Sociaal Jaarverslag 2008

Sociaal

Uitgave provincie Overijssel • sociaal jaarverslag 2008

Jaarverslag

8 0 0

2

Wat bewoog ons?

Goede arbeidsomstandigheden

In

:

er m m u dit n

Een veelbewogen jaar

Waar kom ik terecht?

Een perfecte oplossing Durf jezelf te laten zien!

Roepende in de woestijn Een andere tak van sport

Lourdes in Noordoost-Twente

Colofon Uitgave Provincie Overijssel Datum juni 2009 Vormgeving en productie Team Communicatie

Coรถrdinatie Herlinde Bovenhoff Claudi Groot Koerkamp Teksten Maters & Hermsen

Fotografie Job Boersma Adresgegevens Provincie Overijssel Luttenbergstraat 2 Postbus 10078 8000 GB Zwolle Telefoon 038 499 88 99 Fax 038 425 48 11 postbus@overijssel.nl provincie.overijssel.nl

2

provincie provincieOverijssel Overijsselsociaal sociaaljaarverslag jaarverslag2008 2008

Inhoud

4

16 4Voorwoord 6HERO 8 Goede arbeidsomstan-

6

digheden

18 10Meer kennis 12Leren

veranderen

16Een nieuwe stap 18Lourdes

8

20

in NoordoostTwente

20Lekker werken 22Nieuwe werkwijzen

24Sociaal jaar-

10

22

12

24

provincie provincieOverijssel Overijsselsociaal sociaaljaarverslag jaarverslag2008 2008

3

verslag 2008 in cijfers

Wat bewoog Harry Timmerman?

groots

2008: Een veelbewogen jaar Overijssel was en is in beweging, en niet zo’n klein beetje ook. In dit Sociaal Jaarverslag vertellen medewerkers wat hen bezig hield in 2008.

Van persoonlijke ontwikkeling tot reorganisaties, een organisatie staat nooit stil.

ee

En dat beweegt mensen.

nd

heid g i d ui

4

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

v er b e

ter

in g

“Collega’s die vertellen wat hen heeft bewogen het afgelopen jaar. Aan mij dezelfde taak. Dus wat bewoog Harry Timmerman? Ik kan dat samenvatten in één woord: verbetering. We zijn in 2008 steeds op zoek geweest naar verbetering van de organisatie.

Neem HERO. Een ingrijpende reorganisatie, waarbij veel meer is gebeurd dan louter het bij elkaar zetten van verschillende teams. We hebben het werkproces flink aangepakt. De verhouding tussen de beleidsvoerders en de uitvoering is drastisch veranderd.

Opnieuw uitgevonden eigenlijk. Een ingewikkeld proces, dat moet zorgen voor integraal beleid en een eenduidige uitvoering. We zijn één organisatie, en dat dragen we op deze manier ook naar buiten uit.

Eenduidigheid is ook iets dat mij op managementniveau heeft bewogen. In 2008 hebben we regelmatig aan tafel gezeten om te spreken over de managementprincipes van onze organisatie. Hoe willen we werken?

Waar willen we naar toe? Dat staat beschreven, maar het is belangrijk om daar over te blijven praten. Want naarmate de tijd verstrijkt, nemen eigen interpretaties het langzaam over van de gezamenlijke koers. Afwijkingen ontstaan in de praktijk. Dat is volstrekt natuurlijk, maar niet wenselijk. Daarom moeten we onderling blijven praten over onze visie, en zorgen dat we het daarover eens zijn. Zodat we samen kunnen blijven doorontwikkelen.

Daarbij is medezeggenschap erg belangrijk. Een orgaan als de Ondernemingsraad hebben we dus hard nodig.

Ik heb veel tijd gestoken in het betrekken van deze mensen bij alle ontwikkelingen. In het informeren en overtuigen van de OR. En in het discussiëren. Want het is geven en nemen, om het uiteindelijk eens te worden. Als we dan samen achter een plan staan, kunnen we echt wat bereiken.

En dat moeten we uitdragen. De dingen die wij bereiken, die wij presteren. We mogen trots zijn op onszelf. Groots, zei ik in mijn nieuwjaarsspeech. En dat heeft mij ook bewogen in 2008, het woord bleef mij achtervolgen. Wij als organisatie doen mooie dingen, boeken mooie resultaten. Die worden nog mooier als we dat uitdragen. Krachtig, met de borst vooruit. Dat is goed voor onszelf, en voor wat we doen. En het houdt ons in beweging. Nu, en in de toekomst.”

Harry Timmerman

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

5

Wat bewoog Wim, Anthony en Henk?

Vijftien procent bezuinigen op het personeel, in krap een jaar tijd.

En volledig nieuwe teams uit de grond stampen. Reorganisatie HERO (herontwerp processen) hakt er in 2008 stevig in. Kwartiermaker Henk Vrielink blikt met Anthony Leleulya (Subsidieverlening) en Wim Vliek (Vergunningverlening) terug: “Waar kom ik terecht?”

Henk: “Begin 2008 wisten we dat er een nieuwe organisatie moest komen. Subsidies, Vergunningverlening en Handhaving loshalen van de eenheden en daar aparte teams van maken. Samen met Inkoop, en dat alles met minder personeel.”

Wim: “Daar mocht de werkvloer over meedenken. Er zijn werkgroepen opgericht, bestaande uit teamleiders en medewerkers. In augustus zijn er zogenaamde snelkookpan-sessies geweest. Allemaal hebben wij nagedacht over die ene centrale vraag: Hoe blijven we hetzelfde werk doen, met vijftien procent minder?”

6

Anthony: “Aanvankelijk zagen we geen probleem.

We gingen op zoek naar de ideale situatie. Dankzij de OR kreeg HERO het predikaat ‘reorganisatie’.

Want het bleek meer te zijn dan alleen maar het bijeenbrengen, stroomlijnen en herontwerpen van arbeidsprocessen. Al koppelden wij daar nog geen personen aan.”

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Wim: “Pas vanaf oktober ging het over namen.”

Henk: “Toen hadden we met z’n allen al een organisatie neergezet.

We wisten hoe alles eruit zou gaan zien. Pas bij het invullen daarvan drong bij veel medewerkers het besef door dat er ook persoonlijke consequenties bij hoorden. Toen begon het hier en daar wel te knagen.”

Anthony: “Ik werk hier al jaren, maar toch begon ik me zorgen te maken. Niemand werd vrijgesteld, iedereen moest opnieuw solliciteren als er meer kandidaten voor een bepaalde functie waren.”

Henk: “Het bood ook kansen. Iedereen mocht solliciteren op zijn of haar beoogde functie. Dezelfde als voorheen, hogerop of een heel andere. Aan de andere kant kon je buiten de boot vallen, of boventallig verklaard worden. Het was afwachten, een onzekere tijd.”

Wim: “Dat viel voor mij gelukkig nog wel mee. Bij vergunningverlening was er nog vacatureruimte. Maar er werd gekeken naar de beschikbare functies. Daardoor werd er toch nog iemand boventallig.”

Anthony: “Bij de eenheid Landbouw, Natuur en Landschap werkten vijf mensen in het Subsidium. Meer mensen dan het aantal toegestane formatieplaatsen. Waar kom ik dan terecht? Die vraag heeft mij zeker beziggehouden. Ik ben nog nooit zo onzeker geweest.”

Henk: “Het was spannend, wie zou welke functie krijgen? Dat leverde natuurlijk wel wat gevoel van concurrentie op. Maar medewerkers gunden het elkaar. Er was geen onderlinge haat en nijd: zeker geen rat race. En voor een reorganisatie ging het uiteindelijk allemaal hartstikke snel. Dat heeft ook positieve kanten: er was onzekerheid, dan is elke dag wachten lang.”

Anthony: “Klopt, uiteindelijk is het inderdaad hartstikke snel gegaan.

We hebben niet zo lang in onzekerheid gezeten.”

Wim: “Gelukkig hebben we daar zelf een hand in gehad. Blij dat we daar invloed op gehad hebben. We mochten zelf meebouwen, dat heeft het gemakkelijker gemaakt.”

Anthony: “Maar het voelde ook raar. Bouwen aan een huis, terwijl je niet eens weet of je erin mag wonen. Toch fijn dat ik uiteindelijk mocht blijven.”

Hero: hoe zat het ook alweer?

Wie? De medewerkers van Vergunningverlening, Handhaving, Subsidieverlening en Inkoop.

Wat? Nieuwe Shared Service Centra. Alle medewerkers die zich met deze werkzaamheden bezighouden worden uit de eenheden gehaald en bij elkaar geplaatst binnen de eenheden EMT (Vergunningverlening en Handhaving), ZC (Subsidieverlening) en FD (Inkoop).

Waar?

Vanuit alle eenheden, naar verschillende nieuwe werkplekken.

Waarom?

Efficiencyvoordeel behalen en dienstverlening verbeteren.

En vanuit de politiek was besloten om € 1,2 miljoen aan personeelskosten te besparen op de manier van werken.

Wanneer?

Begin tot eind 2008.

Hoe? De medewerkers worden betrokken bij het vormen van de nieuwe teams. Werkgroepen en snelkookpansessies moeten waardevolle informatie opleveren om het werkproces te verbeteren. Daarna volgt het plaatsingsproces waarbij het Sociaal Plan van toepassing is. Medewerkers hebben vervolgens actief meegewerkt aan hun werkwijze van na 1 januari 2009.

De OR over HERO:

“Een rit in een achtbaan” Madelinde Tuk: “Het hele HERO-traject, van begin tot eind, wordt gekenmerkt door spanning tussen ‘snelheid versus zorgvuldigheid’.

Het was een formele reorganisatie, waarbij de OR een aantal keren advies moest geven. Soms best lastig. Wij wilden op voorhand zekerheid voor iedereen, maar dat was onmogelijk aangezien het een ontwikkeltraject was. En als OR wil je de ontwikkeling van HERO niet stagneren, maar een carte blanche afgeven ging ons te ver. Na intensief overleg met de directie zijn we er wel iedere keer uitgekomen. Wij hebben basisvoorwaarden gesteld en voortdurend gehamerd op een heldere communicatie naar de medewerkers.”

Wim: “En toen kwamen pas de echte consequenties, vanaf januari. Nieuwe collega’s, een andere werkplek.

Of een andere eenheid, een andere baan zelfs. En een nieuwe werkwijze, met totaal andere verhoudingen tot de diverse eenheden. Dat zijn uiteindelijk flink wat veranderingen geweest.”

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

“Achteraf zijn we tevreden over het verloop, de reacties zijn ook goed. Belangrijkste leermoment? Dat communicatie niet onderschat moet worden, zeker niet in een dergelijk strak gepland traject. Want het leek wel een rit in een achtbaan, we hebben soms aan de noodrem getrokken wanneer het traject uit de bocht dreigde te vliegen. Dan kan zo’n reorganisatie beter wat langer duren. Want het belangrijkst is dat iedereen een gelijke kans heeft en dat de procedures zorgvuldig verlopen.

Daarin zijn we uiteindelijk geslaagd, vind ik.”

7

Wat bewoog nieuwe medewerkers Jurgen, Dirk en Jolande in 2008?

Bijna negenhonderd mensen

Goede

aan het werk, en ruim 150 vacatures op jaarbasis.

arbeidsomstandigheden De Provincie moet dus wel wat te bieden hebben.

Nieuwe collega’s Jurgen, Jolande en Dirk lichten hun keuze toe.

“Zo’n werkgever had ik nog niet eerder.”

Jurgen Neimeijer, beleidsmedewerker Landbouw

“Als het weer het toelaat ga ik lekker op de fiets naar het werk. Ik woon in Heino, niet ver van Zwolle. Met de racefiets doe ik er zo’n 30 minuten over. De voorzieningen voor mijn dagelijkse tocht zijn prima geregeld hier. Ik zet mijn fiets in de kelder, loop zo door naar de douche en kan daarna lekker fris aan mijn dag beginnen. Maar ik fiets niet elke dag naar mijn werk, hoor.

In de wintermaanden pak ik regelmatig de auto, en als ik buiten de deur moet zijn ook. Maar nu de mooie maanden er weer aankomen, zal ik zeker weer vaker de fiets pakken. Dat is voor mij echt één van de pluspunten van het werken bij de provincie.”

8

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

“Door mijn beperking ben ik heel druk in mijn hoofd en gebruik daardoor twee keer zoveel energie als een andere werknemer. De provincie heeft mij daarom een standaard werkplek toegewezen. Het is een afgesloten ruimte en daardoor kan ik in alle rust mijn werk doen. Ik ben hier begonnen in oktober 2008 en heb onlangs verlenging gekregen tot oktober 2009. De provincie

zorgt ook voor begeleiding in mijn werk. Ze zijn hier heel meelevend en doen erg hun best om het voor mij zo positief mogelijk te houden. Als ik moe ben, kan ik in overleg naar huis, daar doen ze niet moeilijk over. Hierdoor kan ik me goed ontwikkelen en krijg ik steeds meer taken toebedeeld. Nee, ik heb niet eerder een werkgever gehad die zoveel rekening houdt met mijn situatie.”

Dirk Ras, als WAJONGER werkzaam bij de Personeels- en Salarisadministratie

Jolande Zijlstra, beleidsmedewerker Zorg en Cultuur

“Een week of zes voor ik in dienst trad, brak ik mijn been. In eerste instantie ging ik gewoon met de bus en op krukken naar het provinciehuis, maar ideaal was dat niet. Vol met scholieren, dus moest ik blij zijn als ik een plekje had.

En dan ook nog met krukken en een tas uit zo’n volle bus stappen. Uiteindelijk bleek ik te veel met mijn krukken gelopen te hebben en kreeg ik daardoor een overgevoeligheidsreactie.

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

9

De provincie heeft toen binnen een week een rolstoel en taxiservice voor me geregeld. De perfecte oplossing.

Ik kon me prima voortbewegen, de voorzieningen zijn wat dat betreft goed geregeld. Alhoewel, er is één klein minpuntje. Op de parketvloer rijd je heerlijk, maar de vloerbedekking geeft de wielen behoorlijk wat weerstand.

Maar gelukkig zijn er dan altijd collega’s die je wel een eindje willen duwen.”

Wat bewoog Annemiek?

Er ligt in 2008 een budget van 570 duizend euro voor concernbrede opleidings‑ activiteiten. Daarnaast beschikken ook de eenheden zelf over een opleidingsbudget voor individuele opleidingsactiviteiten.

Want zoals de website zegt: “Wij stimuleren medewerkers om te blijven leren en ontwikkelen, in je vak en als persoon.”

Annemiek, Lita en Jan vertellen over hun gevolgde opleiding. “Mijn ontwikkeling krijgt een impuls.”

10

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Meer kennis Annemiek Haven maakte onlangs de overstap naar teamleider bij Landbouw,

Wat is het voor opleiding?

“Het is een traject voor teamleiders. We oefenen gesprekstechnieken, coachende vaardigheden en intervisie. Belangrijk hierin is dat ik mezelf durf te laten zien. Daarnaast leren we managementvaardigheden.”

Natuur en Landschap. Daarom doet zij nu mee aan het concernbrede Management

Helpt dat in je dagelijkse werkzaamheden?

“Ja, de stof is goed toe te passen. Zo pas ik bijvoorbeeld output‑ sturing toe in mijn werkzaamheden.”

Development Traject voor teamleiders.

Leg eens uit “Dat wil zeggen dat ik meer aandacht en tijd steek in het duidelijk formuleren van resultaten en uitvoeringscriteria. Hoe we die resultaten bereiken is voor mij minder relevant. Deze manier van sturing geeft de medewerker ruimte, creativiteit en verantwoordelijkheid.

En mijzelf de mogelijkheid om op hoofdlijnen te kunnen sturen.”

Wat biedt de opleiding verder nog behalve een stuk vakkennis?

“Ik vind het heel prettig dat ik via deze opleiding andere teamleiders vaker ontmoet en beter leer kennen. De onderlinge afstemming over werkzaamheden wordt hierdoor een stuk beter.”

“Bel

ang

rijk

is da

t ik

mez

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

elf d

urf t

11

e lat

en z

ien”

Wat bewoog Lita?

Lita Niekoop had een beleidsfunctie bij Bestuurlijke Aangelegenheden, maar werd recent unitcontroller Middelen. Ze volgde de concernbrede opleiding Strategisch Adviseren.

” n e k i bru

e

n e r e L “

eg t e n en

t

an n ’ m

me heen gebeuren, en hoe kan ik dat vertalen in mijn werk als adviseur binnen de provincie. Leren m’n antenne te gebruiken.”

Is die stap een gevolg van je opleiding?

“Zo ver wil ik niet gaan, maar het heeft zeker een steentje bijgedragen. Tijdens een opleiding vindt er kruisbestuiving plaats en leer je veel van elkaar. Daarmee krijgt je eigen ontwikkeling een impuls.”

Hoe zag de opleiding eruit?

“Het waren een stuk of twintig dag‑ delen, met telkens andere modules.

Aansluitend een interne adviesopdracht. Het was intensief, maar wel leerzaam.”

Wat was eigenlijk je doel?

“Proactiever worden. Van buiten naar binnen halen en van binnen naar buiten brengen noemden ze dat op de opleiding. Wat hoor en zie ik om

12

Hoe leer je dat?

“Er werden methoden en instrumenten aangereikt om vraagstukken op te lossen. Hoe analyseer je een vraagstuk?

Welke methoden zijn er voorhanden om tot een oplossing te komen? En de cursus werd afgesloten met een praktijkopdracht, zodat je het geleerde kon toepassen.”

Klinkt goed “Was het ook. En ook nog eens zeer bruikbaar voor mijn nieuwe functie.”

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Wat bewoog Jan?

Een opleiding? Dat wil ik ook!

Jan Jennekens, adjuncthoofd eenheid Economie, Milieu en Toerisme volgde in 2008, samen met de andere leidinggevenden van EMT een verzuim‑ training.

Ga je nu anders om met verzuim?

“De training heeft er vooral voor gezorgd dat de neuzen weer de dezelfde kant opstaan. Als leidinggevenden zijn wij ons nu nog bewuster van onze verantwoordelijkheden en hebben we de kans gepakt om een gezamenlijke aanpak te omarmen.”

In 2008 volgden 164 mensen een individuele opleiding. Ook een opleiding volgen?

Via Mijn Werkplaats kun je je aanmelden. Hieronder de tien populairste van 2008, met op de plaatsen 1 en 2 de opleidingen die verzorgd worden door interne collega’s. Daaraan zijn geen kosten verbonden.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planning & Control-cyclus Recht voor provincieambtenaren Beheer en Verkeer (diverse modules) Excel Praktijkleergang PVL ‘Leergang Projectmanagement voor Projectleiders’ Commitment verkrijgen Energiek Vergaderen MS Project (basiscursus) PRINCE2 Schrijven voor het Web

Wat heb je precies geleerd dan?

“Een stukje theorie. Wat is precies verzuim, hoe ontstaat het? Welke patronen zijn er, wat kunnen wij doen om het te voorkomen? Ander belangrijk onderdeel was het voeren van gesprekken met medewerkers die zich ziek hebben gemeld. Dat deden we natuurlijk al, maar nu zijn we ons meer bewust van het belang van zo’n gesprek.”

En dat is?

“Dat we op een verantwoordelijke en respectvolle manier proberen te achterhalen waarom iemand niet kan werken. Of er werkgerelateerde oorzaken zijn en wat we kunnen doen om diegene weer aan de slag te krijgen. De ervaring leert dat dergelijke gesprekken tussen leidinggevende en medewerker bijdragen aan het beperken en het voorkomen van verzuim, bijvoorbeeld door afspraken te maken over aangepast werk.”

Dus het verzuim is gedaald?

“Het verzuim is flink gedaald ja, maar dat komt natuurlijk niet alleen door de training. De daling is tot stand gekomen door een handjevol factoren, waarvan de training er zeker één van is geweest.”

“Het verzuim is flink gedaald” 13

Een

Wat bewoog Peter?

Ook bij leuke klussen ligt routine op de loer. Peter van Wijk, projectleider

Presteren doet iemand het best wanneer een baan

RWB, koos daarom voor

bij hem of haar past. Soms is het dus noodzakelijk om

een uitstap naar een tijde‑

verder te kijken, en zo jezelf te blijven ontwikkelen.

lijk project, ondanks twee

En om gelukkig te blijven in wat je doet. Jan en Peter

mooie programmaonder‑

vonden die uitdaging intern, Oene en Hanneke keken

delen binnen bodemsane‑

buitenshuis. “Ik heb er nieuwe energie van gekregen.”

ring in zijn portefeuille.

“Ik zat goed bij Sanering, runde interessante programma’s. Bovendien af en toe een bijzonder project. Die combinatie hield het werk afwisselend. En dat was nodig. Want zelfs bij die leuke programma’s ligt routine op de loer.

Daar kwam bij dat ik jaren in dezelfde wereld zat. De mensen waarmee ik aan de herontwikkeling van gasfabrieksterreinen werkte verdwenen langzamerhand, uiteindelijk was er een compleet nieuwe ploeg.”

“Ik voelde me een roepende in de woestijn”

“Andersdenkenden geven een impuls.

Maar ik was de enige die de eerste programmatische afspraken daarover nog meegemaakt had, en daarom de exacte kaders waarbinnen we moesten werken kende en eerbiedigde. Ik voelde me steeds meer een roepende in de woestijn, de enige die steeds bleef vasthouden aan het verleden. De kans in 2008 om wat anders te gaan doen kwam als geroepen. De twijfel die er aanvankelijk nog was sloeg snel om.”

“Op basis van een functiecontract kan ik vooralsnog tot augustus 2011 aan het project IJsseldelta-Zuid rondom Kampen werken. Een gebiedsontwikkeling met maatregelen voor bescherming tegen hoge waterstanden, voor natte en droge recreatie, een woonwijk en natuurontwikkeling. Er komt dus van alles bij kijken. Dat doen we in een kleine club, zes mensen met allemaal een eigen deelverantwoordelijkheid.

Sterk projectinhoudelijk. Erg interessant en leerzaam.”

“Ik ben er mede door dit uitstapje achter gekomen dat mijn ambities en interesse voor de toekomst toch meer op het programmatisch vlak liggen. Mijn toekomst zie ik in een mooi ontwikkelings- of stimuleringsprogramma, met af en toe een project ernaast. Zo lang ik maar een klik heb met mijn werk, dat ik er een warm gevoel bij krijg. Ook dat maakt deze klus tot een leerzame. Ik leer mijn eigen ambities beter kennen.”

14

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

nieuwe

stap

“Aan zo’n stap had niemand gedacht”

In dertig jaar bij de provincie promoveerde Jan Laseur (beleidsmedewerker Water en

Wat bewoog Jan? “Toen ik in ‘78 bij de provincie kwam, was dat sinds mijn afstuderen mijn tweede echte baan. Werken bij de provincie: alles was nieuw. Ik kon mijn kennis verbreden, en vooral ook veel experimenteren. Ik zocht mijn eigen weg. Net als iedereen die net begint.

Daarbij ontwikkelde ik kwaliteiten, die ik toepaste op het werk dat ik deed.

Ik werd teamleider, en weer wat later projectleider. Logische stappen, gezien mijn werkjaren en ervaring. Ook voor mezelf. Deze loopbaanontwikkeling had ik voor ogen.”

“Ik draaide prachtige projecten, maar in 2007 besefte ik dat ik het toch anders wilde. Ik was 56 en wilde meer gebruik maken van mijn sterke punten. Ik zet me graag in, werk graag samen met anderen, die ook op mij kunnen rekenen. Daarnaast ben ik meer inhoudelijk dan managementgericht. Dus zocht ik een functie die bij die kwaliteiten paste.

Ik kwam uit op de functie beleids‑ medewerker. Toen de baas overtuigen, die verrast reageerde. Net als mijn collega’s. Aan zo’n stap had niemand gedacht. Maar ik trof bij hen wel een luisterend oor. En ik had een goed verhaal, en de drive om voor mijn nieuwe functie te gaan. Ik solliciteerde en werd in maart 2008 aangenomen.”

Bodem) naar teamleider en projectleider. Hij leerde zijn kwaliteiten kennen, en wilde die volledig gaan benutten. In 2008 werd hij dus weer beleidsmede‑ werker, net als toen hij begon.

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

15

“Ik ben nu een schakel in het beleidsproces, zit niet meer bovenin een project. Dat geeft mij rust. Ik doe waar ik goed in ben, en kan kennis uitwisselen met de jongere collega’s. Ik kan mij concentreren op het aanleveren van bouwstenen die door anderen weer worden ingepast in het grotere geheel.

Dat komt de kwaliteit van mijn werk ten goede. Nu na een jaar kan ik zeggen: ik heb een goede stap gezet, met nieuwe perspectieven.”

Wat bewoog Hanneke?

Hanneke Akse verliet na 21 jaar de provincie.

Op 17 november 2008 ging de communicatie‑ adviseur aan de slag bij de gemeente Zwolle.

Daar is ze teamleider én plaatsvervangend hoofd Communicatie.

“Ik begon te twijfelen. Langzaam groeide het gevoel dat ik mijn plafond had bereikt. Voorzichtig ging ik om me heen kijken. Toen ik in een sollicitatieronde ineens ver kwam, begon het me te benauwen en heb ik me teruggetrokken. Ik was er nog niet klaar voor.

Zo’n vertrek moet groeien. Ik vond het moeilijk om de vertrouwde provincie te verlaten. Maar ik ben blij dat ik heb doorgezet, ik was toe aan een nieuwe stap. Ik kon niet doorgroeien. Door studies in de avonduren ben ik van secretaresse bij Gedeputeerde Staten uiteindelijk communicatieadviseur geworden. Toch bleven sommigen me zien als secretaresse.”

“De basis is gelegd bij 16

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

“Toen ik werd benaderd voor een functie bij deze gemeente, kreeg ik steun van mijn teamleider Nettie Munro. “Dit is een kans die je niet mag laten liggen.” Dat deed me goed. De sollicitatieprocedure was pittig. Met zes kandidaten, een persoonlijkheidstest en gesprekken tot aan de burgemeester.

Waarom ze mij kozen? Ik was wat ze zochten. Een mensgerichte manager, die medewerkers vrijheid biedt en coachend leiding geeft. De basis daarvoor is gelegd bij de provincie.”

“Wat ik mis? Mmm, de vraag is eerder wie ik mis. Mijn team was een hechte groep. De contacten gingen verder dan alleen collegiaal, met een aantal heb ik nog contact. Wat ik ook mis is het heerlijke eten en de goede gesprekken in het bedrijfsrestaurant. Maar het gaat goed nu. Ik ben blij dat ik de stap heb gezet. Deze baan past bij mij. Ik werk nog steeds bij de overheid, heb promotie gemaakt en blijf op de fiets naar mijn werk gaan. Bovendien ben ik een geboren en getogen blauwvinger.

Heb de stad zien opleven van een provinciestadje tot een levendige, ondernemende stad. Het is prachtig om daar een bijdrage aan te leveren.”

Een nieuwe

stap

de provincie” provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

17

Wat bewoog Oene?

Een nieuwe

stap

“Noordoost-Twente was als Lourdes voor me”

Oene Akkerman was anderhalf jaar extern gedetacheerd. Een gecombineerde baan, in NoordoostTwente. Een kans, die hem de nieuwe energie gaf die hij op Handhaving broodnodig had.

“Wat anders, daar was ik naar op zoek.

De franje van het handhaven was er voor mij wel af, ik ging me ergeren aan kleine dingen. De gecombineerde vacature als LEADER-coördinator en projectleider Versterking Sociale Infrastructuur voor Noordoost-Twente kwam als geroepen. Ik solliciteerde en werd uitgekozen, ik kon voor anderhalf jaar aan het werk. Dat heb ik besproken met mijn hoofd eenheid, en er was totaal geen discussie. Hij begreep het, en vrij snel hebben we een detache-

ringscontract opgesteld. Ik kon ander­­half jaar aan de slag, januari 2009 keerde ik terug op mijn oude stek. Heel vlotjes, heel positief. Ze boden mij een kans, zo voelde het.”

“Het werk was fantastisch, ik voelde me als een vis in het water. Veel enthousiaste mensen, grote projecten. Met altijd een positief uitgangspunt, heel anders dan handhaving. De achttien maanden vlogen voorbij. En smaakten naar meer.

Noordoost Twente was als Lourdes voor

18

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

me. Maar langer detacheren zat er helaas niet in, en de enige rendabele oplossing was om als ZZP’er te blijven.

Dat risico wilde ik in deze tijd niet nemen. Dat werd dus een terug‑ keergesprek.”

“Op Handhaving was de boel helemaal omgegooid na HERO, dus ik wist niet waar ik terecht zou komen. Best angstig allemaal, aangezien ik had geproefd aan wat anders. En dat smaakte goed. Zou ik het werk nog

interessant vinden? Dat hebben we allemaal uitgebreid besproken.

En opgelost. Ik doe nu hetzelfde als voorheen, maar in een andere setting.

Veel gevarieerder, ik handhaaf vier wetten in plaats van één. Ik heb het plezier teruggevonden. De drang om buiten de deur te kijken blijft, maar ik hoef hier niet weg. Ik heb nieuwe energie gekregen.”

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

19

Nieuw introductiebeleid Wat casussen, een usb-stick, de ambtseed én een eigen mentor. Slechts een greep uit de inhoud van het nieuwe introductiebeleid dat in 2008 is gestart. Helen Borggreve kwam in augustus 2008 binnen als management­assistente Wegen en Kanalen, en kijkt positief terug.

“Het is prima geregeld.”

Vanaf januari 2008 heeft de provincie een nieuw introductiebeleid. Er zijn verbeteringen aangebracht in het bestaande concernintroductieprogramma. Het bestaande programma was gedateerd. Daarnaast is besloten de ambtseed/belofte in de introductie in te passen. Het zwaartepunt van de nieuwe introductie ligt nu bij de eenheden. Er is een draaiboek gemaakt voor de ontvangst, het inwerken en het introduceren van nieuwe medewerkers. Het doel van het nieuwe introductiebeleid is ervoor te zorgen dat de nieuwe medewerkers zich snel op hun plaats voelen, zodat ze aan de slag kunnen in hun nieuwe functie.

Dat doel is volgens Helen bereikt. Zij trad in augustus 2008 in dienst bij de provincie Overijssel en maakte kennis met het nieuwe introductiebeleid. “Het was allemaal goed geregeld. Tijdens de introductiedag werden ’s ochtends alle nieuwe medewerkers ontvangen in de Statenzaal, waarna we in groepjes een aantal integriteitcasussen hebben uitgewerkt. Die dag heb ik ook de ambtseed afgelegd. In een andere bijeenkomst kregen we van onze personeelsadviseur een usb-stick met handige informatie, bijvoorbeeld over bij wie je voor bepaalde zaken moet zijn binnen de organisatie. Het eerdergenoemde draaiboek zorgt er mede voor dat de nieuwe medewerkers niet in het diepe worden gegooid”, volgens Helen. “Ik ben ook wel eens ergens begonnen waar je na een korte rondleiding aan het werk werd gezet en alles zelf maar uit moest zoeken. Het is binnen de provincie Overijssel prima geregeld.” Behalve de introductiedag heeft Helen ook een mentor toegewezen gekregen.

“Dat is een directe collega van mij waar ik terecht kan voor al mijn vragen over het werk. Heel handig.”

Bij het onderzoek naar de Beste Werkgever 2008 van Effectory en VKbanen scoorde de provincie een 7,2 op algemene tevredenheid van medewerkers. Een resultaat om trots op te zijn, aldus trafficmedewerker Middelen Ayse Kirazoglu.

Lekker werken

Wat was dat voor een onderzoek?

“De provincie Overijssel is met 315 andere organisaties vergeleken. Medewerkers hebben een oordeel kunnen geven over zaken als de bedrijfscultuur, hun werkzaamheden en leidinggevende, arbeids‑ omstandigheden en ontwikkelingsmogelijkheden.

Met een score van 7,2 op algemene tevredenheid heeft de provincie het heel goed gedaan.”

Welke onderdelen sprongen eruit?

“We zijn blijkbaar tevreden over de afwisseling in werkzaamheden, aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en de samenwerking met collega’s.

Resource Management. Arjan Kats, adviseur E-HRM/Managementinformatie, pikt er drie uit.

“Je hebt invloed op je eigen arbeidsvoorwaarden.”

1 Het cafetaria-model “Door gebruik te maken van een nieuwe applicatie kunnen collega’s hun eigen arbeidsvoorwaardenpakket samenstellen. Ze kunnen bijvoorbeeld kiezen voor het kopen of verkopen van vakantie-uren. Met de Benefitplanner is meteen bekend welke gevolgen dit heeft voor het bruto salaris.”

2 De werving- en selectietool “Solliciteren bij de provincie Overijssel kan sinds kort volledig digitaal.

Via de site ‘www.werkenbijprovincieoverijssel.nl’ kan

direct worden gereageerd op een vacature. Hierdoor wordt het steeds gemakkelijker gemaakt om te solliciteren. Omdat het vervolgtraject ook digitaal wordt afgehandeld, hebben zowel de sollicitant als de leidinggevende alle correspondentie gebundeld.”

3 Beaufort “Het huidige personeelssysteem Beaufort wordt momenteel stevig onder de loep genomen. Het voldoet nog wel aan de eisen die we stellen, maar daar gaat verandering in komen. We willen toe naar een systeem met meer mogelijkheden voor het personeel, die nu geen toegang hebben. Om mensen meer inzicht te bieden in salarisontwikkeling en andere eigen personeelsgegevens. Het is zelfs mogelijk dat we overgaan naar een nieuw systeem.

Al zal dat niet op heel korte termijn gebeuren.”

20

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Vakantiedagen verkopen

Er gebeurt van alles op het gebied van Human

Maar uit het onderzoek komt ook naar voren dat we nog wel iets kunnen winnen op de onderdelen beloning, doorgroeimogelijkheden en inspirerend leiderschap.”

Positieve en negatieve puntjes dus. Wat gaan jullie met de uitslag doen?

“In alle personeelsadvertenties vermelden we onze goede score. En op www.werkenbijprovincieoverijssel. nl kan iedereen hierover uitgebreide informatie vinden.”

Is die site bedoeld voor nieuwe mensen?

“Deze nieuwe site gebruiken we om onze vacatures te publiceren en mensen beter te informeren over de mogelijkheden van het werken bij de provincie.

Bijvoorbeeld interviews met medewerkers, zodat ze een beter beeld krijgen van de werkzaamheden en de sfeer van de organisatie.”

De helpdesk automatisering sluit pas haar deuren als het provinciehuis al grotendeels leeg is.

Margreet Otten, medewerker services IT, herinnert zich het stof die deze beslissing deed opwaaien.

Wat was het probleem?

“De helpdesk moest tot 19.00 uur bemand zijn. Daar hebben wij vanaf het begin vraagtekens bij gezet. Vooral of het nou echt nodig was. Het provinciehuis is nagenoeg leeg, en je raakt de mensen in hun privésituatie.”

Omdat het tegen de flexibele werktijden ingaat?

“Precies. Die mogelijkheid was er, en mensen vonden het prettig om hun eigen werktijden in te delen. Maar door de verruiming van de openingstijden werd dit beperkt. Er moesten nu vroege en late diensten worden gedraaid.

Vooral voor degene die altijd vroeg begonnen, was het wennen. Die waren nu veel later thuis.”

En nu?

“Gelukkig was vooraf een evaluatie‑ moment afgesproken. Als bleek dat er weinig tot geen vraag was naar onze diensten, zou de sluitingstijd teruggaan naar zes uur. Dat is gelukkig ook snel gebeurd.”

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

21

Nieuwe werkwijzen Naast HERO veranderde ook voor anderen de manier van werken. Zo ging in 2008 het Gebiedsgericht Werken op de schop, en ontstond het team Projecten en Programma’s.

Ingrijpende veranderingen voor alle betrokkenen, aldus Cees en Henri.

E en nieuw team, dat valt onder de Concernstaf. Het team Projecten en Programma’s zag in 2008 het levenslicht. Cees Timmer is programmaleider van de ‘uitvoeringsclub’, zoals hij het zelf noemt. “Werken in een team is toch heel wat anders.”

“Wij leiden en voeren uit. Het gaat hierbij om projecten en programma’s waarbij mensen van verschillende eenheden met ons samenwerken, zoals bijvoorbeeld de IJsseldelta, Economische Innovatie en Omgevingsvisie. Projecten hebben daarbij een begin- en einddatum, een heel concreet eindresultaat en er staat van tevoren grotendeels vast hoe dat moet worden bereikt. Een programma is meer een verzameling deel‑ activiteiten die moeten leiden tot een bepaald doel, dat niet zo concreet is omschreven als bij een project.

Heel andere tak van sport dus.”

“De totstandkoming van het tienkoppige team betekende voor de betrokkenen een behoorlijke verandering. Waar de projectleiders eerst als een soort ZZP’ers functioneerden, moesten ze nu werken in teamverband. Dat was in het begin voor iedereen even wennen. Werken in een team is toch heel wat anders dan we gewend waren. En het riep vragen op. Want hoe werk je precies in een team? En wat is precies de rol van de teamleider? Niemand wist het exact. Ik zag er de voordelen wel van in, maar niet iedereen ging even makkelijk mee in de veranderingen. En dat is niet gek! Degene die hier zijn begonnen als projectleider, wisten niet dat ze later in een team terecht zouden komen.

En het ontbreken van een vaste teamleider maakte dat teamwordingsproces alleen maar moeilijker. Gelukkig hebben we nu per 1 april een vaste teamleider.”

“We communiceren nu veel meer met elkaar, waardoor we ook makkelijker ervaringen kunnen delen. En werkinhoudelijk is er niet veel veranderd.

Ons werk ziet er nog hetzelfde uit. Ik merk wel dat het in de oude situatie meer overtuigingskracht kostte om collega’s mee te krijgen in bepaalde programma’s of projecten. Dat gaat nu een stuk beter. Uiteindelijk hebben wij als team het doel om te dienen als expertisecentrum voor alles wat komt kijken bij de uitvoer van de programma’s en projecten binnen de provincie. Zover zijn we nog niet, maar we zijn wel op de goede weg.”

“Niet iedereen ging makkelijk mee in de veranderingen” 22

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Wat bewoog Cees en Henri?

Na drie jaar hard werken wordt het Gebiedsgericht Werken geëvalueerd.

Conclusie: het gaat goed, maar de boel moet wél op de schop.

Teamleider Henri Slijkhuis benoemt een paar sleutelmomenten.

November 2007: de evaluatie “We hebben het goed gedaan, iedereen is positief. In 2004 zijn we begonnen met Gebiedsgericht Werken in de hele provincie. Overijssel hebben we opgedeeld in acht gebieden, en in elk gebied zijn we gaan samenwerken met gemeenten, waterschappen en maatschappelijke organisaties. Samen het gebied beter maken, dat is de insteek. Intern betekent dat vier gebiedsteams, elk gekoppeld aan een eenheid.

En dat loopt goed, concluderen we tijdens de evaluatie. Maar er zijn ook pijnpunten. We zien elkaar te weinig. Er zijn 21 mensen, die verspreid over het provinciehuis zitten. Dan kun je niet veel van elkaar leren. Dat moet anders.”

Maart 2008: de doorontwikkeling “De vier teams komen bij elkaar. We worden uit de eenheden gehaald, om een overkoepelend gebiedsteam te worden. Shared Service. Maar er moet ook een efficiencyslag gemaakt worden. We gaan terug naar veertien mensen. Tien in een nieuw team bij Landbouw, Natuur en Landschap voor het landelijk gebied en vier in een cluster bij Bestuurlijke Aangelegenheden voor de stedelijke netwerken. Er is weerstand, maar we zien ook de voordelen. We kunnen makkelijker gaan profiteren van elkaars kwaliteiten en we kunnen leren van elkaar. De doorontwikkeling blijkt voor veel collega’s uiteindelijk toch een reden om uit te kijken naar wat anders. Ondanks een personele teruggang, moeten we vacatures uitzetten. Het levert ons negatieve feedback op van buiten. Waar we bij de provincie mee bezig zijn, telkens hebben ze een ander voor zich. Dat werkt niet fijn, het schaadt zelfs de samenwerking. Het is improviseren.”

November 2008: terug op de rails “Het team is compleet. Alle plekken zijn ingevuld, we kunnen de relaties weer oppakken. Er is tijd en energie om in het werk te steken. Het afgelopen half jaar moesten we vooral nieuwe collega’s op gang helpen en de winkel draaiende houden. Dat is goed gelukt, nu gaat het ook echt lopen. We kunnen kennis en ervaring uitwisselen, de mensen werken in meer gebieden tegelijk. Individuele kwaliteiten kunnen makkelijker breed ingezet worden. Het enthousiasme is teruggekomen.”

Heden: het oude niveau “Krap, met veertien mensen verdeeld over twee groepen.

Het kan, maar dit is het uiterste minimum. Verder zijn we tevreden. We zitten op het samenwerkingspeil van voor de doorontwikkeling, en het blijft stijgen. We doen ons werk enthousiast, bouwen expertise op en maken plannen voor en met de gebieden. We zien nu een accentverschuiving in ons werk. Van plannen maken naar de uitvoering van die plannen.

Dat is weer een hele verandering. En een mooie uitdaging.”

“Het kan, maar dit is het uiterste minimum” provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

23 23

Sociaal jaarverslag 2008 tage per jaar voor de

Ziekteverzuimpercen

jaren 2003 tot en met

2008

4,4% 4,2% 4,0% 3,8% 3,6%

Percentages

3,4% 3,2% 3,0% Verzuimpercentage

In 2008 is een relatief sterke daling van het ziekteverzuimpercentage ingezet.

In 2007 was er nog een lichte stijging naar 4,28%. In 2008 is, in lijn met de uitkomsten uit het Arbo-onderzoek, extra aandacht besteed aan het terugdringen van dit percentage. In 2008 is het verzuimpercentage gedaald naar 3,51%. In 2007 is een breed Arboonderzoek uitgevoerd. De overwegend positieve uitkomsten van het onderzoek zijn besproken met het management en de medewerkers en werden aangewend om verder vorm en inhoud te geven aan gezondheidsmanagement, waarbij het accent heeft gelegen op

2004

3,49%

3,47%

2007

2008

3,57%

4,23%

4,28%

3,51%

naar 1,13 maal per jaar. Een daling van bijna 25%. Dit is mede het gevolg van extra aandacht binnen de eenheden aan het kort frequent verzuim.

In 2008 zijn verder de voorbereidingen getroffen om tetotkomen tot een gezaBovenstaand verzuimpercentage is geen met 2008 rs voor de jaren 2003 fulltimers en parttime verdeling tuss menlijke visie/aanpak op het gebied baseerdProc opentu heteleverzuim toten en met één van verzuimreductie en tot een verdere jaar (dus 65% excl. verzuim langer dan één uitbouw van het gezondheidsbeleid. jaar). Met ingang van 2008 wordt ook 60% het verzuimpercentage inclusief langdu- Tevens zijn in het kader van het Netwerk Zwolle/Kampen, met de gerig verzuim vermeld. Dit percentage is 55% 3,92. Dit percentage ligt ruim onder het meenten Zwolle en Kampen de ideeën verkend om in de komende jaren te provinciebrede percentage van 4,7.

50% komen tot gezamenlijke activiteiten op het gebied van gezondheid/vitaliteit.

45% Opvallend is in het bijzonder de aan‑ zienlijke daling van de meldings‑ 40% frequentie.

Deze is gedaald van 1,47

n 2003 t/m

or de jare

wen vo n en vrou en manne

2004 45,3% 54,7%

2003 41,5% 58,5%

Parttime Fulltime

verdeling

2006

preventie van het genoemde verzuimpercentage, alsmede het bevorderen van de gezondheid, de weerbaarheid en brede inzetbaarheid van medewerkers.

35%

ele Procentu

2005

Percentages

Ziekteverzuimpercentages

2003

2005 46,2% 53,8%

2006 46,1% 53,9%

2007 46,2% 53,8%

2008 43,6% 56,4%

2008

tuss

70,0%

Opbouw personeelsbestand

60,0% 50,0% 40,0%

120

20,0%

100

10,0% 0,0% Mannen Vrouwen

2003 62,6% 37,4%

2004 62,3% 37,7%

2005 61,7% 38,3%

80

60

ewerkers

s Percentage

30,0%

40

Op 31 december 2008 waren er 905 personen in dienst, waarvan 540 mannen en 365 vrouwen. Dat is een kleine stijging in met 2008 de jaren 2003 tot en In- en uitstroom voor vergelijking met 2007 (903 medewerkers in dienst). Het percentage mannen is licht afgenomen naar 59,7% (in 2007 60,6%).

2008 2007 59,7% Het percentage vrouwen is licht toegeno2006 60,6% 40,3% 61,4% 39,4% % men van 39,4% tot 40,3%. Provinciebreed 38,6 ligt het percentage vrouwen op 37%.

24

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

Ziekteverzuimpercen

tage per jaar voor de

jaren 2003 tot en met

2008

4,4%

in cijfers

4,2%

Deeltijdarbeid (verdeling fulltimers en parttimers)

4,0% 3,8%

Voor het eerst sinds 2003 is er een stijging zichtbaar van het percentage 3,4% fulltimers.

Het aantal mannen dat in deeltijd werkt 3,2% Procentuele verdeling tussen fulltimers en part nam al sinds 2005 af. In 2008 is dat timers voor de jaren 2003 t/m 2008 3,0% 27% (in 2007 was dit percentage nog 2003 2004 2005 2006 Verzuimpercentage 2008 Het totale per29,8 en in2007 2006 30,7).

3,49% 3,47% 3,57% 4,23% 4,28% 3,51% centage deeltijders is in 2008 gedaald tot 43,6% in vergelijking met 46,2% in 2007.

Bij de vrouwen was er sinds 2005 een stijgende trend in het percentage deeltijders. Deze trend is in 2008 omgezet naar een daling vergelijkbaar met het niveau van 2004.

2003 2004 De stijging van het percentage full‑ 2005 58,5% 2006 54,7% Procentu2007 53,8% ele verdeling tuss 2008 41,5% 53,9% en fulltimers en parttime 45,3% 53,8% timers isjare tenverklaren doordat er in rs voor de 46,2% 56,4 % 2003 tot en met 200 46,1% 46,2% 8 65% 43,6% Jaar 2008 meer fulltimers zijn ingestroomd dan er zijn uitgestroomd. Tegelijkertijd 60% zijn er meer part­timers uitgestroomd 55% dan er zijn ingestroomd.

Percentages

3,6%

60,0%

55,0%

50,0%

Percentages

45,0%

40,0%

35,0% Fulltime Parttime

3

50%

Percentages

45%

Verloop van de toegesta ne formatie en de beze 40% (per 31 december van tting in fte's voor de jaren 2003 tot elk jaar) en met 35%

980

2003 41,5% 58,5%

Parttime Fulltime

2008

2004 45,3% 54,7%

2005 46,2% 53,8%

2006 46,1% 53,9%

930

FTE's

FTE's

2007 46,2% 53,8%

8

880

830

780

2003 2004 In- en uitstroom voor de jaren 2003 DIA forma tie Formatie 960 929 Bezetting tot en met 2008 884 852

2005

2006

2007

926 815

864 804

858 In- en uitst room voor

Jaar

Percentages

2008 28

de852 jaren 2003 tot en 805

80

60

40

20

0 Instroom Uitstroom

2003 54 65

2004 26 52

10% 5% 0

met 2008

120

100

Aantal medewerkers

Voor het eerst sinds 2003 is de instroom groter dan de uitstroom (102 personen ingestroomd ten opzichte van 100 uitstromers. Net als het jaar daarvoor is de volgorde voor wat betreft vertrekredenen hetzelfde: als eerste staat op eigen verzoek (65), gevolgd door FPU (29). Zowel in relatieve zin (de verhouding tussen instromers en Percenta ge vrouwen per managem entniveau uitstromers) als in absolute aantallen is 50% er een forse toename waarneembaar.

45% Gere­lateerd aan de totale bezetting in 40% aantallen is de35%uitstroom aanzienlijk toegenomen 30% van 7,5% tot 11%. De toename van25% de instroom heeft met name te maken 20% met de Dynamische Investeringsagenda in 2008.

15%

795

2008 43,6% 56,4%

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

25

2005 25 61

2006 48 61

2007 59 68

2008 102 100

10

Gemidde

lde leeftij

55

d van in-

en uitstr omers vo

or de jare

In-/uitstroom en gemiddelde leeftijd 2003 50t/m 2008 Procentuele verdeling tussen mannen en vrouwen voor de jaren in-/uitstromers

n 2003 to

t en met

2008

70,0% 45

Gemidde lde

leeftijden

Binnen het HRM-beleid is de arbeids60,0% 40 marktcommunicatie aangemerkt als één50,0% van de urgente thema’s voor de 35 provincie Overijssel. Dit om de proble40,0% 08 20 2003 t/m rende matiek van krappe arbeidsmarkt bij 30 or de ja ouwen vo nen en vr an m en 30,0% tussvan vacatures het hoofd te g in el vervulling rd ele ve Procentu 25 kunnen bieden. In 2008 is een geheel 2003 Instroom 20,0% % 2004 34 Uitstroom 43 2005 38 nieuwe recruitmentsite ontwikkeld, die 44 2006 36 48 2007 35 % per10,0% 1 januari 2009 van start is gegaan.

47 2008 35 45 37 47 Zowel de gemiddelde leeftijd van de 2008 0,0% 2007 2006 2005 2004 0% 2003 59,7% 60,6% 61,4% 61,7% 62,3% 62,6% Mannen instromers als van de uitstromers is 40,3% 39,4% 38,6% 38,3% 37,7% 37,4% Vrouwen ,0% in 2008 toegenomen met 2 jaar ten opzichte van 2007. Voor de uitstromers Arbeidsparticipatie 0,0% valt dit te verklaren door een fors aan% ,0 tal FPU’ers dat is uitgetreden.

De provincie als werkgever hecht Inmiddels zijn er drie WAJONG’ers 20 belang aan arbeidsparticipatie van een werkzaam binnen de provinciale 08 20 Verloop ,7% 2007 10,0% 59van de to egestane 2006 ,6% (per 31 40 % de,3 60 ce ieder met een structurele functionele m organisatie, namelijk bij de eenheden fo be rm r at va ie en de n elk jaar 2005 61,4% 39,4% bezettin ) g in fte's 2004 61,7% 38,6% voor de 2003 Vacatures 2008 beperking.

Facilitaire Dienstverlening, Middelen en 0,0% jaren 20 Wanneer de provincie een 62,3% 38,3% 03 tot en 62,6% 37,7% met 2008 Mannen ,4% 37 en nieuwe medewerker wil aanstellen, en Economie, Milieu en Toerisme.

Voorts is Vrouw In 2008 hadden we 162 vacatures. bij wijze van pilot werk aanbesteed met deze een dergelijke beperking heeft, geslacht 2003 t/m 2008 Gemiddelde Hiervan zijn er 49 leeftijd internperen 94 extern de eis dat dat werk deels door WSW’ers wordt nadrukkelijk omgezien naar de 50,0 mogelijkheden hierop adequaat in te ingevuld.

Daarnaast hebben we 19 vamoet worden uitgevoerd. (a.g.v. CU/ spelen. catures niet in kunnen vullen vanwege CDA-motie in Provinciale Staten d.d.

48,0 specifieke kwalificaties die aan deze 14-11-2007).

46,0 werden gesteld. functies Percentages

perc

Gemid manag

980

930

300

FTE's

880

250

200

FTE's

830

Mannen Vrouwen

2003 t/m

2008

Gemidde

48,0

2004 929 852

2005 926 815

38,0

36,0

46,0

2005

2004

2003

2008

2007

2006

40,0 38,0 36,0

2004

2003

2007

2006

2008

jaartal

Gemiddelde leeftijd management t.o.v. totaal 2003 t/m 2008 49,0 48,0 47,0 46,0

ent t.o.v.

managem e leeftijd

45,0

gem.leeftijd

08

03 t/m 20

totaal 20

Gemiddeld

44,0 49,0 43,0 48,0 42,0 47,0

management Totaal

d

46,0

gem.leeftij

d

.leeftijd m,0 42 ge

2005

2003 47,9 44,6

2004 47,8 45,3

Mannen Vrouwen

100

2007 858 795

2008 880 808

Leeftijdsopbouw (gemiddelde leeftijd per geslacht)

jaartal

44,0

gem.leeftij

2006 864 804

40,0

gem.leeftijd

50,0

2003 960 884

Formatie Bezetting

2006 47,5 46,0

2005 47,3 45,8

2007 46,1 46,2

2008 45,4 45,9

In 2008 is de gemiddelde leeftijd licht gedaald. In 2007 was de gemiddelde leeftijd 46,2 jaar; afgelopen jaar bedroeg dit 45,9 jaar. Dit komt precies overeen met het provinciebrede gemiddelde in 2008. De gemiddelde leeftijd van mannen is 48,1 jaar. De gemiddelde leeftijd van vrouwen is met 42,7 jaar gelijk aan het vorige jaar. De daling van het totale percentage kan dus geheel aan de mannen worden toegeschreven.

De daling van de gemiddelde leeftijd van het management is sterker dan de daling van de gemiddelde leeftijd van de gehele populatie. De gemiddelde leeftijd van het management is gedaald van 46,1 tot 45,4 jaar. Onder het management verstaan wij hier directie, hoofden eenheid, adjunct-hoofden eenheid en teamleiders.

jaartal

45,0 44,0

26

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

aantal

780

slacht 42,0lde leeftijd per ge gem.leeftijd

150

aantal

44,0

50

0 mannen vrouwen

Gemiddelde functieverblijftijd Verloop van de toegesta ne form atie en (per 31 december van de bezetting in fte's voor elk jaar) 60,0 de jaren 2003 tot en met

en met 2008

980

FTE's

2005 53,8% 46,2%

Jaar

2003

2004

2005

960 884

929 852

926 815

10,0

0-2 jr

functieverblijftijd Gemiddelde 2006 management in procenten

49,0 2007

864 804

858 795

Jaar

formatie egestane van de tor van elk jaar) Verloop de mbe ce 31 (per

voor de g in fte's

ttin

en de beze

jaren 2003

tot en met

>=10 jr

5-10 jr

2-5 jr

7,8

21,6 21,6 2008 funcytieverblijftijd 28 852 805

2008

980

eschaal in 2008

Verdeling man-vrouw per functi

Verdeling mannen/vrouwen over de schalen.

oor de jaren 2003 tot en met 2008 Percenta ge vrouwen per managem entniveau 930

300

50%

45%

In de functieschalen 1 tot en met 4 zijn 40% mannen en vrouwen ongeveer gelijk 35% vertegenwoordigd.

30% 0 83 Vooral in de range schaal 5 tot en met 25% 2006 8 zijn vrouwen zwaarder vertegenwoor2005 20% 2004 864 dan 03 mannen.

780 digd 20 926 804 929 815 15% tie ma for DIA 2 zijn mannen Jaar 960 85 In de hogere schalen Formatie 884 10% Bezetting zwaarder vertegenwoordigd.

5% Ten opzichte van 2007 zien we hierin in 0% 2008 een2008 vergelijkbaar beeld. HE DIR 2007

250

808

0% 0%

33% 44%

2008 28 852 805

150 aantal 2007

858 795

aantal

100

50

0

AHE 40% 29%

TL 24% 30%

12-18 113 33

categorie

iveau

Percentage vrouwen in managementfuncties

10

50% 45%

Ten opzichte van 2007 is het aandeel vrouwen in managementfuncties met 5% gestegen. Zowel bij de hoofden eenheden als bij de teamleiders signaleren we een lichte stijging in het aantal vrouwen.

40% 35% 30% 25% 20%

s

10

totaal 26% 31%

agementn

en per man

9-11 265 129

5-8 118 173

1-4 44 30

mannen vrouwen

Niveau

vrouw Percentage

8

200

Percentages

2007 880 2008

Percentage

FTE's

880

858 795

8

20,0

0,0

DIA formatie Formatie Bezetting

2008 37 47

2008 30,0 56,4% 43,6%

2007 53,8% percentage 46,2%

2006 53,9% 46,1%

830

780 2007 35 45

De feitelijke bezetting per 31 december 2008 was 805 fte. De toegestane formatie inclusief tijdelijke formatie was 880 fte. Ten opzichte van 2007 is de toegestane formatie per 31 december 2008 toegenomen met 25 fte. Dit heeft te maken met begrotingswijzigingen in het kader van de dynamische investeringsagenda waarbij tijdelijk extra formatie is toegekend. Relatief is de bezetting ten opzichte van de toegestane formatie (883) 91,17%, afgerond 91%. Dit getal is 2% lager ten opzichte van 2007.

40,0

Percentages

880

2004 54,7% 45,3%

2003 58,5% 41,5%

Toegestane formatie en bezetting

50,0

930

FTE's

2008

3

15% 10% 5% 0% 2007 2008

DIR 0% 0%

HE 33% 44%

AHE 40% 29%

TL 24% 30%

totaal 26% 31%

Niveau

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

27

42,0 2008 102 100

2007 59 68

2006 48 61

05 5 1

management Totaal

de jaren 2003 tot en met 2008

In 2008 hebben 65 medewerkers een interne promotie gemaakt. Er zijn 24 medewerkers horizontaal doorgestroomd in een andere functie. Er was in 2008 acht keer sprake van een demotie.

Bij promotie gaat het om het verkijgen van een hogere functieschaal en bij demotie gaat het om het verkrijgen van een lagere functieschaal. In deze cijfers is ook functieonderhoud inbegrepen.

2006 864 804

45,4 45,9

46,1 46,2

47,5 46,0

jaartal

2007 858 795

50,0

40,0

30,0

Percentages

percentage

20,0

10,0

0,0 Gemiddelde functieverblijftijd management in procenten

0-2 jr

2-5 jr

5-10 jr

>=10 jr

49,0

21,6

21,6

7,8

funcytieverblijftijd

Bij de cijfers van horizontale dooreschaal in 2008 Verdeling man-vrouw per functi stroom gaat het om medewerkers 300 die een andere functie (met gelijke functieschaal) hebben verkregen250of in dezelfde functie zijn overgeplaatst naar 200 is een andere eenheid. Als er sprake van overplaatsing binnen de eenheid, 150 aantal waarbij geen sprake is van functiewijziging, is dit niet meegenomen in100de cijfers als horizontale doorstroom.

50 De gevolgen van HERO en GGW, dan wel herinrichtingen van teams, zijn niet 0 5-8 1-4 118 meegenomen in deze cijfers. mannen 44 aantal

Doorstroom

2005 926 815

2005 47,3 45,8

60,0

Bijna 50% van het huidige management is momenteel tussen de nul en twee jaar in zijn/haar managementfunctie actief. Zowel in de categorie twee tot vijf jaar als in de categorie vijf tot tien jaar bevindt zich ruim 20% van het management. Ruim 7% is tien jaar of langer actief in een managementfunctie. Onder het management verstaan wij hier directie, hoofden 2008eenheden 2007 eenheden, adjunct-hoofden 2006 37 35 35 47 45 47 en teamleiders.

ie en de bezetting in fte's voor

2004 47,8 45,3

Gemiddelde functieverblijftijd

Functieverblijftijd met 2008 management

mers voor de jaren 2003 tot en

2005 36 48

2003 47,9 44,6

vrouwen

2008 880 808

28

30

173

categorie

provincie Overijssel sociaal jaarverslag 2008

9-11 265 129

12-18 113 33