Leidinggeven

leidinggeven

ISBN 978-94-6171-339-1

9 789461 713391 MBO-LG-01

leidinggeven

Dit is een uitgave van:

EDUCATIEVE UITGEVERIJ

www.ovd.nl/perspectief

Leidinggeven

Leidinggeven

1

OVD Educatieve Uitgeverij bv Postbus 331 6710 BH Ede Tel: (0318) 64 99 99 Fax: (0318) 64 06 46 E-mail: info@ovd.nl Website: www.ovd.nl

Š Copyright 2014 OVD Educatieve Uitgeverij bv Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm, hetzij elektronisch, mechanisch, door middel van fotokopieÍn, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van OVD Educatieve Uitgeverij. De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, nodigen wij uit zich alsnog tot de uitgever te wenden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any other means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of OVD Educatieve Uitgeverij.

Eerste druk

2

Leidinggeven

Inhoud Leidinggeven

5

1

7

2

3

4

5

6

Aspecten van een organisatie 1.1

Taken en taakverdeling

8

1.2

Organisatiestructuur

13

1.3

Organisatiecultuur

15

1.4

Organisatieprincipes

18

1.5

Hedendaagse organisaties

20

Doelen, beleid en management

33

2.1

Doelen, missie en visie

34

2.2

Strategische doelstellingen

35

2.3

Doelstellingen SMART formuleren

37

2.4

Beleid

38

2.5

Management

42

Communicatie

59

3.1

Wat is communicatie?

60

3.2

Gesprekstechnieken

64

3.3

Communicatievormen

67

3.4

Communicatielijnen

70

3.5

Communicatie op de werkvloer

72

Conflicthantering

83

4.1

Wat is een conflict?

84

4.2

Conflicthantering

89

4.3

Conflicthanteringsstijlen

93

4.4

Conflicten in de praktijk

97

Overleg

105

5.1

Wat is overleg?

106

5.2

Rollen in een overleg

110

5.3

Besluitvorming

114

5.4

Verstoringen tijdens een overleg

116

Effectief leidinggeven

127

6.1

Taken van de leidinggevende

128

6.2

Stijlen van leidinggeven

131

6.3

Situationeel leidinggeven

135

6.4

Coachend leidinggeven

140

Leidinggeven

3

7

Motiveren

157

7.1

Wat is motivatie?

158

7.2

Behoeftepiramide van Maslow

159

7.3

Verwachtingstheorie van Vroom

166

7.4

Motivatie-hygiĂŤneconcept van Herzberg

167

7.5

Emotionele bankrekening

168

8

Instrueren

179

8.1

Wat is instrueren?

180

8.2

Werkinstructie

183

9

Controleren

191

9.1

Belang van controleren

192

9.2

Wijze van controleren

193

9.3

Controleren en begeleiden

194

9.4

Procesbeheersing

195

9.5

Cirkels van invloed

197

10

Delegeren

203

10.1

Wat is delegeren?

204

10.2

Vormen van delegeren

207

10.3

Hoe delegeer je?

208

10.4

Valkuilen en tips

211

11

Planning

219

11.1

Functie van een planning

220

11.2

Termijnplanning

221

11.3

Eisen waaraan een planning moeten voldoen

222

11.4

Werkplanning

223

11.5

Planbord

226

11.6

Planning evalueren

227

4

Leidinggeven

Leidinggeven

Voor je ligt het boek Leidinggeven. In dit boek leer je hoe je als leidinggevende op een goede manier leidinggeeft aan je medewerkers, zodat zij gemotiveerd ĂŠn met plezier werken en je bedrijf een gezonde toekomst tegemoet gaat.

Allereerst komen alle aspecten van een organisatie aan bod. Zoals de manier waarop een organisatie is opgebouwd, welke manieren van organiseren er mogelijk zijn en hoe een organisatie tot stand komt.

De functie van organisatiedoelen, beleid en management binnen een organisatie komt aan bod. Je leert wat de doelen, missie en visie van de organisatie zijn. En hoe je doelstellingen formuleert.

Omdat het belangrijk is dat je als leidinggevende goed met je medewerkers communiceert, besteden we in dit boek ook aandacht aan de verschillende communicatievormen, -lijnen en –middelen. Je leert verschillende gesprekstechnieken kennen. En hoe je deze het beste kunt inzetten in je eigen organisatie. De communicatie verloopt niet altijd goed; er kan altijd een conflict ontstaan. Daarom schenken we hier ook aandacht aan. Je leert hoe je om moet gaan met een conflict en welke verschillende conflicthanteringsstijlen je kunt inzetten.

Overleg is een belangrijk middel om informatie met je medewerkers uit te wisselen. Je leert in dit boek wat overleg is en hoe je effectief kunt overleggen.

Er zijn verschillende stijlen van leidinggeven. Om in je eigen organisatie effectief leiding te geven, moet je weten welke van deze stijlen je het beste kunt toepassen. Je leert op welke manieren je je medewerkers kunt motiveren en met welke aspecten je daarbij rekening moet houden.

Ook leer je hoe je je medewerkers moet instrueren, controleren en hoe je taken delegeert. Je leert een planning maken en aan welke eisen een goede planning voldoet.

Kortom, alle facetten van een goede leidinggevende komen in dit boek aan de orde.

Leidinggeven

5

6

Leidinggeven

1 Aspecten van een organisatie

In organisaties werken mensen samen. Samenwerking vereist een duidelijke taakverdeling en goed leiderschap. In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan de aspecten van een organisatie. Dat wil zeggen alle organisatieprocessen waar een manager zich mee bezighoudt.

In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan bod: - taken en taakverdeling - organisatiestructuur - organisatiecultuur - organisatieprincipes - hedendaagse organisaties.

Uit de praktijk Efflish levert retailconcepten en advies over het opzetten van een winkelorganisatie. Er in totaal veertien personen. De algemeen directeur, een hoofd verkoop en twee accountmanagers. Verder kent de organisatie een hoofd ICT en een ICT medewerker plus, een hoofd communicatie en een communicatiemedewerker. De stafafdeling bestaat uit twee consultants. Zij treden op als adviseur en vallen als stafafdeling onder de leiding van de directeur. Op de afdeling Retail zijn twee vormgevers werkzaam. De afdeling Styleconcepts bestaat uit twee creative designers. Zij geven creatief advies.

Momenteel is er veel vraag naar nieuwe retailconcepten, om in te spelen op de veranderingen in de markt. Online winkelen is de trend. Efflish bv kan winkelorganisaties helpen met deze vernieuwing. De afdelingen van Efflish bv nemen gezamenlijk besluiten over vormgeving en ontwikkeling van concepten.

Efflish bv heeft veel concurrentie. Het is lastig om de concurrentie voor te blijven.

De medewerkers maken lange dagen zodat zij hun opdrachten binnen de deadline kunnen afronden.

1. Hoe ziet het organigram van de organisatie Efflish bv eruit?

2. Hoe noem je een organisatiestructuur als die van Efflish bv?

3. Welke medewerker(s) verlenen creatief advies?

4. Bij Efflish bv maken de medewerkers lange werkdagen en is het maken van omzet van groot belang. Welke organisatiecultuur typeert dit bedrijf?

5. Welke vorm van taakverdeling past Efflish bv toe?

6. Van hoeveel niveaus is sprake bij depth of control?

Aspecten van een organisatie

7

1.1

Taken en taakverdeling

Binnen een organisatie worden verschillende taken uitgevoerd. Het bedrijf levert producten of diensten, waarbij onderhandelingen met leveranciers plaatsvinden. Een afdeling ICT ontwikkelt software en een afdeling Vormgeving ontwikkelt concepten.

Elke afdeling heeft leiding nodig.

Een organisatie kent een grote hoeveelheid taken. Die zijn verdeeld over verschillende medewerkers. De taak die een medewerker uitvoert, maakt onderdeel uit van zijn takenpakket. Dit takenpakket behoort bij zijn functieomschrijving. Afhankelijk van de functie die iemand uitvoert, heeft iemand bepaalde taken. Taakverdeling is de verdeling van taken in deeltaken die verschillende personen en/of afdelingen uitvoeren.

functieprofiel

Neem als leidinggevende regelmatig met je medewerker het functieprofiel door.

Het functieprofiel fungeert als kapstok. Vanuit het functieprofiel bespreek je hoe de medewerker zijn taken vormgeeft en wat hij daarbij van jou nodig heeft.

8

Leidinggeven

Er zijn twee soorten taakverdelingen: - verticale taakverdeling - horizontale taakverdeling.

verticaal en horizontaal

Je spreekt van een verticale taakverdeling als er meerdere mensen op meerdere niveaus in de organisatie samenwerken. Een voorbeeld hiervan is een leidinggevende en een medewerker die samenwerken. De eerste houdt zich bezig met managementtaken en de tweede neemt de uitvoerende taken op zich.

Een verticale taakverdeling kun je als volgt weergeven:

verticale taakverdeling

Een leidinggevende kan besluiten bepaalde taken te delegeren. Daarmee draagt hij taken en bevoegdheden over aan medewerkers die op een lager niveau in de organisatie functioneren. Hiermee biedt hij medewerkers de mogelijkheid om zich te ontwikkelen en eigen verantwoordelijkheid te dragen.

9 Aspecten van een organisatie

Door een verticale taakverdeling van leidinggevende taken ontstaat een hiĂŤrarchische organisatiestructuur: de organisatie wordt in een aantal niveaus verdeeld. Er is sprake van een hiĂŤrarchie. Hierbij loopt de relatie tussen leidinggevende en medewerker van boven naar beneden. Er is sprake van samenwerking en vanuit de leidinggevende naar de medewerker toe, is er een gezagsverhouding. Als leidinggevende heb je zeggenschap over de medewerker en controleer je zijn taken.

Het aantal niveaus in een organisatie, van directeur naar werkvloer, noemen we de depth of control. Een organisatie met weinig niveaus heeft een platte organisatiestructuur. Wanneer er sprake is van een platte structuur, merk je dit aan de manier waarop besluiten worden genomen.

Naast het feit dat een medewerker binnen zijn eigen taakgebied beslissingen mag nemen, worden ook alle medewerker betrokken bij een bepaalde besluiten die het bedrijf aangaan. De medewerker is in het nemen van een besluit dan niet ondergeschikt aan een leidinggevende.

Je spreekt van een horizontale taakverdeling bij een verdeling van taken over verschillende medewerkers die op hetzelfde niveau in de organisatie werkzaam zijn.

horizontale taakverdeling

Op verschillende manieren zijn taken over functies en afdelingen in organisaties te verdelen. Deze taakverdelingen zijn er: - F-indeling: indeling naar functie - P-indeling: indeling naar product - G-indeling: indeling naar geografisch gebied.

taakverdelingen

10

Leidinggeven

1.1.1 Taakverdeling naar functie (F-indeling) Bij deze vorm van horizontale taakverdeling vormt de gelijksoortigheid van het werk de basis van een afdeling. Daarom wordt ze ook wel horizontale taakverdeling naar gelijksoortigheid genoemd. Medewerkers die hetzelfde soort werkzaamheden verrichten, zijn binnen één afdeling samengevoegd. Bijvoorbeeld: alle inpakwerkzaamheden gaan naar de afdeling Transport, en alle calculatieopdrachten gaan naar de afdeling Planontwikkeling.

Schematisch ziet de F-indeling er als volgt uit:

taakverdeling naar functie

voordelen - Medewerkers van een afdeling houden zich bezig met werkzaamheden die passen bij hun competenties.

- De vaardigheid van de medewerkers neemt toe.

- Komt de professionaliteit van de organisatie ten goede, zodat een efficiënte inzet van medewerkers mogelijk is.

- Medewerkers kunnen voor elkaar invallen als een medewerker afwezig is. nadelen - De medewerker verliest eerder het verband tussen zijn prestaties en de doelstellingen van de organisatie uit het oog, omdat hij zich slechts met één onderdeel binnen de organisatie bezighoudt.

- Communicatie en de afstemming tussen de afdelingen leveren eerder problemen op, omdat iedere medewerker denkt vanuit zijn eigen specialisatie.

1.1.2 Taakverdeling naar product (P-indeling) Bij een horizontale taakverdeling naar product worden binnen de organisatie afdelingen gevormd die verantwoordelijk zijn voor een product. Schematisch ziet de P-indeling er als volgt uit:

taakverdeling naar product

11 Aspecten van een organisatie

voordelen - De medewerker staat dichter bij het product.

Hierdoor kan hij sneller reageren op veranderingen met betrekking tot het product.

- De aandacht voor de klant neemt toe. nadeel - Je profiteert niet van de efficiëntievoordelen van de taakverdeling naar functie.

1.1.3 Taakverdeling naar geografisch gebied (G-indeling) Een horizontale taakverdeling naar geografisch gebied komt veel voor bij ketens die met vestigingen werken.

Schematisch ziet een G-indeling er als volgt uit:

taakverdeling naar geografisch gebied

voordelen - De medewerker staat dichter bij het gebied.

Hierdoor kan hij sneller reageren op veranderingen met betrekking tot het gebied.

- De aandacht voor de klant neemt toe. nadeel - Je profiteert niet van de efficiëntievoordelen van de taakverdeling naar functie.

1.1.4 Lijn-staforganisatie Veel bedrijven zijn lijn-staforganisaties. Dit betekent dat de lijnorganisatie waarbij de medewerkers worden ondersteund en/of geadviseerd door een of meer staffunctionarissen of afdelingen. Deze organisatievorm kent zowel horizontale als verticale taakverdelingen. Er liggen twee basisvormen aan ten grondslag: - lijnorganisatie, waarin een medewerker één directe leidinggevende heeft - functionele organisatie, waarin een medewerker meerdere directe leidinggevenden heeft.

In een lijnorganisatie heeft een medewerker één direct leidinggevende. Naast de lijnorganisatie zijn er in een lijn-staforganisatie ook stafafdelingen actief die de lijn inhoudelijk adviseren. De staf bestaat dan uit staffunctionarissen die vanuit hun deskundigheid de lijn adviseren over de te nemen beslissingen. Een voorbeeld is de personeelsmanager die de leidinggevende kan adviseren over hoe om te aan met ziekteverlof van een medewerker.

Veel bedrijven zijn lijn-staforganisaties.

12

Leidinggeven

lijn-staforganisatie

1.2

Organisatiestructuur

In de vorige paragraaf las je hoe taken binnen een organisatie zijn verdeeld. Je leerde dat er lijn-staforganisaties bestaan. Iedere organisatie heeft een eigen structuur. De organisatiestructuur van een organisatie geeft de verdeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen mensen en afdelingen weer. In een organisatiestructuur staat hoe de relaties tussen deze verschillende mensen en afdelingen verlopen.

Een organisatiestructuur is te vergelijken met een ontwerp: een schematische weergave van hoe de organisatie functioneert.

Als bedrijfsleider van een restaurantketen ben je werkzaam als allround leidinggevende. Je bent het hoofd van de bediening. Je geeft hierbij de dagelijkse leiding in de keuken en je bent verantwoordelijk voor het personeelsbeleid binnen jouw vestiging. taak Je geeft de bediening advies en ondersteuning tijdens hun werkzaamheden. Zo nu en dan spring je bij op drukke avonden. Je ontvangt de gasten en neemt bestellingen op.

13 Aspecten van een organisatie

bevoegdheid Jij bent bevoegd vanuit je functie om een medewerker te ontslaan bij slecht functioneren. verantwoordelijkheid Je bent verantwoordelijk voor de aanname van een serveerster en een kok.

Je kunt de organisatiestructuur schematisch weergeven in een organisatieschema.

Uit een organisatieschema lees je de taakverdeling tussen medewerkers en afdelingen in de organisatie af. Verder geeft een organisatieschema de hiĂŤrarchische relaties aan tussen die medewerkers en afdelingen. Een organisatieschema noem je ook wel een organigram.

Een organisatieschema moet aan een aantal vormeisen voldoen.

- Je gebruikt een verticale lijn om de rangorde in functies aan te geven, bijvoorbeeld van manager naar medewerker. Degene die in dit schema direct leidinggevende verantwoordelijkheden heeft, noemen we een lijnfunctionaris.

- Met een horizontale lijn geef je functies op het zelfde niveau aan, bijvoorbeeld hoofd distributie en hoofd verkoop. Met horizontale lijnen kunnen ook staffuncties worden aangeduid. Dit zie je terug bij de afbeelding van de lijn-staforganisatie. Een staffunctionaris, zoals een manager personeelszaken bij een transportbedrijf ondersteunt en adviseert lijnfunctionarissen inhoudelijk over bijvoorbeeld vertrouwelijkheid van personeelsdossiers of het opstellen van een opleidingsplan voor de medewerkers. De lijnfunctionaris hoeft hierdoor niet inhoudelijk van alle zaken op de hoogte te zijn.

organisatie met lijnfunctionarissen en staffunctionarissen

14

Leidinggeven

Lijnorganisatie Sven is manager inkoop. Hij stuurt drie medewerkers inkoop aan.

Functionele organisatie Steve werkt als franchisenemer bij een keten van tuincentra. Personeelsfunctionaris Theo deelt hem mee dat de vakantierechten van de medewerkers zijn gewijzigd.

Steve is verplicht deze wijzigingen door te voeren. Hun functionele relatie geeft Theo het recht om Steve dwingende aanwijzingen te geven.

Bepaalde onderdelen van een bedrijf hebben naast hun staftaak ook regelmatig de taak om centrale diensten te verlenen aan alle afdelingen van een bedrijf, op elk bestuurlijk niveau. Een afdeling ICT verleent bijvoorbeeld ondersteuning op het gebied van automatisering aan de gehele interne organisatie.

De afdeling ICT van een groot transportbedrijf levert alle randapparatuur aan de gehele organisatie. Heeft een medewerker een storing aan zijn computer, dan kan hij bellen of mailen naar de servicedesk van de afdeling ICT. De afdeling die een storingsmelding doet, is op dat moment de interne klant.

Voorbeelden van centrale diensten met interne klanten zijn: - een afdeling ICT - een afdeling Opleiding en training - een afdeling Kwaliteitscontrole - een afdeling FinanciĂŤn.

1.3

Organisatiecultuur

Hagen is een Zweeds concern dat bestaat uit woonwinkels. Het van oorsprong Zweedse meubelconcern heeft in Nederland tien vestigingen. Kenmerkend voor deze organisatie is dat de klant zijn meubels na aflevering zelf in elkaar moet zetten.

Bij elk meubelstuk treft de klant een pakketje aan met het benodigde gereedschap en een handleiding om het product in elkaar te zetten. Met zijn opvallende rood/witte kleuren, die ook zijn doorgevoerd in de bedrijfskleding, onderscheidt Hagen zich van andere meubelwinkels. De woonwinkel speelt in op de beleving van de klant.

Uitgangspunt is dat klanten die nieuwe meubels kopen, deze eerst uitgebreid willen testen. Bepaalde testen, bijvoorbeeld die van een stoel, worden aan de klant gedemonstreerd. Het woonconcern haalt veel van oorsprong Zweedse producten naar Nederland, zoals diep zittende banken en fauteuils Deze producten hebben dan ook opvallende Scandinavische namen.

De formele hiĂŤrarchie van een organisatie die je afleest in een organigram geeft aan hoe de organisatie functioneert vanuit de formele structuur.

In de praktijk is het functioneren van een organisatie niet vast te leggen. Waar mensen werken, vindt communicatie plaats en gedragen mensen zich op een bepaalde manier ten opzichte van elkaar. Het totaal aan gemeenschappelijke opvattingen, overtuigingen, gewoontes en gedragingen van de leden van een organisatie noemen we de organisatiecultuur. In het voorbeeld van Hagen is zichtbaar dat de kleuren rood en wit overal zijn doorgevoerd. Dit is kenmerkend voor de cultuur.

15 Aspecten van een organisatie

Bedrijfscultuur Het begrip bedrijfscultuur kent verschillende definities. Het is een onderwerp waar de afgelopen decennia veel onderzoek naar is geweest. Cultuur lijkt moeilijker te definiëren. Het is een abstract begrip. Enkele wetenschappers koppelen cultuur aan de houding en het gedrag van de leden van de organisatie.

Weer anderen hebben het over de relatie tussen medewerkers onderling.

Sanders en Neuijen (1999) beschrijven bedrijfscultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur: ‘een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’. Andere definities vermelden vooral houding en gedrag: ‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’ bron: Bedrijfscultuur: drie definities. Geraadpleegd op 8-5-2014, van www.managementsite.nl/kennisbank/organisatiecultuur

De organisatiecultuur bepaalt de identiteit van de organisatie. De organisatiecultuur van een bedrijf wordt gekenmerkt door: - normen en waarden - rituelen - symbolen.

De normen en waarden zijn de kern van een organisatiecultuur. Zij vormen de basis voor de dagelijkse handelingen van de medewerkers. Centrale vragen hierbij zijn bijvoorbeeld: Hoe positioneren we ons in de markt? Zijn onze medewerkers klantgericht? en Communiceren we transparant?

Organisatiecultuur: waarden en normen Tien waarden en normen op basis waarvan een organisatiecultuur getypeerd kan worden: - trots op organisatie - gerichtheid op (top)prestaties - teamgeest en communicatie - toezicht en leiderschap - winstgerichtheid en kostenbewustzijn - collegiale verhoudingen - klanten en consumentenrelaties - eerlijkheid en veiligheid - opleiding en vorming - innovatiegerichtheid. bron: Hasselt, H.R. van. (1991) Cultuurmanagement. Bedrijfscultuur en veranderingsprocessen. Amsterdam: Delwel

16

Leidinggeven

Tot de rituelen behoren bedrijfsactiviteiten die de cultuur van het bedrijf bevestigen. Een voorbeeld is het jaarlijkse personeelsuitje of de versiering boven het bureau bij de verjaardag van een medewerker.

Andere voorbeelden: de lief- en leedpot die gehanteerd wordt of het steunen van goede doelen door middel van activiteiten. Bijvoorbeeld een manager die een middag in de week vrijwilligerswerk doet bij een stichting zoals de Voedselbank.

Symbolen hebben betrekking op functiebenamingen, inrichting van de werkruimte of dragen van werkkleding. Een voorbeeld van een symbool is de taal die er binnen het bedrijf wordt gesproken. Of een bepaalde afkorting die helemaal is ingeburgerd.

De organisatiecultuur hangt samen met de organisatiestructuur. Iedere organisatie heeft haar eigen cultuur. Kenmerk van cultuur is dat deze uit meerdere aspecten bestaat en dat deze vaak zo ingeburgerd is dat medewerkers zich er niet meer bewust van zijn. ‘Zaken lopen zo omdat dat gewoon zo is.’ En : ‘Dat hoort erbij’.

Organisatiestructuur en organisatiecultuur zijn wederzijds met elkaar verbonden.

Als de organisatiestructuur verandert, verandert ook de organisatiecultuur. Andersom kan een organisatiecultuur ook invloed hebben op de structuur. Een medewerker die formeel geen leidinggevende functie heeft, kan zich ‘opwerpen’ als informele leider. Dit heeft een positieve of negatieve invloed op de formele organisatie.

Verschillende organisatieculturen zijn bijvoorbeeld: - machocultuur - hardwerkencultuur - procedurecultuur.

De machocultuur kenmerkt zich door individualisten die snel kunnen beslissen en veel en grote risico’s durven nemen. Snelle beslissers vallen in het bedrijf meer op dan ‘gewone’ harde werkers.

De naam zegt het al: hard werken (‘de handen uit de mouwen steken’) wordt in de hardwerkencultuur zeer gewaardeerd. Er is geen ‘9 tot 5’ mentaliteit. De hardwerkencultuur kenmerkt zich door kleine risico’s, die bovendien gespreid zijn. Het maken van omzet is belangrijker dan het nemen van grote risico’s. Volhouden leidt tot succes.

In de procedurecultuur zijn de risico’s klein en werken de medewerkers volgens vaste regels en procedures. Naleving van die regels en procedures is zeer belangrijk. In deze cultuur is het vermijden van fouten en hoge risico’s belangrijk.

De organisatiecultuur is van groot belang voor een bedrijf. Een bedrijf dat open communiceert tussen de verschillende organisatieniveaus, behaalt meestal hogere winst dan een bedrijf waar minder openheid heerst. Ook bedrijven met uitgesproken normen en waarden behalen over het algemeen betere resultaten. Een bedrijf dat aan de genoemde voorwaarden voldoet, heeft meestal gemotiveerde medewerkers.

17 Aspecten van een organisatie

1.4

Organisatieprincipes

Het inrichten van een organisatie is complex: je moet rekening houden met een aantal aandachtspunten. Dit noemen we organisatieprincipes. Een organisatieprincipe is dus een praktisch aandachtspunt dat op basis van ervaring is ontstaan.

Je kunt het beschouwen als ‘best practice’: een ervaringsfeit.

De wetenschappers Lyndall Urwick en Luther Gulick werkten tien organisatieprincipes uit.

1. principe van de doelstelling Elke organisatie en elk onderdeel van een organisatie moet zijn afgestemd op het bedrijfsdoel.

2. specialisatieprincipe De activiteiten van ieder lid van een georganiseerde groep dienen zo veel mogelijk te worden beperkt tot de uitvoering van één functie.

3. coördinatieprincipe Doel van de organisatie is het vergemakkelijken van de coördinatie.

4. gezags- of bevelsprincipe In elke georganiseerde groep moet het hoogste gezag aanwijsbaar zijn. Er moet een duidelijke bevelslijn lopen van de hoogste gezagsdrager naar ieder individu in de groep.

5. verantwoordelijkheidsprincipe Iedere leidinggevende draagt een absolute verantwoordelijkheid voor de handelingen van zijn medewerkers.

6. formuleringsprincipe Van elke functie dienen de verplichtingen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk te worden geformuleerd, net als de relatie tot andere functies.

7. overeenstemmingsprincipe Van elke functie moeten de verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar overeenstemmen.

8. spanwijdteprincipe Een leidinggevende geeft direct leiding aan een beperkt aantal medewerkers.

9. evenwichtsprincipe Een evenwichtige verhouding tussen de afzonderlijke onderdelen van een organisatie is van essentieel belang.

10. continuïteitsprincipe Reorganisatie is een continu proces, waarvoor in elke organisatie specifieke voorzieningen aanwezig dienen te zijn.

1.4.1 Omspanningsvermogen Het omspanningsvermogen is een managementbegrip. In het Engels noem je dit: ‘scope of control’. Het omspanningsvermogen van een leidinggevende geeft aan wat het aantal medewerkers of aantal projecten is, waaraan hij effectief leiding kan geven.

Dit betekent niet dat hij ook daadwerkelijk leiding geeft aan dit aantal medewerkers of projecten.

Een marketing manager kan in principe leidinggeven aan bijvoorbeeld twee productmanagers, een communicatiemanager en een reclamemanager. Zijn omspanningsvermogen is dan vier. De reclamemanager kan op zijn beurt leidinggeven aan drie medewerkers. Zijn omspanningsvermogen is dan dus drie.

18

Leidinggeven

Dit aantal, medewerkers of projecten, kent een grens. Hoe groter het omspanningsvermogen, hoe groter het aantal medewerkers aan wie de leidinggevende leiding kan geven. Hoe kleiner het omspanningsvermogen, hoe kleiner het aantal medewerkers aan wie deze leiding kan geven.

Het omspanningsvermogen is afhankelijk van: - leidinggevende - medewerkers - complexiteit van projecten - werkzaamheden: het takenpakket.

Leidinggevende Het omspanningsvermogen van een leidinggevende wordt ook bepaald door zijn karakter en de mate waarin hij competenties heeft ontwikkeld die van belang zijn voor de uitoefening van zijn functie. Vakdeskundigheid, flexibiliteit en het vermogen tot begeleiden en delegeren zijn zeer belangrijk. Verder speelt mee of de leidinggevende meerdere zaken tegelijk aankan en snel kan schakelen tussen verschillende situaties.

Het vermogen om snel te schakelen maakt dat een leidinggevende kan inspelen op veranderende situaties en kan bijsturen waar dit nodig is. Zeker bij complexe organisaties is dit noodzakelijk.

Medewerkers De capaciteiten en persoonlijkheidskenmerken van de medewerkers spelen een rol bij het omspanningsvermogen. Hoe snel maken medewerkers zich taken eigen en hoe zelfstandig zijn deze medewerkers? Zijn ze flexibel ingesteld? Hoe is de relatie met collega’s? Hoe is hun ‘taakvolwassenheid’? Het begrip taakvolwassenheid geeft aan in hoeverre medewerkers in staat zijn om hun eigen werkzaamheden tijdig in te plannen en uit te voeren met eigen verantwoordelijkheid voor hun taken. De wijze waarop er wordt samengewerkt, heeft zijn weerslag op het omspanningsvermogen van de leidinggevende. Als bijvoorbeeld de communicatie tussen collega’s gebrekkig verloopt, kan dit zijn omspanningsvermogen beperken.

Complexiteit van projecten De moeilijkheid en complexiteit van de taken zijn van invloed op het omspanningsvermogen. Een leidinggevende die leidinggeeft aan medewerkers met allemaal dezelfde taak heeft een groter omspanningsvermogen dan een leidinggevende met medewerkers die verschillende taken uitvoeren. Hij is dus in staat om meer medewerkers aan te sturen.

Werkzaamheden Verder zijn de moeilijkheid en complexiteit van de werkzaamheden ook van invloed.

Een leidinggevende wiens medewerkers allemaal dezelfde taak uitvoeren, zal een groter aantal medewerkers kunnen aansturen dan een leidinggevende met medewerkers die allemaal een andere taak hebben.

1.4.2 Spanwijdte De spanwijdte is, net als omspanningsvermogen, een managementbegrip. In het Engels noem je dit: ‘span of control’. De spanwijdte van een leidinggevende is het aantal medewerkers aan wie hij daadwerkelijk direct leidinggeeft. Het is dus niet hetzelfde als zijn omspanningsvermogen.

19 Aspecten van een organisatie

De spanwijdte van een leidinggevende mag niet groter zijn dan het omspanningsvermogen. Is de spanwijdte wel groter, dan kan de leidinggevende zijn werk niet naar behoren uitvoeren. De spanwijdte mag ook niet te klein zijn ten opzichte van het omspanningsvermogen. Een te kleine spanwijdte kan demotiverend werken omdat de leidinggevende meer aankan. Een leidinggevende die tijd ‘over’ heeft, houdt zich vaak bezig met operationele taken die medewerkers moeten uitvoeren. Hij gaat taken uitvoeren die niet tot zijn takenpakket behoren.

spanwijdte in verhouding tot omspanningsvermogen

1.5

Hedendaagse organisaties

Technologische ontwikkelingen, zoals de opkomst van internet, intranet en sociale media hebben de samenleving veranderd. We kennen een 24-uurs economie, waarbij er 24 uur per dag bedrijvigheid is. Communicatie is transparanter geworden. Dit zorgt ervoor dat klanten, zowel producenten als consumenten, steeds kritischer zijn. De mening van de klant wordt steeds belangrijker.

Dit vraagt om een andere manier van organiseren. Werkzaamheden binnen een organisatie zijn niet langer routinematig, maar vragen om flexibiliteit, open communicatie en snel schakelen in verschillende situaties. Er ontstaan andere samenwerkingsverbanden. Organisaties werken steeds vaker projectmatig, gericht op een bepaald projectresultaat. Waarbij een vraagstuk wordt opgelost door meerdere mensen van verschillende afdelingen. Iedere medewerker is betrokken vanuit zijn eigen deskundigheid. Open communicatie, gelijkwaardigheid en het bundelen van kennis staat centraal. De werkzaamheden verlopen niet volgens een opgelegde structuur, maar iedere partij levert vanuit zijn of haar discipline een bijdrage.

Een leidinggevende speelt hierop in door flexibel om te gaan met de input en vragen van zijn medewerkers. Hij geeft richting door het proces te plannen en te faciliteren.

Dit wil zeggen dat hij het proces ondersteunt en de medewerker begeleidt waar dit nodig is. De leidinggevende bewaakt bijvoorbeeld de deadlines waarop projecten afgerond dienen te zijn. En hij geeft advies als de medewerker er om vraagt.

Met de komst van projectmatig werken in organisaties verandert ook de fysieke inrichting van kantoren. Binnen organisaties veranderen werkplekken van kleine afgesloten kamers naar grote open ruimtes: de zogenaamde flexibele werkplekken waar mensen afwisselend gebruik van maken. Vergaderen en overleggen kan in een kleinere ruimte die afgesloten kan worden. Als een medewerker zich moet concentreren, maakt hij gebruik van een stilte werkplek. Deze fysieke verandering in organisaties draagt bij aan open communicatie.

20

Leidinggeven

Een leidinggevende richt zich op het bieden van de juiste voorwaarden om werkzaamheden op te starten en af te ronden.

Twee voorbeelden van bijzondere samenwerkingsverbanden zijn: - community - co-creatie.

Community Een community ontstaat op basis van gedeelde interesses en een gezamenlijke aanpak die meestal gericht is op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat wil zeggen dat er een maatschappelijk probleem wordt aangepakt. In een community is er een nauwe samenwerking met leden van de interne organisatie en met andere externe partijen. Dit maakt dat organisaties niet langer strikt onderverdeeld zijn in afdelingen maar dat er binnen een organisatie een bepaalde community ontstaat op basis van een gedeeld vraagstuk of onderwerp. Via de sociale media en lokaal intranet binnen een bedrijf delen de leden hun bevindingen. Het doel van een community is om krachten te bundelen en zo aandacht te vragen voor maatschappelijke vraagstukken.

Binnen een organisatie in de kledingbranche hebben meerdere vestigingen van deze organisatie te maken met wanpraktijken in de fabrieken waar de kleding wordt geproduceerd. Deze fabrieken zijn gevestigd in lagelonenlanden als China, Bangladesh en India. Onder consumenten is vaak niet bekend hoeveel misstanden in deze fabrieken plaatsvinden en dat de arbeidsomstandigheden slecht zijn.

De organisatie heeft een community opgezet, die bestaat uit medewerkers van de verschillende vestigingen die samenwerken met een Nederlandse actiegroep om aandacht te vragen voor het lot van de werknemers in deze fabrieken. Via de sociale media hebben zij een portal opgericht waarin zij aandacht vragen voor het eerlijk produceren van kleding in lageloonlanden als Bangladesh en India. Dit heeft er toe geleid dat zij betere afspraken kunnen maken met de eigenaren van dergelijke fabrieken om alleen samen te werken als de arbeidsomstandigheden verbeteren.

Co-creatie Co-creatie is een manier van samenwerken, waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product. Om dit te kunnen bereiken is het belangrijk alle deelnemers gelijkwaardig zijn en er sprake is van vertrouwen en openheid. Integriteit van deelnemers is vereist. Co-creatie is vooral een handige manier van samenwerken als je complexe vraagstukken wil oplossen of veranderingen.

Een voorbeeld van een co-creatie is een autofabrikant die de autorijder al in de ontwerpfase betrekt bij de productie van de auto door hem zelf onderdelen te laten kiezen en door hem mee te laten denken over bijvoorbeeld de fabriekskleuren.

21 Aspecten van een organisatie

Verwerkingsopdrachten 1. Hayed is ondernemer. Zij heeft drie afdelingsmanagers onder zich: - Alexander (verantwoordelijk voor afdeling A) - Jelle (verantwoordelijk voor afdeling B) - Annemiek (verantwoordelijk voor afdeling C).

Iedere afdelingsmanager heeft een aantal medewerkers onder zich. a. Teken het organigram van het bedrijf van Hayed.

Je kunt dit ook op de computer doen.

Organigram bedrijf Hayed

22

Leidinggeven

b. Hoeveel hiĂŤrarchische niveaus heeft het bedrijf van Hayed?

2. a. Chernoh werkt als verkoopmedewerker op de afdeling Dieren en Dierenvoeding in een groot tuincentrum. Zijn praktijkopleider is een van de drie afdelingsmanagers die onder de manager verkoop vallen. Boven de manager verkoop staat de directie.

Teken het organigram van het bedrijf van Chernoh, voor zover je dit bekend is. In het organigram moeten voorkomen: - afdelingsmanagers - verkoopmedewerkers - directie - manager verkoop.

Organigram bedrijf Chernoh

23 Aspecten van een organisatie

b. Welke soorten taakverdelingen herken je in het organigram van Chernoh’s leerbedrijf? Leg je antwoord uit.

c. Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er in het leerbedrijf van Chernoh? Leg je antwoord uit.

3. De directie van Chernoh’s leerbedrijf besluit de organisatiestructuur te veranderen. Elke afdelingsmanager wordt in de toekomst bijgestaan door een assistent. Chernoh’s praktijkopleider krijgt er dus ook een. Deze assistent stuurt Chernoh en zijn collega’s aan in de dagelijkse werkzaamheden. a. Is de nieuwe structuur platter dan de oude structuur? Leg je antwoord uit.

b. Is de nieuwe assistent van Chernoh’s praktijkopleider een lijnfunctionaris of een staffunctionaris? Leg je antwoord uit.

24

Leidinggeven

4. Een keten van groothandels heeft besloten dat alle marketingwerkzaamheden in een aparte afdeling Marketing worden gebundeld. Van welke vorm van taakverdeling is hier sprake?

A horizontale taakverdeling naar functie B horizontale taakverdeling naar product C verticale taakverdeling 5. In veel bedrijven wordt gestreefd naar een platte organisatiestructuur. Wat betekent zo’n organisatie voor het werk van een leidinggevende?

A Hij moet alle taken zelf uitvoeren, want delegeren is niet toegestaan.

B Hij moet de werkzaamheden van de medewerkers volledig standaardiseren.

C Hij wordt vaak direct betrokken bij het werk van de medewerkers.

6. Drie organisaties hebben de volgende organisatiestructuren:

In welke van deze organisaties zijn de communicatielijnen het kortst? Leg je antwoord uit.

25 Aspecten van een organisatie

7. Een supermarkt heeft het volgende organisatieschema. Hoeveel leidinggevende niveaus heeft deze organisatie?

A 2 B 3 C 4 8. a. Wat betekent een platte organisatiestructuur voor het werk van de afdelingsmanager in het contact met zijn medewerkers?

b. Wat betekent een platte organisatiestructuur voor de communicatie tussen een afdelingsmanager en zijn leidinggevende?

26

Leidinggeven

9. Mark werkt bij een ICT-bedrijf. In het bedrijf wordt hard werken erg gewaardeerd.

Er worden geen grote risico’s genomen. Het bedrijf richt zich niet op één bedrijfstak, maar werkt voor verschillende soorten bedrijven. Omzet maken is binnen dit bedrijf belangrijk. Om wat voor soort organisatiecultuur gaat het? Leg je antwoord uit.

10. Esmee is leidinggevende op een advocatenkantoor. Zij heeft zes medewerkers onder zich. Dat is eigenlijk te veel. Het zou beter zijn als zij vier medewerkers onder zich zou hebben. Dan zou zij de medewerkers beter kunnen begeleiden en aansturen. Leg uit wat de begrippen ‘spanwijdte’ en ‘omspanningsvermogen’ betekenen en hoe die zich tot elkaar moeten verhouden, zodat Esmee effectief leiding kan geven.

11. Welke competenties zijn belangrijk voor een persoon in een leidinggevende functie?

27 Aspecten van een organisatie

12. Venema supermarkt is een grote organisatie waarvan het hoofdkantoor in Oostbroek is gevestigd. Het bedrijf Venema is in een aantal jaren tijd enorm hard gegroeid en is op dit moment de tweede supermarktketen van Nederland. De meeste mensen zijn bekend met Venema vanwege de aansprekende reclame ‘Hallo Venema’. Venema werkt vanuit de missie dat de klant dagelijks 100% centraal staat. Dit is zichtbaar in de winkel, bijvoorbeeld door zo min mogelijk rijen te hebben voor de kassa. Op de site van Venema staat ook de formule van Venema supermarkten gepresenteerd. Deze bestaat uit de zeven zekerheden. a. Van welke organisatiecultuur is bij Venema sprake?

b. Kenmerkend voor een bedrijfscultuur zijn de symbolen van een organisatie, bijvoorbeeld bedrijfskleding voor de medewerkers. Welke symbolen zie je terug bij Venema?

c. Normen en waarden zijn de kern van een organisatiecultuur. Waarin zie je deze normen en waarden terug bij Venema?

28

Leidinggeven

Controlevragen 1. Wat betekent taakverdeling?

2. Wat is het onderscheid tussen een verticale en een horizontale taakverdeling?

3. Wat wordt bedoeld met depth of control?

4. Waar of niet waar?

Een staffunctionaris geeft geen opdrachten.

Bij een lijn-staforganisatie moet de lijnfunctionaris op de hoogte zijn van alle zaken.

Binnen een lijn-staforganisatie kun je geen taken delegeren.

5. Welk nadeel hoort bij welke taakverdeling? Kies uit: F-indeling, P-indeling of Gindeling.

Je kunt niet profiteren van efficiĂŤntievoordelen.

Elke medewerker denkt vanuit zijn eigen specialisatie.

29 Aspecten van een organisatie

6. Wat hoort niet bij de organisatiecultuur van een bedrijf?

A B C D

normen en waarden rituelen symbolen taakverdeling

7. Wat is een community?

8. Wat wordt bedoeld met een co-creatie?

9. Er zijn verschillende organisatieprincipes. Wat hoort bij elkaar? Noteer de juiste letter.

1. principe van de doelstelling

A Van elke functie moeten de verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar overeenstemmen.

2. specialisatieprincipe

B Een leidinggevende geeft direct leiding aan een beperkt aantal medewerkers.

3. coรถrdinatieprincipe

C Elke organisatie en elk onderdeel van een organisatie moet zijn afgestemd op het bedrijfsdoel.

4. gezags- of bevelsprincipe

D Een evenwichtige verhouding tussen de afzonderlijke onderdelen van een organisatie is van essentieel belang.

5. verantwoordelijkheidsprincipe

E Iedere leidinggevende draagt een absolute verantwoordelijkheid voor de handelingen van zijn medewerkers.

30

Leidinggeven

6. formuleringsprincipe

F

De activiteiten van ieder lid van een organisatie moeten zoveel mogelijk beperkt worden tot de uitvoering van één functie.

7. overeenstemmingsprincipe

G Reorganisatie is een continu proces, waarvoor in elke organisatie specifieke voorzieningen aanwezig moeten zijn.

8. spanwijdteprincipe

H Van elke functie moeten de verplichtingen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk worden geformuleerd, net als de relatie tot andere functies.

9. evenwichtsprincipe

I

Doel van de organisatie is het vergemakkelijken van de coördinatie.

10. continuïteitsprincipe

J

In elke organisatie moet het hoogste gezag aanwijsbaar zijn.

10. Wat wordt bedoeld met spanwijdte?

11. Wat wordt bedoeld met omspanningsvermogen?

12. Wat is projectmatig werken?

31 Aspecten van een organisatie

13. Organisaties zijn in de afgelopen jaren veranderd. Beschrijf ĂŠĂŠn nieuwe vorm van organiseren.

32

Leidinggeven