Retailtainment, czyli przenikanie się rozrywki i handlu, to coraz bardziej widoczny trend w centrach handlowych. O pomysłach i doświadczeniach z tym związanych opowiadają przedstawiciele Unibail-Rodamco-Westfield, G City Europe, EPP i NEPI Rockcastle
W najnowszym numerze znajdą Państwo również liczne wywiady z przedstawicielami sieci handlowych takich jak Żabka, Savicki, dm, Max Premium Burgers, answear.com czy L’Osteria.
Jakie są korzyści z wdrożenia usługi BNPL – o tym mówi Marek Biernacki, CEO Mokka w Polsce.
Sieci handlowe, aby usprawnić cały proces łańcucha dostaw, powinny korzystać z nowoczesnych magazynów, wyposażonych w szereg rozwiązań technologicznych wspomagających efektywne prowadzenie biznesu – uważa Armen Moska, LinkedIn, business development manager w Hikvision.
Sztuczna inteligencja rozwija się w zawrotnym tempie, a jednym z najciekawszych dostępnych zastosowań, które ujrzały światło dzienne w minionych miesiącach, jest ChatGPT – o tym piszą eksperci z firmy Deloitte
W ciągu najbliższych pięciu lat rynek magazynów ulegnie zmianie i modyfikacji. Pójdzie w kierunku robotyzacji, automatyzacji oraz inteligentnych technologii –mówi Bogi Gabrovic, deputy country head w CTP Polska
Wdrażanie rozwiązań ESG generuje koszty, które mogą być trudne do uzasadnienia. Takie wyzwanie wskazuje 39 proc. respondentów CBRE
Zapraszamy do lektury.
Redakcja Omnichannel VOICE
Retailtainment – języczek u wagi centrów handlowych
/ 7
Planujemy otwarcie kilkunastu salonów w Polsce
/ 14
Chcemy być obecni w jak największej liczbie centrów handlowych
/ 18
Jesteśmy na początku drogi
/ 22
Widzimy możliwość przyśpieszenia rozwoju
/ 27
Remodeling jest w naszym DNA
/ 30
Polski rynek gastronomiczny będzie się dynamicznie zmieniał
/ 34
Naszym celem jest dalsza ekspansja zagraniczna
/ 36
UOKiK podał nowe wytyczne / 37
2022 rok był dobrym okresem dla centrów handlowych / 38
Naszym atutem jest omnichannelowość
/ 40
Inteligentne magazyny dla handlu i logistyki
/ 44
Chat GPT zmienia biznes
/ 48
AI w służbie handlu
/ 52
/ 53 / 63
To najemcy definiują potrzeby rynku i wyznaczają trendy
/ 54
Zielona flota / 58
Rekordowa podaż na rynku magazynowym / 62
Zrównoważony rozwój w nieruchomościach się opłaca
/ 64
ESG nie tylko na papierze / 68
LPP: w kierunku gospodarki cyrkularnej / 70
Personalia / 72
WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Górczewska 200A/7, 01-460 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e-mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e-mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl
REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl
PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel-voice/ Copyright © 2023 Omnichannel VOICE Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.
O tym, jak zmienia się oferta rozrywkowa w centrach handlowych, czy w dalszym ciągu pozostaje ważnym elementem tenant-mixu, który zwiększa ruch w galeriach, opowiadają eksperci z G City Europe, EPP, NEPI Rockcastle i Unibail-Rodamco-Westfield.
G City Europe: „Live brand experience” w galeriach handlowych
Retailtainment, często definiowany jako „live brand experience” czy też budowanie doświadczeń w miejscu sprzedaży, znacznie wychodzi poza tradycyjne rozumienie konceptu retailowego, wpływa na emocje i decyzje zakupowe klienta oraz percepcję marki. Od kilku lat jest jednym z najważniejszych elementów strategii marketingowo-sprzedażowych obiektów handlowych, ale też marek.
Wszystkie badania, jakie prowadzimy, pokazują, że ma na to wpływ zmiana pokoleniowa, sposób konsumpcji informacji i ilości otaczających nas treści (tzw. contentu) oraz poszukiwanie ciągłych atrakcji w życiu. Klient wręcz oczekuje, że będzie zaskakiwany, wciągany w coraz ciekawsze, innowacyjne doświadczenia. Chętnie płaci za to, aby przeżywać emocje, również wydaje pieniądze pod ich wpływem. Trend retailtainmentu nie tylko zadomowił się na dobre w naszej branży, ale wciąż się rozwija w coraz bardziej zaskakujących kierunkach.
Jako spółka G City Europe (dawniej Atrium
European Real Estate), właściciel blisko 20 obiektów handlowych w Europie Centralnej, traktujemy zjawisko retailtainmentu
jako element naszych strategii marketingowych. To nie tylko eventy, ale także wszelkiego rodzaju przedsięwzięcia, które aktywizują lokalną społeczność, a takich inicjatyw mamy w naszych galeriach
blisko 300 rocznie. Od 2019 r. Wars Sawa Junior jest współorganizatorem Festiwalu Miejskiego na Pasażu Wiecha. Z kolei we Wrocławiu już drugi rok z rzędu otwieramy dach naszej Galerii Dominikańskiej, udostępniając letnią strefę kulturalno-artystyczno-gastronomiczną. Jej bogata oferta eventów, warsztatów czy pokazów filmowych przyczynia się do promocji Galerii w całym mieście. To pozytywne emocje wspólnego przeżywania i spotkań przyciągają klientów z powrotem do Galerii. Kreatywne przestrzenie Piąty Wymiar zlokalizowane w naszych dwóch warszawskich centrach – Atrium Promenada i Atrium Reduta, z których ofert korzysta kilka tysięcy osób miesięcznie – to nasza własna przestrzeń angażująca konsumentów w „próbowanie” kreatywności. Mamy też inicjatywy takie jak: wznosy balonem, liczne akcje proekologiczne, podczas których klienci wymieniają odpady na sadzonki drzew i roślin, turnieje koszykówki z towarzyszącymi atrakcjami, organizowane przez Atrium Biała pod patronatem prezydenta miasta Białystok, Teatr Niewielki z repertuarem dla najmłodszych, Egurolla Dance Studio, wewnętrzne i zewnętrzne place zabaw, interaktywna rzeczka w Promenadzie i wiele innych. To nie pojedyncze elementy budują traffic, ale cały koncept centrum z pełnymi doświadczeniami 365 dni w roku.
Element retailtainmentu to ważna strategia doboru właściwego retail mixu do centrów handlowych. Rozmowa o koncepcie sklepu jest często kluczowa, bo pozwala rozeznać, czy sklep dobrze uzupełni ofertę centrum, czy jednak warto zastanowić się nad inną opcją. Wiele marek wkłada obecnie mnóstwo wysiłku w przygotowanie swoich konceptów w taki sposób, aby odwiedzjący ze zwykłego klienta stał się zaangażowanym uczestnikiem. Marki przeznaczają w swoich przestrzeniach coraz więcej miejsca na rozrywkę – czasami są to specjalne zajęcia, DJ, spotkania z ambasadorami marek, muzykami, znanymi osobami oraz specjalistami w różnych dziedzinach, od których można zdobyć konkretną, wartościową wiedzę. Marki kosmetyczne tworzą specjalne platformy i wydarzenia beauty, zapewniające bliższy kontakt z produktami, nauką ich używania, badaniem skóry. Takie działania budują brand oraz emocjonalny stosunek
i lojalność. Na przykład perfumerie Douglas w naszym centrum Focus w Bydgoszczy i w Promenadzie mają gabinet masażu, strefę relaksu czy makijażu. Obok bogatej oferty proponują klientkom także wyjątkowe usługi jak zabiegi pielęgnacyjno-kosmetyczne czy indywidualne konsultacje. Marka Adidas z kolei w swoim największym w Polsce salonie, znajdującym się w naszym flagowym obiekcie Wars Sawa Junior, udostępnia przestrzeń Sports Base Warsaw, gdzie można trenować i oglądaćna Pałac Kultury. Rituals zaskakuje wystrojem i zapachem. W sklepie Levis klienci mogą na miejscu stworzyć spersonalizowaną koszulkę z nadrukiem. Obok kin, placów zabaw, stref gier czy klubów fitness od niedawna działa u nas też teatr dla dzieci, który cieszy się ogromnym zainteresowaniem, co tylko potwierdza, że w obiektach handlowych jest miejsce na stricte rozrywkowe, innowacyjne pomysły. Jeszcze mocniej widać to w centrach za granicą, gdzie wydarzenia, koncepty sklepów czy współprace artystyczne marek (jak te z Louis Vuitton, Nike czy te z zakresu e-gamingu) stają się wręcz główną osią sprzedaży.
Lojalność klientów
Rozrywka i działania uatrakcyjniające spędzanie czasu wpływają na lojalność wobec centrum handlowego, co przekłada się na wynik odwiedzalności i obrotów, a do tego wszyscy w branży dążymy. Pozytywne komentarze w naszych mediach społecznościowych i systematycznie przeprowadzane przez nas badania pokazują, że klienci są zainteresowani wszelkimi wydarzeniami, zarówno organizowanymi przez nas działaniami eventowymi o wysokim standardzie, jak i inicjatywami naszych najemców. Doświadczenia pokazują nam jednak, że muszą to być działania świetnie przygotowane, o wysokiej jakości. Inaczej przyniesie to odwrotny efekt i będzie negatywnie wpływało na postrzeganie centrum. Jako regularni uczestnicy międzynarodowych targów widzimy, że pojawia się mnóstwo fantastycznych konceptów stricte rozrywkowych. Jednak nie ma jeszcze w Polsce wielu franczyzobiorców czy operatorów, którzy te koncepty mogliby wprowadzić na rodzimy rynek i nimi zarządzać. I tutaj także drzemie potencjał dla niektórych lokalizacji.
EPP: Funkcja rozrywkowa musi ewoluować
Rozrywka, choć obecna w centrach handlowych od dawna, wciąż stanowi skuteczny generator ruchu. By stale przyciągać nowe grupy odbiorców, musi jednak ewoluować (m.in. w kierunku oferty rodzinnej) i korespondować z dostępnymi w obiekcie najemcami gastronomicznymi. Te dwie sfery wzajemnie się uzupełniają.
Dzisiaj klient stawia przede wszystkim na doświadczenia – tylko kreatywni najemcy z tego sektora będą w stanie odpowiedzieć na zmieniające się potrzeby odwiedzających. Pomysłów nie brakuje. Oprócz znanych i lubianych formatów, takich jak kina i fitness, w centrach pojawiają się coraz bardziej angażujące formy rozrywki, nierzadko dla wszystkich pokoleń. Dobrym przykładem na rynku jest MK Bowling. W centrach EPP, w tym w Galerii Echo, Galerii Młociny i Galaxy, z uwagą obserwujemy, jak klasyczne kręgielne przekształciły się w centra rozrywki dla rodzin, oferujące np. shuffleboardy, ale też strefę restauracyjną z włoską pizzą.
Istotny element każdego centrum handlowego
Funkcja rozrywkowa ma kluczowe znaczenie dla budowania pozycji centrów handlowych, wzrasta też jej udział procentowy w ofercie obiektów i zmienia się struktura. Posłużę się przykładem dobrze rozwiniętego centrum, funkcjonującego w mieście średniej wielkości. W kieleckiej Galerii Echo klienci mają do dyspozycji m.in. kino Helios z salą dream z rozkładanymi fotelami, umożliwiającymi oglądanie seansu w wygodnej pozycji półleżącej. Wspomniana wcześniej najnowocześniejsza kręgielnia w Polsce MK Bowling organizuje ligi i turnieje bowlingowe, natomiast dzieci chętnie korzystają z interaktywnej strefy Kids Play oraz największego w Kielcach labiryntu w bawialni Raj Urwisa. Propozycję rozrywkową uzupełnia również LASER TAG, czyli arena do gry w elektronicznego paintballa. W planach mamy rozwój oferty, tak by klienci znaleźli w jednym miejscu wszystko, czego szukają. Latem w Galerii Echo otworzy się park trampolin oraz minitor gokartowy. Ciekawe rozwiązania nakierowane na konkretne grupy docelowe
wprowadziła nasza Galeria Młociny, która w nowo zaaranżowanej Hali Hutnik udostępniła klientom różne gry, np. Pac-Man, flippery czy automaty do koszykówki, cyklicznie organizuje też wydarzenia kulturalne, w tym potańcówki dla seniorów. W Galaxy natomiast odbywają się wydarzenia specjalne, jak np. Geek Week dla fanów gier oraz anime.
Na rynku dobrze radzą sobie obiekty, które łączą wszystkie elementy istotne dla konsumentów. Takie, które oprócz funkcji zakupowej zapewniają unikalne przeżycia dzięki sprofilowanej ofercie rozrywkowej i bogatej propozycji gastronomicznej. Umacniającym się trendem jest uzupełnianie portfolio o usługi towarzyszące, np. medyczne. Połączenie tego w komplementarną całość stanowi wyróżnik nowoczesnych, dobrze zarządzanych centrów handlowych, które z tego też powodu notują wyższe wskaźniki odwiedzalności niż mniejsze formaty handlowe.
NEPI Rockcastle: Klient jest coraz częściej skłonny wydać pieniądze na przeżycia niż na produkt
Obiekty handlowe, aby być atrakcyjne dla konsumenta, muszą stale się zmieniać. Bogata oferta zakupowa to już za mało. Ważne są usługi, rozrywka, gastronomia, rekreacja. Ciągła ewolucja centrum handlowego odbywa się kompleksowo, na wielu płaszczyznach jednocześnie. W NEPI Rockcastle nieustająco zmieniamy przestrzenie galerii – wszystkie nasze centra albo przeszły, albo przechodzą, albo niebawem przejdą przebudowę. Modyfikujemy ofertę handlową, usługową, kulinarną, proponujemy wyjątkowe eventy, tworzymy społeczności, do których klienci chcą przynależeć.
Pandemia przyśpieszyła planowane zmiany
Wybuch pandemii był dla obiektów handlowych przełomowy – wieszczono ich koniec. Tymczasem rzeczywistość pokazała, że galerie handlowe mają się całkiem dobrze, przestrzeń, jaką oferują, jest potrzebna i wciąż pożądana, a klienci lubią spędzać tu czas, łącząc zakupy z rosnącą liczbą innych atrakcji: rozrywką, aktywnością sportową, spotkaniami z przyjaciółmi, a i nierzadko – z pracą czy nauką. Pandemia przyśpieszyła proces zmian w obiektach, zmobilizowała zarówno właścicieli centrów, jak i najemców do poszukiwania nowych metod na ponowne przyciągnięcie klientów, zachęcenie ich do spędzania dłuższego czasu w centrach i częstszych
wizyt. Dziś wiemy, że na decyzje zakupowe ogromny wpływ mają nasze emocje. Chcemy wracać tam, gdzie czujemy się dobrze, spotkało nas coś przyjemnego, wyjątkowego, nowego. Spodziewamy się, że każda wizyta w takim miejscu będzie interesująca, będzie przygodą.
W najnowszych analizach obserwujemy coraz częściej odchodzenie od klasycznej segmentacji demograficznej na rzecz opartej na zachowaniach. Podziały pomiędzy wyróżnionymi dotychczas pokoleniami zacierają się na rzecz coraz silniej rysujących się podobieństw zachowań, zainteresowań czy wartości niezależnie od roku czy miejsca urodzenia danej osoby. Tę nową grupę nazwano Generation C – „C” od angielskich słów opisujących kluczowe cechy nowego klienta. W skrócie, taki klient lubi mieć kontrolę, wpływ zarówno na miejsce, w którym przebywa, jak i na zdarzenie, w którym uczestniczy. Oczekuje od marek transparentności, uczciwości, korzysta z narzędzi, by faktycznie sprawdzać otrzymywane informacje. Prowadzi bardzo aktywne życie, rozwija się na wielu płaszczyznach, oczekuje maksymalnej wygody i minimalnych utrudnień. Jest stale w kontakcie, korzysta z najnowszych technologii, ze środowiska online i offline – pracuje, kupuje, uczy się i bawi w dowolnym miejscu, w dowolnym czasie. Chce współpracować z markami, mieć wpływ na tworzone przez nie produkty, być częścią określonych społeczności. Jest niecierpliwy, nie chce czekać, wymaga ciągłego zaskakiwania i nowości.
Emocje w centrum uwagi
Dzisiejszy klient jest coraz częściej skłonny wydać pieniądze na przeżycia niż na produkt. Wspomnienia związane z doświadczeniem, przeżyciem czegoś są silniejsze i na dłużej pozostają w naszej pamięci. Proponując rozrywkę, niezwykły experience, marki mogą wpłynąć na tworzenie w swoich sklepach pozytywnego nastroju, zachęcającego do dokonania zakupów. Dzięki emocjom marki tworzą głębsze, bardziej trwałe więzi z klientami. Stąd też widzimy coraz więcej miejsc, w których klienci są angażowani w ekscytujące aktywności, dostępne jedynie w przestrzeni sklepu, związane z profilem marki. Kupujący mają możliwość personalizacji produktów, skorzystania z najnowszych technologii uczestniczenia w atrakcyjnych programach lojalnościowych czy zakupienia limitowanych serii produktów.
Najemcy w naszych galeriach coraz częściej odświeżają swoje salony tak, by poprzez otoczenie, dźwięk i oczywiście emocje tworzyć przestrzeń maksymalnie atrakcyjną dla klientów, sprzyjającą zakupom. Obserwujemy, iż zmiana wystroju sklepu powoduje, że klienci odwiedzają go częściej, a to przekłada się na wzrost sprzedaży, nawet kilkudziesięcioprocentowy.
Nasza codzienna praca w Nepi Rockcastle polega na śledzeniu zmieniających się zachowań i oczekiwań klientów, podążaniu z nurtem tych zmian, ale też na kreowaniu nowości i zapotrzebowania na nie. Co dokładnie robimy? Oprócz przebudów i nieustającej pracy z miksem najemców angażujemy klientów w różnego rodzaju wydarzenia.
Posłużę się tutaj przykładem krakowskiej Bonarki, gdzie od kilku lat organizujemy tydzień ślizgu na desce „Bonarka Skim & Summer”. Zwieńczeniem imprezy są zawody o Puchar Europy w skimboardingu – jest to jedno z najważniejszych wydarzeń skimboardingowych w Europie. Towarzyszą mu liczne atrakcje, takie jak warsztaty dla początkujących, zawody dla amatorów, muzyczno-taneczny happening z elementami flash mob, różnorodne warsztaty sportowe i zdrowotne, zajęcia z jogi itd.
Świetną rozrywką w innym klimacie jest cykl jesiennych koncertów muzyki klasycznej na żywo «Kulturalna Aura», organizowany z powodzeniem od kilku lat w galerii Aura w Olsztynie. Proponujemy ciekawe wystawy sztuki, np. „Banksy – sztuka wyjęta spod prawa” w Galerii
Warmińskiej i w Focus Mall w Zielonej Górze czy „Kulturalne środy” w Solaris Center w Opolu. Bardzo angażującym, pełnym emocji wydarzeniem są organizowane przez nas aukcje. Są to akcje marketingowe, w których klienci robiący zakupy w naszym centrum zbierają specjalne banknoty. Banknoty te można następnie wykorzystać w finale akcji, jakim jest aukcja przedmiotów od naszych najemców – od zabawek po biżuterię czy skuter.
Wciąż poszukujemy nowych form budowania relacji, atrakcyjnych dla klientów. W tym roku nasze największe centrum w Polsce – Bonarka – wyprodukowało limitowaną serię produktów, które można zdobyć jedynie poprzez udział w akcjach organizowanych przez krakowskie centrum.
Rozszerzamy też ofertę promującą ruch, aktywność fizyczną. W Wilnie, w Galerii Ozas, powstała pierwsza komercyjna pływalnia w mieście, która cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Oferuje lekcje nauki pływania, zajęcia dla dzieci w każdym wieku, treningi dla dorosłych i młodzieży, umożliwia prowadzenie zajęć placówkom edukacyjnym. W tym samym obiekcie działa też Akademia Karate. We wszystkich centrach rozwijamy sale zabaw i sale gier. W Focus Mall Zielona Góra pojawił się salon Play City z ofertą automatów zręcznościowych w powracającej stylistyce z lat 80. i 90., gier opartych na sztukach walki czy strzelaniu do celu. W Galerii Wołomin można pojeździć na elektrycznych gokartach. W opolskiej Karolince obok regularnego fitnessu Xtreme otworzyliśmy oddzielną przestrzeń Xtreme Kids – projekt całkowicie przeznaczony dla dzieci, gdzie oprócz zajęć fitness i minisiłowni dla dzieci znajdziemy też liczne atrakcje takie jak basen z piłkami, zjeżdżalnie, tory przeszkód, ścianki wspinaczkowe. Chcemy się zmieniać i zaskakiwać, tworzyć wyjątkowe projekty. Zachęcam do śledzenia naszych dalszych poczynań i oczywiście odwiedzin w naszych centrach.
Justyna Bartosz, head of leasing, West NEPI RockcastleURW: Trend retailtainment to jeden z elementów, nad którym pracujemy w naszych galeriach
W DNA wszystkich centrów Unibail-Rodamco-Westfield (URW) od zawsze wpisane są dwie rzeczy – oferta i doświadczenia. Chcemy, aby oferta była szeroka, bogata i dopasowana do aktualnych oczekiwań klientów, a doświadczenia – niezapomniane i skłaniające do odwiedzania naszych obiektów. Dobór najemców dostarczających jakościową rozrywkę jest nierozerwalną częścią tego tandemu, a bardzo silny dziś trend retailtainment to jeden z elementów, nad którym pracujemy w naszych obiektach od dawna.
Rozrywka w centrach handlowych obecna była od lat i nadal będzie odgrywać ważną rolę w ich strukturze. Tego właśnie oczekują klienci – możliwości wygodnego dojazdu do centrum, zrobienia różnorodnych zakupów, a także spędzenia przyjemnego i jednocześnie wartościowego czasu z rodziną i przyjaciółmi. A my w Unibail-Rodamco-Westfield zawsze chcemy jak najlepiej odpowiadać na potrzeby i oczekiwania klientów.
Doskonałym przykładem takiej „rozrywkowej” ewolucji obiektu handlowego jest Westfield Mokotów (wcześniej Galeria Mokotów), które było pierwszym centrum handlowym nowej generacji w Polsce. Już ponad 20 lat temu proponowało ono klientom nie tylko supermarket i sklepy światowych marek oraz polskich projektantów, ale też kino, kręgielnię oraz przestronny foodcourt. Od tamtej pory wiele się zmieniło. Tak jak zmienia się otaczająca nas rzeczywistość, tak zmieniają się oczekiwania klientów. Kręgielnie nie są już najbardziej pożądaną rozrywką w centrach, sale zabaw dla dzieci zmieniły format i znacząco podniosły swoją jakość, a kina nabierają zupełnie nowego wymiaru. Ponad 20 lat temu otworzyliśmy w Westfield Mokotów jeden z pierwszych multipleksów w Polsce, a 17 lat później zbudowaliśmy całkowicie nowe kino we Wroclavii. Sal jest więcej, są bardziej kameralne i oferują dźwięk w standardzie dolby atmos. Mamy do wyboru różne formaty: IMAX, 4DX czy też sale VIP oferujące rozrywkę kinową połączoną z różnorodną ofertą gastronomiczną. Całość ma zapewniać wybór i rozrywkę na najwyższym poziomie.
Nowe formaty
W naszych obiektach kreujemy takie miejsca, które przyciągają oryginalną, przemyślaną i nowoczesną ofertą rozrywkową. We Wroclavii zadebiutował niedawno pierwszy w Polsce salon gier zręcznościowych Gamestate – zupełnie nowy koncept łączący kultowe gry z dzieciństwa z doświadczeniami w wirtualnej rzeczywistości. Od kilku miesięcy funkcjonuje tam również innowacyjny, zeroemisyjny tor kartingowy z elektrycznymi gokartami Pitlane, oferujący możliwość prawdziwego ścigania się całym rodzinom.
Niezmiennie poszukujemy też nowych konceptów i rozwiązań, by rozrywka w centrach URW wykraczała poza
dobrze już znane formaty. Dotyczy to nie tylko najemców, ale oferowanych przez nas wydarzeń, czego doskonałym przykładem jest nasz Westfield Good Festival. To wydarzenie poświęcone w całości zrównoważonemu rozwojowi, mające miejsce w kwietniu i maju w 22 centrach Westfield w całej Europie. Jego skala, tematyka, a także nowe koncepty atrakcji jak podcasty live nagrywane w Westfield Arkadia pokazują, że można i warto próbować nowych rozwiązań, co na przykładzie Westfield Good Festival nie tylko wciąga naszego klienta w interakcje z naszą marką, ale także niesie ze sobą wartość edukacyjną – jak jako konsument dokonywać świadomych wyborów i jednocześnie dbać o naszą planetę.
Planujemy otwarcie kilkunastu salonów w Polsce
Chcemy być obecni w jak największej liczbie centrów handlowych
Jesteśmy na początku drogi
Widzimy możliwość przyśpieszenia rozwoju
Remodeling jest w naszym DNA
Polski rynek gastronomiczny będzie się dynamicznie zmieniał
Naszym celem jest dalsza ekspansja zagraniczna
Obniżki cen. UOKiK podał nowe wytyczne
2022 rok był dobrym okresem dla centrów handlowych
/ 14 / 18 / 22 / 27 / 30 / 34 / 36 / 37 / 38
Dużym wyzwaniem dla marek luksusowych okazuje się połączenie świata fizycznego ze światem wirtualnym i zbliżenie klientów do interakcji z pięknymi produktami. Od początku
chcieliśmy połączyć emocje, które towarzyszą klientom podczas przeglądania luksusowej biżuterii, z innowacyjnymi rozwiązaniami, ale w tradycyjnej formie – mówi Tomasz Osman, prezes zarządu i współwłaściciel marki Savicki.
ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL
Historia marki Savicki sięga lat 70. ubiegłego wieku. Obecnie działacie w 8 krajach Europy i planujecie dalszą ekspansję. Kiedy nastąpił przełom w rozwoju firmy?
TOMASZ OSMAN: Marka Savicki istnieje od 1976 roku, natomiast największa zmiana zaszła się w roku 2017, kiedy skoncentrowaliśmy się na działaniach e-commerce. Dzisiaj w Polsce jesteśmy pionierem w rozwiązaniach w segmencie biżuterii ślubnej i luksusowej. W ciągu ostatnich kilku lat udało nam się rozpędzić dość uśpiony i tradycyjny rynek do aktywnego działania.
Savicki jest dzisiaj obecny w przestrzeni e-commerce na 7 rynkach w Europie Środkowo-Wschodniej: w Czechach, na Słowacji, na Węgrzech, w Rumunii, Bułgarii, Grecji oraz Chorwacji. Posiadamy również sklep online na rynek niemiecki oraz sklep dostępny dla klientów międzynarodowych – pod domeną Savicki.com.
Kiedy planowana jest dalsza ekspansja zagraniczna i jakie kierunki są dla Państwa najbardziej interesujące?
T.O.: W tym roku nie planujemy dalszych ekspansji zagranicznych, ponieważ naszym priorytetem ustanowiliśmy zwiększenie udziału oraz budowanie większej świadomości i pożądania marki na rynkach, na których jesteśmy już obecni. Widzimy do tego ogromną przestrzeń i nie chcemy rozdrabniać działań, tylko skoncentrować wszystkie swoje zasoby na aktualnie funkcjonujących kanałach.
W przyszłym roku, po osiągnięciu założonych celów, mamy w planach uruchomienie sprzedaży na rynkach nadbałtyckich: na Litwie, Łotwie i w Estonii. Dodatkowo rozważamy otwarcie sklepu na rynku słoweńskim oraz na Cyprze.
A jak wygląda sytuacja w Polsce?
T.O.: Aktualnie w Polsce posiadamy 5 salonów – 2 w Lublinie, we Wrocławiu, w Poznaniu oraz w Gdańsku. Do połowy tego roku mamy zaplanowane otwarcia również w Krakowie i w Warszawie.
Docelowa liczba salonów na polskim rynku to…?
T.O.: Nasza strategia jest skoncentrowana na budowaniu świadomości międzynarodowej marki luksusowej, dlatego nie chcemy zagęszczać lokalizacji w Polsce. Planujemy otwarcia kilkunastu salonów tylko w topowych lokalizacjach w największych galeriach w kraju. W tym roku przymierzamy się również do otwarcia salonu
w Czechach, od których chcemy rozpocząć stacjonarną ekspansję na rynkach, na których jesteśmy dzisiaj obecni wyłącznie w przestrzeni e-commerce.
Salony Savicki mają łączyć elegancję z nowoczesnością. Jakie elementy odgrywają tutaj najważniejszą rolę?
T.O.: Koncept naszych salonów jest wyjątkowy – pierwszy tego rodzaju w tej części Europy. Dużym wyzwaniem dla marek luksusowych okazuje się połączenie świata fizycznego ze światem wirtualnym i zbliżenie klientów do interakcji z pięknymi produktami. Od początku chcieliśmy połączyć emocje, które towarzyszą klientom podczas przeglądania luksusowej biżuterii, z innowacyjnymi rozwiązaniami, ale w tradycyjnej formie.
Sercem salonu, a zarazem jednym z najbardziej innowacyjnych rozwiązań, jest nasz autorski projekt – stół TryOn, który pozwala klientowi na swobodne przymierzanie replik pierścionków zaręczynowych i obrączek.
Wszystkie zakładane salony przyjmują taki sam układ i są spójne wizualnie. To my wybieramy lokalizację tak, aby była spójna z naszym konceptem, a nie odwrotnie.
Branża jubilerska nie jest chyba pionierem we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań?
T.O.: Branża jubilerska to branża silnie tradycyjna, która od lat w tej części Europy nie przeszła znaczącej zmiany. My kreujemy na rynku takie rozwiązania, aby klienci czuli się swobodnie i komfortowo przy wyborze biżuterii luksusowej. Dążymy do tego, aby nie istniał żaden krępujący mur między klientem a jubilerem. Polacy nie są jeszcze nauczeni dostrzegania wartości pierścionków i biżuterii z diamentami – my chcemy to zmienić.
W jaki sposób chcecie przebić ten wspomniany przez Pana mur?
T.O.: Na rynku w ostatnim czasie zauważalny jest nowy trend – phygital, który polega na łączeniu przez firmy doświadczeń fizycznych (ang. physical) i cyfrowych (digital). W październiku ubiegłego roku otworzyliśmy we Wrocławiu pierwszy salon, który łączy właśnie to doświadczenie. Salon jest niby w tradycyjnej formie, ale z rozwiązaniami wcześniej niedostępnymi na rynku.
Koncept Savicki ma za zadanie realizować przede wszystkim pionierskie podejście marki do obsługi klienta. Większość naszych produktów jest umieszczona na wysokości wzroku, co ułatwia wybór
biżuterii. W centralnej części salonów Savicki ustawiono stół TryOn, gdzie znajdują się wierne repliki pierścionków zaręczynowych i obrączek. Dzięki temu klienci mogą samodzielnie przymierzać różne modele biżuterii tak długo, jak tego potrzebują. Szukaliśmy takiego rozwiązania, aby klienci czuli się swobodnie przy wyborze biżuterii luksusowej. Dotychczas istniała bariera, którą tworzą lada i gablota. Teraz klient może przyjść i przymierzyć 300 wzorników biżuterii w każdym rozmiarze, w każdym kolorze i z każdym rodzajem kamienia.
Oprócz tego na stole znajdują się tablety, na których nasi goście mogą skonfigurować swoje wymarzone pierścionki.
Wróćmy na chwilę do świata wirtualnego. Wspominał Pan o przełomowym roku 2017. Jak generalnie wygląda rozwój kanału online w Państwa firmie?
T.O.: Pierwszy sklep online został uruchomiony ponad 10 lat temu, natomiast w roku 2017 przeszedł gruntowną zmianę i wtedy też skupiliśmy się na budowaniu świadomości marki w internecie.
Gdy rozpoczęliśmy prace, przez większość czasu koncentrowaliśmy się na sferze UX, technologii i wyróżnikach marki. Bardzo dużym wyzwaniem okazała się sprzedaż przez internet pierścionków, których nie można dotknąć, wyzwanie
Urośliśmy w 3 lata z kilkuset tysięcy złotych obrotu rocznie do skali kilkudziesięciu milionów złotych. Dzisiaj przestrzeń e-commerce w dalszym ciągu stanowi u nas największy udział w obrotach. Tomasz Osman, prezes zarządu i współwłaściciel marki Savicki
stanowił też wybór rozmiaru. Udało się nam to przełamać. Zdobyliśmy trzykrotnie nagrodę w konkursie organizowanym przez Izbę Gospodarki Elektronicznej –E-commerce Polska Awards – w kategorii breaking the doubts. Pokazaliśmy klientom, że zakupy luksusowej biżuterii wcale nie muszą budzić obaw.
Nasze podejście do klienta od początku było bardzo prokonsumenckie. Dla nas klient jest najważniejszy i nie – to nie puste zdanie. Mamy obsługę online dostępną codziennie, 7 dni w tygodniu, od 8:00 do 24:00, ustanowiliśmy 120 dni na zwrot lub wymianę produktów oraz wysyłamy klientom zupełnie za darmo fizyczne miarki jubilerskie, dzięki którym można dokładnie wybrać swój rozmiar. Co ważne, mamy unikatową w skali rynku usługę Savicki Care+, która zapewnia dożywotnią ochronę zakupionych u nas pierścionków zaręczynowych i obrączek ślubnych. Wiemy, że luksusowe produkty potrzebują odpowiedniej ochrony i dzięki niej zapewniamy klientom spokój i pewność, że mogą przez całe życie cieszyć się z biżuterii, którą posiadają.
A jak to wygląda pod względem wyników sprzedażowych?
T.O.: Dynamika naszej sprzedaży przed okresem pandemii była bardzo wysoka, urośliśmy w 3 lata z kilkuset tysięcy złotych obrotu rocznie do kilkudziesięciu milionów złotych. Dzisiaj przestrzeń e-commerce w dalszym ciągu stanowi u nas największy udział w obrotach.
Zwłaszcza wśród najmłodszych konsumentów rośnie znaczenie kanału mobile. Jak wygląda to w Państwa przypadku?
T.O.: Kanał mobile odpowiada dzisiaj za przeważającą część odwiedzin i transakcji, natomiast bardziej skupiamy się na wersji mobilnej naszych sklepów internetowych niż na tworzeniu odrębnej aplikacji mobilnej służącej bezpośrednio sprzedaży.
Pracujemy natomiast nad aplikacją konfiguratora, który pozwoli klientom tworzyć samodzielnie biżuterię i następnie przy użyciu technologii AR wirtualnie ją przymierzać.
Podsumowując – uważa Pan, że pomimo specyfiki branży biżuteryjnej można w niej z sukcesem budować sprzedaż w modelu omnichannel?
T.O.: Oczywiście, że sprzedaż wartościowej biżuterii przez internet jest bardzo dużym wyzwaniem. Po latach niewątpliwie stało się to już łatwiejsze, ponieważ klienci ufają naszej marce, wiedzą, że jesteśmy dla nich dostępni 7 dni w tygodniu, i wiedzą, że naszą misją jest udostępnianie pięknej biżuterii, która będzie im towarzyszyć w najważniejszych chwilach życia.
Natomiast nasza obecna strategia budowania omnichannel ma za zadanie przede wszystkim całkowicie przełamać bariery pojawiające się w głowach klientów. Chcemy przybliżyć ich do naszej marki i dać im swobodę wyboru pięknych produktów.
Aktualnie mamy opracowane 2–3 podstawowe modele wyspy, które można rozwijać i wdrażać w centrach handlowych. W Polsce jest ponad 300 tego typu lokalizacji, a my chcemy być obecni w jak największej liczbie z nich –
mówi Waldemar Lisiewicz, dyrektor ekspansji w Żabka Polska.
Po uruchomieniu m.in. projektów Żabki Nano, Żabki Eko Smart czy placówek na MOPach teraz postanowiliście Państwo wdrożyć zupełnie nowy format, czyli wyspę w galerii handlowej. Skąd pomysł na rozwój tego formatu?
WALDEMAR LISIEWICZ: W DNA Żabki jest nieustanne poszukiwanie nowych możliwości rozwoju. Na bieżąco analizujemy rynek i jego możliwości oraz chcemy być blisko klientów i odpowiadać na ich potrzeby. Dlatego tworzymy nowe formaty sklepów, dostosowane do lokalizacji i oczekiwań konsumentów, ale również – tym samym –rozwijamy lokalną przedsiębiorczość. Stąd też pomysł na kolejny, zupełnie nowy koncept – wyspy handlowe w galeriach. To rozwiązanie, które wpisuje się w naszą koncepcję „uwalniania” czasu konsumentów, czyli ułatwiania im życia i podsuwania gotowych rozwiązań, dzięki którym zyskają kilka dodatkowych minut dla siebie i bliskich.
Wyspa uruchomiona w Galerii Pestka w Poznaniu ma 12 mkw. powierzchni. Czy wszystkie wyspy będą identyczne, czy zostaną elastycznie dopasowane do konkretnego obiektu?
W.L.: W ramach ekspansji naszej firmy stworzyliśmy nowy dział zajmujący się rozwijaniem nowych formatów i uruchamianiem m.in. wysp w centrach handlowych. Prowadzimy rozmowy z większością centrów oraz stale zbieramy informacje zwrotne i opinie klientów. Naszym celem jest wypracowanie jak najlepszego rozwiązania, które w jak największym stopniu będzie odpowiadać na potrzeby konsumentów. Aktualnie mamy opracowane 2–3 podstawowe modele wyspy, które można rozwijać i wdrażać w tego typu lokalizacjach.
Kluczowe podczas pracy nad tym projektem były sprawy techniczne, takie jak: odpowiednia powierzchnia, zabezpieczenie energetyczne i wodne, kwestie związane z emisją zapachów i magazynowaniem towarów. Szczególnie istotna jest wysokość, która musi być tak dostosowana, aby wyspa była widoczna z daleka.
Jakie są plany Żabki, jeżeli chodzi o rozwój tego formatu? Ile wysp może powstać docelowo?
W.L.: Tak jak Pan wspominał, w połowie marca uruchomiliśmy najnowszą wyspę w Galerii Pestka w Poznaniu. Równolegle prowadzimy prace nad otwarciami w kilku kolejnych znaczących centrach handlowych w kilku miastach, m.in. w Warszawie – będziemy o nich informować na bieżąco.
W Polsce jest ponad 300 centrów handlowych, a my chcemy być obecni w jak największej liczbie z nich. Sklepy Żabka można spotkać już w prawie 130 centrach handlowych, w większych i mniejszych miejscowościach. To m.in.: Poznań (Posnania, Avenida), Wrocław (Galeria Dominikańska), Łódź (Manufaktura), Warszawa (Galeria Północna, Wodny Park Handlowy Marywilska), Oleśnica (Pogodne Centrum), Malbork (Dekada Malbork) czy Krosno (Galeria Krosno). Stworzenie nowego konceptu wyspy nie wyklucza bowiem możliwości otwierania standardowych sklepów w centrach handlowych, jeśli będzie na nie zapotrzebowanie.
Jakie funkcje ma spełniać wyspa?
W.L.: Wyspy handlowe to z założenia miejsca z dostępem do najważniejszych kategorii produktowych „na wyciągnięcie ręki”, w których klient – przy okazji innych zakupów w galerii – na szybko, bez stania w kolejce będzie mógł kupić kawę, ciastko lub ciepłą przekąskę. W zależności od punktu asortyment może się różnić, tak aby jak najlepiej odpowiadał na potrzeby
konsumentów. Na pewno nie zabraknie jednak produktów dobrze znanych z oferty Żabki, takich jak: hot-dogi, kanapki Tomcio Paluch czy soki i lemoniady Wycisk.
Jaki jest nakład inwestycyjny w postawienie jednej wyspy?
W.L.: Takich informacji z oczywistych względów nie ujawniamy, to tajemnica handlowa. Koszty zawsze są zmienne i zależą zarówno od lokalizacji, jak i zastosowanego wyposażenia oraz rozwiązań, często szytych na miarę. Warto jednak dodać, że w centrach handlowych staramy się o najlepsze lokalizacje dla wysp, np. przy samym wejściu, gdzie jest największy ruch. Dążymy do tego, aby nasz model jak najlepiej odpowiadał wymaganiom rynku.
Możemy podać jakiś konkretny przykład?
W.L.: Jesteśmy elastyczni, staramy się dopasować godziny otwarcia wysp do godzin otwarcia danego centrum handlowego. Mamy więc i lokalizacje, które funkcjonują w niedziele i święta, aby zaspokajać potrzeby osób odwiedzających np. kina czy parki rozrywki czynne na określonych zasadach w tym czasie.
Chcemy np. otwierać Żabki wcześniej niż inne sklepy znajdujące się w galerii, by w ten sposób zaspokoić także potrzeby pracowników tego miejsca, którzy przychodzą do pracy wczesnym rankiem.
Data: 10.10.2023 r.
Crowne Plaza® Warsaw – The HUB
Rondo Daszyńskiego 2, 00-843 Warszawa
Przyszłość, wyzwania i trendy (omnichannel, technologie dla retailu, nowoczesne powierzchnie handlowe i magazynowe, logistyka i ESG)
0 Networking i konferencja
0 500 uczestników (prezesi, dyrektorzy i managerowie)
0 Specjalna, interaktywna strefa networkingowa
0 Wystąpienia i panele dyskusyjne
0 Lunch
0 After Party VIP
0 Aplikacja mobilna dla uczestników
email: kontakt@omnichannelnews.pl
mobile: +48 666291476
Do końca 2023 roku chcemy mieć łącznie w Polsce ok. 25 drogerii. By osiągnąć ten cel, planujemy do końca bieżącego roku zainwestować w Polsce w sumie około 60 milionów złotych – mówi Henri Hampe, dyrektor sprzedaży i administracji dm.
Wiosną ubiegłego roku ruszyła pierwsza drogeria dm w Polsce. Obecnie jest ich 14. Czy taka dynamika otwarć jest zgodna z założeniami, czy jednak sytuacja na rynku wpłynęły na tempo ekspansji?
HENRI HAMPE: Ostatnie 12 miesięcy to intensywna praca nad rozwojem marki dm na polskim rynku, aby umożliwić naszym klientom jak najwygodniejsze i najprzyjemniejsze korzystanie z naszych drogerii. Ekspansję w Polsce rozpoczęliśmy, otwierając nasz pierwszy sklep we Wrocławiu, a obecnie mamy już 14 działających drogerii. Z radością mogę powiedzieć, że nasze działania przekroczyły ubiegłoroczne założenia, a proszę pamiętać, że jesteśmy jeszcze na początku drogi. Oczywiście do końca roku planujemy dalszy rozwój i kolejne otwarcia.
Jak oceniacie Państwo pierwsze miesiące na polskim rynku?
H.H.: Trzymamy bardzo dobre tempo rozwoju, biorąc pod uwagę sytuację na rynku
nieruchomości handlowych i to nie tylko w Polsce, ale i w całej Europie. Mamy dobrze opracowany plan, który konsekwentnie realizujemy. Weszliśmy na polski rynek równolegle ze sprzedażą online i w sklepach stacjonarnych. Równie satysfakcjonujące są nasze decyzje asortymentowe. W ramach przygotowania do wejścia na polski rynek, a trwało ono niespełna dwa lata przed otwarciem pierwszej drogerii, wykonaliśmy szeroki research kategorii i marek. Wszystko działa tak, jak sobie założyliśmy. Oczywiście praca z asortymentem jest nieustanna. Pewne produkty i marki są usuwane, a inne, nowe wchodzą, natomiast same kategorie pozostają niezmienne.
A czy dostrzega Pan jakąś specyfikę polskiego rynku?
H.H.: Cały czas wprowadzamy i testujemy dodatkowe formaty i usługi. Nieustannie też pracujemy nad percepcją naszej polityki cenowej wśród polskich klientów, którzy są przyzwyczajeni do promocji. W dm oferujemy trwałe ceny i nie podnosimy ich przez co najmniej cztery miesiące lub dłużej. Dzięki temu klienci nie muszą już polować na promocje i kupować na zapas, a w połączeniu z systemem kuponów rabatowych dostępnych w aplikacji Mój dm dostają naprawdę atrakcyjną możliwość dokonania zakupów. Dzięki temu
ceny półkowe dm są trwale niższe, a zakupy u nas – korzystniejsze. Potwierdzają to także prowadzone Przez nas i na własny użytek porównania koszyków zakupowych w obrębie wybranego asortymentu. Wynika z nich, że oferta cenowa dm jest korzystniejsza, nawet gdy uwzględniamy okresowe promocje konkurencji.
Jakie są plany inwestycyjne na kolejne miesiące?
H.H.: Do końca 2023 roku chcemy mieć łącznie w Polsce ok. 25 drogerii. By osiągnąć ten cel, planujemy do końca bieżącego roku zainwestować tu w sumie około 60 milionów złotych. Należy jednak pamiętać, że sytuacja rynkowa jest dość dynamiczna, a nie wszystkie czynniki zależne są od nas. Właśnie otworzyliśmy placówkę w Opolu, przygotowujemy się do kolejnych otwarć m.in. w Legnicy czy Tarnowie. Oczywiście przyglądamy się kolejnym miastom. Dziś patrzymy przede wszystkim
na południowo-zachodnią część Polski, ale mamy również wstępne plany co do stolicy. Chcemy rozszerzać działalność także w kierunku Warszawy, przyglądamy się kilkunastu lokalizacjom w samej Warszawie, ale również w jej najbliższej okolicy.
Biorąc pod uwagę zmieniającą się sytuację na rynku retail, jakich lokali poszukujecie pod względem lokalizacji?
H.H.: Aktualnie koncentrujemy się na ekspansji dm w parkach handlowych, jednak nie tylko tam szukamy lokali. Bardzo ważne są dla nas również miejsca przy głównych arteriach miasta w sąsiedztwie operatora spożywczego, które są dobrze skomunikowane i oferują wygodne parkingi. Szukamy przede wszystkim miejsc, gdzie klienci mogą łatwo zrobić dodatkowe zakupy w pobliskich sklepach spożywczych oraz miejsc z łatwym dostępem samochodem. Oczywiście zwracamy także uwagę na centra handlowe, ale staramy się podejść
do tego organicznie i uwzględniać potrzeby naszych klientów. Najważniejsze dla nas jest to, aby dla klienta zakupy były łatwe, przyjemne i wygodne, bez względu na to, czy nasza drogeria będzie blisko jego domu czy po drodze między pracą a domem.
Wielkość miasta ma znaczenie?
H.H.: Interesują nas miejscowości o różnej wielkości, a celujemy przede wszystkim w te powyżej 20 tysięcy mieszkańców. Nasza elastyczność jest duża i dopasowujemy się do możliwości rynkowych. Szukamy lokali o powierzchni między 400 a 700 mkw. Decydujemy, co jest dla nas idealnym rozwiązaniem, w zależności od lokalizacji. Chcemy, aby klienci dm czuli się dobrze podczas robienia zakupów, mieli możliwość swobodnego poruszania się po sklepie, odpoczynku na ławeczkach, a rodzice z dziećmi mogli skorzystać z przewijaka dla maluchów. Podsumowując, dopasujemy powierzchnię lokalu nie tylko pod
względem optymalnej prezentacji naszego asortymentu i usług, ale i wygody klienta.
Poza sprzedażą stacjonarną dm prowadzi oczywiście również sklep online. Jak rozwija się sprzedaż w tym kanale?
H.H.: Oba kanały sprzedaży rozwijają się zgodnie z naszymi oczekiwaniami i wzajemnie się uzupełniają. Nie różnicujemy sprzedaży online i w sklepach stacjonarnych. Tam, gdzie nie mamy punktów stacjonarnych, jesteśmy obecni poprzez handel online. Z kolei zauważamy również aspekt pragmatyczny,
Dziś patrzymy przede wszystkim na południowo-zachodnią część Polski, ale mamy również wstępne plany co do stolicy. Chcemy rozszerzać działalność także w kierunku Warszawy, przyglądamy się kilkunastu lokalizacjom w samej stolicy, ale również w jej najbliższej okolicy.
Henri Hampe, dyrektor sprzedaży i administracji dm
logistyczny – w sklepie online klienci kupują często większe pojemności produktów, np. z kategorii środków czystości, bo mogą je zamówić z dostawą do domu. Nasz główny biznes to oczywiście sprzedaż w drogeriach stacjonarnych, ale ostatecznie to jest jeden i ten sam klient, który czasem woli przyjść do drogerii, czasem – zamówić coś online. Mamy ponad 13.000 produktów w drogeriach dm i ponad 11.500 na www. dm.pl. W naszych gazetkach reklamowych dostępnych stacjonarnie powołujemy się często na możliwość zamówienia produktów online albo w aplikacji. Umożliwiamy
różne formy zakupów, pozostawiamy decyzję i swobodę zakupów klientowi.
Niedawno Państwa sieć nawiązała współpracę z InPostem, współpracuje też z DPD. Jakich kolejnych udogodnień dla klientów możemy się spodziewać?
H.H.: Rzeczywiście, w zakresie dostaw klienci mają możliwość wybrania najbardziej komfortowej i wygodnej dla siebie opcji realizacji zamówienia: dostawy w ciągu 2–3 dni roboczych do domu, dowolnego punktu odbioru DPD Pickup, urządzenia Paczkomat InPost albo odbioru ekspresowego w swojej drogerii stacjonarnej już po 3 godzinach od złożenia zamówienia. Rozwijamy też dodatkowe usługi dla klientów w sklepach stacjonarnych. Przykładem jest stacja zdjęć do dokumentów, którą zainstalowaliśmy już w dwóch sklepach. Inną unikatową usługą są personalizowane etykiety na produkty w naszej sekcji foto. Warto podkreślić też inne elementy infrastruktury sklepowej, które na polskim rynku były nowe, a które już się sprawdziły, jak np. przewijak dostępny w sklepie, ławeczka, dystrybutor wody, bujany kucyk dla dzieci czy toalety dla klientów tam, gdzie przestrzeń jest wystarczająca. Nieustannie pracujemy także nad rozwojem funkcjonalności aplikacji
Mój dm oraz podnoszeniem komfortu zakupów w sklepie dm.pl.
Tempo ekspansji jest przede wszystkim podyktowane podażą lokalizacji, które spełniają nasze wymagania, a także długością procesu pozyskiwania niezbędnych warunków technicznych i pozwoleń. Naturalnie chcielibyśmy otwierać
więcej restauracji, ale zgodnie ze strategią skupiamy się na największych aglomeracjach – mówi Jerzy Jakubiak, head of development MAX Poland.
ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE
Sieć MAX Premium Burgers zadebiutowała w Polsce w 2017 roku w centrum handlowym we Wrocławiu. Dziś w sieci przeważają jednak wolnostojące lokale typu drive-thru. Czy taki kierunek rozwoju jest czymś naturalnym dla marki?
Jerzy Jakubiak: Tak, nasza strategia na najbliższe 3 lata to otwieranie tylko restauracji typu drive-thru w 7 największych aglomeracjach: Warszawie, Trójmieście, Poznaniu, Wrocławiu, Katowicach, Krakowie i Łodzi.
Stawiamy na restauracje typy drive-thru, bo mamy na uwadze wygodę klientów – zarówno tych, którzy spędzają czas w naszych restauracjach, jak i tych będących w drodze do domu, zabierających zamówienie dla rodziny, a także tych w podróży, którzy zamawiają śniadania, kawę czy też większy posiłek. Rozwiązania drive-thru to nie tylko komfort, ale i czas. Goście mogą zamawiać jedzenie, płacić za
nie i odbierać je, a to wszystko bez wychodzenia z samochodu. Jednocześnie tego typu restauracje to różnorodność, jeśli chodzi o gości – mamy grupę stale odwiedzających restaurację, ale też tych przejezdnych.
W ciągu 6 lat otworzyliście łącznie 24 restauracje, czyli po kilka lokalizacji w ciągu roku. Czy takie tempo ekspansji jest dla spółki zadowalające, a może widzicie możliwość przyspieszenia rozwoju?
J.J.: Tempo ekspansji jest przede wszystkim podyktowane podażą lokalizacji, które spełniają nasze wymagania, a także długością procesu pozyskiwania niezbędnych warunków technicznych i pozwoleń. Naturalnie chcielibyśmy otwierać więcej restauracji, ale zgodnie ze strategią skupiamy się na największych aglomeracjach. Widzimy możliwość przyśpieszenia rozwoju, kiedy rozszerzymy obszar naszej ekspansji na mniejsze miasta, ale ciągle powyżej 200 000 mieszkańców.
Cały czas staramy się udoskonalać naszą operacyjność, a także tworzyć odpowiednie struktury organizacyjne w imię naszej misji „We create good food in a good way for a good world”. Do tego w dzisiejszych czasach, po pandemii, potrzebujemy dołożyć wszelkich starań, więcej niż kiedykolwiek wcześniej.
W jaki sposób staracie się dobierać lokalizacje?
J.J.: Poszukujemy lokalizacji pod restauracje wolnostojące z najlepszą widocznością, dostępem z głównych ciągów komunikacyjnych i w pobliżu największych generatorów ruchu, które mogą nam zapewnić kilkadziesiąt tysięcy potencjalnych gości. Optymalna powierzchnia działki pod budowę naszej restauracji to około 3000 mkw.
Czy polski rynek w porównaniu ze szwedzkim jest trudniejszy pod względem pozyskania lokalu czy budowy restauracji od podstaw?
J.J.: Trudno odpowiedzieć na to pytanie, gdyż MAX Premium Burgers w Polsce znajduje się na innym etapie rozwoju niż MAX w Szwecji. Jednocześnie nieporównywalna jest znajomość marki. MAX w Szwecji to jeden z najbardziej rozpoznawalnych „brandów” w kraju, zajmujący od wielu lat miejsca wśród pierwszej piątki firm najbardziej popularnych w Szwecji.
Szwedzi uwielbiają burgery MAX-a i cenią rodzinną, oryginalnie szwedzką firmę, za zaangażowanie na rzecz zrównoważonego rozwoju – MAX między innymi za to otrzymał nagrodę ONZ i był jedyną europejską firmą wyróżnioną w kategorii „Go Climate Neutral Now”. MAX został doceniony za pozytywne działania na rzecz ochrony środowiska oraz innowacyjne rozwiązania biznesowe.
Pozwala to na otwieranie zyskownych restauracji nawet w kilkutysięcznych miejscowościach, a długa lista ofert nieruchomości czeka na rozpatrzenie. Pod tym względem jest łatwiej. Trudniej jest zaś planować,
Cały czas staramy się udoskonalać naszą operacyjność, a także tworzyć odpowiednie struktury organizacyjne w imię naszej misji „We create good food in a good way for a good world”. Do tego w dzisiejszych czasach, po pandemii, potrzebujemy dołożyć wszelkich starań, więcej niż kiedykolwiek wcześniej.
gdzie otworzyć nową restaurację, aby nie „skanibalizowała” którejś z już otwartych.
Ile czasu trwa pozyskanie nieruchomości?
J.J.: W Polsce pozyskanie nieruchomości –licząc od dnia, kiedy lokalizacja uzyskała akceptację właściciela grupy MAX do uzyskania pozwolenia na budowę – to 2–3 lata,
w zależności od tego, czy istnieje miejscowy plan zagospodarowania terenu, czy też należy uzyskać warunki zabudowy i zagospodarowania. Mamy też lokalizacje, nad którymi pracujemy już 6 lat.
Czy MAX otwiera wyłącznie restauracje własne, czy przewiduje uruchomienie również systemu franczyzowego?
J.J.: Rozwijamy się na razie tylko poprzez restauracje własne.
To proszę teraz nieco przybliżyć plany rozwoju sieci MAX w 2023 roku.
J.J.: Plan otwarć restauracji Max w Polsce w 2023 r. został już wykonany – otworzyliśmy 4 lokale, w tym Warszawa Annopol i Grodzisk Mazowiecki, przez co rozszerzyliśmy liczbę restauracji w aglomeracji warszawskiej do 7. Dodatkowo otworzyliśmy pierwszą restaurację w Łodzi, a także restaurację w Olsztynie, w części Polski, w której jeszcze nas nie było. Pracujemy teraz nad lokalizacjami, w których chcielibyśmy otworzyć restauracje w 2024 r. i kolejnych latach.
Jak dziś polscy konsumenci oceniają markę MAX, a zwłaszcza bezmięsne burgery? Czy widać trend rosnący?
J.J.: To, co na pewno cieszy, to że podczas otwarć naszych restauracji w nowych miastach często słyszymy, że nasi goście znają nas z działających już lokali w takich miastach jak Gdańsk, Warszawa czy Wrocław i Poznań. Ale wiemy też, że odwiedzają nas m.in. ze względu na nasze wegeburgery, bo ta oferta nas zdecydowanie wyróżnia na rynku. Jednocześnie obserwujemy, że opcje wege są najczęściej wybierane w takich miastach jak właśnie Warszawa, Gdańsk, Wrocław i Poznań. Z kolei na Śląsku mamy już inną sytuację – tam ciągle utrzymuje się wysoka sprzedaż mięsnych propozycji, a mniejszym zainteresowaniem niż w innych regionach cieszą się produkty wege. Widzimy więc, że jedna rzecz to wielkość miasta, a druga to nawyki konsumenckie, przywiązanie do pewnych tradycyjnych produktów.
Ocieplenie klimatu i problemy dotyczące środowiska naturalnego to wyzwanie współczesnego świata. MAX jest częścią tego problemu, więc też musimy robić wszystko, żeby stać się częścią jego rozwiązania. Najlepszą rzeczą, jaką możemy zrobić, aby zmniejszyć nasz wpływ na klimat, jest sprawić, aby nasze burgery o niskim wpływie na środowisko smakowały tak dobrze jak nasze inne burgery.
Dlatego MAX kontynuuje rozszerzanie menu, aby ułatwić gościom dokonywanie wyborów dobrych dla klimatu. Dokładnie 16 maja w naszych restauracjach premierę miało nowe, rozszerzone menu – Supreme Green. Zielone burgery nie są już opcją. Chcemy, aby były smacznym i naturalnym wyborem.
Jakie digitalowe rozwiązania wprowadzane są w restauracjach, aby ułatwiać zakup dań?
J.J.: Nasi goście mogą składać zamówienia w różny sposób. Przede wszystkim przez aplikację, przez naszą stronę internetową, ale także w kasach expressowych. Co więcej, można decydować, w jakiej restauracji chcemy złożyć zamówienie, określić czas odbioru, a także otrzymać zamówienie do samochodu. W aplikacji dostępna jest także sekcja NA MAXA, czyli zakładka z produktami w promocyjnych cenach.
W czasie pandemii wiele sieci gastronomicznych, by dotrzeć do większej liczby klientów, rozwijało dostawy z zewnętrznymi operatorami. Czy taka usługa jest dostępna w Waszych restauracjach?
J.J.: Dostawy to kolejny kanał sprzedaży i prezentacji naszych produktów. Współpracujemy z 5 dostawcami – najważniejszymi na rynku. Lista operatorów, z którymi utrzymujemy kontakt, może się różnić między wybranymi lokalizacjami. Zdecydowanie jest to ważny kanał i widzimy, że nasi goście chętnie korzystają z takich rozwiązań. Obecność u partnerów delivery daje możliwość dotarcia do gości, którzy np. jeszcze nas nie odwiedzili, a także pozwala budować lojalność wśród obecnych. Zdecydowanie okres pandemii zachęcił branżę do korzystania z tych rozwiązań, klientów nauczył innego sposobu korzystania z restauracji, a nas restauratorów zmusił do zastanowienia się nad tym, jak przygotowywać posiłki, aby nie traciły na smaku i jakości. My postanowiliśmy wyjść naprzeciw temu wyzwaniu i w naszym menu pojawił się burger DeliVery Cheezy, którego składniki zostały tak skomponowane, żeby burger jak najdłużej utrzymywał ciepło, a czas wpływał na korzyść smaku, a nie odwrotnie.
Remodeling jest w naszym DNA, więc każdy z naszych obiektów albo był, albo jest, albo będzie przebudowany. Równocześnie jesteśmy zainteresowani dalszym
umacnianiem swojej wiodącej pozycji w regionie poprzez akwizycje i inwestycje typu green field – mówi Marek Noetzel, członek zarządu, dyrektor operacyjny NEPI Rockcastle.
Wubiegłym roku NEPI Rockcastle odnotował rekordowy dochód operacyjny netto. Wyniósł on 405 mln, czyli o 8 proc. więcej niż w poprzednim rekordowym roku przed COVID-19. Jakie czynniki wpłynęły na ten wynik?
MAREK NOETZEL: Wspomniane rekordowe wyniki to efekt kilku czynników. Po pierwsze trzeba wspomnieć o specyfice rynku handlowego w Europie Środkowo-Wschodniej. Z jednej strony są to wciąż gospodarki na dorobku, nie ma tu wykształconych historycznie ulic handlowych, a tym samym rola galerii czy parków handlowych jest po prostu większa niż na zachodzie. Dodatkowo kraje z tego regionu mogą pochwalić się relatywnie dobrymi wskaźnikami makroekonomicznymi, panuje w nich niskie bezrobocie, a rządy wspierają społeczeństwa różnego rodzaju transferami socjalnymi. To przekłada się na wyższą konsumpcję, co z kolei miało pozytywny wpływ na obroty generowane przez naszych najemców.
Jak na tle całego portfolio NEPI Rockcastle wypada polski rynek?
M.N.: Obecnie NEPI Rockcastle działa na 9 rynkach i jest największym w Europie Środkowo-Wschodniej i trzecim największym w całej Europie notowanym na giełdzie właścicielem, deweloperem i zarządcą
centrów handlowych pod względem kapitalizacji. Polski portfel wypada na tym tle dobrze, aczkolwiek nie jest zaskoczeniem, że najszybciej rozwijamy się na południu, przede wszystkim w Rumunii i Bułgarii. To naturalne – te rynki są mniej nasycone pod względem liczby centrów handlowych, a co za tym idzie – panuje tam mniejsza konkurencja niż w Polsce.
W 2022 roku w centrach handlowych NEPI Rockcastle odnotowano ponad 300 mln odwiedzin. To wciąż mniej niż w 2019 roku, jednak znacznie więcej niż w 2021. Na ile footfall i obroty w Polsce zyskują na masowym napływie imigrantów z Ukrainy?
M.N.: Trudno oczywiście dokładnie ocenić tę skalę, ale zdecydowanie dostrzegamy ten trend. Jest on widoczny zwłaszcza w obiektach położonych bliżej granicy. To naturalne, że uchodźcy wojenni z Ukrainy, jakkolwiek trudna nie byłaby ich sytuacja, starają się w miarę normalnie żyć w „nowej” ojczyźnie: kupować ubrania, jedzenie, posyłać dzieci do szkół.
Generalnie od 4 miesięcy obserwujemy poprawę nastrojów konsumenckich. Zima już prawie minęła, ceny prądu wracają do norm, gazu nikomu nie zabrakło, nie nastąpił żaden blackout. Problemem pozostaje wciąż wysoka inflacja i realny spadek wartości wynagrodzeń. Pod względem makroekonomicznym nie widzę jednak większych zagrożeń dla branży retail w tym roku.
Kilka przeszkód wciąż widać – np. wysokie stopy procentowe w strefie euro czy wyzwania geopolityczne – ale generalnie z optymizmem patrzymy na kolejne miesiące.
A jak Państwa obiekty radziły sobie np. z podwyżkami cen energii?
M.N.: Wzrost kosztów działalności odczuły prawdopodobnie wszystkie branże, nie byliśmy wyjątkiem, ale udało się nam przejść ten trudniejszy okres w zasadzie bezboleśnie. To efekt kontraktów podpisanych jeszcze w 2021 roku, dzięki którym mieliśmy w zasadzie zamrożone ceny energii na cały ubiegły rok. Obecnie ceny prądu spadły, więc sytuację w tym aspekcie mamy pod względną kontrolą. Zwłaszcza że tam, gdzie to możliwe, systematycznie inwestujemy w odnawialne źródła energii.
Jakie konkretnie działania w tym zakresie podejmujecie?
M.N.: Do 2030 r. NEPI Rockcastle ma ambicję uniezależnić się energetycznie oraz produkować energię odnawialną na własne potrzeby. Częściowo już tak się dzieje. Niedawno zainwestowaliśmy ponad 36 mln euro w instalacje fotowoltaiczne w Rumunii. Również w Polsce w dziewięciu obiektach: Alfa Centrum w Białymstoku, Aura Centrum Olsztyna, Focus Mall Piotrków Trybunalski, Focus Mall Zielona Góra, Centrum Handlowe Karolinka w Opolu,
CH Platan w Zabrzu, CH Pogoria w Dąbrowie Górniczej oraz w Galerii Wołomin i w Galerii Tomaszów części wspólne są zasilane w 100 proc. energią odnawialną. Docelowo każdy obiekt w naszym portfolio będzie miał własne źródło pozyskiwania energii.
Pod koniec ubiegłego roku NEPI sfinalizowało przejęcia dwóch centrów handlowych: Copernicus w Toruniu oraz Forum Gdańsk. Jakie plany inwestycyjne macie na kolejne miesiące?
M.N.: Jesteśmy bardzo zadowoleni z tych akwizycji. Szczególnie ta druga transakcja,
czyli zakup Forum Gdańsk, budzi nasze emocje, bo stanowi jedną z największych pod względem wartości transakcji inwestycyjnych w centra handlowe w Europie, a jednocześnie jest największą w Europie Środkowo-Wschodniej w całym minionym roku. Dodatkowo obie dają duży potencjał, bo poza samymi obiektami nabyliśmy również sąsiednie działki, gdzie będziemy mogli postawić nowe obiekty. W przypadku Torunia mówimy o dodatkowej przestrzeni handlowej, w Gdańsku – o obiekcie typu mixed-use.
A co z pozostałymi obiektami?
M.N.: Remodeling jest w naszym DNA, więc każdy z naszych obiektów albo był, albo jest, albo będzie przebudowany. Najbardziej zaawansowane prace prowadzone są obecnie w Bonarce w Krakowie. Centrum zmienia się z dnia na dzień i to bez wyłączania jakiejkolwiek strefy z użytkowania. Efekt, który zobaczymy w 2024 roku, powinien zaskoczyć wszystkich. Po zakończeniu w 2022 r. rozbudowy Focus Mall Zielona Góra prowadzimy komercjalizację nowej części. Od stycznia do grudnia 2022 roku w tym centrum pojawiło się 21 nowych najemców, a to jeszcze nie koniec. Większe lub mniejsze prace toczą się obecnie również m.in. w Olsztynie, Białymstoku czy Tomaszowie. Planujemy także rozbudowę parku w Wołominie o ok. 4 tys. mkw. powierzchni.
Rozumiem, że to nie jest Państwa ostatnie słowo, jeżeli chodzi o zmiany w portfolio?
M.N.: W żadnym wypadku. Jesteśmy zainteresowani dalszym umacnianiem swojej wiodącej pozycji w regionie poprzez akwizycje i inwestycje typu green field. Pracujemy nad kilkoma nowymi projektami –mam nadzieję, że wkrótce będziemy mogli powiedzieć o nich więcej.
Do 2030 r. NEPI Rockcastle ma ambicję uniezależnić się energetycznie oraz produkować energię odnawialną na własne potrzeby. Częściowo już tak się dzieje. Niedawno zainwestowaliśmy ponad 36 mln euro w instalacje fotowoltaiczne w Rumunii.
Data: 10 października 2023 r.
Miejsce: Crowne Plaza Warsaw – The HUB
WSPÓŁPRACA
email: kontakt@omnichannelnews.pl
mobile: +48 666291476
W grudniu 2022 roku FR L’Osteria SE podpisała umowę joint venture z Adamem Mularukiem na wprowadzenie i zarządzanie marką L’Osteria na polskim rynku. O planach rozwoju i o tym, co ma wyróżniać te restauracje na tle konkurencji, rozmawiamy z Adamem Mularukiem, prezesem zarządu Atena Capital.
Otwarcie pierwszej restauracji jest planowane na lato 2023 roku w warszawskim Centrum Praskim Koneser. Na jakie elementy będziecie zwracać uwagę przy wyborze kolejnych lokalizacji?
ADAM MULARUK: L’Osteria to przede wszystkim miejsce, do którego ludzie chcą przychodzić. Tworzymy to z pomocą wspaniałych ludzi, unikalnej atmosfery w restauracji, cudownego jedzenia i oryginalnego wnętrza. Szukamy miejsc z charakterem i stylem, które łączą tradycję z codziennymi potrzebami, funkcjonalnością i wygodą.
Każda restauracja L’Osteria jest planowana z uwzględnieniem otoczenia, w którym się znajduje. Ważny jest szacunek do historii i otoczenia, w którym zdecydujemy się otworzyć restaurację. Dlatego nasi projektanci poświęcają dużo czasu na dokładne zrozumienie lokalizacji i zaprojektowanie lokalu, aby w pełni komponował się z otoczeniem.
Jakich konkretnie lokalizacji w takim razie poszukujecie?
A.M.: Szukamy powierzchni 400–600 mkw., gdzie możemy prowadzić biznes
przez 7 dni w tygodniu, z łatwym dostępem do miejsc parkingowych, ekspozycją południowo-zachodnią o dobrym nasłonecznieniu. Ważne są duże okna. Inwestujemy również w lokale wolnostojące. W Polsce jesteśmy zainteresowani takimi rozwiązaniami w dalszym etapie rozwoju marki na rynku.
Jakie czynniki zadecydowały o tym, że sieć zadebiutowała na polskim rynku?
A.M.: Pierwsza zagraniczna restauracja L’Osterii powstała w Austrii w 2011 roku, dziesięć lat później była już w kolejnych sześciu krajach: w Szwajcarii, Wielkiej Brytanii, Holandii, Czechach, Francji i Luksemburgu. Dalsza ekspansja międzynarodowa to ważny element strategii firmy. Polska to duży i obiecujący rynek. Konkurencyjność i dostępność szerokiej oferty restauracji czy też punktów gastronomicznych w Polsce jest ciągle na niskim poziomie. Statystycznie jemy poza domem dużo rzadziej niż choćby Niemcy, nie mówiąc o Włochach, Hiszpanach i Francuzach. Szacujemy, że polski rynek przez następną dekadę będzie się dynamicznie zmieniał, rozwijał i zwiększał swoją konkurencyjność.
Konkurencja na scenie gastronomicznej m.in. w Warszawie jest bardzo duża. Kuchnia włoska jest oczywiście bardzo popularna, ale z drugiej strony tego typu lokali jest chyba najwięcej. Czym chce się wyróżniać L’Osteria, żeby przyciągnąć klientów?
A.M.: Z ilością włoskich restauracji nie ma co dyskutować, mam świadomość, jak ich wiele, ale równocześnie proszę pamiętać, że kuchnia włoska jest niezwykle bogata i menu między tymi restauracjami często bardzo się różni. A jeśli chodzi o klasyki, to pizza pizzy nierówna.
Z całą pewnością w L’Osterii stawiamy na bardzo wysoką jakość składników. Mamy własną wytwórnię makaronu, stałych dostawców oliwy, mąki i serów. To podstawa smaku we włoskiej kuchni i w kuchni L’Osterii. Co równie ważne, to że wizyta w naszej restauracji to nie tylko pyszne jedzenie – to doświadczenie bella Italia. Atmosfera gościnności i serdeczności jest naszą wizytówką, wspólnie
z pracownikami i gośćmi tworzymy la famiglia, czyli rodzinę. Jak do tego dodamy nasze wyjątkowe wnętrza ze świetnym barem, widoczną kuchnią w centrum i taras pełen oliwnych i cytrusowych drzewek, to okazuje się, że wyjście do L’Osterii jest jak krótka wycieczka do Włoch. Goście w kilku krajach już bardzo doceniają ten koncept, wierzę, że polskie serca też podbije.
Sieć ma obecnie prawie 160 lokali w 8 krajach. W jakiej formie zamierzacie rozwijać się na polskim rynku?
A.M.: W Polsce lokale będą własne, jesteśmy franczyzobiorcą bez praw subfranczyzy. L’Osteria Poland, operator sieci w Polsce, to spółka Joint Venture, której udziałowcami są FR L’Osteria SE (spółka matka) i Atena Capital, mój wehikuł inwestycyjny.
Czy dania serwowane w restauracjach L’Osteria są dopasowane do lokalnych rynków, czy zunifikowane w całej sieci?
A.M.: Podstawą jest stałe menu, zunifikowane dla całej sieci. W pojedynczych krajach pojawiają się lokalne akcenty, ale to rzadkość. Ponadto co miesiąc proponujemy menu della casa – wybór kilku nowych dań, taka nasza przestrzeń na innowację, lekkie kulinarne eksperymenty, testowanie nowości.
Naszym znakiem rozpoznawczym jest wyjątkowo duża i smaczna pizza, którą z łatwością można się dzielić ze współbiesiadnikami. Siłę tworzą prostota i jakość.
Pomimo trudnej sytuacji na rynku Answear.com zanotował w ubiegłym roku znaczący wzrost przychodów. Jakie czynniki Pana zdaniem miały na to największy wpływ?
KRZYSZTOF BAJOŁEK: Na wzrost przychodów wpłynęło wiele czynników. Pomimo trudnego okresu konsekwentnie poszerzaliśmy ofertę produktową. W minionym roku liczba SKU-sów wzrosła o 39 proc. rdr., postawiliśmy również na zwiększanie udziału marek premium w naszej ofercie, a także zdecydowaliśmy się na wprowadzenie nowych kategorii produktów: Home&Lifestyle i Outdor. Od lat stawiamy też na ekspansję zagraniczną, a przez to –dywersyfikację odbiorców i odporność na lokalne kryzysy. W zeszłym roku na naszej mapie pojawiła się Słowenia, a rok wcześniej: Cypr, Grecja i Chorwacja. W osiągnięciu takich wyników niewątpliwie pomogła nam konsekwentna i spójna kampania reklamowa i wizerunkowa. Postawiliśmy na trzy szeroko zasięgowe kampanie medialne TV i VOD na wszystkich rynkach, które dzięki swojemu ciekawemu i nieoczywistemu przekazowi pozwoliły nam zbudować jeszcze silniejszy brand awareness Answear.
Wspomniał Pan o zwiększonym udziale marek premium. Czym podyktowana jest ta strategia?
strategii sprzedaży, międzynarodowej ekspansji i inwestycjach w CX rozmawiamy z Krzysztofem Bajołkiem, prezesem zarządu Answear.com.
K.B.: Dzięki wprowadzaniu do naszej oferty marek premium możemy docierać do wyselekcjonowanej grupy klientów, która cechuje się znacząco większą odpornością na cykliczne wzrosty cen. Można zauważyć też, że coraz więcej klientów decyduje się kupować mniej produktów, ale lepszych jakościowo. Zresztą nie tylko w Polsce, ale i w innych regionach obserwujemy wzrosty zamożności społeczeństw. Według wielu badań i raportów marki premium dobrze radzą sobie w kryzysie. Odnajdujemy odzwierciedlenie tego w naszych wynikach za zeszły rok i za miniony kwartał. Wzrost udziału marek z wyższej półki cenowej zapewnia nam podwyższenie średniej wartości koszyka, co bezpośrednio przekłada się na wzrost przychodów oraz rentowności. Nie boimy się o naszą przyszłość, o słuszności podejmowanych decyzji przekonała nas nowa transakcja – przejęcie brandów Sneakerstudio i PRM – która jeszcze bardziej przybliżyła nas do świata marek premium.
Jakie plany macie Państwo w kwestii dalszej ekspansji?
K.B.: Naszym celem jest dalsza ekspansja zagraniczna, a także umacnianie naszej silnej pozycji w CEE. Widzimy ogromny potencjał w nowych rynkach, a nasze doświadczenie, sprawdzone procesy i know-how nie pozwolą nam tej szansy zmarnować. Działamy już na 11 rynkach,
a tylko w ciągu ostatnich dwóch lat – tak jak wspomniałem – poszerzyliśmy obszar działalności o cztery nowe regiony i nie planujemy się zatrzymywać.
Jaka część sprzedaży generowana jest przez wszystkie zagraniczne rynki?
K.B.: W kwestii geograficznej dywersyfikacji biznes dzielimy na trzy obszary: Polskę, kraje UE poza Polską, a także kraje poza UE. Sumarycznie największy przychód generowany jest przez kraje UE poza Polską, natomiast jednostkowym rynkiem odpowiadającym za najwyższe przychody jest Polska legitymująca się 23 proc. udziałem w wyniku.
Współcześni konsumenci dużą wagę przykładają do CX. Jakie nowe rozwiązania zamierzacie wdrażać na platformie Answear.com?
K.B.: Jesteśmy na etapie ciągłego udoskonalania naszej platformy w celu osiągnięcia jak najlepszych doświadczeń odwiedzających. Rozwój obejmuje analizowanie nawyków użytkowników i słuchanie opinii naszych klientów. Dzięki temu udaje nam się opracować kompleksowe rozwiązania UX i UI, które implementujemy na nowej platformie e-commerce, a także w aplikacji mobilnej dostępnej na wszystkich rynkach naszej działalności i stale podnoszącej konwersję.
sprzedaży
UOKiK w swoich wyjaśnieniach poruszył temat obniżek wprowadzanych przez sprzedawców działających wielokanałowo. W sytuacji gdy w zależności od kanału (np. sklep internetowy vs. stacjonarny czy też sklep internetowy vs. aplikacja mobilna) ceny się różnią, w przypadku wprowadzenia obniżki należy podać informację o najniższej cenie z 30 dni przed wprowadzeniem tej obniżki, która była dostępna w kanale będącym przedmiotem informowania o obniżce. Co istotne, powinno to wynikać z informacji o obniżeniu ceny. Jak wskazano w publikacji:
„Stwarzanie wrażenia, że obniżka dotyczy wszystkich lub większości kanałów sprzedaży, podczas gdy stosowana jest w węższym zakresie, może stanowić wprowadzającą w błąd nieuczciwą praktykę rynkową.”
UOKiK potwierdził, że opisywanie najniższej ceny z 30 dni przed obniżką w inny sposób nie jest dobrym pomysłem. Organ zakwestionował wszelkie niezrozumiałe dla konsumentów sformułowania typu: „cena referencyjna”, „cena odniesienia”, „cena omnibus”, „najniższa cena z ostatnich 30 dni”. Ten ostatni przykład może się wydawać na pierwszy rzut oka właściwy, natomiast brakuje w nim kluczowego elementu – wskazania, że chodzi tutaj o cenę z ostatnich 30 dni przed wprowadzeniem obniżki, a nie ogólnie 30 dni.
W maju pojawiły się mocno wyczekiwane przez przedsiębiorców wyjaśnienia Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK) co do obowiązujących od stycznia tego roku nowych zasad wprowadzania obniżek, mających związek z tzw. dyrektywą Omnibus. Wyjaśnienia, jak sama nazwa wskazuje, miały wiele wyjaśnić, a jednak momentami można odnieść wrażenie, że nawet bardziej sytuację komplikują.
Również projektując grafiki do sklepów internetowych należy zachować ostrożność. Organ jest tutaj dosyć restrykcyjny i wskazał, że jeśli na banerze reklamującym promocję „kozaki -20%” znajduje się zdjęcie konkretnego modelu butów, taki model powinien być oferowany ze wskazanym rabatem, podobnie jak inne buty z tej kategorii, chyba że wskazano inaczej.
W przypadku ogólnych ogłoszeń o obniżce, tj. takich, których nie można przypisać do konkretnego produktu (np. „kozaki do 20%”), informację o najniższej cenie z 30 dni przed obniżką należy uwidocznić w pierwszym i – co istotne – każdym kolejnym momencie, w którym obniżkę można przypisać do kolejnego towaru (np. na karcie produktu).
wskazano:
„Podanie najniższej ceny z 30 dni przed obniżką jedynie na karcie produktu w sklepie internetowym, jeśli w reklamie internetowej lub na stronie wyszukiwania wyświetlana jest promocja konkretnego produktu z obniżką (np. -20%).”
Wytyczne zawierały również uwagi na temat tzw. wiecznych promocji i w tym przypadku organ wskazał, że jeśli obniżka trwa dłużej niż 30 dni, istotne jest podanie dat obowiązywania tej promocji. Organ wskazał, że takie promocje mogą być uznane za wprowadzające konsumentów w błąd co do istnienia szczególnej korzyści cenowej, nawet jeśli przedsiębiorca prawidłowo prezentuje najniższą cenę z 30 dni przed obniżką.
Kody rabatowe, przez jednych okrzyknięte (całkowicie niesłusznie) sposobem na Omnibusa, a u innych wywołujące najwięcej wątpliwości, również znalazły swoje –i to całkiem spore – miejsce w opracowaniu.
Wyjaśnienia potwierdzają to, co wiedzieliśmy do tej pory, czyli to, że kody mające ogólny charakter, np. ogłaszane na stronie internetowej, w tym kody na „wszystko”, wiążą się z koniecznością spełnienia nowych obowiązków informacyjnych dotyczących obniżek cen.
Natomiast wyjaśnienia dotyczące indywidualnych kodów rabatowych nie są już takie jasne:
„Przedsiębiorcy mogą też oferować klientom indywidualne kody rabatowe (vouchery, bony), np. na określone produkty lub ich grupy, na następne zamówienie. Jeśli przy przekazaniu takiego kodu […] dochodzi do poinformowania o obniżce konkretnego towaru lub usługi, najpóźniej na etapie jego zastosowania należy wskazać informację o najniższej cenie z 30 dni przed obniżką.”
Tym samym nawet jeśli kod przekazywano w sposób indywidualny, ale przy jego przekazywaniu potencjalny kupujący został poinformowany o obniżeniu ceny konkretnego produktu, sprzedawca powinien umieścić informację o najniższej cenie sprzed 30 od wprowadzenia obniżki.
Jako najpóźniejszy moment podania ww. informacji UOKiK podaje się moment zastosowania kodu.
Na koniec 2022 r. powierzchnia handlowa w Polsce wynosiła 12,96 mln mkw. W drugim półroczu przybyło dodatkowe 228 tys. mkw. – wynika z danych zebranych w raporcie PRCH Retail Research Forum za drugie półrocze 2022 r. W efekcie nasycenie powierzchnią centrów handlowych dla całej Polski na koniec 2022 r. osiągnęło poziom 341 mkw. na 1000 mieszkańców. Powstało 18 nowych obiektów handlowych, z czego ponad połowa w miejscowościach poniżej 100 tys. mieszkańców. Największymi otwartymi obiektami były: centrum handlowe Karuzela w Kołobrzegu (30 000 mkw. GLA), parki handlowe w Krakowie: Atut Ruczaj 2 (25 000 mkw. GLA) i Atut Galicyjska (23 000 mkw. GLA) oraz przebudowa centrum handlowego po Tesco w Częstochowie w park handlowy Aniołów Park (20 500 mkw. GLA). W przeciwieństwie do poprzedniego półrocza rozbudowy istniejących obiektów miały niski, dziesięcioprocentowy udział w nowej podaży. Aktualnie w budowie z terminem otwarcia na 2023 r. jest ponad 275 000 mkw. GLA powierzchni handlowej. Aż 70 proc. nowej podaży jest realizowane w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców, a nowe obiekty stanowią 94 proc. podaży w budowie. 70 proc. realizowanej obecnie powierzchni handlowej zostanie otwarta w ramach parków handlowych.
W strukturze nowoczesnej powierzchni handlowej w Polsce niezmiennie największy udział mają centra handlowe (83 proc.), dalej uplasowały się parki handlowe (15 proc. udziału), następnie centra wyprzedażowe (2 proc.). Nasycenie Polski nowoczesną
Centra handlowe, po trudnym dla nich okresie lockdownów i ograniczeń epidemicznych, w 2022 r. stopniowo odbudowywały swoją pozycję rynkową. Trend stabilnego wzrostu umocnił się w drugiej połowie roku pomimo zmagań z niestabilną sytuacją ekonomiczną, rosnącą inflacją oraz efektami wojny w Ukrainie.
powierzchnią handlową staje się coraz bardziej równomierne. Aktualnie około 54 proc. powierzchni znajduje się w największych wielkich miast, co oznacza, że przez ostatnie 18 lat nastąpiło zmniejszenie udziału aglomeracji o 15 proc. (w 2005 r. było to aż 69 proc.). W tym samym czasie nasycenie nowoczesną powierzchnią handlową w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców wzrosło z 7 proc. do 22 proc., a w miastach poniżej 200 tys. mieszkańców wzrosło odpowiednio z 20 proc. do 35 proc. Z wyliczeń firmy badawczej GfK wynika, że potencjał zakupowy przypadający na jeden metr istniejącej i budowanej powierzchni w ośmiu największych aglomeracjach wynosi obecnie średnio 67,8 tys. PLN rocznie. Z kolei potencjał zakupowy (definiowany jako podaż powierzchni na koniec 2022 r. zestawiony z ogólną siłą nabywczą GfK), przypadający na jeden metr istniejącej i budowanej powierzchni dla miast z centrami handlowymi, wynosi średnio 62 tys. PLN rocznie.
W 2022 r. wyraźnie wzrosła skala inwestycji w nieruchomości handlowe, o czym świadczą 44 zrealizowane w tym okresie transakcje – o 5 więcej niż średnia z ostatnich trzech lat. Wolumen zawartych umów kupna-sprzedaży obiektów handlowych wyniósł ponad 1,45 mld EUR, co jest najlepszym wynikiem od 2018 r. Szczególnym zainteresowaniem cieszyły się mniejsze formaty (parki handlowe i centra typu convenience).
Nie zabrakło również centrów handlowych, czego przykładem mogą być dwie transakcje z udziałem funduszu NEPI Rockcastle, który kupił Forum Gdańsk i Atrium Copernicus za łączną kwotę ponad 377 mln EUR.
Czy to oznacza, że czynniki makroekonomiczne są już stabilne i przewidywalne dla branży? Na to pytanie w swoim artykule stara się odpowiedzieć Maciej Samcik, dziennikarz ekonomiczny, twórca i autor bloga Subiektywnie o Finansach. – Zaliczyliśmy trzy lata wstrząsów: najpierw zamrożenie gospodarki spowodowane pandemią COVID-19, potem wybuch wojny w Ukrainie, kryzys energetyczny i wystrzał inflacji. Gospodarka europejska, ale i nasza, zniosła te ciosy dzielnie. Wygląda na to, że nawet jeśli zapłacimy za to wszystko recesją, to będzie ona relatywnie łagodna – czytamy. Podobnie jak Maciej Samcik uważam, że przez najbliższe 2 lata, kiedy będzie nam towarzyszyć wysoka inflacja i niepewność ekonomiczno-polityczna, branża musi się przygotować na oszczędności, dostosowanie oferty i kolekcji do oczekiwań i możliwości finansowych klientów oraz do skorzystania z okazji, jakie stwarza wielokanałowość sprzedaży, czyli omnichannel. – Jeśli jednak chodzi o konsumpcję, przypuszczamy, że najgorsze jest już za nami. Wraz z absorbcją przez gospodarkę wyższych cen energii i surowców w 2024 r. wróci ona do pozytywnej dynamiki i odzyska swoją pozycję w strukturze polskiego PKB – dodaje Katarzyna Michnikowska, assocciate director w Colliers.
Więcej szczegółów poznacie Państwo po lekturze raportu PRCH Retail Research Forum za drugie półrocze 2022 r., do czego gorąco zachęcam. A jak sprawdziły się prognozy ekspertów, przynajmniej częściowo pokaże już kolejny raport, opisujący pierwsze półrocze tego roku.
AUTOR: KRZYSZTOF POZNAŃSKI, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH
Naszym atutem jest omnichannelowość
/ 40
Inteligentne magazyny dla handlu i logistyki
Chat GPT zmienia biznes
AI w służbie handlu
/ 44 / 48 / 52
Jakie są korzyści z wdrożenia usługi BNPL?
O ile rośnie średnia wartość koszyka zakupowego
przy zakupach „na raty”? Jaka jest skala tego rynku
w Polsce i na świecie? Czy płatności odroczone to domena tylko zakupów e-commerce? –między innymi o tym mówi Marek Biernacki, CEO Mokka w Polsce.
ROZMAWIAŁ:
ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE
Kiedy się obserwuje zmiany zachodzące w branży retail, a zwłaszcza w segmencie e-commerce, nietrudno dostrzec swoisty boom na usługi BNPL, czyli buy now, pay later. Skąd bierze się rosnąca popularność płatności odroczonych?
MAREK BIERNACKI: Usługi BNPL są popularne wśród klientów ze względu na elastyczność, korzystne oferty i wygodę stosowania. Dzięki BNPL klient może przełożyć płatność na późniejszy termin, zwykle na 30 dni, lub rozłożyć ją na części, co daje mu większą elastyczność i kontrolę nad domowym budżetem. Ponadto zatwierdzanie transakcji za pomocą usług BNPL okazuje się szybkie i łatwe, co jest
szczególnie ważne dla osób, które chcą dokonać zakupu online.
To z perspektywy kupujących. A co zyskują retailerzy?
M.B.: Z perspektywy retailerów wdrożenie takich usług pomaga w przyciągnięciu klientów i zwiększeniu sprzedaży. Gdy pytamy naszych partnerów biznesowych, za co doceniają współpracę z Mokka, słyszymy przede wszystkim, że BNPL przekłada się na podniesienie średniej wartości koszyka zakupowego i jest to nawet dwu-, czterokrotny wzrost w przypadku płatności w częściach, a także sprzedaż w pierwszej cenie, zwiększanie konwersji sprzedaży oraz budowanie lojalności klientów. Innymi słowy,
użytkownicy płatności Mokka chętniej wracają do danego sklepu w celu zrobienia kolejnych zakupów.
W jakich segmentach branży retail usługa BNPL cieszy się największą popularnością?
M.B.: Z płatności odroczonych najchętniej korzystają klienci firm odzieżowych i oferujących obuwie, artykuły sportowe, biżuterię, kosmetyki oraz szeroko pojętą elektronikę, RTV i AGD, a także branża optyczna. Widać to również, jeśli spojrzeć na partnerów Mokka w Polsce, wśród których znajdują się m.in. takie marki jak W.KRUK, Yes, Diverse, Briju, Pawo, Puccini.
BNPL kojarzy się przede wszystkim z kanałem e-commerce. Czy to rozwiązanie zyskuje jednak na popularności również w sklepach stacjonarnych?
M.B.: Jeśli wziąć pod uwagę kanały dystrybucji BNPL, faktycznie cieszy się popularnością w segmencie zakupów online, gdzie klienci chętniej korzystają z wygodnych rozwiązań płatniczych. Sektor retail intensywnie rozwija jednak obecne rozwiązania omnichannel, które pozwalają integrować kanały online i offline, aby zapewnić klientom spójne i spersonalizowane doświadczenia zakupowe. Oferowane przez nas rozwiązania BNPL wpisują się też w tego typu rozwój, bo ułatwiają zarządzanie różnymi kanałami sprzedaży.
Jaka jest skala rynku BNPL w Polsce? Jak wypadamy na tle innych, bardziej rozwiniętych rynków?
M.B.: Rynek BNPL w Polsce jest jeszcze stosunkowo mały w porównaniu z innymi, takimi jak np. Niemcy, gdzie udział rynku BNPL w sprzedaży detalicznej wynosi około 20 proc. Niemniej jednak rosnąca popularność BNPL w Polsce wskazuje na to, że model ten będzie się rozwijał i zyskiwał na znaczeniu w nadchodzących latach. Jak wynika z raportu E-Izby, w Polsce z płatności odroczonych korzysta już co siódmy internauta, a przynajmniej raz skorzystało z tego typu płatności 22 proc. konsumentów, 38 proc. kupujących w sieci i 42 proc. kupujących mobilnie. Natomiast badanie firmy Blue Media wykazało, że z odroczonych
koszyka zakupowego i jest to nawet dwu-, czterokrotny wzrost w przypadku płatności w częściach, a także sprzedaż w pierwszej cenie, zwiększanie konwersji sprzedaży oraz budowanie lojalności klientów.
płatności korzysta już 5 proc. wszystkich osób kupujących w sieci. Jeżeli chodzi o rynek BNPL na świecie, szacuje się, że wartość transakcji BNPL w 2022 roku wyniosła 214 miliardów dolarów, co oznacza wzrost o 78 proc. w stosunku do 2021 roku. Do 2026 roku – według szacunków statista. com – roczna wartość transakcji BNPL ma osiągnąć poziom 576 mld dolarów.
W jaki sposób zachęciłby Pan właścicieli e-sklepów do większej promocji tego rozwiązania? Mam wrażenie, że ta opcja płatności często nie jest specjalnie widoczna na stronie danego sklepu.
M.B.: Firmy e-commerce wkładają wiele wysiłku w ściąganie klientów do sklepu internetowego oraz wspieranie ich w wyborze produktów. Tymczasem jedną z najczęstszych przyczyn porzucania koszyków zakupowych jest oferowanie przez sklep mało zróżnicowanych form płatności. Te odroczone w 2022 roku stały się jednym z najważniejszych czynników zakupowych, na które kupujący zwracają częściej uwagę właśnie ze względu na inflację i niestabilną sytuację gospodarczą. Promowanie usług BNPL jest więc sposobem na przyciągnięcie klientów, szczególnie tych, którzy szukają alternatywnych metod płatności.
Współpraca z Mokka oznacza też możliwość skorzystania z szerokiej wiedzy na temat preferencji finansowania zakupów przez klientów, co umożliwia dostosowanie naszej usługi ich do potrzeb. BNPL, a w szczególności plany płatności w częściach, istotnie wpływają też na redukcję kosztów związanych ze zwrotami. Doświadczenia zebrane wśród partnerów Mokka w Europie Środkowo-Wschodniej pokazują,
że kiedy się oferuje klientom dłuższe okresy finansowania zakupów, np. 3, 6 lub 12 miesięcy, można zredukować poziom zwrotów nawet do wartości poniżej średniej, nie
rezygnując tym samym z polityki przyjaznej klientowi w tym zakresie. Odpowiednia implementacja oraz komunikacja usługi BNPL na poszczególnych etapach tzw. customer journey pomoga też e-sklepom w optymalizacji i zwiększaniu konwersji zakupowej.
Jakie są koszty związane z wdrożeniem tej usługi?
M.B.: Mokka dopasowuje swoje usługi, by sprostać indywidualnym wymaganiom każdego retailera. Zazwyczaj przyjmujemy z sieciami handlowymi model rozliczeń, który polega na pobieraniu wartości procentowej od każdej transakcji. Dzięki tej elastyczności skutecznie konkurujemy
także z innymi graczami na rynku BNPL oraz z firmami oferującymi karty kredytowe czy pożyczki ratalne.
Jakie są Państwa plany rozwoju na najbliższe lata w Polsce i regionie CEE?
M.B.: Przede wszystkim chcemy dalej rozwijać Mokka na kluczowych rynkach Europy Środkowo-Wschodniej, czyli w Polsce, Rumunii i Bułgarii – wykorzystujemy to, że w wielu krajach byliśmy pierwszym lub jednym z pierwszych graczy na rynku. Naszymi atutami są międzynarodowa skala działalności oraz szeroka oferta produktowa. Jesteśmy jednym z nielicznych graczy na rynku płatności odroczonych, który
oferuje pełną ofertę rozwiązań zarówno dla sklepów internetowych, jak i stacjonarnych. Zapewniamy naszym partnerom nie tylko płatności odroczone o 30 dni, ale również systemy ratalne (od 3 do nawet 24 miesięcy). Finansujemy zakupy zarówno za małe, jak i większe kwoty, co daje nam możliwość współpracy ze zdecydowaną większością firm z sektora e-commerce i retail.
Jakie inne formy płatności mogą Pana zdaniem zyskiwać w najbliższych latach na popularności?
M.B.: Obecnie na rynku płatności obserwujemy dynamiczny rozwój rozwiązań płatniczych wykorzystujących aplikacje mobilne,
które pozwalają na szybsze i wygodniejsze dokonywanie płatności. Równolegle rozwija się BNPL, a także tzw. embedded finance, czyli oferowanie usług finansowych przez firmy, których podstawowa działalność nie ma takiego charakteru.
W przyszłości na pewno należy oczekiwać wykorzystania AI do zwiększenia bezpieczeństwa poprzez wykorzystanie biometrii, a także do identyfikacji nieprawidłowych wzorców wydatków czy transakcji. Coraz więcej osób zapewne będzie korzystać z asystentów głosowych w celu dokonania transakcji. Być może na popularności zyskają systemy umożliwiające płatności poprzez wykonanie gestu np. w wirtualnej rzeczywistości.
Dynamiczny rozwój sektora e-commerce i branży retail w Polsce niesie za sobą gigantyczne zapotrzebowanie na usługi logistyczne, a także konieczność zwiększania powierzchni magazynowej. Głównym czynnikiem, który determinuje te zmiany, jest przede wszystkim szybsza dostawa towarów do klientów końcowych. Sieci handlowe – aby usprawnić cały proces łańcucha dostaw –powinny korzystać z nowoczesnych magazynów, wyposażonych w szereg rozwiązań technologicznych wspomagających efektywne prowadzenie biznesu.
W1992 r. Bill Clinton prowadził swoją zwycięską kampanię wyborczą pod hasłem „Gospodarka, głupcze”. Dziś dużo bardziej aktualne –i to w skali globalnej – wydaje się zawołanie: „Logistyka, głupcze”.
Dla operatorów logistycznych i firm handlowych kluczem do sukcesu w ultrakonkurencyjnej przestrzeni rynkowej są dwa główne wskaźniki: cena realizacji pojedynczego zlecenia oraz jego terminowość. Recepta na osiągnięcie tak sformułowanych celów jest tylko jedna – automatyzacja i digitalizacja procesów, dzięki czemu firmy mogą minimalizować koszty operacyjne i uzyskiwać krótsze czasy realizacji usług.
Łatwo powiedzieć – dużo trudniej jednak zrealizować. Jednym z głównych problemów firm handlowych i logistycznych jest to, że osobom zarządzającym często brakuje informacji generowanych w czasie rzeczywistym, których potrzebują, aby móc podejmować trafne i szybkie decyzje, co jest absolutnie kluczowe w tym biznesie. Mając bowiem nawet dobrze zaplanowane i zautomatyzowane procesy, nie są oni w stanie sprawdzać na bieżąco, w których obszarach występują problemy z wydajnością, które zamówienia są opóźnione i dlaczego oraz którzy partnerzy nie dotrzymują umów SLA.
Aby móc poradzić sobie z tymi i innymi wyzwaniami, z którymi zmaga się sektor logistyczny – coraz więcej firm zwraca się w stronę bardzo zaawansowanych technologii wspierających procesy w sposób kompleksowy.
Najnowsza generacja inteligentnych rozwiązań logistycznych znajdujących się w portfolio Hikvision może znacząco pomóc w realizacji tych założeń. Zaawansowane narzędzia do zarządzania pojazdami i dokami przeładunkowymi, śledzenie zamówień w trybie end-to-end, kontrola zdrowia i bezpieczeństwa pracowników – to kluczowe elementy holistycznych systemów oferowanych przez nas.
Zaawansowane technologie
Jedną z kluczowych technologii wykorzystywanych do zarządzania procesami logistycznymi jest inteligentna analiza wideo oparta na wykorzystywanych od lat systemach CCTV, które obecnie wyewoluowały do systemów bazujących na sztucznej inteligencji i uczeniu maszynowym – systemów w pełni zoptymalizowanych pod względem zarządzania kluczowymi obszarami na poszczególnych etapach łańcucha dostaw.
Prócz inteligentnej analizy wideo rozwiązania logistyczne od Hikvision wykorzystują również zaawansowane technologie z zakresu kontroli dostępu, termowizji, augmented reality, systemów parkingowych, digital signage, inteligentnych czytników kodów, GPS – wszystko z możliwością monitorowania i zarządzania w ramach jednej platformy programistycznej.
Przejdźmy zatem do konkretów – tak jak wspominałem wcześniej, rozwiązania Hikvision cechuje przede wszystkim kompleksowość i obejmują one swoim zastosowaniem wszystkie etapy i obszary procesów logistycznych – począwszy od monitoringu i zarządzania operacyjnego w parkach logistycznych, poprzez transport kołowy, aż po etap tzw. ostatniej mili.
Prócz inteligentnej analizy wideo rozwiązania logistyczne od Hikvision wykorzystują również zaawansowane technologie z zakresu kontroli dostępu, termowizji, augmented reality, systemów parkingowych, digital signage, inteligentnych czytników kodów, GPS – wszystko z możliwością monitorowania i zarządzania w ramach jednej platformy programistycznej.
Centrum dystrybucyjne
W niniejszym artykule skupimy się na sercu procesu logistycznego – centrum dystrybucyjnym.
Kluczowe obszary kontroli procesów w parkach logistycznych to zarządzanie towarami, procesami i technologiami obiektowymi, personelem oraz flotą pojazdów.
W zakresie zarządzania personelem Hikvision oferuje pełen pakiet rozwiązań bazujących na kontroli dostępu z wykorzystaniem zaawansowanych terminali dostępowych i możliwością weryfikacji podstawowych parametrów z zakresu PPE (np. noszenie kasków ochronnych) oraz detekcją metali w krytycznych obszarach wejść/ wyjść. Dodatkowo istnieje tutaj również możliwość zastosowania
kamer termowizyjnych automatycznie wykrywających osoby z podwyższoną temperaturą.
Mając świadomość wagi sprawnej rotacji pracowników pomiędzy poszczególnymi zmianami, Hikvision oferuje systemy bezdotykowe, które pozwalają w szybki sposób wprowadzić i wyprowadzić setki pracowników na teren zakładu o tej samej godzinie – bez niepotrzebnych przestojów i kolejek.
Kluczowy jest monitoring
Pełnemu monitorowaniu z możliwością reakcji na wszelkie incydenty w czasie rzeczywistym podlega również cały obszar parku logistycznego.
Wykorzystanie odpowiednich kamer pozwala nadzorować w sposób optymalny nawet magazyny wysokiego składowania, a dobrej jakości wizualizacje i mapy obiektów pomagają z łatwością ustalić, co dzieje się w poszczególnych obszarach. Kamery pomagają również w identyfikacji sytuacji niebezpiecznych, wykrywają podwyższoną temperaturę czy zadymienie – wysyłają powiadomienia i alerty w czasie rzeczywistym.
Odpowiedni dobór sprzętu pozwala na bezproblemowe objęcie monitorowaniem nawet największych i najbardziej rozległych obiektów, przy wykorzystaniu stosunkowo niewielkiej liczby urządzeń, co z kolei znacząco wpływa na optymalizację kosztów inwestycji.
Cały ruch kołowy na terenie parku logistycznego również jest zarządzany i monitorowany przez systemy Hikvision – zarejestrowane samochody osobowe i dostawcze poruszają się swobodnie po terenie obiektu, wykorzystują automatycznie otwierane i zamykane szlabany, a autoryzacja wjazdu pojazdów niezarejestrowanych w systemie odbywa się w sposób zdalny w czasie rzeczywistym. Oczywiście na terenie całego obiektu monitoruje się prędkość pojazdów i naruszanie niedozwolonych stref wjazdowych (np. parkowanie w nieprzeznaczonych do tego miejscach). Wszelkie wykryte nieprawidłowości w tych zakresach są natychmiast raportowane.
Co być może najważniejsze w sferze zarządzania pojazdami na terenie parku logistycznego to pełny i inteligentny monitoring doków załadunkowych. Wszelkie zniszczenia, kradzieże i inne zdefiniowane niestandardowe operacje wykonywane w trakcie załadunku są natychmiastowo raportowane. Monitorowaniu podlega również sam status doków, co daje możliwość zarządzania ich przepustowością
i dostępnością w czasie rzeczywistym oraz antycypowania ich obłożenia w poszczególnych okresach. Pozwala to znacząco zwiększać efektywność operacyjną i minimalizować koszty.
Oczywiście w aplikacji HikCentral Professional wszystkie opisane powyżej procesy są wizualizowane na bieżąco na konfigurowalnym dashboardzie, a na podstawie danych statystycznych generowanych przez system można budować zaawansowane modele zarządcze oraz stopniowo zwiększać efektywność operacyjną i minimalizować koszty, skupiając się na konkretnych obszarach operacyjnych.
Podsumowanie
Globalne łańcuchy dostaw, dynamicznie rozwijający się internetowy rynek detaliczny oraz rosnący popyt na towary przemysłowe napędzają rozwój branży logistycznej. Szereg materiałów i towarów jest w ciągłym ruchu – docierają do parków logistycznych przed ostatnimi kilometrami podróży do sklepów lub klientów końcowych.
Ponieważ towary przemieszczają się w trybie 24/7/365, parki logistyczne muszą pracować niezwykle wydajnie, aby wyprzedzić popyt i zapewnić dostawy na czas. Dodatkowym kluczowym czynnikiem jest bezpieczeństwo – zarówno ludzi, jak i towarów.
W osiąganiu tych celów istotne okazują się inteligentne systemy, które pomagają operatorom monitorować pojazdy i osoby wchodzące do obiektów oraz śledzić towary przemieszczające się po terenie parków logistycznych i centrów dystrybucyjnych. Systemy te zapewniają szereg mierzalnych korzyści, które pomagają operatorom działać wydajniej i bezpieczniej niż kiedykolwiek wcześniej.
Dostarczaniem takich właśnie systemów zajmujemy się dzisiaj w Hikvision.
AUTORZY:.
Sztuczna inteligencja (ang. Artificial Intelligence – AI) rozwija się w zawrotnym tempie, a jednym z najciekawszych dostępnych zastosowań, które ujrzały światło dzienne w minionych miesiącach, jest ChatGPT.
Jest to narzędzie oparte na uczeniu maszynowym, może generować tekst w naturalnym języku i odpowiadać na pytania użytkowników. Dzięki swojej elastyczności i możliwości dostosowania do różnych dziedzin znaleziono już wiele praktycznych zastosowań dla ChatGPT w obszarach takich jak obsługa klienta, sprzedaż, marketing i e-commerce. W tym artykule przedstawimy kilka jego praktycznych zastosowań oraz omówimy, jakie są zdaniem ekspertów trendy w tej dziedzinie oraz jak klienci reagują na tego typu narzędzia.
Obsługa klienta: Firmy coraz częściej korzystają z takich narzędzi do automatyzacji procesu obsługi klienta, co pozwala na szybsze i bardziej efektywne reagowanie na zapytania i problemy kupujących. Narzędzie może pomóc w udzielaniu odpowiedzi na proste pytania dotyczące produktów i usług, a także w kierowaniu klientów do właściwych działów firmy lub konkretnych specjalistów. Dzięki temu zyskuje się czas i zwiększa skuteczność w obsłudze klienta, co z kolei prowadzi do poprawy satysfakcji klientów i ulepszenia ich doświadczeń związanych z marką.
Sprzedaż: ChatGPT może pomóc w automatyzacji procesu sprzedaży, umożliwić szybsze i bardziej skuteczne przekazywanie informacji o produktach i usługach potencjalnym klientom. Nie chodzi tutaj tylko o pomoc w generowaniu treści, ale także w podsumowaniu spotkań, szczegółów zamówienia czy znalezieniu dogodnego dla obu stron terminu spotkania spośród dostępnych. Dzięki temu sprzedawcy mogą skupić się na bardziej złożonych zadaniach, takich jak negocjacje lub zamykanie transakcji, podczas gdy ChatGPT odpowiada na pytania klientów dotyczące produktów i usług.
Marketing: ChatGPT może pomóc w personalizacji doświadczeń marketingowych, co z kolei prowadzi do większego zaangażowania i konwersji klientów. Narzędzie to wspiera także w generowaniu pomysłów na kampanie marketingowe, ich planowaniu, m.in. poprzez dobór komunikatu do danej grupy docelowej czy generowanie treści dostosowanych do formy kampanii, np. inną treść zasugeruje do kampanii mailingowej, inną – do kampanii w mediach społecznościowych.
E-commerce: ChatGPT pomaga w automatyzacji procesu zamawiania, co prowadzi do szybszej i bardziej efektywnej realizacji. ChatGPT może analizować dane dotyczące zachowań klientów i ich preferencji, aby dostarczać im spersonalizowane treści i rekomendacje. Dzięki temu wzrasta zainteresowanie klienta, co przekłada się na korzyści dla firmy. Klienci mogą łatwiej i szybciej dokonywać zakupów, a firmy – lepiej zrozumieć potrzeby i preferencje oraz zwiększyć zyski poprzez spersonalizowane rekomendacje produktów.
ChatGPT i inne narzędzia oparte na AI będą coraz częściej wykorzystywane w różnych dziedzinach. Wielu ekspertów uważa, że ChatGPT stanowi ważny element przyszłości biznesu, który pozwoli na zwiększenie efektywności, redukcję kosztów oraz poprawę doświadczeń klientów. Jednak nie wszyscy odwiedzający podchodzą optymistycznie do narzędzi wykorzystujących sztuczną inteligencję. Badania pokazują, że niektórzy uważają, że narzędzia te są mniej efektywne niż człowiek i nie oferują tyle zrozumienia i empatii, dlatego ważne jest, aby firmy wykorzystywały narzędzia takie jak ChatGPT z umiarem i w sposób, który nie wpłynie negatywnie na doświadczenia klientów. Nie należy zapominać, że pomimo wielu korzyści, jakie niesie ze sobą automatyzacja procesów biznesowych, nadal istnieje potrzeba kontaktu z człowiekiem.
Wpływ ChatGPT na rozwój biznesu jest ogromny. Jednym kluczowych wyzwań najbliższej przyszłości będzie zrozumienie i wykorzystanie sztucznej inteligencji w sposób etyczny i zgodny wartościami, aby uniknąć niepożądanych skutków.
Realne wdrożenia ChatGPT
W Polsce można zaobserwować rosnące zainteresowanie narzędziami opartymi na sztucznej inteligencji w branżach takich jak sprzedaż, obsługa klienta, e-commerce czy marketing. Firmy aktywnie wdrażają rozwiązania oparte na AI, aby zwiększyć swoją konkurencyjność i poprawić jakość obsługi klienta. Warto zatem przytoczyć kilka przykładów wdrożenia takich rozwiązań do polskich i zagranicznych firm.
Zalando:
Zalando wykorzystuje ChatGPT w swoim asystencie wirtualnym, który nazywa się „Zalando Voice”. Za pomocą tej aplikacji klienci mogą zadawać pytania dotyczące produktów, porównywać je oraz otrzymywać rekomendacje na podstawie swoich preferencji. Przykładowo jeśli podadzą asystentowi okoliczność, na jaką szukają kreacji, otrzymują rekomendacje kompletnych stylizacji lub
elementów, których im brakuje. Dodatkowo ChatGPT odpowiada na pytania klientów i udziela im informacji o produktach, rozwiązuje jednocześnie problemy i rozwiewa wątpliwości.
Lancerto:
Podobnie jak w przypadku Zalando Lancerto wdraża swojego chatbota, wspieranego przez ChatGPT. Dzięki zintegrowaniu z tym narzędziem klienci Lancerto będą mieli możliwość uzyskania nie tylko informacji na temat oferty, ale również będą mogli prowadzić z wirtualnym doradcą rozmowę o modzie i stylu. Dodatkowo ARI, czyli wirtualny asystent Lancerto, pomoże wybrać odpowiednie ubranie na konkretną okazję.
Morele.net:
Morele.net, jeden z liderów polskiego rynku e-commerce w segmencie dystrybucji elektroniki użytkowej, wykorzystuje narzędzia oparte na AI do obsługi klientów. ChatGPT odpowiada na pytania dotyczące produktów, dostępności, płatności i innych aspektów związanych z zakupami. Dzięki temu narzędziu firma może zapewnić klientom szybką i intuicyjną interakcję, przez co usprawnia procesy zakupowe.
Podsumowanie
Wpływ ChatGPT na rozwój biznesu jest ogromny. Jednym z kluczowych wyzwań najbliższej przyszłości będzie zrozumienie i wykorzystanie sztucznej inteligencji w sposób etyczny i zgodny z wartościami, aby uniknąć niepożądanych skutków. Przy odpowiednim podejściu sztuczna inteligencja i narzędzia oparte na niej mogą przynieść pozytywne zmiany dla biznesu i ludzi.
Nasza współpraca ze sztuczną inteligencją dopiero się rozpoczyna, a przyszłość przyniesie wiele nowych możliwości. Musimy nauczyć się wdrażać rozwiązania i zrozumieć ich wady i zalety, aby nadążyć za zmieniającą się rzeczywistością. Sztuczna inteligencja ma ogromny potencjał, który pozwala na automatyzację zadań, poprawę jakości życia i rozwój nowych dziedzin. Warto pamiętać, że – jak każda technologia – sztuczna inteligencja ma ograniczenia i potencjalne zagrożenia. Dlatego ważne jest, abyśmy umieli oceniać i kontrolować jej wpływ na nasze życie i społeczeństwo. W ten sposób będziemy mogli maksymalnie wykorzystać korzyści, jakie niesie ze sobą AI, a jednocześnie minimalizować ryzyko negatywnych skutków jej stosowania.
W nowoczesnym koncepcie, jakim jest Sportano, nie ma mowy o niesięganiu po potencjał rozwiązań związanych ze sztuczną inteligencją. AI w tworzeniu treści dla e-commerce jest dziś potężnym i bardzo często wykorzystywanym narzędziem – począwszy od tłumaczeń, przez opisy produktów, wizualizacje, generowanie zdjęć i aż po automatyzację generowania powtarzających się treści wewnątrz narzędzia do zarządzania informacją produktową typu PIM.
W kontekście sprzedaży w formule omnichannel AI staje się istotnym elementem dla koncepcji tzw. endless aisle – umożliwia wdrożenie kiosków samoobsługowych znanych choćby z konceptu Sportano.pl. Kioski dostarczają klientom pełną ofertę, łączą kanały sprzedaży offline i online. AI umożliwia również wprowadzenie innowacji takich jak rozpoznawanie produktów przez obraz nie tylko po kodach, co ułatwia proces self-checkout.
Na co warto zwrócić uwagę w polskiej branży retail? W pełni samoobsługowe sklepy, jak Żabka Nano, pokazują, jak AI może znacząco wpływać na całą branżę detaliczną. Ponadto rozwiązanie takie jak smart shelves pozwala rozpoznać dostępność produktu na żywo, już w momencie umieszczenia go w koszyku. Podobne rozwiązania będą się upowszechniać na styku świata handlu detalicznego z technologią.
Katarzyna Sokół-Borek, customer success director, Strix
Mechanizmy AI zrewolucjonizowały dotychczasowy świat i należy przyznać, że to bardzo istotny, gorący temat dla całej branży tech. Wszyscy przyglądamy się z zainteresowaniem rozwojowi narzędzi, które wykorzystują możliwości AI. Szukamy sposobności spożytkowania jej dla klientów, tak by w sposób ciągły optymalizować procesy i jednocześnie dywersyfikować sprzedaż.
Mechanizmy AI pozwalają nam zbierać i analizować coraz większą ilość danych. Dane zaś są kluczem do dalszych działań takich jak między innymi personalizacja contentu, lojalizacja klienta, optymalizacja procesów, które mogą wpłynąć np. na zmniejszenie ilości zwrotów w online, a także analiza preferencji, która przekłada się na lepsze budowanie brandu.
W tym zakresie ciekawym przykładem z naszego podwórka jest Lancerto – za pomocą AI wspiera dokonanie zakupu. Marka wprowadziła ARI, czyli wirtualnego asystenta, który wesprze klienta na etapie zakupu. Takie wykorzystanie mechanizmów AI to świetny sposób, który bez wątpienia spowoduje zwiększenie sprzedaży.
To, co jednak najbardziej istotne, to by nie zatracić się w modzie na AI. Mechanizmy te należy wykorzystywać z rozwagą, nie zostawiać ich samych sobie i nie ufać bezkrytycznie obecnemu trendowi.
TEKST: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE
To najemcy definiują potrzeby rynku
i wyznaczają trendy
Zielona flota
Rekordowa podaż na rynku magazynowym
/ 54 / 58 / 62
Nasz model biznesowy zakłada zakup strategicznie ulokowanych gruntów, a następnie budowę obiektów logistyczno-produkcyjnych, które pozostaną w naszym portfolio przez długie lata. Inwestujemy w nie, podnosimy ich jakość, ale nie sprzedajemy. Dlatego jesteśmy sprawdzonym partnerem dla najemcy – pozostajemy z nim na danym obiekcie przez 5, 10, a nawet 20 lat –mówi Bogi Gabrovic, Deputy Country Head w CTP Polska.
ROZMAWIAŁ:
WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE
CTP to – pod względem powierzchni najmu brutto – największy deweloper i właściciel obiektów magazynowo-przemysłowych w Europie kontynentalnej. Firma w 2022 roku rozpoczęła ekspansję w Polsce, a zaczęła od zakupu gruntów o łącznej powierzchni 2,5 mln mkw. Dlaczego decyzja o wejściu na krajowy rynek zapadła podczas trwania pandemii?
BOGI GABROVIC: To był najlepszy moment dla spółki, aby rozpocząć działalność inwestycyjną w Polsce. Można powiedzieć, że wszystkie gwiazdy ułożyły się
w odpowiednią konstelację do podjęcia tej decyzji. Przede wszystkim podczas pandemii nastąpił bardzo szybki rozwój e-commerce. Wiele firm, dywersyfikując swój biznes w kierunku sprzedaży online, zaczęło poszukiwać powierzchni magazynowej w Europie Środkowo-Wschodniej. Polska ze względu na swoje strategiczne położenie i bliskość Niemiec jest ważnym punktem logistycznym. Drugi aspekt dotyczy tendencji wzrostowej rynku związanego z trendem nearshoringu, czyli z przenoszeniem produkcji bliżej kraju macierzystego przedsiębiorstwa czy jego regionu sprzedaży. A po trzecie, w marcu 2021 roku CTP zadebiutowało na Giełdzie Papierów Wartościowych w Amsterdamie. W ten sposób firma utrwaliła swoją stabilność finansową i stała się bardzo wiarygodnym partnerem dla swoich obecnych najemców, a także dla tych przyszłych.
Dokapitalizowanie spółki pomogło przyspieszyć rozwój biznesu w Europie.
B.G.: Tak. Wzmocnienie finansowe i uwiarygodnienie marki CTP pomogły nam wejść na rynki działające do tej pory bardzo agresywnie. W Polsce, ze względu na sytuację geopolityczną i recesję, najwięksi deweloperzy magazynowi, tzw. traderzy, którzy opierają swoją strategię na szybkiej budowie i sprzedaży nieruchomości magazynowych, zaczęli mieć problemy z pozyskiwaniem finansowania. Natomiast CTP dysponuje własnym kapitałem, a co najważniejsze – realizuje odmienną politykę inwestycyjną. Nasz model biznesowy zakłada zakup strategicznie ulokowanych gruntów, a następnie budowę obiektów logistyczno-produkcyjnych, które pozostają w naszym portfolio przez długie lata. Inwestujemy w nie, podnosimy ich jakość, ale nie sprzedajemy. Dlatego jesteśmy sprawdzonym partnerem dla najemcy – pozostajemy z nim na danym obiekcie przez 5, 10, a nawet 20 lat.
Czym wyróżnia się oferta CTP na tle innych spółek realizujących projekty magazynowe?
B.G.: CTP nie buduje pojedynczych nieruchomości, ale po kilka obiektów w danej lokalizacji, a one razem tworzą kompleksowe, zrównoważone parki magazynowe.
W ciągu najbliższych pięciu lat rynek magazynów ulegnie zmianie i modyfikacji. Pójdzie w kierunku robotyzacji, automatyzacji oraz inteligentnych technologii. My już prezentujemy magazyny przyszłości, które są gotowe do podpięcia pełnej automatyki.
W takich projektach najemcy uzyskują możliwość zmiany hali lub rozbudowy swojej powierzchni. Jeśli najemca zaczyna się rozwijać i w pewnym momencie potrzebuje większej przestrzeni magazynowej, my to zapewnimy. A cały proces przeprowadzimy bez konieczności rozwiązywania dotychczasowej umowy, bo wszystko realizowane jest na terenie naszego parku. Budujemy specjalistyczne powierzchnie produkcyjno-magazynowe przygotowane pod indywidualnego klienta. Zazwyczaj nie korzystamy z generalnego wykonawcy, bo w ramach organizacji sami realizujemy działania budowlane. Mamy szerokie zaplecze ekspertów: inżynierów, architektów, specjalistów od energetyki, którzy przeprowadzają indywidualne rozmowy z najemcami. W ten sposób możemy zaoferować im halę szytą na miarę pod często wyspecjalizowany magazyn czy produkcję.
Czy posiadanie tak dużego portfela nieruchomości magazynowo-produkcyjnych powoduje, że jesteście w stanie zaoferować najemcy lepsze warunki współpracy, m.in. niższe stawki czynszu?
B.G.: Proszę pamiętać, że na rynku magazynowym większość deweloperów to tzw. traderzy, którzy są z najemcą tylko w czasie realizacji projektu. W momencie zakończenia inwestycji, kiedy klient się wprowadza, obiekt najczęściej ma już nowego właściciela. Do tego magazyn zarządzany jest przez podwykonawcę (property managera), któremu niekoniecznie będzie zależało na obniżaniu kosztów. W takim przypadku nie ma opieki nad produktem. CTP jest innym partnerem i nie konkuruje z najtańszymi rozwiązaniami na rynku. Budujemy nasze nieruchomości tak, że przykładamy
szczególną wagę do jakości materiałów, aby realizowane obiekty mogły służyć naszym najemcom w niezmiennym stanie przez długie lata. To ma być dla nich drugi dom, w którym wszystko będzie dobrze funkcjonować. Nasze budynki z założenia mają przetrwać ok. 40 lat. Oczywiście aktualnie wszyscy deweloperzy budują magazyny klasy A, czyli najwyższej jakości. Pozostaje pytanie, czy te obiekty pozostaną tej klasy przez najbliższe 10 lat? Nasze tak, bo w standardzie mają wiele rozwiązań wysokiej klasy, a także są dostosowane do dalszego rozwoju. Są to parki magazynowe high-tech, mające m.in. wzmocnione dachy pod panele solarne, usprawnienia pod instalacje dock charging station, czyli rozwiązanie pozwalające ciężarówkom elektrycznym skorzystać ze stacji ładowania podczas rozładunku lub załadunku.
Na takie magazyny czeka rynek? Naszpikowane elektroniką?
B.G.: W ciągu najbliższych pięciu lat rynek magazynów ulegnie zmianie i modyfikacji. Pójdzie w kierunku robotyzacji, automatyzacji oraz inteligentnych technologii. My już prezentujemy magazyny przyszłości, które są gotowe do podpięcia pełnej automatyki. Może nasza konkurencyjność nie jest na tyle widoczna dziś, ale budujemy na potrzeby jutra.
Czy sektor e-commerce w dalszym ciągu napędza rozwój rynku magazynowego?
B.G.: W tym roku zauważam dwa trendy. Pierwszy postcovidowy, czyli impuls związany z rozwojem sprzedaży internetowej w Polsce i Europie. Myślę, że rok 2023 potwierdzi, że e-commerce to przyszłość.
Jego udział w rynku niezależnie od sytuacji mikro- i makroekonomicznej będzie rósł. Drugi trend to zachwianie łańcucha dostaw, który był motorem napędowym nearshoringu i rozwoju magazynów w Europie Centralnej. Poza tym konsumpcja u indywidualnych osób spada, także dynamika sprzedaży online nie ma już takiego tempa jak w okresie pandemii. A to powoduje, że wszystkie firmy działające w e-commerce mają w tym roku czas na reorganizację. Widać to na przykładzie największych podmiotów z tego sektora jak Zalando czy Allegro. Zwalnia e-commerce, ale – z punktu widzenia rozwoju przemysłu – przyspieszają nearshoring i frendshoring.
W jakich lokalizacjach, regionach Polski, podmioty z sektora e-commerce poszukują powierzchni magazynowej?
B.G.: Popyt na magazyny zauważalny jest przy dużych aglomeracjach miejskich, a także w mniejszych miejscowościach o silnym potencjale rozwoju, strategicznie zlokalizowanych na europejskich szlakach logistycznych. Naj atrak cyjniejsze lokalizacje dla e-commerce i firm produkcyjnych znajdują się w województwach kujawsko-pomorskim i podkarpackim czy okolicach Opola i Zielonej Góry. Oczywiście ściana zachodnia też jest mocna. Tam również mamy magazyny, m.in. w Iłowie, Sulechowie. Zaraz przy granicy niemieckiej oferujemy naszym klientom kompleksowe rozwiązania dopasowane często do ich niestandardowych potrzeb.
B.G.: Zainteresowanie poszczególnymi rodzajami magazynów uzależnione jest od segmentu detalisty. W ramach naszej oferty zapewniamy obiekty pod last mile delivery czy zautomatyzowane Big Boxy. Staramy się rozwijać listę propozycji wraz z naszymi najemcami. Firma CTP jest obecna na 10 rynkach w Europie, a w naszym portfolio znajduje się ponad 1000 najemców z różnych sektorów. To oni definiują potrzeby rynku i wyznaczają trendy. Szukamy powierzchni pod budowę nowych parków magazynowych w miejscach, gdzie oczekują tego nasi partnerzy.
Co dziś powinno znajdować się w magazynie przygotowanym pod klucz?
B.G.: Magazyn standardowo powinien być wyposażony w elektronikę i udostępniać
dock charging station. W środku preferowane są wzmocniona podłoga i wyższej jakości rozwiązania cieplne. Sufity powinny być przygotowane do montażu fotowoltaiki. Istotne jest też zastosowanie pomp ciepła czy systemów BMS wspierających zarządzanie tym budynkiem. Dziś must have to sterowanie ciepłem, wentylacją i oświetleniem. W naszych magazynach planujemy instalować, zgodnie z założeniami na 2024 rok, panele solarne, które zapewnią maksimum zapotrzebowania energetycznego najemcom – na poziomie ok. 30 MWh. W kolejnych latach wskaźnik ten będzie jeszcze rósł.
Tym samym przedstawiacie komplementarną ofertę.
B.G.: To się nazywa one stop shop, czyli cały łańcuch rozwiązań. Mamy wysoką
pełni funkcję Deputy Country Head i CFO w CTP Polska, gdzie odpowiada za budowę portfela nieruchomościowego firmy obejmującego obecnie ponad 2,9 mln mkw. gruntów w polskim banku ziemi. Jest skoncentrowana na rozwoju silnego, lokalnego zespołu oraz ekspansji biznesu CTP w tej części Europy. Posiada ponad 25-letnie doświadczenie w ocenie inwestycji, pozyskiwaniu kapitału oraz w zarządzaniu aktywami, ryzykiem i funduszami we wszystkich klasach nieruchomości komercyjnych, które zdobywała podczas pracy m.in. dla międzynarodowych organizacji w USA oraz w Europie.
retencję. Prowadzimy potencjalnego klienta za rękę przez cały proces inwestycyjny, budowę, dostosowanie budynku, zapewniamy następnie opiekę nad nim i reagujemy na jego potrzeby w zakresie rozwoju. W Polsce naszą działalność podzieliliśmy na cztery regiony. Za dany obszar odpowiada ten sam leasing manager, osoba z działu budowalnego, ten sam zarządca. Najemca przez cały okres najmu ma do dyspozycji tę samą grupę ludzi, którzy znają jego historię od początku współpracy.
Jakie przedstawiają się plany Grupy CTP w 2023 rok?
B.G.: Wsparcie całej Grupy CTP jest skoncentrowane na Polsce. Obecnie mamy 600 tys. mkw. w budowie, które planujemy dokończyć w tym roku. W takim tempie zamierzamy rozwijać się przez kolejne pięć lat. Cechują nas wielkie ambicje, wyróżnia świetny zespół zaangażowanych, kreatywnych i wyspecjalizowanych pracowników. To oni kształtują przyszłość CTP. Z takim zespołem sky is the limit.
Transport odpowiada za około 24 proc. globalnej emisji CO2 związanej z energią i przewiduje się, że sektor ten będzie nadal rósł w nadchodzących dekadach. W odpowiedzi na konieczność
ograniczenia zanieczyszczeń dynamicznie przybywa firm
wprowadzających bardziej zrównoważone źródła zasilania
pojazdów, takich jak energia elektryczna lub gaz ziemny.
Fot. Last Mile Experts, Pixabay, AdobeStock AUTOR: DAMIAN JAROSZ, PARTNER, LAST MILE EXPERTS
Wtym artykule omówię zalety i wady różnych źródeł zasilania dla zielonych flot, skupiając się w szczególności na pojazdach elektrycznych i LNG.
Jak działają pojazdy elektryczne i LNG?
Pojazdy elektryczne są zasilane energią elektryczną przechowywaną w akumulatorach, które są ładowane przez podłączenie do gniazdka elektrycznego lub stacji ładowania. Akumulatory dostarczają następnie energię do silnika elektrycznego, który napędza koła. Pojazdy LNG działają dzięki gazowi ziemnemu, który został schłodzony do stanu ciekłego, co zmniejsza jego objętość i ułatwia przechowywanie oraz transport. LNG jest następnie przekształcany z powrotem w gaz i spalany w silniku spalinowym, który napędza koła pojazdu.
Pojazdy elektryczne: czy na pewno same korzyści?
Kiedy decydujemy się na wprowadzenie „zielonych” pojazdów do floty transportowej, kluczowa okazuje się świadomość zmian, jakie w ten sposób wprowadzamy w świecie.
Zerowa emisja zanieczyszczeń w trakcie użytkowania jest jedną z głównych zalet pojazdów elektrycznych. Oznacza to, że w czasie jazdy nie emitują one szkodliwych zanieczyszczeń takich jak tlenki azotu, cząstki stałe lub dwutlenek węgla. Dzięki temu te maszyny są znacznie czystsze dla środowiska niż tradycyjne pojazdy z silnikiem benzynowym lub wysokoprężnym.
Pojazdy elektryczne są zazwyczaj tańsze w tankowaniu i utrzymaniu niż pojazdy tradycyjne i mają mniej ruchomych części niż pojazdy z silnikiem spalinowym, co oznacza, że koszty utrzymania są niższe. Użytkownicy mogą zaoszczędzić do 70 proc. na kosztach paliwa i konserwacji w całym okresie eksploatacji pojazdu. Ponadto pojazdy elektryczne są bardzo ciche, co jest zaletą w obszarach miejskich.
Wydawać by się mogło, że mamy to, na czym najbardziej nam zależy: czystsze środowisko i niższe koszty. Należy jednak zwrócić uwagę na czynniki, które warto rozważyć, zanim firma podejmie decyzję o wprowadzeniu „zielonych” pojazdów.
Jedną z głównych wad pojazdów elektrycznych jest ich ograniczony zasięg w porównaniu z tradycyjnymi pojazdami. Dla kurierskiego dostawczaka zasięg 300 km jest bardzo dobrym wynikiem, a większość modeli oferuje zasięg do 200 km. Ponadto baterie pojazdów elektrycznych pracują optymalnie w zakresie temperatur 20–25°C. Badania i praktyka pokazują, że pojemność baterii – a zatem również zasięg pojazdu – spada o nawet 30 proc. w temperaturach ujemnych.
Pojazdy elektryczne wymagają również dłuższego czasu ładowania niż tradycyjne. Chociaż nowe technologie pozwalają naładować baterie do 80 proc. w ciągu 30 minut, to ten czas oraz dostępność do infrastruktury (tradycyjnych stacji paliw nadal jest więcej) należy wziąć pod uwagę przy planowaniu tras. W Europie Norwegia ma największą liczbę publicznych punktów ładowania na mieszkańca – 64,5 punktów na 100 000 mieszkańców. Inne kraje o wysokich wskaźnikach to Islandia (53,5), Szwecja (48,4), Holandia (47,2) i Luksemburg (42,4). Z drugiej strony niektóre państwa Europy Wschodniej mają znacznie niższe wskaźniki, takie jak Rumunia (3,9), Bułgaria (3,6) i Słowacja (2,7). Dla porównania w Polsce jest 11,3 publicznych punktów ładowania na 100 000 mieszkańców. Warto zauważyć, że wskaźnik ten nie jest jedynym wyznacznikiem dostępności infrastruktury do ładowania, ponieważ inne czynniki, takie jak gęstość zaludnienia, również wpływają na praktyczną dostępność punktów ładowania.
Warto poruszyć nie tak bardzo oczywisty aspekt środowiskowy związany nie z samym użytkowaniem pojazdu elektrycznego, ale z produkcją baterii, która wymaga wydobycia i przetwarzania
Elektryczne samochody są już wykorzystywane przez największe firmy kurierskie w Europie. Przewiduje się, że liczba elektrycznych samochodów dostawczych w Europie wzrośnie w najbliższych latach, z około 80 000 w 2020 r. do ponad 1 miliona do 2030 r.
Damian Jarosz, Partner, Last Mile Experts
surowców takich jak lit i kobalt. Typowy akumulator o pojemności 60 kWh do pojazdu elektrycznego generuje w procesie produkcji około 9–12 ton CO2 (dla porównania produkcja silnika wysokoprężnego emituje około 2 ton CO2). Ocenia się jednak, że nawet po uwzględnieniu emisji związanych z produkcją akumulatorów pojazdy elektryczne mają niższy ślad węglowy w całym okresie eksploatacji niż pojazdy z silnikiem Diesla.
Elektryczne samochody dostawcze i ciężarowe są już wykorzystywane przez największe firmy kurierskie w Europie. Na Starym Kontynencie ich znaczenie wzrośnie w najbliższych latach, z około 80 000 w 2020 r. do ponad 1 miliona do 2030 r.
Pojazdy elektryczne najczęściej kojarzone są z transportem na krótszych dystansach. Warto jednak zwrócić uwagę, że postęp technologiczny stale zwiększa zasięgi, czego przykładem jest Tesla Semi, która ma mieć swoją premierę w 2023 r. Jej deklarowany maksymalny zasięg to 800 km na jednym ładowaniu.
Wzrost liczby „zielonych” pojazdów obserwujemy nie tylko w obszarze dostaw kurierskich, czyli na tzw. ostatniej mili. Jednak transport paczek i palet z towarem wymaga pokonywania dłuższych odległości przez samochody ciężarowe, stąd coraz szersze zastosowania paliwa LNG. Biorąc pod uwagę wpływ na środowisko, pojazdy LNG są uważane za czystsze niż pojazdy z silnikiem wysokoprężnym.
Silniki LNG w porównaniu z olejem napędowym wytwarzają niższe emisje: cząstek stałych (do 90 proc.), tlenków azotu (do 70 proc.) i dwutlenku węgla (do 30 proc.). W Europie ceny paliwa LNG w ciągu ostatnich kilku lat były generalnie niższe niż ceny oleju napędowego. Według Iveco, producenta pojazdów zasilanych LNG, jego ciężarówka Stralis NP LNG ma zasięg do 1600 km. Zasięg ciężarówki z silnikiem Diesla może się różnić w zależności od takich czynników jak wielkość zbiornika paliwa, wydajność silnika i waga przewożonego ładunku. Jednak średnio samochód ciężarowy z silnikiem Diesla może zazwyczaj przejechać około 1000 do
1500 km na jednym zbiorniku paliwa. Tak więc pod względem zasięgu pojazdy LNG są co najmniej porównywalne do pojazdów z silnikiem Diesla.
W przypadku długich tras LNG jest obecnie preferowaną opcją ze względu na większy zasięg i bardziej rozwiniętą infrastrukturę paliwową. Należy jednak pamiętać, że cały czas trwają prace nad modelami z napędem elektrycznym, które mogą przejechać ponad 1000 km na jednym ładowaniu. Warto też zauważyć, że 45 proc. wszystkich towarów transportowanych w Europie odbywa się na trasach o długości do 300 km, co oznacza, że możliwe jest tutaj wykorzystanie pojazdów elektrycznych. 33 proc. stanowią trasy o długości 500 km i tutaj lepiej sprawdzi się LNG.
Wybór pomiędzy pojazdami elektrycznymi i LNG zależy od konkretnego przypadku użycia i dostępności infrastruktury. Na obszarach miejskich, gdzie istnieją sieci ładowania, pojazdy elektryczne są dobrym rozwiązaniem dla flot dostawczych. W przypadku długich tras pojazdy LNG mogą być bardziej praktycznym wyborem ze względu na ich większy zasięg, dostępność infrastruktury do tankowania wzdłuż głównych autostrad oraz szybkość tankowania (porównywalną do pojazdów z silnikiem Diesla).
Podsumowanie
„Zielona flota” stała się synonimem nowoczesnej firmy. Zarówno pojazdy elektryczne, jak i LNG oferują obiecujące rozwiązania dla flot, jednak wprowadzenie „zielonych” pojazdów nie odbywa się z dnia na dzień. To transformacja, która wymaga analizy danych (zasięg, emisja, koszty operacyjne), inwestycji i wdrożenia nie tylko samych pojazdów, ale również przeprowadzenia zmian w obszarze zarządzania transportem.
Należy zadać też pytanie, co z firmami, które z różnych przyczyn nie są jeszcze gotowe na „zieloną flotę”? Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi do planowania tras umożliwia redukcję przejechanych kilometrów od 5 do nawet 15 proc. Oznacza to niższe koszty paliwa i w efekcie niższe emisje szkodliwe dla środowiska, a to na pewno krok w kierunku „zielonej floty”.
magazynowym
Zainteresowanie powierzchnią logistyczną i przemysłową nie słabnie. Od początku 2023 r. do użytku oddano
1,9 mln mkw. nowej powierzchni magazynowej, co było najwyższą wartością w historii polskiego rynku.
48 proc. powierzchni stanowią obiekty budowane czysto spekulacyjnie, mimo że obecnie możliwość realizacji tego typu projektów jest ograniczona ze względu na wysokie wymagania podmiotów finansujących.
Coraz więcej pustostanów
Tym samym zasoby sektora magazynowego osiągnęły 29,6 mln mkw. Eksperci Colliers szacują, że w kolejnych kwartałach wolumen nowej podaży będzie niższy.
Sektor 3PL liderem
W I kw. 2023 r. wolumen popytu brutto wyniósł 1,2 mln mkw. Wśród najemców najwięcej powierzchni w tym okresie wynajęły firmy z sektora 3PL (Third Party Logistics) – 39 proc. Warto również wspomnieć o branży farmaceutycznej, gdyż odpowiada ona za 10 proc. wolumenu popytu brutto, co w jej przypadku jest wyjątkowo wysokim udziałem w rynku. Pod względem struktury umów najmu od kilku ostatnich kwartałów widoczna jest zmiana. W I kw. 2023 r. 49 proc. stanowiły nowe umowy i aż 45 proc. ich odnowienia, podczas gdy w analogicznym okresie ubiegłego roku udziały te wynosiły odpowiednio 66 proc. i 27 proc.
Nowe magazyny i nowe powierzchnie w budowie
Wśród największych inwestycji oddanych do użytku w I kw. 2023 r. można wskazać m.in. obiekt Zalando zrealizowany przez
Panattoni w Bydgoszczy (146 tys. mkw.), kolejną fazę Panattoni Park Wrocław Logistics South Hub (125 tys. mkw.) oraz CTPark Warsaw South (77,6 tys. mkw.) zrealizowany w okolicach Mszczonowa.
Jednak na rynku widoczny jest spadek wolumenu powierzchni w budowie. Obecnie w realizacji są jej 2,2 mln mkw., podczas gdy w I kw. 2022 r. było to aż 4,8 mln mkw. To efekt decyzji deweloperów, którzy w ciągu ostatniego roku rozpoczęli mniej inwestycji –na początku 2022 r. wolumen nowo rozpoczętych budów wyniósł około 1,5 mln mkw., podczas gdy na koniec roku nowych inwestycji było zaledwie około 300 tys. mkw.
– Spadek powierzchni w budowie widoczny od II kw. 2022 r. spowodowany jest m.in. niepewnością inwestorów, trudnościami związanymi z finansowaniem inwestycji, a także nieprzewidywalnymi kosztami budów – mówi Maciej Chmielewski, senior partner, Dział Powierzchni Logistycznych i Przemysłowych w Colliers. – W I kw. 2023 r. widzimy jednak wzrost liczby nowo rozpoczętych inwestycji w stosunku do IV kw. 2022 r. O ile na koniec ubiegłego roku było to 300 tys. mkw., o tyle na koniec marca 2023 ich wolumen wyniósł około 830 tys. mkw. Wśród realizowanych obiektów
Od początku 2022 r. zauważalny jest trend wzrostowy liczby pustostanów. W okresie I kw. 2022 r. – I kw. 2023 r. wzrosła ona o 3,1 p.p., wynosząc na koniec marca 6,2 proc., co jest najwyższą wartością tego wskaźnika od I kw. 2021 r. Pustostany w obiektach dostarczonych w samym pierwszym kwartale wyniosły aż 31 proc. Poziom wynajęcia w obiektach w budowie wynosi obecnie 47 proc. i jest to najniższa wartość tego wskaźnika w ostatniej dekadzie. Analitycy Colliers prognozują, że rok 2023 będzie się charakteryzował wyższą stopą pustostanów niż rok 2022.
– Ta sytuacja będzie spowodowana niższym popytem netto niż w roku ubiegłym. Udział renegocjacji w popycie brutto może stanowić wyższy odsetek niż w ostatnich trzech latach, natomiast wolumen powierzchni w budowie powinien się utrzymać na poziomie między 2 a 3 mln mkw. Po wysokich fluktuacjach stawek czynszów od początku ubiegłego roku bieżący rok powinien przynieść ich stabilizację –tłumaczy Antoni Szwech, Analityk w Dziale Doradztwa i Badań Rynku w Colliers.
– Wzrost wolumenu powierzchni niewynajętej spowodowany był głównie dostarczeniem ogromnej ilości nowej powierzchni w ostatnich latach, a ta cechowała się relatywnie wysokimi pustostanami. Jednak ich wysoki współczynnik nie powinien niepokoić, gdyż stopa ta wciąż znajduje się na dość niskim poziomie i przy ograniczonym wolumenie nowej podaży zapobiega wystąpienia niedoboru rynkowego i pozytywnie wpływa na konkurencyjność na nim – dodaje Maciej Chmielewski.
Zrównoważony rozwój w nieruchomościach się opłaca
ESG nie tylko na papierze
LPP: w kierunku gospodarki cyrkularnej
/ 64 / 68 / 70
Zrównoważony rozwój (Strategie ESG) zyskuje na znaczeniu na rynku nieruchomości. Jak wynika z raportu CBRE „Zwiększanie wartości dzięki ESG”, 7 na 10 badanych przyznaje, że w 2022 roku działania obejmujące ekologię, rozsądne gospodarowanie zasobami, dbanie o ład korporacyjny i odpowiedzialność społeczną były ważne. To tworzy nowe wyzwania związane z wdrażaniem celów i ich raportowaniem. Raport CBRE wskazuje, że największą trudność w podsumowywaniu efektów działań ESG sprawia słaba dostępność i jakość danych oraz trudności w uzasadnieniu kosztów.
Troskę o środowisko i zasoby, dobrostan ludzi i etykę w korporacjach, czyli zasady zrównoważonego rozwoju (ESG), implementuje do swoich strategii biznesowych coraz więcej firm. Znaczenie tych elementów rośnie nie tylko ze względu na większą świadomość i cele wizerunkowe. Są ku temu powody także związane z prawem, gospodarką i geopolityką. Najważniejszy, wymieniany przez ponad 7 na 10 inwestujących w nieruchomości komercyjne w Europie, to wymóg raportowania realizowanych celów ESG –wynika z analizy CBRE. Na drugim miejscu znajduje się inflacja i wzrost cen energii, a na trzecim – postpandemiczne problemy z podażą lub dostawami. Priorytetowym celem, wyznaczanym i raportowanym przez respondentów, jest ograniczenie emisji gazów cieplarnianych.
Jeszcze kilka lat temu w Polsce działania w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu, czyli tzw. CSR, były traktowane głównie jako narzędzie do budowania wizerunku firmy. W ślad za narastającym kryzysem klimatycznym i zmianami legislacyjnymi polityka CSR w organizacjach została zamieniona na strategie ESG – realnie wpływające na wartość organizacji, posiadające mierzalne cele i wskaźniki poziomu ich realizacji. Największym wyzwaniem dla przedsiębiorstw we wdrażaniu tych celów są wysokie koszty inwestycji proekologicznych, skomplikowana natura decyzji w obszarach ESG, a także brak wiedzy i niepewność dotycząca krajowych i unijnych regulacji obejmujących zrównoważony rozwój. Tymczasem wymóg sprawozdawczości niefinansowej, obejmujący elementy zrównoważonego rozwoju, funkcjonuje w Europie i w Polsce dla największych firm i organizacji zaufania publicznego już od 2014 roku. Opublikowana w grudniu 2022 roku Dyrektywa UE (tzw. CSRD) zaostrza te wymogi i przewiduje, że już w 2026 roku informacje niefinansowe będą przedstawiać wszystkie firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników. Nowa dyrektywa Komisji Europejskiej
położy większy nacisk m.in. na etykę biznesu, ocenę śladu węglowego czy ochronę danych, a także wprowadzi obowiązkowy audyt zewnętrzny raportowanych postępów.
Przymus legislacyjny to element, który najmocniej wpływa na uwagę poświęcaną ESG przez inwestorów na rynku nieruchomości. Wdrażaniu strategii zrównoważonego rozwoju w firmach paradoksalnie pomagają też trudności gospodarcze i geopolityczne, z którymi mierzy się obecnie Europa. Zrównoważony rozwój motywuje bowiem do oszczędności m.in. poprzez ograniczenie zużycia energii, recykling i optymalizację wykorzystania pozostałych mediów, a to aktualnie dla firm niezwykle istotne.
Oszczędności i rosnąca wartość Najczęstszym problemem, z jakim borykają się firmy w odniesieniu do raportowania pozafinansowego, wskazywanym przez 53 proc. respondentów zapytanych w badaniu CBRE, jest słaba dostępność bądź jakość danych. Aby pokazać faktyczny postęp w realizacji celów ESG, niezbędne są precyzyjne informacje, m.in. na temat budynku, dotyczące przede wszystkim tego, jak zmieniają się koszty operacyjne obiektu w zestawieniu z kosztami i korzyściami płynącymi z nowych rozwiązań. W tym celu kluczowe jest wdrażanie technologii i rozwiązań cyfrowych do automatyzacji gromadzenia takich informacji, by zarówno inwestorzy, jak i najemcy mieli do nich łatwy dostęp.
Wdrażanie rozwiązań ESG generuje koszty, które mogą być trudne do uzasadnienia. Takie wyzwanie wskazuje 39 proc. respondentów CBRE, a 36 proc. ma wątpliwości dotyczące korzyści płynących z inwestycji ESG – do tej pory są one niepewne i nieznane. Jednocześnie okazuje się, że pobudki czysto racjonalne najbardziej przemawiają za wyborem ekologicznego budynku. Mniejsze zużycie energii to kluczowy argument, na który wskazuje ok. 90 proc. inwestorów oraz użytkowników nieruchomości. Na drugim miejscu zwraca się uwagę na certyfikat ekologiczny (ok. 85 proc. wskazań), który potwierdza parametry i ograniczony negatywny wpływ na
środowisko. Podium domyka wysoka odporność na skutki zmian klimatycznych (np. podtopienia, fale upałów), co jest ważne dla ok. 78 proc. inwestorów i użytkowników nieruchomości. Z kolei z raportu CBRE „Europe Investor Intentions Survey” wynika, że jedna trzecia inwestujących jest gotowa dopłacić za budynek spełniający kryteria ESG, z czego połowa dopłaci nawet więcej niż 20 proc. kwoty. Oprócz tego lokujący kapitał podejmują działania, które mają na celu modernizację i certyfikację obiektów w ich portfolio. Część inwestorów deklaruje nawet, że pozbywa się budynków niezgodnych z zasadami ESG.
Komfort i wizerunek
Oprócz elementów związanych z ekologią, ekonomią i ładem korporacyjnym dla europejskich najemców i inwestorów coraz ważniejsza staje się społeczna wartość budynków. Wśród takich cech zabudowań, które mają największy wpływ na decyzje inwestorów i najemców w Europie, dominuje bliskość transportu publicznego, na którą wskazuje 86 proc. respondentów. Na drugim miejscu są udogodnienia dla pieszych i rowerzystów, deklarowane przez średnio 68 proc. osób. W nowoczesnych biurowcach, takich jak np. Warsaw Unit, nowoczesne parkingi, szatnie i prysznice dla rowerzystów stają się standardem. Wysokie znaczenie mają też aspekty poprawiające zdrowie psychiczne i fizyczne użytkowników budynków (67 proc.), certyfikaty poświadczające spełnianie standardów dotyczących zdrowia i dobrego samopoczucia, np. WELL (65 proc.). Dla 6 na 10 wszystkich zapytanych w badaniu CBRE duże znaczenie ma dostępność budynku dla osób z niepełnosprawnościami. Najemcy nieruchomości zwracają także uwagę na wizerunek obiektu, szczególnie w zakresie kwestii etycznych związanych z inwestorami i najemcami, co również stanowi element oceny pod kątem ESG. Odpowiednia nieruchomość nie powinna wywoływać kontrowersji, np. w branży czy wśród społeczności lokalnej. Jak wynika z raportu CBRE, ponad połowa respondentów (52 proc.) odrzuciłaby obiekt, który wywołuje tego typu wątpliwości.
rozwiązań
koszty, które mogą być trudne do uzasadnienia. Takie wyzwanie wskazuje 39 proc. respondentów
CBRE, a 36 proc. ma wątpliwości dotyczące korzyści płynących z inwestycji ESG – do tej pory są one niepewne i nieznane.
W Polsce głównym motorem napędowym wdrażania celów ESG na rynku nieruchomości komercyjnych są najemcy, którzy coraz częściej poszukują zrównoważonych budynków, spójnych ze strategią rozwoju ich firmy, i są w stanie za nie dopłacić. Coraz więcej globalnych firm ustala cele korporacyjne związane z osiąganiem neutralności klimatycznej, ograniczaniem marnowania zasobów, zwiększaniem komfortu psychicznego i fizycznego pracowników, dlatego poszukują np. certyfikowanych budynków, zasilanych energią z OZE. Z kolei inwestorzy obawiają się ryzyka związanego z wyższymi nakładami na modernizacje, zwłaszcza w przypadku starszych budynków. Jednak warto pamiętać, że regulacje wynikające z Taksonomii UE mają przekierować strumień kapitału w stronę budynków zrównoważonych, co obecnie przekłada się na koszty finansowania i wycenę wartości nieruchomości. Priorytety i ramy czasowe pomiędzy najemcami a inwestorami mogą się nieco różnić, ale otwartość podczas współpracy z drugą stroną transakcji pozwala znaleźć porozumienie i wypracować rozwiązania, które zadowolą obie strony.
Zrównoważony rozwój awansował i jest traktowany jak filar, wokół którego coraz więcej firm buduje swoje strategie. Wśród podmiotów działających na skalę ogólnopolską próżno szukać
takiego, który przynajmniej cząstkowo nie wdrażałby założeń ESG.
Jednym z tych założeń jest dekarbonizacja – wysoko notowana na skali unijnych priorytetów. Jak przełożyć ją z teorii na praktykę?
Jakie są największe wyzwania w tym obszarze?
Czy redukcja CO2 może się firmie opłacić?
debacie o katastrofie klimatycznej przeważają argumenty emocjonalne, pomimo wielu twardych danych naukowych. Eksperci ostrzegają, że jeśli nie powstrzymamy globalnego ocieplenia, skażemy nasze wnuki na walkę o zasoby i najwyższe w historii ceny jedzenia, a dzieci urodzone po 2050 r. nigdy nie poznają smaku czekolady (znikną owady zapylające kakaowce). Dla Grupy Eurocash, podobnie jak dla innych uczestników rynku handlu hurtowego i detalicznego, bardzo ważne są także prognozy biznesowe – a te brzmią równie pesymistycznie.
Według obliczeń firmy reasekuracyjnej Swiss Re koszty gospodarcze kryzysu klimatycznego będą ogromne. Bez podjęcia działań na rzecz ograniczenia emisji CO 2 globalna średnia temperatura wzrośnie o 3,2°C, a światowe PKB skurczy się o 18 proc. Jeśli zrealizujemy cel zawarty w Porozumieniu paryskim i zatrzymamy wzrost temperatur na poziomie poniżej 2°C, PKB skurczy się o 4 proc. Dla nas jako przedsiębiorstwa utrzymującego się z handlu oznacza to problemy z dostępnością, marżowością oraz skalą, w jakiej będziemy w stanie prowadzić biznes przy bardzo ograniczonych zasobach. Gra toczy się więc o wysoką stawkę.
dekarbonizacyjne poprzedziliśmy obliczeniami własnej emisji CO2, by cele redukcji ustanowić w odniesieniu do konkretnych wskaźników.
W obliczu czarnych scenariuszy klimatycznych na biznesie ciąży szczególna odpowiedzialność. Każda, nawet najmniejsza firma, już powinna podejmować inicjatywy, które pozwolą zredukować emisję CO2. W Grupie Eurocash nie chcemy bezczynnie czekać na kryzys, dlatego w ubiegłym roku wdrożyliśmy Strategię Dekarbonizacji, która włączona została do Strategii Grupy Eurocash na lata 2023–2025. Oparliśmy ją na ambitnych założeniach, z których najważniejsze to redukcja emisji CO2 w naszej firmie o nie mniej niż 42 proc. do 2030 r. Zamierzamy osiągnąć ją m.in. poprzez dywersyfikację źródeł dostaw energii elektrycznej, poprawę efektywności energetycznej w budynkach operacyjnych oraz wyznaczenie standardu energetycznego dla nowych lokalizacji.
Działania dekarbonizacyjne poprzedziliśmy obliczeniami własnej emisji CO2, by cele redukcji ustanowić w odniesieniu do konkretnych wskaźników. Przeprowadziliśmy również analizę ryzyka i szans klimatycznych, bazowaliśmy na dwóch scenariuszach w zakresie krótko-, średnio- i długoterminowym. Wzięliśmy też pod uwagę swoją pozycję rynkową oraz skalę zakupową, by w efekcie zwiększyć pozytywny wpływ na otoczenie: zamierzamy zobligować 75 proc. największych dostawców Grupy Eurocash do wyznaczenia własnych celów niskoemisyjnych, co realnie wpłynie na realizację celu emisyjnego, jaki postawiła przed sobą Grupa Eurocash. Dużą część zapotrzebowania na energię planujemy pokrywać z OZE, w tym z własnych zasobów (podpisaliśmy pierwszy kontrakt na budowę farmy fotowoltaicznej), a docelowo chcemy całkowicie wyeliminować z użycia węgiel oraz odejść od używania gazu w nowych obiektach.
Na polu dekarbonizacji mamy już pierwsze sukcesy, a przoduje w tym Eurocash Logistyka. W ubiegłym roku nasza flota ciężarowa zredukowała liczbę pokonanych kilometrów o 1,5 miliona w stosunku do roku 2021. Było to możliwe m.in. dzięki optymalizacji procesów logistycznych w zakresie dostaw. Zaproponowaliśmy klientom pełną ofertę towarów w ramach jednego transportu (830 tys. km mniej), zredukowaliśmy transporty między magazynami (ponad 432 tys. km mniej) oraz tzw. puste przebiegi (37,5 tys. km mniej). Centralizacja dostaw oraz optymalizacja ich harmonogramów pozwoliły zaoszczędzić łącznie 770 tys. km i aż 256 tys. litrów paliwa – łatwo policzyć, jakiej skali są to koszty przy jego obecnych cenach. Do tego konsekwentnie wymieniamy flotę samochodów osobowych na bardziej ekologiczną. Zredukowaliśmy ją w ubiegłym roku o 24 proc. (z 2450 do 1860 pojazdów), a o 10 proc. zwiększyliśmy udział samochodów hybrydowych (do poziomu 85 proc.). Naszym celem jest posiadanie 100 proc. floty hybrydowej.
O niższą emisyjność dbamy również poprzez zmniejszanie zużycia energii i dążenie do uniezależnienia się od jej konwencjonalnych źródeł. Uruchomiliśmy projekt zakupu energii z planowanych źródeł OZE dla swoich obiektów. Stworzyliśmy system monitoringu zużycia mediów, który agreguje dane z 10 centrów dystrybucyjnych, 16 hurtowni i 27 sklepów Delikatesy Centrum. Umożliwia nam to wykonywanie audytów pogłębionych pod względem dalszych inicjatyw energooszczędnych, np. modernizacji systemów grzewczych, wymiany oświetlenia czy budowy systemów kontroli temperatury pomieszczeń. W centrach dystrybucyjnych, halach Cash&Carry oraz w 85 proc. sklepów własnych zamontowaliśmy energooszczędne oświetlenie LED. Minimalizujemy pobór prądu poza godzinami pracy. Efekty tych działań już są znaczące: w 2022 r. osiągnęliśmy redukcję zużycia energii ze źródeł nieodnawialnych o 47 643,20 GJ w stosunku do roku poprzedniego.
Nie zwalniamy tempa
Pomimo wymiernych rezultatów w dążeniu do redukcji emisji CO2 nie spoczywamy na laurach. Kilka miesięcy temu jako jedna z nielicznych polskich firm dołączyliśmy do globalnej Inicjatywy Science Based Targets (SBTi). Oznacza to, że nasz plan dekarbonizacji będzie zawierał wyłącznie cele potwierdzone w danych naukowych, adekwatne do założeń Porozumienia paryskiego, czyli ograniczenia globalnego ocieplenia do wartości poniżej 2°C. Na początku 2023 r. podpisaliśmy umowę z bankiem HSBC na otwarcie linii gwarancyjnej powiązanej ze zrównoważonym rozwojem w wysokości 180 mln zł. Obie te inicjatywy pomogą Grupie Eurocash realizować założenia ESG bardziej efektywnie i stanowią milowe kroki na naszej drodze do niskiej emisyjności.
Co zaplanowaliśmy na najbliższe miesiące? Rok 2023 w Grupie Eurocash upłynie pod znakiem kontynuacji opisanych wyżej działań. Mamy wiele planów, w tym m.in. testy dostawczych samochodów elektrycznych oraz uruchomienie pierwszej większej instalacji fotowoltaicznej w centrum dystrybucyjnym w Lublinie. Szacujemy, że przy mocy 564 kWp zapewni ona ok. 17 proc. rocznego zapotrzebowania na energię elektryczną obiektu i stanie się punktem wyjścia do analogicznych inicjatyw w innych placówkach. Choć każdy z tych projektów stanowi niemałe wyzwanie ekonomiczne i organizacyjne, wszystkie przybliżają nas do postawionego celu: planowanej redukcji CO2 o niemal połowę w ciągu najbliższych 7 lat, jak również do zaangażowania naszych kluczowych partnerów biznesowych w proces dekarbonizacji. Działajmy wspólnie dla poprawy warunków do życia na naszej planecie!
Tylko w minionym roku obrotowym polski producent odzieży zmniejszył emisję CO2 o 8 proc. m.in. dzięki racjonalnemu wykorzystaniu energii, pozyskanej głównie z odnawialnych źródeł.
Wramach ograniczania ilości odpadów opakowaniowych spółka wykorzystała ponownie ponad 2 mln kartonów. Zmniejszyła także zużycie plastiku o kolejne 567 ton, co przekłada się na redukcję 1600 ton tworzyw sztucznych w ciągu 6 lat.
Słuszny kierunek rozwoju
Trudna sytuacja geopolityczna i gospodarcza minionego roku oraz zakończenie działalności na jednym z kluczowych dotąd rynków nie przeszkodziły LPP w realizowaniu strategii biznesowej, skupionej na trzech filarach: modelu omnichannel, digitalizacji i zrównoważonym rozwoju. Jak pokazuje najnowszy niefinansowy raport spółki, podjęte działania biznesowe i wypracowane w tym czasie wyniki pozwoliły zasilić krajowy budżet kwotą 1,7 mld zł w postaci danin i podatków, ale co równie istotne –realizować ważne inicjatywy na rzecz redukcji emisji oraz gospodarki cyrkularnej.
– Patrząc na cały nasz model biznesowy przez pryzmat wpływu na otoczenie i dążąc do redukcji emisji oraz większego poszanowania zasobów, jesteśmy przekonani, że obraliśmy jedyny słuszny kierunek rozwoju, czyli w stronę gospodarki cyrkularnej. Wyzwania środowiskowe i społeczne traktujemy jako jeden z głównych filarów
przyszłości firmy, na równi z wykorzystaniem potencjału biznesowego – komentuje Dorota Jankowska-Tomków, dyrektor ds. zakupów i ESG w LPP. – Choć zmiany są stopniowe, to każdy kolejny krok, jak wykorzystanie odnawialnych źródeł energii, ponowne użycie kartonów czy redukcja plastiku, przybliża nas do osiągnięcia nadrzędnego celu, jakim jest neutralność klimatyczna. W ubiegłym roku obniżyliśmy emisję o 8 proc. i dalej pracujemy, aby ten wynik polepszać. Widzimy też, że ambitne cele wymagają dobrze zaplanowanych działań, dlatego jeszcze w tym roku przewidujemy rewizję naszej strategii zrównoważonego rozwoju, aby lepiej odpowiadać na aktualne wyzwania społeczne i środowiskowe – dodaje Dorota Jankowska-Tomków.
Punktem wyjścia do podjęcia działań ograniczających wpływ firmy na środowisko było obliczenie w 2021 r. śladu węglowego we wszystkich zakresach. Następnie w 2022 r. spółka złożyła cele dekarbonizacyjne do weryfikacji przez Science Based Targets Initiative – to globalne partnerstwo międzynarodowych organizacji wspierające sektor prywatny w przechodzeniu na gospodarkę bezemisyjną. Dzięki temu, na podstawie naukowych wskazań SBTi, LPP wytypowało zakresy działalności, z których wynikają największe emisje i w których widoczny jest potencjał do ich obniżenia.
Aby zamknąć obieg na każdym etapie działalności, w minionym roku LPP zmniejszyło też zużycie plastiku w opakowaniach o kolejne 567 ton, co oznacza, że od 2017 roku firma ograniczyła jego wykorzystanie już o 1600 ton. Spółka konsekwentnie realizowała też swoje zobowiązanie do sukcesywnego eliminowania plastiku jednorazowego. Już teraz wszystkie opakowania foliowe w wysyłkach e-commerce w całości nadają się do recyklingu, dzięki czemu w późniejszym etapie mogą posłużyć m.in. jako worki na odpady. LPP redukowało także zużycie opakowań kartonowych w procesie zaopatrzenia salonów i magazynów. Dzięki wdrożeniu procesu standaryzacji opakowań w ramach systemu Supplier Portal, możliwe było zoptymalizowanie pakowania towarów, lepsze wypełnienie kartonów, bardziej optymalne wykorzystanie powierzchni kontenerów i magazynów. Jednoczesne wprowadzenie wzmocnionej konstrukcji opakowań kartonowych pozwoliło na kilkukrotne ich użytkowanie. Tym sposobem w 2022 r. firma wykorzystała ponownie ponad 2 mln kartonów, co przekłada się na ok. 41 tys. zaoszczędzonych przed wycinką drzew.
Zużycie energii pod kontrolą
W obliczu obecnych wyzwań klimatycznych istotne było ograniczenie wykorzystania konwencjonalnych źródeł energii oraz zabezpieczenie potrzeb energetycznych firmy. Jeszcze w 2021 r. LPP podpisało jeden z największych kontraktów PPA (Power Purchase Agreement) na energię odnawialną w Polsce. Dzięki temu od 2023 r. biura firmy w Polsce, ale też Centra Dystrybucyjne w Pruszczu Gdańskim i Brześciu Kujawskim, są zasilane energią wiatrową. Umowa będzie obowiązywała przez kolejne 10 lat, a na potrzeby jej realizacji firma Figene wybudowała dodatkową farmę wiatrową. Biorąc pod lupę swoją sieć stacjonarną, spółka podjęła również działania ograniczające zużycie energii w salonach –o 10 proc. Osiągnęła to m.in. dzięki instalacji oświetlenia LED w 395 nowych salonach oraz systemom telemetrycznym, które pozwalają na optymalizację wykorzystania energii elektrycznej. Do końca 2022 r. monitoringiem zużycia mediów objęto ok. 830 salonów w 12 krajach, a do końca 2023 r. planowane jest kolejne 700 instalacji.
dyrektor generalny w Auchan Retail Polska
Alexandre Saussard obejmie z dniem 12 czerwca 2023 r. stanowisko dyrektora generalnego w Auchan Retail Polska. Będzie kontynuować misję przekształcania firmy i jej modeli biznesowych, realizując strategię Auchan Retail w Polsce. Alexandre Saussard zastąpi na tym stanowisku Gérarda Gallet, który został nominowany w Auchan na stanowisko lidera regionu Luksemburga i Polski.
Alexandre Saussard będzie realizował zadania mające na celu dalsze umacnianie pozycji Auchan Retail Polska jako lidera cenowego, a także kontynuację wzrostu wyników ekonomicznych sieci, które w ciągu ostatnich lat stały się jej wyróżnikami na polskim rynku. Nowy dyrektor generalny przejmuje stery firmy, która w ostatnich latach pod dyrekcją Gérarda Gallet przechodziła dynamiczną transformację w odpowiedzi zarówno na zmieniające się potrzeby konsumenta, jak i trendy rynkowe. Był to okres znaczącego rozwoju Auchan jako firmy wieloformatowej, kontynuującej inwestycje w nowoczesny handel, zwłaszcza w obszarze e-commerce, budowanie nowych ścieżek zakupowych czy tworzenie nowych konceptów sprzedażowych, jak np. nowatorski koncept hipermaketu Auchan.
leasing & real estate development director, G City Europe
Anna Tana awansowała na stanowisko leasing & real estate development directora i będzie zajmowała się przede wszystkim projektem Wars Sawa Junior – flagowym obiektem w portfolio G City Europe (dawniej Atrium European Real Estate).
Wars Sawa Junior to jedyne takie miejsce na retailowej mapie Warszawy, a nawet Polski. Inwestycja zlokalizowana jest w samym centrum miasta, z olbrzymim natężeniem ruchu i posiada potężną siłę wizerunkową dla ekspozycji marek na polskim rynku. Anna Tana będzie odpowiedzialna za tworzenie i implementację pełnej strategii rozwoju tego obiektu –zarówno leasingowej, komercyjnej, jak i developmentowej. Do jej zadań należeć będzie także rozwój tej lokalizacji i dywersyfikacja w stronę sektora F&B. Przez 10 ostatnich lat Anna pełniła różne funkcje w polskim zespole leasingu. Na stanowisku senior leasing manager odpowiadała między innymi za komercjalizację Atrium Felicity czy rozbudowę Atrium Targówek, następnie objęła funkcję leasing team leadera, a przez ostatni rok jako leasing director odpowiadała za procesy komercjalizacji powierzchni handlowych całego polskiego portfela Atrium.
prezes zarządu CCC
W związku z finalizacją głębokiej zmiany modelu biznesowego Grupy CCC oraz wejścia w kolejną fazę transformacji Grupy Modivo spółki powołały nowych prezesów zarządów, których obszary specjalizacji najlepiej odpowiadają obecnym potrzebom obu organizacji. Dariusz Miłek, dotychczasowy przewodniczący rady nadzorczej Grupy CCC, ponownie objął fotel prezesa zarządu, by nadzorować dalszy rozwój marek CCC oraz HalfPrice. Pełniący tę funkcję przez ostatnie 4,5 roku Marcin Czyczerski w nowej funkcji prezesa zarządu Grupy Modivo (wcześniej eobuwie.pl S.A.) będzie natomiast odpowiedzialny za zwiększenie skali działalności spółki, poprawę jej rentowności i wprowadzenie na giełdę. Objęcie funkcji Prezesów Zarządów przez Dariusza Miłka i Marcina Czyczerskiego towarzyszy zmianom na poziomie Rad Nadzorczych. W czerwcu br. odbędzie się zwyczajne walne zgromadzenie akcjonariuszy, na którym powołani zostaną nowi członkowie rady nadzorczej Grupy CCC, a także wybrany zostanie jej nowy przewodniczący. W związku z objęciem fotela prezesa zarządu Grupy Modivo Marcin Czyczerski ustąpił natomiast z rady nadzorczej Grupy Modivo, której przewodniczącym pozostaje Dariusz Miłek.
prezes zarządu, Rossmann
Marcin Grabara od 24 maja oficjalnie przejmuje stery w Rossmann SDP sp z.o.o. Na stanowisku prezesa zastąpi Marka
Maruszaka, który po 24 latach w firmie przechodzi na emeryturę. Jak zapowiada nowy prezes, sieć zamierza posiadać do 2025 r. 2 tys. sklepów na polskim rynku.
Nowy prezes jest związany z firmą
Rossmann od 1997 r. Zaczynał jako stażysta w dziale zakupu. Sześć lata później był już dyrektorem tego działu. W zarządzie Rossmanna od 2004 r. jako
wiceprezes spółki odpowiadał za jej
część komercyjną: działy zakupu i marketingu. Blisko 30 lat pracy przekłada
się na doskonałą znajomością firmy i pracujących w niej ludzi.
– Bez wątpienia jesteśmy integralną
częścią rynku drogeryjnego w Polsce, co pokazuje, jak imponujący sukces odnie-
śliśmy w ciągu ostatnich 30 lat. Staliśmy się synonimem drogerii w naszym kraju, cieszymy się, gdy Polacy mówią, że idą „do Rossmanna”, a nie po prostu do drogerii. Zamierzamy przyśpieszyć naszą ekspansję i do 2025 r. mieć 2000 sklepów – mówi prezes Marcin Grabara.
– Trzydziestoletni Rossmann w Polsce jest firmą zdrową, opartą na bardzo mocnych fundamentach. Firmą, która może liczyć na rozwój dzięki wspaniałemu polskiemu zespołowi oraz wsparciu i współpracy rodziny z wielu krajów. Po doświadczeniach z ostatnich kilku lat wiemy też, że jesteśmy firmą odporną na wszelkie kryzysy zewnętrzne. Covid, wojna, inflacja nie zaszkodziły nam w trwały sposób – ocenia prezes Grabara.
managing director commercial entities, Packeta
Justyna Andreas – dotychczasowa dyrektor zarządzająca Packeta Poland –awansowała w strukturach Grupy i w kwietniu objęła stanowisko managing director commercial entities. W efekcie poza Polską, Skandynawią i krajami bałtyckimi Justyna będzie odpowiadała za szereg rynków Europy Centralnej i Zachodniej. Awans jest wynikiem dynamicznego rozwoju Packety w Polsce, a jednocześnie wpisuje się w długoterminową strategię Grupy.
Justyna Andreas ma wieloletnie doświadczenie w budowaniu struktur operacyjno-sprzedażowych oraz zarządzaniu spółkami logistycznymi i produkcyjnymi. Zajmowała stanowiska country managera, dyrektora zarządzającego, dyrektora operacyjnego czy członka zarządu. Jest absolwentką Uniwersytetu Warszawskiego oraz Uniwersytetu Karola w czeskiej Pradze, skończyła też studia podyplomowe w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego – na kierunku marketing i zarządzanie.
Funkcję dyrektor generalnej Packeta Poland pełni od września 2020 r. Początkowo odpowiadała wyłącznie za rynek polski, by z czasem podjąć się rozwoju
działalności firmy w krajach bałtyckich i skandynawskich. Obecnie obszar podległy Justynie Andreas znacząco wzrośnie – będzie dodatkowo zarządzać działalnością Packety w Niemczech, Rumunii, Słowenii oraz Europie Zachodniej.
dyrektorka generalna polskiego oddziału Mastercard Europe
Mastercard poinformował o powołaniu Marty Życińskiej na stanowisko dyrektorki generalnej polskiego oddziału Mastercard Europe. W nowej funkcji, którą obejmie z początkiem maja, Życińska będzie odpowiedzialna za rozwój biznesu i realizację strategii firmy w Polsce. Bartosz Ciołkowski, dotychczasowy dyrektor generalny polskiego oddziału Mastercard Europe, od stycznia 2023 r. odgrywa nową rolę w organizacji jako dyrektor generalny na Europę Środkowo-Południową.
Marta Życińska dołączyła do Mastercard 7 lat temu. Początkowo kierowała działem marketingu w Polsce, a następnie awansowała na stanowisko wiceprezeski ds. marketingu i komunikacji na Europę Środkowo-Wschodnią, z sukcesem łącząc rozwój biznesu z działaniami marketingowymi na 20 rynkach. W ubiegłym roku objęła stanowisko wiceprezeski ds. globalnego marketingu produktowego i B2B, odpowiadała w szczególności za obszar współpracy Mastercard z fintechami, a także usług przedpłaconych. Marta Życińska jest liderką biznesową z wieloma osiągnięciami w zarządzaniu projektami realizującymi cele komercyjne w obszarach B2B i B2C, przy ścisłej współpracy z działami sprzedaży, rozwoju i produktu. Przed dołączeniem do Mastercard, pracowała jako dyrektorka biura marketingu w Grupie PZU,
członek zarządu, EPP
Z początkiem marca 2023 r. Urszula Matej-Bil awansowała na stanowisko członka zarządu odpowiedzialnego za marketing i komunikację w spółce EPP, będącej największym w Polsce zarządcą centrów handlowych pod względem powierzchni najmu. Z firmą jest związana od 2019 r., kiedy dołączyła do jej struktur jako dyrektor ds. PR i komunikacji.
Urszula Matej-Bil jako członek zarządu odpowiedzialny za marketing i komunikację w EPP zajmuje się m.in. zarządzaniem komunikacją wewnętrzną
członek zarządu, Rohlig SUUS
Rohlig SUUS Logistics powołał nowego członka zarządu – Artura Malarskiego, który będzie odpowiadał za rozwój spółek zagranicznych na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Firma posiada swoje oddziały poza Polską – w Czechach, Rumunii, Słowenii, na Węgrzech oraz na Słowacji. Wzmocnienie zarządu ma pomóc w osiągnięciu strategicznego celu rozwoju SUUS-a w Europie Środkowo-Wschodniej, w tym w akwizycjach planowanych przez firmę.
dyrektor zarządzający, Ghelamco Poland
i zewnętrzną firmy, koordynacją działań marketingowych w zarządzanych obiektach, obszarem public affairs i współpracą z organizacjami branżowymi, a także działaniami w mediach społecznościowych oraz tematami związanymi ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. Jest też członkiem zarządu Polskiej Rady Centrów Handlowych.
Urszula Matej-Bil posiada ponad 15-letnie doświadczenie w obszarze komunikacji i public relations. Specjalizuje się w działaniach obejmujących komunikację zewnętrzną i wewnętrzną, w tym kryzysową, media relations, content marketing i działania w mediach społecznościowych. Odpowiadała za współpracę z influencerami i liderami opinii oraz za działania marketingowe i promocyjne.
Artur Malarski jest związany z Rohlig SUUS Logistics od 12 lat. Swoją karierę w firmie rozpoczął na stanowisku dyrektora oddziału w Łodzi, a przez ostatnie 5 lat odpowiadał za rozwój logistyki kontraktowej. W tym czasie firma otworzyła 10 magazynów logistycznych, w tym pierwszy zagraniczny – w czeskim Brnie. Zwiększyła swoją powierzchnię magazynową ze 190 tys. mkw. do ponad 330 tys. mkw.
– Jednym z naszych strategicznych celów biznesowych jest rozwój firmy na rynkach zagranicznych, w tym również poprzez przejęcia. Aby zapewnić większy wzrost organiczny i wesprzeć planowane przez nas na tych rynkach akwizycje, do zarządu dołącza Artur Malarski, który będzie dbał o ten obszar naszej działalności. Artur już do tej pory miał wpływ na ekspansję firmy w regionie CEE, m.in. biorąc udział w procesie otwarcia naszego pierwszego zagranicznego magazynu w Brnie – mówi Tadeusz Chmielewski, prezes zarządu spółki.
Ghelamco ogłosiło zmiany w zarządzie swoich polskich spółek. Z dniem 14 kwietnia 2023 r. funkcję prezesa zarządu objął Paul Gheysens, właściciel i założyciel Ghelamco, a nowym dyrektorem zarządzającym został Jarosław Zagórski, zastępujący na tym stanowisku Jeroena van der Toolena. Również zarząd został rozszerzony o nowych członków: Michaela Gheysensa, Marie-Julie Gheysens, Chrisa Heggericka i Rafała Gierczaka. Nowym dyrektorem zarządzającym Ghelamco Poland został Jarosław Zagórski, który z belgijskim deweloperem związany jest od ponad 16 lat. Dotychczas pełnił funkcję dyrektora handlowego i rozwoju oraz członka zarządu. 14 kwietnia 2023 r. przejął obowiązki ustępującego w tym samym dniu Jeroena van der Toolena. Jarosław Zagórski będzie odpowiedzialny za strategię biznesową i całokształt działań operacyjnych Ghelamco w Polsce. – Cieszę się, że za sterami Ghelamco w Polsce zasiądzie tak doświadczony profesjonalista znakomicie znający naszą firmę i branżę jak Jarosław Zagórski. Rozszerzony zarząd, w którym zasiądą również członkowie naszej rodziny, będzie dla niego i działalności spółki silnym wsparciem. Dzięki tym decyzjom mamy pewność, że dalszy dynamiczny rozwój Ghelamco i nasza pozycja lidera na rynku nieruchomości komercyjnych pozostaną niezachwiane – komentuje Paul Gheysens, CEO, właściciel i założyciel Ghelamco. – Chciałbym również podziękować Jeroenowi van der Toolenowi za ponad 21 lat naszej współpracy. To był bardzo intensywny i owocny czas dla Ghelamco, osiągnęliśmy w nim ogromne sukcesy na rynku polskim i środkowoeuropejskim –dodaje Paul Gheysens.
