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Administración de Logística. UNIDAD I Lección 1

El enfoque de la administración logística El enfoque más importante a considerar en la administración logística, es el cliente o consumidor final de bienes o servicios

La logística se contempla en su fase de sistema que apoya al negocio de cada empresa y su administración sobre las actividades de apoyo.

Sistema logístico Se ve reflejado en los sistemas empresariales en los departamentos o áreas Actividades relacionales que integran a toda la empresa en función de sus objetivos

subsistema logística de entrada,

subsistema logística de producción y

subsistema logística de salida (incluyendo una retroalimentación)

Actividades de Aprovisionamiento Actividades de Almacenamiento

PROCESO • • • • • • • •

Calculo de necesidades Compras Transporte Recepción Almacenamiento Control de stock Exhi´bición Disposición final

FUNCIONES DEL PROCESO DE LOGISTICA • • • • • • • • •

Escoge proveedores Mantener la continuidad de la logistica Negociación con proveedores Analiza ofertas y precios Determinar necesidades presentes y futuras Expide pedidos de compras Recomienda prioridades Asegura la calidad almacenamiento, recepción y distribucion Determna los detalles de distribución

MARCO EMPRESARIAL – LA LOGISTICA 1. ANTECEDENTES 1.1 INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA La logística como actividad empresarial es antigua y podría decirse que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Trascendió al ámbito empresarial hace poco más de 5 décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo. Desde hace poco más de una década, hasta el día de hoy. La función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho; las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes. Además, la aparición de nuevas tecnologías de información ha traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción. Ésto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística, si es que desean continuar siendo competitivas, convirtiéndola más que en una ventaja competitiva, en una necesidad competitiva. El concepto logística es uno de los más utilizados dentro de las nuevas corrientes de administración de negocios. Para algunos autores la logística comprende el flujo eficiente de productos e información desde el proveedor, durante el procesamiento, hasta que el producto o servicio, llegue al consumidor final. Se incluye, el proceso

inverso,es decir, el caso de alguna devolución por parte del consumidor al distribuidor o fabricante.

El Consejo de Gerencia Logística (Council of Logistic Management – CLM), define la logística como el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente y efectiva el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. Hay que destacar que esta definición incluye los movimientos internos y externos, las operaciones de exportación e importación, y la devolución de materiales con fines medioambientales. Por lo tanto, la logística es un conjunto de actividades de diseño y dirección de los flujos de material, informativo y financiero, que deben ejecutarse de manera racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad,

calidad, precio, plazo y lugar demandados, con elevada competitividad y al mínimo costo, maximizando los recursos. Es entonces necesaria la integración de todas las funciones de la organización para lograr cumplir con estos objetivos y alcanzar la excelencia. Pero no solamente dentro de los límites físicos de la empresa sino también involucrar a los propios clientes y proveedores con los cuales se tendrá una visión amplia del negocio y se establecerán vínculos más amplios y duraderos que resultarán finalmente en la satisfacción del cliente al mínimo costo posible al mejorar los sistemas logísticos. De esta manera se logra completar lo que se conoce como cadena de suministros o cadena de abastecimiento o distribución, la cual está compuesta por el proveedor, el fabricante, el distribuidor y el cliente. Las relaciones entre estos actores originan el flujo de materiales e información. Cuando el flujo existente es eficiente se origina la verdadera logística. Es así como nace el concepto de Supply Chain Management (Gestión de la cadena de abastecimiento). La cadena de abastecimiento se compone de la integración de todas las operaciones al interior y exterior que realice la empresa. Esto origina una reducción del ciclo de negocios y un mayor valor agregado al producto con el beneficio del cliente final, incrementando así las utilidades. La logística, desde el punto de vista gerencial, es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa. Su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final. La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos, etc. 12 La logística es considerada entonces una estrategia que llevará a cualquiera que la utilice adecuadamente a alcanzar ese éxito de mercado (servicio y valor agregado) y financiero (costo y utilidad) que marcará su diferenciación y competitividad en el mundo globalizado 1.2 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA Si se retrocede en el tiempo puede verse que la logística como tal, no surgió hace un par de años como podría creerse. Si bien, la Logística tuvo sus orígenes en el mundo militar, éste se remonta al siglo VII antes de Cristo. En esa época, en Grecia, en el ámbito militar se encontraba el “Logístiko”, encargado principalmente de determinar las cantidades de pertrechos que se necesitarían para avanzar de acuerdo a los planes. Por lo tanto, este logístiko en una primera instancia era sólo un calculista.

Posteriormente, en el siglo II después de Cristo, aproximadamente, en la época romana, surgió el “Logista”, cuya misión era la de proveer los suministros necesarios a las tropas. En sus principios, la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. En la actualidad este conjunto de actividades ha sido redefinido y hoy en día es todo un proceso. En la década de los 50´s, es la etapa en la cual toma mayor importancia la logística, debido a la transición que atraviesan los países más desarrollados, de una economía caracterizada por el exceso de demanda a una economía con exceso de oferta. A continuación se presenta un pequeño resumen de las características más relevantes en la evolución de la logística

CUADRO 1.1 EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA Época. Características Relevantes 1956 – 65 Una década de  Desarrollo del análisis de costo total de las conceptualización de la operaciones logísticas. Logística.  Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico.  Mayor preocupación por el servicio al consumidor, al mínimo costo logístico.  Atención a canales de distribución. 1966 – 70 Prueba del  Desarrollo fragmentado; Administración. de concepto de Logística. Materiales / Distribución Física.  Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración. 1971 – 79 Un período  Crisis energética impulsó el movimiento hacia la con cambio de prioridades. mejora del transporte y almacenamiento.  Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas.  Altos costos de capital y recesión.  Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los insumos.

 La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos. 1980´s Impacto  Liberación del transporte fomentó el incremento Tecnológico. de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos.  La tecnología de la micro computación fomentó la descentralización e intercambio de información, acercando los clientes a la empresa.  Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico. 1990´s Hacia el futuro:  Ciclos de productos cada vez más cortos. Fuerzas integradoras de la  Incremento en la Segmentación del mercado y Logística. variedad de opciones.  Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.  Avances en tecnología de proceso, producto e informativa.  Globalización de los mercados.  Procesos de manufactura y administración.  El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor.  Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad.

Funciones de la logística empresarial La logística empresarial engloba todo un entramado de elementos y procesos que, de no gestionar de manera adecuada, la empresa posiblemente acabaría en la quiebra. La organización y planificación eficaz de la logística empresarial permite a las empresas optimiza procesos y reducir costes. Entre las funciones y actividades que comprende la logística empresarial, podemos destacar las siguientes:

Servicio al cliente. Gracias a la logística el departamento de ventas puede gestionar los productos y servicios en función de las necesidades de los clientes. Además, los tiempos de respuesta se reducirán y serán de mayor calidad. Una buena organización permite aligerar cualquier proceso.

Diseñar y planificar rutas de transporte más adecuadas y óptimas, así como el modo y el medio que se debe emplear para distribuir los productos a los clientes.

Gestión de inventarios. Almacenamiento tanto de materias primas, como productos intermedios como productos acabados. El almacenamiento de materiales se hará en función de los sistemas de venta de la empresa, de los productos más demandados por los clientes, o los más perecederos. El sistema de almacenamiento entre una empresa y otra puede distar muchísimo. Son muchos elementos los que hay que tener en cuenta: tipo de producto, tamaño, espacio y lugar de almacenamiento, etc. En definitiva, llevar un exhaustivo control del stock.

Procesamiento de pedidos. La buena gestión y planificación del stock, permite procesar los pedidos de manera muy rápida, satisfaciendo la demanda de los clientes de forma eficaz.

Gestión de datos, conociendo mejor nuestro propio producto y sistema de almacenamiento. Podemos obtener gran cantidad de información, referente a pedidos, horarios de mayor concentración de dichos pedidos, detección de errores e incidencias, etc.

Las 7 claves de la logística empresarial Conseguir una logística óptima es complicado; sin embargo, no es imposible. Detallamos las 7 claves de la logística empresarial (conocidas como las 7C de la logística 1. Producto correcto disponible.

2. Cantidades correctas. Se debe mantener un nivel de inventario o stock adecuado y que permita proveer de producto ante las necesidades de los clientes. En todo caso, debe evitarse siempre la ruptura de stock. 3. 4. Condiciones correctas. 5. Cuidar el transporte y almacenamiento de materiales, cuidando el producto y evitando cualquier desperfecto, sobretodo al trabajar con material frágil. 6. Lugar correcto de los materiales, para maximizar la eficiencia y facilitar el trabajo de búsqueda y detección de cualquier producto que necesitemos. 7. Tiempo correcto. Cumplir con los plazos y evitar demoras innecesarias. Cualquier retraso, será un coste para nuestro negocio. 8. 9. Para el cliente correcto, es decir, debemos centrarnos en suministrar a nuestro target o público objetivo. 10. Coste correcto. Buscar soluciones de logística que nos den mayores ventajas a nivel de costes, sin renunciar a calidad y condiciones de nuestro producto. Conoce las diferentes clases de logística empresarial que existen en función del modelo de negocio o la estructura de la empresa. Por ello, existen diferentes tipos de logística en función de la empresa a la que nos refiramos y de sus necesidades específicas en cuanto a planificación, control y distribución de su mercancía se refiere.

Te detallamos los distintos clases de logística existentes: 1.Logística de aprovisionamiento. La logística

aprovisionamiento puede

influir

funcionamiento y éxito o fracaso de una empresa.

manera

decisiva

El objetivo principal de la logística de aprovisionamiento es el control de los suministros, para cubrir las necesidades de los procesos operativos de la empresa. ¿Qué factores hay que tener en cuenta en la logística de aprovisionamiento? o

Fechas de entrega.

Tipos de embalaje y carga de los proveedores.

Selección de proveedores.

Modelos de inventario.

Previsión de la demanda de nuestros productos.

Calidad del servicio. 2. Logística de distribución. La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos conocida como DFI (Distribución Física Internacional) y DFN (Distribución Física Nacional). Cada empresa fijará un sistema de distribución acorde a sus recursos y necesidades, así como las necesidades de su cliente final, que es quien en definitiva recibe la mercancía. ¿Qué variables incluye la logística de distribución?: 1.

Almacenamiento.

Previsión de actividad de cada uno de los centros de almacenaje y logística.

Traslado de mercancías dentro del almacén.

Coste, caducidad y calidad de las mercancías.

Preparación de los pedidos.

Transporte hasta el cliente.

3. Logística de producción. La logística de producción supone la gestión y control de la logística a nivel interno, a nivel de abastecimiento dentro de la propia empresa.

Normalmente, se funda en las decisiones directivas con el fin de mejorar la eficacia y eficiencia del proceso. De esta manera, se obtendrán los mismos resultados a menor coste. 4. Logística inversa. La logística inversa, se trata precisamente del proceso al que nos hemos estado refiriendo, pero justo a la inversa. Tiene como objetivo asegurar la vuelta de la mercancía. Casos de logística interna: o

Recogida del producto en las instalaciones del cliente (en lugar de llevarlo desde nuestro almacén, lo traemos). Imaginemos el caso, por ejemplo, de recoger una mercancía que se ha llevado al cliente por error o por algún defecto.

Reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje, embalaje y almacenaje.

El alcance de la Logística

Abarca toda la organización, desde la gestión de materias primas hasta la entrega del producto terminado. La misión de la gestiónlogística consiste en planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor costo posible. Actualmente las empresas deben adaptarse a los cambios y al desarrollo del mercado y de su competencia, lo que indica agrupar esfuerzos con el fin de generar ventajas competitivas y fidelizar nuevos clientes, para obtener una buena participación en el mercado y multiplicar las utilidades. Dicho lo anterior, se identificó como una ventaja importante la logística inversa, ya que esta proporciona a las organizaciones una perspectiva favorable hacia los consumidores, clientes o proveedores, debido al buen manejo y disposición final que se le da a los desechos, residuos o productos fuera de uso, reduciendo el impacto ambiental y mejorando las condiciones de vida, además de proporcionar nuevos ingresos gracias a la reutilización o reaprovechamiento de los productos.

Por ende se analizó en el proyecto los principales aspectos a tener en cuenta por parte de las empresas u organizaciones, si quieren poseer y favorecerse de una buena logística inversa, así como los principales errores que se cometen y como conseguir solucionar estos, para lograr el principal objetivo que es generar mayores ingresos, fidelizar el cliente y competitividad en el mercado. ALCANCE DE LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

En la actualidad el mercado requiere disponer de una gran cantidad de productos, muy variados, adaptados a cada cliente, en el momento en que este los solicita y a un precio muy competitivo. Esta necesidad tiene como consecuencia el estudio de este flujo para su optimización, de aquí, surge la logística. Se podría definir la logística empresarial como conjunto de actividades que optimizan el flujo de productos, desde la compra a los proveedores hasta el consumo de productos terminados por los clientes, su flujo inverso, así como los flujos de información que genera este proceso, cumpliendo con la satisfacción del cliente y con un mínimo coste. En la actualidad, la logística empresarial es una parte fundamental de la gestión empresarial de cualquier empresa, permite obtener ventajas competitivas en aprovisionamiento, producción, distribución, comunicación con el cliente, retroalimentación del proceso productivo, etc. Ej. INDITEX. Es por tanto un arma fundamental en la gestión empresarial actual, en la que el alto nivel de competitividad, marcado por un mercado saturado de productos parecidos y una tecnología fácilmente accesible exige una diferenciación de nuestros productos vía reducción de costes y maximización del servicio al cliente. Aquí, la aplicación correcta de técnicas logística tiene mucho que decir y aportar a la gestión de las empresas, aún más si se trata de empresa que realizan su gestión a nivel internacional, ya que una logística empresarial internacional, aunque es más compleja, puede ofrecer más beneficios y ser más necesaria. FUNCIONES/FASES DE LA LOGÍSTICA Las actividades logísticas en la empresa se agrupan en tres procesos o funciones básicas:

1. Aprovisionamiento.- Se incluyen aquí todas las actividades que engloban la gestión de los materiales, productos y mercancías entre los proveedores y puntos de adquisición y las plantas de producción que los demandan. 2. Producción. Actividades y gestión del flujo de materiales entre distintas plantas y procesos de producción. 3. Distribución.- Gestión del flujo entre las plantas de producción y el cliente/consumidor final.

En estos tres procesos se desarrollan distintas actividades que forman parte de la logística, algunas de las cuales son:

1. 2. 3. 4. 5.

Establecimiento de previsiones de demanda. Determinación del nivel de servicio al cliente. La función de compras o aprovisionamiento. Gestión de stocks/Control de inventarios. Determinación de las plantas de producción adecuadas, su situación y dimensión. 6. La gestióndelalmacenaje. 7. El transporte, como eslabón fundamental en todo el proceso logístico que conecta sus distintas fases, es un elemento crítico que permite el traslado de materiales y distribución de productos aportando un valor añadido en dicho transporte. 8. El tratamiento de la información a lo largo de toda la cadena logística.

LOGÍSTICA INTEGRAL O GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO En la actualidad el término de logística empresarial ha derivado en conceptos de mayor alcance como el de logística integral o gestión de la cadena de suministro (SCM “Supply Chain Management”) que trata de aporta un punto de vista más elevado, desde el cual se contempla el proceso global y se toman decisiones que convienen a toda la cadena logística buscando el ritmo óptimo y las decisiones globales mejores para el conjunto de la organización. Esto, es lo mismo que decir que estudia el sistema de forma global para, desde el camino de la colaboración y entendimiento de todos las partes intervinientes, permitir que el resultado final sea el mejor para el cliente, es decir su mejor servicio al mejor precio. El cumplimento de este objetivo, buscado por cualquier empresa, garantiza su éxito. En la logística integral o Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain management SCM) pues, se estudia y analiza todos los eslabones de la cadena logística de forma que se eliminan las ineficiencias o actividades que no aportan valor añadido y se coordinan todas para asegurar un flujo óptimo. Habrá que fijarse en las relaciones con los proveedores y los distribuidores de nuestros productos. A veces esta integración llega a provocar fusiones e integraciones entre empresas que buscan sinergias en estos procesos, es decir, la posibilidad de obtener beneficios mayores tras la unión. EXTERNALIZACIÓN LOGÍSTICA

La externalización, subcontratación o contratación externa de un servicio o proceso empresarial supone que una empresa encarga dicho servicio a una empresa especializada en esas funciones. En el campo logístico supone que una empresa externa, un OPERADOR LOGÍSTICO, se va a encargar de realizar todas o parte de las funciones logísticas de la empresa. Casi todas las empresas subcontratan todo o parte del transporte de sus mercancías, pero ya hemos visto que la logística es mucho más. Hoy día existen operadores logísticos especializados en determinados sectores y con un tamaño y medios materiales suficientes como para ofertar al mercado sus servicios de logística. El “outsourcing” logístico crece a un alto ritmo en España, aunque aún estamos lejos de los porcentajes de subcontratación registrados en otros países de la Unión Europea más desarrollados. Ventajas de la subcontratación:  Reducción de costes fijos y conversión de estos en variab  Obtención de financiación al liberar activos como almacenes (se venden o se obtienen otros rendimientos o se amplía la producción), flotas de camiones, etc  Centrar los esfuerzos de la empresa en su actividad principal “cuore”. Inconvenientes de la subcontratación:  Pérdida de autonomía y aumento de la dependencia en un aspecto fundamental.  Dificultad de encontrar al partner “operador logístico” adecuado  Complejidad de la relación con el operador logístico (contrato complejo, difícil de cambiar) Como consecuencia de la externalización logística y de la cada vez más habitual externalización del transporte surge la necesidad de contratar el transporte de mercancías.

La Gestión de la Cadena de Suministro Nota Técnica 2.01

Dirección de Operaciones Executive MBA

2010-2011 PROFESOR José Ramón Vilana Arto

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La Gestión de la Cadena de Suministro 1. Introducción La cadena de suministro o “supply chain” (SC) (figura 1) abarca todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes e información asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario final. Es esencialmente un conjunto de proveedores y clientes conectados; donde cada cliente es a su vez proveedor de la siguiente organización “aguas abajo” hasta que el producto terminado alcanza al usuario final. CADENA DE SUMISTRO TRADICIONAL

PROVEEDOR

PRODUCCION

MAYORISTA

MINORISTA

CLIENTE

Figura 1. Cadena de Suministro Hoy en día, parece evidente la obsolescencia del paradigma industrial basado en optimizar los procesos de la cadena de suministro como si se trataran de funciones aisladas, cuyo objetivo fuera optimizar su eficiencia y estabilidad. Las empresas deben evolucionar de ese enfoque industrial endogámico basado en la eficiencia interna de los procesos a un paradigma orientado en el valor añadido que se da a los clientes con una visión global de la cadena. El factor que cataliza todos estos cambios es, sin duda, el incremento de una demanda cada vez más exigente y personalizada de los clientes. Además, la competencia global estimula este cambio y fuerza a los fabricantes a buscar nuevas maneras de producir más acordes a las necesidades cambiantes y personalizadas del mercado, al mismo que tiempo que mantienen los costes lo más bajos posible. Todo ello está forzando a las empresas a encontrar nuevos modos de colaboración que mejoren la integración y sincronización de las diferentes funciones y etapas de la cadena de suministro de sus productos. Cada vez más, las compañías de todo el mundo están acudiendo a la cadena de suministro como la última metodología para reducir costes, incrementar la satisfacción del cliente, utilizar mejor los activos y construir nuevos ingresos. La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) consiste en la integración de estas actividades a través de relaciones mejoradas en la cadena, para adquirir una ventaja competitiva sostenible. En esta definición, la gestión de la cadena de suministro incluye la gestión de los sistemas de información, aprovisionamiento y

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compras, programación de la producción, tramitación de pedidos, gestión de inventarios, almacenamiento, servicio al cliente, y servicio posventa. Es un enfoque de la gestión que propone la integración y coordinación de todos los procesos clave de la empresa comprendidos entre el usuario final y los proveedores iniciales, con el fin de crear y entregar valor a ese usuario final, en la forma de productos terminados y servicios. No hay que confundir el concepto de gestión de la cadena de suministro con la logística integral. Ésta constituye una parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, implanta, y controla la eficiencia y efectividad de los flujos y almacenamiento de bienes, servicios, e información desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes. Mientras que la gestión de la cadena de suministro fluye directamente desde arriba, requiere de un proceso de decisiones estratégico. Debe ser un objetivo compartido de prácticamente cada función en la cadena y es de particular significancia estratégica debido a su impacto en los costes totales y en la participación de mercado. También proporciona una óptica diferente de los inventarios los cuales son usados como el último mecanismo de equilibrio en la cadena y no el primero. Durante los 80's los fabricantes utilizaban JIT, TQM y otros programas para mejorar la eficiencia de producción. Hoy, cuando los clientes requieren productos y servicios aún más especializados y hechos a medida para satisfacer sus demandas. Hay una necesidad cada vez mayor de hacer productos personalizados en masa (mass customization). Los fabricantes de artículos estandarizados y producidos en masa están analizando cómo pueden ser modificadas las prácticas de producción para reducir sus lead times y aumentar su flexibilidad. Para fabricar y ensamblar bajo pedido las empresas están bajo la presión de sacar lotes de tamaños cada vez más pequeños y lead times de entrega más cortos. Como resultado, las estrategias de personalización que enfatizan flexibilidad, bajo coste, alta calidad y producción eficiente de lotes pequeños están ganando rápidamente terreno. La gestión de la cadena de suministro puede considerarse como un cruce donde muchas disciplinas académicas convergen. El interés en este campo se ha incrementado constantemente desde los 80's cuando se reconocieron los beneficios de una relación de trabajo colaborativa más que competitiva entre las organizaciones. La gestión de la cadena de suministro se refiere tanto a la cadena de suministro interna, preocupada con gestionar los procesos entre departamentos de una organización única, como la gestión de las relaciones externas con clientes y proveedores por la empresa. En el enfoque tradicional, los directivos gestionaban las actividades de previsión de la demanda, compras, gestión de almacenes o planificación de la producción de una manera fragmentada de tal forma que no era raro encontrarlas bajo funciones separadas que no compartían información. Las empresas ahora se dan cuenta de la obsolescencia de ese enfoque.

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Hoy en día muchos autores consideran las cadenas de suministro como una red de empresas y actividades que lleva a cabo las funciones de desarrollo de productos, obtención de materiales de los proveedores, movimiento de materiales entre instalaciones, producción de productos, distribución de bienes terminados a los clientes y servicio posventa. Este enfoque holístico es consistente con la forma integrada en que los directivos de hoy planean y controlan el flujo de bienes y servicios hacia el mercado (figura 2).

Red de Suministro Proveedores de Materias Primas Clientes Proveedores Tier II

Proveedores Tier I

Montaje de Fabricantes Subconjuntos De Componentes

Montaje Final

Centros de Distribución Minoristas

Subcontratistas

Flujo de Información Flujo de Materiales

Figura 2. Red de Suministro (fuente Jiao et al., 2006) En resumen, hay definitivamente una necesidad para la integración de las operaciones de negocio en la cadena de suministro que van más allá de logística. El desarrollo de nuevos productos es quizá el ejemplo más claro en el que deberían estar, idealmente, involucradas, incluyendo marketing, investigación y desarrollo, producción, logística y finanzas. Además de estas funciones internas, hay una necesidad de incluir organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos para reducir el “time-to-market” en las introducciones de nuevos productos. Es importante la rápida vinculación de los proveedores en el proceso de desarrollo de producto y, en algunos casos, el de proveedores de segundo nivel. También es fundamental la vinculación del consumidor y del cliente. Los que sí es cierto es que la gestión de la cadena de suministro incrementará la importancia de las actividades logísticas. Proporcionará a sus miembros la oportunidad de optimizar el desempeño logístico a nivel interorganizacional. La gestión de la cadena de suministro no es logística integral, pero la logística puede ser una fuente de ventaja competitiva para la cadena de suministro.

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Cooper et al (1997) dividen la gestión de la cadena de suministro en tres elementos básicos muy relacionados: procesos de negocio, componentes de gestión y estructura (figura 3).

Supply Chain Management: Integración y Gestión de los Procesos de Negocio a través de la Supply Chain Flujo de Información Proveedores 2º nivel

Manufacturer

Proveedores 1er nivel Compras Compras

Procesos de Negocio de Supply Chain

Cliente

Producción Logística Logística

Consumidor Cliente Final

Marketing y Ventas Flujo de producto

Producción

Finanzas Investigación y Desarrollo

Gestión de la relación con el cliente Gestión del servicio al cliente Gestión de la demanda Ejecución de la orden Gestión del flujo de producción Aprovisionamiento Desarrollo del producto y comercialización Retornos

Figura 3. Integración de la Cadena de Suministro (Cooper et al, 1997) Procesos de negocio: Estos procesos pueden atravesar las fronteras intra e ínter organizacionales, independientemente de la estructura formal. Hay siete procesos de negocio en la cadena de suministro: Gestión de la Relación con el Cliente, Gestión del Servicio al Cliente, Gestión de la Demanda, Cumplimiento del Pedido, Gestión del Flujo de Producción, Aprovisionamiento, Desarrollo de Producto y Comercialización. Las diferencias claves entre las funciones tradicionales y el enfoque de procesos están en satisfacer los requerimientos del cliente y en organizar la empresa alrededor de esos procesos. Componentes de Gestión: Una premisa esencial que subyace al esquema de la gestión de la cadena de suministro es que hay ciertos componentes de la gestión que son comunes a todos los procesos de negocio y miembros de la cadena de suministro. Lo importante es la gestión de estos componentes comunes ya que ellos determinan cómo son gestionados y estructurados los procesos de negocio y, por tanto, la cadena de suministro. Estructura: Todas las empresas participan en una cadena de suministro desde las que obtienen las materias primas hasta el último consumidor. La necesidad de una gestión integral de esta cadena de suministro dependerá de varios factores como la complejidad del producto, el número de

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proveedores disponibles y la disponibilidad de materias primas. Las dimensiones a considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro, y el número de proveedores y clientes. La relación más apropiada será aquella que mejor se ajuste a un conjunto de circunstancias específico.

2. Tipos de Cadenas de Suministro y el Efecto Látigo Uno de los fenómenos más temidos dentro de la cadena de suministro es el denominado “efecto látigo”, relativo al aumento de la variabilidad en los pedidos incluso cuando la demanda del mercado es estable. En el Figura 4 se incluye un ejemplo clásico de efecto látigo de la empresa multinacional Procter & Gamble que observó un efecto de distorsión entre las ventas de pañales, generalmente estables ya que el consumo por parte de bebés es más o menos constante, y los planes de producción. Se nota cómo los pedidos sufren una visible amplificación a medida que avanzamos en la cadena de suministro “aguas arriba”.

Figura 4. Órdenes en la cadena de suministro de los pañales Pampers (Lee et al., 1997) La investigación relacionada con el problema de la amplificación de los pedidos en los sistemas de producción y distribución data de principios del siglo XX. El fenómeno fue reconocido por primera vez en 1919 en Procter & Gamble y durante casi cien años numerosas empresas locales y multinacionales han sufrido debido a este enigmático “cubo de Rubik” de la cadena de suministro. A lo largo de la historia se han identificado distintas causas, aunque existe un denominador común a todas: el efecto látigo se genera en las cadenas de suministro en las que los miembros están primordialmente interesados en optimizar sus propios objetivos sin considerar los del resto de los EOI Escuela de Organización Industrial

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miembros. Una de las soluciones más eficaces es adoptar un enfoque de toma de decisiones basado en la búsqueda de un beneficio global para toda la cadena de suministro y migrar desde una anacrónica posición de búsqueda de óptimo local hacia un paradigma colaborativo. La optimización local es un enfoque de toma de decisiones basado sobre la búsqueda de un beneficio local. Este enfoque se traduce en la adopción de reglas de pedido independientes para cada miembro. La optimización global es un enfoque de toma de decisiones basada en la búsqueda de un beneficio extendido a toda la cadena de suministro. Cada miembro, adoptando reglas de pedido interdependientes, se convierte en un elemento de un sistema armonizado con el objetivo de mejorar la eficiencia común. El enfoque de beneficio global armonizado se traduce en tomar decisiones en cada nivel del proceso logístico que procuren satisfacer conjuntamente los objetivos de eficiencia y competitividad de todos los miembros. El efecto látigo determina una continua alteración de los planes de producción y una frecuente inestabilidad de los inventarios, los cuales constituyen un elemento clave del sistema de producción y distribución de la cadena de suministro presente en cada nivel. Su función es asegurar un elevado nivel de servicio al cliente. La inestabilidad del inventario es un problema industrial consecuencia del efecto látigo: un incremento de las órdenes de producción debido a la falsa demanda tiende a generar variabilidad y elevados niveles de inventarios. Los problemas relacionados con dicho fenómeno se resumen en costes de inversión, obsolescencia, de transporte y almacenamiento. Se ha estimado que las consecuencias económicas de este síntoma frecuente y dañino del sistema logístico pueden incidir en un incremento de costes innecesarios de hasta el 30% de las ganancias de la cadena de suminstro (Metters, 1997). Algunas ineficiencias debidas a este fenómeno son las excesivas inversiones en inventario, la reducción del servicio al consumidor, la disminución de ventas, el aumento de inversión en capacidad, la inutilización de la capacidad de transporte y el incremento de planes de producción no cumplidos. Para enfrentar el surgimiento del efecto látigo, desde los años 90 el paradigma colaborativo se ha ido concretando a través de la implementación de proyectos de coordinación para la toma de decisiones soportados por las Tecnologías de Información y Comunicación (TICs). El paradigma colaborativo se refiere a las alianzas entre miembros de la cadena orientadas a alcanzar un beneficio común. A nivel operacional la colaboración consiste en el intercambio de información entre los miembros para tomar decisiones con un enfoque de optimización de la cadena entera. La realización de dichos proyectos ha modificado estructuralmente las lógicas de los flujos de información y material en los sistemas logísticos, generado nuevas configuraciones de alianzas y transformado

estrategias,

estructuras

organizativas

culturales

las

empresas.

Así,

configuraciones de cadenas tradicionales, estructuralmente propensas al efecto látigo, han evolucionado hacia redes de empresas reguladas por mecanismos de coordinación basados en la cooperación y la integración de las operaciones. Dicha metamorfosis darwiniana ha generado nuevos

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tipos de cadenas de suministro capaces de eliminar las ineficiencias debidas al efecto látigo y que van desde la clásica estructura tradicional hasta el nuevo paradigma de la configuración sincronizada. En una cadena de suministro, para satisfacer los pedidos del consumidor, el minorista suministra los productos almacenados, con lo que se produce una disminución en el nivel de su inventario. Para restablecer un nivel de inventario que pueda cumplir con la futura demanda del mercado, el minorista efectúa un pedido a su proveedor. Como consecuencia del flujo de producto hacia el minorista, el nivel del inventario del proveedor disminuye y se genera un flujo de inventarios entre el proveedor y el miembro “aguas abajo”. La decisión acerca del pedido puede ser tomada independientemente por cada miembro de la cadena o conjuntamente entre miembros. En el primer caso, un decisor suele basarse en la información relativa a su propia empresa, intentando optimizar sus beneficios y minimizar sus costes. En el segundo, los miembros comparten un conjunto de información estratégica y con esa información se pueden tomar “buenas decisiones comunes” a fin de mejorar la eficiencia de toda la cadena y eliminar los costes innecesarios. Veamos a continuación cómo funciona el mecanismo decisional y el intercambio de información en estas dos tipologías opuestas de cadenas de suministro: la cadena tradicional y la sincronizada.

2.1 La cadena de Suministro Tradicional Descripción Consiste en una estructura logística descentralizada donde cada miembro toma sus decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios. En este caso, las empresas toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos locales y por lo tanto emiten pedidos basándose únicamente sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situación de los otros miembros. La única información que un miembro genérico recibe de sus socios son los pedidos de su cliente directo. El proveedor no interactúa directamente con el consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor prevé la tendencia del mercado únicamente en función de los pedidos que recibe desde el minorista.

Características La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una coordinación sinérgica entre todos los actores involucrados en el proceso de creación de valor para el cliente final. Además, el proceso de pedido-entrega de productos entre minorista y proveedor se caracteriza por un conjunto de

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retrasos debidos a los tiempos de producción y de transporte, así como a los eventuales retrasos en el flujo de información. Dichos retrasos contribuyen inevitablemente a generar relaciones asíncronas y descoordinación en la cadena de suministro. La consecuencia directa es una ineficiencia global de la red de producción-distribución, materializada en la aparición del efecto látigo. CADENA DE SUMISTRO TRADICIONAL

PROVEEDOR

PRODUCCION

CLIENTES

MAYORISTA

MINORISTA

ALMACÉ ALMACÉN FLUJO DE INFORMACION

Figura 5. Cadena tradicional (Cannella et al., 2010) Se ha estimado que en una cadena de suministro tradicional donde la demanda del mercado se caracteriza por una variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las órdenes de producción puede superar el 26% (Holweg et al., 2005). En una distribución de gran volumen, los productos pedidos cada semana al proveedor pueden llegar a ser hasta cinco veces mayores que las ventas al consumidor final (Holweg et al., 2005). La cadena tradicional es propensa a las nocivas secuelas de la falta de coordinación debido a sus características estructurales, donde sólo una profunda reformulación de las alianzas y de los mecanismos de coordinación puede limitar la aparición del temido efecto látigo.

2.2 La Cadena de Suministro Sincronizada Descripción Consiste en una estructura logística centralizada, en la cual todos los miembros efectúan pedidos de modo coordinado. Los miembros se transmiten información en tiempo real sobre sus niveles de inventario, productos en tránsito y datos de ventas al consumidor. El proveedor emite las órdenes de producción en función de la demanda del mercado y considerando todos los inventarios de la cadena como un único inventario.

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Características La información compartida se emplea para generar pedidos sincronizados que mejoran sinérgicamente los rendimientos de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los CADENA DE SUMISTRO SINCRONIZADA

miembros.

PROVEEDOR

PRODUCCION

CLIENTES

MAYORISTA

MINORISTA

ALMACÉ ALMACÉN FLUJO DE INFORMACION

Figura 7. Cadena sincronizada Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios como una sola entidad. Adoptando la estrategia de sincronización se eliminan el efecto látigo y se reducen los niveles de inventario y los costes relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente. Esta reducción del tiempo promedio de permanencia de un bien en el almacén se traduce en una significativa disminución del riesgo de obsolescencia y de inversión en capital activo. En particular, dichos beneficios se acentúan en las cadenas de gran distribución, donde los costes de obsolescencia pueden superar el ahorro conseguido por las economías de escala en transporte y almacenamiento obtenidas en la cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor. Otros beneficios se obtienen en términos de inversión en capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte y producción no sufre continuas alteraciones debidas a las descoordinación entre las operaciones de las empresas. Una consecuencia directa es la disminución de los riesgos de modificación de la capacidad de largo plazo y de rendimientos marginales decrecientes. Además, la eliminación de la incertidumbre y la sincronización de las operaciones se traducen en planes de producción estables que minimizan los riesgos de incurrir en costes de trabajos extra. Un ejemplo de cadena sincronizada es Cloetta Fazer, una empresa finlandesa de chocolate (Holweg et al., 2005). La mayoría de sus productos son perecederos con una vida útil de cuatro hasta seis meses, la mitad de la cual transcurre en tránsito desde la planta de producción hasta los minoristas. Mediante un sistema integrado de gestión de los almacenes y de la demanda del consumidor final, la empresa, en su planta principal en Vantaa, ha logrado efectuar una priorización de los planes de producción en función de la disponibilidad de

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bienes en los almacenes de los minoristas. Así, Cloetta Fazer ha logrado reducir en tres semanas la permanencia media en los almacenes de sus productos, garantizando mayor calidad y frescura, reducción de la obsolescencia y de productos devueltos al proveedor. En definitiva, el arquetipo de cadena sincronizada representa la síntesis de todos los beneficios de las prácticas de colaboración y de las aplicaciones TIC en el ámbito logístico y productivo.

3. Relación entre Estrategia y la Gestión de la Cadena de Suministro Muchas empresas como Zara, Dell, Hewlett Packard, IKEA o Toyota han descubierto la importancia de considerar la gestión de la cadena de suministro como una variable estratégica. Esas empresas se han dado cuenta que la medida real de su éxito dependerá del grado en que se coordinen sus actividades a través de la cadena de suministro para crear valor a los clientes a la vez que se incrementa la rentabilidad de cada eslabón de la cadena. Las empresas deben desarrollar sus objetivos de la gestión de la cadena de suministro basados en los objetivos corporativos. A partir de estos objetivos de nivel superior, se puede desarrollar un conjunto de objetivos detallados para cada uno de los procesos en la cadena de suministro. Este método de cascada sirve para integrar los procesos de cadena de suministro a la dirección general de la empresa y proporcionar medidas de control y ejecución. Todos los integrantes de la cadena de suministro deben estar alineados con los objetivos estratégicos. El proceso para implementar la estrategia de cadena de suministro es: −

Identificar el papel de la cadena de suministro en el logro de las estrategias del negocio y asegurar que el trabajo está alineado con los imperativos estratégicos.

−

Identificar y priorizar las oportunidades de mejora

−

Definir los objetivos de la cadena de suministro y los indicadores clave de funcionamiento

−

Desarrollar planes detallados de trabajo

−

Revisar periódicamente el rendimiento y hacer ajustes

−

Ejecutar planes para lograr resultados

Las empresas integrantes de la cadena de suministro, ya sean proveedores, fabricantes, distribuidores o detallistas, deben implantar la estrategia en la cadena de suministro que mejor se adapte a su situación particular. Para ello deben:

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−

Segmentar los clientes basándose en las necesidades de servicio de los distintos grupos y adaptar la cadena de suministro para servir a esos segmentos rentablemente

−

Personalizar la red logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad

−

Escuchar las señales de la demanda del mercado y planificar en consecuencia

−

Diferenciar el producto muy cerca al consumidor

−

Aprovisionarse estratégicamente

−

Desarrollar una estrategia de tecnología a todo lo ancho de la cadena de suministro

−

Adoptar medidas de desempeño que abarquen todos los eslabones de la cadena

4. CONCLUSIONES La gestión de la cadena de suministro es un nuevo enfoque con implicaciones estratégicas para las empresas más allá de la logística integral. Su éxito dependerá de la habilidad para satisfacer eficientemente las demandas de los clientes. No estamos ante un nuevo paradigma, sino ante una nueva forma de gestionar lo que ya existe. El efecto látigo es uno de los problemas más importantes al que debe enfrentarse la gestión de la cadena de suministro cuyo impacto se resume en la figura 8: MEDIDAS DE DESEMPEÑO

IMPACTO EFECTO LÁTIGO

Costes de fabricación

Hay que construir capacidad adicional e incrementar el nivel de stocks

Costes de inventario

Son necesarios mayores niveles de stocks y mayor espacio de almacén

Tiempo de ciclo de la orden

La capacidad disponible y los inventarios no pueden satisfacer las ordenes “aguas abajo”.

Coste de Transporte

Debido a la elevada fluctuación, la capacidad adicional de transporte necesita ser mantenida para cubrir los períodos de alta demanda

Costes de mano de obra para embarque y recepción

Los requerimientos de mano de obra fluctúan mucho con los pedidos.

Nivel de disponibilidad del producto

Roturas de stocks, grandes fluctuaciones de las órdenes. Pérdida de ventas

Relaciones a través de la Cadena de Suministro

Impacto negativo en el rendimiento de la cadena. Hay una tendencia a culpar a los otros actores. Perdida de confianza. La coordinación es más difícil

Figura 8. Impacto del efecto látigo en el rendimiento de la cadena de suministro

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La gestión de la cadena de suministro sincronizada es el método más efectivo para eliminar el efecto látigo, permitiendo alcanzar una estabilidad de los inventarios y simultáneamente altos niveles de satisfacción del cliente. Parecería obvio decir que todas las cadenas de suministro, para enfrentarse a los desafíos de competitividad del nuevo paradigma globalizado, tendrían que convertirse en configuraciones sincronizadas. No obstante, existen algunas características claves que pueden limitar la implementación de un sistema totalmente integrado. El primer factor es la dispersión geográfica entre los miembros debido a largos tiempos de transporte. El segundo es el tipo de demanda, ya que un elevado nivel de estacionalidad de la demanda puede limitar los beneficios de la sincronización de las órdenes. Considerando que entre los beneficios de la sincronización se enumera la reducción de los niveles de inventario, una demanda estacional impone a las empresas el mantenimiento de elevados niveles de inventario de seguridad para afrontar los picos de pedidos en un horizonte temporal limitado. Otro factor relevante son las características del producto, ya que los bienes de movimiento lento (slow-moving) no perecederos se benefician de las economías de escala en el transporte y en la gestión del almacén. El coste de conocer en tiempo real la demanda del mercado puede no compensar los beneficios alcanzados con las economías de escala antes mencionadas. En cambio, en los productos perecederos como frutas y hortalizas, acceder a la demanda en tiempo real se traduce en una mejor capacidad de planificar la producción y la distribución, y en consecuencia evitar ingentes costes de obsolescencia. Los factores más relevantes en la colaboración de la cadena de suministro (Cannella et al., 2010) son: −

Dispersión geográfica entre los miembros: Cuanto más cerca estén los miembros de la cadena, tanto más simple será implementar un sistema sincronizado.

−

Tipo de demanda: Cuanto más estable es la demanda del mercado por un determinado producto, mayores serán los beneficios de la sincronización en términos de eliminación del efecto látigo y de estabilización de los inventarios

−

Características del producto: Cuanto mayor sea la vida útil de un producto, más razonable será adoptar prácticas de colaboración en el inventario. Menor es la vida útil de un producto, más razonable será adoptar practicas de colaboración basadas en el acceso a la demanda del cliente

−

Coste de implementación del sistema TIC: A mayor nivel de flexibilidad de la tecnología de la información adoptada por la cadena, menores serán los costes de remodelación de los mecanismos operacionales y de la sincronización

−

Compartir la información con socios/ competidores: Cuanta más información se comparta menor será la pérdida potencial de información estratégica y mayor será la predisposición a compartir información operacional para crear sistemas sincronizados de cadenas de suministro

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Finalmente, hay que considerar un factor estratégico de extrema importancia y con consecuencias a largo plazo: el coste de sincronización de la cadena. Este coste tiene tres componentes fundamentales, no todas estimables con medidas financieras: −

El coste de implementación del sistema TIC que soporte los mecanismos de coordinación,

−

El coste de cambio organizativo

−

El coste de compartir la información con socios/competidores.

Con la proliferación de tecnologías de identificación por radiofrecuencia (RFID), el coste del control de los bienes en tránsito tiende a reducirse de año en año, facilitando la sincronización; sin embargo los últimos dos costes, siendo difícilmente cuantificables y muy variables en función del sector del mercado y del tamaño de la empresa, persisten y pueden representar el verdadero obstáculo a la colaboración en la cadena de suministro del siglo XXI.

5. REFERENCIAS Anderson, D.L.; Britt, F.E.; Favre, D.J., 1997. The Seven Principies of Supply Chain Management, Logistics Management, www.manufacturing.net/magaz. Cannella S., Ciancimino E., Framinan J.M. y Disney S.M., 2010. Los cuatro tipos de cadenas de suministro. Universia Business Review. Segundo trimestre 2010. ISSN: 1698-5117. Cooper, M.C.; Lambert, D.M; Pagh, J.D., 1997. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management, 5(1). Holweg, M.; Disney, S.M.; Holmström, J.; Småros, J., 2005. Supply chain collaboration: making sense of the strategy continuum. European Management Journal, Vol. 23, núm. 2, p. 170-181. Jiao. J.R., Xiao Y., Arun K., 2006. An agent-based framework for collaborative negotiation in the global manufacturing supply chain network. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 22 239–255. Kelepouris, T.; Miliotis, P.; Pramatari, K., 2008. The impact of replenishment parameters and information sharing on the Bullwhip effect: a computational study. Computers and Operations Research, Vol 35, núm. 11, p. 3657-3670. Metters, R., 1997). Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of Operations Management, Vol. 15, núm. 2, p. 89-100.

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Visiones de una cadena de suministro. Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Visión de empuje/tirón. Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipación a éste. 



Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la demanda del cliente. En el momento de ejecución de un proceso de empuje la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real. Los procesos de tirón se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del cliente. Los procesos de tirón se pueden llamar procesos reactivos pues responden a la demanda real en lugar de la demanda especulada o pronosticada.1

Visión de ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro cuentan con los mismos ciclos (Por ejemplo, algunos fabricantes que venden mediante comercio electrónico, no tienen el ciclo de reabastecimiento de producto terminado en su cadena de suministro). Algunosejemplos de estosciclos son:       

Ciclo de pedido del cliente. Ciclo de re-abastecimiento. Ciclo de fabricación. Ciclo de abasto. Ciclo del punto de re-orden. Ciclo de costos de pedido. Ciclo de re-abastecimiento.

CICLO DE PEDIDO

El ciclo del pedido esta constituido por diferentes fases. Dicho proceso se inicia con la solicitud de la mercancía que se desea comprar y finaliza con la entrega de la misma por parte del proveedor.

EL PEDIDO. La primera fase del ciclo se inicia con la solicitud de la mercancía, a la que se denomina pedido. El pedido consiste en solicitar al proveedor por parte del cliente unos bienes o servicios, en el que se debe detallar lo siguiente:  El bien o servicio que desea que le suministren. 

La condiciones en que se debe realizar la entrega el bien.

 La obligación del vendedor a cumplir con la entrega. El hecho de efectuar un pedido constituye un acto administrativo, que generalmente realiza el cliente, y que debe recoger de forma exacta , sin dar a lugar a errores, las obligaciones comerciales mutuas para que se realice la entrega de la mercancía. En el pedidodebeconstar:  Aquello que el proveedor debe entregar al cliente. 

Lo que el proveedor debe recibir del cliente.



Las obligaciones que originan el propio pedido a ambas partes.

Clases de pedido. Existe gran variedad de pedidos y se clasifican atendiendo a la forma de solicitarlo o los productos que se adquieren. Entre ellos destacamos los criterios siguientes: Según el tiempo que dura el proceso desde que se emite el documento de solicitud hasta que se entrega al proveedor:  Lentos. Son aquellos que realiza el cliente en un formulario de su empresa y lo envía por correo, o bien aquellos en los que el cliente espera que el agente o representante del proveedor le visite y con su empresa detalle la mercancía que el cliente solicita, siempre con la conformidad de este ultimo.  Rápidos. Son aquellos que se realizan a través de medios informáticos y de telecomunicación, mediante teléfono, fax, teletipo, Internet u otro sistema de comunicación entre ordenadores. Según la formulación de los pedidos.  Verbales. Se realizan hablando entre proveedor y cliente; puede ser personalmente, aunque lo mas frecuente es realizarlo por linea telefónica. Aunque no es lo mas recomendable, por las consecuencias que puede reportar en el supuesto de que algún pedido solicitado por este medio no llegue en las condiciones estipuladas, pues no existe un documento que lo justifique.  Escritos. Se diferencia de los anteriores por que emplean un documento escrito para realizar la solicitud; para ello existen impresos específicos o bien se pueden formular mediante una carta. Se puede realizar bien a iniciativa del proveedor, bien a través de una agente comercial o representante con su propio formulario que puede ser de papel o aparatos electrónicos conectados a Internet Según la naturaleza del bien o servicio solicitados.  De productos. Estos pedidos se caracterizan porque en ellos se describen los articulos solicitados, referencia, cantidad y precio por unidad. Los productospodemosclasificarloscomoperecederos y duraderos.  De trabajo y servicio. Se caracterizan porque generalmente incluyen mano de obra, ademas de los materiales utilizados. Según la forma de entrega de la mercancía.  Entrega única. Es aquella que el total de la mercancía se solicita en un solo pedido y se entrega de una sola vez.  Escalonada. Es aquella que la mercancía se entrega en varias fechas, bien cantidades y productos iguales o bien diferentes. Según la determinación del precio de los productos.  Pedidos con precio determinado o fijo. Cuando se conoce el precio exacto de la mercancía solicitada.  Pedidos con precio sobre cotización. Cuando el precio dependerá de como se cotice el producto en el momento de realizar el pedido.

Partes del pedido. a) Descripción del producto o servicio que se solicita.  Nombre o razón social, tanto del comprador como del vendedor. 

Numero o código de identificación fiscal del comprador como del vendedor.



Domicilio, código postal, localidad y provincia de ambas partes.



Denominación habitual del bien o servicio.



Descripción de la calidad y características técnicas.



Enumerado de la referencia correspondiente al bien o servicio.

 Cantidad que se solicita, expresada en las magnitudes que se suministra (metros, litros, unidades, etc.)  Preciounitario. b) Condiciones referentes a la entrega de la mercancía.  Plazo de entrega de la mercancía. 

Lugar de entrega.



Medio de transporte.

 Información sobre el embalaje y protección. c) Otras condiciones.  Forma de pago.  otrasobservaciones. Podemos ver a continuación un ejemplo de una propuesta de pedido y una carta de pedido.

La cadena de suministro es el nombre que se le otorga a todos los pasos involucrados en la preparación y distribución de un elemento para su venta, es decir, es el proceso que se encarga de la planificación o coordinación de las tareas a cumplir, para poder realizar la búsqueda, obtención y transformación de distintos elementos, de esta forma poder comercializar un producto para que el mismo sea de fácil acceso al público.

David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido La “Cadena de Suministro” no está limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto “productos tangibles” como “servicios intangibles” que llegan al consumidor que requieren a su vez insumos de productos y servicios

las empresas industriales, al ser de una producción grande la logística implementada para su cadena de suministro es más compleja,

Su metodología va a depender de la empresa sobre la cual se trabaje, de esta forma se pueden clasificar tres tipos de empresas:

las empresas comercializadoras, cuentan con una cadena de suministro menos elaborada, ya que solo deben recibir y volver a transportar el producto hasta los sitios de comercio las empresas de servicio, cuentan con una cadena de suministros aún más corta y sencilla, ya que transportan el producto desde las comercializadoras a las manos del cliente final.

OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO • Pormover un adecuado servicio al conumidor final • La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad • Capacidad de entrega de la varidad de los productos • Balance adecuado

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Tiene el propĂłsito de sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, serviiosx e informacion, con la demanda del cliente. Tiene consecuecias estratĂŠgicas (proporciona ventajas competitivas)

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Planificación estratégica Planificación de la demanda Planificación del abasto Cumplimiento en el procesamiento de órdenes  Cumplimiento en el servicio    

 Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas.  El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.  Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

.  Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos.  No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de suministro.  El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.

Estrategia o diseño de la cadena de suministro La compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro.  Se toman decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y los procesos.  Se toman decisiones a largo plazo, pues modificarlas a corto plazo sale caro.  Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones.

Planificación de la cadena de suministro  Se consideran decisiones de un trimestre.  La configuración de la cadena de suministro es fija.  Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planificación.  La meta es maximizar el superávit manteniendo las restricciones.  Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.

Operación de la cadena de suministro El horizonte de tiempo es semanal o diario. Las compañías toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente. La configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planificación ya se han fijado. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.

AdministracióndelasOperaciones

El éxito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una conjunción razonable de la cantidad, calidad, oportunidad y el costo de los bienes y servicios que produce.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL Cuando se habla de oportunidad en el aprovisionamiento y la entrega, lo que se considera en realidad es la tarea que ha de desarrollar la empresa para satisfacer, rentablemente, las necesidades de producción y de los clientes en el momento adecuado. El cometido de la logística es la estructuración racional de las diferentes áreas de la empresa que intervienen en el aprovisionamiento de la materia prima e insumos y en la entrega al cliente.

Roberto CARRO PAZ Daniel GONZÁLEZ GÓMEZ

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Logística Empresarial CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS: La totalidad de las fotografías incluidas en este trabajo han sido tomadas por los autores. Ni la totalidad ni parte de este trabajo pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los autores.

capítulo

LOGÍSTICA EMPRESARIAL A

ctualmente la cadena del manejo de suministros es uno de los temas más importantes en cualquier empresa. Se trata de aplicar un enfoque sistémico al manejo total de flujos de información, materiales y servicios de los proveedores de materias primas a través de fábricas y depósitos, hasta el cliente final. Se focaliza sobre aquellas actividades básicas que una empresa debe realizar cada día para satisfacer la demanda; en los detalles del funcionamiento real de la proyección, la planeación total, el manejo de inventarios y en los sistemas de programación de la producción. Los profesionales relacionados con el campo de la logística, en su afán de imponer las ventajas de su sector, consideran en la actualidad que de estas actividades depende la gerencia de operaciones. La logística, su definición y sus características, no es un tema nuevo desde el punto de vista de los investigadores en el campo de la dirección de empresas. Si puede serlo para muchas empresas que comienzan a ver que se trata de una parte importante, y a veces sustancial del negocio, que puede arrojar buenos beneficios y hasta considerables ventajas estratégicas.

La importancia de la oportunidad en la entrega al cliente, y el movimiento de los productos ha impulsado a las empresas a otorgar un lugar destacado a la logística, sobre todo, al transporte de las mercancías.

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La función productiva de la empresa, según la concepción tradicional, se ve como un proceso de transformación para obtener productos. Es decir, un sistema productivo es un proceso en el cual, a partir del empleo de unos recursos que entran (inputs), se obtienen una salidas (outputs), según se muestra en la figura 1.1. La buena marcha del sistema se mide por unas nociones de eficacia y de productividad o eficiencia definida como la relación entre entradas y salidas, y en función de estos criterios se dirigen las actuaciones de producción/operaciones. Producción

Entradas

Salidas

Energía Materiales Mano de Obra Capital Información

Productos Servicios

Realimentación

Figura 1.1 Los sistemas productivos como proceso de transformación. Si bien existen actividades clásicas empresariales que, agrupadas en grandes departamentos, pueden ser descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al merado en el que opera o al tipo de producto, todavía es frecuente encontrar las actividades logísticas dispersas en departamentos financiero, producción y comercial, como se muestra en el esquema de la figura 1.2 DIRECCIÓN GENERAL

DEPARTAMENTO FINANCIERO PROCESO DE PEDIDOS INVENTARIOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN APROVISIONAMIENTO ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS INGENIERÍA Y DISEÑO PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN FABRICACIÓN

Figura 1.2 Actividades típicas logísticas

DEPARTAMENTO COMERCIAL CAPTURA DE PEDIDOS PREVISIÓN DE VENTAS ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Una primera evolución en distribución de actividades nos aproximaría a una organización logística por funciones, según el esquema de la figura 1.3. DIRECCIÓN GENERAL

FINANCIERO

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

PRODUCCIÓN

TRANSPORTE

INGENIERÍA Y DISEÑO

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS PROCESO DE PEDIDOS

FABRICACIÓN GESTIÓN DE MATERIALES

COMERCIAL CAPTURA DE PEDIDOS PREVISIÓN DE VENTAS

GESTIÓN DE STOCKS

APROVISIONAMIENTO GESTIÓN DE MATERIAS PRIMAS PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Figura 1.3 Actividades típicas logísticas Por último, y considerando como departamentos de primer nivel del “departamento de logística”, podríamos establecer el siguiente diagrama de bloque de la figura 1.4. DIRECCIÓN GENERAL

FINANCIERO

COMERCIAL

LOGÍSTICA

FABRICACIÓN

GESTIÓN

SERVICIO A CLIENTES

PLANIFICACIÓN

PROCESO DE PEDIDOS

PREVISIÓN DE VENTAS

ALMACENAJE

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GESTIÓN DE STOCKS APROVISIONAMIENTO TRANSPORTE DISTRIBUCIÓN PROVEEDORES

PLANIFICACIÓN DE CAPACIDADES PLAN DE MATERIALES RED DE CENTROS

Figura 1.4 Actividades típicas logísticas

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ROBERTO ROBERTO CARROCARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GONZÁLEZ GÓMEZGÓMEZ

CADENA DE SUMINISTROS El termino cadena de suministros brinda la imagen de la forma o la manera en cómo las organizaciones están vinculadas entre si. Si comenzamos el análisis desde el departamento de compras como punto inicial y se analiza el lado de la oferta; se observa que la empresa tiene un número de proveedores importante -o no, dependiendo de cada caso en particular- y que cada uno de ellos tiene, a su vez, su propia serie de proveedores, y así sucesivamente. El resultado es una red de proveedores o una serie de cadenas complejas. El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando así positivamente los niveles de servicio al cliente final. El foco se encuentra en la optimización del sistema. Mediante la utilización de una base de datos común, se desarrolla una proyección que se convierte en la información para el plan total. El plan total entonces, es aquel que fija límites y orienta el desarrollo de los planes de inventario, a partir de los cuales es posible determinar la fuerza laboral y los programas de equipo de manera detallada. Las decisiones que se toman en cualquier nodo de la cadena de suministros tienen su impacto en los demás nodos componentes de la cadena. Las cosas no ocurren en forma automática, deben planearse para que haya suficiente gente, materiales y tiempo disponibles para cumplir con los requerimientos. Dentro de los temas concernientes a la actividad logística y a la cadena de suministros (del inglés: supply-chain) existen definiciones que habitualmente se mencionan y a continuación pasamos a desarrollar. Outsourcing. Un caso especial de la orientación cooperativa en la relación con otras empresas es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). Este término es utilizado para describir el hecho de que una empresa compre de fuentes externas material, ensamblaje y otros servicios que inicialmente se hacían dentro de la misma compañía. La subcontratación permite que una empresa se centre en las actividades que representan su competencia básica, de esta manera podrá crear una ventaja competitiva a la vez que reduce sus costos. La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministros, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing, además tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministros, por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad. Gerencia de materiales y logística. Dentro de una empresa, la consideración de las actividades de subcontratación, es normalmente manejada por la gerencia de materiales. Los términos de gerencia de materiales y logística se utilizan con frecuencia de manera indistinta. Éstos se refieren a la agrupación de funciones gerenciales que apoyan el ciclo completo del flujo de material desde la compra y el control interno de los materiales de producción y la planeación y el control del trabajo en proceso hasta la compra, despacho y distribución del producto final. Los contratos reales con los proveedores se manejan en el departamento de compras que, por lo general, es parte de esta función. Logística. Logística es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora del proceso de flujo de materiales (insumos, productos), servicios, información y dinero. Es la función que normalmente opera como nexo entre las fuentes de aprovisionamiento y suministro y el cliente final o la distribución. Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible para la empresa. Desde el punto de vista de la organización, las tareas de logística pueden considerarse de dos maneras: como simple medio para colocar los productos en el mercado o como un sector de la empresa que, diseñado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas clave. Es por ello que esta actividad en sí misma, ha provocado un fuerte cambio en los requerimientos de gerenciamiento, por cuanto el mismo ha evolucionado durante el transcurso de los noventa, desde un gerenciamiento intraorganización hasta las hoy en día mundialmente conocidas redes logísticas.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

GERENCIAMIENTO INTRAORGANIZACIONAL

GERENCIAMIENTO INTREORGANIZACIONAL

GERENCIAMIENTO DE REDES LOGÍSTICAS

Compras

Proveedores

Cadena interna de suministro

Clientes

Gestión de materiales de entrada

Gestión de producción

Distribución de productos

Control M.P.

Producción

Ventas

Distribución

Figura 1.5 Etapas de la concepción logística en la empresa. REDES LOGÍSTICAS Debido a la necesidad de entender la complejidad implícita en las relaciones interorganizacionales, se ha producido un avance desde el concepto de Cadena de Aprovisionamiento (Supply Chain Management) hacia el de Redes Logísticas.

RED LOGÍSTICA

CADENA DE APROVISIONAMIENTO

Figura 1.6 Avance en el concepto de cadena de aprovisionamiento.

La Red Logística comprende todas las actividades y recursos asociados con el flujo y la transformación de bienes y servicios desde el estado de materia prima (extracción) hasta el usuario final. También comprende los flujos asociados de información y de dinero. El sentido de esos flujos es hacia y desde el Cliente Final. Una red logística puede caracterizarse por los siguientes elementos:

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? Proveedores. ? Centros de producción. ? Almacenes centrales. ? Almacenes nacionales. ? Almacenes regionales. ? Almacenes locales. ? Almacenes de tránsito. ? Puntos de venta. ? Clientes.

Esquemáticamente, tal como se muestra en la figura 1.6, pueden representarse estos diversos niveles mediante un grafo, donde los arcos son las relaciones entre ellos.

PROVEEDORES PRODUCCIÓN ALMACENES CENTRALES Y NACIONALES ALMACENES REGIONALES ALMACENES LOCALES CLIENTES Y PUNTOS DE VENTA

Figura 1.6 Niveles intervinientes en una red logística. También puede considerarse como una red logística la originada por el flujo de actividades y materiales dentro de una unidad de producción, tal como se muestra en la figura 1.7.

STOCK DE MATERIALES Y COMPONENTES

LÍNEA DE PRODUCCIÓN 1 RECEPCIÓN

LÍNEA DE PRODUCCIÓN 2 LÍNEA DE PRODUCCIÓN 3

STOCKS INTERMEDIOS DE PRODUCTOS SEMILELABORADOS

STOCKS INTERMEDIOS ENTRE PUESTOS FUNCIONALES

LÍNEAS DE MONTAJE

Figura 1.7 Red logística originada por el flujo.

STOCKS DE PRODUCTOS FINALES

EXPEDICIÓN

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En este último sentido cabe hablar de logística de planta como el conjunto de operaciones destinadas a proporcionar a cada puesto funcional en planta de fabricación los factores de producción necesarios. En un sentido más general, cabe hablar de canal de distribución como el camino o ruta seguida por un determinado producto servicio desde la fase de aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El tamaño de los canales puede verse incrementado por los intermediarios. Pueden ser largos o cortos. Según el número de éstos que intervenga, la actividad de un intermediario suele ser puramente comercial, existiendo la mayoría de las veces varias ventajas en su intervención: ? Financiación para la empresa. ? Absorción de una parte importante del riesgo. ? Pueden disminuir costos de almacenamiento y de transporte. ? Están más cerca del consumidor. ? Reducen el número de contactos entre fabricante y consumidor.

Pero a cambio de estas ventajas, los intermediarios toman un margen de beneficios, pudiendo repercutir sobre el precio de venta al público. MARGEN SOBRE PRECIO FÁBRICA

MARGEN SOBRE PRECIO VENTA PÚBLICO

PRODUCTOR

Pp INTERMEDIARIO 1

INTERMEDIARIO 1

M1 = Margen de I1 P1

INTERMEDIARIO 2

M1 P1

INTERMEDIARIO 2

M2 = Margen de I2 P2

CONSUMIDOR

M2 P2

CONSUMIDOR

PVP = P2 p

= precio de venta a intermediario 1 por parte del productor

P1 = precio de I1 a I2. P1 = Pp + M1 . Pp = (1 + M1) . Pp P2 = precio de I2 a consumidor = PVP P2 = P1 + M2 . P1 = (1 + M2) . P1 = = (1 + M2) (1 + M1) . Pp en general, para n intermediarios: PVP = (1 + M1) (1 + M2) ... (1 + M3) . Pp

PVP = P2 Si I2 debe vender a PVP = P2, debe comprar a I1 por: P1 = P2 - M2P2 = (1 - M2) . P2 P2 =

P1 (1 - M2)

Si I1 debe vender a I2 por P1, debe comprar al productor a un precio: Pp = P1 - M1P1 = (1 - M1) . P1 P1 =

Pp (1 - M1)

en general, para n intermediarios: PVP =

Pp (1 - M1) . (1 - M2) ... (1 - Mn)

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Veamos ambos sistemas a través del siguiente ejemplo. Un fabricante ofrece un producto valorado en 100 unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos márgenes de beneficio son del 20% y del 10% respectivamente, pero falta negociar la base de cálculo del margen. ¿Cuál es la opción más interesante? MARGEN SOBRE Pp

MARGEN SOBRE PVP Pp = 100

Pp = 100 PVP = (1 + 0,2) (1 + 0,1) . 100 = 132

100 PVP =

(1 - 0,2) . (1 - 0,1)

= 138,88

Por supuesto, el fabricante tiene algo que decir sobre estos precios. La segunda opción proporciona un PVP mayor que la primera, y desde luego le interesa que un producto tenga un precio menor para que se venda más. Otra cuestión es comparar intermediarios cuando los márgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios cuyos márgenes son: márgenes Canal 1

Canal 2

Intermediario 1

30% / Pp

Intermediario 2

15% / Pp

Intermediario 3

25% / PVP

Intermediario 4

10% / PVP

El fabricante sabe que el producto tiene un precio de mercado de $250. La elección de canales es obvia. No obstante, no sólo ésta es una cuestión relevante. La fiabilidad, la confianza, la cartera de clientes de los intermediarios y otras circunstancias influirán en la decisión, ya que el fabricante suele perder el control de sus productos toda vez que salen de sus centros de producción. Y no olvidemos que los mayoristas suelen tener la información y los medios necesarios para controlar la distribución. Rara vez se fija el precio de fábrica en función de PVP o de los márgenes de intermediación. el mayorista apretará al productor y tratará de negociar márgenes sobre PVP. en todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores. CANAL 1 (sobre precio de fábrica)

CANAL 2 (sobre PVP)

PVP = $250 PVP = $250

PVP Pp =

(1 + M1) . (1 + M2) 250

(1 + 0,3) . (1 + 0,15)

= 167,22

Pp = PVP [(1 - M1) (1 - M2)] = 250 (1 - 0,25) (1 + 0,10) = 168,75

Tenemos hasta aquí un criterio de selección de canales de distribución, vía márgenes de beneficio. Pero existen otros en función de las características del producto y del mercado en el que operan, así como la experiencia en nuestro sector de interés. Nos parecen particularmente importantes dos características del canal: ? Control sobre el canal. ? Flexibilidad.

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Sobre la primera de ellas, el control, ya hemos hecho algún comentario. Hay quien se negará a proporcionar información de las ventas, por eliminar trabajo administrativo, o por mantener la totalidad del control sin concesiones. En cuanto a la flexibilidad, es importante para ciertas empresas fabricantes que operan en varios sectores. Pongamos un ejemplo. Un fabricante de productos alimenticios no tendrá problema con el canal al diversificar su producción porque donde se vende un producto se puede vender otro. Pero pensemos en un gran productor que fabrica ruedas para automóviles y cables de telecomunicación. Difícilmente podrá contar con el mismo canal de distribución para todas las gamas de productos. Aunque son dos ejemplos extremos, se pueden encontrar casos de productos más próximos en alguna característica, y en este caso puede ocurrir que los intermediarios posean la flexibilidad suficiente como para poder actuar con rapidez y eficacia. Desde luego, la elección del canal no tiene por qué ser para toda la vida, pero sí es una elección a largo plazo y, por consiguiente, debe ser acertada.

La logística de distribución cumple una función de primer orden en una red logística en las empresas alimenticias del rubro cárnicos. La necesidad de contar con buenas cámaras frigoríficas y transportes que garanticen el perfecto traslado de animales en pie, obliga a las empresas a dar prioridad a las tareas de coordinación para hacer efectiva la entrega del producto a los frigoríficos y al cliente final en el momento en que se considere oportuno. Por último, conviene repasar que una cadena logística tiene básicamente como elementos los proveedores, los almacenes de entrada, los centros de producción, el almacén central de salida, almacenes regionales, locales y puntos de venta, tal como lo muestra la figura 1.8. Pero además, también se consideran como parte de esta red, los sistemas de transporte, los clientes, materias primas, inventarios intermedios y toda la información que circula entre todos los elementos en ambas direcciones. La clave del éxito de la red logística seguramente reside en la integración del sistema; es decir, la red logística requiere un énfasis en la integración de las actividades y en la cooperación, coordinación y distribución de la información a través de toda la cadena, ya que una decisión en cualquiera de los elementos afecta a toda la red. Las empresas tienen que evitar la suboptimización a través de la gestión de la red logística como un todo. Eso implica, obviamente, un gran aumento de la complejidad del problema de la red logística. El gerenciamiento de la red logística es la integración de todas esas actividades a través de las relaciones entre los nodos a fin de asegurar una ventaja competitiva sustentable.

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ALMACÉN ENTRADA

Figura 1.8 Esquema simplificado de red logística.

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

PROVEEDOR

DEPARTAMENTO FINANCIERO

DEPARTAMENTO TÉCNICO

PRODUCCIÓN

ALMACÉN REGIONAL

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

ALMACÉN SALIDA CENTRAL

DEPARTAMENTO COMERCIAL Y MARKETING

ALMACÉN LOCAL

PUNTO DE VENTA

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ACTIVIDADES LOGÍSTICAS Las actividades logísticas dentro de la empresa se centran en tres áreas: ? Proceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de

procesamiento que posea, ? Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas, y ? Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo.

Las técnicas logísticas utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribución son muy similares. Por ello la logística empresarial pretende integrarlas y dar un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas de marcado. En el siguiente cuadro figuran las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribución, que no implica que siempre sean consideradas, de forma exhaustiva, para todas las empresas, ya que depende del grado de madurez en la implementación del concepto de logística integral. Canales controlados Actividades logísticas Proceso de pedidos Gestión de inventarios Transporte Servicio al cliente Compras Embalaje Almacenaje Planificación de productos Tratamiento de mercancías Gestión de la información

Aprovisionamiento

Distribución

si si si no si no si si si si

si si si si no si si si si si

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras que las restantes, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestión logística de la empresa en los inicios del desarrollo de la función logística. El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo del ciclo del pedido. La gestión de inventarios, tiene por objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos que solicita la demanda. La actividad de transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como los productos finales (distribución) La definición de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que tienen que tener todas las actividades de la cadena logística. La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir, el momento de efectuarlas y la planificación de los productos. De acuerdo con el canal de distribución se establece la cuantía de los componentes y la secuencia y el ciclo de productos., lo cual repercute en el funcionamiento logístico global, pero en particular, en la gestión de inventarios y la eficiencia del transporte; por eso, a veces, se consideran las dos actividades como funciones del departamento de producción.

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El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenaje o nivel de protección que se tienen que dar a los materiales para evitar pérdidas y para que no se deterioren. El tratamiento de mercancías implica la selección del equipo de manipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de productos defectuosos. La gestión de la información abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el análisis de datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, que da soporte a todo el sistema logístico. En resumidas cuentas, la gestión de la logística empresarial no tan sólo implica la gestión del transporte, almacenaje, embalaje y manipulación de materiales para la distribución, sino también el procesamiento de pedidos, las gestión de inventarios y algunos elementos de la producción y de compras. Es decir, donde quiera que haya una actividad por el control del suministro. El movimiento y almacenaje de productos y materiales actualmente se considera parte de la cadena de suministro total y, en consecuencia, dentro de la responsabilidad de la gestión logística. Hoy la logística es un elemento adicional de la estructura organizativa de la empresa. La figura del director logístico, con la tarea de coordinar y gestionar toda la cadena de suministro de la empresa, desde los proveedores hasta los clientes, está cada vez más presente en el organigrama de las empresas.

La complejidad de los sistemas de transportes, la alta tecnología alcanzada en el sector de maquinarias agrícolas y la dispersión de normas de control de tránsito entre las distintas provincias y municipios argentinos han persuadido a muchas empresas contratistas rurales a crear la figura del director de logística (o de transporte) en un escalón inmediato inferior a la alta dirección.

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FACTORES FOCO DE LA LOGÍSTICA Los factores foco de la logística son considerados los vectores fundamentales del cambio hacia la nueva posición estratégica de una gestión integrada. RELACIÓN ENTRE ACTORES DE LA RED SISTEMA DE INFORMACIÓN

GERENCIAMIENTO DE INVENTARIOS

Figura 1.9 Factores foco de la logística. En organizaciones grandes, el Área de Operaciones (o producción) suele ser responsable de la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados. El Área de Administración recaba, resume e interpreta la información financiera. Distribución se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos. Ingeniería desarrolla diseños de productos y servicios, y métodos de producción. Finanzas asegura e invierte en activos de capital de la empresa. Recursos Humanos (o personal) contrata y capacita a los empleados. Marketing (o comercialización) genera demanda para la producción de la compañía. Algunas organizaciones necesitan realizar ciertas funciones, otras pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna función como servicios jurídicos, contables o de ingeniería en el momento que lo requieran, en lugar de contar con un departamento destinado a ella dentro de su organización. En empresas pequeñas los propietarios pueden ocuparse personalmente de una o varias funciones, como marketing u operaciones. Sistemas de Información. Las computadoras y la tecnología de la información han sido utilizados para dar soporte a la logística durante muchos años y está considerada como el factor clave que permitirá el crecimiento y desarrollo de la logística. También es el factor más importante en una cadena de suministros integrada y juega un papel primordial en el proceso ejecutivo de toma de decisiones. Aplicaciones más sofisticadas de la tecnología de la información, como los sistemas de soporte de decisiones (DSS) basados en sistemas expertos, en simulación y en sistemas metaheurísticos, se aplicarán directamente para dar soporte a las decisiones en la gestión de la cadena de suministro. DSS incorpora información de base de datos de la organización en un sistema analítico con el objeto de facilitar y mejorar la toma de decisiones. Un elemento crítico en el DSS para logística es la calidad de los datos utilizados como input en los sistemas. Así pues, en cualquier implementación, los esfuerzos se tendrían que centrar en disponer de los mejores y más esmerados datos. Después, las técnicas y modelizaciones aplicadas para obtener un escenario o análisis de una situación logística se tendrían que adaptar en torno a la compañía y apoyarse en los gestores y directivos en los procesos decisorios.

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La metaheurística, cuando se incorpora DSS para la administración de la cadena de suministros, puede contribuir de forma significativa a los procesos de decisión, especialmente si tenemos en consideración la creciente complejidad de los problemas logísticos. Los DSS basados en metaheurística no están muy extendidos, aunque están creciendo como técnica potencial para la resolución de los problemas difíciles, como es el de la administración de la cadena de suministros.

COMPUTADORAS PERSONALES, REDES DE FIBRA ÓPTICA, INTERNET, WORLD WIDE WEB

REDUCCIÓN DE COSTOS AUMENTO DE LA DISPONIBILIDAD DE LA INFORMACIÓN

Eliminación del papel

Tendencia a tiempo real en línea Tecnologías habilitadoras de Red Logística

SISTEMA TOTAL INTEGRADO

Rápida respuesta a cambios

EDI (Electronic Data Interchange) EFS (Electronic Funds Transfer) TRANSACCIONES VÍA MULTIMEDIA, CÓDIGO DE BARRAS, FAX, CD ROM, DVD

Registro electrónico de las comunicaciones

Entregas JUSTO A TIEMPO

Reducción de Inventarios

Figura 1.10 Evolución histórica de los sistemas de información. En muy pocos años, Internet ha transformado la manera en que se gestionan los negocios y la interacción entre las diferentes actividades. En el comercio electrónico o e-commerce, los socios de la empresa y los clientes se conectan conjuntamente mediante Internet u otros sistemas de comunicación electrónica para participar en actividades de comercio electrónico o para interactuar entre ellos. El comercio electrónico supone nuevas y duras modificaciones en los sistemas logísticos de las empresas, resultando, a veces, incluso necesarios nuevos conceptos de distribución y un nuevo diseño de la cadena de suministros. Las compañías piden muchas veces ayuda para tomar las mejores decisiones en un entorno de incertidumbre y de cambios repentinos como la resultante del e-commerce y del e-business Muchos de los problemas pueden ser considerados como extensiones de los descriptos anteriormente como, por ejemplo, la gestión del transporte, mientras otros son completamente nuevos, con complejidades añadidas como la incertidumbre asociada a la evolución del comercio en la red. Otro ejemplo de los nuevos problemas que pueden aparecer está relacionado con la distribución a domicilio, generada por el business-to-consumer (B2C), en horario no laboral y buscar una solución que permita una distribución eficiente. Por ejemplo, la inclusión de puntos de recogida (dropping-points) en donde las compañías de transporte depositen los paquetes para que sean recogidos más tarde por los clientes, evitando así la distribución nocturna y durante festivos. Cuestiones como dónde localizar y la dimensión de estos puntos de recogida, frecuencia de visitas, asociación con depósitos (stores), etc., son aspectos todavía no suficientemente tratados en la literatura sobre logística.

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A medida que crece la complejidad del sistema de logística de una empresa, ésta se hace más vulnerable a cualquier defecto de las comunicaciones. Por esto, empresas cuyo negocio es el turismo, han creado una red de transportes por carretera, basada en microómnibus, como el que aparece en la fotografía, que llevan incorporado en el vehículo equipos de radioenlace entre

todas las unidades y el sistema central. Esta mejora permite reprogramas las rutas diariamente, de tal modo que se pueden obtener rendimientos óptimos del equipo. La gran velocidad de las comunicaciones permite además reducir de un modo sustancial los costos por demoras y tiempos muertos de espera existentes en aeropuertos, hoteles y restaurantes.

Gerenciamiento de inventarios La gestión de almacenes y estrategias de distribución es parte esencial de todo el sistema logístico y juega un papel principal en la provisión del nivel adecuado de servicio al cliente. Se puede definir como la parte de la cadena de suministro en la que se almacena el producto (materias primas, componentes, productos en fase de elaboración y los puntos de consumo y que proporciona información a la empresa sobre el estado y disposición de los artículos almacenados. Las operaciones básicas en un almacén son las de recepción, manipulación de depósitos, preparación de pedidos (order picking), clasificación para grupos (consolidation-sorting) y transporte (shipping). Los principales objetivos son los de minimizar la manipulación de productos (product handling) y las operaciones de movimiento y depósito (movement and store operations), así como maximizar la flexibilidad de las operaciones. Los almacenes tradicionales están sufriendo importantes transformaciones como resultado de la introducción de estrategias de consignación directa y de cross-docking. Estas estrategias son más eficaces en la distribución de productos entre clientes o minoristas. En cualquier caso, para convertirse en éxito, éstos requieren de una gran integración de los sistemas de información y coordinación de todos los elementos de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes), un cierto volumen de bienes a transportar y un rápido y eficaz sistema de transporte.

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La importancia de la gestión de inventarios y de la relación entre el inventario y la atención al cliente es esencial para cualquier compañía. La mayoría de los modelos conocidos en la literatura son simples y, por ejemplo, no consideran la gestión de inventario multiproducto que requieren los mismos recursos o, en otros casos, no tratan toda la complejidad involucrada en la gestión de inventario, como puede ser la demanda incierta. Además, la mayoría de los modelos y sistemas de inventario más conocidos consideran la gestión de una única instalación por sus inventarios, con el fin de minimizar costos. Como se ha comentado anteriormente, un desafío importante de la administración de la cadena de suministro es la integración y coordinación de todas las actividades que pertenecen a la cadena de suministro y, en concreto, un asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la cadena con el fin de minimizar el costo global del sistema. Esto requiere modelos y sistemas de soporte de decisiones (DSS) que sean capaces de asesorar y sugerir políticas para la gestión de inventario por la cadena de suministro completa. Con el fin de resolver un problema tan complejo argumentaremos que un sistema de soporte de decisiones que combine simulación y metaheurística será de gran ayuda.

Competidores Clase Mundial

DEMANDA

ORDENES PERFECTAS Altos costos de penalización

Incremento de capacidad de detección de red

Mayor nivel de respuesta

Cambios muy rápidos

Tecnología actualizada Opciones “a medida”

Vida de productos (años, meses) Concepto: industria de moda

Diversidad de productos “nichos”

Habilidad de masificar la dedicación

Gerenciamiento: Respuesta rápida, Menor cantidad de información Exigencias de reducción de costos Menor estructura disponible

Figura 1.11 Integración de actividades en la cadena de suministro.

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En resumen, el efecto del gerenciamiento de inventarios se presenta claramente en los siguientes aspectos: 1. Satisfacción de clientes impacientes: ? Están dispuestos a pagar sobreprecio por rápida disponibilidad. ? Perciben beneficios de reducción de inventarios ? Reducción de los costos de operación ? Reducción de inmovilizaciones

2. Reducción de inventarios: a través de toda la red logística. Flujo con menores demoras

Movimientos Dock a Dock

3. Reducción de trabajos: rápidas decisiones de mejora 4. Producto: alta calidad ya que se evita su degradación 5. Estructuras de personal: menor en cada nodo de la red 6. Beneficios logrados: compartidos por la red ? Mejora de la comunicación ? Mayor responsabilidad ? Más cortos procesos de planificación ? Mayor cooperación entre funciones

Logro del objetivo

Todos los nodos sincrónicos e integrados

Relaciones entre actores de la red Es el factor de menor desarrollo relativo en la actualidad, pese a los intentos y esfuerzos volcados en su desarrollo. Sus relaciones son frágiles, tenues y con alta probabilidad de ruptura. En la actualidad se dan las siguientes características: a) Relaciones entre empresas ? Adversarios ? Focalizadas en transacciones ? Visión de “quintita” ? Desconfianza, lo que lleva a generar stocks de seguridad

b) Medición de desempeño ? No integral; por ejemplo, la cantidad de órdenes por comprador ? Orientada a la manufactura ? No incluye el diseño de la calidad

c) Orientación al precio: no considera el costo total d) Estrategia: :orden por orden La coordinación e integración de la cadena logística se ha convertido en un elemento esencial de la administración de la cadena de suministro, pero no tan sólo la integración dentro de la organización sino también en la integración “aguas arriba” con los proveedores y, como hemos visto anteriormente, “aguas abajo” con los distribuidores y, sobre todo, con los consumidores.

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La coordinación y la integración pueden tener muchos significados diferentes, pero la gran mayoría de los expertos están de acuerdo en que, estos términos, en el mundo de la logística significan básicamente trabajo en conjunto e implican planificación conjunta, desarrollo conjunto de nuevos productos, intercambio mutuo de información y sistemas de información, coordinación entre los diferentes niveles jerárquicos de las empresas en la red, cooperación a largo plazo y reparto justo tanto de los riesgos como de los beneficios, etc. Una de las grandes ventajas de una cadena conjunta de distribución consiste en la reducción de lo que se nombre bullwhip-effect, en donde pequeños cambios en las decisiones en un nivel de la red pueden provocar grandes fluctuaciones en los niveles de stocks, y/o aumentos de los lead times en los otros niveles de la red de suministro. No obstante, a medida que el proceso afecta a más agentes implicados en la red, se necesitan más herramientas para la ayuda a la toma de decisiones y más sistemas de información sofisticados para permitir a los que toman las decisiones evaluar diferentes alternativas y su impacto en la cadena de suministro. TENDENCIAS GLOBALES EN GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO La logística supone una proporción importante de los costos, tanto privados (empresas) como públicos (gobiernos). En pocas décadas han caído muchas barreras al comercio. A nivel global, el crecimiento del valor del comercio internacional desde hace dos décadas ha superado considerablemente el crecimiento de la producción. La liberalización del comercio ha eliminado las barreras de los movimientos que atraviesan fronteras y ha reducido los costos relacionados. Los avances en telecomunicaciones y tecnologías de la información han proporcionado medios a las empresas para gestionar el movimiento físico del producto a través de itinerarios largos. Existen en la actualidad cinco fuerzas que condicionan el desarrollo de las operaciones internacionales de la cadena de suministro: ? La rápida velocidad de la globalización industrial. ? La necesidad de la integración de la cadena de suministro, incluyen el concepto de “empresa ampliada”. ? La construcción del movimiento del pedido, también referido como el “modelo directo”. ? El rápido desarrollo de la conectividad de los flujos de información a través de los procesos de datos, tecnologías

de la comunicación y otros servicios de valor añadido. ? El incremento de la externalización por parte de las empresas manufactureras de actividades no centrales, como

el transporte y la logística, compras, servicios a los clientes y operaciones de producción. La combinación de estas fuerzas hace aparecer un gran número de tendencias individuales. La manera en que las tendencias individuales se manifiestan varía de acuerdo con la escala geográfica en la cual actúan las empresas y los mercados. A continuación se exponen algunas de las tendencias más relevantes en logística: ? Mayores relaciones con los proveedores más importantes ? Alto grado de confianza ? Considerable incremento de la comunicación ? Información compartida ? Planes a nivel de producto y de partes ? Costos (scraps, retrabados, inventarios) ? Inventarios ? Uno o dos proveedores por períodos más largos ? Objetivos explícitos y compartidos con los proveedores ? Mejorías en focos o áreas potenciales de conflicto ? Beneficios mutuos ? Relaciones de trabajos y proyectos en conjunto; como por ejemplo, entrenamiento, filosofías corporativas,

encuentros de alta dirección, etc.

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? Gerenciamiento de la Red a través de un Consejo de Red Logística integrado por representantes de los nodos

más importantes, cuyas funciones serán: s Análisis de políticas s Sistemas de información y estándares s Análisis de reducción de costos s Análisis de la cadena de valor

El problema que se observa para el desarrollo de estas relaciones es en cuanto a las dificultades de integración en el aprovisionamiento internacional, con empresas cuya cultura es diferente, además del idioma, distancias e idiosincrasia. Por este motivo, los grandes desafíos para los responsables de gerenciar Redes Logísticas en el futuro, será la disponibilidad de información oportuna y el eliminar la resistencia por compartir información entre los distintos nodos de la red, principalmente en el hecho de ampararse en el concepto de confidencialidad de la información. MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razón, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. A continuación relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comúnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias mediadas financieras importantes. Mediciones de inventario Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario. El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en su inventario. En esta medición del inventario expresamos todos los valores monetarios al costo, porque así después podemos sumar los valores de los elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, por lo general, representa la inversión en inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que será transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. el valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos pesos solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuado en cientos de pesos, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. En el caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medición es: Número de unidades del Valor de cada Número de unidades del Valor Promedio del = elemento A que suelen unidad del + elemento B que suelen Inventario Agregado tenerse disponibles tenerse disponibles elemento A

Valor de cada unidad del elemento B

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.

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Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los antecedentes de la industria o basándose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del rendimiento se tomaría en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo (en algunas operaciones de bajo inventario, los días o incluso las horas son una unidad de tiempo más conveniente para medir el inventario). La fórmula (expresada en semanas) es: Semana de = aprovisionamiento

Valor promedio del inventario agregado Ventas semanales (al costo)

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después de incluir los recargos o los descuentos). La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año, es decir: Rotación del Inventario

Ventas anuales (al costo) =

Valor promedio del inventario agregado

No es fácil determinar el “mejor” nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica en la literatura, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones. En el otro extremo, algunas empresas automotrices consignan 40 vueltas al año para productos seleccionados. Vínculos con las mediciones financieras Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa. La siguiente tabla presenta varios ejemplos de esas mediciones de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificara en la dirección señalada. Medidas de las Operaciones Valor del inventario agregado Semanas de aprovisionamiento Rotaciones de inventario Costos de producción y materiales Porcentaje de defectos Porcentaje de entregas a tiempo Tiempo de desarrollo de nuevos productos Tiempos de entrega del proveedor

Medición Financiera ↓ ↓ ↑ ↓ ↓ ↑ ↓ ↓

Activos actuales Capital de trabajo Capital de trabajo Margen de contribución Margen de contribución Ingresos Ingresos Capital de trabajo

↓ ↓ ↓ ↑ ↑ ↑ ↑ ↓

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Otros Indicadores de Desempeño de las Redes Logísticas Se utilizan diferentes tipos de indicadores del desempeño de la red y, por consiguiente, las variables a considerar para su determinación serán alineadas con los objetivos a cumplir. A continuación se presentan diferentes tipos de variables e indicadores a medir para la evaluación de desempeño de distintas áreas de la red logística. Variables de evaluación de la Red Logística de Abastecimiento

Gestión de costos

Gestión de tiempo

Gestión económica

Costo total de Logística de Abastecimiento por: ? Línea de producto o servicio ? Área interna (cliente interno) Costo de inmovilización de capital en inventarios por: ? Línea de producto o servicio ? Área interna (cliente interno) Costos de no calidad derivados de la gestión de abastecimiento Costos de producción de proveedores costos de obsolescencia de insumos Costo de roturas / degradación de insumos Período de reacción y viabilidad de la red logística de abastecimiento por: ? Línea de producto o servicio ? Período de cumplimiento de solicitud de cliente interno Período de cobertura del inventario de insumos por línea de producto o servicio. Confiabilidad de pronósticos por: ? Línea de producto o servicio Capital inmovilizado de inventarios de proveedores por línea de producto o servicio Capital invertido en instalaciones y equipos del área Abastecimientos por: ? Línea de producto o servicio ? Retorno de los activos utilizados en las áreas ? Abastecimientos ? Flujos de caja de Abastecimientos

Gestión de valor

Satisfacción de ordenes perfectas (calidad, cantidad, plazo) de proveedores Tasa de ordenes perfectas Tasa de incumplimiento de plazos/calidad/cantidad de proveedores

Gestión de costos

Costo total de la red Costo total de logística de abastecimiento interna/distribución Costo de inmovilización de capital de inventarios por generador (proveedor/abastecimiento/manufactura/distribución/distribuidor) Costos de no calidad derivados de gestión de abastecimietno/interna/distribución Costo de producción de proveedores/interna/distribuidores Costo de obsolescencia de insumos/partes en proceso/productos invetariados

Gestión de tiempo

Periodo de reacción y variabilidad de red logística de abastecimiento/interna/distribución. Periodo de cumplimiento de solicitud de cliente interno. Periodo de cobertura de inventario de proveedores/interna/distribuidores Confiabilidad de pronósticos

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NIVEL DE SERVICIO Y OPERACIONES LOGÍSTICAS El gerenciamiento de la operación logística tiene como responsabilidades el diseño del sistema logístico, la planificación de sus actividades, la administración de la ejecución y el control de su desempeño, para lograr la satisfacción del cliente final dentro del encuadre de las estrategias de la empresa y del logro de costos que aseguren la sustentabilidad de la operación. Por supuesto que cuando analizamos el concepto de costos, debemos diferenciar entre los percibidos en el corto plazo y aquellos asociados a la no calidad del servicio brindado -generalmente percibidos en el mediano y largo plazo pero no claramente asignables a las causas que los generaron-. Nos referimos por ejemplo a los costos de insatisfacción del cliente que se reflejan en pérdidas de ventas, pérdidas de fidelidad de los mismos, acciones de resarcimiento por el incumplimiento, etc. Todo lo expuesto podría decirse que pasa por una discusión conceptual pero para la operación se requiere contar con indicadores concretos que nos permitan guiar las acciones para el logro de una mejora real. Es por ello que se analiza el concepto de nivel de servicio, se considera además lo que denominamos nivel de servicio estructural y se evalúan los factores causales del mismo a fin de guiar las acciones de gerenciamiento de la operación logística. El nivel de servicio expresa el nivel de cumplimiento -representado por la cantidad de servicios perfectos- del objetivo de servicio establecido -expresado por la cantidad de pedidos del clienteP NS =

donde:

x 100

(1)

NS = nivel de servicio expresado en porcentaje P = cantidad de servicios perfectos (entregas al cliente interno o externo) T

= cantidad total de servicios perdidos por cliente interno o externo)

Si analizamos la expresión (1) podemos asociar a P como la cantidad de eventos exitosos y a T como el total de eventos planeados, por lo tanto NS representa la Probabilidad (p) de cumplimiento perfecto del sistema bajo análisis (NS representa la probabilidad de cumplimiento perfecto de cada servicio) NS = p donde:

= probabilidad de cumplimiento perfecto, expresada en porcentaje

Se pueden considerar los siguientes ejemplos de aplicación: Cantidad total de servicios: ? Entregas a realizar en función de los pedidos de clientes ? Disponibilidad de equipos en función de la planificación de producción ? Recepciones de proveedores previstas en función de ordenes de entrega colocadas

Cantidad de servicios perfectos: ? Entregas realizadas con cumplimiento de calidad, cantidad, plazo y lugar ? Tiempo de servicio de los equipos con cumplimiento de calidad y capacidad ? Entregas realizadas por proveedor con cumplimiento de calidad, cantidad, plazo y lugar

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El concepto de entrega perfecta está basado en una definición previa de las tolerancias admitidas en los factores de servicio, dado que se considera perfecta la entrega que se realiza dentro de los límites de tolerancia establecidos. Existen diferencias apreciables en dichas tolerancias según la Red considerada, no obstante la tendencia es la de reducir considerablemente los márgenes de dichas tolerancias debido a la necesidad de reducción de costos operativos y de lograr el incremento de la satisfacción del cliente. Si evaluamos las funciones del Servicio y la situación actual de exigencia y su tendencia podremos apreciar los fuertes cambios que se deben introducir en la operación logística e ineludiblemente en la operación integrada de la empresa. Funciones del servicio Las funciones que el cliente espera satisfacer con el servicio brindado son, por un lado, la calidad del producto; y por el otro, la oportunidad de entrega. Calidad de Producto: esta función está conformada a su vez por lo que denominamos Calidad de Diseño y Calidad de Concordancia, siendo esta última a la que nos referimos. Es el factor que en la actualidad tiene, dentro de los diferentes segmentos de requerimiento del cliente, un límite inferior cada vez más exigente. Denominamos límite inferior a la proporción de producto entregado que cumple con la especificación desarrollada por la función de diseño. En las redes de valor de productos que afectan a la seguridad de las personas (como por ejemplo en el caso de los alimentos), éste resulta un factor de alta prioridad. Los efectos de insatisfacción por mala calidad de producto son, en general, muy onerosos en términos de pérdida de cliente y de resarcimiento. Oportunidad de entrega: es la conjunción de tres funciones: plazo, cantidad de producto y lugar. Plazo de entrega. Dependiendo de la red de valor que estemos considerando y de la ubicación relativa del nodo bajo análisis, se presentan diferentes valores admisibles. Por ejemplo en el caso de productos de consumo masivo, el cliente final requiere disponibilidad, no admite esperar. Si avanzamos hacia otro nodo minorista, admite un plazo de entrega del nodo manufacturero. El problema es la magnitud de ese plazo y su variabilidad, en la actualidad ambas magnitudes se han reducido notablemente y se espera una presión de reducción aún mayor. Lo mismo ocurre entre el nodo manufacturero y los nodos proveedores del mismo. Se presentan especiales requerimientos de las redes de valor de productos de venta estacional o sujetos a cambios de la moda. Cantidad. Frente a la histórica situación de la obligación de entregar cantidades mínimas, generalmente superiores a las necesidades del cliente, en la actualidad los requerimientos son de lotes de entrega menores, con la tendencia a que el lote cubra un día u horas. Esto implica una frecuencia superior de entregas con los consiguientes requerimientos de coordinación, análisis de utilización de medios, requerimientos de instalaciones y replanteo del equipamiento utilizado. Lugar de entrega. Desde un extremo de imponer la entrega en la puerta de salida o en el mostrador hasta el requerimiento de entregar en el puesto de trabajo o en el hogar del comprador, nos estamos acercando a esta última opción a pasos acelerados. Esto también implica una fuerte incidencia en las cantidades a movilizar, en su presentación y en los medios utilizados. También se potencia este efecto por la tendencia a la reducción de los intermediarios con la injerencia directa del fabricante o el supermercadismo en el gerenciamiento logístico.

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FUNCIÓN CALIDAD

Meses

Partes por ciento

OCTUBRE

Lead Time

Defectos

FUNCIÓN PLAZO

Partes por mil

Dias

Partes por millón

mill

Tiempo

FUNCIÓN CANTIDAD

FUNCIÓN CALIDAD

Meses OCTUBRE

Dias

Horas

Punto de entrega

Cantidad destinos

Cobertura del tamaño del lote

Horas

Local de ventas

Distribuidor Puerta de fábrica

Tiempo

Figura 1.12 Evolución de las magnitudes asociadas a la función logística. Las consecuencias de esta evolución de las magnitudes de los factores de servicio implica un esfuerzo que se incrementa exponencialmente para lograr lo que denominamos entrega perfecta. Es evidente que no es lo mismo una tolerancia del 5% en plazo de entrega cuando se manejan magnitudes de meses que cuando las mismas son horas. Tampoco es lo mismo analizar cada factor individualmente o integrados ya que cada uno potencia las exigencias del resto. Como conclusión, la variabilidad de los factores, como consecuencia de las exigencias impuestas por las redes, disminuye día a día, como también los valores esperados de los mismos, imponiendo la consideración de nuevas herramientas de análisis.

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Nivel de Servicio Estructural (NSE) Consideramos nivel de servicio estructural al que el sistema es capaz de brindar sin recurrir a la formación de inventarios de seguridad. Cada nodo de prestación de servicios (una empresa, una función o un sector) posee una configuración estructural tal que le permite lograr un determinado nivel de servicio. Los factores que determinan el NSE son: ? Diseño de red logística: cantidad y distribución de los nodos intervinientes ? Sistema de aseguramiento de calidad en cada nodo interviniente ? Sistema de aseguramiento de plazos de cada nodo interviniente ? Sistema de comunicaciones intranodo ? Sistema de información inter e intranodo ? Actitud y aptitud de los recursos humanos involucrados

No obstante, este nivel de servicio estructural (NSE) puede ser corregido a través de la incorporación de stocks de protección que permiten su mejora, pero generan costos adicionales de operación. Algunos ejemplos de stocks de protección son: ? Mantenimiento: stock de equipos o conjuntos alternativos ? Nodos productores de bienes: inventarios de seguridad ? Nodos productores de servicios: personal y equipamiento en espera para atención

Programación de Nivel de Servicio Estructural Cuanto más compleja es la red bajo análisis, más necesario es considerar la dependencia entre los nodos que la conforman, con el fin de detectar la sensibilidad de nivel de servicio al cliente final a los niveles de servicio estructurales de dichos nodos. Se analizan a continuación diferentes casos de redes logísticas: Nodos proveedores múltiples. Proveedores del Nivel A que condicionan conjuntamente el logro del servicio del nodo de Nivel B (por ejemplo, a través del aprovisionamiento de partes de un producto) Sobre la hipótesis de que los proveedores de Nivel A no se condicionan mutuamente, resulta: NSA (A) = NSE (A1) x NSE (A2) x ... x NSE (Ai) x ... x NSE (An) donde:

NSE (A) = nivel de servicio estructural del Nivel A NSE (Ai) = nivel de servicio estructural del nodo i del Nivel A

Hay que tener en cuenta que los niveles de servicio estructurales (NSE) de cada uno de los nodos del Nivel A pueden ser modificados por políticas adoptadas en cada uno de ellos, como por ejemplo el desarrollo de sistemas de aseguramiento de calidad y justo a tiempo. Tabla NSE resultante de n proveedores. Se puede observar que ante la fijación de una política de cero inventario (o inventario mínimo), el nodo receptor de la entrega de múltiples proveedores, verá dificultado su objetivo. Se aprecia también que un factor de alta incidencia es la cantidad de proveedores que confluyen, lo cual se puede apreciar en el gráfico correspondiente. También se aprecia que los niveles de servicio habituales de los proveedores (del orden del 90%), no son admisibles en este tipo de política del nodo receptor. Se observa que para lograr niveles razonables, la exigencia tiende al 99,97 %. Por ello es que se tiende a actuar sobre los nodos proveedores a través de exigencias de aseguramiento de calidad como paso inicial y de aseguramiento de plazos, con tecnologías tales como justo a tiempo como paso siguiente.

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También se tiende a la utilización del concepto de aprovisionamiento modular, el cual implica desarrollar la capacidad de los proveedores para entregar módulos que comprenden múltiples partes individuales. Esto permite reducir la cantidad de nodos proveedores a ser administrada y por lo tanto lograr NSE superiores. En caso de no poder modificar el NSE, el único recurso disponible es la creación de inventarios de seguridad. La práctica aconsejada es la estratificación de los proveedores en función de la importancia desde el punto de vista financiero de su provisión. Evidentemente el máximo esfuerzo se dedicará a los proveedores de insumos de alto valor económico, ya que recurrir a stocks para compensar el NSE resulta poco conveniente. Nodos en serie. Sobre la hipótesis de que los niveles de servicio estructurales de los nodos que constituyen el sistema serie son independientes, es decir que no se condicionan mutuamente, resulta: NSA (Serie) = NSE (A) x NSE (B) x ... x NSE (i) x ... x NSE (N) Se puede considerar el siguiente sistema: ÁREA DE PRODUCCIÓN Equipo 1 Proeedor

Equipo 2

Equipo 3

Expedición Transportista Minorista

Distribuidor

Figura 1.13 Esquema sistema serie. Corrección de los niveles de servicio estructurales (NSE). La corrección a dicho nivel de servicio estructural se realiza por dos vías: ? Creación de Stocks de seguridad: es habitualmente utilizada, respondiendo a la concepción tradicional de gerenciar

los efectos. ? Introducción de cambios estructurales: a través del ataque a las causas condicionantes (estructura, gestión,

capacitación, comunicaciones). Son las que permiten un cambio profundo, reduciendo los efectos que generan la creación de los stocks de Seguridad. Si se recurre a la primera opción de crear stocks de seguridad, podemos observar la relación entre los mismos y las funciones de servicio de acuerdo al esquema de la figura 1.14.:

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CLIENTE

PROVEEDOR

Nivel de Servicio Estructural

Stock de Seguridad

Nivel de Servicio Real

Función Calidad

Nivel de Servicio Objetivo

f (nivel de servicio, magnitud, variabilidad)

Función Plazo Función Cantidad

Demanda

Figura 1.13 Relación entre niveles de servicio y stock de seguridad Frente a un nivel de servicio objetivo (NSO) del nodo cliente y un nivel de servicio estructural del nodo proveedor, se deberá recurrir a la creación de stock de seguridad (SS) si el primero es mayor que el segundo. No obstante, el stock de seguridad no consigue por sí mismo el logro del nivel de servicio objetivo puesto que si representamos los nodos que intervienen entre el stock de seguridad y el cliente, cada uno de ellos posee su nivel de servicio estructural que influirá decididamente en el nivel de servicio real. NS1 = NSE1

Stock de Seguridad

NS2 = NS1 x NSE2

Expedición

NSE1

Transporte

NSE2

Ns3 = NS2 x NSE3

Cliente

NSE3

Los valores resultantes pueden diferir del nivel de servicio objetivo, dado que el nivel de servicio real al cliente será NSE3. En el próximo ejemplo numérico se pueden apreciar estas diferencias: NSO = 98% NSE1 = 98% NSE2 = 95% NSE3 = 95%

Nivel de Servicio Real = NS3 = 86,7%

La conclusión es que en la fijación del stock de seguridad, no es suficiente considerar el nivel de servicio objetivo, sino que debe también analizarse el nivel de servicio estructural de los nodos posteriores y, en caso de no poder mejorarlo, debe calcularse el nivel de servicio estructural que debe asegurar el stock de seguridad. En este caso, NSE1 no podrá asegurar el resultado ya que aunque fuera del 100%, con la intervención de los nodos siguientes, el NS3 será del 90,2 %. Al respecto se debe considerar que la obtención de un NS = 100% por parte de un stock de seguridad no es posible.

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Hay empresas del ramo de la alimentación en Argentina que, para hacer frente al aumento de la conflictividad laboral en décadas pasadas, han diseñado sistemas de logística de un costo más alto, pero que en su momento consiguieron disminuir los efectos negativos de huelgas y otras presiones sindicales. El sistema empleado ha sido el de distribuir entre terceros un cierto porcentaje del total de sus ventas, lo que aminoraba los efectos de la toma de las fábricas y de los centros de

producción por parte de los trabajadores. En la fotografía, silos de almacenamiento de granos en el Puerto de Mar del Plata presiones sindicales. El sistema empleado ha sido el de distribuir entre terceros un cierto porcentaje del total de sus ventas, lo que aminoraba los efectos de la toma de las fábricas y de los centros de producción por parte de los trabajadores. En la fotografía, silos de almacenamiento de granos en el Puerto de Mar del Plata.

E-PROCUREMENT Ingresar en e-procurement significa poner los procesos esenciales del negocio en Internet, con la posibilidad de usar recursos informáticos, muchos de ellos ya existentes. Es una nueva manera de hacer negocios que combina el poder de Internet con los sistemas informáticos de los que la empresa ya dispone, para conectarse con los clientes, empleados y proveedores. Ya hay miles de empresas en Argentina que han dado el primer paso hacia el e-business estableciendo un sitio web y publicando información electrónica. Pero este es sólo el primer paso. La siguiente etapa es la de desarrollar sitios web de "autoservicio", donde los clientes pueden hacer cosas como revisar sus estados de cuenta, comprar por Internet y recibir apoyo y solución a sus consultas. Todo es e-commerce, el sistema contable, el manejo de inventario, la base de datos de los clientes, los mecanismos de relaciones, el uso de la información. Es una vidriera que cumple una función de interfaz en la relación con el afuera. El sistema de comercio electrónico implementado por mediaweb permite tomar pedidos y efectivizar las compras a través de Internet, utilizando cualquiera de los navegadores usados comúnmente. Tanto el sistema visible al usuario (front end) como la administración del mismo (back end) se realiza a través de Internet.

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Quienes acceden al sistema se deben identificar -si no han ingresado nunca al sistema deben completar un formulario con los datos necesarios, elegir un nombre y una clave-. Pueden obtener información sobre las distintas líneas de productos y/o sobre cada producto en particular, realizar búsquedas e incorporar los elementos que desean adquirir a una canasta. En cualquier momento se pueden agregar o quitar productos de la misma, y así concretar la compra on-line. Al mismo tiempo el sistema le permite a la organización realizar un complejo manejo de stock, asignación de créditos, pedidos pendientes y cuenta corriente. En forma permanente se genera una captura progresiva de información de los visitantes/clientes. En cada entrada al site, sobre la base de la información disponible, hay que procurar obtener algún dato más. Hay que preguntarle al usuario cómo debería ser la web-site y actualizarla sobre la base de las opiniones recibidas. La interactividad es la característica principal de este magnífico sistema de comunicación. La empresa ingresa al e-business cuando sobrepasa el área de las transacciones; no solo comprar y vender sino todos los procesos que requieren un flujo de información dinámico e interactivo. Sus principales características son: ? Funciona al mismo tiempo como sistema de venta de productos y servicios, recepción de pedidos de

cotización y envío de presupuestos, y catálogo de productos. Es posible definir qué opciones pueden ser utilizadas por cada grupo de usuarios. Así por ejemplo el usuario A, puede ingresar al sistema y estar solamente autorizado a comprar productos, con un precio determinado. Al mismo tiempo el usuario B, ingresa al sistema, selecciona los productos cuya cotización desea obtener y envía un pedido de presupuesto. Al recibir la respuesta a su pedido de cotización puede adquirir los productos presupuestados. El usuario C, ingresa también en forma simultánea al sistema y puede ver un catálogo de productos, pero no puede adquirirlos, ni pedir un presupuesto de los mismos. Finalmente el usuario D, al ingresar al sistema puede adquirir ciertos productos que selecciona, y solicitar una cotización por otro conjunto de productos o servicios. El sistema acepta que un mismo presupuesto pueda ser re-cotizado nuevamente varias veces, tal como sucede con una negociación en el mundo real. ? El sistema admite diversas formas de pago como tarjetas de crédito seleccionadas por el administrador, pago

contra entrega, pago anticipado, depósito en una cuenta bancaria o cuenta corriente de la empresa. El administrador define qué formas de pago son utilizadas en forma genérica (por ejemplo pago con tarjeta y pago anticipado), y puede asignar a distintos usuarios formas de pago alternativas. Así por ejemplo, el usuario A puede, además de las formas genéricas, abonar en cuenta corriente y el usuario B puede solamente abonar con depósito en cuenta corriente. ? El sistema incluye un módulo de fletes que se adapta a la operatoria de las empresas de envíos. ? Manejo de cross-selling mediante la definición por parte del administrador de las relaciones entre los distintos

productos. Cada vez que el usuario solicita información de un producto, el sistema le muestra además todos los productos relacionados con el mismo. ? Control de inventarios. El administrador decide si el sistema vende todos los productos o solo aquellos en los

que las existencias sean positivas. ? Manejo flexible de descuentos y listas de precios. Es posible asignar a distintos productos diferentes

descuentos indicando el periodo de vigencia de los mismos. Asimismo es posible definir distintas listas de precios para diferentes clientes, lo que convierte a este sistema en ideal también para ser usado en un B2B. ? Selección de los productos que se muestran en la home page. ? Ilimitados niveles de categorías, y subcategorías. ? Reportes de operaciones por categorías, productos, rango de fechas, provincias, etc. ? Manejo dinámico de banners.

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? Administración de información adicional (novedades, noticias, etc.) mediante un sistema de manejo de

contenido dinámico. ? Administración vía web. El administrador solamente necesita acceder a un navegador estándar. ? Selección de la base de datos a utilizar (access, sql server, oracle 8.0, idb dm2, o cualquier otra) ? Selección de la plataforma. Windows NT4.0, Windows 2000, Solaris, Linux, HP-UX.

COSTOS LOGÍSTICOS El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades más crítica en el diseño y operación de los Sistemas Logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de los Sistemas Logísticos Típicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los costos en amplias categorías agregadas que no permiten un análisis detallado para identificar los costos logísticos. Tradicionalmente los procesos contables de costos que se han usado no proporcionan la información necesaria para realizar un análisis efectivo de los costos de un Sistema Logístico. Podríamos definir los costos logísticos como la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. Por mencionar sólo algunos de los principales elementos, en los costos logísticos se incluyen: ? El aprovisionamiento (compras) ? Costos de almacenamientos ? Costos de Inventarios ? Costos del transporte interno ? Costos de la distribución de productos terminados ? Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.

Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logístico (proceso de mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), están relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho proceso (y su medida la productividad), la calidad, etc. El problema principal es que todos los costos logísticos en la mayoría, si no es en todas las empresas, generalmente están ocultos y asignados en la contabilidad a diferentes departamentos involucrados en el proceso, y no están identificados como costos logísticos. De lo anterior se derivan dos situaciones. 1. Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logístico. Por ejemplo, el costo del personal del almacén no contempla la productividad de dicha mano de obra. 2. Segundo, es imposible extraer automáticamente del sistema contable un número total de costo logístico, ósea, nadie sabe cuál es este costo. El resultado es que muy pocas empresas tienen una idea de este número y de su composición. Esta situación tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la rentabilidad de las empresas. Veamos algunas de estas. 1. Una primera implicación es que al no tener una idea de los principales elementos del costo logístico y de su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos para reducir elementos de costo que no son importantes y se deja de hacer esfuerzos sobre otros más importantes.

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2. Una segunda gran implicación es que no se tiene un esfuerzo total e integral como empresa por reducir el costo total. Se tienen esfuerzos parciales que en muchos casos no tienen el poder suficiente para realizar acciones relevantes y trascendentales. 3. Tercero, es muy común que se toman decisiones para mejorar un eslabón y reducir su costo, pero al no visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos en otras partes y a final se tiene un costo total mayor. 4. Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de cuánto cuesta el servicio al mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de servicio a los clientes sin tener una idea de su costo. 5. Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su magnitud relativa y su interrelación, se tienen sistemas de indicadores de desempeño en donde hay indicadores que no son relevantes, algunos otros que están en conflicto entre sí y que ponen en conflicto a las áreas involucradas o bien faltan indicadores relevantes. 6. Por último, una consecuencia importante es que no existe una integración de la gente de departamentos de costos y finanzas (que parte de su labor debe ser promover acciones para incrementar la rentabilidad) con el con el personal involucrado en las áreas de logística. Situaciones como estas se viven todos los días en las empresas, y lo peor de todo no es tanto que existan, sino que se hace muy poco esfuerzo para corregirlas. Categorías de los costos logísticos Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa, que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades más críticas en el diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de un sistema. Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los mismos: a) Los costos operacionales. b) Los costos de transportación. Costos Operacionales. Son los que están relacionados con las facilidades logísticas como por ejemplo los almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc. Estos pueden ser de dos tipos: Costos Discontinuos. Se expresan en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos y determinados rangos de circulación. Total

C2 C1 C0 0

Circulación

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Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo será de C0, entre t1 y t2, el costo incurrido es de C1 y así sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulación es cero (C0) es un costo fijo. Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen la depreciación anual, el mantenimiento y los gastos de dirección, entre otros. Costos Continuos. Se expresan en función de la circulación y no son generalmente lineales, aunque en cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal. Estos costos comprenden el efecto de la curva de aprendizaje la el de las economías de escala.

Costo Total

capacidad óptima

Circulación

En función de su dependencia de su función logística, los costos operacionales pueden estar clasificados como: ? Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos. ? Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulación y

de tenencia de stock. ? Costo de la Información asociada representado por los costos de la administración logística.

Costos de Transportación. El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos constituye en la mayoría de los casos uno de los componentes más importantes del costo logístico. Los costos de transporte, están relacionados con los orígenes y los destinos, las mercancías, la modalidad de transporte empleada y el peso o volumen de mercancías transportadas y tienen la característica de comportarse de forma discontinua para una etapa determinada. Por su diferente composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia también sus costos Transporte a Larga Distancia. Es el transporte de mercancías entre productores y almacenes distribuidores En los transportes a largas distancias, independientemente del modo elegido (camión, avión, ferrocarril, etc.) los costos están directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada uno tiene asociado un modo. El tamaño de la carga determina dicho coeficiente, generando una escala de tarifas. Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos, este transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitiéndoles cubrir los elevados costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han ido contratando a otros fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos, generándose así un principio de especialización.

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Transporte de Distribución. Se conoce como el transporte, de mercancías entre productores y almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales. Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, el conductor debe conocer bien los productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio y devolución de mercancías, etc. ? El transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal y/o medios de la propia empresa. ? El costo del transporte está compuesto por el costo del personal conductor. ? En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversión requerida

es menor, pero por sus características de funcionamiento, sus costos de mantenimiento son más elevados. Rangos de relevancias Este rango de circulación o volumen se define como el valor máximo y mínimo que es aceptado desde un punto de vista teórico y. práctico. Por ejemplo: un almacén no debe ser operado a menos que su capacidad de diseño sea aproximadamente 0,80 veces su capacidad teórica y por razones de diseño de ingeniería sus límites máximos no debe exceder a 1,10 su capacidad teórica. De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo cual las precisiones de los costos son importantes y es el rango sobre lo cual las soluciones recomendadas deben operar el sistema propuesto.

Costo Total

rango de relevancia Circulación

De las reflexiones anteriores, se pueden realizar los comentarios siguientes: ? Los Costos Logísticos constituyen uno de los elementos más importante en el diseño de los Sistemas

Logísticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en el proceso de diseño, tiene un denominador común: todas las soluciones deben ser económicamente rentables. ? En el proceso de auditoria que se realice dentro de un marco de confiabilidad, debemos descansar

precisamente en el hecho del conocimiento y control de los costos. Rentabilidad directa Un análisis aislado de los costos logísticos no permite percibir de una manera efectiva las conductas económicas de los sistemas logísticos, por lo cual todos estos tipos de valoraciones deben venir acompañada de la observación de estudios y formulaciones encaminadas a la evaluación de la rentabilidad directa tanto del cliente como del producto.

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Rentabilidad Directa del Cliente (RDC). Los sistemas contables tradicionales presentan un grado de incertidumbre a la hora de definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de cuál es el grado de rentabilidad de un cliente comparado con otro. Comúnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo determinado, menos el precio de costo de los productos vendidos. Sucede, por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en consideración para poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de un segmento o canal de mercado deseado. Los costos del servicio comienzan con el pedido y por consiguiente con los costos de procesamiento, los cuales se diferencian de acuerdo con el número de líneas de productos en los pedidos y su complejidad. Además en estos análisis están presentes los costos de transportación, manejo de los materiales, inventarios y almacenaje. El principio básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe obtener todos los costos que son específicos de todas las cuentas individuales. Un enfoque útil de aplicar cuando se examinan estos costos es formularse la pregunta: qué costos evitaría si no hiciera ningún negocio con este cliente. El éxito de usar el análisis de evitabilidad es que muchos casos de servicio a clientes son en realidad compartidos entre varios clientes. A menudo también, se realiza el análisis de las cuentas de pérdidas y ganancia de los clientes específicos de las empresas tomando como base de valoración el siguiente formato: Análisis de las Cuentas de Pérdidas y Ganancia de los Ingresos

Valor Neto de las Ventas

Menos Costo

Costos de las Ventas (combinación de todos los productos) Comisiones Visitas de Venta Bonificaciones Comerciales Costo de procesamiento de Pedidos Costos Promocionales (visibles y ocultos) Costo de Merchandising Empaquetamiento Espacio dedicado al Almacenamiento Costo de Manejo o Manipulación de los Materiales Costo de Transporte Costos de Documentación Devoluciones y Rechazos Otros

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La Rentabilidad Directa del Producto (RDP). Una de las aplicaciones que es usada en los análisis logísticos de costo y ha tenido una amplia aceptación, en la esfera de la circulación y producción minorista es la técnica conocida como rentabilidad directa del producto o simplemente RDP. En esencia, se puede expresar que es un procedimiento análogo al análisis de rentabilidad del cliente en el sentido que parte de la intención de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido a medida que avanza por el canal de distribución. La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos distinto al del precio inmediato de compra del producto. A veces, estos costos permanecen ocultos y a menudo pueden ser sustanciales, lo bastante grandes como para reducir o incluso eliminar el beneficio neto de un producto en particular. Se debe destacar igual que las características fundamentales de un artículo (peso, volumen, almacenaje especial, …) varían con respecto a otros, los costos asociados variarán de igual modo. Mediante el análisis detallado de estos costos se pueden estudiar la forma de mejorar la rentabilidad directa de los productos, por ejemplo rediseñando envases y/o embalaje incrementando la frecuencia de entrada, etc. Además, estos análisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad (distintas marcas), incrementar la utilización de aquellos circuitos de distribución que añaden menor costo de suministro a puntos de venta y tomar decisiones sobre posicionamiento de productos y diseños, en general, de políticas tácticas y estrategias. Cómo detectar los costos logísticos Los costos logísticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas estratégicas del proceso logístico. Existen numerosos costos no visibles que, si no se observan a tiempo, pueden ocasionar grandes pérdidas en la empresa (o dejar de percibir mayores utilidades). La clave es realizar mediciones periódicas y sistematizadas sobre la evolución de la productividad de la mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes desplazamientos entre el depósito de materias primas y el centro productivo, comprarles a proveedores que trabajen con certificaciones de calidad y tercerizar algunas áreas en las que no seamos competentes. Una célebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir. Pero, por lo general, la empresa focaliza su atención en resolver los problemas del día a día, con esto pierde tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que merece a un ítem que, con el correr de los meses, puede provocarle pérdidas importantes de sumas de dinero. Los denominados costos logísticos están presentes en la mayoría de las empresas. La clave es detectarlos a tiempo a través de distintas mediciones que automaticen los principales procesos de la firma y, lograr así, la reducción o eliminación de esa erogación innecesaria. Todo empresario conoce cuáles son sus costos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los famosos costos logísticos no los puede cuantificar de una forma sencilla. Y esto no significa que no existan. Indefectiblemente, para detectar los costos logísticos hay que medir la eficiencia de todos los sectores involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que pertenezca, se debe definir y enfocar la mirada hacia las áreas logísticas claves en la firma. Aquellas, en las que de producirse desvíos conllevaría una gran pérdida en el rendimiento total de la empresa. Los costos logísticos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con visión de costos. Por ejemplo, cuánto de valor se añade al movimiento de materiales y no costos innecesarios. Esto habitualmente no sucede en la mayoría de las empresas.

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En la mayoría de los casos, las empresas trabajan con el sistema costo - resultado. Es decir, la división del total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de productos obtenidos (lo que determina el costo unitario). Así, no se puede establecer ningún tipo de medición de eficiencia. En cambio, Miyaji recomienda encarar algún tipo de normalización, criterio, medición, que establezca el adecuado uso de todos los recursos. Esto se denomina relación insumo-producto; es decir, cuánta materia prima se necesita para producir una unidad, cuántas horas hombre se requiere para producir esa unidad, cuánto tiempo de la instalación fabril para su elaboración. De esta manera, la empresa comienza a visualizar de una forma más clara los costos necesarios y con ello logra avanzar en la reducción de la ineficiencia. Barreras iniciales El principal obstáculo que da como resultado la medición de un proceso es la falta de desarrollo de un sistema de mejora de la información. Es primordial fijar una buena organización interna. Para ello se tiene que contratar a una persona especializada, que se encargue específicamente de llevar adelante la planilla de costos internos manejando un software de gestión para automatizar la contabilidad y clarificar la relación cliente/ producto/ ingreso. Esta idea es compartida y reforzada por Frías, quien enfatiza que en general los empresarios conocen muy bien en qué gastan, porque son obsesivos del control, pero no los por qué. No llevan, por ejemplo, un correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes que tiene, sus canales de distribución, simplemente se adaptan y tratan de satisfacer a los clientes. De esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los costos diferenciales de cada negocio, y es justamente por ese lado donde tienen mucho para ganar si mejora la medición relacionada a los clientes y productos, ya que podrían tener más claro qué les aporta cada negocio a su rentabilidad. Por otro lado, respecto a la comercialización, se aconseja instrumentar canales de distribución innovadores que aseguren reducción de gastos de entrega y cobranza. ? Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones burocráticas individuales y

papelerío inútil. ? Hay que tecnificarse cada vez más, evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al personal

en forma permanente para recuperar productividad perdida. Variantes de los costos logísticos La no productividad y el material desperdiciado forman parte de los costos logísticos donde cobra un protagonismo primordial la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas. En base a la opinión y a los estudios realizados por analistas, son muchos y variados los costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos enseguida saltan a la vista. Entre ellos, se destacan: ? La improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano de los operarios,

por un mal clima laboral y un retraso salarial. ? Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumió más de la que

correspondía técnicamente y que puede estar producida por falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos, vencimientos de productos. En la medida que se mide en forma progresiva esta situación, obliga a todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse. ? Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la empresa, por razones de mercado,

no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la producción.

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El mantenimiento preventivo de las máquinas es otra estrategia que ayuda a evitar futuras averías y pérdida de producción. Muchas veces una gran demanda provoca en el empresario la preocupación de cumplir sin medir si esa máquina se encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que por falta de mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, también produce que los trabajadores que la operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago de horas extras.

Es aconsejable mantener un stock, que sirva de colchón para cubrir posibles ineficiencias.

El desplazamiento innecesario es una pérdida de tiempo. Por ejemplo, si hay una gran distancia física entre el depósito de materias primas y el centro productivo.

Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematización de los tiempos, se pierde en la falta de sincronización del trabajo lo que es igual a tiempo ocioso.

Se tiene que controlar el consumo de energía eléctrica. Si técnicamente se establece que se requiere para un producto determinado tantos Kw. y resulta, que midiendo el consumo, se constata que se utilizó un 30% más, esto significa que se están desviando recursos que se podrían haber aprovechado en otro proceso del producto.

Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un producto es detectar y mantener sólo a los proveedores que trabajan con cierta certificación de calidad.

Una gran parte en la generación de costos logísticos reside en la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas.

Minimización de los costos logísticos El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia; una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovación, competitividad y efectividad en su desempeño. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la máxima de agregar valor. En este marco es aconsejable considerar la gestión del proceso logístico, para sentar las pautas de las prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante el señalar en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente, el de perfeccionarse sistemáticamente, lo que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional, es decir, el romper con viejos paradigmas que aún se encuentran instituidos. Aún persisten ciertas barreras culturales para visualizar la importancia de un sistema integrado del proceso logístico, que resulta imprescindible para diseñar estrategias, instrumentar políticas, alcanzar nuevas metas u objetivos y promover una adaptación consecuente ante los cambios del entorno. Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de proceso logístico, es un requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organización como una cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente externo, con base en la calidad. Aunque aún se perciben algunas deficiencias referentes a potenciar con fuerza el concepto de cliente interno. Sin embargo la gestión del proceso logístico, supone una alternativa integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a la tradicional existente, caracterizada por estructuras de dirección jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno. En la actualidad prevalece el desafío de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposición con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes áreas asistémicamente.

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Precisamente es en la gestión del proceso logístico donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeño y competitividad. Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un método de diseño para implantar la gestión del proceso logístico, tal y como se expone en la figura 1.14. Este método tiene como premisa enfatizar el carácter sistémico de las organizaciones, por lo que es dinámico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para lo cual se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodológica estrechamente interrelacionada; así como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Otorgándole una prioridad expresa a la comunicación e información, así como, a la capacitación, preparación y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su involucración, amplia participación, responsabilidad y compromiso.

Figura 1.14 Gestión del proceso logístico.

I. IDENTIFICAR TRAZADO ESTRATÉGICO

II. DISEÑO DE PROCESOS ? Identificación ? Descripción ? Mapeado ? Documentación ? Interrelaciones

III. IMPLEMENTACIÓN

IV. RETROALIMENTACIÓN ? Medición ? Análisis ? Mejora Continua

COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

CAPACITACIÓN, PARTICIPACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

GESTIÓN POR PROCESOS

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I. Identificación del trazado estratégico Un aspecto importante para alcanzar el éxito de las organizaciones consiste en garantizar que la gestión del proceso logístico se encuentre alineada en forma pertinente con la implementación de la dirección estratégica, como requerimiento indispensable para obtener resultados en términos de valor agregado percibido por los clientes internos y externos, como condición de efectividad y competitividad. Por ello al comenzar es importante actualizar o reformular la planificación estratégica a fin de garantizar el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar. De hecho, las empresas constituyen sistemas abiertos, por lo que su interacción con el entorno debe ser sistemática, máxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteriza el mundo contemporáneo. Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permite identificar sus respectivos propósitos o razón fundamental, es decir; el por qué, para qué y para quién existen. Aspectos que conjuntamente con sus correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; así como con sus objetivos y estrategias; revelan las actividades que son imprescindibles considerar en sus gestiones, o que al menos nos permiten el eliminar aquellas que no se justifican. En consecuencia, se crea la base para poder transformar posteriormente los objetivos y estrategias en una red de procesos (el proceso logístico), que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de los procesos esenciales. es decir, aquellos que tributan directamente a la gestión efectiva de sus consecuentes razones de ser. II. Diseño del proceso logístico Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestión del proceso logístico, es importante el incluir un conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuación. Identificación: se debe distinguir cada proceso por separado, para poder nombrarlo, así como también, ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir, sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que aporta para el cliente interno y/o externo, para lo cual se debe utilizar el conocido movimiento del plano de análisis. Estos aspectos permiten, al menos en un principio, fundamentar la existencia de los diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepartamental, según corresponda; pero con la máxima de preservar su principio de unicidad. Esto permitirá elaborar un mapa del proceso logístico, para contribuir con su carácter sistémico. Se debe destacar que este aspecto, se debe reanalizar con mayor profundidad después que se acometan las fases de descripción e incluso de interrelación de los procesos. Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso logístico será de gran utilidad, puesto que de forma sintética expresara el núcleo de las respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red del proceso logístico identificado en secuencias ordenadas, a fin de que el mismo coadyuve al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos. Los procesos logísticos deberán agruparse en correspondencia a su clasificación; la cual se definirá en: a) Claves b) Estratégicos c) Operativos y d) De apoyo Esto se hará en correspondencia con las prioridades de cada organización y su razón de ser en cuestión. En esta fase de identificación también se debe considerar el tipo de actividad a la cual responde cada etapa, es decir, si son tangibles o intangibles.

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En los procesos de información que se deben identificar se tendrá en cuenta si serán automatizados, puesto que esto condiciona un tratamiento particular en las entradas y salidas. De hecho, cuando las mismas se estructuran en forma de tablas, se puede constatar que las tablas de salida se tienen que reanalizar después que se describa el proceso puesto que estas tablas deben recoger los diferentes indicadores, de medición, que se precisan en la fase de descripción, aspecto que en ocasiones obliga incluso a reestructurar las tablas de entrada. Descripción: en esta fase se debe analizar en forma detallada las operaciones o actividades específicas, preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permitirá concretar sus alcances y además eliminar aquellas actividades que no sean necesarias y que por consiguiente que lejos de agregar valor interfieran en la efectividad de las respectivas gestiones. De esta forma se incluirán diferentes aspectos, pero primando en todo momento una visión de perfeccionamiento, por lo que se debe considerar un mínimo de fases e interfases. Dentro de los aspectos que deben incluirse se destacan los siguientes: a) Nombre o Denominación del subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, según corresponda. Aspecto que lógicamente se debe retomar de la fase de identificación, donde previamente se realizara este análisis. Aunque es conveniente señalar, que en la medida que se avance en los aspectos subsiguientes de la descripción, en ocasiones se tendrá que revisar esta definición con una visión de mejora. b) Objetivo y Valor que Genera: Se acometerá con la finalidad de justificar o fundamentar la existencia de cada uno de los subprocesos y por consiguiente, analizar si deberá ser eliminado algunos de los subprocesos o en su defecto fusionado. c) Suministradores: se precisa las entidades y/o áreas de cada una de las organizaciones, de donde proceden las entradas correspondientes al proceso logístico. d) Entradas: se deben determinar todos los tipos de recursos que constituyen entradas, es decir, equipos, materiales, materias primas, productos, finanzas, personas, actividades productivas, de servicios o dirección e incluso información. Además se debe tener en cuenta la necesidad de incorporar tablas de datos, cuando proceda, lo que requerirá definir la estructura de las tablas, así como también la posibilidad de considerar instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas informáticas, si se decide la conveniencia de automatizar el sistema de información (cuando aun lo este). e) Descripción de Actividades: se debe incluir la cadena de actividades a considerarse dentro de cada uno de los subprocesos, preservando el principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas para concretar el conjunto de transformaciones que les sean inherentes para su respectiva gestión. f) Indicadores: se debe definir a través de diferentes formulas de cálculo que incluyan las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los subprocesos, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo subproceso, como de otros en cuestión. Los cuales podían ser trasladados posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición, autoevaluación y de toma de decisiones estratégicas y operativas. g) Puntos Críticos: dentro del análisis de las actividades de cada uno de los subprocesos, se debe tener en cuenta la existencia de puntos críticos, los cuales pueden estar representados por cuellos de botellas o puntos de holguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitan elevar la efectividad de las respectivas gestiones. h) Salidas: se deben incluir todas las necesarias, manteniendo la misma filosofía utilizada en las entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de información, que requerían la presencia de tablas, se debe precisar su estructura, puesto que en ellas deben aparecer identificados los indicadores necesarios para realizar los análisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestión y de esta forma poder ejercer su autocontrol.

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i) Clientes: se debe identificar específicamente los clientes a los cuales van dirigidas las salidas o resultados del proceso logístico. Se conoce que este debe estar orientado a satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes, tanto los externos como los internos, con el principio de agregar valor para los mismos. Por consiguiente este enfoque debe contribuir a romper con las tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la organización deben ser tratadas y consideradas como clientes. j) Identificación del Responsable: se deben asignar responsables para cada uno de los subprocesos, con la premisa de alcanzar una gestión integrada con visión global, y eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura de dirección y gestión funcional dividida por departamentos. Responsables que deben asegurar la obtención de resultados con la calidad requerida, determinar cuáles son las prioridades que a su vez contribuirán a cumplir las políticas y objetivos e incorporar elementos de evaluación, seguimiento y control pertinente. Aspecto que debe facilitar la delegación de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignación de autoridad en búsqueda de mejores resultados en el desempeño y competitividad. Este aspecto debe destacar la importancia que tiene el promover métodos y estilos de dirección de carácter participativo, para potenciar el involucramiento y sentido de pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, debe promover el hacer crecer la disposición de compartir los valores como esencia de una cultura orientada al cambio. k) Requerimientos del Proceso: teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en la gestión de cada uno de los subprocesos, se debe incluir los requerimientos que deben estar presentes para garantizar sus niveles pertinentes, tantos aquellos de carácter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de tecnología, características técnicas de los materiales y la materia prima, estándares de calidad de los productos, así como también para los intangibles; nivel de competencia de las personas involucradas y los parámetros de calidad de los servicios, entre otros. Al mismo tiempo para los procesos de información se debe considerar el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc. l) Requerimientos del Cliente: en este aspecto se debe identificar las expectativas que tienen los cliente, tantos internos como externos, respecto a la salida de cada uno de los subprocesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir, conocer las características que deben estar presentes en los resultados de los procesos. Mapeado: en esta fase se debe realizar la representación gráfica del diagrama de flujo de cada uno de los subprocesos. Su importancia consiste en proporcionar, la visualización de la secuencia en que deben desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitará la comprensión, no solo para el diseño, sino también, para posteriormente la implementación; y al mismo tiempo ayudar al entrenamiento necesario de las personas en las diferentes etapas para realizar correctamente sus funciones. Asimismo, mostrará la posibilidad de reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora continua. Documentación: cada uno de los subprocesos debe estar acompañado de su documentación correspondiente, la cual se expresara en una Ficha Técnica, que permitirá de forma sintética expresar los aspectos medulares reflejados en la fase de descripción, con el propósito de que contribuya a alcanzar su adecuada implementación, medición, evaluación y autorregulación; por lo que se considera necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuación se exponen. Denominación, clasificación, objetivo, alcance, valor que agrega, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos críticos, indicadores de medición, interrelación con otros subprocesos, interfases, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.

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Interrelaciones: esta fase es la que permite visualizar la gestión integrada de los diferentes subprocesos, la forma en que quedan organizados para realizar su gestión con efectividad y con un enfoque de Calidad Total. Se deben considerar todas las actividades en forma ordenada, con su correspondiente jerarquización e interconexiones. Es decir, se debe reanalizar y conformar con precisión la red, expresada en el mapa del proceso logístico. Por consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se debe realizar un análisis más profundo de cada uno de los subprocesos, con la finalidad de esclarecer cuáles de ellos deben conectarse entre sí, aspecto que a su vez se reflejara en la descripción, mapeado y en la ficha técnica. Además de que se concretaran sus niveles de jerarquización, como subprocesos claves, estratégicos, operativos y de apoyo; para potenciar el rendimiento adecuado en la gestión integrada. III. Implementación Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuerza, la lógica resistencia al cambio por parte de todo el personal, pero al mismo tiempo es la más importante, porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestión del proceso logístico. Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada uno de los subprocesos, porque precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el cómo, cuando, donde y quién, conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los subprocesos. Al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con mayor énfasis el realizar una adecuada y sistemática capacitación, preparación y adiestramiento de todo el personal, para viabilizar la implementación integrada de la gestión del proceso logístico, elevar su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En síntesis promover el cambio, su manejo eficaz y generar una capacidad interna de mejoras continuas. Retroalimentación Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la gestión del proceso logístico, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en función de aprovechar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinámica del entorno contemporáneo al desempeño adecuado de las organizaciones. Pero para que se logre sistematizar la retroalimentación, es preciso que durante la etapa de implementación, se trabaje en función de sembrar la semilla que permita potenciar la propia capacidad de cambio y su manejo eficaz. La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el análisis en el desarrollo y resultados de los procesos, con el propósito de erradicar errores detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad y satisfacción de los clientes (internos y externos), así como también, en la secuencia lógica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnologías, características de las materias primas y materiales, etc. Para lo cual se debe introducir mecanismos o métodos de revisión, evaluación y medición sistemáticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan erradicarlas. Capacitación, preparación y adiestramiento La relevancia de estos aspectos impone la necesidad de mantener su presencia en todas las etapas y fases del método propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos y propósitos que marcan cada una de las mismas. Por ello se mantiene como una condición constante y sistemática en todas las etapas, como un motor impulsor, para desarrollar el involucramiento y la participación de todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivación y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestión del proceso logístico; así como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades.

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Comunicación e información Se debe mantener de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es imprescindible la interacción sistemática con el personal, ya que son ellos los que mejor conocen las actividades, además se constituyen como los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo. De hecho una comunicación e información adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se están efectuando, con la máxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante. En conclusión dada la propia concepción de la gestión del proceso logístico, es oportuno destacar en síntesis, las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carácter sistémico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilización de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las organizaciones, especialmente en el entorno contemporáneo.

Uno de los aspectos esenciales del sistema de log´sitica es su capacidad de definir con claridad el costo de los estándares de servicios que exige el mercado para aceptar a na nueva empresa. Sirva como ejemplo de ello lo que le sucedió a un productor de pimientos que

decidió entrar en el mercado del pimentón. Con una pocas transformaciones a sus instalaciones consiguió fabricar a un costo competitivo. Pero, para disminuir el riesgo de la inversión, compró camiones-silo de segunda mano sin haber previsto la organización de la

reparación adecuada. Esto supuso demoras en las entregas y mal servicio a su principal cliente -La Virginia-, cuyos stocks de pimentón no admiten demora superior a una semana. En la imagen, pimientos secándose al sol en las afueras de Cachi, provincia argentina de Salta.

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Resumen causas de los costos logísticos Veamos los costos logísticos más importantes en siete distintas dimensiones, tal como se representa en la siguiente figura 1.15.

COSTOS LOGÍSTICOS

1. APROVISIONAMIENTO (Compras) 7. CO STO S DE

4. PROCESAMIENTO DE ORDENES DE TRABAJO 2. ALMACÉN Y GESTIÓN DE STOCKS

LA N O-CA L

IDAD

5. DISTRIBUCIÓN PRODUCTOS TERMINADOS

3. TRANSPORTE INTERNO

6. VENTAS Y SERVICIOS AL CLIENTE

Figura 1.15 Costos logísticos. Costos logísticos generados por el Aprovisionamiento (Compras). Los costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras) ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque: ? No se ha hecho un análisis ABC ni se maneja un criterio coherente para establecer si el sistema apropiado para

realizar compras en la empresa debe ser centralizado, descentralizado o mixto. ? El tiempo empleado en el tramite de aprobación de lo que se va a comprar es excesivo. ? En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra no se ha verificado que la misma cuente con:

1. El nombre exacto del producto a ser comprado ni sus especificaciones adicionales. 2. Datos de la eventual marca o proveedor preferido y los motivos de dicha preferencia. 3. Datos del Stock actual y stock mínimo y stock máximo.

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? En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra, compras no ha completado o tenido en cuenta

los siguientes datos: · Fecha, cantidad y precio final de la compra anterior. · Datos relativos a la competencia del proveimiento. · Motivos para la aprobación de determinado proveedor ? No se ha procurado el normalizar los elementos que se adquieren. ? No se ha hecho un adecuado análisis de las requisiciones de compras. ? No se ha tenido en cuenta que el valor de lo que se va a comprar se puede aumentar de las siguientes 2 maneras:

1. Manteniendo constante la calidad y disminuyendo el costo. 2. Mejorando la calidad y manteniendo constante el costo. ? Las personas de diversos sectores relacionados a compras; por falta de una coordinación eficaz y de una

comprensión adecuada del objetivo común, han acabado dando origen a otros costos, al considerar aisladamente varios factores que deberían haber estado relacionados e interpretados en forma conjunta. ? No se ha seleccionado adecuadamente a los proveedores. ? No se ha buscado fuentes de suministros alternativas ? No se ha obtenido datos precisos respecto de la existencia y accesibilidad de los proveedores, sus tiempos de

entrega rectores, sus antecedentes de cumplimiento y sus niveles de calidad. ? No se ha entendido adecuadamente las relaciones entre productividad, costo y precio. (Al conocer el porcentaje

que representan los costos fijos del proveedor en el precio de compra, el comprador podía haber estimado el impacto que tienen los cambios de volumen en los costos y las utilidades) ? No se ha recabado información referente a la capacidad de cada proveedor y el volumen de sus negocios. ? No se ha estimado la capacidad global de los proveedores y los recursos de ingeniería y de manufactura con los

que cuentan, así como la tecnología que emplean ? No se ha procurado conocer los sistemas logísticos de los proveedores para buscar respuestas a preguntas como:

- ¿Dónde están ubicados sus puntos de producción?. - ¿Cómo transportan sus productos? - ¿Quien es el propietario de los medios de transporte? ? Como no tiene un conocimiento completo de tales capacidades el comprador no ha podido decidir el número

apropiado de proveedores y no ha podido de esta manera minimizar los costos totales de los fletes. ? No se ha tenido en cuenta la calidad de los productos, es decir, se han hecho compras de baja calidad y no se

mantienen normas de calidad adecuadas. ? Los compradores no han procurado respecto a los vendedores el haber tenido un entendimiento y confianza

mutua, esto para obtener un mejoramiento en la calidad y en la confiabilidad. ? No se ha tratado adecuadamente la compra a precios razonables, es decir, se ha comprado a precios inadecuados

de acuerdo a la calidad recibida. ? No se ha puesto énfasis a los proveedores en los plazos de entrega. ? No se ha considerado adecuadamente los servicios que proporcionaran los proveedores. ? No se ha colocado adecuadamente la Orden de Compra. ? No se han evitado deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.

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? No se ha acompañado adecuadamente la Orden de Compra. ? No se ha considerado la compra desde un principio para que el proceso minimice los desperdicios que se

presentan en la recepción e inspección de entrada, por ejemplo, los tiempos empleados en la recepción de los materiales, insumos o subcontratos objeto de la orden de compra. ? El personal de compras no ha sido efectivo en la selección y desarrollo de los proveedores, motivo por el cual los

artículos comprados no se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y sus respectivos procedimientos de pruebas. ? No se ha localizado nuevos productos y materiales. ? Se ha comprado en volúmenes demasiados grandes. ? No se han estudiado e investigado nuevos procedimientos. ? No ha habido preocupación por la permanente capacitación del personal de compras. ? No se ha procurado con la compra el mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y mínimo

perjuicio de la empresa ? Con la compra no se ha proporcionado un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios

para el funcionamiento de la organización. ? Con la compra no se ha procurado el mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un

nivel mínimo ? No se ha podido determinar el volumen de dinero a gastar en una sola compra. ? No se ha podido conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean

los mas bajos posibles. Costos logísticos generados en el Almacenamiento y la Gestión de Stocks. Los costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque: No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de Almacén, es decir, no se ha realizado el Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento

- Como deben recepcionarse los materiales - Como deben almacenarse los materiales - Como deben moverse de los materiales ? No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de stocks. ? No se han establecido métodos de previsión. ? No hay claridad de cómo debe solicitarse una reposición de los materiales. ? No se ha estudiado adecuadamente lo que se proyecta almacenar. ? No se ha estudiado adecuadamente la cantidad máxima que se requiere almacenar en épocas de alta demanda. ? No se ha estudiado adecuadamente el tipo de envase que se maneja para cada producto. ? No se ha calculado adecuadamente el consumo durante el tiempo de aprovisionamiento, es decir no se ha

realizado bien el cálculo de las necesidades, lo cual influye en el mantenimiento de la continuidad del abastecimiento.

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? No se lleva una contabilidad adecuadamente que permita la emisión de pedidos en el momento oportuno, es decir

no se ha calcula bien el stock mínimo, máximo, de seguridad y el nivel de reaprovisionamiento. ? No se ha realizado una adecuada Organización en la Gestión de Almacén. ? No se ha tenido en cuenta que el personal del almacén debe estar debidamente capacitado y debe conocer los

cuidados que se deben tener en la manipulación de los productos. ? La estructura de almacenamiento es inadecuada. ? No se ha realizado adecuadamente el proceso de registro, control, clasificación y codificación en la entrada de

productos. ? No se ha coordinado con el área de compras aspectos tales como el tipo de embalaje para la conservación de la

mercadería en el almacén, el rotulado o bultos requeridos, fecha y horario de recepción, etc. ? No se ha sometido adecuadamente el material recibido a una inspección preliminar, antes de ser introducido en el

área de almacenamiento. ? No se ha detectado en la inspección inicial (aunque existen) materiales de calidad inferior, en malas condiciones

y/o en cantidad o características inadecuadas y no se ha rechazado el envío. ? No se han clasificado, codificado y ubicado adecuadamente los materiales recibidos dentro del almacén ? No se han ingresado los documentos correspondientes al ingreso de mercadería al sistema o base de datos en

forma inmediata. ? Los productos recibidos no han sido debidamente rotulados y sus ubicaciones colocadas en el sistema. Es decir,

no se ha llevado en forma adecuada un registro de la ubicación de todos los materiales para facilitar su localización inmediata. ? No se ha realizado un adecuado control en la Gestión de Almacén, ni se mantiene un adecuado sistema de

Información. ? No se ha establecido y mantenido adecuadamente el resguardo físico de los materiales allí ubicados. ? No se ha agrupado convenientemente los productos por tipo de presentación. Es decir, los líquidos separados de

los sólidos, y se ha proveído los medios de protección para evitar que un derrame liquido dañe un producto sólido. ? No se ha identificado adecuadamente dentro de los diferentes tipos de productos o materiales aquellos que

requieren condiciones especiales de almacenamiento como: refrigerados, inflamables, etc. ? No se ha evaluado si algunos materiales deben ser sacados del almacén a un lugar mas seguro de acuerdo con las

cantidades y las condiciones actuales. ? No se han tomado las precauciones necesarias que protejan los artículos de algún daño por uso inapropiado, mala

manipulación, defectos en el procedimiento de rotación de inventarios, robos, etc. ? No se ha verificado en el almacén si el espacio donde se almacenaran los productos cumple con las normas

básicas tales como ventilación y luz, salida de emergencia, paredes incombustibles, pesajes, etc ? No se ha optimizado el uso del espacio físico. ? No se ha actualizado la ubicación física de los productos o materiales en el sistema o plano del almacén, la

posición final que ocuparan los productos considerando áreas de desplazamiento de personal, movimiento de estibadores, montacargas, salidas de emergencia, zona de despacho, etc ? No se han ubicado separadores entre los diferentes tipos de presentación

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? El sistema de trabajo no ha permitido el llevar a cabo la distribución física adecuada de los artículos, facilitando a

las personas autorizadas el rápido acceso a los materiales almacenados. ? No se ha realizado adecuadamente el control de las existencias, lo que no ha permitido el mantener constante

información sobre la situación real de los materiales disponibles. ? No se ha realizado el control físico de todos los artículos que forman parte del inventario, ni se ha llevado

controles en forma minuciosa sobre la rotación de materiales (entradas, salidas, transferencias). ? Hay incremento de pedidos pendientes de servir. ? Hay incremento de la inversión en stock manteniéndose constante el número de pedidos pendientes. ? Hay una alta rotación de clientes. ? Hay incremento en el número de pedidos anulados. ? Existe una escasez periódica de espacio suficiente en el almacén. ? Existen grandes diferencias de rotación de stocks entre los diferentes centros de distribución, y entre la mayoría

de los productos. ? Existe un marcado deterioro en la relación con los intermediarios de la cadena de distribución, cuantificada por

compras canceladas y disminución de pedidos. Costos logísticos generados en el transporte interno. Los costos logísticos generados en el transporte interno ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque: ? No se ha tenido en cuenta que a cada movimiento de material se le debe añadir valor. ? No se ha calculado el costo de la mano de obra empleada para el transporte y manipulación interna. ? No se ha organizado adecuadamente el sector de transporte interno o se ha seleccionado el tipo y los elementos

de mecanización adecuados para el transporte interno en nuestra organización. ? No se ha tenido en cuenta que mientras mas corto sea el flujo de material y dinero en la “tubería” de los recursos,

se requerirá menos inventario. ? No se ha determinado el mejor método, desde el punto de vista económico, para el movimiento de materiales,

considerándose las condiciones particulares de cada operación. ? No se ha estandarizado el equipamiento de transporte, lo que aumenta la improductividad e incrementa las

inversiones. ? No se ha planeado un flujo continuo y progresivo de materiales. ? Las operaciones no han sido planeadas sucesivamente (de tal modo que el material que paso por una fase ya se

encuentre en el local y en la posición deseada para la fase siguiente). ? No se aprovechan adecuadamente los espacios verticales, lo que contribuye al congestionamiento de las áreas de

movimiento e incrementa los costos unitarios de almacenaje. ? En el movimiento interno de materiales, no se evitan adecuadamente las demoras. ? No se tiene en cuenta que cuanto mayor es la carga unitaria a ser transportada, tanto menor es el costo de

transporte. ? No se tiene en cuenta que decrece el costo unitario de transporte con el aumento total transportado. ? El tiempo de permanencia del equipamiento de transporte en las terminales de carga y descarga no ha sido

reducido al mínimo (compatiblemente con la operación)

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

No se tiene en cuenta que cuanto menor es el peso propio del equipamiento móvil en relación a su carga, tanto mas económicas son las condiciones operacionales.

No se practica el mantenimiento preventivo en el caso de los equipos de transporte.

No se da énfasis a la posibilidad de transporte por gravedad.

La selección del equipamiento de transporte no ha sido realizada, teniendo en vista el menor costo por unidad transportada.

No hay versatilidad en la aplicación de métodos y equipamientos de transporte lo que contribuye al incremento de los costos.

No se tiene en cuenta las características de los materiales en movimiento: cantidades, composición, tamaño, forma y tipo de acondicionamiento..

No se tiene en cuenta que la cantidad prevista para cada material debe coincidir con la programación de la producción.

No se considera la expectativa futura al respecto del programa de producción (que determina las dimensiones y la flexibilidad del equipamiento a ser instalado o adquirido).

El flujo de materiales en función de la secuencia de operaciones, y su análisis, no se hace con el auxilio de un flujograma (lo que impide una mayor racionalización, incrementa las distancias a ser recorridas por los materiales y no elimina, los movimientos que no van en el sentido progresivo del proceso manufacturero).

No se ha planeado el camino más directo posible, a través de la fabrica para el movimiento de los materiales que entran.

No se ha planeado para reducir a un mínimo el retorno por el camino ya recorrido.

No se ha planeado el flujo de materiales, de forma a facilitar el proceso de fabricación.

No se ha planeado para un flujo continuo, uniforme y máximo.

No se ha planeado un espacio mínimo practicable entre las operaciones.

No se ha planeado de manera que el movimiento sea controlado por maquinas, con el fin de asegurar un flujo constante.

No se ha planeado de manera que el flujo de materiales se haga por vías mecánicas directas.

No se ha planeado teniendo en cuenta la flexibilidad del proceso.

No se ha planeado para que los materiales que llegan sigan directamente para las áreas de trabajo.

No se ha planeado para una producción en línea o de secuencia continua.

No se ha conformado un pool de transporte ni se cuenta con un despachante de trafico (en los casos en que se cuenta con una gran cantidad de equipos de transporte).

No se conoce las aplicaciones básicas de los diferentes tipos de equipamientos para el movimiento de los materiales.

No se maneja o no se tiene en cuenta que tipo de equipamiento es mas conveniente para determinado tipo de movimiento, trayecto, nivel, alcance y régimen.

apuntedeestudio

ROBERTO ROBERTO CARROCARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GONZÁLEZ GÓMEZGÓMEZ

No se tiene en cuenta que la mecanización del transporte interno deberá ser especialmente considerada cuando:

Existen muchas operaciones manuales de transporte. Objetos de mas de 100 kg. son transportados por carros manuales o mas de 25 kg. son elevados manualmente. w Hay puntos de estrangulamiento en el flujo de materiales. w Hay necesidad de mejor aprovechamiento del espacio. w Ocurren muchos accidentes durante la manipulación. w

Se desea mayor rapidez para el movimiento de materiales, o se intenta producir por flujo continuo.

No se calcula los costos de todas las operaciones de transporte individualmente y ni se colocan en un centro de costo, por lo que no cuenta con un costo total del transporte.

No se ha instituido el ítem “costo de transporte” para cada departamento o centro de costo que utiliza ese servicio.

La obtención de los costos de transporte no se hace siguiendo los principios económicos, (que representa la ventaja de obtener un costo actualizado en el cual son considerados los valores reales de la depreciación para el equipamiento)

La tasa anual de depreciación no es calculada sobre la base del costo de reposición del equipo de transporte.

En los costos de transporte no se incluyen los intereses correspondientes al capital invertido.

No se planea el apilar cosa alguna directamente sobre el suelo.

No se planea instalar equipamiento para transporte de materiales, que permita al personal de producción dedicar todo su tiempo a producción.

No se planea la entrega del material en el lugar correcto, en el primer movimiento.

No se planea con la finalidad de que cada pieza nueva del equipamiento para transporte de materiales, sea una parte integrante de un sistema planificado.

No se planea la instalación de equipamientos mecánicos (para mover los materiales) que sustituyan el esfuerzo físico pesado.

No se planea el empleo de equipamiento mecánico para transportar materiales con la finalidad de asegurar un ritmo de trabajo constante.

No se examina la distribución del espacio físico de la planta con la finalidad de reducir al mínimo el transporte de materiales.

No se planea la instalación de equipamientos de transporte de materiales, teniendo en cuenta que su costo pueda ser recuperado por medio de economías dentro de un tiempo razonable.

No se planea instalar equipos flexibles de movimiento de materiales, que puedan servir a varios usos y aplicaciones.

No se planea combinación de operaciones, con la finalidad de eliminar la manipulación entre ellas.

No se planea eliminar la remanipulación.

No se ha planeado combinar el proceso con el transporte siempre que sea practicable.

No se planea de modo a mover el material mas pesado y de mayor volumen la menor distancia posible.

No se planea de modo que el espacio para el transito sea el adecuado.

No se planea de forma que el movimiento sea controlado mecánicamente, con el fin de asegurar un flujo constante.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Costos logísticos generados en el procesamiento de ordenes de trabajo. Los costos logísticos generados en el procesamiento de ordenes de trabajo ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque: Existe un bajo nivel de producción.

Existe una excesiva cantidad de personal.

La calidad de lo producido es baja.

No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o perdidas evitables (No incluye la merma normal)

Existe mucho reprocesamiento.

Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados. Los costos logísticos generados en la distribución de productos terminados ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque: No se tiene en cuenta que los costos variarán considerablemente, cuando se trata de canales de distribución o de distribución física.

No se tiene en cuenta que el mayor costo de la distribución física corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.

No se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir físicamente productos perecederos o no perecederos, líquidos o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no gaseosos, pequeños de tamaño o muy grandes.

No se tiene en cuenta que los costos de almacenaje y transporte se han incrementado considerablemente en los últimos años. No solo han presionado sobre estos costos los aumentos del petróleo y combustibles, sino también los aumentos en la mano de obra y el de los equipos utilizados en la distribución física.

Los pedidos no se han procesado adecuadamente.

Hay un mal manejo de los inventarios y la gestión de stocks.

No se ha tenido en cuenta el diseño del sistema de distribución mas adecuado.

No se ha tenido en cuenta la mejor localización de almacenes y puntos de venta.

No se ha tenido en cuenta los mejores medios de transporte y rutas a utilizar.

No se ha tenido en cuenta el nivel de inventario mas adecuado a mantener.

No se ha tenido en cuenta una buena organización de almacenes y manejo de materiales.

Se utiliza poco las modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localización de la planta, la bodega y las tiendas.

No se tiene en cuenta que ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribución.

Un nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribución.

Un mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.

No se tiene en cuenta que los bajos niveles de inventarios reducen costos de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos, pero también incrementan los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de producción especial y los envíos por transporte rápido, que son más caros.

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ROBERTO ROBERTO CARROCARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GONZÁLEZ GÓMEZGÓMEZ

No se tiene en cuenta que como los costos y actos de la distribución física implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.

No se tiene en cuenta que primero debemos examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los nuestros, (debe sobre esa base analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios)

No se tiene en cuenta que algunas compañías ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; sin embargo, otras dan mayor servicio que sus competidores pero cobran precios más altos para cubrir costos mayores.

No se ha tomado en consideración todos los factores necesarios para elegir el mejor medio de transporte: costo, tiempo en transito, confiabilidad, capacidad, asequibilidad, seguridad, etc.

No se ha tenido en cuenta que los productos se encuentren colocados en forma conveniente para hacer accesible su manejo cuando se necesite.

No se cuenta con buenos sistemas de transportación, vehículos, elevadores de carga, etc., para que el manejo de los productos sea lo suficientemente eficiente.

No se ha desarrollado recipientes grandes, estandarizados y fáciles de manejar, en los casos que se necesitan manejar paquetes pequeños (para su fácil envío).

No se cuenta con empaque o embalaje de protección adecuado que evite el maltrato de los artículos (al dañarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad).

No se tiene en cuenta que en el manejo de productos muchas veces las características de estos determinan sus condiciones de manejo (por ejemplo, en el caso de líquidos y gases, sus características determinan como deberán ser transportados y almacenados. De otra manera podrían cambiar hasta las propias características de los productos).

No se tiene en cuenta que por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea más amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.

Costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente. Los costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque: Hay una mala atención a los clientes.

Existen muchos reclamos.

Hay demasiada concesiones y rebajas de precios, por causa de la calidad

Existe perdida de ventas por devoluciones

Costos logísticos generados por la No-Calidad Los costos logísticos generados por la no calidad ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede notarse porque: Perdemos muchos clientes.

Utilizamos muchas horas extras para corregir errores

Existe desmotivación.

Hay demoras percibidas por los clientes

Perdemos imagen.

Falta participación.

Es mucho el tiempo empleado por la Dirección en apagar incendios

Es mucho el tiempo empleado por el personal en apagar incendios

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Gastos de garantías

Costos medidos

Retrabajos Productos de segunda

Proyectos que no finalizan

Clientes perdidos

Pérdida de imagen

Costos ocultos

Horas extra para corregir errores Demora percibida por el cliente

Desmotivación

Falta de participación

Tiempo de la dirección en apagar incendios

Tiempo del personal en apagar incendios

Figura 1.16 Iceberg de Costos de la No-Calidad. Recordemos que la mejor calidad permite: a) b) d) d) e)

Mayor precio Mejor imagen Menor inspección Menor cantidad de fallas Mayor productividad

La satisfacción de los clientes permite: a) Mayores ventas b) Menores quejas c) Mayor satisfacción del personal La fidelidad de los clientes permite: a) Ingresos constantes b) Menores costos de marketing c) Menor sensibilidad al proceso

apuntedeestudio

ROBERTO ROBERTO CARROCARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GONZÁLEZ GÓMEZGÓMEZ

REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS Bachs, Pujol, J. El embalaje y la exportación. Cámara Oficial de Comercio. 1991.

Gabor, A. Deming, el hombre que descubrió la calidad. Ed. Mc Granica. 1990.

Barra, R. Círdulos de calidad en operación: estrategia práctica. Mc Graw-Hill. 1985.

Groocock, J.M. La cadena de la calidad. Ed. Díaz de Santos. 1990.

British Institute of Management. Organizarse para producir mejor. Ed. Francisco Casanova. 1962.

Ishikawa, K. Práctica de los círculos de control de calidad. Tecnologías de Gerencia. 1989.

Candea, D. L. Dirección de operaciones en la empresa = Operations management. Ed. Hispano europea. 1978

Michel, P. Manutención y transporte interior. Ed. Deusto. 1968.

Hayes, R.H. y Pisano, G.P. Beyond World Class: The New Manufacturing Strategy. Harvard Business Review (enero-febrero de 1994), p.77

Palom Izquierdo, F.J. Círculos de calidad. Teoría y práctica. Ed. Marcombo. 1987.

Carrallo Méndez, A.Logística comercial . ESIC Editorial. 1978. Douchy, J.M. Hacia el “cero defectos” en la empresa. Tecnologías de Gerencia. 1988. Fernández de Casadevante y Mújica, J.L. Almacenaje. Ed. Deusto. 1968. Feron, R. Organización de la producción. Ed. Deusto. 1967.

Raveleaux, G. Les Cercles de Qualité francais. Enterprise moderne. 1983. Salén, H. Distribución: cómo ser el número 1. Ed. Henrik Salén. 1988. Trabucchi, R. Cómo implantar una moderna distribución comercial. Ibérico Europea de Ediciones. 1970. Udaondo Durán, M. Gestión de la calidad. Ed. Díaz dos Santos. 1991.

CASO: D'ONOFRIO: UN CASO DE ÉXITO EN LOGÍSTICA LOS 365 DÍAS DEL AÑO D’Onofrio tiene una gran red que se encarga de cubrir más de 70.000 puntos de venta en todo el Perú. ¿Cómo lo hace? D'Onofrio: un caso de éxito en logística los 365 días del año La empresa D’Onofrio distribuye sus productos a través de más de 6.000 personas, entre tricicleros y mochileros, pero posee a su vez miles de personas detrás de su sistema de logística.

A pesar de que se han convertido en símbolo de su sistema de distribución, existen alrededor de 6.000 personas, entre tricicleros y mochileros, involucradas en el reparto de helados D’Onofrio. No obstante, detrás de ellos, existe una red mucho mayor, que se encarga de cubrir más de 70.000 puntos de venta en todo el Perú, los 365 días del año, sin importar si hace calor o hace frío, con más de 30 diferentes tipos de marcas, desde la fábrica hasta las manos del consumidor final. Lo más importante de todo, y quizá el elemento más complejo de esta cadena de logística, es que en ningún momento se rompe la cadena de frío, clave para la preservación del producto.

Este permanente desafío exige una sofisticada red de logística, integrada por más de 6.000 empresas de distribución, que se reparten entre 2.000 y 4.000 puntos de venta cada una. Las zonas que cubren se distribuyen de manera equitativa en función del territorio, la densidad o las zonas con alta concentración.

Para su distribución, se trata de empresas que se dedican exclusivamente a repartir helados D’Onofrio, por lo que, a pesar de ser de empresas diferentes, se han convertido en el día a día en socios estratégicos de la marca de helados. A ellos se suma otra red menor de repartición, que se encarga de alimentar de productos a entre 10 o 15 carretilleros.

ESTRATEGIA MODELO Nestlé, como propietarios de la marca desde 1994, además de ocuparse directamente de lo que llaman el canal moderno, que abarca los supermercados, es propietario de los camiones de frío, de los freezers de las bodegas, las carretillas y todo equipo que participe en la cadena de frío. Esta estrategia les permite consolidar una logística, con miras a que sus productos lleguen al consumidor con las mismas características con las que salieron de la planta de producción. Como le debe suceder a todas las compañías del sector consumo masivo, el punto más complejo es la selva, que exige un trasporte multimodal, entre vía terrestre y marítima.

Este recorrido empieza en el puerto de Yurimaguas, trasladando los helados en barcazas por el río, en contenedores especialmente acondicionados para sus productos. La travesía, desde que se parte de Lima hasta Iquitos, toma 15 días. ¿Con más de 30 diferentes tipos de helados, cómo logran abastecer de helados los miles de puntos de venta según las preferencias del consumidor? Las reposiciones de productos en los puntos de venta obedecen a un eficiente sistema de inventarios, basado en el récord histórico de ventas, que ayuda a definir los procesos de planificación de demanda. Este ejercicio obedece a una coordinación entre la empresa y sus distribuidores.

Con ellos se evalúa el nivel óptimo de inventario, generando reposiciones de forma automática cada vez que el sistema lanza una alerta que escapa a los límites recomendables de inventario. Mientras que muchas veces son las alertas en tiempo real, basadas en la información de los distribuidores, otras veces es el área de ventas de D’Onofrio la que les sugiere a los distribuidores qué productos deben mover más. Esta plataforma de trabajo alimenta el sistema de planificación de producción, desde la adquisición de la materia prima hasta la compra de material para el embalaje. De esa forma la producción obedece a la demanda del mercado.

En resumen, entre las anclas de este perfecto sistema de engranaje, destacan cinco ejes:

1. Especialización: La empresa opera a través de distribuidores exclusivos, altamente especializados. Se trata de operadores que a la larga, en el día a día, son socios estratégicos de la marca.

2. Control: D’Onofrio es propietario de las carretillas de helados y los freezers de las bodegas. De esta forma la empresa no pierde el control de la cadena de frío, hasta el consumidor final.

3. Redes: La logística opera bajo una red focalizada por regiones y zonas de distribución. Existen grandes operadores que van distribuyendo el producto a redes cada vez más pequeñas.

4. Información: Los inventarios se manejan en función de la información que otorgan los distribuidores. Gracias a la gestión de los datos es posible mantener niveles óptimos de inventario.

5. Gestión: Esta información alimenta el sistema de planificación del área de compra y producción. De esta el área de adquisición de insumos y planta saben cómo operar con anticipación.

FORMACIÓN A FUTURO Con miras a fortalecer el trabajo de la fuerza de ventas, que compite en el día a día con los más de entre 1.000 y 2.000 productos que se ofrecen en las bodegas, han firmado un convenio con la Universidad privada del Norte (UPN), para definir un programa de capacitación para 70 personas, de un universo de 500 vendedores. En principio, se trata de un diplomado de 10 meses, con dos módulos, en los que destacan cursos como Gestión Comercial, Psicología de la Felicidad, Gestión de Venta, Manejo de Indicadores y marketing, para que sus vendedores, que trabajan para sus distribuidores exclusivos, actualicen sus conocimientos y potencien sus habilidades.

Desde su fundación, hace 120 años, la empresa se convirtió en líder del mercado. Primero en Lima, más tarde en todo el Perú. Pero, para ser líderes por otros 120 años más, han previsto llevar este programa de capacitación no solo a sus vendedores, sino, en el largo plazo, a todos aquellos que tengan contacto con el cliente final, hasta llegar incluso a los 6.000 o 7.000 tricicleros y mochileros, con cursos hechos a la medida de cada integrante de la cadena de distribución. En el fondo, el objetivo es que cada vendedor de D’Onofrio sepa que no solo vende helados, sino, como dice su promesa de venta, felicidad. Sin duda, como empresa, cumplen con su eslogan: cerca de ti.

Este esfuerzo les ha permitido alcanzar el 89% de preferencia del consumidor. Es decir, cuando el consumidor peruano piensa en helados, casi el 90% de las veces piensa en D’Onofrio, probablemente porque está más cerca que ningún otro producto en su categoría. Por ese motivo la marca califica como lo que en marketing se conoce como lovemark. Sin duda, la división de helados nos enseña cómo convertir el sistema de distribución y logística en parte de la estrategia de éxito del negocio. ¿Qué lecciones podemos aprender de ellos?

BIBLIOGRAFIA https://elcomercio.pe/.../donofrio-caso-exito-logistica-365-dias-ano-noticia1992265

INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA Wilson Adarme Jaimes - Frank Ballesteros / Cristina Bocanegra Ingeniería Industrial – Logística Grupo de Investigación SEPRO

LOGÍSTICA

Agenda

1. Historia 2. Aproximación al concepto – Cadena de Suministro / Logística

3. Niveles de Decisión en la Cadena de Suministro 4. Enfoque de Procesos de la Cadena de Suministro 5. Estrategia de la Cadena de Suministro 6. Ajuste estratégico de una cadena de suminitro

LOGÍSTICA

1. Historia Orígenes Militares

 Suministro (recolección y saqueo)  Principal problema logístico: Desabastecimiento  Movilización de insumos “exceso de equipaje”  Siglo XVII – Ciudades (abastecimiento)

LOGÍSTICA

1. Historia Orígenes Militares

 El transporte fluvial – Principal medio para el transporte de equipos de ataque. Contratos con proveedores y flota permanente.  Polvoreras – Almacén de provisiones

LOGÍSTICA

1. Historia

Orígenes Militares

 1775 – Guerra Americana. Ingleses desarrollaron una red de instalaciones alrededor del mundo en lugares con importancia estratégica. “EL ARTE DE LA GUERRA” Sun Tzu - La vía, el tiempo, el terreno, la disciplina, el mando (2.500 A.C.)

LOGÍSTICA

1. Historia

Orígenes Militares

 A mediados del S. XIX la aparición del tren fue revolucionaria en la logística militar. (personas, equipos, suministros)  La destrucción de líneas estratégicas o puentes.  Telégrafo como herramienta principal comunicaciones y coordinación de las tropas

LOGÍSTICA

1. Historia

Evolution of logistical integration, 1960–2000.

M. Hesse, J.-P. Rodrigue / Journal of Transport Geography 12 (2004) 171–184

LOGÍSTICA

1. Historia

Logistical improvements, manufacturing sector, 1960–2000.

M. Hesse, J.-P. Rodrigue / Journal of Transport Geography 12 (2004) 171–184

LOGÍSTICA

3.2 Aproximación al concepto de Logística Logística, según el diccionario Oxford

 Rama de las ciencias militares encargada de aprovisionar, mantener y transportar material, personal e instalaciones.  Coordinación detallada de operación compleja que involucra varias personas, instalaciones y provisiones.

 “La logística PLANEA, IMPLEMENTE Y CONTROLA eficiente y efectivamente el

flujo normal y en reversa, el almacenamiento de bienes, servicios y su información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente” (Council of Logistics Management, 2003)

LOGÍSTICA

3.2 Aproximación al concepto de Logística

La logística se enfoca en la responsabilidad de diseñar y administrar sistemas con el fin de controlar el movimiento y el posicionamiento geográfico de la materia prima, producto en proceso e inventario terminado, al costo total más bajo” (Bowersox, 2011) e incluye movimientos entrantes, salientes, externos e internos (Kate Vitasek, 2013).

Producto correcto

LOGÍSTICA

Cantidad correcta

Condiciones adecuadas

Lugar preciso

Tiempo exigido

Al menor costos posible

3.2 Aproximación al concepto de Logística • • • • • •

Materia prima Componentes RRHH Maquinaria Información Dinero

ENTRADAS (INPUTS)

LOGÍSTICA

• •

• • • • • • •

Recepción Almacenamiento Manufactura Ventas Distribución Transporte Capacitación

Bienes Servicio

SALIDAS (OUTPUTS)

La logística es:

Administrar operaciones [Modos y medios]  Satisfacer necesidades. FLUJOS

Minoristas

CeDI

Plantas CeDi

onfigurar Aprovisionar Almacenar Distribuir

FLUJOS

MODOS Y MEDIOS

Abasto – Distribución (DINÁMICA) modos/medios Marítimo, fluvial, aéreo, terrestre carretero, riel, ductos

LOGÍSTICA

ALMACENAMIENTO (ESTÁTICA) bodegas / cd / puntos crossdocking sistemas de almacenamiento, RFID, códigos de barras

Flujos Logísticos Proveedores

Centros de Producción

Centros de Distribución

Tiendas

Consumidor

Flujos Inventario

Información

. . . n

Dinero

Consumo Energético

Fuente: Elaboración Grupo SEPRO

LOGÍSTICA

Conocimiento

1. Antecedentes – Contextualización

3.2 Aproximación al concepto de Logística GESTIÓN DE MATERIALES (Cómo , cuánto, cuándo, a quien) PREVISIÓN DEMANDA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS

COMPRAS Transporte (Aprovisionamiento) INVENTARIO DE PRODUCCIÓN

LOGISTICA ALMACENES Manejo de Materiales y Producto Terminado EMPAQUE Y EMBALAJE Inventario de distribución

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN procesamiento de pedidos Transporte distribución

SERVICIO A CLIENTES, CALIDAD

DISTRIBUCIÓN FISICA

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y TELECOMUNICACIÓN

LOGÍSTICA

EXTERNALIDADES

2.1 Aproximación al concepto de CS  Conjunto de estructuras y procesos de una organización, utilizados

para ofrecer una salida al cliente. La salida puede ser un producto físico como un automóvil, el suministro de mano de obra calificada, servicios o diseños de productos. (Sterman, 2000)

La cadena de suministro (SC), es la agrupación de procesos relacionados con el flujo y transformación de bienes, desde el eslabón de las materias primas e insumos hasta el consumidor. (Handfield. 1999, Bowersox et al, 2010, Alteen,J., 1998) Los retos actuales de la cadena son entregar el producto adecuado al cliente indicado y en el momento preciso (Chopra, Meindl, 2008) LOGÍSTICA

3.1 Aproximación al concepto de CS

Logística integrada. Es la secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido. Blanchard (2010)

La cadena de suministro (CS), se puede definir como la integración de procesos de varias firmas proveedores, manufactura, distribución, y detallistas (Beamon , 1988), en el manejo de los materiales y los flujos de información (Thomas & Griffin, 1996), (Handfield & Nichols, 1999), (Bowersox, Closs, & Cooper, 2010), involucra la gestión de la entrega oportuna de los bienes haciendo uso de sus capacidades de la CS y la aplicación de la tecnología adecuada en el intercambio continuo de información (Melnyk, Lummusb, Vokurkac, & Burns, IJPR, 2009).

LOGÍSTICA

3.1 Aproximaciรณn al concepto de CS Proveedor

RED DE SUMINISTRO

LOGร STICA

Fabricante

Distribuidor

Detallista

Cliente s

CADENA DE SUMINISTRO

Conceptos claves

LOGÍSTICA

CADENA DE SUMINISTRO

 Es la función responsable del

 Contiene las actividades necesarias

movimiento y almacenamiento de materiales ( tangible o intangible) desde el punto de origen hasta el punto final.  Es el movimiento de materiales en el

momento adecuado en el lugar adecuado y en las cantidades requeridas. LOGÍSTICA

para la transformación del producto .  Está formada por todas aquellas partes

involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente.

Actividad: Describir la RED DE SUMINISTRO DE UN VEHÍCULO, sus PROCESOS LOGÍSTICOS Y FLUJOS

LOGÍSTICA

Asignación 1 Artículos: ” Supply chain Management: More tan a New Name for Logistics” de Martha Cooper et al. (1997), y “Logistics versus Supply Chain Management: An international Survey” de Paul Larson & Arni Halldorsson (2004). Realizar un ensayo que basado en al menos 3 empresas / universidades /referentes bibliográficos/ , en donde se identifique el enfoque pragmático que diferencia la logística y SCM. El ensayo debe contar con las siguientes características: •Grupos de máximo 4 autores •Contenido: - Introducción del trabajo realizado - Objetivo del ensayo: Hipótesis a demostrar/refutar - Análisis de la estructura organizacional en logística y SCM de las empresas / universidades / referentes bibliográficos / gobiernos nacionales seleccionadas - Discusión de la definición y diferencia de logística y SCM - Conclusiones •El ensayo debe ser subido al classroom, en el enlace designado para tal actividad antes del martes 14 de febrero de 2017 a las 11:59 p.m. LOGÍSTICA

Proyecto 1. Equipo: Mín. 4 – Máx. 4 2. A cada grupo se le asignará un software logístico con el cual deberá trabajar durante en semestre en el marco del proyecto de investigación “Corredor Tecnológico agroindustrial – Derivado 2”. 3. Se realizarán 3 avances en el semestre y una entrega final. (Fechas por determinar) 4. El proyecto consiste en….. • • • • •

GAMS, CUBEIQ, NVIVO 11, CARGOWIZ, STATGRAPHICS.

LOGÍSTICA

Cadena de Suministro vs. Logística

LOGÍSTICA

Cadena de Suministro vs. Logística

LOGÍSTICA

Cadena de Suministro

LOGĂ?STICA

4. Niveles de Decisión en la CS Estrategia o Diseño de la cadena de suministro

• • • • • •

Política Pública en Logística Localización de plantas –CEDI Capacidades de producción Capacidad de almacén. Medios de transporte Sistema de información

Táctica o Planeación de la cadena de suministro

• • • • • •

Subcontratación de fabricación Políticas de inventarios Abastecimientos de mercados Marketing Fijación de precios Picking, Packing

Operación de la cadena de suministro • Pedidos • Reabastecimiento • Programación de entrega de pedido • Diseño de rutas

Las decisiones de DISEÑO, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN de la cadena de suministro desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una compañía. LOGÍSTICA

4. Niveles de Decisión en la CS

LOGÍSTICA

M. Hesse, J.-P. Rodrigue / Journal of Transport Geography 12 (2004) 171–184

5. Enfoque de Procesos de la CS

Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorías, dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del consumidor final. También conocidos como procesos especulativos, ya que responden a la demanda especulada (pronosticada). Con incertidumbre de la demanda del cliente. PROCESO DE PUSH Demanda

LOGÍSTICA

También conocidos como procesos reactivos, ya que reaccionan a la demanda del cliente.

PROCESO PULL Demanda

5. Enfoque de Procesos de la CS

COMPUTADORES DELL

PROVEEDOR

FÁBRICA

PUSH

PULL Llega el pedido del cliente

LOGÍSTICA

CLIENTE

6. Estrategia de una Cadena de Suministro Estrategia de Competitividad

LOGĂ?STICA

Estrategia de Cadena de Suministro

6. Estrategia de una Cadena de Suministro Estrategia de Competitividad

LOGÍSTICA

• Define el grupo de necesidades del cliente que ésta busca satisfacer con sus productos y servicios. • Wal-Mart vs. McMaster Carr • Gateway vs. Dell

6. Estrategia de una Cadena de Suministro • Determina: • La obtención de materias primas • Transporte de materiales • Fabricación del Producto • Distribución del Producto al cliente • Subcontratación Ejemplo: Proveedores - Inventarios

LOGÍSTICA

Estrategia de Cadena de Suministro

6. Estrategia de una Cadena de Suministro Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, recursos humanos

Desarrollo de nuevos productos

Marketing y ventas

Estrategia de competitividad LOGÍSTICA

Operaciones

Distribución

Servicio

Estrategia de cadena de suministro

6. Estrategia de una Cadena de Suministro Estrategia de competitividad

Estrategia de cadena de Suministro

Deben tener alineadas sus metas

Capacidades de la cadena de suministro

Prioridades del cliente

Ajuste estratĂŠgico LOGĂ?STICA

7. Ajuste estratĂŠgico de una Cadena de Suministro 1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

2. Entender las capacidades de la cadena de suministro

3. Lograr in ajuste estratĂŠgico

LOGĂ?STICA

7. Ajuste estratégico de una Cadena de Suministro 1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro • • • • •

Cantidad de producto necesario El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar La variedad de los productos necesarios El precio del producto La tasa deseada de innovación

LOGÍSTICA

7.1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena 7.1. de suministro

• Baja incertidumbre en la demanda y la oferta • Margen bajo • Pronósticos de la demanda precisos • Tasa de desabasto precisos • Carece de rebajas LOGÍSTICA

• Alta incertidumbre de la demanda y la oferta • Margen alto. • Pronósticos de la demanda imprecisos. • Altas tasas de desabasto (si es exitoso). • Grandes rebajas (si fracasa).

7.1. Impacto de las necesidades del cliente sobre la incertidumbre implícita en la demanda.

Necesidades del Cliente

Causas que la incertidumbre genera en la demanda

Incremento en el rango de la cantidad requerida

Aumento debido a que un rango más amplio de la cantidad requerida implica una varianza mayor a la demanda.

Disminución del tiempo de suministro

Aumente debido a que existe menos tiempo para reaccionar a los pedidos

Incremento en la variedad de productos requerida

Aumente debido a que la demanda del producto se vuelve más desagregada

Incremento del número de canales a través de los cuales puede ser adquirido el producto

Aumente debido a que la demanda total de los clientes está desagregada entre muchos canales

Incremento en la tasa de innovación

Aumente debido a que los nuevos productos tienden a tener una demanda más incierta

LOGÍSTICA

7.2. Entender las capacidades de la cadena de suministro • Capacidad de respuesta: • Responder a amplios rangos de cantidades demandadas. • Cumplir con cortos periodos de entrega. • Manejar una gran variedad de productos. • Construir productos altamente innovadores. • Cumplir con alto nivel de servicio. • Manejar la incertidumbre de la oferta. • Eficiente: • Meta: Producir y suministrar al menor costo posible

LOGÍSTICA

7.2. Entender las capacidades de la cadena de suministro Alta

CAPACIDAD DE RESPUESTA

Baja Alto

Bajo COSTO

LOGĂ?STICA

7.2. Entender las capacidades de la cadena de suministro Alta eficiencia

Fábricas de cemento

Un poco eficiente

Marcas de Ropa

Un poco de capacidad de respuesta

Alta capacidad de respuesta

Industria Automotriz

Productos tecnológicos

El segundo paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y la de la cadena de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad de respuesta. LOGÍSTICA

7.3. Lograr un ajuste estratégico • Alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta una alta incertidumbre implícita.

• Alta eficiencia para una cadena de suministro que enfrenta una baja incertidumbre implícita LOGÍSTICA

PROVEEDOR

FRABRICANTE

DETALLISTA O MINORISTA

CADENA DE SUMINISTRO I

Grado de incertidumbre implícita para la cadena de suministro

PROVEEDOR LOGÍSTICA

FRABRICANTE

DETALLISTA O MINORISTA

CADENA DE SUMINISTRO II

7.3. Lograr un ajuste estratégico CS eficientes

CS con capacidad de respuesta

Diseño de Producto

Costo mínimo de Producto

Respuesta rápida, modularidad

Estrategia de precio

Márgenes bajos

Márgenes altos

Estrategia de inventario

Mínimo inventario

Stock de seguridad

Estrategia tiempo de entrega

Reducir, pero no a expensas de los costos

Reducir, aún si los costos son significativos

Estrategia del proveedor

Seleccionar con base en el costo y la calidad

Seleccionar con base en la velocidad, flexibilidad, confiabilidad y calidad

LOGÍSTICA

DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTRO Wilson Adarme Jaimes - Catherine Ballesteros Gómez Ingeniería Industrial – Logística Grupo de Investigación SEPRO

LOGÍSTICA

Cadena de Suministro vs. Logística

LOGÍSTICA

Cadena de Suministro vs. Logística 19% piensa que…

6% piensa que…

Logística

SCM

47% piensa que…

28% piensa que…

SCM

Logística

Logística Adapted from: Larson, et al. (2007)

LOGÍSTICA

SCM

Agenda

1. Desempeño de las Directrices de la CS 2. Estructuración de las directrices Logísticas

2.1. Instalaciones 2.2. Inventarios 2.3. Transporte

3. Estructuración de las directrices Interfuncionales 3.1. Información. 3.2. Aprovisionamiento 3.3. Fijación de Precios LOGÍSTICA

DesempeĂąo de las Directrices de una Cadena de Suministro Estrategia de competitividad Estrategia de la Cadena de Suministro

Estructura de la Cadena de Suministro Eficiencia

LOGĂ?STICA

Capacidad de respuesta

Desempeño de las Directrices de una Cadena de Suministro Estrategia de competitividad

Estrategia de la Cadena de Suministro

Eficiencia

Drivers Logísticos

LOGÍSTICA

Capacidad de respuesta

Estructura de la Cadena de Suministro

Instalaciones

Inventario

Transporte

Información

Aprovisionamiento

Fijación de precios

Drivers Interfuncionales

Directrices Logísticas Instalaciones

LOGÍSTICA

Inventarios

Transporte

Directrices Logísticas Instalaciones

• Son las instalaciones físicas. • Es dónde el producto se: • Almacena • Ensambla • Fabrica • Tipo de Instalaciones: • Sitios de Producción • Sitios de Almacenamiento El dónde en la CS

LOGÍSTICA

Directrices Logísticas

Función • Flexible: Producción de diferentes productos • Dedicadas: Producción de número limitado de productos • Enfoque de producto: Funciones diferentes para el mismo product. • Enfoque functional: Pocas funciones para diferentes tipos de productos. • Instalaciones de cross-docking (CeDi) • Instalaciones de almacenamiento - Ubicación - Capacidad: • Capacidad flexible • Capacidad limitada -

Instalaciones

LOGÍSTICA

Directrices Logísticas •

La capacidad: mide la capacidad máxima que la instalación puede procesar o almacenar.

•

La utilización: mide la fracción de la capacidad que se utiliza en realidad. La utilización afecta tanto al costo unitario de procesamiento como a los retrasos asociados. Los costos tienden a aunmentar y los retrasos a disminuir en medida que se incrementa la utilización.

•

La variedad del producto: mide el número de productos o familias de productos que se procesan en una istalación. Los costos de procesamiento y tiempos de flujo quizas se incrementen con la variedad de productos.

Instalaciones

LOGÍSTICA

Directrices Logísticas Inventarios

• Abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro de la cadena de suministro. • Existe debido al desajuste entre la oferta y la demanda. • Una de las principales fuentes de costos de la CS. • Tiene alto impacto en la capacidad de respuesta. QUÉ pasa a través de la CS

LOGÍSTICA

Directrices Logísticas Inventarios

LOGÍSTICA

- Inventario de ciclo • Es la cantidad promedio para satisfacer la demanda. • Inventarios de ciclo alto: Costo de mantener grandes lotes de inventario. • Inventarios de ciclo bajo: Costo de ordenar con mayor frecuencia. - Inventarios de seguridad • Es el que mantiene en caso de que la demanda supere lo esperado - Inventario estacional • Se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda. - Nivel de disponibilidad del producto • Es la fracción de la demanda que se satisface a tiempo partir del producto que se tiene en el inventarios.

Directrices Logísticas •

Inventario promedio: mide la cantidad promedio de inventario que se tiene y puede medirse en unidades en días de demanda y en valor financiero.

•

Tamaño promedio de lote de abastecimiento: mide la cantidad de promedio en cada pedido de resurtido. El tamaño de lote deberá ser medido por SKU en términos de unidades y días de demanda.

•

Inventario de seguridad promedio: mide la cantidad promedio de inventario disponible cuando llega un pedido de reabastecimiento

•

Tasa de surtido: mide la fracción de pedidos/demanda que se atendió a tiempo (satisfecha)a partir del producto en inventario.

Inventarios

LOGÍSTICA

Directrices Logísticas -

Transporte -

LOGÍSTICA

Supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro. Diseño de una red de transporte • La red de transporte es un conjunto de: • Modos de transporte • Ubicación • Rutas Elección de modos de transporte • El modo de transporte es la forma en que el producto se mueve de un sitio a otro. - Aéreo - Ductos - Terrestre - Férreo - Marítimo - Fluvial

Directrices Logísticas -

Transporte -

LOGÍSTICA

Costo promedio del transporte entrante: típicamente mide el costo de traer el producto a la instalación, y se expresa como un porcentaje de las ventas o del costo de los bienes vendidos (CBV). Tamaño promedio del embarque entrante: mide el número promedio de unidades o dinero en cada embarque que entra a la instalación. Costo promedio del transporte saliente: mide el costo de enviar un producto de la instalación al cliente. Fracción transportada por medio: mide la fracción de transporte (Unid. ó $) empleado en cada modo de transporte. Esta medida se emplea para estimar si ciertos medios se utilizaron en exceso o se subutilizaron.

Directrices Interfuncionales Informaciรณn

LOGร STICA

Aprovisionamiento

Fijaciรณn de precios

Directrices Interfuncionales Información

• Sirve como conexión entre los actores de la cadena de suministro, permitiendo: • Coordinar • Maximizar la rentabilidad • Es crucial para la operación diaria en la CS Permite reducir los costos, mejorar la capacidad de respuesta

LOGÍSTICA

Directrices Interfuncionales Información

LOGÍSTICA

• Componentes de las decisiones sobre la información: - Empuje frente a tirón • Sistema de empuje requiere: • Sistemas de planeación de necesidades de materiales (MRP) • Sistemas de tirón requieren: • Información sobre la demanda real - Compartir la coordinación y la información • La coordinación de la CS implica que se comparta la información. - Pronósticos y Planeación Agregada • Pronóstico: proyecciones de la demanda • Planeación agregada: transforma los pronósticos en planes de actividad para satisfacer la demanda proyectada - Tecnologías adecuadas: • Facilita compartir y analizar la información

Directrices Interfuncionales Información

LOGÍSTICA

El horizonte de pronóstico: identifica con cuánta anticipación al suceso real se realizará el pronóstico. El horizonte de pronóstico deber ser igual al tiempo de espera de la decisión que se tome a partir del pronóstico.

La frecuencia de actualización: identifica con qué frecuencia se actualiza cada pronóstico. Éste debe actualizarse con un poco más de frecuencia que con la que se revisa la decisión de manera que los grandes cambios puedan ser marcados y tomar acciones correctivas.

El error del pronóstico: mide la deferencia entre la demanda pronosticada y la real. Es una medida de incertidumbre.

Directrices Interfuncionales Aprovisionamiento

• Conjunto de procesos para comprar bienes y servicios. • Se debe decir si: • Se subcontrataran • Se realizarán en la compañía Decisiva para la capacidad de respuesta y nivel de eficiencia

LOGÍSTICA

Directrices Interfuncionales Aprovisionamiento

LOGÍSTICA

Abastecimiento • Proceso en el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos Propio o subcontrato • La decisión debe basarse en el impacto que tendrá en la rentabilidad de la CS. Selección de proveedor • Decisiones sobre: • Cantidad de proveedores • Política de negociación • Criterios de selección y evaluación de proveedores

Directrices Interfuncionales

• Algunas métricas relacionadas con el aprovisionamiento: -

Aprovisionamiento

LOGÍSTICA

Días pendientes por pagar: mide el número de días entre que el proveedor realiza la teas y recibe su pago. Precio promedio de compra: mide el precio promedio al cual se compró el bien o servicio durante el año. Cantidad promedio de compra: mide la cantidad promedio que se compra por pedido. Fracción de las entregas a tiempo: mide la fracción de las entregas del proveedor que se efectuaron a tiempo. Calidad del suministro: mide la calidad del producto suministrado. Tiempo de entrega del suministro: mide el tiempo promedio entre la colocación del pedido y la llegada del producto.

Directrices Interfuncionales Fijación de precios

• Decisión de la empresa de cuánto cobrará a los clientes por los bienes y servicios. • Afecta a los segmentos de consumidores. • Impacta en la expectativa que tiene el cliente del bien o servicio. • Se emplea para equilibrar la oferta y la demanda A través del cual una compañía ejecuta su estrategia competitiva

LOGÍSTICA

Directrices Interfuncionales -

Fijación de precios

LOGÍSTICA

Fijación de precios y las economías de escala • Disminución de costos por cantidad de pedido/entrega Precios bajos todos los días • Bajos precios todos los días: Demanda relativamente estable • Bajos y altos precios: Picos en la demanda Precios fijos frente a menú de precios • El mismo precio por todo los servicios • Diferentes precios según el servicio • Tiempo de respuesta • Lugar de entrega

Directrices Interfuncionales Fijación de precios

LOGÍSTICA

Margen de utilidad: mide la ganancia como porcentaje de los ingresos. Días de ventas pendientes: se refieren al tiempo promedio que transcurre entre la venta realizada y el cobro. Costo fijo incremental por pedido: mide los costos incrementales que son independientes del tamaño de pedido. Tamaño promedio por pedido Rango del precio de ventas: mide el precio de venta máximo y mínimo por unidad durante un horizonte de tiempo específico.

Catherine Ballesteros Gรณmez Grupo De Investigaciรณn SEPRO

E-mail: cballesterosgo@unal.edu.co

LOGร STICA

ACTIVIDADES DE LA LOGISTICA. CLAVES Y DE APOYO

CADENA DE SUMINISTROS • Logística.- El proceso de materiales moviéndose a través de la empresa. • Administración de materiales.Movimiento de materiales y componentes dentro de la empresa. • Distribución física.- Describe el movimiento de los bienes terminados desde la planta asta el consumidor final.

ANTECEDENTES Distribución física en los años 60. • Es el conjunto de actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminados desde el final de la línea de producción hasta el consumidor final.

EN LOS AÑOS 70 INTEGRACIÓN FUNCIONAL DE LA INTEGRACIÓN FÍSICA

•

Es la integración de dos o más actividades con el propósito de planear, instrumentar y controlar el flujo eficiente de materia prima, inventario en proceso y producto terminado desde el punto de origen al punto de consumo.

LOGÍSTICA EN LOS AÑOS 70

EN LOS AÑOS 80. LOGÍSTICA INTEGRADA • Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficientes, con costo efectivo, de flujo y almacenamiento de materia prima, inventario en proceso y producto terminado, así como de la información relacionada, desde el punto de origen asta el punto de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente.

LOGÍSTICA EN LOS AÑOS 90 •

Es el proceso de planeación, ejecución y control eficiente y efectivo del flujo de almacenamiento de bienes, servicios y la información asociada, desde el punto de origen al punto de consumo, con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.

LogĂstica son los procesos de la cadena de suministro (supply chain) que planean, instrumentan y controlan, en forma eficiente y efectiva, el flujo y almacenamiento de los bienes, los servicios y la informaciĂłn relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los requerimientos de los clientes.

LOGÍSTICA EN EL 2000

CADENA DE SUMINISTRO “El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración en sus procesos claves para colocar los requerimiento de insumos o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en la cadena de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales”.

CADENA DE VALOR • “Es la que identifica las actividades que producen un valor añadido en una organización y que al intuir esta, podríamos obtener una ventaja competitiva sobre los demás”. • La cadena de valor de una empresa esta formada por todas sus actividades generadas de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Interna Producción Logística Externa

Mantenimiento

Actividade s

Ventas

Marketing

ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO REAL • Son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output (las salidas) que el cliente esta esperando. • Valor Agregado en la empresa (VAE). Son las actividades que la empresa requiere, pero no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente. • El Almacén no agrega valor alguno.

CADENA DE VALOR

OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR โ ข La cadena de valor es una herramienta que tiene como objetivo principal identificar y maximizar la creaciรณn de valor en cada actividad del proceso cualquiera que este sea, mientras se minimizan los costos que se asocian a esta, sin olvidar que se trata de crear valor enfocado hacia el cliente.

Proveedores

Clientes

Sistema de valor

Canales de Distribuciรณn

Unidades de negocios

MODELOS DE NEGOCIOS • Internet.- Desde un enfoque inicial, web side de “vendedor”, que ofrece sus productos o servicios hacia un gran número de clientes potenciales, pasando por un más reciente enfoque de “comprador” que selecciona a sus suministradores a través de la red.

BENEFICIOS •Simplificación de la cadena externa. •Simplificación de procesos. •Aumento de la productividad. •Mejor calidad de la información. •Mejor control. •Aumento de la base de clientes potenciales. •Aumento de la eficiencia. •Aumento de la lealtad de clientes.

• Uno de los principales factores claves de la integración de la cadena de valor es la tecnología. Factores que indica si una empresa a logrado integrar exitosamente una cadena de valor:  Transacciones en tiempo real.  Reducción de tiempo de proceso y transacciones.  Reducción de costos.  Operaciones precisas.

 Mejor control interno de la información generada en la empresa.  Resolución rápida de los problemas.  Reducción de retrasos en la entrega de pedidos.  Reducción de retrasos en la entrega de insumos.  Rápida respuesta a peticiones del cliente.  Acceso al cliente para conocer estatus de sus pedidos.

SAP (SYSTEM APPLICATION PRODUCT) • SAP logra administrar mediante su software de una manera eficiente las operaciones necesarias para llevar a cabo todo el proceso de compras de un artículo desde internet manejando toda la logística implicada en ello.

PROCESO LOGĂ?STICO DE SAP SAP logra administrar mediante su software las operaciones necesarias para llevar acabo todo el proceso. Implicando todos los esfuerzos de proveedores y clientes en este proceso logĂstico.

LOS BENEFICIOS DEL SAP

• Herramienta indispensable en la búsqueda de ventajas competitivas

•

Aplicable a empresas de todos los tamaños (local, nacional, transnacional)

CADENA DE VALOR Y CADENA DE SUMINISTROS La cadena de suministros se puede convertir en la cadena de valor creando una estrategia logística poderosa. La cadena de suministro esta hecha por eslabones que pueden ser rotos fácilmente por un nuevo proveedor mientras que la cadena de valor esta hecha por uniones más fuertes y más duras de fracturar.

FILOSOFÍA DE LA CADENA DE SUMINISTROS Se basa en el modelo ganar- ganar. Convirtiéndose en un elemento clave que permite rediseñar los procesos productivos de la empresa con altas exigencias de mercados nacionales e internacionales que buscan la respuesta eficiente al consumidor por medio de la distribución física

ACTIVIDADES EMPRESARIALES DE LA CADENA DE SUMINISTROS Creaciรณn y planificaciรณn de la demanda

Estructura de la cadena de suministros

Planificaciรณn del abastecimiento

Cobertura de la demanda

OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA CADENA DE SUMINISTROS 1.

Disminución

costos

transportación

distribución. 2.

Hacer eficientes las actividades de valor de los integrantes de la cadena .

Integración de los niveles que la conforman.

Permite maximizar conocimiento.

Asegura a la empresa la disponibilidad de un producto dónde y cuándo lo necesite al precio adecuado con el valor agregado para el cliente

DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS Todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro. Por lo que el éxito de esta dependerá de que la cadena este perfectamente identificada y que la empresa sepa que papel juega como eslabón en las cadenas a las que puede pertenecer.

PROBLEMA DE LA CONFIGURACIÓN DE LA RED • Especificación de la estructura

•

Aspectos espaciales: ubicación de instalación el número y tamaño de las instalaciones. Aspectos temporales: mantener la disponibilidad del producto.

DATOS PARA LA PLANEACIÓN DE LA RED •Lista de verificación de datos. •Demanda de cada producto. •Ubicación de los clientes y puntos de almacenamiento y suministros. •Niveles de producción •Costos de producción / compras •Metas de servicio al cliente

FUENTES DE INFORMACIÓN

• Documentos operativos del negocio • Informes de contabilidad • Investigación logística • Información publicada

CODIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN • Codificación del producto: generar bancos de memoria de computadora (códigos de barra) que permiten que productos, paquetes y envíos sean identificados fácilmente

• Geocodificación: planeación de una red para facilitar la información de ventas referida la base geográfica en un lugar de base contable

TARIFA DE TRANSPORTACIÓN Las tarifas de transportación se convierten en un problema debido al posible número de ellas por lo que tal estimación debe reconocer la transportación utilizada: •Transporte propio. Requiere conocer los costos de operación y la forma como se enrutan los vehículos.

• Transporte contratado. Implica tomar muestras de tarifas a varias distancias radiando desde el punto de origen (por código postal).

PERFILES DE PEDIDO Y DE ENVIÓ

El valor de contar con estos perfiles es generar estimados precisos de tarifas de un transporte. Una curva de tarifas de transporte resultante podrá entonces representar un amplio rango de tamaños de envió y modalidades de transporte.

AGRUPACIÓN DE VENTAS Las ventas del producto o servicio que miles de clientes generan puede agruparse en un numero limitado de grupos geográficos. Sin embargo, puede afectarse con esto a las estimaciones de costo de transporte: • Los costos de transportación son calculados para el centro del grupo. • Los centros son identificados por código geográfico como longitud y latitud.

ESTIMADOS DE KILOMETRAJE Las distancias se requieren para estimar los costos de transporte entre los puntos de origen y destino, con frecuencia son utilizadas como sustitutas de tiempo. Se puede obtener esta informaciรณn en tablas comerciales y atlas de caminos.

COSTOS DE LAS INSTALACIONES Costos fijos. No cambian con el nivel de actividad Costos de almacenamiento. Varían con la cantidad en inventario. Costos de manejo. Varían con la actividad de la instalación.

RENDIMIENTO DE INVENTARIOS •La planeación implica la ubicación de almacenes, por lo que requiere hacer estimaciones de cómo se afectarán los niveles de inventario a través de la red. Empleando las siguientes herramientas para su análisis: 1.Técnicas de grafica, compás y regla 2.Modelos de simulación 3.Modelos heurísticos 4.Modelos de optimización 5.Modelos de sistemas expertos

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS 1.

Técnicas de grafica, compás y regla. Son las técnicas intuitivas apoyadas bajo análisis matemático (hojas de cálculo, técnica de mapeo, graficas estadísticas).

Modelos de simulación.

a) Determinística b) Estocástica c) De la red

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS 3. Modelos heurísticos. Mezcla entre el realismo en la definición de un modelo que puede obtenerse mediante los modelos de simulación y búsqueda de soluciones optimas obtenidas por modelos de optimización. 4. Modelos de optimización. Garantiza la mejor solución posible para un conjunto dado de supuestos e información.

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS 5. Modelos de sistemas expertos. Crea solución de mayor calidad utilizando modelos de simulación. Sus aplicaciones son: •

Logística en el área de inventarios, transporte y servicio al cliente.

•

Procesa información tanto cualitativa como cuantitativa. Y proporciona soluciones

•

Proporciona conocimiento de la situación exacta. Los resultados permitan validar el proceso de modelación.

MODELOS DE SISTEMAS EXPERTOS Se utiliza para crear soluciones de mayor calidad utilizando modelos de simulación. Aplicaciones:

Ventajas sobre los sistemas de planeación convencional

Proporcionan soluciones más rápido y aun menor costo al utilizar solo la mínima información necesaria para resolver un problema.

Logística en el área de Inventarios, transporte y servicio al cliente. Exploración Mineral

Apoyo para diagnósticos médicos.

Configuraciones por computadora de diseños a la medida y el apilamientos de cajas sobre tarimas.

EVALUACIÓN POR COMPARACIÓN MEJORADA. La siguiente tarea en la planeación estratégica de la red, es optimizar los patrones logísticos sujetos al número y ubicación actuales de las instalaciones, capacidad de estas instalaciones, niveles actuales de servicio, etc.

OPORTUNIDAD MÁXIMA En la planeación estratégica de la red resulta productivo definir los menores costos variables posibles en la red. Esto se logra al encontrar la red optima, es decir sin restricciones de capacidad de planta, de un almacén, sin restricciones del servicio al cliente y considerando un gran numero de ubicaciones de plantas y almacenes en una dimensión especial.

DISEÑOS PRÁCTICOS Entre la evaluación comparativa mejorada y el diseño de máximos ahorros puede existir un numero de estrategias de red aceptable, las cuales pueden encontrase mediante repetidas corridas del modelo que representen distintas configuraciones de red y supuestos sobres demanda, costos y servicio.

ANÁLISIS DEL AÑO DEL DISEÑO

El diseño de una red estarán basados en algún periodo de tiempo futuro, ya que un nuevo diseño no puede ponerse en marcha de manera instantánea. Puede realizarse un pronóstico de la demanda para el año de diseño.

DISEÑO DEL CANAL Un método fundamental para la planeación del canal implica el uso de simulación por computadora del canal de la cadena de suministros.

PLANEACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS Es un proceso que involucra varios elementos. • Se requiere de una encuesta de los deseos de los clientes. • Se debe de administrar la cadena de suministros considerando varios factores: Complejidad del producto, numero de proveedores y clientes, la disponibilidad de materiales.

CRITERIO PARA GUIAR A UNA EMPRESA A DISEÑAR SUS CADENAS DE SUMINISTROS COMPETITIVAS 1.

Construir una competitiva.

infraestructura

Diseñar todas las relaciones de la red logística.

Sincronizar demanda.

Medir el desempeño globalmente.

el suministro

a la

TRAZABILIDAD โ ขCapacidad de rastrear la historia, aplicaciรณn o ubicaciรณn de una entidad por medio de identificaciones y registros.

TÉRMINOS

•Tracking.- capacidad de seguir el movimiento de una unidad especifica, bien sea un producto o lotes de productos, a través de la cadena de suministros. •Tracing.- Capacidad de identificar el origen particular de una unidad y/o lotes de productos ubicados en cualquier parte de la cadena de suministro.

ÁMBITOS DE TRAZABILIDAD • Trazabilidad descendente.- saber de forma precisa dónde están los lotes de productos a lo largo de la cadena de suministros. • Trazabilidad ascendente.- Poder seguir exactamente el origen de la mercancía y los procesos por los que ha pasado antes de llegar al punto final.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO La cadena de suministro esta conformada por 5 elementos principales: 1. Proveedores 2. Transporte 3. La empresa 4. Los clientes 5. La comunicaciรณn entre ellos

â&#x20AC;˘ La funciĂłn de compras se inicia cuando un bien o un servicio deben de ser buscados en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos y obligaciones mutuamente establecidos por el proveedor.

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES ESTUDIO DE MERCADO 1.Definición de las necesidades en términos cualitativos y cuantitativos 2.Producción del artículo 3.Consumo y distribución del producto 4.Precios 5.Presentaciones, costo de transporte, empaque y embalaje 6.Aspectos legales 7.Estudio de mercado de proveedores

FACTORES CLAVE DEL SUMINISTRO 1) Calidad del producto 2) Fiabilidad de las entregas 3) Plazos de entrega 4) Continuidad 5) Flexibilidad 6) Nivel tecnolรณgico 7) Capacidad de reacciรณn 8) Precios

TRANSPORTE • Es uno de los elementos más importantes ya que representa más del 50% del total de costo logístico. • La función de servicio se concreta a llevar los productos en tiempo y forma al sitio donde son requeridos

ACTIVIDADES LOGÍSTICAS (TRANSPORTE)

•Traslado de productos •Traslado de la carga •Manipulación •Almacenamiento de la carga •Gestión o administración del transporte

EMPRESA El entorno en el cual se desarrolla todo el sistema logĂstico, en donde se encuentran los materiales, materia prima, recursos humanos, recursos tecnolĂłgicos y todos los componentes que se tienen dentro de la misma.

CLIENTES

Son el factor fundamental de toda empresa, en el cual se centra el valor de la cadena logística, ya que con ellos se inicia el proceso logístico, y termina aún cuando existan devoluciones que afecten en forma inversa a la cadena de valor.

DISEÑO DEL PRODUCTO La actividad de desarrollo y diseño del producto, es el vínculo entre las actividades requeridas para el fabricar un producto y las necesidades y expectativas de los clientes.

FASES DEL DISEÑO LOGÍSTICO a) Desarrollo del concepto b) Planeación del producto c) Ingeniería del producto/proceso d) Producción piloto/Lanzamiento

VARIABLES DE DECISIÓN PARA LA SELECCIÓN DEL EQUIPO DE PRODUCCIÓN  Inversión inicial  Tasa de producción  Calidad de producción  Requerimientos operacionales  Requerimientos de mano de obra

VARIABLES DE DECISIÓN PARA LA SELECCIÓN DEL EQUIPO DE PRODUCCIÓN Flexibilidad Requerimientos de instalación Mantenimiento Obsolescencia Inventario en proceso Impactos en el sistema

EL PRODUCTO El producto en sí mismo es la esencia de la logística ya que es la parte fundamental en donde el cliente a través de un conjunto de características y percepciones satisface sus necesidades.

EL PRODUCTO

El producto es el punto medular ya que se mueve por el canal logístico y conforme va adquiriendo valor genera ingresos para la compañía.

El Producto es el núcleo del enfoque en el diseño del sistema de logística, porque es el objeto de flujo en la cadena de suministros y en su forma económica genera los ingresos de la empresa.

EL PRODUCTO Está compuesto por una parte física y otra intangible, juntas forman la oferta total del producto. La porción física se compone de características como: peso, volumen, forma y color así como peculiaridades, desempeño y durabilidad que le producen satisfacción al cliente.

EL PRODUCTO El producto también puede ser algún tipo de servicio formado de rasgos intangibles que convienen a los intereses del cliente y que de alguna manera le proporcionan distinción status o calidad.

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Normalmente, el volumen de ventas de casi todos los productos tiene un comportamiento como el que muestra la siguiente figura pasando por cuatro etapas:

El PROBLEMA LOGÍSTICO GLOBAL de una empresa es la suma de los problemas logísticos de cada producto. La línea de productos de una empresa típica esta compuesta por productos en diferentes etapas de sus respectivos ciclos de vida y con diversos grados de éxito en sus ventas. Esto da lugar al fenómeno conocido como curva 80-20, un concepto valioso para la planificación logística.

Otro uso frecuente del concepto 80-20 y de la clasificación ABC es el de agrupar los productos de un almacén en un número limitado de categorías que luego se manejan con diferentes niveles de disponibilidad.

Donde: Y= fracción acumulada de las ventas X= fracción acumulada de los productos A= constante a determinar

La constante A se puede calcular mediante

Donde se da la relaciรณn de la variable X con la variable Y. Por ejemplo, si el 25% de los productos representa el 80% de las ventas, entonces a partir de la ecuaciรณn (2).

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Las características más importantes del producto que tienen influencia en la estrategia logística son los atributos del producto –peso, volumen, valor, perdurabilidad, inflamabilidad y la posibilidad de sustitución. Estos atributos se pueden agrupar en cuatro categorías: 1. Razón Peso-Masa 2. Razón Valor-Peso 3. Posibilidad de Sustitución 4. Características de Riesgo

EL SERVICIO AL CLIENTE “El cliente Siempre tiene la Razón” • Las empresas comienzan a competir buscando brindar un mejor servicio para lograr la predilección y satisfacción del cliente. • El servicio al cliente es el verdadero valor de los almacenes, ya que es allí donde la orden de éste es atendida y donde se escoge el material correcto, donde se embala y se despacha con un método y dirección adecuados.

ELEMENTOS DE LA TRANSACCIÓN ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE • Pre-transacción: ambiente adecuado para brindar un buen servicio. Políticas, tiempos de entrega, procedimiento de devoluciones y órdenes atrasadas, y métodos de envío.

ELEMENTOS DE LA TRANSACCIÓN ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE • Transacción: aquellos que den por resultado directo la entrega del producto al cliente. Forma de transportación, establecimiento de los niveles de inventario, tiempos de entrega, precisión del cumplimiento de pedidos, condición de los bienes que se han de recibir y disponibilidad de inventarios.

ELEMENTOS DE LA TRANSACCIÓN ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE • Postransacción: servicios necesarios para mantener el producto en el campo. Protección a los clientes después de adquirir el producto, es decir, productos defectuosos, devolución de empaques, manejo de quejas y devoluciones del producto en sí.

SERVICIO AL CLIENTE

ELEMENTOS DURANTE LA TRANSACCIÓN

ELEMENTOS ANTES DE LA TRANSACCIÓN Declaración política.

escrita

Declaración en manos del cliente. Estructura organizacional. Flexibilidad del sistema. Servicios técnicos.

Nivel de existencias. Manejo de pedidos atrasados. Elementos del ciclo de pedido. Tiempo y trasbordo. Precisión del sistema. Conveniencias del pedido. Sustitución del producto.

ELEMENTOS DESPUÉS DE LA TRANSACCIÓN Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones, partes. Rastreo del producto. Reclamos y quejas de los clientes. Empacado del producto. Reemplazo temporal del producto durante reparaciones.

Actualmente la tendencia es disponer de grandes y avanzados almacenes centralizados que reducen los inventarios existentes y donde se esta mejorando el servicio al cliente, pero lo mรกs importante es que se esta reduciendo el costo total de distribuciรณn.

El servicio logístico al cliente es resultado del establecimiento de los niveles de actividad logística. Esto implica que cada nivel de servicio tendrá un nivel de costo relacionado.

• Una vez que se conozca en general la relación ventas-servicio, se hará corresponder los costos con el servicio, los rendimientos decrecientes en la relación ventas-servicio y la creciente curva de costo-servicio dan por resultado una curva de utilidades, que se obtiene de la diferencia entre el ingreso y los costos en distintos niveles de servicio.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA El servicio logístico al cliente puede juzgarse por el grado con el que los procesos de la cadena de suministro cumplen los objetos de fechas de entrega, frecuencia del inventario, tasa de precisión en el cumplimiento de pedidos y de otras variables de servicio.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA La FUNCIÓN DE PERDIDA de Genichi Taguchi es útil para manejar los procesos que generan los niveles de servicio al cliente. Taguchi plantea que la calidad inconsciente del producto y de los servicio ocasiona gastos, desperdicios, perdidas de colaboración y de oportunidad siempre que el objetivo de calidad no se cumpla por completo.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA Las pérdidas se presentan a mayor ritmo cuando el servicio (Calidad) se desvía de su valor meta. Esta pérdida se incrementa a un ritmo creciente de acuerdo con la fórmula.

SUSTITUCIÓN DE INFORMACIÓN El servicio al cliente con frecuencia se trata como una restricción sobre el sistema logístico cuando no es posible desarrollar una relación venta-servicio.

SUSTITUCIÓN DE INFORMACIÓN En este caso, se puede seleccionar un nivel predeterminado de servicio al cliente y se diseña el sistema logístico para cumplir con este nivel a un costo mínimo. El nivel de servicio con frecuencia se basa en factores como los niveles de servicio establecidos por la competencia, la opinión de los vendedores, y por la tradición.

Evaluar de manera eficaz el desempeño del servicio logístico al cliente es muy difícil considerando las múltiples dimensiones del servicio al cliente. El tiempo total del ciclo del pedido y su variabilidad son tal vez las mejores medidas del servicio logístico al cliente, ya que engloban muchas de las variables que se consideran importantes para el cliente.

DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO E INVENTARIO

•Porcentaje de falta de inventario. •

Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad.

• Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado. • Porcentaje de promedio de artículos de pedido con retraso. •

Tasa de cumplimiento de artículos.

INTERRUPCIONES DEL SISTEMA Ningún sistema logístico en operación puede funcionar perfectamente todo el tiempo, pueden ocurrir interrupciones del sistema, pero no necesariamente las consideraríamos de suficiente importancia como para tener planes especiales listos en el caso de que se presentasen.

Los inventarios han sido la forma principal como las compañías han enfrentado los trastornos. Actúan como una red de seguridad o como un amortiguador cuando la demanda y la oferta no coinciden. Los programas de Justo a Tiempo y los programas de logística “tendenciosa” han minimizado los inventarios e incrementado el efecto negativo de los retrasos o de las suspensiones temporales por parte del canal de suministro.

RETIRO DEL PRODUCTO Los encargados de logística están implicados en el retiro de productos en tres formas: presidiendo un grupo de trabajo para el retiro del producto rastreando el producto y diseñando el canal logístico inverso. Uno de los primeros pasos en la planeación para un retiro futuro, es establecer un comité de propósito específico que guíe los esfuerzos del retiro.

EL CICLO DEL PEDIDO El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma al tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido.

TIEMPO DEL CICLO DEL PEDIDO Es el tiempo entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden de compra o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el cliente. El tiempo del ciclo del pedido puede expresarse en forma cuantitativa en términos comunes estadísticos, como la media, la desviación estándar y la forma de distribución de frecuencias.

TIEMPO TOTAL DEL CICLO DEL PEDIDO.

Transmisión del pedido.

Consolidación del pedido. Transmisión de los pedidos de almacén.

Procesamiento y ensamblado del pedido.

Preparación del conocimiento de embarque. Autorización y crédito. Ensamblado del pedido.

Tiempo de adquisición de inventarios adicionales.

Si se agoto el inventario el tiempo adicional para adquirirlo en la planta.

Tiempo de entrega.

Tiempo de entrega desde el almacén. Tiempo de envió desde la planta. Procesamiento del envió al cliente.

AJUSTE AL TIEMPO DEL CICLO DEL PEDIDO Se ha asumido que los elementos del ciclo de pedido operan sin restricción. Sin embargo, en ocasiones las políticas del servicio al cliente distorsionaran los patrones normales del tiempo del ciclo del pedido. Muchas de estas políticas se relacionan con las prioridades del procesamiento de pedidos, la condición del pedido y otras restricciones del tamaño del pedido.

PRIORIDADES DEL PROCESAMIENTO DE PEDIDOS El tiempo total del ciclo de pedido para un cliente determinado puede variar mucho del estรกndar, dependiendo de las reglas de prioridad que se hayan establecido para el procesamiento de los pedidos de entrada.

ESTÁNDARES DE LA CONDICIÓN DEL PEDIDO Un tiempo normal del tiempo de ciclo de pedido podría alterarse sustancialmente si los productos ordenados llegan al lugar del cliente en estado dañado o inservible. La mayor parte de las empresas no desean absorber el alto costo, ni los clientes el alto precio, de eliminar la posibilidad de eliminar un pedido dañado o equivocado.

RESTRICCIÓN DEL PEDIDO Bajo algunas circunstancias el responsable de logística deseara un tamaño de pedido mínimo para hacer que los pedidos se levanten de acuerdo con un programa preestablecido o para hacer que las formas del pedido preparadas por le cliente se adapten a las especificaciones predefinidas. Estas restricciones se permiten que se obtengan importantes economías en la distribución del producto.

PREPARACIÓN DEL PEDIDO Esto se refiere a las actividades de recopilar información necesaria apara los productos y servicios deseados, así como la requisición formal de los productos que se vallan a comprar. Existen muchas formas en la cual contactar a un vendedor, como llamarlo por teléfono, llenar un formulario o por algunos medios electrónicos: • Código de barras: acelera la preparación del pedido al recopilar información electrónicamente sobre el artículo vendido (tamaño, cantidad y descripción), enviándolo a una computadora.

Entrada del pedido: Preparación del pedido: Solicitud de productos o servicios.

Transmisión del pedido: Transferencia de la información del pedido.

Comprobación de las existencias. Comprobación de las premisas. Comprobación del crédito. Pedidos atrasados o cancelación de pedidos. Transcripción. Facturación.

Levantamiento del pedido: Informe del estado de pedido: Rastreo y localización. Comunicación con el cliente sobre el estado de pedido.

Recuperación del producto, producción y compra. Embalaje para el envió. Programación de la entrega. Preparación de documentos para el en envió.

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LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA

Caso Práctico sobre

Apetito de Riesgo

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Caso Práctico sobre

Apetito de Riesgo Junio 2015

MIEMBROS DE LA COMISIÓN TÉCNICA COORDINADORES: Carlos Muñoz Vega, CIA, CRMA, CFE. STRYKER Teresa Gil Aldea. REPSOL Ignacio Bachiller Méndez. REPSOL Martina Fernández Porto. INDITEX Luis Alberto Hernández Videla, CIA. REFRESCOS IBERIA Carlos Llorente Baranda. MAPFRE Eva María López Fernández. TELEFÓNICA Jesús Lafita Fernández, CIA. CONTROL SOLUTIONS Javier Martín Palacios. PwC Carolina Werner Alcón. DELOITTE

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