Omnichannel VOICE 12/2024-2005

PRCH:

dlaczego należy przywrócić niedziele handlowe

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Green Lease, czyli zielone najmy

TRENDY, PLANY INWESTYCYJNE I WYZWANIA W BRANŻY RETAIL

Oczami ekspertów

DRODZY CZYTELNICY

Oddajemy w Państwa ręce kolejny numer magazynu „Omnichannel Voice”.

Deweloperzy i przedstawiciele sieci handlowych wzięli pod lupę branżę retail. Ich zdaniem wyzwań jest wiele, ale perspektywy są dobre. O tym wszystkim piszą przedstawiciele NEPI Rockcastle, IKEA Retail, EPP, Primark, ROS Retail Outlet Shopping, PA NOVA, Nhood Services Poland, MAX Burgers, IMV Polska oraz KiK

Zdaniem Bartosza Szuasa, Chief Operating Officera w Rex Concepts CEE, potencjał na rozwój sieci QSR, takich jak Burger King, wciąż jest ogromny.

Z kolei Paweł Sitarski, Dyrektor Sklepów Tchibo Warszawa, uważa, że nie chce ścigać się z sieciowymi kawiarniami, ale spokojnie może z nimi rywalizować o klientów, którzy po prostu lubią kawę i piją ją poza domem.

W swoim cyklicznym felietonie Marcin Klammer, dyrektor zarządzający Polskiej Rady Centrów Handlowych przekonuje, dlaczego należy przywrócić niedziele handlowe.

Polski e‑commerce jest tygrysem Europy. Perspektywy dla rozwoju handlu elektronicznego w Polsce są tym bardziej optymistyczne, że koszty prowadzenia operacji logistycznych, tak strategicznych dla e‑commerce, są u nas o 18% niższe niż w Czechach i aż o 50% niższe niż w Niemczech – pisze Damian Kolata, Partner, Head of Industrial & Logistics Agency, Cushman & Wakefield

Potrzeba zielonej transformacji w branży nieruchomości komercyjnych to nie tylko wymóg prawny. To zmiana, której oczekują zarówno inwestorzy, najemcy, jak i konsumenci. O tym, czym są i do czego służą „zielone” umowy najmu opowiadają przedstawiciele firm EPP, NEPI Rockcastle, IMV Polska i White Star Real Estate

Zapraszamy do lektury.

Redakcja Omnichannel VOICE

OBSERWUJ NASZE SOCIAL MEDIA

/ 43 / 21 / 6

TEMAT NUMERU

Wyzwań jest wiele, ale perspektywy są dobre / 6

SPIS

TREŚCI

RETAIL

Potencjał na rozwój sieci QSR, takich jak Burger King, wciąż jest ogromny / 22

Zmienia się Dąbrowa Górnicza, zmienia się i Pogoria / 28

Możemy rywalizować z sieciowymi kawiarniami / 32

Dlaczego należy przywrócić niedziele handlowe / 35

Da Grasso na fali / 36

Nowe mocne marki i modernizacje / 38

Kolejne zmiany prawne dla e-commerce / 40

Przyszłość omnicommerce i cyfryzacja MŚP / 42

CYFROWA TRANSFORMACJA

Esotiq & Henderson stworzył niezwykły salon. Tak będzie wyglądała przyszłość zakupów? / 44

Unikalny model projektowania oświetlenia / 48

Budowanie wizerunku nowoczesnego centrum handlowego w social mediach / 52

Polski e‑commerce tygrysem Europy / 58

Grupa CCC wybuduje nowe centrum logistyczne / 64

Zielona rewolucja / 66

Personalia / 74

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Ogrodowa 7/64, 00-893 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e-mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e-mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl

REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl

PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel-voice/ Copyright © 2025 Omnichannel VOICE Wszelkie

Branża retail oczami ekspertów. Wyzwań jest wiele, ale perspektywy są dobre

Jakie trendy kształtowały rynek retail w 2024 roku i jakie są prognozy, plany inwestycyjne oraz wyzwania w branży w 2025 rok? Zapytaliśmy o to ekspertów. Swoimi spostrzeżeniami podzielili się: Marek Noetzel, NEPI Rockcastle, Joanna Kijas-Janiszowska, IKEA Retail w Polsce, Maciej Podwojski, Primark, Agata Sekuła, EPP, Iwona Gembiec, IMV Polska, Katarzyna Ciemińska, ROS Retail Outlet Shopping, Katarzyna Zdunek, PA NOVA, Anna Wysocka, Nhood Services Poland, Richard Bergfors, MAX Burgers, Jan Skowron, KiK i Monika Alicka-Yiannacos, ST Plaza Management.

Fot.

NEPI

Rockcastle, IKEA Retail, EPP, Primark, ROS Retail Outlet Shopping, PA NOVA, Nhood Services Poland, MAX

Burgers, IMV

Polska, KiK, ST Plaza Management

NEPI Rockcastle: w Polsce prawdopodobnie znajdziemy najwięcej możliwości rozwoju poprzez akwizycje

MAREK NOETZEL: Nasze wyniki biznesowe jasno pokazują, że nieruchomości handlowe na rynkach Europy Środkowo‑Wschodniej oferują znaczny potencjał dalszego wzrostu, przewyższający ten dostępny w Europie Zachodniej. Zysk operacyjny netto w NEPI Rockcastle wzrósł o 12,3%, do 411 mln euro, w pierwszych dziewięciu miesiącach 2024 roku w porównaniu z tym samym okresem w 2023 roku. Wartość naszych aktywów brutto wynosi 7,8 mld euro.

W Polsce zakończyliśmy 2024 rok z dwoma nowymi, istotnymi transakcjami – Magnolia Park we Wrocławiu za 373 mln euro oraz centrum handlowym Silesia City Center w Katowicach za 405 mln euro. Są to jedne z największych transakcji centrów handlowych w Europie Środkowo ‑Wschodniej w ostatnich latach. Oznacza to, że zakończyliśmy ubiegły rok jako właściciel i zarządca 16 znaczących centrów handlowych w naszym kraju. I nie jest to koniec naszych ambicji.

New Europe

Sytuacja rynkowa i klimat inwestycyjny w CEE są dobre i to pomimo wyzwań geopolitycznych czy rozwoju e commerce, który doskonale mieści się w podejściu omnichannelowym. Sprzedaż naszych najemców wzrosła o 9,0% po trzech kwartałach 2024 roku w porównaniu z tym samym okresem rok temu. Przeprowadziliśmy udaną emisję kapitału własnego o wartości 300 mln euro i wyemitowaliśmy siedmioletnie zielone obligacje o wartości 500 mln euro.

Obecnie rynki polski i rumuński stanowią po 34% naszego portfela pod względem GAV (gross asset value). W Polsce dysponujemy prawie 14 mln mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej GLA i jako że jest to największy rynek handlowy

w Europie Środkowo Wschodniej, to właśnie tu najprawdopodobniej znajdziemy najwięcej możliwości rozwoju poprzez akwizycje. Jesteśmy jednak zainteresowani całym regionem, który nazywamy obecnie New Europe, państwami o ratingu kredytowym w UE, które mają potencjał wzrostu przy stabilnych perspektywach politycznych i makroekonomicznych. Czechy i Słowacja podobne jak Polska są nasycone pod względem budowania nowych centrów handlowych, więc nie oferują wiele miejsca na rozwój poprzez nowe inwestycje greenfield, ale są krajami o wysokiej wiarygodności kredytowej. Chcielibyśmy zwiększyć naszą obecność szczególnie w miastach stołecznych regionu, w którym operujemy. Na projektach typu greenfield koncentrujemy się

w Bułgarii i Rumunii, na południu regionu CEE, np. w Plovdiv, ponieważ północne rynki Europy Środkowo‑Wschodniej są już w większości szeroko rozwinięte.

Współpraca z podmiotami detalicznymi

Jako NEPI Rockcastle zawsze byliśmy zainteresowani kupowaniem i budowaniem dominujących centrów handlowych, które mają potencjał wzrostu. Wyróżnia nas to, że potrafimy wydobyć wartość z centrów handlowych i jesteśmy długoterminowymi inwestorami. Nie interesuje nas kupowanie, a następnie wychodzenie z centrów w ciągu kilku lat. Naszym celem jest zwiększanie wartości w czasie i zwiększanie zysków dla inwestorów.

Obecnie zarządzamy ponad 6500 długoterminowymi umowami najmu, co oznacza, że jesteśmy w stałym kontakcie ze wszystkimi podmiotami detalicznymi w regionie. Posiadając prawie 60 aktywów, jesteśmy pierwszym wyborem dla detalistów wchodzących na rynek Europy Środkowo ‑Wschodniej i stale otrzymujemy zapytania od firm, które jeszcze nie są obecne w regionie.

Ciekawe oferty inwestycyjne i wzrost budżetu na działania ESG

Co ważnego będzie się działo w 2025 roku? Wydaje się, że otoczenie makroekonomiczne (dobra dynamika PKB, niskie bezrobocie, rosnąca siła nabywcza konsumentów, ustabilizowana inflacja) będą sprzyjały poprawie sytuacji na rynku inwestycyjnym obiektów handlowych. Stopy procentowe zaczynają powoli spadać, podczas gdy obiekty handlowe pokazują z każdym miesiącem, że klienci odwiedzają regularnie sklepy, wydają na zakupy coraz więcej, a odsetek pustostanów maleje (przynajmniej w naszym portfelu). To może oznaczać, że będzie to bardzo dobry rok dla tego typu aktywów, patrząc na całkowity zwrot z inwestycji, i w efekcie na nowo rozbudzi apetyty na rynku. Oczywiście wciąż jest

Marek Noetzel chief operating officer NEPI Rockcastle

wiele niewiadomych i wiele może nas zaskoczyć – np. w strefie geopolitycznej, ale jeśli pod tym względem rok 2025 nie będzie gorszy niż 2024, to patrzę z optymizmem na najbliższą przyszłość, która będzie należała do firm z dostępem do finansowania i relatywnie niedużym aktualnym zadłużeniem. Oczekuję, że na rynku pojawią się ciekawe oferty inwestycyjne, które spełniają nasze kryteria.

Na pewno bardzo istotnym aspektem będzie zrównoważony rozwój. Jako Grupa przywiązujemy do tego bardzo dużą wagę w kontekście każdej z nieruchomości i całości działań. Nasz budżet ESG na 2025 rok jest wyższy niż kiedykolwiek. Mamy specjalny zespół działający w tym zakresie, wysoko postawione cele, zintegrowane raportowanie i odpowiedzialność ustaloną na poziomie zarządu. Rozpoczęliśmy działalność w ramach energii odnawialnej, opierając się głównie na projektach fotowoltaicznych. Wszystkie nasze nieruchomości w Rumunii mają panele fotowoltaiczne na dachach, pracujemy nad ich szerokim wdrożeniem w Polsce. Planujemy również rozpocząć samodzielne projekty fotowoltaiczne w formie farm. Celem jest produkcja energii pochodzącej ze źródeł odnawialnych i zrównoważenie emisji CO2 z naszych budynków. Projekty te zapewniają też inne źródła dochodu dla firmy.

IKEA Retail: planujemy testować nowe, niestandardowe formaty sprzedaży

JOANNA KIJAS-JANISZOWSKA: Miniony rok finansowy 2024 był dla IKEA Retail w Polsce okresem pełnym wyzwań, ale także intensywnych działań. Przede wszystkim makroekonomiczne wskaźniki, takie jak wysoka inflacja, utrzymujące się wysokie stopy procentowe, a co za tym idzie ograniczone możliwości zakupowe klientów, wyznaczyły kierunek zmian. W 2024 roku kluczowe dla IKEA Retail w Polsce były Nowe Niższe Ceny, czyli największa w historii firmy inwestycja –500 mln zł w przystępność cenową. Obniżyliśmy ceny 5 tys. produktów o średnio 19%. Była to odpowiedź marki na sytuację ekonomiczną w kraju oraz konieczność oszczędzania środków w wielu gospodarstwach domowych. Odpowiedź zgodna

z naszą wizją tworzenia lepszego życia codziennego dla wielu ludzi, którą kierujemy się na co dzień.

E-commerce coraz mocniejszy w strukturze przychodów Zauważamy zmiany w zachowaniach zakupowych i oczekiwaniach naszych klientek i klientów. Konsekwentnie rośnie udział sprzedaży online w naszej strukturze przychodów – od 30% w 2023 roku do 36% obecnie. W odpowiedzi na te zmiany rozwijamy naszą sieć omnichannel. Poza 11 sklepami stacjonarnymi i 12 studiami planowania i zamówień IKEA mamy ponad 50 punktów odbioru (w tym 42 mobilne), oferujemy także możliwość odbioru zamówień w 30 tys. skrytek paczkowych naszych partnerów.

Dążymy do zapewnienia jak najlepszych doświadczeń zakupowych z IKEA, bez względu na to w jakim kanale realizowany jest zakup i dostawa. W roku finansowym 2024 w porównaniu z poprzednim

dostarczyliśmy o 34% więcej paczek, co przekłada się na wysyłkę ponad pięciu paczek na minutę. Poszerzyliśmy też asortyment dostarczany w paczkach, np. o materace. Optymalizujemy procesy logistyczne i wprowadzamy nowe narzędzia w odniesieniu do oczekiwań konsumentów – przykładem jest projekt IKEA Delivery Management (DMP) we Wrocławiu, który umożliwia śledzenie dostaw IKEA w czasie rzeczywistym.

W kierunku zrównoważonego biznesu

We wszystkich naszych działaniach pamiętamy o zrównoważonym rozwoju. Celem IKEA jest osiągnięcie neutralności klimatycznej do 2050 roku oraz wywieranie wpływu również poza naszym łańcuchem wartości. W 2024 roku zainwestowaliśmy w modernizację sklepów, magazynów oraz w rozbudowę sieci dystrybucji. Coraz więcej dostaw realizujemy pojazdami elektrycznymi, co pozwala zmniejszać

Joanna Kijas-Janiszowska, country CFO, IKEA Retail w Polsce

nasz ślad węglowy. Dodatkowo, dzięki inwestycjom Ingka Investments, we wrześniu 2024 roku w Polsce została uruchomiona nowa farma wiatrowa o mocy 62,5 MW. Zapewni ona dostęp do odnawialnej energii dla IKEA Retail i jej partnerów w Polsce. Cele zrównoważonego rozwoju stanowią też fundament cyfrowej transformacji IKEA. Dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji i nowoczesnych narzędzi cyfrowych możliwe jest usprawnienie łańcuchów dostaw i ograniczenie marnotrawstwa zasobów.

Wyzwania w 2025 roku

Patrząc na wyzwania, jakie stoją przed nami w 2025 roku, dostrzegamy kilka kluczowych obszarów. Po pierwsze, nadal istotnym czynnikiem będzie sytuacja makroekonomiczna oraz wyzwania Polek i Polaków w zakresie zarządzania domowym budżetem. Dlatego nasza strategia skupia się na utrzymaniu przystępności cenowej i dalszej ekspansji sieci omnichannel. Po drugie, rosnąca konkurencja na rynku retail skłania nas do dalszych inwestycji w fizyczną i cyfrową sieć kontaktu z klientami. Planujemy testować nowe, niestandardowe formaty sprzedaży. Naszym celem jest budowa kompleksowego ekosystemu, który zapewni

klientom łatwy i wygodny dostęp do naszej oferty.

Wreszcie, długoterminowym wyzwaniem, które widzimy nie tylko w kontekście 2025 roku, ale także kolejnych lat jest rozwój talentów w IKEA. Nasza najważniejsza inwestycja to inwestycja w ludzi. Priorytetowo traktujemy inwestycje w rozwój i wsparcie naszych pracowniczek i pracowników – w szkolenia, nowe kompetencje oraz w tworzenie środowiska pracy sprzyjającego zaangażowaniu i długoterminowej współpracy.

Primark: nasza strategia obejmuje dalszy rozwój sieci sklepów oraz wprowadzanie innowacji

MACIEJ PODWOJSKI: Miniony rok przyniósł dynamiczne zmiany, zarówno na polskim, jak i międzynarodowym rynku. Dla Primark był to szczególny czas –przekroczyliśmy globalny kamień milowy, osiągając liczbę 450 sklepów otwartych na całym świecie, w tym 22 nowe lokalizacje w Europie i Stanach Zjednoczonych. Naszą działalność rozszerzyliśmy o Węgry, wkraczając na 17. międzynarodowy rynek. W Polsce zakończyliśmy rok z siedmioma sklepami, w tym z nową

Maciej Podwojski, head of sales w Europie Środkowo-Wschodniej w Primark

lokalizacją w Bydgoszczy, co potwierdza skuteczność naszej strategii ekspansji. Choć koncentrujemy się na rozwoju w dużych miastach, aktywnie poszukujemy także nowych możliwości w innych regionach, co pozwala nam docierać do jeszcze szerszego kręgu klientów.

Handel stacjonarny się

obronił

Branża retail w Polsce wciąż pokazuje, że handel stacjonarny pozostaje kluczowym elementem strategii wielu marek. Mimo dynamicznego wzrostu e‑commerce klienci coraz chętniej odwiedzają centra handlowe, poszukując nie tylko produktów, ale także unikalnych doświadczeń. Ta tendencja szczególnie nas cieszy, ponieważ potwierdza, że inwestycje w atrakcyjność oferty stacjonarnej to właściwy kierunek. Nasze plany na najbliższe lata obejmują dalszy rozwój sieci sklepów oraz wprowadzanie innowacji, takich jak kasy samoobsługowe, które usprawniają zakupy i wzbogacają doświadczenie klienta. Polski rynek detaliczny, podobnie jak region Europy Środkowo Wschodniej, jest bardzo dynamiczny. Tylko w Europie Środkowo Wschodniej, która odpowiadała za 3% sprzedaży Primark, obroty wzrosły o 42%.

Klienci pragną inspiracji, interakcji i wartości dodanej Przyszłość handlu stacjonarnego będzie zależała od umiejętności tworzenia unikalnych doświadczeń zakupowych. Klienci oczekują czegoś więcej niż tylko zakupu produktu – pragną inspiracji, interakcji i wartości dodanej, a nie samych produktów na półkach. Aby sprostać tym potrzebom, konieczne są dalsze inwestycje w projektowanie przestrzeni sklepowych czy budowanie relacji z klientami na poziomie emocjonalnym. Dodatkowo wzrost znaczenia kwestii środowiskowych i społecznych kształtuje przyszły kierunek handlu. Konsumenci coraz bardziej preferują trwałe produkty oraz marki, które aktywnie podejmują działania na rzecz redukcji śladu węglowego i promują gospodarkę o obiegu zamkniętym. W Primark obecnie dwie trzecie (66%) odzieży jest wykonanych z materiałów pochodzących z recyklingu lub bardziej zrównoważonych źródeł, co stanowi wzrost o 20% w porównaniu

z rokiem ubiegłym. Do 2030 roku chcemy osiągnąć poziom 100%.

Rok wyzwań i nowych szans

Patrząc w przyszłość, rok 2025 zapowiada się jako czas pełen wyzwań, ale także nowych szans. Sektor detaliczny musi pozostać elastyczny, aby skutecznie zarządzać rosnącymi kosztami operacyjnymi i sprostać niepewności związanej z nadchodzącym rokiem handlowym. Niezależnie od tego, czy będzie to adaptacja do zmieniających się warunków pogodowych, czy radzenie sobie z presją finansową, którą wciąż odczuwają liczne gospodarstwa domowe, branża wykazuje dużą zdolność do reagowania na te zewnętrzne wyzwania. Handel stacjonarny pozostaje nieodłącznym elementem strategii omnichannel. Ulice handlowe i centra miast nadal odgrywają kluczową rolę w całej branży, a inwestowanie w ich rozwój przynosi korzyści zarówno markom, jak i lokalnym społecznościom.

Dla Primark rok 2025 będzie kolejnym krokiem w rozwoju marki w Polsce i Europie Środkowo Wschodniej. Planujemy dalszą ekspansję, poszukiwanie nowych lokalizacji oraz rozwijanie oferty produktowej.

Jesteśmy przekonani, że mimo wyzwań, jakie niesie przyszłość, handel detaliczny pozostanie kluczowym sektorem gospodarki, który nieustannie dostarcza inspiracji i wartości dla klientów na całym świecie. Wierzymy, że jako branża mamy zdolność adaptacji, która pozwoli nam skutecznie stawić czoła wyzwaniom i wykorzystać nadchodzące szanse. Primark, zgodnie ze swoją filozofią, konsekwentnie tworzy unikalne doświadczenia zakupowe, które nie tylko przyciągają klientów, ale także budują ich lojalność wobec marki.

EPP: nadchodzi czas inwestycji w modernizacje i przebudowy centrów handlowych

AGATA SEKUŁA: W segmencie centrów handlowych w zeszłym roku nie nastąpiły większe zmiany. Rynek charakteryzuje się dojrzałością i stabilną podażą powierzchni handlowej. Popyt ze strony najemców na lokale jest znaczący, o czym świadczy

Agata Sekuła, członkini zarządu ds. inwestycji i komercjalizacji nieruchomości, EPP

Podczas gdy duże sieci dynamicznie się rozwijają, mniejsze

przedsiębiorstwa mierzą się z niesprzyjającymi warunkami.

niski wskaźnik pustostanów – na koniec trzeciego kwartału 2024 roku w największych aglomeracjach był na poziomie 3,3% (dane Colliers).

Aktywność najemców widać w portfelu zarządzanym przez EPP – w 2024 roku sfinalizowaliśmy duże najmy, m.in. HalfPrice w Galerii Echo o powierzchni ok. 3000 mkw., Peek & Cloppenburg na

1900 mkw. w szczecińskim Galaxy, JULA w Power Park Kielce o powierzchni ponad 1700 mkw. czy Sports Direct w M1 Zabrze o metrażu blisko 1400 mkw. Marka Action zaś rozgościła się w kilku naszych lokalizacjach: w Pasażu Grunwaldzkim na ponad 900 mkw., w Galerii Młociny na powierzchni blisko 900 mkw., a także w Power Park Olsztyn na ok. 1060 mkw.

Szereg debiutów na rynku

Na rynku najemców również doszło do szeregu debiutów. Sklepy stacjonarne uruchomiły takie marki modowe jak: ARKET, JACK & JONES czy Made by Society; z akcesoriami i biżuterią: BVLGARI, Tissot i TAG Heuer oraz elektroniką – Dreame. W segmencie F&B zaczęły działać: sieć piekarni LUCA, craft bar Veselka, Rebernia oraz Greek House. Na polskim rynku pojawił się też nowy value retailer – MR.DIY. Po blisko dekadzie na polski rynek wrócił GAP. Jednocześnie sieci handlowe

z różnych segmentów zaprezentowały nowe koncepty, np. MediaMarkt Xpress, Decathlon Easy czy dyskontowy format ATAC Hiper Discount by Auchan.

Obserwujemy stawianie na synergię sprzedaży offline i online – w tym kontekście warte podkreślenia jest wejście Answear.com do świata handlu stacjonarnego. Ponadto Grupa CCC, poza zapowiedziami rozwoju formatów CCC, HalfPrice i eobuwie.pl, planuje debiuty nowych marek: Worldbox i Boardriders.

Mniejsi retailerzy borykają się z wieloma problemami Podczas gdy duże sieci dynamicznie się rozwijają, mniejsze przedsiębiorstwa mierzą się z niesprzyjającymi warunkami. Jako największy zarządca centrów handlowych w Polsce z uwagą przyglądamy się trudnościom marek ze średniego segmentu oraz butików, które na rynku kształtowanym przez konsumentów wrażliwych cenowo są wypierane przez sieci off‑price i value retailers. Bezpośredni wpływ na to ma kurczenie się siły nabywczej klasy średniej.

Łączy się to również z ważnymi zjawiskami w obszarze komercjalizacji powierzchni w centrach handlowych. Z jednej strony obserwujemy ograniczanie powierzchni sprzedażowej przez najemców z sektora spożywczego czy elektroniki, a z drugiej konsolidację mniejszych metraży zajmowanych przez małe formaty modowe na potrzeby dużych najmów, zwłaszcza ze strony polskich sieci handlowych oraz dyskontów.

Generacja Z stawia na personalizację

W tym roku rynek nowych otwarć zdominowały parki handlowe. To właśnie one dostarczyły do końca trzeciego kwartału 2024 roku 95% nowej powierzchni handlowej.

Zmiany zachodzą też na rynku konsumenta. Wśród kupujących umocniła się

Generacja Z, która w ciągu ostatnich lat zdążyła zdobyć własny kapitał i aktualnie poszukuje w zakupach doświadczeń, oczekuje inkluzywności oraz natychmiastowego odpowiadania na jej potrzeby. Pragnienie personalizacji to dla branży handlowej nie tylko wyzwanie, ale także szansa na zbudowanie lojalności młodych

konsumentów. Generacja Z szuka marek i miejsc podzielających jej wartości, tu przykładem jest brand Rituals. Tego typu koncepty przyciągają młodych, oferując holistyczną koncepcję, łączącą zakupy, doświadczenia i zrównoważony styl życia.

Czas modernizacji

obiektów handlowych

Ponad dwie trzecie nowoczesnej powierzchni handlowej w Polsce ma więcej niż 10 lat, dlatego przyszły rok i kolejne zapowiadają się jako okres inwestycji w modernizacje i przebudowy istniejących obiektów. Będą to zmiany architektoniczne, skupiające się na dopasowaniu powierzchni do zmian na rynku najemców, unowocześnianiu designu, zwiększaniu dostępności, a także rozwijaniu funkcji rozrywkowej. W portfelu EPP zmiany przebiegają podobnie. W 2025 roku otworzymy rozbudowany park handlowy przy Galerii Twierdza w Kłodzku, a w kończącym się roku rozszerzyliśmy oferty naszych obiektów o funkcję rozrywkową, m.in. w Galerii Sudeckiej czy King Cross Marcelin, gdzie otwarta została największa w Wielkopolsce kręgielnia. Warto również podkreślić, że poznańskie centrum przeszło dużą modernizację poprawiającą efektywność energetyczną obiektu. Oczekiwania związane z 2025 rokiem pozostają ostrożne. Inflacja ma się wprawdzie ustabilizować, ale jej wpływ na koszty operacyjne i nastroje konsumenckie będzie nadal odczuwalny, szczególnie biorąc pod uwagę prognozy jej spadku bliżej drugiej połowy 2025 roku. Wpływać to będzie na siłę nabywczą i wybory zakupowe konsumentów. Dla części marek będzie to jednak okazja do rozwoju i umocnienia pozycji na rynku.

IMV Polska: zamiast burzyć – modernizuj

IWONA GEMBIEC: Rynek retail czeka sporo wyzwań w 2025 roku. Na pierwszy plan wysuwają się kwestie ESG, konieczność zmniejszenia pustostanów, optymalizacja kosztów oraz dostosowanie obiektów do modelu omnikanałowości. Nie ulega jednak wątpliwości, że kluczowymi pojęciami będą „modernizacja” i „rebranding”. Jesteśmy przekonani, że właśnie te słowa rynek

będzie odmieniał w 2025 roku przez wszystkie przypadki.

Zamiast burzyć – modernizuj. To podejście nie tylko bardziej przyjazne dla środowiska, ale także korzystniejsze ekonomicznie. Dostosowanie istniejących budynków do nowych potrzeb rynku pozwala ograniczyć ilość odpadów budowlanych, zmniejszyć ślad węglowy oraz zoptymalizować zużycie zasobów.

Modernizacja to lepsze zarządzanie energią, mniejsze zużycie wody i efektywniejsze gospodarowanie odpadami. Wpisuje się to w założenia ESG, które obecnie są priorytetem zarówno dla inwestorów, jak i dla najemców. Dodatkowo budynek po modernizacji jest bardziej efektywny energetycznie i tańszy w utrzymaniu, co przekłada się na konkretne oszczędności.

Iwona Gembiec, managing director, IMV Polska

Nowa funkcja obiektu w przestrzeni miejskiej

Modernizacja obiektów handlowych to proces, który wymaga solidnego planu i jasno określonej wizji. Tu nie ma miejsca na proste powielanie rozwiązań – tu liczy się kreatywność i umiejętność dostosowania obiektu do dynamicznie zmieniających się realiów rynkowych. To nie tylko odświeżenie wyglądu budynku, ale nadanie mu nowej funkcji i większej roli w przestrzeni miejskiej. Przykłady obiektów, które zyskały „drugie życie”, pokazują, że odpowiednio zaplanowana

modernizacja może przynieść wymierne korzyści finansowe i wizerunkowe. Kluczem do sukcesu jest dobrze opracowana koncepcja i zespół specjalistów, którzy wiedzą, jak ją zrealizować.

Zarządzanie całym procesem modernizacji to wyzwanie, które wymaga doświadczenia, precyzyjnego planowania i konsekwencji w realizacji celów. W IMV Polska wiemy, że to niełatwe zadanie, ale dawanie obiektom nowego życia to nasza specjalność. Dla nas nie ma większej satysfakcji niż obserwowanie, jak wizje nabierają realnych kształtów, a obiekty generują stabilne i przewidywalne dochody.

Na koncie mamy liczne udane rebrandingi. Galeria Rumia –poziom komercjalizacji wzrósł z 50% do 92%. PH Tatary (Lublin) – wzrost z 30% do 97%. Galeria Szperk – również wzrost z 30% do 97%. Do tego Sopot Centrum. Te obiekty są dowodem na to, że dobrze zaplanowane zmiany potrafią tchnąć nowe życie w przestrzenie handlowe, które wcześniej mogły być postrzegane jako mało perspektywiczne.

Korzyści finansowe

Modernizacja to proces, który –choć kosztowny – przynosi konkretne korzyści finansowe. Wzrost wartości nieruchomości, zmniejszenie pustostanów, pozyskanie atrakcyjniejszych najemców, wyższe czynsze – to tylko niektóre z efektów. Dla przykładu, w Galerii Rumia odwiedzalność wzrosła o ponad 100% – z 1,2 mln osób przed rebrandingiem do 2,5 mln osób po rebrandingu. Większa liczba klientów przekłada się na wyższe przychody najemców, a to z kolei zwiększa rentowność całego obiektu.

ROS Retail Outlet Shopping: jesteśmy świadkami odrodzenia się zakupów stacjonarnych

KATARZYNA CIEMIŃSKA: Zeszły rok był dla nas szczególnie intensywny. Designer Outlet Gdańsk finiszuje z rozbudową powierzchni handlowo‑usługowej, gdzie powstaje piękny food court, wczesną jesienią

zmieniających się potrzeb. Co zaobserwowaliśmy w centrach Designer Outlet, czyli w segmencie handlu outletowego?

Być może zaskakujące będzie stwierdzenie, że w ostatnim czasie jesteśmy świadkami odrodzenia się zakupów w sklepach stacjonarnych. Jest to dla branży bardzo optymistyczna przesłanka. Oczywiście klienci nie przestali kupować online, ale wyraźnie chętnie powrócili do tradycyjnego modelu zakupowego. Profesjonalne doradztwo, kontakt z doświadczonym sprzedawcą i produktem zaczęły znów nabierać znaczenia, przy wielu rozczarowaniach zakupami online. Kolejny rok, w mojej opinii, będzie nadal cechował zwrot ku sklepom w centrach handlowych, a klienci będą miksować e‑commerce i zakupy stacjonarne. W naszych obiektach outletowych powrót jest szczególnie zauważalny z uwagi na unikalny asortyment, wyjątkowe marki oraz ceny (zawsze niższe od 30% do nawet 70%).

Modernizacja to nie tylko odpowiedź na bieżące potrzeby, ale także inwestycja w przyszłość. Obiekty, które przejdą proces modernizacji z wizją i pomysłem, będą bardziej konkurencyjne i lepiej przygotowane na wyzwania 2025 roku oraz kolejnych lat.

Designer Outlet Sosnowiec obchodził huczne 20. urodziny, a Designer Outlet Warszawa zapraszał na największe otwarcie fashion w roku – salonu GAP. W ciągu całego roku umacniały się też trendy zakupowe, będące pochodną kondycji ekonomicznej konsumentów, ich wrażliwości ideologicznej oraz

Ma to również związek z intensywną komunikacją omnichannel, która nabrała ogromnego znaczenia w efektywnym dotarciu do klienta. Łączenie online i offline stało się standardem, integralną częścią codzienności, dlatego centrów handlowych nie może tam zabraknąć. Tam komunikujemy się z klientami, których inspirujemy, zachęcamy, a finał tych zabiegów ma miejsce w salonach najemców.

Unikatowa ścieżka zakupowa

Kolejnym trendem, który mocno dał się zauważyć w mijającym roku jest znaczenie doświadczenia zakupowego klienta. To w ostatnim czasie jeden z naj istotniejszych czynników zadowolenia i satysfakcji z zakupów. W centrach Designer Outlet stawiamy na świetny tenant mix z rosnącym udziałem marek premium, często z jedynym w kraju sklepem stacjonarnym, co bardzo doceniają klienci poszukujący ciekawych okazji. Przyjazd do

Katarzyna Ciemińska, centre manager Designer Outlet Warszawa, ROS Retail Outlet Shopping

Designer Outlet to ich czas na sprawienie sobie przyjemności – wizyta w ulubionym salonie, zakupy w niższej cenie, upolowanie czegoś niepowtarzalnego. Niespieszna atmosfera i unikalna architektura sprzyjają relaksowi i pomagają poprawić nastrój klientom.

Z budowaniem doświadczeń łączy się inne ważne zjawisko, mocno widoczne w ostatnim czasie – poszukiwanie jakości. Klienci skupiają się na produktach dobrych gatunkowo, co staje się jednym z kluczowych czynników decyzyjnych. W centrach Designer Outlet jakość i dobra cena zawsze idą w parze, dlatego możemy śmiało mówić o smart shoppingu, szczególnie zauważalnym w 2024 roku, przy utrzymującej się przez cały rok nadal wysokiej inflacji. Wzrost cen powodował zredefiniowanie wydatków w domowym budżecie. Wielu konsumentów, nie chcąc drastycznie obniżać poziomu życia, skierowało swoją uwagę na centra outletowe i w konsekwencji dołączyło do grona wiernych klientów.

Ślad tego zwrotu wyraźnie zaznaczył się we wskaźnikach odwiedzin i obrotów w każdym z naszych centrów Designer Outlet Gdańsk, Designer Outlet Sosnowiec i Designer Outlet Warszawa. Wbrew danym opracowanym przez GUS i największe banki w Polsce, które w Q3 wskazują ponad 12% spadek wolumenu sprzedaży w segmencie fashion, w obiektach zarządzanych przez ROS Retail Outlet Shopping to zjawisko nie było odczuwalne.

Rozwój poprzez kanał sprzedaży outletowej Dla wielu marek, które być może do tej pory nie rozważały wejścia na polski rynek lub w kanał sprzedaży outletowej, był to wyraźny sygnał, że otwarcie salonu wyprzedażowego staje się dobrym kierunkiem rozwoju sprzedaży. W 2024 roku we wszystkich trzech polskich centrach Designer Outlet otworzyliśmy aż 17 nowych salonów, nowych marek. Do wygodniejszych i większych lokali przeniosło się 9 najemców. Było to możliwe m.in. dzięki strategii leasingowej opartej na premiumizacji oferty dostępnej w Designer Outletach oraz trwającej rozbudowie w Designer Outlet Gdańsk, gdzie niedługo do użytku oddamy dodatkowe 2 tys. mkw. GLA. Kolejna inwestycja

związana z pozyskaniem dodatkowej przestrzeni handlowej planowana jest w Sosnowcu. To przesłanki, które pozwalają nam przewidywać, że tendencja ta utrzyma się i w kolejnym roku.

Nadchodzący czas to także pogłębiony zwrot klienta ku zrównoważonemu rozwojowi. To już nie trend, a codzienność obiektów handlowych. Za tym idzie też przejrzystość i wiarygodność w komunikacji aktywności prośrodowiskowych, które łatwo udowodnić. Klienci wybierają marki dbające o środowisko oraz miejsca, które działają ekoodpowiedzialnie. To zjawisko w kolejnych latach z pewnością będzie się intensyfikowało, a nasze obiekty handlowe już mocno działają w tym zakresie.

Budowanie relacji z klientem

W nowym roku nadal będzie rosło znaczenie lojalizacji klienta. Będziemy więc stale pracować nad pogłębianiem więzi z marką – lokalną destynacją zakupową, która jest miejscem pierwszego wyboru ze względu na atmosferę oraz właśnie czekające nagrody. Lojalny klient, który widzi, że marka docenia jego zaangażowanie, kupuje więcej. A to przekłada się na zyski w salonach najemców.

W Q3, w centrach Designer Outlet wprowadziliśmy program lojalnościowy z prostym mechanizmem „za zakupy punkty, za punkty nagrody”. Do wyboru są tysiące bonów zniżkowych i wartościowe nagrody rzeczowe. W kolejnych miesiącach nadal będziemy rozwijać więzi z konsumentami i utrzymywać ich zainteresowanie.

PA NOVA: przyszłość należy do tych, którzy skutecznie łączą innowacyjność, odpowiedzialność i lokalność

KATARZYNA ZDUNEK: Rok 2024 był okresem dynamicznych zmian na rynku retail w Polsce, które wymagały elastyczności i zaangażowania ze strony właścicieli oraz zarządców nieruchomości handlowych. Zmiany w naszych centrach handlowych wynikały przede wszystkim z ewoluujących oczekiwań konsumentów, potrzeby odpowiedniego doboru tenant mixu oraz troski o atrakcyjność oferty, która spełnia zarówno lokalne potrzeby, jak i trendy rynkowe.

Dla nas był to także czas intensywnego rozwoju i budowania silnych więzi z lokalnymi społecznościami, co od lat stanowi fundament naszej filozofii zarządzania obiektami handlowymi. W miastach średniej wielkości, gdzie nasze centra pełnią funkcję głównych punktów handlowych, dbamy, aby stały się integralną częścią życia społecznego.

Adaptacja do nowych realiów i zmieniających się oczekiwań konsumentów Zmiany w zachowaniach klientów, które nasiliły się po pandemii COVID 19,

Katarzyna Zdunek, dyrektor zarządzający w grupie PA NOVA

wymusiły nowe podejście do funkcjonowania centrów handlowych. W mniejszych miastach, gdzie działamy, zauważamy, że konsumenci rzadziej traktują wizytę w galerii jako formę rekreacji czy spędzania czasu. Wizyty stały się bardziej celowe, a wiele zakupów przeniosło się do internetu. W odpowiedzi na te wyzwania koncentrujemy się na organizowaniu działań, które bezpośrednio wspierają sprzedaż i pomagają zwiększyć wartość koszyka zakupowego.

Nasze galerie regularnie organizują akcje promocyjne, konkursy, loterie i wydarzenia tematyczne, które zachęcają klientów do większych zakupów. Zintensyfikowana promocja sezonowych wyprzedaży oraz ofert specjalnych, powiązanych z okresem świątecznym i innymi wydarzeniami, skutkuje wyraźnym wzrostem liczby transakcji i wartości koszyka. Ponadto jako zarządcy centrów handlowych w mniejszych miastach angażujemy się w organizację lokalnych wydarzeń, które integrują społeczności i stanowią dodatkowy impuls do odwiedzin naszych obiektów. Wspieramy inicjatywy takie jak targi produktów regionalnych, wystawy artystyczne czy wydarzenia edukacyjne, które nie tylko przyciągają mieszkańców, ale również wzmacniają ich więź z naszymi galeriami. Dzięki temu nasze centra handlowe stają się miejscami, gdzie można zrealizować codzienne zakupy, a jednocześnie aktywnie uczestniczyć w życiu społeczności.

Zrównoważony rozwój i odpowiedzialność społeczna Działania w ramach ESG stanowią istotny element rozwoju naszych galerii. Inwestycje w energooszczędne technologie oraz systemy zarządzania energią obejmują wszystkie obiekty, co zapewnia spójność i skuteczność działań. Nie ograniczamy się jednak tylko do aspektów środowiskowych.

Od wielu lat realizujemy szeroko zakrojone inicjatywy CSR, mające realny wpływ na lokalne społeczności. Angażujemy się w akcje podnoszące świadomość na temat autyzmu, organizujemy kampanie profilaktyki medycznej, takie jak bezpłatne badania i konsultacje dostępne dla mieszkańców, oraz wspieramy

lokalne wydarzenia sportowe, kulturalne i edukacyjne. Wspieramy także różnorodne inicjatywy organizowane przez podmioty zewnętrzne, niezależnie od tego, czy ich działalność jest związana z naszymi centrami. Umożliwiamy im organizowanie wydarzeń w naszych obiektach, co pozytywnie wpływa na życie lokalnych społeczności i rozwój regionów. Angażujemy się również w wydarzenia, które odbywają się poza naszymi galeriami, w przestrzeni miejskiej, ponieważ doskonale rozumiemy, jak istotne są one dla mieszkańców i jak wzbogacają życie społeczne w miastach.

ESG będzie wymagał od właścicieli obiektów handlowych wdrażania innowacyjnych

rozwiązań, które łączą zrównoważony rozwój z opłacalnością inwestycji.

Plany i wyzwania na rok 2025

W 2025 roku skupimy się na dalszym rozwoju naszych centrów handlowych, aby jeszcze lepiej odpowiadały one na potrzeby lokalnych społeczności i najemców. Kluczowym obszarem będzie poszerzenie oferty, w tym wzbogacenie stref gastronomicznych, tworzenie przestrzeni rekreacyjnych oraz dalsze inwestycje w infrastrukturę technologiczną, które pozwolą na lepsze dostosowanie obiektów do oczekiwań współczesnych konsumentów. Równocześnie przewidujemy, że branża retail będzie musiała zmierzyć się z wyzwaniami, takimi jak presja inflacyjna, rosnące koszty operacyjne oraz konieczność dalszej cyfryzacji. Wzrost wymagań regulacyjnych w obszarze ESG będzie wymagał od właścicieli obiektów handlowych wdrażania innowacyjnych rozwiązań, które łączą zrównoważony

rozwój z opłacalnością inwestycji. Dzięki naszemu doświadczeniu i elastycznemu podejściu jesteśmy gotowi sprostać tym wyzwaniom i kontynuować rozwój naszych obiektów zgodnie z nowymi wymaganiami rynku.

Perspektywy i rola naszych centrów handlowych

Nasze centra handlowe to nie tylko obiekty handlowe – to przestrzenie, które integrują lokalne społeczności i odpowiadają na ich potrzeby. Widzimy, że rola takich miejsc w mniejszych miastach jest szczególna. To właśnie tutaj nasze obiekty stają się istotnymi punktami na mapie, które wspierają handel, pełnią funkcje społeczne, edukacyjne i kulturalne.

Z takim podejściem, opartym na zrozumieniu lokalnych potrzeb oraz inwestowaniu w relacje z mieszkańcami, będziemy nieustannie rozwijać nasze obiekty i budować ich wartość, tworząc silne powiązania z miastami, w których działamy. Wierzymy, że przyszłość branży retail należy do tych, którzy potrafią skutecznie łączyć innowacyjność, odpowiedzialność i lokalność.

Nhood Services Poland: rok 2024 przyniósł dalszą ewolucję rynku i dynamiczny rozwój w sektorze obiektów handlowych

ANNA WYSOCKA: Wśród nowych inwestycji otwartych w 2024 roku przeważały parki handlowe. Powstały zarówno mniejsze obiekty typu convenience, jak i obiekty o powierzchni ponad 20 tys. mkw., z wiodącą ofertą mody, takie jak OTO Park w Koszalinie (38 tys. mkw.), BIG Ostróda (27 tys. mkw.) czy BIG Gorzów Wielkopolski (25 tys. mkw.). Parki te mogą konkurować z istniejącymi galeriami handlowymi, oferując nowe marki i typy oferty. Ciekawym przykładem jest również wybudowany przez Nhood dla Ceetrus Polska park handlowy przy CH Auchan Mikołów. Obiekt ten uzupełnił ofertę istniejącego centrum i zwiększył atrakcyjność destynacji.

Wysoka dynamika wśród nowych najemców miała pozytywny wpływ na rynek obiektów handlowych. Nowe sklepy

otworzyły takie marki jak m.in. Arket, Tissot, Dreame, Kamalion, TAG Heuer oraz MR.DIY. Ta ostatnia otworzyła swój drugi sklep w Polsce w zarządzanej przez Nhood Galerii Bronowice. Nowi gracze reprezentują zróżnicowaną półkę cenową oraz różne branże: modę (Jack & Jones, GAP, Made by Society), akcesoria i biżuterię (House of Diamonds), artykuły gospodarstwa domowego (Dreame) oraz gastronomię (Rebernia, Greek House, NEON). Nowe otwarcia odbywały się zarówno poprzez partnerów franczyzowych, jak i bezpośrednio, co wskazuje na pozytywną ocenę potencjału polskiego rynku.

Strategia ESG i nowinki technologiczne

W 2024 roku sektor obiektów handlowych w Polsce musiał zmierzyć się z kluczowymi zagadnieniami związanymi

Anna Wysocka, new business development director w Nhood Services Poland

z ESG, takimi jak: wdrażanie energooszczędnych technologii oraz minimalizacja emisji CO2, zarządzanie odpadami i recykling, CSR, transparentność i odpowiedzialność w łańcuchu dostaw, ochrona bioróżnorodności, raportowanie ESG. Ten rok pokazał jednak bardzo wyraźnie, że ESG – mimo że może wydawać się przykrą koniecznością – stwarza dla właścicieli i zarządców, takich jak Nhood, od lat wdrażających zarządzanie zgodne ze zrównoważonym rozwojem, przestrzeń do optymalizacji, ograniczenia kosztów eksploatacyjnych oraz silniejszego osadzenia obiektów w lokalnych społecznościach. Wraz z postępującym rozwojem nowych technologii w 2024 roku pojawiły się wpływające na doświadczenia zakupowe nowinki w zakresie strategii omnichannel. Coraz powszechniejsze jest użycie AI, integracja kanałów sprzedaży oraz wzrost

popularności social commerce. Warto podkreślić, że wiele z narzędzi omnichannelowych jest również wykorzystywanych przez obiekty handlowe, a e‑commerce w Polsce, którego udział w ostatnim miesiącu wyniósł nieco ponad 9%, nie stanowi zagrożenia dla handlu tradycyjnego, a wręcz może stymulować wzrost odwiedzalności i obrotów.

Analizujemy lokalizacje pod parki handlowe

Rok 2025 będzie kolejnym pod znakiem realizacji parków handlowych. Aż 70% nowej podaży będzie zrealizowane właśnie w tym segmencie. Również nasza firma, po ogromnym sukcesie, jakim było otwarcie Parku Handlowego w Mikołowie, będzie analizowała kolejne lokalizacje na tego typu inwestycje. Rozwijanie segmentu parków handlowych jest istotnym elementem strategii zarządzanego przez nas portfela, ponieważ pozwala na wzmacnianie pozycji obiektów, wzrost wartości oraz dostosowanie oferty do lokalnych potrzeb. W 2025 roku Nhood będzie pracował nad realizacją dwóch kluczowych inwestycji: Projektu Góraszka (47 tys. mkw. GLA) oraz Wilanów Park (50 tys. mkw. GLA). Oba projekty stanowią unikatowe przykłady realizacji – inwestycje są zlokalizowane w aglomeracji warszawskiej, a w przypadku Wilanowa mówimy o formacie mixed‑use z uwzględnieniem centrum handlowego.

Patrząc na rosnące wskaźniki odwiedzalności oraz obroty, dynamikę nowej podaży, zainteresowanie nowych marek wejściem na polski rynek oraz zwiększającą się aktywność inwestorów, perspektywy dla branży w 2025 roku są pozytywne. Rynek nie będzie jednak pozbawiony wyzwań. Inflacja i wzrost kosztów operacyjnych będą wymagały od zarządców optymalizacji kosztów, poprawy efektywności operacyjnej oraz generowania dodatkowych przychodów. Nhood we wszystkich zarządzanych obiektach koncentruje się na budowie i wdrażaniu strategii specialty leasing, co wyraźnie poprawia rentowność zarządzanych przez nas obiektów.

Zmieniające się preferencje i zwyczaje klientów oraz stały postęp technologiczny będą wymagały dostosowania strategii

zarządczych i właścicielskich do ewoluującego rynku. W 2025 roku głównym hasłem będzie agility, czyli sprawność działania.

MAX Premium Burgers: w Polsce jest miejsce na setki naszych restauracji

RICHARD BERGFORS: Pomimo trwających wyzwań, takich jak wysoka inflacja i geopolityczne skutki wojny w Ukrainie, rok 2024 był dla MAX Premium Burgers rokiem dalszego rozwoju. Choć tempo naszej ekspansji nieco zwolniło, pozostajemy przekonani o potencjale polskiego rynku. Początkowo zakładaliśmy otwarcie kilkudziesięciu lokali w ciągu kilku lat od wejścia na rynek. Jednak w dłuższej perspektywie wierzymy, że w całej Polsce

Richard Bergfors, CEO MAX Burgers

jest miejsce na setki restauracji MAX Premium Burgers. Osiągnięcie tego celu będzie wymagało wytrwałości, cierpliwości oraz strategicznego podejścia w wyborze odpowiednich lokalizacji.

MAX widzi potencjał w polskim rynku

W 2024 roku z powodzeniem otworzyliśmy dwie nowe restauracje – jedną w Krakowie i jedną w Poznaniu – zwiększając ich łączną liczbę w Polsce do 26. Te otwarcia są skutkiem ciągłego zaangażowania w rozwój w największych miastach Polski, co wzmacnia nasze przekonanie o potencjale wzrostu polskiego rynku. Tej jesieni wprowadziliśmy do oferty Burgera Rywala No. 2 z jalapeño i sosem aioli. Produkt ten powstał specjalnie na potrzeby polskiego rynku i spotkał się z pozytywnym odbiorem gości. Jest to dowód na nasze ciągłe zaangażowanie w innowacje oraz zdolność do dostosowywania się do zmieniających się preferencji konsumentów. Aby wesprzeć tę premierę, przeprowadziliśmy kampanię „Robimy to lepiej. Tylko ostrzej”, która nawiązuje do sukcesów sprzedażowych i rozwoju marki osiągniętych w poprzednim roku.

Na początku 2025 roku wprowadzimy do oferty nowość inspirowaną kulinarnymi podróżami, które stały się dla nas nieodłącznym elementem procesu tworzenia nowych produktów. W MAX dokładamy wszelkich starań, by stale zaskakiwać gości – w kolejnym roku nadal będziemy koncentrować się na rozwijaniu menu.

Rośnie znaczenie strategii omnichannel

W 2025 roku jednym z kluczowych wyzwań stojących przed branżą retail, w tym także przed nami, będzie dostosowanie się do zmieniających się warunków rynkowych i technologicznych. Rosnące znaczenie strategii omnichannel – integrujących sprzedaż online i offline – będzie dla nas obszarem priorytetowym. W MAX Premium Burgers koncentrujemy się na rozwoju technologii, które płynnie łączą wszystkie kanały. Nasze inwestycje obejmują systemy umożliwiające lepsze zarządzanie zamówieniami online oraz poszerzenie opcji dostawy, co ma na celu zapewnienie spójnego i wygodnego

doświadczenia dla naszych gości na każdym etapie kontaktu z marką. Rozwój oferty roślinnej pozostanie istotnym elementem naszej strategii. Chociaż liczba fleksitarian w Polsce jest mniejsza niż w Szwecji, zauważyliśmy rosnące zainteresowanie roślinnymi opcjami. Ten trend niesie ze sobą duży potencjał dla naszego przyszłego rozwoju.

Franczyza w mniejszych

miastach

W dłuższej perspektywie MAX Premium Burgers rozważa również możliwość nawiązania współpracy franczyzowej, co mogłoby przyspieszyć rozwój naszej marki, zwłaszcza w mniejszych miastach. Choć nadal koncentrujemy się na budowaniu sieci restauracji należących do firmy, jesteśmy otwarci na rozmowy z potencjalnymi partnerami franczyzowymi, którzy podzielają nasze wartości i rozumieją potrzeby lokalnego rynku.

Patrzymy w przyszłość z optymizmem, a plany inwestycyjne na 2025 rok – szczególnie w zakresie technologii i innowacji – pozwolą nam kontynuować rozwój i umacniać pozycję na polskim rynku. Na koniec – moje osobiste zobowiązanie do ratowania świata przed McDonald’s wciąż pozostaje aktualne!

KiK: dla nas omnichannel stanie się jeszcze bardziej kluczowy

JAN SKOWRON: W 2024 roku w polskiej branży retail nasz wzrok koncentrował się na zmieniających się oczekiwaniach konsumentów, a co za tym idzie – potrzebie przyswajania nowych technologii, połączenia sprzedaży offline i online oraz rozwijania rozwiązań z zakresu omnichannel, które szczególnie zyskały na znaczeniu.

W KiK niezmiennie dbamy o klienta i szukamy sposobów na podnoszenie komfortu zakupów. To priorytet, który jest zakorzeniony w naszej filozofii „Klient jest Królem”. Taki cel przyświecał nam w poprzednich latach, a w 2025 roku będziemy kontynuowali tę strategię. Po sukcesie wprowadzenia sklepu internetowego i uruchomieniu programu lojalnościowego myKiK w 2023 roku, który obecnie zyskał już blisko 2,5 mln użytkowników, będziemy rozwijać te inicjatywy. Kluczowym

Jan Skowron, dyrektor zarządzający sieci sklepów KiK

elementem naszej strategii jest dalsza integracja sprzedaży offline i online, dzięki czemu zapewniamy klientom spójne i intuicyjne doświadczenie zakupowe, niezależnie od kanału.

Ekspansja stacjonarna i wsparcie pracowników

W zakresie sprzedaży stacjonarnej w 2025 roku kontynuujemy wdrażanie nowego konceptu aranżacyjnego Dynamics 2.0. Dzięki modernizacji sklepów, w tym przebudowie ponad 100 placówek w 2024 roku, inwestujemy w lepszą ekspozycję produktów, co poprawia komfort zakupów. Inwestycja wynosząca 2,2 mln euro to jeden z kamieni milowych w 12‑letniej obecności KiK na polskim rynku.

KiK Polska jest bardzo ważnym rynkiem dla naszej firmy, co potwierdza także zeszłoroczne otwarcie pierwszego w Polsce centrum dystrybucji. Nowoczesny obiekt o powierzchni 40 tys. mkw. zlokalizowany pod Swarzędzem pozwala na bardziej efektywną i szybszą obsługę logistyczną naszych sklepów. Mając

takie zaplecze, możemy poszerzać ofertę produktową, zachowując konkurencyjne ceny, a dodatkowo wzmacniać działania w e commerce.

Równocześnie nie zapominamy o naszym najcenniejszym zasobie – pracownikach. Inwestujemy w ich rozwój poprzez programy edukacyjne, takie jak Akademia KiK Star oraz Mam KiK Talent, które mają wzmocnić kompetencje zespołów na wszystkich szczeblach. To działania, które przyczyniają się do budowy silnej, zaangażowanej organizacji.

Jeden z kluczowych

filarów strategii KiK

Zrównoważony rozwój pozostaje istotnym filarem naszej strategii. Aktywnie uczestniczymy w globalnych inicjatywach, takich jak Accord Bangladesh, wspierając poprawę warunków pracy w tym kraju. Ponadto nasze zaangażowanie w ochronę środowiska i sprawiedliwość społeczną znajduje odzwierciedlenie w redukcji odpadów oraz minimalizacji nadwyżek towarowych, które w 2023 roku wyniosły

zaledwie 0,46%. Jako firma odpowiedzialna społecznie stawiamy na długoterminowe i zrównoważone podejście, które wspiera nasz rozwój, a także przyczynia się do pozytywnych zmian w społeczności i ochronie środowiska.

Rok 2025 z pewnością przyniesie dalsze wyzwania, które będą wynikały z rosnącej konkurencji oraz potrzeb konsumentów szukających nowych doświadczeń zakupowych – omnichannel stanie się jeszcze bardziej kluczowy. W KiK w nowym roku chcemy utrzymać ten kierunek rozwoju, koncentrując się na utrzymaniu wysokiej jakości obsługi i dostarczaniu atrakcyjnych rozwiązań proklienckich.

ST Plaza Management: rok 2025 przyniesie wiele wyzwań, ale również możliwości dla branży retail

MONIKA ALICKA-YIANNACOS: Analizując szczegółowo raporty, które ukazują się na rynku, staramy się zrozumieć dynamikę i potrzeby rynku retail w Polsce. Dzięki temu możemy podejmować świadome decyzje i skutecznie planować nasze działania.

Patrząc na dane publikowane przez PRCH, rok 2024 był wyjątkowo dynamiczny dla branży retail w Polsce. Wartość transakcji inwestycyjnych w sektorze nieruchomości komercyjnych znacząco wzrosła – o prawie 80% w porównaniu do roku poprzedniego. To pokazuje, że inwestorzy nadal widzą duży potencjał w sektorze handlowym, zwłaszcza w aktywach handlowych, które cieszą się stabilnym zainteresowaniem.

Centra handlowe kluczowym ogniwem rynku detalicznego

W pierwszej połowie 2024 roku rynek centrów handlowych w Polsce przeżywał dynamiczny rozwój, szczególnie w segmencie parków handlowych, które stanowiły ponad 92% nowo oddanej powierzchni handlowej. Prognozy wskazują na dalszy wzrost podaży nowoczesnej powierzchni handlowej, z czego znaczna część trafi do największych aglomeracji miejskich. Wzrost liczby klientów na metr kwadratowy powierzchni najmu oraz wzrost obrotów najemców świadczą o pozytywnych

tendencjach w branży, przewyższających nawet poziom inflacji. Można zaobserwować, że największe wzrosty odnotowano w sektorach rozrywki, zdrowia i urody oraz gastronomii, co pokazuje, że konsumenci coraz bardziej cenią sobie kompleksowe doświadczenia zakupowe łączące zakupy z rozrywką i zdrowym stylem życia. Warto również zwrócić uwagę na badanie dotyczące zachowań omnichannel, które potwierdza, że centra handlowe odgrywają kluczową rolę na polskim rynku detalicznym, generując blisko 41%

Monika Alicka Yiannacos, country director, ST Plaza Management

całkowitego obrotu detalicznego w swoich strefach oddziaływania. Jest to czterokrotnie więcej niż e commerce, co podkreśla znaczenie integracji strategii offline i online w tworzeniu spójnych doświadczeń zakupowych dla klientów.

Modernizacje w trzech obiektach handlowych

Nasze plany na 2025 rok obejmują ukończenie pierwszej części rozbudowy Galerii Leszno, z planowanym otwarciem nowego obiektu na przełomie trzeciego i czwartego kwartału 2025 roku. W nowej przestrzeni znajdą się trzej najemcy: TK Maxx, Woolworth oraz DM. Jesteśmy w trakcie przygotowywania drugiego etapu rozbudowy, prowadzimy intensywne rozmowy z najemcami zainteresowanymi tą powierzchnią. Dążymy do tego, aby nasze obiekty były nowoczesne i atrakcyjne dla klientów, dlatego w ramach dalszych inwestycji planujemy modernizacje we wszystkich trzech obiektach, obejmujące remonty toalet, nowe aranżacje foodcourtów, odświeżenie części wspólnych, remonty elewacji oraz ulepszenia rozwiązań parkingowych.

Wiodącym projektem w całym portfolio ST Plaza jest dbanie o zrównoważony rozwój. Konsekwentnie realizowane są kolejne etapy strategii ESG, z naciskiem na ekologiczne i społeczne aspekty działalności. Chcemy, aby nasze centra handlowe były nie tylko miejscami zakupów, ale też przestrzeniami sprzyjającymi środowisku i lokalnym społecznościom. Zrównoważony rozwój to priorytet, dlatego angażujemy się w działania na rzecz lokalnych społeczności, wspierając inicjatywy edukacyjne i kulturalne. W każdym z trzech obiektów, które posiadamy, planowane są otwarcia nowych marek, które wzmocnią ofertę handlową. Te nowe marki mają na celu wzbogacenie oferty, a także dostosowanie się do zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów. W naszych centrach handlowych będzie można znaleźć zarówno znane, międzynarodowe marki, jak i lokalne, unikalne produkty, wyróżniające się jakością i innowacyjnością.

Najnowszy raport dotyczący postrzegania kompleksów handlowych przez Polki i Polaków przynosi interesujące wnioski.

Z badania wynika, że centra handlowe są postrzegane nie tylko jako miejsca zakupów, ale również jako przestrzenie społeczno kulturalne, gdzie można spędzić czas z rodziną i przyjaciółmi. Polacy cenią sobie możliwość skorzystania z różnorodnych usług w jednym miejscu, a także doceniają coraz bardziej zróżnicowaną ofertę gastronomiczną i rozrywkową. Wzrasta też znaczenie ekologicznych i prospołecznych inicjatyw podejmowanych przez centra handlowe, co pokazuje rosnącą świadomość konsumentów w zakresie zrównoważonego rozwoju.

Rok pod znakiem wyzwań

W 2025 roku branża retail będzie musiała zmierzyć się z kilkoma wyzwaniami, takimi jak dalszy rozwój strategii omnichannel, rosnące oczekiwania konsumentów dotyczące ekologii i zrównoważonego rozwoju, a także adaptacja do dynamicznie zmieniającego się rynku e commerce. Jednocześnie stabilne zainteresowanie inwestorów oraz rosnąca liczba odwiedzających centra handlowe wskazują na pozytywne perspektywy rozwoju sektora. Zmiany klimatyczne i wymogi związane z ESG będą wymagały od branży dostosowania się do nowych standardów. Coraz większa świadomość ekologiczna i zdrowotna klientów, którzy chcą wspierać firmy odpowiedzialne społecznie, dotyczy zarówno sieci handlowych, jak i właścicieli oraz zarządców obiektów handlowych. Zdrowy styl życia staje się priorytetem dla konsumentów, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w strategiach marketingowych centrów handlowych.

Integracja strategii offline i online oraz tworzenie kampanii opartych na wartościach będą kluczowe dla sukcesu w 2025 roku. Nowe technologie, takie jak sztuczna inteligencja i rozszerzona rzeczywistość, umożliwią lepszą personalizację oferty kierowanej do klientów.

Podsumowując, rok 2025 przyniesie wiele wyzwań, ale również możliwości dla branży retail w Polsce. Stabilne zainteresowanie inwestorów, rosnąca liczba odwiedzających centra handlowe oraz dynamiczny rozwój strategii omnichannel wskazują na pozytywne perspektywy rozwoju sektora.

RETAIL

Potencjał na rozwój sieci QSR, takich jak Burger King, wciąż jest ogromny / 2 2

Zmienia się Dąbrowa Górnicza, zmienia się i Pogoria / 28

Możemy rywalizować z sieciowymi kawiarniami / 32

Dlaczego należy przywrócić niedziele handlowe / 35

Da Grasso na fali / 36

Nowe mocne marki i modernizacje / 38

Kolejne zmiany prawne dla e-commerce / 40

Przyszłość omnicommerce i cyfryzacja MŚP / 42

Fot. Burger King, Rex Concepts

CEE, Izabela Gryczyńska

Potencjał na rozwój sieci QSR, takich jak

Burger King, wciąż jest ogromny

W 2025 roku planujemy otworzyć kilka kolejnych restauracji w strategicznych lokalizacjach, również typu drive‑thru. W następnych latach przyspieszymy tempo rozwoju sieci, otwierając

powyżej 20 restauracji rocznie – zapowiada Bartosz Szuas, chief operating officer w Rex Concepts CEE odpowiedzialny za markę Burger King.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Niedawno Państwa firma ogłosiła ambitne plany doty czące rozwoju sieci Burger King w Polsce, a także na innych rynkach z regionu CEE – czyli w Czechach i Rumunii. Łącz nie z restauracjami Popeyes do 2031 roku cała sieć ma liczyć ok. 700 restauracji. To wskazuje, że widzicie jeszcze duży poten cjał na rynku restauracji QSR.

BARTOSZ SZUAS: Zdecydowanie. Największy potencjał na tę chwilę widzimy na rynku polskim oraz rumuńskim.

Zgodnie z umową z Restaurant Brands International, czyli właścicielem obu wspomnianych brandów, szczególną wagę przykładać będziemy do rozwoju w Polsce. Jesteśmy oczywiście świadomi obecnej konkurencji, przede wszystkim w postaci sieci McDonald’s, która posiada w Polsce ponad 550 restauracji. Przykłady innych rynków, takich jak Hiszpania czy Brazylia, pokazują jednak, że potencjał na rozwój sieci QSR wciąż jest ogromny. Widać to w różnych częściach świata, a także wśród konsumentów o różnych preferencjach i gustach.

Porozmawiajmy zatem o szczegółach. Ile ze wspomnianych wcześniej restauracji po wstanie w Polsce i jakie tempo ekspansji planujecie?

B.S.: W 2024 roku otworzymy jeszcze trzy restauracje Burger King w Polsce – wszystkie w formacie drive‑thru. W 2025 roku planujemy otworzyć kilka kolejnych restauracji w strategicznych lokalizacjach, również typu drive‑thru. W następnych latach przyspieszymy tempo rozwoju sieci, otwierając powyżej 20 restauracji rocznie. Nasze działania będą oczywiście

zależne od sytuacji makroekonomicznej i dostępności odpowiednich lokalizacji. Ze wspomnianych wcześniej ok. 700 restauracji ponad 300 będzie zlokalizowanych w Polsce. Wiele będzie zależało od tego, jak rozwinie się sytuacja w Czechach czy Rumunii, w której widać duży popyt na sieci takie jak Burger King i Popeyes.

Wspomniał Pan o dostępności odpowied nich lokalizacji. Tu leży największy prob lem, jeżeli chodzi o dalszy rozwój?

B.S.: Dobór i zabezpieczenie odpowiednich lokalizacji są wyzwaniem szczególnie w przypadku restauracji w formacie drive ‑thru. Zbudowaliśmy jednak doświadczony zespół ekspertów, którzy posiadają bogate doświadczenie w tym obszarze, więc nie obawiamy się dynamicznego rozwoju marki.

Restauracje typu drive-thru to Wasz główny kierunek rozwoju?

B.S.: Widzimy ogromny potencjał w tych lokalizacjach. W odpowiedzi na dynamicznie zmieniające się potrzeby współczesnego klienta restauracje drive‑thru oferują szybkość, wygodę i jakość, które są cenione przez klientów na całym świecie. Chcemy więc być obecni na MOP‑ach, stacjach benzynowych i w parkach handlowych. Segment drive‑thru zyskuje na popularności dzięki swojej wygodzie. Wystarczy podjechać pod okienko, złożyć zamówienie i po chwili je odebrać. Można także zaparkować w specjalnej strefie i poczekać, aż obsługa przyniesie zamówienie bezpośrednio do samochodu. Współczesne technologie i zmieniające się preferencje konsumentów kształtują przyszłość tej koncepcji. Choć tego typu restauracja

wymaga większych nakładów kapitałowych na początku inwestycji, widzimy, że zwroty również są później największe.

A co z retail parkami, których liczba rośnie w Polsce bardzo dynamicznie?

B.S.: Dokładnie przyglądamy się rynkowi parków handlowych, a nasze dotychczasowe doświadczenia są bardzo pozytywne. Generują one duży ruch, gdyż często są położone przy głównych szlakach komunikacyjnych. Dodatkowo klienci czują się tam bardziej swobodnie. Konsumenci nie muszą przechodzić przez całe centrum handlowe czy food‑court, żeby odwiedzić lokal, na który się finalnie zdecydują, a to również korzyść dla nas. Otworzyliśmy pierwszy lokal Burger King w Tarnowie w pobliżu centrum handlowego Victoria Park. Restauracja odniosła duży sukces i zbiera wiele

pozytywnych opinii. Wkrótce otworzymy także lokal przy CH Załęże w Katowicach. Każda lokalizacja, również park handlowy, musi spełniać odpowiednie standardy oraz posiadać odpowiedni mix najemców, który będzie atrakcyjny dla klientów. Przy wyborze konkretnych miejsc kierujemy się nie tylko naszym doświadczeniem, ale również korzystamy z różnych technologicznych narzędzi, które wskazują potencjał danej lokalizacji.

Pozostają jeszcze food courty w centrach handlowych…

B.S.: Lokale Burger King znajdują się już w większości lokalizacji, które nas interesowały. Stale monitorujemy rynek. Jeżeli pojawiają się nowe, warte uwagi lokalizacje – dokładnie je analizujemy i dokonujemy selektywnych wyborów.

Inaczej sytuacja wygląda w przypadku marki Popeyes, która ma jeszcze bardzo dużo możliwości rozwoju w centrach handlowych. Otwarcie restauracji w Złotych Tarasach w Warszawie jest tego najlepszym dowodem. W tym wypadku skupiamy się na budowaniu mocnej ekspozycji brandu.

Nie da się ukryć, że konkurencję macie mocną.

B.S.: To prawda. Na naszym rodzimym rynku mamy do czynienia z wyraźną dominacją McDonald’s i KFC jako głównych graczy. Każdego dnia przekonujemy

W następnych latach przyspieszymy tempo rozwoju sieci, otwierając powyżej 20 restauracji rocznie.

Z łącznej liczby ok. 700 restauracji ponad 300 będzie zlokalizowanych w Polsce.

Bartosz Szuas, chief operating officer w Rex Concepts CEE

się jednak, jak bardzo klienci oczekiwali dywersyfikacji na rynku. Konsumentom zależy na nowych doświadczeniach i smakach.

Na ile istotnym problemem są rosnące kosz ty pracownicze czy szerzej – koszty prowa dzenia działalności?

B.S.: Regularnie analizujemy kwestie mikro i makroekonomiczne. Jesteśmy częścią dużej organizacji, efekt skali nam służy. Nasze umowy zapewniają nam bezpieczeństwo ciągłości dostaw czy pod kątem cen. Efekty są już widoczne. Przejmując markę w 2022 roku, skoncentrowaliśmy

się na poprawie jej pozycji. Od tego czasu odnotowaliśmy średni wzrost sprzedaży LFL (like for like) o 14 proc. i poprawiliśmy główne linie kosztowe, np. koszty sprzedaży. Wszystko to pomimo przeciwności spowodowanych inflacją cen żywności.

Cała branża boryka się z rosnącymi kosztami pracowniczymi. Pewnym rozwiązaniem tego problemu jest automatyzacja coraz większej liczby procesów i wprowadzanie efektywnych systemów pracy. W przypadku produkcji możemy np. przewidywać pewne trendy i elastycznie reagować na aktualne potrzeby. To oznacza, że możemy zmniejszyć koszty pracy, ale też zminimalizować straty na

produktach przy jednoczesnym zapewnieniu najwyższej jakości produktów. Inwestujemy również w digitalizację naszych restauracji, m.in. instalując w nich samoobsługowe kioski. To daje gościom swobodę wyboru i upraszcza proces zamawiania posiłków, a także wpływa na koszty pracownicze. Obecnie testujemy możliwość składania zamówień przy stoliku oraz inne nowatorskie rozwiązania, które pomagają zoptymalizować ponoszone wydatki, dając klientom jak najlepsze doświadczenia.

Mówi Pan o wygodzie i możliwościach wy boru. Ewidentnie widać, że rosnącym kana‑ łem jest delivery.

B.S.: Wykorzystujemy jak najefektywniej obecne i przyszłe trendy na rynku. Wraz z naszymi partnerami z branży delivery opracowujemy rozwiązania, które zapewnią klientom jak najlepsze doświadczenia również w tym kanale sprzedaży, który jest chętnie wybierany przez naszych klientów.

Jaki procent obrotów w Waszym przypad ku generuje ten kanał?

B.S.: Wszystko zależy od lokalizacji. W przypadku restauracji w miastach jest to około 25–30 proc. Na obrzeżach miast udział spada do ok. 5–10 proc. Jeżeli chodzi o lokale przy MOP, to udział wynosi praktycznie zero procent.

nami z pewnością dużo pracy – zarówno pod kątem rozbudowy sieci restauracji, jak i działań marketingowych. Chcemy, żeby klienci mieli większy wybór. A o reszcie niech zdecyduje smak naszych produktów.

Sporo mówiliśmy o potencjale rynku QSR. Skąd Pana zdaniem on się bierze?

B.S.: Restauracje QSR mają wiele atutów, które przyciągają klientów i sprzyjają ich sukcesowi. Szybkość obsługi, jakość produktów, zróżnicowane kanały sprzedaży, no i oczywiście dogodne lokalizacje. Można powiedzieć, że restauracje tego typu zawsze są po drodze. Ten segment jest również bardziej odporny na wszystkie wahania rynku. Klienci, którzy częściej korzystali z casual dining, przy większej presji cenowej wybiorą QSR. Jest to też format, który staje się coraz bardziej popularny wśród młodzieży.

Reasumując, potencjał rynku QSR wciąż jest bardzo duży. Osobiście bardzo się cieszę, że mamy możliwość odświeżyć markę Burger King, która w ostatnich latach została trochę zaniedbana. Przed

Założony w 1954 roku Burger King jest obecnie drugą co do wielkości siecią restauracji szybkiej obsługi na świecie. Każdego dnia ponad 11 milionów gości odwiedza restauracje Burger King. Dzieje się tak, ponieważ marka jest znana z przyrządzania wysokiej jakości, doskonałego w smaku i przystępnego cenowo jedzenia.

Burger King na polskim rynku działa nieprzerwanie od 2007 roku, gdzie sukcesywnie się rozwija, i obecnie liczy 77 restauracji. W 2022 roku master franczyzobiorcą Burger King została firma Rex Concepts, która odpowiada za markę nie tylko w Polsce, ale także w Czechach oraz Rumunii. Rex Concepts koncentruje się na inwestycjach w nowoczesne technologie, rozbudowie sieci lokali oraz podnoszeniu standardów obsługi, co pozwala marce Burger King odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów i umacniać swoją pozycję na lokalnym rynku.

Zeskanuj mnie!

Zmienia się Dąbrowa Górnicza, zmienia się  i Pogoria

Centrum Handlowe Pogoria to świetnie położony obiekt, który cieszy się silnym zainteresowaniem ze strony klientów i najemców. Chcemy jednak, aby był on jeszcze lepszy, dlatego ruszamy z rozbudową – podkreśla Łukasz Lorencki, asset manager w NEPI Rockcastle.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Skąd decyzja o przebudowie Centrum Handlowego Pogoria w Dąbrowie Górniczej? Coś z nim nie w porządku?

ŁUKASZ LORENCKI: Wprost przeciwnie. Centrum Handlowe Pogoria jest od lat jednym z ważniejszych punktów na mapie miasta, blisko ścisłego centrum i dworca kolejowego. To świetnie położony obiekt, który cieszy się silnym zainteresowaniem ze strony najemców. W obecnym kształcie Pogoria nie jest w stanie odpowiedzieć na ten popyt, dlatego w listopadzie ruszamy z pierwszymi pracami w ramach rozbudowy.

spędzania czasu, dostępu do rozrywki, wydarzeń prozdrowotnych, edukacyjnych i kulturalnych. Uwzględniamy te potrzeby i trendy w naszych strategiach działania i dlatego planujemy m.in. rozbudowę funkcji rozrywkowych czy restauracyjnych.

Dzięki rozbudowie klienci zyskają też dostęp m.in. do nowoczesnej siłowni oraz przestronnej sali zabaw i rozrywki dla dzieci. Biorąc pod uwagę śródmiejski charakter Pogorii, tych dwóch funkcji szczególnie dziś brakuje. Oferta centrum zostanie również wzbogacona o salony wyposażenia i dekoracji wnętrz oraz naturalnie o nowe marki odzieżowe.

To ciekawe w sytuacji, gdy część centrów się zamyka…

Ł.L.: Ale nigdy takie jak Pogoria, które mają w swoim mieście tak ustabilizowaną i silną pozycję. W tym przypadku mowa o obiekcie, który cieszy się stabilnym i wysokim zainteresowaniem ze strony klientów i najemców i z racji swojej centralnej lokalizacji na trwałe wpisał się w pejzaż miasta.

Jesteśmy przekonani, że z tak solidnymi fundamentami CH Pogoria może być jeszcze atrakcyjniejszym punktem na mapie Dąbrowy Górniczej. W efekcie za ok. 18 miesięcy zaoferujemy mieszkańcom szereg nowych sklepów na parterze oraz punktów rozrywkowo‑usługowych na piętrze o łącznej powierzchni najmu ok. 4800 mkw.

O jakich najemców zostanie wzbogacony tenant mix?

Ł.L.: Centra handlowe nie są już tylko miejscami, gdzie robimy zakupy. To miejsca o charakterze społecznym – centra spotkań,

Obiekt o takim potencjale i położeniu jak Pogoria daje szereg możliwości – zarówno z myślą o klientach, jak i najemcach.

Największa presja na rozbudowę przyszła ze strony klientów, na jemców czy inwestorów?

Ł.L.: Tak duże przedsięwzięcie jest możliwe tylko wówczas, kiedy ma ono uzasadnienie komercyjne (dla klientów) i finansowe (dla inwestorów).

Warto dodać, że impulsem do zmian były również ostatnie zmiany w mieście. Dąbrowa bardzo się zmienia, więc i my chcemy zmieniać się razem z nią. Przykładem jest najbardziej rozpoznawalny element galerii, tj. drewniano–stalowa konstrukcja zakończona kładką dla pieszych łączącą Pogorię z południową stroną centrum miasta. W wyniku niedawnej przebudowy ul. Sobieskiego – centralnej arterii Dąbrowy Górniczej, ikoniczną kładkę rozebrano i zastąpiono przejściem dla pieszych. W takiej sytuacji utrzymywanie reszty konstrukcji jest bezcelowe. Chcemy, aby

Pogoria, podobnie jak i inne nasze centra, była ważną i atrakcyjną wizualnie częścią tkanki miejskiej, dlatego rozwijamy je, mając na uwadze plany miasta oraz potrzeby jego mieszkańców.

Z drugiej strony pozostawienie historycznego elementu mogłoby być interesujące wizualnie.

Ł.L.: W przestrzeni miejskiej jest oczywiście miejsce na takie pomniki dawnego ładu urbanistycznego i czasem to dobrze rezonuje. Wystarczy choćby wspomnieć stację metra Świętokrzyska w Warszawie, gdzie kontrast między starą i nową częścią stacji jest uderzający, a przez to interesujący. W tych inwestycjach, w których jest to możliwe, staramy się o połączenie tradycji z nowoczesnością, np. Focus Mall w Zielonej Górze, Alfa Centrum w Białymstoku czy Galeria Tomaszów. Powstały one na historycznych, często pofabrycznych terenach. W przypadku Pogorii, aby zachować spójność całości, zmodernizowaliśmy przestrzenie wspólne, odświeżyliśmy posadzki oraz dekoracje.

Czy oprócz powierzchni zostanie także odświeżona infrastruktura?

Ł.L.: Jako NEPI Rockcastle stawiamy na energię odnawialną. Wszystkie nasze centra, w tym również Pogoria, będą wyposażone w panele fotowoltaiczne. W Dąbrowie Górniczej zostaną one zamontowane zarówno na starej, jak i nowej części.

Unowocześniamy także infrastrukturę wewnątrz budynku. System zarządzania budynkiem (BMS) będzie sterował elektryką, optymalizował zużycie energii poprzez odpowiednie ustawienia maszyn, np. wentylacji, systemów grzewczych czy ruchomych schodów, dostosowując ich działanie do liczby klientów w obiekcie. W całym obiekcie oświetlenie zostanie wymienione na LED.

Jak będzie wyglądała przebudowa?

Ł.L.: To będzie ewolucja, a nie rewolucja. Powstanie dodatkowe 4800 mkw. powierzchni najmu, do tego trzeba doliczyć przestrzeń wspólną, taką jak korytarze czy toalety. Jesteśmy jednak w komfortowej sytuacji, gdyż dobudowujemy przestrzeń do obiektu, bez konieczności przeprowadzania dużych prac wewnątrz. Rozbudowa będzie realizowana na obszarze nieczynnej fontanny oraz wspomnianej wcześniej stalowo–drewnianej konstrukcji. Dlatego też na kilka miesięcy zostanie zamknięte główne wejście, w zamian będzie czynne wejście tymczasowe położone 40 m dalej. Przez cały okres rozbudowy Pogoria będzie otwarta, a prace budowlane nie powinny być odczuwalne dla odwiedzających czy najemców.

Na jakim etapie jesteście teraz?

Ł.L.: Uzyskaliśmy wszelkie niezbędne zgody i dopełniliśmy formalności. Wybraliśmy również generalnego wykonawcę. Obecnie organizujemy zaplecze i infrastrukturę niezbędną do rozpoczęcia prac budowlanych. Jeszcze w listopadzie rozpoczną się prace przygotowawcze, a zgodnie z planem na początku przyszłego roku prace budowlane. W pierwszym kwartale 2026 roku zaprosimy pierwszych klientów i najemców do korzystania z nowych przestrzeni.

To już kolejna Państwa inwestycja w działający obiekt.

Ł.L.: To prawda. Jesteśmy w ostatniej fazie przebudowy i modernizacji centrum handlowego Bonarka w Krakowie. W przeciwieństwie do przebudowy Pogorii jest to działanie wewnątrz budynku, cały czas na żywym organizmie, bez zamykania sklepów. To ogromne wyzwanie, dlatego prace prowadzimy głównie w nocy. Wcześniej duże rozbudowy i modernizacje przeszły m.in. Focus Mall w Zielonej Górze, Aura Centrum w Olsztynie czy Galeria Wołomin, gdzie zbudowaliśmy nowoczesny park handlowy.

Mają państwo za sobą już kilka modernizacji działających obiek tów. Czy są jakieś kwestie, które są szczególnie istotne przy takich pracach?

Ł.L.: Z pewnością jest to komunikacja z najemcami i z klientami. Zarówno partnerzy, jak i odwiedzający muszą wiedzieć, co się będzie działo oraz czego się spodziewać. Wszyscy doskonale zdają sobie sprawę, że przebudowa obiektu służy wspólnym interesom i każdy na tym skorzysta. Naszym celem jest tworzenie dopasowanego do potrzeb, dostępnego i nowoczesnego miejsca zakupów, spotkań i rozrywki oraz zaoferowanie klientom jeszcze większego spektrum produktów i usług, a najemcom – możliwości rozwoju biznesu.

Jeśli chodzi o samo przebudowywanie działającego obiektu, to oczywiście doświadczenie jest tu bezcenne, jednak trudno wskazać uniwersalne prawa, którymi ten proces się rządzi. Zupełnie inna sytuacja jest w Bonarce, gdzie cała przebudowa odbywa się wewnątrz budynku. Z jeszcze innymi wyzwaniami wiązały się modernizacje centrum Solaris w Opolu, Platan w Zabrzu czy we wspomnianej Galerii Wołomin.

W praktyce każda z tych historii jest inna, ale jeśli miałbym znaleźć dla nich wspólny mianownik, to jest nim wysoki profesjonalizm i doświadczenie ściśle współpracujących ze sobą działów: development, operacyjnego oraz najmu.

NEPI Rockcastle jest trzecią co do wielkości notowaną na giełdzie europejską spółką nieruchomości handlowych pod względem wartości portfela inwestycyjnego oraz największym właścicielem, operatorem i deweloperem centrów handlowych w Europie Środkowo‑Wschodniej (CEE). Nieruchomości z portfela firmy o wartości 7,8 miliardów euro znajdują się w ośmiu krajach CEE i obejmują 57 obiektów.

W Polsce NEPI Rockcastle jest właścicielem szesnastu galerii handlowych: Galeria Warmińska Olsztyn, Aura Centrum Olsztyna, Alfa Białystok, Galeria Wołomin, Galeria Tomaszów, Focus Mall Piotrków Trybunalski, Focus Mall Zielona Góra, CH Karolinka Opole, Solaris Center Opole, CH Platan Zabrze, CH Pogoria Dąbrowa Górnicza, Bonarka Kraków, Forum Gdańsk, Galeria Copernicus Toruń, Magnolia Park Wrocław i Silesia City Center Katowice.

Możemy rywalizować z sieciowymi kawiarniami

Nie chcemy ścigać się z sieciowymi kawiarniami.

One funkcjonują mimo wszystko w nieco innym segmencie.

Spokojnie jednak możemy rywalizować z nimi o klientów, którzy po prostu lubią kawę i piją ją poza domem –mówi Paweł Sitarski, dyrektor sklepów, Tchibo Warszawa.

ROZMAWIAŁ:

ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Od początku 2024 roku Tchibo realizuje strategię skoncentrowaną na kawie. Co skłoniło Państwa do podjęcia tej decyzji?

PAWEŁ SITARSKI: Kawa jest w naszym DNA od początku działalności Tchibo, tj. już od 75 lat. W ramach aktualnej strategii chcemy to dodatkowo, odpowiednio mocno podkreślić i wyeksponować. W tym celu m.in. modernizujemy nasze lokale, zwiększając w nich przestrzeń kawiarnianą. Nieustannie inwestujemy również w rozwój i szkolenia naszych baristów i doradców sklepowych – tak aby świadczyli usługi na najwyższym poziomie.

Słuszność podjętej decyzji i obranego kierunku potwierdzają czynniki zewnętrzne (biznesowe). Po pierwsze rosnące spożycie kawy na mieście, czyli tzw. out of home consumption. Oczywiście w czasie pandemii nastąpiło chwilowe spowolnienie tego trendu, ale wszelkiego rodzaju rynkowe badania i dane jasno wskazują, że ten rynek rośnie w szybkim tempie, stąd przytulne miejsca do spożycia kawy powinny cieszyć się zainteresowaniem. Druga kwestia to wzrost spożycia kawy jako trend ogólnoświatowy. Z naszego punktu widzenia bardzo istotne jest również to, że konsumenci przywiązują coraz większą wagę do jakości kupowanych produktów, w tym kawy. Portfolio Tchibo stanowią właśnie takie produkty, więc grzechem byłoby nie sprzedawać ich także w formie coffee baru. Robimy to już w wielu lokalizacjach i zamierzamy rozwijać ten kierunek. Obserwacja trendów i wsłuchiwanie się w potrzeby konsumentów pozwoliły nam stworzyć rozwiązania, które przynoszą zyski. Nie ma sensu wyważać otwartych drzwi.

Będziecie bardziej kawiarnią czy bardziej sklepem?

P.S.: Chcemy być miejscem dla miłośników kawy, swoistym centrum kawowych doświadczeń. Będziemy cieszyć się, jeśli klient przyjdzie do nas po zakupy i przy okazji wypije kawę, jak i wtedy, gdy wpadnie napić się kawy, a wyjdzie z dodatkowymi zakupami. Celowo nie używam słowa „kawiarnia”. Mimo zmiany strategii motorem napędowym naszej marki wciąż będą sklepy. Sklepy, w których kawa, zarówno w coffee barach, jak też na półkach, będzie odgrywać kluczową rolę.

Adam Ringer, były prezes Green Caffè Nero, opowiadał kiedyś w wywiadzie, ile kaw trzeba sprzedać dziennie, żeby zacho‑ wać rentowność danej lokalizacji. To były znaczące liczby.

P.S.: To prawda. Dlatego uważam, że mamy korzystniejszą pozycję niż sieci stricte kawiarniane. Naszą mocną stroną jest to, że nie stoimy na jednej nodze, czyli tylko na części kawiarnianej. Rentowność jest kluczowa, a nasza oferta sklepowa, czyli tzw. non‑food (m.in. odzież, akcesoria wyposażenia wnętrz), szeroka oferta kaw i asortymentu do jej przygotowania, w tym ekspresów automatycznych czy kapsułkowych, pozwala nam odpowiednio zarządzać biznesem.

Traktujecie w takim razie sieciowe kawiar nie jako bezpośrednią konkurencję?

P.S.: Nie chcemy ścigać się z sieciowymi kawiarniami. One funkcjonują mimo wszystko w nieco innym segmencie. Spokojnie jednak możemy rywalizować z nimi o klientów, którzy po prostu lubią kawę i piją ją poza domem.

Przyznam szczerze, że przez lata skle py Tchibo bardziej kojarzyły mi się ze sprzedażą odzieży i dodatków do domu niż miejscem, gdzie można napić się do brej kawy.

P.S.: Zakładam, że nie jest Pan jedyny. Część kawoszy nadal uważa, że jeżeli można wypić u nas kawę, to co najwyżej w formie degustacyjnej. Stąd decyzja o przebudowie naszych przestrzeni. Chcemy, by klienci od samego wejścia wiedzieli: to jest miejsce, gdzie mogę napić się dobrej kawy. A z czasem, aby myśleli: „Jak kawa – to Tchibo”. Nowy format naszych lokali jest bardziej przyjazny, nowocześniejszy, z wyraźnie wyodrębnioną strefą kawiarnianą i przykuwającym uwagę coffee barem.

Porozmawiajmy trochę o liczbach. Jak wy gląda obecnie Państwa sieć?

P.S.: W tej chwili mamy w Polsce łącznie 50 lokalizacji – 42 sklepy i 8 outletów. Dotychczas przeprowadziliśmy remodeling 8 sklepów, które funkcjonują już w nowym standardzie. Ten proces dopiero się zaczyna, a na przyszły rok mamy ambitne plany dotyczące modernizacji kilkunastu, może nawet 20 sklepów. Trzeba pamiętać, że każdy przypadek jest nieco inny. Niektóre lokale wymagają gruntownej przebudowy, w innych wystarczy wstawiać nowe meble i lekko odświeżyć wnętrza. Największą inwestycją jest oczywiście stworzenie i wyposażenie coffee baru. Poza wspomnianymi modernizacjami zamierzamy również inwestować w otwarcia nowych lokalizacji.

Kiedy zakończy się proces remodelingu?

P.S.: Zakładamy, że mniej więcej do połowy 2026 roku ok. 90 proc. lokali będzie funkcjonowało już w nowym standardzie.

Głośnym echem odbiło się otwarcie zmo dernizowanego sklepu w Gdyni.

P.S.: Lokal w Gdyni faktycznie jest pod pewnym względem nowatorski – to pierwszy punkt Tchibo w Polsce, gdzie coffee bar funkcjonuje niezależnie od części sklepowej. Zdecydowaliśmy się na wydzielenie strefy kawiarnianej ze sklepu i zaaranżowanie jej w postaci wyspy w pasażu, gdzie klienci w przyjemnej atmosferze mogą delektować się pyszną kawą czy słonymi i słodkimi przekąskami, a następnie udać się na zakupy do naszego sklepu. Na razie jesteśmy bardzo zadowoleni z wyników tego eksperymentu.

przykładem zmodernizowanego w tym roku sklepu przy Nowym Świecie w Warszawie, który w wyniku gruntownego remontu zyskał zwiększoną przestrzeń kawiarnianą wewnątrz oraz nowocześnie i praktycznie zaaranżowany ogródek, łącznie blisko 50 miejsc siedzących. Element kawiarniany pełni tam dominującą rolę. Do tego dochodzi prestiżowa lokalizacja i możliwość bezpośredniego wejścia z ulicy. To pokazuje, że posiadając taki koncept, otwierają się przed nami możliwości rozwoju nie tylko w galeriach handlowych, ale właśnie w centrach miast czy przy głównych deptakach.

Zatrzymajmy się na chwilę przy lokaliza cjach w centrach handlowych. Czy tu wi dzicie jeszcze potencjał do ekspansji?

Mniej więcej do połowy 2026 roku ok. 90 proc. lokali będzie funkcjonowało już

w nowym standardzie.

Rozwijacie również format outletów.

P.S.: To nie jest nic odkrywczego, działamy na takich samych zasadach jak inne marki. Koncept outletu powstał po to, aby pomóc nam logistycznie wyprzedawać końcówki kolekcji z poprzednich sezonów. Obecnie 8 tego typu lokalizacji. W tym roku, na Mikołajki, otworzymy jeszcze jeden w Rzgowie. W kolejnych latach nie wykluczamy otwarcia kolejnych, ale to nie będą znaczące liczby.

A czy planujecie otwierać w przyszłości punkty, które będą miały funkcję wyłącz nie kawiarni?

P.S.: Nie wykluczamy tego kierunku. Skoro koncentrujemy się na kawie, mamy produkt i know‑how, to nie widzę przeciwwskazań, by otwierać w przyszłości również same kawiarnie. Posłużę się

P.S.: Oczywiście, jednak obecnie uważnie przyglądamy się lokalizacjom ulicznym. Łakomym kąskiem są dla nas również lokalizacje związane z ruchem turystycznym czy szerzej – z podróżami, takie jak dworce PKP i ewentualnie PKS.

A wyrastające jak grzyby po deszczu parki handlowe?

P.S.: Obserwujemy dynamiczny rozwój retail parków, ale nie jestem w tym momencie przekonany, że to dobre miejsce do rozwoju naszego konceptu. Sądzę, że poza najemcami z segmentu spożywczego wiele sieci handlowych ma podobne wątpliwości.

Są jeszcze lokalizacje w biurowcach.

P.S.: W tym obszarze działa inna, osobna spółka – Tchibo Coffee Service, która dba właśnie o dostępność naszych produktów w kanale HoReCa.

Reasumując – ile lokali docelowo chcecie posiadać na polskim rynku?

P.S.: Osobiście chciałbym, żebyśmy mieli w Polsce ok. 100 lokalizacji, ale nie stawiamy sobie żadnych ograniczeń. Jeżeli dopracujemy nowy koncept trafiający w potrzeby innego segmentu rynku, to oczywiście ta liczba może być jeszcze wyższa.

Każdy procent udziału w two rzeniu Produktu Krajowego Brutto to nie tylko realnie tracone co roku miliar dowe przychody polskiej gospodarki, ale również ograniczenie możliwości wzbogacania się polskiego społeczeństwa.

Mniejsze obroty handlu, mniejsze przychody gospodarstw domowych oznaczają także mniejsze podatki dla budżetu państwa. W obecnej sytuacji, gdy potrzeby wydatków publicznych wymagają coraz większych nakładów – ochrona zdrowia, emerytury, bezpieczeństwo państwa –każde ich uszczuplenie będzie się przekładać na realne braki w realizacji zadań państwowych. Warto pamiętać, że handel jest istotną częścią polskiej gospodarki. Najemcy prowadzący działalność w centrach i parkach handlowych oraz właściciele i zarządcy tych obiektów łącznie odpowiadają za 5 proc. wpływów do bud żetu państwa z tytułu podatku CIT. I nie jest to jedyna danina, która znacząco zasila budżet państwa. Branża obiektów handlowych zatrudnia kilkaset tysięcy pracowników, a dalszy potencjał wzrostu zatrudnienia mógłby zostać uruchomiony dzięki zaoferowaniu pracy w niepełnym wymiarze godzin w niedziele. Swobodny handel w niedziele mógłby stać się również silnym bodźcem do wzrostu sprzedaży detalicznej, konsumpcji gospodarstw domowych i polskiego PKB. Konsumpcja

Dlaczego należy przywrócić

niedziele handlowe

Gdy Polacy mogli robić zakupy w niedziele, jeszcze w 2015 roku, udział handlu w tworzeniu PKB wynosił 15,6 proc.

Od 2018 roku, kiedy wprowadzono ustawowe ograniczenia, udział handlu w tworzeniu PKB systematycznie spadał.

W 2023 roku przychód wynosił już tylko 12,9 proc.

AUTOR: MARCIN KLAMMER, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH

to jeden z kluczowych silników napędowych polskiej gospodarki, jej spadek o 1 proc. w 2023 roku obniżył wzrost PKB o 0,8 proc. w ujęciu rok do roku.

W aktualnej debacie publicznej na temat przywrócenia swobody handlu w niedziele niewiele słychać o szansach dla pracowników, które może przynieść to rozwiązanie. Z danych PRCH wynika, że taka liberalizacja doprowadzi do pobudzenia aktywności zawodowej grup społecznych dotychczas pomijanych i mających problemy ze znalezieniem zatrudnienia na polskim rynku pracy. Dotyczy to osób gorzej wykształconych, osób niemających ciągłości pracy, grupy wiekowej 50+, ale też uczniów i studentów. Duża część reprezentantów tych grup jest zainteresowana pracą w niepełnym wymiarze czasu, na część etatu, a zwłaszcza w niedziele. Dla studentów jest to perspektywa możliwości połączenia nauki i pracy zarobkowej, sposób na łatwiejsze utrzymanie się w dużym mieście, poza rodzinną miejscowością. Dla młodych ludzi praca w niepełnym wymiarze czasu to czasem jedyna szansa na podjęcie studiów. Praca w weekend niekiedy jedyna okazja dla rodzin, których sytuacja finansowa jest trudna, aby „dorobić” do budżetu. Takich możliwości i ofert dziś brakuje, a właśnie takie miejsca pracy wygeneruje liberalizacja niedzielnego handlu. Zastanawiając się nad potrzebą przywrócenia swobody handlu w niedziele, dotychczas całkowicie pomijano nierówności społeczne w dostępie do nowoczesnych

obiektów handlowych, a tym samym do różnorodnej, konkurencyjnej oferty handlowej. Około 40 proc. polskiego społeczeństwa mieszka na obszarach, gdzie dostępność tańszej oferty handlu wielkopowierzchniowego i sieciowego jest o co najmniej 50 proc. niższa od średniej krajowej. Jednocześnie poziom zamożności portfeli tej grupy obywateli jest o minimum 15 proc. niższy niż średnia krajowa. Jak mają się do tego handlowe niedziele? Wspomniane 40 proc. społeczeństwa, by skorzystać z tańszej oferty handlowej, musi dotrzeć do większych miast. Często jest to możliwe jedynie poza dniami pracującymi, czyli w niedziele. Zakaz handlu w ostatni dzień tygodnia powoduje więc, że 40 proc. Polaków jest de facto wykluczonych z dostępu do pełnej oferty handlu detalicznego.

Podobnie jak w większości krajów Unii Europejskiej polscy konsumenci powinni mieć wolny wybór i móc robić zakupy w niedzielę, jeśli tego chcą. Obiekty handlowe powinny być otwarte w godzinach, które są atrakcyjne dla klientów i najemców. Równolegle pracownikom handlu należy zagwarantować prawo do odpoczynku. Liczymy, że racjonalna argumentacja i pogłębiona, merytoryczna dyskusja na temat skutków liberalizacji handlu pozwolą wypracować rozwiązanie, które będzie satysfakcjonujące dla wszystkich Polaków –zarówno konsumentów, jak i pracowników handlu, a jednocześnie przyczynią się do rozwoju polskiej gospodarki.

Jakie wydarzenia w minionym ro ku były kluczowe dla rozwoju sieci Da Grasso i całej branży gastrono micznej w Polsce?

MAGDALENA PIRÓG: W ubiegłym roku znacząco zacieśniliśmy współpracę w ramach The European Pizza Company, w którego skład oprócz Da Grasso wchodzą New York Pizza i Koti Pizza. To doskonała możliwość na wymianę doświadczeń, dobrych praktyk oraz wiedzy i pomysłów z naszymi partnerami. Dołączyliśmy również do TEPC, gdzie możemy wymieniać się doświadczeniami i praktykami z członkami stowarzyszenia. W minionych miesiącach rozwinęliśmy proces zamówień online, który chcemy dalej rozwijać i wykorzystywać. Liczne spotkania oraz wymiana doświadczeń i perspektyw na rynek stały się kluczowymi elementami naszego rozwoju. Rok 2024 rozpoczęliśmy od rebrandingu, który szybko zyskał rozgłos w branży

Da Grasso na fali

Plany Da Grasso na 2025 rok koncentrują się na dalszym rozwoju sieci, głównie poprzez otwieranie kolejnych placówek. Rozwijamy też proces digitalizacji i cyberbezpieczeństwa oraz skupiamy się na inwestycyjnych planach marketingowych – mówi Magdalena Piróg, CEO Da Grasso.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

gastronomicznej i zapoczątkował proces, który obejmie w przyszłości wszystkie lokale działające w naszej sieci. Jednocześnie intensywnie pracujemy nad jej rozwojem – potwierdzają to zarówno liczne otwarcia (oraz kolejne plany), jak i wprowadzane przez nas zmiany w menu, które stale udoskonalamy. Badamy i analizujemy rynek, a wiedząc, jakie wyzwania stoją przed branżą, zaplanowaliśmy nową ofertę franczyzową, w pełni dopasowaną do zmian w branży, ale również oczekiwań potencjalnych partnerów biznesowych. Zmiany są wspierane silną rozbudową zespołu w centrali naszej sieci – dzięki temu możemy nie tylko realizować bieżące cele, ale także rozwijać kompetencje i zagospodarowywać nowe kierunki rozwoju na rynku.

Ile lokali udało się otworzyć w 2024 roku? W jakie miejscowości są na celowniku Da Grasso?

M.P.: W 2024 roku otworzyliśmy 9 lokali, m.in. w Strykowie czy Koluszkach, ale też kolejną pizzerię w Warszawie. Nasze ambicje i plany sięgają jednak dalej, dlatego bardzo aktywnie pracujemy nad następnymi otwarciami, które wkrótce zapowiemy. Zależy nam, by również klienci z mniejszych miejscowości mogli cieszyć się naszą pizzą. Dlatego gama miast, w których pojawia się Da Grasso, jest naprawdę szeroka. Jest to odpowiedź na potrzeby konsumentów, których oczekiwaniom staramy się sprostać. Aby skutecznie realizować nasze cele, powołaliśmy w firmie dział ekspansji złożony z ekspertów w obszarze rozwoju, sprzedaży i nieruchomości. Rozszerzyliśmy także m.in. programy szkoleniowe dla nowych franczyzobiorców i pracowników lokali oraz wzmocniliśmy zasoby w innych działach organizacji. Dzięki temu dbamy, aby wzrost liczby lokali szedł w parze z podnoszeniem jakości usług naszych franczyzobiorców.

W jaki sposób Da Grasso reagowało na zmiany w kondycji właścicieli obiektów handlowych i partnerów franczyzowych?

M.P.: Na bieżąco dostosowujemy się do zachodzących zmian. Utrzymujemy stały kontakt z franczyzobiorcami i powołaliśmy Radę Franczyzową, która umożliwia sprawną wymianę informacji między siecią a naszymi partnerami biznesowymi. Wnikliwie analizujemy koszty, optymalizujemy ceny zakupu surowców i podejmujemy działania, które pozwolą zwiększyć wysokość rachunku. Wszystko po to, by nasi franczyzobiorcy czuli się bezpieczniej na rynku. Wszystkie nasze działania prowadzone wokół nowo otwierających się lokali, są poprzedzone dokładnym szkoleniem z naszymi ekspertami. Każdy przypadek rozpatrujemy też indywidualnie i staramy się poświęcać pojedynczym franczyzobiorcom tyle czasu, ile potrzebują. Jesteśmy też oczywiście w stałym kontakcie, a eksperci Da Grasso zawsze służą wsparciem. Dzięki temu szybko identyfikujemy i reagujemy na wyzwania, które pojawiają się na rynku.

Jakie trendy i wyzwania będą miały naj większy wpływ na funkcjonowanie firmy Da Grasso i szerzej – na sektor gastrono miczny w 2025 roku?

M.P.: Gastronomia to bardzo dynamiczna branża, która często wymaga reagowania na bieżąco. Jesteśmy już jednak doświadczoną marką, która ma za sobą sytuacje wymagające prężnego działania pod presją czasu. Jednym z trendów, który już teraz ma wpływ na działanie gastronomii, jest digitalizacja zamówień. Klient oczekuje, że oferta będzie czytelna i wzbogacona o atrakcyjne promocje i szybki dowóz. Już teraz udoskonalamy te czynniki i rozbudowujemy zespół odpowiedzialny za optymalizację procesu. Kolejnym trendem, który w 2025 roku prawdopodobnie jeszcze się pogłębi, jest zmieniający się sposób życia konsumentów, który wpływa na ich preferencje żywieniowe.

W 2025 roku rosnąca liczba osób poszukiwać będzie zdrowszych opcji, co będzie wymagało od Da Grasso dostosowania menu do nowych oczekiwań, na przykład poprzez wprowadzenie większej liczby dań bezmięsnych. Kolejną ze zmian, która już

teraz jest bardzo silnie widoczna na rynku, są działania z zakresu CSR i ESG. Jesteśmy obecnie na etapie planowania działań w duchu społecznej odpowiedzialności biznesu na przyszły rok. A z marketingowego punktu widzenia takim trendem z pewnością będzie rozwój omnichannel, czy wzrost znaczenia personalizacji usług.

Jakie aspekty, związane ze strategią omni channel, mogą wpłynąć na Państwa dzia łalność?

M.P.: Chcemy dalej rozwijać naszą strategię omnichannel, poprzez mechanizmy dopasowane do specyfiki branży gastronomicznej. Będziemy dążyć do zapewnienia klientom możliwości płynnego przechodzenia między różnymi kanałami zamawiania — od zamówień online, po wizyty w lokalach. Zamierzamy pracować nad jeszcze lepszą integracją naszych systemów, aby usprawnić obsługę zamówień na wynos i dostaw. Jednym z kluczowych elementów będzie dla nas personalizacja oferty, np. poprzez dedykowane promocje w kanałach cyfrowych czy też optymalizacja procesu składania zamówienia. Oczywiście klienci, którzy przychodzą do naszych lokali stacjonarnie, również zostaną odpowiednio zaopiekowani. Będziemy też dokładać wszelkich starań, żeby zapewnić im komfortowe doświadczenie, spójne z naszymi rozwiązaniami online.

Jakie są najważniejsze plany inwestycyjne Da Grasso na 2025 rok?

M.P.: Plany Da Grasso na 2025 rok koncentrują się na dalszym rozwoju sieci, głównie poprzez otwieranie kolejnych placówek. Rozwijamy też proces digitalizacji i cyberbezpieczeństwa oraz skupiamy się na inwestycyjnych planach marketingowych. Pracujemy także nad modernizacją naszych lokali oraz rozwojem wewnętrznych działów, co jest dla nas ważnym elementem dalszego wzrostu. Ponadto zamierzamy zbudować strategię marki w zakresie CSR i ESG, wdrażając zasady społecznej odpowiedzialności biznesu do codziennej działalności. Pracujemy też nad nowym modelem franczyzowym, który będzie oferował jeszcze korzystniejsze warunki dla nowych franczyzobiorców. Celem

jest pozyskanie nowych partnerów, którzy będą mogli skorzystać z ugruntowanej pozycji naszej marki na rynku.

Czy planują Państwo wdrożenie nowych technologii, które pozwolą lepiej łączyć sprzedaż online i offline?

M.P.: To kluczowy obszar naszej strategii rozwoju. Dział digital i IT pracuje intensywnie nad rozbudowaniem technologii, które pozwolą lepiej integrować sprzedaż online i offline, oferując klientom jak najlepsze doświadczenia. Będziemy również inwestować w technologie, które umożliwią łatwiejsze zarządzanie zamówieniami. Chcemy też wprowadzać rozwiązania, które przyniosą korzyści zarówno sieci, franczyzobiorcom, jak i konsumentom. Będziemy na bieżąco dzielić się informacjami o kolejnych krokach i postępach w zakresie rozwoju technologicznego.

Jakie kroki podejmuje Da Grasso, by spro stać wyzwaniom rynkowym w nadchodzą cym roku?

M.P.: Jak już było powiedziane – planujemy wdrożenie nowoczesnych narzędzi, które pozwolą usprawnić procesy zarówno w sprzedaży online, jak i offline. Innowacje przyczynią się do większej personalizacji oferty, a w efekcie – większego zadowolenia naszych klientów. Ponadto chcemy dalej inwestować we wsparcie franczyzobiorców, oferując im szkolenia czy dodatkowe narzędzia, które usprawnią zarządzanie restauracjami. Będziemy również wprowadzać nowy model franczyzowy, który zgodnie z badaniami i analizami powinien ułatwić decyzję o inwestowaniu potencjalnych franczyzobiorców w ten model biznesowy. Kluczowym krokiem będzie też obserwacja rynku, która pozwoli na precyzyjne zrozumienie potrzeb naszych klientów oraz trendów rynkowych. Chcemy zadbać o aktualnych konsumentów, m.in. poprzez specjalne promocje dla zalogowanych użytkowników. Jednocześnie zależy nam również na pozyskiwaniu nowych klientów. Będziemy na bieżąco monitorować sytuację w branży gastronomicznej, dostosowując naszą ofertę do oczekiwań konsumentów i zmieniających się warunków.

Nowe mocne marki i modernizacje

Bogata historia Galerii Sfera i lokalizacja w centrum Bielska‑Białej sprawiają, że nasz obiekt jest nieodłączną częścią miasta, a także najbardziej znanym i najczęściej odwiedzanym centrum handlowym w regionie.

TEKST: ANNA WALUŚ, DYREKTOR GALERII SFERA

Rok 2024 był to czas intensywnego rozwoju oferty leasingowej, skierowanej do klientów ze zróżnico wanych grup docelowych. Wśród nowych sklepów znalazły się Jack Wolfskin, lider w branży odzieży outdoorowej, oraz LILOU, marka eleganckiej biżu terii personalizowanej. Kamalion, Aurum-Optics i Homla posze rzyły ofertę handlową w kategoriach: akcesoria, health & beauty oraz dom i wnętrze. Oferta gastronomiczna została wzbogacona o restauracje Thai Express, Kebaya i Big Boba, przyciągające mi łośników kuchni z całego świata.

Wszystkie te inicjatywy przekładają się na wyniki badań marketingowych z 2024 roku, które pokazują, że Galeria Sfera jest ceniona za obecność ulubionych marek, miłą atmosferę, różnorodną ofertę gastronomiczną czy interesującą architekturę. W porównaniu z badaniem z 2019 roku Sfera mocno zakorzeniła się w świadomości potencjalnych klientów – jest wymieniana przez 77% respondentów jako marka „top of mind”, co daje jej najwyższy wynik w regionie wśród centrów handlowych.

Działania z zakresu ESG

Galeria Sfera wyróżnia się również zaangażowaniem w działania ESG. Strategia „Spleciona z Tobą” skupia się na współpracy z lokalnymi partnerami i realizacji projektów odpowiadających na potrzeby mieszkańców. Galeria kolejny rok z rzędu zdobyła certyfikat BREEAM z wynikiem Excellent, co podkreśla nasze działania w zakresie ochrony planety. Wdrażamy technologie takie jak system zarządzania BMS, optymalizacja zużycia wody i energii, czy skuteczny recykling odpadów.

Wśród inicjatyw z mijającego roku warto wyróżnić Letnią Scenę Sfery – cykl koncertów organizowany od 13 lat, który 2 lata temu, dzięki współpracy z miastem i Bielskim Centrum Kultury, został włączony do projektu „Jedno miasto – cztery sceny!”, realizowanego pod hasłem „Dumni z BB” pod patronatem prezydenta Jarosława Klimaszewskiego. Projekt został nominowany do konkursu PRCH Retail Awards 2024 w kategorii „Wydarzenie roku”, co świadczy o sukcesie i rozpoznawalności imprezy w samej branży. Wydarzenie było też częścią starań miasta o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2029, które aktywnie wspieraliśmy i promowaliśmy. Bielsko ‑Biała zakwalifikowała się do ścisłego finału konkursu i ostatecznie otrzymała tytuł Polskiej Stolicy Kultury 2026. Za priorytet uznajemy także zwiększanie świadomości ekologicznej i wspieranie lokalnych inicjatyw. Dzięki współpracy z Fundacją Ekologiczną ARKA organizujemy akcje „Żyjące książki” i „Pluszaki ratują zwierzaki”, które wspierają placówki lokalne oraz pomagają co roku około 2000 dzieci i zwierzętom. Projekty obejmują tworzenie „żyjących biblioteczek” z materiałów z recyklingu – biblioteczki trafiają później do wybranych domów dziecka.

Pozytywne trendy w zakresie odwiedzalności i obrotów Oceniając obecne wyzwania rynku, widzimy rosnące koszty, wynikające m.in. z wyższej płacy minimalnej czy inflacji, które bezpośrednio wpływają na funkcjonowanie naszych najemców oraz ich zdolność do utrzymania rentowności. Kluczowe będzie

dostosowanie strategii operacyjnych, obejmujących efektywne rozwiązania wspierające, które pozwolą najemcom lepiej radzić sobie w wymagających warunkach rynkowych. Dalsze wsparcie partnerów poprzez doradztwo i optymalizację procesów pozostaje naszym priorytetem, abyśmy mogli wspólnie sprostać wyzwaniom.

Z optymizmem patrzymy na pozytywne trendy odwiedzalności i obrotów, które wskazują na rosnącą wartość naszej oferty i doświadczeń zakupowych. W roku 2025 planujemy wprowadzenie nowych mocnych marek – liderów w swoich branżach, co dodatkowo wzmocni pozycję Galerii Sfera w regionie. W planach mamy także modernizacje (unowocześnienie toalet czy strefy foodcourtu) oraz stworzenie specjalnej przestrzeni dla młodzieży, by odpowiedzieć na potrzeby tej grupy. Widzimy, że nasze wysiłki są doceniane przez klientów, więc trudno o lepszą motywację.

Anna Waluś, dyrektor Galerii Sfera

Felieton

Kolejne zmiany prawne dla e-commerce

Grudzień to gorący okres w e‑commerce nie tylko ze względu na świąteczne zakupy, ale również z uwagi na kolejne zmiany w prawie. Chodzi o GPSR, czyli unijne rozporządzenie w sprawie ogólnego bezpieczeństwa produktów, które zacznie być stosowane od 13 grudnia 2024 roku.

AUTOR: ZOFIA BABICKA-KLECOR, CEO KREATORA LEGAL GEEK, PRAWNICZKA

Warto podkreślić uniwersalny charakter tych przepisów – zaczną one działać automatycz nie we wszystkich państwach UE, bez potrze by implementacji przez poszczególne kraje.

Docelowo, równolegle z unijnym GPSR, w Pol sce będzie obowiązywać nowa krajowa ustawa dotycząca bez pieczeństwa produktów, która skupi się na takich aspektach jak określenie kompetencji UOKiK jako głównego organu nadzorcze go czy ustalenie systemu kar i sankcji dla podmiotów naruszają cych przepisy o bezpieczeństwie produktów. Natomiast – jak to często u nas bywa – polski ustawodawca działa bez pośpiechu i ostateczna wersja ustawy jeszcze nie jest gotowa (stan na dzień: 27.11.2024 r.).

Zakres nowych przepisów Unijne rozporządzenie ma zwiększyć bezpieczeństwo produktów, aby jeszcze lepiej chronić konsumentów. Obszary, które reguluje, to m.in.:

• aspekty, które należy brać pod uwagę przy ocenie bezpieczeństwa produktów,

• obowiązki dla firm na każdym etapie łańcucha dostaw – m.in. dla producentów, importerów czy dystrybutorów,

• obowiązki dostawców internetowych platform handlowych (takich jak np. Amazon czy Allegro),

• postępowanie w przypadku, gdy na rynek dostanie się produkt niebezpieczny.

Jakich produktów dotyczy GPSR?

GPSR swoim zakresem obejmuje szeroki wachlarz produktów, niezależnie od ich stanu i sposobu udostępniania na rynku. Zasadniczo regulacje dotyczą produktów fabrycznie nowych oraz używanych, zarówno płatnych, jak i udostępnianych nieodpłatnie. Jeśli natomiast dana kategoria produktów została już objęta unijnymi przepisami regulującymi kwestie bezpieczeństwa, to mają one pierwszeństwo przed GPSR. Dobrym przykładem są tutaj baterie i akumulatory, które podlegają również odrębnym regulacjom prawnym.

Oznacza to, że sprzedawcy produktów objętych szczególnymi przepisami nadal stosują te specjalistyczne regulacje. GPSR będzie miało dla nich zastosowanie tylko w kwestiach, których nie przewidziano w przepisach szczególnych.

Rozporządzenie GPSR całkowicie nie ma zastosowania m.in. do: produktów leczniczych, żywności, żywych roślin czy antyków.

Kogo dotyczy rozporządzenie?

Rozporządzenie obejmuje szerokie grono przedsiębiorców (a także osoby prowadzące działalność nierejestrowaną), przy czym różne grupy podmiotów mają odmienne obowiązki i wymagania do spełnienia.

Przykładowo dystrybutorzy mają mniejszy zakres obowiązków w porównaniu do producentów czy importerów. Jeden podmiot może pełnić jednocześnie kilka ról, np. być zarówno producentem własnych wyrobów, jak i dystrybutorem produktów innych firm.

Obowiązki wynikające z GPSR

Choć zasadniczo każda z wymienionych powyżej grup ma inne obowiązki, jest pewien zakres wspólnych wymogów. Dla przykładu, dystrybutor, producent i importer są zobowiązani m.in. do:

• dostosowania opisów produktów w sklepach internetowych do wymogów wynikających z GPSR,

• stosowania wewnętrznych procesów, które zapewnią zgodność z odpowiednimi wymogami rozporządzenia,

• współpracy z organami nadzoru,

• podejmowania odpowiednich działań w razie wypadków związanych z bezpieczeństwem produktów.

Kary

Projekt polskiej ustawy o nadzorze nad ogólnym bezpieczeństwem produktów przewiduje szereg kar dla podmiotów gospodarczych naruszających rozporządzenie GPSR. Na przykład przewiduje karę 500 000 zł dla dystrybutora, który udostępnia na rynku produkt niezgodny z ogólnym wymaganiem bezpieczeństwa mimo tego, że stwierdził lub miał powody, by przypuszczać, że produkt nie jest zgodny z rozporządzeniem. Podmiotowi gospodarczemu, który uniemożliwia rozpoczęcie lub utrudnia organowi prowadzenie czynności kontrolnych, grozi natomiast kara pieniężna w wysokości do 300 000 zł.

Podsumowanie

Przygotowanie się do zmian stanowi duże wyzwanie w szczególności dla dystrybutorów, którzy odpowiednie informacje muszą uzyskać od innych, często licznych podmiotów, takich jak producenci, importerzy czy hurtownie. Ci z kolei nie są jeszcze całkiem na to gotowi. Pozostaje mieć nadzieję, że UOKiK – da przedsiębiorcom trochę więcej czasu.

Rozporządzenie GPSR

nowe prawo dla sklepów internetowych, producentów i importerów

Co?

GPSR to unijne rozporządzenie w sprawie ogólnego bezpieczeństwa produktów

Od kiedy?

13 grudnia 2024 roku - to data, od której zacznie być stosowane GPSR

3

Produkty

Nie dotyczy

GPSR ma zastosowanie do nowych i używanych produktów, dla których nie ma innych analogicznych, bardziej szczegółowych przepisów GPSR nie ma zastosowania m in do: produktów leczniczych, żywności, żywych roślin, antyków

Obowiązki

Zależą od Twojej roli w procesie sprzedaży

Kogo dotyczy?

GPRS dotyczy m in sprzedawców internetowych, hurtowni, importerów oraz producentów

6

Przykładowo, mogą dotyczyć: oznaczania produktów, a także instrukcji, weryfikacji produktów, wewnętrznych procesów dot bezpieczeństwa, prowadzenia rejestrów, działań naprawczych 5 4 1

Więcej znajdziesz na: www kreator legalgeek pl

2

Felieton

Zakupy na jedno kliknięcie

E‑commerce jest siłą, która transformuje nawyki konsumenckie i podbija oczekiwania nabywców. Polki i Polacy w Internecie wybierają artykuły z działów: moda, elektronika, wyposażenie domu, ale też: żywność, chemia domowa, leki. Tak złożony koszyk zakupów odpowiada zawartości wózka w supermarkecie. Aż 48 proc. badanych potwierdza, że uzupełnia lodówkę w sieci; jeszcze przed pandemią kategoria e‑grocery stanowiła niecałe 5 proc. internautów.

Koszyk zalet

Strategie omnicommerce są coraz bardziej istotne w biznesie, ponieważ konsumenci wymagają płynnych przejść między zakupami online i offline. Te dwa światy się przenikają, a nabywcy oczekują wymiernych korzyści, np. niższych cen, promocji czy wygodnych opcji dostawy. To kreuje szanse dla firm MŚP, które decydują się na cyfryzację. Jej stopień zaawansowania powinien określić zarząd. Cyfrowych narzędzi jest pod dostatkiem. AI, cloud computing czy CRM umożliwiają automatyzację procesów. Technologia daje usprawnienia operacyjne: wydajność zaplecza, zsynchronizowaną logistykę

Przyszłość omnicommerce i cyfryzacja MŚP

Z raportu Izby Gospodarki Elektronicznej pod tytułem „Omni‑commerce. Kupuję wygodnie 2024” wynika, że 70 proc. wszystkich zakupów w Polsce odbywa się w Internecie. Co ważne, co trzeci Polak (37 proc. konsumentów) deklaruje, że cyfrowo kupuje przynajmniej raz w tygodniu.

AUTOR: PATRYCJA SASS-STANISZEWSKA, PREZES IZBY GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ

i zarządzanie zapasami, ujednolicone systemy płatności i sprawne ewentualne zwroty. Warto zwrócić uwagę na znaczenie analizy danych zbieranych przez firmę, aby zrozumieć konsumentów i integrować ich profile we wszystkich kanałach. Dzięki temu firmy mogą nanopersonalizować marketing i działania promocyjne.

Cyfrowe pole działania

Z raportu „Omni‑commerce” opracowanego przez e‑Izbę wiemy też, że około 40 proc. małych i średnich firm już opracowało strategię cyfrową. Jest to fundament transformacji biznesu. Pozwala skuteczniej konkurować i reagować na potrzeby rynku. Równocześnie daje podstawę do wglądu w najnowsze rozwiązania technologiczne i ich implementację.

Nie musi to być koniecznie droga, którą firma podąży w pojedynkę. E‑Izba w ramach nowo powstałego Think Tanku: Cyfrowe MŚP wspiera sektor MŚP przez wspólne określanie potrzeb i wyzwań dotyczących cyfrowego rozwoju. Firmy otrzymują tu pomoc w projektach pilotażowych przez dostęp do zasobów i finansowania, dzięki czemu stają się bardziej rozpoznawalne w ekosystemie e‑commerce oraz na szerokim rynku.

W całej gospodarce tempo cyfryzacji ma ogromne znaczenie dla zapewnienia odporności i wzrostu sektora MŚP. Dlatego to grono eksperckie współpracuje z sejmową Komisją Cyfryzacji Innowacyjności i Nowoczesnych Technologii, Ministerstwem Cyfryzacji oraz Ministerstwem Rozwoju i Technologii, a także Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości.

Potencjał sojuszu

E‑Izba jest też aktywnym rzecznikiem praw małych i średnich przedsiębiorstw na rynku krajowym i europejskim. Jej zespół prawny wypracował ponad 100 stanowisk, które miały realny wpływ na funkcjonowanie biznesów. Najnowsze dyrektywy UE dotyczące odpadów zwracają uwagę na możliwość modulowania opłat rozszerzonej odpowiedzialności producenta przez kryteria niezwiązane z wpływem środowiskowym. Nie jest to w pełni akceptowalne przez biznes online. Mając u boku tak silnego i życzliwego partnera, jakim jest e‑Izba, z dostępem do najnowszej wiedzy i źródeł inwestycji, każda firma MŚP może skuteczniej konkurować online, rozwijać omnicommerce oraz eksport. Zapraszamy do współpracy! Fot. E-Izba

CYFROWA TRANSFORMACJA

Esotiq & Henderson stworzył niezwykły salon. Tak będzie wyglądała przyszłość zakupów?

Unikalny model projektowania oświetlenia

Budowanie wizerunku nowoczesnego centrum handlowego w social mediach

/ 44 / 48 / 52

ESOTIQ & HENDERSON

Esotiq & Henderson zaprezentował nowy koncept salonu, który rewolucjonizuje doświadczenie zakupowe i wyznacza zupełnie nowe standardy w branży bieliźnianej. Wszystko dzięki zastosowanym w nim nowoczesnym rozwiązaniom.

Polski producent ekskluzywnej bielizny damskiej, który pro wadzi ok. 300 sklepów w Pol sce i za granicą oraz posiada 2,8 tys. punktów sprzedaży w ponad 25 krajach – udowodnił, że można połączyć innowacyjne rozwiązania tech nologiczne z wygodą zakupów w branży modowej. Efektem tego jest Your Discreet Lingerie Boutique, czyli pierwszy na świe cie technologiczny concept store z bieli zną w branży fashion. Salon zlokalizowa ny jest w Galerii Blue City w Warszawie.

Innowacyjny koncept

Esotiq & Henderson – Przy projektowaniu concept store przyświecała nam idea połączenia naszej najlepszej wiedzy na temat produktu z unikalnym doświadczeniem zakupowym. Kobiety są coraz bardziej świadome funkcjonalnego korzystania z bielizny. Chcieliśmy stworzyć dla nich wyjątkowe miejsce, które będzie łączyć strefę intymnej relacji z bielizną z nowoczesnością i technologią – wyjaśnia Agata Werner, retail director marki Esotiq.

Nowy koncept Esotiq stanowi odpowiedź na zmieniające się oczekiwania klientów, którzy oczekują zarówno dyskrecji, jak i swobody zakupów. Łączy elegancki, nowoczesny design z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi. To, co od razu rzuca się w oczy, tomonumentalne, elastyczne ekrany o wysokiej rozdzielczości, w tym jeden ekran cylindryczny, na którym wyświetlane są filmy 3D. Uwagę przykuwają również zastosowane wewnątrz rozwiązania interaktywne, takie jak hologramy produktów z kolekcji Esotiq. Całość sprawia ultranowoczesne wrażenie i powoduje, że zakupy stają się atrakcyjne i pozwalają na spokojny wybór bielizny. To także idealne rozwiązanie dla klientów, którzy kupują bieliznę na prezent.

Bez kolejek i bez stresu

Po wejściu klientki mogą od razu udać się do jednej z pięknych, przestronnych i komfortowych przymierzalni. Stanowią one centralny punkt całego salonu. Po wybraniu bielizna zostanie dostarczona do klientek za pomocą technologii. Wszystko dzięki zastosowaniu RFID oraz zaawansowanych systemów Al i IT. W concept store Esotiq klientka może nie tylko samodzielnie wybrać i przymierzyć bieliznę, ale też automatycznie zwrócić produkty, których nie chce kupić, a za pozostałe zapłacić w samoobsługowej kasie. Zamontowane w przymierzalniach ekrany służą również do wyświetlania porad dotyczących odpowiedniego doboru biustonoszy.

Każda klientka, która potrzebuje pomocy, może liczyć dodatkowo na obsługę concierge sklepu technologicznego. Ponadto jeśli kolejka jest większa lub klientka przyjdzie z osobą towarzyszącą, można skorzystać z poczekalni wyposażonej w wygodne fotele i dotykowe ekrany i przejrzeć aktualną ofertę sklepu. W salonie znajduje się także stanowisko do realizacji szybkich zamówień. Stworzono je z myślą o tych klientkach, które chcą od razu kupić wybrany wcześniej produkt. Esotiq stworzył koncept, który zapewnia niezwykłe doświadczenia. W miejscu, które łączy technologię z luksusem i elegancją, proces zakupowy staje się przyjemnością. Bez tłumu, zgiełku, we własnym tempie i bez zbędnego oczekiwania.

Unikalny model projektowania oświetlenia

Sklepy stacjonarne nie służą już tylko do robienia zakupów, ale mają oferować także wciągające, niezapomniane wrażenia. Ta zmiana podniosła rolę oświetlenia, np. w komunikacji marek premium. Całość powinna tworzyć atmosferę, która współgra z tożsamością marki, a jednocześnie będzie dostosowywana do kreowania ścieżki zakupowej – mówi Monika Pietraszewska, project coordinator w Lumiverso.

Jako projektantka pracująca w jed nej z wiodących firm oświetlenio wych aktywnie bierzesz udział w tworzeniu innowacyjnych rozwiązań dla przestrzeni hand lowych. Co dla Ciebie jest intrygującego w projektowaniu oświetlenia w branży retail?

MONIKA PIETRASZEWSKA: Oświetlenie zawsze mnie fascynowało, ponieważ łączy w sobie elementy sztuki, nauki, a nawet psychologii. W handlu detalicznym oświetlenie odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu doświadczeń klientów, podkreślaniu produktów, a nawet wpływaniu na decyzje zakupowe. Możliwość tworzenia przestrzeni, które pełnią taką funkcję i jednocześnie spełniają potrzeby funkcjonalne, jest tym, co najbardziej mnie ekscytuje.

Handel detaliczny przeszedł znaczące zmiany w ostatnich latach. Jak wpłynęło to na projektowanie oświetlenia?

M.P.: Na pewno zmieniły się oczekiwania konsumentów, a to oznacza kolejne wyzwania dla marek. Sklepy stacjonarne nie służą już tylko do robienia zakupów, ale mają oferować także wciągające, niezapomniane wrażenia. Ta zmiana podniosła rolę oświetleniam np. w komunikacji marek premium. Całość powinna tworzyć atmosferę, która współgra z tożsamością marki, a jednocześnie będzie dostosowywana do kreowania ścieżki zakupowej.

Czy możesz powiedzieć, które z kluczo wych trendów obecnie najbardziej kształ‑ tują branżę oświetlenia detalicznego?

M.P.: Na pewno inteligentne systemy oświetleniowe, ale na szczycie listy cały czas jest zrównoważony rozwój. Sklepy detaliczne wymagają energooszczędnych, przyjaznych dla środowiska rozwiązań, które dopasują się do kolejnych standardów ESG. Patrząc w przyszłość, jestem przekonana, że znaczenie zrównoważonego rozwoju w branży będzie coraz większe. To przynosi korzyści zarówno ekologiczne, jak i ekonomiczne. Tradycyjne źródła światła, takie jak lampy metalohalogenkowe, zużywają znacznie więcej energii niż

nowoczesne lampy LED, które proponujemy w projektach Lumiverso. To przekłada się nawet na 70% oszczędności energii.

Jak te trendy wpływają na Twoje podejście do projektowania?

M.P.: Tak naprawdę każdy projekt w Lumiverso wymaga indywidualnego podejścia, które jest dostosowane do charakteru sklepu. Jeszcze przed rozpoczęciem projektowania analizujemy markę, aby

Zawsze zaczynam od zrozumienia charakteru

marki i ścieżki klienta w sklepie. Zastanawiam się, jakie emocje chce wywołać nasz klient oraz które elementy powinny się wyróżniać.

Monika Pietraszewska, project coordinator w Lumiverso

zaproponować oświetlenie zgodne z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi, które przyczyniają się do ochrony środowiska. Dodatkowo inteligentne systemy oświetleniowe zmieniają zarówno sposób projektowania, jak i sterowania oświetleniem. Dzięki systemom z obsługą w aplikacji sklepy mogą zdalnie zarządzać oświetleniem i dopasowywać barwę światła w lokalu. Projektując oświetlenie, ściśle współpracujemy również z architektami i projektantami wnętrz, aby zapewnić

idealne dopasowanie oświetlenia do szerokiej wizji marki. Takie kompleksowe podejście jest niezbędne w aktualnym środowisku handlu detalicznego.

Czy to oznacza, że wypracowałaś swój uni kalny model projektowania?

M.P.: Zdecydowanie tak! I myślę, że dotyczy to wszystkich projektantów w Lumiverso. Realizując setki projektów rocznie dla najlepszych marek w Polsce i za

granicą, wypracowaliśmy swój indywidualny styl, który jest dopasowany do każdego klienta. Zwracamy uwagę na dostosowanie do jego potrzeb, równocześnie wyróżniając go na tle konkurencji. To ogromna wartość dla naszych klientów. Jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie problemy mogą się pojawić na etapie realizacji, i rozwiązujemy je, zanim się pojawią. To oszczędność czasu i kosztów. Właśnie naszą rolą jako projektantów jest wiedzieć, czego potrzebuje klient, żeby dostarczyć mu najlepsze dostępne na rynku oświetlenie.

A jeśli chodzi o współpracę ze sklepami, które chcą zmodernizować istniejące sy stemy oświetleniowe?

M.P.: Zawsze zaczynam od zrozumienia charakteru marki i ścieżki klienta w sklepie. Zastanawiam się, jakie emocje chce wywołać nasz klient oraz które elementy powinny się wyróżniać. Myślę też długoterminowo. Inwestowanie w energooszczędne i inteligentne systemy mogą wiązać się z wyższymi kosztami początkowymi, ale ich zakup szybko zwróci się w postaci oszczędności operacyjnych i zadowolenia klientów. Przykładem jest warszawska siedziba GUESS, w której modernizowaliśmy oświetlenie w showroomach. W tym projekcie wymieniliśmy reflektory 35 W na 21 W, co obniżyło pobór energii o 40%. A efekt finalny był zachwycający – każdy produkt był idealnie oświetlony, a całość nie tylko podkreślała charakter marki, ale też unikalne cechy i detal. To miejsce także do spotkań biznesowych, dlatego proces tworzenia tych showroomów był bardzo inspirujący.

Dokąd zmierza oświetlenie w sklepach de talicznych?

M.P.: To ciekawe pytanie, mogę wskazać na personalizację i szybką zdolność do zmian. Już dziś w naszych projektach nie chodzi wyłącznie o oświetlenie przestrzeni. Ważne są kształtowanie percepcji, kierowanie zachowaniem, podkreślenie tożsamości marki oraz wpływ na decyzje zakupowe. A w przyszłości? Być może zobaczymy również większą integrację oświetlenia z innymi technologiami,

takimi jak rzeczywistość rozszerzona (AR) lub systemy oparte na sztucznej inteligencji, które dostosowują doświadczenia w sklepie w czasie rzeczywistym. Już dziś sztuczna inteligencja pozwala nam na dopasowanie światła do barwy produktów za pomocą technologii i kamery wbudowanej w reflektor. W Lumiverso powstają już pierwsze projekty właśnie z wykorzystaniem takiej technologii. Warto jednak pamiętać, że nie warto pomijać znaczenia profesjonalnego projektu. Oświetlenie może przyciągnąć uwagę klienta już z daleka, a współpraca z ekspertami gwarantuje osiągnięcie właściwej równowagi między estetyką a funkcjonalnością i nowoczesnością.

Lumiverso specjalizuje się w projektowaniu i modernizacji oświetlenia w branży retail. Tworzą projekty dla najlepszych marek w kraju i za granicą. Oferują innowacyjne rozwiązania, które nie tylko doskonale oświetlają produkty, ale również wzmacniają wizerunek sklepu i doświadczenia zakupowe. W portfolio Lumiverso znajdują się m.in: La Mania, Guess, Gant, Notino, Patrizia Aryton, Sinay, Tous.

Budowanie wizerunku nowoczesnego centrum handlowego w social mediach

Współczesne centra handlowe przechodzą ewolucję. Kiedyś utożsamiane wyłącznie z przestrzeniami do zakupów, dziś stały się lokalnymi ośrodkami życia społecznego, miejscami spotkań, rozrywki i kultury. Nowa funkcja tych obiektów wymaga zmiany w podejściu do komunikacji, a szczególną rolę w tym procesie odgrywają social media. To właśnie tam klienci szukają inspiracji, aktualnych informacji o wydarzeniach, a także wsparcia w rozwiązywaniu problemów.

AUTOR: KRYSPIN FIC, SENIOR PR ACCOUNT

Werze rosnącej popularności zakupów online tradycyjne centra handlowe musiały zna leźć nową drogę rozwoju. W odpowiedzi na te zmiany pojawiła się koncepcja „experience malls” – przestrzeni, które oferują klientom znacznie więcej niż tylko zakupy. To miejsca przeżyć i emocji, które mają inspirować, angażować i zatrzymywać klientów na dłużej. W przeciwieństwie do klasycznych galerii handlowych „experience malls” łączą handel detaliczny z rozrywką, kultu rą i gastronomią, tworząc unikalne doświadczenie zakupowe.

Social media centrum handlowego to nie tablica ogłoszeń

W tym kontekście kluczową rolę odgrywają media społecznościowe, pozwalające skutecznie komunikować te doświadczenia, angażować społeczność lokalną i budować emocjonalną więź z klientami. Zarządzanie mediami społecznościowymi to proces, który wymaga spójnej, długoterminowej strategii komunikacyjnej, opartej na jasnych celach, przemyślanych etapach realizacji i systematycznym zaangażowaniu wielu podmiotów.

W centrum tego procesu znajduje się ścisła współpraca między zespołem social media a zespołem PR / komunikacji. Dlaczego ta współpraca jest tak ważna? Social media to przestrzeń, w której reakcje klientów są natychmiastowe, a każdy komunikat podlega publicznej ocenie. Z kolei działania PR owe, takie jak relacje z mediami, publikacje artykułów czy działania kryzysowe, mają długofalowy wpływ na wizerunek centrum handlowego. Podczas gdy zespół PR tworzy główną narrację marki – podkreśla jej wartości czy osobowość, zespół social media przekłada te główne narracje na bardziej przystępną formę – posty, wideo, relacje i interaktywne treści. Kluczowe jest, aby główne wartości (np. „lokalność”, „family friendly”, „bliskość”) były widoczne w każdej komunikacji, zarówno w mediach tradycyjnych, jak i na TikToku czy Instagramie. W social mediach użytkownicy szukają inspiracji, śledzą relacje z wydarzeń i podejmują decyzje o wizycie w centrum. Dobrze prowadzona komunikacja w mediach społecznościowych pozwala pokazać centrum handlowe jako miejsce, w którym „coś się dzieje” – od premiery nowych kolekcji, przez koncerty, aż po warsztaty kulinarne. Feed profilu centrum handlowego składający

W erze rosnącej popularności zakupów online tradycyjne centra handlowe musiały znaleźć nową drogę rozwoju. W odpowiedzi na te zmiany pojawiła się koncepcja „experience malls” –przestrzeni, które oferują klientom znacznie więcej niż tylko zakupy.

się wyłącznie z postów o zniżkach można porównać do rozkładu jazdy z samymi numerami autobusów. Niby coś przekazuje, ale klient odchodzi z niepełną informacją. Aby kompleksowo przedstawić ofertę i zaangażować użytkowników, centra handlowe muszą inspirować. Social media to doskonała przestrzeń do opowiadania historii.

Przykład 1.

Zamiast publikować komunikat „Zniżki 20% na kurtki”, lepiej pokazać użytkownikom gotowe stylizacje na zimowe dni. Zamiast informować o nowym sklepie, warto zaprosić klientów na relację live z otwarcia i pokazać, co czeka na nich w środku. Emocje budują zaangażowanie, a zaangażowanie buduje wizerunek. Dlatego tak skuteczne są formaty typu Reels, TikToki, krótkie wideo „before/after” (np. przygotowania do eventów) czy inspiracje lifestylowe. Social media pozwalają pokazać więcej niż produkt – pozwalają pokazać kontekst jego użycia, dzięki czemu użytkownicy mogą się z nim utożsamić.

W erze „reality contentu” klienci oczekują od marek autentyczności. Oglądanie zdjęć perfekcyjnych, nienagannych przestrzeni jest mniej angażujące niż możliwość zobaczenia kulis przygotowań do wydarzenia. Zdjęcia pracowników, którzy montują dekoracje świąteczne, czy backstage›u z przygotowań do koncertu sprawiają, że klienci czują się częścią procesu. Dużą wartość ma także współpraca z influencerami i włączanie ich w proces produkcji treści już na etapie koncepcji. Dzięki temu, ze względu na doskonałą znajomość swoich odbiorców, mogą zaproponować nieszablonowe i przede wszystkim autentyczne rozwiązania i przekazy.

Dialog z klientami w czasie rzeczywistym

Jednym z największych wyzwań komunikacyjnych jest zarządzanie relacjami z klientami w social mediach. Centra handlowe działają w dynamicznym środowisku. Awarie techniczne, zmiany w godzinach otwarcia, zamknięcia sklepów – to tylko niektóre z sytuacji, które wymagają szybkiej i precyzyjnej komunikacji. W czasach, gdy użytkownicy oczekują natychmiastowych odpowiedzi, nie wystarczy publikacja ogólnego oświadczenia. Konieczna jest aktywna obecność w kanałach social media, szybkie reagowanie na pytania, a w razie potrzeby – wdrażanie planu komunikacji kryzysowej, najlepiej pod okiem doświadczonych specjalistów.

Przykład 2.

Wysoka responsywność wzmacnia wizerunek centrum jako przestrzeni, która dba o swoich klientów. Kiedy klient pyta „Czy macie strefę coworkingową?” i otrzymuje odpowiedź w ciągu kilku minut, rośnie jego zaufanie do obiektu i szansa, że jego wybór padnie na to miejsce. Co więcej, klienci często dopytują o szczegóły dotyczące wydarzeń (np. „Czy warsztaty DIY są płatne?”) – udzielanie szybkich odpowiedzi to doskonały sposób na zwiększenie frekwencji.

Lokalność i tożsamość w centrum handlowym?

Centrum handlowe przez wiele lat podawane było za przykład „nie miejsca” (czyli przestrzeni, która nie budzi emocjonalnych więzi z ludźmi i w przeciwieństwie do typowych miejsc, nie jest kojarzona z konkretnymi wspomnieniami czy relacjami; to obszar, przez który ludzie raczej przechodzą, niż zatrzymują się w nim na dłużej – jak dworce, lotniska czy parkingi). Dzisiaj trudno się z tym zgodzić. Szczególnie że nowoczesne centrum handlowe to nie tylko przestrzeń konsumpcyjna, ale także miejsce aktywizacji lokalnej społeczności. W ramach trendu social shopping obiekty te ewoluują w kierunku przestrzeni społecznej, gdzie konsumenci poszukują nie tylko produktów, ale również doświadczeń, możliwości nawiązywania kontaktów i budowania relacji. Tę lokalność i bliskość klientom warto podkreślać w komunikacji. Promowanie regionalnych twórców, organizowanie wydarzeń z udziałem lokalnych artystów czy wsparcie inicjatyw charytatywnych –to działania, które mają ogromną wartość w oczach klientów. Dla przykładu, w centrum handlowym Guildhall Shopping Centre w Londynie program zaangażowania społecznego (m.in. stworzenie ogrodu wewnętrznego oraz strefy karmienia dla niemowląt) doprowadził do wzrostu footfallu o 420 proc.1

Przykład 3. Pokazywanie, że centrum handlowe jest „blisko ludzi”, wspiera lokalne inicjatywy, promuje wartości społeczne i angażuje się w działania proekologiczne, wzmacnia tożsamość obiektu jako „serca społeczności”. Tego typu działania często przyciągają też uwagę mediów regionalnych, co dodatkowo zwiększa zasięg i widoczność. Ponadto użytkownicy mediów społecznościowych chętnie zapoznają się z newsami dotyczącymi ich sąsiedztwa czy miasta, w którym żyją.

Co przyniesie przyszłość? Przyszłość centrów handlowych opiera się na synergii nowoczesnych technologii i tradycyjnych wartości. Mimo postępującej cyfryzacji lokalność i tradycja nadal będą kluczowymi elementami budowania wizerunku. Klienci, szczególnie ci z pokolenia Z i Alpha, szukają autentyczności, bliskości i poczucia przynależności. Promowanie lokalnych inicjatyw, współpraca z regionalnymi

1 Raport „Retail Asset Optimisation for Tomorrow”, Cushman & Wakefield.

artystami czy wsparcie działań ESG to fundamenty, które nie stracą na znaczeniu, nawet w dobie zaawansowanych technologii. Jednocześnie rola AI w komunikacji centrów handlowych będzie się dynamicznie rozwijać. AI pozwala na personalizację doświadczeń zakupowych, lepsze zarządzanie treściami w social mediach oraz automatyczne reagowanie na potrzeby klientów w czasie rzeczywistym. Centra, które połączą cyfrową innowacyjność z lokalnym charakterem, staną się nie tylko miejscami zakupów, ale także lokalnymi hubami doświadczeń, angażującymi i lojalizującymi klientów na długie lata.

KRYSPIN FIC

Senior PR account executive

Pracuje w PR od kilku lat, a jego specjalizacją jest obsługa branży retail, w tym centrów handlowych. Pracował z takimi obiektami handlowymi jak Galeria Bronowice czy Galeria Katowicka. Obecnie w agencji Walk PR pracuje m.in. z IKEA Retail, Vision Express oraz Galerią Młociny.

LOGISTYKA

Polski e‑commerce tygrysem Europy

Grupa CCC wybuduje nowe centrum logistyczne / 58 / 64

Polski e‑commerce TYGRYSEM EUROPY

Jak wynika z opublikowanego właśnie raportu Cushman & Wakefield „Quo vadis e-commerce”, jedną z najbardziej obiecujących lokalizacji do prowadzenia operacji e‑commerce jest region CEE. Dane Cushman & Wakefield wskazują też, że za ponad połowę obrotu generowanego w regionie odpowiada polski rynek. Perspektywy dla rozwoju handlu elektronicznego w Polsce są optymistyczne, tym bardziej że koszty prowadzenia operacji logistycznych, tak strategicznych dla e‑commerce, są u nas o 18 proc. niższe niż w Czechach i aż o 50 proc. niższe niż w Niemczech.

Jak podaje eMarketer, global ny e-commerce osiągnie w tym roku wartość ponad 6 bln USD, z czego ponad połowę wolume nu wygenerują Chiny – 3,2 bln USD. Drugie miejsce na podium zajmu je USA z wynikiem niemalże trzykrot nie niższym, bo 1,19 bln USD. Z kolei Sta tista szacuje, że udział europejskiego e-commerce w globalnym wyniku wy niesie w tym roku 8 proc. i po spadkach związanych z powrotem do tzw. nowej normalności pocovidowej przekroczy w przyszłym roku barierę 600 mld USD. Wszystko wskazuje na to, że gorsze re zultaty zarejestrowane dwa lata temu, które wiązały się głównie ze słabszy mi wynikami największych zachodnich rynków – brytyjskiego, niemieckiego i francuskiego – są przeszłością. Kolej ne lata powinny być zatem czasem sta bilnego wzrostu, choć nie tak szybkiego jak w latach 2020–2021.

Wciąż aktualna pozostaje statystyka, według której trzy wspomniane powyżej rynki generują 75 proc. całego europejskiego obrotu. To pokazuje natomiast spore rozwarstwienie pomiędzy Europą Zachodnią a rynkami CEE, które odpowiadają za około 12 proc. obrotu. Warto jednak dodać, że Europa Środkowo‑Wschodnia pozostaje czwartym regionem na świecie, w którym wzrosty w 2023 roku były największe. Gdy z kolei spróbujemy przyjrzeć się bliżej CEE jako całości, to – według naszych szacunków – Polska odpowiada w regionie za ponad połowę obrotu. Na kolejnych miejscach uplasowały się Czechy z 12‑procentowym udziałem, Rumunia –z prawie 10 proc., Ukraina mająca 7 proc. i Węgry generujące 6,5 proc. obrotów.

E-commerce’owe eldorado Co więcej, najnowszy raport Cushman & Wakefield wskazuje, że region CEE, zarówno historycznie, jak i pod kątem prognoz obejmujących najbliższe lata, to najdynamiczniejszy rynek w zakresie handlu internetowego i nie tylko. Według szacunków Statista, jeśli weźmiemy pod

uwagę skumulowane wzrosty podzielone na rynki CEE, Europy Zachodniej oraz Unii Europejskiej, Europa Środkowo ‑Wschodnia wyraźnie góruje nad tą drugą grupą państw, a także nad wszystkimi krajami UE. Procentowo wzrost ten jest odpowiednio o 1,4 pp. oraz 2,7 pp. wyższy. Fakt ten nie dziwi, gdyż patrząc na historyczne i prognozowane skumulowane poziomy PKB, kraje regionów CEE, a przede wszystkim Polska, wypadają bardzo dobrze. Nasuwa się więc pytanie, czy stajemy się e‑commerce’owym eldorado. Bez wątpienia handel online to ten segment rynku, który nieustannie się rozwija, a Deloitte wspomina nawet o tempie 2,5 razy szybszym niż w przypadku handlu tradycyjnego co najmniej do 2030 roku. Z drugiej jednak strony GfK wskazuje, że ponad 65 tys. sklepów online odpowiada jedynie za 8,5 proc. rynku, podczas gdy ponad 40 tys. placówek w 600 centrach handlowych – za 40 proc. Naszym zdaniem niezwykle ciężko jest dokładnie rozdzielić miejsce powstawania i finalizacji procesu zakupowego, a w badaniu GfK 61 proc. respondentów deklarowało, iż po wizycie w sklepie odwiedziło witrynę internetową firmy, a 82 proc. kupiło coś online. Dlatego też coraz więcej firm wdraża rozwiązania omnichannel, gdzie wszelkie kanały zakupu, odbioru i zwrotu krzyżują się wzajemnie.

O sile rodzimego rynku handlu elektronicznego świadczą też statystyki Eurostatu i Euromonitora, według których jego aktualny poziom wyprzedza przedcovidowe prognozy o prawie cztery lata. Co więcej,

jak szacuje Strategy&, wartość polskiego sektora e‑commerce wyniosła w zeszłym roku 131 mld PLN, co oznacza dwucyfrowy, bo 12‑procentowy wzrost w stosunku do roku 2022. W latach 2024–2028 wartość rynku ma wynieść 192 mld PLN, a niektóre kategorie w tym segmencie wzrosną nawet o 60 proc.

Jakby danych, badań i raportów było mało, Krajowa Izba Gospodarcza (na podstawie sprawozdawczości GUS) szacuje, że obroty w e‑handlu w lipcu 2024 roku stanowiły 8,8 proc. obrotów handlu detalicznego realizowanych w sektorze przedsiębiorstw (prawie 81 mld PLN) i osiągnęły wartość 7,1 mld PLN. Były one o 8,4 proc. większe niż w czerwcu, a wzrost ten nie miał charakteru sezonowego. Ponadto wyniki okazały się aż o 16,7 proc. wyższe niż przed rokiem. Rezultaty osiągane przez e‑commerce w drugim i trzecim kwartale tego roku są też najwyższe w ujęciu miesięcznym w ciągu ostatnich czterech lat, co oznacza, że nawet jeśli doszło do pocovidowego spadku tempa wzrostu e‑handlu, to rynek wciąż rośnie oraz gwarantuje dobre perspektywy.

Magazyny zyskują na rozwoju e-commerce

Co długofalowo będzie modelować sektor e‑commerce? Jednym z istotniejszych zjawisk będzie rosnąca popularność re ‑commerce, który obejmuje sprzedaż produktów używanych, np. odzieży, książek, mebli czy sprzętu AGD.

Już teraz SHEIN jest najemcą magazynów o łącznej powierzchni 650 tys. mkw. w rejonie Wrocławia, a jak grzyby po deszczu pojawiają się w naszym kraju inne firmy, które są komplementarne dla działań chińskich gigantów i tworzą wspólny ekosystem.

Według „Offer‑Up Recommerce Report” re‑commerce osiągnie wartość 275 mld USD w 2028 roku. Segment re‑commerce rośnie na tyle szybko, że w przyszłym roku jego udział w sprzedaży europejskiego elektronicznego kanału sprzedaży wynieść może nawet 14 proc., a aż 77 proc. zakupów re‑commerce wydarzy się poza segmentem mody, chociażby w elektronice, meblach, artykułach sportowych oraz kategorii outdoor.

Tak dynamiczny rozwój oznacza także nową rolę dla magazynów. Obsługa tego segmentu nie będzie bowiem związana z typową operacją magazynową. Re ‑commerce będzie zamiast tego potrzebował powierzchni z dużym udziałem strefy kontroli jakości, gdzie asortyment będzie sprawdzany, odpowiednio klasyfikowany i etykietowany. Nieodzownym elementem strefy przyjęć będą też stanowiska do refurbishmentu, gdzie będziemy mogli chociażby usunąć drobne usterki z mebli, zweryfikować elektronikę, oczyścić odzież z kurzu, wyprać ją, wyprasować czy poddać procesowi usuwania nieprzyjemnych zapachów. Sam magazyn powinien spełniać liczne wymogi pod względem temperatury, a także doświetlenia miejsca, w którym odbywać się będzie praca stała. Kolejnym trendem wpływającym na branżę magazynową jest też cross‑border e‑commerce, który oznacza sprzedaż za granicę. Jego rozwój w Polsce co prawda jeszcze raczkuje, jednak przekłada się

już bezpośrednio na większe zainteresowanie tego typu najemców lokalizacjami przy granicy. Najlepszym przykładem jest tu zachodnia część kraju – od Kołbaskowa do Bolesławca. Wzdłuż całego obszaru drogi ekspresowej S3 znajdują się lokalizacje magazynowe, w których firmy prowadzą operacje cross‑border, korzystając z niższych kosztów najmu, wysokiej produktywności pracowników i krótkiego lead time.

Analizując popyt na nieruchomości magazynowe, nie sposób nie wspomnieć o chińskich firmach e‑commerce, które będą z czasem poszukiwać nowych rynków zbytu. To szansa przede wszystkim dla regionu CEE jako jednego z najbardziej obiecujących pod kątem potencjału i perspektyw.

Już teraz SHEIN jest najemcą magazynów o łącznej powierzchni 650 tys. mkw. w rejonie Wrocławia, a jak grzyby po deszczu pojawiają się w naszym kraju inne firmy, często takie, które są komplementarne dla działań chińskich gigantów i tworzą wspólny ekosystem. Coraz większa ich aktywność wymaga oczywiście sporego przygotowania pod względem praktyki biznesowej, ale na pewno kontakty z chińskimi najemcami będą częściej spotykanym elementem naszego krajobrazu. Wciąż dość klarowna wydaje się odpowiedź na pytanie, czy taniej będzie organizować operacje logistyczne w Polsce, czy też otwierać magazyn za granicą. Według

danych Cushman & Wakefield koszty prowadzenia operacji na powierzchni 10 tys. mkw., przy zatrudnieniu 50 pracowników magazynowych i zużyciu 480 MWh rocznie są o 18 proc. niższe niż w Czechach i o 50 proc. niższe niż w Niemczech, i to pomimo podniesienia płacy minimalnej.

E-commerce zmieni nie tylko rynek magazynów, ale i polskie miasta Naszym zdaniem e ‑commerce długofalowo wpłynie na strukturalne zmiany w łańcuchach dostaw, a co za tym idzie –jeszcze mocniej zdywersyfikuje rynek magazynowy.

Zanim pojawiła się możliwość dokonywania zakupów przez internet, dystrybucja w miastach ograniczała się praktycznie do transportu pomiędzy centrum dystrybucyjnym a galerią handlową lub sklepem stacjonarnym. Dla dostawców klient ostateczny i jego miejsce zamieszkania nie było istotne, ponieważ miejscem dokonywania zakupów był sklep.

Nieco inaczej sytuacja wyglądała jeszcze niedawno, po pojawieniu się handlu elektronicznego. Dystrybucja ostatniej mili zaczęła obejmować nie tylko przewożenie towaru z centrów dystrybucyjnych do miejsc sprzedaży po to, aby konsumenci mogli dokonać tam zakupów, ale także do prywatnych domów w celu dostarczenia zamówienia bądź odebrania zwrotu.

Nagle, w bardzo krótkim czasie centra miast przepełniły się kurierskimi furgonetkami, plany centrów miast zmieniły się diametralnie z punktu widzenia adresów dostaw. Szybko okazało się, że w ślad za dynamicznym rozwojem e‑commerce nie nadążył rozwój infrastruktury miejskiej w polskich miastach. Przepełnione ulice, nieprzystosowane łańcuchy dostaw,

zdezorientowani klienci poszukujący swoich paczek pod różnymi adresami – stało się jasne, że organizacja logistyki, która skupia się jedynie na centrum dystrybucyjnym jako ostatnim ogniwie łańcucha dostaw, jest dobra dla handlu stacjonarnego, ale na pewno nie wystarczy dla wymagającego pod tym kątem e‑handlu.

Dlatego na rynku pojawia się coraz więcej powierzchni magazynowych tworzonych jako sortownie kurierskie, które są mniejsze niż typowy magazyn i raczej nie przekraczają powierzchni 5–8 tys. mkw. Najefektywniej jest, gdy stanowią one odrębne budynki, z dużą liczbą bram dla furgonetek kurierskich, a więc innych niż typowe rampy dla ciężarówek, oraz mają systemem wiat zewnętrznych, pod którymi można dokonać załadunku.

Kolejnym krokiem w tworzeniu perfekcyjnie zorganizowanych łańcuchów dostaw są magazyny miejskie oraz mikrohuby. Te pierwsze mają powierzchnię od kilkuset do kilku tysięcy metrów kwadratowych i powstają już nie tylko w największych aglomeracjach, ale również w mniejszych lokalizacjach, np. Białymstoku, Częstochowie, Bydgoszczy, Rzeszowie czy Toruniu. Stanowią one dobrą odpowiedź na presję organizacji logistyki bliżej klienta końcowego, a także na rozwój różnego rodzaju nowych przedsiębiorstw i start‑upów.

Czym innym są natomiast mikrohuby, które będą świadczyć niejako o perfekcyjnie zorganizowanych łańcuchach dostaw, gotowych również do zaimplementowania najnowszych rozwiązań technologicznych. Takie jednostki mogą pełnić funkcję nowoczesnego, agnostycznego punktu PUDO, a więc miejsca, w którym nie tylko odbierzemy paczkę niezależnie od wybranej firmy kurierskiej, ale również nadamy zwrot czy też zaraz po odbiorze będziemy mogli paczkę rozpakować i zadecydować, czy zabieramy zakup do domu. Z mikrohubów będą mogły wyjeżdżać do klientów rowery cargo, zyskujące w ramach logistyki miejskiej coraz większą popularność. Co więcej, specjaliści branżowi sugerują, że dostarczają one przesyłki w centrach miast o 60 proc. szybciej niż kurierskie furgonetki. Mikorhuby to także lokalizacje do załadunku pojazdów AGV, czyli tzw. autonomous guided vehicles. W Chinach dla

grupy Alibaba jeżdżą na przykład pojazdy zwane „Xiaomanlv”, które między sierpniem 2020 roku a marcem 2022 roku dostarczyły już ponad 10 mln przesyłek. Jeden taki pojazd, którego zasięg wynosi około 100 km, może zabrać 50 paczek. W ciągu całego dnia pracy będzie on w stanie przetransportować do 500 paczek. Punkty będą mogły obsługiwać również dostawcze drony, przyjąć zamówienia wydruków 3D, pełnić rolę miejsca konsolidacji zwrotów czy też stanowić dark store, a nawet bazę do podziemnych dostaw… Będzie to kluczowy etap rozwoju inteligentnych miast, wygodnych dla ludzi i doskonale zorganizowanych pod kątem strategii ostatniej mili.

DAMIAN KOŁATA

Partner, Head of Industrial & Logistics/E-Commerce Agency CEE, Cushman & Wakefield

Damian Kołata, menedżer z 20‑letnim doświadczeniem, koncentrujący się na współpracy firm w ramach poszczególnych ogniw logistycznego łańcucha dostaw. Odpowiadał za zakupy, prognozowanie popytu i zarządzanie zapasami, organizację dystrybucji, a także operacje e‑commerce dla największej europejskiej platformy modowej w magazynach o powierzchni ponad stu boisk piłkarskich, w których zatrudnienie przewyższało liczbę mieszkańców Szklarskiej Poręby. Rozwijał logistykę oraz e‑commerce dla firm ThyssenKrupp, TZMO S.A. oraz FIEGE. Członek Rady Naukowej Instytutu Logistyki i Magazynowania, wykładowca akademicki na UE w Poznaniu i WSB w Toruniu, członek zarządu E‑Commerce Logistics Expert Association. Współautor publikacji „Biblia e‑biznesu 3.0” oraz „Dochodowy e commerce”. Pasjonuje się logistyką w obszarze e commerce oraz jej wpływem na coraz większe wymagania w stosunku do powierzchni magazynowych.

GRUPA CCC

wybuduje nowe centrum logistyczne

Grupa CCC kontynuuje inwestycje w Polkowicach. Do dotychczasowego zaplecza logistycznego dołączy magazyn, w którego budowę Grupa CCC zainwestuje ok. 200 mln zł. Pozwoli on na dalszy, dynamiczny rozwój sieci HalfPrice.

AOPRAC.: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

utomatyczne systemy układ nicowe, umożliwiające bły skawiczne składowanie i wydanie pełnych palet to waru w specjalnie przygo towanym magazynie wysokiego składu, autonomiczne roboty sortujące najlepsze marki czy kilka kilometrów automatycz nych przenośników łączących wszystkie obszary magazynu – to tylko niektóre z roz wiązań, w które wyposażone zostanie nowe centrum dystrybucyjne Grupy CCC. Spółka planuje budowę nowoczesnego magazynu, który zapewni obsługę wszystkich operacji logistycznych związanych z przyjęciem, do‑ stosowaniem i dystrybucją towarów do całej sieci sklepów HalfPrice, zlokalizowanych w Polsce i Europie.

CCC inwestuje w Polkowicach – Region Polkowic pozostaje dla nas sercem działalności, pomimo że jako Grupa CCC jesteśmy obecni już w 23 krajach. To perspektywiczna lokalizacja, w której chcemy się rozwijać i tworzyć atrakcyjne miejsca pracy. Tym bardziej doceniamy bliską współpracę z instytucjami w Legnickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, a przede wszystkim wsparcie i głębokie zrozumienie potrzeb przedsiębiorców przez burmistrza Polkowic, pana Wiesława Wabika, któremu dziękuję za zaangażowanie w działania na rzecz biznesu – mówi Dariusz Miłek, prezes zarządu Grupy CCC. – Zagłębie Miedziowe to drugi po Wrocławiu najbardziej rozwinięty gospodarczo region Dolnego Śląska. Do Polkowic

przyjeżdża codziennie do pracy kilkanaście tysięcy osób. Nasz rodowód wywodzi się z górnictwa rud miedzi, ale stawiamy również na dalszy dynamiczny rozwój polkowickiej podstrefy Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Wspieramy przedsiębiorczość i doceniamy nowe inwestycje oferujące zatrudnienie naszym mieszkańcom – przyznaje Wiesław Wabik, burmistrz Polkowic.

Szybkie i precyzyjne przetwarzanie zamówień na dużą skalę, efektywna obsługa rosnącego wolumenu zamówień, kompleksowe zarządzanie operacjami, kontrola zapasów i optymalizacja zasobów w czasie rzeczywistym – to główne, choć nie jedyne spodziewane korzyści, wynikające z budowy nowego centrum logistycznego.

Zwiększenie efektywności operacyjnej HalfPrice – Prężnie rozwijamy nasz off price’owy szyld. Klienci pokochali ten format. Obecnie mamy już 150 sklepów, śmiało wkraczamy też na kolejne rynki. Budowa nowego centrum logistycznego to strategiczny krok w dynamicznym rozwoju sieci HalfPrice, która dzięki zastosowanym technologiom znacznie zwiększy efektywność naszych operacji – dodaje Dariusz Miłek Magazyn, za sprawą zastosowania modułowych rozwiązań technologicznych, zapewni możliwość adaptacji do nowych wyzwań i potrzeb logistycznych, w tym łatwą rozbudowę o dodatkowe strefy magazynowe i systemy transportowe. Inwestycja zostanie zrealizowana w dwóch etapach i obejmie rewitalizację obecnego terenu Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej dzięki zaprojektowanym terenom zielonym. Całkowita powierzchnia centrum HalfPrice to 50 tys. mkw. oraz 900 miejsc parkingowych. W magazynie pracować będzie 900 osób. Część z nich to dotychczasowi pracownicy, ale Grupa CCC przeprowadzi dodatkowe rekrutacje na stanowiska specjalistyczne.

Jeszcze w 2024 roku zakończono prace przygotowawcze, w tym projekt budowlany i technologii. Budowa centrum dystrybucyjnego ruszy na przełomie pierwszego i drugiego kwartału 2025 roku, a proces jego uruchomienia zaplanowano w drugim kwartale 2026 roku.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

/ 66

Zielona rewolucja

ZIELONA REWOLUCJA

Potrzeba zielonej transformacji w branży nieruchomości komercyjnych to nie tylko wymóg prawny. To potrzeba, której oczekują zarówno inwestorzy, najemcy, jak i konsumenci. O tym, czym są i do czego służą „zielone” umowy najmu, opowiadają przedstawiciele firm EPP, IMV Polska, NEPI Rockcastle i White Star Real Estate.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. Adobe Stock, EPP, White Star Real Estate, IMV Polska, NEPI Rockcastle

EPP: „zielone najmy” mogą pomóc zoptymalizować parametry całego budynku i zmniejszyć koszty użytkowania

ALEKSANDRA NOWORYTA: Potrzeba zielonej transformacji w branży nieruchomości komercyjnych wynika nie tylko z regulacji prawnych. Zgłaszają ją również interesariusze – inwestorzy, użytkownicy budynków, najemcy oraz konsumenci. Aby pozostać atrakcyjnymi dla wszystkich tych grup, obiekty handlowe dążą do redukowania swojej emisyjności. Do osiągnięcia znaczących efektów konieczne są jednak działania w całym łańcuchu wartości i aktywny udział wszystkich użytkowników budynków.

Wróćmy do wymogów prawnych –dyrektywa EPBD (Energy Performance of

Buildings Directive) wprowadza obowiązek stworzenia przez państwa członkowskie UE do 2030 r. narodowych planów modernizacji dla 16 proc. najmniej efektywnych energetycznie budynków niemieszkalnych, a do 2033 r. – dla 26 proc. Centra handlowe są w większości obiektami energochłonnymi z racji ich profilu działalności oraz często wieku, dlatego konieczne jest szukanie kompleksowych rozwiązań optymalizujących zużycie energii w całym budynku.

Wynika to z tego, że przy mierzeniu energochłonności i emisyjności obiektu jest on traktowany jako całość – bez podziału na przestrzenie indywidualne (sklepy, magazyny, biura) czy wspólne (korytarze, pasaże). Właściciel czy zarządca obiektu może samodzielnie wdrażać nowe rozwiązania w częściach wspólnych,

które w ujęciu całościowym zajmują od 5 proc. do maksymalnie 40 proc. powierzchni obiektu. Niezwykle ważny jest zatem aktywny udział najemców w procesie zmniejszania energochłonności całego obiektu poprzez działania realizowane w wynajmowanych lokalach. Mówimy tu np. o oszczędnym podejściu do zużycia wody i energii, korzystaniu z przyjaznych dla środowiska materiałów przy aranżacji przestrzeni czy minimalizowaniu ilości odpadów oraz ich odpowiedniej segregacji. Wsparciem w tym procesie są „zielone umowy najmu”.

Zielone umowy najmu

Dokumenty te określają m.in. zobowiązanie obu stron do poprawy efektywności środowiskowej budynku poprzez wzajemne podejmowanie inicjatyw ograniczających negatywny wpływ działalności na środowisko naturalne i zdrowie ludzi. Niezależnie od rodzaju nieruchomości „zielone najmy” mogą pomóc zoptymalizować parametry całego budynku, a jednocześnie zmniejszyć koszty użytkowania – w tym opłaty eksploatacyjne czy koszty zużycia mediów (bieżące i prognozowane).

„Zielone najmy” to także wsparcie dla tych firm, które zgodnie z unijną dyrektywą CSRD są zobowiązane do raportowania pozafinansowego. Najemcy są na bieżąco informowani o podejmowanych przez zarządcę nieruchomości inicjatywach, które mają na celu ograniczenie emisyjności, oraz o efektach tych działań. Dzięki temu jest im łatwiej spełniać obowiązek liczenia i raportowania wpływu swojego biznesu na środowisko i otoczenie.

Podpisywanie takich umów staje się standardem na rynku. Właściciele nieruchomości proponują „zielone najmy” przy przedłużeniach lub negocjacjach nowych kontraktów. Od 2022 r. takie zapisy dołączamy do nowo podpisywanych umów w obiektach handlowych i biurowych zarządzanych przez EPP. W kontekście zrównoważonego rozwoju istotna jest współpraca na linii zarządca–najemca, która ma szansę doprowadzić do znaczących redukcji zużycia energii i innych zasobów w budynkach, a w efekcie – ograniczenia emisji gazów cieplarnianych oraz zmniejszenia kosztów eksploatacyjnych.

Aleksandra Noworyta, dyrektorka ESG, EPP

IMV Polska: zielony najem to inwestycja, która przynosi mierzalne korzyści

IWONA GEMBIEC: Zielone umowy najmu stają się fundamentem nowoczesnego zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Coraz więcej najemców, zwłaszcza międzynarodowych firm, aktywnie poszukuje powierzchni w budynkach spełniających wysokie standardy środowiskowe. To odpowiedź nie tylko na regulacje prawne, ale również na rosnące oczekiwania związane z ESG.

Zielone umowy najmu pomagają wprowadzać innowacyjne rozwiązania, które zmniejszają koszty eksploatacyjne, a jednocześnie poprawiają wizerunek firm.

Jak wskazują raporty, zielone umowy najmu zyskują na znaczeniu, ponieważ najemcy chcą obniżać koszty, a także przyczyniać się do redukcji emisji CO2 oraz optymalizować zużycie zasobów.

Wspólne działania proekologiczne

W IMV Polska dostrzegamy potencjał we współpracy z najemcami, którzy mogą wprowadzać działania proekologiczne na różnych poziomach – od zarządzania energią, przez recykling, aż po efektywne gospodarowanie wodą. Przykłady z rynku pokazują, że takie wspólne działania pomagają obniżyć koszty operacyjne budynków nawet o 10–15 proc. Dla nas kluczowe jest też monitorowanie efektywności środowiskowej – regularne raportowanie zużycia energii i wody to nie tylko wymóg, ale i narzędzie do optymalizacji działań.

Zielone umowy najmu pomagają wprowadzać innowacyjne rozwiązania, które zmniejszają koszty eksploatacyjne, a jednocześnie poprawiają wizerunek firm. Co więcej, w dobie rosnących cen energii oraz nowych regulacji, szczególnie w kontekś cie unijnego Zielonego Ładu, takie umowy stają się normą. Przykłady z rynków zagranicznych, na których pracujemy, jak np. Austria, pokazują, że zielone budynki, wyposażone w certyfikaty LEED czy BREEAM, przyciągają lepszych najemców i oferują wyższe czynsze.

Zielone umowy najmu

Dla IMV Polska współpraca z najemcami nie jest wyłącznie kwestią zobowiązań, lecz także szansą na wspólną budowę wartościowej, zrównoważonej oferty

dla naszych klientów. Najemcy, którzy stosują ekologiczne praktyki, są bardziej atrakcyjni na rynku, co zwiększa wartość nieruchomości. Zielony najem daje nam narzędzia do dialogu z najemcami, którzy początkowo mogą obawiać się kosztów, ale ostatecznie dostrzegają korzyści płynące z długoterminowych oszczędności oraz zadowolenia klientów.

Przyszłość zarządzania nieruchomościami będzie oparta na zielonych rozwiązaniach, które przynoszą korzyści wszystkim stronom. Dzięki wspólnej pracy na rzecz zrównoważonego rozwoju nasze budynki stają się bardziej konkurencyjne i gotowe na wyzwania przyszłości. Zielony najem to inwestycja, która przynosi realne, mierzalne korzyści zarówno właścicielom, jak i najemcom.

Iwona Gembiec, managing director, IMV Polska

Magdalena Gibney, group head of Sustainability, NEPI Rockcastle

NEPI Rockcastle: zielony załącznik jest dla nas standardem

MAGDALENA GIBNEY: Zielony załącznik jest ważny zarówno dla właściciela budynku, jak i najemców, ponieważ reguluje kwestie zrównoważonego rozwoju oraz pomaga w zaadresowaniu najważniejszych kwestii środowiskowych i społecznych w centrum handlowym. Jest dla nas standardem przy zawieraniu każdej umowy. Od przyszłego roku będzie również pomocny w pozyskiwaniu danych do raportowania zgodnie z dyrektywą CSRD. Najemcy w różny sposób podchodzą do kwestii zielonych załączników. Jedni, zwłaszcza większe podmioty, na których spoczywa obowiązek raportowania, rozumieją potrzebę podpisania tego rodzaju zobowiązania. Mniejsi, często lokalnie działający najemcy nie do końca rozumieją konieczność takiego działania i współpracy w tym zakresie. Każdy przypadek jest inny, dlatego niezbędne są indywidualne negocjacje i rozmowy z najemcami. Cały proces jest czasochłonny i wymaga zaangażowania zespołów z działu wynajmu, zrównoważonego rozwoju oraz prawników. Zgodnie z naszym raportem zrównoważonego rozwoju w 2023 r. 83 proc. zawartych umów najmu w całej Grupie NEPI Rockcastle objętych jest zielonymi klauzulami. Aż 90 proc. umów najmu, zawartych lub przedłużonych w 2023 r., zawiera zielone załączniki.

Kluczowe zagadnienia

Kwestie ujęte w zielonych załącznikach to:

• dostęp do danych mediów kontrolowanych przez najemcę,

• rekomendowane parametry pracy oraz cele w zakresie skuteczności działania dla najemców (np. nastawy HVAC, instalacja czujników obecności i oświetlenie LED, godziny pracy HVAC, określenie materiałów szkodliwych, jak np. stosowanie lotnych związków organicznych),

• współpraca na rzecz pozyskania zielonych certyfikacji BREEAM,

• wspólne wysiłki na rzecz promowania zrównoważonych środków transportu,

• uwzględnianie aspektów zrównoważonego rozwoju w projektowaniu czy wyposażeniu wnętrza najemców,

• recykling odpadów,

• ochrona praw człowieka i odpowiednie traktowanie pracowników przez najemców.

Dodatkowo w 2023 r. jako Grupa NEPI Rockcastle ustanowiliśmy cele dla zakresu 3. Emisje z tego zakresu to te, za które Spółka jest pośrednio odpowiedzialna i nie ma nad nimi pełnej kontroli, a dotyczą m.in. zużycia energii przez najemców. W związku z tym emisje z wynajmu mają kluczowe znaczenie dla zmniejszenia całkowitych emisji Grupy i osiągnięcia założonych przez nas celów. NEPI Rockcastle zdefiniowało, zatwierdzony przez SBTi, cel redukcji emisji z zakresu 3 związanych ze zużyciem energii przez najemców o 25 proc. do roku 2030 – w odniesieniu do poziomu bazowego z roku 2022. Grupa planuje również wdrożenie specjalnego programu, który będzie wspierał najemców w zwiększaniu wykorzystania energii odnawialnej.

White Star Real Estate: zielone umowy najmu nie są pieśnią przyszłości, ale realną potrzebą rynku

ANETA DZIENISZEWSKA: W dobie rosnącej świadomości ekologicznej właściciele nieruchomości oraz najemcy coraz częściej dostrzegają korzyści płynące z wdrażania praktyk proekologicznych. Zielone umowy najmu, które zobowiązują strony do działań na rzecz minimalizowania negatywnego wpływu na środowisko, stają się elementem strategii wielu obiektów komercyjnych, w tym centrów handlowych. Kompleksy, które integrują zasady zrównoważonego rozwoju, nie tylko zyskują na wartości, ale też budują swoją reputację jako liderzy zmian w branży.

W Polsce nie istnieją przepisy prawne, które nakładałyby obowiązek stosowania zielonych zapisów w umowach najmu. Aktualnie takie klauzule są całkowicie dobrowolne i postrzegane jako dobre praktyki. Pomimo relatywnie niskiego odsetka takich umów w skali globalnej ich znaczenie stale rośnie, co świadczy o adaptacyjności właścicieli do zmieniających się warunków rynkowych.

Zakres zapisów w umowach najmu

Zielone klauzule mogą być integralną częścią umowy najmu bądź stanowić odrębny załącznik, precyzujący zasady współpracy w kontekście zrównoważonego zarządzania centrum handlowym. Kluczowe obszary, jakie obejmują, to zarządzanie zużyciem wody, efektywność energetyczna, ograniczenie odpadów, użycie zrównoważonych materiałów budowlanych i oświetlenia LED czy wdrażanie planów redukcji emisji CO2. Ważnym elementem takich umów jest również współpraca właściciela z najemcami w zakresie zarządzania budynkiem. Na rynku centrów handlowych wciąż nie wypracowano jednolitego standardu dotyczącego zobowiązań w ramach zrównoważonego rozwoju. To stwarza pewne wyzwania, ale jednocześnie daje elastyczność

w kształtowaniu warunków współpracy dostosowanych do specyfiki każdego obiektu.

Perspektywa najemców

Najemcy, szczególnie międzynarodowe korporacje i marki premium, coraz częściej oczekują wysokich standardów ekologicznych w wynajmowanych przestrzeniach. W ramach globalnych strategii ESG firmy

Aneta Dzieniszewska, retail leasing director, White Star Real Estate

kładą duży nacisk na zmniejszenie swojego śladu węglowego. Pojawia się tu jednak perspektywa mniejszych firm, które mogą obawiać się związanych z tym kosztów. Przed właścicielami nieruchomości komercyjnych stoi wyzwanie znalezienia balansu pomiędzy wprowadzaniem ekologicznych rozwiązań a minimalizowaniem barier finansowych dla najemców. W tym przypadku kluczową rolę odgrywa edukacja i współpraca – pokazanie, że długoterminowe korzyści, zarówno wizerunkowe, jak i finansowe, wynikające z niższych kosztów

operacyjnych, przeważają nad ewentualnymi krótkoterminowymi kosztami adaptacji.

Znaczenie dla inwestorów

Dla inwestorów zielone umowy najmu mają istotne znaczenie strategiczne –przekładają się one na długoterminową rentowność i stabilność inwestycji. Ekologiczne zarządzanie obiektem obniża koszty. Dzięki tym oszczędnościom CAPEX związany z efektywnością operacyjną jest lepiej kontrolowany, a zyski z wynajmu mogą być wyższe. Co więcej, w dobie rosnących wymagań regulacyjnych i coraz bardziej restrykcyjnych norm dotyczących emisji CO2 inwestowanie w zrównoważone nieruchomości staje się nie tyle opcją, co koniecznością. Wysoka efektywność energetyczna i odpowiedzialność środowiskowa budynków, zwłaszcza tych posiadających certyfikaty ekologiczne takie jak BREEAM czy LEED, zwiększa ich wartość oraz szanse na uzyskanie atrakcyjnych warunków finansowania.

Świadomość

konsumentów i przyszłość zielonych umów

Należy pamiętać, że zielone umowy zawierane z najemcami zobowiązują obie strony umowy do działania na rzecz środowiska. Jako zarządca Elektrowni Powiśle konsekwentnie realizujemy zasady zrównoważonego rozwoju. Równolegle z pracami nad wdrożeniem zielonych umów weryfikujemy prace fit ‑outowe w zakresie wymogów certyfikacji BREEAM, co stanowi podstawę do realizacji aspektów ESG dla najemców naszego kompleksu. Procedura ta jest koordynowana przez dział budowlany, który wspiera najemców w dostosowywaniu projektów do standardów ESG. W procesie tym nie możemy zapominać o rosnącej świadomości konsumentów w kwestii wpływu, jaki ich wybory i nawyki mają na środowisko naturalne. To wszystko sprawia, że zielone umowy najmu – aktualnie niemające uregulowań legislacyjnych –nie są pieśnią przyszłości, ale realną potrzebą rynku.

PERSONALIA

/ 74

Personalia

EMMANUEL PRUVOST

Prezes zarządu, MAKRO Cash and Carry Polska

Od 1 lutego 2025 r. Emmanuel Pruvost obejmie funkcję prezesa zarządu MAKRO Cash and Carry Polska S.A. Nowy prezes przejmie obowiązki od Dominka Branny, który pracował w zarządzie MAKRO Polska od 2012 r., sprawując od lipca 2018 r. funkcję prezesa zarządu. Emmanuel Pruvost jest obecnie dyrektorem operacyjnym w MAKRO Cash and Carry Polska. Do METRO Group dołączył w sierpniu 2011 r. na Węgrzech i pracował w strukturach zarządu różnych krajów METRO jako dyrektor sprzedaży i operacji, w tym w Polsce od 2018 do 2021 r. W maju br. ponownie objął aktualną funkcję w MAKRO Polska. MAKRO Polska jest wiodącą na polskim rynku siecią hurtowni, specjalizującą się w obsłudze hoteli, restauracji i firm cateringowych (HoReCa) oraz sektora handlu tradycyjnego (Traders). Klienci profesjonalni korzystają z unikalnego modelu wielokanałowego MAKRO – zakupów w wielkoformatowych halach oraz rozbudowanej usługi dostaw (food service distribution, FSD) – a wszystko to ze wsparciem cyfrowym. MAKRO wspiera również konkurencyjność przedsiębiorców, oferując innowacyjne rozwiązania, specjalnie dostosowane usługi, doradztwo biznesowe oraz programy ESG. Strategia Zrównoważonego Rozwoju jest istotnym filarem działalności firmy.

MONIKA

KULAWIŃSKA

Szefowa sektora handlowego, CBRE

Monika Kulawińska obejmuje stanowisko szefowej sektora handlowego w CBRE. Będzie odpowiedzialna za strategię oraz rozwój wszystkich linii biznesowych w ramach działu handlowego. Monika związana jest z firmą od 11 lat. Swoją nową funkcję połączy z dotychczasową rolą dyrektora w zespole rynków kapitałowych.

Do tej pory Monika Kulawińska odpowiadała za pośrednictwo w transakcjach inwestycyjnych, prowadzenie procesów due diligence, przygotowanie i prowadzenie procesów marketingowych oraz wsparcie na wszystkich etapach zakupu i sprzedaży nieruchomości, ze szczególnym uwzględnieniem rynków biurowego i handlowego. W ostatnim czasie reprezentowała Emira Property Fund przy inwestycji ponad 100 mln euro w DL Invest, doradzała Blackstone przy sprzedaży Forum Gdańsk oraz Frey przy sprzedaży Parku Handlowego Matarnia. Monika doradzała także Ghelamco przy sprzedaży Warsaw HUB Office i HUB Hotels w Warszawie.

Na nowym stanowisku będzie koncentrować się na zarządzaniu sektorem handlowym w CBRE i jego rozwoju, a także opracowaniu spójnego planu biznesowego dla wszystkich usług dla klientów z tego segmentu rynku. Do jej zadań będzie należeć m.in. kierowanie całym portfolio produktów oferowanych klientom.

MARCIN BÓJKO

Wiceprezes zarządu, dyrektor finansowy, LPP

Dotychczasowy dyrektor finansowy został powołany 15 listopada br. na stanowisko wiceprezesa zarządu firmy.

Zmiana we władzach gdańskiej spółki związana jest z ogłoszoną w październiku br. rezygnacją Przemysława Lutkiewicza z pełnionych w ramach Grupy funkcji z powodów zdrowotnych. Głosowanie akcjonariuszy nad uchwałą powołującą Marcina Bójko na stanowisko wiceprezesa LPP odbyło się na wniosek zarządu spółki.

Marcin Bójko związany jest z LPP od sierpnia 2023 r. Początkowo odpowiedzialny za obszar kontrolingu i finansów, nadzorował płynność finansową grupy oraz rozwijał raportowanie zarządcze, optymalizując obszar kosztów i rentowności. Od czerwca br. zarządza również zespołami księgowości oraz raportowania i sprawozdawczości. W latach 2012‑2023 był związany z grupą Orlen, gdzie m.in. nadzorował spółki zależne, a w latach 2021‑2023 jako dyrektor kontrolingu odpowiadał za obszar raportowania finansowego czeskiej grupy Unipetrol. Realizował kompleksowy zakres zarządzania finansami w obszarach produkcji, logistyki oraz sprzedaży. Posiada doświadczenie w opracowaniu inicjatyw strategicznych, projektach M&A oraz w wypracowywaniu synergii biznesowych.

Nowo powołany wiceprezes Grupy LPP jest absolwentem Wydziału Zarządzania Politechniki Białostockiej.

PERSONALIA

MATOUŠ MICHNĚVIČ

Country manager CEE, Adyen

Adyen powołała Matouša Michněviča na stanowisko country managera odpowiedzialnego za region CEE, w tym za rozwój firmy na terenie Polski. Michněvič wnosi do Adyen wieloletnie doświadczenie z obszaru finansów, innowacji produktowych oraz strategicznych partnerstw na terenie Europy. Jako country manager będzie odpowiedzialny za rozwijanie i wdrażanie strategii płatności Adyen w regionie CEE, a także budowanie relacji z kluczowymi klientami oraz partnerami biznesowymi. Jego zadania obejmą również optymalizację lokalnych operacji, wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań dostosowanych do potrzeb konsumentów oraz zwiększanie udziału Adyen w rynku płatności.

Przed dołączeniem do Adyen Michněvič pełnił kluczowe funkcje w Mastercard, w tym jako vice president product & innovation oraz head of credit products na Europę. Jego odpowiedzialność obejmowała m.in. rozwój produktów kredytowych, wprowadzenie i skalowanie platform lojalnościowych dla przedsiębiorstw oraz rozwiązań z zakresu ESG w Europie oraz tworzenie strategicznych partnerstw z globalnymi firmami i fintechami.

– Jestem podekscytowany możliwością dołączenia do zespołu Adyen i dalszego rozwoju nowatorskich rozwiązań płatniczych w regionie Europy Środkowo ‑Wschodniej. Cieszę się na możliwość wzmocnienia istniejących partnerstw oraz nawiązywania nowych – mówi Matouš Michněvič.

ILONA OTOKA

Associate director w dziale ESG & Sustainability, Savills

Savills ogłasza dołączenie Ilony Otoki do zespołu ESG & Sustainability na stanowisko associate director. Ekspertka z 15‑letnim doświadczeniem w branży pokieruje zespołem odpowiedzialnym za dalszy rozwój usług doradczych w zakresie zrównoważonego rozwoju i dostarczanie klientom strategicznych, kompleksowych rozwiązań w obszarze ESG. W swojej nowej roli Ilona Otoka będzie odpowiedzialna za inicjowanie działań promujących Savills jako eksperta i lidera kompetencji w zakresie zrównoważonego rozwoju, odpowiedzialnych inwestycji i przyjaznych dla ludzi oraz środowiska nieruchomości. Będzie aktywnie wspierać rozwój biz nesowy firmy, reprezentując Savills na forum publicznym, podczas konferencji i paneli branżowych zorientowanych na tematy dotyczące ESG i zrównoważonego rozwoju. Jednym z kluczowych zadań nowej dyrektorki będzie współpraca z kluczowymi klientami oraz partnerami biznesowymi Savills w zakresie ESG, obejmująca proponowanie i wdrażanie wspólnych inicjatyw oraz rozwiązań dostosowanych do specyficznych potrzeb i celów biznesowych organizacji. Ilona Otoka i jej zespół będą odpowiadać za tworzenie szytych na miarę produktów doradczych w ramach konsultingu ESG, które pomogą klientom nie tylko spełniać wymogi regulacyjne, ale także budować długofalową wartość ich biznesu. Od 2018 r. była związana z firmą Cushman & Wakefield, współtworzyła i rozwijała linię biznesową doradztwa ESG. Jest wykładowczynią, panelistką oraz członkinią ESG Advisory Board w fundacji Digital Real Estate.

MAREK WĄDOŁOWSKI

Prezes zarządu spółki, POLOmarket

Rada Nadzorcza spółki POLOmarket 4 listopada powołała na stanowisko prezesa zarządu Marka Wądołowskiego. Marek Wądołowski posiada wieloletnie doświadczenie managerskie, które zdobywał m.in. w Tesco Polska oraz Tesco

One Europe, piastując od 2004 r. stanowisko dyrektora zakupów. W ciągu ostatnich 4 lat jako dyrektor handlowy i członek zarządu sieci aptek Dr.Max odpowiadał za strategię handlowo ‑marketingową.

Nowy prezes zastąpił na stanowisku Marcina Sowę, który złożył rezygnację z końcem czerwca br.

W zarządzie spółki POLOmarket bez zmian pozostają: Anita Tołysz odpowiedzialna za administrację oraz com pliance, Jarosław Brudnicki odpowiedzialny za zakupy i marketing, dyrektor operacyjny Bartosz Pietruszka oraz dyrektor finansowy Piotr Szmyt.

Grupa POLOmarket to największa polska sieć supermarketów. Tworzą ją spółki detaliczne prowadzące sklepy, a także spółka logistyczno‑zakupowa dysponująca dwoma centrami logistycznymi. Firma rozpoczynała działalność w 1997 r. z 27 sklepami. Dziś jest to 280 nowoczesnych placówek na terenie całej Polski z obrotem netto blisko 3 mld złotych rocznie. Sklepy sieci POLOmarket odwiedza miesięcznie niemal 9 mln klientów. Obecnie POLOmarket daje zatrudnienie 5500 osobom.

TOMASZ WALIGÓRSKI

Dyrektor generalny, Carrefour Polska

Obecny dyrektor operacyjny Carrefour Polska obejmuje stanowisko dyrektora generalnego spółki od 1 listopada 2024 r. Zastąpi on na tym stanowisku Tarcka Ouaibi. Tomasz Waligórski jest pierwszym Polakiem, który obejmie tę funkcję w naszym kraju.

Carrefour poinformował o zmianach w składzie swojego Komitetu Wykonawczego w Polsce. Z początkiem listopada stanowisko dyrektorki zasobów ludzkich obejmie Agata Wójcik ‑Ryszawa, zastępując na nim Justynę Orzeł.

Tomasz Waligórski posiada bardzo duże doświadczenie w handlu detalicznym i hurtowym, które zdobywał na rynku zarówno polskim, jak i międzynarodowym. Rozpoczynał karierę w 1995 r. jako kupiec w sieci hurtowej Eurocash, pracował jako regionalny dyrektor operacyjny w sieci sklepów Biedronka, a następnie dyrektor handlowy i członek zarządu. Ponad 7 lat spędził na kontrakcie w Portugalii, gdzie pracował jako dyrektor marek własnych dla Grupy Jeronimo Martins, a wcześniej jako kupiec senior w sieci supermarketów Pingo Doce. Po powrocie do Polski piastował funkcję prezesa zarządu w sieci supermarketów POLOmarket i ponownie w Eurocash, gdzie pracował jako dyrektor generalny retail. Tomasz Waligórski niemal 2 lata spędził również w Afryce jako COO w sieci hipermarketów w Angoli, a 3 lata był dyrektorem generalnym sieci Intermarché. Przez ostatnie 4 miesiące zajmował stanowisko dyrektora operacyjnego (COO) Carrefour w Polsce.

PIOTR NOWJALIS

CFO, Grupa Eurocash

W połowie listopada Piotr Nowjalis objął stanowisko CFO Grupy Eurocash. Piotr to manager z 25‑letnim doświadczeniem w zarządzaniu finansami, związany wcześniej m.in. z merXu, CCC, AB i KGHM. Piotr Nowjalis – manager o bogatym doświadczeniu w zarządzaniu spółkami prywatnymi, mający dogłębną znajomość sektora detalicznego i dystrybucyjnego – do 30 sierpnia, jako wiceprezes, sprawował funkcję CFO w spółce Tarczyński S.A. Wcześniej, również jako dyrektor finansowy, współpracował m.in. ze startupem merXu, AB i KGHM. Najdłużej był związany z Grupą CCC, gdzie w latach 2008‑2017 był CFO i wiceprezesem zarządu, a po złożeniu rezygnacji jeszcze przez 2 lata wspierał spółkę jako członek rady nadzorczej. Poza rolami zarządczymi Piotr Nowjalis ma także szerokie doświadczenie w nadzorowaniu spółek giełdowych. Zasiadał dotąd w kilkunastu radach nadzorczych, w tym Dino Polska S.A., Comp S.A., Kross S.A. Jest również członkiem założycielem Stowarzyszenia Członków Rad Nadzorczych, w którym pełnił funkcję pierwszego przewodniczącego w latach 2018‑2019. W roli CFO zastąpi on Jacka Owczarka, który przez 16 lat wspierał Grupę w zarządzaniu finansami i aktywami spółki, przeprowadzając firmę przez szereg projektów akwizycyjnych, które miały znaczący wpływ na transformację spółki – m.in. przejęcie Tradis czy Premium Distributors, połączenie z Kolporter FMCG czy zakup spółek detalicznych.

AGNIESZKA NIEZGODZKA

Associate director asset management, Accolade

W Polsce zespół asset managerów Accolade zarządza 29 nowoczesnymi parkami przemysłowymi. Głównym zadaniem zespołu jest dbałość o rozwój portfela, w tym również jakościowy. Asset managerowie dążą do budowania partnerskich relacji z najemcami, co umożliwia dostosowanie parków do zmieniających się potrzeb i trendów. Zespołem zarządza Agnieszka Niezgodzka, associate director asset management w Accolade.

– Kluczową przewagą Accolade na tle wielu międzynarodowych inwestorów jest obecność zespołu asset managerów bezpośrednio w Polsce. Pozwala nam to nie tylko na utrzymywanie niemal codziennych relacji z najemcami, ale także na bieżące reagowanie na ich potrzeby i efektywne zarządzanie naszymi

aktywami. Szczególną wagę przykładamy do działań z zakresu ESG, ponieważ w naszej ocenie zarządzanie parkami przemysłowymi to nie tylko utrzymanie ich dobrego stanu technicznego. To także myślenie o przyszłości i wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań, które odpowiadają na wyzwania związane z efektywnością energetyczną i zrównoważonym rozwojem. Dzięki temu nasi najemcy mogą budować przewagę konkurencyjną w swoich branżach –mówi Agnieszka Niezgodzka. Do zespołu dołączyła także Anna Gradowska.