Omnichannel VOICE 10/2024

Nhood Services:

centra handlowe pozostają kluczowym elementem układanki omnichannelowej

ewolucja i trendy w wyposażeniu salonów branży fashion

GASTRONOMIA

LCP Properties, Batida, Casa di Paolo, Redkom Development i IMV Polska

DRODZY CZYTELNICY

Oddajemy w Państwa ręce kolejny numer magazynu Omnichannel Voice.

Czy rozwój oferty gastronomicznej w parkach handlowych to nowy trend, czy konieczność? O tym jakie korzyści przynosi dla sieci gastronomicznych umiejscowienie lokalu w parku handlowym opowiadają Katarzyna Szeleźnik, Leasing & Acquisitions Director, LCP Properties, Caroline Radziszewska, Vice President, Batida oraz Paweł Nowakiewicz, wspólnik i twórca marki Casa di Paolo.

Anna Wysocka, New Business Development Director w Nhood Services Poland, opowiada o poszukiwaniu nowych klientów i dywersyfikacji portfela, oraz ocenia kondycję i potencjał rynku nieruchomości handlowych w Polsce.

O tym, że nowoczesne rozwiązania oświetleniowe w sklepach detalicznych wspierają zrównoważony rozwój, pisze Monika Rysiowska Social Media Manager, Lumiverso

Z kolei ewolucję i trendy w wyposażeniu salonów branży fashion na przykładzie marki Sinsay opisują przedstawiciele firmy Norco

Globalne trendy związane z dalszym wzrostem branży e‑commerce, reorganizacją łańcuchów dostaw oraz transformacją technologiczną stanowią dobry prognostyk na przyszłość dla branży magazynowej – uważa Damian Kołata, Partner, Head of Industrial & Logistics/E‑Commerce Agency CEE, C&W.

Firmy z branży deweloperskiej i retail odgrywają niebagatelną rolę w kształtowaniu otaczającego nas środowiska oraz jakości życia mieszkańców i swoich pracowników. Swoimi doświadczeniami z działań z zakresu CSR podzielili się z nami przedstawiciele EPP, Pepco, White Star Real Estate, oraz Nhood Services Poland

Zapraszamy do lektury.

Redakcja Omnichannel VOICE

OBSERWUJ NASZE SOCIAL MEDIA

/ 35 / 17 / 6

TEMAT NUMERU

Gastronomia w parkach handlowych – nowy trend czy konieczność? / 6

Gastronomia w parkach handlowych ma same plusy / 14

Konceptom gastronomicznym i parkom handlowym jest ze sobą po drodze / 15

SPIS

RETAIL

Centra handlowe pozostają kluczowym elementem układanki omnichannelowej / 18

Modernizacje salonów i rozwój usługi Optiskan / 24

Dark patterns, czyli ciemna strona e commerce  / 28

Strategiczna rola obiektów handlowych w zakupach wielokanałowych  / 29

AI zmienia warunki gry w handlu detalicznym  / 30

Chcemy otworzyć w Polsce nawet 180 salonów / 32

CYFROWA TRANSFORMACJA

Nowoczesne rozwiązania oświetleniowe w sklepach detalicznych wspierają zrównoważony rozwój / 36

Ewolucja i trendy w wyposażeniu salonów branży fashion na przykładzie marki Sinsay / 42

Nasi klienci mogą pracować jak giganci z branży / 48

/ 51

Magazyny nie powiedziały ostatniego słowa / 52

Nasza kuchnia będzie miała 40 tys. metrów kwadratowych / 57 LOGISTYKA

Biznes z ludzką twarzą / 62

Efekt synergii w obiektach magazynowych / 70

Personalia / 76

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Górczewska 200A/7, 01-460 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e-mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e-mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl

REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel-voice/ Copyright © 2023 Omnichannel VOICE Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są

Właściciele retail parków, aby sprostać oczekiwaniom dzisiejszych klientów, powinni starannie dostosowywać ofertę i kłaść coraz większy akcent na dodatkowe atrakcje dostępne w obiektach, takie jak gastronomia czy rozrywka. O tym, jakie korzyści dla sieci gastronomicznych przynosi umiejscowienie lokalu w parku handlowym, opowiadają Katarzyna Szeleźnik, leasing & acquisitions director, LCP Properties, Caroline Radziszewska, vice president, Batida, oraz Paweł Nowakiewicz, wspólnik i twórca marki Casa di Paolo.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Przez wiele lat parki handlowe pozostawały niejako w cieniu wielkich galerii handlowych, którymi nasycone są już duże miasta. Jednak szybko zmieniające się nawyki zakupowe konsumentów przyczyniły się do rozkwitu tego segmentu nieruchomości handlowych. Obecnie parki handlowe nie są postrzegane jako obiekty, gdzie klient dokonuje wyłącznie szybkich zakupów, coraz częściej stają się miejscami, w których można spędzić czas, korzystając z oferty rozrywkowej czy też gastronomicznej. Jak Pani ocenia zmiany w tym zakresie? Czy rzeczywiście parki handlowe przyciągają do siebie koncepty gastronomiczne?

KATARZYNA SZELEŹNIK, LCP Properties: Paradoksalnie to pandemia była tym momentem, kiedy parki handlowe wyszły z tzw. cienia centrów handlowych. Wtedy rozpoczęła się rosnąca popularność tego formatu, która trwa dziś, i niech ten stan trwa już zawsze!

Katarzyna Szeleźnik, leasing & acquisitions director, LCP Properties

Co więcej, w ostatnich dwóch latach widzimy, że grono zainteresowanych konceptem parków handlowych rośnie, nie tylko ze strony najemców modowych czy tych oferujących produkty pierwszej potrzeby. Do retail parków coraz odważniej wchodzą usługi, w tym chociażby salony fryzjerskie i kluby fitness, a tuż po nich uaktywniła się gastronomia. To w pewnym sensie efekt kuli śnieżnej – popularność samego konceptu skutkuje proponowaniem coraz szerszej oferty.

Patrząc bardziej szczegółowo na najemców gastronomicznych, na początku pojawiały się piekarnie oraz cukiernie, często te lokalne, które obecnie nie są już żadnym zaskoczeniem w parkach handlowych, między innymi w naszych M Parkach.

Dalszy zintensyfikowany rozwój naszego konceptu parków handlowych pod marką M Park, który aktualnie uskuteczniamy, powoduje, że otrzymujemy coraz więcej zapytań o powierzchnie od lokalnych restauracji, ale też znanych, ogólnopolskich marek gastronomicznych. Mimo że parki handlowe postrzegane są jako miejsca szybkich zakupów, klienci paradoksalnie pozostają w nich coraz dłużej. Szczególnie jeśli oferta gastronomiczna jest odpowiednio dopasowana.

Można rzec, że został przełamany pewien impas. Sukces restauracji, kawiarni czy innych punktów gastronomicznych stanowi zachętę dla tych, którzy do tej pory nie byli zdecydowani. Tym samym śmiało możemy mówić o trendzie gastronomii w retail parkach, który staje się coraz bardziej wyraźny.

Co jest tym języczkiem u wagi, który powoduje, że gastronomia widzi potencjał w lokalizowaniu swoich konceptów w tego typu obiektach? Jakie czynniki o tym decydują –klient, lokalizacja, czynsze?

K.S.: Z naszej perspektywy jest to zwyczajnie chęć rozwoju marki gastronomicznej w ramach danego regionu czy obszaru kraju. Zwłaszcza jeśli mówimy o lokalnych konceptach, które chcą się rozwijać, ale w pobliżu miejsca, skąd oryginalnie się wywodzą. Pamiętajmy, że otwarcie parku handlowego w miejscowościach, w których oferta była dotąd ograniczona,

to nie tylko okazja dla najemców modowych. To również okazja dla tych najemców gastronomicznych, którzy dotąd mieli ograniczone możliwości rozwoju z powodu braku odpowiedniego lokalu lub miejsca z tzw. potencjałem.

Innymi słowy, dzięki naszym projektom pozwalamy rosnąć tym markom, a sami równocześnie uatrakcyjniamy naszą ofertę – proponujemy klientowi więcej, a tym samym zatrzymujemy go w naszym parku dłużej.

Podsumowując, ten trend powoduje, że parki handlowe stają się coraz bardziej lifestylowe. Nam ten kierunek rozwoju bardzo odpowiada i mocno go wspieramy.

Jacy najemcy gastronomiczni wchodzą do parków handlowych LCP Properties?

Czy planują rozwijać się razem z wami, czyli być częścią kolejnych otwieranych obiektów?

K.S.: Nie możemy nie wspomnieć o naszym M Park Plac Vogla, który jest absolutnym fenomenem, jeśli chodzi o ofertę najemców gastronomicznych. Wśród łącznie 25 lokali doskonale prosperuje restauracja wegetariańska, sushi, hinduska czy popularny kebab. Dodatkowo piekarnia, jak również cukiernia premium Batida doskonale uzupełnią tę ofertę. Restauracje oferujące kuchnię turecką mają ogromne wzięcie chociażby w M Park Piastów czy Siedlce.

Niesamowite jest to, że możemy pochwalić się nowymi konceptami gastronomicznymi, które inicjują swój rozwój właśnie w ramach naszego brandu parków handlowych. Pierwsze „Cukrem i Solą” otwiera się właśnie w Siedlcach, a podobne miejsce z kuchnią tatarską zainicjuje swoją działalność w M Park Białystok.

Wielkim wydarzeniem dla nas będzie otwarcie w M Park Reda restauracji włoskiej Casa di Paolo, oferującej – według licznych artykułów prasowych – jedną z najlepszych pizz w Polsce.

Warto też wspomnieć o sezonowych standach, które coraz częściej pojawiają się na terenie M Parków w ramach tzw. specialty leasingu. Takich najemców oferujących lody, desery czy naleśniki jest więcej z roku na rok.

Radziszewska, vice president, Batida

Czy LCP Properties zamierza zmieniać dotychczasowy tenant‑mix retail parków, wyodrębniając więcej przestrzeni pod najemców z segmentu F&B?

K.S.: Nie działamy w tym zakresie według określonego schematu. Pozostajemy elastyczni. Z perspektywy nowego projektu tworzymy sobie tzw. idealny tenant‑mix, dopasowany do danej lokalizacji. Często patrząc na bryłę budynku, ustawienie lokali, samą lokalizację w kontekście położenia względem głównych ulic miasta, zauważamy dane powierzchnie, które są niemal stworzone pod gastronomię. W takich przypadkach zaczynamy sprawdzać lokalny rynek i uznane lokalne brandy, ale też odzywamy się do sieciowych marek, z którymi już pracujemy, prezentując im nasze nowe możliwości dla ich rozwoju. Właśnie w ten sposób pozyskaliśmy tak znamienitych najemców jak Batida w M Park Łomianki czy Placu Vogla oraz pizzerię Casa di Paolo w M Park Reda.

Batida prowadzi ekspansję

W Placu Vogla i Prochowni Łomianki, obiektach należących do LCP Properties, działają lokale cenionej marki cukierniczej Batida. Czy park handlowy to dobre miejsce dla prestiżowej cukiernio‑kawiarni?

CAROLINE RADZISZEWSKA , Batida: Lokalizacja naszych lokali w parkach handlowych, takich jak M Park Plac Vogla i Łomianki, stanowi strategiczny wybór, który przynosi znaczące korzyści dla naszej marki i naszych klientów. Parki handlowe charakteryzują się wysoką frekwencją, co zapewnia nam znakomitą widoczność oraz stały przepływ potencjalnych klientów. Dla klientów korzystanie z naszych usług w tak dostępnych lokalizacjach to wygoda i oszczędność czasu, gdyż mogą połączyć wizytę w naszym lokalu z innymi codziennymi zakupami czy sprawami. Ponadto prestiżowa atmosfera naszych cukiernio‑kawiarni wzbogaca doświadczenie zakupowe w parkach handlowych, dodając wartości do całokształtu oferty centrum.

Macie Państwo doświadczenie w otwieraniu lokali w obiektach typu mixed‑use

(Hala Koszyki), parkach handlowych, a także przy ulicach. Gdzie proces pozyskiwania lokalu, a następnie adaptacji jest najmniej kosztowny?

C.R.: Nasze doświadczenie w otwieraniu lokali w różnych lokalizacjach dostarczyło nam cennych wniosków na temat procesu pozyskiwania i adaptacji lokalu. Szczegółowa analiza rynku oraz kryteria biznesowe pomogły nam zidentyfikować optymalne miejsca dla naszych cukierni. W tym kontekście parki handlowe okazały się atrakcyjnym wyborem ze względu na ich wysoką frekwencję oraz infrastrukturę, która często redukuje koszty adaptacji. Dzięki temu możemy skupić się na szybkim uruchomieniu lokali oraz na zapewnieniu naszym klientom wyjątkowego doświadczenia.

Jakie były główne czynniki, które wpłynęły na decyzję o wejściu w ten segment rynku?

C.R.: Decyzja o ekspansji do segmentu parków handlowych była podyktowana kilkoma czynnikami. Analiza rynku wykazała, że nasza docelowa grupa klientów coraz częściej odwiedza te lokalizacje, co

Caroline

stanowiło dla nas potencjał do zwiększenia zasięgu marki. Ponadto dynamika i profil klientów odwiedzających parki handlowe

wymagały od nas drobnych dostosowań w ofercie gastronomicznej. Wprowadziliśmy na przykład szybsze opcje serwisowe

oraz produkty „na wynos”, aby lepiej odpowiadać na potrzeby klientów szukających wygody i szybkości obsługi.

Jak przedstawiają się Państwa plany rozwoju? Czy parki handlowe będą kluczowym elementem tej ekspansji?

C.R.: Nasze plany rozwoju obejmują nie tylko ekspansję, ale także głębsze zakorzenienie się w społecznościach lokalnych. Chcemy być bliżej naszych klientów, stając się ich sąsiadami i miejscem spotkań. Dlatego planujemy otwierać lokale również w mniejszych miejscowościach, gdzie będziemy mogli lepiej zrozumieć potrzeby i oczekiwania naszych gości oraz jeszcze bardziej zintegrować się z lokalną społecznością. Naszym celem jest stworzenie miejsca, które będzie stanowiło integralną część życia społeczności, dostarczając zarówno wyjątkowych doświadczeń kulinarnych, jak i przestrzeni do spotkań, relaksu i inspiracji.

Najlepsze pomysły przychodzą w momentach kryzysowych

Casa di Paolo, włoska pizzeria pochodząca z Redy, jest uznawana za jedną z najlepszych pizzerii w Polsce. Wasza rozpoznawalność i zasięgi w social mediach naprawdę robią duże wrażenie. Oczywiście za sprawą niesamowitego smaku pizzy oraz charyzmatycznego właściciela. Jak narodził się pomysł na ten biznes?

PAWEŁ NOWAKIEWICZ, Casa di Paolo:

Pizzeria Casa di Paolo to dowód na to, że najlepsze pomysły rodzą się najbardziej kryzysowych momentach. W przeszłości próbowałem rozwijać się w zupełnie innym biznesie, który jednak finalnie okazał

Jesteśmy przekonani, że nasz pierwszy stacjonarny

lokal w M Park Reda to kolejny etap w naszym rozwoju.

Najważniejsze dla nas na dziś to przede wszystkim pilnować i dbać o gości oraz jakość pizzy, a kolejne lokale są kwestią czasu.

się nietrafiony. Będąc poniekąd w sytuacji bez wyjścia, ze sporym debetem na koncie, uznałem, że najlepsze, co mogę zrobić, to powrót do tego, co robię najlepiej, czyli pizzy. Odkąd pamiętam, jestem bowiem fanem kuchni włoskiej. Nie tylko smakoszem, lecz także spełniam się w tym obszarze, gotując.

Opracowałem autorski skład ciasta do pizzy. Postawiłem również na oryginalne dodatki. Jak się później okazało, właśnie to sprawiło, że nasza pizza zyskała tak wielkie uznanie. Swój pierwszy lokal otworzyłem na powierzchni 25 mkw., głównie z opcją dostawy.

Równolegle okazało się, że mam w sobie charyzmę, którą można wykorzystać w promocji w mediach społecznościowych. I tak rozpoczęła się nasza przygoda z TikTokiem, gdzie zasięgi naszych wideo doszły do niebotycznych dla nas wielkości, mocno wpływając na ostateczny sukces miejsca. Przyjeżdżają do nas ludzie z całego Pomorza, przyjeżdżają inni influencerzy, a nasza pizza faktycznie zyskała miano jednej z najlepszych w całym kraju.

Teraz zdecydował się Pan na otwarcie pierwszego lokalu w parku handlowym M Park Reda. Skąd ta decyzja? Czy obiekt handlowy będzie lepszym miejscem dla waszej marki?

P.N.: Patrząc na nasz dynamiczny rozwój, wiedziałem, że 25 mkw. to za mało i że idealnie byłoby zaoferować klientom bardziej komfortowe warunki. Typowo restauracyjne. Zależało mi jednak, aby pozostać w Redzie, blisko miejsca, w którym mieszkam. M Park w Redzie zaoferował nam idealny lokal pod względem powierzchni. Sama lokalizacja parku nie mogła być lepsza. Stąd decyzja była prosta. To miejsce stanowi kolejny krok w naszej

pięknej historii. Aktualnie jesteśmy na ostatniej prostej w kontekście wykończenia lokalu i już niedługo zaprosimy gości na nasze wielkie otwarcie.

Jakie widzi Pan plusy w tej inwestycji? Co jest tu dla was magnesem?

P.N.: Przede wszystkim wspominana już lokalizacja parku handlowego. Sam lokal i jego przestrzeń idealnie wpisują się w nasze potrzeby. Dużym plusem jest także spory parking. Co więcej, od teraz w nowym miejscu będziemy nastawiali się nie tylko na naszego stałego klienta, ale także tych spontanicznych, którzy zdecydują się u nas zjeść, przyjeżdżając na zakupy do parku handlowego czy też położonego obok sklepu spożywczego. Spodziewamy się wzrostu wypiekanych pizz w tygodniu o około 50 proc., dlatego zwiększyliśmy już zespół. Jesteśmy zwarci i gotowi na nasze otwarcie i nie możemy się go doczekać.

Rozumiem, że to preludium do większej ekspansji marki Casa di Paolo? Jakie są Pana założenia w tym zakresie?

P.N.: Jesteśmy przekonani, że nasz pierwszy stacjonarny lokal w M Park Reda to kolejny etap w naszym rozwoju. Najważniejsze dla nas na dziś to przede wszystkim pilnować i dbać o gości oraz jakość pizzy, a kolejne lokale są kwestią czasu. Jesteśmy otwarci na franczyzę. Co więcej, mamy już rozpoczęte rozmowy na ten temat. Oczywiście jesteśmy też na bieżąco z kolejnymi planowanymi otwarciami M Parków w Polsce i nie wykluczymy otwarć właśnie w ramach tej marki parków handlowych. Dla nas jest to bowiem idealne rozwiązanie.

Paweł Nowakiewicz, wspólnik i twórca marki Casa di Paolo

1 sierpnia 2024

Monta Beach Volley Club Warszawa

Gramy, aby rodzina mogła być razem!

Gastronomia w parkach handlowych ma same plusy

Branża gastronomiczna stale podąża za preferencjami klientów i po części podąża za samym klientem. Jest to zupełnie naturalny proces. Istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że klient będzie potrzebował skorzystać z usługi gastronomicznej tam, gdzie spędza czas.

NAUTOR:

ajemca gastronomiczny, otwierając restaurację w obiekcie handlowym, na starcie ma gwarancję ruchu w biznesie. Natomiast to, czy klienci będą wracali do restauracji, w dużej mierze zależy od jakości jedzenia, obsługi oraz klimatu samego miejsca.

Istotny filar w ofercie obiektów handlowych

Zgodnie ze strategią najmu przyjętą przez Redkom Development usługi tworzą niezwykle istotny filar w ofercie obiektów handlowych budowanych przez spółkę. Gastronomia jest tu na pierwszym miejscu. Wszystkie otwarte przez nas parki handlowe mają w portfolio najemców punkt gastronomiczny lub nawet kilka takich miejsc. Za chwilę w Ozimska Park w Opolu otworzą się dwie restauracje –Sphinx, niezwykle popularny koncept gastronomiczny obecny w wielu centrach handlowych, oraz Popolo Pizza & Pasta oferujący kuchnię śródziemnomorską.

Wszystkie przyszłe parki handlowe Redkom, obecnie w fazie projektu lub

ELŻBIETA KUTRASIŃSKA, HEAD OF LEASING, REDKOM DEVELOPMENT

budowy, mają już najemców gastronomicznych. Są to oczywiście przeróżne rozwiązania dopasowane do rynku, lokalizacji i potrzeb lokalnej społeczności. W większych miastach można śmiało rozmawiać o lokalach gastronomicznych w formacie popularnej restauracji, jak np. wspomniany Sphinx. W przypadku małych miast zastanowiłabym się, czy restauracja będzie rozwiązaniem na miarę potrzeb lokalnego rynku. Być może tutaj bardziej sprawdzi się koncept typu kebab czy po prostu drive‑thru.

Wartość dodana

Niezaprzeczalnie jednak gastronomia powinna być w parkach handlowych dopasowana do możliwości konsumpcyjnych lokalnego rynku i ewentualnie rozbudowywana. Wszystkie raporty branży HoReCa pokazują, że biznes gastronomiczny w Polsce wrócił do kondycji sprzed pandemii, a coraz więcej Polaków – szczególnie „młodych pracujących” – je poza domem. Wniosek jest prosty: oferta gastronomiczna obroni się w miejscach handlu, bez ryzyka może wejść do parków handlowych. To

tak z punktu widzenia właścicieli mniejszej i większej gastronomii. Z perspektywy komercjalizacji oferta gastronomii ma określone cele. Z jednej strony ma być wartością dodaną do zakupów, gwarantując klientom przestrzeń do odpoczynku, spędzenia czasu z rodziną czy przyjaciółmi przy posiłku. Dzięki temu park handlowy jest miejscem przyjaznym, a jego oferta wykracza poza bazę, czyli zakupy. Z drugiej strony klient korzystający z gastronomii spędza zdecydowanie więcej czasu na terenie parku handlowego, przez co rośnie prawdopodobieństwo „powiększenia koszyka zakupowego”. Możemy też spojrzeć w zupełnie inny sposób. Klient przyjeżdża do parku handlowego z misją odwiedzenia punktu gastronomicznego i dopiero ta potrzeba rodzi kolejną – niezaplanowane i spontaniczne zakupy.

Jak widać, rozbudowa oferty parków handlowych o gastronomię ma same plusy, a cel zawsze jest wspólny zarówno dla przedsiębiorców gastronomicznych, jak i dla parku handlowego – trafienie w gusta klienta, wydłużenie czasu zakupów i generowanie przychodu.

Konceptom gastronomicznym

i parkom handlowym

jest ze sobą po

drodze

Zarówno galerie handlowe, jak i parki handlowe dynamicznie się zmieniają i dostosowują swoją ofertę do potrzeb konsumentów.

AUTOR: IWONA GEMBIEC, MANAGING DIRECTOR, IMV POLSKA

Warto nadmieni ć , że jeszcze kilka lat temu koncepty gastronomiczne nie odgrywały dużej roli w przypadku mniejszych formatów handlowych. Ich klienci doceniali przede wszystkim szybkość i komfort zakupów blisko miejsca zamieszkania. Same parki handlowe tworzone były z myślą o zaspokojeniu potrzeb zakupowych, a niekoniecznie spędzania wolnego czasu np. w punktach gastronomicznych.

Obecnie jest inaczej. Wraz z rosnącą rolą i popularnością parków handlowych coraz częściej pojawiają się obiekty o dużej powierzchni, w których co prawda nie ma części wspólnych typowych dla formatu

galerii handlowych ze strefami food court, ale jest miejsce dla najemców o profilu gastronomicznym. Najczęściej dostosowują oni swoją ofertę do specyfiki takiego obiektu handlowego i proponują potrawy i przekąski szybkie w przygotowaniu i spożyciu podczas codziennych zakupów. W ten sposób nie tylko docierają do szerokiego grona odbiorców danego parku handlowego, ale także trafiają w oczekiwania klientów.

Atrakcyjna lokalizacja i dobrze zaplanowana infrastruktura Warto także zauważyć, że parki handlowe zazwyczaj wyróżniają się atrakcyjną lokalizacją i dobrze zaplanowaną infrastrukturą zewnętrzną, w tym parkingami. To stwarza duże pole do popisu dla

modnych dzisiaj konceptów food trucków. Coraz częściej możemy spotkać takie punkty gastronomiczne przy parkach handlowych i nic w tym dziwnego – dla ich właścicieli to okazja do pozyskania nowej grupy odbiorców, a dla klientów doskonałe i szybkie uzupełnienie codziennych zakupów. To właśnie ten czynnik sprawia, że różnym konceptom gastronomicznym i parkom handlowym jest ze sobą po drodze.

IMV Immobilien Management GmbH od ponad 30 lat jest aktywnym uczestnikiem europejskiego rynku nieruchomości. Jest prywatnym i niezależnym dostawcą profesjonalnych usług administracyjnych na rynku nieruchomości biurowych, handlowych, magazynowych i najmu instytucjonalnego.

Zeskanuj mnie!

RETAIL

Centra handlowe pozostają kluczowym elementem układanki omnichannelowej / 18

Modernizacje salonów i rozwój usługi Optiskan / 24

Dark patterns, czyli ciemna strona e-commerce / 28

Strategiczna rola obiektów handlowych w zakupach wielokanałowych / 29

AI zmienia warunki gry w handlu detalicznym / 30

Chcemy otworzyć w Polsce nawet 180 salonów / 32

Centra handlowe pozostają kluczowym elementem układanki omnichannelowej

Anna Wysocka, New Business Development Director w Nhood Services Poland, opowiada o poszukiwaniu nowych klientów i dywersyfikacji portfela, ocenia kondycję i potencjał rynku nieruchomości handlowych w Polsce, wskazuje na czynniki decydujące o sukcesie danego obiektu oraz mówi o postępującym procesie polaryzacji, a także podkreśla znaczenie strategii omnichannel w ekosystemie retailowym.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Jesienią 2023 roku dołączyła Pani do zespołu Nhood Services Poland w roli dyrektora działu New Business Development. Od razu trafiła Pani na okres sporych zmian organizacyjnych w firmie.

ANNA WYSOCKA: Zmiany organizacyjne dokonane w ostatnim czasie są logicznym następstwem transformacji, którą firma rozpoczęła 3 lata temu. To wówczas powstała nowa spółka Nhood Services świadcząca kompleksowe usługi w branży nieruchomości. Od tamtej pory sukcesywnie pozyskujemy klientów na świadczone przez nas usługi.

Usystematyzujmy więc nową strukturę. Na czym ona polega i czym ta zmiana była podyktowana?

A.W.: W ramach Nhood Services Poland świadczymy specjalistyczne usługi dla rynku nieruchomości komercyjnych w ramach 3 linii biznesowych – property & asset services (PAS), development (DEV) oraz resources, fund & investment (RFI). Zmiana struktury podyktowana była przede wszystkim szerszym wyjściem z naszą ofertą na globalny rynek. Warto podkreślić, że jesteśmy obecni w 11 krajach i oferujemy szerokie spektrum usług dla całego rynku nieruchomości komercyjnych. Obecnie, dzięki ustrukturyzowaniu naszych usług i wydzieleniu 3 linii biznesowych, łatwiej jest kierować jasny przekaz do naszych klientów. Zmiana pozwoli również na dywersyfikację portfolio klientów i umożliwi zaoferowanie usług dopasowanych do ich potrzeb.

W Polsce Nhood Services kojarzy się przede wszystkim z rynkiem nieruchomości handlowych. Czy zmiany, o których Pani mówi, oznaczają, że celujecie również w inne segmenty rynku nieruchomości komercyjnych?

A.W.: Obecnie Nhood Services Poland zarządza obiektami, odpowiada za współpracę z najemcami, komercjalizację i rekomercjalizację w 24 centrach i galeriach handlowych należących do Ceetrus Polska oraz w centrum handlowym Leroy Merlin w Wałbrzychu. Firma jest odpowiedzialna na zasadzie wyłączności za komercjalizację lokali o łącznej powierzchni handlowej ponad 46 tys. mkw. w 28 obiektach handlowych należących do Auchan Retail, a także świadczy usługi komercjalizacyjne dla centrum handlowego Blue City w Warszawie. To łącznie 25 obiektów w zarządzaniu i 54 w komercjalizacji. Poza tym Nhood Services Poland zarządza również procesami deweloperskimi, w tym budową parku handlowego w Mikołowie oraz realizacją innowacyjnych projektów mixed‑use w Warszawie i Góraszce. Świadczymy także usługi w zakresie transakcji zakupu i sprzedaży terenów inwestycyjnych. Tak jak wspominałam wcześniej, w ramach globalnej działalności zarządzamy również obiektami z innych segmentów rynku: hotelami, biurami, projektami typu mixed‑use. To naturalne, że w Polsce także będziemy poszukiwali klientów z różnych segmentów rynku. Dywersyfikacja portfela i różnych assetów jest naturalnym kierunkiem dla takich firm jak nasza. Dzięki szerokiemu doświadczeniu z wymagającego rynku retailowego jesteśmy dobrze przygotowani do zarządzania innymi typami obiektów. Tym bardziej że mamy do tego odpowiednie struktury lokalne i globalne oraz track record.

Skoncentrujemy się na razie na obiektach handlowych. Znajdujemy się w bardzo ciekawym punkcie, jeżeli chodzi o ten rynek. Poza parkami handlowymi mamy małą podaż nowych obiektów.

A.W.: Polski rynek handlowy, mimo że stosunkowo młody, jest już bardzo dojrzały. Jak z wynika z raportów, na koniec 2023 roku powierzchnia polskich obiektów handlowych osiągnęła ponad 16,3 mln mkw. GLA. Nową podaż zdominowały parki handlowe, odpowiadające za 83 proc. wszystkich otwarć. Naturalną koleją rzeczy jest, że nowych centrów handlowych powstanie już niewiele. Należy jednak podkreślić, że w Polsce działa ponad 400 takich obiektów, więc portfolio, którym trzeba się zająć, jest naprawdę szerokie.

Wiele z istniejących centrów handlowych ma już kilkanaście czy nawet kilkadziesiąt lat. One najszybciej będą wymagały zmian, tak żeby dostosować się do potrzeb i oczekiwań współczesnych najemców i konsumentów. Dzięki skutecznemu zarządzaniu, czyli m.in. dbaniu o odpowiedni poziom wynajęcia czy korzystne parametry finansowe, takie obiekty nie będą traciły na wartości.

Przybywa jednak galerii, które z trudem walczą o rentowność, a w skrajnych przypadkach są zmuszone zakończyć działalność, tak jak to miało miejsce w przypadku Galerii Malta.

A.W.: Galeria Malta jest prawdopodobnie najbardziej jaskrawym przykładem tego, o czym Pan mówi, ponieważ to stosunkowo nowy obiekt. W obliczu pojawienia się gigantycznego konkurenta rynek zweryfikował jednak ten projekt. To typowy przejaw zjawiska

Z jednej strony mamy starzejące się społeczeństwo, z drugiej generację

Z. Można by pomyśleć, że różni ich niemal wszystko, a jednak spotykają się w jednym obiekcie handlowym.

Do tego dochodzą millenialsi, którzy zwyczaj robienia zakupów w centrach handlowych mają już we krwi.

To pokazuje siłę naszego sektora.

polaryzacji, o którego nastaniu mówiło się już kilka lat temu. Zgodnie z nim najsilniejszą i najbardziej stabilną pozycję na rynku zyskają i utrzymają na jednym biegunie największe i najsilniejsze obiekty, a na drugim obiekty convenient, podczas gdy „średniaki” mogą zmagać się z trudnościami.

Takich sytuacji będzie przybywać?

A.W.: Wiele czynników wpływa na kondycję danego obiektu –nie tylko rozwój konkurencji, ale również zmiany demograficzne czy rozwój terenów mieszkaniowych. Być może część obiektów handlowych zniknie z rynku. Pamiętajmy jednak, że wiele z nich położonych jest na atrakcyjnych działkach. Na ich miejscu mogą powstać obiekty o innym zastosowaniu. Nie należy tego traktować w kategoriach porażki biznesowej, trzeba spojrzeć na to bardziej elastycznie. A już z pewnością nie będzie oznaczało to zmierzchu branży retail.

Poza tym chciałabym podkreślić, że mamy również przykłady skutecznej transformacji starych obiektów w projekty, które odpowiadają wymaganiom współczesnego rynku. Mam tu na myśli m.in. Park Aniołów w Częstochowie czy Park Ozimska w Opolu, które powstały w miejscu marketów Tesco.

Jakie cechy powinno mieć zatem centrum handlowe, żeby być atrakcyjnym miejscem dla najemców i konsumentów?

A.W.: Bez wątpienia zwiększająca się konkurencja i oczekiwania klientów wymagają od zarządców obiektów sporej aktywności –trzeba uatrakcyjniać i unowocześniać obiekt, przy równoczesnej dbałości o koszty. To spore wyzwanie.

Nie istnieje oczywiście jedna definicja, która określa, czym jest atrakcyjne centrum handlowe. To zależy od lokalizacji, catchmentu, pozycjonowania się na rynku. Patrząc jednak na wiodące galerie na rynku, chociażby te z portfolio Unibail‑Rodamco‑Westfield, zauważamy pewne cechy wspólne: szeroki komponent modowy, silną ofertę gastronomiczno‑rozrywkową, a do tego funkcje

edukacyjne, publiczne i usługowe. Jednym słowem są to miejsca, w którym możemy zaspokoić szeroki wachlarz naszych potrzeb. Takimi obiektami będą również planowane przez nas obiekty Wilanów Park oraz Projekt Góraszka. Z drugiej strony wyobrażam sobie galerię opartą przede wszystkim na usługach i komponencie gastronomicznym, bez mocnej oferty modowej, które może sobie świetnie radzić na rynku.

Postępująca digitalizacja życia ułatwia lepsze poznanie potrzeb i zachowań klientów.

A.W.: Zdecydowanie. Dzięki zastosowaniu nowych technologii, również tych opartych na geolokalizacji, łatwiej jest dopasować ofertę do potrzeb lokalnej społeczności. Naszym zadaniem jest nie tylko utrzymanie obecnych klientów, ale też przyciągnięcie nowych. Digitalizacja jest w tym przypadku naszym sprzymierzeńcem. Jednym z wyraźnych trendów widocznych na rynku nieruchomości komercyjnych są szeroko pojęte inicjatywy proekologiczne. Co na tym polu już udało się zrobić?

A.W.: Konieczność podążania za strategią ESG jest już w zasadzie wszechobecna na całym świecie. Jeżeli dany obiekt nie będzie spełniał wymogów środowiskowych, może stać się nieatrakcyjny dla potencjalnych inwestorów i najemców. Wspominaliśmy o tym, że szereg obiektów handlowych w Polsce ma już swoje lata. Dobrym momentem na wprowadzenie niezbędnych zmian i unowocześnienie obiektu jest remodeling. I my to również sukcesywnie robimy, np. w naszym obiekcie w Piasecznie. Pragnę jednak podkreślić, że modernizacja nie jest konieczna, żeby osiągnąć zadowalające rezultaty. Wystarczy wdrożyć procesy,

które zoptymalizują m.in. zużycie wszelkiego rodzaju mediów. Podam przykład z naszego portfolio. W 2023 roku we wszystkich 24 obiektach należących do Ceetrus udało nam się ograniczyć zużycie energii elektrycznej o przeszło 13 proc. rok do roku. W przypadku śladu węglowego redukcja wyniosła prawie 15 proc.

Działania z zakresu sustainability prowadzimy od 2012 roku, ostatnio wydaliśmy raport dotyczący ESG, jesteśmy świadomi tych wyzwań. To temat, który musi zjednoczyć wszystkich, od przysłowiowego Kowalskiego po wielki biznes, w tym oczywiście branżę nieruchomości komercyjnych czy logistykę.

Eksperci spierają się, co jest bardziej proekologiczne: handel tradycyjny czy e‑commerce.

A.W.: Należy podkreślić, że w Polsce udział e‑commerce wciąż jest stosunkowo niski. Nie przekracza on 9 proc. obrotów w branży retail. E‑commerce wiąże się z licznymi wyzwaniami, jeżeli chodzi o koszty. Coraz więcej znanych marek rezygnuje z opcji darmowych zwrotów. Podkreślmy, że zwroty stanowią ogromny koszt dla operatorów handlowych. Chodzi zarówno o koszty logistyczne, jak i negatywny wpływ na marże czy koszty środowiskowe.

Nie zmienia to faktu, że żyjemy i będziemy funkcjonować w kolejnych latach w rzeczywistości omnichannelowej. Już teraz wiele sieci handlowych wykorzystuje powierzchnie w galeriach handlowych do wsparcia procesów e‑commerce. Chodzi o kompletację zakupów, jak również usługę click and collect, które niwelują wysokie koszty dostawy last mile.

Przenikanie się kanałów sprzedaży, o których Pani mówi, rodzi pewne napięcia na linii wynajmujący–najemca. Chodzi o rozliczanie e‑zakupów odbieranych w ramach usługi click and collect.

A.W.: Faktycznie od kilku już lat obie strony szukają złotego środka, rozwiązania, które zadowoli jednych i drugich. Obie strony mają swoje argumenty i racje. Z jednej strony click and collect generuje dodatkowy footfall i być może wzrost obrotów również innych najemców, z drugiej – to właśnie działania właściciela i zarządcy w zakresie stałego podnoszenia atrakcyjności czy dostępności obiektu wpływają na to, że dany obiekt zachęca do przyjścia i skorzystania m.in. z opcji odbioru e‑zakupów.

Musimy spojrzeć na to jak na jeden ekosystem, wspólny interes, który ma przynosić korzyści wszystkim interesariuszom. Obserwując ten rynek od lat, uważam, że zdecydowana większość najemców i wynajmujących jest skłonna do dobrej współpracy, a pandemia koronawirusa jeszcze bardziej to uwidoczniła. Są punkty

sporne, trzeba o nich dyskutować, ale powinien przyświecać nam wspólny cel, bo sukces danej galerii zależy od sukcesu jego najemców i vice versa.

Rozumiem w takim razie, że z optymizmem patrzy Pani na przyszłość tego rynku?

A.W.: Jestem optymistką. Rynek ma się dobrze, aktywność deweloperów – zwłaszcza dotyczy to parków handlowych i modernizacji centrów handlowych – jest duża, co pokazuje wiarę w jego potencjał. Widzimy to również na przykładzie komercjalizacji parku w Mikołowie. W 7 miesięcy wynajęliśmy ponad 70 proc. powierzchni, a mówimy o lokalach powyżej 400 mkw. Patrząc na nasze portfolio, notujemy także rosnący footfall i obroty najemców.

Klienci są za handlem, chcą robić zakupy, z pewnością są bardziej świadomi, a konwersja rośnie. To oznacza, że nawet mniejsze wzrosty odwiedzalności nie będą oznaczały gorszych wyników sprzedaży.

Nie możemy zapomnieć o zachodzących zmianach pokoleniowych. Z jednej strony mamy starzejące się społeczeństwo, z drugiej generację Z. Można by pomyśleć, że różni ich niemal wszystko, a jednak spotykają się w jednym obiekcie handlowym. Do tego dochodzą millenialsi, którzy zwyczaj robienia zakupów w centrach handlowych mają już we krwi. To pokazuje siłę naszego sektora. Dlatego centra handlowe pozostają kluczowym elementem układanki omnichannelowej.

ANNA WYSOCKA

New Business Development Director w Nhood Services Poland

Jest odpowiedzialna za współtworzenie i wdrażanie strategii rozwoju biznesu Nhood Services Poland, a jej głównym zadaniem jest budowanie relacji z istniejącymi oraz potencjalnymi partnerami w celu poszerzenia portfolio klientów i pozyskania nowych mandatów oraz promocji firmy. Z rynkiem nieruchomości związana jest od przeszło 24 lat. Swoje doświadczenie budowała, współpracując zarówno z właścicielami nieruchomości (magazyny, biura, handel), jak i operatorami handlowymi. Do grona jej klientów należeli: AIG Lincoln, Platan Group, Apollo‑Rida, White Star, GTC, Ikea, Neinver, CDI, Liebrecht & Wood, Balmain AM, Multi, Resolution, Echo Investment, EPP, Globalworth, Pradera, AEW, Ghelamco, Heitman, CBREIM, Deka, Strabag, Cromwell, Auchan, Ceetrus, Leroy Merlin, Claire’s, Aldo, Superdry, LC Waikiki, Superpharm i inni. Poprzednio Anna Wysocka pracowała w CBRE i JLL, gdzie zarządzała zespołami wynajmu powierzchni handlowych.

Modernizacje salonów i rozwój usługi Optiskan

Przez lata podkreślaliśmy naszą wizję rozwoju, której jednym z kluczowych

aspektów jest klientocentryczność. Dlatego dzisiaj inwestujemy w jeszcze bardziej nowoczesne i przystępne wnętrza salonów. Jesteśmy przekonani, że dzięki temu klienci poczują, że właśnie w Vision Express mogą znaleźć inspiracje, ale jednocześnie nie będą przytłoczeni, otrzymają szeroką gamę produktów do wyboru oraz wsparcie pracowników – mówi Krisztian

Makkai, dyrektor zarządzający

Vision Express.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Firma Vision Express świętuje 30 lecie działalności w Polsce. To idealny moment, aby podsumować dotychczasowe osiągnięcia brandu. Co udało się przez ten czas zrealizować, a jakie elementy biznesu wymagają poprawy?

KRISZTIAN MAKKAI: Vision Express jest niezmiennie liderem branży optycznej w Polsce, ale nie tylko staż o tym świadczy. 30 lat to spory kawałek historii. W tym czasie każda marka odnotowuje sukcesy i porażki, wprowadza zmiany, a czasami jest zmuszona zrobić krok wstecz. W przypadku Vision Express poprzeczka była wysoko, a zespół nadal sam ją podnosił. Od początku naszym celem było oferowanie profesjonalnych usług medycznych z wykorzystaniem najnowocześniejszego sprzętu i najwyższych standardów jakości. Ogromnym sukcesem jest to, że za sprawą konsekwentnej ekspansji, prowadzonych kampanii i wprowadzania innowacyjnych rozwiązań Polacy mają dzisiaj łatwy dostęp do szybkich badań wzroku. Vision Express w Polsce dociera do blisko 18 mln klientów w zasięgu zaledwie 30 min drogi. Pozostając przy liczbach, w ciągu 30 lat doświadczeni

optometryści i lekarze okuliści wykonali w salonach Vision Express w Polsce ponad 8,3 mln badań wzroku. Co więcej, w 2021 roku wprowadziliśmy do portfolio Optiskan, czyli przesiewową ocenę ryzyka poważnych chorób oczu. Około 18 proc. podstawowych badań jest obecnie łączonych z tą usługą.

Oprócz kompleksowej opieki nad wzrokiem oferujemy także szeroką gamę produktów – okularów przeciwsłonecznych, korekcyjnych, soczewek i akcesoriów. Mamy w ofercie produkty na każdą kieszeń i dopasowane do różnych potrzeb klientów. Nie zatrzymujemy się i nadal walczymy o utrzymanie pozycji lidera na rynku. Wprowadzamy usprawnienia i innowacje, a także rozszerzamy naszą ofertę produktową i usługową. Staramy się też rozwijać kompetencje naszych pracowników w zakresie badania wzroku.

Na koniec 2023 roku sieć Vision Express liczyła 250 salonów. Jak będzie wyglądał rozwój spółki w najbliższych latach?

K.M.: Obecnie głównym celem jest modernizacja istniejących salonów do najnowszego, nowoczesnego konceptu, aby sprostać oczekiwaniom klientów. Niezmiennie analizujemy zapotrzebowanie

rynku na salony Vision Express i szukamy najlepszych lokalizacji, w których jeszcze nie mamy naszego sklepu. Staramy się koncentrować na mniejszych miejscowościach, w pobliżu dużych aglomeracji.

Modernizacje już istniejących salonów do nowego standardu będą dotyczyć wybranych lokalizacji? Czy te inwestycje obejmują również tzw. koncept small store czy wyłącznie większe salony?

K.M.: Skupiamy się na renowacji salonów, w których odnotowujemy największy footfall, a z reguły są to salony w dużych miastach, w większych formatach. W 2022 roku w Sierpcu, Grodzisku Mazowieckim oraz Krotoszynie otworzyliśmy salony w lokalach o powierzchni 45 mkw. Nie jest to co prawda ten koncept, który dziś proponujemy, np. w warszawskich Złotych Tarasach, ale pojawiają się w nim podobne elementy, jak chociażby drewniane meble i bardziej przejrzyste ekspozycje.

Jak bardzo przez okres 30 lat obecności w Polsce zmieniły się salony marki?

K.M.: Przez 30 lat testowaliśmy i wprowadzaliśmy różne koncepty salonów.

Unowocześnialiśmy także gabinety optometryczne, w których dzisiaj specjaliści korzystają z nowych technologii –zaawansowanych urządzeń do badania wzroku. W tym obszarze kluczowe znaczenie miało wprowadzenie do oferty usługi Optiskan, a co za tym idzie – zakupu profesjonalnego sprzętu do przesiewowej oceny ryzyka chorób oczu.

Przez lata podkreślaliśmy naszą wizję rozwoju, której jednym z kluczowych aspektów jest klientocentryczność. Dlatego dzisiaj inwestujemy w jeszcze bardziej nowoczesne i przystępne wnętrza salonów. Jesteśmy przekonani, że dzięki temu klienci poczują, że właśnie w Vision Express mogą znaleźć inspiracje, ale jednocześnie nie będą przytłoczeni, otrzymają szeroką gamę produktów do wyboru oraz wsparcie pracowników. Nowy koncept, którego projekt przybył do nas z Włoch, stawia na minimalizm, przejrzystość eksponowanych kolekcji, naturalne światło i neutralne kolory. Nie zapomnieliśmy też o funkcjonalności – w przearanżowanych salonach powstały strefy tematyczne,

dzięki którym łatwiej się poruszać po szerokiej ofercie produktowej.

Jakie są główne cechy nowego konceptu salonów? Na ile kwestie związane z customer experience wpłynęły na wybraną koncepcję?

K.M.: Wprowadziliśmy koncept zrównoważonego rozwoju 360° w naszych nowych salonach, aby lepiej odpowiadać na oczekiwania współczesnych konsumentów oraz tworzyć silne relacje z klientami i pracownikami. Poza wspomnianymi zmianami w wystroju duże znaczenie mają kwestie związane z customer experience. Nasze salony zostały zaprojektowane tak, aby wspierać łatwość poruszania się po nich i ułatwiać interakcje z produktami oraz personelem. Oczekiwania współczesnych klientów koncentrują się nie tylko na jakości produktów, ale także na całokształcie doświadczeń zakupowych. Klienci poszukują sklepów, które nie będą jedynie miejscem szybkiego zakupu, ale również przestrzenią, gdzie mogą się czuć komfortowo oraz gdzie otrzymają inspiracje. W odpowiedzi na te oczekiwania nasze salony w nowym koncepcie oferują unikalne doświadczenie zakupowe, co –mamy nadzieję – przełoży się na lojalność i zadowolenie naszych nowych i obecnych klientów.

Vision Express stale ulepsza ofertę usług diagnostycznych – czy zatem planowane są kolejne inwestycje w tym zakresie?

K.M.: Jednym z kluczowych elementów naszej strategii jest dalsze rozszerzanie dostępności naszej unikalnej usługi Optiskan, która umożliwia przesiewową ocenę ryzyka chorób oczu. Ta usługa, stanowiąca naszą przewagę konkurencyjną, obecnie dostępna jest w 170 salonach. Planujemy jej wprowadzenie w kolejnych lokalizacjach. Rozszerzenie tej usługi nie tylko umacnia naszą pozycję na rynku, ale również podkreśla nasze zaangażowanie w odpowiedzialność społeczną.

Pracujemy też nad poszerzeniem kompetencji naszych specjalistów, szczególnie w zakresie diagnostyki okulistycznej dzieci. To pozwoli nam lepiej służyć najmłodszym klientom i zapewnić im

odpowiednią opiekę już od najwcześniejszych lat.

Zwiększenie dostępności badań zdalnych (RER) w salonach o mniejszym natężeniu ruchu to kolejny krok w naszym planie. Dzięki wykorzystaniu nowoczesnych urządzeń pomiarowo diagnostycznych, będziemy w stanie oferować wysokiej jakości badania okulistyczne w bardziej dostępny sposób, co jest szczególnie ważne w mniejszych społecznościach.

Dodatkowo wprowadzamy na rynek nową kategorię soczewek Stellest – innowacyjne soczewki okularowe, które spowalniają progresję krótkowzroczności u dzieci – co jest odpowiedzią na rosnące wymagania rynku i najnowsze trendy w technologii optycznej.

Utrzymanie wysokiego standardu świadczonych usług pozostaje naszym priorytetem. Zatrudniamy tylko wykwalifikowanych specjalistów z uprawnieniami do wykonywania badań okulistycznych, co gwarantuje najwyższą jakość usług. Te działania potwierdzają nasze zaangażowanie w ciągły rozwój usług diagnostycznych i są dowodem troski o zdrowie wzroku klientów.

Vision Express w Polsce dociera do blisko 18 mln

klientów w zasięgu zaledwie 30 min drogi. Pozostając przy liczbach, w ciągu 30 lat doświadczeni optometryści i lekarze okuliści wykonali w salonach Vision Express w Polsce ponad 8,3 mln badań wzroku.

Oprócz sieci stacjonarnej z powodzeniem rozwijacie kanał online Vision Express. Jakie elementy strategii omnichannel spółki wymagają jeszcze inwestycji?

K.M.: Strategia omnichannel jest dla nas ważnym punktem w kontekście rozwoju marki. Stale ulepszamy doświadczenia zakupowe w sklepie internetowym, aby proces ten był coraz łatwiejszy dla klienta, zwłaszcza jeśli chodzi o umawianie badań wzroku. Obecnie proces wyboru salonu i terminu trwa zaledwie kilka minut, a możliwość wyboru konkretnego dnia i godziny zapewnia klienta, że nie będzie musiał oczekiwać na przyjęcie w gabinecie optometrycznym.

Stale upewniamy się, że wszystkie kanały sprzedaży są ze sobą zintegrowane, umożliwiając klientom płynne przełączanie się między nimi. Pracujemy nad synchronizacją danych klientów, alertami o dostępności produktów i możliwością zakupu w jednym sklepie, a odbioru w innym. Optymalizujemy też proces zakupowy, ułatwiając płatności online i offline, zapewniając możliwość śledzenia statusu zamówienia oraz łatwą wymianę lub zwrot produktów.

Czy program lojalnościowy Vision Care jest ważnym elementem komunikacji marki z klientami? Jaka jest dziś skala użytkowników tego programu?

K.M.: Program lojalnościowy Vision Care jest zdecydowanie ważnym elementem komunikacji marki Vision Express z klientami. Vision Care jest nie tylko programem lojalnościowym skoncentrowanym na

trosce o zdrowie oczu, ale także strategią długoterminową marki do budowania relacji z klientami i ich rodzinami przez najbliższe lata. Program ten oferuje klientom szereg korzyści, takich jak historia zamówień i badań wzroku w jednym miejscu, dostęp do dedykowanych ofert, coroczna promocja na badanie wzroku oraz serwis okularów bez konieczności okazywania paragonu. Program Vision Care ma obecnie prawie pół miliona użytkowników. Aż 25 proc. klientów decyduje się na dołączenie do tego programu przy okazji zakupu czy wizyty w salonie. Jest to znacząca liczba, która pokazuje szerokie przyjęcie programu wśród klientów oraz jego wpływ na budowanie długoterminowej lojalności.

Przy okazji po raz pierwszy mogę powiedzieć o nowej odsłonie naszego programu kompleksowej opieki nad wzrokiem, czyli Vision Care+. To rozszerzenie oferty programu lojalnościowego o dodatkowy pakiet usług i korzyści, jak nielimitowane badania wzroku, wymiana soczewek w przypadku zmiany korekcji wzroku czy jednorazowa wymiana jednej z par okularów. Wiele udogodnień w prostej formule.

Jakie wskazałby Pan główne trendy w branży optycznej, które będą w najbliższym czasie wpływać na Waszą działalność?

K.M.: Zakupy z odroczonymi płatnościami oraz płatności abonamentowe to udogodnienie, które pokochali klienci. Stąd decyzja o wprowadzeniu Vision Care+. Uważam, że abonamentowa, kompleksowa opieka nad wzrokiem będzie w najbliższym czasie wyraźnym trendem w branży.

Dla Vision Express jest to szczególnie ważne, ponieważ już od 30 lat podnosimy świadomość Polaków na temat konieczności systematycznego badania wzroku. Kluczową rolę na rynku optycznym w przyszłości odegra też jakość oferowanych produktów i usług. W ostatnich latach zauważamy, że nie tylko cena ma znaczenie. Klienci poszukują miejsc, gdzie zakupią wymarzone, modne oprawki, ale też uzyskają gwarancję, ubezpieczenie i wsparcie pozakupowe. Tym również wyróżniamy się na rynku.

Vision Express jest liderem branży optycznej w Polsce, zapewniającym profesjonalne usługi medyczne, wysokiej klasy okulary korekcyjne i przeciwsłoneczne oraz soczewki kontaktowe.

Sieć na polskim rynku działa od 1994 r. i liczy 250 salonów w ponad 100 miastach. Firmę wyróżnia kompleksowa oferta, łącząca profesjonalne badania wzroku, porady pod kątem doboru odpowiedniej korekcji oraz indywidualne dopasowanie okularów i soczewek kontaktowych. Bogaty wybór asortymentu w zgodzie z najnowszymi trendami dostępny jest również w sklepie online. Misja Vision Express to kompleksowe dbanie o dobrą jakość widzenia i zdrowie oczu Polaków. Firma realizuje ją w swoich salonach oraz poprzez szereg działań przyczyniających się do wzrostu świadomości konsumentów.

Felieton

Dark

patterns, czyli ciemna strona e‑commerce

Coraz częściej w mediach można przeczytać czy usłyszeć o tzw. dark patterns, czyli manipulacyjnych technikach stosowanych w interfejsach sklepów czy serwisów internetowych. Mają one na celu skłonienie użytkowników do podjęcia decyzji zakupowych, które mogą być dla nich niekorzystne. Techniki te wykorzystują posiadaną wiedzę o zachowaniu osób odwiedzających strony internetowe.

AUTOR: ZOFIA BABICKA-KLECOR, PRAWNICZKA I ZAŁOŻYCIELKA KANCELARII PRAWNEJ LEGAL GEEK

Dark patterns – case studies

Praktyki te mają różne oblicza i często są niełatwe do zauważenia przez zwykłego użytkownika. Analizując decyzje i działania Prezesa UOKiK (Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów) z ostatniego czasu, można wyróżnić następujące przykłady dark patterns:

• Dodawanie klientom do koszyków w sklepie internetowym dodatkowych, promocyjnych towarów, bez uprzedniej i wyraźnej zgody kupującego (czyli sneak into basket – ukryte dodawanie do koszyka). Chcąc uniknąć tego zakupu, konsument musiał samodzielne usunąć produkt – oczywiście, o ile zauważył, że w jego koszyku pojawiła się dodatkowa pozycja, co przy dużym zamówieniu mogło zostać niedostrzeżone. Za stosowanie takiej praktyki naruszającej zbiorowe interesy konsumentów Prezes UOKiK nałożył na sklep karę w wysokości 1 578 061 zł. Co więcej, sklep został zobowiązany do zwrócenia wszystkim konsumentom środków za automatycznie dodawane towary.

• Nakładanie na konsumentów presji zakupowej przez stosowanie widocznego na stronie licznika czasu czy podawanie informacji sugerujących, że możliwość skorzystania z promocji cenowej jest ograniczona czasowo – pomimo tego, że w rzeczywistości towary były

dostępne w takiej samej lub zbliżonej cenie w sposób ciągły. Tym samym działania te nie wiązały się z realną korzyścią dla konsumenta, a jedynie stanowiły chwyt marketingowy. Po zakończeniu akcji promocyjnej w sklepie pojawiała się nowa analogiczna promocja.

• Stosowanie na stronie widocznego licznika czasu, aby zmotywować użytkownika do szybkiego złożenia zamówienia w celu otrzymania przesyłki we wskazanym w serwisie terminie – podczas gdy w rzeczywistości nie było gwarancji dostawy w tym terminie. Prezes UOKiK wskazał, że jeśli przedsiębiorca podaje konkretny termin dostawy, to musi się z niego wywiązać. Informacje o terminie dostawy nie mogą być jedynie wabikiem dla konsumenta.

• Wprowadzające w błąd wyświetlanie i sortowanie wyników wyszukiwania. Prezes UOKiK zakwestionował działanie, w którym po zastosowaniu przez konsumenta sortowania ofert „od najtańszych” kolejność wyświetlania ofert nie uwzględniała opłaty za „usługę serwisową” wliczaną w serwisie do niektórych ofert. W efekcie realnie droższe produkty mogły wyświetlać się wyżej niż oferty tańsze, co mogło wpływać niekorzystnie na wybór konsumenta. • Dodawanie niezapowiedzianych wcześniej, dodatkowych oraz obowiązkowych

opłat (tzw. drip pricing) na ostatnim etapie składania zamówienia. Przez taką praktykę konsument nie wie na początku składania zamówienia, jaka jest finalna cena produktu. Jak wskazał UOKiK: „Dowiadując się o rzeczywistej cenie dopiero na końcowym etapie zamówienia, [klient] może dokonać zakupu niezgodnego ze swoimi planami budżetowymi, nie chcąc poświęcać czasu na rozpoczynanie procesu od początku”.

Podsumowanie

Jak wskazał Prezes UOKiK: „Strona powinna być tak stworzona, by konsument mógł się po niej poruszać intuicyjnie i bezpiecznie”. Tym samym należy zadbać o to, aby strony internetowe były miejscem przyjaznym dla konsumenta, a jednocześnie bezpiecznym dla przedsiębiorcy.

Warto mieć świadomość, że stosowanie dark patterns może skutkować nałożeniem przez Prezesa UOKiK na przedsiębiorcę kary pieniężnej w wysokości do 10 proc. obrotu osiągniętego przez niego w roku obrotowym poprzedzającym rok nałożenia kary. Co więcej, UOKiK coraz śmielej korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w wykrywaniu stosowanych przez przedsiębiorców nielegalnych praktyk wymierzonych w konsumentów –w tym docelowo również dark patterns. Fot. Legal Geek

Felieton

Strategiczna rola obiektów handlowych w zakupach wielokanałowych

Czytelników „Omnichannel Voice” nie trzeba przekonywać o wadze sprzedaży wielokanałowej. Jednak by miarodajnie oceniać to zjawisko, niezbędne są dane. Z przyjemnością dzielę się z Państwem kilkoma wnioskami z największej i najbardziej wiarygodnej analizy zachowań omnikanałowych w centrach handlowych, jaką jest raport „Skala zachowań omnichannel w obiektach handlowych”, zrealizowany pod patronatem Polskiej Rady Centrów Handlowych przez międzynarodową agencję badawczą GfK.

AUTOR: MARCIN KLAMMER, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH

Dlaczego najwięcej wydajemy w centrach handlowych?

Z badania wynika, że Polacy bardzo chętnie robią zakupy w centrach handlowych, zostawiając w nich większość swojego budżetu przeznaczonego na wydatki konsumpcyjne. W zależności od kategorii zakupów do 78 proc. koszyka zakupowego wydawane jest w centrach handlowych. Dotyczy to branży wystroju i wyposażenia wnętrz. Do bardzo popularnych kategorii wybieranych w centrach handlowych należą też obuwie i akcesoria skórzane (69 proc.), odzież (68 proc.) oraz sport i elektronika (po 66 proc.). Sumując, w większości kategorii produktowych ponad 60 proc. budżetu na zakupy Polacy wydają właśnie w centrach handlowych. Pokazuje to, jak silną pozycję ma handel stacjonarny, a szczególnie centra handlowe, skupiające pod swoimi dachami najlepsze marki i pełniące kluczową rolę w handlu omnikanałowym.

Należy zauważyć wysoką efektywność centrów handlowych jako kanału sprzedaży. W większości kategorii produktowych ponad 50 proc. wizyt klientów w sklepie stacjonarnym w galerii kończy się zakupem. Zdecydowany prym w tym zakresie wiodą produkty z kategorii zdrowie i uroda (75 proc.), artykuły dla dzieci (70 proc.) oraz odzież (64 proc.). Taki

potencjał obiektów handlowych czyni je kluczową przestrzenią do rozwoju marek i sieci handlowych.

W 600 centrach handlowych w Polsce skupionych jest niemal. 40 tys. sklepów, które łącznie odpowiadają za około 40 proc. obrotów w handlu detalicznym, podczas gdy ponad 60 tys. sklepów internetowych odpowiada za około 8,5 proc. obrotów.

Gdzie dzieje się omnichannel?

W zależności od potrzeb Polacy korzystają ze sklepów stacjonarnych oraz z e‑commerce. Z badania GfK dowiadujemy się, że 61 proc. odwiedzających centra handlowe intuicyjnie łączy tradycyjne zakupy z zachowaniami związanymi z zakupami online. Najczęściej dotyczą one oglądania i sprawdzania produktu w sklepie w centrum handlowym, by później kupić go online, co deklaruje 28 proc. klientów. Nieco mniej badanych, bo 27 proc., przyznaje, że zdarza im się odbierać w sklepie stacjonarnym towar zamówiony i opłacony przez internet. W sklepie stacjonarnym można też zapłacić za produkt zamówiony online, co potwierdza 21 proc. klientów. Kolejny wariant zachowań to możliwość odbioru produktu w paczkomacie na terenie centrum handlowego. Korzysta z niego 18 proc. konsumentów. Wizyta w galerii, outlecie czy parku handlowym daje klientom również możliwość łatwego

i bezpłatnego zwrotu nietrafionego produktu kupionego online i dostarczonego przez kuriera. Z takiej opcji korzysta 17 proc. konsumentów, a 16 proc. klientów wymienia towar zakupiony w internecie w sklepie stacjonarnym w centrum handlowym. Wartość wspominanych aktywności stanowi 16 proc. wartości wszystkich wydatków klientów w badanych centrach handlowych, co oznacza, że ich infrastruktura nie tylko umożliwia Polakom realizację zachowań omnikanałowych i popularyzuje je, ale także silnie wspiera zakupy online.

Dokąd na zakupy?

Mocną pozycję centrów handlowych jako najatrakcyjniejszego kanału zakupowego potwierdza również ich wysoka odwiedzalność. Powodem 88,5 proc. całkowitej liczby wizyt w obiektach handlowych są tradycyjne zakupy, kolejne 10 proc. stanowią wizyty łączące tradycyjne zakupy z zachowaniami omnikanałowymi, a tylko 1,5 proc. wizyt to realizacja wyłącznie zachowań omnikanałowych. Co więcej, wizyty klientów w centrach handlowych wzmacniają sprzedaż w internecie. Aż 61 proc. badanych przez GfK przyznało, że wizyta w sklepie w galerii skłoniła ich do odwiedzin sklepu internetowego danej marki. Spośród nich aż 82 proc. raz lub wielokrotnie kupiło później produkt w sklepie online. Fot. PRCH

Felieton

AI zmienia warunki gry w handlu detalicznym

Nie jest tajemnicą, że za sprawą AI rynek detaliczny stale się zmienia i obecnie przechodzi dynamiczną transformację. Aby lepiej stawić czoła nowym wyzwaniom, handel zwraca się w stronę robotyzacji i sztucznej inteligencji – od logistyki, przez automatyzację zamówień i analitykę danych, po poprawę doświadczeń zakupowych, personalizację usług i budowanie lojalności konsumentów.

AUTOR: TOMASZ SNAŻYK, CEO AI CHAMBER

To wszystko przy jednoczesnym obniżaniu kosztów i minimalizowaniu ryzyka. Jak wynika z najnowszego raportu Salesforce oraz Retail AI Council, generatywna sztuczna inteligencja będzie miała kluczowe znaczenie dla sektora detalicznego. Eksperci szacują, że przełoży się na aż 9,2 biliona dolarów przychodów do 2029 r.

Branża retail nie stoi w miejscu Według badania McKinsey w latach 2017–2022 implementacja rozwiązań opartych na AI w firmach wzrosła aż o 30 proc. W ostatnich czterech latach najważniejsze obszary wykorzystywania AI w przedsiębiorstwach zajęła optymalizacja usług. Z Barometru Retail 2023 wynika, że prawie 60 proc. firm z sektora handlowego wykorzystuje AI w obszarach biznesowych. W dodatku blisko 90 proc. respondentów wskazuje sztuczną inteligencję jako dużą szansę na wzrost polskiego handlu. Sektor handlu detalicznego nieustannie poszukuje innowacji, które mogą poprawić doświadczenia zakupowe i zwiększyć konkurencyjność. Przedsiębiorstwa są świadome, że nowe rozwiązania AI to często jedyna droga do zdobycia przewag konkurencyjnych. Dzięki nowoczesnym algorytmom wielu detalistów jest w stanie z dużą dokładnością przewidywać

popyt i dokonywać analizy zachowań konsumenckich, a tym samym idealnie trafiać w potrzeby odbiorców i budować lojalność klientów. W e‑commerce to oczywiście spersonalizowane rekomendacje produktów czy wirtualni asystenci i chatboty. W tym zakresie pierwsze kroki poczynił już Empik, wykorzystując AI do personalizacji rekomendacji produktowych w sklepie internetowym oraz aplikacji mobilnej. Z kolei grupa CCC, posiadająca łącznie kilkadziesiąt witryn e‑commerce, wprowadziła „wirtualnych sprzedawców”. Rozwiązanie funkcjonuje na podstawie algorytmów sztucznej inteligencji i wspiera obsługę klienta. Chatbot wyszuka produkt, jego dostępność, rozmiar czy cenę, a nawet udzieli informacji o procesie reklamacji lub statusie zamówienia.

AI zapewni lepszą wydajność operacyjną

AI może przekształcać kluczowe obszary operacyjne w handlu detalicznym, jak procesy zarządzania zapasami oraz logistyczne i magazynowe. Na taką integrację zdecydowała się m.in. sieć CCC, która zaczęła wykorzystywać systemy Azure zintegrowane z opartym na AI systemem marketing automation do analizy danych sprzedażowych. W tym kierunku poszło też LPP –dzięki algorytmom AI zoptymalizowało swoje procesy logistyczne i magazynowe.

Spółka zdecydowała się na wdrożenie optymalizatora ścieżek komplementacji, bazującego na zastosowaniu sztucznej inteligencji. Docelowo nowy system miał zwiększać wydajność obsługi zamówień online i przyczyniać się do redukcji kosztów operacyjnych, skracając długość ścieżek kompletacyjnych aż o 30 proc.

Już teraz eksperci spodziewają się, że za dwa kluczowe fundamenty automatyzacji zarządzania magazynem będzie uważać się WMS wykorzystujący roboty AI (jak głośne Ocado) i narzędzia analityczne AI, przewidujące trendy zakupowe, potrafiące zaplanować zapotrzebowanie na produkty i zoptymalizować łańcuchy dostaw. Tego typu narzędzia predykcyjne w Polsce wprowadziła m.in. Żabka. Popularna sieć sklepów spożywczych wdrożyła rozwiązania oparte na AI, takie jak systemy predykcyjne do zarządzania zapasami oraz do optymalizacji procesów logistycznych. AI pomaga Żabce prognozować zapotrzebowanie na produkty, co pozwala na redukcję marnotrawstwa i lepsze zarządzanie zapasami.

Handel stacjonarny nie zostaje w tyle

Zmiany obejmują także handel tradycyjny – dla wielu konsumentów powszednim widokiem stały się cyfrowe wyświetlacze wyposażone w AI czy kasy samoobsługowe, wykorzystujące technologię AI do

szybszego i bardziej efektywnego skanowania produktów. Większe sieci retailowe coraz częściej stawiają też na zaawansowane systemy, które potrafią analizować ruch klientów w sklepie i identyfikować obszary przyciągające najwięcej uwagi. Dzięki tym informacjom sklepy mogą stale optymalizować układ produktów w przestrzeniach zakupowych i zwiększać sprzedaż. W ostatnich latach sklepy zaczęły wprowadzać rozwiązania AI‑owe do swoich sklepów stacjonarnych, np. zasilane AI inteligentne lustra, które znalazły się we flagowych sklepach Nike, Zary, H&M‑u czy Sephory. Na rodzimym rynku sieć eobuwie.pl zainicjowała technologię rozpoznawania obrazu do poprawy doświadczeń zakupowych w sklepach – wystarczy, że klienci zeskanują swoje stopy, a otrzymają rekomendacje obuwia.

AI Act – pierwsze jaskółki zmian dla mniejszych graczy?

Pomimo wprowadzanych innowacji w 2022 r. prawie 38 proc. polskich przedsiębiorstw zostało zaliczonych do grupy o bardzo niskiej intensywności cyfrowej, a 33 proc. przypisano do grupy o niskiej intensywności. Stopień przyjęcia

Prawie 60 proc. firm z sektora handlowego wykorzystuje

AI w obszarach biznesowych. W dodatku blisko 90 proc. respondentów wskazuje sztuczną inteligencję jako dużą szansę na wzrost polskiego handlu.

technologii cyfrowych, takich jak sztuczna inteligencja, nadal pozostaje wyjątkowo niski. Stawia to Unię Europejską z dala od dziesięcioletniego celu, zgodnie z którym do 2030 r. ponad 75 proc. europejskich firm wdroży technologie AI i zacznie korzystać z systemów cloud lub dużych zbiorów danych.

Nadal największe wyzwania stanowią integracja AI z obecnymi systemami informatycznymi i wysokie koszty implementacji nowych technologii. Zwłaszcza dotyczy to MŚP‑ów, których największa część w kraju działa przecież w handlu hurtowym, detalicznym i przemyśle spożywczym. Z badań zleconych przez AI Chamber, przeprowadzonych na MŚP‑ach w 4 krajach (Polska, Estonia, Czechy,

Rumunia), wynika, że prawie 60 proc. firm zaczęło korzystać z tych technologii w ciągu ostatnich 2 lat, a ponad 40 proc. firm przewiduje pozytywne skutki finansowe będące rezultatem wdrożenia rozwiązań AI, takie jak wzrost przychodów i redukcja kosztów.

Sytuację firm ma poprawić AI Act, który wskazuje na ustanowienie na szczeblu krajowym tzw. piaskownic regulacyjnych. Mają one ułatwiać opracowywanie i testowanie w warunkach rzeczywistych nowych systemów AI – również przez MŚP‑y w sektorze handlu detalicznego – przed wprowadzeniem ich do obrotu. Kluczowe pozostaje teraz, jak głęboko te zmiany wpłyną na nasze nawyki zakupowe i jak szybko branża retail wykorzysta tę szansę.

Chcemy otworzyć w Polsce nawet 180 salonów

Tylko w tym roku planujemy otworzyć w Polsce minimum 10 nowych salonów. Sklepy mają od 200 mkw. do nawet 1000 mkw. Naszym celem jest rozbudowa sieci do ponad 300 salonów w Europie Centralnej i Wschodniej do 2027 roku. Zamierzamy także zdecydowanie bardziej wykorzystać potencjał kanału e‑commerce – mówi Ludvik Machala, właściciel firmy ProSpánek (DlaSpania).

ROZMAWIAŁ:

ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Pierwszy salon DlaSpania został otwarty w naszym kraju 13 lat temu. Na jakim etapie rozwoju znajduje się obecnie Państwa sieć?

LUDVIK MACHALA: Cała sieć DlaSpania liczy aktualnie 111 salonów. Polska to ważny kraj na naszej mapie – mamy tutaj 27 salonów, ale to nam nie wystarczy. Jeszcze w tym roku planujemy otworzyć minimum 10 nowych salonów, by zapewnić wygodny i zdrowy sen większemu gronu naszych klientów.

Porozmawiajmy więc o lokalizacjach. Gdzie zamierzacie otwierać nowe salony?

L.M.: W Polsce obecnie chcemy głównie skupić się na większych miastach i ośrodkach miejskich. Szukamy lokalizacji w parkach oraz galeriach handlowych, ale też w wyspecjalizowanych galeriach meblarskich. Aby odpowiednio wyeksponować towary, potrzebujemy co najmniej od 200 mkw. do 250 mkw., optymalna powierzchnia naszych lokali wynosi pomiędzy 300 a 400 mkw., ale i większe lokale nie stanowią dla nas wyzwania. Nasz największy salon sprzedaży ma powierzchnię ponad 1000 mkw. i jest wyjątkowy, zarówno ze względu na ekspozycję, jak i osiągane obroty.

Czy podaż odpowiednich lokalizacji może stanowić barierę w dalszym rozwoju marki w Polsce?

L.M.: Mówiąc szczerze, nie widzę większych barier w rozwoju naszej firmy na polskim rynku. Liczba galerii i parków handlowych, a także tego, co różni rynek polski od czeskiego – a mianowicie liczba rewelacyjnych galerii wnętrzarskich –jest wystarczająca, by każdy mógł rozwijać się prężnie na tak bardzo konkurencyjnym rynku. Czechy pod tym względem są inne, rynek jest zdominowany przez retail parki.

Jak ocenia Pan potencjał polskiego rynku, jeżeli chodzi o tego typu specjalistyczne sklepy?

L.M.: Polski rynek materacy rozwija się dynamicznie, a sklepy takie jak DlaSpania odgrywają w nim coraz istotniejszą rolę. Obserwujemy większe zainteresowanie

społeczeństwa zdrowym stylem życia, w tym świadomość znaczenia jakości snu. Widzimy ogromny potencjał dla tego typu sklepów, które oferują wysokiej jakości produkty oraz indywidualne doradztwo. Model działania sprzedaży w naszej firmie kręci się wokół hasła: „Nauczymy Was spać”. Chcemy, by nasi handlowcy nie byli jedynie sprzedawcami, ale przede wszystkim stali się doradcami ds. zdrowego snu. Mają nie tylko sprzedać materac czy poduszkę, ale także doradzić rozwiązanie, które zapewni klientowi doskonały i zdrowy sen. Chcemy być pierwszym wyborem dla klienta, który poszukuje jakości, zdrowego snu i fachowości. Dlatego sprzedaż to nie wszystko –gwarantujemy najwyższej jakości usługi serwisowe związane z dostawą, montażem oraz obsługę posprzedażową.

Poza Polską, i oczywiście Czechami, sieć obecna jest także w innych krajach z naszego regionu. Jakie są dalsze plany ekspansji?

L.M.: Jesteśmy obecni w 5 krajach CEE, jeszcze w tym roku pojawimy się w kolejnym. Naszym celem jest rozbudowa sieci do ponad 300 salonów w Europie Centralnej i Wschodniej do 2027 roku. Planujemy, by na

samym rynku polskim otworzyć docelowo około 150–180 salonów DlaSpania. Koncentrujemy się na Europie Centralnej, w tym Polsce, bo tu nadal świadomość klientów na temat zdrowego snu wymaga podniesienia. Stawiamy na współpracę z największymi markami z branży sypialnianej z całego świata: PerDormire, Tempur, Yatsan, Hilding Anders, Stearns & Foster, Sealy, Dorelan. Wspieramy także partnerów z rynków lokalnych, czyli z Czech, Polski i Serbii. Rozwijamy własną markę Klinmam poprzez tworzenie kolekcji produktów zapewniających zdrowy sen dla każdego. Marka Klinmam to kolekcje luksusowych materacy w konkurencyjnej cenie, łóżka o niebanalnym designie, a także drobne produkty, które zapewniają niezbędne dodatki w sypialni.

Na ile ważny przy tego typu asortymencie jest kanał e‑commerce?

L.M.: E‑commerce to kanał sprzedaży, który w naszej branży wciąż pozostaje nie do końca wykorzystany i doceniony przez klientów. Drzemie tutaj ogromny potencjał, który chcemy w najbliższym czasie wykorzystać. Szacujemy, że jeszcze w tym roku około 20 proc. naszej sprzedaży będzie

pochodziło z kanałów online. W tym roku rozpoczęliśmy pracę nad stworzeniem magazynu dla e‑commerce w Polsce. Wraz z rozwojem tego kanału sprzedaży oczywiście będziemy go powiększać.

Łącznie mamy ponad 13 000 mkw. powierzchni magazynów i około 4000 mkw. powierzchni biurowych we wszystkich krajach, w których operujemy. W Polsce posiadamy magazyny dla sklepów stacjonarnych.

ProSpánek działa na rynku czeskim od roku 1991. W roku 2010 spółka weszła na rynek słowacki jako PreSpánok s.r.o., a w roku 2011 otworzyła pierwszy sklep w Polsce pod nazwą DlaSpania Sp. z o.o. Firma obecna jest także na rynku węgierskim jako AzAlvásért oraz serbskim jako ZaSpavanje. Kolejne kraje, w których planuje wkrótce rozwinąć swoją sieć, to Rumunia i Chorwacja.

CYFROWA TRANSFORMACJA

Nowoczesne rozwiązania oświetleniowe w sklepach detalicznych wspierają zrównoważony rozwój

Ewolucja i trendy w wyposażeniu salonów branży fashion na przykładzie marki Sinsay

Nasi klienci mogą pracować jak giganci z branży

/ 36 / 42 / 48

W dobie rosnącej świadomości społecznej i ekologicznej zrównoważony rozwój jest kluczowym elementem strategii biznesowych w branży retail. Sklepy detaliczne zmagają się z dynamicznymi zmianami rynkowymi, rosnącymi oczekiwaniami konsumentów, a dodatkowo dostosowują się do kolejnych standardów ESG.

TEKST: MONIKA RYSIOWSKA, SOCIAL MEDIA MANAGER, LUMIVERSO

Lumiverso, marka wdrażająca zaawansowane technologicznie systemy oświetleniowe, pokazuje jedne z ostatnich realizacji oraz wskazuje, jak innowacyjne rozwiązania LED mogą wspierać zrównoważony rozwój.

Nawet 70 proc. oszczędności zużycia energii

Jednym z głównych wyzwań, przed którymi stoi branża retail jest m.in. redukcja zużycia energii. Inwestycje w nowoczesne systemy oświetleniowe LED w nowych sklepach oraz optymalizacja zużycia energii już w istniejących salonach i magazynach przynoszą zarówno korzyści ekologiczne, jak i ekonomiczne.

Tradycyjne źródła światła, takie jak lampy metalohalogenkowe o mocy 70 W, zużywają znacznie więcej energii niż nowoczesne lampy LED. Lumiverso w swoich projektach pozwala na zamianę tych lamp na oświetlenie LED o mocy 21 W, co przekłada się nawet na 70 proc. oszczędności energii. Efekt wizualny jest jeszcze lepszy, a tego typu usprawnienie nie tylko obniża koszty operacyjne, ale również

znacząco zmniejsza emisję CO2, przyczyniając się tym samym do ochrony środowiska.

– Nowoczesna technologia oświetleniowa umożliwia zwiększanie efektywności energetycznej. W otwieranych sklepach projektujemy najnowsze lampy LED, ale w sklepach, które już działają, wymieniamy lampy sprzed kilku lat na bardziej zaawansowane modele. Przykładowo zamiana lampy LED o mocy 35 W na nowy model o mocy 21 W przynosi aż 40 proc. oszczędności energii. To idealne rozwiązanie dla właścicieli sklepów, którzy chcą być na bieżąco z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi i przyczyniać się do ochrony środowiska – mówi Dominik Wagner, co‑owner Lumiverso.

Odpowiedzialność za środowisko Kwestie środowiskowe w branży retail obejmują szeroki zakres działań – od projektowania kolekcji, przez zarządzanie zasobami naturalnymi, po redukcję emisji dwutlenku węgla. Firmy, które wdrażają strategie zrównoważonego rozwoju, koncentrują się też na odpowiedzialnym zaopatrzeniu, wybierając dostawców dbających o planetę. Dzięki temu mogą zmniejszyć swój ślad węglowy i promować odpowiedzialne praktyki już na etapie całego łańcucha dostaw.

Wierzymy, że dzięki naszej pracy możemy przyczynić się do tworzenia bardziej ekologicznych miejsc w branży retail. Przykładem działań są projekty oświetlenia w modernizowanych oraz nowo otwieranych sklepach, salonach sprzedaży i galeriach handlowych, gdzie zastosowanie rozwiązań LED znacząco obniża zużycie energii. Angażujemy się w projekty, które mają na celu podniesienie świadomości naszych klientów na temat korzyści płynących ze zrównoważonego oświetlenia.

Jakub Rogala, business development manager, Lumiverso

To dlatego Lumiverso nie ogranicza się jedynie do dostarczania zaawansowanych technologicznie systemów oświetleniowych. Firma aktywnie dąży do zmniejszenia swojego wpływu na środowisko m.in. poprzez eliminację jednostkowych opakowań na rzecz zbiorczych. – Współpracujemy z klientami, którzy wymagają od dostawców aktywnych działań proekologicznych. Oprócz wspomnianych już nowoczesnych projektów oświetleniowych zmniejszających

zapotrzebowanie energetyczne wykorzystujemy ponownie opakowania oraz dobieramy wielkość kartonów do wysyłki tak, by ograniczyć liczbę wypełniaczy do minimum. Zależy nam, aby zredukować tzw. zjawisko wożenia powietrza. Do tej pory zmniejszyliśmy zużycie opakowań o 60 proc. oraz ograniczyliśmy ilość zużywanych materiałów opakowaniowych aż o 70 proc. Te działania są częścią naszej strategii, która ma na celu promowanie bardziej ekologicznych praktyk w branży retail. To jeden z kroków w stronę naszej planety, jednak kolejne jeszcze przed nami – podkreśla Dominik Wagner.

Coś więcej niż wpływ na doświadczenia zakupowe Lumiverso projektuje oświetlenie, które nie tylko wyróżnia markę na tle konkurencji i wpływa na doświadczenia zakupowe, ale również wpisuje się w zrównoważony rozwój. Firma nieustannie dąży do doskonałości, dostarczając

nowoczesne i najbardziej efektywne energetycznie rozwiązania oświetleniowe. Ostatnie realizacje dla marki Tous, Aryton czy Douglas udowadniają, że możliwe jest stworzenie wyjątkowych i funkcjonalnych przestrzeni, które są jednocześnie przyjazne dla środowiska. – Wierzymy, że dzięki naszej pracy możemy przyczynić się do tworzenia bardziej ekologicznych miejsc w branży retail. Przykładem działań są projekty oświetlenia w modernizowanych oraz nowo otwieranych sklepach, salonach sprzedaży i galeriach handlowych, gdzie zastosowanie rozwiązań LED znacząco obniża zużycie energii. Angażujemy się w projekty, które mają na celu podniesienie świadomości naszych klientów na temat korzyści płynących ze zrównoważonego oświetlenia. Wierzymy, że odpowiedzialność za środowisko jest integralną częścią naszej działalności. Dlatego nie tylko sami wprowadzamy zmiany, ale też inspirujemy naszych klientów do podejmowania działań na rzecz ochrony środowiska – mówi Jakub Rogala, business development manager, Lumiverso.

W praktyce wdrażanie strategii ESG w branży retail może przynieść wiele korzyści. Zrównoważone i odpowiedzialne

działania mogą prowadzić przede wszystkim do zwiększenia zaufania konsumentów oraz budowania trwałej lojalności wobec marki. Firmy, które dbają o środowisko, często cieszą się lepszą renomą, co z kolei może przyczyniać się do zwiększenia atrakcyjności w oczach inwestorów. Ponadto efektywne zarządzanie zasobami i optymalizacja procesów mogą prowadzić do redukcji kosztów operacyjnych oraz poprawy rentowności.

Przyszłość zrównoważonego rozwoju w branży Współpraca pomiędzy marką Lumiverso a klientami nie kończy się na zaprojektowaniu i wdrożeniu nowoczesnego oświetlenia. Firma dąży do długoterminowych relacji, oferując wsparcie na każdym etapie realizacji projektów oświetleniowych. Eksperci służą pomocą w przygotowaniu kompleksowych projektów, w tym dokładnych obliczeń i symulacji komputerowych, co pozwala na osiągnięcie optymalnych rezultatów przy minimalnym wpływie na środowisko.

Patrząc w przyszłość, możemy spodziewać się, że znaczenie zrównoważonego rozwoju w branży retail będzie coraz większe. Zmieniające się przepisy, rosnące oczekiwania konsumentów oraz zwiększona świadomość ekologiczna sprawiają, że firmy muszą dostosować się do nowych realiów. Inwestycje w zrównoważone technologie, takie jak oświetlenie LED, oraz inicjatywy związane z redukcją odpadów i wspieraniem społeczności lokalnych staną się normą, a nie wyjątkiem. Firmy, które zrozumieją te zmiany i w pełni zaangażują się we wdrażanie zasad, będą miały przewagę konkurencyjną.

Lumiverso specjalizuje się w projektowaniu i modernizacji oświetlenia w branży retail. Tworzą projekty dla najlepszych marek w kraju i za granicą. Oferują innowacyjne rozwiązania, które nie tylko doskonale oświetlają produkty, ale również wzmacniają wizerunek sklepu i doświadczenia zakupowe. W portfolio Lumiverso znajdują się m.in: La Mania, Guess, Gant, Notino, Patrizia Aryton, Sinay, Tous.

EWOLUCJA I TRENDY

w wyposażeniu salonów branży fashion na przykładzie marki Sinsay

Branża mody przechodzi zmiany napędzane przez kilka kluczowych trendów, które odzwierciedlają nie tylko zmieniające się potrzeby odbiorców, ale także wskazują kierunki rozwoju marek z branży fashion.

MAREK JÓZEFOWICZ, PROJECT MANAGER W NORCO

AUTORZY: JACEK KACPURA, DYREKTOR OPERACYJNY W NORCO

Zrównoważona moda staje się coraz bardziej priorytetowa dla firm, które starają się ograniczyć swój wpływ na środowisko. Przedsiębiorstwa wprowadzają materiały organiczne, recykling oraz technologie zmniejszające zużycie wody i emisję dwutlenku węgla. Przykłady takich działań obejmują kolekcje ubrań z recyklingowanych tkanin oraz inicjatywy mające na celu zamknięcie obiegu produkcji odzieży. Athleisure, czyli sportowa elegancja, zyskała na popularności, łącząc wygodę odzieży sportowej z codziennym, casualowym stylem. Trend ten pozwala na swobodne mieszanie elementów sportowych z eleganckimi, tworzenie wygodnych, a jednocześnie stylowych outfitów. Inkluzywność w modzie to kolejny ważny trend, który zmienia oblicze branży. Firmy modowe coraz częściej oferują ubrania dla osób o różnych kształtach ciała, typach sylwetki czy różnym wzroście, dążąc do większej różnorodności w swoich kolekcjach. Dzięki temu moda staje się bardziej dostępna i reprezentatywna dla wszystkich, niezależnie od rozmiaru, grupy wiekowej czy typu sylwetki.

Atrakcyjne wnętrze sklepu przykuwa uwagę klientów Dla marek z branży fashion szczególne znaczenie ma doświadczenie klienta, które w ogromnej mierze budowane jest poprzez przemyślane i atrakcyjne wnętrze sklepu. To zaś znacząco wpływa na postrzeganie marki i zachęca do dokonywania zakupów. Odpowiednio zaprojektowany układ sklepu, estetyczne i funkcjonalne elementy, dopasowane oświetlenie, przestrzenne układy półek i wieszaków uzupełnione o nowoczesne technologie tworzą właściwą dla marki atmosferę i ułatwiają poruszanie się po sklepie. Odpowiednie wyposażenie sklepu nie tylko przyciąga klientów, ale także buduje lojalność wobec marki, podnosząc ogólną jakość usługi i wzmacniając pozycję marki na rynku.

Popularna marka z portfolio LPP

Marka Sinsay odgrywa istotną rolę na polskim rynku fashion, oferując szeroki asortyment odzieży i akcesoriów w przystępnych cenach, co czyni ją

atrakcyjną dla wielu grup klientów. Dzięki umiejętności adaptacji do zmian rynkowych i dynamice działań szybko zyskała popularność. Sinsay śledzi i stale dostosowuje swoje wnętrza do najnowszych trendów w modzie i designie. Można nawet powiedzieć, że Sinsay sam stał się trendem.

Sinsay to najmłodsza marka w portfolio rodziny LPP. Zadebiutowała na rynku w 2013 roku, dziś jest obecna na 21 rynkach

z siecią ponad 900 salonów stacjonarnych i prężnie działającym sklepem online. Sinsay oferuje swoim klientom najnowsze trendy w atrakcyjnych cenach. W asortymencie marki znajdują się produkty dla całej rodziny. Różnorodne kolekcje to codziennie źródło inspiracji zarówno dla nastolatek i młodych kobiet, jak i mam, dzieci oraz mężczyzn preferujących niezobowiązujący miejski styl. Wachlarz produktów Sinsay uzupełniają elementy wyposażenia

wnętrz, akcesoria dla zwierząt oraz linia kosmetyków do makijażu i pielęgnacji.

Na przestrzeni lat byliśmy świadkami ewolucji, którą przeszedł Sinsay. Norco, jako partner wykonawczy, uczestniczy w tym procesie od samego początku do dziś. Zmienił się nie tylko wizerunek marki. Ogromną rolę w tym procesie odgrywa szeroko rozumiana optymalizacja, która zaczyna się już na etapie generalnego wykonawcy, na etapie budowlanym. Dzisiaj w Sinsay sufity pozostają niezabudowane, nie zmienia się np. podłóg po wcześniejszym najemcy.

Pierwsze sklepy marki, mniejsze, o powierzchni 300–500 m 2, z dostępnym cenowo asortymentem dla nastolatek przerodziły się w sklepy o dużych powierzchniach, ok. 1500 m2, z ofertą dla szerokiej grupy odbiorców. Poszerzono grupy asortymentowe. Aktualnie w ofercie Sinsay znajdziemy odzież także dla

Podejście Sinsay do wyposażenia sklepów jest przemyślane i innowacyjne. Sklepy są zaprojektowane w sposób, który łączy estetykę z funkcjonalnością, co sprawia, że zakupy stają się przyjemnym doświadczeniem. Powierzchnia sklepu podzielona jest na strefy, wyróżnione kolorami ścian. Przyjazne i przejrzyste wejście zaprasza do sklepu.

dzieci czy mężczyzn, w bogatej gamie rozmiarów. Pojawiła się strefa home z artykułami do domu, która w tej chwili stanowi szczególne miejsce w sklepach Sinsay i zajmuje już ponad 20% całej powierzchni sklepu.

Przemyślane i innowacyjne podejście Sinsay do wyposażenia sklepu

Identyfikacja i wizualny język marki także przyczyniły się do zmiany bardziej tradycyjnego wystroju, który w początkowej

Salon Sinsay w 2015 roku, fot Norco

fazie dominował w sklepach Sinsay. Designerskie, duże, ciężkie i często trudne do wykonania meble zastąpiono meblami lekkimi, modułowymi i zoptymalizowanymi cenowo. Pojawiły się koncepty, które lepiej odzwierciedlają zmieniające się trendy oraz preferencje klientów, a także pozwalają na ekspozycję dużej ilości towarów. Sinsay unika stosowania wielorakich materiałów. Systemy meblowe są ujednolicone i zoptymalizowane. Stosuje się lekkie materiały, które mogą podlegać recyklingowi. Mobilne i powtarzalne rozwiązania można szybko wyprodukować. Uniwersalna baza konstrukcyjna może dostosować

i zużycia materiałów oraz optymalizację procesów w Norco, a co za tym idzie – zoptymalizowanie cenowe vs ilość.

Podejście Sinsay do wyposażenia sklepów jest przemyślane i innowacyjne. Sklepy są zaprojektowane w sposób, który łączy estetykę z funkcjonalnością, co sprawia, że zakupy stają się przyjemnym doświadczeniem. Powierzchnia sklepu podzielona jest na strefy, wyróżnione kolorami ścian. Przyjazne i przejrzyste wejście zaprasza do sklepu.

się do każdej grupy produktowej. Ustandaryzowany mebel w określonym kształcie może funkcjonować w różnych strefach lub też pełnić różne role. Łatwo go przekształcić za pomocą akcesoriów. Decydującą rolę odgrywają dodatki. Nadmiar asortymentu akcesoryjnego ze sklepu A można przenieść do sklepu B. Takie podejście ma także wpływ na planowanie procesów, zakupów

Czytelna przestrzeń powoduje, że klient z łatwością porusza się po sklepie, wie, gdzie ma pójść. Specjalistyczne, impulsowe meble organizują przebieg kolejki do kasy. Dodatkowo nowoczesne elementy wystroju i interaktywne rozwiązania czy przestrzenne przymierzalnie podnoszą komfort zakupów i zachęcają do częstych odwiedzin.

Sinsay przyciąga szerokie grono klientów i buduje silną pozycję na rynku modowym nie tylko w Polsce. Nieustannie trwa ekspansja geograficzna marki. Sklepy Sinsay są zlokalizowane w najdalszych zakątkach Europy – w Bośni, Macedonii czy Grecji. W takiej sytuacji ogromne znaczenie ma możliwość szybkiego wyposażenia nowo powstającej przestrzeni

Salon Sinsay w 2024 roku, fot Norco

handlowej, dostępność rozwiązań powtarzalnych, od ręki, ze stoku. Meble pakowane są na płasko, co ułatwia ich transport i ma ogromny wpływ na optymalizację kosztów przewozu.

Podążając z duchem czasu, Sinsay inwestuje i wykorzystuje nowoczesne technologie do poprawy doświadczenia klienta.

Zastosowanie sztucznej inteligencji, rozwój aplikacji mobilnych czy ulepszenie płatności poprzez planowane w najbliższym czasie w Polsce uruchomienie strefy kas samoobsługowych jeszcze bardziej wpłynie na nieustannie rosnącą pozycję marki. Najmłodszy brand LPP nie zwalnia tempa. W Norco podczas długofalowej

współpracy mamy możliwość doświadczać zmian zachodzących w marce Sinsay w codziennej współpracy. Ta ewolucja wiele nas uczy i ma wpływ na funkcjonowanie naszych wewnętrznych procesów. Aktywne przyczynianie się do rozwoju Sinsay daje nam ogromne poczucie satysfakcji.

Norco Sp. z o.o. to sprawdzony partner w shopfittingu i wyposażeniu wnętrz komercyjnych. Specjalizując się w kompleksowych realizacjach przestrzeni handlowych, restauracji czy biur, oferuje szeroki wachlarz usług – od usług budowalnych po utylizację mebli. Firma stawia na kompleksowość usług, własną produkcję oraz współpracę. Wyróżnia się elastycznością działania, solidnością i bogatym doświadczeniem w branży, czego potwierdzeniem są wieloletnie partnerstwa i relacje z klientami.

Zapraszamy do współpracy! Sale@norco.pl | +48 698 086 788

Nasi klienci mogą pracować jak giganci z branży

SilkPLM – nowoczesny system PLM (Product Lifecycle Management) stanowi przełom szczególnie dla MŚP, umożliwiając im dostęp do narzędzi i zasobów, które do tej pory były wyłącznie w zasięgu wielkich graczy na rynku. Dzięki temu nasi klienci mogą teraz z nimi konkurować, przygotowując swoje oferty na podstawie tego samego procesu i czerpiąc korzyści z zaawansowanego zarządzania produktami, jednak bez konieczności inwestowania w drogą infrastrukturę IT czy oprogramowanie –mówią przedstawiciele firmy Consilk.

ROZMAWIAŁ:

ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Zacznijmy od podstaw – skąd pomysł na taki system?

JOANNA WRONA, Founder, Head of Product: Na rynku tego typu rozwiązania są albo bardzo drogie, albo mocno wyspecjalizowane, a firmy, które oferują narzędzia do obsługi zarządzania cyklem życia produktu, najchętniej wybierają największych potencjalnych klientów, wiążąc ich ze sobą umowami na długie lata. Tymczasem rosnąca popularność trendu eko oraz zmieniające się przepisy dotyczące handlu zaczynają wymuszać na retailerach zmiany w kierunku lepszego planowania swojej oferty, jej optymalizacji i śledzenia zarówno powstającego śladu węglowego, jak i transparentności pochodzenia produktów. Do tego

rynek wymusza ciągłe i coraz szybciej zachodzące zmiany w ofertach, a to ogromne wyzwanie dla każdego działu produktowego. Chcemy wyjść tym zmianom naprzeciw, tworząc narzędzie nowoczesne, a jednocześnie łatwe w implementacji, intuicyjne w użytkowaniu oraz łatwo dostępne finansowo.

Jakie niedostatki ERP i CRM można zastąpić tym produktem?

MACIEJ KRAUS , Founder, CEO & CTO: Nie nazwałbym tego „niedostatkiem”. CRM i ERP dotyczą innych procesów niż PLM. Celem ERP jest cyfryzacja zarządzania zapasami i gospodarką magazynową, CRM – to zarządzanie relacjami z klientem w procesie handlowym. PLM z kolei obejmuje procesy związane z zaplanowaniem, opracowaniem i wdrożeniem produktu do sprzedaży.

Jaką przewagę ma Państwa system nad narzędziami do zarządzania projektami typu Asana lub tabelką w Excelu?

M.K.: Asana służy do zarządzania produktem w ujęciu projektowym – dobrym przykładem dla zastosowania Asany są produkty informatyczne, kiedy wiele zespołów pracuje nad ewolucją jednego produktu. Podobnie jak ERP czy CMS Asana to narzędzie do cyfryzacji innego procesu. PLM jest zorientowany na pracę z całą kolekcją produktów w określonym, ustandaryzowanym procesie. W przypadku naszego rozwiązania SilkPLM proces trwa od inspiracji i idei dowolnego produktu, przeznaczonego do sprzedaży detalicznej, do logistyki jego sprowadzenia do magazynu, niezależnie od tego z jak daleka.

Od jakiej skali takie rozwiązanie staje się nieodzownym elementem biznesu? Enterprise czy MŚP?

J.W.: Korzyści są widoczne już od poziomu MŚP. Manualne zarządzanie kolekcją stopniowo staje się największą przeszkodą na drodze do wzrostu i skalowania biznesu. Zarówno w enterprise, jak i w zdecydowanie mniejszych firmach wdrożenie takiego rozwiązania przekłada się na duże oszczędności, przede wszystkim czasu, ale także finansów, gdyż proces zabezpiecza przed błędami i opóźnieniami, a to – ze względu na kolosalny wpływ na sprzedaż – przekłada się też na oszczędności czysto kwotowe. Muszę nadmienić, że w obu przypadkach, czyli pracując i z dużymi,

Na zdjęciu od lewej: Magdalena Majchrzak-Puczyńska, Maciej Kraus, Ula Nairne, Joanna Wrona

i małymi przedsiębiorstwami, razem z SilkPLM oprócz systemu dostarczamy również nasze wieloletnie know‑how dotyczące porządkowania i optymalizacji procesów.

W jakim stopniu system PLM wspomaga firmę na wczesnym etapie rozwoju produktu? Jak wspiera ideację i prototypowanie?

MAGDALENA MAJCHRZAK‑PUCZYŃSKA, Head of Marketing: Kreacja i prototypowanie to dwa pozornie niezależne etapy pracy nad produktem. Pozornie, bo swobodna kreacja może nie mieć końca, szczególnie gdy projektanci i twórcy dążą do ideału, także na etapie oceny pierwowzorów. Jest to zrozumiałe, bo przekłada się na jakość produktu, niemniej jak wszystko musi mieć swoje granice, by proces był optymalny. Poprzez SilkPLM pomagamy nad tym zapanować. Z jednej strony porządkujemy chaos informacji i inspiracji, np. zbieranych na targach czy podczas wizyt w showroomach dostawców, do czego świetnie sprawdza się nasza aplikacja mobilna. Z drugiej strony narzucamy pewien schemat pracy, który pozwala szybko, dokładnie, wszechstronnie i rzetelnie opisać wszystkie elementy tworzonego produktu.

Co jest szczególnie trudne na tym etapie?

M.M.P.: Szczególnie dużym wyzwaniem jest właściwe odwzorowanie konstrukcji i technologii. Wszelkie komponenty składowe czy wymiary poszczególnych elementów mogą być precyzyjnie opisywane, także na załączanych zdjęciach i rysunkach. Potem są automatycznie przeliczane dla innych rozmiarów lub uwzględniane w kalkulacjach kosztów. Są także automatycznie przenoszone do różnego rodzaju dokumentów, np. manuali dla realizatorów projektu czy raportów z oceny prototypu lub zamówień i kontraktów.

Brzmi jak ogrom powtarzalnej roboty.

M.M.P.: Nie zawsze. Automatyzacja sprowadza wypełnianie pól do pojedynczych kliknięć. Wszystko razem przyspiesza proces, zostawiając więcej czasu na samą myśl twórczą lub na analizę i ocenę tego, co zrobił wykonawca. Dobrze przygotowany opis wytycznych dla wykonawcy to podstawa oceny prototypu. Nasz system ułatwia i to, pozwalając nie tylko odnotowywać uwagi, ale także pokazywać je na zdjęciach lub filmach zawartych w systemie. Nasi klienci także cenią sobie „przypominajki”, czyli skróty tego, co było do poprawy przy wcześniejszej wersji prototypu. One pomagają zaoszczędzić czas na szukanie informacji i zapewnić komfort pracy.

Jakie możliwości analityczne oferuje Państwa platforma?

M.K.: SilkPLM rejestruje całą historię zmian w cyklu życia produktu i kolekcji. Jesteśmy w stanie pokazać stan przygotowania kolekcji, porównać ją do założeń budżetowych oraz danych historycznych. Ten obszar systemu jest teraz bardzo rozwijany, dodajemy kolejne wbudowane raporty i pracujemy nad modelami sztucznej inteligencji, które będą w stanie nie tylko analizować dane, ale też wyciągać wnioski i podpowiadać decyzje.

Warto też dodać, że system jest w pełni otwarty – dlatego klienci mogą z łatwością zintegrować z nim narzędzia takie jak Power BI do opracowania własnych analityk.

Kto w firmie jest zazwyczaj inicjatorem wprowadzania PLM?

M.K.: Inicjatywa najczęściej wychodzi od działu kolekcji / produktu. Zazwyczaj przyczyną jest potrzeba lepszej organizacji procesu – kolekcje muszą być przygotowane na czas, od jakości przygotowania kolekcji zależy bezpośrednio sukces firmy. Poszukiwanie systemu klasy PLM zaczyna się w momencie, kiedy manualne metody przestają działać ze względu na wielkość oferty lub skracający się czas cyklu sezonowego.

M.M.P.: Ostatnio duże zainteresowanie naszym modułem logistycznym i Giełdą Transportową wykazują menedżerowie zarządzający łańcuchami dostaw. To ciekawa i nieco zaskakująca nas tendencja, ale też bardzo nas to zjawisko cieszy.

Co się zmieniło w sprzedaży w ostatnich latach, że produkty takie jak system SilkPLM stają się niezbędne?

J.W.: Różnorodność oferty. Klienci oczekują większego wyboru. Trendy zmieniają się też dużo szybciej. Poza tym PLM, czyli Product Lifecycle Management, oznacza cały cykl życia, nie tylko pierwszą jego fazę, od której zaczęliśmy. Pandemia udowodniła wielu firmom retailowym, jak istotny wpływ na sprzedaż ma dobre planowanie przyszłych kolekcji, a następnie zarządzanie nimi.

Czy nasz rynek jest gotowy na tego typu produkty?

M.K.: Świadomość na naszym rynku jest coraz większa – liczba wdrożeń czy budowy dedykowanych rozwiązań w tym obszarze znacznie wzrosła w ostatnich latach. Polski retail nie stoi w miejscu i widzimy duże zainteresowanie cyfryzacją. Wyzwaniem jest konieczność porządkowania procesów. W Polsce dużo firm wyrastało od zera, często w bardzo szybkim tempie. To powoduje, że w procesach zdarzają się luki, które przy każdym wdrożeniu staramy się uzupełnić.

ULA NAIRNE, Head of Sales: Jesteśmy świadkami rosnącego zainteresowania naszym nowym podejściem do PLM, co pokazuje, że rynek – nie tylko Polski, ale i międzynarodowy – jest gotowy na innowacje, które oferujemy. W lutym byliśmy na targach EuroCIS 2024 w Düsseldorfie. Pod koniec kwietnia jedziemy do Londynu na targi Retail Technology Show. Zainteresowanie naszym systemem w trakcie takich wydarzeń jest zawsze bardzo duże, co nie dziwi, bo rozwiązania typu PLM znacząco redukują koszty i przyspieszają rozwój. Nasz nowoczesny PLM stanowi przełom szczególnie dla MŚP, umożliwiając im dostęp do narzędzi i zasobów, które do tej pory były wyłącznie w zasięgu wielkich graczy na rynku. Dzięki temu nasi klienci mogą teraz z nimi konkurować na równi, czerpią korzyści z zaawansowanego zarządzania produktami bez konieczności inwestowania w drogą infrastrukturę IT czy oprogramowanie.

LOGISTYKA

Magazyny nie powiedziały ostatniego słowa

Nasza kuchnia będzie miała 40 tys. metrów kwadratowych / 52 / 57

Magazyny nie powiedziały ostatniego słowa

W 2023 roku rynek magazynowy w Polsce zanotował drugi najlepszy wynik w swojej historii pod względem oddanej do użytku powierzchni i trzeci, jeśli chodzi o poziom aktywność najemców. Choć tempo rozwoju branży może nieznacznie zwolnić w kolejnej dekadzie (stabilizacja, Drodzy Państwo!), to globalne trendy związane z dalszym wzrostem branży e‑commerce, reorganizacją łańcuchów dostaw oraz transformacją technologiczną stanowią dobry prognostyk na przyszłość.

AUTOR: DAMIAN KOŁATA, PARTNER, HEAD OF

Magazyny wciąż na krzywej wznoszącej

Wszelkie prognozy dotyczące potencjalnych kierunków rozwoju sektora powierzchni magazynowo‑logistycznych fascynują właścicieli, deweloperów i najemców aktywnych na tym rynku, tym bardziej że okołopandemiczny czas przyzwyczaił nas do spektakularnych wyników notowanych przez tę branżę. Co więcej, sektor powierzchni przemysłowych od 10 lat notuje dwucyfrowe tempo wzrostu. Przykładem dynamicznego rozwoju sektora jest również 2023 rok, który okazał się być jednym z najlepszych w historii rynku magazynowego w naszym kraju. Trudna sytuacja makroekonomiczna doprowadziła co prawda do korekty w popycie na powierzchnię magazynową, tym bardziej widoczną na tle rekordowych wyników z lat 2021–2022, a mimo to ubiegły rok zamknął się jednym z najlepszych wyników w historii rynku! Ponadto nasz rodzimy rynek zajął drugie miejsce w Europie pod kątem popytu i odpowiadał za 19 proc. popytu, podczas gdy liderujący rynek niemiecki wyprzedzał nas tylko o 1 punkt procentowy! Zeszłoroczna aktywność najemców wyniosła blisko 5,6 mln mkw., co oznacza trzeci najwyższy jej poziom w historii. Popyt netto obejmujący nowe umowy i ekspansje odpowiadał za 60 proc. wolumenu transakcji, a pozostałe 40 proc. stanowiły renegocjacje umów. Dobrą informacją jest zwłaszcza wzrost aktywności w drugim półroczu 2023 roku, sygnalizujący poprawę nastrojów wśród najemców. Od lipca do grudnia wynajęto łącznie blisko 3,4 mln mkw., czyli o ponad 50 proc. więcej w porównaniu do poprzednich 6 miesięcy. W ujęciu sektorowym silną pozycję na rynku utrzymały firmy logistyczne i kurierskie z udziałem 35 proc. wszystkich transakcji w 2023 roku. Sektor handlu wraz z firmami e‑commerce odpowiadał za ok. 25 proc. całkowitego popytu, a podobny udział miał też segment produkcji wraz z motoryzacją.

A jak na tle wysokiego popytu kształtuje się podaż i aktywność deweloperska? Z naszych danych wynika, że w grudniu 2023 roku całkowite zasoby powierzchni magazynowej w Polsce wyniosły 31,71 mln mkw., a to oznacza wzrost o 13 proc. r/r. Tylko w czwartym kwartale

ubiegłego roku deweloperzy dostarczyli na rynek 580 tys. mkw. nowej powierzchni, a od początku 2023 – aż 3,7 mln mkw., co stanowi drugi najlepszy rezultat w historii sektora w Polsce.

Warto zauważyć (zwłaszcza w kontekście pandemii, o której wspomniałem wcześniej), że w latach 2021–2023 deweloperzy ukończyli budowę aż 11,2 mln mkw. nowoczesnej powierzchni, co stanowi 35 proc. całkowitych zasobów magazynowych w Polsce. Ponadto w ostatnim kwartale 2023 rozpoczęto realizację 822 tys. mkw., co świadczy o zdrowym poziomie aktywności budowlanej, a na koniec grudnia w budowie znajdowało się łącznie 2,8 mln mkw., z czego 50 proc. realizowano na zasadach spekulacyjnych. Czego zatem możemy spodziewać się w nadchodzących miesiącach? Z naszych szacunków wynika, że na koniec tego roku zasoby rynku magazynowego powinny wyraźnie przekroczyć poziom 34 mln mkw. Pozycję lidera wzmocni rynek warszawski, na którym całkowita

podaż zbliży się do granicy 7 mln mkw., i tym samym zwiększy do 20 proc. dystans od drugiego w stawce rynku śląskiego. Rynek dolnośląski i łódzki wkrótce osiągną natomiast poziom 5 mln mkw. W dalszej jednak perspektywie, biorąc pod uwagę kolejnych 10 lat, możemy mówić nawet o następnych 30 mln mkw., tym bardziej że już teraz wolumen gruntów zabezpieczonych przez landlordów i deweloperów oscyluje wokół 20 mln metrów.

Rozwój e-commerce szansą dla dalszych wzrostów w segmencie logistyki miejskiej

Tyle na temat twardych liczb – prześledźmy, jakie najważniejsze trendy będą kształtować rozwój rynku. W tym

kontekście nie można nie wspomnieć o branży e‑commerce i wskaźniku sprzedaży online, który (jak wynika z danych Globaldata) pomiędzy 2022 a 2027 rokiem ma wzrosnąć w całej Europie o 42 proc. Te dane są o tyle ważne, że – jak podaje raport „City Logistics” opracowany przez Cushman & Wakefield – aż 60 proc. z 676 mld EUR zakupów internetowych w 2027 roku na Starym Kontynencie, czyli 407 mld EUR, zostanie dostarczonych w formie paczek, bezpośrednio do konsumentów lub do punktów odbioru.

Tak pozytywne prognozy oznaczają oczywiście dużą szansę na kolejne przyspieszenie w rozwoju logistyki miejskiej, również w Polsce. Według prognoz rynek e‑commerce w naszym kraju ma urosnąć

do 2027 roku o 38 proc., wyprzedzając pod względem skali wzrostu Belgię, Holandię czy Austrię, a sprzedaż przez internet osiągnie u nas wartość ponad 24 mld EUR. Warto też dodać, że według statystyk Eurostatu i Euromonitora aktualny poziom rodzimego rynku handlu elektronicznego wyprzedza przedcovidowe prognozy o prawie 4 lata. Świadczy o tym chociażby fakt, że InPost dostarczył w Polsce w zeszłym roku aż 589,5 mln przesyłek – o 16 proc. więcej niż w 2022 roku. Co więcej, 19 grudnia firma ta zanotowała rekordowy dzienny wolumen i obsłużyła aż 11 mln przesyłek. O ogromnym wzroście niech świadczy to, że w 2018 roku był to wolumen o 11 razy mniejszy i ledwo przekroczył 1 mln paczek, natomiast w 2016 roku, dokładnie 12 grudnia, InPost szczycił się rekordem 500 tys. paczek.

Podniesiona tu kwestia rozwoju aparatów paczkowych nie jest przypadkowa. Często zakłada się, że przeważającą preferencją kupujących jest dostawa do domu. Tymczasem ostatnie badania przeprowadzone przez DHL pokazują, że klienci, w zależności od kraju, preferują dostawy do różnych miejsc. Brytyjczycy, Niemcy, Hiszpanie, Włosi, Holendrzy, Austriacy

i Francuzi chętniej wybierają dostawy pojedynczych paczek do unikalnego miejsca, takiego jak ich dom, podczas gdy Polacy, Szwedzi i Czesi wolą odbierać swoje zamówienia w aparatach paczkowych lub punktach odbioru paczek. Co więcej, spośród analizowanych krajów to w Polsce respondenci są najmniej skłonni do zamawiania zakupów z dostawą do domu, a jednocześnie są najbardziej zainteresowani wyborem dostawy do wcześniej wspomnianych miejsc. Biorąc pod uwagę to, że Polska jest jedynym krajem Starego Kontynentu, w którym dostawa do aparatów paczkowych stanowi najpopularniejszy sposób odbioru zamówień – 82 proc. według raportu Gemius – niełatwo jest wdrożyć niezawodną i uniwersalną strategię logistyki miejskiej. Tym bardziej że nasz kraj jest europejskim numerem jeden pod względem liczby opcji dostaw OOH i PUDO na 10 tys. mieszkańców.

Dostarczanie większej liczby paczek do jednego miejsca docelowego, takiego jak aparaty paczkowe czy inne punkty typu „click and collect”, przekłada się jednak na minimalizację śladu węglowego i co za tym idzie – zrównoważenie dostaw. Jeden Paczkomat InPost oszczędza dziennie 52 kg CO2 – to oznacza, że dziennie

„oczyszcza” on tyle powietrza, ile 9 drzew w ciągu roku, a zamówienie przesyłki do urządzenia Paczkomat generuje nawet o 75 proc. mniej szkodliwego dwutlenku węgla względem dostarczenia jej bezpośrednio do domu. Jest to o tyle ważne, że – jak pokazują badania – 75 proc. kupujących przez internet w Polsce to mieszkańcy miast. Liczba osób zamieszkujących główne aglomeracje powinna nadal rosnąć, co wraz z rosnącą popularnością e‑handlu oznacza dalszy wzrost częstotliwości dostaw oraz kolejne inwestycje w sieć logistyczną i infrastrukturę magazynową w obszarach miejskich i ich bezpośrednim otoczeniu.

Nearshoring kieruje

uwagę na Polskę

Globalne zawirowania, które doprowadziły w ubiegłych latach do zakłócenia łańcuchów dostaw, i coraz większy nacisk na zrównoważony rozwój od dłuższego czasu skłaniają firmy do przeanalizowania swoich strategii biznesowych. To naturalnie motywuje biznes do rozważenia nearshoringu i przeniesienia operacji biznesowych do Polski. Dlaczego? Odpowiedź jest prosta. Oprócz tego, że Polska dysponuje coraz nowocześniejszą infrastrukturą

drogową, nasz rynek stanowi największą lokalizację magazynową w tej części Europy. Według wyliczeń Cushman & Wakefield ponad 50 proc. zlokalizowanych w Polsce magazynów, obejmujących na koniec 2023 roku ponad 31 mln mkw. operacji logistycznych i produkcyjnych, powstało w ciągu 5 ostatnich lat. Co więcej, nasz kraj ustępuje jedynie Niemcom, Francji i Holandii pod względem powierzchni magazynowej w Unii Europejskiej i był absolutnym liderem w UE, jeśli weźmiemy pod uwagę nowe powierzchnie dostarczone na rynek w 2022 roku. To umacnia naszą pozycję jako międzynarodowego hubu logistyczno‑produkcyjnego.

Mocnym argumentem za relokacją biz nesu do Polski będzie oczywiście również czynnik kosztowy. Z naszych analiz jasno wynika, że koszty wynajmu magazynów i prowadzenia w nich działalności operacyjnej są o 34 proc. niższe niż w Czechach, o 45 proc. niż w Hiszpanii i aż o 62 proc. niższe niż w Niemczech. Liczby te mówią same za siebie i powinny stanowić doskonałą zachętę dla kolejnych międzynarodowych inwestorów. Zwłaszcza że w ostatnich dwóch latach BIZ w Polsce wzrosły o 45 proc. w porównaniu z okresem sprzed pandemii.

Magazyny okraszone technologiami

Długoterminowo rynek magazynowy będzie kształtowany przez rozwój technologii, a ich dostawcy już teraz oferują rozwiązania z zakresu robotyki, drony czy systemy zarządzania magazynem (WMS) i wiele innych usług, które w znaczący sposób usprawniają działalność operacyjną najemców powierzchni przemysłowo ‑logistycznych. Dzięki szybkiemu rozwojowi sztucznej inteligencji (AI), obliczeń brzegowych i technologii czujników na znaczeniu powinny zyskiwać między innymi pojazdy autonomiczne. Choć wdrożenie outdoor autonomous vehicles będzie wymagało od firm znaczących nakładów inwestycyjnych, to w branży logistycznej producenci, właściciele i leasingobiorcy wszystkich rodzajów pojazdów zaczynają z ekscytacją patrzeć w przyszłość, nie tylko pod względem wykorzystania tego typu pojazdów w celach transportowych, ale we wszystkich możliwych przypadkach w ramach łańcucha dostaw. Trend outdoor autonomousvehiclesbędzie miał duży wpływ na logistykę, ponieważ znacząco zmieni zadania operacyjne wykonywane przez pracowników oraz sposób, w jaki klienci wchodzą w interakcje z dostawcami usług

logistycznych. Według DHL realizacja tego trendu jest jednak dość odległa, gdyż autonomiczna jazda po drogach publicznych wymaga zaufania społecznego.

Usprawnienie działania magazynów to oczywiście także robotyzacja. Według Gartnera rynek robotów kompletujących wart był w 2021 roku 253 mln dolarów, podczas gdy w 2027 roku ma osiągnąć poziom aż 7,2 mld USD. Rynek całej robotyki magazynowej wyceniany jest na 6 mld USD i ma wynieść aż 16 mld USD w 2030 roku. ABI Research z kolei przewiduje, że globalna baza zainstalowanych autonomicznych robotów mobilnych (AMR) osiągnie ponad 500 tys. jednostek. Czas spędzony przez pracownika pickingu na chodzeniu od lokalizacji do lokalizacji zajmuje mu 50 proc. czasu pracy i stanowi ponad 55 proc. kosztów operacyjnych. Agility ogłosiła z kolei niedawno plany masowej produkcji robotów Digit, czyli maszyn o humanoidalnej formie, przeznaczonych do konsolidacji pojemników, które są już w fazie testów w magazynie Amazona w rejonie Seattle. Faza testów to kamień milowy nie tylko dla Agility, ale całej branży firm koncentrujących się na produkcji robotów humanoidalnych na potrzeby środowiska komercyjnego.

Nasza kuchnia będzie miała 40 tys. metrów kwadratowych

Nasz zakład na terenie CTPark Zabrze będzie miał niemal 40 tysięcy metrów kwadratowych powierzchni. Będzie to więc ogromna kuchnia, w której docelowo będzie pracowało ponad 600 osób. Co więcej, ma to być kuchnia wypełniona nowoczesną technologią i automatyką przemysłową. Mimo to sam proces przygotowywania posiłków się nie zmieni – mówi Piotr Wawrysiuk, CEO PsiBufet.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Czasami mówi się o PsiBufet jako o diecie pudełkowej dla psów. Trafnie?

PIOTR WAWRYSIUK: Faktycznie, jest trochę podobieństw. Zarówno catering dla ludzi, jak i czworonogów to efekt trendu i stawiania na zdrowe jedzenie. Ludzie już wcześniej dostrzegli, że to, co jedzą, ma ogromny wpływ na ich zdrowie, samopoczucie, a w dalszej perspektywie także na długość życia. Coraz bardziej świadomi konsumenci chcą również coraz lepszego jedzenia dla swoich psów. W ramach naszej usługi dostarczamy jedzenie dopasowane do wieku, kondycji i poziomu aktywności pupila, podobnie jak to ma miejsce w personalizowanych dietach pudełkowych dla ludzi.

Jednak w naszym modelu biznesowym jest znacznie prostsza logistyka. W zależności od wielkości psa i jego apetytu przywozimy mrożone jedzenie w interwałach od tygodnia do kilku tygodni.

Ale samo jedzenie, podobnie jak w dietach pudełkowych dla ludzi, to produkt premium.

P.W.: Zgadza się. Nasze posiłki przygotowujemy ze składników jakości spożywczej, wyższej niż w większości karm dla zwierząt. Posiłki są gotowane w domowy sposób – zresztą biznes na początku rozkręcałem w kuchni mojej mamy, gdy

przygotowywałem swoje pierwsze porcje dla czworonożnych klientów, więc „domowy posiłek” pasuje tu doskonale. Do tego stopnia, że nasz zakład produkcyjny, zarówno ten w Wielkiej Brytanii, jak i ten tworzony w Polsce, nazywamy właśnie „kuchnią”, a nie na przykład „fabryką”.

To kuchnia w dużej skali.

P.W.: Ogromnej, to prawda. Nasz zakład na terenie CTPark Zabrze będzie miał niemal 40 tysięcy metrów kwadratowych

powierzchni, będzie to więc ogromna kuchnia, w której docelowo będzie pracowało ponad 600 osób. Co więcej, ma to być kuchnia wypełniona nowoczesną technologią i automatyką przemysłową. Mimo to sam proces przygotowywania posiłków się nie zmieni. Mięso będzie musiało być zmielone, warzywa ugotowane, wszystko wymierzone i poporcjowane, a na samym końcu mrożone w odpowiedniej wielkości porcjach. Składniki pozostają wysokiej jakości, a sam proces zmienia się w skali, ale nie w podejściu czy procesie.

Jak wygląda taka kuchnia o powierzchni fabryki?

P.W.: Jest pełna wyrafinowanej, a jeśli chodzi o tego typu zakłady prawdopodobnie najbardziej zaawansowanej technologii na świecie.

Nasz produkt wymaga warunków chłodniczych przy części procesu – przyjeżdża do nas mrożone mięso, porcje dla

psiaków również są mrożone. Dlatego na przykład chcemy minimalizować zapotrzebowanie na fizyczną pracę ludzi. Praca w chłodni jest ciężka, a dobro pracowników jest dla nas najważniejsze, i jeśli można komuś oszczędzić konieczności dźwigania towaru, to tak robimy. W zakładzie będą nowoczesne roboty paletyzujące produkty i porcjujące jedzenie. Mamy również maszyny automatyzujące odbiór towaru od dostawcy. W praktyce zakład pozwoli przygotowywać paczki praktycznie bez udziału człowieka od przyjęcia towaru do wypuszczenia produktu.

Wykorzystaliśmy też doświadczenia związane z oszczędzaniem energii. Nasz proces produkcyjny jest bardzo energochłonny – przyjeżdża do nas zamrożone jedzenie, które musimy następnie przygotować, ugotować w 90 stopniach, a potem znów zamrozić. Aby zminimalizować potrzeby energetyczne tego procesu, do podgrzewania wody, w której gotujemy parowo jedzenie, wykorzystujemy ciepło pochodzące z agregatów chłodniczych. Poza kwestiami czysto finansowymi, bo nie płacimy osobno za energię do chłodzenia i podgrzewania, ważne są także kwestie środowiskowe.

Znaczna część produkcji prowadzona jest w warunkach chłodniczych, część wymaga gotowania. Jest to jednak fabryka. O wypadek chyba nietrudno.

P.W.: Dokładamy wszelkich starań, by ograniczyć ryzyko wypadku. Do bezpieczeństwa zarówno procesu, jak i pracowników podchodzimy bardzo serio. Od samego początku PsiBufet śledzimy liczbę incydentów w miejscu pracy, dochodząc do takich drobiazgów jak przecięcie palca kartką papieru. Na podstawie każdego takiego zdarzenia chcemy budować procedury, które pozwolą uniknąć podobnych wydarzeń w przyszłości i identyfikować obszary, które wymagają większej uwagi i czujności.

Mamy w jednym miejscu wyrafinowaną technologię, rozbudowane procedury, setki miejsc pracy i potencjał rozwoju. Czemu tym miejscem jest Zabrze?

P.W.: Przeprowadziliśmy wiele analiz w związku z wyborem lokalizacji. Co

oczywiste, była ogromna liczba zmiennych, które musieliśmy wziąć pod uwagę. Konieczna była lokalizacja dobrze skomunikowana z resztą Polski i Europy, z dostępem do wykwalifikowanych pracowników oraz dobrym połączeniem z rynkiem niemieckim, na którym teraz chcemy się rozwijać.

Moja pierwsza myśl – Czechy.

P.W.: Faktycznie, braliśmy pod uwagę Czechy, jednak południowy zachód Polski okazał się najlepszą lokalizacją. Na tym rynku mamy zespół, mamy działającą spółkę i znamy realia. Nie ukrywam, że jest w tym więcej niż nuta mojego patriotyzmu. Polska to piękny kraj o ogromnym potencjalne. Da się tutaj robić duży biznes. I właśnie to robimy.

Jak dokładnie wyglądał proces decyzyjny?

P.W.: Istotną zmienną było to, że szukaliśmy gotowego obiektu, który po prostu przystosujemy do naszych potrzeb. Nie chcieliśmy stawiać obiektu od zera, bo rynek rozwija się dynamicznie, potrzeby klientów rosną, a firma musi za nimi nadążać.

Obiekt w CTPark Zabrze to była miłość od pierwszego wejrzenia. Perfekcyjna kombinacja zmiennych w cenie, która była dla nas do zaakceptowania. Hala znajduje

się na terenie Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, co wiąże się z szeregiem zachęt ekonomicznych. Więcej – do zainwestowania na terenie Zabrza zachęcała nas pani prezydent Zabrza, z którą mieliśmy osobne spotkanie na ten temat. Nieocenione okazało się wsparcie ze strony agencji Savills. Dzięki niej nawiązaliśmy współpracę z CTP. To ogromna firma i godny zaufania partner. Dodatkowym plusem jest fakt, że halę dzierżawimy i możemy uruchomić produkcję bez angażowania na start ogromnego kapitału związanego z zakupem czy budową. Sama współpraca z firmą CTP idzie wzorowo, a komunikacja jest szybka i bezproblemowa.

Czyja w zasadzie jest ta fabryka?

P.W.: Grupy Butternut Box. Jesteśmy już po procesie fuzji i przejęcia, co oznacza, że PsiBufet stanowi integralny element całego holdingu.

Jaki jest następny krok?

P.W.: Kolokwialnie mówiąc – jedziemy. Podpisaliśmy umowę z firmą CTP, która jest właścicielem i zarządcą obiektu, i w tej chwili trwają prace przystosowawcze. To trudny etap, bo konieczne są wszystkie zgody, potwierdzenia i odbiory, pieniądze idą w obiekt, a produkcja jeszcze nie rusza.

Obiekt w CTPark Zabrze to była miłość od pierwszego wejrzenia. Perfekcyjna kombinacja zmiennych w cenie, która była dla nas do zaakceptowania. Hala znajduje się na terenie Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, co wiąże się z szeregiem zachęt ekonomicznych. Więcej – do zainwestowania na terenie Zabrza zachęcała nas pani prezydent Zabrza, z którą mieliśmy osobne spotkanie na ten temat.

Pomogła nam struktura rynku. W Polsce żyje 8 milionów psów, a wielu z ich właścicieli, nawet jeśli sami nie korzystają z diet pudełkowych, wie o ich istnieniu, więc taki model nie jest dla nich niespodzianką.

Jakie perspektywy są przed tym rynkiem?

Pracy oczywiście jest masa – elektryka, instalacje, maszyny, niemniej jednak to, że hala będzie na nas czekała w gotowości, pozwala nam mieć nadzieję, że uda się uruchomić produkcję bez opóźnień.

No właśnie, uruchamiają Państwo ogromny obiekt, który produkuje jedzenie premium dla psów. Jednocześnie trwa kryzys, przed chwilą mieliśmy dwucyfrową inflację. Podrożała żywność, paliwo, a jedzenie dla zwierząt to produkt, na którym stosunkowo łatwo można oszczędzić.

P.W.: Rzeczywiście, nasz rynek odczuł spowolnienie, a karmy dla psów podrożały znacząco. Paradoksalnie jednak za

sprawą naszego modelu biznesowego nie odczuliśmy tego tak, jak karmy marketowe. Działamy w modelu direct ‑to ‑consumer, dzięki czemu omijamy marże pośredników, na naszym produkcie nie musi zarobić ani hurtownia, ani detalista. W przeliczeniu na pojedynczą porcję dla pupila wcale nie wychodzimy drożej niż wysokiej jakości karma ze sklepu, a nasze jedzenie jest znacznie lepsze. Właściciele czworonogów wiedzą, że to, co oszczędzi się na karmie, trzeba potem wydać u weterynarza, więc w ogólnym rozrachunku nasza karma jest produktem o jakości premium, ale tańszym. Same kwoty miesięcznie również wychodzą bardzo podobnie.

P.W.: Jako PsiBufet mamy przywilej tworzenia rynku, na którym działamy. W przypadku mojego biznesu najpierw był pomysł i wiara, że produkt się przyjmie, a potem dopiero sprawdziłem benchmarki na innych rynkach. Kategoria „fresh”, bo tak się określa nasz produkt w badaniach rynku, stanowi w USA nawet 10 procent. Co dziesiąta psia miska zawiera karmę podobną do naszej!

W Polsce czy Wielkiej Brytanii oczywiście odsetek jest mniejszy, ale rośnie. W Niemczech rynek dopiero się tworzy, a to silna gospodarka w kraju pełnym ludzi i psów, o pięknych tradycjach związanych z hodowlą tych zwierząt – choćby wyżły weimarskie czy jamniki, których niemiec kość jest tak silna, że nawet po angielsku te psy znane są jako dachshund Dlatego mimo trudności i wyzwań jestem pełen optymizmu. Cieszę się, że dzięki tej inwestycji więcej psiaków będzie miało dobre jedzenie w swoich miskach, a w dalszej perspektywie właściciele będą mogli dłużej cieszyć się dobrym zdrowiem i towarzystwem pupili.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Biznes z ludzką twarzą / 62

Efekt synergii w obiektach magazynowych / 70

BIZNES z ludzką twarzą

Firmy z branży deweloperskiej i retail odgrywają niebagatelną rolę w kształtowaniu otaczającego nas środowiska oraz jakości życia mieszkańców i pracowników. Swoimi doświadczeniami z działań z zakresu CSR podzielili się z nami przedstawiciele EPP, Pepco, White Star Real Estate, oraz Nhood Services Poland.

EPP: kierujemy wsparcie tam, gdzie jest ono najbardziej potrzebne

Jako największy zarządca centrów handlowych w Polsce wywieramy znaczący wpływ na otoczenie. W zasięgu oddziaływania zarządzanych przez nas obiektów żyje niemal 11,5 mln osób, czyli ponad 30 proc. populacji Polski. Nieruchomości z naszego portfela są miejscem zatrudnienia dla ok. 67 400 osób, a tylko w ubiegłym roku finansowym (1 września 2022 – 31 sierpnia 2023) w wyniku naszej działalności powstało ponad 2600 miejsc pracy. Nasz wpływ jest więc znaczący, a to zobowiązuje. Chcemy nim odpowiedzialnie zarządzać, jednocześnie redukując ślad węglowy i wzmacniając pozytywny wpływ na społeczności, w których działamy, oraz na gospodarkę. Takie podejście stoi u podstaw naszej strategii ESG.

Trzy filary

W związku z tym od lat konsekwentnie podejmujemy liczne działania na rzecz sąsiadów i kierujemy wsparcie tam, gdzie jest ono najbardziej potrzebne. Naszą strategię odpowiedzialności społecznej opieramy na trzech filarach, które zidentyfikowaliśmy w drodze dogłębnej analizy potrzeb społecznych w lokalizacjach, w których działamy. Te filary to: wspieranie edukacji i podnoszenie wiedzy, dbanie o zdrowie i odpowiadanie na mikropotrzeby społeczne, różniące się w zależności od lokalizacji i zidentyfikowane przez pracowników w drodze lokalnego researchu. Zaangażowanie EPP znajduje odzwierciedlenie w rosnącej z roku na rok liczbie projektów, które nie tylko pozytywnie oddziałują na otoczenie, ale również motywują i integrują naszych pracowników. W ubiegłym roku finansowym zrealizowaliśmy 221 inicjatyw na rzecz lokalnych społeczności, dzięki którym wsparcie otrzymało blisko 31 500 osób. Podejmowane działania spotykają się z pozytywnym odbiorem zarówno ze strony beneficjentów, jak i pracowników, którzy chętnie się w nie angażują w ramach wolontariatu. W minionym roku finansowym pracownicy EPP przeznaczyli łącznie blisko 1700 godzin wolontariackich na pomoc sąsiadom.

Pięć dobrych uczynków

Jednym z naszych flagowych projektów jest „5 dobrych uczynków”, który przy silnym zaangażowaniu pracowników z sukcesem realizujemy od 3 lat. Jego celem jest zwiększanie pozytywnego wpływu firmy i zarządzanych nieruchomości na społeczności i lokalne gospodarki w 24 lokalizacjach w Polsce, gdzie prowadzimy działalność. Tylko w minionym roku finansowym, po analizie palących wyzwań społecznych, nasi pracownicy przeprowadzili 199 akcji na rzecz sąsiadów i była to największa liczba zrealizowanych inicjatyw od rozpoczęcia programu. Zaangażowało się w nie 117 pracowników, przeznaczając łącznie prawie 1000 godzin w ramach wolontariatu pracowniczego i niosąc pomoc ponad 20 000 osób. Zorganizowaliśmy 28 akcji w obszarze zdrowia, w tym 3 zbiórki krwi, przekazaliśmy wsparcie 14 domom dziecka oraz 31 schroniskom dla zwierząt. W obszarze edukacji przeprowadziliśmy

m.in. warsztaty dla seniorów oraz projekty zwiększające wiedzę dotyczącą ekologii i zmian klimatu, a także wsparliśmy twórczość młodych artystów.

Oprócz inicjatyw prowadzonych w ramach poszczególnych obiektów realizujemy też projekty ogólnoportfelowe. Jednym z naszych celów jest tworzenie przestrzeni dostępnych i otwartych dla wszystkich, w tym osób ze specjalnymi potrzebami –z niepełnosprawnościami czy neuroróżnorodnych. Od 2021 roku w zarządzanych przez nas centrach handlowych kontynuujemy „Godziny ciszy”. Mają one na celu zapewnienie komfortowych zakupów osobom z nadwrażliwością na głośne dźwięki i jasne światło, a także tym, które wolą robić zakupy w spokojniejszym otoczeniu. Każdego tygodnia przez co najmniej 3 godziny wyłączamy muzykę, ograniczamy do minimum komunikaty głosowe i tam, gdzie to możliwe – przyciemniamy oświetlenie. W roku finansowym 2022/2023 Urszula

klienci mieli okazję robić zakupy w ciszy łącznie przez ponad 2400 godzin.

Potwierdzeniem naszych starań w zakresie większej dostępności obiektów jest certyfikat „Obiekt bez barier” przyznawany przez Fundację Integracja. Obecnie już 17 proc. zarządzanego przez nas portfela może pochwalić się takim certyfikatem, w tym centra handlowe: Galeria Młociny, Pasaż Grunwaldzki, Galeria Echo, Galeria Twierdza Kłodzko, Galeria Amber, Galeria Solna i Galeria Twierdza Zamość. „Obiekt bez barier” potwierdza, że nieruchomości spełniają wysokie standardy dostępności dla osób z niepełnosprawnościami. Do centrów zarządzanych przez EPP zapraszamy także klientów, którzy chcą robić zakupy ze swoimi pupilami. Mają oni możliwość odwiedzić części wspólne, food courty oraz lokale oznaczone odpowiednimi naklejkami.

Wsparcie dla cyrkularności

Skupiamy się też na wspieraniu gospodarki o obiegu zamkniętym. W marcu i kwietniu 2023 roku, we współpracy z Ubrania

Do Oddania i 4F, przeprowadziliśmy największą do tej pory w branży nieruchomości akcję zbiórki niechcianej odzieży

i akcesoriów, nadających się do ponownego wykorzystania. Naszym celem było ułatwienie procesu pozbywania się nienoszonej odzieży, edukacja nt. zamykania obiegu w modzie, zaktywizowanie użytkowników obiektów do dawania drugiego życia niekochanym ubraniom, jak również wsparcie młodych kobiet na rynku pracy poprzez rozwój ich kompetencji IT. Za każdy zebrany kilogram przekazano 1 zł na rzecz inicjatywy Uniwersytet Sukcesu realizowanego przez Fundację Digital University. To roczny program stypendialny dla kobiet, które chcą związać swoją przyszłość zawodową z branżą IT, ale ze względu na trudną sytuację finansową nie mogą kształcić się we własnym zakresie. Pracownicy EPP przeznaczyli 60 godzin wolontariatu na tę zbiórkę, w efekcie której zebrano ponad 3 tony odzieży do ponownego użycia. Dzięki akcji podopieczna fundacji otrzymała roczne stypendium. Naszym działaniom na rzecz sąsiadów przyświecają dwa cele – wzmacniamy pozytywny wpływ firmy i zarządzanych nieruchomości na lokalne gospodarki, a równocześnie budujemy postawę zaangażowania i odpowiedzialności społecznej, motywujemy i integrujemy pracowników.

Dobrym przykładem jest nasz program grantowy, wspierający wolontariat pracowniczy. Pracownicy zgłaszają własne inicjatywy, na których realizację mogą otrzymać wsparcie finansowe od firmy. Przy wyborze kapituła bierze pod uwagę: zorientowanie na realną zmianę społeczną, zgodność ze strategią EPP, współpracę ze społecznością lokalną czy liczbę zaangażowanych pracowników. W minionym roku finansowym w ciągu 277 godzin wolontariatu pracowniczego nasze zespoły zrealizowały 8 projektów we współpracy z lokalnymi NGOs na rzecz: osób z niepełnosprawnościami i ich opiekunów (odnowienie wnętrz ośrodka, pomoc matkom wychowującym dzieci z niepełnosprawnościami), aktywizacji uczniów i seniorów, budowania jadłodzielni prowadzonej przez młodzież zagrożoną niedostosowaniem społecznym czy zwiększania świadomości na temat spektrum autyzmu. W rezultacie pomoc otrzymało ok. 600 osób z sąsiedztwa.

Rozwijanie pasji

Naszych pracowników zachęcamy też do rozwoju ich pasji, a przy tym wspierania potrzebujących. Coroczny wakacyjny konkurs „Puchar Prezesa EPP” to 2 miesiące różnorodnych aktywności i rywalizacji w duchu fair play. Pracownicy aktywnie spędzają czas i biorą udział w aktywnościach sportowych, np. biegając czy jeżdżąc na rowerze. Każdy pokonany kilometr to 1 zł przekazany przez EPP na rzecz wybranego wspólnie celu charytatywnego. Rozwijają również hobby, takie jak czytanie lub gotowanie, i mają tym samym okazję zdobyć nagrody dla siebie i wesprzeć wybrany NGO. W roku finansowym 2022/2023 pomoc finansową otrzymała Fundacja NON LICET, wspierająca m.in. osoby doświadczające przemocy domowej. Przekazaliśmy pomoc finansową, która pozwoliła pomóc 13 dzieciom i ich rodzicom lub opiekunom. Jesteśmy organizacją wrażliwą na potrzeby lokalnego środowiska i zorientowaną na człowieka. Przyświeca nam idea bycia zaangażowanym sąsiadem, dlatego w nadchodzących latach koncentrujemy się nie tylko na kontynuacji dotychczasowych działań, ale również na pogłębionej analizie naszego wpływu społecznego, jeszcze lepszym jego raportowaniu i stawianiu na akcje o największej sile oddziaływania.

Pepco: misja społeczna jest w naszym sercu

W Pepco wierzymy, że społeczna odpowiedzialność biznesu to nie tylko nasz obowiązek, ale również przywilej i szansa na tworzenie pozytywnego wpływu na społeczności, w których działamy, a jest ich bardzo dużo: 18 rynków i ponad 3600 sklepów. Nasze aktywności koncentrują się wokół obszarów, które uważamy za najważniejsze dla dobra dzieci i młodzieży, a zwłaszcza dla młodych znajdujących się w trudnej sytuacji życiowej. W każdym kraju, w którym jesteśmy, współpracujemy z lokalnymi organizacjami pozarządowymi, aby pomagać dzieciom, chronić ich prawa, wspierać rozwój czy ułatwiać dostęp do edukacji.

Wspieramy dzieci w trudnej sytuacji życiowej

Nasze działania obejmują wspieranie dzieci z rodzin wykluczonych, małych miasteczek i wsi, a także dzieci przebywające w pieczy zastępczej. Pomagamy rozwijać pasje i odkrywać nowe talenty, dbać o zdrowie psychiczne, towarzyszymy też młodym w ich pierwszych krokach w dorosłość. Aby zwiększyć siłę działania, nawiązaliśmy współpracę z ponad 50 organizacjami pozarządowymi z 18 krajów Europy, które realizują podobne cele do tych, które wyznaczyło sobie Pepco. Dzięki temu wspieramy rocznie ok. 100 tys. dzieci. Takie współprace dają nam możliwości docierania do jeszcze większej liczby dzieci i młodzieży, oferując im różnorodne programy rozwojowe, wsparcie psychologiczne oraz kreatywne formy spędzania wolnego czasu.

Przykłady naszych inicjatyw Współpraca z Towarzystwem Przyjaciół Dzieci to przykład jednego z naszych najdłuższych partnerstw. Osiem lat temu zorganizowaliśmy wspólnie obóz wakacyjny dla jednej grupy maluchów, dziś Pepco wspiera przez cały rok działalność 55 świetlic, w których dzieci mają zajęcia rozwijające kreatywność, otrzymują pomoc w odrabianiu lekcji oraz możliwość spędzania czasu w przyjaznej atmosferze. Co roku kilkaset podopiecznych fundacji wyjeżdża na obozy letnie finansowane przez Pepco. Wspieramy również program

edukacyjny „Cyfrolatki” oraz działalność telefonu i czatu zaufania 800 119 119. Od 2021 roku wspieramy także telefon i czat zaufania 116 111 prowadzony przez Fundację Dajemy Dzieciom Siłę.

Z Fundacją Atalaya po raz trzeci realizujemy projekt Life.ON, w ramach którego pomagamy młodzieży opuszczającej pieczę zastępczą. Finansujemy remonty i doposażamy mieszkania, opłacamy kursy zawodowe, korepetycje. Młodzież rozwija się i uczy samodzielności w grupach wsparcia, na spotkaniach warsztatowych i wyjazdach integracyjnych.

Naszym partnerem w Polsce i na 12 innych rynkach są także SOS Wioski Dziecięce. Realizujemy wspólnie projekty skupione na rozwijaniu talentów i aktywnych formach spędzania wolnego czasu.

W ubiegłym roku postanowiliśmy wesprzeć też projekt „MŁODE GŁOWY. Otwarcie o zdrowiu psychicznym” realizowany przez Fundację UNAWEZA. Jego celem jest zwrócenie uwagi na problemy ze zdrowiem psychicznym wśród młodych osób oraz wprowadzenie bezpłatnego programu profilaktyki i psychoedukacji do szkół. Do pilotażowego programu „Godzina dla MŁODYCH GŁÓW” trwającego w roku szkolnym 2023/2024 zgłosiło się ponad 1500 szkół z całej Polski. Objętych jest nim już ponad 300 tys. dzieci i młodzieży.

Kontynuacją działań skupionych na psychicznej kondycji młodych ludzi jest nasz własny projekt edukacyjny i kampania „Dom zaczyna się od serca”, który ma na celu zwrócenie uwagi na problem komunikacji i relacji panujących w domach między dziećmi a dorosłymi. Pepco to również długoletnia inicjatywa Happy Bus – letni projekt Fundacji Happy Kids, który od 2010 roku dostarcza radość i naukę dzieciom z całej Polski z okolic wykluczonych pod kątem atrakcji wakacyjnych. W ciągu 13 edycji mobilne place zabaw odwiedziły ponad 250 miejscowości, oferując możliwość zabawy i nauki ponad 120 tys. dzieci.

Oprócz współpracy z partnerami społecznymi realizujemy też własne projekty, takie jak Charytatywne Misie, Pepcolandia czy Better Move. Charytatywne Misie to projekt prowadzony przez Pepco od 2019 roku, z którego jesteśmy szczególnie dumni. Misie są nie tylko przyjaznymi

Katarzyna Wilczewska, head of corporate communication, Pepco

Wierzymy, że dzięki naszym działaniom nie tylko zmieniamy życie dzieci i młodzieży, ale również inspirujemy innych do podobnych aktywności.

towarzyszami dzieci, ale jednocześnie symbolem dobroczynności, ponieważ każdy zakup to wsparcie szczytnego celu. Sto procent zysków ze sprzedaży każdej kolekcji pluszaków trafia do lokalnych organizacji pozarządowych, wspierając rozwój i edukację dzieci i młodzieży. W Polsce finansujemy w ten sposób stypendia edukacyjne Fundacji Świętego Mikołaja, przeznaczane na rozwój zainteresowań. Tylko w tym roku szkolnym ufundowaliśmy 214 rocznych stypendiów dla zdolnych uczniów z niezamożnych rodzin.

Aktywizujemy współpracę sąsiedzką w ramach corocznej inicjatywy o nazwie Pepcolandia. Jest to program grantowy, który umożliwia pracownikom Pepco zaangażowanie się w działania charytatywne i wspieranie lokalnych społeczności. Pracownicy mogą zgłaszać wybrane organizacje, dla których chcieliby pozyskać mikrogranty na realizację projektów dedykowanych dzieciom i młodzieży. Z kolei Better Move to zachęta do aktywnego spędzania czasu wolnego połączonego ze wsparciem dla potrzebujących dzieci. Tysiące pracowników co roku biega, chodzi, jeździ i kumuluje kilometry, które następnie zamieniamy na finansowe wsparcie wybranego celu charytatywnego.

To jednak nie wszystko. W inicjatywy społeczne regularnie angażuje się także zespół wolontariuszy Pepco. W tym roku pracownicy Pepco w Poznaniu współpracowali z oddziałem Towarzystwa Przyjaciół Dzieci, odświeżając i porządkując świetlicę oraz ogródek przy Ognisku na Fyrtlu. To miejsce wsparcia dla lokalnych dzieci, gdzie znajdują schronienie, pomoc w nauce i możliwość rozwijania swoich pasji poprzez różnorodne warsztaty.

Co przyniesie przyszłość?

Jesteśmy gotowi na dalsze działania w duchu naszej misji. W najbliższych latach z pewnością będziemy kontynuować programy społeczne, rozszerzać współpracę z organizacjami pozarządowymi oraz minimalizować wpływ na środowisko. Z pewnością będziemy wspierać wolontariat na większą skalę, wierząc, że w ten sposób trafimy też z pomocą do lokalnych społeczności, w których funkcjonują na co dzień pracownicy Pepco. Wierzymy, że dzięki naszym działaniom nie tylko zmieniamy życie dzieci i młodzieży, ale również inspirujemy innych do podobnych aktywności. Jesteśmy przekonani, że nasza misja społeczna będzie kontynuowana przez kolejne lata.

White Star Real Estate: budujemy trwałe relacje z lokalnymi społecznościami

Społeczna odpowiedzialność biznesu w branży nieruchomości to kluczowy element zrównoważonego rozwoju. Firmy deweloperskie odgrywają istotną rolę w kształtowaniu środowiska miejskiego, wpływają na jakość życia mieszkańców i oddziałują na środowisko naturalne. W White Star Real Estate wartości zrównoważonego rozwoju są zakorzenione w strategii firmy od początku jej istnienia i są wspierane przez politykę ESG, Kodeks Postępowania oraz polityki operacyjne, takie jak AML czy GDPR. W procesie inwestycyjnym kluczową rolę odgrywa certyfikacja BREEAM, która jest naszym standardem od ponad 10 lat. Istotnym obszarem naszej działalności są inicjatywy społeczne, kluczowe dla poprawy jakości życia mieszkańców oraz ochrony środowiska,

w którym funkcjonujemy. Naszym głównym celem jest budowanie trwałych relacji z lokalnymi społecznościami poprzez inwestowanie w ich potrzeby i rozwój.

Projekty o charakterze edukacyjnym

Działalność społeczna WSRE wykracza poza nasz obszar wpływu. Od wielu lat aktywnie wspieramy projekty o charakterze edukacyjnym. Za pośrednictwem White Star Education Foundation wspomagamy Fundację OpenStax Poland, która wydaje bezpłatne podręczniki akademickie w celu obniżenia kosztów czesnego studentów, a także Fundację Katalyst Education, której misją jest wyrównywanie szans edukacyjnych wszystkich uczniów w Polsce poprzez tworzenie bezpłatnych cyfrowych narzędzi edukacyjnych. Dzięki wsparciu Fundacji Katalyst Engineering, która wprowadza w szkołach podstawowych innowacyjny program inżynierski, oparty na współpracy i wymianie doświadczeń, przygotowujemy do pracy inżynierów od najmłodszych lat. Oprócz edukacji dbamy również o cele związane ze zdrowiem i jakością życia. Od niemal 30 lat współpracujemy z Fundacją Przyjaciele Szpitali Dziecięcych w Warszawie. Wspólnie przekazaliśmy ponad 25 mln zł na zakup sprzętu medycznego, remont oddziałów i szkolenie personelu medycznego warszawskich szpitali dziecięcych. Wsparcie fundacji to jeden z filarów naszych działań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu. Dbamy także o dobrostan naszych pracowników i pracowników najemców naszych inwestycji. Działania w ramach CSR skupiają się głównie na potrzebach lokalnych społeczności,

które tworzą się również w środowisku pracy. Budując kompleksy biurowe i wielofunkcyjne, tworzymy przestrzeń do integracji i miejsca spotkań, gdzie organizowane są liczne wydarzenia. Przykładem jest Elektrownia Powiśle, w której mieszkańcy miasta i turyści mogą brać udział w m.in. kinie letnim, przedstawieniach teatralnych, targach, warsztatach, dancingach, koncertach, jodze na świeżym powietrzu czy lodowisku. Wspieramy też lokalne inicjatywy związane ze sztuką i edukacją, sprzyjając twórczości i wymianie wiedzy. W 2023 roku zorganizowaliśmy otwarty dla wszystkich cykl

Wydarzenia integrujące

Tętniące życiem są również zarządzane przez White Star Real Estate kompleksy biurowe. Zarówno w rozwijającym się The Park Kraków, jak i zakorzenionym już w stolicy The Park Warsaw regularnie organizujemy wydarzenia integrujące wszystkich najemców. Przykładem mogą być koncerty czy pikniki rodzinne realizowane z okazji Dnia Dziecka, w ramach których na pracowników czeka cała gama atrakcji: od dmuchańców dla najmłodszych, przez koncerty, aż po foodtrucki. Kompleksy biurowe oraz znaj-

Ważna jest dla nas przestrzeń do pracy – w kompleksach biurowych istotną rolę pełnią zielone strefy, w których pracownicy chętnie spędzają czas, odpoczywając czy pracując. Bogata zieleń wspiera bioróżnorodność, dlatego tworzymy infrastrukturę dla zwierząt – ule, karmniki dla ptaków czy hotele dla owadów.

Dużym zainteresowaniem cieszą się organizowane cyklicznie serwisy rowerowe dla pracowników, przez które zachęcamy do korzystania z tej formy transportu. Wszystkie nasze inwestycje są zlokalizowane w dobrze skomunikowanych punk-

spotkań ze sztuką DESA Modern w Elektrowni Powiśle, który będziemy kontynuować w bieżącym roku. Warta podkreślenia jest także współpraca z Biurem Promocji Miasta Warszawa i Warszawską Organizacją Turystyczną. Ponadto budynki kompleksu zostały dostosowane do potrzeb osób z niepełnosprawnościami, a pomieszczenia do opieki nad dziećmi i przyjazna polityka wobec zwierząt uwzględniają różnorodne potrzeby oraz style życia.

dujące się w nich udogodnienia, takie jak przedszkole, sklepy czy kawiarnie, wychodzą poza obszar zainteresowania samych pracowników, a stają się także miejscem spotkań społeczności sąsiedzkich. W stolicy Małopolski przy The Park Kraków stworzyliśmy strefę Shuvary Park, gdzie w sezonie letnim realizowaliśmy weekendowe atrakcje dla mieszkańców tej części miasta, m.in. kino letnie, warsztaty dla dzieci czy zajęcia sportowe.

tach miasta oraz mają infrastrukturę dla rowerzystów (szatnie, prysznice, stojaki czy stacje naprawcze), a w The Park Warsaw dodatkowo mamy autobus, który bezpłatnie przewozi pracowników na wskazane stacje.

W działaniach z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu najważniejszy jest dla nas kontakt z ludźmi. Jako właściciel i zarządca inwestycji jesteśmy blisko najemców i bezpośrednio możemy reagować na ich potrzeby i dbać o ich dobrostan.

Agnieszka Wójcicka‑Krupa, sustainability manager, White Star Real Estate

Agnieszka Gutowska, dyrektor komunikacji, marketingu i CSR, Nhood Services Poland

Nhood Services Poland: People, Planet, Profit

Zespół Nhood Services Poland od wielu lat angażuje się w realizację celów zrównoważonego rozwoju zdefiniowanych przez ONZ. W ramach strategii ESG firma nieprzerwanie od 13 lat rozwija działania z zakresu wpływu społecznego, prowadząc w zarządzanych obiektach

handlowych wielowątkowy program CSR „Dobry sąsiad”.

„Dobry sąsiad” to długofalowy, autorski i kompleksowy program CSR, który zespół Nhood Services Poland prowadzi stale od 2012 roku w 24 centrach i galeriach handlowych. Bogaty wachlarz aktywności podejmowanych w ramach programu co roku wzbogacamy o nowe propozycje dla lokalnej społeczności. Program „Dobry

sąsiad” jest jednym z narzędzi realizacji naszej strategii ESG – People, Planet, Profit.

W trosce o lokalne społeczności Poprzez różnorodne działania Nhood Services Poland z zaangażowaniem pielęgnuje relacje z najbliższym otoczeniem i wspiera w zrównoważonym rozwoju lokalne społeczności. Realizuje w ten sposób wybrane cele zrównoważonego rozwoju według SDG, szczególnie cele nr 3, 4, 11 i 13. Skalę programu CSR „Dobry sąsiad” doskonale ilustruje fakt, że liczba wydarzeń organizowanych w jego ramach rośnie z roku na rok. W 2023 roku odbyło się 439 akcji CSR, co stanowi wzrost o 16 proc. w porównaniu do 2022 roku. Łącznie w 2023 roku odbyły się 10 842 dni eventowe.

Co roku firma szczegółowo prezentuje prowadzone działania w „Raporcie zrównoważonego rozwoju Nhood Services Poland”, który udostępnia na swojej stronie internetowej. W 2023 roku po raz pierwszy raport przeprowadzono według standardów GRI.

Bogaty program wydarzeń w ramach 5 ścieżek tematycznych Od stycznia do grudnia 2023 roku w 22 Centrach Handlowych Auchan oraz w Galerii Łomianki i Galerii Bronowice odbywały się wydarzenia dobrane pod kątem potrzeb lokalnej społeczności. Kalendarz aktywności jest układany w przemyślany sposób, często nawiązuje do lokalnych tradycji i zwyczajów. Do współorganizowania wydarzeń Nhood Services Poland zaprasza lokalne organizacje, m.in. fundacje, stowarzyszenia oraz organizacje zajmujące się pomocą zwierzętom.

Inkluzywność programu wyraża się w szerokim dostępie. Zespół Nhood Services Poland dba o to, by propozycję aktywności znaleźli dla siebie przedstawiciele różnych grup wiekowych. W programie poszczególnych obiektów są wydarzenia profilowane dla rodzin z małymi dziećmi, dorosłych oraz seniorów. Udział i materiały na różnorodne zajęcia są zawsze bezpłatne.

W ramach programu „Dobry sąsiad” Nhood Services Poland realizuje 5 ścieżek tematycznych – kultura i nauka, ekologia,

bezpieczeństwo i zdrowie, region, sport i zabawa. Dla każdej z powyższych ścieżek co roku odbywa się kilkadziesiąt wydarzeń, w które angażuje się lokalna społeczność. Szczególną popularnością cieszą się akcje prozdrowotne, garażowe wyprzedaże, zbiórki, teatrzyki i rodzinne warsztaty.

Wybrane akcje w ramach programu CSR „Dobry sąsiad” Celem akcji Mosznowładcy zorganizowanej w Galerii Bronowice, zarządzanej przez zespół Nhood Services Poland, było zwiększenie świadomości na temat nowotworów jąder oraz zachęcenie do badań profilaktycznych. Panowie przed 40. rokiem życia mogli wykonać badanie USG jąder, a starsi oznaczyć poziom markera nowotworowego prostaty (PSA). W bezpłatnych badaniach wzięło udział 704 mężczyzn. W 2023 roku akcja odbyła się po raz siódmy i została opisana w corocznym raporcie „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki” (2023) opracowanym przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Poprzez cykliczne wymiany i wyprzedaże sąsiedzkie na Śląsku Nhood Services Poland przekonywał klientów zarządzanych obiektów, że wprowadzenie zasad gospodarki obiegu zamkniętego wpływa na stan klimatu i lokalną społeczność. W 2023 roku w Centrach Handlowych Auchan w Bielsku ‑Białej, Gliwicach, Katowicach, Mikołowie, Poczesnej oraz Sosnowcu odbyło się 49 „garażówek”, podczas których zainteresowani mogli bezpłatnie wystawić rzeczy na sprzedaż. Wydarzenia miały stałych bywalców –zarówno wśród sprzedawców, oferujących przedmioty retro, zabawki czy ubrania, jak i kupujących. Wzięło w nich udział ok. 1200 sprzedających, a wydarzenia odwiedzały tysiące gości. Ta akcja również została opisana w raporcie Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Co roku zespół Nhood Services Poland wzbogaca program aktywności proponowanych lokalnym społecznościom w ramach programu CSR „Dobry sąsiad”. Jego filary pozostają niezmienne, ale wydarzenia dostosowywane są do potrzeb, trendów społecznych czy specyfiki regionów.

Efekt synergii w obiektach magazynowych

Dzięki współdziałaniu deweloperów, najemców i organizacji non‑profit zrównoważony rozwój obiektów magazynowych może osiągać znacznie lepsze rezultaty niż suma poszczególnych działań. O tym, jak należy wykorzystać efekt wzajemnej synergii, by zwiększać pozytywny wpływ na środowisko i dobrostan człowieka, opowiadają eksperci z rynku magazynowego: Maciej Madejak, założyciel, chief development officer MDC2, Dagmara Trusewicz, CEO Fundacji Truckers Life oraz Sylwester Wzorek, senior facility manager w Rohlig SUUS Logistics.

MACIEJ MADEJAK, ZAŁOŻYCIEL, CHIEF DEVELOPMENT OFFICER MDC2

DAGMARA TRUSEWICZ, CEO FUNDACJI TRUCKERS LIFE

SYLWESTER WZOREK, SENIOR FACILITY MANAGER W ROHLIG SUUS LOGISTIC

Jak deweloper – poprzez współpracę z użytkownikami parku magazynowo‑przemysłowego –może tworzyć efekt synergii wpływający pozytywnie na środowisko i dobrostan człowieka?

MACIEJ MADEJAK: Współpraca dewelopera z użytkownikami parku magazynowo ‑przemysłowego jest bardzo ważna. Dzięki takiej współpracy deweloper i użytkownicy parku mogą stworzyć efekt synergii, który wpłynie pozytywnie zarówno na środowisko, jak i na dobrostan ludzi. Kluczem do sukcesu jest otwarta komunikacja, wzajemne zrozumienie potrzeb oraz wspólne dążenie do podobnych celów w zakresie ESG. Poprzez dialog z użytkownikami deweloper może zidentyfikować obszary,

w których inwestycje w infrastrukturę przyczynią się do ograniczenia wpływu na środowisko i poprawy jakości życia. Wdrażanie odnawialnych źródeł energii, stosowanie materiałów niskoemisyjnych, systemów recyklingu odpadów czy efektywne wykorzystywanie zasobów wodnych ma ogromne znaczenie. Odnosi się bowiem do najważniejszej sprawy – kondycji naszej planety. MDC2 jest liderem zmian w zakresie ESG w sektorze powierzchni magazynowych w Polsce. Wszystkie nasze budynki posiadają certyfikację BREEAM New Construction na poziomie Excellent jako minimum. MDC2 Park Gliwice jest certyfikowany w systemie BREEAM New Construction na poziomie Outstanding. Kreujemy najlepsze standardy rynkowe. W MDC2 Park Łódź South – wykazując ekwiwalent CO2

na poziomie 163 kg CO2e/m2 – zredukowaliśmy ilość wbudowanego węgla o 49 proc. w porównaniu ze średnią krajową, a także o 61 proc. w porównaniu ze średnią krajową.

Dzielimy się wiedzą z naszymi najemcami, edukujemy w zakresie zrównoważonego korzystania z budynków, co prowadzi do wdrażania innowacyjnych rozwiązań poprawiających wydajność i ograniczających negatywny wpływ na środowisko. Jako deweloper angażujemy się w życie lokalnych społeczności, patronujemy wydarzeniom i sponsorujemy lokalne inicjatywy. Solidaryzujemy się z miejscową społecznością, z której pochodzą pracownicy parku magazynowego. W ten sposób budujemy poczucie przynależności do lokalnych społeczności. Wspierając takie inicjatywy, promujemy

zrównoważone praktyki i zachęcamy do aktywnego udziału w działaniach proekologicznych. Promujemy aktywność fizyczną. Taka współpraca buduje świadomość i poczucie odpowiedzialności.

Dla pracowników obiektów i osób odwiedzających park magazynowy – we współpracy z Fundacją Truckers Life –przygotowaliśmy specjalne strefy Rest & Move, w ramach których ich użytkownicy mają do dyspozycji wielofunkcyjne boisko, zewnętrzną siłownię oraz strefę odpoczynku i grillowania. Projekt ten wdrożono także z myślą o kierowcach zawodowych, których dobrostan wpływa na bezpieczeństwo dostaw. Kierowcy jako grupa zawodowa pełnią w łańcuchu logistycznym bardzo ważną rolę. Na terenie parku ma-

gazynowego sadzimy łąki kwietne, tworzymy bioróżnorodne otoczenie, z którym mogą obcować osoby odwiedzające park.

W jaki sposób organizacje typu non‑profit działające w branży transportu samochodowego mogą wpływać na deweloperów powierzchni magazynowo‑logistycznych?

DAGMARA TRUSEWICZ: Jako fundacja skoncentrowana na kierowcach zawodowych wciąż staramy się przypominać branży logistycznej o konieczności skierowania uwagi i działań w stronę potrzeb człowieka. Kierowcy mają konkretne oczekiwania w kwestii poprawy warunków ich

pracy. Dotyczy to m.in. miejsc, w których mają rozładunek lub załadunek.

Obecnie brakuje ogólnych standardów, które gwarantowałyby tak podstawowe udogodnienia, jak dostęp do toalety czy wolne miejsce parkingowe. Poprzez projekt Truckers Friendly Place przyczyniamy się do ulepszenia modelu współpracy pomiędzy trzema stronami: kierowcami, przewoźnikami i producentami (miejscami załadunku).

Regularnie pytamy kierowców o ich zdanie na temat jakości warunków socjalnych i jakości obsługi w miejscach przeładunkowych. Udostępniliśmy im narzędzie, dzięki któremu mogą ocenić standardy, jakie w tych miejscach zastaną. Wkrótce posłuży im do tego specjalna aplikacja. Na

Zależy nam, aby znaleźć wsparcie i zrozumienie wśród firm, które planują i realizują inwestycje magazynowe. W nowych obiektach łatwiej jest wprowadzić rozwiązania infrastrukturalne służące kierowcom, jak strefy odpoczynku, dostępne pomieszczenia sanitarne i socjalne. Przykłady MDC2 Park Łódź South czy MDC2 Park Gliwice pokazują, jak taka współpraca powinna wyglądać już na etapie planowania inwestycji.

Jak kooperacja między najemcą i deweloperem może oddziaływać na zrównoważony rozwój rynku magazynowego?

MDC2 jest liderem zmian w zakresie ESG w sektorze powierzchni magazynowych w Polsce. Wszystkie nasze budynki posiadają certyfikację BREEAM New

Construction na poziomie Excellent jako minimum. MDC2 Park Gliwice jest certyfikowany w systemie

BREEAM New Construction na poziomie Outstanding.

Maciej Madejak, założyciel, chief development officer MDC2

naszej mapie miejsc załadunku i rozładunku znajdują się już te ocenione przez kierowców najwyżej. Chcemy je wyróżniać jako miejsca przyjazne kierowcom. W tym miesiącu nadajemy pierwsze certyfikaty Truckers Friendly Place. W ten sposób razem z kierowcami i firmami wytyczamy nowe lepsze standardy – tak potrzebne w tym obszarze.

Standard obsługi kierowców nie tylko poprawi warunki ich pracy, ale wniesie także nową jakość do systemu łańcucha dostaw. Włączanie się kolejnych firm do działań Fundacji Truckers Life pozwoli stworzyć sieć miejsc definiujących nowe standardy w całej branży.

SYLWESTER WZOREK: Znaczenie ESG w biznesie nieustannie rośnie. Firmy oczekują zarówno odpornych oraz efektywnych łańcuchów dostaw, jak i takich, które pozwolą na redukcję emisji CO2. Dlatego coraz ważniejszy staje się rozwój „zielonych” magazynów, a kwestie z tym związane są dla nas istotne przy decyzji o nowej inwestycji.

W Rohlig SUUS Logistics w obszarze zrównoważonego rozwoju stawiamy na realne działania. Niedawno opracowaliśmy naszą pierwszą strategię ESG, która wywodzi się wprost z podejścia biznesowego. W ramach dokumentu wyznaczyliśmy krótkoterminowe cele dekarbonizacyjne, które zostały zweryfikowane przez SBTi (Science Based Targets Initiative). Dotyczą one m.in. obszaru magazynowego.

Logistyka to system wielu naczyń połączonych, dlatego tylko we współpracy z odpowiednimi partnerami biznesowymi, w tym z deweloperami, którzy podzielają nasze spojrzenie, możemy realizować te cele.

Co jest dla nas istotne? Znaczna część magazynów, w których funkcjonuje SUUS, posiada certyfikację BREEAM, potwierdzającą, że projekty powstały zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, a budynki są przyjazne dla pracowników i środowiska naturalnego. Nasze lokalizacje wyposażone są m.in. w panele fotowoltaiczne, systemy inteligentnego oświetlenia LED, świetliki w dachach zapewniające duży dopływ naturalnego światła, systemy monitorujące zużycie energii, ale także łąki kwietne czy ładowarki do samochodów elektrycznych.

W SUUS‑ie priorytetowy jest dla nas wątek społeczny. Dlatego przy naszych magazynach rozwijamy części socjalne dla kierowców, gdzie są m.in. kuchnie, prysznice i toalety, a także wygodne meble pozwalające kierującym pojazdami na odprężenie. W oddziałach mamy także innowacyjne biura, które są zaprojektowane w myśl koncepcji office of the future i dostosowane do potrzeb pracowników.

Proszę wskazać główne wyzwania przy tworzeniu synergii między parkiem magazynowym i jego odbiorcami. Czy można je skutecznie przezwyciężyć?

MACIEJ MADEJAK: Tworzenie synergii między parkiem magazynowym a jego odbiorcami nie jest pozbawione wyzwań, zwłaszcza w obliczu rosnących obaw o przyszłość naszej planety. Jednakże poprzez świadome i skoordynowane działania wyzwania te można skutecznie pokonać. Jednym z kluczowych wyzwań jest różnorodność potrzeb i oczekiwań poszczególnych odbiorców. Każdy z nich może mieć odmienne priorytety, co utrudnia znalezienie rozwiązań satysfakcjonujących wszystkie strony. Kluczem jest tu otwarta komunikacja, wspólne wypracowywanie celów i kompromisów, tak aby finalnie wszyscy odczuli korzyści płynące ze współpracy.

Istotne wyzwanie stanowi kwestia zmiany mentalności i zachowań wśród

pracowników oraz klientów. Przyzwyczajenia i opór przed zmianami mogą opóźniać wdrażanie rozwiązań proekologicznych. Dlatego ważne jest zaangażowanie wszystkich interesariuszy w proces edukacji i motywowania do przyjęcia nowych, zrównoważonych postaw. Deweloper może bezpośrednio lub poprzez zarządcę parku magazynowego odegrać kluczową rolę, dzieląc się wiedzą na temat trendów i prognoz, a także promując wizję zrównoważonego rozwoju jako słuszną drogę do zabezpieczenia przyszłych pokoleń.

Poprzez efektywne zarządzanie tymi wyzwaniami park magazynowy i jego odbiorcy mogą zbudować trwałą, synergiczną współpracę, która przyniesie wymierne korzyści środowiskowe, społeczne i ekonomiczne, przyczyniając się do lepszej przyszłości naszej planety.

MDC2 to polski deweloper powierzchni logistyczno‑magazynowych założony w 2021 roku przez doświadczonych profesjonalistów z branży nieruchomości komercyjnych. Zespół MDC2 liczy obecnie 21 osób, które w ciągu ostatnich 20 lat zbudowały w Polsce ponad 3,8 mln m2 magazynów. Firma buduje nowoczesne ekologiczne budynki logistyczne w Polsce – drugim najszybciej rozwijającym się rynku logistycznym w Europie.

Obecne inwestycje MDC2 to MDC2 Park Gliwice (57 tys. m2), MDC2 Park Łódź South (80 tys. m2) i MDC2 Park Kraków South (90 tys. m2) – wszystkie są w pełni finansowane i oddane do użytku w 2023 i na początku 2024 roku. MDC2 kładzie szczególny nacisk na aspekty ESG we wszystkich swoich działaniach, uwzględniając wykorzystanie zasobów naturalnych w celu zminimalizowania śladu węglowego. Jest też jedynym polskim deweloperem magazynowym, który powołał formalny komitet ds. ESG w Radzie Dyrektorów, mający za zadanie m.in. zapewnienie nadzoru i doradztwo strategiczne w kwestiach związanych z ochroną środowiska oraz z odpowiedzialnością społeczną i praktykami zarządczymi.

PERSONALIA

/ 76

Personalia

MACIEJ KAMIŃSKI

Head of business development, AXI IMMO Services

Od maja br. Maciej Kamiński dołącza do zespołu AXI IMMO Services jako head of business development. Dzięki bogatemu doświadczeniu w branży wniesie istotny wkład w dalszy wzrost i ekspansję firmy.

Maciej Kamiński od ponad 20 lat związany jest zawodowo z rynkiem nieruchomości komercyjnych. W latach 2003–2014 pełnił funkcję facility oraz property managera obiektów biurowych. W 2014 r. objął funkcję szefa 20‑osobowego zespołu zarządzającego łączną powierzchnią ponad 350 tys. mkw. Od 2017 r. sprawował funkcję wiceprezesa Buma Service i był odpowiedzialny za bieżące funkcjonowanie spółki. W latach 2019–2023 kierował 30‑osobowym zespołem zarządców w Globalworth Poland zarządzającym budynkami komercyjnym o powierzchni ponad 600 tys. mkw. – Dołączając do zespołu Axi Immo Services, czuję się niezwykle podekscytowany i zmotywowany. Jestem przekonany, że nasze wspólne wysiłki przyczynią się do dalszego wzrostu firmy, zwiększenia jej zasięgu oraz podnoszenia standardów usług. Nie mogę się doczekać wspólnej pracy i realizacji ambitnych celów – komentuje Maciej Kamiński, head of business development, AXI IMMO Services.

ROBERT WYPYCH

Managing director, Xtreme KiDS

Robert Wypych, menedżer z kilkunastoletnim stażem, wzmacnia struktury Xtreme Brands i będzie odpowiadał za rozwój Xtreme KiDS – sal zabaw dla dzieci, które wspierają aktywność fizyczną dzieci i ich rodziców. Projekt powstał w odpowiedzi na potrzebę przypominania, jak ważny jest ruch i wysiłek fizyczny w codziennym funkcjonowaniu człowieka od najmłodszych lat. – Cieszy mnie możliwość współpracy z tak ambitną marką jak Xtreme. Jej potencjał potwierdza nie tylko imponująca liczba otwarć klubów Xtreme Fitness Gyms przez kolejnych franczyzobiorców, ale też podejmowanie się istotnych społecznie projektów dla dzieci w postaci Xtreme Kids. Liczę, że moje wieloletnie doświadczenie przyczyni się do rozwoju konceptu na rynku polskim –mówi Robert Wypych, managing director, Xtreme KiDS.

Robert Wypych w ostatnich latach zajmował kierownicze stanowiska, pracując dla marek takich jak ECCO, Guess, Pandora czy Vision Express. Z sukcesami wprowadzał marki na nowe rynki, w tym rozwijał sprzedaż i sieć handlową działającą w modelu franczyzowym w regionie CEE, Kaukazu i Azji Centralnej. Uczestniczył także w rozwijaniu start‑upu, w którym tworzył strategię rozwoju biznesu i organizacji, budował struktury i skalował sieć punktów sprzedaży.

KAJA WRZESZCZ

Dyrektor marketingu odpowiedzialnego za wizerunek marki PRM, Answear.com

Answear.com ogłosiło, że do firmy dołączyła Kaja Wrzeszcz, która będzie pełniła rolę dyrektor marketingu odpowiedzialnego za wizerunek marki PRM. „Kaja Wrzeszcz wnosi do zespołu unikalną międzynarodową ekspertyzę w tworzeniu i rozwoju marek, szczególnie w branży fashion, lifestyle i design, zdobytą podczas pracy zarówno jako lider korporacyjny, jak i interdyscyplinarny konsultant. Kaja dobrze odnajduje się w dynamicznym środowisku profesjonalnym; zdobywała doświadczenie w pracy dla najbardziej ekspansywnych brandów lifestylowych jak Pandora, Swarovski czy Puma oraz najwyżej cenionych marek w sektorze dóbr luksusowych od Celine, przez Fendi, do Chanel” – czytamy w oświadczeniu firmy Answear.com.

Kaja Wrzeszcz dołączyła do zespołu w czasie tworzenia identyfikacji, premiery globalnej kampanii i otwarcia pierwszego flagowego butiku. Wraz z Kamilem Bajołkiem, dyrektorem marki, i całym zespołem PRM poprowadzi dalsze procesy kreatywne i wszelkie działania w zakresie marketingu oraz komunikacji.

PERSONALIA

EMILIA DĘBOWSKA

Head of Sustainability Europe w Panattoni

Panattoni aktywnie podchodzi do rosnących wymagań w zakresie zrównoważonego budownictwa i regulacji ESG. Na stanowisko head of Sustainability Europe awansowała Emilia Dębowska. W nowej roli będzie odpowiedzialna za rozwój zintegrowanej strategii zrównoważonego rozwoju, obejmującej zarówno cele biznesowe firmy, jak i rozwój projektów w Europie, na wszystkich rynkach, na których działa Panattoni.

W ramach nowego stanowiska Emilia Dębowska skupi się na dostosowaniu europejskiego portfolio budynków dewelopera do kryteriów ESG. Działania te będą obejmować zarówno aspekty inwestycyjne, kapitałowe, jak i raportowanie. Emilia Dębowska jest również odpowiedzialna za wyznaczenie celów ESG dla Grupy Panattoni, zgodnie z wymogami regulacyjnymi. Nadzorowanie ścieżki dekarbonizacji dla grupy oraz na poziomie aktywów, wdrożenie raportowania zgodnie z CSRD i Taksonomią UE, zarządzanie relacjami z wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami czy wreszcie nadzór i współpraca z zespołami interdyscyplinarnymi w celu integracji danych ESG z modelami finansowymi i oceną ryzyka, to tylko część zadań, które będą realizowane pod jej kierownictwem.

Emilia Dębowska jest związana z branżą nieruchomości komercyjnych 15 lat, a wcześniej doświadczenie zdobywała w sektorze bankowym. W strukturach Panattoni jest blisko 10 lat.

JACEK KAŁUŻNY

Head of Operational Capital Markets, Savills w Polsce

Firma doradcza Savills rozszerzyła o Polskę działalność Operational Capital Markets (OCM), który będzie świadczyć usługi doradcze dla inwestorów, deweloperów i zarządców we wszystkich sektorach nieruchomości wymagających istotnego zaangażowania operacyjnego.

Dział OCM firmy Savills doradza klientom w sektorach mieszkań na wynajem, domów jednorodzinnych, co‑living, domów studenckich, mieszkalnictwa senioralnego, opieki zdrowotnej, hoteli i samoobsługowych magazynów. Dział OCM ma mocną pozycję na rynkach międzynarodowych, gdzie w ciągu ostatnich 3 lat doradzał przy transakcjach o wartości ponad 20 mld funtów.

Na czele nowego działu w Polsce stanie Jacek Kałużny, awansując na stanowisko dyrektora i head of Operational Capital Markets w Polsce. Jacek to ekspert z 15‑letnim doświadczeniem zawodowym w obszarze doradztwa w zakresie transakcji nieruchomościowych, zarządzania inwestycjami, transakcji fuzji i przejęć oraz finansów przedsiębiorstw. W trakcie swojej dotychczasowej kariery uczestniczył w przygotowaniu i realizacji kilkudziesięciu projektów inwestycyjnych w segmencie najmu instytucjonalnego (PRS) oraz dostępnego budownictwa (affordablehousing). – Segmenty prywatnych domów studenckich (PRSA), najmu instytucjonalnego (PRS), a z czasem również budownictwo senioralne, to wschodzące sektory na polskim rynku nieruchomości z ogromnym potencjałem wzrostu. Savills posiada bardzo silną globalną sieć specjalistów i bogate doświadczenie w obsłudze tych klas aktywów –mówi Jacek Kałużny, head of Operational Capital Markets, Savills w Polsce.

MARCIN KLAMMER

Dyrektor zarządzający Polskiej Rady Centrów Handlowych

PRCH powołała Marcina Klammera na stanowisko dyrektora zarządzającego, który będzie współodpowiedzialny za tworzenie i realizację strategii oraz dalszy rozwój Rady. Współpracując z członkami PRCH oraz partnerami biznesowymi, będzie reprezentował interesy branży na arenie krajowej i międzynarodowej i jednocześnie zarządzał działalnością operacyjną stowarzyszenia. – Branża centrów handlowych przechodzi okres dynamicznych zmian, które wymagają jasnej wizji i skutecznego działania. Jako zarząd Polskiej Rady Centrów Handlowych jesteśmy przekonani, że bogate doświadczenia Marcina Klammera w realizacji wielu bardzo różnorodnych projektów oraz doskonała znajomość branży wzmocnią działania PRCH – mówi Jan Dębski, prezes zarządu Polskiej Rady Centrów Handlowych. – Z przyjemnością dołączam do PRCH, organizacji, którą znam od początku jej istnienia i którą cenię za rzetelne reprezentowanie branży obiektów handlowych w Polsce. PRCH przez cały czas działalności, a zwłaszcza w ostatnich latach, aktywnie wspiera ten ważny sektor rynku w jego wyzwaniach na wielu płaszczyznach. Handel wyraźnie odzyskał dynamikę po pandemii, która – jak w wielu innych obszarach życia – nie pozostała bez wpływu na działalność naszych firm członkowskich. W najbliższych miesiącach i latach sektor obiektów handlowych wciąż czeka szereg wyzwań i cieszę się, że będę mógł stawić im czoła w barwach PRCH, reprezentując branżę i dbając o to, by głos Rady był słyszany i brany pod uwagę – wyjaśnia Marcin Klammer, nowy dyrektor zarządzający Polskiej Rady Centrów Handlowych.

ROBERT MADEJ

Dyrektor CH Ogrody

Robert Madej wzmacnia struktury CH Ogrody w Elblągu jako dyrektor zespołu odpowiedzialnego za nieruchomości handlowe CPI Property Group Poland. Robert Madej ma wieloletnie doświadczenie w biznesie związanym z powierzchniami handlowymi. W roli senior leasing managera odpowiadał za rozwój wszystkich marek z portfela firmy LPP. Przez ostatnie kilka lat prowadził również własną działalność skupioną na usługach zarządzania i wynajmu obiektów handlowych. – CH Ogrody to galeria o regionalnym zasięgu, doceniana przez najemców i bardzo lubiana wśród klientów, dlatego jestem niezwykle zadowolony, dołączając do zespołu opiekującego się tym obiektem. Cieszę się na nowe wyzwania, które polegają na utrzymaniu wiodącej pozycji CH Ogrody oraz zaproponowaniu elblążanom i klientom regionu nowych możliwości i atrakcji w centrum – mówi Robert Madej, nowy dyrektor CH Ogrody.

CH Ogrody ma 41 tys. mkw. powierzchni, 110 lokali handlowo‑usługowych oraz trzypoziomowy parking z 1250 miejscami postojowymi. W 2019 r. do użytku oddano nową strefę restauracyjną powiększoną o 200 miejsc dla klientów. Obiekt zapewnia też szereg udogodnień: stację naprawy rowerów, paczkomaty, punkty ładowania urządzeń mobilnych oraz pojazdów elektrycznych, pokój rodzica z dzieckiem i wiele innych. Co roku galerię odwiedza około 6,6 mln klientów.

KAROLINA FIJOŁEK‑ ‑GAJEWSKA

Services & Solutions Department director, MediaMarkt Polska

Do zespołu MediaMarkt Polska dołączyła Karolina Fijołek‑Gajewska w roli Services & Solutions Department director. Przez ostatnie 15 lat pełniła funkcje menedżerskie głównie w branży telekomunikacyjnej i świadczeń pozapłacowych (T‑Mobile, Play, Benefit Systems) w obszarze handlu, rozwoju produktu oraz biznesu usług dodanych i urządzeń, a także zarządzania partnerami i procesami biznesowymi. Do obowiązków nowej dyrektorki będzie należało zarządzanie i rozwój oferty usług i rozwiązań wokół urządzeń, w tym gospodarki w obiegu zamkniętym (circular economy), a także odpowiedzialność za rozwiązania finansowe (consumer finance).

Dołączenie nowej dyrektorki do zespołu MediaMarkt Polska stanowi ważny krok w kierunku umacniania pozycji na rynku. – Z entuzjazmem podchodzę do możliwości, jakie niesie ze sobą moja rola. Jestem przekonana, że kluczem do rozwoju obszaru, za który odpowiadam, jest przede wszystkim wsłuchanie się w głos klientów, inspirowanie się ich pozytywnymi doświadczeniami z zupełnie innych branż oraz prostota i dobra dostępność rozwiązań. Dołączam do zespołu pełnego pasji, zaangażowania i gotowości do podejmowania wyzwań. To solidne fundamenty, które pozwolą nam wyznaczać nowe kierunki rozwoju usług, zawsze z myślą o lepszym zaspokajaniu potrzeb naszych klientów – mówi Karolina Fijołek‑Gajewska.

PIOTR FLUGEL

Managing director, CTP

CTP, europejski deweloper, zarządca i właściciel nieruchomości produkcyjno‑logistycznych, powołał zarząd polskiego oddziału spółki. Na jego czele stanął Piotr Flugel, który objął stanowisko managing director. Wraz z nim biznesem pokierują Bogi Gabrovic, pełniąca funkcję director of Client Relations & Corporate Affairs oraz Dominika Duda‑Słoma, chief financial officer. – Nominacja Piotra jest przełomowym momentem dla CTP Polska. Jestem pewien, że jego zdolności przywódcze w połączeniu z pasją i gotowością do wprowadzania innowacji będą motorem napędowym dalszych sukcesów spółki w regionie. Cieszymy się, że Piotr jest na pokładzie i z dużą ekscytacją czekamy na realizację naszych wspólnych celów i ambicji – wyjaśnia Remon Vos, CEO CTP. – Od 2022 r. rozwijamy struktury CTP w Polsce. Wspólnie zbudowaliśmy zespół, który dostarcza rocznie kilkaset metrów kwadratowych powierzchni logistyczno‑przemysłowej. Chcę utrzymać to tempo wzrostu i wzmocnić wolumen najmu. Dlatego wspólnie z naszym polskim zespołem będziemy kontynuować bliską współpracę z klientami, dla których tworzymy coś więcej niż hale magazynowe. Oddajemy im całe parki biznesowe klasy A, które realizujemy w modelu multi‑tenant, adresując tym samym niszę na rynku – wyjaśnia Piotr Flugel, managing director w CTP Polska.

W nowej roli Piotr Flugel będzie czerpał z wieloletniego doświadczenia, które zdobywał m.in. w branży budownictwa przemysłowego. Przez dekadę był zaangażowany w transakcje o łącznej wartości ponad 1 mld euro. Jako managing director w CTP będzie również odpowiedzialny za rozwój zespołu Business Development.