cerebro procesa los precios podremos influir en su percepción y, por ende, en el comportamiento de los consumidores. De paso, quitaremos la presión por bajar o no subir los precios en céntimos, cosa que el consumidor no percibe, pero nuestra cuenta de resultados sí.

El convencimiento de que el consumidor va a reaccionar matemáticamente a nuestros movimientos de precio y la imposibilidad de repercutir al retail la totalidad de las subidas de los insumos está provocando que, para mantener márgenes, los fabricantes se vean obligados a reducir costes. Y lo hacemos sobre los costes más fácilmente eliminables, que son, típicamente, los gastos relacionados con la inversión en marca: publicidad, promoción, innovación, visibilidad en el punto de venta… Si lo pensamos un segundo, estamos tratando de crecer subiendo precios y quitando gasolina a la marca; no parece una buena estrategia. Y no lo es. La experiencia nos demuestra sistemáticamente que en cada crisis solo crecen aquellas marcas que han seguido invirtiendo. Más publicidad, más promoción, más presencia y visibilidad y más innovación permiten mantener precios y, por tanto, nos dan, si están bien ejecutados, más cuota y más margen. No hay muchos atajos en esto.

Perspectivas futuras

Para este año la situación seguirá compleja, si bien hay que valorar que los mercados están en positivo claramente, aunque sea empujados por la inflación.

Aunque a estas alturas hacer pronósticos se nos antoja fútil, lo normal sería que los mercados vayan regresando paulatinamente a los niveles de volúmenes prepandemia y, por eso, miramos con algo de optimismo la evolución que tiene que venir este año y el próximo. Si alcanzamos la estabilidad en volúmenes, la inflación empujará las facturaciones con fuerza, especialmente porque el downtrading -la búsqueda de alternativas para abaratar la cesta de la compra como consecuencia de la reacción del consumidor al precio- empieza a estabilizarse.

El principal reto, como hemos venido comentando, vendrá de la marca de distribuidor, que sigue creciendo en todos los sectores, asentándose en los 43 puntos de cuota y empujada por tres vectores fundamentales: el impulso que le dan las cadenas orientadas al precio; el incremento de precios que está teniendo, claramente por encima de los fabricantes; y el empuje del resto de distribuidores que, olvidándose de sus fortalezas y de las razones por las que son preferidas por algunos consumidores, están entrando en la trampa de la comparativa de precios de las cestas.

Se trate de retailers o fabricantes, siempre que nuestro modelo de negocio no esté basado en dar solo precio, la única solución al enorme problema que nos plantea el entorno es invertir en marca. No es momento de achicarse, sino de reforzarle al consumidor por qué nos tiene que comprar. Nunca nos han comprado por ser baratos y, por más que contengamos los precios, no seremos los más baratos. El eje precio no debería ser el centro de nuestra actuación. Confíen en las fortalezas de las marcas que nos han traído hasta aquí.

Mucha suerte y mucho ánimo. 