6.1 A Experiência Positiva dos Colaboradores

Se a gente disser que colaboradores satisfeitos criam clientes satisfeitos é capaz de você nem pensar em todas as implicações e achar que esta é uma verdade a priori. Não é bem assim. Mas é quase certo que colaboradores insatisfeitos criam clientes insatisfeitos, que provavelmente vão abandonar você. Colaboradores satisfeitos, pois, não é condição suficiente, mas é necessária pra sustentabilidade do negócio. Uma pesquisa da Deloitte 41 , mostra que só poucas empresas acham que são excelentes em áreas chave para satisfação dos colaboradores.

No melhor caso, só 23% das empresas dizem que conseguem alinhar pessoas e seus objetivos com o propósito do negócio. No pior caso, de entender e usar design thinking para os funcionários projetarem o que devem fazer para atender os consumidores, só 10%. Como se combina a ideia de experiência positiva dos colaboradores com a demanda de trabalhar numa companhia do futuro -ou que tem, ou vem do, futuro? É quase certo que os itens da tabela abaixo são chaves disso. Mas precisamos fazer mais, porque ainda estamos muito longe.

No país de maior litígio trabalhista do mundo, 93% dos brasileiros -83% dos indianos, 80% dos chineses e 85% dos americanos- entende que a experiência positiva dos colaboradores é fundamental para fazer com que uma companhia funcione. E essa experiência envolve cinco pontos: ter um trabalho relevante, que cria significado para quem faz e para quem recebe o resultado, ter uma gestão que apoia os trabalhadores, um ambiente de trabalho positivo, verdadeiras oportunidades de crescer na empresa e crer que as lideranças estão levando a organização para o futuro. A tal organização do futuro aparece em todo canto.

Ter um trabalho relevante vem da autonomia, liberdade e empoderamento para se fazer o que se quer, para começar. O esforço para fazer com que, dentro de tal contexto, se mantenha o foco na estratégia definida e nas suas demandas é imenso. Sempre está em jogo o yin e o yang do negócio, as duas forças fundamentais,

41 A imagem é a fig. 1 de The employee experience: Culture, Engagement..., na DUP, em bit.ly/2vogiao, com legendas em português.

opostas e complementares que se encontram em tudo. Entender, de todos os lados da organização, que as pessoas têm autonomia, mas para executar [ou mudar!] a estratégia, não é fácil. Porque não é autonomia, simples e ponto final. É autonomia para, liberdade para, empoderamento para... e por aí vai. E não pára.

Ter uma gestão apoiando colaboradores é transparência no compartilhamento de objetivos entre trabalhadores e administração. Ao mesmo tempo, é preciso investimento decidido nos gestores e gestão- principalmente em organizações burocráticas. É preciso orientar a organização para administração ágil de performance -Agile Perfomance Management. Isso porque uma das síndromes brasileiras, até na iniciativa privada, é que grande parte dos gestores não faz a menor ideia do que está fazendo. Gerenciam o desconhecido. E no vácuo.

E muitos são incapazes de liderar; ao invés, mandam, excedem no uso da hierarquia, criando um ambiente que não é diferente de terror... e matam o propósito. Gerenciar um time é entender, como time, os objetivos, e quais os métodos, processos e tecnologias para chegar lá, dentro do tempo, recursos disponíveis e restrições e limites estabelecidos. É reconhecer que conseguiu, e porque, e saber quem não chegou e porque, e corrigir.

Isso é uma longa e complexa agenda. Claro, pois é a agenda dos líderes. Que deveriam ser capazes, em escala, de criar uma organização fantástica, irresistível, que fizesse qualquer um e todos quererem ir trabalhar lá todo dia, inclusive nas segundas e imprensados de sol e calor -e maré pra surfar- até nas cidades de praia.