2. Não dá para, Simplesmente, Virar um Startup

Tem muita gente que pensa que o processo de transformação digital, em qualquer negócio de maior porte, envolve apenas tentar fazer com sua empresa fique mais parecida com [ou se transforme n]um startup. E isso nunca será o caso 1 . E há pelo menos duas razões para que tal nunca seja o caso. A razão fundamental é que a maioria dos startups, especialmente os verdadeiros startups, aqueles negócios revolucionários que estão tentando mudar o estado das coisas no mundo, têm um motivo particular para ser do jeito que são.

Startups são movidos pelo desejo de romper as barreiras que limitam o desenvolvimento de novos tipos comportamentos em certos mercados -ou mercados que estão dentro de mercados. Lá, naqueles mercados, estão as empresas estabelecidas. As grandes corporações que, normalmente, são o alvo dos startups. E é praticamente impossível uma grande corporação simplesmente decidir fazer algo radicalmente novo em seu negócio, alguma coisa que não estava nos seus planos. Grandes empresas têm ações na bolsa, mecanismos de governança e planos de longo prazo. E conselhos, diretorias e superintendências estabelecidas, [dezenas de] milhares de pessoas trabalhando direta e indiretamente no e nos arredores dos seus modelos de negócio. Grandes corporações não costumam fazer coisas fora dos planos. Faz parte da natureza do negócio.

1 Why You Can’t Just Tell a Company Be More Like a Startup, na HBR, bit.ly/2wyRsJ1.

E o que está nestes planos? Na verdade, não importa muito. O relevante é que os planos do negócio foram comprados pelo mercado. Os planos, talhados em dezenas de reuniões, centenas de páginas e milhares de slides, foram veiculados na mídia, entendidos pelos clientes e formaram, com eles, alianças de consumo e fidelidade. Os planos formaram redes com fornecedores, prestadores de serviços, resolvem problemas, entregam valor e carregam consigo um passado, talvez de décadas, muito difícil ser desmontado de uma hora para outra. É claro que há resistências naturais -pirâmides de poder, núcleos de oposição...- à quebra dessas alianças. Seria muito estranho se não houvesse. As resistências, de certa forma, são o negócio, também.

E essas resistências não se formaram por acaso. Elas foram se desenvolvendo organicamente, em muitos casos by design, com grande dispêndio de energia e foco em execução, tudo a partir do momento em que essas instituições estabeleceram suas bases e começaram a assumir o formato que têm hoje. As alianças e pirâmides de organização e poder surgiram há muito tempo e quase certamente são resultado de múltiplas reflexões sobre como a organização tem que se estruturar para funcionar e, funcionando, atender a um conjunto de demandas que existe no seu mercado agora.