Omnichannel VOICE 7/2023

Primark:

SEPHORA:

budujemy doświadczenia

zakupowe dla klientów omnichannelowych

TEMAT NUMERU CYFROWA TRANSFORMACJA

Budujemy doświadczenia zakupowe dla klientów omnichannelowych

6

RETAIL

Czasy są niepewne, ale z optymizmem patrzymy w przyszłość

/ 14

Nieustannie pracujemy nad wprowadzaniem kolejnych innowacji

/ 18

Chcemy osiągnąć globalny sukces

/ 22

Ogrody Galerii Północnej działają profootfallowo

/ 26

Udostępnimy koncept sklepów My Atelier również w Polsce

/ 28

Chcemy zrewolucjonizować doświadczenie zakupowe offline

/ 30

Maxi Zoo zdradza ambitne plany ekspansji w Polsce

/ 32

Castorama z największą strefą inspiracji

/ 34

Nowa decyzja KE w kwestii transferu danych osobowych do USA / 36

Jakość i kompletność danych kluczem do efektywniejszych decyzji biznesowych

/ 38

5 kluczowych trendów w handlu

/ 42

AI to przełomowa technologia / 44

LOGISTYKA

Droga do pełnej omnikanałowości – nieustanne wyzwanie

/ 46

ABC cyfrowych magazynów

/ 54

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Przebudowa i modernizacja obiektu handlowego. Celem zeroemisyjność

/ 58

Dziś nie możemy sobie pozwolić na inną ścieżkę / 63

PERSONALIA

Personalia

68

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Górczewska 200A/7, 01-460 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e-mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e-mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl

REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl

PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel-voice/ Copyright © 2023 Omnichannel VOICE Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.

Budujemy doświadczenia zakupowe dla klientów omnichannelowych

Pierwsza połowa tego roku przyniosła wzrost wyników sprzedaży zarówno w tradycyjnych perfumeriach, jak i on-line. Nasza praca skupi się na tym, by wciąż rozwijać szeroko pojęte dobre doświadczenia zakupowe dla naszych klientów, które sprawiają, że z przyjemnością do nas powracają – mówi Katarzyna Bielecka, General Manager Poland & Czech Republic, Sephora.

Obecnie klienci Sephora w Polsce mogą robić zakupy w 84 perfumeriach marki zlokalizowanych w największych miastach w kraju, a także korzystać z oferty perfumerii internetowej www.sephora.pl. Czy zatem Sephora jest już w pełni omnichannnelową perfumerią, która integruje kanały sprzedaży, aby tworzyć unikatowe doświadczenie zakupowe?

KATARZYNA BIELECKA.: Transformacja Sephora w kierunku omnichannel dynamicznie rozwija się od lat. Każdy wdrażany przez nas projekt czy nowość projektowane są pod kątem jej adaptacji dla obu kanałów sprzedaży i zapewnienia synergii doświadczeń dla klienta, niezależnie od tego, czy odwiedza nas w perfumerii stacjonarnej, czy internetowej.

Na pewno jesteśmy dziś w takim punkcie, w którym nasi klienci stali się już

w większości omnichannelowymi klientami i poszukują rozwiązań spójnych dla obu, odrębnych niegdyś światów. Ten postępujący trend spotęgowała oczywiście pandemiczna rzeczywistość, z którą mierzyliśmy się w ostatnich latach. Doskonałym przykładem tego typu adaptacji omnichannel jest świeżo wdrożona przez nas na rynku polskim i czeskim transformacja programu lojalnościowego – Sephora Unlimited, którego zadanie to m.in. właśnie jeszcze silniejsza synergia obu kanałów sprzedaży.

Wraz z Sephora Unlimited weszliśmy w nową erę naszego programu lojalnościowego. Filarem tej transformacji jest nagradzanie i docenianie naszych klientów za ich zaangażowanie i wierność marce, nie tylko za dokonywanie zakupów. Jest to szczególnie ważne dla młodszego pokolenia. Dzięki wdrożonym zmianom chcemy przede wszystkim regularnie pozytywnie zaskakiwać naszych wiernych klientów

i w większym stopniu zaktywizować ich w omnichannelowym świecie Sephora.

Czy zgodzi się Pani ze stwierdzeniem, że granica między sprzedażą on-line i off-line nieodwracalnie się zatarła? Dziś chyba nikt nie segmentuje klientów na cyfrowych i analogowych, bo nowoczesny konsument robi zakupy zarówno w sklepach off-line, jak i on-line. To potrzeba chwili decyduje o jego preferencjach zakupowych.

K.B.: Dokładnie tak. Dla klientów ważna jest obecnie szybkość oraz łatwość zakupów – to powoduje, że bardzo chętnie korzystają z aplikacji sephora.pl. Już ponad 50 proc. zakupów dokonywanych w naszej perfumerii internetowej realizowanych jest właśnie dzięki temu rozwiązaniu. Transformacji uległ świat zakupów on-line, z których korzystają nowe grupy i pokolenia klientów – wcześniej preferujących zakupy wyłącznie w retail. Dlatego

dbałość o prostą i wygodną ścieżkę zakupową w obu kanałach, a także spójność doświadczeń on-line i off-line są dla nas priorytetowe.

Nasi klienci w trakcie minionych lat przekonali się do tego, aby łączyć oba kanały sprzedaży – on-line i stacjonarny –w zależności od swojej wygody i możliwości czasowych. Charakterystyczny i unikalny dla rynku polskiego jest poziom korzystania z błyskawicznych metod płatności on-line, a w szczególności z BLIK, z pomocą którego realizujemy około 40 proc. transakcji on-line. BLIK wraz z innymi szybkimi przelewami on-line i Apple Pay stanowi już ponad 70 proc. wszystkich płatności dokonywanych on-line. W sieci tradycyjnej niemal 60 proc. transakcji realizowanych jest z wykorzystaniem terminala płatniczego. Bardzo dynamicznie wzrosła również liczba zamówień odbieranych szybko i wygodnie poprzez paczkomaty – to aż 55 proc. zamówień realizowanych przez nas on-line.

Ten trend adaptacji digitalowej utrzymuje się również dzięki inicjatywom, które uruchomiliśmy dla klientów w trakcie pandemii: Click & Collect, Call & Collect, Sephora+ (czyli format order from store) czy PickUpWall do odbiorów zamówień Click & Collect – obecnie można je znaleźć w około połowie perfumerii stacjonarnych Sephora.

Przed pandemią z rozwiązań tych korzystało przede wszystkim młodsze pokolenie klientów. Obecnie jest to również dojrzalsza grupa klientów – powyżej 55 roku życia, która dołączyła do regularnych użytkowników nowoczesnych rozwiązań. Przykładowo liczba użytkowników naszej aplikacji sephora.pl rok do roku wzrosła w tej grupie wiekowej aż o 70 proc. Myślę, że to bardzo istotna zmiana.

To jak Sephora stara się budować lojalność klientów omnichannelowych? Jakie rozwiązania technologiczne w zakresie customer service są dziś najbardziej potrzebne, aby cyfrowo-analogowe doświadczenia klientów były spójne i wzajemnie się uzupełniały?

K.B.: Nasz dotychczasowy program lojalnościowy, z którego od 2003 roku korzysta ponad milion klientów Sephora w Polsce i Czechach, pod koniec czerwca ewoluował technologicznie, stał się programem

benefitowo-lojalnościowym i zyskał nową nazwę – Sephora Unlimited.

Wierzę, że to właśnie programy lojalnościowe są kluczowym ogniwem relacji pomiędzy klientami i markami. Ich wpływ na biznes jest niezastąpiony. Aż 76 proc. klientów, którzy korzystają z programów lojalnościowych, deklaruje, że chce być nagradzane przez firmy za swoją wierność marce, nie tylko za wysokość pozostawionej podczas zakupów kwoty. Dlatego też wsłuchując się w potrzeby i oczekiwania naszych klientów, zredefiniowaliśmy dotychczasową wizję programu i stworzyliśmy go wraz z klientami, na nowych zasadach.

Sephora Unlimited otwiera się na różnorodne potrzeby klientów i daje im swobodę w dostosowaniu benefitów do własnych oczekiwań. Nasi klienci zdobywają punkty, obok zakupów, za każdą wizytę w perfumerii, a w ramach grywalizacji mają możliwość zdobycia dodatkowych punktów za publikowanie recenzji produktów lub wykonanie określonych „misji”, takich jak np. udział w wydarzeniach specjalnych Sephora. Drugą zasadniczą różnicą jest możliwość dopasowania benefitu, na który klienci mogą wymienić każde zdobyte 250 punktów, mając do wyboru: rabat na zakupy, prezent rzeczowy z katalogu lub przekazanie darowizny na partnerską fundację Sephora. Każdy klient dołączający do programu lojalnościowego Sephora Unlimited przy pierwszych zakupach otrzymuje również powitalny upominek kosmetyczny. Gromadząc punkty poprzez swoją dalszą aktywność zakupową i pozazakupową, z poziomu Unlimited można osiągnąć status Gold. Dla grupy tej Sephora szykuje regularnie dodatkowe atrakcje i benefity.

Nowością w Unlimited, o której warto wspomnieć, jest również możliwość gromadzenia punktów za zakupy w perfumeriach Sephora zlokalizowanych w innych krajach Europy i Bliskiego Wschodu. Zapraszam do zapoznania się z pełnymi zasadami i kafeterią benefitów na www.sephora.pl w zakładce „Mój Program Lojalnościowy”.

Minione miesiące to też praca nad oferowanym przez nas doświadczeniem zakupowym w kontekście usług i eksperckich konsultacji. Kontynuujemy rozpoczęty już dwa lata temu cykl ekskluzywnych, indywidulanych spotkań dla klientów, które odbywają się w dedykowanych, mobilnych

gabinetach kosmetycznych. Projekt ten realizujemy z partnerskimi markami, m.in. Dior, Sisley, Lancôme.

Nasi klienci w całej Polsce korzystają również z bezpłatnych, zaawansowanych konsultacji, podczas których używamy profesjonalnych urządzeń diagnostycznych. Mam tu ma myśli usługę DIGITAL SKIN DIAGNOSIS z wykorzystaniem cyfrowego skanera skóry oraz usługę zaawansowanej diagnostyki skóry głowy i kondycji włosa, przy użyciu urządzenia z obrazowaniem video ASL. Wszystko po to, aby precyzyjnie

Nasz dotychczasowy

lojalnościowy,

dobrać program pielęgnacyjny i kosmetyki do indywidualnych rutyn.

Sephora obecna jest też podczas wydarzeń specjalnych, które organizowane są poza galeriami handlowymi. Mam tu na myśli 2-dniowy Sephora Summer Club w warszawskiej Elektrowni Powiśle czy udział w Miasteczku Równości podczas warszawskiej Parady Równości. Dzięki temu uczestnicy mogą poznać nas bliżej, skorzystać z licznych usług i atrakcji, które szykujemy wraz z naszym zespołem oraz zespołami partnerskich marek.

Które z tych rozwiązań cieszą się największym zainteresowaniem wśród klientów i przynoszą wymierne efekty sprzedażowe?

K.B.: Największa grupa naszych klientów to zdecydowanie użytkownicy programu Sephora Unlimited. Również wartość sprzedaży generowana przez tę grupę jest dla nas kluczowa. 80 proc. klientów Sephora, którzy mieli już możliwość przetestowania programu lojalnościowego w nowej formule i podzielenia się swoją opinią, uważa, że jest

program

z którego od 2003 roku korzysta ponad milion klientów Sephora w Polsce i Czechach, pod koniec czerwca ewoluował technologicznie, stał się programem benefitowo-lojalnościowym i zyskał nową nazwę –Sephora Unlimited.

on atrakcyjniejszy niż jego poprzednia wersja. O 50 proc. wrosła też chęć do regularnego korzystania z programu Unlimited w porównaniu ze starszą odsłoną. Zapraszam wszystkich naszych klientów do odkrycia go.

Wierzę, że w przypadku naszego biznesu ważne są zarówno duże, jak i mniejsze elementy customer service. Dlatego obok tak kluczowego elementu jak program lojalnościowy dbamy o to, by na każdym styku klienta z Sephora doświadczenie to było czystą przyjemnością. Od lat bardzo ważnym składnikiem sukcesu i pozycji na rynku naszej marki jest ekspercka wiedza i pomoc, którą służą klientom nasi konsultanci – zarówno podczas zakupów w perfumeriach, jak i podczas konsultacji on-line, poprzez Sephora Expert Chat. Narzędzia, z których korzystają klienci i nasi pracownicy, zmieniają się, ale to właśnie bezpośredni kontakt człowieka z człowiekiem, życzliwe i otwarte podejście do potrzeb drugiej osoby, często decyduje o lojalizacji klientów na lata.

Czy Sephora dostrzega potencjał klientów dokonujących zakupów poprzez urządzenia mobilne, a zwłaszcza smartphone'y?

K.B.: Aplikacja mobilna Sephora jest dominującą drogą, poprzez którą nasi klienci dokonują zakupów na sephora.pl. Miniony rok obfitował we wprowadzenie licznych rozwiązań, które sprawiają, że zakupy on-line w Sephora stają się jeszcze sprawniejsze i przyjemniejsze. Mam tu na myśli na przykład start nowej wersji aplikacji na urządzenia mobilne dla rynku polskiego i czeskiego, wprowadzenie e-paragonów dla zamówień Click & Collect

czy zmiany UX w koszyku zakupowym –co daje jeszcze lepsze dostosowanie dla urządzeń mobilnych. To się przekłada bezpośrednio na wyniki – zanotowaliśmy dwukrotny wzrost udziału zakupów poprzez aplikację w całkowitej sprzedaży on-line rok do roku.

Aplikacja mobilna jest również sercem programu Unlimited. W 100 proc. odeszliśmy od fizycznych – plastikowych lub papierowych wersji kart dla klubowiczów.

To wygodne rozwiązanie z poziomu naszych użytkowników, ale i realizacja naszego zobowiązania środowiskowego.

Jakie wskazałaby Pani główne wyzwania na rynku retail, które będą w najbliższym czasie wpływać na sektor beauty?

K.B.: Rzeczywistość, w której obecnie prowadzimy nasz biznes, obfituje w liczne wyzwania, z którymi zarówno nasza sieć, jak i każda inna firma handlowa i on-line musi się zmierzyć. Myślę tu głównie o takich obszarach jak logistyka, dystrybucja – ryzyko braku ciągłości w dostępności niektórych produktów czy surowców, ale też o możliwościach zewnętrznych partnerów – jak choćby firm kurierskich. Również rotacja pracowników jest jednym z realnych wyzwań, które stoi m.in. przed nami. Wreszcie sytuacja ekonomiczna, inflacja, która znacząco wpływa na możliwości zakupowe klientów, rosnące ceny energii elektrycznej – to obszary wpływające na naszą strategię na bieżący rok oraz kolejne lata.

Wyzwaniem dla marek luksusowych są obecnie również oczekiwania klientów, którzy w minionych latach byli wręcz bombardowani licznymi promocjami i trochę przyzwyczaili się do tego, że zawsze znajdą produkt w niższej cenie. Cały sektor premium musi wykonać pracę, by powrócić do rozsądnego balansu w zakresie ofert promocyjnych.

Polski rynek centrów handlowych jest bardzo nasycony. Można stwierdzić, że dla niektórych retailerów nie ma już miejsca na ekspansję stacjonarną. Jak Sephora zapatruje się na możliwości, jakie daje handel tradycyjny? Czy otwieranie kolejnych perfumerii ma wymiar ekonomiczny?

K.B.: Rynek faktycznie jest obecnie już silnie nasycony. Każdy nowo otwarty obiekt handlowy praktycznie skutkuje przesunięciem się klientów z innych lokalizacji, co oczywiście nie jest korzystną rynkowo sytuacją.

Uważam, że potencjał do rozwoju wciąż istnieje, ale zdecydowanie w mniejszych miastach i w ich parkach handlowych.

Odzwierciedleniem tej sytuacji w naszej strategii rozwoju jest kontynuacja optymalizacji sieci w oparciu o obecne dane

Odzwierciedleniem tej sytuacji w naszej strategii rozwoju jest kontynuacja optymalizacji sieci w oparciu o obecne dane dotyczące obrotów poszczególnych lokalizacji.

Równolegle bardzo intensywnie realizujemy projekty rewitalizacji i rozbudowy wybranych perfumerii na terenie Polski i Czech.

dotyczące obrotów poszczególnych lokalizacji. Równolegle bardzo intensywnie realizujemy projekty rewitalizacji i rozbudowy wybranych perfumerii na terenie Polski i Czech. Uważam, że otwieranie nowych perfumerii ma wymiar ekonomiczny, ale tylko w takich obiektach, które utrzymują unikalny charakter galerii i dobry mix najemców. Brick & mortar będzie istniało, bo wciąż dla wielu branż, choćby kosmetycznej, możliwość bezpośredniego kontaktu, doznania sensoryczne są kluczowe w procesie poznawczym i zakupowym.

Sephora przykłada dużą wagę do strategii ESG. Jakie działania podejmujecie w tym zakresie?

K.B.: Działania zaangażowane społecznie i środowiskowo to element naszej filozofii, naszego DNA. To też działania, które są istotnym czynnikiem wyboru i preferencji naszych klientów. Wielu z nich ceni Sephora właśnie z uwagi na szeroką ofertę marek odpowiedzialnych środowiskowo, akcje handlowe o charytatywnym charakterze, wspierające działania i programy realizowane przez nasze partnerskie fundacje. Lokalnie wspieramy takich partnerów jak choćby Fundacja Sukcesu Pisanego Szminką, z którą od 5 lat realizujemy program FUN.TECH.FUTURE. Dzięki niemu z pomocy w wejściu na rynek pracy skorzystało już ponad 540 osób – młodzież z pieczy zastępczych i grup nieuprzywilejowanych społecznie. Naszym partnerem jest również Stowarzyszenie Kampania Przeciw Homofobii, które wspiera nas merytorycznie w działaniach na rzecz społeczności LGBTQIA+. Przykładowo wraz z KPH w tym roku przygotowaliśmy strefę

Sephora w warszawskim Miasteczku Równości, którą odwiedziło ponad 1000 osób. Razem z Fundacją Nasza Ziemia, od trzech lat wraz z pracownikami w całej Polsce, aktywnie włączamy się w Akcję Sprzątanie Świata – Polska. W tym roku we wrześniu 20 sztabów Sephora ruszyło po raz trzeci, by w jednym dniu, wspólnie posprzątać zielone tereny. Po raz drugi wspieramy też projekt dedykowany paraolimpijkom – Corinne Runs for Good – pod skrzydłami Fundacji Unaweza. Zaangażowanie naszych klientów i ich pozytywne reakcje na tego typu akcje utwierdzają nas w przekonaniu, że jest to słuszna droga prowadzenia biznesu.

W programie lojalnościowym adresujemy ten obszar po raz pierwszy do klientów poprzez możliwość wsparcia wraz z Sephora Unlimited wybranej fundacji charytatywnej i wymianę zgromadzonych punktów na datek na rzecz jej działań statutowych. W Polsce wesprzeć można Fundację Sukcesu Pisanego Szminką, z którą Sephora związana jest regularną współpracą na rzecz kobiet i młodzieży już od 5 lat, zaś w Czechach klienci wspierać mogą Fundację Klíč k úsměvu, działającą na rzecz kobiet dotkniętych przemocą domową.

W ramach globalnej strategii Sephora systematycznie wprowadzamy działania, których celem jest ograniczanie i redukcja wpływu prowadzonego przez nas biznesu na środowisko naturalne. Wiele z tych działań dotyczy obszarów niewidocznych dla klienta, czyli logistyki i transportu, zarządzania i doboru surowców w procesie produkcji, stosowanych wypełniaczy w realizacji wysyłek z zamówień on-line. To też odpowiedzialne podejście do projektowania perfumerii,

wdrożenie w 100 proc. oświetlenia typu LED czy ponownego użycia wybranych materiałów i mebli w procesach modernizacyjnych. Od lat zmienia się nasza marka własna – Sephora Collection – zarówno pod katem składu, jak i ekoprojektowania opakowań.

Regularnie zachęcamy też naszych klientów do udziału w projektach, które są widoczne np. podczas wizyt w perfumeriach. Mam tu na myśli możliwość oddania do recyklingu pustych opakowań po kosmetykach do dedykowanych koszy „Good for recycling”, znajdujących się w naszych perfumeriach. Zebrane w ten sposób surowce poddane zostaną ponownemu przetworzeniu przez naszego francuskiego partnera – firmę CEDRE, np. do wytworzenia nowych opakowań kosmetyków, flakonów perfum. To unikalne rozwiązanie, które oferujemy. Wrzucanie opakowań po kosmetykach do recyklingu domowego nie daje możliwości tak zaawansowanego odzysku. Od ubiegłego roku w naszych perfumeriach obowiązuje też opłata za jednorazowe, papierowe torby. Dzięki temu ograniczyliśmy ich zużycie o blisko 80 proc.! Dodam,

że cały zysk z odsprzedaży pozostałych 20 proc. toreb przekazujemy na rzecz działań statutowych naszego partnera – Fundacji Nasza Ziemia.

Na koniec naszej rozmowy proszę o podsumowanie pierwszego półrocza 2023 roku. Jak wyglądają plany Sephora i czego możemy spodziewać się w kolejnych miesiącach?

K.B.: Pierwsza połowa tego roku przyniosła wzrost wyników sprzedaży zarówno w tradycyjnych perfumeriach, jak i on-line. Nasza praca skupi się na tym, by wciąż rozwijać szeroko pojęte dobre doświadczenia zakupowe dla naszych klientów, które sprawiają, że z przyjemnością do nas powracają. Mam tu na myśli zarówno systematyczną pracę nad ofertą, jakość doradztwa

i obsługi off-line oraz on-line, wspomniany program lojalnościowy – Sephora Unlimited, logistykę dostarczania zamówień czy serwis posprzedażowy i wydarzenia specjalne, na które zapraszamy miłośników Sephora.

Druga połowa roku to w Sephora intensywny czas przygotowania do okresu okołoświątecznego. Można śmiało powiedzieć, że święta trwają w Sephora przez pół roku, ponieważ już w okresie wakacyjnym startują prace związane z tym kluczowym dla naszego biznesu czasem.

Niezmiennie modernizować też będziemy kolejne perfumerie stacjonarne o największym potencjale na terenie Polski i Czech. Przed nami również działania o charakterze eko oraz zaangażowane społecznie we współpracy z naszymi partnerskimi fundacjami. Będziemy też dalej pracować nad tym, by Sephora postrzegana była jako solidny i stabilny pracodawca na rynku retail, ponieważ w ogromnym stopniu od zaangażowania i pasji naszego zespołu zależy to, jak postrzegają nas nasi klienci i jak chętnie powracają do Sephora w świecie rzeczywistym oraz on-line.

RETAIL

Czasy są niepewne, ale z optymizmem patrzymy w przyszłość

Nieustannie pracujemy nad wprowadzaniem kolejnych innowacji

Chcemy osiągnąć globalny sukces

Ogrody Galerii Północnej działają profootfallowo

Udostępnimy koncept sklepów My Atelier również w Polsce

Chcemy zrewolucjonizować doświadczenie zakupowe offline

Maxi Zoo zdradza ambitne plany ekspansji w Polsce

Castorama z największą strefą inspiracji

Nowa decyzja KE w kwestii transferu danych osobowych do USA

/ 14 / 18 / 22 / 26 / 28 / 30 / 32 / 34 / 36

Czasy są niepewne, ale z optymizmem patrzymy w przyszłość

Liczymy, że tendencja wzrostowa utrzyma się również w kolejnych miesiącach. Mamy w zasadzie komplet najemców. Średni współczynnik

pustostanów wynosi niecałe 2 proc. Sytuacja w miastach, w których jesteśmy obecni, także wygląda na stabilną – opowiada Monika Alicka-Yiannacos, Country Director ST Plaza Management Sp. z o.o.

Ostatnie lata przyniosły wiele wydarzeń, które mocno zachwiały branżą retail i rynkiem obiektów handlowych w Polsce. Niektóre centra do tej pory nie mogą otrząsnąć się po doświadczeniach z pandemii koronawirusa, inne wychodzą już na prostą. Jak wygląda to w przypadku obiektów należących do Państwa portfolio?

MONIKA ALICKA-YIANNACOS: Zdecydowanie należymy do tej drugiej grupy. Nasze centra notują dwucyfrowy wzrost footfallu w stosunku do wyników z poprzedniego roku. Co więcej, praktycznie dogoniliśmy już wyniki z 2019 roku, czyli sprzed wybuchu pandemii koronawirusa. Wysoka odwiedzalność przekłada się na generowane obroty, które również rosną w dwucyfrowym tempie. Wpływ na to mają oczywiście także wysokie ceny, ale dynamika wzrostów przewyższa wskaźniki inflacyjne.

Które segmenty notują najlepsze wyniki?

M.A.Y.: Najwyższe wzrosty notujemy w sektorze rozrywki i gastronomii. Mówimy w tym przypadku o wzrostach o niemal 50 proc. w stosunku do wyników sprzed pandemii. Mogłoby się wydawać, że przy szalejącej inflacji konsumenci będą w pierwszej kolejności oszczędzać właśnie na wyjściach do kina czy restauracji. Okazuje się, że jest wręcz przeciwnie.

Najpierw wybuchła pandemia, potem niestety wojna na Ukrainie. Do Polski napłynęły masy imigrantów zza wschodniej granicy. To potencjalni klienci. Czy to ma realny wpływ na wyniki osiągane przez Państwa centra handlowe?

M.A.Y.: Napływ imigrantów z Ukrainy z pewnością wpływa na ruch w centrach handlowych. Dwa nasze obiekty zlokalizowane są w mniejszych ośrodkach – mam na myśli Suwałki i Leszno –i tam napływ dodatkowych konsumentów jest w pewnym stopniu odczuwalny. Jeszcze mocniejszy wzrost footfallu obserwujemy jednak w Toruniu. Mam wrażenie, że imigranci mają wpływ na te wzrosty, ale w głównej mierze to przede wszystkim chęć „odbicia sobie” pandemicznych miesięcy. Ludzie znowu chcą spędzać czas w galeriach handlowych, a nie tylko wpaść po szybkie zakupy czy załatwić bieżące potrzeby. Mają ochotę spotkać się ze znajomymi, zapewnić atrakcje dzieciom czy skorzystać z siłowni. Food courty przeżywają istne oblężenie. Dlatego już w ubiegłym roku podjęliśmy decyzję o przebudowie tej strefy w Toruń Plaza, która polegała na zmianie wystroju, wygospodarowaniu dodatkowych miejsc siedzących dla klientów, jak również wyposażeniu strefy w miejsca do ładowania elektroniki oraz w ekrany multimedialne.

Mówi Pani, że trend jest pozytywny. Od wielu miesięcy inflacja drenuje jednak kieszenie Polaków. Czy to w pewnym momencie nie odbije się jednak na odwiedzalności centrów handlowych?

M.A.Y.: Liczymy, że tendencja wzrostowa utrzyma się również w kolejnych miesiącach. Mamy w zasadzie komplet najemców. Średni współczynnik pustostanów wynosi niecałe 2 proc. Sytuacja

w miastach, w których jesteśmy obecni, także wygląda na stabilną. Co prawda w trakcie pandemii w Suwałkach zauważalny był odpływ klientów z krajów bałtyckich, przede wszystkim z Litwy, sytuacja wróciła jednak do normy. Ruch turystyczny znowu nakręca odwiedzalność w Suwałki Plaza. Z kolei w Toruniu obserwujemy powrót normalnego życia studenckiego, w mieście odbywają się też liczne wydarzenia biznesowe i kulturalne. Mamy mocną pozycję w tym mieście i z optymizmem patrzymy w przyszłość, acz czasy są oczywiście niepewne.

Wysoka inflacja w dużej mierze spowodowana jest kosztami energii. To odbija się na wszystkich gałęziach biznesu.

M.A.Y.: Mocno liczymy na to, że w przyszłym roku sytuacja nieco się unormuje, a koszty prowadzenia biznesu nie będą rosły już w takim tempie jak ostatnio. To byłaby ulga zarówno dla nas, jak i naszych najemców.

Skoro mówimy o najemcach. Od wybuchu pandemii relacje na linii właściciele/zarządcy centrów handlowych – najemcy stały się dość napięte. Czego obecnie najczęściej dotyczą rozmowy między obiema stronami?

M.A.Y.: Negocjacje z najemcami dotyczą przede wszystkim indeksacji czynszów oraz rozliczania tzw. kosztów wspólnych. Z naszego punktu widzenia rozmowy są jednak dużo spokojniejsze niż w poprzednich latach. W najtrudniejszym momencie doszliśmy z naszymi partnerami do porozumienia. Teraz to procentuje. Negocjacje prowadzone są w atmosferze wzajemnego zrozumienia. Obydwie strony odczuwają negatywne konsekwencje rosnących cen.

Niezależnie od kosztów musimy dbać o to, żeby nasze centra były atrakcyjne, bezpieczne oraz sprawne technicznie. Dlatego szukamy oszczędności tam, gdzie to możliwe. Chodzi np. o optymalizację kosztów energii.

A są jakieś punkty „zapalne” w relacjach z najemcami?

M.A.Y.: Takim tematem jest np. rozliczanie przychodów ze sprzedaży produktów przez internet, które są odbierane przez klientów w ramach usługi click and collect. To kwestia, która pojawia się już od pewnego czasu. Wraz ze wzrostem sprzedaży w modelu omnichannel ten aspekt będzie wymagał znalezienia kompromisowego rozwiązania.

Ostatnie miesiące to intensywny okres zwłaszcza w Toruń Plaza. Sporo się tam zmieniło. Zmiany zachodzą jednak również w Suwałkach i Lesznie.

M.A.Y.: To prawda. Systematycznie wzmacniamy tenant mix nowymi markami. Tak jak wspominałam już na początku, nasze obiekty są niemal w 100 proc. skomercjalizowane, więc często mamy ograniczone pole manewru. Nasze działania komercjalizacyjne zmierzają do tego, żeby zapewnić klientom zróżnicowaną ofertę, która odpowie na ich potrzeby w zakresie zakupów, usług, rozrywki i gastronomii. Jednocześnie chcemy nadążać za trendami

na polskim i zagranicznym rynku handlowym. Klienci chcą mieć możliwość korzystania z oferty marek, które znają z telewizji czy z zagranicznych podróży. Jesteśmy w stałym kontakcie z najemcami nieobecnymi dotychczas w naszym portfolio, którzy zgłaszają nam chęć otwarcia pierwszych sklepów w danym mieście. Tak było chociażby z Jula w Toruniu, Rituals w Lesznie oraz Toruniu czy Home & You w Suwałkach, gdzie rozmowy na temat znalezienia odpowiedniej powierzchni trwały wiele miesięcy. Podobnie było ze Starbucksem, który otworzył w naszym centrum pierwszą kawiarnię w Toruniu. Debiut tej marki to był gigantyczny sukces, kolejki po kawę ustawiały się na wiele godzin przed otwarciem. Utwierdza nas to w przekonaniu, że podążamy w dobrym kierunku i skutecznie odczytujemy potrzeby lokalnych społeczności.

Mówi Pani o znanych, często globalnych markach. A co z lokalnymi najemcami?

M.A.Y.: W każdym centrum staramy się nawiązywać kontakt również z lokalnymi markami z różnych branży. Czasy się jednak zmieniają. Część lokalnych firm prowadzi swoje biznesy wyłącznie online, inni wolą poszukać lokalizacji poza centrami handlowymi ze względu na aspekt kosztowy. Niemniej w każdym z naszych obiektów mamy grupę lokalnych przedsiębiorców, w szczególności w sektorze gastronomicznym i usługowym.

Porozmawiajmy o planach inwestycyjnych. W ubiegłym roku najwięcej działo się w Toruniu, a co przyniosą kolejne miesiące?

M.A.Y.: Zgadza się. W grudniu ubiegłego roku udało nam się oddać do użytku naszym klientom ponad 3500 mkw. nowej powierzchni handlowej, na którą składały się pierwszy w Toruniu multimarket Jula oraz sklep JYSK. Oprócz rozbudowy centrum przeprowadziliśmy również wiele inwestycji w części wspólnej, m.in. wcześniej wspomniany remont strefy food court, modernizacje toalet dla klientów, nowy punkt informacyjny czy ekrany multimedialne.

Jeżeli mówimy o przyszłości, to w najbliższym czasie, czyli w 2024 roku, planujemy rozbudowę naszego centrum w Lesznie o ponad 6000 mkw. Chodzi zarówno o rozbudowę istniejącego obiektu, jak również dobudowanie nowego budynku, który będzie miał format parku handlowego. Tam swoje sklepy otworzą marki charakterystyczne dla tego formatu, choćby sklepy dyskontowe.

Mamy już niezbędne zgody i zezwolenia. Obecnie pracujemy nad szczegółami tego projektu oraz komercjalizacją nowej przestrzeni. Z jednej strony chodzi o wzbogacenie portfolio nowymi markami, z drugiej – umożliwienie obecnym najemcom powiększenia salonów i dostosowania ich do najnowszych konceptów danej marki.

Mamy też nadzieję na rozbudowę w przyszłości naszego centrum w Suwałkach, gdyż widzimy duże zainteresowanie tym obiektem ze strony najemców.

Już od dłuższego czasu obserwujemy swoistą modę na parki handlowe. Jak postrzegacie rozwój tego rynku?

M.A.Y.: Takich obiektów brakowało w naszym kraju i dobrze, że powstają. Nie traktujemy ich jednak jako bezpośredniej konkurencji. Trzeba sobie jasno powiedzieć, że tego typu obiekty nigdy nie będą w stanie zaoferować klientom rozrywki i sposobów spędzania wolnego czasu, a to element niezwykle ważny w obecnych czasach. Kina, kręgielnie, place zabaw dla dzieci czy szeroka oferta gastronomiczna to coś, czego oczekują i poszukują klienci.

Częścią naszej aglomeracji handlowej w Lesznie już od lat jest park handlowy o powierzchni około 6500 mkw., zlokalizowany bezpośrednio obok galerii. To idealny przykład synergii pomiędzy dwoma rodzajami obiektów handlowych. Parki handlowe stanowiące uzupełnienie galerii handlowej umożliwiają poszerzenie oferty o niezmiernie popularne obecnie wśród klientów marki dyskontowe, dlatego też m.in. podjęliśmy decyzję o budowie kolejnego w Lesznie. W pozostałych centrach również staramy się podążać za tym trendem, ale w istniejących obiektach jest to dużo bardziej skomplikowane ze względu na zapotrzebowanie sieci handlowych z tego sektora na większe powierzchnie.

Mówiliśmy o trudnym otoczeniu makroekonomicznym i geopolitycznym, nie wspomnieliśmy natomiast jeszcze o zmieniających się zachowaniach klientów. Postępująca digitalizacja to z pewnością widoczny trend.

M.A.Y.: Bez wątpienia, dlatego jesteśmy coraz bardziej aktywni np. w kanałach social mediów. To konieczne, żeby skutecznie docierać z przekazem do młodszych konsumentów. Współczesny klient jest bardziej świadomy, płynnie porusza się po wszystkich kanałach komunikacji, zarówno online, jak i offline. Stąd pomysł na stworzenie aplikacji mobilnej „Twoje centrum”, która ściśle powiązana jest z programem lojalnościowym.

Naszym celem było dostarczenie klientom wszelkich informacji szybko i wygodnie. Za pośrednictwem aplikacji klient w zasadzie jednym kliknięciem może sprawdzić m.in. repertuar kin, promocje w poszczególnych sklepach, wziąć udział w konkursie etc.

Połączenie tego z programem lojalnościowym przynosi dodatkowe korzyści. Każdy zakup jest rejestrowany, klient zbiera punkty,

a te wymieniane są na nagrody. Czasami organizujemy też specjalne eventy marketingowo-sprzedażowe, które dostępne są tylko dla użytkowników aplikacji. To skuteczne narzędzie w budowaniu zaangażowania i lojalności klientów.

Poszczególni najemcy również są aktywni na tym polu – wrzucają filmiki na nasze social media, na których zachęcają np. do treningów w fitness klubie czy dzielą się poradami modowymi.

Podobnie jak brak spersonalizowanego przekazu…

M.A.Y.: Oczywiście, dlatego korzystamy również z personalizowanych mailingów, staramy się reagować na bieżąco nawet na takie kwestie jak prognoza pogody. Podam przykład. W okresie wakacyjnym, jeżeli wiemy, że w weekend będzie gorsza pogoda, staramy się zachęcić turystów przebywających w Suwałkach do spędzania czasu w naszym centrum. Generalnie stosujemy targetowane reklamy dla poszczególnych obiektów. W Toruniu nasze centrum zlokalizowane jest blisko kampusu, więc siłą rzeczy sporą część przekazu kierujemy do studentów. Personalizacja przekazu marketingowego to absolutny „must do”.

Ostatnia kwestia, o której chciałbym porozmawiać, jest związana z ESG. Jakie działania z tego zakresu wdrażacie lub planujecie wdrożyć?

M.A.Y.: Aktualnie pracujemy intensywnie nad wprowadzeniem w całym portfolio proekologicznych rozwiązań. Mówimy tu w szczególności o energooszczędnym oświetleniu, fotowoltaice, stacjach ładowania aut elektrycznych, czujnikach ruchu, zielonych przestrzeniach wokół obiektów czy pasiekach uli. Jesteśmy żywo zainteresowani wszystkimi tego typu rozwiązaniami i będziemy je systematycznie wdrażać w naszych obiektach. Prowadzimy również akcje edukacyjne dla klientów i angażujemy się w życie lokalnych społeczności. Tak rozumiemy prowadzenie odpowiedzialnego biznesu. Zresztą wymagają od nas tego także nasi najemcy, zwłaszcza międzynarodowe koncerny. Proekologiczne postawy coraz częściej widzimy wśród naszych klientów. Tylko wspólnie możemy zadbać o lepszą przyszłość dla naszej planety.

Nieustannie pracujemy nad wprowadzaniem kolejnych innowacji

Obecnie przyjęliśmy strategię zakładającą ekspansję w największych

miastach Polski, choć nie wykluczamy możliwości pojawienia się również w mniejszych miejscowościach. 23 sierpnia we Wrocławiu otworzyliśmy

kolejny sklep. Po raz pierwszy w Polsce zaoferowaliśmy tam kasy

samoobsługowe – mówi Maciej Podwojski, Head of Sales CEE w Primark.

Primark zadebiutował w Polsce w 2020 roku. Obecnie ma cztery sklepy, za chwilę otwarty zostanie lokal we Wrocławiu. Proszę zdradzić trochę szczegółów dotyczących najnowszej inwestycji.

MACIEJ PODWOJSKI: Od samego początku działalności w Polsce spotykamy się z dużym zainteresowaniem ze strony klientów, którzy zdążyli już poznać naszą markę i doceniają ją. By odpowiedzieć na potrzeby klientów, otworzyliśmy dla nich piąty sklep, tym razem we Wrocławiu, w centrum handlowym Magnolia Park. Dodatkowo nowy salon, w który zainwestowaliśmy ponad 10 mln euro, stworzy ponad 150 miejsc pracy dla lokalnej gospodarki.

Zlokalizowany w stolicy Dolnego Śląska sklep zajmie 3700 mkw. powierzchni handlowej na dwóch kondygnacjach, oferując unikalną formułę, łączącą najnowsze trendy z artykułami codziennego użytku w przystępnych cenach. Naszym celem jest stworzenie wyjątkowego doświadczenia zakupowego w sklepie stacjonarnym, dlatego wraz z wrocławskim otwarciem po raz pierwszy w Polsce zaoferujemy kasy samoobsługowe. Dzięki temu zakupy w Primark będą jeszcze prostsze.

Kolejnym krokiem ma być otwarcie sklepu w łódzkiej Manufakturze. A jakie są bardziej długofalowe plany?

M.P.: Tak jak Pan wspomniał, jeszcze w tym roku pojawimy się w kolejnym mieście, otwierając szósty sklep, tym razem w łódzkiej Manufakturze. Polska jest dla nas ważnym rynkiem, o czym świadczy dotychczasowa ekspansja – w ciągu trzech lat otworzyliśmy tu sześć sklepów. Obecnie koncentrujemy się na Wrocławiu i Łodzi, aby poznać tamtejszych klientów. Nasza przyszłość w Polsce zapowiada się naprawdę ciekawie.

Czy obecne tempo rozwoju jest zgodne z założeniami? W jakim stopniu trudne otoczenie makroekonomiczne i międzynarodowe wpłynęło na rozwój sieci w naszym kraju?

M.P.: Opracowując strategię rozwoju, zawsze bazujemy na dokładnej analizie sytuacji rynkowej. Mamy świadomość, że rosnące koszty życia spowodowane inflacją to wyzwanie, przed którym stoimy wszyscy, zarówno klienci, jak i biznes. Widzimy, że w związku z tym zmieniają się zachowania konsumentów. Coraz częściej są oni ostrożniejsi w podejmowaniu decyzji zakupowych, np. przychodzą do sklepu z listą zakupów, dokładnie wiedzą, czego potrzebują.

Niezmiennie wychodzimy naprzeciw potrzebom naszych klientów, oferując im produkty w przystępnych cenach, bez uszczerbku dla jakości. Szukamy oszczędności tam, gdzie to możliwe, np. nie inwe-

stujemy w reklamy telewizyjne czy kampanie billboardowe oraz oferujemy proste wieszaki i metki, aby utrzymać koszty na niskim poziomie. Ponadto w ostatnim czasie, by wesprzeć polskie rodziny w przygotowaniu do powrotu do szkoły, ogłosiliśmy obniżkę cen obejmującą kilkaset produktów dla dzieci.

Jakie są obecnie najważniejsze cele na nadchodzące miesiące?

M.P.: Przede wszystkim skupiamy się na sprawnej koordynacji otwarć we Wrocławiu oraz Łodzi. Każde uruchomienie nowego

w Wielkiej Brytanii, a ostatnio rozszerzyliśmy ją na kolejne 32 sklepy.

sklepu to złożony proces, który wymaga od nas szczegółowych przygotowań, począwszy od wyboru odpowiedniej lokalizacji, dostosowania sklepu do zapewnienia najlepszych doświadczeń zakupowych, przygotowania salonu do otwarcia i rekrutacji najlepszych talentów. Sieć sklepów Primark jest rozwijana w każdym kraju indywidualnie, zwykle otwieramy je tam, gdzie oczekują tego nasi klienci. Oczywiście wybór lokalizacji zależy od dynamiki rynku i dostępnej oferty. Zazwyczaj wybieramy nowoczesne centra handlowe z wysokim footfallem oraz ugruntowaną pozycją, łatwą dostępnością dla klientów oraz oferujące doskonałe doświadczenia zakupowe. Takie też są nasze przyszłe lokalizacje –wrocławskie centrum handlowe Magnolia Park oraz łódzka Manufaktura.

Nieustannie pracujemy nad doskonaleniem różnych obszarów działalności

Primark, aby sprostać oczekiwaniom klientów. Obecnie przyjęliśmy strategię zakładającą ekspansję w największych miastach Polski, choć nie wykluczamy możliwości pojawienia się również w mniejszych miejscowościach.

Na rynku brytyjskim sieć testuje usługę click and collect. Czy i ewentualnie kiedy możemy spodziewać się tej opcji w Polsce?

M.P.: Na ten moment nie planujemy wdrożenia testowej usługi click and collect w Polsce. Rozpoczęliśmy jej pilotaż w Wielkiej Brytanii, a ostatnio rozszerzyliśmy ją na kolejne 32 sklepy. Uruchomienie click and collect jest częścią cyfrowej transformacji Primark i zapewnia klientom więcej okazji do odwiedzenia sklepów, generując tym samym większy ruch.

W Polsce naszym priorytetem było natomiast wdrożenie nowej strony internetowej, która wystartowała w wakacje. Zaproponowane funkcje umożliwiają klientom m.in. sprawdzenie dostępności asortymentu w wybranych sklepach Primark przed wizytą w salonie oraz stworzenie własnego konta i listy ulubionych produktów. Dzięki temu wzmacniamy doświadczenia zakupowe, czyniąc je jeszcze bardziej przyjemnymi i dostosowanymi do indywidualnych preferencji klientów. Nieustannie pracujemy nad wprowadzaniem kolejnych innowacji, a strona WWW to dopiero początek realizacji celu, jakim jest zwiększenie zadowolenia i wygody klientów.

Jakie wnioski po tych trzech latach płyną odnośnie do zachowań polskich konsumentów: czym się kierują przy decyzjach zakupowych, czy są „lojalni”, jak staracie się ich dodatkowo zachęcić do powrotu do Waszych sklepów?

M.P.: Jesteśmy obecni w Polsce od trzech lat i każde otwarcie nowego sklepu Primark jest bardzo wyczekiwanym przez naszych klientów momentem. Doceniają oni szeroki asortyment, wartościową ofertę oraz starania, które podejmujemy, aby odpowiadać na ich zmieniające się potrzeby. Klienci poszukują wygodnych ubrań, takich jak T-shirty, dżinsy czy piżamy, wpisujących się w aktualne trendy. Mogą je znaleźć w każdym sklepie Primark w atrakcyjnej cenie. Zdajemy sobie również sprawę, że oczekują oni bardziej zrównoważonej mody. Właśnie dlatego już 50% ubrań Primark, dostępnych pod marką Primark Cares, jest wykonanych z materiałów pochodzących z recyklingu lub pozyskiwanych z bardziej zrównoważonych źródeł. Ponadto w ramach strategii Primark Cares zobowiązaliśmy się podwoić tę liczbę do 2030 roku.

Do tej pory marka Primark była utożsamiana wyłącznie ze sklepami stacjonarnymi, które pozostają kluczowym punktem kontaktu z klientami. Naszym celem jest jednak ciągłe wzmacnianie ich doświadczeń zakupowych, dlatego jestem przekonany, że nowa strona internetowa dostępna dla polskich klientów spełni ich oczekiwania i ułatwi znalezienie wymarzonych produktów w sklepach Primark.

Na ten moment nie planujemy wdrożenia testowej usługi click and collect w Polsce. Rozpoczęliśmy jej pilotaż

Felieton

Parki napędzają wzrost powierzchni handlowej

Z raportu o stanie branży (Retail Research Forum), który Polska Rada Centrów Handlowych cyklicznie przygotowuje we współpracy z firmami analitycznymi i badawczymi, wynika, że na koniec 2022 r. zasoby handlowe w Polsce osiągnęły 12,96 mln mkw. GLA, a wskaźnik nasycenia powierzchnią handlową na 1000 mieszkańców osiągnął 341 mkw. Tylko w drugiej połowie 2022 r. oddano do użytku 228 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej, a powierzchnia w budowie to kolejne 419 tys. mkw. GLA. W głównej mierze jest to efekt rozwoju segmentu parków handlowych, które w większości powstają w mniejszych miastach, poniżej 100 tys. mieszkańców, uzupełniając lokalną ofertę handlową.

Format parków handlowych, które umożliwiają szybkie i wygodne zakupy, doskonale wpisuje się w potrzeby klientów i sieci handlowych. W 2022 r. parki handlowe odpowiadały za ponad 80 proc. uruchomionej, nowoczesnej powierzchni handlowej. W drugim półroczu ubiegłego roku otwarto 18 obiektów, wśród których największymi były: centrum handlowe Karuzela w Kołobrzegu, parki handlowe w Krakowie: Atut Ruczaj 2 i Atut Galicyjska, oraz Aniołów Park w Częstochowie. Wymienione obiekty pokazują, że centra i parki handlowe buduje się nie tylko w mniejszych miastach, jednak to w nich lokuje się większość tego typu inwestycji. Z szacunków PRCH wynika, że w latach 2023-2025 parki handlowe stanowić będą 72 proc. nowych obiektów handlowych, a inwestycje te w około 70 proc. są lub będą realizowane w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców. W budowie jest już 419 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej, w tym 275 tys. mkw. GLA z terminem otwarcia na 2023 r.

W strukturze nowoczesnej powierzchni handlowej w Polsce największy, 83-proc. udział mają centra handlowe, kolejne 15 proc. przypada na parki, a 2 proc. na centra wyprzedażowe. Nasycenie kraju nowoczesną powierzchnią handlową staje się coraz bardziej równomierne, choć nadal mniejsze ośrodki nie oferują tak nowoczesnej bazy obiektów handlowych jak duże aglomeracje. Obecnie ponad 53 proc. powierzchni znajduje się w największych aglomeracjach, 35 proc. w miastach od 200 tys. do 100 tys. mieszkańców, a 22 proc. w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców. Te dane wyjaśniają, dlaczego w najbliższych latach najwięcej obiektów będzie powstawać w małych ośrodkach. To tam inwestorzy i sieci handlowe nadal z powodzeniem mogą docierać do nowych klientów, którzy –podobnie jak mieszkańcy dużych miast –chcą robić codzienne zakupy, korzystając z nowoczesnych obiektów, dysponujących wygodnymi parkingami i oferujących możliwość załatwienia wielu potrzeb w jednym miejscu. Parki handlowe dzięki stosunkowo dużej liczbie sklepów dają taką możliwość.

Dynamiczny rozwój parków handlowych ma wpływ również na funkcjonowanie i działania Polskiej Rady Centrów Handlowych. Przykładowo, konkurs PRCH Retail Awards oferuje specjalne kategorie konkursowe dla małych obiektów handlowych. W 2022 r. zarząd PRCH przyznał nagrodę specjalną firmom Acteeum Group i Equilis w uznaniu realizacji i komercjalizacji Galerii Andrychów. W tym roku poszliśmy krok dalej, wprowadzając do PRCH Retail Awards nowe kategorie konkursowe. „Marketing otwarcia retail parku” pozwala na prezentację specyfiki marketingu parków handlowych, a „Największe wyzwanie” („The Biggest Challenge”) umożliwia parkom przedstawienie własnego wyzwania i sposobu, w jaki osiągnięty został sukces w kontekście tego wyzwania. Ten przykład pokazuje, jak istotnym elementem przestrzeni handlowej stały się parki handlowe, które przyczyniają się do rozwoju nowoczesnych miejsc handlu i dają sieciom handlowym możliwość docierania do nowych grup klientów.

AUTOR: KRZYSZTOF POZNAŃSKI, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH

Chcemy osiągnąć globalny sukces

W przyszłym roku

rozpoczynamy ekspansję stacjonarną na najważniejszych z naszego punktu widzenia rynkach zagranicznych. W ciągu 2 lat chcielibyśmy posiadać sklep stacjonarny na każdym z 9 rynków, na których jesteśmy obecni online. Mamy wizję i cel, aby stać się pierwszą

polską marką jubilerską, która osiągnie globalny sukces –

mówią Tomasz Osman, Prezes

Zarządu i współwłaściciel, oraz

Damian Ozga, Wiceprezes

Zarządu i współwłaściciel firmy SAVICKI.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Marka SAVICKI istnieje od 1976 roku. Dynamiczny rozwój to jednak kwestia ostatnich lat.

TOMASZ OSMAN: Dołączyłem do firmy SAVICKI w 2017 roku. Ten projekt od początku mnie zafascynował i pochłonął. Postawiliśmy sobie jasny cel – chcemy być liderem polskiego rynku biżuteryjnego online. Śmiało mogę stwierdzić, że obecnie jesteśmy na tym polu ekspertami.

E-commerce od początku był naszym konikiem, doszliśmy jednak w pewnym momencie do ściany. Podjęliśmy decyzję, że dalszy dynamiczny rozwój marki nie jest możliwy bez budowy sieci sprzedaży stacjonarnej. Pierwsze salony powstały w ubiegłym roku, obecnie – wraz z otwarciem salonu w Warszawie – mamy ich 7.

DAMIAN OZGA: Otwarcie salonu w warszawskiej Arkadii to ważny krok w rozwoju sieci stacjonarnej. Wchodzimy na największy lokalny rynek w Polsce, gdzie z oczywistych względów jest najwięcej klientów. Nie zwalniamy jednak tempa i już szykujemy się na kolejne otwarcia. Tym razem w Zielonej Górze i Katowicach na przełomie września i października.

Jak dużą sieć sprzedaży zamierzacie stworzyć w Polsce?

D.O.: Docelowo chcemy posiadać w Polsce sieć kilkunastu salonów. Chcemy rozwijać się rozsądnie i nie zjadać własnych ogonów. Szukamy lokali wyłącznie w prestiżowych obiektach handlowych zlokalizowanych w największych polskich miastach. Zależy nam na dobrze wyeksponowanych salonach, ale w odróżnieniu od większości sieci jubilerskich nie poszukujemy lokali narożnych. Mamy inny koncept i tego się trzymamy.

Powiedzieliście Panowie, że w pewnym momencie doszliście do ściany. Jakie były główne przyczyny takiego stanu rzeczy?

T.O.: Sprzedaż wartościowej biżuterii przez Internet jest bardzo dużym wyzwaniem. Produktu nie można dotknąć, przymierzyć, istnieją obawy klientów co do dostawy czy ewentualnej polityki zwrotów. Robimy jednak wiele, żeby te bariery zlikwidować. Jako pierwsza marka biżuteryjna w Polsce

Łatwo jest powiedzieć: jesteśmy marką luksusową. To nie wystarczy. Trzeba to jeszcze udowodnić.

W momencie gdy to się uda, cały świat stoi przed nami otworem – Tomasz Osman.

wysyłamy klientom bezpłatne miarki jubilerskie, dzięki którym mogą określić dokładny rozmiar pierścionka czy obrączki. Nasze biuro obsługi klienta pracuje od 8 do 24, 7 dni w tygodniu.

Posiadając salony stacjonarne, możemy zapewnić klientom jeszcze lepsze doświadczenie kontaktu z naszą marką. Podam przykład. W większości sklepów jubilerskich pewną barierę stanowią lady i przeszklone gabloty, które uniemożliwiają swobodne przymierzanie różnych modeli biżuterii. Nam udało się to zmienić.

W centralnej części salonów SAVICKI jest ustawiony stół TryOn, gdzie znajdują się wierne repliki pierścionków zaręczynowych i obrączek. Dzięki temu klienci mogą samodzielnie przymierzać różne modele biżuterii tak długo, jak tego potrzebują. Naszym celem jest także edukowanie klientów. Chodzi o samo podejście do zakupu biżuterii. W Polsce, czy szerzej w regionie CEE, klienci kupują po prostu produkt. My chcemy skoncentrować się na sercu tego produktu, czyli kamieniu – zwłaszcza na diamentach.

Nie jest tajemnicą, że firma szykuje się do ekspansji międzynarodowej. Jesteście obecni online na 9 rynkach. Proszę zdradzić, jakie są w takim razie plany na najbliższe lata?

D.O.: W przyszłym roku rozpoczynamy ekspansję stacjonarną na najważniejszych z naszego punktu widzenia rynkach zagranicznych. Na pierwszy ogień pójdą Czechy i Słowacja, a następnie Rumunia, gdzie również widzimy duży potencjał dla naszej marki. Na początek chcemy otworzyć po jednym salonie w każdym z krajów, ale czasami życie weryfikuje plany i założenia. Jeżeli okaże się, że np. w Czechach rynek jest tak chłonny, że możemy otworzyć tam 3–4 salony, to tak zrobimy. Generalnie w ciągu 2 lat chcielibyśmy posiadać sklep stacjonarny na każdym z 9 rynków, na których jesteśmy obecni online.

Wiemy już, dlaczego zdecydowaliście się budować sieć stacjonarną w Polsce. A jakie czynniki stały za decyzją o otwieraniu salonów stacjonarnych za granicą?

D.O.: Otwieranie salonów stacjonarnych za granicą nie jest podyktowane, a przynajmniej nie tylko, kwestiami wizerunkowymi. Musimy zaakcentować swoją obecność

Generalnie

na tych rynkach, aby zdobyć jeszcze większe zaufanie klientów. Jeżeli ktoś wydaje na produkt kilkanaście czy kilkadziesiąt tysięcy złotych, to chce mieć poczucie, że ta marka i cały serwis z nią związany jest blisko niego, a nie kilkaset czy kilka tysięcy kilometrów dalej. To buduje poczucie bezpieczeństwa.

Logistyka nie będzie dużym wyzwaniem?

D.O.: Sama logistyka nie stanowi większego wyzwania przy rozwoju sprzedaży transgranicznej, ponieważ przy obecnych możliwościach jesteśmy w stanie dostarczyć produkt w dowolne miejsce na świecie w 48 godzin.

Znamy już plany na najbliższe 2 lata. Jakie będą następne kroki?

T.O.: Łatwo jest powiedzieć: jesteśmy marką luksusową. To nie wystarczy. Trzeba to jeszcze udowodnić. W momencie gdy to się uda, cały świat stoi przed nami otworem. Jestem przekonany, że w ciągu najbliższych 5 lat będziemy mogli powiedzieć o sobie „marka globalna”. Powiem więcej: mamy wizję i cel, aby stać się pierwszą polską marką jubilerską, która osiągnie globalny sukces.

w ciągu 2 lat chcielibyśmy posiadać sklep stacjonarny na każdym z 9 rynków, na których jesteśmy obecni online – Damian Ozga.

Ogrody Galerii Północnej działają profootfallowo

Bez wątpienia ogrody na dachu Północnej to unikalna przestrzeń na polskim rynku retail. Niewiele jest dziś w kraju centrów handlowych, które inwestują w tego typu miejsca, wymagające konsekwentnej realizacji strategii placemakingu.

Tymczasem jest to inwestycja przynosząca obiektowi wielowymiarowe korzyści, a także przyczyniająca się do rozszerzenia jego funkcji –mówi Roman Bugajczyk, dyrektor Galerii Północnej, Head of Retail in Poland w GTC SA.

Galeria Północna nie jest typowym centrum handlowym, w którym klienci robią tylko zakupy. Na jej dachu znajduje się klimatyczny ogród, gdzie można spędzić czas i skorzystać z mnóstwa atrakcji. Czy Ogrody Północnej są miejscem, które wyróżnia galerię na tle innych centrów handlowych w Warszawie?

ROMAN BUGAJCZYK: Bez wątpienia ogrody na dachu Północnej to unikalna przestrzeń na polskim rynku retail. Niewiele jest dziś w kraju centrów handlowych, które

inwestują w tego typu miejsca, wymagające konsekwentnej realizacji strategii placemakingu. Tymczasem jest to inwestycja przynosząca obiektowi wielowymiarowe korzyści, a także przyczyniająca się do rozszerzenia jego funkcji.

Dzięki ogrodom Północna dysponuje atrakcyjną przestrzenią, która łączy w sobie wiele elementów. To miejsce pełni rolę strefy relaksu, rekreacji, zabaw dla dzieci, plenerowych wydarzeń, ale także spotkań. Ogrody wyróżnia też funkcja prozdrowotna, co zawdzięczają jedynej na świecie tężni solankowej działającej na dachu galerii

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

handlowej. Nie bez znaczenia jest także aspekt ekologiczny tego miejsca. Fakt, że znajduje się tu ponad 60 gatunków roślin tworzących ekosystem, czyni ogród przyjaznym dla ptaków, pszczół i innych owadów. Przestrzeń wpisuje się też we współczesne trendy lifestylowe, zwłaszcza slow life, zapewniając odwiedzającym Północną miejsce, w którym można po prostu odpocząć i na chwilę się zatrzymać.

Proszę przybliżyć szczegóły tej zielonej przestrzeni.

R.B.: Ogrody na dachu Północnej mają aż 5 tys. m kw., czyli tyle co 12 boisk do siatkówki. Są więc ogromne. Natomiast to, co je wyróżnia, to mnogość i różnorodność atrakcji. Oprócz zieleni, alei spacerowych, labiryntu z krzewów czy zagajników, nad którymi czuwa sztab ogrodników, można tu znaleźć tężnię solankową, dzięki której powietrze jest nasycone jodem i przypomina to nad morzem. Płynąca w niej woda pochodzi bowiem z uzdrowiskowej miejscowości Zabłocie. Ponadto można tu znaleźć aż 2 place zabaw dla dzieci w różnym wieku, ulokowaną pośród zieleni strefę kawiarniano-restauracyjną z lokalami Beza Krówka i Grill%Beer, a także koło wodne, które sprzyja medytacji, oraz mural 3D – idealny Insta Point. Ogrody to także przestrzeń sezonowych wydarzeń. W te wakacje organizujemy ich tu kilkadziesiąt. Co weekend na dachu można ćwiczyć bezpłatnie jogę, a w tygodniu posłuchać muzyki na żywo. Dzieci z kolei mogą brać udział w animacjach i czytaniu książek. W piątki i soboty organizujemy wieczorny chillout z DJ-em.

Jak klienci Galerii Północnej oceniają ogrody? Czy może Pan podać dane w zakresie odwiedzin? Kto najchętniej korzysta z tej formy spędzania czasu w galerii?

R.B.: Ogrody stale zyskują w oczach klientów, bo sama przestrzeń się rozwija. To wprost przekłada się na wskaźniki odwiedzalności tego miejsca. W 2022 r. ogrody gościły ponad pół miliona osób, w tym roku szacujemy, że będzie to ponad 700 tysięcy. Już na otwarciu sezonu zanotowaliśmy rekordową frekwencję, a wakacje pokazały nam prawdziwy potencjał tego miejsca. Tylko w lipcu odwiedziły je dokładnie aż

Ogrody na dachu Północnej mają aż 5 tys. m kw., czyli tyle co 12 boisk do siatkówki. Są więc ogromne. Natomiast to, co je wyróżnia, to mnogość i różnorodność atrakcji.

84 183 osoby, to jest o 10% więcej niż w tym samym czasie w 2022 r. i aż o 20% więcej niż w 2019 r., czyli przed pandemią. Szykujemy się więc na najlepszy wynik od otwarcia ogrodów. Tym bardziej że ich popularność rośnie.

Dziś najchętniej odwiedzają je mieszkańcy Białołęki i północnych dzielnic Warszawy, zwłaszcza rodziny. W tym roku zawalczyliśmy także o przyjezdnych z dalszych zakątków regionu oraz o turystów szukających ciekawostek w stolicy. Po raz pierwszy zdecydowaliśmy się na ogólnopolską kampanię promującą miejsce jako wakacyjną atrakcję turystyczną. Efekty tego obserwujemy w notowanych wynikach.

A jak do promocji ogrodów odnoszą się najemcy – czy oni widzą potencjał tego miejsca? Czy to przekłada się na ich biznes?

R.B.: Przestrzeń jest pozytywnie oceniana, bo działa mocno profootfallowo, od wiosny aż do późnej jesieni. Wiele osób, które odwiedza ogrody, robi to przy okazji zakupów, traktując je jako miejsce przystankowe. Tym bardziej że działają tu lokale gastronomiczne. Ci, którzy odwiedzają docelowo nasz dach, często po drodze robią także zakupy w sklepach, wpadają coś przekąsić na food court, który przylega do ogrodów, czy zaglądają do kina.

Tę synergię widzimy w ostatnich wynikach. Popularność ogrodów w połączeniu z atrakcyjną ofertą Północnej sprawiły, że w lipcu tego roku w porównaniu do lipca 2022 r. zanotowaliśmy niemal 6-procentowy wzrost liczby klientów. Z prowadzenia ogrodów korzystają więc wszyscy. Fakt, że taka przestrzeń u nas działa i świetnie prosperuje, jest doceniany przez najemców. W miarę możliwości staramy się także włączać obecne u nas marki w aktywność ogrodów. Przykładem jest tegoroczna

współpraca z klubem fitness Zdrofit, którego trenerzy prowadzą zajęcia z jogi, czy występy DJ-a zapewnione przez Grill&Beer.

Czy planujecie wprowadzać kolejne rozwiązania w ogrodach Galerii Północnej, które będą przyciągać coraz to nowych klientów?

R.B.: Do ogrodów staramy się podchodzić elastycznie. Owszem, przestrzeń ma stałe atrakcje, jednak co roku pojawiają się nowe, często sezonowe. Z myślą o koncertach, które odbywają się latem, stworzyliśmy specjalną platformę eventową. Od wiosny klienci mogą też oglądać wystawę „sielsko.”, która poświęcona jest polskiej wsi. Także na jesień szykujemy nowości. Trwają właśnie prace projektowe nad nową świetlną aranżacją. Tradycyjnie jesienią pojawi się nowy kalendarz imprez. Od lat organizujemy tu „Dyniowy Ogród” z atrakcjami dla dzieci. Także w tym roku sięgniemy po zbliżoną formułę i kilka niespodzianek. Ogrody czeka jeszcze jedna duża zmiana – tegoroczne wyniki zachęciły nas do tego, aby aktywnie działały one nie tylko w sezonie, czyli od kwietnia do końca października, ale niemal przez cały rok.

Udostępnimy koncept sklepów My Atelier również w Polsce

My Atelier to coś więcej niż salon. To miejsce do eksplorowania i szukania inspiracji. Naszym celem było stworzenie środowiska, w którym klienci mogą poczuć się naprawdę sobą, a przy okazji zacieśnić relacje z naszą marką. Każdy element tego projektu został starannie dobrany w taki sposób, aby stworzyć przyjazną strefę – mówi Paul Gautier, Global Head of Brands Triumph.

Marka Triumph zdecydowała się wprowadzić nowy koncept salonów –My Atelier. Jakie były główne czynniki, które stały za tą decyzją?

PAUL GAUTIER: Nasza marka stale ewoluuje wraz ze zmieniającymi się potrzebami kobiet. Decyzja o wprowadzeniu nowego konceptu salonu My Atelier była podyktowana chęcią stworzenia innowacyjnego środowiska zakupowego, wykraczającego poza tradycyjne przestrzenie handlowe. Jest to odpowiedź na zmieniające się potrzeby naszych klientów, którzy przy wyborze bielizny poszukują interaktywnego i spersonalizowanego doświadczenia zakupowego. Dlatego stworzyliśmy przestrzeń, w której nasze brafitterki zaopiekują się nimi i w komfortowych warunkach pomogą dobrać bieliznę. Nasz cel jest jasny – chcemy, żeby klienci czuli się w pełni i profesjonalnie zaopiekowani na każdym etapie kontaktu z naszą marką.

Czym konkretnie charakteryzują się salony w nowym koncepcie? Jakie nietypowe rozwiązania w nich zastosowano?

P.G.: My Atelier to coś więcej niż salon. To miejsce do eksplorowania i szukania inspiracji. Naszym celem było stworzenie środowiska, w którym klienci mogą poczuć się naprawdę sobą, a przy okazji zacieśnić relacje z naszą marką. Każdy element tego projektu został starannie dobrany w taki sposób, aby stworzyć przyjazną strefę. Chodzi

m.in. o przestronne przestrzenie, pozwalające na swobodne i komfortowe przeglądanie asortymentu, a także przytulne przymierzalnie przypominające elegancki salon – oazę spokoju, w której możemy poczuć się swobodnie i bez presji czasu wybrać odpowiednią bieliznę.

Warto dodać, że każdy salon w koncepcie My Atelier jest wyjątkowy, ponieważ przy ich tworzeniu współpracowaliśmy z lokalnymi artystkami z Zurychu, Wiednia i Tainan. Udostępniliśmy im przestrzeń, w której te niezwykle utalentowane artystki mogą prezentować swoje dzieła inspirowane koncepcją My Atelier. Klienci odwiedzający nasze salony mają więc również okazję obcowania z kulturą i sztuką. To odzwierciedla zaangażowanie naszej marki we wspieranie wschodzących talentów z całego świata.

Pierwsze trzy salony My Atelier zostały pilotażowo uruchomione w Zurychu, Wiedniu i Tainan. Gdzie powstaną kolejne?

P.G.: Na tym etapie nie możemy ujawnić kolejnych planowanych lokalizacji.

Rozważamy wszystkie opcje – zarówno lokale przy ulicach handlowych, jak i te położone w centrach handlowych. Celem jest zapewnienie jak najlepszej dostępności i zaspokojenie różnorodnych potrzeb klientów oraz udostepnienie im jak najprzyjemniejszej przestrzeni do dokonywania zakupów.

Czy powierzchnia salonów będzie dostosowywana zatem do potencjału konkretnej lokalizacji?

P.G.: Powierzchnia i układ każdego salonu w koncepcie My Atelier zostaną starannie dostosowane do potencjału i unikalnych cech każdej lokalizacji. Skupiamy się na tworzeniu i dostarczaniu wyjątkowych i intrygujących doświadczeń. Równocześnie bierzemy oczywiście pod uwagę preferencje naszych klientów i potencjał sprzedażowy każdej lokalizacji.

Czy możemy się spodziewać, że również na polskim rynku powstanie taki salon?

P.G.: Tak jak wspominaliśmy wcześniej, koncept sklepów My Atelier jest obecnie w fazie pilotażowej. Cieszymy się z dotychczasowych pozytywnych opinii na ich temat. Wsłuchujemy się w opinie naszych klientów i na tej podstawie będziemy podejmować decyzje co do przyszłych otwarć. W tej chwili nie mamy konkretnych dat ani miast do ogłoszenia. Mogę jednak zapewnić, że chcemy udostępnić ten koncept jak najszerszemu gronu klientów, również w Polsce.

Powierzchnia i układ każdego salonu w koncepcie

My Atelier zostaną starannie dostosowane do potencjału i unikalnych cech każdej lokalizacji.

Skupiamy się na tworzeniu i dostarczaniu wyjątkowych i intrygujących doświadczeń.

Paul Gautier, Global Head of Brands Triumph

Chcemy zrewolucjonizować

doświadczenie

zakupowe offline

Obecnie pracujemy nad wdrożeniem usługi store to web, dzięki której klienci ze sklepów stacjonarnych zyskają dostęp do naszej kompletnej oferty internetowej. Naszą ambicją jest zrewolucjonizowanie doświadczenia zakupów stacjonarnych, tak aby dać klientom możliwość wykorzystania pełni korzyści, jakie oferują sklepy internetowe: szeroki wybór produktów, łatwa selekcja i nowoczesne technologie – mówi Bartosz Kliś, Chief Commercial Officer w Notino.

ROZMAWIAŁ:

ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

ak obecnie wygląda sieć sprzedaży Notino w Europie?

BARTOSZ KLIŚ: Obecnie posiadamy 26 sklepów detalicznych w 7 krajach Europy: Polsce, Czechach, Słowacji, Austrii, Węgrzech, Bułgarii i Rumunii. W Polsce jest to 10 sklepów stacjonarnych, usytuowanych w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Łodzi, Katowicach, Gdańsku i Wrocławiu. Oczywiście niezmiennie prowadzimy działania w oparciu o strategię omnichannel – równolegle oferując naszym klientom sprzedaż internetową w 27 krajach Europy, gdzie z usług Notino skorzystało już ponad 24 miliony klientów.

Kiedy możemy spodziewać się kolejnych otwarć?

B.K.: W tym roku nie planujemy kolejnych otwarć, zamierzamy skupić się na inwestycji w istniejące lokalizacje. Już za 3 miesiące sklep w krakowskim Centrum Handlowym Bonarka podwoi zajmowaną powierzchnię, natomiast jeszcze w tym roku wrocławskie Notino zostanie przeniesione do jednego z najnowocześniejszych centrów handlowych w Polsce – Galerii Wrocławskiej. Dzięki tym zmianom klienci będą mogli w pełni korzystać z pomocy profesjonalistów oraz z nowoczesnych technologii ułatwiających zakupy. Są to między innymi Wirtualne Lustro, które pomaga w dobraniu odpowiedniego koloru szminki czy odcieni kosmetyków z kategorii make-up, lub urządzenie AirParfum, umożliwiające wybór nowych perfum na podstawie ulubionych baz zapachowych

z dotychczas używanych kosmetyków. Nasze nowe sklepy posiadać będą również studia fryzjerskie, prowadzone we współpracy z brandem Kérastase.

Jaki udział sprzedaży jest generowany przez kanał tradycyjny?

B.K.: Sklepy stacjonarne Notino, które są dostępne na wybranych rynkach Europy, generują obroty na poziomie 10 proc. całej sprzedaży. Dodatkowo odgrywają one istotną rolę jako kanał wspierający sprzedaż internetową – ponad 20 proc. wszystkich zamówień online w Polsce odbieranych jest przez klientów w sklepach detalicznych.

Nad jakimi elementami łączącymi zakupy online i offline obecnie pracujecie?

B.K.: Obecnie pracujemy nad wdrożeniem usługi store to web, dzięki której klienci ze sklepów stacjonarnych zyskają dostęp do naszej kompletnej oferty internetowej. Współpracujemy z największymi, światowymi domami i markami kosmetycznymi na świecie: L’Oréal, LVMH, Estée Lauder, Coty, PUIG, Shiseido, Hermès, Clarins i tysiącem innych. Oferta Notino to ponad 2500 marek, wśród których znajdziemy powyżej 100 tysięcy produktów, dlatego tak ważne jest dla nas to, by klienci offline i online mogli skorzystać z pełni oferowanych przez nas możliwości. Zarówno aplikacja mobilna Notino, jak i nasze najnowsze sklepy stacjonarne zostały wyposażone w nowoczesne technologie, które pomagają spersonalizować ofertę dla klienta, a my wciąż nieustannie pracujemy nad ich dalszym rozwojem.

Wiele się mówi o nowej roli sklepów stacjonarnych: bardziej showroomów, pick-up pointów, miejsc do budowania marki. Jaka jest Państwa wizja w tej kwestii?

B.K.: W przyjętej przez Notino strategii staramy się łączyć wszystkie te elementy. Sklepy stacjonarne są dla nas miejscem, w którym możemy bliżej poznać naszego klienta i jego potrzeby, a co za tym idzie – budować długotrwałą relację, co przekłada się też na wyniki sprzedażowe. Naszą ambicją jest zrewolucjonizowanie doświadczenia zakupów stacjonarnych, tak aby dać klientom możliwość wykorzystania pełni korzyści, jakie oferują sklepy internetowe: szeroki wybór produktów, łatwa selekcja i nowoczesne technologie. Wychodzimy tym samym naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów, spośród

których znaczna grupa była i pozostanie wierna zakupom w sklepach detalicznych.

Obecnie na rynku polskim słychać głosy, że nadal mamy miejsce na otwieranie nowych obiektów handlowych. Jakich ewentualnie alternatywnych lokalizacji Państwo szukają?

B.K.: Aktualnie pracujemy nad nowym rozwiązaniem, które pomoże nam w szybki sposób zwiększyć liczbę punktów stacjonarnych, w których klienci będą mogli korzystać z benefitów wynikających z zakupów internetowych. Projekt ten jest na razie w fazie planowania, ale wierzę, że już niedługo nasi klienci będą mogli w pełni korzystać z naszych usług w wielu miejscach stacjonarnych.

Czym większa skala działania, tym większe wyzwania logistyczne.

B.K.: To prawda. Właśnie zakończyliśmy rok fiskalny, w którym nasze obroty wzrosły o 32 proc., a zrealizowane przychody wyniosły ponad 1 miliard euro. Naszą ambicją jest kontynuowanie podobnego wzrostu sprzedaży w nadchodzących latach, a to wymaga optymalizacji procesów oraz rozszerzenia powierzchni magazynowych. W maju br. uruchomiony został nowoczesny magazyn we Włoszech, o powierzchni 13 tys. mkw. W połowie przyszłego roku planujemy otwarcie naszego pierwszego magazynu w Polsce, o powierzchni ponad 20 tys. mkw. Będzie on wyposażony w nowoczesne technologie, które przyspieszą przygotowanie zamówień tak, aby maksymalnie skrócić czas dostawy towaru.

Na ile nowe technologie wspomagają Was w codziennym biznesie, np. w zakresie wspomnianej logistyki?

B.K.: W Notino mamy własny zespół ds. danych, który intensywnie pracuje nad udoskonaleniem sprzedaży i dystrybucji produktów w 27 krajach. Poza wdrożonymi w naszych magazynach technologiami logistycznymi pracujemy nad algorytmami prognozującymi przyszłą sprzedaż produktów. Dzięki temu jesteśmy w stanie przygotować odpowiednią ilość towaru w łatwo dostępnych miejscach w magazynie, tak aby produkty były szybko dostępne do wysyłki. Dla komfortu i wygody zakupów, oferujemy możliwość zwrotu towaru w ciągu 90 dni – klienci są jednak zadowoleni ze zrobionych u nas zakupów.

Obecnie tematem nr. 1 staje się AI. W jaki sposób ta technologia już jest wykorzystywana w Notino?

B.K.: W Notino wykorzystujemy AI już od około 3 lat. Oprócz wspominanych wcześniej algorytmów przewidujących sprzedaż produktów, sztuczną inteligencję stosujemy również w innych dziedzinach. Oferta produktów proponowana klientom w naszym sklepie internetowym jest automatycznie dobierana przez algorytm rekomendacji, na podstawie potrzeb i upodobań użytkowników. Technologia AI wykorzystywana jest też w naszym dziale obsługi klienta, gdzie z sukcesem wykorzystujemy boty głosowe. Obecnie testujemy również chat GPT do komunikacji tekstowej, dzięki czemu jesteśmy w stanie obsłużyć dużą liczbę zamówień i być jeszcze bliżej naszych klientów.

Maxi Zoo zdradza ambitne plany ekspansji w Polsce

– To ostrożne szacunki. Mamy ambicje rozwijać się jeszcze szybciej. Oceniając potencjał całego rynku, uważam, że do 2030 roku możemy posiadać w Polsce łącznie ok. 250 sklepów, a obroty wzrosną wówczas do ok. 300-350 mln euro – mówi Torsten Toeller, właściciel niemieckiej grupy Fressnapf/Maxi Zoo, do której należy sieć Maxi Zoo Polska.

Plan ekspansji

Plany na najbliższe lata wyglądają następująco. W latach 2024-26 sieć zamierza otwierać na polskim rynku ok. 25-30 sklepów rocznie. Do tego dochodzi remodeling starszych obiektów.

– Rocznie chcemy odnawiać po 15 sklepów, tak żeby krok po kroku wszystkie nasze placówki spełniały wymogi nowego konceptu 3.0. Zamierzamy zrewolucjonizować sektor sklepów dla zwierząt w Polsce. Chodzi o stworzenie pełnego ekosystemu, w którym klienci będą mogli nie tylko kupić niezbędne produkty, ale również zapewnić swoim pupilom kompleksową opiekę i szereg usług dodatkowych, takich jak strzyżenie, ubezpieczenie czy usługi weterynaryjne. To projekt na najbliższe lata – tłumaczy Wojciech Kamiński, dyrektor zarządzający Maxi Zoo Polska.

To znaczne przyspieszenie w porównaniu z początkami ekspansji Maxi Zoo w Polsce. Ale podobnie było w przypadku całej grupy.

– Pomysł na supermarket z produktami dla zwierząt przywiozłem z USA. Był 1990 rok. Otworzyłem pierwszy sklep w Niemczech i… niemal nie zbankrutowałem. Początki były trudne. Przez pierwsze 5 lat udało się jednak otworzyć 50 sklepów. Potem zaczęliśmy rozwijać się międzynarodowo i otwierać po 50 lokali rocznie. Obecnie rozwijamy się w tempie 130 sklepów rocznie, a plany na najbliższe lata zakładają otwieranie co roku 150 lokali – wylicza Torsten Toeller.

Rośnie sprzedaż w modelu omnichannel

Bieżący rok cała grupa Fressnapf/Maxi Zoo zamknie z obrotami przekraczającymi 4 mld euro. W Polsce wyniosą one ok. 136 mln, co oznacza wzrost o 39 proc. rok do roku.

– Tym samym polski rynek jest dla naszej grupy trzecim pod względem ważności, zaraz po niemieckim oraz francuskim – podkreślił właściciel grupy Fressnapf/Maxi Zoo.

Rośnie również sprzedaż online. W tym roku przychody z kanału e-commerce mają wzrosnąć w Polsce o 23 proc.

– W naszej branży kanał online odpowiada za od ok. 7 proc. do ok. 15 proc. sprzedaży, w zależności od rynku. Nasze wyniki mieszczą się w tych widełkach i wynoszą, dla całej grupy, ok. 10 proc. W Polsce jest to oczywiście mniej, ale dopiero od niedawna mocniej postawiliśmy na rozwój tego kanału i logistyki z nim związanej –wyjaśnia Torsten Toeller.

Jak podkreśla szef niemieckiej grupy, rozwój sieci sprzedaży stacjonarnej oraz sprzedaży online jest bardzo ważny, ale przyszłość należy do strategii omnichannel.

– Uważam, że w przyszłości niemożliwe będzie – poza nielicznymi wyjątkami – osiągnięcie sukcesu w oparciu tylko o jeden kanał sprzedaży – przyznaje Torsten Toeller.

Jako dowód podaje wydatki lojalnych klientów Maxi Zoo w poszczególnych kanałach. Ci, którzy korzystają z wszystkich dostępnych kanałów sprzedaży, wydają rocznie nawet kilkaset euro więcej od tych, którzy kupują wyłącznie stacjonarnie lub tylko online.

Nowości w ofercie

Ambitne plany rozwoju na polskim rynku mają swoje podstawy. W Polsce wciąż jedynie ok. 55 proc. właścicieli karmi swoje zwierzęta profesjonalną karmą. Dla porównania w Czechach jest to ok. 75 proc., a w Niemczech nawet ponad 90 proc. Jak podkreślali przedstawiciele Maxi Zoo, głównym czynnikiem jest tutaj zasobność portfeli, ale również brak pewnej edukacji.

– Nawet na naszym rodzimym rynku część właścicieli karmi swoje zwierzęta resztkami ze stołu albo gotuje im posiłki w domu. Z myślą o takich osobach wdrażamy najnowszy trend, czyli specjalnie gotowane posiłki dla zwierząt, które można podawać na świeżo albo mrozić – podkreśla Torsten Toeller.

Castorama z największą strefą inspiracji

Castorama przy ul. Bartyckiej 26a to kolejny, ważny punkt na mapie Warszawy. W pierwszym dwupoziomowym sklepie sieci w Warszawie klienci znajdą jedną z największych w kraju stref inspiracji kuchni, łazienek i garderoby oraz aż 5 stanowisk do projektowania.

Nowo otwartą Castoramę wyróżnia jedyny w Warszawie dwupoziomowy układ budynku. Na parterze rozlokowano strefę handlową z najpotrzebniejszymi produktami do domu i ogrodu, m.in. narzędziami ręcznymi, artykułami metalowymi i elektrycznymi, farbami czy chemią budowlaną. Do dyspozycji klientów jest również strefa ogrodowa z narzędziami przydatnymi do uprawy roślin, artykułami sezonowymi i doniczkami – prowadzi do niej wyjście na część sklepu zwaną pergolą.

Na pierwszym piętrze przygotowano wyjątkową strefę inspiracji. Klienci mogą przechodzić alejkami pełnymi produktów inspirujących do zmiany wnętrza. Czekają tam również gotowe propozycje aranżacji łazienki, kuchni czy garderoby. Na tych, którzy potrzebują pomocy w zaprojektowaniu wymarzonego wnętrza w sposób funkcjonalny i estetyczny, czeka aż 5 stanowisk projektowych.

Omnichannelowe rozwiązania

Klienci robiący zakupy online mogą odebrać towar bezpośrednio w sklepie na Bartyckiej lub w Castomacie dostępnym 24/7. Sklep oferuje również usługi transportu, wniesienia i montażu mebli. To nadal nie koniec udogodnień zakupowych – sklep oferuje także wygodne formy i terminy płatności w ratach. Na terenie obiektu dostępne jest też darmowe wifi, pozwalające na sprawne korzystanie z aplikacji mobilnej Castoramy. Aplikacja daje możliwość ekspresowych zakupów z wykorzystaniem skanera kodów kreskowych, zapisania listy zakupów czy udostępnienia jej swoim kontaktom.

Do dyspozycji klientów oddano 2 windy, które ułatwiają poruszanie się osobom z niepełnosprawnościami, a także umożliwiają sprawniejszy transport produktów między piętrami. Castorama Bartycka czynna jest od poniedziałku do piątku od 6:30 do 22:00, a w soboty od 7:00 do 22:00. W niedziele handlowe sklep będzie czynny od 10:00 do 18:00. Na klientów czeka parking na 116 miejsc. Sklep został wyposażony w nowoczesne rozwiązania, takie jak inteligentne energooszczędne oświetlenie LED, system klimatyzacyjny czy ekonomiczny system centralnego zarządzania budynkiem BMS.

Castorama odpowiada na potrzeby swoich klientów i chce zagwarantować im możliwość zakupów również w gęściej zamieszkałych osiedlach, blisko centrum miasta. Przy wyborze umiejscowienia nowych

punktów sprzedaży gruntownie analizowany jest rynek i potrzeby konsumentów, a następnie dobierany jest odpowiedni format sklepu.

– Możliwości infrastruktury miejskiej bywają ograniczone. Mamy jednak szereg możliwości, aby móc być blisko naszych klientów i zapewniać im dostęp do kompleksowej oferty w różnych lokalizacjach. Zdecydowaną większość wśród naszych sklepów stanowią obiekty wielkopowierzchniowe, w których dostępne jest pełne portfolio naszych produktów i usług. Mniejszym formatem jest Castorama Smart, zlokalizowana w parkach handlowych w miastach o mniejszym zaludnieniu, gwarantująca dostęp do ponad 13 tys. produktów dostępnych od ręki. W dużym mieście, takim jak Warszawa, świetnie sprawdza się także Castorama Express, w której oferujemy ponad 10 tys. produktów dostępnych od ręki, a okoliczni mieszkańcy mogą do niej dotrzeć w 15 minut pieszo. Castorama Bartycka to format wyjątkowy, wyróżnia się jedynym w Warszawie dwupoziomowym układem budynku, który zapewni klientom nie tylko dostęp do szerokiej oferty, lecz także bogatej sfery inspiracyjnej i projektowania. A to wszystko w sercu dynamicznie rozwijającego się Mokotowa – mówi Łukasz Sas-Topolnicki, dyrektor operacyjny Castorama Polska.

Fot. Castorama

Ichoć sama decyzja nie była zaskoczeniem, bo prace nad nią trwały już od jakiegoś czasu, to tematyka zgodności RODO transferów danych osobowych jest nacechowana dużą zmiennością. Biorąc pod uwagę powszechność usług skutkujących takimi transferami, zwłaszcza w e-commerce, śledzenie zmian w tym obszarze jest niezwykle istotne.

Podstawy prawne transferów

danych do państw

trzecich

W roku 2018 w Unii Europejskiej obowiązuje ogólne rozporządzenie o ochronie danych (RODO) – oznacza to, że we wszystkich krajach wspólnotowych mamy ujednolicone zasady w zakresie przetwarzania danych osobowych i w kwestii przekazywania danych między podmiotami w ramach UE wymagania formalne są uproszczone.

W przypadku transferu danych do kraju spoza UE (a właściwie Europejskiego Obszaru Gospodarczego) konieczne jest spełnienie dodatkowych wymogów – przede wszystkim upewnienie się, że mamy podstawę prawną takiego przekazania. RODO wskazuje kilka możliwości, o które możemy się oprzeć, ale w praktyce najczęściej występować będą dwie:

• decyzja Komisji Europejskiej stwierdzająca adekwatny poziom ochrony danych w określonym państwie,

• zastosowanie standardowych klauzul ochrony danych przyjętych przez Komisję Europejską (tzw. standardowe klauzule umowne).

„Najłatwiejsza” i najbezpieczniejsza jest zawsze decyzja KE – może obejmować państwo jako całość lub konkretne rodzaje

Nowa decyzja KE w kwestii transferu danych osobowych do USA

10 lipca 2023 r. Komisja Europejska przyjęła decyzję umożliwiającą transfer danych do USA w odniesieniu do podmiotów uczestniczących w programie Data Privacy Framework.

przetwarzania czy też grupy podmiotów. W przypadku USA w momencie rozpoczęcia stosowania RODO w mocy była tzw. Tarcza Prywatności UE-USA. Był to program, do którego przystępować mogły amerykańskie przedsiębiorstwa, zobowiązując się do przestrzegania określonych zasad. Dostawcy popularnych usług internetowych, tacy jak Facebook czy Google, byli uczestnikami tego programu, w związku z czym wydawało się, że korzystanie z ich usług nie budzi obaw.

Taki stan obowiązywał do lipca 2020 r., kiedy to Tarcza Prywatności została unieważniona wyrokiem TSUE. Środowisko biznesowe zostało zmuszone do zmiany modeli współpracy bez okresu przejściowego. Najwięksi dostawcy zaczęli przechodzić na standardowe klauzule umowne, aby korzystanie z ich usług przez firmy z UE nadal było możliwe. Jakiś czas później rozpoczęły się prace nad nową decyzją w sprawie transferów danych do USA, która zaczęła obowiązywać w lipcu 2023 r.

Obecna decyzja odnosi się do programu Data Privacy Framework i działa ona na podobnych zasadach jak Tarcza Prywatności. Listę podmiotów uczestniczących w programie można znaleźć tutaj: https://www.dataprivacyframework.gov/s/participant-search.

Dlaczego nowa decyzja jest tak istotna?

Przedsiębiorcom często towarzyszy przekonanie, że nie przekazują nikomu danych. Zazwyczaj jest ono błędne – popularnych usług, które mogą skutkować transferem danych do USA, jest sporo (np. Google Analytics, Facebook Ads, usługi chmurowe Microsoft), w związku z czym konieczne

jest śledzenie takich zmian. Poza samym aspektem legalności transferu konieczna może być w takiej sytuacji aktualizacja stosownych dokumentów, klauzul informacyjnych, polityk prywatności itp.

Korzystanie z usług innych podmiotów a RODO

Oprócz samych transferów danych do państw trzecich zawsze w sytuacji przekazywania danych osobowych innym podmiotom konieczne jest spełnienie pewnych warunków –również w przypadku podmiotów z Unii.

Ważna jest kwestia relacji z podmiotem, z którym przedsiębiorca chce współpracować: jeśli będzie on przetwarzał dane osobowe na polecenie przedsiębiorcy i w jego celach, będzie on w stosunku do tych danych podmiotem przetwarzającym. Wówczas przedsiębiorca jako administrator danych powinien zawrzeć z takim dostawcą umowę powierzenia przetwarzania. Nierzadko umowa powierzenia zawierana jest wraz z akceptacją regulaminu usługi i stanowi jego załącznik.

Zdarzają się sytuacje, kiedy relacja ta będzie wyglądać inaczej i nie będzie wymagana umowa powierzenia, jednak w praktyce częściej spotykamy się z powierzeniem. Warto dokładnie prześledzić treści regulaminów i zawieranych umów – zazwyczaj można w nich znaleźć wyjaśnienie tych kwestii, a w przypadku niejasności najlepiej skontaktować się z takim podmiotem.

Niemniej istotny jest dobór podmiotu pod kątem rzetelności i gwarancji bezpieczeństwa danych. Najlepiej jest wybierać podmioty renomowane i dbające o odpowiednie zabezpieczenie danych.

AUTOR: ANNA POZORSKA, SPECJALISTKA DS. COMPLIANCE I IOD

CYFROWA TRANSFORMACJA

Jakość i kompletność danych kluczem do efektywniejszych decyzji biznesowych

5 kluczowych trendów w handlu

AI to przełomowa technologia

/ 38 / 42 / 44

Jakość i kompletność danych kluczem do efektywniejszych

decyzji biznesowych

Kluczem do zastosowania GenAI zarówno w codziennym życiu, jak i w biznesie są wiarygodne źródła danych. Wiadomo, że jesteśmy zalewani masą nieprawdziwych informacji, co jest wyzwaniem także dla sztucznej inteligencji. Nie można bezgranicznie ufać informacjom wygenerowanym przez GenAI. To nie jest święty Graal, który rozwiąże wszystkie problemy i zrewolucjonizuje cały biznes – mówi Krzysztof Kośmider, Managing Director, Accenture w Polsce.

Co pewien czas na rynku pojawia się nowa technologia, która ma zrewolucjonizować biznes. Odnoszę wrażenie, że obecnie czymś takim jest sztuczna inteligencja, a konkretnie Generative AI.

KRZYSZTOF KOŚMIDER: Sztuczna inteligencja towarzyszy nam już od wielu lat i stosowana jest w wielu obszarach naszego życia. Jednym z jej rodzajów jest generatywna sztuczna inteligencja (GenAI), która stała się obecnie bardzo popularnym tematem. Ostatnio faktycznie obserwujemy dynamiczny proces digitalizacji biznesu, a GenAI jest tego ważnym elementem. Chodzi na przykład o takie rozwiązania jak ChatGPT. O tym narzędziu zrobiło się głośno, więc obecnie wiele firm przymierza się do wdrożenia tej technologii. Kluczowe jest jednak zrozumienie, do czego tak naprawdę służy GenAI i w jakich przypadkach może najlepiej wesprzeć nasz biznes.

Spróbujmy w takim razie wymienić te aspekty prowadzenia biznesu, w którym ta technologia może być wykorzystana.

K.K.: Na samym początku warto podkreślić, że GenAI to nie jest święty Graal, który rozwiąże wszystkie problemy i zrewolucjonizuje cały biznes. Trzeba zdać sobie sprawę, w jakich przypadkach można wykorzystać tę technologię, czyli kiedy będzie ona przynosiła wymierną wartość. GenAI wykorzystuje duże modele językowe i największą wartość może przynieść w przypadkach, gdy konieczna jest analiza dużej ilości kontentu – tekstu i obrazu. Firmy, w szczególności te z branży retail, posiadają bardzo dużo danych. Często są to dane nieustrukturyzowane. Jeżeli będą potrafiły zidentyfikować wszystkie źródła, połączyć je w logiczną całość, usystematyzować, to wówczas GenAI może być dla ich biznesu bardzo pomocna.

Przede wszystkim mam na myśli oszczędność czasu, a co za tym idzie – pieniędzy.

Generalnie biznes patrzy na technologie pragmatycznie. Poszukuje optymalizacji kosztów, zwłaszcza gdy operuje na niskich marżach. To staje się jeszcze ważniejsze w takich czasach jak teraz, gdy koszty prowadzenia biznesu rosną w szybkim tempie.

Trzeba sobie jednak jasno powiedzieć, że nie jest to rozwiązanie, które można zastosować do bardzo precyzyjnych obliczeń, gdzie wymagana jest stuprocentowa dokładność. Tam stosuje się inne modele i rozwiązania.

Gdzie w takim razie, na tym etapie rozwoju, można skutecznie wykorzystać GenAI?

K.K.: Z całą pewnością jest to narzędzie, które usprawni komunikację z konsumentami – czy to w oparciu o komunikację tekstową, czy ewentualnie wizualną. GenAI na pewno sprawdzi się we wszystkich działaniach związanych z tworzeniem kontentu, jego analizą, wyciąganiem wniosków z tekstu, tworzeniem podsumowań oraz jako wirtualny agent. Sprzyja temu również przystępny interfejs, więc spodziewam się, że tego typu rozwiązania staną się wkrótce powszechne.

Jak to może wyglądać w praktyce?

K.K.: Załóżmy, że firma X chce przygotować spersonalizowaną akcję promocyjną dla swoich klientów. Dział marketingu przygotowuje brief, wysyła go do agencji reklamowej, gdzie powstają pierwsze koncepcje, które są potem omawiane, analizowane i poprawiane. Cały proces trwa długo i jest stosunkowo kosztowny. Przy pomocy GenAI wstępne przygotowanie kontentu nie będzie już zajmowało tygodni, tylko minuty. Co więcej, w przypadku posiadania informacji o historii zakupowej i preferencjach klientów możemy w kampanii zawrzeć mocno spersonalizowane informacje związane również z emocjami konkretnej osoby. Mówimy więc już o tzw. hiperpersonalizacji. Uważam, że budowanie kontentu marketingowego, a nawet całych kampanii marketingowych, to będzie pierwszy i najbardziej powszechny sposób wykorzystania GenAI w biznesie. Będzie szybciej i taniej.

I to już się dzieje?

K.K.: Jak najbardziej, również na polskim rynku. Z tego typu rozwiązań korzystają nie tylko powszechnie znane marki, ale również mniejsi gracze. Próbują, testują, sprawdzają efekty. Z miesiąca na miesiąc będziemy widzieli coraz więcej takich wdrożeń.

Nie da się ukryć, że pandemia przyspieszyła digitalizację biznesu. Dzięki temu również mniejsi gracze są coraz lepiej przygotowani do korzystania z technologicznych rozwiązań, mają wzmocnione działy IT. Firmy retailowe, zwłaszcza te działające wielokanałowo, są w zasadzie przedsiębiorstwami technologicznymi i to nierzadko bardzo zaawansowanymi. Są one świadome wartości dodanej, jaką przynosi nowa technologa.

Gdzie, poza wirtualnymi doradcami i działami marketingu możemy wykorzystać tę technologię?

K.K.: Drugim kierunkiem, który obserwujemy i w którym wspieramy obecnie naszych klientów, jest budowanie tzw. enterprise services. W tym wypadku GenAI również sprawdza się bardzo dobrze. Firmy borykają się obecnie z niedoborem pracowników i ich dużą rotacją. Dlatego pozyskanie właściwych informacji z posiadanych danych musi być szybkie, a ich forma łatwa do przetwarzania.

Aby osiągnąć ten cel, należy połączyć wszelkiego rodzaju dokumentacje związane np. z procesami biznesowymi zachodzącymi w sklepach, informacje o typowych błędach czy pojawiających się problemach etc. Posiadając taką bazę danych, model GenAI może działać kontekstowo. Załóżmy, że nowy pracownik nie wie, co zrobić w danej sytuacji. Wystarczy, że zada odpowiednie pytanie, a system wyświetli mu niemal gotowe rozwiązanie. Pamiętajmy, że GenAI nie działa tak jak typowa przeglądarka, np. Google, gdzie po wpisaniu pytania dostajemy listę kilku lub wielu artykułów na zadany temat. Sztuczna inteligencja za nas wyciągnie kluczowe informacje i zaproponuje odpowiednie działanie.

W każdym biznesie, a w retailu z całą pewnością, bardzo ważne jest trafienie w gusta i potrzeby klientów. Czy tutaj możemy liczyć na pomoc GenAI?

K.K.: Z pewnością GenAI, dzięki lepszemu zrozumieniu zachowań klientów, ich emocji, decyzji, jakie podejmowali w przeszłości, pomoże

lepiej przewidywać trendy i, jak już wspomnieliśmy, przygotowywać hiperspersonalizowane propozycje. Natomiast jeżeli mówimy o szczegółowych predykcjach opartych na ilościowych danych, to na rynku są dostępne inne narzędzia, które wykorzystują inne algorytmy, modele i lepiej sprawdzają się w takich zadaniach. Jest wiele narzędzi informatycznych, które wspierają procesy prognozowania i są one już obecnie dość powszechnie stosowane w biznesie.

W naszej rozmowie non stop przewija się słowo „dane”. To klucz do skutecznego wykorzystania GenAI?

K.K.: Bez dwóch zdań – żeby w pełni wykorzystać możliwości, jakie daje GenAI, niezbędne jest posiadanie dobrej jakości danych. Pamiętajmy przy tym, że dane i informacje to dwa odrębne pojęcia. Branża retail, zwłaszcza firmy działające omnichannelowo, posiada bardzo dużo danych o sprzedaży, czyli decyzjach zakupowych klientów. Wyzwaniem jest zrozumienie i odpowiednie połączenie tych danych – ze sklepów stacjonarnych, kanałów e-commerce i q-commerce, social mediów i marketplace’ów etc. Jest to tym bardziej ważne, że do niedawna poszczególne kanały sprzedaży działały obok siebie niemal jak niezależne firmy. Trzeba więc zidentyfikować źródła tych danych, rozumieć je i być w stanie połączyć oraz umiejętnie wyciągać z nich potrzebne nam informacje. I co ważne, dane muszą być „porównywalne”, aby móc weryfikować, czy podjęte działania przynoszą oczekiwane efekty.

To kosztowny proces?

K.K.: Barierą wcale nie są koszty. Wiele firm mówi o sobie „data-driven company”, ale rzeczywistość nie jest tak różowa. Nie wystarczy powiedzieć, że będziemy podejmować decyzje na podstawie posiadanych przez firmę danych. Potrzebujemy do tego jeszcze ludzi – i to nie tylko w działach IT – którzy dobrze rozumieją sens tego procesu. Tu nie chodzi o to, żeby wrzucić wszystkie dane do jednego worka, a system wskaże nam, jaką ścieżką mamy podążać. Musimy wiedzieć, skąd pochodzą konkretne dane i jaką informację biznesową ze sobą niosą. Bariera kosztowa czy technologiczna, tak jak wspominałem, nie jest tu największym wyzwaniem, bo istnieje sporo rozwiązań, m.in. chmurowych, dzięki którym można dosyć szybko stworzyć odpowiednio wyselekcjonowaną bazę potrzebnych nam danych. Powtórzę jeszcze raz – kluczem jest zrozumienie posiadanych danych i wyciąganie z nich takich informacji, jakie są nam potrzebne. W tym widzę największe wyzwanie.

Jeżeli chcemy mówić o hiperpersonalizacji, potrzebujemy wielu danych o samych klientach. Czy oni chętnie dzielą się takimi informacjami?

K.K.: To sprawa bardzo indywidualna, ale widzimy, że młodsze pokolenie konsumentów wręcz oczekuje swoistej interakcji z nowymi

technologiami. Oni na co dzień żyją w wirtualnym świecie, gdzie udostępniają dużo informacji na swój temat. Oni oczekują hiperpersonalizacji. Chcą mieć wszystko od razu, w czasie rzeczywistym. Im więcej udzielimy informacji o sobie, im chętniej będziemy się nimi chwalić w mediach społecznościowych, tym precyzyjniejszych i lepiej dopasowanych do naszych potrzeb i nastrojów ofert możemy oczekiwać. Wraz z wiekiem klienci są mniej skłonni do dzielenia się informacjami na swój temat.

Młode pokolenie, wychowane ze smartfonem w ręku, z pewnością nie będzie miało problemu z korzystaniem z nowych rozwiązań. Czy Pana zdaniem starsze osoby również do tego przywykną?

K.K.: Moim zdaniem już wkrótce komunikacja z rozwiązaniami takimi jak ChatGPT będzie przebiegała głosowo, i to w różnych językach. Wówczas korzystanie z tego rozwiązania stanie się znacznie łatwiejsze, również dla starszych osób. Kiedy będą potrzebować zrobić zakupy, wystarczy, że o tym powiedzą, a GenAI przygotuje dla nich listę niezbędnych produktów i po jej zatwierdzeniu automatycznie złoży zamówienie w pobliskim sklepie z dostawą do domu. Brzmi abstrakcyjnie, ale w nieodległej przyszłości to może być standard.

Zawsze będą oczywiście ludzie, którzy wolą pójść do sklepu i porozmawiać z panią ekspedientką, prosząc o poradę podczas zakupów. To z nami zostanie i po to są sklepy stacjonarne. One nie znikną, choć ich rola będzie się zmieniała.

Skoro mówimy o poradach przy zakupach, to ciekawym rozwiązaniem wykorzystywanym w branży modowej są wirtualne przymierzalnie.

K.K.: Faktycznie obserwujemy zainteresowanie naszych klientów takimi wdrożeniami. To nie tylko „bajer”, ale bardzo wygodne rozwiązanie, które umożliwia szybkie sprawdzenie, jak będzie leżała na nas wybrana sukienka albo czy dane spodnie będą dobrze komponowały się z koszulą. Podobne rozwiązania dobrze sprawdzają się również przy innych asortymentach, np. przy wyborze oprawek do okularów. Możemy pójść dalej i poprosić „wirtualnego doradcę”, żeby dobrał nam strój np. na wieczorną imprezę albo na wyjazd wakacyjny. Oczywiście w oparciu o nasze preferencje, styl, figurę etc. To wszystko brzmi trochę jak sci-fi, ale dzieje się już na naszych oczach.

Granicą jest tylko nasza wyobraźnia… i liczba danych, jakie udostępnimy?

K.K.: W tym kierunku to zmierza. Podam kolejny przykład. Każdy z nas szukał kiedyś w sieci jakiegoś produktu i wie, jakie reklamy się mu potem wyświetlały. Załóżmy, że kupiłem rower, ale przez kolejne tygodnie dalej otrzymuję oferty kupna roweru. To nonsens i już coraz rzadziej się zdarza, ale dobrze obrazuje to, jak technologia zmienia i może nadal zmieniać działania marketingowe. Co innego,

jak dostanę propozycję dokupienia odpowiedniego osprzętu. „Wiemy, że jedziesz w góry, może potrzebujesz górskich opon. Mamy dla Ciebie specjalną ofertę”. Takie działanie ma sens i tak będzie wyglądała przyszłość zakupów i działań marketingowych. Ludzie muszą widzieć, że dzieląc się informacjami o sobie, dostają coś ekstra, coś, co ułatwia im życie.

W jakich dziedzinach można jeszcze wykorzystać możliwości, które daje sztuczna inteligencja?

K.K.: W przypadku obiektów, czy to handlowych, czy logistycznych, sztuczna inteligencja (AI) jest w stanie pomóc w optymalizacji

inteligencji to kolejny krok w rozwoju. To ma być wartość dodana, a nie zagrożenie dla ludzi. Oczywiście może to wymagać przebranżowienia się, opanowania pewnych nowych narzędzi, ale pracownicy zawsze będą potrzebni. Czasy się jednak zmieniają. Pracownicy największych magazynów nie byliby w stanie sami obsłużyć miliona przesyłek dziennie. Automaty są tutaj niezbędne. To kosztowna inwestycja, ale opłacalna. Zwłaszcza że praca ludzka jest coraz droższa i generalnie firmy borykają się z problemem znalezienia pracowników.

Podsumowując – GenAI ma ułatwić nam życie, uczynić biznes bardziej efektywnym, a kluczem do wszystkiego są dane?

Firmy z branży retail często posiadają dużo nieustrukturyzowanych danych. Jeżeli potrafią zidentyfikować wszystkie źródła, połączyć je w logiczną całość i usystematyzować, GenAI może być dla ich biznesu bardzo pomocna.

Krzysztof Kośmider, Managing Director, Accenture w Polsce

kosztów energii, czy szerzej – mediów. To z jednej strony korzyść finansowa, z drugiej działanie zgodne ze zrównoważonym rozwojem i dbałością o środowisko naturalne. Podobnie logistycy stosują rozwiązania oparte o AI do wyznaczania optymalnych tras, co też przekłada się na oszczędności.

Sztuczna inteligencja znajduje zastosowanie również w obszarze Predictive Maintenance, czyli w przewidywaniu zużycia elementów urządzeń czy maszyn. Dzięki temu można zawczasu reagować, unikając awarii i kosztownych napraw.

Kolejnym obszarem jest rolnictwo, które wymaga niezwykle precyzyjnych prognoz pogody. Zwłaszcza przy olbrzymich gospodarstwach rolnych, takich jakie np. są w Australii, informacja, gdzie, co i kiedy siać, ma olbrzymie znaczenie. Jak Pan widzi, najnowsze technologie stają się niemal wszechobecne, a proces ten z pewnością będzie postępował.

Aby wszystkim żyło się lepiej? Pytam, ponieważ wiele osób obawia się, że nowe technologie zabiorą im miejsca pracy.

K.K.: Automatyzacja ma wspierać ludzi, a nie ich wypierać. W historii mieliśmy już wiele rewolucji przemysłowych, dzięki którym świat idzie do przodu. Automatyzacja i zastosowanie sztucznej

K.K.: Kluczem do zastosowania GenAI zarówno w codziennym życiu, jak i w biznesie są wiarygodne źródła danych. Wiadomo, że jesteśmy zalewani masą nieprawdziwych informacji, co jest wyzwaniem także dla sztucznej inteligencji. Nie można bezgranicznie ufać informacjom wygenerowanym przez GenAI. Jest taki znany przykład, gdzie do kampanii promocyjnej miało zostać wykorzystane zdjęcie ryby pływającej w rzece, konkretnie łososia. I co zrobiła GenAI? Wrzuciła zdjęcie filetu łososia, bo takich zdjęć było najwięcej w sieci, w ramach której była ona szkolona. GenAI ma jednak zdolność uczenia się, więc takich błędów będzie w przyszłości coraz mniej. Stworzenie samouczącego się modelu AI opartego o jakościowe dane to koszt ok. 100 milionów dolarów, tak że niewiele firm może sobie obecnie pozwolić na posiadanie swojej, dedykowanej GenAI. AI to jednak przyszłość, dlatego Accenture w ciągu najbliższych 3 lat planuje przeznaczyć 3 miliardy dolarów na rozwój działalności w obszarze sztucznej inteligencji w celu wsparcia klientów ze wszystkich branż w efektywnym i odpowiedzialnym wykorzystaniu sztucznej inteligencji. Jeśli będziemy skutecznie radzić sobie z wyzwaniami związanymi z zarządzaniem danymi i ich przetwarzaniem, będziemy mogli liczyć na istotne zwiększenie efektywności biznesu na skutek wdrożeń rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji.

5 kluczowych trendów w handlu

Wykorzystanie potencjału generatywnej sztucznej inteligencji (AI), polityka zwrotów, click and collect, social marketing oraz cyrkularny biznes – to zdaniem Roba Garfa, VP Retail w Salesforce, najważniejsze trendy w handlu na nadchodzące miesiące. TEKST:

Jednym z wrażliwych punktów w branży retail są zwroty. Klienci chcą mieć klarowną informację, jak wygląda polityka zwrotów. Nikt nie chce czekać w nieskończoność na zwrot pieniędzy za oddany produkt, a tak się często zdarza.

Rob Garf zaprezentował najnowsze trendy dla branży retail podczas wydarzenia Salesforce Connections, które odbyło się niedawno w Chicago.

Generatywne AI

Rewolucja AI postępuje bardzo szybko, ale my już od dekady wykorzystujemy to narzędzie w naszej platformie analitycznej Einstein. Sztuczna inteligencja przede wszystkim wzmocni wydajność i produktywność. Takie rozwiązania już są stosowane m.in. przy obsłudze klientów. Zamiast dzwonić do tradycyjnego call center, klient może załatwić większość spraw w trakcie „rozmowy” z inteligentnym chatem. To skraca i upraszcza cały proces. Są jednak osoby, które wolą kontakt z żywą osobą, i takie rozwiązanie musi być oczywiście dostępne.

Wykorzystanie generatywnej sztucznej inteligencji w retailu może przynieść zupełnie nową jakość w przypadku tworzenia spersonalizowanych rekomendacji czy inspiracji zakupowych. Proszę sobie wyobrazić sytuację, że potrzebujemy odpowiedniego ubrania na wakacyjny wyjazd. Kiedy podamy kierunek i termin wyjazdu, system sam wygeneruje i zaproponuje odpowiednie ubrania na daną pogodę, kierując się przy tym również naszymi preferencjami i stylem.

Budowanie lojalności klientów pozostaje jednym z kluczowych wyzwań w handlu. Takie narzędzia jak spersonalizowane rekomendacje i promocje nowych produktów mogą w tym wydatnie pomóc.

Polityka zwrotów

Jednym z wrażliwych punktów w branży retail są zwroty. Klienci chcą mieć klarowną informację, jak wygląda polityka zwrotów. Nikt nie chce np. czekać w nieskończoność na zwrot pieniędzy za oddany produkt, a tak się niestety często zdarza. Jeżeli firma nie posiada przejrzystej polityki zwrotów, musi liczyć się z tym, że klienci będą porzucać koszyki i rezygnować z dalszych zakupów. To prosta droga do utraty klienta.

Click and collect

Sprzedaż w modelu omnichannel wymaga łączenia i przenikania się różnych kanałów sprzedaży. Sprawdzonym i skutecznym

narzędziem jest usługa click and collect, która poza wygodą odbioru zakupów w wybranym przez nas momencie często generuje dla sieci handlowych dodatkową sprzedaż. Zauważalnym trendem jest oczywiście również szybki rozwój alternatywnych punktów odbioru e-zakupów, np. w specjalnych urządzeniach paczkowych. To ważne z punktu widzenia redukcji kosztów tzw. last mile.

Ciekawym rozwiązaniem w obsłudze last mile są takie inicjatywy jak np. Walmart GoLocal, który uruchomił usługę dostawy do klientów towarów sprzedawanych przez inne firmy. GoLocal to nowa opcja dostaw „ostatniej mili”, czyli na ostatnim etapie trasy produktu zamówionego w e-sklepie, przed dostarczeniem do domu klienta. Walmart korzysta z sieci niezależnych kierowców kontraktowych obsługujących jego platformę dostawczą Spark. Obecnie dostarczają oni zamówienia w około 500 miastach. GoLocal będzie usługą typu „white label”, czyli bez wykorzystywania logo sieci Walmart.

Social marketing

Zauważamy duży wzrost znaczenia marketingu prowadzonego w serwisach społecznościowych. Szacuje się, że tego typu forma promocji generuje nawet 10 razy większy ruch niż tradycyjne formy reklamy. Co więcej, social media generują więcej dodatkowego zainteresowania produktami czy usługami danej firmy niż działania tzw. influencerów.

Cyrkularny biznes

Odpowiedzialność społeczna biznesu i gospodarka cyrkularna odgrywają coraz większą rolę również w branży handlowej. Przykładem może być zyskujący na popularności trend dawania rzeczom, np. ubraniom czy sprzętowi elektronicznemu, drugiego życia. Używaną odzież i akcesoria oferują już nie tylko indywidualni klienci za pośrednictwem specjalistycznych marketplace’ów, ale także najwięksi gracze, tacy jak H&M czy należąca do Grupy Inditex marka Zara. Takie rozwiązanie jest korzystne zarówno dla klientów, którzy mogą kupić produkty w lepszych cenach, jak i dla środowiska naturalnego. Z kolei marki mogą dzięki temu budować większą lojalność wśród swoich klientów.

AI to przełomowa

technologia

Prezesi największych spółek na świecie uważają sztuczną inteligencję (AI) za przełomową technologię, która w dużym stopniu będzie oddziaływać na wszystkie gałęzie gospodarki.

AI wpłynie w istotny sposób na plany inwestycyjne światowych liderów. 6 na 10 respondentów badania postrzega generatywną sztuczną inteligencję jako szansę na zwiększenie wydajności, udziału w rynku i przychodów oraz uzyskanie przewagi konkurencyjnej. W badaniu ankietowani CEO zwracają jednak uwagę na niepewność takich inwestycji w kontekście wciąż niejasnych regulacji dot. rozwoju AI –wynika z raportu KPMG pt. „Generative AI: From buzz to business value”.

Liderzy biznesu na całym świecie z dużym zainteresowaniem przyglądają się rozwojowi sztucznej inteligencji, uznając, że jest ona prawdziwym przełomem. Z badania KPMG wynika, że ponad trzy czwarte (77 proc.) kadry kierowniczej największych firm – niezależnie od branży, w jakiej funkcjonuje – uważa, że sztuczna inteligencja to rozwijająca się technologia o zdecydowanie największym potencjalnym wpływie na ich dotychczasową działalność.

Nowe sposoby tworzenia treści Możliwości wykorzystania sztucznej inteligencji do zmiany sposobu, w jaki

przedsiębiorstwa tworzą treści, angażują użytkowników, rozwijają oprogramowanie i analizują dane, wydają się nieograniczone. Aż 60 proc. respondentów biorących udział w globalnym badaniu KPMG postrzega generatywną sztuczną inteligencję jako szansę na zwiększenie wydajności, udziału w rynku i przychodów oraz uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Jednak, podobnie jak w przypadku wielu pojawiających się technologii, droga od początkowego entuzjazmu do stworzenia realnej wartości biznesowej nie jest prosta ani jednoznaczna. Zanim kadra kierownicza zainwestuje w implementację rozwiązań opartych na AI, w firmach niezbędna będzie weryfikacja takich kwestii jak zapewnienie bezpieczeństwa, niezawodność technologii, wpływ na miejsca pracy czy potencjalna wartość tej technologii dla organizacji.

– Po raz pierwszy w historii dysponujemy technologią, która może bezpośrednio wspomagać ludzi w tworzeniu wiedzy i wpływać na wszystkie obszary prowadzenia biznesu. Liderzy każdej gałęzi gospodarki są z jednej strony zaintrygowani potencjalnymi możliwościami rozwoju ich firm w oparciu o AI, z drugiej jednak

zastanawiają się, czy są przygotowani do natychmiastowej adopcji zmian związanych z tą technologią. W tej grze kluczowe będzie przemyślane, choć czasem wymagające podjęcia ryzyka, działanie – mówi Łukasz Dylewski, Dyrektor, Data Science & AI Leader w KPMG w Polsce.

Co stoi na przeszkodzie wdrożeń AI w organizacjach?

Zdaniem ankietowanych prezesów głównymi barierami wdrożenia rozwiązań AI są przede wszystkim: brak kompetencji wśród pracowników w tym zakresie, kwestie kosztów oraz niejasne sposoby wykorzystania tych rozwiązań. Pomijając bariery organizacyjne, respondenci badania wskazują, że są nieprzygotowani do natychmiastowego wdrożenia AI, zwłaszcza z uwagi na scenariusz nieplanowanego i niekontrolowanego rozwoju sztucznej inteligencji, w wyniku którego może ucierpieć jeden z najważniejszych aktywów biznesowych – zaufanie.

72 proc. przedstawicieli kadry kierowniczej biorącej udział w badaniu KPMG uważa, że generatywna sztuczna inteligencja może odegrać kluczową rolę w budowaniu i utrzymywaniu zaufania interesariuszy. Jednak prawie połowa (45 proc. wskazań) twierdzi, że ta technologia może negatywnie wpłynąć na działalność prowadzonych przez nich firm, jeśli nie zostaną wdrożone odpowiednie narzędzia zarządzania ryzykiem. Zdecydowana większość respondentów (92 proc.) obawia się ryzyka związanego z implementacją rozwiązań opartych na AI. Poważną obawą światowych CEO jest również kwestia niejasnych regulacji w zakresie AI – 77 proc. liderów twierdzi, że niepewny i zmieniający się krajobraz regulacyjny wpływa na ich decyzje inwestycyjne w zakresie generatywnej sztucznej inteligencji, ale równocześnie zaznaczają, że czują się pewnie w zakresie radzenia sobie z wymogami regulacyjnymi.

OPRAC.: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

LOGISTYKA

Droga do pełnej omnikanałowości –nieustanne wyzwanie

/ 46 / 54

ABC cyfrowych magazynów

Droga do pełnej omnikanałowości –nieustanne wyzwanie

Łańcuchy dostaw podlegają nieustannej ewolucji związanej z zarówno z globalnymi trendami rynkowymi, wdrażaniem innowacji, jak i ze zjawiskami określonymi określanymi przez jednych jako czarny łabędź, a jeszcze innych jako szary nosorożec.

AUTOR:

DAMIAN KOŁATA, PARTNER, HEAD OF INDUSTRIAL & LOGISTICS AGENCY POLAND, HEAD OF E-COMMERCE CEE, CUSHMAN & WAKEFIELD Fot. Cushman & Wakefield, Pixabay

Nie bez znaczenia pozostają również postawy konsumentów, ich preferencje oraz konkurencja powodująca, że usprawnienia, o których mogliśmy jeszcze niedawno czytać w kontekście możliwych do wdrożenia w przeciągu kilku lat, są z nami na dobre już teraz. Jak logistyka retailu i e-commerce zmieniały się na przestrzeni ostatnich lat i miesięcy? Czy omnichannel to wciąż buzzword, czy może istniejąca już faktycznie wielokanałowość i czy na nim kończy się rozwój udogodnień dla klienta, czy może rynek przynosi nam coś jeszcze?

Spróbujmy przyjrzeć się klasycznemu, tradycyjnemu łańcuchowi dostaw. Ma on kształt pionowego tunelu, w którym – począwszy od importera lub producenta, poprzez magazyn centralny i ewentualnie mniejsze magazyny lokalne – towar dostarczano do sklepów. Klienci, aby dokonać zakupu, musieli udać się do niego fizycznie, włożyć towar do koszyka, zrealizować płatność i wrócić do domu. Prosty mechanizm, w którym głównym zadaniem było zapewnienie dostępności towaru na półkach, klient pozostawał postacią anonimową i raczej niewiele wiedzieliśmy o jego preferencjach, upodobaniach i historii dotychczasowych zakupów.

Gdy w 1984 roku Jane Snowball, 74-letnia Brytyjka, dokonała pierwszego w historii zakupu przez internet (a dokładniej za pomocą telegazety), okazało się, że klienci mogą zgłaszać zapotrzebowanie inaczej niż poprzez wizytę w sklepie. Pomijając czasy sprzedaży katalogowej i telefonicznej, która w Polsce, w odróżnieniu od kraju naszych zachodnich sąsiadów, nie osiągnęła zbytniej popularności, przedsiębiorcy musieli zacząć przeformatowywać łańcuchy dostaw, aby móc spełnić oczekiwania klientów, ale także pozyskać o nich wiedzę, spróbować dokładnie przeanalizować ich preferencje i wyjść naprzeciw rosnącym wymaganiom konsumenckim. Tak właśnie zaczęła się droga od single channel, prezentowanego w dużym uproszczeniu powyżej, do omnichannel, a nawet wdrażanego aktualnie coraz częściej connected retail, którymi zajmiemy się później.

Single channel, jak wspomniałem wcześniej, to jedyny kanał sprzedaży idealnie odwzorowujący tradycyjny łańcuch dostaw w postaci pionowego tunelu. Wraz z umożliwieniem klientom zakupu w innych kanałach coraz bardziej popularne stawały się strate-

gie multichannel i cross channel. O ile multichannel miał postać odrębnych silosów, w ramach których funkcjonowały często odrębne działy sprzedaży niekontaktujące się ze sobą, a nawet konkurujące o tego samego klienta i wdrażające równolegle istniejące programy lojalnościowe, o tyle w cross channel dochodziło już do pierwszych, nieśmiałych przecięć w ścieżkach zakupowych. Czasami mogliśmy rzecz zamówioną przez internet odebrać w sklepie stacjonarnym. W innej cenie, dostarczoną z innego magazynu, z organizacyjnego punktu widzenia może nawet od innego podmiotu, ale klient mógł poczuć, że ma możliwość wyboru sposobu zakupu i odbioru. Cross channel pozostał bardzo długo elementem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku, wciąż zresztą jest mylony z omnichannel, choć wymagania klientów od tego czasu niesamowicie wzrosły. Ciekawy przykład tego, jak bardzo rozmijają się preferencje klientów i oferty sprzedawców, przynoszą nam oczywiście media społecznościowe. Poniższy przypadek doskonale posłuży nam do odpowiedzi nam pytania, czym jest omnichannel, jakie korzyści za sobą niesie, a także jakie wyzwania logistyczne za sobą pociąga.

Jak zdążyli Państwo na pewno zauważyć, omnichannel to nic innego jak strategia, w której granice pomiędzy kanałami sprzedaży nie istnieją, a klient ma dostęp do zamówienia towaru o każdej porze, w każdym miejscu i po tej samej cenie. Za pomocą jednego programu lojalnościowego sprzedawca zbiera informacje o preferencjach i historii zakupów, celebruje z nim tzw. decydujące momenty (np. 10 zamówienie w roku, przekroczenie określonego pułapu kwotowego, rocznicę pierwszej aktywności itp.), oferuje coraz bardziej spersonalizowane doświadczenia, a klient wybiera zakup

Rys. 1 – tradycyjny model łańcucha dostaw przed wdrożeniem e-commerce; Materiały własne

Rys. 2 – Connected Retail 2020; EHI Studie

w tym kanale, w którym akurat jest mu wygodnie, bez żadnych strat i przeszkód względem drugiego.

Łatwo napisać, znacznie trudniej wdrożyć. Wygląda jednak na to, że konsumenci nie pozostawiają wyboru i poprzez swoje preferencje pokazują, że na rynku pozostaną tylko firmy, które udostępnią wielokanałowy system sprzedaży. Typowa sprzedaż prowadzona jedynie offline, jak i sprzedaż prowadzona wyłącznie online, w pewnym momencie osiąga granice i aby koło zamachowe naszego obrotu mogło się rozpędzić dalej, musimy połączyć oba kanały i umożliwić klientom wybór. To dzieje się już chociażby na rynku mody, w którym według badania KPMG i niemieckiego EHI Retail Institute w 2030 roku będziemy kupowali odzież przez internet równie często, jak w sklepach stacjonarnych, mimo że w zeszłym roku średni udział kanału online nie przekraczał 25 proc. Warto też wspomnieć, że zgodnie z danymi raportu Izby Komunikacji Elektronicznej „Omni-commerce. Kupuję wygodnie” z 2023 roku aż 74 proc. badanych przyznaje, iż do wizyty w sklepach

stacjonarnych zachęcają ich informacje znalezione w sieci. Co ciekawe, w 2022 roku odpowiedzi takiej udzieliło 63 proc. ankietowanych, a dwa lata temu, w 2021 roku, jedynie 39 proc. Ponadto zaledwie 19 proc. respondentów tego samego badania podkreśla, iż sklep stacjonarny jest ich pierwszym wyborem. W odróżnieniu do 2022 roku, kiedy odsetek ten wynosił 29 proc., i do 2021 roku, gdy odpowiedzi takiej udzieliło aż 41 proc. badanych.

Przywykliśmy więc do wielokanałowości i chcemy z niej korzystać. W badaniu przeprowadzonym latem 2022 roku przez Inquiry na zlecenie Cushman & Wakefield zapytano polskich konsumentów o to, co jest dla nich najważniejsze przy okazji wizyty w centrum handlowym. Aż 30 proc. badanych stwierdziło, że odwiedza galerie po to, aby obejrzeć lub przymierzyć produkty, które zamówi potem w internecie. Jednak o 2 proc. więcej respondentów wybiera się tam po to, aby zakupić te rzeczy, które już w internecie oglądało. Nie należy też zapominać o kolejnych 21 proc. badanych, którzy wizytę w centrum handlowym wykorzystują na odbiór produktów zamawianych w internecie.

Dla kupujących nie są już zagadką pojęcia takie jak click & collect, a eksperci marketingu i sprzedaży jednym tchem wymieniają skróty BOPIS, BORIS, ROPO, odwrócone ROPO i ROTOPO jako nieodzowne elementy proklienckiego podejścia. BOPIS to nic innego jak „buy online, pick up in store”, czyli bardziej fachowa nazwa click & collect. Natomiast BORIS odzwierciedla zachowanie polegające na zakupie online i fizycznym zwrocie towaru w sklepie stacjonarnym, a więc „buy online, return in store”. ROTOPO wiąże się z coraz większym krzyżowaniem się kanałów i oznacza ścieżkę zakupową zapoczątkowaną online (research online), poprzez sprawdzenie i przymiarkę w sklepie stacjonarnym (try offline), po dokonanie zakupów przez internet (purchase online).

Badania potwierdzają, że konsumenci dokonywający zwrotów w sklepie stacjonarnym aż w 71 proc. przypadków dokonują

Rys. 4 – połączenie kanałów w ramach omnichannel

Rys. 3 – post umieszczony na facebook.com

ponownych zakupów, więc umożliwienie klientom formy omnikanałowej aktywności jest doprawdy niesamowicie zyskowne. Wszystkie ułatwienia, które wprowadzają sprzedający (np. możliwość szybkiego odbioru towaru z półki, nawet w ciągu 30 minut, ale zamówionego online, bądź zwrotu zamówienia online w sklepie stacjonarnym; wizyty w sklepie w celu odbioru zamówienia internetowego złożonego kilka dni wcześniej), powodują, że konsumenci nie wyobrażają już sobie kanałowych silosów, odrębnej polityki cenowej czy też różnych programów lojalnościowych.

Doświadczenie omnichannel na dobre przyjęło się wśród klientów polskich sklepów i zapewne prędzej niż później to głównie

w ramach przechodzenia pomiędzy kanałami będziemy rozpoczynać i finalizować proces zakupowy. Według danych Deloitte, zawartych w raporcie „Global Powers of retailing. Transformative change, reinvigorated commerce”, aż 56 centów z każdego dolara wydanego w sklepie tradycyjnym to efekt kontaktu klienta z kanałami cyfrowymi. Trzy lata wcześniej było to jedynie 36 centów, a więc tendencja jest niesamowicie dynamiczna. Co więcej, osoby, które są aktywne w różnych kanałach, wydają ponad dwa razy więcej niż te, które dokonują zakupów jedynie w sklepie stacjonarnym. Liczby mówią same za siebie i potwierdzają niejako, że sprzedawcy muszą planować swoje działania całościowo i funkcjonować we

Rys 6 – Badanie McKinsey China Digital Consumer Trends

Rys. 5 – Badanie konsumenckie wykonane przez Inquiry

zlecenie Cushman & Wakefield

wszystkich możliwych kanałach sprzedaży, niezależnie od tego, czy klient finalizuje zakup offline, czy też w sklepie internetowym. Bardzo ciekawe dane opublikował niedawno McKinsey, który wziął pod lupę rynek chiński. Być może wydaje się to nierealne, ale obroty osiągane w kanale online w ojczyźnie papieru stanowią około 60 proc. globalnego obrotu, a jego poziom (3,3 bln USD) jest większy niż wartości osiągane przez 10 kolejnych rynków razem wziętych. Plasujące się na drugim miejscu USA notują wyniki na poziomie raptem 900 mld USD, a największy europejski rynek, czyli Wielka Brytania, jedynie 280 mld USD. Już teraz w Chinach aż 85 proc. zakupów dokonywanych jest w ramach przechodzenia pomiędzy kanałami offline i online. Tylko 7 proc. klientów rozpoczyna i kończy zakupy offline, a jedynie jeden punkt procentowy więcej to klienci dokonujący rozpoznania i zakupów wyłącznie elektronicznie. Ponadto aż 63 proc. klientów sieci stacjonarnych sprawdzała ofertę online w trakcie pobytu w sklepie.

To właśnie dlatego coraz częściej mamy do czynienia z przenoszeniem działalności online również do sklepów stacjonarnych (eobuwie.pl, notino.pl, muscat.pl, boozt.com czy też stale rosnąca sieć Zalando Outlet w Niemczech).

Coraz odważniejsza postawa polskich konsumentów w sieci wpływa również na dynamiczny rozwój gałęzi, o której przed pandemią słyszało niewielu. Wszystkie te powyższe elementy, a także wyliczenia logistyków udowadniające, że obsługa operacji w ramach handlu elektronicznego wymaga trzykrotnie większej powierzchni logistycznej, spowodowały znaczne rozszerzenie i rozbudowanie modelu łańcucha dostaw. Pojawiły się magazyny przeznaczone do e-commerce, a także centra zwrotu. Poza tym jak grzyby po deszczu wyrosły aparaty paczkowe, których jest na polskim rynku już ponad 30 tys., czyli dwa razy więcej niż

Rys 7 – model łańcucha dostaw przed wybuchem pandemii koronawirusa

Lisek po 2 latach osiąga wynik jak Frisco w 10. roku działaności

Lisek i Frisco – porównanie przychodów netto, mln zł

Rys 8 –

2 lata temu, gdy było ich nieco ponad 15 tys. W krajobrazie polskich powierzchni magazynowych wzrosło zapotrzebowanie na sortownie kurierskie.

Przechodzenie przedsiębiorstw, które do tej pory działały jedynie w sieci, do postaci sklepów stacjonarnych to nie jedyny trend, z którym stykamy się coraz częściej w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy. Kolejnym jest boom na e-grocery i szybkie zakupy spożywcze, którymi to zainteresowaliśmy się początkowo w 2020 roku w związku z wybuchem pandemii. Wtedy jeszcze nazwa q-commerce była niejasnym szyfrem, teraz quick commerce to coraz częstszy element handlu internetowego. Polega on na szybkim,

nawet 10-15-minutowym, dostarczeniu zakupów spożywczych zamówionych online pod drzwi naszego mieszkania. Z pewnością nie raz macie Państwo okazję zauważyć na ulicach charakterystycznie ubranych rowerzystów i motocyklistów, którzy w kwadratowych torbach wiozą zakupy. Czytelnicy, których pasjonuje logistyka, zapytają zapewne: skąd te zakupy pochodzą? O ile w początkowej fazie dokonywano ich po prostu w sklepach, to ostatnimi czasy masowo powstają w największych polskich miastach tzw. dark stores. Na rynku tym dochodzi oczywiście do wielu przetasowań i finalnie pozostanie na nim miejsce dla największych graczy, ale z pewnością nie można tego zjawiska zlekceważyć.

Rys. 9 –

omnichannelowy model łańcucha dostaw; Materiały własne

www.dlahandlu.pl, porównanie przychodów netto Lisek i Frisco

Y15 Y14 Y13 Y12 Y11 Y10 Y9 Y8 Y7 Y6 Y5 Y4 Y3 Y2 Y1 Y2 Y1

Dark stores mogą być różnej wielkości – osiedlowego sklepu stacjonarnego, ale również dużego magazynu fulfillment o powierzchni kilkudziesięciu tysięcy mkw. (szczególnie w USA, gdzie dark stores tworzone są w miejscu likwidowanych galerii handlowych). Mieszczą się one zazwyczaj w miastach lub tuż przy szlakach komunikacyjnych. W Polsce rozwija się na razie koncept mniejszych dark stores, które często mieszczą się w lokalach handlowych wspólnot mieszkaniowych i nie przekraczają 200-250 mkw., posiadając w swojej ofercie około 1500 SKU. Firmy jak Lisek czy Delio uruchomiły już kilkanaście takich powierzchni, które z zewnątrz przypominają sklep spożywczy i z których realizują zamówienia w promieniu około 2 km od danej lokalizacji. Co ważne, q-commerce cieszy się również coraz większym zainteresowaniem nie tylko klientów, ale i inwestorów oraz funduszy venture capital. Tylko w tym roku owe fundusze zainwestowały w przedsiębiorstwa dostarczające ekspresowo artykuły spożywcze ponad 1,5 mld USD, podczas gdy w ciągu całego poprzedniego roku była to kwota prawie trzykrotnie mniejsza (687 mln USD).

Ponadto firma Lisek.App, jeden z liderów q-commerce w Polsce, zanotowała w zeszłym roku wyniki na poziomie dziesięciokrotnie wyższym od przychodów w roku 2021 (43 mln PLN vs. 4 mln PLN). W skrócie – w ciągu 18 miesięcy działalności Lisek osiągnął przychód netto nie mniejszy niż frisco.pl w dopiero 10 roku swojej działalności. Ponadto wartość średniego koszyka wzrosła o 45 proc.

Rozwój q-commerce pokazuje, że klasyczny omnichannel nie jest już lekiem na całe zło i będziemy mogli coraz częściej spotykać na swojej zakupowo-logistycznej drodze nowe udogodnienie nazywane connected retail. Jest to nic innego jak odpowiedź platform zakupowych na oferty omnichannelowej strategii podmiotów, które zarówno posiadają sklepy stacjonarne, jaki i prowadzą handel internetowy. Każdy sklep stacjonarny może wpiąć się do takiej sieci i sprzedawać produkty ze swojej oferty. Zamówienie wpływa do sklepu automatycznie, gdy zapasu nie ma akurat w standardowej ofercie platformy bądź też wymagany jest inny termin dostawy. Sprzedawca pakuje wtedy i wysyła towar zgodnie ze standardami platformy, generując dodatkowy przychód. Zakres asortymentu i ceny określane są przez sprzedawców. To również oni kontrolują stan magazynu. Kwestie marketingowe, obsługi klienta i przetwarzania płatności pozostają w gestii marketplace’u. W tej chwili w sieci connected retail jednej z europejskich platform modowych jest już ponad tysiąc polskich sklepów.

Rozwój connected retail i jego komplementarność w stosunku do strategii omnichannel będą mieć też niebagatelny wpływ na rozwój dostaw tego samego dnia. Polscy konsumenci są najbardziej niecierpliwymi kupującymi w Europie i podczas gdy za naszą zachodnią granicą firmy ograniczają dostawy Same Day Delivery z powodu braku popytu, Polacy są gotowi nawet dopłacić, aby otrzymać towar tak szybko, jak to możliwe.

Zanim postaramy się rozrysować aktualny schemat łańcucha dostaw, odpowiedni do sprzedaży omnikanałowej, musimy też wspomnieć o re-commerce, czyli drugim życiu produktów. Już teraz 75 proc. naszych zachodnich sąsiadów kupiło chociaż raz używaną książkę. Najczęściej takich zakupów dokonują najmłodsi konsumenci w grupie 16-24 lat (81 proc.) i 25-34 lata

(80 proc.). Oprócz odzieży i książek kolejną popularną kategorią odnajdującą swoje drugie życie są oczywiście meble (41 proc.), rowery (34 proc.) i zabawki (również 34 proc.). Jak chłonny może być więc globalny rynek odzieży używanej? W 2022 roku był on wart już 119 mld dolarów i wzrósł aż o 24 proc. w stosunku do roku 2021. W 2026 roku jego wartość ma osiągnąć poziom aż 218 mld dolarów. W ciągu 4 lat będziemy więc mieć do czynienia

z prawie 90-proc. dynamiką. Jak szacuje badanie opublikowane w „ThredUp Resale Report”, rynek odzieży używanej w USA będzie w 2030 roku ponad dwukrotnie większy niż będący teraz na szczycie segment fast fashion. Sprzyjać mu będą nie tylko trendy proklimatyczne, ale także niepewność związana z obecną sytuacją ekonomiczną. Główną siłą napędową będą młodzi konsumenci, przedstawiciele Generacji Z, dla których

Coraz ważniejsze są nie tylko sam towar i miejsce jego dostawy lecz również miejsce jego wysyłki do klienta ostatecznego. Nie musi być to magazyn centralny. Również dobrze, za pomocą fulfillment from store, możemy otrzymać parę zamówionych jeansów ze sklepu stacjonarnego. W taki sposób przechodzimy od logistyki 2D to trójwymiarowej logistyki.

w znakomitej większości pojęcie „second hand” nie kojarzy się w żaden sposób ze sklepami z odzieżą na wagę, a z możliwością zakupu unikalnych, markowych ubrań w bardzo dobrym stanie i okazyjnej cenie.

Wracając do schematu łańcucha dostaw zaprezentowanego na początku artykułu, mamy obecnie do czynienia ze znacznie bardziej rozbudowaną strukturą wielu połączonych logistycznych naczyń. Podejrzewam, że rysunek zaprezentowany poniżej może wydawać się na pozór skomplikowany, ale właśnie z takim rozbudowanym systemem muszą sobie radzić na co dzień logistycy i osoby odpowiedzialne za operacje. Możliwa jest wielokanałowa dostawa, różnorodna forma zwrotów, a do tego jeszcze tworzą się nowe gałęzie, takie jak q-commerce, connected retail czy wspomniany powyżej w telegraficznym skrócie re-commerce.

W Polsce już 19 proc. konsumentów dokonuje zakupów pozaspożywczych wyłącznie online, a tylko w ostatnim roku liczba sklepów internetowych w Polsce zwiększyła się o 10,7 proc. i działa ich na naszym rynku już prawie 58 tys. Retailerzy nie ustają we wdrażaniu nowych rozwiązań – kto więc wie, jakie jeszcze niespodzianki czekają nas w logistyce omnichannel w najbliższym czasie? Na pewno wdrożenie na większym pojazdów AGV, ekspresowe dostawy i rosnąca automatyzacja operacji magazynowych spowodują, że coraz częściej nie będziemy nawet w stanie określić, w jakim kanale obecnie jesteśmy, zarówno jako kupujący, jak i logistycy.

W związku z powyższym coraz ważniejsze są nie tylko sam towar i miejsce jego dostawy, lecz również miejsce jego wysyłki do klienta ostatecznego. Ponownie, nie musi być to magazyn centralny oddalony od naszego miejsca zamieszkania o kilkaset kilometrów. Równie dobrze za pomocą fulfillment from store możemy otrzymać parę zamówionych jeansów ze sklepu stacjonarnego ulokowanego w naszym mieście. W taki sposób przechodzimy od logistyki 2D to trójwymiarowej logistyki.

ABC cyfrowych magazynów

Jak wynika z naszych badań, profesjonaliści rynku magazynowego odczuwają, że wokół ich branży krąży wiele szkodliwych stereotypów – w tym o powtarzalności obiektów, braku innowacyjności oraz niespełnianiu założeń zrównoważonego rozwoju.

AUTOR:

TOMASZ BOJĘĆ, MANAGING PARTNER W THINKCO

Raportem Magazyny 4.0 chcemy wyjść do osób z innych segmentów rynku nieruchomości, a także potencjalnych inwestorów i najemców. I pokazać im, że nie ma co wierzyć stereotypom.

Magazyn cyfrowy, czyli jaki?

Cyfrowy magazyn to obiekt wykorzystujący nowoczesne technologie optymalizujące procesy magazynowe. Rozwiązania te obejmują urządzenia wspierające pracę personelu, zautomatyzowany sprzęt i systemy zarządzające zasobami. Rynek automatycznych magazynów dynamicznie się rozwija. Obecnie jego wielkość wynosi na całym świecie ponad 23 mld dolarów, a średnią roczną stopę wzrostu (CAGR) szacuje się na 15 proc. Zakładając taką dynamikę rozwoju, w 2027 r. wielkość rynku cyfrowych magazynów przekroczy 40 mld dolarów.

Cyfrowe magazyny nie istnieją od wczoraj – pierwszy na świecie zautomatyzowany system magazynowania i wymagazynowywania (AS/RS) zainstalowano w latach 60. w Niemczech, a niedługo potem pojawiły się również w Japonii. Dziś cyfrowe magazyny oferują o wiele więcej. Łączą zaawansowane mechanizmy i oprogramowania, aby operacje stały się inteligentniejsze, a magazyny działały wydajniej. Nie oznacza to jednak, że znajdziemy w nich wyłącznie roboty.

Technologie magazynowe można podzielić na cyfrowe i zautomatyzowane. W pierwszej z nich mamy do czynienia z urządzeniami, które usprawniają pracę ludzi, minimalizując ryzyko wystąpienia błędów. W przypadku technologii zautomatyzowanych czynności ludzkie są zastępowane np. przez roboty. Dotyczy to przede wszystkim zadań powtarzalnych, w szczególności procesów obsługi materiałów, przy których dąży się do minimalnego wkładu człowieka.

Nie wszystkie czynności mogą być w pełni zastąpione przez roboty ze względu na konieczność nadzoru i nieszablonowego podejścia. Z drugiej strony magazyn nie powinien być nazywany inteligentnym, jeśli 50 proc. czynności wykonują pracownicy, a liczba cyfrowych rozwiązań jest niewielka.

Zaawansowanie automatyzacji magazynów Według badań z 2022 r. ok. 70 proc. badanych przedsiębiorstw z sektorów FMCG, retail oraz beauty w Polsce i kilku innych krajach przewiduje znaczący wzrost udziału zautomatyzowanych urządzeń i pojazdów w procesach magazynowych w ciągu 5-10 lat. Przy czym wcale nie startujemy od zera – według tych samych badań 82 proc. ankietowanych potwierdza częściową automatyzację w swoich magazynach.

Skłonniejsze do pełnej automatyzacji są firmy, którym udało się już częściowo zautomatyzować magazyny i podmioty działające w e-commerce. Około 60 proc. firm zajmujących się sprzedażą przez internet planuje w przyszłości dokonać pełnej automatyzacji magazynów; w przypadku podmiotów, których magazyny obsługują kanały tradycyjne, 38 proc. z nich ma takie zamiary.

Najczęściej wykorzystywane technologie

W 2023 r. najczęściej wskazywanymi zautomatyzowanymi urządzeniami w użyciu są systemy przenoszenia i sortowania. Ich wykorzystanie w magazynach wzrosło o 20 proc. w porównaniu z latami 2021-2022. W porównaniu z 2022 r. na znaczeniu zyskały systemy AS/RS, głównie w magazynach Miniload, a także roboty

odpowiedzialne za procesy paletyzacji, kompletacji i koboty. Te ostatnie potrafią przyspieszyć proces komisjonowania nawet o 200-300 proc. W porównaniu do lat 2021-2022 spadł odsetek firm korzystających z zautomatyzowanych pojazdów AGV, co może być związane z rozwojem technologii AMR, czyli pojazdów autonomicznych, które są elastyczniejsze i inteligentniejsze.

W 2023 r. firmy są mniej skłonne do wprowadzania zautomatyzowanych urządzeń niż w roku poprzednim. Być może jest to przejściowy etap poświęcony weryfikacji i sprawdzeniu dotychczasowych rozwiązań. Obiecująco prezentują się za to plany rozwinięcia technologii gromadzenia danych, takich jak Pick/Put by Light/Voice czy Head-Up Display (HUD). Ich wykorzystanie w magazynach wzrosło już znacząco w latach 2021-2023. W tym samym czasie rosło zainteresowanie systemami wspomagającymi łańcuchy dostaw, systemami zarządzającymi konserwacją (CMMS) czy placem manewrowym i parkingami (YMS). Na znaczeniu zyskał też system oceny paczek, w przypadku którego obserwujemy niemal 50 proc. więcej deklaracji firm planujących wdrożyć lub ulepszyć to rozwiązanie do końca 2024 r.

Co dopiero przed nami

Przez długi czas dostrzegano duży potencjał wykorzystania dronów w procesie dostaw, jednak ograniczenia prawne i technologiczne stanęły na przeszkodzie ich dalszej ewolucji. Mimo to drony znalazły swoje zastosowanie w operacjach takich jak monitoring wielkopowierzchniowych placów składowych czy inwentaryzacja. Wciąż jednak są to pojedyncze przykłady użycia. Podobnie wygląda sytuacja z samojezdnymi pojazdami towarowymi.

Ogromnym skokiem może się okazać lepsze ujarzmienie technologii kwantowej, charakteryzującej się niewyobrażalną mocą obliczeniową przy wielu parametrach. Pozwala ona w kilka chwil zoptymalizować rozmieszczenie wielu paczek w kontenerach transportowanych do różnych destynacji czy wskazać optymalną trasę z wieloma przystankami po drodze.

Cyfryzacja – dlaczego warto

• stosunkowo szybkie zwroty

Automatyzacja prowadzi do optymalnej eksploatacji sprzętu i wyższych zwrotów. Rozwiązania takie jak AS/RS mogą osiągnąć okres zwrotu z inwestycji krótszy niż 5 lat przy średnio 20-30 latach żywotności systemu.

• większa produktywność i wydajność

Wyzwania e-commerce, takie jak zmienny popyt, wiele zwrotów i coraz krótsze dostawy, stały się katalizatorem automatyzacji magazynów; dzięki niej produktywność i wydajność procesów wzrasta o 25-50 proc.

• zatrzymanie klientów internetowych

Prognozowanie popytu w erze e-commerce jest niezwykle istotne, ponieważ ponad 60 proc. kupujących decyduje się na zakup u konkurencji, jeśli ich produkt jest niedostępny.

• redukcja błędów

Automatyzacja eliminuje błąd ludzki wynikający z trudnych i wyczerpujących zadań, osiągając imponujący poziom dokładności 99,9 proc., np. w procesie kompletacji.

• optymalizacja powierzchni magazynowej

System AutoStore (rodzaj AS/RS) może zwiększyć pojemność magazynową nawet czterokrotnie, a system WMS pozwala lepiej przewidzieć popyt dzięki bieżącej aktualizacji danych.

• bezpieczeństwo i zadowolenie pracowników Rozwiązania, takie jak np. egzoszkielety, zwiększają bezpieczeństwo podczas pracy. Między innymi dzięki temu oferty magazynów wykorzystujących nowoczesne technologie są pozytywnie postrzegane przez 81 proc. potencjalnych pracowników.

• pozytywny wpływ na środowisko Przykładem wspierania zrównoważonego rozwoju przez nowoczesne technologie jest system WMS mogący obliczyć optymalny rozmiar paczek (które w 30 proc. przypadków są za duże), co pozwala zmniejszać ilość odpadów.

Publikacje ThinkCo dostępne są na stronie thinkco.pl/raporty.

TOMASZ BOJĘĆ MANAGING PARTNER W THINKCO

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Przebudowa i modernizacja obiektu handlowego. Celem zeroemisyjność

Dziś nie możemy sobie pozwolić na inną

Przebudowa i modernizacja obiektu handlowego.

Celem

zeroemisyjność

Przebudowa obiektu handlowego w duchu zrównoważonego rozwoju to wieloetapowy proces wymagający zaangażowania łańcucha interesariuszy: inwestorów i zarządców budynku, najemców, generalnych wykonawców, a nawet producentów i dostawców materiałów. Holistyczne podejście, dobre planowanie i współpraca pomiędzy świadomymi uczestnikami projektu gwarantują długofalowe korzyści społeczne i środowiskowe oraz biznesowe. Proces przebudowy z perspektywy: dewelopera i zarządcy, doradcy i przewodnika oraz generalnego wykonawcy analizują eksperci Apsys, Arup i Reesco Retail.

Czynniki ESG i rosnący wpływ zmian klimatycznych stają się coraz istotniejsze dla każdego rodzaju działalności gospodarczej, w tym także funkcjonowania sektora nieruchomości. Przed 2001 r. zbudowano ponad 220 mln modułów budynków, co stanowi 85 proc. zasobów budowlanych UE. Prognozuje się, że od 85 proc. do 95 proc. istniejących budynków nadal będzie w użyciu w 2050 r., do kiedy –zgodnie z założeniami pakietu „Fit for 55” – istniejące budynki powinny zostać przekształcone w zeroemisyjne.

To się opłaca

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi wydłużających okres użytkowania budynków i ograniczających ich negatywny wpływ na środowisko jest przebudowa. Efektem przemyślanych modernizacji jest nie tylko spełnienie wymaganych norm, ale też zwiększenie wartości rynkowej obiektów.

– Firmy i inwestorzy, którzy są w posiadaniu energetycznie nieefektywnych aktywów, mogą znaleźć się pod presją finansową, wynikającą ze spadku wartości obiektów, wzrostu kosztów operacyjnych i finansowych i – w konsekwencji – utraty zysków. W obliczu transformacji energetycznej właściciele budynków stoją przed wyzywaniem zapobiegania ryzyku tzw. „osierocenia aktywów” [stranding risk]. Termin ten oznacza utratę wartości aktywów w związku z czerpaniem energii pochodzącej z paliw kopalnych i nadmierną emisją gazów cieplarnianych w stosunku do zobowiązań Polski wynikających z Porozumienia Paryskiego – tłumaczy Zofia Barbacka, Senior Sustainability Consultant w Arup.

Jednocześnie uwzględnienie rozwiązań zgodnych z kryteriami kwalifikacji taksonomii UE na poziomie koncepcji i projektowania w długiej perspektywie będzie pozycjonować właściciela nieruchomości jako firmę zrównoważoną środowiskowo i atrakcyjnego partnera na rynku finansowym.

Świadomy właściciel, dobry doradca, audyt

Aby w wyniku przebudowy osiągnąć wymagane redukcje emisji gazów cieplarnianych, konieczne jest zaangażowanie całego łańcucha interesariuszy: począwszy od inwestorów i zarządców budynku, poprzez najemców, generalnych wykonawców, aż do producentów i dostawców materiałów. Pierwszym ogniwem jest świadomy właściciel obiektu handlowego, który rozumie konieczność adaptacji budynku w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych, społecznych i środowiskowych w szybko

zmieniającym się kontekście biznesowym i legislacyjnym. Krok numer dwa to znalezienie dobrego doradcy i przeprowadzenie audytu.

– Arup wspiera inwestorów zarówno w opracowaniu długoterminowych strategii zrównoważonego rozwoju, jak i dekarbonizacji portfolio oraz przekształcaniu nieruchomości w bardziej ekologiczne budynki. Nasi specjaliści przeprowadzają audyty i analizy energetyczne na poziomie portfolio, aby wyłonić budynki najbardziej zagrożone utratą wartości, a także na poziomie pojedynczych budynków, aby szczegółowo zweryfikować i ocenić ich emisyjność oraz efektywność energetyczną – mówi Zofia Barbacka.

Bazując na audycie energetycznym, można stworzyć ścieżkę dekarbonizacji obiektu, spełnić cele legislacyjne, a jednocześnie zaspokoić bezpośrednie potrzeby szerszego kręgu klientów. Harmonogram modernizacji obiektów należy dopasować do harmonogramu pracy budynku i umów z najemcami, tak aby zapewnić jego optymalizację operacyjną w czasie prac, a docelowo wydłużyć okres eksploatacji obiektu i zapewnić rezyliencję, czyli odporność na przyszłe zmiany klimatu.

Odpowiedzialny wykonawca

Analiza wpływu środowiskowego musi obejmować cały cykl życia budynku – od prac budowlanych, poprzez okres użytkowania, aż po rozbiórkę. W tym celu konieczne jest wdrożenie zrównoważonych rozwiązań już na etapie koncepcji oraz wybór i współpraca z firmami stosującymi praktyki odpowiedzialne środowiskowo. Niezwykle ważne jest wyłonienie wykonawcy, który wie, że zarządzanie projektem budowlanym zgodnie z zasadami ESG wymaga uwzględnienia wielu aspektów, takich jak ochrona środowiska, dbanie o pracowników i społeczność oraz skuteczne zarządzanie odpadami na każdym etapie projektu.

– Myśląc o wykonawcy projektu przebudowy w duchu zrównoważonego powinniśmy poszukiwać firmy, posiadającej jasne zasady etyczne, których przestrzega i które wdraża w widoczny sposób w trakcie prowadzenia projektu modernizacji. Aby zapewnić skuteczne zarządzanie przebudową zgodnie z zasadami ESG, ważne jest regularne, procesowe monitorowanie postępu prac oraz wyników w zakresie ochrony środowiska i społecznej odpowiedzialności. Etap budowy to przede wszystkim umiejętne zarządzanie, zapewnienie efektywnej komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu, zapewnienie spójności i przejrzystości dokumentów – podkreśla Lucyna Śliż, członkini zarządu Reesco Retail.

Odpowiedzialny wykonawca, w ramach projektu budowlanego, dba także o dobre warunki pracy dla zespołu, zapewnia im bezpieczeństwo i odpowiednie środki ochrony osobistej, a także szkolenia i możliwość rozwoju, aby stale zwiększać ich kompetencje i umiejętności.

Zrównoważone rozwiązania

Przebudowa jest jednym z elementów w całym cyklu życia budynku. Już na etapie projektowania, należy myśleć długofalowo – w kategoriach umożliwiających późniejszą rozbiórkę czy zmianę funkcji. Jakie rozwiązania są wprowadzane podczas modernizacji obiektów w celu minimalizacji wpływu na ekosystemy, zmniejszenie zużycia wody i energii, zrównoważonego wykorzystania surowców i ograniczenia emisji gazów cieplarnianych?

– Przebudowa budynku to doskonała okazja, aby wprowadzić nowe rozwiązania techniczne, które zwiększą efektywność energetyczną budynku. Do najbardziej pożądanych technologii i rozwiązań budynkowych w obszarach ESG należą: fotowoltaika, perowskity na fasadach, wysokosprawne systemy odzysku ciepła i wilgoci z wentylacji oraz klimatyzacji, oświetlenie LED, system BMS monitorujący zużycie wody i energii, pompy ciepła, odzysk wody deszczowej i wody szarej, stosowanie armatury zmniejszającej zużycie wody. Nie zapominamy również o rozwiązaniach, które mają istotne znaczenie dla użytkowników powierzchni, np. produkty o niskiej zwartości LZO czy stosowanie wysokiej klasy filtrów powietrza w centralach wentylacyjnych – tłumaczy ekspertka Reesco Retail.

Dobór materiałów i zarządzanie odpadami

Na etapie realizacji niezwykle ważny jest dobór materiałów – należy zwracać uwagę na ich wpływ na środowisko i społeczność. Warto wybierać materiały ekologiczne, pochodzące z recyklingu lub z certyfikowanych źródeł. Przykłady to drewniane deski elewacyjne czy izolacje z wełny mineralnej. Producenci materiałów budowlanych coraz częściej przeprowadzają modernizację zakładów, cyfryzację produkcji i sprzedaży, inwestują w budowę lub zakup energii ze źródeł ekologicznych, eliminują plastik z opakowań, poprawiają efektywność wykorzystania surowców – recykling, przeprowadzają proces dekarbonizacji produkcji poprzez partnerstwa z dostawcami (np. niskoemisyjnego aluminium).

– Przy przebudowie obiektu można wykorzystać materiały z poprzedniej konstrukcji, łącząc je z nowymi, aby zminimalizować ilość odpadów. Odzysk materiałów planujemy już na etapie zapewnienia surowców. Optymalizujemy zużycie nowych materiałów. Staramy

się ponownie wykorzystać istniejące komponenty i materiały, minimalizujemy liczbę wykonanych transportów poprzez umiejętne zarządzanie dostawami materiałów. Ważnym elementem projektu budowlanego jest także skuteczne zarządzanie odpadami. Należy dbać o segregację odpadów, ich minimalizację i recykling – podkreśla Lucyna Śliż.

Przebudowa i co dalej?

Pozytywne zmiany są kontynuowane przez zarządcę nieruchomości, którego praca powinna uwzględniać wszystkie aspekty polityki zrównoważonego rozwoju – działania na rzecz środowiska naturalnego, społeczną odpowiedzialność biznesu oraz transparentność biznesową. W ramach działań na rzecz środowiska zarządca powinien dbać o racjonalne wykorzystanie zasobów w zarządzanych obiektach handlowych, niezależnie od ich wieku.

– Zespoły zarządcze monitorują na bieżąco wskaźniki funkcjonowania obiektów i wprowadzają optymalizacje, przede wszystkim w zakresie instalacji elektrycznych, kanalizacyjnych i HVAC. Zadaniem zarządcy jest także rekomendowanie właścicielom obiektów najlepszych rozwiązań w kwestiach modernizacji i inwestycji, mających wpływ na poprawę efektywności obiektów, takich jak np. instalacja paneli fotowoltaicznych czy wymiana oświetlenia na LED – mówi Magdalena Błądek, Business Development Director i ESG Officer w Apsys Polska.

Niezwykle istotne są działania edukacyjne prowadzone przez zarządcę. Zarówno na etapie przebudowy: przedstawienie wartości dodanej płynącej z planowanych zmian, obudowa marketingowa zmierzająca do zrozumienia sensu poszczególnych etapów oraz włączenie społeczności (najemców, klientów) w proces przebudowy, jak i w ujęciu długofalowym.

– Apsys Polska wprowadził manual dla najemców oraz zespołów technicznych z rekomendacjami, jak oszczędzać energię, ciepło i wodę w obiektach, edukuje również najemców w zakresie gospodarki zero waste oraz segregacji odpadów. W ramach społecznej odpowiedzialności biznesu inicjujemy dialog społeczny i współpracuje z lokalnymi społecznościami, by jak najlepiej odpowiedzieć na ich potrzeby, stymulować ich rozwój oraz tworzyć inkluzywne przestrzenie, dostępne i przyjazne wszystkim grupom klientów. W tym celu współpracuje z lokalnymi organizacjami, między innymi placówkami edukacyjnymi i opiekuńczymi, fundacjami działającymi na rzecz osób z niepełnosprawnościami, schroniskami dla bezdomnych zwierząt oraz instytucjami kultury – mówi Magdalena Błądek.

Dziś nie możemy sobie pozwolić na inną ścieżkę

Obecnie chyba wszyscy odczuwamy zachodzące zmiany klimatyczne… Dlatego każda firma, niezależnie od swojej wielkości, powinna podejmować rzeczywiste działania w zakresie strategii zrównoważonego rozwoju, aby zmniejszyć nasz wpływ na środowisko i utrzymać globalne ocieplenie na bezpiecznym poziomie. W NEPI Rockcastle zarząd oraz rada nadzorcza podjęły decyzję, że całe finansowanie spółki będzie powiązane ze strategią zrównoważonego rozwoju. Dziś nie możemy sobie pozwolić na inną ścieżkę – mówi Magdalena Gibney, Group Head of Sustainability NEPI Rockcastle.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

NEPI Rockcastle podejmuje szereg działań w swoich centrach handlowych, które mają na celu zmniejszenie ich oddziaływania na środowisko i otoczenie, w którym funkcjonują. Czy dziś można powiedzieć, że portfolio obiektów komercyjnych spółki jest już zielone?

MAGDALENA GIBNEY: Tak i nie. Strategię zrównoważonego rozwoju w NEPI Rockcastle wdrażamy na poziomie korporacyjnym. Jest ona podzielona na 3 filary: E – Środowisko, S – Społeczna odpowiedzialność i G – Ład korporacyjny. Do każdego z tych filarów mamy przypisane zespoły, które odpowiadają za realizację poszczególnych działań. NEPI Rockcastle w ramach strategii zrównoważonego rozwoju świadomie ustanowił cele środowiskowe i inwestuje w zielone budynki, realizuje projekty na rzecz społeczności lokalnych.

Natomiast w przypadku naszego portfolio obiektów trzeba brać pod uwagę różne czynniki. Na pewno ważnym narzędziem do mierzenia jakości budynków komercyjnych jest certyfikacja BREEAM, która pozwala ocenić jakość zaimplementowanych rozwiązań w obiekcie w zakresie minimalizacji wpływu na środowisko naturalne, ale także dbałości o komfort pracowników. Obecnie wszystkie nasze obiekty komercyjne posiadają certyfikat BREEAM, a wśród nich jest 5 aktywów w Rumunii, które przeszło proces certyfikacji w najnowszej wersji, która jest nastawiona na oddziaływanie obiektu na środowisko i bierze pod uwagę wiele aspektów środowiskowych. Obiekty te otrzymały certyfikat na poziomie Excellent, potwierdzając tym samym warunek spełnienia szeregu norm środowiskowych, a przez to wpisują się w definicję zielonych budynków.

Jakie ekologiczne rozwiązania zastosowano w tych obiektach?

M.G.: Przede wszystkim stawiamy na energię pochodzącą ze źródeł odnawialnych. Na terenie Rumunii realizujemy projekt, który zakłada instalowanie farm fotowoltaicznych. W zeszłym roku udało nam się postawić 10 farm. W ten sposób będziemy produkować zieloną energię i jednocześnie zmniejszymy emisję dwutlenku

węgla i przyczynimy się do realizacji naszej strategii zrównoważonego rozwoju. Ponadto w ramach programu Zero Waste To Landfill redukujemy liczbę produkowanych odpadów trafiających na składowiska śmieci. Do 2025 roku zamierzamy zdecydowanie zwiększyć udział odpadów, które będą poddawane procesowi recyklingu.

W szerszej perspektywie NEPI Rockcastle ma bardzo ambitne plany i cele do osiągnięcia. Zakładamy m.in. uniezależnienie energetyczne oraz produkcję energii odnawialnej na własne potrzeby czy dekarbonizację całego portfolio obiektów, aby osiągnęły neutralność pod względem emisji dwutlenku węgla. Jako deweloper prowadzimy wiele inwestycji polegających na budowie nowych obiektów, remontach i rozbudowach. Chcemy, żeby wszystkie działające centra handlowe, czy też te dopiero powstające, przeszły kolejne etapy

certyfikacji BREEAM do poziomu Excellent. W Polsce 8 centrów handlowych posiada certyfikat BREEAM na tym poziomie. Są to: Bonarka City Center, Focus Mall Piotrków Trybunalski i Focus Mall Zielona Góra, Forum Gdańsk, Galeria Tomaszów, a także centra Solaris, Karolinka i Pogoria.

Dobrze, ale żeby w pełni realizować strategię ESG, wasi podwykonawcy powinni również wprowadzać ekorozwiązania czy dostarczać produkty, które minimalizują negatywny wpływ na środowisko. Jak w tym zakresie wygląda współpraca?

M.G.: Tak, współpraca w obszarze ESG to kluczowy element w długoterminowej perspektywie, a jednocześnie wyzwanie dla całej branży. Od zeszłego roku nasi podwykonawcy przechodzą proces oceny, wypełniając ankietę, w której zadajemy szereg

W naszych centrach handlowych rozpoczęliśmy proces wprowadzania

tzw. zielonych załączników do umów najmu. Niestety problem polega na tym, że nie ma ściśle określonych zasad w tym zakresie. Wspólnie z Europejską Radą Centrów Handlowych zamierzamy udostępnić materiał, w którym będą zawarte wszystkie wymogi, regulacje prawne nałożone przez UE na właścicieli centrów handlowych.

pytań dotyczących 3 filarów ich polityki ESG. Chcemy zbierać dane, które pomogą nam w raportowaniu, a także dowiedzieć się, czy podwykonawcy realizują własną strategię zrównoważonego rozwoju w sposób transparentny i zgodny z wymogami prawnymi. Na pewno jest to duże wyzwanie dla wszystkich stron. Tym bardziej że

wciąż są firmy, które jeszcze nie podejmują działań w zakresie ESG albo są na początku tej drogi. Przedsiębiorcy powinni zdawać sobie sprawę, że zgodnie z wymogami UE od 2027 roku większość firm będzie zobligowana do przedstawiania raportu ESG.

Wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju wymaga od pracowników firmy zmiany mentalnej, nowego podejścia do działań prośrodowiskowych.

Jeszcze kilka lat temu wiele osób podchodziło sceptycznie do informacji naukowców przedstawiających skalę negatywnego wpływu działań człowieka na środowisko naturalne. Obecnie chyba wszyscy odczuwamy zachodzące zmiany klimatyczne. Mamy do czynienia z ulewnymi deszczami, powodziami, temperatura w lato bije kolejne rekordy ciepła, co skutkuje suszą oraz pożarami. Ewidentnie zacierają się pory roku. Uważam, że od tego problemu już nie uciekniemy. Dlatego każda firma, niezależnie od swojej wielkości, powinna podejmować rzeczywiste działania w zakresie strategii zrównoważonego rozwoju, aby zmniejszyć nasz wpływ na środowisko i utrzymać globalne ocieplenie na bezpiecznym poziomie. W NEPI Rockcastle zarząd oraz rada nadzorcza podjęły decyzję, że całe finansowanie spółki będzie powiązane ze strategią zrównoważonego rozwoju. Dziś nie możemy sobie pozwolić na inną ścieżkę.

Jednym z filarów ESG jest społeczna odpowiedzialność biznesu, czyli wpływ działań na lokalną społeczność. Jakie projekty realizuje NEPI Rockcastle w centrach handlowych zlokalizowanych w poszczególnych miastach?

M.G.: Jesteśmy bardzo dobrze przygotowani do realizacji inicjatyw na rzecz lokalnych społeczności i mamy wiele osiągnięć w tym

obszarze. Możemy pochwalić się kilkudziesięcioma projektami, które mają pozytywny wpływ na społeczność i otoczenie w regionach, w których znajdują się nasze centra. Cały czas działamy nie tylko na rzecz ochrony środowiska, ale także na rzecz edukacji naszych klientów i inspirowania do bardziej odpowiedzialnych i proekologicznych zachowań. W ubiegłym roku zrealizowaliśmy, we współpracy z organizacją społeczną Dotlenieni.org, ważną akcję „Posadź drzewa z NEPI Rockcastle”, której celem było tworzenie nowych przestrzeni zielonych w otoczeniu naszych centrów. W efekcie tej inicjatywy posadziliśmy 22 tys. drzew w 9 lokalizacjach w Polsce. Jak dotąd żadne centrum handlowe w Polsce nie przeprowadziło tak dużej akcji nasadzeń drzew. W ciągu niespełna 5 miesięcy we wspólnym sadzeniu oraz w poprzedzających je warsztatach edukacyjnych wzięło udział ponad 4,5 tys. osób, a 70 lokalnych instytucji i organizacji zaangażowało się w te działania.

Wydaliśmy również „Cyrkularny przewodnik” skierowany m.in. do klientów centrów handlowych, najemców i lokalnych instytucji. W publikacji pokazano konkretne przykłady zrównoważonych i świadomych zachowań oraz wyborów, które pozwalają żyć bardziej cyrkularnie. Ważnym obszarem naszych lokalnych działań są inicjatywy prozdrowotne. Podejmujemy je, ponieważ wciąż w wielu regionach jest słaby dostęp do badań profilaktycznych. Przykładowo, w akcji zorganizowanej w Galerii Warmińskiej w Olsztynie podczas jednego dnia przebadało się 2 tys. osób w różnych obszarach diagnostycznych. Skala naszych działań jest bardzo duża. Działamy też na rzecz rozwoju kulturalnego w regionach, np. poprzez organizację wystaw takich artystów jak Leonardo da Vinci czy Banksy w Aura

Centrum Olsztyna. Wystawa „Banksy” gościła również w Focus Mall w Zielonej Górze.

Ponadto przy naszych centrach handlowych powstają parkingi dla rowerów, stacje ładowania samochodów elektrycznych, a wokół obiektów lub na ich dachach – łąki kwietne, miejskie pasieki oraz domki dla owadów i gryzoni. Staramy się też promować wśród klientów transport publiczny. Na przestrzeni ostatnich lat rola centrów handlowych bardzo się zmieniła. Mocnym impulsem transformacji rynku była pandemia COVID-19, która pokazała, że centra handlowe są dziś jeszcze ważniejszym punktem na mapie miast i miejscem integrującym mieszkańców wokół ważnych lokalnie kwestii.

Tej jesieni ruszamy z serią akcji w 14 naszych centrach w Polsce, których tematem przewodnim będzie upcykling, cyrkularność oraz segregacja odpadów. Będziemy nie tylko edukować, ale również nadal inspirować do konkretnych działań i zachowań.

Jak do tych przedsięwzięć podchodzą klienci? Czy ich ekopostawy są uzależnione od wieku?

M.G.: Tak. Według badania przeprowadzonego przez Capgemini 41 proc. konsumentów jest skłonnych zapłacić wyższą cenę za produkty, które są przygotowane w sposób zrównoważony. Jest to bardziej widoczne wśród millenialsów (49 proc.) i rodzin z dziećmi (48 proc.), a mniej wśród starszych pokoleń, takich jak boomersi (34 proc.). To pokazuje, że młodsi klienci są bardziej świadomi i wybierają firmy przyjazne dla środowiska, gdzie prowadzi się działania na rzecz zrównoważonego rozwoju.

Czy najemcy wybierają centra handlowe, które w swojej działalności operacyjnej podejmują działania ESG?

M.G.: Sieci handlowe, które należą do grup kapitałowych, realizują własne strategie ESG. Dlatego coraz częściej decydują się na obecność w centrach handlowych z wdrożonymi zasadami zrównoważonego rozwoju. W ten sposób osiągają realne oszczędności w zakresie zużycia energii, mediów czy segregacji odpadów, przyczyniając się tym samym do osiągnięcia własnych celów środowiskowych.

W naszych centrach handlowych rozpoczęliśmy proces wprowadzania tzw. zielonych załączników do umów najmu. Niestety problem polega na tym, że nie ma ściśle określonych zasad w tym zakresie. Wspólnie z Europejską Radą Centrów Handlowych (ECSP, European Council of Shopping Places) zamierzamy udostępnić materiał, w którym będą zawarte wszystkie wymogi, regulacje prawne nałożone przez UE na właścicieli centrów handlowych. Takie rozwiązanie będzie korzystne dla najemców, bo w każdym centrum handlowym w UE uzyskają ten sam dokument.

Czy działania w zakresie redukcji zużycia energii, dekarbonizacji centrów handlowych przekładają się na korzyści finansowe dla spółki?

M.G.: Uważam, że znaczenie czynników ESG w branży centrów handlowych odgrywa coraz ważniejszą rolę. Niedawno otrzymaliśmy pytania od rzeczoznawcy majątkowego, z jednej z zarządzanych przez NEPI Rockcastle galerii, dotyczące naszej polityki zrównoważonego rozwoju. Konkretna pula pytań o strategię ESG na poziomie korporacyjnym, o certyfikację centrów handlowych, wydajność energetyczną obiektów oraz skalę kosztów inwestycji. To jest zupełna nowość, bo wcześniej przy wycenie wartości nieruchomości nie brano pod uwagę elementów strategii ESG. Podobnie jest z bankami, które kładą duży nacisk na kryteria zrównoważonego rozwoju przy podejmowaniu decyzji o udzieleniu finansowania. Warto też dodać, że obiekty mające wdrożone rozwiązania w zakresie oszczędności zużycia energii, wody i odpadów są wyżej wyceniane i chętniej finansowane.

Od czego należy zacząć ścieżkę zrównoważonego rozwoju w centrum handlowym?

M.G.: Przede wszystkim od zbierania danych, które pomogą przeanalizować sytuację wyjściową danego obiektu czy firmy. Mając podstawowe informacje o emisji dwutlenku węgla, zużyciu energii, wody oraz produkcji nieczystości, możemy zaplanować inwestycje, które pomogą obniżyć emisyjność.

PERSONALIA

SNJEZANA BANDNER

Prezes zarządu MediaMarktSaturn

Polska

Z początkiem września 2023 r. Snjezana Bandner została powołana na prezesa zarządu MediaMarktSaturn Polska / MediaMarkt Polska, zastępując na tym stanowisku Andrzeja Jackiewicza, który zdecydował o kontynuacji kariery zawodowej poza strukturami firmy.

Snjezana Bandner, która związana jest z Grupą MediaMarktSaturn od 17 lat, posiada bogate doświadczenie w handlu na rynkach międzynarodowych. Doskonale zna potencjał i wyzwania europejskiego rynku elektroniki użytkowej, z uwzględnieniem specyfiki wymagań rynku polskiego. Przez ostatnie miesiące pełniła w MediaMarktSaturn Polska funkcję dyrektora handlowego (Managing Director Commercial / CCO), wcześniej zajmowała stanowisko Chief of Staff w MediaMarktSaturn Retail Group. Jest ekspertem w obszarze zakupów, zarządzania asortymentem i strategii biznesowej. W sierpniu br. do zarządu MediaMarktSaturn Polska / MediaMarkt Polska dołączył również Maciej Melnik na stanowisku dyrektora zarządzającego ds. handlowych. Maciej Melnik posiada wieloletnie doświadczenie w handlu detalicznym, które zdobywał zarówno w Polsce, jak i na rynkach zagranicznych.

STUART JORDAN

CEO Savills na region Europy Środkowej i Wschodniej

Międzynarodowa firma doradcza Savills nominowała CEO na region Europy Środkowo-Wschodniej, łącząc w ten sposób biura w Polsce i Czechach oraz szerszą sieć biur stowarzyszonych w innych krajach regionu.

Jest to strategiczny ruch, który zagwarantuje Savills dalszy, stabilny wzrost w tej części Europy. Rolę CEO odpowiedzialnego za region Europy Środkowo-Wschodniej

obejmie Stuart Jordan, dyrektor zarządzający regionu Czech i Słowacji, który od 2017 r. z sukcesami rozwija Savills w Czechach, a w ostatnim czasie zainaugurował działalność Savills na rynku słowackim. Po wprowadzeniu nowej struktury

Stuart Jordan poprowadzi biura Savills w Czechach i w Polsce, jak również będzie odpowiedzialny za koordynację działań transgranicznych we współpracy z biurami stowarzyszonymi Savills w Austrii, Rumunii, Serbii i na Węgrzech. Tomasz Buras, pełniący rolę CEO w Polsce od 2014 r., rozstaje się z Savills i będzie kontynuował karierę poza strukturami firmy. Zgodnie z badaniami Savills region Europy Środkowo-Wschodniej już od wielu lat rośnie w tempie powyżej średniej EU28, a rynki nieruchomości są napędzane przez popyt lokalny, stymulowany regularnym dopływem środków z Unii Europejskiej oraz silnym wzrostem wynagrodzeń.

HUGO MESQUITA

Dyrektor generalny Grupy Eurocash

Z początkiem września do zespołu Grupy Eurocash dołączy Hugo Mesquita, manager z ponad 20-letnim, międzynarodowym doświadczeniem. Obejmie stanowisko dyrektora generalnego Delikatesów Centrum – będzie odpowiedzialny za rozwój ponad 400 sklepów własnych sieci. – Hugo Mesquita ze swoimi kompetencjami jest idealnym uzupełnieniem zespołu Delikatesów Centrum. Wierzymy, że jego ponad 20-letnie doświadczenie w rozwoju hurtu i detalu FMCG w Polsce i Portugalii pozwoli jeszcze bardziej wzmocnić pozycję sieci, a także zwiększyć atrakcyjność naszych sklepów – podkreśla Dariusz Stolarczyk, członek zarządu Grupy Eurocash odpowiedzialny za segment detaliczny. Hugo Mesquita ma wieloletnie doświadczenie w rozwoju rynku FMCG w Polsce i Portugalii. Wcześniej był związany z Netto (Grupa Salling), gdzie jako CEO przez 2 lata zarządzał polskim oddziałem firmy. Wcześniej przez 10 lat pracował dla Jeronimo Martins w Polsce jako Chief Operations Officer. W poprzednich latach był również związany ze spółką Makro Cash & Carry w Portugalii. Delikatesy Centrum to rozwijana przez Grupę Eurocash od 24 lat sieć supermarketów, obecna na terenie całej Polski. Łącznie posiada blisko 1,5 tys. placówek.

PERSONALIA

Fot. MediaMarktSaturn, Savills, Grupa Eurocash, GXO, Mayland, Tchibo Polska, MVGM, Unibail-Rodamco-Westfield, Leroy Merlin

ADRIAN STOCH

Dyrektor ds. automatyzacji, GXO

GXO Logistics, Inc., największy na świecie operator logistyki kontraktowej, ogłosił, że Adrian Stoch awansował na nowo utworzone stanowisko dyrektora ds. automatyzacji, które powstało, aby sprostać ogromnemu zapotrzebowaniu klientów na automatyzację.

Stanowisko podlegające dyrektorowi generalnemu Malcolmowi Wilsonowi obejmuje globalną odpowiedzialność za ustanowienie wiodących w branży możliwości automatyzacji, które zostaną wdrożone w globalnej skali GXO, generując nowe szanse biznesowe i zwiększając przewagę firmy w zakresie automatyzacji. Adrian Stoch będzie ściśle współpracował z dyrektorem ds. informatyki GXO, Sandeepem Sakharkarem, w celu dalszego rozwoju i realizacji strategii technologicznej i oferty firmy.

– Adrian Stoch jest doświadczonym liderem z wieloletnimi sukcesami w zakresie zapewniania wzrostu, zorientowania na klienta i doskonałości operacyjnej, który prowadził przełomowe wdrożenia automatyzacji w globalnej skali GXO – powiedział Malcolm Wilson, dyrektor generalny GXO. – Biorąc pod uwagę ogromne zapotrzebowanie klientów na technologię i zautomatyzowane rozwiązania, jeszcze bardziej skupiamy się na tym krytycznym czynniku wzrostu, aby tworzyć coraz lepsze doświadczenia i oferty dla naszych klientów, ponieważ uważamy GXO za niekwestionowanego lidera w zakresie automatyzacji łańcuchów dostaw. – podkreśla Malcolm Wilson.

IWONA SITKO

Mayland

Iwona Sitko została nowym dyrektorem dwóch krakowskich placówek spółki Mayland Real Estate. W Centrum Serenada i Centrum Krokus odpowiada m.in. za zarządzanie rentownością, współpracę z najemcami oraz wsparcie komercjalizacji.

– To najlepszy możliwy wybór. Znamy dobrze profesjonalizm Iwony w zarządzaniu centrami handlowymi. Jest z nami związana od blisko 15 lat – mówi Grzegorz Latała, członek zarządu Mayland Real Estate. Iwona Sitko ma bogate doświadczenie w branży deweloperskiej, a w szczególności w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi na wszystkich etapach ich rozwoju. Zaczynała w Apsys Polska, pracowała także w Immochan Polska. Jednak najdłużej, blisko 15 lat związana jest z Mayland Real Estate. Kierowała m.in. warszawskim Fortem Wola, Karolinką w Opolu, Pogorią w Dąbrowie Górniczej oraz Galerią Bronowice w Krakowie oraz Sukcesją w Łodzi. Od 6 lat jest dyrektorem CH Krokus, a od 1 lipca br. także Centrum Serenada. Wykształcenie w dziedzinie zarządzania i ochrony środowiska zdobywała na Uniwersytecie Jagiellońskim, w Wyższej Szkole Ekologii i Zarządzania w Warszawie i Wyższej Szkole Zarządzania i Bankowości w Krakowie. Prywatnie interesuje się wschodnimi sztukami walki aiki-jujutsu, jazdą konną. Mayland jest wiodącym deweloperem i zarządcą dużych obiektów handlowych w Polsce. Firma działa na polskim rynku od 1995 r. jako spółka Grupy Casino. Mayland oddał do użytku nowoczesne centra handlowe: Karolinkę w Opolu, Pogorię w Dąbrowie Górniczej, Jantar w Słupsku oraz Rivierę w Gdyni i Serenadę w Krakowie.

EWELINA SOWA

Business Development Manager, MVGM

Nowo utworzone stanowisko Business Development Managera objęła Ewelina Sowa, która będzie odpowiedzialna za dalszy rozwój portfela zarządzanych nieruchomości biurowych, mieszkaniowych, magazynowo-przemysłowych i handlowych w Polsce.

Ewelina Sowa posiada wieloletnie doświadczenie na rynku nieruchomości komercyjnych. Reprezentując międzynarodowego inwestora specjalizującego się w nieruchomościach handlowych i biurowych na 7 głównych rynkach w Europie, była odpowiedzialna za zarządzanie wartością aktywów biurowych, w tym za Warsaw Spire – jeden z flagowych warszawskich biurowców. Od 2021 r. odpowiadała za pracę działu retail, w obszarze asset managementu, a także leasingu. – Konsekwentnie rozwijamy zarówno usługi świadczone w ramach naszych linii biznesowych, jak i portfolio zarządzanych przez nas nieruchomości. Aby sprostać wyzwaniom związanym z dalszą ekspansją MVGM na polskim rynku, zdecydowaliśmy o utworzeniu nowego stanowiska –Business Development Managera, którego zadaniem będzie dalsza rozbudowa portfolio zarządczego w oparciu o nasze strategiczne cele. Jestem przekonany, że wieloletnie doświadczenie Eweliny Sowy w sektorze nieruchomości komercyjnych i głębokie zrozumienie tego segmentu rynku przyniosą korzyści zarówno nam, jak i naszym klientom. Zespół MVGM to największa wartość naszej firmy i cieszę się, że możemy powitać w nim kolejnego eksperta – podkreśla Łukasz Mazurczak, dyrektor zarządzający MVGM.

TOMASZ FAJFER

Dyrektor zarządzający Tchibo Polska

Tomasz Fajfer, manager z wieloletnim doświadczeniem na kierowniczych stanowiskach w międzynarodowych korporacjach, został dyrektorem zarządzającym Tchibo Warszawa. Fajfer objął stanowisko w wyniku wewnętrznego awansu.

Tomasz Fajfer jest związany z Tchibo w Polsce od kwietnia 2022 r. Dotychczas pełnił funkcję dyrektora finansowego i operacji. Wzmocnił efektywność i transparentność procesów oraz usprawnił działanie podległych zespołów, co w dużej

JAKUB SKWARŁO

Chief Operating Officer Central Europe, Unibail-Rodamco-Westfield

JACEK HUTYRA

Dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju, Leroy Merlin

Do kadry zarządzającej Leroy Merlin

Polska dołączył Jacek Hutyra, obejmując stanowisko dyrektora ds. zrównoważonego rozwoju. Będzie odpowiadał za obszary dotyczące ochrony środowiska (environment), odpowiedzialności społecznej (social) oraz ładu korporacyjnego (corporate governance), czyli ESG. To nowa funkcja w strukturach polskiego oddziału Leroy Merlin.

mierze przyczyniło się do osiągnięcia zakładanych celów biznesowych spółki. – Objęcie roli dyrektora generalnego Tchibo Warszawa to dla mnie ogromny zaszczyt. Bardzo dziękuję za zaufanie. Przed nami czas pełen wyzwań, a naszym celem jest dalszy zyskowny rozwój biznesu w Polsce – podkreśla Tomasz Fajfer, dyrektor zarządzający Tchibo Warszawa.

Tomasz Fajfer posiada wieloletnie doświadczenie w rolach kierowniczych w Polsce, Europie i na Bliskim Wchodzie. Obejmował m.in. stanowisko członka zarządu oraz Senior Director of Finance w Adidas dla Europy Wschodniej, stał także na czele wielokulturowych zespołów w strukturach regionalnych Sephora na Bliskim Wschodzie.

Jakub Skwarło objął stanowisko Chief Operating Officer Central Europe w Unibail-Rodamco-Westfield (URW). W swojej nowej roli odpowiadać będzie za działalności firmy w Austrii, Czechach, Niemczech, Polsce oraz na Słowacji. Jakub Skwarło został także członkiem Executive Committee. Siedzibą nowego COO będzie warszawskie biuro URW. – Jakub wykonał ogromną pracę, pomagając nam rozwijać naszą działalność na międzynarodową skalę. Cieszę się, że teraz będzie mógł wykorzystać swoje doświadczenie i globalną perspektywę w Europie Środkowej, gdzie zaczynał swoją karierę. Jestem przekonany, że wspólnie z naszymi utalentowanymi zespołami w regionie będzie skutecznie wdrażać strategię rozwoju URW, szukać nowych możliwości i obszarów naszego działania, a także realizować ambitne cele związane ze zrównoważonym rozwojem – mówi Jean-Marie Tritant, CEO Unibail-Rodamco-Westfield.

Jakub Skwarło z Unibail-Rodamco-Westfield związany jest od 2005 r., zajmował szereg różnych stanowisk w ramach organizacji, zarówno w Polsce, jak i za granicą. Od 2018 r. pełnił funkcję Director of Operations w Wielkiej Brytanii, gdzie odpowiedzialny był za największe aktywa URW w Londynie: Westfield London i Westfield Stratford City. W regionie URW posiada 20 aktywów o łącznej wartości 10,7 miliarda euro.

Leroy Merlin działa na polskim rynku budowlano-dekoracyjnym i handlu detalicznego od 27 lat. W tym czasie sieć otworzyła 78 sklepów oraz wdrożyła wiele kompleksowych rozwiązań biznesowych i proklienckich. Jednym z wielu sukcesów firmy jest też Fundacja Leroy Merlin, która od 11 lat realizuje społeczne i środowiskowe inicjatywy pracownicze. Od lipca 2023 r. obszar zrównoważonego rozwoju, a szerzej pozytywnego wpływu na środowisko, społeczeństwo i odpowiedzialne zarządzanie firmą, będzie w rękach Jacka Hutyry.

Jacek Hutyra dołączył do Leroy Merlin Polska po 18 latach pracy w Orange Polska oraz w paryskiej centrali Grupy Orange. W pierwszej części kariery zajmował się w Orange Polska ładem korporacyjnym, m.in. jako dyrektor biura zarządu, sekretarz komitetu audytowego rady nadzorczej czy współsekretarz komisji etyki firmy. W 2010 r. uczestniczył w tworzeniu fundacji „Dorastaj z nami”, inicjatywy 27 z największych polskich firm, opiekującej się dziećmi osób poszkodowanych w trakcie pełnienia służby publicznej, a następnie przez 6 lat społecznie zasiadał w jej zarządzie.

Fot. MediaMarktSaturn, Savills, Grupa Eurocash, GXO, Mayland, Tchibo Polska, MVGM, Unibail-Rodamco-Westfield, Leroy Merlin