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BU E N A S P R Á C T I C A S E N G E S T I Ó N D E R I E S G O S

LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA

Caso Práctico sobre

Apetito de Riesgo

BU E N A S P R Á C T I C A S E N G E S T I Ó N D E R I E S G O S

LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA

Caso Práctico sobre

Apetito de Riesgo Junio 2015

MIEMBROS DE LA COMISIÓN TÉCNICA COORDINADORES: Carlos Muñoz Vega, CIA, CRMA, CFE. STRYKER Teresa Gil Aldea. REPSOL Ignacio Bachiller Méndez. REPSOL Martina Fernández Porto. INDITEX Luis Alberto Hernández Videla, CIA. REFRESCOS IBERIA Carlos Llorente Baranda. MAPFRE Eva María López Fernández. TELEFÓNICA Jesús Lafita Fernández, CIA. CONTROL SOLUTIONS Javier Martín Palacios. PwC Carolina Werner Alcón. DELOITTE

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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Formalizar la gestión de la incertidumbre a través de la implantación de un sistema de gestión de riesgos es un gran paso adelante que mejora no solo la gestión de las compañías, sino también la actitud de todas las organizaciones hacia los riesgos. Además, refuerza la cultura corporativa generando un círculo virtuoso y dinámico entre la estrategia, los objetivos de la organización y la gestión de los riesgos. En estos tiempos, en los que las compañías afrontan el aumento de los riesgos de todo tipo, es fundamental llevar a cabo una óptima gestión de la incertidumbre para crear valor de manera sostenible. De ahí la oportunidad de esta guía, que a través de un caso práctico ilustra sencilla y exhaustivamente los conceptos principales, distintas utilizaciones, metodologías de cálculo y propuestas sobre cómo determinar el apetito de riesgo en una organización. Desde MAPFRE decidimos hace dos años colaborar en la edición del que fue el primer documento de LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO, Definición e Implantación de Apetito de Riesgo, una guía de plena vigencia que se completa ahora con un caso práctico que ilustra los conceptos y ayuda a enmarcarlos adecuadamente. Felicito al Instituto de Auditores Internos de España por esta guía y por la iniciativa de LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO, que ha demostrado desde sus inicios la importancia que tienen la investigación, el estudio y la colaboración para el desarrollo profesional, no solo de los auditores internos, sino de todos los actores que intervenimos en la gestión de las organizaciones.

Antonio Huertas Presidente de MAPFRE

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Hace ahora dos años, LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO publicaba su primer documento: Definición e implantación de Apetito de Riesgo. Dos años en los que nuestro lema, “Progresar Compartiendo”, ha cobrado todo su significado a través de diez documentos sobre Auditoría Interna, Buenas Prácticas en Gestión de Riesgos, Observatorios Sectoriales y Prácticas de Buen Gobierno, que se han elaborado gracias al trabajo voluntario de las Comisiones Técnicas de LA FÁBRICA. ¿Qué mejor celebración para el segundo aniversario de nuestro laboratorio de ideas que la publicación de este Caso Práctico sobre Apetito de Riesgo. También ahora, como entonces, agradecemos sinceramente el apoyo y el patrocinio de esta edición a MAPFRE y a su presidente, Antonio Huertas, que con su compromiso favorece la publicación de este tipo de documentos con el único objetivo de ayudar al desarrollo de la cultura de la gestión de riesgos en las organizaciones. Este agradecimiento también lo hago extensible a mi predecesor en el Instituto, José Manuel Muries, por su ayuda y apoyo incondicional a LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO y a la edición de documentos como este. Tras la publicación de aquel primer documento, consideramos necesario dar un paso más, ilustrando a través de un caso práctico la forma en la que las organizaciones podrían implantar y desarrollar su apetito de riesgo. Este documento que tienes en tus manos responde a esta finalidad, y estamos seguros de que ayudará a todos aquellos que participen en la definición o evaluación del sistema de gestión de riesgos en las organizaciones. Un sistema que debe crear valor, fijando un umbral de apetito de riesgo que optimice el binomio riesgo-rentabilidad y mantenga los riesgos en los niveles deseados. Por otro lado, este documento también será muy útil para los miembros de los Consejos de Administración, Comités de Auditoría y Alta Dirección de cualquier tipo de organización, a los que ayudará a enmarcar adecuadamente el concepto y desarrollo del apetito de riesgo en su sistema de gestión de riesgos. El artículo 529 ter de la Ley de Sociedades de Capital incluye entre las facultades indelegables del Consejo de Administración la aprobación de una política de control y gestión de riesgos, que también desarrolla el apartado b) de la Recomendación 45 de la última actualización del Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. Felicito por lo tanto a los miembros de la Comisión Técnica por este excelente y oportuno trabajo, que espero que cumpla con tus expectativas.

Ernesto Martínez Presidente del Instituto de Auditores Internos de España 5

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Índice INTRODUCCIÓN

DESCRIPCIÓN GENERAL

Aspectos Generales

................................................................................................... 09

Misión, Visión, Valores

............................................................................................... 10

ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA

Contexto externo e interno de la Empresa ........................................................... 11 Estrategia

...................................................................................................................... 13

PROCESOS

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Identificación de riesgos ............................................................................................ 16 Determinación de los umbrales de evaluación de riesgos Análisis de riesgos

............................... 17

...................................................................................................... 20

DECLARACIÓN DE APETITO DE RIESGO

GESTIÓN DE LOS RIESGOS CON LA DECLARACIÓN DE APETITO

ALINEAMIENTO DE LOS RIESGOS CON LA DECLARACIÓN DE APETITO

CONCLUSIONES

PAPEL DE AUDITORÍA INTERNA

ANEXOS

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Introducción

El marco de apetito de riesgo necesita contar con tres elementos fundamentales: definición y desarrollo, comunicación, y supervisión.

El apetito de riesgo es un elemento esencial en el proceso de establecimiento de un sistema de Gestión Integral de Riesgos, puesto que permite a una organización contrastar la adecuación de los riesgos que afronta con el nivel de riesgo que desea asumir. Este planteamiento, que a primera vista pudiera resultar sencillo, se vuelve más complejo en la práctica como consecuencia de varios factores. El principal reto surge por la heterogeneidad de los riesgos asumidos y de las distintas formas de evaluar sus impactos asociados. Asimismo, pueden surgir dificultades adicionales derivadas de la utilización de un concepto subjetivo y cambiante de riesgo por parte de los diferentes actores implicados en la entidad, o como resultado de los diferentes intereses convergentes en la propia organización. Con el objetivo de dar continuidad al documento emitido en 2013 por la Comisión Técnica del Instituto de Auditores Internos de España, titulado Definición e implantación de apetito de riesgo, este documento se propone ilustrar la manera en que una organización podría desarrollar e implantar su apetito de riesgo. Se parte del desarrollo de un caso práctico para ir avanzando en la progresiva definición e implantación del apetito de riesgo, profundizando, mediante este caso, en los enfoques, problemas y soluciones que pudieran surgir durante el proceso de implantación del apetito de riesgo en una organización.

Como se expuso en el primer documento de la Comisión, el marco del apetito de riesgo necesita de tres elementos fundamentales para conseguir sus propósitos de una manera satisfactoria: - Definición y desarrollo: mediante la identificación, definición y posterior análisis de los riesgos identificados en relación a su plan estratégico. En función de las categorías específicas de riesgos identificadas, la alta dirección determina qué nivel de riesgo es el deseado, teniendo en cuenta los valores de la organización, su estrategia y el análisis interno y externo de su situación.

Supervisión del Consejo

Alta Dirección

Desarrolla y revisa Apetito de Riesgo Supervisa

Comunica

Fuente: Definición e Implantación de Apetito de Riesgo, 2013. Instituto de Auditores Internos de España.

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- Comunicación: mediante la declaración del apetito compartida desde arriba hacia abajo con los niveles organizativos relevantes para la gestión de riesgos en la organización. - Supervisión: mediante la identificación de KRIs (Key Risk Indicators) y un seguimiento periódico de las pérdidas estimadas para cada riesgo, de forma que estén alineadas con el apetito fijado y, en caso de no estarlo, posibilitar el desarrollo de las actividades de ajuste necesarias. En el caso práctico desarrollado en este documento, la organización analizada cubre todas las fases anteriormente definidas.

A lo largo del documento se presenta una serie de mejores prácticas debatidas y compartidas por los miembros de la Comisión durante las reuniones de trabajo, con el objeto de proporcionar sugerencias que permitan mejorar y dotar de una mayor madurez a este proceso. Este documento se destina, fundamentalmente, a los órganos de gobierno de las entidades y a los niveles directivos implicados directamente en el proceso de establecimiento del apetito de riesgo en las organizaciones, sin menoscabo de todos aquellos profesionales interesados en los ámbitos de la Auditoría Interna, el Control Interno y la Gestión Integral de Riesgos Corporativos.

Descripción general A continuación se procede a realizar una breve introducción que permita situar el caso práctico objeto de desarrollo.

ASPECTOS GENERALES Objeto Social La organización ficticia elegida para este caso práctico es una empresa galletera familiar de más de 50 años de antigüedad, con tradición artesanal, que empezó siendo un negocio pequeño para ir creciendo, generación tras generación. En las últimas décadas ha llegado a convertirse en una Empresa mediana con cierta presencia internacional.

La Empresa está dedicada a la fabricación y distribución de galletas, constituyendo ésta su línea de negocio principal.

A lo largo del documento se presenta una serie de mejores prácticas que permiten perfeccionar el proceso de implantación del apetito de riesgo de una organización.

Se trata de una industria madura, por lo que la Empresa desarrolla una visión innovadora hacia segmentos específicos de público, lo que le permite una adecuada diversificación de productos, a través de un conocimiento profundo de los diferentes segmentos de mercado y los riesgos inherentes de los mismos. 9

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Ubicación geográfica La Empresa tiene su sede en España, donde se encuentra su única fábrica y desde la que se exporta a varios países de Europa, dentro y fuera de la Unión Europea, enfrentándose y gestionando los riesgos propios de la regulación alimentaria comunitaria, así como de las regulaciones propias del sector en países fuera de la UE.

Principales magnitudes económicas y financieras: -

Total activos: 141,8 MM € Cifra de negocio: 106,6 MM € Resultado de explotación: 12,0 MM € Resultado neto del ejercicio: 7,9 MM € Empleados: 465

(El detalle de los estados financieros se muestra en el Anexo I, página 43).

MISIÓN, VISIÓN, VALORES

Misión

Valores

La Empresa está orientada a ofrecer productos de alta calidad, sobre la base de la mejor tradición gracias a las recetas procedentes de las primeras generaciones de la familia y que se han transmitido de padres a hijos conservando el saber hacer con el mayor cuidado posible, para que sus productos no pierdan su “personalidad”.

La calidad de sus productos y la constante atención a las necesidades y preferencias de sus clientes, son la base de los principios éticos, sin olvidar que quiere ser una Empresa sostenible y respetable con el entorno en el que está presente. De esto modo, sus principales valores son:

Visión

· Integridad.

En su sector y con sus productos, la Empresa quiere ser quien mejor combine tradición y modernidad. Cree que la combinación de estos dos atributos reforzará la confianza del cliente y su imagen, tanto en su sector como en los países en los que estén presentes. Todo ello sin perder de vista las necesidades reales de sus clientes. Además, con el deseo de continuar con su expansión internacional, la Empresa quiere que sus productos sean internacionalmente conocidos.

· Responsabilidad.

· Calidad.

· Tradición. · Oferta siempre cercana a las necesidades del cliente. · Sostenibilidad y medio ambiente. · Compromiso con la sociedad.

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Estrategia actual de la Empresa CONTEXTO EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA En el desarrollo del último plan estratégico a cinco años, la Empresa elaboró un análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) para soportar la formulación de la estrategia, abarcando un análisis externo y de los factores internos (para mayor detalle ver el análisis DAFO incluido en el Anexo 2). Se destacaron los siguientes puntos:

Análisis Externo La principal área de incertidumbre proviene de la necesidad de la organización de aumentar su cuota de mercado dado el estancamiento que se está produciendo en el mercado nacional. El mercado principal de la Empresa es España. El mercado para los productos de galletas y dulces es relativamente maduro; a nivel nacional se han registrado tres años de decrecimiento entre un 2% y un 4%. La competencia se realiza básicamente abaratando los precios del producto final debido a una demanda débil. El sector vive unos años de presión en los precios, debido a la menor demanda que se ha mencionado y a un aumento de la competencia internacional. El mercado internacional ofrece posibilidades de crecimiento en algunos países de Suramérica. A nivel nacional, en los últimos años las empresas de distribución, con su gama propia de productos y de marca blanca, han ganado

cuota de mercado frente a las marcas tradicionales debido a sus menores precios. Asimismo, dichas empresas distribuidoras han incrementado su poder de negociación al concentrar mayores volúmenes de compra debido a las fusiones. El 95% de las ventas que realiza la organización son intermediadas hasta que llegan al consumidor final. Existen cadenas de distribución que se ocupan de comercializar el producto con el cliente final. El resto de la facturación de la Empresa se realiza a clientes públicos (comedores escolares, militares y hospitales) que vienen ampliando los plazos de pago significativamente y algunos renegociando los saldos pendientes de pago.

Durante el desarrollo de su plan estratégico, la Empresa ha elaborado un análisis DAFO que incluye el estudio tanto de factores externos como internos a la organización.

Frente a la tónica general, hay nichos de mercado de tamaño pequeño que sí están creciendo, tales como nuevos segmentos de galletas ecológicas, energéticas y de alta calidad. El sector alimenticio tiene una intensa regulación tanto a nivel nacional como comunitario, siendo de aplicación la estricta regulación en materia de seguridad alimentaria y etiquetado para informar a los consumidores de los productos y aditivos utilizados. Asimismo, un factor determinante para la gestión de sus aprovisionamientos es la regulación de la Política Agraria Común que determina cuotas de producción para ciertas materias primas. 11

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Recientemente el responsable de Aprovisionamientos ha tomado conciencia de la volatilidad en los precios de las materias primas, debido a ciertas tensiones geopolíticas y a restricciones medioambientales para algunos cultivos de cereal. A este respecto, se lleva a cabo un seguimiento periódico del precio de las principales materias primas, con el objeto de anticipar su evolución y actuar en consecuencia ante variaciones en el mismo, que puedan afectar negativamente a los costes de producción y, en consecuencia, a la rentabilidad de la Empresa. Como aspectos positivos, la Empresa cuenta con excelentes productos en la gama de galletas saludables, asentados en una sólida tradición. La percepción por parte de los consumidores finales en el mercado es buena, asimilándose a un productor artesano que emplea materias primas de gran calidad. En los últimos años la Empresa se ha centrado en aumentar la oferta existente de productos, con diversos formatos de los mismos productos, flexibilizando la comercialización y aumentando su visibilidad en el mercado. Su esfuerzo en desarrollar nuevos formatos de productos ha dado sus frutos, ampliando su gama y rentabilizando su inversión en I+D.

Análisis Interno Para preparar sus productos, la Empresa cuenta con una fábrica que dispone de tres máquinas amasadoras, las cuales producen, cada una, un tercio de la masa necesaria. Dos de ellas operan a capacidad plena, mientras que la tercera lo hace al 90%. Esta última máquina es más antigua que las demás, por lo que las labores de mantenimiento y compra de repuestos son más complicadas, incrementando el tiempo de parada en caso de avería o susti12

tución de recambios. Esta situación implica que el Responsable de Fabricación esté continuamente supervisando el estado de la maquinaria y poniendo en práctica medidas de mantenimiento preventivo, puesto que cualquier fallo o avería en alguno de ellas provocaría un cuello de botella en la producción, con el consecuente retraso en la comercialización de los productos. El stock de producción se encuentra dividido en: a) un pequeño contingente de productos almacenados en fábrica, para atender pedidos urgentes de clientes “preferentes”, y b) el grueso del stock, que se encuentra almacenado en locales fuera de las instalaciones de la Empresa, previamente alquilados a terceros. Hasta el momento, el precio de los alquileres de los almacenes se ha mantenido estable, pero existen ciertos indicios de que los precios puedan repuntar en un futuro cercano, debido al incremento en la actividad de la zona donde se encuentran ubicados. La Empresa es muy estricta en relación al cumplimiento de la regulación sectorial y la legislación vigente en materia sanitaria en los procesos de producción, almacenaje, transporte y control de caducidad de sus productos. No obstante, existe cierta posibilidad de incumplir con la regulación existente y con los estándares más exigentes sobre el empleo de aditivos en la fabricación de productos. Asimismo, tanto la regulación actual como la mayor presión social para la limitación en el uso de las grasas trans, pueden afectar de manera significativa a la Empresa, requiriendo cambiar las recetas de sus principales productos.

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La Empresa tiene cierta presencia exterior pero no cuenta con la estructura suficiente en su departamento de Ventas para acometer la expansión a nuevos mercados. En cambio cuen-

ta con ventajas competitivas a través de sus equipos de Innovación y Calidad, que garantiza nuevos productos de buena acogida en el mercado.

ESTRATEGIA Como consecuencia del análisis del entorno se han definido las siguientes prioridades:

Expansión internacional La Empresa desarrolla su actividad en un entorno caracterizado por la madurez de la industria y una coyuntura económica difícil en su principal mercado, España. Por este motivo su objetivo primordial se centra en mejorar su posicionamiento e imagen de marca en otros mercados, permitiendo un incremento de cuota de mercado en los países en los que actualmente opera (Reino Unido y Polonia), al tiempo que se expande en nuevos mercados en los que todavía no tiene presencia. Dado que el mercado europeo se encuentra en estado maduro y decreciendo, el objetivo de expansión de operaciones se dirige hacia el continente americano, donde todavía existen países que ofrecen posibilidades de crecimiento. Tras realizar un estudio de mercado, la Empresa ha decidido que Chile sea el país elegido para iniciar dicha expansión, por ser un país emergente con índices de calidad de vida, crecimiento económico y PIB per cápita que se encuentran entre los más altos de América Latina, además de contar con la ventaja de ser un país de habla hispana. El estudio puso de manifiesto un aumento de un 50% en el gasto en galletas de los chilenos durante los últimos 5 años, impulsado principalmente por las

ofertas de productos saludables, punto en el que la Empresa es especialmente fuerte. Sin embargo se trata de un mercado totalmente desconocido para la Empresa, por lo que, antes de emprender cualquier tipo de acción, considera que debe disponer de profesionales capacitados en su equipo directivo, lo que requerirá nuevas incorporaciones para garantizar el éxito de la estrategia.

Ampliación de la cuota de mercado mediante la diversificación de productos La Empresa ha decidido incrementar su oferta con nuevos productos más sanos, sin gluten y sin azúcar, para dar respuesta a un segmento de consumidores saludables, manifiestamente en alza, consiguiendo incrementar así su cuota de mercado. La Empresa sabe que la innovación en diseños, la distribución eficiente y la visibilidad son claves para este mercado, por lo que estima necesario destinar recursos a campañas de marketing localizadas sobre todo en las instalaciones de las grandes cadenas de distribución, a quien se destina una gran parte de la producción.

La estrategia de la Empresa está basada en las siguientes prioridades: expansión internacional, diversificación de productos, ampliación de instalaciones e implantación de un sistema de gestión de riesgos.

Ampliación de las instalaciones productivas Como se ha comentado anteriormente, la Empresa cuenta con una fábrica que dispone de 13

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La Alta Dirección y el Consejo de Administración consideran prioritario instaurar un sistema integrado de gestión de riesgos corporativo y para ello es necesario definir e implantar su apetito de riesgo.

tres amasadoras para el preparado de la masa base, una de ellas más antigua. La ampliación de las instalaciones productivas se plantea como una necesidad clara para: mitigar el riesgo de saturación de la capacidad de producción, atender la potencial demanda de productos en los nuevos mercados y seguir manteniendo la buena reputación e imagen de calidad. La Empresa se plantea adquirir una nueva fábrica en Polonia, mercado en el que ya está presente con buenos resultados. De este modo diversificaría su producción y reduciría los costes de transporte en sus exportaciones a este país.

Implantación de un sistema integral de gestión de riesgos corporativos Actualmente no se dispone de una definición común de lo que se considera riesgo, ni una metodología de gestión de riesgos definida. La práctica existente es resolver los problemas que van surgiendo en cada departamento e informar al Consejo de Administración sobre los que son más preocupantes aunque dicha priorización es subjetiva. Dado el objetivo de expansión que tiene la Empresa y, por otro lado la complejidad que está adquiriendo su entorno, la Alta Dirección, a instancias del Consejo de Administración, considera priorita-

rio instaurar progresivamente un sistema integrado de Gestión de Riesgos Corporativos que proporcione un nuevo proceso a la organización para identificar, evaluar y dar respuesta a las principales situaciones que preocupen a la Empresa y decidir si estas situaciones entran dentro del riesgo que la Empresa quiere asumir, es decir, definir e implantar el apetito de riesgo. Como elementos adicionales en el Sistema de Gestión de Riesgos, la organización desea implantar un catálogo de riesgos y lograr una evaluación homogénea de los mismos.

Sostenibilidad económica y financiera Además de los objetivos estratégicos señalados, la Empresa ha declarado que, como elemento transversal, desea mantener sus principales magnitudes económico financieras en unos niveles adecuados para garantizar la viabilidad del negocio en el largo plazo. Esta adecuación de las principales cifras económicas se concreta en unos niveles de solvencia, liquidez y rentabilidad suficientes. La Empresa considera una solvencia adecuada si sus fondos propios representan al menos el 50% del total del pasivo. Respecto a la liquidez, considera necesario mantener un fondo de maniobra positivo y estima necesario que la rentabilidad económica sea de, al menos, un 5%.

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Procesos Los principales departamentos y procesos operativos se detallan en el Anexo 3 de este documento.

Procesos estratégicos Desarrollado por la Dirección General, responsable de las decisiones estratégicas de la Empresa. Asimismo, el Consejo de Administración de la Empresa realiza labores de supervisión y monitorización de dichas decisiones.

Procesos operativos · Desarrollo de productos: Si bien no se trata de una Empresa de gran tamaño, la investigación, el desarrollo y la innovación son muy importantes ya que proporcionan el impulso necesario para explorar nuevos nichos de mercado y sobre todo, atender nuevas necesidades en el mercado. · Planificación y aprovisionamiento: La función de aprovisionamientos se ocupa del proceso de compra de los recursos necesarios en el proceso productivo. El objetivo es disponer de las materias primas necesarias para cumplir con el plan de producción anual y servir los pedidos de los clientes en tiempo y en forma. · Producción: Es un proceso clave, que se divide en varios subprocesos: pesado y mezclado de ingredientes, amasado, cortado y troquelado, horneado, enfriado y envasado.

· Almacenamiento y gestión logística: El proceso abarca desde el almacenamiento, tanto de materias primas como de productos terminados, hasta la entrega de los productos a los clientes finales. La gestión logística necesita de un adecuado control que ayude a llegar a tiempo, optimizando el aprovechamiento de los espacios y las existencias. Asimismo debe velar por mantener la calidad de los productos terminados en todo momento hasta su entrega al cliente final.

Los procesos de la Empresa se agrupan en tres grandes tipos: estratégicos, operativos y de soporte.

· Gestión de clientes y ventas: El conocimiento de sus clientes y la gestión de las relaciones con los mismos son clave, manejando la comunicación, venta y seguimiento posterior de forma que garantice la confianza en la marca. · Gestión de la calidad: Es el conjunto de tareas que permite a la Empresa que sus productos sean una seña de identidad por sus altos estándares de calidad. Se trata de un proceso transversal, aplicado a todas las etapas de fabricación. Además, es un proceso arraigado dentro de la organización, debido a lo altamente regulado que se encuentra el sector en materia de seguridad alimentaria.

Procesos de soporte · Marketing y comunicación: Es el conjunto de tareas que permite a la Empresa comunicarse adecuadamente con sus clientes y que 15

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

sus productos sean percibidos de la forma esperada en el mercado.

ESTRATÉGICOS

PROCESOS

El primer paso en el análisis de riesgos ha consistido en la identificación de riesgos basada en el análisis DAFO y en el plan estratégico de la Empresa.

· Contabilidad y gestión financiera. Abarca la realización del presupuesto anual, su seguimiento y el reporte de las cuentas anuales. También se engloban en este proceso la obtención y gestión de recursos financieros y los ciclos de cobros y pagos de la Empresa.

· Gestión de personal. Este proceso se relaciona con la gestión laboral de los recursos humanos, desde su selección y formación hasta su retribución. · Control y supervisión. Es el seguimiento de los objetivos, del correcto uso de los recursos de la organización y la correcta aplicación de los procedimientos organizativos.

Decisiones estratégicas de la Compañía.

Desarrollo de productos · Planificación y aprovisionamiento · Producción OPERATIVOS

Almacenamiento y gestión logística · Gestión de clientes y ventas Gestión de la calidad

Marketing y comunicación · Contabilidad y gestión financiera · Gestión de personal DE SOPORTE

Control y supervisión

Identificación y evaluación de riesgos IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS La mejora del proceso de gestión de riesgos se ha desarrollado dotando a la organización de un recurso estable dedicado a este proceso. El primer paso ha consistido en la identificación de riesgos basada en el análisis DAFO (ver Anexo 2) y en el plan estratégico con el que contaba la organización. Sobre la base de esa información, se vinculan los riesgos con los objetivos estratégicos. La 16

vinculación de los riesgos con los objetivos se realiza mediante la influencia predominante de cada riesgo en los cinco objetivos estratégicos, aunque podrían tener, además, impactos menores en otros objetivos. A modo de ejemplo se recoge la tabla de la página siguiente (un mayor detalle de los riesgos se ofrece en el epígrafe “Análisis de riesgos”).

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LÍNEAS ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS

RIESGOS

Expansión en nuevos mercados (Chile)

Crecimiento en mercados emergentes

FINANCIEROS: - Divisa ESTRATÉGICOS: - Mercado - Competencia

Ampliación de la oferta de productos (productos más sanos, sin gluten y sin azúcar)

Incrementar la cuota de mercado, dando respuesta a un segmento de consumidores en alza

ESTRATÉGICOS: - Competencia - Clientes OPERACIONALES: - Producto

Ampliación de las instalaciones productivas

Atender la potencial nueva demanda de productos y mercados y mantener la buena reputación e imagen de calidad

OPERACIONALES: - Proveedores y aprovisionamiento - Tecnológico - Cumplimiento - Producto - Laboral ESTRATÉGICOS: - Clientes - Mercado

Modificar y potenciar la estrategia de gestión de riesgos

Formalización del Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos

Todos los riesgos identificados, particularmente los de mayor impacto ESTRATÉGICO: - Competencia - Mercado - Clientes

Mantener las principales variables Solvencia (50% fondos propios) FINANCIEROS: económicas y financieras en niveles Fondo de maniobra positivo - Crédito adecuados. (AC-PC > 0) - Divisa Rentabilidad (rentabilidad > 5%) Fuente: Elaboración propia.

DETERMINACIÓN DE LOS UMBRALES DE EVALUACIÓN DE RIESGOS La escala de evaluación es definida en dos variables: impacto (efecto en resultado operativo del evento evaluado) y probabilidad (tasa de ocurrencia).

Ambas variables se delimitan a un año, contemplándose una revisión anual de los riesgos identificados en el marco de la revisión del plan estratégico. 17

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El impacto se mide como el efecto del evento identificado en el EBIT de la Empresa, de acuerdo a la siguiente tabla.

La escala de evaluación de los riesgos es definida en dos variables: impacto (alto, moderado y bajo) y probabilidad (probable, posible y remota).

IMPACTO

ALTO

MODERADO

VALORACIÓN

DEFINICIÓN

UMBRALES*

Paralización o ralentización de actividades durante un período de tiempo prolongado y en áreas clave de la Compañía o en regiones amplias, afectando al EBIT de la Compañía.

≥ 3% del EBIT

BAJO 1

Paralización o ralentización de actividades durante un periodo de tiempo medio en áreas de poca relevancia/zonas geográficas no muy extensas, afectando al EBIT de la Compañía.

La materialización del riesgo no afectaría al curso normal de las actividades de la Compañía.

[0,5% - 3%) del EBIT

< 0,5% del EBIT

*Impacto medido como potencial efecto en el resultado antes de impuestos (EBIT)

MEJORES PRÁCTICAS A la hora de evaluar los riesgos, resulta de utilidad la diferenciación entre impacto bruto e impacto neto. El impacto bruto se entendería como el impacto del riesgo en el peor de los escenarios contemplados. El impacto neto, por el contrario, evalúa el impacto esperado considerando los controles y acciones mitigantes que la Empresa tiene implantados para gestionar el riesgo. Por ejemplo, en el caso de evaluar el impacto de un riesgo de impago por un saldo pendiente de cobro por parte de la Empresa, el impacto bruto sería el importe total a cobrar, mientras que el impacto neto sería la diferencia entre el importe total a cobrar y las posibles garantías que la Empresa haya recibido. En los modelos de gestión de riesgos de crédito en entidades financieras estos conceptos se conocen como Exposure y Loss Given Default.

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Asimismo, la probabilidad se mide de acuerdo a la escala mostrada en la siguiente tabla.

PROBABLE

POSIBLE

REMOTA

Probabilidad de ocurrencia entre 51 % y 100%

Probabilidad de ocurrencia entre 11% y 50%

Probabilidad de ocurrencia entre 0% y 10%

PROBABILIDAD

DEFINICIÓN

Fuente: elaboración propia

MEJORES PRÁCTICAS Durante las fases iniciales de los procesos de implantación de sistemas de Gestión de Riesgos, es común la utilización de escalas de valoración de impacto y probabilidad de ocurrencia de tres intervalos, dado que la aproximación utilizada es más sencilla. No obstante, y a pesar de su sencillez y funcionalidad, la utilización de escalas de tres intervalos puede tender hacia la valoración “media” de las variables, diluyéndose la información en torno a los valores centrales de los intervalos utilizados. Partiendo de estas escalas, es muy recomendable su evolución hacia la utilización de aproximaciones más elaboradas de cuatro, cinco o siete intervalos, en función del nivel de madurez del sistema de Gestión de Riesgos de la organización, puesto que dotan al sistema de una mayor precisión en la evaluación de los riesgos, y exigen valorar de forma más concreta las variables de impacto y probabilidad de ocurrencia.

MEJORES PRÁCTICAS Las variables de valoración de los riesgos deben ser relevantes para el negocio. Conviene considerar variables que tengan en cuenta tanto el impacto en resultados (ingresos y gastos) como en la posición financiera de la organización. Asimismo, resulta adecuado incluir otras variables más cualitativas en la evaluación de los riesgos siempre que estratégicamente sean importantes para la organización. Por ejemplo, incluir el impacto reputacional de los eventos.

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

ANÁLISIS DE RIESGOS La siguiente tabla recoge los riesgos identificados por la Empresa.

TIPO DE RIESGO

DESCRIPCIÓN

EVALUACIÓN Impacto Probabilidad

FINANCIEROS Divisa

Fluctuaciones adversas en los tipos de cambio que afecten a los flujos de caja de la Empresa (pagos y cobros).

MODERADO

PROBABLE

Crédito

Imposibilidad de cobrar saldos acreedores con clientes por encontrarse en situación de insolvencia.

ALTO

POSIBLE

Competencia

Potencial caída de precios por la expansión agresiva de productos de distribuidores a través de marcas blancas y marcas de distribuidor.

ALTO

PROBABLE

Mercado

Selección incorrecta de distribuidores, canales de venta o formalización inadecuada de los contratos en nuevos mercados.

ALTO

POSIBLE

Clientes

Caída del poder de negociación con los clientes debido a procesos de concentración en el sector distribución.

ALTO

POSIBLE

Incremento del precio de materias primas (cereales) necesarias en el proceso debido a restricciones en la oferta internacional.

ALTO

POSIBLE

Incremento de los costes por una evolución desfavorable del precio de los alquileres de los almacenes debido a un aumento de la demanda de suelo industrial en la zona.

ALTO

PROBABLE

Tecnológico

Riesgo de interrupción de operaciones por avería de maquinaria de amasado.

ALTO

REMOTO

Producto

Riesgo de obsolescencia de inventario por caducidad de los productos almacenados.

MODERADO

POSIBLE

Cumplimiento

Eventual incumplimiento de la normativa sobre aditivos utilizados en la producción de galletas.

ALTO

REMOTO

Laboral

Interrupción de las actividades por una enfermedad o accidente laboral.

MODERADO

REMOTO

ESTRATÉGICOS

OPERACIONALES Proveedores y Aprovisionamiento

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Declaración de Apetito de Riesgo actividades a través de las cuales estima que puede alcanzar los mayores beneficios futuros, lo que permite entender qué riesgos está más dispuesta a asumir.

Para determinar el apetito específico de cada riesgo, la Empresa ha tomado como referencia tres documentos: - La declaración que explicita la misión, visión y valores de la Empresa, en donde es posible identificar aquellos valores que la Empresa desea preservar y por tanto determinados riesgos por los que tiene aversión por una cuestión de pura filosofía de Empresa.

- La estrategia de la Empresa, que es el modo en que ésta establece cómo se propone explotar las ventajas competitivas, así como protegerse ante las amenazas. El proceso de determinación y seguimiento del apetito de riesgo queda definido en el siguiente esquema.

- El análisis DAFO, en donde la Empresa ha identificado los ámbitos de actuación y las

FLUJOGRAMA DE DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE APETITO DE RIESGO

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

Plan de negocio

Para determinar el apetito específico de cada riesgo, la Empresa ha tomado como referencia su declaración de misión, visión y valores; su análisis DAFO y su estrategia corporativa.

SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

Perfil de riesgos

Estrategia de riesgos y apetito

Plan de riesgos

¿Cumplen con el apetito?

Sí

Evaluación periódica

Fuente: elaboración propia

La fase inicial consiste en la identificación de riesgos y la definición del apetito para ellos. El apetito se define como la cantidad de riesgo que la organización está dispuesta a asumir

para el logro de sus objetivos. A continuación se evalúan los riesgos y se compara la pérdida que podrían ocasionar (como producto de impacto y probabilidad) para determinar si cada 21

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

El proceso de determinación y seguimiento del apetito de riesgo comprende desde la identificación de riesgos, la definición del apetito, la evaluación de riesgos y comparación con la pérdida que ocasionaría, hasta el seguimiento de los riesgos.

uno de los riesgos está dentro del apetito deriesgo de la Empresa. La fase posterior implica un seguimiento de los riesgos para identificar si los mismos permanecen dentro del apetito.

la diferencia que exista entre el valor real del

La Empresa define en esta declaración su apetito específico relativo a cada uno de los riesgos a los que está expuesta y asigna un valor de la escala de pérdida –entendida como el impacto en resultados multiplicado por la probabilidad de ocurrencia del evento– en el que desea que se mantenga. Consecuentemente con esta declaración, la Empresa mitigará los riesgos o asumirá más en función de

do con mayor o menor urgencia en función de

riesgo, fruto de su evaluación, y el valor deseado (apetito de riesgo). Un riesgo cuyo valor real de pérdida sea mayor que el apetito de riesgo establecido para el mismo será mitigacuánta sea la diferencia entre su valor y el deseado. En la tabla siguiente, se establecen seis niveles de apetito de riesgo, cada uno de los cuales se asocia con un valor de pérdida entendida como el producto entre impacto y probabilidad.

COMPARACIÓN APETITO DE RIESGO - PÉRDIDA APETITO DE RIESGO

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Descriptor

Valor del riesgo aceptable

Pérdida (Impacto x Probabilidad)

Nivel

Tolerancia 0

Residual

Aversión

Muy bajo

Cautela

Bajo

Moderación

Medio

Flexibilidad

Alto

Receptividad

Muy alto

Fuente: Elaboración propia.

Con este enfoque de apetito de riesgo, la Empresa pretende gestionar de manera diferenciada cada riesgo, atendiendo a su misión, visión y valores, a su estrategia y a su plan de negocio. Según esos criterios, la Empresa ha declarado su aversión a aquellos riesgos que atentan de forma más o menos directa contra 22

alguno de sus valores: calidad, cercanía al cliente, integridad, responsabilidad, tradición, oferta, medio ambiente y sostenibilidad, y compromiso con la sociedad. De este modo, el riesgo laboral se considera en conflicto con el compromiso con la sociedad, así como el riesgo de cumplimiento, que está en contra-

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

dicción con el valor de responsabilidad. La Empresa desea mantener este último riesgo en niveles tan bajos como sea razonablemente posible (tolerancia 0). Por el contrario, la Empresa declara su receptividad a aquellos riesgos que es necesario tomar para poder explotar las oportunidades de negocio identificadas. Estos son el riesgo de divisa y el riesgo de mercado, ambos inherentes al proceso de expansión internacional que la Empresa se propone acometer.

Ante los riesgos de aprovisionamiento, competencia, clientes y crédito la Empresa declara su moderación, de acuerdo con las consideraciones plasmadas en su estrategia. Asimismo, tiene flexibilidad hacia el riesgo de producto, inherente a la necesidad de almacenar los nuevos productos desarrollados para los que podría no haber suficiente demanda. De entre estos riesgos, la actitud de la Empresa será de mayor cautela ante el riesgo tecnológico, relativo a la interrupción de las operaciones.

Gestión de los riesgos con la declaración de apetito La Empresa ha establecido una definición de apetito por cada uno de los riesgos y ha asociado un descriptor de apetito a cada riesgo. De este modo, queda establecida la cantidad de cada riesgo que la empresa desea asumir.

apetito permite a la Empresa identificar las

A continuación, la Empresa establece la comparación entre los valores reales de pérdida obtenidos en el último análisis de riesgos realizados y los valores deseados. Esta comparación entre la pérdida asociada al riesgo y el

mayores esfuerzos de mitigación a los riesgos

La comparación entre la pérdida asociada al riesgo y el apetito permite la identificación de prioridades en su mitigación.

prioridades en la mitigación de los riesgos. La urgencia de la mitigación no depende del valor real del riesgo, sino de la distancia entre este valor y el valor deseable. Se dedicarán cuya pérdida necesite reducir descendiendo dos niveles en una de las escalas (probabilidad o impacto), o al menos un nivel en ambas escalas (probabilidad e impacto). 23

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

En la siguiente tabla se asocia gráficamente un descriptor de apetito a cada riesgo y se comparan los valores de pérdida obtenidos en

el análisis de riesgos con los valores deseados.

ANÁLISIS DE APETITO DE RIESGO Y PÉRDIDA POR CADA RIESGO Riesgo

Apetito (descriptor)

Apetito (valor) (A)

Valor del riesgo (B)

(A) - (B)

Actuación

DIVISA (pagos en moneda extranjera)

Receptividad

⇑ Tomar más riesgo

CRÉDITO (morosidad administraciones públicas)

Moderación

-2

⇓ Mitigar

COMPETENCIA (caída de precios)

Moderación

-5

⇓⇓ Mitigar con urgencia

MERCADO (expansión internacional)

Receptividad

⇑ Tomar más riesgo

CLIENTES (capacidad de negociación con distribuidores)

Moderación

-2

⇓ Mitigar

APROVISIONAMIENTO (coste materias primas)

Moderación

-2

⇓ Mitigar

(coste alquiler almacenes)

Moderación

-5

⇓⇓ Mitigar con urgencia

Cautela

= Mantener

PRODUCTO (caducidad en almacenes)

Flexibilidad

⇑ Tomar más riesgo

CUMPLIMIENTO (normativa sobre aditivos)

Tolerancia cero

-2

⇓ Mitigar

Aversión

= Mantener

TECNOLÓGICO (interrupción de operaciones)

LABORAL (política retributiva) Fuente: Elaboración propia.

Con objeto de efectuar un seguimiento continuo de los riesgos, se han definido indicadores, o KRIs, cuyos valores se compararán con los valores de referencia fijados de acuerdo al 24

apetito de cada riesgo, determinándose así si el valor del riesgo es acorde al apetito de la Empresa o si lo excede.

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Los indicadores definidos se recogen en la tabla siguiente, distinguiendo entre métricas

cuantitativas y cualitativas en función de la metodología empleada.

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE RIESGO PRiesgo

Metodología

Key Risk Indicators (KRIs)

DIVISA (pagos en moneda extranjera)

Métricas cuantitativas

Monitorización de las Pérdidas netas en posiciones de divisas medidas a través del Value at Risk (pérdidas por tipo de cambio no pueden ser superiores a un 5% de la facturación).

CRÉDITO (morosidad administraciones públicas)

Métricas cuantitativas

Las Pérdidas por impagos o aplazamientos de más de 90 días (no superiores a un 10% de la facturación).

COMPETENCIA (caída de precios)

Métricas cuantitativas

Cuota de mercado de la Empresa (no debe ser inferior al 20% en España).

MERCADO (expansión internacional)

Métricas cualitativas

El riesgo país, según el Modelo de Evaluación de Riesgo País (MERP) de la OCDE (puntuación mínima de 3 en cada país en que la Empresa esté presente).

CLIENTES (capacidad de negociación con distribuidores)

Métricas cuantitativas

El Grado de concentración de ventas en un único distribuidor (máximo de 35%).

APROVISIONAMIENTO (coste materias primas)

Métricas cuantitativas

Porcentaje del coste de la materia prima (máximo 60% del precio final del producto).

(coste alquiler almacenes)

Métricas cuantitativas

Porcentaje del coste por el alquiler de almacenamiento (máximo un 5% del inventario promedio anual).

TECNOLÓGICO (interrupción de operaciones)

Métricas cuantitativas

El Índice de disponibilidad en cada una de las 3 amasadoras (mínimo 92%; máximo de 30 días de indisponibilidad de las máquinas).

PRODUCTO (caducidad en almacenes)

Métricas cuantitativas

Monitorización de las Pérdidas por obsolescencia de existencias (máximo 2,5% del inventario promedio anual). Rotación de existencias (rotación mínima 2). Productos obsoletos al mes (porcentaje tolerable menor del 0,21%).

CUMPLIMIENTO (normativa sobre aditivos) LABORAL (política retributiva)

Tolerancia cero

Número de incumplimientos identificados (no se tolera ningún caso de incumplimiento normativo).

Métricas cualitativas

Clima laboral adecuado en las evaluaciones y encuestas al personal.

Fuente: Elaboración propia.

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

al apetito de la organización para cada uno

tual de los riesgos identificados con respecto

de ellos (perfil de riesgos).

LABORAL

CUMPLIMIENTO

PRODUCTO

TECNOLÓGICO

APROVISIONAMIENTO (alquiler almacenes)

Apetito Valor del riesgo

APROVISIONAMIENTO (materias primas)

CLIENTES

MERCADO

CRÉDITO

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

COMPETENCIA

ANÁLISIS GRÁFICO DE APETITO DE RIESGO Y PÉRDIDA POR CADA RIESGO

DIVISA

La Empresa revisará su declaración de apetito de riesgo periodicamente y, en todo caso, cada vez que se produzcan cambios en su misión, visión, valores o estrategia.

El siguiente gráfico muestra la situación ac-

Fuente: Elaboración propia.

La Empresa revisará esta declaración periódicamente y en todo caso cada vez que se produzcan cambios en su visión, misión y valores y/o en su estrategia.

Esta definición de apetito deberá ser conocida por los integrantes de la Empresa y se tendrá en cuenta a la hora de la toma de decisiones por parte de los órganos de decisión.

MEJORES PRÁCTICAS Como conceptos integrantes del apetito de riesgo, una organización debería definir también: - Apetito de riesgo: Riesgo que se está dispuesto a aceptar en la búsqueda de su misión/visión. - Tolerancia al riesgo: Nivel aceptable de variación en los resultados de la Empresa relativos a la consecución del logro de sus objetivos. Habría que definirlo en todos los riesgos. - Capacidad al riesgo: Cantidad y tipo de riesgo MÁXIMO que la Empresa es capaz de soportar en la persecución de sus objetivos. Habría que definirla para todos los riesgos.

Exposición

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Capacidad de riesgo El riesgo excede los límites de riesgo tolerables

Tolerancia al riesgo El riesgo excede los límites deseables

Apetito de riesgo

La definición de apetito deberá ser conocida por los integrantes de la Empresa y debe ser tenida en consideración en la toma de decisiones.

La organización puede asumir más riesgo para optimizar su rendimiento Tiempo Fuente: Definición e Implantación de Apetito de Riesgo, 2013. Instituto de Auditores Internos de España.

Alineamiento de los riesgos con la declaración de apetito Sobre el enfoque cualitativo propuesto y con objeto de asegurar que el perfil de riesgo satisface el apetito establecido, se ha generado un marco más específico para la gestión de cada riesgo con objetivos e indicadores.

A continuación se proponen tres ejemplos sobre cómo evaluar los riesgos identificados y el apetito de riesgo de la organización hacia cada uno de ellos.

EJEMPLO 1 Nombre del riesgo: Fluctuaciones adversas en los tipos de cambio que afecten a los flujos de caja de la Empresa (cobros y pagos). Categoría de Riesgo: Riesgo Financiero. Tipo de Riesgo: Divisa.

Objetivos afectados Expansión internacional. La Empresa ha decidido incrementar su presencia en áreas geo-

gráficas diferentes al mercado español y europeo donde opera, lo que supone la presencia de la Empresa en varias zonas monetarias di-

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

ferentes a la del Euro (Reino Unido y Polonia, en el presente y Chile, como objetivo).

fortalecimiento de la misma, perjudicará a la organización.

Ahorro en costes. La Empresa pretende obtener unos costes que resulten más competitivos y minimizar los impactos derivados de variaciones adversas del tipo de cambio de aprovisionamientos realizados en divisas diferentes al Euro.

· Expansión mediante compra de activos en mercados foráneos: la Empresa podría adquirir activos en Chile, lo que implica que los costes asociados a la compra aumentarían si el peso chileno (CLP) se apreciara. Por el contrario, una vez realizada la compra del activo, una revalorización del CLP beneficiaría a la posición consolidada de la Empresa desde el punto de vista del balance.

Descripción del riesgo El desarrollo de operaciones en mercados extranjeros donde se opera con monedas diferentes a la del mercado tradicional, genera posiciones abiertas que suponen un riesgo directo en la cuenta de resultados como consecuencia de las posibles fluctuaciones del tipo de cambio entre el euro y esas divisas. A este respecto, la volatilidad de los tipos de cambio puede afectar a la organización por medio de: · Contratos de venta: la Empresa exporta actualmente a Reino Unido, Polonia y en el futuro a Chile, mediante contratos de venta de la mercancía a un precio fijo, que se liquidan en la divisa correspondiente; libra esterlina (GBP), zloty polaco (PLN) y peso chileno (CLP). La depreciación de estas divisas frente al euro perjudica a la Empresa al convertir los flujos entrantes en moneda extranjera a moneda local, mientras que, por el contrario, una apreciación de las mismas beneficiará a la organización. · Contratos de compra: la Empresa se aprovisiona de materia prima que, en algún caso, cotiza en moneda distinta al euro. La depreciación de la moneda extranjera frente al euro beneficia a la Empresa al disminuir los precios de compra, mientras que el 28

Existen diferentes factores de diversa naturaleza (económicos, políticos, etc) que pueden influir en la evolución del tipo de cambio del euro en relación a estas divisas, pudiendo generar: · Fluctuaciones indeseadas en la cuenta de pérdidas y ganancias, como consecuencia a la incertidumbre cambiaria de los contratos de compra/aprovisionamiento y de venta. · Incertidumbre en el precio de adquisición de los activos en países extranjeros.

Apetito de riesgo para la situación identificada Dada la importancia de los objetivos estratégicos definidos por la Empresa para lograr su expansión internacional, se ha decidido establecer un apetito de riesgo de tipo de cambio en los siguientes términos: Se establece un límite máximo conjunto de pérdida de un 5% de la facturación anual estimada para aquellos mercados ubicados fuera de la Eurozona. La estimación de esta fac-

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

turación anual en esos mercados asciende a 10MM€, por lo que el límite máximo queda fijado en 0,5 MM€. No obstante, la Empresa considera necesario un nivel de tolerancia máximo situado en el 7% de la facturación fura de la zona euro. Este límite global se divide, a su vez, en límites específicos para cada una de las divisas con las que opera la empresa: · GBP: pérdida máxima deseada del 5% y un nivel de tolerancia del 7% de la facturación anual para el mercado británico. · PLN: pérdida máxima deseada del 5% y un

Se decide no proteger aquellas posiciones abiertas a plazos superiores a un año, debido a que: · La cobertura de posiciones a plazos superiores al año no es líquida y, por tanto, genera sobrecostes en los que la Empresa no desea incurrir. · Una cobertura total de las posiciones se aleja del apetito de riesgo de la Empresa. Se considera razonable cubrir completamente el mínimo de ventas y dejar sin cobertura, aunque monitorizada, la posición restante, tomando posiciones de cobertura si las condiciones de mercado lo hiciesen recomendable.

nivel de tolerancia del 7% de la facturación anual para el mercado polaco. · CLP: pérdida máxima deseada del 5% un nivel de tolerancia del 7% de la facturación anual para el mercado chileno.

Riesgo DIVISA (cobros y pagos en moneda extranjera)

En el proceso de evaluación del riesgo que hemos detallado anteriormente, la Empresa ha dado una valoración de 6 a este riesgo. La definición y valoración del apetito de riesgo asociado al mismo, ha sido la siguiente:

Apetito (descriptor)

Apetito (valor) (A)

Valor del riesgo (B)

(A) - (B)

Actuación

Receptividad

⇑ Tomar más riesgo

Estrategias para la gestión del riesgo Existen diferentes estrategias para el tratamiento del riesgo de tipo de cambio. La Empresa opta por una posición de mantenimiento de los contratos de compra y venta en los mercados extranjeros, entendiendo que

las posiciones de tipo de cambio pueden ser cubiertas de formas diferentes, mediante el uso de instrumentos financieros contratados al uso. La metodología de gestión de riesgos propuesta, se orienta a cubrir aquellas pérdidas a nivel de moneda hasta un nivel de fluctuación máximo del 5% del nivel de facturación sobre 29

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

dicha moneda a un año vista, desde la fecha de cálculo. Los pasos se resumen de la siguiente manera: · Se identifican, para cada moneda, los flujos esperados a un año vista (ingresos y pagos) así como las protecciones compradas, en caso de que existan. · Se calcula, mediante un escenario de estrés, la pérdida que se puede llegar a tener con un nivel de confianza del 99%: - Si esta pérdida es menor que un 5% de la facturación en dicha moneda, no se realiza ninguna otra acción. - Si esta pérdida es mayor o igual que un 5% de la facturación en dicha moneda, se deben tomar acciones encaminadas a que la pérdida bajo ese escenario de estrés sea menor al 5%. La Empresa baraja utilizar las siguientes estrategias de mitigación y transferencia de riesgos para cubrir los impactos derivados de las fluctuaciones de tipo de cambio: · Contratos de futuros y forwards.

Key Risk Indicators (KRI) Se propone un indicador de seguimiento del nivel de riesgo existente en el mercado y otro que se corresponde con la pérdida máxima esperada en un escenario de estrés correspondiente a un nivel de confianza del 99%. VOLATILIDAD DEL CAMBIO SPOT DE LA DIVISA

El valor de un par de divisas (por ejemplo, GBP/EUR) en una fecha futura, desde un punto de vista de valoración financiera y por tanto de riesgo, depende de tres factores: 30

- Tipo de cambio spot. - Curva de tipos de interés de la divisa local. - Curva de tipos de interés de la divisa foránea. En un marco simplificado, la consideración de la volatilidad del tipo de cambio spot puede ser un indicador lo suficientemente razonable para una Empresa cuya principal actividad no sea operar con productos financieros. Por ello, en una primera instancia se considera razonable monitorizar simplemente la volatilidad del tipo de cambio spot como un indicador de riesgo. La volatilidad de la divisa se calcula como la desviación estándar de los retornos del par de la divisa (frente al euro). Se propone calcularla con una ventana móvil de 45 días (coincidiendo con el periodo medio de cobro de la Empresa en Reino Unido), de manera que quedará gráficamente representada la evolución de la misma a lo largo del tiempo. Representación: El KRI se representará mediante un gráfico en el que se podrá observar, para cada par de monedas en el que tengamos exposición, la evolución de la volatilidad a 45 días del tipo de cambio spot, representando en todo momento los 520 últimos valores obtenidos (2 años con 260 días laborables por año). Se indicará el nivel de que se encuentra frente al percentil obtenido de la serie de 520 datos. Además del dato numérico (percentil) se representará mediante un código de colores. · Verde. Valor por debajo del percentil 50%. · Amarillo. Valor entre el percentil 50% y el percentil 75%. · Rojo. Valor por encima del percentil 75%.

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

NIVEL DE PÉRDIDA SOBRE UN NIVEL DE CONFIANZA DEL 99%

Se presentará a nivel de moneda el valor de pérdida bajo escenarios de estrés: La volatilidad del tipo de cambio GBP/EUR medida mediante ventana de 45 retornos, es del 15%. El tipo de cambio actualmente es de 1.20 EUR por 1 GBP. Tenemos una posición de 5 MM GBP correspondiente a un flujo de caja que esperamos recibir dentro de 45 días y se desea estresar ese nivel de volatilidad con un nivel de confianza del 99%, y ver que perdidas se obtendrían en esa situación, de no cubrir la posición de tipo de cambio. Sin entrar en la matemática financiera que subyace y en las simplificaciones e hipótesis aplicadas, podríamos considerar que la pérdida por unidad de nocional podría ser calculada de la siguiente manera (sin descontar).

Representa el flujo de caja esperado en la moneda foránea.

EUR CCYi

Representa el spot cotizado del par de monedas, expresado como unidades de EUR por cada unidad de la moneda foránea. Representa la desviación estándar calculada sobre retornos diarios, del par de moneda

EUR calculada sobre CCYi

una ventana histórica de 45 días.

GBP 5 M x 0,15% x 2,33 x (√(45/252)) = GBP 737.296 Este valor se representará gráficamente sobre la base de la pérdida máxima admisible a nivel de moneda y se podrá monitorizar su evolución a lo largo del tiempo. La evaluación del riesgo con respecto a la libra esterlina supone una desviación relevante respecto al apetito de la Empresa en el riesgo de divisa. El umbral del 5% de apetito más el 2% de tolerancia está excedido (pérdida máxima en el escenario adverso de 0,42 MM € resultante de los 6 MM € de cobros esperados en libras considerando el umbral aceptable de 7%). Con esta situación, la Empresa decide mitigar el riesgo con la contratación de derivados hasta reconducirlo a su nivel aceptable. Algunas alternativas para ello son:

Donde

libra frente al euro, por lo que tendríamos una pérdida en medio año debido a la devaluación de la libra frente al euro de:

Unidad de tiempo expresada en años.

Con los datos de nuestro ejemplo, tendríamos que el peor escenario es de devaluación de la

· Compra de opciones put a un precio de ejercicio menor de un tipo de cambio inferior a 1,2, de manera que se cubre ante caídas de la libra por debajo de ese precio de ejercicio. · Venta de opciones call a un strike menor que 1,1, así se cubre ante movimientos pequeños del tipo de cambio pero mantienes el riesgo de movimientos grandes. · Venta de futuros con nominal en libras inferior a 1,2 de tipo de cambio para conseguir una cobertura completa. Dentro del programa de cobertura la Empresa deberá considerar los siguientes puntos para obtener una cobertura eficaz: 31

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

· Evaluar periódicamente la volatilidad de la divisa ya que impactará en la cuantificación del riesgo de divisa a través del VaR. · Considerar los flujos de caja que va recibiendo para determinar el nominal de los

productos derivados necesarios para la cobertura en cada periodo. · Considerar las correlaciones entre las divisas para las que desee realizar la cobertura.

EJEMPLO 2 Nombre del riesgo: Riesgo de obsolescencia de inventario por caducidad de los productos almacenados. Categoría de Riesgo: Riesgo Operacional. Tipo de Riesgo: Producto.

Objetivos afectados El proceso de operaciones incluye los subprocesos desde la compra de la materia prima, la fabricación y el almacenaje de los productos terminados hasta la distribución, generando situaciones de riesgo relacionadas con la caducidad del producto y afectando a los siguientes objetivos: Incrementar la cuota de mercado, dando respuesta a un segmento de consumidores en alza. El incremento de almacenamiento de materias primas para responder a la potencial demanda de un nuevo nicho de mercado a desarrollar y no derivado de la actual demanda de los clientes, genera un mayor riesgo de obsolescencia. Ampliación de las instalaciones productivas. La estrategia de adquisición de una nueva fábrica en Europa del Este, traería aparejado un incremento de las existencias de materias pri32

mas, con el riesgo de obsolescencia tanto de las materias primas como de los productos terminados.

Descripción del riesgo La Empresa desarrolla su actividad en el sector alimenticio, fabricando y distribuyendo productos perecederos, por lo que, en el conjunto de procesos operativos, desde el aprovisionamiento hasta el almacenaje de los productos terminados, la Empresa tiene muy presente el riesgo de obsolescencia del inventario por caducidad de los productos almacenados, riesgo susceptible de ocasionar impactos importantes en la cuenta de resultados. Este riesgo puede afectar a la organización por medio de: · Gestión de la calidad. A pesar de que la empresa es muy escrupulosa en relación con el cumplimiento de la regulación secto-

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

rial y la legislación vigente en materia sanitaria en los procesos productivos y de logística de sus productos alimenticios, el uso de materias primas caducadas genera galletas con deficiente calidad. Por otro lado, la venta de productos finales caducados afecta a la calidad percibida por parte de los clientes. · Planificación y aprovisionamiento. Debido a ciertas tensiones geopolíticas y a restricciones medioambientales para algunos cultivos de cereal, existe una alta volatilidad en los precios, por lo que la Empresa lleva a cabo un seguimiento periódico con el objeto de anticipar la evolución del precio y actuar en consecuencia ante variaciones en el mismo para proteger su rentabilidad. En contrapartida, este tipo de actuaciones puede dar lugar a un almacenamiento en exceso de materias primas, aumentando el riesgo de pérdida en caso de que no se procesen a tiempo, acelerando por lo tanto la obsolescencia del inventario. · Producción. Una de las 3 máquinas amasadoras, la más antigua, realiza su función operando al 90% de su capacidad, por lo que las labores de mantenimiento y compra de repuestos son más complicadas, increRiesgo PRODUCTO (caducidad en almacenes)

mentando el tiempo de parada en caso de avería o sustitución de recambios, acelerando también la obsolescencia del inventario de materias primas. · Almacenamiento y gestión logística. En el proceso de almacenamiento de materias primas y productos terminados y la gestión logística para la entrega de los productos a los clientes finales, la falta de un adecuado control que ayude a optimizar la distribución y, a su vez, el aprovechamiento de los espacios y las existencias, favorece la obsolescencia del inventario, al igual que la baja rotación de algunos productos.

Apetito de riesgo para la situación identificada Dada la importancia de los objetivos operacionales definidos por la organización, para lograr reducir la merma por obsolescencia del inventario de los productos almacenados, se ha decidido establecer un apetito de riesgo en los siguientes términos: Se establece una pérdida máxima de un 2.5% del inventario promedio anual, como consecuencia de la obsolescencia de los inventarios y un 3% como nivel de tolerancia.

Apetito (descriptor)

Apetito (valor) (A)

Valor del riesgo (B)

(A) - (B)

Actuación

Flexibilidad

⇑ Tomar más riesgo

Estrategias para la gestión del riesgo Existen diferentes estrategias para el tratamiento del riesgo de obsolescencia del inventario de productos terminados.

Planificación y aprovisionamiento. Para mitigar el almacenamiento de materias primas cuya vida útil sea inferior a la normalmente exigida, la estrategia para la gestión del riesgo consistirá en que los contratos con los provee33

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

dores deben respetar la exigencia de entregar dichas materias primas con al menos un 80% de vida útil restante. Producción. Para evitar el tiempo de parada en caso de avería o sustitución de recambios, la estrategia para la gestión del riesgo consistirá en la supervisión continua del estado de la maquinaria, incrementando las tareas de mantenimiento preventivo. Especialmente para los productos de baja rotación es recomendable tratar de implantar la técnica productiva del Just in Time, es decir, producir sólo aquello que se considera se va a vender en un horizonte temporal de unos 60 días. Almacenamiento y gestión logística. Para mitigar la falta de un adecuado control en estos procesos, la empresa opta por las siguientes estrategias:

un “colchón” de días entre las dos fechas en el que el producto puede ser vendido y consumido1. El segmento de las galletas tiene una fecha de consumo preferente, siendo necesario indicar el mes y año de caducidad para cada lote producido.

Key Risk Indicators (KRI) Como indicadores de seguimiento del nivel de riesgo existente, se proponen los siguientes: PORCENTAJE DE PRODUCTOS OBSOLETOS EN EL MES.

El KRI se representará mediante un gráfico en el que se podrá ver, para cada periodo mensual, el valor de productos obsoletos en el mes frente al valor total del inventario promedio. Además del dato numérico, se representará mediante un código de colores. · Verde. Valor por debajo de 0,05%. · Amarillo. Valor entre el 0,05% y 0,21%. · Rojo. Valor índice por encima de 0,21%.

· Encontrar el equilibrio entre el ahorro en costes de almacenaje y la pérdida por obsolescencia. Un almacenamiento óptimo de los productos reduce el coste unitario de almacenamiento pero puede favorecer la obsolescencia de la mercancía, con la consiguiente pérdida. · Informar a los consumidores de que no es recomendable consumir el producto una vez sobrepasada la fecha de caducidad, no la de consumo preferente, generándose así

ÍNDICE DE ROTACIÓN DE EXISTENCIAS.

El valor del KRI representará el número de veces que se renuevan las existencias mensualmente. Además del dato numérico, se representará mediante un código de colores. · Verde. Valor índice por encima de 3. · Amarillo. Valor índice entre el 2 y 3. · Rojo. Valor índice por debajo de 2.

1. La fecha de caducidad de un producto hace referencia al momento que el fabricante pone como límite de consumo y advierte de que, a partir del mismo, el alimento no es del todo seguro para la salud. En paralelo, la fecha de consumo preferente marca el límite en el que los alimentos mantienen sus propiedades organolépticas y, si se sobrepasa, puede ser que el gusto, la textura o el sabor pierdan fuerza. Sin embargo, si se consumen, no tienen por qué causar daños en la salud. (http://www.consumer.es/seguridad-alimentaria/sociedad-y-consumo/2008/02/13/174523.php)

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

El seguimiento mensual de los KRIs muestra valores en línea con el apetito de la empresa, por lo que ésta decide incrementar su riesgo hasta el límite de su tolerancia y almacenar más producto, aprovechando al máximo el espacio disponible. De este modo, el KRI “Porcentaje de productos obsoletos en el mes” puede aumentar su nivel máximo de 0,21% a 0,25% y el KRI “Índice de rotación de existencias” se reduce a 1. Mediante esta estrategia, la Empresa trata de aumentar su rentabi-

lidad, incrementando la compra de materias primas cuando los precios son más favorables, anticipándose así a potenciales tensiones que pudiesen afectar negativamente a su margen bruto. Para desarrollar esta estrategia, la Empresa cuenta con el apoyo de Auditoría Interna, que realiza periódicamente inventarios de los productos existentes, alertando sobre las deficiencias detectadas en el proceso de almacenamiento.

EJEMPLO 3 Nombre del riesgo: Potencial caída de precios por la expansión agresiva de distribuidores a través de marcas blancas y marcas de distribuidor. Categoría de Riesgo: Riesgo Estratégico. Tipo de Riesgo: Competencia.

Objetivos afectados El desempeño de cualquier actividad empresarial está sujeto a la interacción con la competencia en el mercado en el que opera.

tratégicos de la organización relacionados con volúmenes de venta, cuota y márgenes, en particular: · Crecimiento en mercados emergentes. · Incremento de la cuota de mercado.

La aparición de nuevos competidores o la mejora del posicionamiento de competidores existentes, sean cuales sean sus causas, provocan típicamente dos efectos: reducción de las ventas y reducción de los márgenes. Consecuentemente, el riesgo de competencia afecta primordialmente aquellos objetivos es-

· Atender la potencial nueva demanda de productos y mercados.

Descripción del riesgo La Empresa decide considerar su entorno competitivo, de una forma amplia, integrado 35

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

por cualquier agente que ejerce influencia en la manera en que la Empresa concurre al mercado. De este modo, por tipo de colectivo, podemos distinguir entre: · Sustitutos: colectivos que ofrecen productos alternativos a los comercializados por la organización, como por ejemplo productos de marca blanca o de marca de distribuidor. · Nuevos participantes: empresas que ofrecen productos que son percibidos por el público objetivo como más atractivos. · Proveedores: un número reducido de proveedores impide obtener posiciones ventajosas en la negociación de precios y condiciones. · Compradores: un mercado atomizado de compradores limita la posibilidad de ejercer posiciones dominantes de mercado y limita las posibilidades de una estrategia homogénea de marketing.

en el que opera la empresa. Entre los principales factores externos cabe citar los siguientes: - Existencia de actores en el mercado con ventajas competitivas (por ejemplo, por una mejor estructura de costes). - Márgenes altos en el sector. - Acciones comerciales y de marketing agresivas. - Economías de escala o concentración de competidores. - Cambios regulatorios. - Entorno socio-político favorable a prácticas anticompetitivas. · Factores internos, es decir, por inmovilismo o ineficiencias de la empresa. Entre estos factores podemos citar: - Fallos en los procesos de alerta temprana, que permitan anticiparse a tendencias en materia de competencia. - Obsolescencia de activos. - Ineficiencias en la vigilancia tecnológica.

· Órganos reguladores: una modificación de la legislación puede implicar una restricción de prácticas monopolísticas o de oligopolio en una región o país. Por ello se entenderá como Riesgo de Competencia aquellos riesgos derivados de la actuación de otras empresas con las que interactúa la entidad en el mercado en el que opera. La pérdida de posición frente a los competidores es el evento que puede afectar a la consecución de los objetivos arriba mencionados. Este evento es fruto del posicionamiento relativo de la empresa frente al de los competidores y, por ello, puede deberse a dos tipos de factores causales: · Factores externos, es decir, movimientos rápidos de los competidores o del entorno 36

- Ineficiencias en los procesos de marketing. - Uso indebido o fuga de información confidencial o privilegiada por parte de personal propio.

Apetito de riesgo para la situación identificada Dentro de la fijación de los objetivos estratégicos definidos por la organización se considera el Riesgo de Competencia como uno de los riesgos a tener en consideración a la hora de gestionar la actividad de la organización. En consecuencia, se ha decidido establecer el apetito de Riesgo de Competencia en los siguientes términos:

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

· Se fija una cuota de mercado en España que no debe ser inferior al 20%. Se establece el 15% de cuota de mercado como tolerancia. La cuota de mercado actual de la organización es del 23%.

· Para el resto de países en los que opera la organización dada la incipiente entrada, o reducida representación que suponen dentro del mercado, se decide no establecer por el momento un porcentaje de cuota de mercado.

Riesgo

Apetito (descriptor)

Apetito (valor) (A)

Valor del riesgo (B)

(A) - (B)

Actuación

Moderación

-5

⇓⇓ Mitigar con urgencia

COMPETENCIA (caída de precios)

Estrategias para la gestión del riesgo

· Invertir en tecnología e instalaciones productivas.

A continuación se detallan algunas de las posibles estrategias para la gestión del riesgo que podrían ser de aplicación:

· Innovar para conseguir productos y/o servicios diferenciados de los de la competencia por su calidad.

· Implantar procesos de inteligencia competitiva que permitan adelantar tendencias macroeconómicas, tecnológicas, regulatorias o de actuación de competidores.

· Prevenir prácticas fraudulentas del personal de la organización que puedan conducir a fuga de información sensible.

· Vigilar el marco socio-político de los mercados en los que opera la organización, con el fin de anticipar prácticas anticompetitivas consentidas por los gobiernos que puedan implicar pérdida en el posicionamiento frente a competidores.

Se proponen los siguientes indicadores de seguimiento del nivel de riesgo de competencia.

· Mantener permanentemente actualizada y optimizada la estrategia de marketing.

Este indicador se ilustrará mediante un gráfico en el que se representará la evolución mensual de la cuota de mercado que la Empresa mantiene en España.

· Reducir costes, internos o derivados de la negociación con proveedores y optimizar procesos, con el fin de obtener ventajas en el precio. · Buscar alianzas con competidores que mejoren la posición de la empresa ante una posible amenaza.

Key Risk Indicators (KRI)

CUOTA DE MERCADO.

Los valores obtenidos se representarán mediante un código de colores. · Verde. Cuota de mercado por encima del 20%. · Amarillo. Cuota de mercado entre el 20% y el 15% 37

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

· Rojo. Cuota de mercado inferior al 15% COSTES DE PRODUCCIÓN FRENTE A PRECIOS DE VENTA.

Se analizará la evolución de los precios de las materias primas, de los costes de explotación y se compararán con los precios de venta de los productos de la organización. También se representarán en el mismo gráfico una comparativa de los precios de venta del producto más caro de la competencia, del producto más barato y una media y desviación típica de una cesta de productos de la competencia. Para ello es necesario desarrollar una función que se encargue de monitorizar los precios de la competencia y reportar a los órganos de decisión. Con esta información se podrá determinar la situación de los productos de la Empresa respecto a los de la competencia y comparar éstos con sus costes de producción. Adicionalmente, una vez se disponga de una muestra histórica suficiente para realizar estimaciones fiables, se podrían elaborar escenarios en los que analizar la sensibilidad de los precios de los productos de la Empresa ante oscilaciones en los precios de producción y los precios de la competencia. GRADO DE CONCENTRACIÓN DE COMPETENCIA.

Se trata de conocer el grado de concentración y exposición ante el resto de colectivos que componen la competencia de la Empresa. De este modo, se analizará el grado de dependencia que la Empresa tiene respecto a un número reducido de proveedores o de clientes, entendiendo que una elevada concentración de proveedores pondría a la Empresa en 38

una posición de desventaja a la hora de negociar precios y obtener situaciones ventajosas a nivel estratégico. ÍNDICE DE FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES.

Se trata de conocer el grado de liderazgo de los productos de la Empresa, más allá de la cuota de mercado global, realizando un seguimiento en el mercado de la penetración de algunos de sus productos en comparación con los productos equivalentes de la competencia. Es posible identificar indicadores directamente relacionados con las causas de eventos de competencia, los cuales pueden anticipar la irrupción de nuevos competidores, el fortalecimiento de competidores existentes o la pérdida de posicionamiento por prácticas anticompetitivas de otras empresas del sector. La Empresa efectúa un seguimiento continuo de los KRI’s definidos para la gestión del riesgo de competencia. Una tendencia negativa en la evolución del valor de cualquiera de ellos, especialmente si se rebasan los umbrales preestablecidos, que son concordantes con la declaración de apetito para este riesgo, desencadena unas u otras actuaciones de mitigación en función de cuál sea el KRI afectado y el grado de afección del mismo. En la actualidad, varios de estos indicadores muestran un valor de riesgo que rebasa ampliamente el nivel de apetito establecido por la Empresa. En principio, la estrategia para la gestión del riesgo puede ser cualquiera de las descritas anteriormente que, en todo caso, deberá encaminarse a la consecución de uno o varios de los siguientes objetivos: · Diferenciarse de la competencia por precio o, al menos, estar en disposición de sopor-

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

tar una caída en los precios de venta como consecuencia de estrategias más o menos agresivas por parte de los competidores. Para que ello sea posible puede optarse por reducir los costes variables, los costes fijos o ambos simultáneamente. · Diferenciarse de la competencia a través de la innovación en productos y/o servicios, incrementando así el índice de fidelización y protegiendo la cuota de mercado, incluso en escenarios de guerra de precios. · Desarrollar iniciativas de promoción de la marca, como campañas publicitarias en

medios de comunicación, explotación de redes sociales con fines publicitarios o cualquier otra forma de comunicación con los clientes. · Modificar la estrategia de distribución de los productos de la marca y la forma en que llegan a los puntos de venta tradicionales, explotando modelos alternativos o complementarios para maximizar el número de clientes potenciales que que tienen acceso a los productos de la Empresa en una decisión de compra.

Conclusiones Mediante el ejercicio de implantación del apetito de riesgo, la Empresa ha podido realizar una serie de actuaciones que han supuesto mejoras en diferentes ámbitos de su incipiente sistema de Gestión de Riesgos, consolidando, además, su avance hacia un proceso de gestión de riesgos con un mayor grado de madurez. Fundamentalmente, la Empresa ha logrado desarrollar los siguientes aspectos: · La implantación en el seno de la organización de una conciencia sobre la importancia de la relación entre riesgo/retorno. Mediante el proceso de definición del apetito de riesgo, la Empresa ha sido capaz de es-

tablecer el concepto de riesgo como toda aquella situación que supone una amenaza a la consecución de sus objetivos, independientemente de la naturaleza de éstos, ya sean de carácter estratégico, operacional, financiero, de cumplimiento o de cualquier otra índole. · La Empresa es consciente de que mediante la gestión de estas situaciones de riesgo, pueden surgir oportunidades de mejora que le supongan beneficios de diferente natura-

Mediante la implantación del apetito de riesgo, la Empresa ha logrado establecer una conciencia sobre la importancia de la relación riesgo/entorno y la posibilidad de identificar oportunidades de mejora.

leza: ya sean incrementos de eficiencia, reducción de pérdidas, etc. 39

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

A modo de resumen, el siguiente flujograma muestra todas las variables relevantes consideradas en la definición del apetito: ¿Existe una definición de apetito de riesgo en la organización?

Establecer una definición de apetito de riesgo que se ajuste al perfil de riesgos de la organización.

¿Conoce y aprueba el Órgano de Administración la definición de apetito de riesgo?

El Órgano de Administración, como máximo responsable, debe conocer y fijar el apetito de riesgo de la organización.

¿Existen niveles de apetito de riesgo, tolerancia y capacidad de riesgo alineados con la definición de apetito de la organización?

Establecer la tolerancia y la capacidad de riesgo que acompañen al apetito.

¿Desarrolla su actividad en un sector regulado?

Analizar y actuar conforme a la regulación de aplicación.

¿La organización tiene presencia internacional?

Establecer una política de riesgos que permita que la definición y aplicación del apetito de riesgo llegue a toda la organización.

¿La organización forma un grupo empresarial?

Establecer una política de riesgos, que alinee a todas las entidades, con el apetito de riesgo definido para el grupo.

¿Existe en la organización la función de riesgos que gestione sus riesgos?

Se considera como buena práctica la existencia de una función de riesgos que controle y gestione los riesgos de la organización (en algunos casos, ésta se exige por regulación).

¿Existe en la organización un proceso de comunicación que permita dar a conocer a sus stakeholders el apetito de riesgo de la organización?

El apetito de riesgo debe ser comunicado a todos los integrantes de la organización, así como a sus grupos de interés, por lo que debe desarrollar un sistema eficaz de comunicación.

¿Existen en la organización indicadores que permitan monitorizar el apetito de riesgo de la organización?

Para conocer el nivel de riesgo al que se expone la organización e identificar si se superan los límites fijados se deben establecer indicadores de riesgos que permitan su medición.

¿Indicadores cualitativos? ¿Indicadores cuantitativos?

¿Existen mecanismos de revisión del apetito de riesgo de la organización? Sí

Se deberían fijar los límites o indicadores clave de los riesgos que permitan evaluar y vigilar su impacto.

Auditoría interna. Se deben establecer mecanismos que revisen el cumplimiento del apetito de riesgo establecido. Tener en cuenta la supervisión en sectores regulados.

No Fuente: Elaboración propia.

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Las mejoras obtenidas pueden ilustrarse por medio de los elementos del marco COSO de gestión de riesgos:

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Entorno de control Establecimiento de objetivos Identificación de eventos Evaluación de riesgos Respuesta a los riesgos Actividades de control

FILIAL UNIDAD DE NEGOCIO DIVISIÓN ENTIDAD

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frentarse, agrupándose éstas en diferentes categorías de riesgos: riesgos estratégicos, riesgos legales y de cumplimiento, riesgos financieros, riesgos operacionales, etc.

Información y comunicación Supervisión Fuente: COSO Marco Integrado de Gestión de Riesgos Corporativos

Entorno de control El desarrollo del apetito de riesgo se ha formalizado dentro de una Política de Gestión de Riesgos, donde se establecen los principales objetivos y las directrices de la Gestión de Riesgos, los participantes, sus responsabilidades y el esquema general de actuación de éstos. La adopción de un Procedimiento de Gestión de Riesgos ha permitido el establecimiento de un proceso formal de gestión integral de riesgos para el tratamiento de las diferentes amenazas a los objetivos de la organización, así como la forma de evaluar los riesgos y la de determinar el apetito a los mismos.

Identificación de eventos La Empresa ha generado un catálogo de riesgos en el que se recopilan las diferentes situaciones de amenaza a las que puede en-

Evaluación del riesgo La Empresa ha puesto en práctica un conjunto de actuaciones de análisis con el objeto de obtener una estimación sobre qué pueden suponer las situaciones de riesgo en caso de materializarse. Este proceso de evaluación se realiza desde la perspectiva de la probabilidad de ocurrencia y de su impacto en la organización, aplicando estimaciones cualitativas y cuantitativas. En este apartado es donde el apetito de riesgo aporta las mayores ventajas, dado que permite determinar si los riesgos se encuentran dentro o fuera de los niveles deseados por la organización. La situación con respecto al apetito o nivel deseado determina la urgencia en el tratamiento de los riesgos identificados.

El desarrollo del apetito de riesgo se ha formalizado dentro de una política y procedimiento de Gestión de Riesgos, donde se establecen objetivos, directrices y responsabilidades en esta materia.

Respuesta a los riesgos La Empresa asume que no es posible eliminar el riesgo completamente de su día a día, por lo que opta por gestionar las situaciones de riesgo y dar la mejor respuesta posible a las mismas. Para ello, la organización opta por la adopción de una serie de estrategias, alineadas con sus objetivos y su apetito de riesgo, las cuales se clasifican de la siguiente manera: · Eliminar el riesgo; mediante esta respuesta la organización decide modificar la forma de actuar que venía desarrollando o no proceder con la propia actividad que da origen al riesgo, prescindiendo, de esta mane41

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

ra, de los posibles impactos que pudieran surgir. · Aceptar el riesgo; mediante esta estrategia la organización decide no llevar a cabo ningún tipo de acción sobre el riesgo, quedando a expensas de que éste se materialice o no, afrontando y asumiendo las posibles consecuencias derivadas del mismo, en caso de que llegara a materializarse. · Compartir o transferir el riesgo; la adopción de esta estrategia busca colaborar con un tercero de tal forma que las consecuencias derivadas de la materialización del riesgo recaigan sobre el tercero, total o parcialmente, sin afectar exclusivamente a la propia organización. Esta respuesta se implementa mediante la externalización del riesgo, fundamentalmente mediante la contratación de una póliza de seguro o de derivados. · Mitigar el riesgo; mediante esta estrategia la organización pretende reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo o de sus consecuencias asociadas, adoptando controles, en función de la naturaleza y las características del riesgo que se trate. La estrategia adoptada para el tratamiento de cada riesgo se monitoriza de forma periódica en función del contexto en el que se encuentre la organización, con el objeto de mantener

alineada su respuesta y su apetito de riesgo, ante posibles variaciones en la evolución del riesgo.

Información y comunicación Para mantener informados a los órganos de gobierno y a la Alta Dirección de la Empresa se ha instaurado un proceso de reporte de riesgos que se actualiza con una periodicidad anual. El resultado de esta información se plasma en un Registro de Riesgos y su Mapa de Riesgos correspondiente. El mapa se encuentra formado por una matriz donde se representa gráficamente la situación de cada riesgo con respecto a su impacto y su probabilidad, según los intervalos de impacto y probabilidad de ocurrencia definidos para la evaluación de los riesgos.

Seguimiento y supervisión Por último, la Empresa ha instaurado una actividad de seguimiento continuo del proceso de Gestión de Riesgos, junto con la revisión de sus objetivos y de su apetito de riesgo, con el objeto de identificar ámbitos de mejora y llevar a cabo las actualizaciones necesarias para mantener el Sistema alineado con el entorno, con las características de la organización y con sus riesgos.

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Papel de Auditoría Interna Auditoría Interna, como parte integrante de las actividades de control, seguimiento y supervisión, dispone de una herramienta esencial, a través del apetito de riesgo, para conocer los riesgos de la organización, priorizarlos y alinear sus actividades de acuerdo a esas prioridades.

debe vigilar aquellos riesgos que no se sitúen

Auditoría Interna no debe participar en el proceso de definición del apetito, aunque sí

ta transparencia y ausencia de conflictos de

tarlos al Consejo de Administración. Esta labor requiere que el departamento de Auditoría Interna dependa del órgano de supervisión más alto, para asegurar una compleintereses.

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Principales roles de Auditoría Interna relacionados con la gestión de riesgos

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dentro del apetito de la organización y repor-

Auditoría Interna no debe participar en el proceso de definición del apetito, aunque sí debe vigilar aquellos riesgos que no se sitúen dentro del apetito de la organización y reportarlos al Consejo de Administración.

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Roles legítimos de Auditoría Interna pero con limitaciones

Roles que Auditoría Interna no debe desempeñar

Fuente: IAI · Rol de Auditoría Interna

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

En la organización analizada, se acordó implantar la doble línea de reporte, como se señala en el Anexo 5, para garantizar estas funciones. Asimismo, Auditoría Interna puede tomar parte activa llevando a cabo diferentes funciones que, en el caso de nuestro ejemplo, encajarían correctamente. Estas funciones son: · En ausencia de áreas o departamentos que se encarguen de la Función de Gestión de Riesgos, puede liderar la implantación del sistema de Gestión de Riesgos, llevando la iniciativa mediante la coordinación de los esfuerzos de las diferentes áreas de la organización en materia de gestión de riesgos (de hecho, en nuestro ejemplo, así lo hemos considerado). · Desarrollar y mantener el marco de la Gestión de Riesgos dentro de la organización. Fruto del liderazgo del punto anterior, Auditoria Interna podría desarrollar el marco de Gestión de Riesgos a aplicar en la organización; redactar las políticas y los procedimientos de soporte; determinar los roles y responsabilidades de los implicados

en el proceso; definir la metodología a aplicar, incluyendo mejores prácticas en la materia; y por último, realizar revisiones y evaluaciones periódicas. Debido a que la función de gestión de riesgos se encuentra en fase inicial, Auditoría Interna podría realizar las actividades que hemos mencionado. No obstante, para evitar posibles conflictos de objetividad e independencia, lo deseable es que dicha Función de Gestión de Riesgos se establezca como una función independiente a la de Auditoría Interna. · Evaluar periódicamente los procesos de Gestión de Riesgos definidos, con el objeto de identificar los puntos de mejora que deban ser potenciados o incorporar cuestiones que no fueron tenidas en cuenta en un primer momento. · Por último, y desde un punto de vista plenamente operativo, Auditoría Interna podría adoptar un papel de asesoramiento a las distintas áreas de la organización, en cuanto a la selección de las estrategias de gestión y respuesta a los riesgos identificados.

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Anexos ANEXO 1 · BALANCE CONSOLIDADO Y CUENTA DE RESULTADOS A CIERRE DE 2013 Balance A. ACTIVO NO CORRIENTE I. Inmovilizado intangible 1. Aplicaciones informáticas II. Inmovilizado material 1.Terrenos y construcciones 2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material III. Inversiones financieras a largo plazo 1.Otros activos financieros

83.932.949 2.061.426 2.061.426 79.492.538 18.327.012 61.165.526 2.378.985 2.378.985

B. ACTIVO CORRIENTE

57.852.527

I. Existencias 1. Materias primas y otros aprovisionamientos 2. Productos terminados

16.960.172 9.824.085 7.136.087

II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios 2. Otros creditos con las Administraciones Públicas

36.066.911 19.736.919 16.329.992

III.Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 1. Tesorería TOTAL ACTIVO (A + B)

4.825.444 4.825.444 141.785.476

A. PATRIMONIO NETO

82.371.132

A-1) Fondos propios I. Capital II. Reservas III. Resultado del ejercicio

82.371.132 20.166.769 54.307.823 7.896.540

B. PASIVO NO CORRIENTE I. Provisiones a largo plazo II. Deudas a largo plazo

19.484.625 238.670 19.245.955

C. PASIVO CORRIENTE I. Deudas a corto plazo III. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

39.929.719 11.651.854

TOTAL FATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C)

28.277.865

141.785.476

Cuenta de Pérdidas y Ganancias 1. Importe neto de la cifra de negocios 2. Variación de existencias de productos terminados y en curso de fabricación 4. Aprovisionamientos 5. Otros ingresos de explotación 6. Gastos de personal 7. Otros gastos de explotacion 8. Amortización del inmovilizado 9. Imputacion de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras A.1) RESULTADO DE EXPLOTACION (1 +2+3+4+5+6+7+8+9+10+11 +12+13) 14. Ingresos financieros 15. Gastos financieros 17. Diferencias de cambio A.2) RESULTADO FINANCIERO (14 + 15 + 16 + 17 + 18 + 19) A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1 +A.2) 20. Impuestos sobre beneficios

106.585.647 593.993 -53.425.988 1.017.169 -10.292.576 -27.950.139 -8.291.650 3.784.122 12.020.578 393.612 -962.298 -73.593 -642.279 11.378.299 -3.481.759

A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS (A.3 + 20)

7.896.540

A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.4)

7.896.540

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

ANEXO 2 · ANÁLISIS DAFO FORTALEZAS -

DEBILIDADES

Producto de calidad y con variedad de oferta. Buena reputación. Diversificación de la facturación. Diversificación de proveedores de materias primas estratégicas. Inversión en I+D. Adecuada rentabilidad. Solidez financiera. Tradición artesanal.

Fuerte dependencia del mercado español. Bajo poder de negociación con clientes (grandes superficies). Alta dependencia de la calidad de las materias primas. Externalizar Logística/Almacenamiento: dependencia de un único proveedor. Falta de un sistema integral de Gestión Riesgos Corporativos. Dificultades para la expansión por falta de conocimiento de los mercados locales. - Interrupción de operaciones por avería (saturación de la capacidad de producción). - Conflictividad laboral y rotación de plantilla.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

- Expansión internacional: nuevos mercados en América del Sur (Chile). - Hábitos de compra: nuevos segmentos para galletas (mercado saludable). - Desarrollo de nuevos productos: sin gluten y sin azúcar. - Hábitos de compra: “se desayuna más en casa”. - Integración hacia atrás (proveedores). - Desarrollar nuevos clientes: pequeños establecimientos distribución.

ANEXO 3 PROCESOS DE LA EMPRESA

Mercado maduro (tanto nacional como internacionalmente), decreciendo. Guerra de precios (coste del cambio es bajo). PAC - cuotas- oscilaciones en el precio de la materia prima. Nuevos competidores (especialmente americanos): barreras de entrada pequeñas. Hábitos de compra: cambio hacia productos ecológicos o más sanos. Productos sustitutivos a bajo coste (galletas tradicionales). Fuerte regulación por Normativas: seguridad e higiene y etiquetado. Depreciación de la divisa en la que se reciben los cobros. Impago de clientes (comedores).

ESTRATÉGICOS DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA COMPAÑÍA

OPERATIVOS DESARROLLO DE PRODUCTOS

PROCESOS

Los procesos de la Empresa se estructuran actualmente de acuerdo al siguiente esquema.

PLANIFICACIÓN Y APROVISIONAMIENTO

PRODUCCIÓN

ALMACENAMIENTO Y LOGÍSTICA

GESTIÓN DE CLIENTES Y VENTAS

GESTIÓN DE LA CALIDAD

DE SOPORTE

MARKETING Y COMUNICACIÓN

CONTABILIDAD Y GESTIÓN FINANCIERA

GESTIÓN DEL PERSONAL

CONTROL Y SUPERVISIÓN

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO

DESCRIPCIÓN

DEPARTAMENTOS

ESTRATÉGICOS

Planificación estratégica

Definición de la estrategia de la Empresa y el establecimiento de los objetivos anuales.

Consejo de Administración. Dirección General. Subdirección de Finanzas.

OPERATIVOS

Desarrollo de productos

Conjunto de actividades para identificar mejoras en los productos Gerencia de Innovación. o productos completamente nuevos y utilizar ese conocimiento en las mejoras de los procesos de producción y comercialización para explotar ventajas competitivas.

Planificación y aprovisionamiento

Actividad de planificación de la demanda, los recursos necesarios y Dirección de la compra de materias primeras y semielaboradas para Aprovisionamiento. incorporarlas en el proceso productivo. Subdirección de Logística.

Producción

Actividad que se inicia con la transformación de las materias primas y finaliza con el paso previo a su almacenamiento.

Dirección de Producción.

Almacenamiento y logística

Proceso que se inicia con el almacenamiento del producto terminado y finaliza con la entrega de la mercancía al cliente.

Subdirección de Logística (Distribución de Productos).

Gestión de clientes y ventas

Coordinación de actividades para gestionar las relaciones con los clientes a través de recopilación de bases de datos, detección de necesidades o búsqueda de nuevos clientes. Tareas comerciales destinadas a la consecución de pedidos y a garantizar la satisfacción del cliente.

Dirección Comercial. Subdirección de Logística.

Gestión de la calidad

Coordinación de actividades que afectan a todos los procesos operativos con el objetivo de controlar en todas las etapas del proceso y mejorar los productos que se ofrecen al cliente y que puedan influir en su satisfacción.

Subdirección de Calidad.

DE SOPORTE

Marketing y comunicación Tareas relacionadas con la creación, desarrollo e implantación de la imagen corporativa, actividades promocionales y de relaciones públicas, así como comunicación corporativa tanto externo como interno. Contabilidad y gestión financiera

Actividades de contabilidad, gestión de tesorería, cobros, pagos, Subdirección de inversiones financieras, obligaciones fiscales y tributarias, así como Contabilidad. tareas de control financiero y de supervisión mediante la función Subdirección de Finanzas. de Auditoría Interna.

Gestión del personal

Proceso que engloba el desarrollo de los trabajadores, tanto de formación como de promoción, así como actividades de gestión laboral.

Dirección de RRHH.

Control y supervisión

Conjunto de tareas que garantizan un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos mediante políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y mecanismos que permiten a la dirección mitigar los riesgos identificados.

Auditoría Interna y el resto de áreas de la organización.

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

ANEXO 4 · ORGANIGRAMA A continuación mostramos el organigrama actual de la sociedad. En él se incluye al departamento de Auditoría Interna en dependencia de la subdirección de finanzas. Esta dependencia no facilita la necesaria independencia con la que deben contar los departamentos de auditoría interna por lo que la Empresa debería evaluar su reubicación, tal y como indicamos en el Anexo 5.

Consejo de Administración

Dirección General

Dirección de Aprovisionamiento

Dirección Comercial

Dirección de RRHH

Subdirección de Logística

Subdirección de Ventas

Subdirección de Personal

Subdirección de Calidad

Subdirección de Fabricación

Subdirección de Contabilidad

Adquisición de Materias

Subdirección de Marketing

Subdirección de Asesoría Jurídica

Innovación (I+D+i)

Transformación

Subdirección de Informática (TI)

Envasado

Subdirección de Finanzas

Mantenimiento

Auditoría Interna

Distribución de Productos

Órganos de Administración y Dirección Subdirecciones Gerencias

Dirección de Producción

Dirección de Administración

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Consejo de Administración

Dirección Comercial

Sus funciones consisten principalmente en la administración y representación de la Empresa. Para ello, el Consejo de Administración asume potestades normativas, de planificación, evaluación y control de la actividad de la Empresa.

Es la responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la Empresa. Para ello se apoya en las siguientes subdirecciones: SUBDIRECCIÓN DE VENTAS Le corresponde la definición de la política de precios, condiciones comerciales y económi-

Dirección General

cas, en función a los precios y cualidades del producto sobre el resultado de las ventas.

Le corresponde la gestión y dirección administrativa de la Empresa. Para ello coordina a las distintas direcciones de la Empresa con el fin de que estas cumplan con los objetivos estratégicos definidos.

También se ocupa del mantenimiento de una relación con los clientes para conocer sus necesidades. SUBDIRECCIÓN DE MARKETING Tiene por objetivo aumentar las ventas. Para

Dirección de Aprovisionamiento Sus funciones consisten en la adquisición, gestión y planificación de los materiales de producción y distribución. Su objetivo es el de garantizar que el producto esté disponible en el tiempo fijado y al menor coste posible.

ello la subdirección debe ser capar de cubrir con los productos de la Empresa las necesidades del cliente, además de ubicar y posicionar dichos productos en el mercado.

Dirección de RR.HH.

SUBDIRECCIÓN DE LOGÍSTICA

Se encarga de gestionar la relación laboral

Responsable principalmente de la gestión de las materias primas y el abastecimiento de los productos terminados al mercado. Para conseguir estos objetivos, la subdirección se apoya en las siguientes gerencias:

del personal con la Empresa. También asume

Gerencia de Adquisición de Materias Enfocada a gestionar la adquisición, almacenamiento y distribución de los materiales que se emplean en el proceso productivo.

las funciones de asesoría jurídica. SUBDIRECCIÓN DE PERSONAL Responsable principalmente de la selección, contratación, formación y retención del personal de la Empresa. SUBDIRECCIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA Orientada a asesorar y prestar asistencia jurí-

Gerencia de Distribución de Productos

dica a la Empresa en asuntos de carácter le-

Sus funciones consisten en la gestión óptima y eficiente de los productos terminados que permitan abastecer al consumidor en los tiempos adecuados.

gal y normativo, especialmente en materia financiera, administrativa y laboral, de modo que se pueda garantizar el cumplimiento normativo de aplicación a la Empresa. 49

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

Dirección de Producción Responsable de llevar la concepción, diseño y producción de los consumibles destinados a la venta en función de la demanda. Para conseguir estos objetivos se apoya en las siguientes subdirecciones: SUBDIRECCIÓN DE CALIDAD Enfocada al control de la calidad de los bienes producidos mediante diferentes mecanismos, acciones, herramientas orientadas a la detección de errores y garantizar los mínimos de calidad acordados. Gerencia de Innovación (I+D+i) Responsable de la planificación, impulso y desarrollo de nuevos productos para la Empresa.

proceso productivo, conforme a las normas de seguridad establecidas por la Empresa.

Dirección de Administración Sus funciones consisten en establecer los criterios financieros que serán de aplicación a la Empresa, previa autorización por parte del Consejo de Administración. Para la consecución de dichos objetivos la dirección de Administración se apoyará en las siguientes subdirecciones: SUBDIRECCIÓN DE CONTABILIDAD Responsable del correcto registro de las operaciones presupuestarias y contables que inciden en el resultado de los estados y permitan conocer la imagen financiera fiel de la Empresa.

SUBDIRECCIÓN DE FABRICACIÓN Encaminada a garantizar la producción y elaboración de los productos en tiempo y forma. Para ello se apoya en las siguientes gerencias: Gerencia de Transformación Su función es procurar todos los medios posibles que permitan la transformación de las materias primas en los productos dentro del proceso productivo de la Empresa. Para ello se tendrá en cuenta, conforme a criterios de la Empresa, maximizar la calidad del producto con el mínimo de recursos. Gerencia de Envasado Encaminada a asegurar el correcto envasado y embalaje de los productos terminados, con objeto de minimizar los costes de envasado y garantizar el cumplimiento de la normativa aplicable a la Empresa. Gerencia de Mantenimiento Responsable de las labores de mantenimiento y reparación de la maquinaria empleada en el 50

SUBDIRECCIÓN DE INFORMACIÓN (TI) Responsable de garantizar que los sistemas de información sean los óptimos y permitan conseguir los objetivos de la Empresa. También debe asegurar que los sistemas de información cuentan con las medidas suficientes que permitan garantizar la seguridad de la información que se maneja en la Empresa. SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS Orientada a administrar y controlar los recursos financieros procedentes de la actividad propia de la Empresa, así como controlar el cumplimiento de los presupuestos. También debe establecer programas de flujo de caja con los que garantizar el cumplimiento en tiempo de los pagos comprometidos, así como reclamar los cobros pendientes. Gerencia de Auditoría Interna Área de reciente creación en la Empresa. Entre sus funciones se encuentra garantizar que la Empresa cumple con los procedimientos y

BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS

estrategias definidos y que éstos se encuentran conforme al cumplimiento legal y la normativa interna de la misma. Tal y como hemos mencionado al inicio de este apartado, esta situación de dependencia de la Subdirección de Finanzas, no favorece la necesaria independencia y objetividad con la que debe contar Auditoría Interna.

Las Normas incluidas en el Marco Profesional para la Práctica Profesional de Auditoría Interna establecen que el Director de Auditoría Interna debe tener acceso directo e irrestricto a la alta dirección y al Consejo. Esto puede lograrse mediante una relación de doble dependencia (funcional del Consejo y administrativa del máximo ejecutivo de la organización).

ANEXO 5 · ORGANIGRAMA Y CAMBIOS PROPUESTOS A continuación mostramos el organigrama de la organización una vez hemos modificado la dependencia de Auditoría Interna y se ha establecido el departamento de gestión de riesgos como un área diferente a la de Auditoría Interna. Consejo de Administración

Auditoría Interna

Dirección General

Gestión de Riesgos

Dirección de Aprovisionamiento

Dirección Comercial

Dirección de RRHH

Subdirección de Logística

Subdirección de Ventas

Subdirección de Personal

Subdirección de Calidad

Subdirección de Fabricación

Subdirección de Contabilidad

Adquisición de Materias

Subdirección de Marketing

Subdirección de Asesoría Jurídica

Innovación (I+D+i)

Transformación

Subdirección de Informática (TI)

Envasado

Subdirección de Finanzas

Mantenimiento

Auditoría Interna

Distribución de Productos

Dirección de Producción

Dirección de Administración

Órganos de Administración y Dirección Subdirecciones Gerencias

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LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA

Este documento, continuación de “Definición e Implantación de Apetito de Riesgo”, publicado en 2013 por LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO, ayudará, a través de un caso práctico, a gestionar la incertidumbre para crear valor de manera sostenible y generar conocimiento útil que ayude a las empresas de habla hispana en su toma de decisiones en materia de gestión de riesgos. La Ley 31/2014 de Sociedades de Capital incluye la aprobación de la política de control y gestión de riesgos entre las facultades indelegables del Consejo de Administración, que también desarrolla el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. Esta publicación servirá, por lo tanto, a los miembros de los Consejos de Administración, Comités de Auditoría y Alta Dirección para que, a través de un caso práctico, les guíe en la toma de decisiones, la asignación de los recursos y el mantenimiento de los riesgos en los niveles deseados.

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II. MARCO TEÓRICO 2.1. Importancia del Abastecimiento Oportuno de los Bienes y Servicios En está sección se podrá encontrar información acerca del aréa de Abastecimientos, la cual hoy en día está tomando gran importancia para las empresas lo cual busca reducir costos a traves de una buena compra y esto conlleva a una buena selección de proveedores que ofrezcan los productos con calidad y en tiempo sin pasar por alto el precio. Es por ello que se iniciará definiendo el concepto de Abastecimientos, para después entender la importancia que tiene un proveedor, resaltando la confiabilidad que se le da a éste para que los productos enviados cumplan con los requisitos solicitados por el usuario final y sobre todos que el tiempo pactado en la entrega sea el prometido, por ello es importante observar la eficiencia y lo productivo que puede ser un proveedor. 2.1.1 ¿Qué es Abastecimientos? De acuerdo a Emilio Martínez Moya (1999), Abastecimientos es obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos y / o servicios que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado. El proceso de compras dentro de una organización consiste en precisar cuáles son sus necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecimientos que se tienen disponibles, negociar con sus proveedores quiénes constituyen las fuentes de abastecimiento o de algún modo llegar a convenios en los cuales se estipulan los términos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para finalmente recibir los bienes y los servicios, prosiguiendo con el pago de éstos (Baily, 1982). El área de compras es uno de los departamentos que hoy en día esta tomando gran importancia, con esto no se quiere decir que no la tenía en el pasado, solo que las empresas

al estar relacionandose más con mercados nacionales e internacionales tienden a buscar organizaciones que puedan abastecer de productos que cumplan con un alto nivel de calidad, precio y entrega. De aquí que el área de compras tome un papel importante, recordemos que toda organización depende de los bienes y servicios ofrecidos por otras organizaciones y la mejor manera de obtener estos es a través del departamento de compras. 2.2 Responsabilidad del Departamento de Compras Al aumentar la complejidad de las organizaciones debido al crecimiento, las adquisiciones y fusiones, las líneas de abastecimientos se hicieron más inciertas, la actividad de compras al extranjero se dinamizó, se dio mayor atención a la calidad del material comprado al recibirlo, y se intensificó el énfasis en la obtención de utilidad al comprar como un medio de mantener o incrementar la posición competitiva de la organización. Los departamentos de compras tuvieron que asumir responsabilidades mayores y diferentes (Leenders, 1999 ). Las compras se deben considerar como una función vital para el éxito de cualquier empresa, sea industrial, comercial o de servicios. Para alcanzar ese nivel las empresas modernas deben contar en su estructura organizacional con un departamento de compras sobre el cual recaigan esas funciones y responsabilidades. Desde un punto de vista económico, el departamento de compras tiene la responsabilidad de utilizar con los mejores resultados los recursos monetarios de la empresa; es decir, obtener la mejor calidad, el mejor precio, las mejores condiciones de entrega y pago, así como de los servicios de posventa. De acuerdo a Leenders, Fearon y England (1999) las responsabilidades de compras comenzarón a ser mayores y diferentes. En 1983 la Purchsing World realizó un análisis indicando la magnitud de los cambios durante los últimos 20 años: •

98%

tienen la responsabilidad principal para el desarrollo de nuevas fuentes de

abastecimiento. •

89% realizan actividades de análisis de valores.

•

87% son responsables de la toma de decisiones de compra.

•

86% seleccionan el medio de transporte.

•

81% controlan el inventario. Cabe mencionar, que a pesar de que las referencias de los autores Leenders, Fearon y

Englans fue escrita hace varios años, se decidio citarla pues permite realizar una reflexión con respecto a la importancia que desde ese tiempo ya tenían las compras en cuanto a responsabilidades. 2.2.1 Funciones del Departamento de Compras La función del departamento de compras es ayudar a producir más utilidades a la empresa (Mercado, 2004). Es de vital importancia dentro de una organización, casí estratégica, y su ejecución eficaz constituye una parte vital para el éxito de una organización. Independientemente del tipo de industria las funciones del departamento de compras se pueden mencionar de la siguiente manera: Adquisiciones: •

Precio

•

Calidad

•

Cantidad

•

Condiciones de entrega

•

Condiciones de pago

•

Servicios posventa

2.3 Proceso de Compras En 1967 Robinson, Faris y Wind diseñaron un modelo para las decisiones de compra. Este modelo considera que todo proceso de compra posee tres momentos: 1.- Consideración de la situación de compra, la cual puede ser nueva o no (Reconocimiento del Problema ). 2.- La obtención de Información Adicional (Requerimientos de Información). 3.- Consideración de nuevas alternativas. Asimismo, el modelo considera que una compra es importante cuando el volumen es grande y cuando la compra de por sí es crítica para el buen funcionamiento de la empresa. Sin embargo al tomar una decisión, tanto el factor estratégico como el factor económico deberán ser considerados, pues hay una relación importante entre la decisión de compra y la estrategia organizacional. 2.4 Planeación Estratégica Una planeación estratégica contribuye al éxito de una organización a largo plazo, así como su sobrevivencia. Por tanto una estratégia es un plan de acción diseñado para alcanzar metas y objetivos específicos a largo plazo. La estratégia se debe concentrar sobre los factores claves necesarios para el éxito y sobre las acciones principales que deben tomarse ahora para asegurar el futuro. 2.4.1 ¿Cómo puede Contribuir compras a los objetivos y estrategias organizacionales? Para que compras pueda contribuir efectivamente a la estrategia de la empresa es necesario que incluyan en el proceso de planeación estratégica de la organización las oportunidades y problemas de los abastecimientos. Uno de los obstáculos para el desarrollo de una estratégia efectiva de abastecimiento radica en la dificultad de cambiar los objetivos organizacionales en objetivos de abastecimientos.

Generalmente los objetivos organizacionales se pueden sintetizar en cuatro categorías: 1.- De sobrevivencia. 2.- De crecimiento. 3.- Financieros. 4.- Ambientales. Los objetivos típicos de abastecimientos se expresan en lenguajes totalmente diferentes como: 1.- Calidad. 2.- Cantidad. 3.- Entrega. 4.- Precio. 5.- Servicio. 2.5. Sistema de Compras De acuerdo a la Real Academia Española, un Sistema es un conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto. En cuanto a compras nos dice que proviene del latín comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero. Por lo anterior se puede decir que un Sistema de Compra sería la adquisicion de un determinado objeto a través de dinero. El Sistema de Compras lo podemos dividir en : 1.- Sistema Centralizado. Este concepto se refiere a la concentración de autoridad en un departamento y al control central de las compras, en las oficinas generales, aunque haya diversas sucursales en distintos lugares.

2.- Sistema Descentralizado. En este sistema existen varios grupos independientes de compras que reportan a sus jefes de las plantas o sucursales, sean locales o regionales, en vez de hacerlo a un jefe de compras general. 3.- Sistema Mixto. Este sistema opera en empresas grandes y con varias sucursales, en las que, por su giro, realizan de manera descentralizada sus compras, ya que ésto no afecta mayormente la calidad, precio ni condiciones de pago, y sí les favorece a la continuidad, volúmenes y condiciones de entrega. Sin embargo cuando se trata de compras de maquinaria, equipo o de todas aquellas que se consideren elevadas , las compras se llevan de manera centralizada; por lo tanto al realizar la misma empresa compras centralizadas y/o descentralizadas , se dice que está operando bajo un sistema mixto. 2.6 Selección del Proveedor De acuerdo al Diccionario de la real Academia Española un proveedor es una Persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades, etc. De a cuerdo a Cruz ( 2007 ) el proveedor es toda aquella persona física o moral encargada de abastecer o proporcionar cosas, materiales, materias primas u otros que requiere una empresa. El arte de comprar bien es el seleccionar un proveedor capaz y responsable, llegar a un acuerdo con él sobre los factores pertinentes de calidad, servicio y precio. Los siguientes aspectos son parte esencial para la selección de proveedores: 1.- Capacidad Financera. Una situación financiera desfavorable limita sensiblemente la posibilidad de abastecimiento por parte de una empresa. 2.- Capacidad Técnica. Esto es muy importante cuando se trata de materiales que exigen especificaciones técnicas o de calidad. 3.- Capacidad de Producción. Permite conocer si la empresa tiene la capacidad para producir materiales en determinado tiempo y así cumplir con sus obligaciones. Una empresa no puede vivir sin insumos y por lo tanto tampoco sin proveedores. Hay proveedores que no son cruciales, pero otros son de vital importancia puesto que repercuten

en los resultados de costos de la empresa. La negociación se convierte en factor clave para conseguir productos de calidad a un buen precio. Así por ejemplo las alianzas estratégicas y convenios nos permiten conseguir por volumen un precio especial. En el momento de seleccionar a un proveedor se debe tener en cuenta: precio, condiciones de pago, calidad, y servicio; y que haya un equilibrio de estos componentes. De nada sirve conseguir un excelente precio si la calidad no es buena, ya que a corto o largo plazo esto hará que baje la calidad del producto y seguramente las ventas. También se debe analizar cuál de todos es el más importante según la compañía, la calidad, que entreguen a tiempo o el financiamiento. Se pueden mantener dos tipos de relaciones con el proveedor. Una que es más competitiva en la cuál la relación se basa en una negociación para ver cuál es el precio que se va a establecer, así como los términos y condiciones. Esta puede servir en casos en que el servicio o producto que se necesite sea por única vez o circunstancial. La relación más conveniente es la de sociedad, en la cual las dos partes se benefician el comprador porque obtiene un precio y servicio especial, y el proveedor porque asegura grandes volúmenes de venta. Generalmente los beneficios se ven a largo plazo. Cualquiera de las dos puede ser buena dependiendo la situación en la que se encuentre la empresa. Contar con los proveedores indicados para la empresa es tan importante que algunas de ellas realizan eventos para premiar a los proveedores, y lograr que éstos se sientan más comprometidos. 2.6.1 Relación Comprador-Proveedor. Una de las primeras apreciaciones que debe hacer un comprador es cuando la relación actual con un proveedor es satisfactoria o no. Esta relación es muy compleja, y diferentes personas dentro de la organización compradora pueden tener percepciones diferentes de ellas. En la figura 1 se aprecia un modelo de satisfacción comprador-proveedor.

Figura 1. Modelo de satisfacción comprador-proveedor Este modelo de acuerdo a Leenders, Fearon, England ( 1999 ) intenta proporcionar un medio sencillo para aclarar la relación actual comprador proveedor en terminos de satisfacción y estabilidad. La consideración hecha es: 1.- Apreciar la satisfacción con el proveedor actual en forma ordinaria, al menos en términos macro, si es o no satisfactoria. 2.- Que la parte insatisfactoria (ya sea el vendedor o el comprador, o ambos), intente desplazarse hacia una situación más satisfactoria. 3.- Que los intentos para desplazarse puedan afectar la estabilidad de la relación. 4.- Que los intentos para desplazarse pueden caer en las categorías de ganar-perder así como en perder-perder, perder-ganar, y ganar-ganar.

5.- Que el comprador y el vendedor pueden tener percepciones diferentes de la misma relación. 6.- Que existen muchas herramientas, técnicas y puntos de vista que pueden ayudar a alguna de las dos partes a desplazarse de sus posiciones mejorando la estabilidad. Cuando el comprador tiene identificada su relación con el proveedor en el ámbito de confiabilidad, calidad, servicio y precio se puede entablar los siguientes tipos de relación comprador-proveedor: Alianzas Estratégicas, Entregas a Tiempo (JIT), Convenios Corporativos. •

Alianza Estratégica. Es aquella cuando dos empresas deciden unir esfuerzos para buscar beneficios mutuos. Una alianza estratégica entre una empresa compradora y una proveedora se entiende

como una relación continúa que implica un compromiso durante un tiempo largo, así como un intercambio de información y un conocimiento de los riesgos y recompensa de la relación. •

Entregas a Tiempo. También conocida como Just in Time (JIT). Este tipo de compra consiste en entrega pequeñas del producto. Esto puede ser en entregas diarias, dos veces al día, o pueden ser a cada hora. George Zalatan, consultor internacional y profesor de la Universidad de San Diego,

California, dice: Es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación del desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo. El sistema JIT busca obtener una sola fuente confiable para cada artículo y la consolidación de varios productos por parte de cada proveedor. De tal manera que solo se obtiene un número pequeño de proveedores lo que otorga los siguientes beneficios: 1.- Calidad Constante: Si se involucra a los proveedores desde un principio, el resultado será obtener bienes de calidad de manera frecuente.

2.- Costos Menores: Debido a que el volumen de compra se incrementa, los costos obtenidos serán menores. 3.- Atención Especial: Al involucrar a los proveedores en el proceso de la empresa, estos se sentirán más inclinado a poner atención a las necesidades del comprador. 4.- Establecimiento de Relaciones a Largo Plazo: El establecer relaciones a largo plazo con los proveedores estimula la lealtad y reduce el riesgo de una interrupción en el suministro de partes. •

Arreglos Corporativos. Otra opción que se tiene para mantener relación comercial con el proveedor es mediante convenios de suministros corporativos. Un convenio de suministro establece un compromiso entre el comprador y el proveedor. Este último se compromete a respetar ciertas condiciones de venta para su cliente. Para decidir con que proveedor es conveniente trabajar se deben tomar en cuenta las

metas y objetvos de la compañía. Como es conocido, la meta de toda compañía es hacer dinero, por lo que la mejor opción es establecer una relación a largo plazo que permita producir con la más alta calidad al menor costo posible. 2.7 Evaluación del Proveedor La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuales son los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características del producto, el plazo y el precio. 2.7.1 Criterios para la Evaluación del Proveedor Cada empresa establece los criterios a emplear para la evaluación así como la ponderación relativa de los mismos. Habrá quienes aún sostienen que el único criterio valedero para definir una compra es el precio. Parecería que el dicho “lo barato sale caro” no vale cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios. Sin embargo es donde más vigencia tiene.

En la Figura 2 se ve que ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crítico.

Figura 2 Diagrama de flujo que representa la no entrega de un producto Otros costos que pueden generar el atraso en la entrega y que no están descritos en el flujograma son los debidos a: •

No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos

•

Compra urgente de la materia prima/insumo requerido

•

Modificaciones en el plan de distribución

•

Fletes adicionales. Puede desarrollarse un análisis similar de los Costos de la No Calidad provocados

por: •

Devolución/uso de materias primas o insumos que no cumple los parámetros de calidad requeridos

•

Falta o demora en la asistencia técnica

•

Reclamos no resueltos

•

Suspensión de las entregas por siniestro

•

Suspensión de las entregas por problemas financieros Hace ya más de 50 años, Deming aconsejaba: “Acabar con la práctica de hacer

negocios sobre la base del precio. En vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.” Si bien no es siempre posible tener un sólo proveedor, no sólo es posible “minimizar el costo total”, es indispensable hacerlo. Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de evaluación junto con el precio. Algunos de los más empleados son: •

Calidad de los productos/servicios que provee, o sea, como se ajustan las características de los productos/servicios del proveedor a nuestras necesidades y expectativas.

•

Existencia/características del Sistema de Gestión de la Calidad.

•

Metodología para resolver reclamos.

•

Capacidad de producción.

•

Tecnología empleada.

•

Características del control en proceso.

•

Existencia y/o características de la Asistencia Técnica.

•

Existencia/características del Sistema de Higiene y Seguridad.

•

Existencia/características del Sistema Gestión Ambiental.

•

Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.

•

Velocidad de respuesta.

•

Precios.

•

Solidez financiera.

•

Formación del personal.

•

Desempeño histórico.

•

Facilidad de comunicación.

•

Características del trato comercial.

•

Innovación. Los criterios a emplear serán diferentes si se trata de un proveedor ya existente o de

uno nuevo. Es conveniente ponderar los criterios, estableciendo así su importancia relativa. 2.7.2 La Evaluación Una vez definidos los criterios de evaluación se confecciona un cuestionario/encuesta que los contenga y que permitirá evaluar el grado de cumplimiento del proveedor con los criterios establecidos. Se determina el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderación realizada.

Siempre es conveniente llevar a cabo una auditoría al proveedor a fin de verificar que la interpretación de los criterios es común en ambas partes. Y en el caso que se tercerizen procesos que afectan la calidad del producto/servicio la auditoría es ineludible. De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categorías que se emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización de compras. Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación continua, o sea cada vez que el proveedor realiza una entrega se registra su grado de cumplimiento con los criterios que tienen la mayor ponderación. Periódicamente se reevalúa a los proveedores a fin de determinar si, en base a la evaluación continua, deben llevarse a cabo cambios en sus categorías. En conclusión, las actividades relacionadas con el abastecimiento o Gestión de Compras tienen ahora, aparte de su rol táctico tradicional, un rol estratégico en el desarrollo del negocio debido a su sustancial potencial de ahorro. Su importancia ha crecido frente al reconocimiento que las empresas lograrán mejores desempeños enfocándose en el núcleo de su negocio mientras trabajan con un enfoque hacia sus proveedores que potencia el éxito mutuo. Pero ésto sólo es posible cuando, a través de un cuidadoso proceso de evaluación, el número de proveedores por producto o servicio se ha llevado al mínimo. La evaluación de los proveedores permite al comprador reducir la incertidumbre cuando debe tomar una decisión de compra. Poner siempre el énfasis en minimizar el costo total en lugar de comprar por precio es la clave del éxito del proceso.

2.7.3 Evaluación de la Eficiencia de Compras

Las empresas industriales y las gerencias de cada área son medibles, esto se realiza a través de resultados que obtienen al finalizar el año; por lo cual el gerente de compras tiene que proseguir sus tentativas de encontrar normas más perfectas para medir resultados. Normalmente se juzga la labor de compras en función de la producción, otros han tratado de hacerlo buscando un método estadístico uniforme para evaluar las actividades de compras. Es importante poder medir la eficiencia de las distintas áreas o gerencias que tienen las organizaciones de una empresa determinada. Una de éstas es compras, elemento a través del cual se realizan muchos desembolsos de dinero, para adquirir materiales o mercaderías necesarias para el funcionamiento de la entidad. La evaluación es importante porqué permite a los directivos ver: a) Comprobar la manera eficaz como realizar la labor. b) Constatar si alcanzan los objetivos que se fijaron. c) Medir el trabajo del jefe de compras y su personal y los resultados que se obtienen. Con esto, permite al jefe de compras y a su gente constatar los resultados y determinar la eficiencia de su dependencia a la cual dirige. La evaluación basada en informes que emite se basa en diferentes métodos las cuales se mecionan tres que se utilizan mayormente. I) Asignación por Objetivos Se lleva a cabo en función a los objetivos que se fijan a compras y al cumplimiento de dichos objetivos. Se fijan metas las cuales deben alcanzar de acuerdo al tiempo determinado. Esta asignación de objetivos se puede realizar a la respuesta de ciertas preguntas sobre actividades y tareas que se realiza en la dependencia de compras, como son:

* Es posible reducir el costo de compras; ¿en cuánto o en qué rangos? * ¿Qué porcentaje de descuento se obtienen de los proveedores de la empresa? ¿Se puede aumentar? * ¿Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores? ¿Puede conseguirlos? * ¿Existen manuales de organización, funciones, procedimientos y políticas? ¿Pueden prepararse? En conclusión, existen cinco pasos para un uso efectivo de la administración por objetivos con el propósito de alcanzar las metas de la empresa, y son: 1) Descripción precisa de las responsabilidades de cada puesto. 2) Fijación de metas individuales. 3) Metas convenidas. 4) Fijación de estándares o puntos de referencia. 5) Resultados. II) Índices de medición de eficiencia Para poder realizar esta labor, es necesario tener información que se emite en las empresas, principalmente dentro del área de compras, como cantidad, montos de adquisición, consumo, personal involucrado, existencias, etc. También es necesario contar con otros datos pertenecientes a otras áreas de la empresa como ventas, personal que labora en toda la empresa; las cuales permitirá medir los índices determinados. Hay que indicar que esta labor es búsqueda de información de oficina para así poder determinar dichos índices y los que aplican este procedimiento es posible comparar los índices y así analizarlos y ver si ha existido un deterioro o un progreso dentro de la dependencia. La información a recopilar es:

a) Órdenes de Compra. Existe una gran variedad de información que se tiene en dicho documento, las cuales se pueden agrupar en función del monto total emitido al año, de aquí se puede agruparlas de acuerdo a rangos, es decir; del valor de cada orden de compra como menores de un valor, entre un valor y otro, y mayores de tal valor. Otra forma de agruparlas es en función de la urgencia que tienen, y sí la dependencia de compras los agrupa en función de las dependencias, podemos ver cuáles son aquellas que no planifican adecuadamente, es decir; no planifican a tiempo. Existen otras formas de clasificar las órdenes de compra con relación a la atención que se ha dado de manera de: * Número de órdenes de compra atendidas a tiempo. * Número de órdenes de compra atendidas con anticipación. * Número de órdenes de compra con retraso. Aquí es necesario normar el concepto de anticipado y atraso de las órdenes de compra; cabe mencionar que se toma como base a números de días con relación a la fecha fijada por la orden de compra, para que los materiales estén en almacén. Todos estos datos servirán de ayuda ya que pueden ser confrontados con los que emite contabilidad para el pago a proveedores, de tal manera de establecer diferencias entre el monto comprometido y lo realmente gastado o invertido en materiales. b) Consumos de materiales. Los consumos de materiales están respaldados por los vales de salida ó almacén y los montos respectivos. De aquí se puede establecer el consumo total anual y los consumos referentes a materias primas y a materiales de mantenimiento, importantes para nuestra empresa ya que se concentra la labor de compras en la adquisición de dichos materiales. c) Existencias. La información que interesa con relación a los inventarios y existencias son: * Promedio mensual de las existencias en almacén.

* Promedio mensual de las existencias en materia prima. * Promedio mensual de las existencias de materiales para mantenimiento. d) Ventas. Es importante conocer el monto de artículos vendidos en la empresa en el año, dato que se puede obtener en contabilidad o de los estados financieros de la empresa. e) Personal. Es necesario saber el número de personas que se tiene en la empresa y los que trabajan en el área de compras, para así poder determinar ratios y comparaciones. Esto puede ir cambiando de año en año por la cantidad de empleados que labora en compras. f) Entrevistas con los proveedores. Una de las labores que tiene compras comúnmente es la de entrevistarse con los proveedores, y esto se refleja en el cumplimiento de sus labores por parte de dichos proveedores, es por ello que es necesario el registro de visitas para obtener estos datos. g) Requisiciones. Con este documento se puede obtener información sobre el total anual de requisiciones recibidas, así como el total por dependencias, de tal forma de observar la dependencia que requiere mayormente de los servicios de compras. Además con dicho documento se puede ver el tiempo de demora que se tiene en la adquisición de los materiales pertinentes; y de aquellas requisiciones que se encuentran en la categoría de urgentes. h) Gasto anual de la dependencia de compras. Se hace con la intención de saber el costo de renovación, para lo cual es necesario contar con los montos anuales de los gastos en personal, materiales y aquellos otros gastos efectuados por la dependencia de compras, como fax, teléfonos, cables, etc. Esto se debe de efectuar en forma mensual y anual, para así saber lo que cuesta a la empresa tener una dependencia de compras en funcionamiento. i) Ahorro anual. La labor de compras permite a las empresas tener economías o ahorros, tanto en las adquisiciones como en los gastos inherentes a su labor. Todas estas economías deben ser registradas para así poderlas informar. Con toda esta información se realiza la medición del rendimiento de la dependencia de compras, así tenemos los principales índices:

I) Variación del Stock o Inventario en porcentaje (VS %) VTC VS % = ----------------------- * 100 CTA La cual se obtiene dividiendo el valor total de compras al año (VTC) entre el consumo total anual (CTA) multiplicado el resultado por 100.

II) Valor Comprado por Orden de Compra (VC O/C) VTC VC O/C = ------------------------No. O/C Teniendo la información del valor total de compras al año y del número de órdenes de compra emitidas en el año se podrá obtener el valor de lo comprado por cada orden de compra mediante la división correspondiente. III) Porcentaje de empleados de compras en relación al total de empleados de la empresa (% EC) NEE % EC = --------------------------- * 100 NEC Aquí se sabrá qué porcentaje del total de empleados de la empresa, corresponde a la dependencia de compras para establecer relaciones en cuanto a la magnitud del trabajo que este personal realiza para dar un adecuado servicio en el abastecimiento de los materiales. Se divide el número de empleados asignados (NEE) entre el número de empleados asignados a compras (NEC), y el resultado multiplicado por 100. IV) Valor comprado por empleados (VCE)

VTC VCE = ---------------------------- * 100 NEC Se obtiene al dividir el valor total de compras (VTC) en el año entre el número de empleados que tiene compras (NEC). V) Índice de Rotación de Inventarios (IRI) CTA IRI = -----------------------------------I Promedio Es la relación entre el consumo y el inventario promedio, da una medición de la eficiencia de los inventarios y a través de ellos a compras por ser quien adquiere los materiales y responde las existencias. VI) Número de Ordenes de Compra por Empleado (No. O/C E)

No. O/C /NEC No. O/C E = --------------------------------------------DU Consiste en determinar cuántas órdenes de compra se emite diariamente por cada empleado que trabaja en la dependencia. Para lo cual hay que dividir el número de ordenes de compras expedidas en el año ( No. O/C), entre el número de empleados asignados a compras (NEC); y el resultado dividirlo entre días útiles (DU) que tiene el año. VII) Porcentaje Anual de Ahorro (PAA) AA PAA = ------------------------- * 100 VTC

Conociendo el valor del ahorro anual y el total de compras efectuadas en el año se procede establecer el ahorro obtenido en el año.

VIII) Costo de Renovación (CR) GAC CR = ------------------------No. O/C Es constatar el valor de emitir una orden de compra llamada también costo de renovación; para encontrar dicho valor se halla dividiendo el gasto anual de la dependencia de compras (GAC) entre el número de órdenes de compra emitidas en el año (No. O/C), este resultado es el valor de la emisión de una orden de compra. III) Costo Neto Final De Compras Los factores que emplea este método para medir la eficiencia son: a) Economías Comprobadas: * Precios pagados por los materiales adquiridos. * Métodos o sistemas perfeccionados o implantados. * Sustitución de artículos por otros mejores y de menor costo. b) Gastos de funcionamiento de la dependencia. c) Gastos ocasionados por errores en las compras. * Errores en las compras. * Costos mayores, debido a retrasos en la recepción, falta de material, etc. * Devolución debido a errores de compras. d) Gastos de almacenaje y comprobación de las existencias en almacén (costo de

posesión). La fórmula de eficiencia utilizada es: G-E EF = 100 - ( ----------------- ) * 100 V donde: I = Ineficiencias G = Gastos E = Economías V = Valor total de compras el rango aceptado de ineficiencia es de 20%. De acuerdo a lo tratado, existen dos enfoques que pueden emplearse para evaluar el desempeño de la labor de compras. 1. Una evaluación continúa que compara los resultados de operación con el plan, el presupuesto y los objetivos establecidos para el departamento y el personal.

2. Una auditoría externa realizada por personal fuera de la empresa (Lenders, Fearon, 1999). 2.8 Calidad en los Proveedores Uno de los factores trascendentales para el éxito de una empresa en el mercado es la calidad de sus productos o servicios. Así mismo es de conocimiento general que en las últimas décadas existe una tendencia mundial por parte de los clientes hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad. Bajo esta premisa es indiscutible que todas las áreas funcionales de una empresa deban tener una gestión eficiente y eficaz, sin embargo una de las áreas más importantes y tradicionalmente críticas en las empresas es el área de logística,

la cual es responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y servicios a las demás áreas de la empresa para que éstas puedan cumplir con sus objetivos estratégicos. Uno de los enfoques gerenciales más difundidos y de mayor influencia en las empresas es el de la Calidad Total. De acuerdo con esta perspectiva, los proveedores se integran a la empresa en un mismo lenguaje de eficiencia y calidad, por lo que es necesario seleccionarlos adecuadamente y establecer relaciones basadas en la confianza (en temas de calidad, condiciones económicas, plazos de entrega, etc.), pasando del conflicto antiguo a la cooperación, convirtiendo a los proveedores en socios de las ganancias. De esta manera se superan las antiguas tensiones y las ventajas unilaterales que había entre compradores y proveedores, en donde la relación comprador – proveedor estaba orientada fundamentalmente a sacar una mayor ventaja del oponente, teniendo como principal indicador el precio del producto comprado o del servicio contratado y considerando el resto de variables como de poca importancia. Finalmente el ultimo usuario era el perjudicado, porque tenía que soportar las deficiencias en la calidad de lo adquirido. Entre los factores generales que se deben tener en cuenta para lograr una relación estable cliente proveedor, se pueden citar los siguientes: las condiciones administrativas y financieras, las características de calidad y especificaciones técnicas de los productos o servicios, las cantidades pactadas de entrega (incluyendo condiciones de envase o embalaje, medio de transporte y plazos), precios y condiciones de pago, procedimientos de comunicación de necesidades, asesoría mutua, certificación y garantía de calidad, entre otros. Cuando se habla de un proveedor bajo este nuevo enfoque, se trata de personas y empresas honestas de quienes seguramente hubo que documentarse bien antes, a fin de conocerlos. El proceso no es difícil, si se considera que la empresa puede trabajar con un número reducido de proveedores bien seleccionados, que procesarían órdenes de compra de mayor volumen, por periodos mayores que a su vez ofrezcan asesoría y ayuda tecnológica. En consecuencia el desarrollo de proveedores es un elemento crucial para una administración eficiente de las compras.

Asegurar la calidad es una forma de garantizar permanentemente la satisfacción del cliente, lo que se basa en el cumplimiento de las especificaciones técnicas de diseño ó las especificaciones pactadas. Si bien una parte de la calidad del producto final corresponde al proceso productivo realizado por la empresa, existe otra parte que corresponde a los insumos adquiridos del proveedor. Para evaluar su calidad existen una serie de normas técnicas de inspección y ensayo así como auditorias, registros y certificaciones de calidad. 2.9 Influencia de los Proveedores en la Búsqueda de Calidad Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más. Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su desempeño. Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se emplearon y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo. La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice general de

desempeño de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los tres elementos del desempeño. En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación: problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo. Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor. 2.10 Importancia de la Confiabilidad de los Proveedores Los proveedores resultan ser uno de los elementos más críticos en el desempeño de una organización en cuanto a servicio al cliente y cumplimiento de los planes estratégicos. Fallas en este punto de la cadena ponen en riesgo la confiabilidad del servicio prestado por la organización. Por ello es de vital importancia medir la calidad y confiabilidad de dichos eslabones, entre los aspectos que podemos medir se encuentran: •

Precisión de Entregas - Los procesos de manufactura dependen de la existencia de todos los insumos y materias primas, por ello se debe medir el desempeño de los proveedores en cuanto a la precisión de sus entregas en cantidad y oportunidad (la calidad está supuesta pues de no cumplir con los parámetros mínimos se considera que no existió la entrega).

•

Calidad de Materiales y Materias Primas - Este es un indicador que puede ser llevado a dos instancias, la primera calidad a la recepción y la segunda calidad del desempeño.

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Flexibilidad - Es la habilidad con la que cuenta el proveedor para responder a necesidades puntuales no planificadas de la organización cliente.

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Confiabilidad - Es importante para cualquier organización contar con proveedores que les permitan crecer y cuyas prácticas organizacionales les aseguren estabilidad financiera, pues en los proveedores críticos podría descansar el futuro de la propia organización. Una organización debe mantenerse alerta de todos los cambios ocurridos en las

organizaciones proveedoras tanto de materias primas como de insumos y servicios y de igual forma debe determinar mecanismos que impulse a dichas organizaciones a mejorar sus propios procesos y servicios redundando en reducciones de costos de la cadena de suministro. De igual relevancia son los Contratos de Niveles de Servicio que se establezcan con los proveedores, pues en base a ellos se puede medir la calidad de servicio. A las empresas les interesa contar con proveedores confiables, que puedan proporcionarles suministros en el momento que los necesitan, con la calidad que esperan, a un precio competitivo, con el servicio que demandan y la asistencia técnica adecuada. Si una empresa cuenta con proveedores confiables, mejora su productividad y se convierte en más rentable y exitosa, ya que disminuye fallas y atrasos y aumenta su rendimiento. Para contar con proveedores confiables no basta sólo con evaluarlos o auditarlos, sino que es necesario desarrollarlos no solamente en los aspectos de la proveeduría, sino de manera integral en todas sus áreas funcionales, apoyándolos a mejorar su competitividad y de esa manera lograr que todas las empresas que forman el encadenamiento productivo sean más eficientes. Para ésto, es necesario generar relaciones estratégicas entre las empresas que forman el encadenamiento, estableciendo bases para el mejoramiento continuo de su relación.

2.11 Selección y Control de Proveedores La decisión clave en los centros de administración de adquisiciones es la selección del proveedor, para tomar en cuenta a un proveedor se debe de ver si con los productos o materia prima que ofrece van a tener un alto impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisión sobre la selección del proveedor es la decisión más importante que se puede hacer en el departamento de compras. El propósito de la selección, es el de establecer una lista de aquellas empresas u organizaciones que ofrecen sus productos o materias primas para poder pedirles posteriormente una cotización sobre sus productos. La decisión para seleccionar a los proveedores consistirá principalmente de las siguientes características: - Que sus productos tengan la calidad satisfactoria. - Que envíe el pedido oportunamente. - El precio, que sea el más bajo. - El servicio que preste sea excelente. - Que sus productos vengan con garantía de devolución por si tiene algún defecto o no son los requeridos. Algunas de las cosas que también se toman en cuenta del vendedor, son su historial pasado, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, de organización y de administración, reputación, y localización. La cantidad de compra que se realice influirá en el peso que se le asigne a cada uno de los aspectos anteriores. Ejemplo: Una pequeña orden de nuevos tableros de circuito que serán utilizados por los ingenieros en el diseño de un nuevo producto, la calidad y el envío rápido tienen mayor significado que el precio, entonces se va a tomar en cuenta también que el vendedor sea

local, para facilitar la comunicación con los ingenieros de diseño y debe de tener buenas credenciales técnicas. Por otro lado, una gran orden de tableros de circuito impreso para la producción, tendrá el precio como uno de los factores clave y el envío deberá ser dentro del tiempo estimado. El criterio de selección del vendedor asociado con su evaluación, puede variar según la sensibilidad a las necesidades organizacionales y es la que separa al buen comprador del promedio. Lo que el comprador busca, es el desempeño aceptable de un comprador, ya que si sucede lo contrario, le significaría más costos fuera de proporción comparada con la magnitud de la compra original, y deteriora las relaciones interdepartamentales dentro de su empresa entre muchas otras cosas. Como ya se mencionó antes, la selección implica la preparación exhaustiva de los posibles proveedores y su eliminación sucesiva de listas basándose en diversas consideraciones, hasta reducir la cantidad hasta unos pocos proveedores, con los cuales se favorecerá la decisión de comprarles artículos o materia prima, en este aspecto, no es muy recomendable tener a un sólo proveedor y hacerle todo el pedido que se necesita, si no que hay que distribuir las compras a dos o tres proveedores diferentes, para que así, no quede la empresa sin abastecimiento si “X” proveedor falla. Aspectos importantes a tomar en cuenta: 1.- Características de los artículos. Hay ciertos hechos básicos que deben de ser conocidos, acerca de lo que ha de ser comprado, antes de que puedan tomarse los primeros pasos hacia la selección de la fuente, son elementos que en sí mismos califican o descalifican a ciertos tipos de proveedores como probables y estrechan así, el campo de la selección, como son: a) Clasificación de la industria y comercio. Primero es necesario conocer, cuáles son las industrias o las empresas que producen o venden el o los artículos requeridos, tan pronto como esto es conocido, el número de proveedores se reduce a un grupo de compañías que integran esa rama, así como la referencia a los registros o los directorios comerciales, muchos de los cuales están clasificados por industrias o entidades, mismos que

proporcionarán una lista de los nombres y localizaciones de las posibles fuentes de abastecimiento. El nombre comercial comúnmente usado de un producto, indica normalmente el tipo de industria que lo elabora o que lo comercializa; en algunos casos, sin embargo, el nombre sólo indica el producto pero con el fin de identificar a la empresa elaboradora o vendedora, es necesario conocer, el material o los materiales que lo ofertan. El tipo de entidad que fabrica o vende un producto, determina frecuentemente el número de fuentes potenciales del mismo, entre las cuales hay que seleccionar, algunas están compuestas por muchas compañías productoras o distribuidoras, que varían ampliamente en tamaño y capacidad; otras constan tan sólo de unas cuantas fuentes potenciales, de las cuales escoger. b) Disponibilidad comercial del producto. Hay muchos artículos que son fabricados de manera uniforme, de los cuales solamente ciertos tamaños son elaborados en cantidades para inventarios, llamados tamaños de “stock”. Otros de diferente dimensión, que son de menor demanda, aunque se hacen con volúmenes y especificaciones estándar, son fabricados solamente al recibo de una orden del cliente y son de magnitud y características especiales; los catálogos de tales productos, indican la distinción entre los tamaños de “stock” que adicionalmente a su mayor disponibilidad, son casi siempre de menor precio. Algunos productos por su propia naturaleza no son estándar, la mayoría de las forjas, materiales variados, plásticos o hules moldeados, hules o extraídos, por citar unos cuantos, son hechos sobre diseño del cliente, usualmente con datos, patrones o moldes pagados por el cliente, los cuales son fabricados solo por orden y en las entidades especificadas por el cliente, los cuales no deben de confundirse con las variantes especiales de los estandarizados, que son considerados indeseables y costosos; pero en algunas ocasiones inevitables, sin embargo ambos tipos requieren producción especial. c) Cantidad que ha de ser comprada. Sí la cantidad requerida es pequeña, moderada, o grande, desde luego que éstos son términos relativos, pues un número de mil, por ejemplo es grande en un caso y pequeño en otro; pero deben ser considerados en relación al tamaño

físico del producto, a su valor unitario, y a las facilidades de elaboración o entrega, que las fuentes potenciales tengan disponibles. Si la cantidad es pequeña, moderada o grande, influirá decisivamente para escoger el tipo de fuente que debe de ser considerada; si va a ser un distribuidor o un fabricante, es necesario determinar si va a ser un productor grande, moderado mediano o pequeño, aunque muchos colaboradores no están equipados para producir grandes cantidades a precios competitivos, sino que están más capacitados, para producir en lotes pequeños que sus competidores mayores. Muchos artículos estandarizados, son fabricados en cantidades mucho mayores que las ocupadas comúnmente, en cada ocasión por el consumidor y se hacen disponibles para el comprador normalmente por medio de distribuidores, donde pueden ser adquiridas para entrega inmediata en la cantidad que se requiera. d) El tiempo como elemento de la compra. Cuando el tiempo disponible para la producción, es igual o mayor al mínimo necesario para su transformación, las fuentes potenciales lógicas serán los elaboradores (asumiendo que se requieran las cantidades que han de fabricarse) y suponiendo que las órdenes, aún en proceso del productor, permiten las entregas referidas frecuentemente a tiempo preferente, mismas que fluctúan ampliamente y en determinado momento, son una reflexión del tipo de procesamiento, más el estado que guarde el libro de órdenes y el abastecimiento de materiales. 2.- Fuentes de información. Estas pueden ser: a) Generales. El conocimiento de las fuentes de abastecimiento es una calificación importante de cualquier comprador efectivo. Algunos agentes de compras, sólo cuentan con su experiencia y memoria para el conocimiento de estas fuentes, y sólo funciona este método, cuando los proveedores son muy limitados. Las principales fuentes de información consisten principalmente en las siguientes: •

Catálogos. Su tamaño estándar es de 20 X 27 cm., comúnmente los catálogos, proporcionan información sobre precios, artículos y materiales que se venden a partir de

las listas del precio estándar. Las cotizaciones se hacen calculando descuentos y pueden servir de referencia para la alta gerencia y para los ingenieros. Una oficina de compras bien administrada, siempre debe de contar con los catálogos de las fuentes comúnmente conocidas de abastecimiento, que cubren la mayor parte de los materiales en los cuales está interesada la compañía y el valor de estos catálogos recae principalmente de la forma en que se presenten, facilidad de disponer del material que contienen dichos catálogos y del uso que se haga de esa información. Los catálogos de los vendedores, contienen artículos que obtienen de una gran variedad de empresas industriales y ofrecen hasta cierto grado, un directorio de artículos disponibles dentro del ramo del vendedor. Los catálogos referentes a maquinaria y equipo, proporcionan información, tanto en precios como de especificaciones y localización de fuentes de abastecimiento, ya sea de piezas de repuesto, como de equipos nuevos. •

Directorios Telefónicos clasificados. Esto funciona como una sección amarilla, donde se abre el libro, se hace la búsqueda de lo que se necesita y se encuentran varias empresas que ofrecen el producto, ahora lo que se debe hacer es identificar los servicios y artículos disponibles en la localidad o cerca de la empresa.

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Guías de compradores. Generalmente contienen datos sobre una industria en particular, y son incompletas en las descripción del artículo deseado a menos que este sea común o básico. Ejemplo, “electrónicos”, “Químicos”, etc.

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Expediente en micropelícula. Algunas compañías emiten catálogos de proveedores con toda la información registrada en una micropelícula, como la compañía VSMF (Visual Search Microfilm File). Se ha registrado la información de más de 3100 proveedores y sus productos que sirven a las industrias aeroespaciales y electrónicas. En el servicio se ha incluido un sistema de archivo comprensible, un dispositivo para leer las películas y un impresor que permite la reproducción de la información en una hoja de tamaño normal.

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Registros. Son listados, cuyo valor es el de identificar fuentes para un contacto específico. El tener todos los registros, puede ser repetitivo, pero la cobertura total del

área de interés en varios de ellos, es necesario para buena operación del departamento de compras. •

Catalogo y literatura de publicidad. Este

material

excelente

para

referencias

específicas, sí está bien referenciado por artículo y se mantiene al día, estará entre los mejores métodos de selección preliminar de fuentes. Lo malo que este tipo de material ocupa mucho espacio y se vuelve obsoleto rápidamente a menos que esté actualizado diariamente. •

Computadora. Debido al gran auge que han tenido las computadoras, también por este medio es posible tener una fuente de información confiable que puede ser proporcionado por el proveedor vía disquete o CD room o en su caso vía internet, cada día que pasa, esta forma de información se está haciendo muy popular puesto que tiene muchas ventajas como por ejemplo: Se tiene información al instante del proveedor de lo que se quiere comprar, se pueden hacer los pedidos “on line” con cargo a una tarjeta de crédito, además de poder ver videos, imágenes, descripciones de los distintos productos, lo que se obtiene a final de cuentas es comodidad, y rapidez. Por ejemplo, Gigante abastece a sus tiendas por medio de internet, las librerías Gandhi ofrece sus productos por internet, y así como ellos hay muchas otras compañías que venden, ofrecen o compran sus productos vía computadora o internet.

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Revistas de comercio. Son una valiosa fuente de información sobre proveedores potenciales, la lista de tales publicaciones es muy extensa y los artículos similares varian en valor. Este tipo de revistas se usan de dos formas: Primera: Para conocer nuevos productos y materiales sustitutos, además de conocer información general. Segundo: A la publicidad, pues los buenos compradores siempre tienen el hábito de hacer un estudio frecuente de los anuncios que aparecen en las publicaciones.

b) Fuentes de contactos personales y la experiencia. Entre los cuales se tienen:

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Entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes. La representación de ventas, puede constituir una de las fuentes más valiosas de información que se dispone, con referencias a procedencias de abastecimientos, tipos de productos e información sobre comercio. Un comprador alerta toma la iniciativa para ver tantos representantes de ventas le sea posible, sin descuidar sus otras obligaciones. Es indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las cuales se inician con una actitud amistosa, cortés, simpática y franca hacía la persona del agente de ventas. Esta es la fuente más productiva, pues es la parte en la que vienen los oferentes a

ofrecer sus productos que la empresa necesita, entonces se pone en contacto con ellos, se escuchan, se preguntan características como precio, calidad, a que empresas les surten, etc. •

Fuentes internas de especialistas. Los departamentos de investigación o de ingeniería, de planeación y de producción, de calidad e inspección, son o deberán ser concentraciones de conocimiento especializado, cuyo juicio debe ser solicitado siempre que se requiera.

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Indices de archivo de proveedores. Toda la información, de cualquier fuente, si tiene valor debe de ser registrada, es el índice que acompaña el archivo de catálogos. El archivo de vendedores es similar al archivo de catálogos, se compone de tarjetas pequeñas o de un sencillo archivo de computadora, clasificado por el nombre del vendedor, su dirección, ordenes anteriores asignadas por la compañía, datos referentes a su idoneidad en general y la confiabilidad en el vendedor y la buena disposición de este para satisfacer los requerimientos específicos del comprador y de cualquier otra información que se considere útil y que pueda tener algún valor para el comprador.

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Organizaciones de compra. Son grupos de especialistas que tienen gran experiencia.

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Muestras. Además de la información usual respecto al proveedor potencial y una visita a la planta, se pueden analizar muestras del producto del vendedor. con frecuencia un agente de ventas cuando tiene un producto nuevo, pide al comprador a aceptar una muestra con fines de prueba, esto origina planteamientos como que muestras aceptar, cómo asegurar una prueba imparcial de las aceptadas, quién pagará los costos de los

análisis y si se debe o no reportar al proveedor los resultados de los análisis. Es decir, es someter a un examen, algunas muestras del producto del proveedor, lo cual es muy conveniente para comprobar que lo que se ofrece se cumple, independientemente de hacer lo mismo con otros proveedores y comparar artículos antes de decidirse a comprar. •

Exhibiciones comerciales. Es propia para el área de interés del comprador, donde las muestras deben de ser tratadas tipo exposiciones, siendo el objetivo la obtención de conocimientos. Es importante asistir a las muestras, eventos, exposiciones, ferias o similar para poder conocer que es lo que hay en el mercado o que es lo que esta por venir. Por ejemplo una persona que se dedica a vender carnes, debe forzosamente acudir a las “ferias del ganado” para visualizar que rancho ganadero tiene la mejor carne, quien ofrece el precio más alto sin descuidar la calidad, etc.

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Visitas a las plantas de los proveedores. En algunos casos, un representante del departamento de compras podrá visitar a un proveedor potencial, con el fin de formarse una opinión, mediante la observación directa, respecto al equipo y al personal del proveedor y cuestiones similares. Se considera una práctica sana, que tales visitas sean realizadas “en equipo”, conjuntamente con los expertos técnicos y financieros, cuando se desee efectuar una evaluación más completa de una empresa.

3.- Localización geográfica de las fuentes. Esta política descansa sobre dos bases: La primera es, que una fuente local puede ofrecer un servicio más confiable que otra que se encuentre localizada a grandes distancias, es factible indicar que las entregas a tiempo, serían en oportunidad y cómodas, tanto debido a que la distancia sea más corta, como porque se reduce el riesgo de interrupción en el servicio de transporte; el conocimiento de los requerimientos específicos del comprador, podrán tenerse ganancias a la cercanía de las partes, aspectos no conocidos por otras personas, además posiblemente exista una mayor flexibilidad para satisfacer los requerimientos del comprador y los proveedores locales, quizá tengan los equipos e instalaciones más apropiadas, los conocimientos y la solvencia económica, como cualquier otro proveedor localizado en lugares distantes. Una segunda base para preferir fuentes

locales de abastecimiento, descansa sobre aspectos bastantes razonables, pero menos evidentes, ya que la empresa le debe mucho a la comunidad regional, que es en ésta donde vive la mayor parte de sus empleados y donde desarrolla sus actividades. 4.- Fuentes de abastecimiento en el extranjero. El abastecimiento en el extranjero siempre debe de tomarse en cuanta en un país como el nuestro, país que carece, la mayor de las veces, de tecnologías sofisticadas para poder crear productos de alta calidad. Es decir, que hay que importar de otros países aquellos materiales o servicios que necesitamos cuando no los podemos adquirir dentro de nuestro país. El abastecerse del comercio internacional, es decir, aquel comercio extranjero que ofrece los productos que nosotros necesitamos y que no los podemos conseguir dentro de nuestro país, debemos de tener en cuenta un gran número de obstáculos y restricciones que se nos presentan al querer importar algo de los otros países al nuestro; como son los diferentes idiomas, costumbres, trámites burocráticos, impuestos, prolongados tiempos de espera, formas de transportación, incertidumbres en los mercados monetarios internacionales (o sea, que si subió el dólar o que no ha subido o que se desplomó y ni hay quien levante la moneda norteamericana, o que las tasas de interés subieron, etc.) Todo lo anterior constituye verdaderos problemas que se pueden suavizar un poco mediante las siguientes recomendaciones: La primera: Se recomienda que se utilicen los servicios de un importador para resolver dudas respecto a la calidad, disponibilidad, aceptación de la corporación, etc. La segunda: Se proseguirá negociar directamente con los representantes o dueños de las empresas a las que les queremos comprar los materiales que necesitamos. •

Compras de importación. Aquí es importante resaltar un aspecto muy interesante y que en un momento dado favorece a nuestras empresas, es el aspecto de los tratados de libre comercio que sostiene nuestro país con otras naciones como por ejemplo Chile, Estados Unidos, Canadá, Japón, Unión europea, entre otros países, de los cuales se logra la estimulación de las importaciones con la reducción o en su caso una anulación de tarifas

aduanales en diversos productos, materias primas y/o servicios, el chiste es saber con que país se puede realizar la transacción para que pueda desembolsar nuestra empresa la menor cantidad de dinero posible, siempre cuidando que lo que compremos sea de la calidad requerida, que se nos sea entregada en el menor tiempo o en el tiempo establecido, y demás, ahora con los adelantos tecnológicos en comunicaciones y transportes, es posible, y aún más se facilitan las transacciones porque solo debemos de dominar bien un idioma: el inglés, además de manejar toda transacción en moneda norteamericana: el dólar. Cristóbal del Río en su libro Adquisiciones y abastecimientos nos dice que “Es evidente el crecimiento en el volumen, diversidad de materiales y productos procedentes de países extranjeros, lo que demanda la inclusión de fuentes extranjeras de abastecimiento, en el campo competitivo de las compras industriales, lo que requiere la comprensión de muchas circunstancias y problemas no esperados relacionados con las compras de importación.” Los problemas no esperados a los que hace mención dicho autor son los siguientes: a) Aspectos inusitados. Los problemas peculiares de las compras de importación, se relacionan en mucho mayor grado, que en el caso de las compras nacionales, con la naturaleza y las costumbres del extranjero, pues la moneda y el cambio, la documentación, condiciones de pago, calidad y aceptación, seguros, controles, restricciones oficiales, impuestos y transportación, son elementos esenciales. La consideración de la naturaleza y las costumbres de la gente, son importantes, porque falta y debe crearse, la alta mutualidad de intereses y comprensión que existe en el comercio nacional, que proviene del lenguaje común, la ciudadanía, las leyes y las costumbres. El conocimiento del país exportador, su historia, su estabilidad política, clima, población, ciudades, peritos importantes, moneda, productos principales, importaciones, exportaciones, así como sus mercados y problemas, tienden a proporcionar una comprensión del deseo y capacidad para comerciar, la honradez de sus tratos, y como cumplir sus compromisos.

b) Cambios de tipos fluctuantes. Las divisas extranjeras, incluyendo el riesgo de devaluación inesperada por capricho o no de un gobierno, cargos por intereses o cambios, su influencia en los métodos, costos, y de los pagos, no tienen paralelo en las compras nacionales. Hay varias razones, en el origen, por las cuales es importante para un comprador, determinar la calidad de las mercancías, como es el pago mediante una carta de crédito, que casi invariablemente antes de recibir los artículos, coloca al comprador en una difícil posición para buscar el ajuste, quizá porque lo adquirido no esté de acuerdo con las especificaciones y para que se someta a los reglamentos de las aduanas del país, cuando ya la distancia de por sí crea muchos problemas en las compras de importación, además las visitas, aunque muy deseables para una compra efectiva, no se pueden hacer con la misma facilidad y la periodicidad al centro de negocios del abastecedor, para apreciar sus recursos y su personal, independientemente de que el tiempo de entrega, es más dilatado y menos definido que en el comercio nacional. c) Seguros contra el riesgo de guerra. Es una protección parcial; pero no ampara contra la imposibilidad del exportador de embarcar o de recibir las mercancía por el importador, con motivo quizá a acción gubernamental. Debe de entenderse claramente, que el seguro de guerra suele cubrir, por lo general, al embarque contra los riesgos mientras circulen por el mar; por lo tanto, la posibilidad de guerra no es uno de los riegos implicados en la compra de importaciones. El comprador debe saber las tarifas aduanales y contingentes de importación, fluctuaciones de las monedas, así como los voluminosos y exigentes detalles que se requieran, para la fácil ejecución y entrega, de acuerdo con sus contratos. d) Reglamentación gubernamental. El gobierno impone ciertos controles a la importación de mercancías, tanto para hacer cumplir las restricciones aplicadas de cuando en cuando, como para cobrar derechos de importación que se exigen por todas las mercancías que no estén específicamente exentas, según las leyes aduanales corrientes y las órdenes del ejecutivo (relativos a acuerdos de comercio recíprocos) además, los gobiernos extranjeros suelen pedir a sus exportadores que obtengan licencias para la acción

correspondiente, a veces con el fin de estimular a diversas industrias o a la producción de ciertos artículos, con distintos reglamentos aplicables, según la naturaleza y cantidad de las mercancías que se exporten; a veces según el país de destino que ofrezca el comprador. e) Documentación. Es costumbre que se requieran documentos no usuales en las transacciones nacionales, respecto a las compras directas de importación con carta de crédito, contra la cual el vendedor extranjero gira y obtiene el pago en el país de origen, o a la presentación de una letra de cambio sobre el comprador nacional, en un banco del país, en general, un poco antes de que se reciba lo adquirido. f) Conocimiento del embarque. Debe ser limpio de carga a bordo, emitido por la compañía de navegación, aceptando el embarque y detallando la cantidad, descripción y marcas de las mercancías que se van a transportar. La cantidad exacta debe especificarse, como si no hubiera cargado y contado el embarcador, que con frecuencia aparece en el “Conocimiento del embarque por ferrocarril” dentro del país, donde el derecho al material que ampara suele transferirse por endoso. g) Certificado de origen. Es una declaración para fines de entrada en las aduanas del país importador, certificado en el país donde se han originado las mercancías. En algunos casos, se requiere certificado de origen para cumplir con restricciones o controles especiales y en algunos otros, porque los transbordos en camino, pueden oscurecer la identidad del verdadero país de origen. h) Certificado de peso. Cuando esté ha sido determinado por un pesador independiente, autorizado, una oficina del gobierno o algún particular, hace uso del certificado de peso, como base para determinar la cantidad embarcada. i) Certificado de análisis. Algunos artículos se compran con base en análisis químicos o de otra naturaleza, también de especificaciones de un analista o ensayador oficial, lo cual será la base para determinar la calidad para aceptación o arreglo, según se haya dispuesto en el contrato de compra. j) Certificado de inspección Identifica el material exacto embarcado, contra los otros documento o el contrato.

k) Póliza o certificado de seguro. Este documento es una parte importante para todos los requisitos de embarques de importación; es el tipo de seguro y su importe, se harán de acuerdo con los convenios entre el comprador y el vendedor, los riesgos cubiertos precisamente en la transacción específica y aquellos inherentes a los términos generales de que se trate o costumbres comerciales. l) Marcas de bultos. Los importadores deben de familiarizarse con las marcas que exigen las autoridades portuarias y aduaneras; tanto para empaques internos como para externos, como botes, botellas, cajas, rollos, bolsas, etc. que deben de transmitir esta información, en detalle al embarcador, para que le sirva de guía y como inclusión en las facturas. m) Pagos. Para obtener la adquisición más ventajosa, el comprador debe tener conocimiento de las monedas extranjeras y familiarizarse con los procedimientos, de algunos métodos de pago de mercancías importadas. Es esencial que reconozca el hecho de que muchos países imponen y modifican, de cuando en cuando, por razones políticas o económicas, restricciones y controles en el usos de sus monedas (www.emagister.com). 2.12 Mejoras en la Gestión de Compras Empleando Internet Actualmente, la gestión de compras es un elemento clave para la competitividad de las empresas debido a la importancia que tiene en los resultados empresariales a través del margen de beneficio, de los plazos de entrega, de la calidad del producto/servicio, de la satisfacción del cliente, etc. Para conocer la dimensión de esta revolución, se ha de reflejar que el comercio electrónico entre empresas ha crecido de mandera importante: en el año 2000 en los Estados Unidos se ha comprado productos y servicios online por un valor de 1.2 trillones de dólares (incluyendo las transacciones por el Intercambio Electrónico de Datos (EDI)), que significa el 13% de las compras entre empresas. (Fuentes: Forrester Research, Aberdeen Group y Arthur Andersen). La gestión de compras a través de Internet es una realidad en el corto y medio plazo que brinda grandes oportunidades a la empresa y que se pueden resumir en las siguientes:

1.- Disminución de los precios de adquisición de las compras entre un 5 y un 15% (Fuentes: Forrester Research, Aberdeen Group y Arthur Andersen). Esta disminución en los precios se consigue debido a varios factores aunque básicamente se pueden englobar en tres: •

Negociaciones más eficaces y eficientes debido a las importantísimas posibilidades de intercambio de información con los proveedores.

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Acceso a mayor número de proveedores potenciales posibilitando el acceso a mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automática.

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Distintos tipos de subastas y compras agregadas. Los conceptos de compra agregada (compra que realizan distintos compradores a un mismo proveedor) y los de subastas y subastas invertidas (subastas en la que el comprador es el que fija las condiciones siendo los vendedores los que pujan) son muy sencillos de implementar en Internet por las posibilidades tecnológicas y de comunicación que ofrece. Se ha de destacar que la cuantía de la disminución de costes anteriormente

comentados, va a depender principalmente del producto/servicio en concreto, del sector de actividad y de las fortaleza y condiciones de las relaciones entre clientes y proveedores. 2.- Disminución de los costos de los procesos en torno a un 50% debido a la mejora de la eficiencia de los mismos. Es debido a la más sencilla interactividad y colaboración con los proveedores y la integración de los mismos en la cadena de valor permitiendo redefinir los procesos para conseguir una mayor eficiencia y eficacia, y por tanto, la consecuente disminución de costos. Los procesos que se verán más afectados son los relacionados con el intercambio de información y documentación con proveedores, gestión de stocks, adquisición de bienes indirectos, gestión de pedidos, logística, etc. Para desarrollar correctamente esta ventaja es crítico del Sistema de Información de la empresa tenga las funcionalidades necesarias. 3.- Reducción de costos de compra debido a la eliminación de intermediarios: Debido a la facilidad de intercambio de información entre las distintas empresas, puede redefinirse la cadena de distribución. Este fenómeno se dará en el caso de intermediarios que no

aporten valor añadido, con lo que en este área se verán auténticas revoluciones en los próximos años en la que muchos intermediarios tendrán que redefinir su modelo de negocio. 4.- Ampliación del número de proveedores potenciales y disminución del tiempo de localización: El comprador tiene acceso rápido y económico a gran cantidad de proveedores potenciales tanto a nivel nacional como internacional, teniendo mucha información adicional sobre los mismos que le posibilita su fácil localización y evaluación. 5.- Disminución del tiempo de aprovisionamiento entre un 50 y un 70%: Debido a la facilidad de interacción con los proveedores disponibles para un producto/servicio determinado y la redefinición de los procesos, se reduce importantemente el tiempo de adquisición del producto/servicio. Este punto es muy importante por su relación con la gestión de stocks y el nivel de inventario ya que éste tiene una importante correlación con el tiempo de aprovisionamiento. 6.- Mejoras en la gestión de stocks y disminución de los niveles de inventario. La mayor información que se tiene de los proveedores y clientes y de la demanda y la oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los stocks, disminuyendo el nivel de inventario. Según Aberdeen Group y Arthur Andersen, se obtiene una disminución de inventarios entre un 25 y un 50% en compras MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones). 7.- Mayor aprovechamiento de los recursos humanos del área de compras. Automatizando los procesos de gestión de compras, posibilita que los coordinadores de esa área puedan centrarse en acuerdos estratégicos en lugar de dedicarse al trabajo del día a día. Además, los empleados pueden autoabastecerse de determinados bienes en los que ha habido un acuerdo previo empleando procesos de aprobación automatizados. 8.- Información precisa sobre el estado del proceso de compra. Debido a la importante comunicación existente entre los sistemas de información tanto de cliente como de proveedor, el primero tiene siempre acceso a la información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.

Aunque parezca que estas ventajas son sólo para las grandes empresas, una PYME (Pequeña y Mediana Empresa) puede aprovechar la mayoría de las ventajas anteriormente comentadas: disminución de costos de compras, reducción de costos debido a la eliminación de intermediarios, localización y evaluación de proveedores y disminución del tiempo de aprovisionamiento ya que éstas están basadas en las características de Internet y no en las de los Sistemas de Información. Para aprovechar las ventajas anteriormente comentadas y tras haber pasado por el Intercambio Electronico de Datos y distintas soluciones intermedias, actualmente y en los próximos años, los actores principales del comercio electrónico entre empresas serán los emarketplaces, que son sitios en Internet donde se encuentran compradores y vendedores, que interactúan entre ellos y con el sitio web. Y es en los e-marketplaces, donde las grandes y las pequeñas empresas pueden encontrarse, siendo indispensable la presencia de ambas para el desarrollo del comercio electrónico entre empresas. En el año 2004, la empresa de estudios de mercado IDC estima que del 45 al 75% de las transacciones entre empresas serán realizadas a través de e-marketplaces. En cuanto a su cantidad, tras un periodo inicial de crecimiento en el número, está previsto un importante proceso de concentración, además predice que sólo existirán a nivel mundial 2 o 3 emarketplaces por industria, con un total de 50 a 100 e-marketplaces verticales. Los e-marketplaces ofrecen distintos servicios como la compra y venta de productos y servicios, vías de comunicación e intercambio de información entre compradores y vendedores, subastas y subastas inversas, ofertas de stocks, contenidos de información de la industria en particular, catálogos organizados de distintos proveedores, etc. Sobre qué tipo de producto y servicios se compran y se comprarán a través de emarketplaces, actualmente, la absoluta mayoría es la compra de bienes indirectos. Sus objetivos estarán centrados en la disminución de tiempos de aprovisionamiento y de los costos de gestión, ya que en proporción son mucho más importantes los gastos de gestión que los del producto/servicio en sí. Las compras de Mantenimiento Reparacion y Operación

(MRO) representan un 45% del número de compras y tan sólo un 5% de los gastos, mientras que la compra de equipamientos representan un 15% de las compras y un 20% de los gastos en compras. Dentro de los bienes indirectos, las compras MRO actualmente son las más importantes ya que además de lo anteriormente comentado, en los procesos tradicionales, por el tipo de producto, se realizan muchas compras fuera de contrato lo que provoca un gran incremento de costos. Por el contrario, se espera que a partir del año 2002 se inicie con fuerza a través de emarketplaces, las compras estratégicas y los bienes directos de producción, en los que el aspecto crítico es el coste del producto ya que representan el 75% de los gastos en compras. Tras haber comentado las grandes oportunidades, el reto más importante que encuentra la empresa en todas las áreas relacionadas con los negocios electrónicos, ebusiness, es la gestión del cambio. Aunque Internet es una herramienta que ofrece importantes oportunidades basadas en la tecnología, es responsabilidad de los líderes de la organización aprovechar todas las posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecen y gestionar correctamente el cambio consecuente. Las empresas tienen los siguientes retos en relación a la gestión de compras empleando Internet: •

Conocer las oportunidades que Internet y las Nuevas Tecnologías ofrece en el área de gestión de compras.

•

Redefinir los procesos de negocio relacionados con la gestión de compras considerando a los proveedores como una pieza más de su cadena de valor.

•

Alinear los objetivos de clientes y proveedores teniendo en cuenta que tienen distintas culturas empresariales, distintos intereses, distintos recursos, etc.

•

Acometer las importantes inversiones tanto en personal como en tecnología

Además, la figura de los e-marketplaces, como se está comprobando al no estar cumpliéndose las expectativas suscitadas, tienen también importantes amenazas como las siguientes: •

Masa crítica. En una encuesta realizada por AT Kearney, la mayoría de las empresas promotoras de e-marketplaces señalaban la masa crítica como el elemento fundamental para la viabilidad del e-marketplace. Para conseguirla, señalaban como indispensable el conocimiento del sector y una tecnología diferenciadora.

•

Falta de confianza en el e-marketplace. Debido a la información adicional que el promotor del e-marketplace (net market maker) tiene de las transacciones y de la información del e-marketplace, es absolutamente indispensable la neutralidad del promotor y que ninguno de los vendedores y compradores puedan verle como una amenaza debido a su posición privilegiada.

•

Miedo para los vendedores ya que no existe una propuesta de valor clara para ellos y ven menores márgenes debido a la mayor competitividad existente. A ésto se le añade el miedo al fenómeno de la desintermediación con el que los compradores compren directamente a los fabricantes y no a los distribuidores.

•

Número de e-marketplaces. Tras un momento inicial en el que han aparecido gran cantidad de e-marketplaces, está previsto, como se ha comentado anteriormente, que exista un proceso de concentración en lo que muchos de ellos se fusionarán o desaparecerán.

•

Que cada marketplace, en función de su sector, sepa identificar las necesidades de las empresas y hacer su propuesta de valor. Las grandes empresas pueden preferir emplear sus e-marketplaces privados (o

soluciones de e-procurement) para gestionar las compras con lo que su gran volumen de compras ayudaría a los e-marketplaces públicos a alcanzar la masa crítica (www.mujeresdeempresa.com).

2.13 Gestión de Compras y Justo a Tiempo Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que estén, sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos. Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la especialización son demasiado importantes. La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio. La actividad de compras: •

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa.

•

Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y servicios. En los entornos de operaciones, la función de compras es generalmente manejada por

un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal que incluye compradores y despachadores. En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los artículos comprados. En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la función de compras es crítica. En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a través de un comprador que es responsable de la venta y de los márgenes de beneficio de la

mercadería comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histórico del proveedor o en las clasificaciones estándares. En una empresa se realiza la pregunta ¿fabricar o comprar?. Normalmente, el personal de compras, ingeniería y producción participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluación de proveedores alternativos y la preparación de datos relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras. Es necesasria una revisión periódica de la decisión de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian. En el cuadro 1, se muestran las razones para comprar o fabricar. Razones para fabricar

Razones para comprar

Menor costo de producción.

1. Menor costo de adquisición

•

Proveedores no adecuados.

2. Mantener el compromiso con el proveedor

•

Asegurar el suministro adecuado cantidad o instante de entrega).

•

Utilizar los excedentes de mano de obra e instalaciones y hacer una contribución

4. Capacidad inadecuada.

•

Obtener la calidad deseada.

5. Reducir costos de inventario.

•

Evitar la connivencia entre proveedores.

6. Asegurar fuentes alternativas.

•

Obtener un producto único que acarreará un compromiso prohibitivo para el proveedor.

7. Recursos de gestión o técnicos inadecuados

•

Mantener las capacidades de la organización y proteger al personal de un

8. Reciprocidad.

•

Proteger el diseño patentado o la calidad

•

(en

3. Obtener habilidad técnica o de gestión

9. El artículo está protegido por una patente o i d i l 10. Libera a la dirección para ocuparse de su Incrementar o mantener el tamaño de la negocio principal. compañía (preferencia de la dirección).

Cuadro 1 Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar Con la creciente especialización, la sociedad industrializada gasta una creciente proporción de sus ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy probable que sea fabricado de manera más eficiente por algún otro. En consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo.

2.13.1 Integración vertical Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integración vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o hacia atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integración hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final. La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica a los directivos de operaciones. Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en reducción de inventarios y en programación. Como los artículos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integración vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Además, parece funcionar mejor cuando la organización tiene gran cuota de mercado o el talento de gestión necesario para manejar con éxito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnológicos si no se cuenta con los recursos financieros o la información necesaria. Los fabricantes japoneses encontraron un término medio entre comprar a un subcontratista y la integración vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o préstamos, de los sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalisión de compañías conocida como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que funcionen como socios, prestando experiencia técnica y producción de calidad estable al fabricante. 2.13.2 Compañías virtuales Las compañías virtuales confían en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen límites de organización fluidos y móviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer frente a las demandas del mercado.

Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nómina, contratar personal, diseñar los productos, proporcionar servicios de consultoría, fabricar componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relación puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios o sólo colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas competentes. Las ventajas de las compañías virtuales comprenden: habilidad de gestión especializada, baja inversión de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia. 2.13.3 Gestión de las compras Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una función de compras. La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores. •

El enfoque de las compras. Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La gestión de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artículo de alta tecnología, hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestión debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables. Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación sobre la

disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto precio; suministros futuros fiables son críticos para el éxito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integración hacia atrás, para asegurar los suministros futuros. Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestión de materiales. El propósito de la gestión de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas las actividades de adquisición, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de producción, un énfasis de gestión de los materiales puede ser apropiado. El

potencial para la ventaja competitiva se encuentra mediante la reducción de los costos y la mejora del servicio al cliente. •

Relaciones con el proveedor. Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es aquella en la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnología, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta información a la gente apropiada en la organización. Además, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador está

comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de producción. La función de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas. Las compras siguen un proceso de tres etapas: 1. Evaluación del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluación. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades de la organización. La selección de proveedores competentes es crítica, ya que de lo contrario todos los demás esfuerzos de compra se desperdician. 2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciación de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El desarrollo del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniería y producción, y los formatos para la transferencia electrónica de información. Las políticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios.

3. Negociaciones: Las estrategias de negociación se clasifican en los siguientes tipos: a) Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una cláusula de aumento para acomodar los cambios en los precios. b) Modelo de precio basado en el mercado: el precio está basado en un precio o índice publicado. c) Licitación competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no están dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitación competitiva puede determinar el costo de forma efectiva. Pero también puede hacer difícil la comunicación y eficacia. d) Combinar dos o más técnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias primas, o acordar que el proveedor deberá permanecer competitivo.

•

Técnicas de compras:

- Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artículos del proveedor. No es una autorización para enviar algo. El suministro sólo se hace a partir de la recepción de un documento acordado, que puede ser una petición de suministro o un lanzamiento de suministro. - Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un único proveedor de todas las unidades de un producto concreto.

- Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: las órdenes electrónicas y las transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrónicos no sólo pueden reducir el papeleo, sino que también acelera el plazo de adquisición. - El intercambio electrónico de datos (EDI) es un formato estándar de transferencia de datos para la comunicación informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, número de partes, número del pedido de compra, dirección) están dispuestos en el formato estándar EDI. - Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los inventarios en consignación son una opción relacionada. - Estandarización: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarización. 2.13.4 Compras Justo a Tiempo En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras Justo a Tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos, en el cuadro 2, se muestran las caracteristicas del JIT.

Proveedores Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. Cantidades Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).

Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del t t

Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.

Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado) Calidad Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes t Envíos Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

Cuadro 2. Caracteristicas de JIT El objetivo de las compras justo a tiempo son: •

Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.

•

Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.

•

Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.

•

Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor. 1. Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. 2. Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fé en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado. 3. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.

4. Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores. 5. Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor. 6. Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras. 2.13.5 Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si se conoce su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de las compras en el proveedor. 2.13.6 Alccanzando estándares mundiales Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT (www.eie.fceia.unr.edu.ar).

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IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA. Importance of Logistics Management RESUMEN En este artículo se muestran los aspectos relevantes de la Administración Logística, su importancia, la forma en que se pueden abordar los distintos problemas logísticos reales, desde la configuración de la red hasta la preparación de pedidos y su posterior entrega, analizando los sistemas de envío. También se incluyen algunas características para el modelamiento de problemas logísticos y una breve evaluación de técnicas de solución. Al final, se relacionan valiosas conclusiones que pueden tomarse como reflexión y punto de partida en el apasiónate mundo de los sistemas logísticos y su impacto en la productividad y competitividad de las empresas actuales. PALABRAS CLAVES: Administración logística, empaque, entregas y envíos, inventarios, modelamiento, planeación de producción, preparación de pedidos, red de distribución técnicas de solución. ABSTRACT In this paper the outstanding aspects of Logistical Management are shown, their importance, the form in that the different real logistical problems can be approached, from the configuration of the net until the preparation of orders and their later delivery, analyzing the shipment systems. Some characteristics are also included for the modeling of logistical problems and a brief evaluation of technical of solution. At the end, they are related valuable conclusions that can take as reflection and starting point in the you rouse yourself world of the logistical systems and their impact in the productivity and competitiveness of the current companies.

DIANA PAOLA BALLESTEROS RIVEROS Ingeniera Industrial Universidad Tecnológica de Pereira dianap@utp.edu.co PEDRO PABLO BALLESTEROS SILVA Ingeniero Industrial. M. Sc en Investigación de Operaciones y Estadística con énfasis en Producción ppbs@utp.edu.co Universidad Tecnológica de Pereira Investigador líder del grupo Logística: Estrategia de la cadena de suministro, registrado en Colciencias. Miembro del Grupo de Desarrollo en Investigación de Operaciones – DINOP, reconocido por Colciencias en categoría A.

KEYWORDS: Logistical management, packing, deliveries and shippings, inventories, modeling, production planning, picking of orders, technical distribution net of solution. 1. INTRODUCCIÓN La competencia implacable en los mercados globales de hoy, la introducción de productos con ciclos de vida muy cortos y la exigente expectativa de los clientes, ha impulsado a las empresas industriales a invertir en el mejoramiento del sistema logístico. Lo anterior, aunado con los cambios vertiginosos en las comunicaciones (la comunicación móvil, por ejemplo) y tecnologías de transporte (las cuales facilitan y agilizan los desplazamientos) han motivado la evolución continua de la dirección y administración de sistemas logísticos.

productos en proceso y productos terminados que fluyen a través de todas las instalaciones de la cadena de suministro. (Ver figura 1.) Plantas de manufactura y proveedores

Centros de distribución

Almacenes industriales

En dichos sistemas se producen artículos en una o más fábricas, desde donde son enviados a los almacenes ya sean mayoristas, minoristas o directamente a los clientes finales. Por lo tanto, para lograr la reducción en el costo y mejorar los niveles de servicio, la estrategia implementada por la logística debe tener en cuenta las posibles interacciones de los distintos niveles de la cadena de suministro y la ayuda de la conexión adecuada de los sistemas de información. La red logística está conformada por proveedores, centros de producción o manufactura, minoristas tanto para materia prima, inventarios de

Minoristas

Clientes

Minoristas

Figura 1. Estructura de la red logística

Clientes

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Es así que dentro del contexto anteriormente descrito, los autores presentarán el estado del arte de la ciencia de la administración logística. Un buen comienzo para ello es responder a la pregunta ¿qué es la Administración Logística? Existen entidades como el Consejo de Administración Logística1, que la definen como el proceso de planeación, implementación y control de la eficiencia, del flujo efectivo, almacenamiento de bienes, prestación de servicios y la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de atender y satisfacer las expectativas y requerimientos de los clientes. Esta definición amerita el análisis de las siguientes observaciones: • La administración de la logística toma en consideración cada una de las instalaciones que tiene un impacto en la efectividad del sistema y juega un papel importante en la fabricación del producto o en la prestación del servicio, respetando los requerimientos del cliente, desde los mismos proveedores, las instalaciones de manufactura a través de los almacenes industriales y los centros de distribución hasta los minoristas y tiendas. La meta en la administración logística es ser eficaz y lograr un costo eficaz en todo el sistema. El óptimo global debe ser superior o igual al mejor óptimo local. El objetivo, entonces es minimizar los costos del sistema, compuestos por costos de transporte, de distribución, de inventarios (de materiales o materia prima, trabajo en proceso y productos terminados, devoluciones, reprocesos). Así, el énfasis no está en la simple disminución de costos de transporte o en reducción de inventarios sino más bien en un enfoque del sistema de gestión de la logística. • Finalmente, porque además la administración de la logística contempla la planeación, implementación y control de la red logística, que abarca muchas de las actividades desde el nivel estratégico, pasando por el nivel táctico hasta el nivel operacional. De hecho, a continuación se muestra la clasificación de las decisiones logísticas propuestas por Hax y Candea [1984] en el tratamiento de los sistemas de producción de inventarios [1]. (ver tabla 1). Niveles Nivel Estratégico

Nivel Táctico

Nivel Operacional

Decisiones logísticas Trata decisiones que tienen un efecto duradero en la empresa, como: cantidad de instalaciones, capacidad de almacenamiento, plantas de producción o el flujo de material a través de la red logística. Incluye decisiones que por lo general se ejecutan en un periodo entre tres meses y un año, como las relacionadas con los programas de producción y compras, políticas de inventario, estrategias de transporte y frecuencia de visita a clientes. Se refiere a las decisiones del día a día como ejecución de trabajos, programación de rutas, carga y descarga de vehículos y entrega de pedidos.

Tabla 1. Clasificación de decisiones logísticas por niveles.

Council of Logistics Management: organización sin ánimo de lucro.

2. LOGÍSTICA EN LA PRÁCTICA En esta parte se realiza una breve descripción de algunas situaciones claves que son responsables de los distintos problemas que normalmente surgen en la dirección y administración de la compleja red logística: Así mismo, se hace referencia a algunos de las situaciones críticas que son generadoras de los problemas que se presentan en la administración logística. Dichos problemas son el reflejo de las decisiones logísticas que se han tomado en cada uno de los tres niveles mencionados en la tabla 1. Se pretende introducir aquí breves preguntas asociadas con las diferentes decisiones que se han tomado en cada situación, como se detalla enseguida: 2.1 Configuración de la red de distribución: Considera el escenario donde varias plantas son productoras de bienes y servicios que cubren la demanda de muchos minoristas dispersos geográficamente. El actual conjunto de almacenes industriales puede resultar inapropiado por lo que la administración debe reorganizar o rediseñar la red de distribución. Esto puede ser debido, por ejemplo, a un cambio en los patrones de la demanda o a la terminación de un contrato de arrendamiento de un determinado número de almacenes industriales. Además, los cambios del comportamiento de la demanda traen consigo un cambio en los niveles de producción, en la selección de nuevos proveedores y en general, la aparición de un nuevo flujo de bienes a lo largo de la red de distribución. La meta es escoger la localización y capacidad de un nuevo conjunto de almacenes industriales, determinar los niveles de producción para cada instalación o planta, agilizar el transporte entre las instalaciones (desde la planta a los almacenes industriales o desde éstos hacia los minoristas) de tal manera que se minimicen los costos de producción, de inventarios y de transporte y se puedan satisfacer adecuadamente los niveles de servicio requeridos por los clientes.

2.2 Planeación de la producción: Una instalación industrial debe producir conociendo previamente la demanda de un producto en un horizonte definido de tiempo. Esto es posible si se han hecho los pedidos por anticipado o se han firmado los contratos especificando las entregas en pocos meses o semanas. Los costos de producción consisten en una cantidad fija, por ejemplo, a los costos de preparación de las máquinas o sus tiempos y de una cantidad variable correspondiente al costo que toma la producción de una unidad. El costo de tenencia se incurre para cada unidad en el inventario. El objetivo del planeador es satisfacer la demanda de cada producto en cada periodo y minimizar los costos totales de producción y del inventario en el horizonte establecido. Obviamente, este problema se complica y se torna más difícil si se incrementa el portafolio de productos manufacturados.

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2.3 Control de inventarios: El lector puede imaginar a un minorista que mantiene un inventario de un producto en particular. Desde que la demanda del cliente sea aleatoria, el minorista sólo tiene la información con respecto a la distribución probabilística de ésta. El objetivo del minorista es decidir en que momento debe hacer un nuevo pedido y qué cantidad debe pedir. Típicamente, el costo de pedido tiene dos partes: una cantidad fija, independiente del tamaño del orden, por ejemplo, el costo de enviar un vehículo del almacén industrial al minorista, y una cantidad variable que depende del número de productos pedidos u ordenados. El costo lineal de tenencia del inventario incurre en una tasa constante por unidad de producto en una unidad de tiempo. Por esto, el minorista debe determinar una óptima política del inventario para minimizar el costo esperado de pedir y de mantener el inventario. Como se expuso en el anterior numeral, este problema se torna aún más difícil cuando se incrementa el número de productos ofrecidos y el costo de la orden de pedido es dependiente del conjunto de artículos ordenados. 2.4 Cross Docking:2 Esta es una estrategia de distribución en la que las “tiendas” se proveen de almacenes centrales que actúan como coordinadores del proceso de suministro y como puntos de transbordo para las órdenes recibidas de los vendedores externos, pero no guarda sus inventarios. Se debe hacer referencia a cada uno de los almacenes centrales como puntos de redistribución. El problema se centra en saber cuántos puntos “cross docking” son necesarios en el proceso logístico?, ¿Cuáles son los beneficios económicos que se logran con esta estrategia de distribución?, y ¿cómo podría implementarse en la práctica la estrategia del cross docking? 2.5 Integración de inventarios y transporte: Un almacén sirve a un conjunto de minoristas con una gran variedad de productos. Para reducir los costos de operación la administración logística debe establecer un equilibrio apropiado entre los costos de inventario y los costos de transporte. El intercambio es evidente: los frecuentes viajes entre el almacén central y los minoristas indican que el tamaño de los embarques sea pequeño, los costos de inventario son bajos y los costos de transporte son en consecuencia elevados. Lo contrario también es cierto: los viajes poco frecuentes traen consigo embarques grandes, costos del inventario altos y costos de transporte bajos. Para simplificar esta situación, se recomienda al 2 En logística externa es la actividad que consiste en enviar la mercancía directamente desde la central de producción al punto de venta, pasando por un almacén donde se realiza la operación de "cruzar el muelle" o "cross docking". En logística interna, se identifica con aprovisionamiento y almacenamiento. Es una expresión del idioma inglés, por la que se identifican las operaciones de recepción y clasificación en estaciones de transferencia, de aquellas cargas destinadas a salir inmediatamente hacia distribución, sin almacenamiento intermedio.

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lector que considere que cada minorista experimenta constante demanda deterministica para el producto. Aquí, el objetivo es diseñar y aplicar una política de inventario y una estrategia de transporte, donde se especifiquen las rutas de los vehículos, la programación de entregas y su frecuencia para atender en forma adecuada los pedidos de los minoristas, para minimizar los costos de inventario y costos de transporte en el sistema logístico. 2.6 Administración del equipo de transporte. Los almacenes hacen los despachos a sus clientes utilizando vehículos de capacidad limitada. Los despachadores son responsables de la asignación de la carga y de las rutas a los vehículos. Para ello, realizan varias tareas. Primero, deciden como agrupar a los diferentes minoristas para utilizar en forma óptima la capacidad de los vehículos. Segundo, deben decidir cuál es la ruta adecuada para minimizar el costo de transporte, teniendo en cuentas las respectivas restricciones. Típicamente, una de las dos funciones de costos es posible. En el primero, el objetivo es minimizar el número de vehículos empleados, mientras que el enfoque del segundo se centra en reducir la distancia total recorrida. Un algoritmo que puede ayudar a resolver esta situación es el “problema de la capacidad de los vehículos enrutados” – CVRP, donde un conjunto de clientes son atendidos por una flota de vehículos de capacidad limitada y el objetivo es encontrar las rutas de vehículos que minimiza la distancia total recorrida. Encontrar la ruta de distancia mínima también se puede lograr empleando el problema del agente viajero – “Traveling salesman problem” 2.7 Problema de empaque: Packing-problem3 En muchas aplicaciones logísticas, una colección de artículos o productos pueden ser empacados en cajas, contenedores o en vehículos de capacidad limitada. El objetivo es empacar la mayor cantidad de artículos empleando el menor número de cajas posible. El problema es conocido como “bin packing problem - BPP”, que es un caso especial de CVRP. Esta situación se puede tratar como un subproblema de otros problemas de análisis combinatorial. 2.8 Entregas con horarios preestablecidos. En muchos casos es necesario entregar los productos a los minoristas o a los clientes en horarios preestablecidos por estos. Por ejemplo, un minorista particular requiere que sus entregas se realicen los días lunes y jueves de 6:00 a.m. a 9:00 a.m. Cuando esto sucede, el problema de 3 Packing. En logística externa se refiere a la preparación de la carga.Envase/Embalaje.- Término anglosajón sin traducción literal al idioma español, por el que se hace referencia al conjunto de actividades relacionadas con el diseño y producción de los envases y embalajes de los productos.

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encontrar rutas del vehículo con estas restricciones de tiempo y capacidad se torna aún más difícil. 2.9 Preparación de pedidos y sistemas de envío 4 En algunos sistemas de distribución, cada cliente puede especificar la forma que se debe separar y preparar sus pedidos y el procedimiento de envío. El distribuidor debe planear y coordinar en forma óptima estas dos actividades, procurando que la cantidad de vehículos lo mismo que la distancia recorrida sean tan pequeñas como sea posible. Así, una ruta de un vehículo debe satisfacer las restricciones de capacidad, respetar los horarios de recepción de los productos y garantizar un buen nivel de servicio. 3. MODELAMIENTO DE PROBLEMAS LOGÍSTICOS El lector observa que la mayor parte de los problemas y las cuestiones descritas en este artículo se pueden definir muy bien matemáticamente. Por supuesto que existe otro grupo de problemas y cuestiones importantes en logística que son difíciles de cuantificar y de direccionar en forma matemática, los cuales ameritan para su resolución otro tratamiento que puede lograrse, por ejemplo, con el uso de algunas metaheurísticas5. Para estos últimos se utilizan opciones de solución asociadas a sistemas de información, tercerización (outsourcing), asociaciones estratégicas, etc. Los autores del presente articulo recomiendan consultar el texto escrito por Simchi – Levi et al. [1997] para obtener un análisis más detallado de estos temas Para que los ejemplos expuestos en el numeral anterior puedan ser definidos matemáticamente, es necesario que todos los datos requeridos estén disponibles. Aunque se sabe que encontrar, verificar y tabular los datos es una labor muy problemática, ya que los datos relacionados con

4 Picking. En Logística interna, se aplica en el aprovisionamiento y almacenamiento. Es un término anglosajón que se traduce literalmente al idioma español como seleccionar, recolectar y cosechar, y que se utiliza en todo el mundo para hacer referencia a la acción de sacar del stock el ítem solicitado y proseguir con la preparación de un pedido. 5 Una metaheurística es un método heurístico para resolver un tipo de problema computacional general, usando los parámetros dados por el usuario sobre procedimientos genéricos y abstractos de una manera que se espera eficiente. Normalmente, estos procedimientos son heurísticos. Las metaheurísticas se aplican a problemas que no tienen un algoritmo o heurística específica que permita obtener una solución satisfactoria; o bien cuando no es posible la aplicación de un método con solución exacta y óptima. La mayoría de las metaheurísticas tienen como objetivo el tratamiento de problemas de optimización combinatorial, sin embargo, se pueden aplicar a problemas que se puedan reformular en términos heurísticos, por ejemplo en resolución de ecuaciones booleanas. Entre las metaheurísticas conocidas se mencionan: optimización aleatoria, búsqueda local, algoritmos voraces y ascensión de colinas, ascensión de colinas con reinicialización aleatoria, búsqueda primero el mejor, enfriamiento simulado, optimización basada en colonia de hormigas, búsqueda tabú, algoritmos genéticos, grasp, inteligencia enjambre, búsqueda por difusión estocástica y optimización extrema.

los costos de mantenimiento de inventario, los costos de producción, los costos extras de los vehículos y de la capacidad de almacenes son con frecuencia difíciles de determinar en la práctica. Además, identificando los datos relevantes de un problema particular de logística aparece otro nivel de complejidad a la información que recoge el problema. Así mismo, cuando los datos existen, hay otras dificultades relacionadas con el modelamiento de los complejos problemas del mundo real. Téngase en cuenta que en ocasiones, se desconocen los efectos de las variaciones en los tiempos de entrega y de viajes, el rendimiento inconstante en la producción, las mermas naturales del inventario, los pronósticos, la planificación de la tripulación, entre otros. Estas situaciones complican considerablemente la práctica logística. En esta etapa se convierte un enunciado detallado del problema logístico en un modelo formal.6 Con los datos disponibles, los conceptos de modelado y las suposiciones es factible elegir un tipo de modelo. Luego, con la especificidad de los datos y las fronteras del problema se revisan los objetivos y las restricciones que se aplican al modelo. Después se propone un modelo y se valida su estructura, lo que asegura que el modelo funciona como debe. Si no se tiene éxito, se regresa a cualquiera de los pasos anteriores7 y se hacen los respectivos ajustes. Por todo lo expuesto hasta aquí, resulta conveniente reflexionar sobre ¿cómo los problemas de la logística se dirigen en la práctica? Es decir, cómo estos problemas difíciles son resueltos en el mundo real. En la experiencia, las empresas utilizan varias aproximaciones. En primer lugar y por encima de todo, es de anotar que en muchos aspectos de la vida las personas tienden a repetir lo que han trabajado en el pasado. Esto es, si el año pasado el nivel de seguridad fue suficiente para cubrir la demanda, entonces ese mismo nivel podría ser usado este año. Si en el último año, las rutas de envío fueron exitosas y los minoristas y clientes recibieron sus productos a tiempo, entonces, ¿por qué cambiarlas? Segundo, existen las llamadas “reglas empíricas” que son ampliamente usadas y al menos en el momento que se requieren son muy efectivas. Por ejemplo, por sentido común muchos administradores logísticos emplean la llamada regla “20 / 80” que significa que alrededor del 20 % de los productos contribuyen con el 80% en el costo

6 Un modelo es una representación de algo y puede ser formal e informal, cualitativos o cuantitativos. Se usan para probar una alternativa, para predecir el comportamiento de un sistema, para determinar la mejor entre muchas alternativas o para explorar preguntas de “qué pasa si...” Por lo general, se pueden probar más alternativas con un modelo que mediante la experimentación directa. 7 Según Sipper et al [2005] la visión general de un proceso de solución de problemas comprende las siguientes etapas: 1. Identificación del problema. 2. Comprensión del problema. 3. Desarrollo del modelo. 4. Solución del modelo. 5. Interpretación de la solución. 6. Implantación de la solución.

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total y en consecuencia, esto es suficiente para concentrar los esfuerzos en los productos críticos. Esta es la conocida ley de Pareto8. En el diseño de la red logística, para dar otro ejemplo, se presenta una variedad de reglas empíricas que también pueden ser usadas. Una de estas reglas podría sugerir la ubicación de un almacén central en determinada área. Si se requieren dos, debe considerarse el área de influencia del segundo almacén. Otras compañías intentan aplicar la experiencia e intuición de expertos consultores en logística: la idea es que lo que han trabajado bien para un competidor lo puedan aplicar razonablemente a otro. Es obvio que mientras aproximaciones sean atractivas y produzcan resultados logísticos con mucho sentido, no es claro cuánto se pierde por no enfocarse en la mejor estrategia en el caso particular que se esté tratando. De hecho, con la llegada de computadores potentes y baratas se ha hecho cada vez más asequibles para muchas empresas, no sólo las grandes, de adquirir y utilizar sofisticados sistemas de apoyo de decisiones para optimizar sus estrategias de logística. En estos sistemas, se introducen los datos, se revisan y se validan, se ejecutan diversos algoritmos y una propuesta de solución se presenta en un soporte muy amigable o compatible con la tecnología actual de la empresa. Con tal de que los datos sean correctos y que el problema se resuelva en forma apropiada, estos sistemas de apoyo de decisiones pueden reducir sustancialmente los costos del sistema logístico. Además, la generación de una solución satisfactoria se da por lo general sólo después de llegar a un proceso iterativo en el que el usuario evalúa diversos escenarios y se evalúa su impacto en los costos y niveles de servicio. Aunque esto puede no ser considerado exactamente "optimización" en sentido estricto, que por lo general sirve como un instrumento útil para el usuario del sistema. En algunos casos, el sistema puede ser simplemente una versión computarizada de las reglas empíricas. En cada vez más casos, sin embargo estos sistemas aplican técnicas que han sido desarrolladas en la Investigación de Operaciones, en la ciencia gerencial y en la comunidad de investigación en sistemas o informática. La mayor parte de los problemas citados en este articulo son de tipo combinatorio, de difícil solución (NP = no polinomial).9 Esto implica que es muy improbable que se pueda construir un algoritmo que siempre encontrará la solución

Las gráficas de Pareto son un método de organización de errores, problemas o defectos, para ayudar a enfocar los esfuerzos en la resolución de los mismos. 9 En los problemas del tipo NP no se conocen algoritmos con esfuerzo computacional de tipo polinomial para encontrar su solución óptima. Algunos problemas NP son especialmente difíciles de resolver y son denominados NP – completos.

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óptima, o la mejor decisión posible, en tiempo del cómputo que es polinómico, teniendo en cuenta loa dimensión del problema. Por consiguiente, un algoritmo que consistentemente proporcione una óptima solución no es considerado como una meta alcanzable y en consecuencia los métodos heurísticos o aproximados son empleados. 4. EVALUACIÓN DE ALGUNAS TÉCNICAS DE SOLUCIÓN Una cuestión fundamental de investigación es la forma de evaluar los métodos heurísticos o de aproximación. Estos métodos pueden ir desde la simple "reglas empíricas" a lo complejo, como cálculos computacionalmente intensivos o técnicas de programación matemática. En general, estos son los métodos que encontrarán soluciones aceptables al problema en un tiempo razonable. Por supuesto que, los términos aceptable y razonable dependen de la heurística en el problema ejemplo. También, lo que constituye un tiempo razonable puede ser en gran medida la dependencia del entorno en el que la heurística se utilizará, es decir, que depende de si el algoritmo debe resolver el problema de logística en tiempo real. Evaluar y cuantificar la eficacia de una heurística es de interés primordial. Tradicionalmente, los siguientes métodos han sido empleados: 4.1 Comparaciones empíricas: Aquí, se escoge una muestra representativa de problemas y se compara el desempeño de una variedad de heurísticas. Esta comparación puede basarse en la calidad de la información, en tiempo de cómputo polinómico, teniendo en cuenta la dimensión del problema y en consecuencia son empleados los métodos heurísticos o aproximados. Esta aproximación presenta una desventaja que consiste en decidir sobre un buen conjunto de problemas de prueba. La dificultad de la heurística es que se puede desempeñar bien en un conjunto de problemas y tener un pobre desempeño en el próximo. Como señala Fisher [1995], esta falta de solidez exige a los profesionales de la heurística el arreglo de los casos incómodos, conduciendo a un algoritmo con complejidad creciente. Después de un esfuerzo considerable, un procedimiento puede ser creado para que funcione bien en la situación considerada. Lamentablemente, el algoritmo resultante suele ser muy sensible a los cambios en los datos, y podrá desempeñarse mal cuando se lleva a otros entornos. 4.2 Análisis del peor caso: En esta clase de análisis se procura determinar la desviación máxima desde la optimalidad, por lo que se refiere al error relativo en que una heurística puede incurrir en cualquier caso del problema. Por ejemplo, una heurística para el BPP (ver numeral 2.7 de este articulo) podría garantizar que cualquier solución proporcionada por la heurística emplea más del 50% de las cajas que la solución óptima.

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Usando una heurística con esa garantía se atenúan algunos de los temores de suboptimalidad, mediante la convicción de que se encuentra dentro de un determinado porcentaje de optimalidad. Por supuesto, uno de los principales inconvenientes de este enfoque es que una heurística puede desempeñarse muy bien en la mayoría de los casos que puedan aparecer en una aplicación del mundo real, pero puede mostrar pobres resultados en otros casos. Por lo tanto, al comparar los algoritmos no está claro que una heurística con un mejor desempeño con este método garantice que necesariamente es más eficaz en la práctica. 4.3 Análisis del caso promedio: El propósito con este método es determinar el desempeño promedio de la heurística. Esto se expresa como el error medio relativo entre la solución heurística y la solución óptima bajo determinadas hipótesis en la distribución de los datos del problema. Puede incluir supuestos en la localización de depósitos, tamaño de la demanda, tamaño de los productos, tiempo prometido de entrega, capacidad de los vehículos, etc. Como se verá, mientras estas hipótesis probabilísticas pueden ser bastante generales, este método también tiene sus desventajas. La más importante incluye el hecho de que el análisis del caso promedio sólo es posible para problemas de gran tamaño. Por ejemplo, en el BPP si los tamaños de los productos están distribuidos uniformemente (entre cero y la capacidad de las cajas) entonces una heurística que estará cercana al óptimo, es aquella en que los primeros ítems no crecen, entonces se puede comenzar con el producto más grande, y cada ítem par encaja con el ítem más grande. La pregunta que surge es: ¿en qué sentido está cerca al óptimo? El análisis muestra que el tamaño del problema se incrementa (porque el número de productos aumenta), el error relativo entre la solución creada por la heurística y la solución óptima tiende a cero. Otra desventaja es que para un análisis del caso promedio sea fácil en ocasiones es necesario asumir el comportamiento independiente del cliente. Finalmente, determinar qué hipótesis probabilísticas son apropiadas en un ambiente particular del mundo real no es un problema trivial. Debido a las ventajas y desventajas de cada una de las aproximaciones, como lo sostiene Fisher [1980], que estas podrían ser tratadas como aproximaciones complementarias. Por experiencia se ha comprobado que los algoritmos logísticos que más aplicación exitosa han tenido en la práctica son aquellos con buen desempeño en por lo menos en dos de los métodos descritos anteriormente. 5. CONCLUSIONES • La actual situación caótica de la economía global exige una urgente revisión de la forma como se lleva a cabo la administración logística en las organizaciones. • Las estrategias implementadas deben estar enfocadas en lograr una adecuada sincronización de todos

los eslabones de la cadena de suministro, empleando eficientemente los sistemas de información disponibles. • En las empresas se presentan problemas logísticos con distinto nivel de complejidad. Para su solución se requiere de un conocimiento preliminar del modelamiento de problemas y de la evaluación de algunas técnicas de solución existentes. Aquí, tanto los responsables de la logística en las empresas como los expertos y consultores, con la información pertinente y la correcta aplicación de los algoritmos lograrán las soluciones óptimas o aproximadas a cada situación. • Esta es una oportunidad para estrechar aun más las relaciones Universidad – empresa, generando un ambiente académico para la investigación en los sistemas logísticos de ésta, involucrando a los estudiantes y trabajadores en este proceso. 6. BIBLIOGRAFÍA [1] Hax, A.C. and D. Candea: Production and Inventory Management. Prentice Hall, Englewood Clifffs, New York, 1984. [2] Simchi – Levi, D., P. Kaminsky and E. Simchi – Levi: Managing the supply chain: A Structured Approach. Irwin, Burr Ridge, IL., 1997. [3] Sipper, D., Bulfin L. R, Jr. “Planeación y control de la Producción”, México, Editorial McGraw – Hill, 2005. [4] Render, B. y Heizer, J. “Principios de Administración de Operaciones”, México, Editorial McGraw – Hill, 1996. [5] Ballou, R. “Logística: Administración de la cadena de suministro”, México, Prentice Hall, 2004. [6] Fisher, M.L. Worst – Case Analysis of Algorithms. Management Science 26, pp 1-17, 1995. Bramel, J y Simchi – Levi, D. La lógica de la Logística: Teoría, algoritmos y aplicaciones para gerentes de Logística. Nueva York, Springer Verlag, 1997.

CAPÍTULO 3: Selección de proveedores 3.1

Importancia en la selección de los proveedores

El tema de selección de proveedores es un proceso que está presente en toda organización, debido a que es necesaria la adquisición de bienes y servicios tales como maquinaria, materia prima, servicios de limpieza, etc.; por lo que este proceso debe ser enfocado a la búsqueda de calidad. Es conocido en la mayoría de las organizaciones que el departamento de compras o proveeduría es el encargado de realizar la búsqueda y selección de proveedores que mejor se adecuen a las necesidades de la organización La clave en la selección de los proveedores de un producto o servicio recae en la importancia de saber qué criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe tomar en cuenta que tipo de impacto tendrán los productos o servicios que ofrecen y si este será un impacto positivo con la productividad, calidad y competitividad de la organización misma. La búsqueda y selección de proveedores puede darse por diferentes causas, ya sea porque la organización inicia operaciones y no cuentan con proveedores, la organización ya posee proveedores pero estos no le satisfacen sus necesidades y requieren de mejor calidad, o se desea ampliar la cartera de proveedores para que la organización tenga un parámetro de comparación y observar si se desea cambiar. 3.2

Identificación de posibles proveedores

Esta constituye la primera etapa para la selección de proveedores cuyo propósito es establecer una lista de las empresas que fabrican los diferentes productos acordes a las necesidades de las organizaciones para solicitarles información de la empresa. Una vez se tiene la información de los proveedores, se procede a la selección de los más adecuados, tomando en cuenta los criterios seleccionados para poder reducir la cantidad de proveedores. Un punto recomendable es no tener a un solo proveedor, debido a que si esta falla la organización no se queda desabastecida. Dependiendo de la etapa en la que se encuentre la organización, así se hará el tipo de búsqueda de proveedores (Ver Figura1).

Figura 1: Tipo de búsqueda según la situación de la empresa

3.3

Empresa que inicia su Actividad

Empresa que cuenta con proveedores

Se quiere ampliar la cartera de proveedores

(Busca toda clase de proveedores)

(No está satisfecho con los proveedores)

(Mejoras en gestión comercial)

Selección de proveedores

Involucra una búsqueda exhaustiva de todos los posibles proveedores y se deben eliminar uno a uno conforme a la lista de criterios y diversas consideraciones, hasta reducir a unos pocos a los cuales se les solicitará una cotización. Se recomienda seguir un esquema como el siguiente (ver figura 2).

Figura 2: Diagrama de flujo para seleccionar al proveedor INICIO

SE NECESITAN PROVEEDORES

NO A

BUSCAR INFORMACION DE PROVEEDORES

SOLICITAR INFORMACION/CONCERTAR CITA

PREGUNTAR QUE NOS OFRECEN

EVALUAR PROPUESTAS DE CADA UNO DE ELLOS

CUMPLEN LAS EXPECTATIVAS

NO B

REGISTRARLO COMO POSIBLE PROVEEDOR

ESCOGER EL QUE MAS CONVIENE

CREAR BASE DE DATOS

FIN

3.3.1 Descripción del proceso de selección a) Búsqueda de Información Es aquí donde se toma en cuenta todas las fuentes de información existentes para poder localizar dichas empresas. Entre éstas sitios web, recomendaciones, prensas, directorios telefónicos, etc. b) Solicitud de Información Teniendo lista una recopilación de los posibles proveedores se inicia el contacto directo o vía telefónica para solicitar citas con encargados de ventas o enviar correspondencia solicitando la información necesaria para nuestra selección de proveedores según los siguientes aspectos: Tabla 1: Aspectos que se desean conocer de los proveedores10 Aspectos que se desean conocer de los proveedores Condiciones referidas a la calidad

Condiciones Económicas

Otras condiciones Periodo de validez de la oferta Causas de terminación del

Calidad de los productos

Precio unitario

Materiales Utilizados

Descuento comercial Rappels (Descuentos por

Características técnicas Periodo de Garantía Formación de los usuarios, si fuese necesario Servicio postventa Servicio de atención al

volumen de compra) Forma de Pago

contrato Circunstancias que pueden dar lugar a revisiones en los precios Plazo de entrega

Plazo de Pago Precios de envases y embalajes

Embalajes especiales Cualquier otra información

cliente Otras informaciones que se

Pago del transporte

necesite conocer

Pago del Seguro Recargos por aplazamiento de pago

Curso en línea: Proveedores-compra y venta; http://www.mailxmail.com/curso-proveedores-compraventa/seleccion-proveedores-fases. [Consultada 01/09/09]

Las visitas con ejecutivos de venta o representantes de los fabricantes es la primera de las fuentes que debe tomarse en cuenta debido a que es allí donde se ve la actitud del vendedor y el inicio de una relación comercial con nuestra organización, es por ello que se debe de escuchar a cuanto ejecutivo se nos presente, y evacuar en cada entrevista la mayor cantidad de expectativas con respecto a calidad, precio, experiencia entre otros. Así mismo es importante si el proveedor lo permite que realicemos una visita a sus instalaciones para cerciorarnos de una manera directa del proceso de fabricación, las especificaciones técnicas, calidad, etc. Por medio de una carta hacia los proveedores se puede pedir información de la misma, se puede utilizar un formato establecido solicitando precios, remisión de catálogos, etc. (Ver Anexo 1) Una vez se tenga la información de los proveedores se procede a tomar en cuenta cada uno de los criterios para poder así elegir el más conveniente según las necesidades de la organización. c) Evaluación y selección del proveedor En este punto, se recomienda elaborar una ficha por proveedor, una base de datos y un cuadro comparativo de las condiciones de compra y sus características, de esta forma se puede tomar una decisión de manera más fácil para que el proveedor forme parte del panel de posibles proveedores de la organización d) Cumplimiento de Expectativas En este momento verifica el encargado de compras si cumple las expectativas el proveedor en cuanto a los criterios solicitados por la organización es ahí donde pasa a formar parte en el registro en la base de datos de los posibles proveedores ya que es el momento de la decisión en la cual se termina la información del proveedor si no cumple las expectativas o pasa al proceso de registro de proveedores para seleccionar al que más conviene e) Registro de Proveedores y elección de los más convenientes Se coloca en la tarjeta del proveedor los puntos evaluados y en los cuales la organización está conforme con la información obtenida y se eligen los proveedores que nos pueden suministrar pueden ser mínimo 3 dependiendo del producto o servicio que necesitemos f) Creación de Base de Datos Es la parte en la que tomamos la información de los proveedores seleccionados para completar con datos de empresa, productos que suministra, etc.

3.4

Criterios para seleccionar al proveedor

Para poder llegar a conocer cuáles son estos criterios, se debe elaborar una lista de todas aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los requerimientos de la organización, para posteriormente pedir las respectivas cotizaciones, y se le debe de asignar una calificación a cada uno de los criterios; dicha calificación puede variar según el rango de importancia que se le dé a cada uno. También se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial en trabajos realizados, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, nivel de organización y administración, su reputación y su localización. Una vez se ha elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para solicitarles la información que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan claramente a los siguientes aspectos11: 3.4.1 Calidad: a) Calidad del producto. Cuando se realiza la selección del proveedor, se debe dar mucha importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones comparativos de las características técnicas, realizar pruebas, etc. generalmente, este criterio es utilizado para conseguir un producto de una determinada calidad, que no necesariamente debe ser la mejor, sino la que le interese a la organización en el momento. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger el más económico. No siempre la oferta más barata es la más conveniente, también se pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atención al cliente, prestigio, localización, instalaciones, fuerza técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administración. b) Características técnicas. La información que debe proporcionar el proveedor sobre las características de un equipo o maquinaria al cliente para que puedan conocer de forma verídica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el más apropiado a las necesidades de la organización y también para comparar con otros proveedores. c) Garantía. Procurar que la garantía del producto sea lo más extensa posible.

Proveedores. Criterios de selección; Capítulo 7: proveedores; http://www.mailxmail.com/cursoproveedores-compra-venta/proveedores-criterios-seleccion. [Consultada 01/09/09]

d) Personal capacitado, si fuera necesario. Contar con el personal calificado por parte de la empresa proveedora. e) Servicio postventa y asistencia técnica. Se refiere al plazo posterior a la compra durante el cual el proveedor garantiza asistencia, mantenimiento o reparación de lo comprado.12 3.4.2 Condiciones económicas. a) Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando precio justo y de acuerdo con la calidad del producto y solicitar al proveedor descuentos de precio por compra de grandes cantidades. La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rapels) y los plazos de pago. b) Forma pago: puede ser al crédito o contado según la política de compra de las organizaciones. c) Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases y embalajes estén de acuerdo al producto, que lo proteja y en adición de bajo costo. d) Pago de portes y seguros. e) Recargos por aplazamiento del pago. f) Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado. 3.4.3 Otras condiciones. a) Período de validez de la oferta. b) Condiciones de terminación del contrato. c) Circunstancias que pueden dar lugar a revisión en los precios. d) Plazos de entrega: acorde a los tiempos de fabricación del producto, puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue a requerimientos de la organización. e) Devolución de mercancía. f) Tiempo de la empresa: Experiencia comprobada de haber trabajado en empresas similares. g) Recomendaciones de otras empresas: Trabajos anteriores (productos realizados para otra empresa o servicios prestados a otras empresas) muestras, fotos, cartas de recomendación.

Definición 02/09/09].

postventa,

http://www.wordreference.com/definicion/posventa.

[Consultada

h) Manejo de inventarios: Se necesita que el proveedor tenga inventarios elevados para conocer sí podrá hacer frente a los pedidos de determinada empresa. i) Infraestructura de la empresa (planta): que tenga la suficiente capacidad para producir grandes cantidades de producto de buena calidad y a un tiempo prudente. j) Legalmente establecida: que cumpla con los requerimientos de país, como: estar registrada en el CNR, inscrita al IVA, etc. Normas certificaciones permisos. También incluye la documentación legal del producto. 3.5

Métodos de Selección de Proveedores

Una vez definidos y ordenados jerárquicamente los criterios de selección el siguiente paso consiste en escoger a los proveedores mediante la aplicación de un determinado método. El método de selección debe ser consecuente con el análisis del contexto, las realidades de la cadena de abastecimiento y los criterios seleccionados por cada una de las organizaciones, según De Bóer Weger y Telgen indicaron que el método que se elija, se puede incrementar la eficiencia de la decisión de compra a partir de : a) Habilitar el procesamiento más rápido y automatizado de los datos, así como el análisis de toda la información pertinente para tomar una decisión b) Habilitar el almacenamiento más eficiente de todos los procesos de decisión a fin de permitir el acceso a la información para casos futuros c) Eliminar criterios y alternativas redundantes en los procesos de decisión d) Facilitar la comunicación más eficiente y justificar los resultados de los procesos de decisión Una tendencia detectada en la mayoría de autores consultados consiste en que primero aplican un método de precalificación o aproximación que luego complementan con un método de Selección final u optimización, a fin de respaldar una decisión más adecuada, es por ello que plantean la solución del problema de selección de proveedores a partir de la integración de métodos complementarios. De lo anterior se desprende la necesidad de dividir los métodos de selección en dos grupos: métodos de precalificación y métodos de selección final. a) Métodos de Precalificación

De Boer, L, Labro, E. and Morlacchi, P. (2001). A review of methods supporting suplier selection. European Journal of purchasing and Supply Management, 7(2), 75-89.

De Bóer define la precalificación como el proceso de reducir la base de proveedores hacia un conjunto más pequeño de proveedores posibles. También se denominan métodos de ayuda, ya que permite obtener una solución inicial o estructurar procesos de decisión basados en datos de orden cualitativo, que, desde ciertos procedimientos, se convierten en el mismo para aplicar métodos de optimización. Los métodos de preselección más utilizados son: los métodos categóricos, los métodos difusos, el análisis envolvente de datos, el razonamiento basado en casos y algunas técnicas de multicriterio o multiobjetivo. 

Métodos Categóricos

Son los que permiten evaluar y seleccionar a los proveedores a partir del análisis cualitativo de la información histórica y la experiencia previa que haya tenido la empresa u otros compradores con cierto proveedor, la evaluación consiste en categorizar el desempeño de los proveedores en criterios calificados como positivo, neutral o negativo. Después de asignar una calificación a cada uno de los criterios, el comprador procede a tomar una decisión final. 

Técnicas Difusas

Son unas de las mejores herramientas para tratar datos, no exactos o información imprecisa obtenida de situaciones complejas que no se pueden describir razonablemente en expresiones cuantitativas convencionales. Generalmente estas variables se expresan “muy poco”, “poco”, “medio”, “alto”, etc. Este método es muy utilizado para evaluar proveedores del sector de la ingeniería y desarrollo de tecnologías. Por su parte Erol y Ferrel propusieron una metodología 14 que permite convertir información cualitativa en información cuantitativa utilizando una combinación de técnicas difusas con la técnica Quality Function Deployment (QFD). La información obtenida se convierte en entrada para aplicar un modelo de programación matemática del tipo multiobjetivo. 

Análisis Envolvente de Datos

Uno de los primeros autores en exponer sus teorías sobre el análisis envolvente de datos (DEA) fueron Charnes,Cooper y Rhodes, quienes desarrollaron una técnica de

Erol, I. and Ferrel, J. (2003), A Methology for selection problems with multiple, conflicting objectives and both qualitative and quantitative criteria. International Journal of Production Economics, 86, 187199

programación matemática15 que calcula la eficiencia relativa de múltiples unidades de toma de decisiones, basándose en múltiples entradas y múltiples salidas o resultados. Las alternativas se evalúan en términos de la relación costo-beneficio. La eficiencia se mide a partir del valor que abarca desde la suma promedio de los beneficios hasta los valores de los criterios de costos. Este método permite clasificar los proveedores en categorías iniciales: proveedores eficientes o proveedores ineficientes. 

Razonamiento basado en casos

Es un sistema de software administrado por una base de datos que recopila información relevante de procesos de decisión y evaluación de situaciones o casos sucedidos con anterioridad. Así el responsable de la toma de decisiones se puede apoyar en información útil y en experiencia de situaciones conocidas. El CBR permite desempeñar una exitosa gestión de aprovisionamiento, ya que al tomar en cuenta los avances alcanzados en procesos anteriores, no da espacio para que se vuelvan a cometer los mismos errores, sobre todo porque reutiliza la información relevante para proponer un modelo combinado. b) Métodos de selección final Una vez se obtiene una primera aproximación a la decisión final, es necesario realizar un proceso que permita llegar a la decisión definitiva a partir del uso de algún procedimiento o la utilización de algunas técnicas exactas. En este caso, se requiere aplicar modelos que se alejen de juicios y resultados subjetivos y se centren en la formulación explicita de una función objetivo optimizable más aplicados en la selección de proveedores.

Charnes, A., Cooper, W and Rhodes, E. (1978). Measuring the efficiency of decision making units. European Journal of Operational Reserach, 3 (4), 429-444.

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La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: Nuevos modelos de gestión. José Félix Salazar Araujo1 Escuela de Postgrado, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC, Lima, Perú)

RESUMEN El sistema de abastecimiento público de medicamentos juega un rol importante en la provisión de servicios de salud de calidad, por ello requiere que su gestión sea eficaz y eficiente. El artículo analiza la situación actual del abastecimiento público de medicamentos en el Perú y los principales problemas que enfrenta y sus oportunidades. En concordancia con las políticas de modernización de la gestión pública y la reforma del sector salud, se propone implementar el modelo de demanda continua en la gestión de inventarios, nuevas estrategias de compra y la integración de la gestión almacenamiento y distribución de medicamentos entre las entidades públicas que proveen servicios de salud.

PALABRAS CLAVE Abastecimiento público; suministro de medicamentos; servicios de salud

Supply Management of Drugs in the Peruvian Public Sector: New Management Models.

Químico Farmacéutico y egresado del Diplomado en Abastecimiento Público de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. E-mail: josefelix_salazar@outlook.com Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228. Fecha de recepción: 14/04/14 Fecha de aceptación: 28/04/14 160

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ABSTRACT The public sector drug supply management system plays an important role in providing quality health services, which is why it requires effective and efficient management. The article analyzes the current public sector drug supply in Peru, the key problems it faces and its opportunities. Pursuant to public management modernization policies and reforms to the health sector, it proposes implementation of a continuous demand model of inventory management, new purchasing strategies and the integration of storage management and drug distribution among the public entities that provide health services.

KEYWORDS Public supply; drug supply; health services

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La gestión moderna del sistema de abastecimiento público La pérdida de credibilidad del sector público como gestor del bienestar ciudadano, exige al Estado esforzarse para alcanzar mayores niveles de calidad y cobertura en los servicios públicos que se presta al ciudadano, a través de una gestión ética, eficaz, eficiente y transparente (García Sánchez, 2007). La modernización de la gestión pública tiene como finalidad lograr que el Estado peruano sirva a sus ciudadanos a través de instituciones públicas orientadas al servicio ciudadano, articuladas y ágiles, con gestión descentralizada y con la capacidad de estar presente en todo el territorio nacional con el mismo nivel de servicio (estado inclusivo y equitativo), y al menor costo para la sociedad (estado eficiente) (Presidencia del Consejo de Ministros del Perú, 2013). El sistema de abastecimiento público, juega un rol esencial en la rapidez con que el Estado brinda sus servicios y ofrece respuestas satisfactorias a la ciudadanía, y comprende un conjunto de políticas, normas y procesos destinados a suministrar los elementos materiales empleados en la producción de servicios públicos con criterios de eficiencia y eficacia. La gestión moderna del abastecimiento público, enfoca su accionar sobre el conjunto de procesos que conectan empresas, entidades públicas y ciudadanos desde la fuente inicial de la materia prima hasta el punto de consumo del producto y servicio público ofertado. Este enfoque permite buscar sinergias a través de una mayor interacción de los diferentes actores en los procesos claves de la cadena, con el objetivo de atender oportunamente al consumidor final, lograr un uso de la forma más eficaz y eficiente de los recursos públicos y privados, y de ser el caso, fortalecer la industria nacional. El enfoque tradicional de la gestión de abastecimiento público, cuyo accionar se orienta exclusivamente en ejecutar los presupuestos públicos, es puesto ahora en debate. El Estado peruano requiere contar con cadenas de abastecimiento eficaces y eficientes, con énfasis en aquellos servicios públicos esenciales tales como salud, educación y seguridad.

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Figura 1 Enfoque tradicional de la gestión de abastecimiento público

Fuente: Elaboración propia

Mientras que, en el enfoque tradicional la gestión del abastecimiento público es evaluado según el nivel de ejecución de los presupuestos asignados y la compra de bienes al precio más bajo, el enfoque moderno incorpora otros criterios tales como la compra de bienes de calidad, en las cantidades necesarias y suministro oportuno, el uso eficiente de los recursos, su disponibilidad permanente, y el impacto sobre la calidad de los servicios públicos brindados por la organización. Figura 2 Enfoque moderno de la gestión de abastecimiento público

Fuente: Elaboración propia

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La administración de la cadena de suministro ha evolucionado en el tiempo. Hasta hace pocas décadas atrás, los diferentes procesos de la gestión logística – transporte de materias primas, producción, almacenaje, distribución y servicio al cliente – se manejaban de manera independiente, y se consideraba “ahorro” aquellos que se obtenían en la gestión de compra, por la adquisición de bienes a los precios más bajos. Actualmente, las organizaciones comenzaron a considerar a todos estos procesos como parte de un ciclo completo, integrando la administración de los flujos de bienes e información. La disminución de costos se aborda de manera integral e incluye todos los costos incurridos en todos los procesos que la cadena de abastecimiento (Jiménez Sánchez & Hernández García, 2002; Christopher, 1999). En el contexto actual de globalización, los países requieren bregar por optimizar sus procesos productivos: mejorar los costos, la disponibilidad y facilitación de los flujos de bienes e información, dado que ello consolida el desarrollo de sus economías, y favorece la producción de servicios públicos de alta calidad. Para cumplir con tal condición, el Estado y los demás agentes económicos, deben promover y consolidar los procesos de producción y comercialización, bajo un enfoque integral (Cipoletta, Pérez &Sánchez, 2010). Es así que el Estado, a partir de entornos de cooperación, debe incorporar a organizaciones externas, que permita una planificación conjunta en cuanto a aprovisionamiento de materias primas, desarrollo de productos, intercambio de información, colaboración a largo plazo y un reparto justo de riesgos y beneficios, teniendo como objetivo fundamental el garantizar la provisión continua y de calidad de los servicios públicos, y el uso correcto de los recursos. Una cadena de abastecimiento eficiente, optimiza el uso de la materia prima, toma en consideración los inventarios en el proceso de fabricación, disminuye los costos de almacenamiento, distribución y transporte, y minimiza las pérdidas ocasionadas por una inadecuada gestión de stocks en los almacenes y en los puntos de atención al cliente. Las oportunidades para mejorar los costos y el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los miembros que participan en la cadena de suministro (Ballou, 2004; Christopher, 1999). El disponer de información precisa y oportuna, para controlar la incertidumbre, resulta fundamental. La eficiencia de la cadena de suministro, es mayor cuando se sincroniza la demanda de los clientes y la capacidad de producción, a través de aplicaciones informáticas que manejan inventarios y estadísticas de consumo de forma integral. Las estadísticas de consumo y la información de saldos de existencia en los almacenes, deben estar articulada con los procesos industriales. El estrechamiento de las relaciones proveedor-cliente no sólo ofrecen la posibilidad Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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de eliminar costos y reducir tiempos, sino la oportunidad de generar un modelo más eficiente de respuesta a los usuarios finales de la cadena de suministro (Ballou, 2004; Jiménez Sánchez &Hernández García, 2002).

La actuación de las entidades públicas “aguas arriba” y “aguas abajo” de la cadena de abastecimiento El desempeño de la gestión de abastecimiento en una entidad pública depende de su actuación “aguas arriba” y “aguas abajo” de la cadena. “Aguas arriba” de la cadena de abastecimiento intervienen múltiples factores externos y participan diversos grupos de interés; “aguas abajo” el desempeño depende casi exclusivamente de la entidad pública. Figura 3 Actuación de las entidades públicas: “aguas arriba” y “aguas abajo”

Fuente: Elaboración propia

Las exigencias actuales obligan a las entidades públicas disponer de estrategias que aseguren el aprovisionamiento de todos los insumos que requieren. El entorno complejo en el cual se desenvuelve la gestión de compra, obliga transitar de un papel estático, que espera la oferta del proveedor, a una actuación dinámica de identificación de las fuentes de provisión de las materias primas, la fabricación de los bienes y sus canales de distribución, especialmente de aquellos productos considerados estratégicos o esenciales. La actuación “aguas arriba” de la cadena tiene por objetivo garantizar el suministro continuo de los bienes hacia los almacenes de la Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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organización, mediante el uso de modalidades de contratación de acuerdo a las condiciones especiales de producción y suministro de cada tipo de bien. La gestión de distribución debe aprovechar las condiciones que ofrecen el desarrollo logístico nacional, y disminuir, de ser posible, los niveles de almacenamiento, reduciendo los pasos que acercan al proveedor-fabricante con el punto donde se brinda el servicio público. El objetivo de las estrategias “aguas abajo” es reducir costos y tiempos, y generar la oportunidad de un mejor servicio de abastecimiento que permita a las entidades públicas un óptimo nivel de servicio a los ciudadanos y a los proveedores un uso más eficiente de su capital de trabajo. Las entidades públicas deben estructurar un modelo de gestión integral que enlace de la mejor manera la gestión de compras y la gestión de distribución, con el objetivo de proporcionar un alto nivel de servicio a sus usuarios, y producir un mínimo de costos totales en la cadena de abastecimiento. Deben diferenciar los bienes que son de suministro continuo, de aquellos cuyos contratos se agotan en una sola transferencia. En el caso de los bienes que requieren de suministro continuo, los contratos de suministros deben permitir una relación comercial con los proveedores, que permitan aprovisionar de estos recursos durante un tiempo prolongado y de acuerdo a las necesidades que podrían variar en el tiempo. Figura 4 Costos y oportunidad de la atención de la necesidad en un modelo tradicional de gestión de abastecimiento de bienes de suministro continuo

Fuente: Elaboración propia

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Los costos totales en el proceso de abastecimiento de bienes tiene cuatro componentes principales: el precio de adquisición de los bienes, los costos administrativos de compra, los costos de almacenamiento y mantenimiento de inventario, y los costos de distribución y transporte. Otros costos menos visibles, y que son producto de la ineficacia del sistema son: los costos de adquisición por compras urgentes, los costos administrativos por reposición de bienes surtidos por proveedores no calificados, y los costos sociales resultantes por la falta de existencias y la baja calidad de los servicios públicos brindados a los usuarios (Management Sciences for Health, 2002)2. La gestión de abastecimiento procura reducir los pasos en cada proceso, organizando una cadena de abastecimiento lo más óptima posible. Se busca reducir los pasos administrativos para la contratación de proveedores, los niveles de almacenamiento, el proceso de atención de requerimientos, y concordar la atención de los proveedores con la necesidad actual de la organización. Figura 5 Costos y tiempos totales en un modelo ideal de gestión de abastecimiento de bienes de suministro continuo en entidades públicas

Fuente: Elaboración propia

En el caso de los sistemas sanitarios, la ausencia de medicamentos podría significar un aumento de la morbilidad y mortalidad, y el deterioro de la imagen y confianza del sistema sanitario ante la población.

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Una atención especial merecen aquellos servicios públicos que son ofrecidos por diferentes entidades públicas, y que para su producción se requieren de insumos iguales o similares. En estos casos es necesario evaluar las ventajas de integrar en estas organizaciones los procesos de compra y distribución. Las ventajas de la integración de los procesos de abastecimiento en entidades públicas que ofrecen servicios similares son evidentes. Alcanzar mayores beneficios por economías de escala, uniformizar especificaciones técnicas de los insumos, exigir mayores estándares de calidad de los productos y en la atención de los proveedores, son objetivos posibles de alcanzar en la gestión de compra. En cuanto a la gestión de distribución, resulta beneficiosa la reducción de los costos de almacenamiento, distribución y transporte, facilita la gestión de inventarios, y proporciona un marco adecuado para la cooperación interinstitucional, como la transferencia de bienes. Figura 6 Integración de la gestión de distribución en entidades públicas que ofertan servicios públicos similares

Fuente: Elaboración propia

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El sistema de abastecimiento público en el estado peruano. El plan estratégico de contrataciones públicas La Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (2007) establece los sistemas administrativos que son aplicables a todas las Entidades de la Administración Pública. El Sistema de Abastecimiento Público es uno de estos sistemas administrativos. La Ley de Contrataciones del Estado3 (2008), su reglamento4 y modificatorias5 constituyen el marco normativo de la contratación pública en el país (Presidencia del Consejo de Ministros del Perú, 2011). En un informe del Banco Mundial & Banco Interamericano de Desarrollo (2005), se señala que la contratación pública del país hace énfasis en el cumplimiento de formalidades y en los procesos de control, que en el mejoramiento continuo de la calidad y eficiencia de los procesos de adquisiciones. Proponen enfatizar la función supervisora que incluya un análisis y evaluación sistemática de los procesos de compra para determinar procedimientos innecesarios que pueden evitarse y mejorar así la eficiencia en la gestión de adquisiciones (Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, 2005). Figura 7 Tendencia mundial en gestión de adquisiciones públicas

Fuente: Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (2009a)

El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (2009a) a través del Plan Estratégico de Contrataciones Públicas del Estado Peruano. Un sistema de contrataciones públicas eficiente,

4 5

Decreto Supremo N° 184-2008-EF, del 31de diciembredel 2008. Disponible en http://www.osce.gob.pe/articulo.asp?ids=6&ido=16

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libres de corrupción y promotor del desarrollo, plantea explotar el poder de compra del Estado peruano, para optimizar y expandir los servicios que presta a los ciudadanos, fortalecer la economía mediante el uso de las modalidades de selección de subasta inversa y convenio marco6, y la utilización de las tecnologías de información y comunicación disponibles. Se busca disponer de un sistema de contratación eficiente y transparente, que facilite la competencia, reduzca costos, incremente su impacto y facilite la rendición de cuentas. De esta forma, este organismo estatal pretende adoptar la tendencia mundial que se aleja del enfoque de las contrataciones públicas como actividades reguladoras y excesivamente controlistas, y se reorienta para convertirlas en un soporte eficiente y práctico del buen gobierno. A través de la modalidad de selección por subasta inversa, las entidades públicas seleccionan al proveedor tomando en consideración únicamente el menor precio ofrecido, dado que las características técnicas del bien o servicio se encuentran predeterminadas en fichas técnicas (Bossano Lomellini, 2011). Mediante la modalidad por convenio marco, se selecciona a aquellos proveedores con los que las entidades deberán contratar los bienes y servicios que requieran y que son ofertados a través del catálogo electrónico de convenio marco (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2014). La modalidad de selección por convenio marco, presenta las siguientes ventajas: la posibilidad de agregar la demanda y obtener mejores precios de compra, reducción de los costos administrativos de compra, reducción de los tiempos de contratación y atención de proveedores, manejo eficiente de los inventarios, fortalecimiento del buen gobierno a través de la reducción de la discrecionalidad y corrupción, y una descentralización eficiente al otorgar a los gobiernos regionales y locales la decisión de qué comprar, en qué cantidades y cuándo (Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, 2006;Suárez Beltrán & Laguado Guiraldo, 2007; Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a; Instituto Mexicano para la Competitividad A.C., 2013). La principal ventaja de la modalidad de selección por convenio marco frente a la subasta inversa y los procesos de selección clásicos, radica en que otorga a las entidades públicas la flexibilidad necesaria para adquirir los bienes y servicios en el momento que deseen y en las cantidades suficientes para satisfacer su necesidad actual, al no estar sujetos a cantidades previamente determinadas. Esta modalidad de selección es la que mejor se adecúa a los bienes que demandan un abastecimiento continuo. 6

Modalidades de Selección contempladas Ley de Contrataciones del Estado (Decreto Legislativo N° 1017) y su Reglamento (Decreto Supremo Nº 184-2008-EF).

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Los acuerdos marco o convenios marco se están utilizando cada vez más como instrumento de contratación pública en el mundo, especialmente con el aumento de las Tecnologías de Información en la contratación electrónica. En América Latina, varios países han incorporado en sus normas de contratación pública esta modalidad de compra, con diferentes grados de implementación7 (Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, 2006). El Plan Estratégico de Contrataciones Públicas describe tres modelos de convenio marco, recogidos a partir del Grupo de Trabajo de Contratación Pública de la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional UNCITRAL (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a; Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, 2008): ─

En el “Modelo 1” la etapa competitiva de proveedores se da en la fase de licitación inicial, y se establecen los términos y condiciones esenciales de contratación. Se selecciona usualmente un proveedor quien atiende a las entidades públicas en el periodo cubierto por el acuerdo maestro.

─

En el “Modelo 2”, contempla una segunda ronda de competencia antes de adjudicar un contrato, no todos los términos se definen en el acuerdo maestro, y debe haber múltiples proveedores (al menos tres), y;

─

En el “Modelo 3”, el convenio marco permanece abierto durante su existencia a nuevos proveedores y una segunda ronda de competencia tiene lugar antes de la adjudicación del contrato.

Los convenios marco de los tipos 1 y 2 son “cerrados” por el hecho de que ningún proveedor o contratista puede pasar a ser parte en ellos después de la primera etapa del proceso de contratación. Los acuerdos marco del tipo 3 están “abiertos” a nuevos proveedores durante todo el período de vigencia de dichos acuerdos. De acuerdo al Plan Estratégico de Contrataciones Públicas (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a), los convenios marco serán el instrumento principal de contratación en bienes o servicios de uso común en las entidades públicas. Actualmente, están

Entre los países que han iniciado la implementación de la modalidad de compra por convenio marco tenemos a Chile, México, Brasil, Ecuador y Perú.

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vigentes los siguientes catálogos electrónicos de convenio marco, que corresponden al “Modelo 3”: ─

Útiles de escritorio: papelería en general y materiales de oficina, desde febrero 2011.

─

Emisión de boletos electrónicos para transporte aéreo nacional de pasajeros, desde mayo 2012.

─

Bienes de ayuda humanitaria, desde noviembre 2012

─

Impresoras, consumibles y accesorios, desde febrero 2013

─

Computadoras de escritorio, portátiles, proyectores y escáneres, desde abril 2013

La modalidad de compra por convenio marco extiende sus beneficios “aguas abajo” de la cadena de abastecimiento: permite un manejo más eficiente de los inventarios, se requiere de menores espacios de almacenamiento y reduce los riesgos de caducidad, deterioro u obsolescencia. Esto se debe a que los bienes y cantidades a adquirir son definidos por la entidad pública según su necesidad actual, permitiendo un manejo más eficiente de los recursos públicos. La Ley de Contrataciones del Estado (2008) y su reglamento8 incorporan al convenio marco como una modalidad de selección. El Plan Estratégico de Contrataciones Públicas (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a) es un documento fundamental del gobierno peruano que busca transformar las compras públicas en el principal instrumento del Estado para convertir eficientemente el presupuesto aportado por los ciudadanos en obras y servicios públicos de calidad. Una de las áreas claves de reforma es mejorar la capacidad de compra del gobierno, cuyo potencial requiere ser aprovechado, no solo para obtener mejores precios, sino para negociar mejores niveles de calidad de los bienes y servicios ofertados, la oportunidad de su entrega y la minimización de inventarios y costos de mantenimiento. La Ley de Contrataciones del Estado (2008) crea el OSCE y le encarga la función de velar por el cumplimiento del marco normativo de las contrataciones públicas, así como emitir directivas que se refieran a aspectos referidos a la Ley de Contrataciones del Estado (2008)9. El Plan Estratégico Institucional 2012-2016 del Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (2012a),

8 9

Ley N° 1017, Art.15°, Reglamento D.S. N° 184-2007-EF Art.97° al 103°. Art° 58.Ley de Contrataciones del Estado (2008).

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establece cuatro ejes temáticos en su estrategia: el fortalecimiento del rol supervisor, el desarrollo de capacidades de gestión en la contratación pública, mecanismos efectivos y transparentes de contratación pública y el fortalecimiento de sus órganos desconcentrados. El OSCE no regula los procesos de almacenamiento y distribución en el Estado peruano. El Estado peruano carece de políticas y estrategias para mejorar la gestión “aguas abajo” de la cadena de abastecimiento10.Este vacío no es impedimento para poner en debate las oportunidades que ofrece el contexto político, económico, tecnológico y social actual. Se debe evaluar las posibilidades que pueden ofrecer el desarrollo de la logística nacional, las tecnologías de información y comunicación disponibles, los nuevos modelos de participación de la inversión privada, así como la creación de espacios para la cooperación interinstitucional entre todos los niveles del Estado peruano, especialmente en aquellos sectores que ofrecen servicios públicos similares. Resulta necesario adoptar medidas para la modernización de la gestión de distribución de bienes dentro del Estado peruano. Cuadro 1 Características de los modelos de convenio marco, según lista de factores de comparación

Factor

Modelo 1

Modelo 2

Modelo 3

Contratos Simples

Competencia

En momento de formación del acuerdo maestro.

En el momento de generar órdenes de compra.

En el momento de formación del contrato.

Número de Proveedores

Usualmente uno por conjunto de Múltiple limitado Múltiple ilimitado Uno especificaciones .

Número de compradores

Cualquiera definido en la formación del Convenio.

Por un valor total dado de adquisiciones: • Beneficios Maximizados potenciales por agregación Maximizado • Ahorro en

Puede ser ilimitado

Cualquiera definido en la formación del contrato

Significativos

Mínimos

Maximizados

Maximizado

Mediante Decreto Ley N° 22056, a partir del 1° de enero de 1978 se instituyó el Sistema Administrativo de Abastecimiento. Mediante Resolución Jefatural N° 118-80-INAP/DNA, del 25 de Julio de 1980, se aprobaron las Normas Generales del Sistema de Abastecimiento.

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Factor

Modelo 1

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Modelo 2

Modelo 3

Contratos Simples

Significativa

Se logra mejor precio donde las escalas son menos importantes, y/o los costos de la industria son inestables.

Se logra mejor precio donde los rendimientos a escala predominan y los costos de la industria son estables.

Costos asociados a repetición de la selección, repetición de órdenes de compra y seguimiento.

Pueden actuar proveedores con ventajas de nicho y/o localización.

manejo de inventarios

Eficiencia en el proceso para números Maximizada iguales de órdenes de compra

Precio

Se logra mejor precio donde los rendimientos a escala predominan y los costos de la industria son estables.

Costos asociados a Costo de repetición de administración órdenes de y monitoreo compra y seguimiento.

Distribución

Innovación de productos

El proveedor necesita tener capacidad de distribución competitiva en todas las jurisdicciones involucradas.

Hay riesgos de Capacidad de estancamiento y preservar la obsolescencia. innovación y la flexibilidad.

Riesgos en etapa inicial de Gobernabilidad selección.

Riesgos en etapa de órdenes de compra. Riesgo de colusión.

Capacidad de preservar la innovación y la flexibilidad. Riesgos en etapa de órdenes de compra. Menor riesgo de colusión.

Costos en bodegaje, control de inventarios y distribución

El Gobierno requiere hacer la distribución competitiva en todas las jurisdicciones. Hay riesgos de estancamiento y obsolescencia.

Riesgos en etapa inicial de selección.

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Factor Estructura de Industria

Modelo 1 Favorece al proveedor dominante, excluye nuevos participantes.

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Modelo 2

Modelo 3

Completa o limitada competencia.

Competencia Abierta.

Contratos Simples Favorece al proveedor dominante, excluye nuevos participantes.

Fuente: Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a.

El abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano El derecho a la salud y el acceso a los medicamentos La Constitución Política del Perú (1993) establece el derecho de los ciudadanos a la protección de su salud y a un acceso equitativo a los servicios de salud11. La Ley General de Salud (1997) señala la responsabilidad del Estado para promover condiciones que garanticen una adecuada cobertura de prestaciones de salud a la población, en términos socialmente aceptables de seguridad, oportunidad y calidad12. Según las Naciones Unidas, el derecho a la salud contiene otros derechos como a la prevención y el tratamiento de las enfermedades, el acceso igualitario y oportuno a los servicios de salud y el acceso a medicamentos esenciales. Los estados deben disponer de centros de atención de salud, físicamente y económicamente accesibles y que ofrezcan servicios de calidad, con personal médico capacitado, medicamentos, equipo hospitalario e infraestructura adecuada (Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, 2008). El acceso a los medicamentos constituye un componente básico del derecho humano a la salud. Los medicamentos no solo salvan vidas o restablecen la salud, sino fomentan la confianza de la comunidad en los servicios de salud y respalda las intervenciones del equipo de salud. La permanente disponibilidad de los medicamentos en los servicios de salud tiene una importancia sanitaria indiscutible (Management Sciences for Health, 2002).

11 12

Artículos 7° y 9°. Ley N° 26842, Título Preliminar, numeral VI.

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El acceso a los medicamentos y la gestión de suministro de medicamentos Un componente fundamental en las estrategias para mejorar el acceso a los medicamentos esenciales es disponer de un sistema de suministro fiable en el sector público, con el mismo nivel de servicio en todos los niveles de atención. La gestión de suministro de medicamentos tiene por objetivo garantizar la disponibilidad de medicamentos eficaces, seguros y de calidad en los servicios de salud, y promover su uso racional, mediante el uso eficiente de los recursos públicos (Organización Mundial de la Salud, 2002a). La gestión de suministro de medicamentos debe disponer de políticas diferenciadas, una sobre el abastecimiento, que abarca la compra y su distribución, cuyo objetivo es garantizar la disponibilidad de medicamentos de calidad en los servicios de salud; la otra sobre la selección y uso racional de los medicamentos, que tiene por objetivo seleccionar medicamentos eficaces y seguros, acorde a las necesidades de salud, y promover que los prescriptores realicen un uso racional13. Ambas políticas son complementarias pero, por su naturaleza, requieren enfoques y tratamientos distintos. Figura 8 La gestión de suministro de medicamentos en el sector público peruano

Fuente: Elaboración propia

Definición OMS de Uso Racional de Medicamentos: “Los pacientes reciben la medicación adecuada a sus necesidades clínicas, en las dosis correspondientes a sus requisitos individuales, durante un período de tiempo adecuado y al menor coste posible para ellos y para la comunidad”.

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Las políticas sobre la gestión de abastecimiento en una entidad pública están influenciadas principalmente por factores externos. Entre los principales podemos citarla reglamentación pública sobre las compras estatales, la reglamentación farmacéutica nacional, la oferta en el mercado farmacéutico, el nivel de desarrollo tecnológico de la industria farmacéutica nacional, el grado de desarrollo logístico nacional. No menos importantes son los mecanismos por los cuales se financia la compra de los medicamentos, las prioridades sanitarias y políticas de salud, las políticas estatales para fomentar el desarrollo de la industria nacional, entre otros. La implementación de políticas sobre la gestión de selección y uso de medicamentos depende casi exclusivamente de la entidad pública que brinda servicios de salud, sin embargo, la publicidad farmacéutica ejerce una importante influencia sobre los prescriptores y en el proceso institucional de selección de medicamentos. Actualmente cobra mayor importancia el impacto financiero del uso de medicamentos en las organizaciones de salud. La OMS promueve estrategias para promover el uso racional de los medicamentos, entre las que destacan la implementación de directrices clínicas, la conformación de comités de medicamentos y terapéutica en hospitales, cursos de farmacoterapia en programas de medicina y educación médica continua, supervisión y auditoria, entre otros (Organización Mundial de la Salud, 2002b). Mientras los resultados de la gestión de abastecimiento son claramente visibles, y se miden a través de la disponibilidad de medicamentos en los servicios de salud o con indicadores de eficiencia y economía; los resultados de las políticas de selección y uso no se advierten con facilidad. Las instituciones de salud, deben disponer de indicadores que permitan evaluar el impacto del uso de medicamentos sobre la sostenibilidad financiera de la organización, así como el impacto sanitario medido sobre la eficacia en resolver los problemas de salud, especialmente en el uso de medicamentos de alto costo.

El sistema de salud peruano y la gestión pública de suministro de medicamentos El sistema de salud peruano está conformado por diferentes actores tanto del sector público como del privado. El Ministerio de Salud y las Direcciones Regionales de Salud poseen la red de establecimientos públicos más grande del país, orientada a atender a la población de bajo recursos que no cuentan con ningún tipo de seguro, a través de un modelo subvencionado de seguro integral de salud a cargo del tesoro público. El Seguro Social de Salud (EsSalud) es la segunda red de mayor cobertura en el país, destinada a la población asalariada y sus familiares. La sanidad policial y del ejército brinda atención de salud a los miembros de la policía nacional y Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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fuerzas armadas y a sus dependientes. En los últimos años, gobiernos locales están ofreciendo servicios de salud, como es el caso del Sistema Metropolitano de la Solidaridad (SISOL). El sector privado brinda sus prestaciones de salud a quienes tienen capacidad de pago, ya sea de modo directo o de modo indirecto a través de seguros médicos. La eficiencia del sistema de salud peruano es difícil de lograr debido a la actual segmentación y fraccionamiento, el insuficiente financiamiento, la débil rectoría del Ministerio de Salud y la poca participación de otros sectores y de los ciudadanos (Organización Panamericana de la Salud, 2012; Pastor Goyzueta, 2011). Los servicios públicos se organizan en redes de atención geográficamente distribuidas, organizadas por niveles de complejidad y con población adscrita; cuentan con hospitales generales, centros y puestos de salud, en su mayoría categorizados y regulados. El sistema de salud peruano provee atención médica y tecnológica rutinaria. La dispensación y expendio de medicamentos para los pacientes del Seguro Social de Salud y Seguro Integral de Salud es gratuita (Organización Panamericana de la Salud, 2007). El Ministerio de Salud, en la última década, ha liderado la integración de los principales procesos de suministro de medicamentos en el sector público peruano. En el Cuadro Nº 02 se muestra los pasos dados en la integración de los procesos de gestión de suministro de medicamentos en el sector público peruano. Cuadro 2 Integración de procesos de suministro de medicamentos en el sector público peruano (MINSA, Gobiernos Regionales, EsSalud, MININTER, MINDEF)

Proceso

Actividades

“Petitorio Nacional Único de Selección de Medicamentos Esenciales para medicamentos el Sector Salud - PNUME”

Observación A partir del año 2010. Vigente: RM Nº 599-2012/MINSA del 17.07.2012

Uso racional Estrategias sanitarias nacionales de Protocolos de tratamiento de de TB, VIH, Malaria, Leishmaniasis, estrategias sanitarias nacionales medicamentos entre otras.

Compra de Compras corporativas de medicamentos medicamentos

1. A partir del año 2006 se incorpora a EsSalud, sanidad de las fuerzas armadas y policiales 2. Aproximadamente el 50% de los medicamentos en el PNUME se adquieren a través de compras corporativas.

Fuente: Elaboración propia

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Sigue pendiente la coordinación de estrategias conjuntas para la integración de la gestión de distribución de medicamentos (almacenamiento, gestión de stock, distribución y transporte), y los sistemas de información, que permita el intercambio de información de inventarios y estadísticas de consumo, que facilite la cooperación interinstitucional. Entre los años 2003 y 2005, el Ministerio de Salud lideró la compra corporativa de medicamentos con la participación de las Direcciones Regionales de Salud y Hospitales Unidades Ejecutoras a nivel nacional. A partir del año 2006, se incorporó el Seguro Social de Salud y la sanidad de las fuerzas armadas y fuerzas policiales en las denominadas compras corporativas intersectoriales. La Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos de Salud (DARES), órgano desconcentrado del Ministerio de Salud, define el listado de medicamentos que serán adquiridos de forma obligatoria por el sector salud, a través de las compras corporativas intersectoriales, y lleva adelante los procesos de selección. La compra de medicamentos se realiza a través de licitaciones públicas, por procedimiento clásico y por la modalidad de selección por subasta inversa14.De acuerdo al Ministerio de Salud (Ministerio de Salud del Perú, 2013)15 la lista de productos farmacéuticos, que serán adquiridos a través compras corporativas para el abastecimiento del año 2014, asciende a 495 medicamentos; las entidades públicas participantes son 37.

El mercado farmacéutico y la industria farmacéutica nacional En el año 2009, el gasto farmacéutico total en el Perú ascendió a 3,764.39 millones de Nuevos Soles (US$1,250 millones), y representó un gasto farmacéutico per cápita de 126.3 Nuevos Soles (US$41.97). El gasto farmacéutico total significó el 0.95% del PIB y representó el 21.3% del gasto total en salud (Ministerio de Salud del Perú, 2012). En el año 2011, las ventas de medicamentos en el mercado peruano habrían ascendido a US$1,500 millones, lo que representó un avance anual de 10% con respecto al año anterior (Maximixe, 2012). El Perú tiene una industria farmacéutica que produce genéricos y marcas nacionales, así como laboratorios que importan y comercializan la mayoría de los medicamentos que requiere el país. La producción local ha venido incrementándose desde el año 2004, sin embargo el uso de la capacidad instalada es aún muy bajo, apenas un 33% (Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales, 2013). Según el Perfil Farmacéutico de la República del Perú existen 374 fabricantes 14

La mayoría de los medicamentos adquiridos a través de las compras intersectoriales cuentan con ficha técnica aprobada, y obligatoriamente deben ser adquiridas a través de la modalidad de selección por subasta inversa. 15 R.M. 448-2013/MINSA. Listado de Productos Farmacéuticos y Entidades participantes para la compra corporativa de Productos Farmacéuticos para el abastecimiento del año 2014.

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autorizados de productos farmacéuticos, de los cuales 32 cuentan con certificación de buenas prácticas de manufactura (Ministerio de Salud del Perú, 2012). Según la Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales (2014), la industria peruana de medicamentos ha hecho inversiones importantes para competir en el mercado de los medicamentos oncológicos, neurológicos y otros de muy alta tecnología, actualmente bajo un claro dominio de los laboratorios trasnacionales. La capacidad de fabricación de medicamentos es un indicador que mide la capacidad de la industria farmacéutica nacional de garantizar en el país el autoabastecimiento de medicamentos esenciales, y hacer uso inmediato de la concesión de licencias obligatorias para el suministro de medicamentos patentados a fin de cubrir las necesidades urgentes de salud pública. El Perfil Farmacéutico Nacional de la República del Perú ofrece un análisis de la capacidad de fabricación de medicamentos en el país, en cuanto a la capacidad de producción de materias primas, producción de formulaciones, reacondicionamiento de formas farmacéuticas y la capacidad de descubrimiento de nuevos principios activos. Cuadro 3 Capacidad de fabricación de medicamentos en el Perú

Capacidad de fabricación Investigación y desarrollo (I & D) para el descubrimiento de nuevos principios activos

Sí

Producción de materias primas farmacéuticas (PA)

Sí

Producción de formulaciones a partir de PA

Sí

Reacondicionamiento de formas farmacéuticas definitivas

Sí

Fuente: Ministerio de Salud del Perú, 2012

La industria farmacéutica nacional estaría en la capacidad para hacer frente el reto de producir gran parte de los medicamentos esenciales que son requeridos por el sistema de salud peruano.

Situación actual de la gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público Es indudable el impacto positivo de las compras corporativas intersectoriales sobre la gestión de abastecimiento de medicamentos. Podemos destacar: 1. Menores precios de adquisición de medicamentos, como efecto de la agregación de la demanda y economías de escala. 2. Controles de calidad sobre los medicamentos adquiridos. Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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3. Acceso equitativo de medicamentos, que beneficia especialmente a aquellas regiones con limitada oferta local (ej., Madre de Dios, Ucayali, Huancavelica). Por otro lado, las compras corporativas de medicamentos habrían provocado un cambio importante sobre el comportamiento de los proveedores que ofertan sus productos en el sector público, especialmente sobre aquellos medicamentos que son adquiridos a través de procesos de selección bajo la modalidad de subasta inversa. Cuadro 4 Número de postores oferentes y adjudicados en licitaciones públicas por modalidad de subasta inversa

Fuente: Elaboración propia, a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2006, 2009, 2011, 2012 y 2013a. A pesar del creciente número de medicamentos convocados en las licitaciones públicas bajo la modalidad de subasta inversa, el número de proveedores oferentes no ha crecido, sin embargo se observa una mayor participación de los laboratorios farmacéuticos nacionales y una disminución de las distribuidoras. Por otro lado, los resultados de dichos procesos de compra muestran una mayor concentración de productos adjudicados, en número de ítems y monto, en un menor número de proveedores. El empleo durante los últimos siete años de la modalidad de selección por subasta inversa en la compra de medicamentos, ha motivado a los proveedores para que en ciertos productos no consideren atractivo presentarse como postor, esto debido principalmente a los bajos precios referenciales. Los precios referenciales son usualmente establecidos a partir del último precio Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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adjudicado obtenido del proceso por subasta inversa anterior. De esta forma, la presencia de productos no adjudicados por falta de postores o la existencia de un único postor era una consecuencia previsible del uso continuo de esta modalidad de compra. En la licitación pública N° 018-2011-DARES/MINSA se declararon 84 productos “desiertos” por existir un único postor (Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2011)16. La Ley de Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2013 (2012) dispuso de forma excepcional, que en la adquisición de medicamentos bajo la modalidad de subasta inversa, se podría otorgar la buena pro con sólo una propuesta válida17. Dicha disposición se mantiene en la Ley de Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2014 (2013)18. Esta disposición ha sido usada en la licitación pública 012-2012-DARES/MINSA y licitación pública 010-2013-DARES/MINSA (Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2012, 2013a). Los riesgos a los cuales se enfrenta el actual modelo de compras de medicamentos son evidentes. Para que la modalidad de compra por subasta inversa alcance su objetivo, debe existir un número significativo de competidores de modo que se configure la etapa de puja o mejora de precio, es decir debe existir un mercado altamente competitivo (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009b). Estas condiciones no se estarían cumpliendo en algunos productos que se adquieren a través de esta modalidad de selección, tal como se puede apreciar en los resultados de la licitación pública 012-2012-DARES/MINSA (Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2012) y la licitación pública 010-2013-DARES/MINSA (Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013).

La modalidad de selección por subasta inversa requiere de la existencia de dos propuestas válidas para otorgar la Buena Pro. Ley N° 29951. Disposición complementaria Octogésima sexta 18 Ley N° 30114, Disposición complementaria Centésima novena 17

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Cuadro 5 Número de Ítems desiertos y adjudicados en licitaciones públicas por modalidad de subasta inversa

Fuente: Elaboración propia, a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2006, 2009, 2011, 2012, 19 2013a Cuadro 6 Número de ítems y monto adjudicados por proveedor en licitación pública por subasta inversa LP 0122012-DARES/MINSA

N° ítems adjudicados

Medifarma S.A.

27.78

101,013.374.5

30.96

AC Farma S.A.

19.44

67,249,599.60

20.61

Medrock Corporation S.A.C.

8.06

15,326,374.30

4.70

Instituto Quimioterapico S.A.

7.78

18,086,663.30

5.54

Refasa S.A.C.

6.94

8,265,479.60

2.53

Laboratorios Americanos S.A.

6.67

29,798,453.50

9.13

Portugal S.R.L. – Naturales y Genéricos S.A.C.

6.67

17,038,017.60

5.22

Otros

21.67

69,485,343.60

21.30

360

100.0

326,263,306.00

100.0

TOTAL

Monto adjudicado

Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2012

Comentario: Bajo la regla de contar con dos propuestas válidas para otorgar la Buena Pro, el número de ítems desiertos se incrementó notoriamente hasta la LP 018-2011-MINSA. Con la disposición excepcional de otorgar Buena Pro con una propuesta válida, el número de ítems desiertos bordea el 10% de los ítems en la LP 10-2013-DARES/MINSA

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Cuadro 7 Número de ítems y monto adjudicados por proveedor en licitación pública por subasta inversa LP 0102013-DARES/MINSA

N° ítems adjudicados

Medifarma S.A.

20.4

126,922,124.90

31.05

AC Farma S.A.

17.0

66,872,157.80

16.36

Laboratorios Americanos S.A.

9.1

35,913,712.80

8.79

Portugal S.R.L. – Naturales y Genéricos S.A.C.

6.0

27,586,175.40

6.75

Refasa S.A.C.

5.2

13,751,181.80

3.36

Instituto Quimioterapico S.A.

5.2

16,168,733.70

3.96

Perulab S.A.

5.2

9,456,810.60

2.31

Medrock Corporation S.A.C.

5.2

8,216,738.80

2.01

Sanderson S.A. (Perú)

3.7

7,784,328.30

1.90

Albis S.A.

2.3

11,287,598.70

2.76

Otros

20.6

84,784,978.90

20.74

383

100.0

408,744,541.60

100.0

TOTAL

Monto adjudicado

Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013. Figura 9 Comportamiento de proveedores, valor referencial y precio de compra de medicamentos por modalidad de selección por subasta inversa

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Fuente: Elaboración propia

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Cuadro 8 Postores y pujas de ítems adjudicados en licitación pública por subasta inversa LP 012-2012DARES/MINSA

N° de postores y pujas

0 pujas

1-2 pujas 3-4 pujas 5-6 pujas 7-8 pujas

Más de 8 pujas

Total

1 Postor

142

2 Postores

161

3 Postores

4 Postores

5 Postores

6 Postores

165

117

Total

Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2012

360 21

Cuadro 9 Postores y pujas de ítems adjudicados en licitación pública por subasta inversa LP 010-2013DARES/MINSA

N° de postores y pujas 1 Postor

0 pujas

1-2 pujas 3-4 pujas 5-6 pujas 7-8 pujas

Más de 8 pujas

Total

164

2 Postores

130

3 Postores

4 Postores

5 Postores

6 Postores

173

143

Total

383 22

Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013

Una especial atención merecen los medicamentos estratégicos. La comercialización de estos medicamentos, usados en las estrategias sanitarias nacionales, está dirigida esencialmente hacia el sector público, existiendo escasa oferta en las farmacias privadas. En tal sentido, es mayor la exigencia sobre el Ministerio de Salud para asegurar la disponibilidad de estos medicamentos en los servicios de salud públicos. Sin embargo, su disponibilidad estaría siendo afectada por

Comentario: En el caso de compra bajo la modalidad de subasta inversa, los precios referenciales son usualmente establecidos a partir del último precio adjudicado, obtenido del proceso por subasta inversa anterior. Esta decisión influye en el número de proveedores oferentes. Cuando el producto es declarado “desierto” el precio de adquisición en los gobiernos regionales se incrementa notoriamente 21

Comentario: 142 ítems adjudicados tuvieron un solo postor (39,4%). 165 ítems fueron adjudicados sin puja o mejora de precio (45.4%). 22

Comentario: 164 ítems adjudicados tuvieron un solo postor (42,8%). 173 ítems fueron adjudicados sin puja o mejora de precio (45.2%).

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retrasos en los procesos de compra, declaratorias de “desierto”, ausencia de proveedor en el mercado o retrasos en las entregas. En los últimos años la Defensoría del Pueblo (2009, 2011a, 2012a, 2012c) ha reportado problemas de disponibilidad de algunos medicamentos antirretrovirales y antituberculosos. El periodo de desabastecimiento, en algunos casos, superó los tres meses, y condicionaron el cambio a esquemas de tratamiento de mayor costo, o un agravamiento de la condición clínica de los pacientes (Espinoza &Cruzado, 2011; Defensoría del Pueblo del Perú, 2011b). La declaratoria de medicamentos “desiertos” en las compras corporativas, trae consigo serios inconvenientes en la gestión de abastecimiento. Las entidades públicas participantes deben esperar la “liberación de los ítems” por parte de DARES para asumir los procesos de selección y contratación de estos bienes (Defensoría del Pueblo del Perú, 2011c). Por otro lado, al no disponer de las ventajas de la economía de escala, las entidades públicas tienen que adquirir los medicamentos a precios mayores23. Las Regiones más afectadas son aquellas donde la oferta farmacéutica es escasa y usualmente son las que presentan mayores niveles de pobreza. Los retrasos en la compra de medicamentos explican parcialmente los problemas de disponibilidad de medicamentos en los servicios de salud. Diversos estudios realizados sobre el abastecimiento de medicamentos antirretrovirales en el Perú, señalan que existen dificultades en los procesos de programación y en la gestión de distribución de medicamentos (Espinoza &Cruzado, 2011; Villar López, Cruzado Ubillús & Amaro Suárez, 2008; Midzuaray, Cruzado &Espinoza, 2006). Al ser el abastecimiento una cadena de procesos, las ineficiencias en cada tarea se acumulan y se reflejan en los resultados finales. Según los resultados publicados por la Defensoría del Pueblo (Defensoría del Pueblo del Perú, 2013b) a partir de la supervisión nacional realizada a hospitales del MINSA, Gobiernos Regionales y el Seguro Social de Salud24, el 42.3% de los usuarios no encontró los medicamentos recetados en las farmacias de los hospitales del MINSA y de los gobiernos regionales, mientras que en los hospitales del Seguro Social de Salud esta cifra ascendió al 19%. La Defensoría del Pueblo también ha reportado la existencia de medicamentos vencidos en las farmacias de los establecimientos de salud, algunos de ellos de alta rotación (2012b, 2012d, 2013a).

Se estima un incremento promedio superior al 30% de los precios de adquisición con respecto al último precio de compra de compra corporativa. 24 Realizado en 173 hospitales del segundo y tercer nivel de atención a nivel nacional correspondientes al MINSA (9), a los Gobiernos Regionales (102) y a EsSalud (62), en los meses de mayo y junio del 2012.

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Cuadro 10 Medicamentos estratégicos declarados “desiertos” en licitación pública por modalidad de subasta inversa LP 018-2011-DARES/MINSA

Medicamento

Estrategia Sanitaria Nacional

PRIMAQUINA FOSFATO 15 mg TB

Prevención y Control de Enfermedades Metaxénicas - Malaria

PRIMAQUINA FOSFATO 7.5mg TB

Prevención y Control de Enfermedades Metaxénicas - Malaria

CLOROQUINA 150 mg TB

Prevención y Control de Enfermedades Metaxénicas - Malaria

ESTIBOGLUCONATO SODICO AM

Prevención y Control de Enfermedades Metaxénicas - Leishmaniasis

NELFINAVIR MESILATO 250 mg TB

Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

RITONAVIR 100 mg TB

Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

LOPINAVIR + RITONAVIR 200 mg + 50 mg TB

Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

CAPREOMICINA 1 g AM

Prevención y Control de Tuberculosis

ETIONAMIDA 250 mg TB

Prevención y Control de Tuberculosis

KANAMICINA 1 g AM

Prevención y Control de Tuberculosis

RIFAMPICINA 100 mg/5 ml FCO

Prevención y Control de Tuberculosis

RIFAMPICINA 300 mg TB

Prevención y Control de Tuberculosis

MEDROXIPROGESTERONA ACETATO 150 mg AM

Salud Sexual y Reproductiva - Planificación Familiar

Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2011 Cuadro 11 Número de postores de medicamentos estratégicos en licitación pública por subasta inversa LP 0102013-DARES/MINSA

MEDICAMENTO

N° de postores

Estrategia Sanitaria Nacional

CLOROQUINA (COMO FOSFATO) 150 mg TB

3 postores

Prevención y Control de Enfermedades Metaxénicas - Malaria

PRIMAQUINA FOSFATO 15 mg TB

2 postores

Prevención y Control de Enfermedades Metaxénicas - Malaria

ABACAVIR 300 mg TB

3 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

EFAVIRENZ 600 mg TB

4 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

ESTAVUDINA 30 mg CP

1 postor

LAMIVUDINA + ZIDOVUDINA, 150 mg + 300 mg TB

3 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

LAMIVUDINA 150 mg TB

2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

LAMIVUDINA 50 mg/5 Ml FCO

1 postor

LOPINAVIR + RITONAVIR 200 mg + 50 mg TB

2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

NEVIRAPINA 200 mg TB

2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

RITONAVIR 100 mg TB

desierto

Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

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MEDICAMENTO

N° de postores

ZIDOVUDINA 100 mg TB

2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

ZIDOVUDINA 300 mg TB

2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

ZIDOVUDINA 50 mg/5 mL FCO

2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA

CICLOSERINA 250 mg CP

2 postores Prevención y Control de Tuberculosis

ETAMBUTOL CLORHIDRATO 400 mg TB

2 postores Prevención y Control de Tuberculosis

ETIONAMIDA 250 mg TB

3 postores Prevención y Control de Tuberculosis

ISONIAZIDA 100 mg TB

2 postores Prevención y Control de Tuberculosis

Estrategia Sanitaria Nacional

KANAMICINA (COMO SULFATO) 1 g 1 postor AM

Prevención y Control de Tuberculosis

PIRAZINAMIDA 500 mg TB

1 postor

Prevención y Control de Tuberculosis

RIFAMPICINA 100 mg/5 mL FCO

1 postor

Prevención y Control de Tuberculosis

RIFAMPICINA 300 mg CP

1 postor

Prevención y Control de Tuberculosis

ETINILESTRADIOL + LEVONORGESTREL 30ug+150ug

2 postores

Salud Sexual y Reproductiva - Planificación Familiar

MEDROXIPROGESTERONA ACET. 150 mg AM

1 postor

Salud Sexual y Reproductiva - Planificación Familiar

Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013a

“Aguas abajo” de la gestión de abastecimiento, las entidades públicas enfrentan serios desafíos. El Consejo Nacional de Salud (Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013) señala las carencias en infraestructura, equipamiento y de prácticas adecuadas en los almacenes regionales, además, resalta la ausencia de inversiones en la red de almacenamiento y distribución. Estas deficiencias afectan la calidad de los medicamentos y su oportuna distribución (Espinoza &Cruzado, 2011; Villar López, Cruzado Ubillús & Amaro Suárez, 2008; Midzuaray, Cruzado &Espinoza, 2006).Según la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (Ministerio de Salud del Perú, Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas, 2014), en el año 2012 únicamente el Almacén Especializado de la Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos DARES contaba con certificación en buenas prácticas de almacenamiento25. Los almacenes especializados de medicamentos de las DIRESAS Callao, Huánuco y Cusco26, que tuvieron certificación en buenas prácticas de almacenamiento, no aparecen en el listado de certificados de buenas prácticas de almacenamiento otorgados por DIGEMID en el año 2012.

Certificado N° 183-12 de Buenas Prácticas de Almacenamiento. DIGEMID. El Almacén Especializado de Medicamentos de la DIRESA Callao obtuvo certificación BPA en los años 2008 al 2011. Los almacenes especializados de medicamentos de las DIRESAs de Huánuco y Cusco, obtuvieron su certificación BPA en los años 2010 y 2006 respectivamente. 26

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Hacia el modelo de demanda continua El modelo de compra programada en el sistema peruano de abastecimiento público de medicamentos En un modelo ideal de gestión de inventarios, “los medicamentos se entregan en respuesta a la demanda; las existencias disponibles disminuye hasta alcanzar el nivel requerido para cursar un pedido” (Management Sciences for Health, 2002). Existen dos modelos de gestión de inventarios: la compra anual programada y la demanda continua. En el modelo de compra anual programada las cantidades totales a adquirir se establecen el año anterior, y es el punto de partida del proceso de compra. En el modelo de demanda continua, las cantidades a adquirir se determinan según la necesidad actual de la entidad pública, y es atendido por un proveedor que ha celebrado un contrato marco con la organización. Management Sciences for Health (2002), señala las razones por las cuales un país decide adoptar el modelo de compra anual programada: 1. Existencia de regulaciones estatales presupuestales y de contrataciones. 2. Cuando las fuentes locales de suministro son limitadas y se debe recurrir a proveedores extranjeros. 3. Cuando se inician nuevos programas y no se cuenta con información de inventarios. 4. Cuando las capacidades de gestión de compra son limitadas. 5. Cuando la tradición y la inercia favorecen seguir con este modelo de compra, “porque siempre se ha hecho así”. Así mismo, advierte algunas desventajas como modelo único del sistema de abastecimiento, que impactan sobre su eficiencia y eficacia: 1. El consumo real difiere a menudo del previsto para el año, lo que produce insuficiencias y excedentes de existencias. Para hacer frente a las insuficiencias se recurre a compras urgentes, usualmente costosas, y los excedentes pueden deteriorarse o caducar. 2. Los niveles medios de existencias y costos de mantenimiento de inventarios son más elevados. Se requiere más espacio de almacenamiento.

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3. La carga de trabajo en las oficinas de compras, se torna irregular al hacer frente a procesos de compras urgentes y a negociar reducción de contratos con proveedores por un consumo menor al previsto. La compra anual programada es el modelo de gestión de inventarios implementado en el sistema peruano de abastecimiento público de medicamentos. El impacto negativo de este modelo sobre la gestión del abastecimiento, previsto en la bibliografía, son recogidos en los diferentes informes sobre el abastecimiento de medicamentos en el sector salud y en los reportes de la Defensoría del Pueblo. Estos informes señalan problemas de gestión en los procesos de abastecimiento, tales como retrasos en los procesos de compra, sobrestock en farmacias y almacenes, caducidad, insuficiencia de espacios de almacenamiento, ineficiencia en el gasto, y finalmente el desabastecimiento de medicamentos en las farmacias de los establecimientos de salud públicos. El abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano se inicia con el proceso de definición de los requerimientos anuales. Para el caso del Ministerio de Salud y Direcciones Regionales de Salud, DARES comunica la metodología para la determinación de las cantidades a adquirir a través de la compra corporativa. La metodología aplicada para el cálculo del requerimiento para la compra corporativa 2014 requirió de la siguiente información (Ministerio de Salud del Perú, Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos en Salud, 2013): 1. Stock disponible en DIRESA, al 31 de mayo 2013. 2. Entregas pendientes de medicamentos adjudicados en el año 2013. 3. Consumo promedio mensual del medicamento en la DIRESA. 4. Meses de stock de seguridad, a criterio de la DIRESA. Como podrá observarse, esta metodología presenta los siguientes inconvenientes: 1. El cálculo se realiza con la información disponible al mes de mayo 2013 y los pronósticos de necesidad se extiende hasta el mes de diciembre del 2014. Esto constituye un horizonte de tiempo de 19 meses. 2. El cálculo del consumo promedio mensual refleja la demanda del pasado, y no incorpora otros factores que afectarán el consumo futuro, como el grado de ampliación de los servicios de salud o la incorporación de nuevos usuarios27. 3. Las entregas pendientes dependen del grado de cumplimiento de proveedores.

Creación de nuevos establecimientos de salud, implementación de nuevos servicios de especialidad médica, nuevos programas de salud (ej. Plan Esperanza), ampliación de la cobertura del Seguro Integral de Salud, entre otros.

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Figura 10 Factores institucionales y externos que afectan la estimación de necesidades de medicamentos

Fuente: Elaboración propia Figura 11 Comportamiento del consumo frente a la estimación de necesidades en un modelo de compra programada y sus efectos en la gestión de suministro

Fuente: Elaboración propia

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En los sistemas de salud públicos, como el peruano, cuya demanda y oferta asistencial se encuentra en constante crecimiento, y cuyos prescriptores son fuertemente influenciados por la publicidad farmacéutica, el pronóstico de la demanda de medicamentos en el 19º mes constituye una labor difícil de acertar. A pesar que las normas de contratación pública permiten prestaciones adicionales (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, Dirección Técnica Normativa, 2011)28, reducciones y complementarias (Ley de Contrataciones del Estado, 2008)29, es usual que las variaciones del consumo no puedan ser resueltas de manera rápida y satisfactoria por este mecanismo. La negociación de las adendas a los contratos es un proceso lento y que requiere de la voluntad de ambas partes. La consecuencia previsible es la aparición de problemas de desabastecimiento, o en su defecto, problemas contractuales con proveedores y/o pérdidas económicas por sobrestock y caducidad. El Seguro Social de Salud hace una distinción entre el proceso de estimación de necesidades y la programación (Seguro Social de Salud del Perú, 2010a, 2010c). En el proceso de estimación de necesidades se estima la cantidad anual que se esperan consumir en los centros asistenciales de salud. Es durante el proceso de programación que se incorpora, en el cálculo de las cantidades finales a adquirir, la información de stocks disponibles en los almacenes y farmacias y el avance de ejecución de los contratos vigentes con proveedores. Esta diferenciación permite al área de compras calcular la cantidad a adquirir en el momento que se decide iniciar los procedimientos administrativos para su adquisición. En los últimos años, el Seguro Social de Salud ha implementado diversas estrategias para atenuar las desventajas del modelo de compra anual programada. Mejoró la cobertura de información de inventarios30, formalizó el proceso trimestral de incremento a la estimación de necesidades, mejoró el proceso de redistribución de medicamentos, y llevó a cabo reprogramaciones para controlar las excedencias (Seguro Social de Salud del Perú, 2010a, 2010b). Estas estrategias permitieron tomar decisiones oportunas frente a problemas de insuficiencia o excedencia de inventarios en los almacenes, y estuvo respaldada por una eficaz gestión de los contratos de suministro.

“Las Entidades pueden ordenar prestaciones adicionales sin que la normativa especifique como necesaria la aceptación o no del contratista, es decir, en este caso se configura una obligación para el contratista mediante un acto unilateral de la Entidad” 29 Ley de Contrataciones del Estado y Reglamento: Hasta un 25% de prestaciones adicionales o reducciones, contratación complementaria hasta un 30%. 30 En el año 2009, sólo el 36% de los centros asistenciales de salud reportaban información de saldos y consumos en el sistema SAP R/3. Al año 2013, la cobertura de información disponible superar el 90%. Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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Pasos iniciales para la implementación del modelo de demanda continua La principal ventaja del modelo de demanda continua (o compra continua) sobre la compra anual programada es la posibilidad de responder rápidamente a los cambios imprevistos de consumo, cursando los pedidos de compra de acuerdo a las necesidades actuales. Esto tiene consecuencias positivas sobre el uso eficaz y eficiente de los recursos. Los niveles de stock de seguridad y los inventarios suelen ser mucho más reducidos que en la compra programada, disminuyendo así los riesgos de sobrestocks y caducidad, e incrementando la disponibilidad de los medicamentos en los centros asistenciales de salud (Management Sciences for Health, 2002). El paso de un modelo de compra programada hacia un modelo de demanda continua constituye un proceso. Los agentes decisores deben definir el tipo de modelo de gestión de inventarios que mejor se adecue al contexto económico, normativo, tecnológico, de mercado e industrial en el cual se desenvuelve la gestión de abastecimiento de medicamentos en su país. Para decidir la conveniencia de implementar el modelo de compra continua, Management Sciences for Health (2002) señala unos requerimientos especiales, sin embargo, se propone ampliar el ámbito de análisis a los siguientes componentes y actores del sistema de abastecimiento: 1. Sistema de información que disponga de datos consolidados de existencias y consumos de medicamentos en los almacenes y establecimientos de salud. 2. Capacidad de la industria farmacéutica nacional para la fabricación de medicamentos esenciales. 3. Mercado farmacéutico del sector público es atractivo para los proveedores. 4. Nivel de desarrollo de la logística nacional. 5. Disponibilidad de fondos que aseguren los pagos a los proveedores. 6. Existencia de marco normativo que permita aplicar el modelo de demanda continua. 7. Marco estratégico y políticas nacionales que otorguen prioridad a la eficiencia, eficacia y calidad de la cadena de abastecimiento. A partir de la evaluación de cada uno de estos componentes, los decisores podrán determinar el grado de amplitud y profundidad de la implementación del modelo de demanda continua en el sistema de abastecimiento público de medicamentos. El número de medicamentos seleccionados, que ingresarían en una primera etapa, determinan el grado de amplitud. La definición de los niveles de servicio exigibles a los proveedores, determinan el grado de profundidad del proceso de implementación. Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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Cuadro 12 Características de los modelos de gestión de inventarios en los sistemas de abastecimiento de medicamentos

MODELO DECOMPRA

TIPO

CARACTERISTICAS ─ ─

Rígida ─

COMPRA ANUAL PROGRAMADA

─ ─ Flexible ─

─

─ Periódica DEMANDA CONTINUA

─ ─

─ Continua

─

Las cantidades a adquirir se determinan con meses de anticipación al inicio del año. Es incipiente la gestión de contratos: El proveedor distribuye según cuadro de distribución establecido en las bases de la licitación. Salvo casos muy excepcionales, se solicita la ampliación o reducción de las cantidades en las etapas finales de la ejecución del contrato. Es el modelo de gestión de inventarios más ineficiente. Es usual que las cantidades distribuidas por el proveedor no coincidan con las necesidades actuales de la entidad pública, lo que acarrea situaciones de desabastecimiento y sobrestock. Las pérdidas económicas pueden ser importantes por caducidad y/o deterioro. Las cantidades a adquirir se determinan con meses de anticipación al inicio del año. Es activa la gestión de contratos: La entidad pública amplia o reduce las cantidades a distribuir en cada periodo de atención, con el objetivo de ajustar las cantidades atendidas por el proveedor con las necesidades actuales. La relación y negociación con los proveedores es permanente. Este modelo busca reducir el impacto de las deficiencias del modelo de compra programada, sin embargo, persisten los riesgos de sobrestock por sobreestimación de las necesidades. Con uno o dos meses de anticipación, la entidad que gestiona los contratos marco, comunica a los proveedores las cantidades requeridas por las entidades públicas para un periodo determinado (ej. trimestral). Se establecen criterios para atenciones urgentes, ante eventos no previstos. El proveedor organiza la producción o importación de los medicamentos en base a estos requerimientos. Este modelo es útil cuando existen diferentes entidades públicas que usan diferentes sistemas de información, que dificultan contar con información consolidada y confiable de existencias y consumos. Las cantidades a atender por el proveedor son establecidas en el momento que la entidad pública emite la orden de compra. El proveedor organiza la producción en base a la información de consumo y existencias de las entidades públicas, a la cual tiene acceso.

Fuente: Elaboración propia

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A continuación se realiza una primera aproximación al estado situacional de los componentes y actores del sistema peruano de abastecimiento público de medicamentos. Los sistemas de información La Oficina General de Estadística e Informática del MINSA, es la encargada del Sistema de Información del Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos e Insumos Médico Quirúrgicos (SISMED) y del software SISMED V2.1.0.31,32 que es usado en las farmacias de los centros asistenciales de salud y almacenes especializados de medicamentos de los Gobiernos Regionales. La consolidación y validación de la información de consumos y existencias de los establecimientos de salud y almacenes especializados33 es responsabilidad de las Direcciones de Salud, y se realiza antes de su envío a la Oficina General de Estadística e Informática. La información nacional consolidada se pone a disposición de la alta dirección y demás dependencias del MINSA para que lleven a cabo el monitoreo, análisis y toma de decisiones según el ámbito de sus competencias34. Los diversos informes emitidos por entidades externas, que monitorean el abastecimiento de medicamentos usados en programas nacionales, principalmente VIH SIDA, tuberculosis y malaria, reportan problemas en la calidad de la información, por el débil control de calidad sobre la información transmitida. La cobertura de información es muy alta, sin embargo persisten problemas en su remisión oportuna. La información nacional consolidada usualmente está disponible a partir del 20avo día después de finalizado el mes anterior (Espinoza &Cruzado, 2011; Villar López, Cruzado Ubillús & Amaro Suárez, 2008; Midzuaray, Cruzado &Espinoza, 2006). El Seguro Social de Salud dispone de dos programas informáticos que capturan la información de consumos y existencias. El Sistema de Gestión Hospitalaria registra las atenciones de salud y cuenta con un módulo de farmacia que controla los movimientos de los medicamentos en los centros asistenciales de salud. Diariamente, la información de consumo es remitida a través de 31

El año 2003 diseñó e implementó inicialmente el SISMED V1.3, y el año 2005 se implementa el SISMED V2.0 que es actualizado periódicamenteftp://ftp.minsa.gob.pe/sismed/SISMEDV2.0/actualizacion/ 32 El software SISMED V2.1.0 cuenta con tres módulos: el módulo de control de almacenes gestiona los stocks en los almacenes especializados, el módulo de control de farmacias ha sido desarrollado para gestionar los stocks de los medicamentos e insumos de las farmacias que cuentan con computador y el módulo de formatos es usado por los puntos de digitación que registran los datos recogidos en los informes mensuales remitidos por los establecimientos de salud que no cuentan con computador. Las manuales de usuarios están disponibles en la dirección electrónica: ftp://ftp.minsa.gob.pe/sismed/SISMEDV2.0/documentacion/ 33 La información es recogida a través del formato ICI “informe de consumo integrado” que consolida los movimientos de medicamentos en los establecimientos de salud en un mes. 34 Los principales usuarios de la información del SISMED son las propias Direcciones de Salud, y en el Nivel Central DIGEMID, DARES y DGSP.

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una interfaz al sistema informático ERP SAP R/335, que además contiene la información en línea de los movimientos y saldos en los almacenes de las redes asistenciales de salud. La información disponible es confiable y los reportes consolidados nacionales pueden ser actualizados diariamente. La Gerencia Central de Prestaciones de Salud, la Gerencia Central de Logística y las Oficinas de Planificación Operativa de las Redes Asistenciales de Salud tienen acceso directo a los diferentes reportes que brinda el sistema informático ERP SAP R/3 sobre los procesos de compra, contratos, almacenamiento, distribución, además de la información de existencias y consumo. El Ministerio de Salud y el Seguro Social de Salud no comparten los datos contenidos en sus sistemas de información usados en el abastecimiento de medicamentos. Capacidad de fabricación de medicamentos esenciales por la industria farmacéutica nacional Los resultados de las compras corporativas de medicamentos, donde cada vez es mayor la proporción de ítems adjudicados a los laboratorios farmacéuticos nacionales, permiten afirmar que la industria farmacéutica nacional cuenta con la capacidad de fabricación para suministrar un segmento importante de los medicamentos esenciales requeridos por el sistema de salud. Según la Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales (2014), se han realizado inversiones importantes para competir en el mercado de los medicamentos oncológicos, neurológicos y otros de muy alta tecnología, actualmente bajo un claro dominio de los laboratorios trasnacionales. El mercado farmacéutico en el sector público peruano Para el presente año 2014, DARES ha registrado en el SEACE la realización de dos procesos de selección para la compra corporativa de medicamentos, que ascienden a S/. 559’547,539.26 Nuevos Soles: Nomenclatura del Proceso

Valor Referencial

Licitación Pública por subasta inversa Presencial N° 10-2013S/. 491’920,100.57 DARES/MINSA Licitación Pública por procedimiento clásico N° 11-2013DARES/MINSA

S/. 67’627,438.69

EL SAP R/3 es un ERP (enterpriseresourceplanning) o sistema integrado de gestión que permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa, a través de módulos, entre ellos el módulo de logística. El Seguro Social implementó esta herramienta hace más de una década.

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Fuente: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (2013a); Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (2013b)

En el año 2013, el Seguro Social de Salud presupuestó 737 millones de nuevos soles para la compra de medicamentos (El Peruano, 2013). Para el presente año 2014, el gasto en medicamentos estaría bordeando los 800 millones de nuevos soles. Aunque no se dispone de información consolidada de las compras totales de medicamentos en el sector público peruano, se estima que para el presente año 2014 el gasto en medicamentos sería de aproximadamente de 1,500 millones de nuevos soles. Tomando en consideración el crecimiento poblacional, el aumento de las enfermedades crónicas y degenerativas, el tratamiento de enfermedades de alto costo sanitario, el incremento de la oferta asistencial, la ampliación de la cobertura de enfermedades del seguro integral de salud, entre otros, el incremento del gasto en medicamentos podría superar el 10% anual. Bajo dicho escenario, en el año 2020, el gasto podría bordear los 4,000 millones de nuevos soles. El incremento constante del gasto público para la compra de medicamentos constituye un estímulo importante para la participación de proveedores en las licitaciones que convocan las entidades públicas. Nivel de desarrollo de la logística nacional El Perú cuenta con un sistema de transporte y logística de mercancías que satisface parcialmente las necesidades del sector productivo, caracterizado por una reducida oferta de servicios de valor agregado, que limita la conectividad de las unidades de negocio con los mercados nacionales e internacionales, y usa esquemas de operación que elevan los costos logísticos mermando la competitividad del país. Los costos logísticos representan en promedio un costo sobre el valor del producto del 34%, superior a la media de América Latina que es de 24%(Ministerio de Transportes y Comunicaciones del Perú, 2011). El Estado peruano tiene planeado invertir 20 mil millones de dólares en el sector Transportes para reducir la brecha de infraestructura en el país (Diario Gestión, 2013). Uno de los megaproyectos más importantes es el asfaltado del 100% de la carretera longitudinal de la sierra, que pretende mejorar la infraestructura vial en el interior del país y conectar con carreteras asfaltadas a las capitales de provincia (ProInversión, 2012). La Agenda de Competitividad 2012–2013 incluyó, dentro de sus siete líneas de estratégicas, la meta de reducir la brecha de infraestructura y la mejora de la competitividad en la gestión de los servicios logísticos (Ministerio de Economía y Finanzas del Perú, 2012). Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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Figura 12 Mapa de la estructuración de la cadena de la industria farmacéutica en el Perú, año 2010

Fuente: Ministerio de Transporte y Comunicaciones del Perú, 2011

El Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte señala las principales tendencias observadas en la oferta de servicios de transporte y logística: la modernización de los servicios, el aumento de los costos por crecientes costos laborales y de seguridad, un mayor uso de las tecnologías de información y comunicaciones, una mayor preocupación por la seguridad de la carga para evitar las sustracciones y garantizar su trazabilidad, la oferta de servicios de operación logística integral, y la especialización de los servicios logísticos (Ministerio de Transportes y Comunicaciones del Perú, 2011). La cadena logística farmacéutica demanda una oferta más sofisticada y especializada, acorde con las nuevas reglamentaciones en proceso de aprobación por la autoridad sanitaria, y la búsqueda del sector privado de extender la cobertura en el territorio peruano para ampliar su base de clientes. El Ministerio de Salud ha pre publicado el proyecto de documento técnico “Manual de Buenas Prácticas de Distribución y Transporte de Productos Farmacéuticos” (2013b), cuya Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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implementación tendría un impacto sobre la calidad y los costos del servicio de transporte de medicamentos. En resumen, la red vial nacional permite brindar servicios logísticos de transporte a las capitales de región y algunas capitales de provincia, sin embargo la calidad del servicio es deficiente. Se espera a mediano plazo la culminación de diversos proyectos viales del Estado peruano, entre ellos la carretera longitudinal de la Sierra, que permitirán mejorar el acceso vial a un mayor número de capitales de provincia. Existe una tendencia hacia la mejora de la calidad de los servicios logísticos, que incluye a la logística farmacéutica. Disponibilidad de fondos que aseguren los pagos a los proveedores. El Ministerio de Economía y Finanzas ha emitido normas destinadas a garantizar que las entidades públicas cuenten con presupuestos disponibles como requisito indispensable cada vez que se prevea realizar un gasto, contratar y/o adquirir un compromiso (Ministerio de Economía y Finanzas del Perú, 2011).No se ha tomado conocimiento de quejas de proveedores de medicamentos por falta de fondos para el pago de las prestaciones brindadas a entidades públicas del Estado peruano. Existencia de marco normativo que permita aplicar el modelo de demanda continua La Ley de Contrataciones del Estado y su reglamento contemplan la modalidad de selección por convenio marco. Con la finalidad de precisar y uniformizar criterios para la implementación de esta modalidad de selección, el OSCE ha emitido la Directiva de Convenio Marco, que establece disposiciones para formular, diseñar y conducir estos procesos. Es importante destacar que dicha directiva señala que en las bases se podrán incorporar reglas de negocio especiales dependiendo de la naturaleza y complejidad del objeto de contratación (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2012b). Actualmente están vigentes los catálogos electrónicos de convenio marco de útiles de escritorio (febrero 2011), emisión de boletos electrónicos para transporte aéreo Nacional de pasajeros (mayo 2012), bienes de ayuda humanitaria (noviembre 2012), impresoras, consumibles y accesorios (febrero 2013), y computadoras de escritorio, portátiles, proyectores y escáneres (abril 2013) (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2013). Todos estos catálogos se rigen bajo los criterios del modelo “3” de convenio marco. Aun no se han llevado procesos de selección de proveedores bajo los modelos “1” y “2” de convenio marco, que serían los modelos que mejor se adecuarían a la gestión de abastecimiento de medicamentos.

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Marco estratégico y políticas nacionales sobre abastecimiento de medicamentos La Política Nacional de Medicamentos36 (Ministerio de Salud del Perú, 2004) establece lineamientos para mejorar el acceso a medicamentos esenciales. Destaca la propuesta de disponer de sistemas de suministros confiables que aseguren la disponibilidad de los medicamentos en los servicios de salud, a través de un manejo eficiente de los procesos y propone evaluar opciones en el ámbito privado para la producción de medicamentos esenciales. El Consejo Nacional de Salud (Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013) destaca la importancia de contar con un sistema de abastecimiento que asegure la disponibilidad de medicamentos en los servicios de salud, y propone implementar cambios en los procesos de gestión del suministro de medicamentos: Cuadro 13 Cambios en los procesos de la gestión de suministro de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios propuestos por el Consejo Nacional de Salud

Proceso

Proceso actual

Proceso modificado

Arreglos clave para la implementación:

Financiamiento

Múltiples fuentes de financiamiento

Fuente única de financiamiento

1. El MINSA, en coordinación con el MEF, deberá proponer la reformulación de los mecanismos financieros, presupuestales y contables pertinentes.

Compras

Normativa que no considera las características del mercado de estos productos

Normativa que facilita la compra oportuna, eficiente y transparente

2. El MINSA deberá proponer la política de gestión de compras de productos farmacéuticos y dispositivos médicos, sobre la base de la cual se coordinará con el MEF las modificaciones a la normativa de Contrataciones del Estado correspondientes. 3. El MINSA deberá fortalecer la organización y gestión de compras corporativas. 4. El MINSA deberá proponer un dispositivo legal que permita la participación del sector privado en las compras corporativas de productos farmacéuticos y dispositivos médicos.

Almacenamiento

Red deficiente y desarticulada

Red eficiente que cumple con buenas prácticas de almacenamiento

5. El MINSA, en coordinación con los gobiernos regionales, EsSalud, sanidades de las FF.AA. y de la Policía Nacional, deberá formular e implementar un plan nacional de fortalecimiento de

Resolución Ministerial N° 1240-2004/MINSA.

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Proceso

Proceso actual

Proceso modificado

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Arreglos clave para la implementación: almacenes especializados y sistema de distribución y transporte.

Distribución y transporte

Red organizada Red desorganizada que asegura una e inadecuada entrega oportuna y seguridad

6. El MINSA deberá proponer un proyecto de decreto supremo para la implementación del Sistema de Trazabilidad de Productos Farmacéuticos y Dispositivos Médicos en base a estándares de identificación única de productos.

Dispensación y uso

Condicionada a la disponibilidad de productos y en algunos casos autofinanciada

7. El MINSA deberá proponer un dispositivo legal que faculte la celebración de convenios con farmacias privadas para la dispensación gratuita de productos farmacéuticos y dispositivos médicos para la población asegurada y expendio a la población no asegurada.

Oportuna y completa

Fuente: Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013

El proceso inicial de implementación del modelo de demanda continua a través del empleo de la modalidad de selección por convenio marco La implementación inicial del modelo de demanda continua debe verse como un proceso de transición ordenada, que conserve los beneficios y el nivel de servicios actualmente exigidos en las licitaciones públicas clásicas o por subasta inversa. El proceso de implementación debe tomar en consideración los siguientes aspectos: 1. Selección del modelo de convenio marco, que mejor se adapte a las características de la gestión de abastecimiento público de medicamentos en el país. 2. Definición de criterios para la selección de medicamentos que ingresarían, en una primera etapa, al convenio marco. 3. Identificación de los aspectos críticos y niveles de servicios actualmente exigidos en los procesos de compra bajo la modalidad clásica y subasta inversa, que deben mantenerse en los contratos por convenio marco. 4. Establecer exigencias que permitan ir “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento. 5. Definición de los puntos de entrega y periodicidad de la atención. 6. Permitir el acceso a los proveedores y privados a la información de existencias y consumo de medicamentos de las diferentes entidades públicas. 7. El tiempo de duración de los contratos por convenio marco. Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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El “Modelo 1” de convenio marco es probablemente el modelo más aconsejable para el abastecimiento de medicamentos. En este modelo, la competencia, los términos y condiciones del servicio se dan en la fase inicial, y se selecciona a un solo proveedor que atenderá a las entidades púbicas. La selección de un solo proveedor facilitaría la gestión de los contratos y un mejor control de la calidad de servicio brindado. Sin embargo, no debería descartarse el uso del “Modelo 2”, que selecciona dos o tres proveedores, especialmente por los efectos adversos sobre la competencia que podría ocasionar la adopción del “Modelo 1” (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a; Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, 2008). En el proceso de implementación del modelo de demanda continua, se debe prestar una especial atención en incluir reglas de juego que permitan ir “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento. El objetivo es lograr disponer de información de los stocks disponibles en los almacenes de los proveedores, el nivel de producción, o el estado de los procesos de importación de productos terminados o materia prima, que permita a los gestores de los contratos adoptar medidas oportunas ante el riesgo que el proveedor adjudicado no pueda cumplir con sus compromisos. Se recomienda mantener los actuales puntos de entrega de medicamentos; no obstante, a mediano plazo, ante el desarrollo de la infraestructura vial y la mejora de los servicios logísticos, se abre la posibilidad de incorporar nuevos puntos de entrega, como almacenes u hospitales ubicados en capitales de provincia. Con el objetivo de garantizar la equidad en el acceso a los medicamentos, especialmente en las regiones más alejadas, no deberían establecerse montos mínimos de transacción37 para atenciones regulares. En una primera etapa, las atenciones de los pedidos tendrían una periodicidad de mensual, sin embargo, debe preverse mecanismos que permitan atenciones excepcionales para hacer frente a imprevistos o eventos que afecten la salud pública. A mediano plazo, la periodicidad y el tiempo de respuesta de los pedidos podrían reducirse a semanas o días, particularmente en el caso de los hospitales nacionales e institutos especializados. La gestión estratégica del modelo deberá permitir incluir paulatinamente nuevos elementos para alcanzar un mayor nivel de servicio e incorporar nuevas características técnicas a los productos. El objetivo es enlazar la gestión de abastecimiento con los requerimientos sanitarios que permitan

El Artículo 97° del Reglamento, señala respecto al convenio marco “En las Bases se podrá establecer montos de transacción mínimos a partir de los cuales los proveedores deberán atender a las Entidades.” El término “podrá” no significa obligatoriedad.

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una mejor dispensación, uso y administración de los medicamentos, así mismo, facilite en los pacientes el uso apropiado y la adherencia a sus tratamientos38.

El modelo de demanda continua y las medidas de reforma del sector salud La implementación del modelo de demanda continua en la gestión de abastecimientos de medicamentos es congruente con los lineamientos y medidas propuestas en la reforma del sector salud al permitir: 1. Hacer un uso eficiente y eficaz de los recursos institucionales destinados a la compra de medicamentos. 2. Mejorar los niveles de disponibilidad de medicamentos en los centros asistenciales de salud. 3. Una gestión de compras oportuna, eficiente y transparente. 4. La adopción de medidas oportunas ante riesgos de incumplimiento de proveedores, al actuar “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento. 5. Diseñar una red de almacenes y sistemas de distribución más eficientes. 6. Facilitar la participación, en las compras corporativas de medicamentos, de organizaciones de salud privadas con contratos públicos para brindar atenciones de salud. 7. Una actuación oportuna ante eventos de emergencia o desastres.

La gestión estratégica de las compras de medicamentos en el sector público La gestión estratégica de las compras La gestión de compras ha pasado de ser considerada una actividad meramente administrativa a ser reconocida como un elemento clave para mantener y mejorar la posición competitiva de las organizaciones (Gonzales Benito, 2006). Ante un entorno complejo donde se debe afrontar incertidumbres, las organizaciones tienen que adoptar medidas que garanticen el aprovisionamiento de los insumos usados en la producción de bienes o servicios. Esto ha

Deben realizarse estudios que identifiquen los medicamentos a los cuales deben incorporarse ciertas características en sus formas farmacéuticas, que faciliten la adherencia a los tratamientos y su administración, a fin de ser exigidos en los procesos de compra.

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significado un cambio total de perspectiva: pasar de la gestión de compras (función operativa) a la gestión de aprovisionamiento (función estratégica) (Kraljic, 1984). Kraljic (1984) propone clasificar los materiales o componentes adquiridos en función de su incidencia en los beneficios y el riesgo de su aprovisionamiento. La incidencia de un material es medida según su importancia en la producción de los bienes y servicios, y su impacto sobre los costos totales y la rentabilidad. El riesgo de aprovisionamiento valora la complejidad del mercado medido por la escasez de la oferta, las barreras de entrada, el cambio tecnológico, los niveles de producción, y las condiciones de monopolio u oligopolio. A partir la valoración de ambos componentes, se clasifican los productos y se diseñan las estrategias de compras, acorde a las características particulares de cada grupo. Kraljic (1984) divide los productos en cuatro grupos: productos estratégicos (incidencia alta, riesgo alto), productos “cuello de botella” (incidencia baja, riesgo alto), productos “palanca” (incidencia alta, riesgo bajo) y productos no críticos (incidencia baja, riesgo bajo). Cada categoría requiere de un enfoque y políticas de gestión de compra diferentes. Figura 13 Matriz de Kraljic y la clasificación de los productos

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Fuente: Gestión Estratégica de Compras, 2012

Aplicación del análisis de Kraljic en la gestión de compras públicas de medicamentos Tomando como referencia a Kraljic, se propone evaluar y clasificar cada medicamento tomando en consideración los siguientes aspectos: Dimensión interna: ─

Importancia del medicamento en la salud pública y la gestión sanitaria.

─

Impacto del uso del medicamento en el gasto sanitario.

Dimensión externa: ─

Oferta disponible en el mercado farmacéutico nacional e internacional.

─

Grado de competencia en las compras de medicamentos del sector público.

─

Capacidad de fabricación de la industria farmacéutica nacional.

─

Suministro de las materias primas.

Se propone agrupar los medicamentos en seis grupos: Grupo 1: Medicamentos con escasa oferta nacional y de alto costo Constituido por medicamentos que cuentan usualmente con un solo proveedor en el mercado nacional, son importados, y son de alto costo. Grupo 2: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional, de alta importancia sanitaria e industria nacional con capacidad de producirlos Constituido por medicamentos usados en las estrategias sanitarias nacionales o declarados de “importancia sanitaria”, que no cuentan con proveedores por ser el mercado poco atractivo, pero que la industria nacional está en condiciones de fabricarlos. Grupo 3: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional de alta importancia sanitaria e industria nacional sin capacidad de producirlos

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Constituido por medicamentos usados en las estrategias sanitarias nacionales o declarados de “importancia sanitaria”, que no cuentan con proveedores por ser el mercado poco atractivo, la industria nacional no está en capacidad de producirlos, y pueden ser adquiridos a través de convenios de organismos internacionales. Grupo 4: Medicamentos en mercado público de medicamentos poco competitivo e industria nacional con capacidad de producirlos Constituido principalmente por medicamentos que han estado siendo adquiridos mediante compras corporativas por varios años, principalmente por subasta inversa, y que los últimos años han tenido pocos oferentes. Grupo 5: Medicamentos en mercado público de medicamentos competitivo Constituido por medicamentos que en los procesos de compra cuentan con una amplia participación de proveedores como oferentes. Grupo 6: Medicamentos sin oferta en el mercado farmacéutico nacional Constituidos por medicamentos con escasa importancia sanitara nacional, pero de uso en pequeñas poblaciones o grupos de pacientes, no cuentan con oferta en el mercado farmacéutico nacional, y no es ofrecido por organismos internacionales. Principales estrategias de compra A continuación se proponen las principales estrategias de compra para cada grupo de medicamentos: Grupo 1: Medicamentos de escasa oferta nacional y de alto costo Nivel de Importancia :

Alta

Nivel de Decisión

Alta Dirección

Estrategias principales:

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─

Negociación y/o regulación de precios39.

─

Modelo de gestión por demanda continua.

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Principales tareas: ─

Contar con información de costos de producción e importación.

─

Contar con información de precios de venta al sector público en otros países.

─

Disponer de información de la capacidad de producción de estos medicamentos por parte de la industria farmacéutica nacional.

─

Evaluar la opción de importaciones paralelas desde otros países.

─

Búsqueda de nuevos proveedores.

Grupo 2: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional, de alta importancia sanitaria e industria nacional con capacidad de producirlos Nivel de Importancia :

Alta

Nivel de Decisión

Alta Dirección

Estrategias principales: ─

Contratación de servicios de fabricación de medicamentos40

Principales tareas: ─

Identificación de los laboratorios farmacéuticos nacionales con capacidad de producir los medicamentos de alta importancia sanitaria.

─

Contar con información sobre productores de materias primas (principios activos) y su importación.

La Organización Panamericana de la Salud (2009), propone estrategias, mecanismos e instrumentos para promover acceso a medicamentos de alto costo y fuentes limitadas, entre ellas la negociación y regulación del precio, para el caso de medicamentos bajo exclusividad, para contrarrestar el poder monopolista de los oferentes. 40 El Ministerio de Salud tiene experiencia en la contratación de servicio de fabricación de medicamentos. Mediante Concurso Público N° 01-2013-MINSA “Contratación del Servicio de Fabricación de Estupefacientes” se contrató el servicio de fabricación de los medicamentos Morfina Clorhidrato 10 y 20 mg/mLAM, Morfina Sulfato 30mg TB y Petidina Clorhidrato 100mg/2mL AM. El MINSA proporciona el principio activo al fabricante.

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─

Contar con información de costos de los servicios de producción (maquila).

─

Obtención de registros sanitarios.

Grupo 3: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional de alta importancia sanitaria e industria nacional sin capacidad de producirlos Nivel de Importancia :

Alta

Nivel de Decisión

Alta Dirección

Estrategias principales: ─

Compras por convenio con organismos internacionales, estados o entidades cooperantes.

─

Gestión de donaciones.

─

Licitaciones internacionales.

Principales tareas: ─

Evaluación de mercado farmacéutico internacional.

─

Identificar posibilidades de compra por organismos internacionales y otras modalidades.

─

Obtención de registros sanitarios.

Grupo 4: Medicamentos en mercado público de medicamentos poco competitivo e industria nacional con capacidad de producirlos Nivel de Importancia :

Alta

Nivel de Decisión

Nivel táctico

Estrategias principales: ─

Compras por convenio marco.

─

Modelo de gestión por demanda continua.

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Principales tareas: ─

Evaluación del mercado farmacéutico nacional.

─

Disponer de información de la capacidad de producción de estos medicamentos en la industria farmacéutica nacional.

Grupo 5: Medicamentos en mercado público de medicamentos competitivo Nivel de Importancia :

Media

Nivel de Decisión

Nivel táctico

Estrategias principales: ─

Compras por subasta inversa

─

Compras por convenio marco

─

Modelo de gestión por demanda continua.

Principales tareas: ─

Evaluación del mercado farmacéutico nacional.

─

Disponer de información de la capacidad de producción de estos medicamentos en la industria farmacéutica nacional.

Grupo 6: Medicamentos sin oferta en el mercado farmacéutico nacional Nivel de Importancia :

Media – Baja

Nivel de Decisión

Nivel táctico

Estrategias principales: ─

Contratación de servicio de compras en mercado internacional41 (compras de acuerdo a recetas prescritas).

Por escaso valor económico que representan estos medicamentos, no existe interés privado para tramitar registro sanitario para su comercialización, por lo que podría optarse por contratar el servicio de compras de medicamentos según recetas prescritas.

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Principales tareas: ─

Evaluación de precios de medicamentos en el mercado farmacéutico internacional.

Fortalecimiento de la Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos de Salud Los lineamientos y propuestas de reforma del sector salud, señalan la necesidad de fortalecer y modernizar el órgano competente de compra de medicamentos. La Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos de Salud debe dar un salto cualitativo en cuanto al perfil y competencias de sus profesionales, y convertirse en una entidad altamente especializada, capaz de ser eficiente y eficaz en el desarrollo de las siguientes actividades clave en la gestión de abastecimiento de medicamentos: 1. Gestionar la compra de medicamentos requeridos por el sector salud, bajo sus diferentes modalidades. 2. Clasificar los medicamentos y definir las estrategias de compra. 3. Gestionar los requisitos técnicos y nivel de servicio a ser exigibles a los proveedores. 4. Llevar a cabo estudios del mercado farmacéutico nacional e internacional (materias primas, producción, precios, costos, otros), con énfasis en medicamentos de alta importancia sanitaria. 5. Llevar a cabo estudios sobre la capacidad de producción de medicamentos esenciales en la industria farmacéutica nacional. 6. Proponer nuevos modelos de compra de medicamentos. 7. Monitorear el suministro, con énfasis “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento. 8. Liderar el proceso de integración de la gestión de almacenamiento y distribución de medicamentos en el sector público y sus sistemas de información.

Integración de los procesos de almacenamiento y distribución de medicamentos en el sector público peruano El éxito de la integración de la gestión de compras de medicamentos en el sector público, se puede observar en el creciente número de medicamentos que son adquiridos a través de las Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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compras corporativas y una mayor participación de entidades públicas. Este avance se debe a los importantes beneficios que las entidades públicas obtienen a partir de las compras corporativas, entre las que destacan los menores precios de compra, exigencia de controles de calidad, mejor nivel de servicio, menores costos administrativos, entre otros. En contraste, la gestión de distribución, que depende en mayor medida de la gestión interna de cada entidad pública, no ha tenido un mayor desarrollo. No se disponen de políticas nacionales para integrar los procesos de almacenamiento y distribución entre las diferentes entidades públicas del sector salud, a pesar de las enormes ventajas potenciales que podrían manifestarse en reducción de los costos de almacenamiento, distribución y transporte, una mejor la gestión de inventarios, y proporcionar un marco adecuado para la cooperación interinstitucional, que permita facilitar la transferencia de bienes. Actualmente el Ministerio de Salud, los Gobiernos Regionales, el Seguro Social de Salud y la sanidad de las fuerzas armadas y fuerzas policiales cuentan con almacenes, canales de distribución, y sistemas de información independientes. Los almacenes de medicamentos se ubican usualmente en las capitales de región y, en el caso de las Direcciones Regionales de Salud y las redes asistenciales del Seguro Social de Salud, éstas comparten usualmente el mismo ámbito geográfico de distribución. Los mecanismos de préstamos o transferencias entre almacenes no están claramente definidos, y usualmente no se realizan. No se comparte información de existencias o consumo. Al año 2012, sólo contaba con certificación de buenas prácticas de almacenamiento el almacén especializado de la Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos de Salud (DARES). El Consejo Nacional de Salud (Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013) señala que persisten deficiencias en la infraestructura, equipamiento y en las prácticas de almacenamiento, distribución y transporte de medicamentos, los cuales afectan la calidad de los productos y su oportuna distribución. Esto debido a que se han destinado insuficientes recursos para inversiones en la red de almacenamiento y distribución. Propone que el Ministerio de Salud en coordinación con los gobiernos regionales, el Seguro Social de Salud y la sanidad de las fuerzas armadas y policiales formulen un plan nacional de fortalecimiento de almacenes especializados y sistemas de distribución y transporte. Con un enfoque más amplio al propuesto por el Consejo Nacional de Salud, se propone implementar un plan de integración de los canales de almacenamiento y distribución de medicamentos de todos los actores del sistema de salud público. El plan comprendería el diseño Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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de la red nacional de distribución de medicamentos, la elección del modelo de gestión de los almacenes y la elección de un único sistema de información.

Diseño de la red nacional de distribución de medicamentos en el sector público Antes de llevar a cabo inversiones en infraestructura, el primer paso a dar es diseñar la red nacional de distribución de medicamentos, donde los procesos de almacenamiento y distribución se han compartidos entre los diferentes actores del sistema de salud. El diseño de la red nacional de distribución deberá establecer los niveles de almacenamiento, el tamaño y características de los almacenes, su ubicación, las rutas de distribución, el nivel de almacenamiento que cursará los pedidos y recibirá aprovisionamiento de los proveedores, y la elección de los medios de transportes más adecuados. El estudio a realizar, debe considerar los factores que inciden sobre el tamaño de los almacenes, tales como los niveles de inventario, la frecuencia de reposición, y las condiciones especiales de almacenamiento, como es el caso de los medicamentos y vacunas que requieren de cadena de frio. El estudio final, sustentado y aprobado, deberá ser el documento maestro, y de atención obligatoria, en las inversiones en infraestructura y equipamiento que se realicen en la red de almacenes de medicamentos del sector público.

Único sistema de información de abastecimiento de medicamentos Integrar los procesos de almacenamiento y distribución significa también disponer de un único sistema de información, soportado mediante un único sistema informático, que permita extender los beneficios de la integración. Contar con un único sistema de información de abastecimiento de medicamentos, en un sistema de salud público con múltiples actores, proporciona las siguientes ventajas: 1. Una gestión corporativa del abastecimiento público de medicamentos. 2. Facilita el intercambio de medicamentos entre los actores del ámbito regional. 3. Favorece el uso eficiente de los recursos públicos destinados al abastecimiento de medicamentos. 4. Facilita el monitoreo del abastecimiento de medicamentos en los servicios de salud, desde el nivel regional y nacional.

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5. Posibilita la realización de estudios farmacoepidemiológicos nacionales y la adopción de estrategias nacionales de uso racional de medicamentos. 6. Permite conectar la gestión del abastecimiento público con la gestión de los proveedores y los procesos productivos de los laboratorios farmacéuticos. El Ministerio de Economía y Finanzas, ha desarrollado diferentes aplicativos informáticos con el objetivo de facilitar la gestión administrativa acorde con las normas establecidas en los sistemas administrativos. Los principales aplicativos informáticos desarrollados son el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF)42 y el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA). El SIGA cuenta con un módulo de logística que facilita la gestión de los procesos de adquisición, almacenamiento y distribución; sin embargo, su diseño no permite que la información ingresada pueda gestionarse y consultarse desde cualquier punto del sector salud que requiera acceder a dicha información. Esta debilidad obliga a discutir sobre la necesidad de emplear sistemas informáticos de gestión logística con éxito en otras entidades gubernamentales43 o en la actividad empresarial privada. El mercado ofrece actualmente múltiples alternativas de sistemas informáticos con módulos de gestión logística, que deberían evaluarse y elegir aquel que mejor se adapte a las necesidades del sistema de abastecimiento de medicamentos. El Seguro Social de Salud emplea el sistema informático SAP R/3 que cuenta con un módulo de logística. Este sistema permite contar con la información de saldos y consumo de medicamentos en almacenes y centros asistenciales de salud. Se han desarrollado experiencias de monitoreo del abastecimiento de medicamentos de alcance nacional como la metodología SALBER44, que aplica conceptos del Business Intelligence. La metodología SALBER hace uso de los reportes del sistema SAP R/3 y demás información relacionada con la gestión de abastecimiento; esta información es transformada y almacenada en un data mart, a partir del cual se construyen reportes tácticos y gerenciales y brinda información actualizada de la situación de abastecimiento de cualquier medicamento en el ámbito regional y nacional. La Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (2012) ha presentado la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico 2013–2017. La propuesta de un único sistema de información de medicamentos, se enmarca dentro de su primer objetivo estratégico, que busca lograr el desarrollo y la prestación de mejores servicios de tecnologías de la información y comunicación

El SIAF ha sido diseñado para la gestión financiera del tesoro público en su relación con las Unidades Ejecutoras. El Seguro Social de Salud emplea el SAP como ERP institucional, que incluye el módulo de Logística. 44 Metodología de monitoreo de abastecimiento de medicamentos desarrollada por el QF. José Salazar y la QF. Indhira Bernuy. 43

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para la sociedad, a través de la interoperabilidad entre las entidades del Estado, el sector privado y la sociedad civil.

Elección del modelo de gestión de los almacenes Actualmente, la gestión para la formulación y ejecución de proyectos de construcción y equipamiento de almacenes de medicamentos está a cargo de las Direcciones Regionales de Salud y Gobiernos Regionales. Los resultados de la última década han mostrado que el avance bajo este modelo es insatisfactorio. Dado que el Consejo Nacional de Salud propone la inversión en infraestructura y equipamiento en la red de almacenes y los canales de distribución como una alternativa al actual modelo, podría evaluarse la conveniencia de formular proyectos para ser promovidos como iniciativas estatales bajo el esquema de asociaciones público privadas. El alcance de estos proyectos debe abarcar la construcción del almacén, su equipamiento, la gestión del almacenamiento y el transporte. La determinación de las necesidades para la compra de los medicamentos y la definición de las cantidades a distribuir a los establecimientos de salud, se recomienda mantener bajo el ámbito de las entidades públicas, por estar estos procesos enlazados a la gestión del uso racional de medicamentos.

Apuntes finales Los nuevos modelos de gestión y la modernización de la gestión pública El Estado peruano enfrenta enormes desafíos. La ciudadanía exige un Estado presente, activo y efectivo en todo el territorio nacional, sin embargo, su bajo desempeño se refleja en los bajos niveles de satisfacción ciudadana en servicios públicos esenciales como seguridad, educación y la salud. Estas deficiencias tienen consecuencias sobre el bienestar de la población y sobre la legitimidad de las instituciones y el sistema democrático (Presidencia del Consejo de Ministros del Perú, 2013). Cuadro 14 Propuesta de nuevos modelos de gestión de abastecimiento de medicamentos y los objetivos de política de modernización de gestión pública

Objetivos de política de modernización de gestión publica

Modelos de gestión propuestos

Principios de modernización de gestión publica

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Objetivos de política de modernización de gestión publica ─

─

Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas (Objetivo Nº 4) Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC) como soporte a los procesos de planificación, producción y gestión de las entidades públicas permitiendo a su vez consolidad propuestas de gobierno abierto (Objetivo Nº 8). Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación de políticas, recursos y capacidades institucionales (Objetivo Nº 10).

─

Modelos de gestión propuestos

Modelo de demanda continua en la gestión de inventarios Gestión estratégica de compras

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Principios de modernización de gestión publica

─

Orientación al ciudadano

─

Articulación intergubernam ental e intersectorial

─

Transparencia, rendición de cuentas y ética pública

Integración de los procesos de almacenamiento ─ y distribución. Único sistema de información de abastecimiento de medicamentos

Innovación y aprovechamien to de tecnologías

Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanos demandan (Objetivo Nº 13). Fuente: Elaboración propia a partir de Presidencia del Consejo de Ministros del Perú (2013) La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (2013)45, expresa la necesidad de contar con un Estado moderno orientado al ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas). Promueve la articulación intergubernamental e intersectorial, que asocie sus recursos y capacidades para poder responder a las demandas ciudadanas con eficiencia y oportunidad; un balance entre flexibilidad y control que permita una gestión ágil y oportuna enfocado en los resultados; y el aprovechamiento

Decreto Supremo N° 004-2013-PCM. enero 2013.

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intensivo de las tecnologías disponibles en las dependencias prestadoras de servicios y en los sistemas administrativos. La propuesta de nuevos modelos de gestión en el abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano, se armonizan con los objetivos de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

Evolución del sistema de suministro de medicamentos en el sector público peruano El Estado peruano lleva cuatro décadas de experiencia en programas destinados a mejorar la cobertura de la población y disminuir las barreras económicas de acceso a medicamentos esenciales. Los Programas de Medicamentos Esenciales de 1962, 1971, 1980 y 1985, no mostraron ser sostenibles a largo plazo, al estar sujetos a las disponibilidades presupuestales provenientes del tesoro público. En el año 1994, el MINSA inició el Programa de Administración Compartida de Farmacias (PACFARM), bajo un modelo de fondos rotatorios y un sistema descentralizado de abastecimiento (Phang Romero, 2002). El impacto positivo del PACFARM, sobre el acceso a los medicamentos esenciales, su disponibilidad en los centros asistenciales de salud y la sostenibilidad del modelo, ha sido motivo de diferentes estudios. En el año 2002, la creación del Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos e Insumos Médico Quirúrgicos (SISMED) supuso la unificación de los stocks de medicamentos del PACFARM, los programas nacionales y el seguro escolar gratuito bajo una única administración; y estableció el marco normativo para el inicio de las compras corporativas (Ministerio de Salud del Perú, 2002). Se mantuvo el modelo de gestión de fondos rotatorios. Las compras corporativas de medicamentos se iniciaron en el año 2003. A partir del año 2006 el Seguro Social de Salud, la sanidad de fuerzas armadas y la sanidad de las fuerzas policiales se incorporaron a este modelo de gestión de compras. Los beneficios de las compras corporativas son destacables: menores precios de compra, controles de calidad sobre los productos adquiridos y un mayor acceso equitativo, especialmente en aquellas regiones con problemas de acceso y oferta de medicamentos. En esta parte del camino, la gestión de abastecimiento de medicamentos debe orientar sus esfuerzos en lograr una mayor eficiencia en sus procesos y eficacia en sus resultados. La implementación del modelo de demanda continua, la gestión estratégica de compras y la integración del proceso de almacenamiento y distribución, constituyen un paso más en la Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.

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evolución del sistema público de abastecimiento de medicamentos. Estas propuestas buscan alcanzar una mayor eficacia en el sistema de abastecimiento, medido a través de la disponibilidad de medicamentos en los centros asistenciales de salud, y un uso más eficiente de los recursos de las entidades públicas. Las propuestas planteadas están alineadas con los lineamientos de reforma del sector salud, la política nacional de medicamentos, las políticas de modernización de la gestión pública y el plan nacional de gobierno electrónico. Además generaría un impacto positivo sobre la industria farmacéutica nacional y la logística farmacéutica.

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Lista de abreviaturas ADIFAN

Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales

ARV/ARVs

Antiretrovirales

BPA

Buenas prácticas de almacenamiento

DGSP

Dirección General de Salud de las Personas

DARES

Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos de Salud

DIGEMID

Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas

DIRESA

Dirección Regional de Salud

D.S.

Decreto Supremo

ERP

Entreprise Resource Planning, Sistemas Informático de Planificación de Recursos Empresariales

ESSALUD

Seguro Social de Salud del Perú

ITS

Infecciones de transmisión sexual

Licitación Pública

MEF

Ministerio de Economía y Finanzas

MINDEF

Ministerio de Defensa

MININTER

Ministerio del Interior

MINSA

Ministerio de Salud

MTC

Ministerio de Transportes y Comunicaciones

PACFARM

Programa de Administración Compartida de Farmacias

PCM

Presidencia del Consejo de Ministros

OGEI

Oficina General de Estadística e Informática

OMS

Organización Mundial de la Salud

OSCE

Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado

ONG

Organización no gubernamental

OPS

Organización Panamericana de la Salud

R.M.

Resolución Ministerial

SEACE

Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado

SIAF

Sistema Integrado de Administración Financiera del Ministerio de Economía y Finanzas

Subasta inversa

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SIGA

Sistema Integrado de Gestión Administrativa del Ministerio de Economía y Finanzas

SIS

Seguro Integral de Salud

SISMED

Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos y Material Médico

SISOL

Sistema Metropolitano de la Solidaridad de la Municipalidad Metropolitana de Lima

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Plan de Desarrollo de los Servicios Logísticos de Transporte PLAN DE MEDIANO Y LARGO PLAZO (PMLP) Agosto 2014

A D V A N C E D

L O G I S T I C S

G R O U P

Barcelona – Madrid – Bilbao – Lisboa – Londres – Milán Lima – Caracas – México D.F. – Sao Paulo – Miami – Dubái

Contenido 1.

PLAN DE MEDIANO Y LARGO PLAZO (PMLP) ................................................................................. 3 1.1.

Política Nacional en Logística .......................................................................................................... 3

1.1.1.

Misión y Visión ............................................................................................................................ 3

1.1.2.

Objetivos de la Política ............................................................................................................ 4

1.1.3.

Estrategias de la Política.......................................................................................................... 5

1.2.

Esquema conceptual para el desarrollo del sistema de servicios logísticos en el Perú ....... 7

1.2.1.

Esquema conceptual de desarrollo...................................................................................... 7

1.2.2.

Síntesis de escenarios de desarrollo .................................................................................... 12

1.2.3.

Definición de estándares que debe satisfacer el sistema .............................................. 14

1.2.4.

Modelos de gestión y participación público-privada ..................................................... 18

1.3.

El subsistema de infraestructura logística ..................................................................................... 20

1.3.1.

Nodos logísticos....................................................................................................................... 20

1.3.2.

Definición de redes de transporte de apoyo al sistema logístico ................................. 31

1.4.

El subsistema de servicios logísticos .............................................................................................. 60

1.4.1.

Síntesis de aspectos relevantes del diagnóstico .............................................................. 61

1.4.2.

Objetivos de un plan de servicios logísticos ...................................................................... 67

1.4.3.

Elaboración del mapa estratégico con base en la metodología BSC ........................ 68

1.4.4.

Propuesta de medidas para el desarrollo de servicios logísticos .................................. 70

1.4.5.

Definición de metas y selección de indicadores de servicios ....................................... 71

1.5.

Instrumentos legales y reglamentarios y otros incentivos de apoyo a las acciones ........... 73

1.5.1.

Síntesis de la evaluación del marco normativo existente y recomendaciones ......... 74

1.5.2.

Proyecto de Norma logística ................................................................................................ 75

1.6.

Organización institucional y mecanismos de monitoreo del sistema .................................... 76

1.6.1.

Organización Institucional..................................................................................................... 76

1.6.2.

Mecanismos de monitoreo ................................................................................................... 85

1.7.

Costos y financiamiento del sistema ............................................................................................ 89

1.7.1.

Costos de Inversión del componente de infraestructura ............................................... 89

1.7.2.

Costos de Inversión de los componentes de servicios y procesos ................................ 90

1.7.3.

Costos de Inversión y operación de las acciones de organización institucional ....... 91

1.7.4.

Síntesis de costos y financiamiento ..................................................................................... 91

1.8.

Esquemas de vinculación institucional con el PIT 1 ................................................................... 92

1.9.

Conclusiones y recomendaciones................................................................................................ 94

1.9.1.

Conclusiones ........................................................................................................................... 95

1.9.2.

Recomendaciones ................................................................................................................. 96

-2-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

1. PLAN DE MEDIANO Y LARGO PLAZO (PMLP) En el contexto del Programa de Mejoramiento del Nivel de Transitabilidad de la Red Vial Nacional suscrito por el Gobierno del Perú con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Ministerio de Transportes y Comunicaciones ha elaborado el Plan de Desarrollo de los Servicios Logísticos de Transporte. Dicho Plan se concibe como una herramienta de análisis, evaluación, planificación y promoción que permitirá afrontar los principales retos planteados a los sectores del transporte, logística e industria peruanos para potenciar su competitividad futura. El Plan de Desarrollo de los Servicios Logísticos de Transportes se propone: i)Diseñar el marco de desarrollo estratégico de un esquema logístico sostenible y eficaz, que utilice e integre de forma lógica las potencialidades específicas del Perú y facilite la competitividad y atractividad de los productos nacionales; ii) Definir, en coherencia con el punto anterior, las necesidades de desarrollo o evolución de centros y plataformas logísticos, integrando los elementos existentes en los diferentes modos de transporte, con el objeto de proponer y planificar una red de infraestructuras y servicios logísticos integrados sobre el territorio peruano; iii) Ayudar a desarrollar y consolidar una oferta e infraestructura logística integrada e intermodal avanzada en los diferentes nodos estratégicos del Perú, como centros con potencial de servicios y actividades logísticas de valor añadido. El Plan de Mediano y largo plazo – PMLP es el instrumento orientador de las acciones del Gobierno Peruano dirigidas a promover el establecimiento de un sistema organizado de apoyo a la logística de cargas; complementa el Plan de Acciones Inmediatas – PAI, presentado en el capítulo anterior. El Plan de Mediano y largo plazo – PMLP, a partir de las tareas realizadas en etapas anteriores del Plan de Desarrollo de los Servicios Logísticos de Transporte: diagnóstico, modelación, definición de la política nacional de logística (PNL); avanza en plantear un esquema conceptual para el desarrollo del sistema de servicios logísticos en el Perú; presenta propuestas respecto a los subsistemas de infraestructura logística y de servicios logísticos, así como al marco normativo, organización institucional y mecanismos de monitoreo, y medidas estratégicas de mitigación ambiental; se incluye un programa de inversiones en el componente infraestructura y sus correspondientes costos.

1.1.

Política Nacional en Logística

Como base para la generación del Plan Acciones Inmediatas (PAI) y del Plan de Mediano y Largo Plazo (PMLP), se ha formulado una propuesta de Política Nacional en Logística (PNL), la cual fue sometida a la consulta de actores relevantes del sector público y privado. Esta propuesta de política ha sido desarrollada a nivel de objetivos y lineamientos estratégicos. Seguidamente se presentan los elementos principales de la misma.

1.1.1.

Misión y Visión

Misión Promover la excelencia del sistema de transporte y logística nacional, motivando el surgimiento y consolidación de una oferta integral y especializada de servicios de valor agregado, que fortalezca la competitividad de las exportaciones peruanas, y modernice la distribución de mercancías a nivel nacional, garantizando la responsabilidad empresarial y la sostenibilidad social, económica y ambiental del sistema.

-3-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Visión Se ha conseguido afianzar la presencia de los grandes operadores logísticos peruanos en el mercado internacional, en paralelo con el surgimiento y consolidación de pequeñas y medianas empresas, prestadoras de servicios de calidad, con flota renovada y moderna, especializadas y con capacidad para hacer frente a los requerimientos del mercado globalizado.

1.1.2.

Objetivos de la Política

Se han formulado 12 objetivos estratégicos asociados a doce áreas de acción que la Política Nacional de Logística debe satisfacer los mismos que se detallan en la Tabla N° 1.1. Tabla N° 1.1 – Objetivos estratégicos de la Política Nacional de Logística Objetivos estratégicos de la PNL Asociatividad y empresarización

Fortalecer la asociatividad y empresarización del sector, como palanca para transformar el operador peruano en un prestatario de servicios logísticos competitivos en términos de calidad y costo

Especialización y adecuación a los segmentos productivos

Promover la especialización del sector transporte y logística, adecuando sus capacidades y servicios ofrecidos a las necesidades específicas de los diferentes segmentos productivos

Formalización

Avanzar hacia la formalización de los agentes del sector transporte y logística, especialmente las pequeñas unidades empresariales, no sólo desde un punto de vista fiscal, sino también mediante la contratación de seguros del transporte, respeto al sistema de pesos y medidas, a los tiempos de conducción, etc.

Seguridad de la carga

Aumentar la seguridad de la carga en todos los eslabones de la cadena, mediante el apoyo de sistemas de trazabilidad, fomentando la confianza del sector productivo hacia los operadores de logística y transporte, disminuyendo igualmente los riesgos potenciales de afectación al medio ambiente.

Innovación y nuevas tecnologías

Potenciar la modernización del sector a través de la innovación e incorporación de nuevas tecnologías para la gestión eficiente de las operaciones y la provisión de servicios de valor agregado, lo que igualmente contribuiría a generar ahorros en los costes energéticos y minimizar los residuos y emisiones a la atmosfera.

Infraestructura logística

Crear una red nacional de infraestructura logística integrada física y operacionalmente, y conectada a la red arterial de transporte, lo que mejoraría las conexiones y aumentaría la movilidad estructurando nuevas economías de mercado, tanto a nivel regional como local.

Formación y capacitación

Fomentar la formación y capacitación continua en el sector tanto en materia operacional como en sus capacidades gerenciales y comerciales, estableciendo un sistema de certificación de los profesionales en el ámbito del transporte y la logística. Incorporar en la formación y capacitación continua en el sector aspectos vinculados a la gestión ambiental de las instalaciones e infraestructuras.

Imagen

Mejorar la imagen del sector, socializando las ventajas y beneficios derivadas de la externalización de los procesos de transporte y logística, y la importancia de estas actividades en la vida cotidiana de los peruanos. Promover la responsabilidad hacia los ecosistemas y el medio ambiente en general.

Internacionalización

Transformar el sector transporte y logística en un actor clave de la internacionalización de las empresas nacionales, posicionando Perú como un referente de calidad a nivel de la región andina. Ser un referente de calidad a nivel de la región desde el punto de vista ambiental incorporando estándares ambientales internacionales.

Adecuación institucional y normativa

Adaptar las capacidades y procesos institucionales a las necesidades de fortalecimiento del sector transporte y logística, convirtiendo al Estado en socio estratégico del desarrollo del sector.

-4-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Objetivos estratégicos de la PNL Competencia multimodal

Incentivar el desarrollo de la multimodalidad en el sector logístico, como herramienta para el crecimiento sostenible y equilibrado de las potencialidades regionales, y la articulación del territorio nacional, permitiendo igualmente un desarrollo sostenible de los territorios.

Reducción de externalidades negativas

Propiciar la reducción de las externalidades negativas asociadas a las operaciones logísticas de carga (ambientales accidentes, congestión vial, etc.), a través de la aplicación en fase de planificación y diseño de mecanismos ambientalmente responsables, tanto en las operaciones logísticas de carga (ambientales accidentes, congestión vial, etc.) sino también en todos los procesos e infraestructuras vinculadas al sector.

Fuente: Elaboración propia

1.1.3.

Estrategias de la Política

Con base en estos objetivos, se han formulado 5 estrategias de la Política Nacional de Logística; es decir, ejes de trabajo que revisten una prioridad mayor, en las cuales el Estado debe actuar para asegurar la modernización y la evolución del sector: Calidad de servicio La estrategia de “calidad de servicio” agrupa los elementos de la PNL que hacen referencia a los estándares y esquemas de operación, adaptados a los requerimientos de los diferentes segmentos productivos y logísticos, con vocación de servicio al usuario. Entre ellos se incluyen aspectos organizacionales, de sistemas de información, calidad de las operaciones, adecuación de la flota, investigación e innovación, entre otros, necesarios para garantizar una oferta de calidad y eficiente. Se busca que la oferta de servicios logísticos del Perú, bien que sea generada con apoyo del sector público –principalmente para infraestructura logística– o por el sector privado, la misma debe tener altos estándares de calidad para responder no sólo a las necesidades internas sino a la de la eventual demanda internacional. Desde el punto de vista ambiental la adecuación de la flota se vincula a la minimización de emisiones lo que supone, directamente, una mejora en la calidad del aire así como una reducción de los consumos por disponer de flotas más modernas y con mejores técnicas desde el punto de vista energético y, por tanto, ambiental. Alta inversión en infraestructura logística Esta estrategia define todos aquellos atributos de la PNL relacionados con el desarrollo o mejora de redes de transporte y nodos de comercio exterior de forma general y, específicamente, el diseño de un sistema nacional de plataformas logísticas. La estrategia del estado peruano debe apuntar a una acción directa para invertir y/o promover directamente la inversión en la infraestructura logística necesaria, con miras a generar un sistema ordenado de apoyo al movimiento y tratamiento logístico de mercancías, y no asumir solamente un rol pasivo de regulador de la actividad. La ventaja de esta estrategia desde el punto de vista socio ambiental es que es el Estado el principal inversor y promotor lo cual facilita la incorporación de estándares y medidas ambientales que garanticen la incorporación de estas redes e infraestructuras en la particularidad territorial del país. Seguridad en la cadena logística Esta estrategia concierne a los mecanismos de la PNL para promover activamente la adopción de medidas dirigidas a garantizar la seguridad de la carga, con miras a la generación de confianza entre los dueños de la carga y la adopción de estándares internacionales de comercio seguro, destinando para ello recursos diversos:

-5-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

infraestructura, equipamiento, tecnología –especialmente en sistemas de trazabilidad de la carga– y capacitación. La responsabilidad en la seguridad de carga revierte directamente en la seguridad ambiental minimizando los riesgos de accidentes y realizando un control previo de los aspectos relevantes o potencialmente contaminantes. Institucionalización del sector logístico Esta estrategia busca coordinar la acción pública y privada en una materia que es evidentemente de carácter transversal. Esto implica coordinar la acción sobre todos los componentes del sistema logísticos nacional, infraestructura, servicios y procesos; así como la definición de las responsabilidades institucionales y el marco legal de apoyo, los roles público y privado, la definición de los diferentes modelos de gestión para las iniciativas de participación público-privada, y el fortalecimiento institucional de los agentes públicos involucrados. Obviamente, el carácter transversal del sector y la implicación público-privada tiene especial relevancia en cuanto a los aspectos sociales se refiere. Principalmente en relación al uso y propiedad de las tierras. Para que las acciones privadas tengan la percepción de solidez y fortaleza sobre el desarrollo del Plan, se hace imprescindible una visualización de unas instituciones públicas coordinadas y con capacidades en las distintas disciplinas que intervienen en un Plan de esta magnitud. Empresarización e internacionalización del sector Esta estrategia se dirige al fortalecimiento de la estructura empresarial del sector, con miras a la generación de una clase media logística; involucrando mejoras en la gestión empresarial, desarrollo de capacidades para operadores logísticos y de transporte, así como para operarios de las empresas productoras. Igualmente el apoyo a través de incentivos de desarrollo empresarial, la promoción de la venta internacional de servicios, el fortalecimiento de la imagen del sector y las herramientas de cohesión gremial. Es muy importante establecer mecanismos en relación a la eficiencia en el trabajo, puesto que realizar una buena gestión empresarial implica tener en cuenta, además de la economía, a las personas y el medio ambiente. La contribución esperada de las estrategias descritas al logro de los objetivos del PNL se muestra en la Figura N° 1.1.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.1 – Contribución de las estrategias al logro de los objetivos de Política Contribución al logro del objetivo

OBJETIVOS DE POLÍTICA

Asociatividad y empresarización

Adecuación y especialización a los segmentos productivos

Formalización

Seguridad de la carga

Innovación y nuevas tecnologías

Infraestructura logística

Formación y capacitación

Imagen

Internacionalización

O10

Adecuación institucional

O11

Competencia multimodal

O12

Reducción de externalidades negativas

1. Calidad en el servicio

Muy alta

Media

Alta

Baja

2. Alta inversión en infraestructura

3. Seguridad en la cadena logística

4. Institucionalización del sector logístico

5. Empresarización e internacionalización del sector

Fuente: Elaboración propia

1.2. 1.2.1.

Esquema conceptual para el desarrollo del sistema de servicios logísticos en el Perú Esquema conceptual de desarrollo

El diagnóstico del sistema logístico peruano ha mostrado que si bien las necesidades de las cadenas logísticas domésticas son importantes, el sistema peruano se encuentra actualmente posicionado –y efectivamente sirviendo– cadenas logísticas globales1. En particular destaca el caso de la oferta logística y portuaria de El Callao. El tamaño del hinterland, los esfuerzos importantes del país en modernizar la infraestructura portuaria, y la forma como han reaccionado la demanda y la oferta determinan que el Callao se haya convertido en un hub portuario de segunda jerarquía en el Pacífico. Pareciera importante capitalizar esta condición a fin de que esta actividad se traduzca en crecimiento económico para el país y en generación de empleo.

1.2.1.1

Síntesis del modelo funcional actual de Perú

En síntesis, el modelo funcional actual del Perú presentado en la fase de diagnóstico es el siguiente: 1

Las cadenas logísticas globales son aquellas que no quedan enmarcadas en un único territorio nacional, sino que tienen enlaces a nivel global de suministro o venta. Un ejemplo claro de una cadena logística global es la de la industria automotriz, en la que es común que una planta ensambladora obtenga los insumos de varios lugares del mundo mediante importaciones, así como una parte del territorio nacional, y posiblemente la venta se produzca también en parte fuera del territorio nacional. Existen otras cadenas no tan globalizadas como la automotriz pero que en Perú siguen siendo globales y de mucha importancia, como son la textil o las agroindustriales de exportación

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte



Respecto a los nodos logísticos de primera jerarquía, existe una preponderancia del nodo de Lima-Callao en el contexto logístico nacional. Este centro organiza la actividad de distribución troncal hacia el sur y hacia el norte del Perú, además de actuar como nodo de distribución capilar para el ámbito regional central. La nueva infraestructura portuaria de Lima-Callao ha consolidado su función de hub marítimo secundario en el Pacífico y esta tendencia tiende a confirmarse. En el norte del país existen tres nodos de segunda jerarquía: Trujillo, Chiclayo -que sirve como articulador del eje logístico hacia Yurimaguas e Iquitos- y, el par nodal PaitaPiura, principalmente vinculado al puerto. En la región sur el principal nodo es Arequipa, el cual opera como centro de distribución regional de mercancías a Juliaca-Puno, Cusco, Moquegua-Ilo, Tacna, etc. La región oriental del país presenta una fuerte vinculación amazónica-transandina, en particular desde Iquitos hacia Yurimaguas y Pucallpa, y desde ésta, hacia Tingo María-Huánuco y Lima; también desde Puerto Maldonado hacia Cusco y Juliaca-Puno. Existen finalmente, ámbitos de intercambio transfronterizo fundamentados en operaciones de comercio exterior con los países vecinos por vía carretera (Tumbes, Tacna, Desaguadero, Iñapari). Todo lo anterior se traduce en la existencia de cuatro cuencas logísticas: el Macroámbito Logístico Centro, que incluye la actividad del nodo Lima-Callao y la actividad de la Sierra-Centro con el primero; el Macroámbito Logístico del Sur del Perú, centrado en el nodo Arequipa y con los nodos complementarios de JuliacaPuno, Cuzco y Tacna, los cuales incluyen los vínculos con Brasil, Bolivia y Chile a través de los centros fronterizos de Iñapari, Desaguadero y Santa Rosa; el Macroámbito Logístico Norte-Oeste contempla el eje logístico Paita-Piura y la relación de frontera con Ecuador; y finalmente, el Macroámbito Logístico NorteOriente, con el centro de gravedad en el nodo de Chiclayo como principal articulador, y que incluye las relaciones con Trujillo y hacia el Oriente con Yurimaguas e Iquitos, desde dónde se organiza la relación fluvial con Brasil. Finalmente, se distingue dos ejes estructurantes nacionales con foco en LimaCallao que organiza la actividad hacia la costa norte y a lo largo de la costa sur hasta Arequipa de forma paralela a la costa a lo largo de la vía Panamericana por vía carretera. El mismo no presenta complementariedad con el modo férreo a pesar de sus elevados índices de tráfico. Existen además corredores logísticos consolidados secundarios y otros con potencial de consolidación con posibilidades de mejorar la eficiencia en las cadenas logísticas del Perú. En la Región Sur hay ejes consolidados en materia logística, y las oportunidades de consolidación de relaciones se derivan de la IIRSA Sur y del desarrollo de infraestructura de transporte y servicios; lo cual contribuirá a la consolidación de los ejes IloMoquegua-Desaguadero, Abancay-Nazca, Arequipa–Tacna, etc. En el Norte, el eje Chiclayo–Chachapoyas–Tarapoto–Yurimaguas está consolidado y será complementado con la consolidación del eje Paita-Piura-Yurimaguas. El eje de conexión de Iquitos con Yurimaguas y Pucallpa tienen potencial de consolidación a futuro mediante la mejora de los servicios de transporte fluvial entre ambos.

Este modelo funcional se expresa gráficamente como se muestra en la Figura N° 1.2.

Figura N° 1.2 – Sistema funcional actual de Perú Macro-ámbitos logísticos actuales de Perú

Corredores logísticos actuales

-8-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

COLOMBIA

ECUADOR

MACRO ÁMBITO LOGÍSTICO NORTETumbes OESTE

Iquitos

Iquitos Tumbes La Tina

La Tina Talara

Sullana

San Ignacio

Sullana

Paita

Piura

San Ignacio Piura

Yurimaguas

Chachapoyas

Bayóvar

Chachapoyas

Bayóvar

Moyobamba

BRASIL

Chiclayo Cajamarca

Cajamarca

MACRO ÁMBITO LOGÍSTICO NORTEORIENTE

Moyobamba Tarapoto

Tarapoto

Chiclayo

Trujillo

Pucallpa

Nodos Producción

Nodos Producción Chimbote Huaraz

Nodos Consumo

Tingo María

Cerro del Pasco

OCÉANO PACÍFICO

Iñapari

Junín Tarma Callao

Pisco

Junín

Carretera principal

Abancay

Ciudades principales

Pto. Maldonado

Puertos

Juliaca

Ferrocarril

Ayacucho Pisco

Abancay

Cusco

Aeropuertos Puertos

LEYENDA

Arica

Tacna

Eje estructurante nacional

De esta manera, a partir del análisis anterior y tomando como base el modelo nacional de transporte de carga desarrollado, se han identificado 22 corredores logísticos y un nodo principal conformado por Lima-Callao, sobre los cuales se mueve la mayor parte del tráfico de carga en Perú. En la Tabla N° 1.2 se muestra la codificación y descripción de cada uno de los corredores logísticos identificados. Tabla N° 1.2 – Corredores logísticos identificados Nro

Código

EE01

Eje Estructurante 01: Lima hasta Piura (Panamericana Norte)

EE02

Eje Estructurante 02: Lima hasta Arequipa (Panamericana Sur)

CL01

Corredor Logístico 01: Chiclayo - Moyobamba - Tarapoto - Yurimaguas - Iquitos

CL02

Corredor Logístico 02: Paita - Piura - Dv. Olmos

CL03

Corredor Logístico 03: Lima - La Oroya - Huánuco - Tingo María - Pucallpa

CL04

Corredor Logístico 04: Nazca - Abancay - Cusco

CL05

Corredor Logístico 05: Matarani - Arequipa - Juliaca - Pte. Inambari

CL06

Corredor Logístico 06: Arequipa - Moquegua - Tacna - La Concordia (Frontera con Chile)

CL07

Corredor Logístico 07: Matarani - Ilo - Moquegua - Desaguadero (Frontera con Bolivia)

CL08

Corredor Logístico 08: Cusco - Puerto Maldonado - Iñapari (Frontera con Brasil)

CL09

Corredor Logístico 09: Ayacucho - Pisco

CL10

Corredor Logístico 10: La Oroya - Huancayo - Ayacucho - Abancay

CL11

Corredor Logístico 11: Cusco - Juliaca - Puno - Desaguadero (Frontera con Bolivia)

CL12

Corredor Logístico 12: Tarapoto - Aucayacu - Tocache - Tingo María

CL13

Corredor Logístico 13: Pativilca - Conococha - Huaraz - Carhuaz

CL14

Corredor Logístico 14: Ciudad de Dios - Cajamarca - Chachapoyas

CL15

Corredor Logístico 15: Piura - Tumbes - Puente Internacional (Frontera con Ecuador)

CL16

Corredor Logístico 16: Chiclayo - Cajamarca

CL17

Corredor Logístico 17: La Oroya - Tarma - La Merced - Satipo

CL18

Corredor Logístico 18: Chimbote - Huacrachuco - Tocache

CL19

Corredor Logístico 19: Salaverry - Trujillo - Shorey - Huamachuco

Nombre

-9-

Ámbito funcional regional

Relaciones logísticas consolida

Arica

Corredores logísticos con potencial de consolidación

Macro ámbitos funcionales

Moquegua Ilo

Corredores logísticos consolidados

Fuente: Elaboración propia

Nodos logísticos secundarios Nodos logísticos principales

Desaguadero

Matarani

Corredores logísticos con potencial de consolidación Relaciones logísticas consolidadas Eje estructurante nacional

CHILE

MACRO ÁMBITO LOGÍSTICO SUR

La Paz

Puno

Arequipa

Corredores logísticos consolidados

Tacna

Ilo

Relaciones logísticas consolidadas

Juliaca

Camaná

Relaciones logísticas consolidadas Desaguadero

Moquegua

Ámbito de tráfico transfronterizo

San Juan de Marcona

CiudadesNodos principales logísticos principales

Puno

Arequipa

Matarani

Ámbito de tráfico transfronteriz

Nazca

Nodos logísticos secundarios

La Paz

Camaná

Macro ámbitos funcionales

Carretera en proyecto

Huancavelica

LIMA

Aeropuertos

Nazca

Ámbito funcional regional

Carretera sin pavimentar

Ica

San Juan de Marcona

Nodos logísticos principales

Carreteras pavimentadas

Huancayo

Ica

Nodos logísticos secundarios

Carretera principal

Tarma Callao

Ferrocarril

Cusco

Iñapari

Carretera en proyecto

Pto. Maldonado

Ayacucho

LEYENDA

Nodos Distribución

Huanuco

Cerro del Pasco

Carretera sin pavimentar

Huancavelica

LIMA

Nodos Consumo

Tingo María

Carreteras pavimentadas

Huancayo

BOLIVIA

MACRO ÁMBITO LOGÍSTICO CENTRO (Sierra-Lima)

Huaraz

Nodos Distribución

Huanuco

OCÉANO PACÍFICO

Chimbote

BOLIVIA

Paita

CHILE

Talara

COLOMBIA

ECUADOR

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Nro

Código

Nombre

CL20

Corredor Logístico 20: Dv. Quilca - Matarani - Ilo - Tacna

23 TOTAL

NP01

Nodo Principal 01: Área Metropolitana de Lima y Callao

Fuente: Elaboración propia

1.2.1.2

Análisis de modelos de desarrollo potenciales

Con base en estos elementos descritos anteriormente se puede revisar la pertinencia de cada uno de los modelos alternativos para el desarrollo logístico del Perú. En la Tabla N° 1.3 se describen los tres modelos y se discute su pertinencia. Tabla N° 1.3 – Descripción de los tres modelos conceptuales de desarrollo logístico Modelo de desarrollo logístico de prioridad internacional Descripción

Este modelo prioriza el desarrollo de nodos logísticos orientados a servir al comercio exterior y la atracción de clientes internacionales que podrían beneficiarse de las ventajas de la oferta logística del país. El modelo implica la identificación y la inversión en infraestructura con base en un mercado ampliado, pero igualmente la generación de una serie de incentivos (como por ejemplo el carácter de puerto libre de Montevideo), dirigidos a atraer a los clientes internacionales meta.

Adaptación al contexto peruano

Este modelo da la espalda a las prioridades de un desarrollo territorial equilibrado en el Perú y a la necesidad de integrar el territorio funcionalmente, reduciendo la alta concentración en el nodo Lima– Callao. No se considera pertinente ni

Modelo de desarrollo logístico de prioridad nacional

Modelo de desarrollo logístico mixto

La adopción de este modelo se orienta a reducir los costos domésticos y a asegurar una oferta logística de calidad para los pequeños y medianos productores que se ubican en zonas distantes. La prioridad es doméstica, y las inversiones y acciones se dirigen a la agregación de valor nacional y a su encaminamiento de insumos y productos desde y hacia el mercado internacional.

Es una combinación de los anteriores. La atención se equilibra entre las necesidades domésticas y las internacionales. Las inversiones dirigidas a satisfacer la demanda internacional son reforzadas e integradas a las necesidades domésticas, todo ello propendiendo a que en una segunda fase la logística de apoyo al comercio internacional se eslabone con la logística de valor agregado generadora de riqueza y empleo, y base de apoyo a las necesidades de la producción nacional de bienes.

Este modelo se adapta a las necesidades de agregación de valor de la nueva oferta exportable peruana, pero desconoce el elevado ritmo y la evolución de la oferta actual peruana. El surgimiento de un hub portuario regional –y en consecuencia, de sus servicios logísticos complementarios

Este modelo es el que más se adaptaría al Perú. Reconoce el surgimiento de una oferta portuaria cada vez más sofisticada y de relevancia internacional, y articula el esfuerzo de integración nacional a través de la red vial carretera, y de simplificación de trámites/procesos que

-10-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Modelo de desarrollo logístico de prioridad internacional recomendable su adopción.

Modelo de desarrollo logístico de prioridad nacional

Modelo de desarrollo logístico mixto

asociados o “ancillary services” – es un hecho que hay que integrar a las políticas públicas y planes de desarrollo nacional y regional.

debe ser reforzada y profundizada, y a su vez integrada a la logística nacional.

Fuente: Elaboración propia

1.2.1.3

Descripción del modelo conceptual de desarrollo de la logística

Siendo la mejor alternativa un modelo de desarrollo mixto (internacional-doméstico), la pregunta que deriva es qué implicaciones tiene en concreto la elección de este modelo de desarrollo logístico en el país. Para ello, es necesario describir en más detalle el modelo seleccionado. El modelo mixto de desarrollo del sistema logístico nacional, tal como su nombre lo indica, es un modelo que combina el desarrollo de todos los componentes del sistema logístico –infraestructura, servicios y procesos– de apoyo al mercado internacional de estos servicios y al mercado nacional. El segmento de mercado internacional demanda infraestructura y servicios muy eficientes en los nodos de carácter fronterizo –marítimo, aéreo y terrestre–, con costos y calidad muy atractivos para el usuario del sistema de distribución física internacional. En general los servicios logísticos aquí ofrecidos son complementarios a la actividad de comercio exterior (fronteriza), y los procesos logísticos son aquellos usualmente incluidos dentro de la denominación “facilitación del comercio y del transporte” (ver Tabla N° 1.4 a continuación). El segmento de mercado doméstico por el contrario, demanda infraestructura de apoyo a la distribución nacional de mercancías y la logística urbana o de último kilómetro. Los servicios están asociados bien al apoyo a la preparación de los productos para el consumo final, o bien para la exportación de los mismos. Tabla N° 1.4 – Componentes a desarrollar en un modelo mixto Mercado objetivo

Segmento de mercado internacional

Infraestructura



  

Puertos y aeropuertos bien integrados a la red mundial de distribución de carga. Red de plataformas logísticas asociadas a los principales nodos de comercio exterior Carreteras troncales de carga Pasos de frontera carreteros Infraestructura logística de apoyo a la operativa fronteriza marítima,

Servicios

  

   

Estándares de calidad internacional Consolidación y desconsolidación Almacenamiento bajo custodia aduanera de mercancías en tránsito o en régimen temporal Servicio a contenedores vacíos Transporte internacional Cross-docking, Agenciamiento aduanero y freight forwarding

-11-

Procesos



Simplificación de trámites aduaneros, armonización de procedimientos fronterizos y ventanillas únicas del comercio exterior, reducción de barreras no tarifarias aplicables al sector transporte (homologación de límites y pesos y dimensiones, facilitación de tránsito de operadores de

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Mercado objetivo

Infraestructura aérea y terrestre

Segmento de mercado doméstico

Infraestructura nodal especializada de apoyo a la distribución y a la logística del último kilómetro Red nacional de truck centers en vías concesionadas Redes carreteras secundaria de servicio a los movimientos troncales nacionales Redes terciarias de acceso a los principales centros productivos rurales



 



Servicios 

Facilidades de frío, Servicio a transportistas internacionales

 

Empaquetado Paletización y unitarización Etiquetado Almacenaje y gestión de inventarios Cross-docking Paquetería expresa Logística de retorno Transporte, mudanzas y entregas Postponement Ensamblaje Transporte y facilidades de frio Preparación de órdenes Compras y facturación

          

Procesos



 

terceros países Gestión de la seguridad y monitoreo de la seguridad Tracking de mercancías Servicio al cliente y gestión de logística de retorno Bolsas de carga Procesos de formación y certificación profesional. Sistema de información y difusión. Observatorio de logística

Fuente: Elaboración propia

El objetivo principal de la definición de estos alcances tiene un impacto en la priorización de inversiones, la definición del modelo de gestión y de promoción del sistema, el modelo institucional a adoptar y los roles de los sectores públicos y privado. La adopción del modelo mixto implica que el Estado se involucra en la promoción activa de todos los componentes del sistema y no sólo, como se ha venido haciendo hasta la fecha en el Perú, en los componentes del sistema dirigidos a atender las últimas fase o eslabones de las cadenas logísticas del comercio exterior.

1.2.2.

Síntesis de escenarios de desarrollo

En la fase de diagnóstico se realizó un análisis de escenarios y se comenzaron a vislumbrar algunas de las acciones necesarias que el sistema requeriría para mitigar los impactos que surgirían ante dos posibles escenarios de desarrollo, uno de alta presión y uno de presión moderada. Las acciones identificadas en el escenario moderado se sintetizan en la Tabla N° 1.5. Tabla N° 1.5 – Acciones para mitigar impactos según el escenario de desarrollo moderado Macroámbito logístico Centro

Acciones identificadas     

Componente

Ampliación del puerto y aeropuerto de Callao Construcción de la ZAL de Callao Construcción de plataformas de distribución urbana en Lima Creación de rutas alternativas Aumento de la capacidad y calidad de la carretera

-12-

Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Macroámbito logístico

Acciones identificadas

     Norte-oeste

       

Norte-oriente

        

Sur

         

Componente

central Creación de centrales de carga en la sierra Consolidar el corredor logístico de la sierra Fomentar la aparición de clusters productivos que aprovechen sinergias Fomentar la innovación tecnológica y eficiencia en transporte y logística Aumento de la infraestructura de frío, en especial en la sierra

Infr. y servicios Serv. y procesos Servicios y procesos Servicios y procesos Infr., serv. y proce.

Ampliación del puerto de Paita Construcción de la ZAL de Paita Terminales de carga en Piura y Paita Ampliar el paso de frontera y crear centro logístico transfronterizo Creación de rutas alternas Construcción de ferrocarril costero Fomentar la aparición de clusters productivos que aprovechen sinergias Fomentar la innovación tecnológica y eficiencia en transporte y logística

Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infr. y servicios

Modernización del mercado de abastos de Chiclayo Mejoramiento de los ejes transversales Creación de centrales de carga en la Sierra Creación de rutas alternas Construcción de ferrocarril costero Fomentar la aparición de clusters productivos que aprovechen sinergias Fomentar la innovación tecnológica y eficiencia en transporte y logística Fomentar la intermodalidad y transporte fluvial hacia Iquitos Aumento de la infraestructura de frío, en especial en la sierra

Infraestructura Infraestructura Infr. y servicios Infraestructura Infraestructura Servicios y procesos Servicios y procesos Servicios y procesos Servicios y procesos

Ampliación aumento de capacidad del puerto de Matarani Construcción de la plataforma de distribución urbana en Arequipa Terminales de carga Juliaca y Cusco y Tacna Ampliar pasos de frontera y crear centros logísticos transfronterizos Creación de rutas alternas Creación de centrales de carga Construcción de ferrocarril costero Fomentar la aparición de clusters productivos que aprovechen sinergias Fomentar la innovación tecnológica y eficiencia en transporte y logística Aumentar la capacidad de frío en la región

Infraestructura

Infraestructura Infr. y servicios Servicios y procesos Servicios y procesos

Infr. y servicios Infr. y servicios Infr. y servicios Infraestructura Infr. y servicios Infr. y servicios Servicios y procesos Servicios y procesos Serv. y procesos

Fuente: Elaboración propia

-13-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Como se puede apreciar, el ejercicio hecho a nivel de definición de escenarios confirma que el modelo pertinente a implementar en Perú es el mixto. Las acciones identificadas cubren todos los componentes y todos los ámbitos, es decir, infraestructura, servicios y procesos para los ámbitos internacional y doméstico. La eficiencia del sistema demanda consolidar las acciones iniciadas en los grandes nodos de comercio internacional a la vez que generar un conjunto de soluciones dirigidas a las necesidades de agregación de valor y logística de distribución para el mercado doméstico.

1.2.3.

Definición de estándares que debe satisfacer el sistema

Los estándares que debe satisfacer el sistema están necesariamente vinculados a la jerarquía relativa que tengan los componentes del sistema. Dichos estándares están relacionados no sólo con la capacidad y la calidad, sino igualmente con la integralidad de la solución. Esto quiere decir, por ejemplo, que la sola inversión en infraestructura portuaria de gran capacidad no es suficiente para asegurar un estándar elevado; dicho estándar estaría asegurado con un sistema integral fluido y eficiente: accesos fluidos, segregación de flujos locales de flujos internacionales, adopción de tecnologías de información de punta para asegurar el movimiento portuario. Un puerto que no tenga la relevancia de El Callao no necesitaría cubrir estándares tan elevados, no sólo porque la demanda es inferior sino porque las inversiones en juego son también inferiores. La Tabla N° 1.6 a continuación contiene la propuesta de estándares a satisfacer según el mercado atendido. Esta propuesta toma en cuenta los siguientes criterios: 

Conexión de nodos logísticos de apoyo al comercio internacional.



Vinculación directa a mercados internacionales, bien sea como origen o destino directo de los flujos o como punto de tránsito de flujos globales.



Vinculación a zonas de producción y consumo relevantes en el país.



Tipos de clientes y naturaleza de las cadenas logísticas servidas.



Longitud del viaje doméstico.



Contribución de la infraestructura a la creación de valor.



Vinculación a redes troncales.

Tabla N° 1.6 – Lineamientos para la definición de estándares del sistema de transporte y logística Mercado Internacional

Estándares La capacidad de la infraestructura nodal de transporte que tiene como mercado una proporción de clientes internacionales debe ser muy elevada, complementada por infraestructura logística especializada de apoyo al movimiento portuario y aeroportuario. Redes de transporte de elevada capacidad, en algunos casos justificando la existencia de redes dedicadas (tramos viales o ferroviarios dedicados al movimiento de mercancías). Las redes de transporte deben contar con servicios complementarios de apoyo (truck centers de concentración y truck centers de tránsito). Los servicios logísticos deben prestarse en infraestructura especializada, en particular servicios de apoyo a las operaciones de comercio exterior y al movimiento internacional de mercancías. La magnitud de los movimientos y la naturaleza de las inversiones previstas pueden justificar el desarrollo de incentivos para la participación de inversionistas internacionales bajo alguna modalidad de PPP.

-14-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Mercado

Estándares Los procesos logísticos deben estar simplificados y complementados con sistemas informáticos que agilicen el movimiento de mercancías (ventanillas únicas, sistemas comunitarios de carga, seguimiento satelital de contenedores, entre otros) y el control de mercancías en tránsito. La conformidad con las reglas internacionales de seguridad de mercancías es indispensable.

Doméstico

Movimiento troncal de mercancías La existencia de nodos logísticos especializados para el encaminamiento de las mercancías entre los centros de producción y consumo de primera y segunda jerarquía a nivel nacional con fines de distribución es indispensable. Estos centros deben ubicarse en zonas próximas a los centros urbanos pero sin interferir con el movimiento local puesto que a este nivel los volúmenes unitarios son relativamente importantes. Su cantidad debe ser tal de poder optimizar el movimiento, es decir, ni tan numerosos que obligue a desplazamientos relativamente cortos ni tan distantes que se alejen de los mercados, generando así el potencial para el surgimiento de oferta poco organizada. Las redes de transporte carretero de larga distancia deben asegurar el evitamiento del paso urbano, y conjuntamente con las eventuales redes ferroviarias, conectan los principales nodos de distribución con los nodos de transporte nacional, sea que estos sirvan a clientes de terceros países o no. Los servicios se encuentran en el rango medio de la gama, es decir, entre los servicios de valor agregado que se brindan muy cercanos a la producción y el consumo, y los servicios de apoyo al comercio internacional. Estos servicios pueden bien ser brindados por operadores globales o por operadores nacionales con capacidad de inversión. Los procesos logísticos deben contar con el apoyo de herramientas tales como una bolsa de carga y sistemas de tracking de mercancías, instrumentos indispensables para optimizar el movimiento de la red, reducir los retornos vacíos y los riesgos de accidentes. En materia de seguridad las prioridades pasan a ser la seguridad vial, habida cuenta de la elevada proporción de los flujos carreteros. Movimiento capilar de mercancías Los nodos de transporte están en los centros de producción y consumo, por lo cual el tamaño es reducido y las distancias compatibles con la logística del último kilómetro. Las redes de transporte deben asegurar suficiente penetración y servicio puerta a puerta, por lo cual en las zonas rurales el criterio a respetar es la transitabilidad y en las zonas urbanas la fluidez y la existencia de zonas de carga y descarga. Los servicios brindados son los de logística de valor agregado, y salvo en casos en que los volúmenes son importantes tales como el consumo masivo, la escala determina que estos sean brindados por pequeños operadores especializados. Estos servicios, en la medida que el objetivo es promover la tercerización a operadores especializados, deben contar con el soporte de sistemas de tracking a tiempo real de mercancías por parte del cliente y el consumidor final.

Fuente: Elaboración propia

-15-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Por su parte la Tabla N° 1.7 define específicamente los estándares que debe satisfacer el sistema de transporte y logística de Perú de acuerdo al mercado a ser atendido y tomando como base los lineamientos establecidos anteriormente en la Tabla N° 1.6. Tabla N° 1.7 – Estándares del sistema de transporte y logística de Perú Mercado Internacional

Estándares Puertos, aeropuertos y pasos de frontera    

Elevada capacidad, compatibles con la demanda de un hub regional. Terminales de carga unitarizada en aeropuertos para movimiento de carga en aviones cargueros y de pasajeros. Prioridad terminales de contenedores en puertos y terminales de carga. Pasos de frontera de importancia elevada, prioridad al modelo CEBAF

Plataformas logísticas   

 



De apoyo al movimiento portuario y aeroportuario, próximas a estas infraestructuras de transporte Superficies y estándares de diseños compatibles con el transporte el vehículos pesados de gran capacidad Interface con otros modos de transporte, en particular puertos y aeropuertos, a decidir caso por caso con base en estudios de factibilidad específicos. Tamaño de las bodegas con prioridad al almacenamiento de grandes volúmenes. Administración de la infraestructura: prioridad a modelos de PPP con participación de operadores con gran capacidad de inversión y experiencia internacional. Accesos a la plataforma de elevada capacidad, con segregación de tráfico

Redes de transporte    

Redes viales de muy elevada capacidad y con control de acceso absoluto Señalización y facilidades para la carga Centros de servicio a transportistas de elevado nivel Vías o canales exclusivos para vehículos de carga

Servicios logísticos ofrecidos 

Consolidación y desconsolidación, almacenamiento bajo custodia aduanera de mercancías en tránsito o en régimen temporal, servicio a contenedores vacíos, transporte internacional, etiquetado, embalaje, cross-docking, agenciamiento aduanero y forwarding, facilidades de frío, servicio a transportistas internacionales, etc.

Seguridad de la mercancía   

Infraestructura y operadores certificados según normas exigidas en los mercados de destino Plataformas logísticas seguras – estándares similares al Código PBIP – así como corredor de transporte entre estas y los nodos de transporte Sistemas de seguimiento satelital de contenedores

Sistemas de apoyo al comercio exterior

-16-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Mercado

Estándares 

Doméstico

Ventanilla única y/o sistemas comunitarios de carga

Movimiento troncal de mercancías Puertos, aeropuertos y pasos de frontera   

Infraestructura de mediana capacidad, con algunos especializados para el tratamiento de mercancía dedicada Manejo de mercancía diversa Pasos de frontera de importancia mediana

puertos

Plataformas logísticas   

 

Plataformas principalmente de distribución pero igualmente de apoyo al intercambio modal Localización cercana a centros de producción y consumo pero idealmente en las afueras del perímetro urbano Tamaño mixto de bodegas: bodegas grandes para apoyo a servicios de consolidación y consolidación, y medianas para funciones de distribución Accesos viales de gran capacidad que reduzcan el impacto en el tráfico de las inmediaciones Administración de la infraestructura: modelos PPP o mixtos, con participación de grandes operadores nacionales y regionales

Redes de transporte  

Redes viales de gran capacidad con control de acceso total o parcial en función de los volúmenes de tráfico Señalización y servicios a la carga

Servicios logísticos ofrecidos 

 

Empaquetado, paletización y unitarización, etiquetado, almacenaje y gestión de inventarios, cross-docking, transporte nacional, forwarding, postponement, ensamblaje Transporte y facilidades de frio Preparación de órdenes

Sistemas de apoyo 

Bolsa de cargas, sistemas de trazabilidad (tracking) de mercancías

Seguridad  

Seguridad a la mercancía, en particular robo y deterioro de la carga La seguridad vial es de elevada prioridad

Movimiento regional y local de mercancías Nodos de transporte 

Puertos especializados, en particular puertos de perecederos, y puertos fluviales, de capacidad adaptada al mercado local

Plataformas logísticas  

Agrocentros que brinden servicios logísticos de valor agregado, localizados cercanos a los centros de producción Mercados mayoristas y de distribución local

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Mercado

Estándares   

Tamaño de bodegas: pequeñas y medianas Acceso local, sin control de accesos Administración de la infraestructura: pequeñas y medianas empresas

Redes de transporte  

Redes de transporte locales, en buen estado de mantenimiento Señalización de acceso

Servicios logísticos ofrecidos     

Empaquetado, unitarización, etiquetado, paquetería expresa, logística de retorno Transporte local, entregas (delivery) Facilidades de frío Preparación de órdenes Compras y facturación

Sistemas de apoyo 

Bolsa de cargas o sistemas locales de información de mercados, sistemas de trazabilidad (tracking) de mercancías

Seguridad 

Seguridad a la mercancía, en particular robo y deterioro de la carga

Fuente: Elaboración propia

De lo anterior se desprende que el modelo del sistema logístico nacional cuenta con varios niveles y que los estándares a satisfacer están en función del nivel en que se encuentren. En la sección 1.3 de este documento se aplican dichos estándares al sistema logístico propuesto para el Perú.

1.2.4.

Modelos de gestión y participación público-privada

La implementación de un sistema logístico en el Perú promovido por el sector público, es una iniciativa ambiciosa que puede fácilmente alcanzar límites funcionales y financieros si no se planifica organizadamente. La logística es una actividad que es ejecutada por el sector privado y donde el único rol del Estado consiste en generar los incentivos adecuados para su surgimiento. Este rol del Estado puede tener diferentes matices: 

En un extremo el rol puede ser pasivo: el Estado establece un escenario deseado y a través de instrumentos regulatorios y normativos ordena la acción del sector privado.



En el otro extremo el rol puede ser activo: el Estado se involucra en la planificación, promueve la participación y la concertación con el sector privado, pero a la vez brinda señalas claras al mercado de la intención de apoyar el proceso invirtiendo un capital semilla dirigido a mitigar tanto los riesgos reales como la percepción de riesgo de parte de los actores clave.

En las diversas discusiones sostenidas con representantes del gobierno de Perú, y tomando como referencia las acciones previas a la realización de este estudio, es evidente que el Estado peruano ha optado por el segundo modelo de desarrollo, la gestión activa. En cuanto a los modelos de gestión la mayor parte de las definiciones

-18-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

ya han sido hechas para algunos componentes del sistema, tal como se muestra en la Tabla N° 1.8. Tabla N° 1.8 – Sistema de gestión de los componentes del sistema logístico Componente

Sistema de gestión

Nodos de transporte 

Puertos y aeropuertos



Pasos de frontera

PPP, específicamente las concesiones portuarias Gestión directa. El Estado construye y administra los centros fronterizos

Redes de transporte 



Redes carreteras de apoyo al movimiento troncal de mercancías Redes ferroviarias

Concesión de ejes viales troncales Gestión directa descentralizada para las redes secundaria y terciaria. Participación de las comunidades en actividades de mantenimiento

Concesión de operación en redes existentes.

Infraestructura logística especializada

No hay definiciones genéricas, pero los proyectos existentes parten del principio que se desarrollarán bajo régimen de concesiones.

Servicios logísticos

Los servicios son prestaciones del sector privado, el Estado sólo puede generar incentivos diversos para el surgimiento de los mismos.

Procesos logísticos

La homologación de procesos en fronteras ha sido asumida por el Estado peruano, así como el desarrollo de sistemas de apoyo, tales como la ventanilla única. Se ha optado por el desarrollo de modelos propietarios en vez de una concesión



De apoyo al segmento internacional de la logística de cargas De apoyo al segmento nacional de la logística de cargas

No hay definiciones respecto al modelo de gestión a seguir para las plataformas de jerarquía regional o local

No hay definiciones respecto al modelo a adoptar para una bolsa de carga, si será de iniciativa pública o privada a la espera de conocer mejor el mercado objetivo de la misma. Los sistemas de tracking de mercancías son sistemas ofrecidos por el sector privado, el Estado puede proponer incentivos para el surgimiento de la oferta.

Fuente: Elaboración propia

Tal como se puede apreciar, son pocos los espacios en los que hay definiciones por hacer, y que se refieren fundamentalmente a la infraestructura logística especializada y los sistemas de apoyo al mercado logístico – o más específicamente una bolsa de carga. En este último caso se ha visto por conveniente ejecutar un estudio que analice la industria de transporte de carga terrestre a efectos de poder focalizar el mercado objetivo de la bolsa de carga. Esta iniciativa ha sido considerada dentro de la medida

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

N° 2 del PAI referida al análisis de la industria de carga terrestre e implementación de una bolsa de carga. Nota En el Anexo A se señalan recomendaciones y lineamientos respecto al sistema de gestión de las plataformas logísticas de alcance regional y/o local y del sistema de bolsa de carga.

1.3.

El subsistema de infraestructura logística

El subsistema de infraestructura logística es una respuesta a transporte y logísticos2, entendiendo como corredores el vincula zonas productoras, consumidoras y zonas de mercancías, así como estas con las principales fronteras del aéreas o terrestres.

los grandes corredores de espacio económico que tratamiento logístico de país, sean estas marítimas,

En esta sección se presenta la síntesis del trabajo realizado de estructuración de cadenas a nivel nacional y para definir los componentes fundamentales del sistema. Las subsecciones a continuación presentan la propuesta de estructuración física del sistema.

1.3.1.

Nodos logísticos

La localización de nodos logísticos es un ejercicio que requiere de la comprensión de la operación de las cadenas. En general, un nodo logístico conlleva la interface entre una logística troncal o de larga distancia –efectuada en unidades de transporte de gran tamaño que viajan largas distancias, llevando unidades de carga masiva como contenedores– a una logística fina, en la que las unidades de transporte y carga son generalmente de tamaño inferior –adaptado a la operación en redes viales urbanas o de penetración rural–, generalmente paletas y cajas, y viceversa. En tal sentido, la localización de los nodos amerita la comprensión de la operación de las cadenas en el territorio y en las fronteras, así como en sus nexos con los distintos elementos de la estructura. Los nodos logísticos son, en consecuencia, aquellos lugares donde se encuentra la demanda agregada de varias cadenas logísticas en los que naturalmente ocurre un proceso de unitarización o fragmentación de la carga, conlleve o no un proceso de comercialización en paralelo. Así, una plataforma logística es una infraestructura nodal que aprovecha las rupturas de carga en las cadenas de transporte y logística para concentrar actividades y funciones técnicas de valor añadido. Se trata de un conjunto de instalaciones (bodegas, patios, terminales intermodales, edificios de oficinas…), recursos (humanos y materiales), sistemas de información y de gestión necesarios para llevar adelante las operaciones de las cadenas de suministro o logística. Tienen por objetivo general realizar una ordenación territorial mediante la oferta de infraestructura logística que permita una concentración de este tipo de actividades y la disminución y optimización de los flujos de mercancías. 2

Corredor de transporte: Eje en un área o región conformado por una vinculación física (tal como una infraestructura lineal) y a través de la cual existe un flujo de personas y/o mercancías Corredor logístico: Corredor de transporte donde existe además una oferta de servicios logísticos diversa, los cuales son provistos en un marco de facilitación de procesos e integración de sistemas de información orientados a optimizar el traslado de bienes y personas en condiciones competitivas de costo, tiempo y calidad Corredor económico: Eje en un área o región en el que existe un tejido de relaciones económicas y/o productivas que vincula fuertemente el territorio

-20-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Asimismo las plataformas logísticas persiguen los siguientes objetivos concretos: 

Ofrecer suelo competitivo y de calidad que permita desarrollar actividades logísticas y satisfaga las necesidades de las cadenas productivas.



Concentrar las operaciones logísticas para reducir costos y maximizar su eficiencia.



Racionalizar y ordenar los flujos de mercancías existentes.



Fidelizar los flujos en una zona y captar nuevos flujos: la reducción de costos obtenida a partir del éxito de los objetivos anteriores permite atraer nuevos flujos, que a su vez, consolidan los servicios ofrecidos en la plataforma.



Reducir las inversiones en infraestructuras: la optimización de los flujos de transporte permite disminuir la presión sobre las infraestructuras de transporte y racionalizar los incrementos de capacidad de estas.



Descongestionan el tráfico en las zonas urbanas y suburbanas.



Promocionan socio-económicamente la zona mediante la creación de empleo y mejora de la competitividad.



Facilitar los cambios modales de transporte.



Prestar servicios agregados de valor añadido (talleres, formación) que permitan ofrecer mejor calidad al proceso productivo y logístico (etiquetado, envasado).



Reforzar el desarrollo de la clase media logística y no sólo a empresas ya consolidadas, si se generaran condiciones favorables para este tipo usuarios beneficiaría el desempeño de las pequeñas y medianas empresas.



Generar oportunidades para el desarrollo de los operadores logísticos que hasta el momento dan un corto abanico de servicios para que desarrollan su actividad dando mayor variedad de servicios y más especializados.

1.3.1.1

Tipología de plataformas logísticas

En general, los nodos logísticos pueden dividirse en tres grandes bloques, según si atienden un único modo de transporte (plataformas monomodales), si se utilizan como punto de transferencia modal de la carga (plataformas de intercambio modal) o si por el contrario se ponen a disposición de los usuarios de la plataforma varios modos de transporte alternativos para realizar despachos y recepciones de carga (plataformas multimodales). La Figura N° 1.1 esquematiza dicha clasificación.

-21-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.1 – Tipología de plataformas logísticas

Fuente: Elaboración propia

Las plataformas monomodales son infraestructuras dedicadas, generalmente, al transporte por camiones y tienen papel de concentración de carga, con el fin de permitir una optimización del transporte por consolidación de los pedidos de orígenes distintos y destino común y viceversa, y realizar operaciones de agregación de valor y de manutención, como el embalaje, etiquetaje o el control calidad. Generalmente se subdividen en: 

Mercado de abastecimiento/mayorista: Plataformas monomodales en las que se realiza una actividad de comercialización, cosa que no sucede en el resto de plataformas.



Centros de transporte terrestre: Denominados también truck centers, son áreas de atención al transportista (talleres, gasolineras, hoteles, restaurante, lavado de camiones, etc.,) donde las actividades logísticas que se realizan normalmente no comportan agregación de valor.



Áreas logísticas de distribución urbana y consolidación de cargas: Nodos orientados a la desconsolidación de carga cuyo destino final son los principales centros de consumo –núcleos urbanos de importancia, así como a la consolidación de carga producida en el área de influencia de dicho centro, para lo cual se organizan en naves o bodegas de categoría world-class.



Áreas logísticas de apoyo en frontera: Infraestructuras logísticas con vocación de apoyo a los flujos de carga de frontera: almacenes temporales en regímenes aduaneros, zonas francas o zonas aduaneras en régimen especial, etc.



Áreas logísticas de consolidación de cargas regionales: Áreas logísticas orientadas a la consolidación de la producción regional (industrial básicamente), y en menor medida a atender los flujos de productos intermedios y/o insumos de las zonas productivas

Las plataformas de intercambio modal so puntos de transferencia de carga entre modos, en los que además se dan, generalmente, actividades de valor agregado de

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

tipo logístico (reempaque, etiquetado, etc.) o pequeñas actividades de transformación. En este grupo se incluyen los siguientes tipos de plataformas logísticas: 

Zonas de Actividades Logísticas (ZAL) portuarias: Áreas logísticas de soporte a las actividades portuarias. Dichas instalaciones persiguen aprovechar la obligada ruptura o fraccionamiento de unidades de carga que se produce en los puertos para realizar operaciones logísticas de valor agregado



Puertos secos: Áreas logísticas en zonas interiores donde se realizan operaciones de consolidación y desconsolidación de carga marítima, y que por definición tienen una relación formal con algún puerto. Estas infraestructuras se entienden como una extensión de la zona portuaria en el interior, y se justifica cuando los volúmenes de carga marítima generados o atraídos por una determinada región interior son muy elevados



Centros de carga aérea: Nodos logísticos adyacentes al lado aire de un aeropuerto para facilitar el intercambio modal y orientados a la atención de la carga aérea

Las plataformas multimodales son nodos que permiten la utilización de dos o más modos de transporte alternativos. Generalmente se ubican en puntos de conexión de varios modos de transporte, concentrando todas las infraestructuras de apoyo necesarias para la utilización de dichos modos (terminales ferroviarios, accesos directos a rampa, etc.) además de las bodegas orientadas a la realización de actividades logísticas.

1.3.1.2

Propuesta del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL)

La propuesta contempla aquellas plataformas que impactan en la competitividad nacional; es decir, consideradas clave para el país, y por lo que se consideran claves en los procesos de planificación nacional, de forma que el conjunto de redes de transporte (vial, férrea, fluvial, de cabotaje, etc.) y nodos de comercio exterior (puertos, aeropuertos, pasos de frontera, etc.) se articulen con la propuesta de plataformas. En base a la síntesis del análisis funcional y logístico realizado, así como al estudio de las principales familias y cadenas logísticas se han identificado los principales puntos a nivel nacional donde se producen rupturas o fraccionamientos de carga, que por tener potencial para la agregación de valor son nodos candidatos a albergar infraestructura logística. En este sentido, se han identificado 18 plataformas logísticas de relevancia nacional (ver Figura N° 1.2).

-23-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.2 – Mapa con la propuesta de Sistema de Plataformas Logísticas (SPL)

COLOMBIA

ECUADOR

Iquitos Tumbes La Tina Talara

Paita

Sullana

San Ignacio

Piura

Yurimaguas Chachapoyas

Bayóvar

Moyobamba Tarapoto

BRASIL

Chiclayo

Cajamarca Trujillo Pucallpa Chimbote Tingo María Huaraz Huanuco

Cerro del Pasco

OCÉANO PACÍFICO

Iñapari

Junín Tarma Callao

Huancayo Pto. Maldonado

LIMA

BOLIVIA

Huancavelica

Ayacucho Pisco

Abancay

Cusco

Ica Nazca San Juan de Marcona

Juliaca Arequipa

La Paz

Puno Camaná Desaguadero

Matarani

Arica

CHILE

Ilo

Moquegua Tacna

Fuente: Elaboración propia

Tal como se presenta en la figura anterior, el sistema propuesto cubre la totalidad de nodos del país con actividad logística consolidada o con potencial de consolidación, proponiendo las siguientes infraestructuras:     

Plataformas logísticas tipo ZAL, de apoyo a la actividad portuaria, para carga de valor agregado (generalmente contenedorizadas) asociadas a los puertos de Callao, Paita y Matarani Centros de carga aérea en los aeropuertos del Callao, Cusco, Arequipa y Trujillo Plataformas logísticas de distribución urbana y consolidación de producción local en Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Juliaca e Iquitos Plataformas logísticas de consolidación de carga regional en Ica y el área de Majes Plataforma logística de apoyo en la frontera de Desaguadero, que una vez consolidada, a futuro podría llegar a convertirse en un Puerto Seco, para ganar competitividad en la atención del mercado boliviano respecto otros puertos en competencia

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte



Plataformas logísticas multimodales en Yurimaguas y Pucallpa, orientadas a mejorar la conectividad con el modo fluvial

Tal y como ya se ha mencionado las Zonas de Actividades Logísticas son plataformas logísticas vinculadas a puertos marítimos, que albergan actividades de segunda y tercera línea portuaria, generalmente dedicadas a actividades logísticas a mercancías marítimas. Por este motivo, su implantación responde a los requerimientos de manipulación y distribución de mercancía marítima hacia y desde el hinterland portuario en entornos donde ya existe una actividad logística de valor agregado. La madurez en el sector logístico aparece cuando los actores de la cadena requieren, de una forma habitual y para gran parte de las mercancías movilizadas en el puerto, servicios logísticos especializados que generen una agregación de valor a la carga. Mediante las plataformas tipo ZAL propuestas en Paita y Matarani se cubren las necesidades al Norte y Sur del país, potenciando estos polos de actividad portuaria a través de una articulación de la logística portuaria nacional y descentralizando la actividad del nodo ya existente Lima-Callao. Para evitar la saturación del Puerto del Callao, además de crear alternativas atractivas para la carga portuaria del país, se recomienda que se lleven a cabo acciones para organizar los flujos y maximizar la capacidad de las instalaciones portuarias. Mediante la creación de una ZAL también en este nodo del Callao, se logrará maximizar la eficiencia del conjunto de infraestructuras existentes con actividad relacionada con la portuaria y se crearán patrones de circulación que minimicen los efectos negativos en la relación puertociudad, por ahora compleja. Se constata esta necesidad a la vista de los crecimientos de carga sostenidos en el puerto en los últimos años y las tendencias a incrementarse previstas. Los Centros de Carga Aérea propuestos deben ser plataformas especializadas en el intercambio modal aire-tierra y en el tratamiento de mercancías de carga aérea. Como en el caso anterior, la propuesta de centros de carga aérea se realiza en ubicaciones en los que existe potencial para el manejo de la carga aérea con valor logístico. El principal aeropuerto donde se da esta situación el aeropuerto del Callao, que a su vez es un nodo logístico estratégico de ámbito nacional y por lo tanto se requiere una planificación estratégica global de toda la actividad que concentra. Mediante la creación de un centro de carga aérea se promoverá la ordenación de los flujos del aeropuerto por tal de minimizar tiempos y costos adicionales, perjudiciales para la carga, integrando funcionalmente las infraestructuras existentes o en planeación. Los aeropuertos de Cusco, Arequipa y Trujillo movilizan un alto volumen de pasajeros, al tiempo que los ámbitos territoriales a los que pertenecen generan necesidades de transporte de mercancías con potencial para utilizar el modo aéreo. Para el caso de Arequipa lo es, por ejemplo, el sector textil, mientras que para Cusco, lo es la distribución hotelera. Los Centros de Consolidación de Carga Regional se han ubicado en ámbitos productivos que generan grandes volúmenes de carga cuyas características hacen necesaria un centro de consolidación y desconsolidación que permita una optimización de la logística y reducción de costos, al tiempo que se incrementan la calidad de los servicios logísticos y se mejoran las condiciones de comercialización o distribución de la carga. Tienen especial relevancia en aquellas zonas donde la producción está destinada al comercio exterior, y que por lo tanto, la calidad exigida en el transporte y manipuleo de la carga es muy elevada. En Perú se han observado este tipo de necesidades en los entornos de Ica y Majes (Arequipa), áreas con una fuerte vocación agrícola, no sólo básica, si no que han desarrollado productos de mucho valor agregado y productos agroindustriales

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

(conservas). Los productos con potencial identificados son la cebolla, la alcachofa y los espárragos, pero sin ser esta lista exclusiva. Dichas áreas tienen mucho potencial a futuro, con beneficio tanto del sector público como del privado. Los centros de consolidación de carga propuestos contribuirán a incrementar el valor agregado de los productos principales de exportación y en consecuencia, conseguir mayores márgenes de beneficio en el mercado. En mayor escala, este tipo de actuaciones tienen efectos positivos sobre la competitividad del producto peruano en los mercados internacionales y por lo tanto generan mayor riqueza para la región y el país. El desarrollo de Plataformas de Apoyo en Frontera de Desaguadero tendrá por objetivo apoyar a los flujos fronterizos que discurren entre Perú y Bolivia, ofreciendo servicios para atender las necesidades que surgen de este tipo de actividad: cambios de cabezal, reembalaje, reetiquetado, etc., además de generar espacios para la gestión eficiente de los trámites fronterizos que aplican. El estudio de este nodo lo ha identificado como un nodo clave para el desarrollo del Sur de Perú, con unas características que tornan muy necesaria la existencia de infraestructura de apoyo: articula una gran cantidad y diversidad de flujos en ambas direcciones y hay mucha presencia del sector PYMEs. La particularidad de dicho nodo recae además, en la posibilidad de generar infraestructura de apoyo a la distribución de productos peruanos en Bolivia, como medida para facilitar la penetración de actores logísticos peruanos en este país (distribuidores, operadores logísticos, transportadores, etc.). En este sentido, esta infraestructura puede ser antecedente a otro tipo de infraestructura más compleja, como un puerto seco, una vez que Bolivia, y concretamente el gran nodo de consumo y producción que es La Paz y su área metropolitana, se integre en los patrones de servicio de los actores ubicados en el sur de Perú. Por otro lado, las Plataformas de Distribución Urbana de Mercancías concentran empresas del sector logístico así como empresas industriales con el fin de garantizar la eficiencia en los procesos de entrega de mercancías de última milla. Para esta propuesta, se han tenido en cuenta los principales núcleos urbanos del país, donde debido a su tamaño, a la existencia de problemas de congestión o a la dificultosa ordenación territorial causada por la existencia de las zonas antiguas, este tipo de infraestructura puede generar grandes beneficios. Las ciudades donde se proponen son Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Juliaca e Iquitos. En este contexto, se torna indispensable generar soluciones que contribuyan a mejorar la distribución de última milla mediante mecanismos que permitan optimizar los tránsitos de carga en el interior de las ciudades. Las plataformas se suelen ubicar en los accesos a las grandes ciudades y acogen los procesos de rotura de carga y la posterior consolidación en vehículos de menor tamaño de aquellos productos que deben entregarse en la misma ubicación en el mismo periodo. De esta forma la ocupación de los vehículos es mayor y se evita que se internen en la ciudad vehículos de gran tonelaje. Además, por ser compatible con la función de distribución urbana, se proponen para dichas plataformas otra función, la de consolidación de carga local. Bajo esta vocación, la plataforma puede albergar los procesos de consolidación/ desconsolidación, y otros que se consideren necesarios, de las empresas industriales en dichas ciudades y que requieran de este tipo de apoyo. Por su parte, la plataforma de Iquitos además debería estar enfocada al nodo fluvial, debido al importante suministro de este nodo por vía fluvial. Finalmente, las Plataformas Multimodales de apoyo al transporte fluvial tienen por objetivo incentivar e este modo de transporte en las zonas en las que éste tiene mayor presencia, y sobre todo, en aquellos puntos de intercambio obligado en donde las

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

condiciones de manejo de la carga son de vital importancia para el suministro de ciudades enteras. Estas plataformas, propuestas en Yurimaguas y Pucallpa, debe brindar la infraestructura logística necesaria que permita mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, y de este modo, mejorar el intercambio de carga con el nodo de Iquitos.

1.3.1.3

Jerarquía de implementación de las plataformas

La jerarquía preliminar de plataformas se realiza en base al diagnóstico efectuado y en base a los escenarios de modelación efectuados y se ha tomado en cuenta no solamente el desarrollo de las plataformas, sino su integración con el resto de infraestructura que compondrá la red peruana de atención a la carga. A.

Corto plazo (2011-2016)

Entre las 18 plataformas logísticas propuestas para el Sistema Nacional, los análisis previos realizados ya arrojaron cuales de ellas debían ser prioritarias en el corto plazo, algo que se ha confirmado a partir del análisis de la captación de carga: 



La ZAL del Callao, dado la necesidad de desarrollar nuevo suelo logístico en la ciudad, ante el progresivo crecimiento del comercio exterior y la dinámica de manejo de cargas en el nodo metropolitano La plataforma logística de distribución urbana y consolidación de producción en Arequipa, para dar servicio a la demanda local y para dinamizar su rol como nodo redistribuidor de la región Sur La ZAL de Paita, orientada a promover la competitividad de las cadenas de agro exportación del Norte del Perú

En consonancia con lo anterior, en el Plan de Acciones Inmediatas (PAI) establece que los tres proyectos de plataformas logísticas con mayor madurez en el país son la ZAL del Callao, la plataformas logística de distribución urbana y consolidación de la producción de Arequipa y la ZAL de Paita, que en este orden de prioridad debieran desarrollarse en el corto plazo, bajo el entendido que un proceso de desarrollo común de este tipo de emprendimientos hasta su puesta en marcha puede demorar hasta 4-5 años. De acuerdo a los estudios de factibilidad realizados en 2008, estas plataformas suponen una inversión privada global de aproximadamente USD 202 millones, tal como se detalla en la Tabla N° 1.9. Tabla N° 1.9 – Características generales de las tres plataformas logísticas prioritarias a ser desarrolladas en el corto plazo Plataforma

Superficie total Fase 1 (Ha)

Inversión privada

Inversión pública

Comentarios

ZAL Callao

150,6

4,6

Plataforma con mayor necesidad de implantación en el corto plazo, dado el impacto del comercio exterior a través del Puerto del Callao en la economía peruana.

ZAL Paita

27,8

34,92

N/D

No se requiere realizar una adquisición de terrenos ya que se ubica en los terrenos de CETICOS.

18,91

Del orden de 18 M USD, en terrenos,

Una vez se concrete el trazado de la variante de Arequipa se podrá

(M USD)

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Plataforma

Superficie total Fase 1 (Ha)

Inversión privada

Inversión pública

Comentarios

(M USD)

Arequipa

accesos, dotación de servicios, etc.

estimar con mayor precisión la inversión del sector público, ya que el acceso a la PL se hace por dicha vía

Fuente: Elaboración propia

Esta propuesta de priorización surge de los análisis en detalle realizados en los estudios de factibilidad de 2008, en los que se determinó el mercado que atendería potencialmente cada plataforma, y con el desarrollo inicial de tres nodos (Callao, Paita y Arequipa) se consigue un nivel de cobertura muy amplio, que tendrá una acción dinamizadora sobre la logística e impactará muy positivamente en la elevación de los estándares de calidad de las operaciones, especialmente las prestadas por las PYMES. Durante el diagnóstico efectuado en el presente estudio se constata la vigencia de estas tres propuestas, y prueba de ello es que los actores del sector logístico, los agentes que intervienen directamente en el manejo de la carga, siguen manifestando su interés en prestar servicios logísticos desde estas instalaciones. B.

Mediano plazo (2016-2021)

Por otra parte, se considera importante que se reflexione estratégicamente sobre el rol de Desaguadero para la captación el mercado boliviano. El desarrollo de una plataforma logística de apoyo en frontera en el corto plazo permitiría mejorar la eficiencia del paso de frontera, y a través de la instalación de operadores peruanos en la plataforma, progresivamente se iría consolidando la prestación de servicios a la carga boliviana, que permitiría elevar los estándares de calidad de la atención a este mercado y, por otra parte, generar un volumen de carga muy atractivo para los puertos del sur del Perú, que coadyuvaría a una mayor atractividad de los mismos para las líneas navieras, que organizan sus patrones de recaladas en función de los volúmenes de carga que pueden movilizar en cada puerto, tanto en importaciones como en exportaciones. Esta plataforma en Desaguadero, inicialmente empezaría como un truck center de concentración, evolucionaría a una plataforma de apoyo en frontera en el medio plazo y en el largo plazo podría convertirse en un puerto seco, vinculado formalmente a uno o más puertos peruanos, convirtiéndose de facto el nodo portuario más cercano al mercado boliviano. Adicionalmente, los análisis realizados permiten considerar la idoneidad de desarrollar también en un medio plazo (hasta el 2021) las siguientes plataformas: Centro de Carga Aérea del Callao, la Plataforma de Distribución Urbana de Lima y la PL de Consolidación de Cargas Regionales (PLCCR) de Majes e Ica, la ZAL de Matarani, el Centro de Carga Aérea de Cusco. C.

Largo plazo (2021-2031)

En una tercera etapa se encontrarían las plataformas complementarias, con una menor demanda actualmente, pero también con potencial de desarrollo al 2031, entre las que cabe considerar las Plataformas de Distribución Urbana y Consolidación de Carga Regional de Chiclayo, Trujillo, Juliaca e Iquitos, los Centros de Carga Aérea de Trujillo y Arequipa, y las Plataformas Multimodales de Yurimaguas y Pucallpa y como se mencionó en la sección anterior, el Puerto Seco de Desaguadero.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

La Tabla N° 1.10 muestra las 18 plataformas propuestas y su jerarquización a partir del periodo de inversión considerado (periodos considerados en 4 quinquenios, desde 2011 hasta 2030). Todas las inversiones establecidas están sujetas al desarrollo de los correspondientes estudios de pre-factibilidad y factibilidad. Tabla N° 1.10 – Priorización del Sistema de Plataformas Logísticas de Perú Nro

Nombre

Prioridad

Zona de Activ idad Logística de Callao

Zona de Activ idad Logística de Paita

Plataforma de Distribución Urbana de Arequipa

Plataforma Logística de Apoyo en Frontera de Desaguadero

Centro de Carga Aérea del Callao

Plataforma Logística de Distribución Urbana de Lima

Plataforma Logística de Consolidación de Cargas Regionales de Majes

Zona de Activ idad Logística de Matarani

Centro de Carga Aérea del Cusco

Plataforma Logística de Consolidación de Cargas Regionales de Ica

Plataforma Logística de Distribución Urbana de Chiclayo

Plataforma Logística de Distribución Urbana de Trujillo

Plataforma Logística de Distribución Urbana de Juliaca

Plataforma Logística de Distribución Urbana de Iquitos

Centro de Carga Aérea de Arequipa

Centro de Carga Aérea de Trujillo

Plataforma Multimodal de Yurimaguas

Plataforma Multimodal de Pucallpa

Puerto Seco de Desaguadero (1)

(1) El puerto seco de Desaguadero corresponde a la ev olución de la plataforma logística de apoyo en frontera de Desaguadero por lo que no se debe ser considerada como la plataforma N° 19. Fuente: Elaboración propia

1.3.1.4

Red nacional de truck centers

Como se señaló en la fase de formulación del PAI, se ha ejecutado un estudio para identificar una red de centros de atención al transportista o truck centers en la red vial nacional. Este estudio ha permitido identificar una red de 54 truck centers, delos cuales 10 corresponden a truck centers de primera generación prioritarios a ser implementados en el corto plazo, 13 corresponden a truck centers de primera generación no prioritarios a ser ejecutados en el mediano plazo y 31 corresponden a truck centers de segunda generación a ser implementados en el largo plazo (ver Tabla N° 1.11), Es importante señalar que los truck centers constituyen, en muchos de los casos, los embriones de futuras plataformas logísticas. En ese sentido se ha tenido el cuidado de no duplicar infraestructuras y dejar que sea la demanda la que oriente la evolución natural de este tipo de infraestructuras. Así por ejemplo, el nodo logístico Desaguadero inicia como truck center en el corto plazo, de ahí evolucionará a plataforma logística de apoyo en frontera en el mediano plazo y finalmente, si es que la demanda se consolida, se convertirá en un puerto seco en el largo plazo.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Tabla N° 1.11 – Truck centers pertenecientes a la red nacional de truck centers según prioridad Nro

Truck center

Red

Tipo

Prioridad

Truck Center de Lima Norte

TC1GP

Concentración

Truck Center de Lima Sur

TC1GP

Concentración

Truck Center de Arequipa

TC1GP

Concentración

Truck Center de Trujillo

TC1GP

Concentración

Truck Center de Chiclayo

TC1GP

Concentración

Truck Center de Huarmey

TC1GP

Tránsito

Truck Center de Chala

TC1GP

Tránsito

Truck Center de Piura

TC1GP

Mixto

Truck Center de Ica

TC1GP

Mixto

Truck Center de Desaguadero

TC1GP

Tránsito

Truck Center de Chimbote

TC1GN

Concentración

Truck Center de Yurimaguas

TC1GN

Concentración

Truck Center de Pucallpa

TC1GN

Concentración

Truck Center de Lima Centro

TC1GN

Concentración

Truck Center de Chincha Alta

TC1GN

Concentración

Truck Center de Huancayo

TC1GN

Concentración

Truck Center de Cusco

TC1GN

Concentración

Truck Center de Juliaca

TC1GN

Concentración

Truck Center de La Oroya

TC1GN

Tránsito

Truck Center de Ocoña

TC1GN

Tránsito

Truck Center de Aguas Verdes

TC1GN

Tránsito

Truck Center de Iñapari

TC1GN

Tránsito

Truck Center de Santa Rosa

TC1GN

Tránsito

Truck Center de Sullana

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Huánuco

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Moyobamba

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Cerro de Pasco

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Puerto Maldonado

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Abancay

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Moquegua

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Puno

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Tacna

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Juanjuí

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Tocache

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Santa Lucía

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Huancavelica

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Ayacucho

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Ciudad de Dios

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Paramonga

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Nazca

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Tingo María

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Huaraz

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Cajamarca

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Olmos

TC2GN

Área de Descanso

-30-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Nro

Truck center

Red

Tipo

Prioridad

Truck Center de Bagua

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de San Jerónimo

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Aguaytía

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Matucana

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Puquio

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Langui

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Ollachea

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Puerto Leguía

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Mukden

TC2GN

Área de Descanso

Truck Center de Chachapoyas

TC2GN

Área de Descanso

Fuente: Elaboración propia

1.3.2.

Definición de redes de transporte de apoyo al sistema logístico

El diseño de la red nacional de carga propuesta para el Sistema Nacional de Plataformas Logísticas se basa en los principales itinerarios de carga actuales. El mapa mostrado en la Figura N° 1.3, realizado a partir de datos obtenidos por el MTC (Índice Medio Diario Anual (IMD) por tipo de vehículo, según tramos, 2008), representa la red de carga actual, identificada como los tramos con IMD mayor a 100 vehículos/día y otros tramos adicionales que dan continuidad a la red. Las ineficiencias más frecuentes detectadas en esta red son la falta de pavimentación de algunos tramos de la red vial nacional, tramos importantes en la vertebración del territorio en el que están inscritos, problemas de capacidad, notablemente la falta de vías rápidas, y la falta de accesibilidad de algunos nodos relevantes. En concreto, se observa que algunos de los tramos representados anteriormente no están pavimentados (Abancay-Ayacucho, Picota-Aucayacu, el acceso al puerto de Saramiriza, sobre el río Marañón). Igualmente, la conectividad de dicha red se ve limitada en el norte de país entre las ciudades de la sierra, ubicadas sobre la vía longitudinal PE-03N, la cual está pendiente de pavimentación, que comprometen, asimismo, la accesibilidad de ciudades importantes como Cajamarca (centro de consumo y producción) o Huaraz. Los problemas de saturación más representativos se dan en la Carretera Panamericana en diferentes tramos de su recorrido, lo que representa un obstáculo para el buen funcionamiento de la red viaria como eje de articulación entre los extremos norte y sur del país. La mejora de la calidad de servicio ofrecida por la red de carga, y por tanto, de la competitividad de los productos peruanos, pasa por garantizar la fácil comunicación entre nodos productivos y de consumo, tanto entre ciudades como con las infraestructuras de comercio exterior y los pasos fronterizos. Las actuaciones sobre la red en este sentido, deberán responder asimismo, a las necesidades futuras, representadas por la aparición de nuevas zonas productivas y de consumo relevantes.

-31-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.3 – Red actual de carga de Perú

COLOMBIA

ECUADOR

Machala Tumbes

Aguas Verdes

Iquitos

Loja Saramiriza La Balsa

Sullana

Piura

Paita

San Ignacio

Corral Quemado

Bayóvar

Tarapoto

Chongoyape

Chiclayo

Yurimaguas

Moyobamba

Chamaya

Olmos

BRASIL

Encañada Picota

Pacasmayo

Cajamarca Huamachuco

Boqueirao da Esperanza

Trujillo Aucayacu

Pucallpa

Huallanca

Chimbote

Huaraz

Tingo María

Huánuco Cerro del Pasco

Paramonga

Iñapari

Sayan

Huacho

Pte.Reitter

Huaral Tarma

Rio Seco

Huancayo

Puerto Callao

Mayocc

Quillabamba

Ayacucho

Imperial

Puente Inambari

Abancay

Pisco

Urcos

Cusco

Ica

BOLIVIA

Huancavelica

Puerto V iejo

OCÉANO PACÍFICO

Pto. Maldonado

Chaucha

LIMA

Nazca Azangaro San Juan

Juliaca Puno Arequipa

Leyenda

La Repartición

Ejes viarios principales en el tranporte de carga

Humajalso

Matarani

Ejes hidroviarios principales en el transporte de carga

La Paz Desaguadero

Moquegua Ilo

Arica

CHILE

Tacna

Fuente: Elaboración propia

A continuación se presentan cuatro modelos diferentes de desarrollo territorial cuya aplicación favorecerá unas u otras relaciones: 1. Red de unión de los principales nodos de producción y nodos de consumo. 2. Red de proximidad, con inversión prioritaria en núcleos de producción principalmente agrícola, con el objetivo de convertirlos en centros consolidadores de la carga producida en su zona de proximidad. 3. Red transversal, que favorezca los itinerarios de tránsito hacia otros países y contribuya a desarrollar las zonas interiores del país. 4. Red longitudinal, que fortalezca las comunicaciones norte-sur, lo cual posicionará a Perú como un lugar de paso preferente para los recorridos en la geografía andina. La confección de la red, más allá de la elección del modelo territorial, tendrá en cuenta los criterios de accesibilidad y conexión, entendidos como la tendencia y la necesidad de establecer una red continua lo más mallada posible.

-32-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

La implantación diferida de las medidas de mejora propuestas, supeditadas a la disponibilidad de financiación, suponen un desarrollo diferencial del territorio. Es por ello que se manifiesta la necesidad de jerarquizar la red y priorizar las medidas propuestas. Dichas medidas pueden comprender una gran variedad de factores, desde la creación de nuevas vías y obras de paso (puentes, etc.) hasta la rehabilitación de diferentes aspectos de las ya existentes. Los criterios de jerarquización deben tener en cuenta en mayor o menor medida algunos de los criterios siguientes:  

  

Nivel de pavimentación, estado de conservación, existencia de canales de drenaje. Calidad de las infraestructuras: número de carriles, ancho, distancia a los obstáculos laterales, iluminación y rampas, las cuales se notan especialmente con vehículos pesados. Características del tráfico: intensidad, porcentaje de vehículos pesados, experiencia de los conductores y distribución y reparto entre sentidos. Las regulaciones de tráfico: señalización horizontal, señalización vertical, regulaciones de velocidad. Las instalaciones y áreas de servicio para uso de los transportistas, ubicadas en los trayectos más concurridos.

En función de los anteriores se han definido los tres niveles de red, que se muestran a continuación, ordenados de mayor a menor prioridad:   

Red prioritaria de carga Red preferente de carga, y Red complementaria de carga

Aplicados al territorio del Perú, los modelos anteriores se reflejan en los siguientes mapas mostrados en la Figura N° 1.4.

-33-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.4 – Modelos de desarrollo aplicados a la red de carga de Perú Modelo 2: Red de proximidad

Modelo 1: Red de unión de nodos productivos y de consumo ECUADOR

COLOMBIA

ECUADOR

Piura Chamaya

Tarapoto

BRASIL

Cajamarca

Huánuco

Cerro del Pasco Pte. Reitter

Huancayo

BOLIVIA

Huancavelica

Cusco

Juliaca

OCÉANO PACÍFICO

Arequipa

Centros consolidadores de carga CHILE

CHILE

Zonas de proximidad asociadas

Modelo 3: Red transversal ECUADOR

Modelo 4: Red longitudinal

COLOMBIA

ECUADOR

BRASIL

COLOMBIA

BOLIVIA

BRASIL

OCÉANO PACÍFICO

CHILE

OCÉANO PACÍFICO

LEYENDA Red prioritaria de carga

Red preferente de carga

Red complementaria

Fuente: Elaboración propia

En relación a la red ferroviaria, considerando las características del país y la situación presentada anteriormente, se establecen tres modelos para el desarrollo de la red ferroviaria, que se presentan a continuación. La elección de uno u otro considerará la localización de los principales nodos y los nodos a priorizar. 1. Creación de un eje único longitudinal paralelo a la actual carretera Panamericana 2. Priorización de los enlaces transversales 3. Constitución de itinerarios transversales que permitan la unión de la costa con nodos del interior importantes en el esquema de transmisión de carga, junto con el establecimiento de un eje longitudinal paralelo a la actual Panamericana y un

-34-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

segundo eje longitudinal en el interior, lo cual permitiría configurar una red continua, mallada y accesible en su totalidad. En la Figura N° 1.5 se muestra un ejemplo de desarrollo de la red ferroviaria. Figura N° 1.5 – Aproximación preliminar a la red ferroviaria

COLOMBIA ECUADOR

BRASIL

CHILE

BOLIVIA

OCÉANO PACÍFICO

Fuente: Elaboración propia

1.3.2.1

Metodología de selección de la red de transporte

La conceptualización preliminar anterior de las redes de apoyo ha sido concretada a través del modelamiento del transporte de carga del Perú con el objetivo de definir diversos escenarios concretos de desarrollo que puedan ser evaluados y contrastados cuantitativamente mediante el modelo de carga de Perú, para poder identificar finalmente cual es el escenario infraestructural más adecuado de desarrollo desde el punto de vista de la logística y el transporte de carga. Nota Para información detallada respecto al modelo de transporte de carga de Perú referirse al Anexo B del Plan de Mediano y Largo Plazo. En resumen, la metodología global seguida para la definición de las redes de transporte es:

-35-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Planteamiento de los escenarios futuros Modelación de los escenarios, obtención de resultados y análisis preliminar Evaluación operativa, ambiental y socioeconómica de los escenarios y análisis multicriterio de las alternativas evaluadas Definición del escenario infraestructura de desarrollo óptimo a partir de las etapas anteriores

   

Tal y como se explica en el Apéndice B, se ha trabajado con un horizonte temporal objetivo de largo plazo (2031), y horizontes adicionales de corto y medio plazo que vienen condicionados por la planificación establecida a largo plazo, con miras a permitir una planificación integral de las actuaciones. La construcción de los escenarios de corto y medio plazo se realiza partir de una priorización adecuada de las inversiones con el objetivo de obtener escenarios de desarrollo óptimos para estos horizontes temporales.

1.3.2.2 A.

Planteamiento, modelación y evaluación de las redes de transporte

Planteamiento y descripción de los escenarios - Redes de transporte de apoyo

Tal y como se ha comentado anteriormente, todas las propuestas de escenarios deben ir vinculadas a un modelo conceptual, elaborado a partir de la identificación de los elementos que conforman el sistema logístico nacional, que en líneas generales está integrado por: a) infraestructura logística nodal y de red, b) servicios logísticos de diversa naturaleza que operan sobre dicha infraestructura, y c) procesos que ocurren a nivel macro y micro para que los servicios puedan brindarse de forma óptima. El modelo conceptual de desarrollo del sistema puede adoptar diversas formas. Puede estar orientado a satisfacer principalmente las necesidades del mercado doméstico – y por lo tanto, será fragmentado y de menor dimensión – o puede estar orientado a satisfacer las necesidades del comercio internacional y eventualmente utilizar dicha inversión para exportar servicios logísticos a cadenas globales. En este segundo caso, es muy probable que el modelo de desarrollo esté fundamentado en infraestructuras modernas de dimensión relativamente grande, con elevados niveles de servicio, asociada a procesos de comercio exterior ágiles. Como ejemplo del segundo tipo se encuentra el modelo adoptado por países como Singapur que se fundamenta en la inversión en grandes infraestructuras portuarias, complementado por sistemas de facilitación de tránsito portuario (v.g. TradeNet). Como ejemplos regionales, países como Uruguay han favorecido este modelo de exportación de servicios posicionándose como un hub logístico que busca servir a las necesidades de países enclavados como Paraguay, y a capturar parte de la carga de las regiones vecinas de Brasil y Argentina. En el otro extremo, países como Ecuador están orientándose más bien a un sistema que satisfaga las necesidades logísticas del comercio exterior, pero que a la vez apoyen el movimiento doméstico de las pequeñas unidades productivos (75% del parque productivo nacional), en particular unidades agrícolas y agroindustriales. Es necesario destacar que la adopción de un modelo determinado no niega que el país atienda las necesidades del otro segmento, se trata únicamente de énfasis y de estrategias de desarrollo. Con base en lo anterior se pueden establecer tres modelos conceptuales, en los que tomando como marco de referencia el modelo nacional de desarrollo territorial, las prioridades establecidas en los planes descentralizados y como los planes de desarrollo económico y social, se genera el modelo de desarrollo territorial para la infraestructura logística y la infraestructura de transporte que le da soporte. Se detalla a continuación la esencia de cada modelo:

-36-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte



Prioridad internacional: Este modelo prioriza el desarrollo de nodos logísticos orientados a servir al comercio exterior, así como a la atracción de clientes internacionales que podrían beneficiarse de las ventajas de la oferta logística del país en términos de costos y calidad de servicio. El modelo implica la identificación y la inversión en infraestructura con base en un mercado ampliado, pero igualmente la generación de una serie de incentivos dirigidos a efectivamente atraer a los clientes meta. Prioridad doméstica: La adopción de este modelo se orienta a reducir los costos domésticos y a asegurar oferta logística de calidad a los pequeños y medianos productores que se ubican en zonas distantes. La prioridad es capilar, y las inversiones y acciones se dirigen a la agregación de valor nacional. Prioridad mixta: Es una combinación de los anteriores, en los que la atención se equilibra entre las necesidades domésticas y las internacionales.

Los modelos anteriores pueden derivar en la construcción de escenarios que vayan a ser modelizados y evaluados. Para el presente estudio se estudiarán en mayor detalle dos de los tres modelos: el de prioridad internacional mediante el desarrollo de un escenario de internacionalización y el de prioridad mixta con un escenario nacional, con leve componente internacional. Debido a las características del mercado de servicios logísticos del Perú no se considera necesario el desarrollo de un escenario de prioridad puramente doméstico, pues no responde a las necesidades actuales de servicios que tiene el país. La mayor tendencia a cubrir las necesidades nacionales se realizará mediante el de prioridad mixta. Figura N° 1.6 – Conceptualización general de escenarios: Escenario de internacionalización (izquierda); Escenario de reforzamiento nacional (derecha) ECUADOR

COLOMBIA

ECUADOR

COLOMBIA

BRASIL

BOLIVIA

BRASIL

CHILE

OCÉANO PACÍFICO

Fuente: Elaboración propia

A continuación se describen con mayor detalle cada uno de los escenarios y los criterios básicos que guían su construcción. El escenario de internacionalización (E1) persigue el objetivo de crear una red de infraestructuras lineales y nodales (de transporte y logísticas) que potencien los flujos internacionales de mercancías y sitúen a Perú como una plataforma logística regional. Esta situación permitiría potencialmente exportar servicios logísticos con destino a cadenas ajenas al propio país, pero además permitiría incrementar la competitividad del comercio exterior peruano al beneficiarse éste de servicios de valor agregado de calidad. Las infraestructuras de conectividad interior son también tomadas en cuenta

-37-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

con miras a mejorar los accesos a las zonas productivas, aunque se priorizan aquellas que pueden además servir a los flujos internacionales. Los criterios que guían este escenario son: 



Potenciación de las conexiones transversales: Se priorizan las conexiones selvasierra-costa con el objetivo de facilitar la salida y entrada del país del comercio exterior a través de los principales puertos y zonas fronterizas con Brasil y Bolivia, fortaleciendo de este modo los flujos transversales. El objetivo final es el de posicionar a Perú como una plataforma logística regional e interoceánica en la zona central del continente suramericano. Escenario de desconcentración: El transporte de cargas en Perú se encuentra actualmente muy concentrado en Lima debido a que la importancia de la capital como centro de consumo y de comercio exterior, que la acaba convirtiendo en un centro de consolidación y distribución nacional. Esta concentración provoca congestión y una menor eficiencia con las infraestructuras actuales, lo que automáticamente reduce la competitividad del comercio exterior. Con el objetivo de optimizar las cadenas de comercio exterior, pero también mejorar el transporte nacional, este criterio de descentralización persigue aligerar la concentración de flujos del nodo LimaCallao mediante la priorización de al menos 3 puertos en todo el país (Matarani, Callao y Paita) y de las carreteras transversales de conexión con su hinterland. Además la potenciación del desarrollo de servicios de cabotaje entre todos los puertos es de gran importancia para que Perú pueda mantener las rutas marítimas actuales o inclusive incrementarlas en un escenario de descentralización terrestre de la carga en Lima-Callao.

Por otro lado, el escenario nacional, con leve componente internacional (E2) no omite la mejora de los flujos de comercio exterior; aunque dedica una mayor parte de las inversiones a mallar la red interior del país con el objetivo de atender a los mercados internos y sobretodo facilitar la distribución interna de mercancías. En este caso, los criterios de desarrollo de este escenario son los siguientes: 



Potenciación de las conexiones longitudinales: en contraposición con el escenario de internacionalización este escenario refuerza en gran medida la conectividad Norte - Sur nacional e internacional terrestre para evitar el riesgo de estrangulamiento de las infraestructuras longitudinales de uso actual (carretera panamericana básicamente). Escenario de concentración: el desarrollo de infraestructura persigue potenciar la concentración de flujos entorno al nodo actual Lima-Callao con el objetivo de mejorar la eficiencia de la distribución interna y permitir igualmente una mejora de los flujos de comercio exterior a través del Puerto y Aeropuerto de Callao. Para evitar una mayor congestión este criterio prioriza el refuerzo de las infraestructuras terrestres de acceso a este nodo como el incremento de capacidad de la carretera Panamericana norte y sur, y la creación del corredor ferroviario panamericano a lo largo de la costa de todo el país y con acceso al Puerto de Callao.

La aplicación de los criterios anteriores para cada uno de los escenarios y redes de transporte contemplados (carretera, ferroviaria, marítima y portuaria, fluvial, aérea y logística) se desarrolla de manera extensiva en el Anexo referido al modelamiento del transporte de carga del Perú, pero puede observarse en las figuras siguientes la priorización de redes establecida por cada escenario, en primer lugar de la red carretera (ver Figura N° 1.7) y posteriormente de la red ferroviaria.

-38-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.7 – Conceptualización de la red carretera en el escenario E1 (ziquierda) y en el escenario E2 (derecha) COLOMBIA

ECUADOR

Tumbes

Iquitos

Sullana

Talara

Piura

Sullana Piura

Paita

Yurimaguas

Moyobamba

Chachapoyas

Tarapoto

BRASIL

Chiclayo

BRASIL

Chiclayo

Cajamarca

Trujillo

Pucallpa

Chimbote

Moyobamba

Chachapoyas

Huaraz

Pucallpa

Tingo María

Chimbote

Tingo María

Huaraz Huanuco

Huanuco

Cerro del Pasco

Iñapari

Junín

Iñapari

Junín

Tarma Callao

Huancayo Pto. Maldonado

LIMA

Pto. Maldonado Huancavelica

BOLIVIA

Ayacucho Cusco Pisco

Huancayo

LIMA

Huancavelica

Abancay

BOLIVIA

Paita

Iquitos

Ayacucho Cusco Pisco

Ica

Abancay Ica Nazca

Nazca San Juan de Marcona

San Juan de Marcona

Juliaca

OCÉANO PACÍFICO Matarani

LEYENDA

Arequipa Moquegua

Desaguadero

Red prioritaria de carga carretera

Tacna

Red complementaria de carga carretera

CHILE

Arica

Desaguadero Moquegua

Ilo

Red preferente de carga carretera

Red complementaria de carga carretera Red prioritaria de navegación fluvial

Matarani

LEYENDA

Tacna Ilo

La Paz

Puno Arequipa

Red prioritaria de carga carretera Red preferente de carga carretera

Juliaca

OCÉANO PACÍFICO

La Paz

Puno

Red prioritaria de navegación fluvial

CHILE

Talara

COLOMBIA

ECUADOR

Arica

Fuente: Elaboración propia

Figura N° 1.8 – Red de alta capacidad en el escenario E1 (izquierda) y en escenario E2 (derecha) COLOMBIA

ECUADOR

Tumbes

Iquitos

Talara

Sullana

Piura

Paita

Yurimaguas

Chachapoyas

Yurimaguas

Moyobamba

Chachapoyas

Tarapoto

BRASIL

Chiclayo

Cajamarca

Trujillo

Pucallpa

Chimbote

Pucallpa

Tingo María

Chimbote Huaraz

Huaraz

Tingo María

Huanuco

Cerro del Pasco

Iñapari

Junín

Callao

Tarma

Pto. Maldonado

Cusco Abancay

Pisco

Cabotaje

Pto. Maldonado Huancavelica Ayacucho

LEYENDA Red ferroviaria actual

Cusco Pisco

Red ferroviaria propuesta

Ica

Abancay Ica

Red prioritaria de navegación fluvial

Nazca

Áreas logísticas de distribución urbana y consolidación de cargas Áreas logísticas de apoyo en frontera

BOLIVIA

Ayacucho

Huancayo

LIMA

Huancavelica

OCÉANO PACÍFICO

San Juan de Marcona

Áreas logísticas de consolidación de cargas regionales

Juliaca

Matarani

Centros de Carga Aérea

Áreas logísticas de consolidación de cargas regionales

Arequipa Moquegua

Zonas de Actividad Logística (ZAL) portuarias

Áreas logísticas de distribución urbana y consolidación de cargas

La Paz

Puno

Desaguadero

Zonas de Actividad Logística (ZAL) portuarias

Tacna Ilo

Centros de Carga Aérea

Plataformas multimodales Arica

CHILE

Red prioritaria de navegación fluvial

Callao

Huancayo

LIMA

Red ferroviaria actual Red ferroviaria propuesta

Iñapari

Junín Tarma

LEYENDA

BRASIL

Chiclayo

Cajamarca

BOLIVIA

Piura

Paita

Iquitos

Sullana

San Juan de Marcona

Juliaca

OCÉANO PACÍFICO

La Paz

Puno Arequipa Matarani

Desaguadero Moquegua Tacna

Ilo

Plataformas multimodales Arica

CHILE

Talara

COLOMBIA

ECUADOR

Fuente: Elaboración propia

Puede apreciarse como claramente, los escenarios diseñados proponen modelos de desarrollo completamente diferenciados, pues los criterios que los definen son, tal y como ya se ha visto, muy distintos.

-39-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

El diseño de estas redes debe llevar asociado el cálculo preliminar de las inversiones necesarias con miras a poder evaluar el desempeño y eficiencia de cada escenario. Por este motivo, éstas fueron calculadas a partir del estado actual de la red y la identificación de las actuaciones necesarias. Conviene recordar que las inversiones aquí propuestas son generales y a efectos comparativos entre escenarios, y han sido calculadas para desarrollar la planificación estratégica nacional. Es de esperar que el desarrollo de las etapas de pre-inversión e inversión de los proyectos afinen los cálculos realizados. Tabla N° 1.12 – Resumen de inversiones de los escenarios evaluados (en millones USD) Concepto

Escenario E1

Escenario E2

CARRETERAS

11,723

11,580

FERROCARRILES

11,060

13,213

628

625

PUERTOS

1,951

1,750

AEROPUERTOS

1,451

157

26,969

28,775

PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

HIDROVÍAS TOTAL Fuente: Elaboración propia

Modelización y evaluación de los escenarios – Redes de transporte propuestas

Una vez definidos y construidos los escenarios de análisis, estos han sido modelizados mediante el modelo de transporte de carga de Perú, con miras a obtener resultados numéricos que permitan una evaluación y comparación detallada. Del modelo se ha obtenido la demanda sobre todas las redes de transporte para el año 2031. Tras obtener los resultados se puede proceder ya a realizar la evaluación global. Sin embargo, uno de los principales problemas a la hora de determinar la bondad de una alternativa integral de red de transporte de cargas es la elección de los parámetros adecuados para dicha evaluación. Existen infinidad de parámetros posibles que reflejan algún aspecto del nivel de servicio de la alternativa en cuestión, por lo que se ha estructurado el análisis mediante la definición de tres grupos de criterios de evaluación, cada uno de los cuales engloba diferentes objetivos. Éstos, a su vez, se valoran en función de una serie de indicadores seleccionados para cada caso. Los tres grupos de criterios de evaluación definidos son:   

Evaluación operativa, que contempla los objetivos de accesibilidad, intermodalidad, eficiencia y nivel de servicio. Evaluación socioeconómica, considera los costos y beneficios tanto de los usuarios, como los del operador y el terceros. Evaluación ambiental, que incluye los objetivos de reducción del impacto ambiental y de la emisión de gases de efecto invernadero (GEI).

Para todos los ejes y objetivos anteriores se establecieron los indicadores más adecuados a partir de la información disponible, tanto de la oferta como demanda de infraestructura de transporte. Todos los indicadores fueron calculados, mostrando cual era la alternativa que mejor cumplía cada objetivo. A continuación en la Tabla N° 1.13 se muestra una tabla resumen donde se pueden ver todos los ejes, objetivos, indicadores y puntuaciones obtenidas por los dos escenarios propuestos.

-40-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Tabla N° 1.13 – Puntuaciones obtenidas por cada alternativa evaluada PUNTUACIÓN Eje

Objetivo

Accesibilidad

Sub-objetivo Mejora de la accesibilidad red arterial de carga Mejora accesibilidad red de alta capacidad de carga Incremento de la intermodalidad

Intermodalidad Efectos operacionales

Nivel de servicio

Eficiencia

Indicador Cobertura nacional de la red carretera de 1r y 2º nivel Cobertura de la red de transporte de alta capacidad Proporción de uso de modos alternativos a la carretera

Facilitación de la intermodalidad y competencia entre modos

Cobertura de la red de infraestructuras multimodales (transporte nacional)

Mejora de los niveles de servicio de la red de infraestructuras lineales Mejora de los niveles de servicio de la red de infraestructuras nodales Minimización de los tiempos de viaje

Capacidad disponible de la red carretera y ferroviaria Capacidad disponible de puertos, aeropuertos y PLs

Productividad del transporte

Carga promedio por vehículo

Tiempo promedio del viaje

NORMALIZADO

Tipo de ind.*

Uds.

88.9%

86.6%

1.00

0.68

95.2%

90.7%

1.00

0.66

55.3%

37.3%

1.00

0.34

84.5%

81.6%

1.00

0.87

78.5%

79.3%

0.92

1.00

39.6%

83.1%

0.31

1.00

33.66

11.45

horas

0.93

1,385.19

69.40

ton./ veh

1.00

0.78

0.69

1.00

0.01

1.00

0.01

Total Socioeconómico

Optimización socioeconómica

Optimización de la inversión a nivel socioeconómico

Valor Actual Neto (VAN) - en relación con el E0

7,992.10

101.76

MUSD

Total Gases efecto invernadero Impacto directo

Ambiental Áreas protegidas

Reducción emisión de gases de efecto invernadero Reducción del impacto directo al medio Minimización del impacto sobre las Áreas Protegidas

Emisión de gases de efecto invernadero (GEI) Impacto directo al medio - pérdida de hábitats naturales o humanos Impacto sobre las Áreas protegidas Total

Total

Cualit.

0.25

0.50

Cualit.

0.25

0.50

Cualit.

0.50

0.75

0.33

0.58

0.70

0.43

* Indicador + implica que es más beneficioso cuanto mayor es el valor, - implica que es más beneficioso cuanto menor es el valor Fuente: Elaboración propia

-41-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

A partir de los resultados anteriores en la Figura N° 1.9 se muestra el mapa de preferencias de las alternativas consideradas según el peso que tenga cada eje de análisis. , Se indica en la figura además los pesos de los ejes en los que se produce un cambio de alternativa seleccionada al aumentar la ponderación correspondiente al criterio que más la favorece. Figura N° 1.9 – Mapa de preferencias de las alternativas propuestas

Evaluación Efectos Operativos

Ef. Operativo: 0.72 Ambiental: 0.28

E1 E2 Evaluación Ambiental

Ambiental: 0.80

Evaluación Socioeconómica

Socioeconómica: 0.20

Fuente: Elaboración propia

El análisis de los resultados realizado muestra como considerando todas las combinaciones posibles de pesos para los ejes 1 (efectos operacionales), 2 (socioeconómico) y 3 (ambiental), el escenario 1 (internacionalización) es el más favorable un 84.84% de las veces, mientras que el escenario 2 (nacional con leve componente internacional) supera al resto de escenarios en un 15.16% de las ocasiones. Los resultados anteriores muestran como a pesar que E1 es más beneficioso en términos generales, la diferencia entre escenarios no es muy importante, especialmente si se analiza detalladamente el cumplimiento de los objetivos e indicadores de cada eje. Así, se observa como en el análisis de efectos operacionales el escenario 2 es el de mayor cumplimiento del objetivo de nivel de servicio, y en los demás objetivos no hay grandes diferencias. Esto muestra como cada escenario tiene ventajas y desventajas, las cuales deben intentar ser capturadas en la definición del escenario de desarrollo definitivo. Conviene recordar además que los escenarios evaluados están constituidos por multiplicidad de actuaciones en distintos ámbitos: desde infraestructura carretera, ferroviaria o logística hasta la implantación de servicios de transporte de cabotaje, y que en algunas ocasiones pueden producir efectos no coincidentes sobre la demanda o los costos de transporte. Esto provoca que la evaluación de cada uno de los escenarios de forma global y la selección de uno sólo de ellos como escenario de desarrollo definitivo no sea demasiado razonable.

-42-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Las consideraciones anteriores sobre los resultados del análisis y las características propias de la evaluación hacen que sea más positivo el desarrollo de un nuevo escenario compuesto por acciones de los dos escenarios evaluados y que permita maximizar la consecución de todos los objetivos evaluados de forma individual. Para ello, la construcción del escenario se basará en los resultados particulares obtenidos en las evaluaciones, tomando en consideración la mayoría de los indicadores evaluados y tratando que el escenario de desarrollo obtenga las cualidades deseables de los escenarios E1 y E2 (acompañamiento de las inversiones a la demanda), y evitar las inversiones aparentemente más improductivas en términos operativos y/o socioeconómicos. A continuación se introduce y describe el escenario de desarrollo de la red infraestructural de apoyo.

1.3.2.3

Definición conceptual de la red de transportes de desarrollo

Tal y como se ha introducido se concibe el escenario mixto (E3) como una composición de los dos escenarios principales evaluados: 1. Escenario internacionalización 2. Escenario nacional, con leve componente internacional La definición concreta del escenario se realizará con miras a maximizar el desarrollo de los objetivos evaluados en todos los ejes de análisis, por lo que debe concluirse de los capítulos anteriores qué componentes infraestructurales o de servicios de cada escenario son los que mayores beneficios reportan. Cada uno de los ejes evaluados aporta visiones distintas. Mientras que el análisis operativo permite establecer y detectar las inversiones de mayor rendimiento o beneficio operacional (ajuste de la oferta con la demanda en redes y servicios de transporte de carga), el análisis socioeconómico evalúa el retorno social y económico de cada uno de los escenarios en forma global, haciendo un acercamiento a los aspectos financieros. Por otro lado, el análisis ambiental, a pesar que muestra diferencias entre escenarios, concluye con su sostenibilidad ambiental gracias al impacto moderado generado por ambos, y por lo tanto, no supone un factor limitante para su desarrollo siempre que se cuente con las medidas de prevención y corrección adecuadas a las acciones planificadas. A nivel general, los lineamientos que guiarán el nuevo escenario E3 son: 



Mallado de red nacional, en busca de un equilibrio de las conexiones transversales y longitudinales: se priorizan aquellas vías con una mayor demanda de transporte, equilibrando y potenciando nuevas vías tanto longitudinales como transversales que permitan acortar y optimizar los trayectos de los principales flujos actuales y futuros de carga. El objetivo final es el de crear una red mallada que permita descongestionar las principales vías actuales, tanto aquellas que sirven a la carga nacional como internacional, e incluyendo las conexiones internacionales. Escenario de “desconcentración concentrada”: se priorizan aquellas inversiones que permiten una descongestión del nodo Lima-Callao y sus accesos, reforzando éstos con nuevas vías o servicios de transporte de alta capacidad, pero facilitando a su vez el papel de concentrador de carga nacional que ha permitido situar a este nodo portuario entre los más relevantes del Pacífico Sur. Sin embargo, se prioriza además el desarrollo de nodos secundarios en el Norte y Sur del Perú (Piura- Paita y Arequipa–Matarani) de modo que se facilite y potencie el papel concentrador y redistribuidor de carga de estos nodos, y pueda entonces hacerse un uso intensivo de la red de carga de alta capacidad (ferrocarril y cabotaje) con costos competitivos

La conceptualización de este escenario permite una representación como la que muestra la Figura N° 1.10.

-43-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.10 – Conceptualización del escenario de desarrollo COLOMBIA

ECUADOR

COLOMBIA

BOLIVIA

BRASIL

OCÉANO PACÍFICO

CHILE

E1 COLOMBIA

BOLIVIA

ECUADOR

BRASIL

CHILE

OCÉANO PACÍFICO

Escenario de desarrollo

CHILE

BOLIVIA

OCÉANO PACÍFICO

Fuente: Elaboración propia

Los lineamientos anteriores son una generalización de los criterios particulares obtenidos para las redes de infraestructuras y servicios estudiadas (carretera, ferroviaria, fluvial, portuaria, logística…) que son, a su vez, resultado del análisis de la demanda de transporte arrojada por el modelo CUBE Perú. A continuación en la Tabla N° 1.14 se listan las directrices particulares que dominan en el desarrollo de cada red particular. Tabla N° 1.14 – Principales ejes y propuestas del escenario combinado de desarrollo (Escenario E3)

Infraestructura/

Propuesta

modo de transporte

Red carretera

Propuesta combinada mediante la priorización de vías longitudinales y transversales, mallando el territorio con una red de primer orden que cubra todo el territorio peruano, conectando sus principales centros de producción y consumo y siguiendo los corredores logísticos consolidados y por consolidar. Específicamente se concibe como red prioritaria la carretera Panamericana Norte y Sur, entre sus conexiones con Ecuador y Chile, las carreteras Longitudinal de la Sierra Norte y Sur y las conexiones transversales centrales, IIRSA Centro, IIRSA Norte e IIRSA Sur, en consonancia con la demanda de transporte actual y futuro. Parte de esta red se propone desdoblada debido a los elevados tráficos esperados, y complementado por una red preferente de carga pavimentada y en buenas condiciones que termina de mallar el territorio. Este esquema de desarrollo proporciona así una red segura y eficiente entre los pares OD con mayor demanda de

-44-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Infraestructura/

Propuesta

modo de transporte

transporte, sin olvidar el reequilibrio territorial que permita consolidar nuevos corredores y crear una red verdaderamente mallada.

Red ferroviaria

La red ferroviaria propuesta pretende consolidar una red ferroviaria que articule el transporte nacional de carga de alta capacidad, de forma que junto con el transporte fluvial se cree una red mallada que cubra el territorio peruano. Los proyectos ferroviarios nuevos y las conexiones internacionales ferroviarias hacia Ecuador, Bolivia y Brasil no es posible evaluarlas mediante el modelo de carga de Perú dada la dificultad de calibración, motivo por el cual requerirán de estudios de demanda específicos para determinar la necesidad real de estas infraestructuras. Dada la potencialidad de alguna de estas conexiones a largo plazo se recomienda la elaboración de un el Plan Nacional Ferroviario, tal y como se propone en el Plan de Acciones Inmediatas (PAI).

Servicios de cabotaje

Se propone la implantación de servicios de cabotaje para las tipologías de carga que tengan una mayor demanda, especialmente entre los puertos de Paita, Callao y Matarani, debido a la elevada demanda de transporte y que las distancias existentes entre estos nodos hacen competitivo dicho modo. El análisis realizado muestra potencial para este tipo de servicios gracias a la competitividad de sus costos y beneficios claros a nivel operativo y socioeconómico, en términos generales. Sin embargo, la viabilidad debe ser estudiada en detalle por estudios específicos por lo que se recomienda identificar un plan de acciones que permitan implementar este servicio de cabotaje en Perú.

Red portuaria marítima

Propuesta portuaria combinada, incrementando capacidad y productividad de los principales puertos que sirvan a la red de cabotaje, especialmente Callao, Paita y Matarani, permitiendo una mayor eficiencia y concentración de los flujos que viabilice infraestructuras y servicios de transporte (desconcentrando a su vez los accesos terrestres al Puerto de Callao). Este esquema permite un mantenimiento e incremento de las rutas comerciales internacionales en Callao gracias a la creación de una red nacional de consolidación de carga que evite el mayor congestionamiento de los accesos terrestres a Lima

Red de transporte fluvial (hidrovías y puertos)

La red fluvial propuesta consolida las rutas a Iquitos, facilitando y agilizando el transporte mediante el único modo disponible hasta esta región, desde Yurimaguas y Pucallpa. El mejoramiento de la hidrovía es una necesidad que permitirá mejorar la fiabilidad y seguridad del transporte fluvial

Red aeroportuaria

Se considera como inversiones aeroportuarias las previstas en todos los escenarios evaluados. Las acciones contempladas se concentran en el mejoramiento del Aeropuerto de Callao (Jorge Chávez) y la construcción del nuevo Aeropuerto de Chincheros en Cusco. La estructura aeroportuaria actual del Perú permite el tránsito adecuado de mercancías, que será complementado con la infraestructura logística adecuada

Red de infraestructura logística

Las evaluaciones muestran una optimización de la flota carretera mediante el uso de plataformas de forma genérica gracias a la consolidación y desconsolidación de carga, tanto para aquellas al servicio del comercio exterior (ZALs, Centros de Carga Aérea, Centros de Apoyo en Frontera, Centros de Consolidación Regional), como las destinadas especialmente a la carga nacional (PLs de Distribución Urbana de Mercancías, Plataformas Multimodales). Adicionalmente existen múltiples beneficios socioeconómicos derivados de su implantación, razón por la cual la propuesta de desarrollo incorpora

-45-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Infraestructura/

Propuesta

modo de transporte

todas las plataformas logísticas identificadas y evaluadas en los escenarios E1 y E2. Fuente: Elaboración propia

A partir de los lineamientos anteriores se caracteriza a continuación todos los elementos considerados en el escenario final de desarrollo que conformará la red de apoyo al subsistema de nodos logísticos.

1.3.2.4

Caracterización detallada de la red de transportes del escenario de desarrollo

El numeral actual presenta detalladamente la red de transportes propuesta como apoyo al subsistema de nodos logísticos. En primer lugar en la Tabla N° 1.15 se presenta una tabla resumen de sus inversiones, para proseguir con el detalle de la red carretera, ferroviaria, marítima, fluvial y aérea. Tabla N° 1.15 – Resumen de inversiones por modo en el escenario de desarrollo E3 Inversiones

Concepto

M USD

Red de Carreteras

21,238.88

Red Ferrov iaria

12,018.11

Red de Plataformas Logísticas (1)

1,353.13

Red Portuaria

2,275.07

Red Aeroportuaria

2,913.14

Red de Nav egación Fluv ial

156.53

TOTAL

39,954.86

(1) Incluy e inv ersión en truck centers Fuente: Elaboración propia

Red carretera

Tal y como se ha introducido, el escenario de desarrollo contempla una potenciación equilibrada entre las vías longitudinales y transversales, permitiendo un mallaje de la red prioritaria a nivel nacional. Se contempla además que parte de las vías transversales sean preferentes para carga y que por lo tanto se encuentren en el escenario final pavimentadas y en buen estado, lo que permite compatibilizar el desarrollo de estas redes con la difícil orografía peruana (ver Figura N° 1.11).

-46-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.11 – Conceptualización de la red carretera

COLOMBIA

ECUADOR

Iquitos Tumbes

Talara Paita

Sullana Piura

Yurimaguas

Moyobamba

Chachapoyas

Tarapoto

BRASIL

Chiclayo Cajamarca

Trujillo

Pucallpa

Tingo María

Chimbote

Huaraz Huanuco

Cerro del Pasco

Iñapari

Junín Tarma Callao

Huancayo

Ayacucho Pisco

BOLIVIA

Pto. Maldonado

Huancavelica

LIMA

Cusco Abancay

Ica Nazca

OCÉANO PACÍFICO

San Juan de Marcona

Juliaca

La Paz

Puno Arequipa Matarani

Desaguadero Moquegua

Red prioritaria de carga carretera

Tacna

Ilo

Red preferente de carga carretera Red complementaria de carga carretera

Arica

CHILE

LEYENDA

Fuente: Elaboración propia

Como puede observarse en la figura las vías identificadas como prioritarias son los ejes longitudinales de la costa (Panamericana Norte y Sur) y de la Sierra Norte y Sur. Respecto a las vías transversales destacan la Carretera Central y las IIRSA Norte y Sur. Destaca además las carreteras Lima – Canta – Unish y Huaura – Sayán – Churín – Oyón – Ambo con su variante Empalme PE-01N - El Ahorcado – Sayán que deben permitir desahogar la presión sobre la Carretera Central, ya congestionada en la actualidad. En cuanto a las vías orientadas al comercio exterior y a posicionar Perú como plataforma logística regional, se identifican como prioritarios los ejes de conexión con Ecuador por la costa, con Brasil por el eje Juliaca – Puerto Maldonado - Iñapari, con Bolivia vía Desaguadero y con Chile a través de la carretera Tacna - Arica.

-47-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Finalmente destaca la situación de la carretera Pucallpa – Brasil, la necesidad de la cual debe ser evaluada en estudios posteriores donde se identifique la demanda potencial y su retorno real dado el costo e impacto medioambiental que podría generar este proyecto. La priorización conceptual definida se traduce en el estado físico final de las vías a partir de las exigencias a cada nivel jerárquico, que diferirán debido la distinta importancia que tendrán para el transporte de carga: 

 

La red prioritaria debe ser asfaltada (o pavimentada) y mantenerse en buen estado. En los casos donde la orografía lo permita y el tráfico lo justifique se considerará vías de doble calzada para esta subred. Asimismo debe evitar el cruce de núcleos urbanos a través de la construcción de vías de evitamiento y debe contar con una red de comunicaciones de banda ancha. La red preferente se considera también pavimentada y en buen estado, pero a diferencia de la red prioritaria serán todas las vías de una única calzada La red complementaria se considera que tendrá una superficie de rodadura mínima afirmada y se encontrará también en buen estado

Entre la red prioritaria, las vías de doble calzada consideradas son el eje costero (Panamericana Norte y Sur) desde las fronteras con Ecuador hasta Tacna, la vía CuscoJuliaca – Desaguadero y la IIRSA Sur, desde el Puerto de Matarani hasta Juliaca para conectar dirección hacia Bolivia o Brasil. La carretera entre Piura y el Puerto de Paita también se contempla. La Figura N° 1.12 muestra gráficamente las vías de doble calzada. A partir de la situación actual de las vías se determinan las actuaciones necesarias en cada vía, así como su estado final para el año 2031. La Figura N° 1.13 muestra las actuaciones por tramo y la proyección de la red vial nacional según superficie de rodadura para el escenario de desarrollo.

-48-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.12 –Carreteras de doble calzada de la red prioritaria de carga COLOMBIA

ECUADOR

Iquitos Tumbes

Talara

Sullana

Paita

Piura

Yurimaguas

Moyobamba

Chachapoyas

Tarapoto

BRASIL

Chiclayo Cajamarca

Trujillo

Pucallpa

Tingo María

Chimbote

Huaraz Huanuco

Cerro del Pasco

Iñapari

Junín Tarma Callao

Huancayo

Ayacucho Pisco

BOLIVIA

Pto. Maldonado

Huancavelica

LIMA

Cusco Abancay

Ica Nazca San Juan de Marcona

Juliaca

La Paz

Puno Arequipa Matarani

Desaguadero Moquegua Tacna

Ilo

Vías de doble calzada Vías de calzada única

Arica

CHILE

LEYENDA

Fuente: Elaboración propia

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.13 - Mejoras recomendadas sobre red carretera y estado final

Fuente: Elaboración propia

A continuación se detallan las inversiones según los Ejes Estructurales (EE) y Corredores Logísticos con miras a facilitar la identificación de inversiones. Las acciones mostradas y necesarias para alcanzar el nivel de servicio establecido alcanzan hasta 2031 el monto de USD 21,238.88 millones según los cálculos preliminares realizados. Puede observarse en la Tabla N° 1.16 que entre las inversiones previstas USD 2,560.88 millones se destinan a la mejora de los ejes estructurantes, y USD 3,932.55 millones se destinan al mejoramiento al nodo Lima – Callao. Tabla N° 1.16 – Inversiones en carreteras según corredor y horizonte de planeamiento (Escenario de desarrollo) Código

Nombre

CP (2011-2016)

MP (2017-2021)

LP (2022-2031)

TOTAL

M USD

EE01

Lima hasta Piura (Panamericana Norte)

427.31

729.61

1,156.92

EE02

Lima hasta Arequipa (Panamericana Sur)

177.82

624.51

601.64

1,403.96

CL01

Chiclayo - Moyobamba - Tarapoto - Yurimaguas - Iquitos

373.39

120.59

297.14

791.12

CL02

Paita - Piura - Dv. Olmos

15.17

93.71

CL03

Lima - La Oroya - Cerro de Pasco - Huánuco - Tingo María - Pucallpa

1,222.38

305.80

948.32

2,476.50

CL04

Nazca - Abancay - Cusco

128.02

215.86

131.43

475.31

CL05

Matarani - Arequipa - Juliaca - Pte. Inambari

CL06

Arequipa - Moquegua - Tacna - La Concordia (Frontera con Chile)

CL07

Matarani - Ilo - Moquegua - Desaguadero (Frontera con Bolivia)

CL08

Cusco - Puerto Maldonado - Iñapari (Frontera con Brasil)

CL09

Ayacucho - Pisco

320.32

738.37

248.57

1,307.26

CL10

La Oroya - Huancayo - Ayacucho - Abancay

810.41

470.20

1,280.61

-50-

108.88

99.19

455.04

375.29

929.52

107.47

231.74

339.21

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Código

Nombre

CP (2011-2016)

MP (2017-2021)

LP (2022-2031)

TOTAL

M USD

CL11

Cusco - Juliaca - Puno - Desaguadero (Frontera con Bolivia)

10.19

148.81

217.14

376.14

CL12

Tarapoto - Aucayacu - Tocache - Tingo María

243.64

329.06

572.70

CL13

Pativilca - Conococha - Huaraz - Carhuaz

144.61

234.22

921.71

1,300.54

CL14

Ciudad de Dios - Cajamarca - Chachapoyas

225.47

485.10

710.57

CL15

Piura - Tumbes - Puente Internacional (Frontera con Ecuador)

156.98

109.29

349.29

615.56

CL16

Chiclayo - Cajamarca

554.35

120.00

674.35

CL17

La Oroya - Tarma - La Merced - Satipo

283.94

534.89

98.63

917.46

CL18

Chimbote - Huacrachuco - Tocache

12.93

443.57

456.50

CL19

Salaverry - Trujillo - Shorey - Huamachuco

378.01

509.10

887.11

CL20

Dv. Quilca - Matarani - Ilo - Tacna

73.78

358.14

94.20

526.13

468.48

1,316.93

2,147.14

3,932.55

6,233.86

8,089.43

6,915.59

21,238.88

NP01 TOTAL

Área Metropolitana de Lima y Callao

Fuente: Elaboración propia

Red ferroviaria

En escenario de desarrollo propuesto pretende consolidar una red ferroviaria que articule el transporte nacional de carga de alta capacidad, de forma que junto con el transporte fluvial se cree una red mallada que cubra todo el territorio peruano. De este modo, las principales actuaciones propuestas son: 



Tren Costero: Iniciativa propuesta que tiene como objetivo aumentar la eficiencia en el transporte de cargas de todas las ciudades costeras importantes (Piura, Chiclayo, Trujillo, Chimbote, Lima, Pisco, Nazca, Arequipa, Ilo y Tacna…) y el de aliviar la congestión en las carreteras Panamericana Norte y Sur. Al igual que el eje carretero de la Panamericana, se ha conceptualizado el eje ferroviario en dos tramos: Panamericano Norte y Panamericana Sur. o El tramo norte tiene como extremos las ciudades de Sullana y Lima, y con una longitud de 865 km requerirá una inversión aproximada de USD 2,595 millones. o El tramo sur tiene sus extremos las ciudades de Lima y Arequipa, tiene una longitud aproximada de 760 km y requerirá una inversión aproximada de USD 2,380 millones Tren NorAndino Cajamarca-Bayóvar: proyecto que unirá Puerto Bayóvar y Cajamarca. Tiene como puntos de paso Cajamarca, La Encañada, Bambamarca, Chota (Cajamarca), Chongoyaque, Jayanca (Lambayeque) y puerto Bayóvar (Piura). Se espera que la línea tenga una extensión de aproximadamente 600 km y requerirá una inversión de 1,568 millones de USD Andahuaylas- San Juan de Marcona: la construcción de esta línea estuvo siendo promovida por la agencia estatal de promoción de la inversión (PROINVERSION) a través de una concesión. La línea tendría una extensión de 560 km y requerirá una inversión de 1,365 millones de USD. Su uso será principalmente minero, pero también podrá atender al transporte agrícola, pecuario y de carga general del área de influencia del proyecto. Huancavelica - Ayacucho - Abancay – Cusco: tramo ferroviario de 600 km. de longitud con el objetivo de conectar la red del Ferrocarril Central y el Ferrocarril del Sur, así como el nuevo ferrocarril de Andahuaylas a San Juan de Marcona. La inversión prevista aproximada es de 1,800 M de USD. Túnel Transandino: iniciativa para mejorar el Ferrocarril Central que permitirá ahorrar distancia y tiempo en el trayecto entre Callao y La Oroya.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Las conexiones internacionales ferroviarias hacia Ecuador, Bolivia y Brasil no se plantean a priori en el escenario de desarrollo debido a los elevados costos financieros y la dificultad inter-institucional que plantean. Dada la potencialidad de alguna de estas conexiones a largo plazo se recomienda la elaboración de un el Plan Nacional Ferroviario tal y como se propone en el Plan de Acciones Inmediatas (PAI), así como la elaboración de estudios de demanda específicos que identifiquen su potencialidad real en la fase de preinversión. Tabla N° 1.17 – Inversiones en proyectos ferroviarios culminados hacia el 2031 (Escenario de Desarrollo) Inv ersión Línea Ferrov iaria

Prioridad

total M USD

Tren Costero Etapa 1: Lima - Barranca

495.00

Tren Costero Etapa 2: Barranca - Sullana

2,100.00

Tren Costero Etapa 1: Lima - Ica

750.00

Tren Costero Etapa 2: Ica - Arequipa

1,530.00

Tren NorAndino Cajamarca- Bay ov ar

1,725.00

Tren Andahuay las- San Juan de Marcona

1,680.00

Tren Huancav elica - Ay acucho - Abancay - Cusco

1,800.00

Túnel Trasandino TOTAL

1,938.11 12,018.11

Fuente: Elaboración propia

Red transporte marítimo

Dado el lineamiento general de desconcentración de los flujos portuarios nacionales, a pesar que se desea seguir potenciando el Puerto de Callao como nodo de comercio exterior para mantener su importancia y posicionamiento internacional en el Pacífico Sur, se proponen las siguientes medidas: 



Potencial desarrollo del cabotaje marítimo entre los principales puertos del país, considerando dos servicios diferenciados, una línea de largo recorrido PaitaCallao-Matarani, y otra de menor radio Paita- Salaverry- Callao- Pisco – San Juan de Marcona – Matarani – Ilo. Estos itinerarios son preliminares, por lo que los estudios de viabilidad correspondientes determinarán la idoneidad de dichos trayectos para cada tipo de mercancía y su factibilidad real. Potenciación de los puertos que den soporte a la red de cabotaje nacional de modo que estas infraestructuras tengan la capacidad suficiente para atender sus tráficos. Esto supone priorizar las inversiones en los Puertos de Paita, Matarani y en menor medida Salaverry, pero también, y especialmente, en el Puerto de Callao debido a centralidad marítima que adquiriría este puerto como hub concentrador de mercancía internacional.

En primer lugar, el desarrollo de líneas de cabotaje permitirá mantener la capacidad de atracción de líneas de comercio internacional desde Lima, a la vez que obtiene economías de escala para el transporte de carga entre las ciudades costeras. Este eje es el mayor de los corredores del país por lo que esta medida contribuirá a descongestionar el eje costero de la Carretera Panamericana. En segundo lugar, las actuaciones previstas sobre los puertos son:  

Terminal Norte Multipropósito El Callao: Se espera que hacia el 2031 el terminal pueda manejar 3 millones de TEU o 56 millones ton carga (46 millones de toneladas en contenedores). Esta concesión fue otorgada en julio de 2011. Terminal de Contenedores Muelle Sur Callao Fase 1 y 2: Ampliaciones destinadas al incremento de capacidad de manejo de contenedores, la primera fase

-52-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte



   



contempla la ampliación de longitud de atraque 650m y a 22.8 Ha de área de respaldo. La segunda fase comprende un incremento de la longitud de atraque a 960 m alcanzando un área total a 30,3 Ha. Terminal Portuario de Paita (fases 1, 2 y 3): Actuaciones destinadas al incremento de capacidad y productividad del terminal. La fase uno comprende la construcción de un muelle de contenedores, el dragado del canal de acceso hasta 13 m de profundidad, un amarradero de 300 m, un patio de contenedores de 12 Ha, y la instalación de equipos. La segunda fase contempla proveer equipamiento adicional (una grúa pórtico y 2 grúas de patio) que incrementará la productividad del espacio disponible. La tercera etapa es más ambiciosa y contempla el reforzamiento del muelle espigón existente, del área de respaldo y equipamiento portuario y la construcción de un segundo amarradero del muelle de contenedores con su respectivo patio. Según el contrato de concesión, la segunda fase se ejecutará cuando se superen los 180,000 TEU/año y la tercera los 300,000 TEU/año. La inversión requerida es de 99.2 millones para la fase 1, 14 millones USD para la fase 2 y de 114.5 millones USD para la tercera. Terminal de Minerales de El Callao: El proyecto contempla la construcción de un nuevo terminal de Minerales. A la fecha, la inversión ya ejecutada alcanza los 24.07 millones de dólares Terminal Portuario de Ilo: Se prevé la instalación de grúas, la ejecución obras dirigidas a habilitar las operaciones de cabotaje (rampas y dragados), así como la construcción de zonas de almacenamiento. Muelle de Contenedores de Matarani: Este proyecto contempla ampliar la capacidad de la terminal de contenedores y mejorar la productividad, con una inversión necesaria de 270 Millones de USD. Terminal Portuario de San Martín: El proyecto contempla ampliar la capacidad del terminal mediante la construcción de un muelle multipropósito, realizar actividades de dragado a 12 m de profundidad, construir un patio para carga a granel y otras cargas (incluido contenedores), adquisición de dos grúas móviles y otros equipos de carga general. La inversión total necesaria asciende a USD 120.83 millones. Terminal Portuario de Salaverry: El proyecto consiste en la modernización, rehabilitación, instalación de grúas y otras obras adicionales a efectos de incrementar la capacidad y productividad del puerto, suponiendo una red de cabotaje.

A continuación en la Tabla N° 1.18 se presentan los montos de inversión referenciales, obtenidos como se ha especificado previamente del Plan Nacional de Desarrollo Portuario, los contratos de concesión de dichos puertos y de PROINVERSION.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Tabla N° 1.18 – Inversiones en puertos marítimos (Escenario de Desarrollo) Inv ersión Puerto / Proy ecto

total M USD

Terminal Norte Multipropósito T.P. Callao

749.00

Terminal de Contenedores Muelle Sur Callao (Fase 1)

355.00

Terminal de Contenedores Muelle Sur Callao (Fase 2)

216.00

Terminal de Minerales y Faja Transportadora T.P. Callao

120.33

Terminal Portuario de Paita (Etapa 1)

114.11

Terminal Portuario de Paita (Etapa 2 y 3)

100.80

Muelle de Contenedores T.P. Matarani

270.00

Terminal Portuario de San Martín

120.83

Terminal Portuario de Salav erry

129.00

Terminal Portuario de Ilo

100.00

Total

2,275.07

Fuente: Elaboración propia

Red transporte fluvial

En cuanto a transporte fluvial, se han considerado para el escenario de desarrollo los siguientes proyectos: 

 

Hidrovía del Huallaga, Tramo Yurimaguas – Iquitos e Hidrovía del Ucayali, Tramo Pucallpa - Confluencia Río Marañón: El proyecto se ha orientado a convertir el rio en Hidrovía, es decir, navegable las 24 horas, los 365 días del año. Las inversiones principales están relacionadas con el dragado para asegurar una profundidad uniforme así como inversiones en señalización, entre otras. Terminal Portuario de Yurimaguas - Nueva Reforma: el concesionario del puerto debe de garantizar la navegabilidad en zona de influencia del terminal portuario Terminal Portuario de Iquitos y Terminal Portuario de Pucallpa: se contempla concesionar el puerto, mejorar productividad del terminal, y mejorar las condiciones de navegabilidad del canal.

El mejoramiento de la red de transporte fluvial existente en términos de capacidad y fiabilidad permitirá la creación de una red de alta capacidad articulada a nivel nacional junto con la red ferroviaria e instalaciones de intercambio modal, con miras a mejorar la comunicación de las zonas selváticas. Los montos de inversión para cada proyecto se muestran en la Tabla N° 1.19. Tabla N° 1.19 – Proyectos fluviales e hidroviarios (Escenario de Desarrollo) Tipo de proy ecto

Proy ecto

o interv ención

Inv ersión M USD

Hidrov ía del Huallaga, Tramo Yurimaguas – Iquitos

Hidrov ía

54.70

Hidrov ía del Ucay ali, Tramo Pucallpa - Confluencia Río Marañón

Hidrov ía

20.00

Terminal Portuario de Yurimaguas - Nuev a Reforma

Puerto

43.73

Terminal Portuario de Iquitos

Puerto

22.10

Terminal Portuario de Pucallpa Total

Puerto

16.00 156.53

Fuente: Elaboración propia

Red transporte aéreo

Con respecto a los proyectos aeroportuarios, las acciones previstas para el escenario de desarrollo son las siguientes:

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

 



Aeropuerto Jorge Chávez: se contempla la construcción de la segunda pista y el centro de carga aérea (CCA). El área de carga, que en el año 2005 era de 60,000 m2, evolucionará a 105,000 m2 en el 2015 y a 150,000 m2 en el 2030 Aeropuerto Internacional de Chinchero (Cusco) – AICC: Este proyecto parte de la premisa que el aeropuerto actual, el aeropuerto Velasco Astete, estará saturado en el año 2020 por lo cual será clausurado, y a partir de entonces el AICC entrará en operación. Primer Grupo de Aeropuertos: Conformado por los aeropuertos de Talara, Tumbes, Chachapoyas, Iquitos, Tarapoto, Pucallpa, Trujillo, Anta, Cajamarca, Chiclayo, Pisco y Piura; en los cuales se realizarán obras obligatorias (obras de rápido impacto, obras de seguridad, ampliación y remodelación de los terminales de los aeropuertos de Cajamarca, Piura y Tumbes), obras de los planes maestros detallados y obras de rehabilitación. Segundo Grupo de Aeropuertos: Proyecto conformado por los aeropuertos de Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado, Tacna y Andahuaylas. Comprende obras obligatorias (obras de rápido impacto, seguridad, ampliación y remodelación de terminales, equipamiento inicial), obras del período remanente (obras de planes maestros de desarrollo, plan de equipamiento, rehabilitación y mejoramiento del lado aire) y obras nuevas y adicionales. Tercer Grupo de Aeropuertos: Paquete conformado por los aeropuertos de Jaén, Huánuco y Jauja. Incluye, al igual que en los dos paquetes de aeropuertos anteriores, obras de rápido impacto (ampliación y remodelación de terminales) y obras del período remanente.

Las inversiones previstas se sintetizan en la Tabla N° 1.20. Tabla N° 1.20 – Inversiones en proyectos aeroportuarios (Escenario de Desarrollo) Aeropuerto/Proyecto

Prioridad

Inversión Total M USD

Aeropuerto Jorge Chávez - Fase 1

265.38

Aeropuerto Jorge Chávez - Fase 2

796.14

Aeropuerto Internacional de Chinchero (Cusco)

539.00

Aeropuerto de Talara - Fase 1

16.65

Aeropuerto de Talara - Fase 2

94.05

Aeropuerto de Tumbes - Fase 1

9.39

23.20

Aeropuerto de Tumbes - Fase 2 Aeropuerto de Chachapoyas - Fase 1

2.42

Aeropuerto de Chachapoyas - Fase 2

144.62

Aeropuerto de Iquitos - Fase 1

8.44

Aeropuerto de Iquitos - Fase 2

59.57

Aeropuerto de Tarapoto - Fase 1

0.86

21.50

Aeropuerto de Tarapoto - Fase 2 Aeropuerto de Pucallpa - Fase 1

0.89

Aeropuerto de Pucallpa - Fase 2

22.20

Aeropuerto de Trujillo - Fase 1

12.35

Aeropuerto de Trujillo - Fase 2

60.58

Aeropuerto de Anta - Fase 1

3.07

Aeropuerto de Anta - Fase 2

30.21

Aeropuerto de Cajamarca - Fase 1

5.28

Aeropuerto de Cajamarca - Fase 2

52.87

Aeropuerto de Chiclayo - Fase 1

52.07

Aeropuerto de Chiclayo - Fase 2

66.50

Aeropuerto de Pisco - Fase 2

47.28

-55-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Aeropuerto/Proyecto

Prioridad

Inversión Total M USD

Aeropuerto de Piura - Fase 1

1.47

Aeropuerto de Piura - Fase 2

64.29

Aeropuerto de Arequipa - Fase 1

15.40

Aeropuerto de Arequipa - Fase 2

25.10

Aeropuerto de Ayacucho - Fase 1

7.00

Aeropuerto de Ayacucho - Fase 2

21.50

Aeropuerto de Juliaca - Fase 1

4.40

Aeropuerto de Juliaca - Fase 2

23.70

Aeropuerto de Puerto Maldonado - Fase 1

7.00

Aeropuerto de Puerto Maldonado - Fase 2

22.80

Aeropuerto de Tacna - Fase 1

17.40

Aeropuerto de Tacna - Fase 2

24.20

Aeropuerto de Andahuaylas - Fase 1

4.40

Aeropuerto de Andahuaylas - Fase 2

18.70

Aeropuerto de La Joya (Arequipa)

300.00

Aeropuerto de Jaén

5.36

Aeropuerto de Huánuco

6.43

Aeropuerto de Jauja

5.36

Aeropuerto de Pisco - Fase 1

4.13 2,913

Fuente: Elaboración propia

Red infraestructura logística

Tal y como se ha establecido en los lineamientos conceptuales, el escenario de desarrollo contempla la inversión de 18 plataformas logísticas, en donde se incluyen tanto plataformas dirigidas especialmente al comercio exterior como destinadas al mejoramiento de la distribución de la carga nacional. Los análisis realizados mediante el modelo de carga de Perú arrojan beneficios en la implantación de este tipo de infraestructuras, pero además existen múltiples beneficios socioeconómicos y operativos adicionales que pueden ser evaluados en las etapas de preinversión, y que incrementarían los beneficios ya identificados. Se muestra en la Tabla N° 1.21 a continuación una tabla resumen de las plataformas consideradas, con sus principales características preliminares.

-56-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Tabla N° 1.21 – Red de plataformas logísticas (Escenario de Desarrollo) Plataforma

Inv ersión

Superficie

total

M USD

Zona de Activ idad Logística de Callao

171.65

Zona de Activ idad Logística de Paita

36.49

Zona de Activ idad Logística de Matarani

60.00

Centro de Carga Aérea de Trujillo

15.00

Centro de Carga Aérea del Callao

45.00

Centro de Carga Aérea de Arequipa

15.00

Centro de Carga Aérea de Cusco

15.00

PL Consolidación Cargas Regionales de Majes

45.00

PL Consolidación Cargas Regionales de Ica

45.00

Plataforma de Distribución Urbana de Chiclay o

30.00

Plataforma de Distribución Urbana de Trujillo

45.00

Plataforma de Distribución Urbana de Lima

90.00

Plataforma de Distribución Urbana de Arequipa

18.73

Plataforma de Distribución Urbana de Juliaca

45.00

Plataforma de Distribución Urbana de Iquitos

30.00

Plataforma Multimodal de Yurimaguas

30.00

Plataforma Multimodal de Pucallpa

30.00

Plataforma de Apoy o en Frontera de Desaguadero

30.00

Puerto Seco de Desaguadero Total

30.00

826.88

Fuente: Elaboración propia

Por su parte, en la Tabla N° 1.22 se resumen las principales características y costos de inversión preliminares de la red de truck centers. Tabla N° 1.22 – Red de truck centers (Escenario de Desarrollo) Truck center

Superficie total

Inversión total

M USD

Truck Center de Lima Norte

13.0

32.50

Truck Center de Lima Sur

13.0

32.50

Truck Center de Arequipa

9.6

24.00

Truck Center de Trujillo

9.6

24.00

Truck Center de Chiclayo

9.6

24.00

Truck Center de Huarmey

3.0

7.50

Truck Center de Chala

3.0

7.50

Truck Center de Piura - Paita

8.2

20.50

Truck Center de Ica

3.9

9.75

Truck Center de Desaguadero

2.1

5.25

Truck Center de Chimbote

6.7

16.75

Truck Center de Yurimaguas

6.7

16.75

Truck Center de Pucallpa

6.7

16.75

Truck Center de Lima Centro

13.0

32.50

Truck Center de Chincha Alta

6.7

16.75

Truck Center de Huancayo

6.7

16.75

Truck Center de Cusco

6.7

16.75

Truck Center de Juliaca

6.7

16.75

Truck Center de La Oroya

2.1

5.25

-57-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Truck center

Superficie total

Inversión total

M USD

Truck Center de Ocoña

2.1

5.25

Truck Center de Aguas Verdes

2.1

5.25

Truck Center de Iñapari

2.1

5.25

Truck Center de Santa Rosa

2.1

5.25

Truck Center de Sullana

2.1

5.25

Truck Center de Huánuco

2.1

5.25

Truck Center de Moyobamba

2.1

5.25

Truck Center de Cerro de Pasco

2.1

5.25

Truck Center de Puerto Maldonado

2.1

5.25

Truck Center de Abancay

2.1

5.25

Truck Center de Moquegua

2.1

5.25

Truck Center de Puno

2.1

5.25

Truck Center de Tacna

2.1

5.25

Truck Center de Juanjuí

2.1

5.25

Truck Center de Tocache

2.1

5.25

Truck Center de Santa Lucía

2.1

5.25

Truck Center de Huancavelica

2.1

5.25

Truck Center de Ayacucho

2.1

5.25

Truck Center de Ciudad de Dios

2.1

5.25

Truck Center de Paramonga

2.1

5.25

Truck Center de Nazca

2.1

5.25

Truck Center de Tingo María

2.1

5.25

Truck Center de Huaraz

2.1

5.25

Truck Center de Cajamarca

2.1

5.25

Truck Center de Olmos

2.1

5.25

Truck Center de Bagua

2.1

5.25

Truck Center de San Jerónimo

2.1

5.25

Truck Center de Aguaytía

2.1

5.25

Truck Center de Matucana

2.1

5.25

Truck Center de Puquio

2.1

5.25

Truck Center de Langui

2.1

5.25

Truck Center de Ollachea

2.1

5.25

Truck Center de Puerto Leguía

2.1

5.25

Truck Center de Mukden

2.1

5.25

2.1 210.5

5.25 526.3

Truck Center de Chachapoyas Total Fuente: Elaboración propia

Finalmente, en la Figura N° 1.14 se presenta una representación con la red de plataformas junto con las redes de transporte de carga de alta capacidad (ferrocarril, cabotaje y transporte fluvial).

-58-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.14 – Red de alta capacidad para el Escenario de Desarrollo (ferrocarril, cabotaje, red fluvial)

COLOMBIA

ECUADOR

Iquitos Tumbes

Talara

Sullana

Paita

Piura

Yurimaguas

Moyobamba

Chachapoyas

Tarapoto

BRASIL

Chiclayo Cajamarca

Trujillo

Pucallpa

Tingo María

Chimbote

Huaraz Huanuco

Cerro del Pasco

Iñapari

Junín Tarma Callao

Huancayo

Red ferroviaria actual Red prioritaria de navegación fluvial Cabotaje

Plataformas logísticas

Ayacucho Pisco

Cusco Abancay

Ica

Áreas logísticas de distribución urbana Áreas logísticas de apoyo en frontera

Pto. Maldonado

Huancavelica

LIMA

BOLIVIA

Red ferroviaria propuesta

Nazca San Juan de Marcona

Juliaca

Áreas logísticas de consolidación cargas regionales Arequipa

Zonas de Actividad Logística (ZAL) portuarias

Matarani

Puertos Secos Centros de Carga Aérea

La Paz

Puno

OCÉANO PACÍFICO

Plataformas Multimodales

Desaguadero Moquegua Tacna

Ilo

Arica

CHILE

Redes

Fuente: Elaboración propia

1.3.2.5

Cronograma y priorización de inversiones del escenario de desarrollo

Una vez se han concretado las inversiones para el escenario de desarrollo, se procede a su priorización dentro del mismo, de modo que se distribuya cada inversión particular en el período 2011-2031 de forma coherente y realista. Para ello se establecen unos criterios generales ya utilizados en el diseño de los anteriores escenarios, y unos particulares que determinan la totalidad de los tiempos de inversión. Los criterios generales son: 

La inversión se prioriza por quinquenios, agrupada por tipos de inversiones

-59-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte



Las inversiones inicialmente propuestas como parte del escenario referencial se proponen en el primer quinquenio 2011-2016 por definición de este escenario. Todas las inversiones contempladas en el escenario se encuentran ya planificadas por parte del MTC, por lo que se supone que serán implementadas en el corto plazo. Ejecución de las inversiones no existentes en el Escenario referencial a partir del segundo quinquenio con miras a permitir el tiempo adecuado a la planificación y diseño de los proyectos. Exceptuando algunas acciones de mejora y rehabilitación de carreteras que exigen un menor periodo de planificación, se considera que el resto de acciones comenzarán de un modo realista a partir de 2016. La inversión total por periodo se ha intentado mantener constante, con miras a evitar esfuerzos financieros muy relevantes en periodos puntuales. A pesar de ello, la inversión en los últimos quinquenios se ha reducido notablemente respecto a periodos anteriores con miras a que los proyectos generados en el medio plazo tengan posibilidad de desarrollo.

Por otro lado, los criterios particulares: 



En las inversiones en carretera se ha priorizado la ampliación de la red de alta capacidad (desdoblamientos) y la vertebración de la red mediante la construcción de nuevas vías en los períodos 2 y 3, mientras que el mejoramiento y rehabilitaciones se han distribuido homogéneamente En ferrocarriles, las inversiones previstas hasta 2016 son las consideradas en el escenario referencial, y por lo tanto, planificadas ya en los presupuestos del MTC o concesionadas. Por otro lado, el resto de inversiones han sido repartidas entre los horizontes de mediano y largo plazo, con el objetivo de mallar la red y permitir mayores beneficios en un largo plazo En infraestructura logística se ha priorizado cada plataforma según la demanda preliminar detectada mediante el estudio de campo realizado.

Tabla N° 1.23 – Inversiones por horizonte de planeamiento para el Escenario de Desarrollo (en millones USD) Infraestructura logística Carreteras

(2011-2016)

(2017-2021)

(2022-2031)

M USD

6,233.86

Ferrocarriles Puertos

TOTAL M USD

8,089.43

6,915.59

21,238.88

1,245.00

10,773.11

12,018.11

1,459.27

815.80

Aeropuertos

438.00

1,636.14

2,275.07

839.00

Hidrov ías y Puertos Fluv iales

118.43

38.10

2,913.14 156.53

Plataformas Logísticas

226.88

330.00

270.00

826.88

Truck Centers TOTAL

187.50

176.00

162.75

526.25

8,663.94

12,330.47

18,960.46

39,954.86

Fuente: Elaboración propia

Nota En el Anexo C se detalla cada una de las intervenciones por cada uno de los 22 corredores logísticos y para el nodo Lima-Callao.

1.4.

El subsistema de servicios logísticos

Los servicios logísticos son uno de los tres componentes básicos del sistema logístico, conjuntamente con los procesos que ocurren y permiten la operación de dichos servicios a nivel macro –o de redes – y a nivel microempresarial, así como una utilización

-60-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

óptima de la infraestructura. Con base en lo anterior, el objetivo de esta sección consiste en generar propuestas que permitan promover el desarrollo de los diversos servicios logísticos en las condiciones y a los precios que requieren las cadenas logísticas peruanas para ser competitivas tanto en el mercado doméstico como en el internacional, todo ello con base en la problemática detectada para el sector de servicios logísticos de Perú en el diagnóstico.

1.4.1.

Síntesis de aspectos relevantes del diagnóstico

Del diagnóstico realizado de la situación de los servicios logísticos en Perú, se detectó que Perú cuenta con 79 segmentos productivos relevantes, de los cuales en función de una combinación de criterios (sectores productivos priorizados, relevancia en el sector transporte, participación en la cadena de valor, contribución a la producción nacional), se clasificaron y estructuraron una cantidad relevante de cadenas logísticas: 27 de exportación, 7 de importación, 17 de exportación e importación, y 5 segmentos productivos nacionales. Estas cadenas en su conjunto cubren el 99% en volumen y 98% en valor de las exportaciones en lo que respecta a las cadenas de exportación, 93% en volumen y 83% en valor para las cadenas de importación, y el 99.6% de la producción nacional en lo que respecta a las cadenas nacionales. Como resultado de las entrevistas a los distintos actores –exportadores, importadores, agentes logísticos, operadores de servicios, administradores de infraestructura, gremios, entre otros– se pudo identificar los problemas principales que afectan a los servicios logísticos de Perú. En la Tabla N° 1.24 y Tabla N° 1.25 se muestra una síntesis de dichos problemas: la primera muestra los problemas desde la perspectiva de la oferta, es decir, por modo de transporte, y la segunda desde la perspectiva de la demanda, a saber por segmento logístico. Tabla N° 1.24 – Síntesis de los problemas identificados por modo de transporte Modo de transporte Aéreo

Principales problemas identificados    

Marítimo

Fluvial

Carretero

            

Problemas derivados de falta de almacenamiento en los aeropuertos de provincia. Dificultades de acceso al aeropuerto de Lima. Ausencia de algunas rutas clave que limita el acceso a mercados potenciales. Demoras en procedimientos de comercio exterior, en particular problemas documentales y demoras derivadas de las inspecciones en el aeropuerto. Costos elevados del servicio. Imposibilidad de hacer exportaciones desde los muelles del Sur o limitaciones para utilizar puertos ecuatorianos debido a trabas regulatorias y procedimentales. Logística portuaria compleja e ineficiente en los puertos de Perú. Disparidad en los trámites y documentos requeridos en cada puerto. Exceso de informalidad e ineficiencia de parte de los operadores. Accidentalidad elevada. Débil infraestructura portuaria de apoyo al movimiento de carga. Variabilidad en los niveles del río que incide en los costos de operación y, en consecuencia, en las tarifas. Elevado nivel de informalidad que se traduce en baja calidad y seguridad de la mercancía. Ausencia de zonas de descanso y de servicio a los transportistas (truck centers). Robos de la mercancía. Problemas de seguridad vial por falta de fiscalización y edad elevada de los vehículos (promedio 22 años). Elevados costos de operación vehicular debido a los problemas de la red

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Modo de transporte

Principales problemas identificados

        

Ferroviario

vial. Demoras e incumplimiento de normas derivadas de la falta de conocimiento de parte del transportista. Problemas de contaminación de la carga. Costos elevados en virtud del no reconocimiento del transporte de carga como un servicio público. Demoras elevadas en pasos de fronteras terrestres debido a procedimientos fronterizos. Débil nivel de certificación de calidad y seguridad por parte de los transportistas. Costos elevados de operaciones de transporte internacional debido a problemas regulatorios del transporte – elevada proporción de retornos vacíos. Demoras en los accesos a Lima y a ciudades principales, esto último en particular debido a la ausencia de vías de evitamiento. Bajo nivel de capacitación del personal. Ausencia de servicio que responda a las necesidades de usuarios de cadenas con logística no dedicada.

Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 1.25 – Síntesis de necesidades de los segmentos logísticos de Perú Segmento logístico

Productos tipo que integran el segmento

Granel líquido

Melazas de caña de azúcar por el norte del Perú, así como de grasas y aceites de pescado

Granel y semigranel sólido alimenticio

Café, cacao, arroz, azúcar en grano, harina de pescado y alimentos balanceados en granel

Principales problemas identificados  

       

Alimentos envasados no perecederos sin temperatura controlada

Exportaciones de hortalizas en conservas como las alcachofas, espárragos y pimientos, así como las preparaciones de pescado, productos de panadería y galletería, entre otros. Alimentos envasados

   

Necesidad de una mayor flota especializada en granel líquido alimenticio. Problemática de pasos de frontera en Tumbes para la melaza líquida por problemas derivados de la débil organización de la instalación fronteriza. Ausencia de sistemas de trazabilidad. Sobrecostos portuarios y costos operativos derivados de la congestión en el nodo del Callao. Tercerización de los servicios logísticos limitada exclusivamente al transporte. Limitado uso de TICs. Pobre conectividad Sierra – Costa que incrementa la merma de los perecederos y por ende los costos logísticos. Débil adaptación de los vehículos de carga a las necesidades de los diversos productos. Falta de seguridad en la cadena: robos y contaminación de la carga. Demoras en el tránsito internacional en pasos de frontera. Sobrecostos portuarios y costos operativos derivados de la congestión en el nodo del Callao. Limitado uso de TICs para el tracking de la mercancía. Ausencia de una amplia base de PYMES de logística de calidad, en particular para los pequeños exportadores. Ausencia de 3PL y 4PL para poder externalización exitosamente de la totalidad del servicio logístico.

-62-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Segmento logístico

Productos tipo que integran el segmento

Principales problemas identificados

no perecederos que se exportan en contenedores, o en furgones para el transporte internacional terrestre, sin temperatura controlada Alimentos contenedorizados de transporte marítimo con temperatura controlada

Productos agroindustriales de exportación con demanda de logística de frío en contenedor Reefer en las modalidades de frescos, refrigerados y/o congelados

 

    

Alimentos en contenedor aéreo con temperatura controlada

Granel mineral

Espárragos frescos

  

Hierro, cobre, zinc, plomo y la sal.

  

Productos de transporte aéreo no alimenticios

Exportación de confecciones, preparaciones de belleza, cosméticos, minerales preciosos, partes de equipamiento eléctrico y productos editoriales

     

Carga general fraccionada

Exportación de productos derivados de la transformación primaria de madera (madera perfilada, aserrada), productos

  

Sobrecostos portuarios en El Callao y Lima, y costos operativos derivados de la congestión en el nodo del Callao. Ausencia de implementación de centros de empaque cerca de las principales zonas de producción agrícola del país dotadas con cámaras frigoríficas. Ausencia de TICs para implantar procesos de trazabilidad de la carga. Falta de oferta de PYMES logísticas de calidad. Ausencia de operadores de transporte con oferta de vehículos de frío. Imposibilidad real de utilizar los puertos de provincia para las exportaciones de perecederos. Escasa frecuencia y diversidad de destinos en el puerto de Matarani. Ausencia de flota vehicular especializado en el transporte de carga de frío. Débil capacitación de conductores y operarios. Elevados tiempos de tránsito en los accesos al aeropuerto del Callao. Elevados fletes aéreos. Costos operativos elevados derivados de la congestión de la red vial en las inmediaciones de Lima y Arequipa. Costos elevados del transporte carretero y ausencia de una alternativa ferroviaria paralela a la costa. Ausencia de consolidación y elevados fletes de transporte. Ausencia de hubs aéreos regionales. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga por parte de PYMES logísticas. Ausencia de oferta logísticas de valor agregado que atienda en particular a los pequeños clientes. Ausencia de operadores de transporte con oferta de vehículos de frío. Costos operativos elevados derivados de la congestión de la red vial. Costos operativos elevados por accesos viales insuficientes o en mal estado a zonas productivas, en particular la Costa-Sierra. Sobrecostos por congestión en los accesos al puerto de Callao. Escasez de flota de transporte creando una

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Segmento logístico

Productos tipo que integran el segmento siderúrgicos (fundición de hierro) y productos metalúrgicos

Principales problemas identificados

 

Productos químicos y peligrosos

Productos químicos y peligrosos exportados en buques de carga general no contenedorizada y exportaciones terrestres a Ecuador

Carga general contenedorizada no alimenticia

Exportaciones de consumo masivo: confecciones, papel higiénico, libros, detergentes y cosméticos, productos cerámicos

  

     

Petróleo y derivados y distribución de petróleo

Petróleo y aceites de crudo

Perecederos de alta rotación de consumo masivo

Alimenticios frescos como banano, cítricos, tomate, piñas, así como productos editoriales y de la industria farmacéutica para el consumo interno

  

      

Productos no perecederos de rotación media y consumo masivo

segmentos de consumo masivo en distribución nacional que no presentan necesidades de conservación, pero sí de una reposición constante (zumos, abarrotes, café, fideos y pastas, libros,

     

barrera al desarrollo del sector. Demoras en el tránsito internacional en pasos de frontera. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga por parte de PYMES logísticas. Sobrecostos derivados de la baja calidad de la infraestructura vial. Elevados tiempos de transporte. Demoras en el tránsito internacional en pasos de frontera carreteros.

Ausencia de transporte y servicios logísticos de calidad, formalizado y que genere confianza al sector productivo. Elevados costos que impactan a los exportadores de bajo volumen. Robos de carga. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga por parte de PYMES logísticas. Demoras en el tránsito internacional en pasos de frontera carreteros. Sobrecostos portuarios en El Callao y Lima, y costos operativos derivados de la congestión en el nodo del Callao. Ineficiencia del transporte fluvial. Problemas de distribución urbana. Sobrecostos derivados de la congestión vial.

Escasez de flota vehicular de carga de frío. Costos operativos elevados por pobre coordinación de carga de retorno. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga por parte de PYMES logísticas. Falta de capacitación de conductores y operarios. Escasez y baja calidad de mercados de abastos y ausencia de infraestructura de frío. Elevados costos operativos por pobre conectividad carretera entre los puntos de producción y consumo. Ausencia de oferta para externalizar la totalidad del servicio logístico. Problemas de seguridad en la cadena. Costos operativos elevados por pobre coordinación de carga de retorno. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga por parte de PYMES logísticas. Falta de capacitación de conductores y operarios. Escasez y baja calidad de mercados de abastos y ausencia de infraestructura de frío. Elevados costos operativos por pobre conectividad carretera entre los puntos de

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Segmento logístico

Productos tipo que integran el segmento prendas y confecciones, entre otros)

Principales problemas identificados

 

Productos de alto valor agregado de despacho contra pedido

Muebles, la maquinaria electromecánica y equipamiento eléctrico, los vehículos motorizados y los productos electrónicos y electrodomésticos

     

Granel y semigranel sólido alimenticio

Insumos agrícolas de la industria alimenticia

Trigo, arroz, azúcar, café y cacao en grano de uso industrial para su posterior transformación en productos alimenticios de consumo humano

Hortofrutícolas frescos como la alcachofa, el espárrago y el mango para la transformación en productos alimenticios en forma de conservas o zumos

   

    

Insumos alimenticios con temperatura controlada

Pescado fresco

Granel líquido alimenticio

Importación de aceite de soja, aceite de palma

Granel y semigranel sólido no alimenticio

Materias primas para la industria nacional



      

producción y consumo. Ausencia de oferta para externalizar la totalidad del servicio logístico. Escasez de flota de transporte especializada. Oferta logística escasa y de calidad para actividades de distribución a provincias. Ausencia de infraestructura logística especializada para distribución. Escasez de flota de transporte especializada. Problemas de seguridad en la cadena. Falta de capacitación de conductores y operarios. Sobrecostos por congestión en accesos de principales urbes. Elevados costos operativos por pobre conectividad carretera entre los puntos de producción y consumo. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga por parte de PYMES logísticas. Escasez de flota de transporte especializada. Problemas de calidad y seguridad derivados de la elevada informalidad de los operadores. Elevados costos operativos por pobre conectividad carretera entre los puntos de producción y consumo. Sobrecostos por falta de calidad de las redes terciarias para acceso a zonas de cultivos. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga por parte de PYMES logísticas. Escasez de flota de transporte especializada. Problemas de calidad y seguridad derivados de la elevada informalidad de los operadores. No se detectaron problemas relevantes.

Elevados costos operativos por pobre conectividad carretera entre los puntos de producción y consumo. Sobrecostos por falta de calidad en redes viales. Ausencia de centros de acopio regionales. Elevados costos de importación derivados de la operativa portuaria. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga. Ausencia de infraestructura logística de apoyo a la diversificación de servicios. Sobrecostos por ineficiencia del transporte fluvial.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Segmento logístico Químicos y peligroso

Productos tipo que integran el segmento Explosivos, alimentos balanceados, insumos de detergentes y jabones

Componentes industriales

Principales problemas identificados 

No se detectaron problemas relevantes.



Ausencia de oferta logística de valor agregado de calidad. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga. Escasa capacitación de conductores y operarios. Elevados costos derivados de demoras en importación. Problemas de calidad y seguridad derivados de la elevada informalidad de los operadores. Costos derivados de ausencia de oferta ferroviaria complementaria. Escasez de flota de transporte especializada. Ausencia de una oferta de PYMES de logística de calidad. Poco uso de TICs para trazabilidad de la carga. Pobre frecuencia y diversidad de destinos en el puerto de Matarani. Pobre conectividad entre los puntos de cultivo y producción. Escasa oferta de transporte de consolidados de calidad. Ausencia de centros de acopio regionales. Escasa infraestructura de apoyo al transporte de carga. Escasez de flota de transporte especializada.

     

Insumos de la industria textil

Algodón y lana para la fabricación de hilados

    

Granel para consumo animal

Alfalfa, los alimentos balanceados y el maíz

  

Fuente: Elaboración propia

Tal como se puede apreciar, una parte de los problemas identificados están directamente asociados a la infraestructura y han sido tratados en la sección 1.3 – “El subsistema de infraestructura logística”. En lo que respecta a los servicios, de la agregación de los problemas resulta lo siguiente: 

Escasa demanda: Los costos del flete aéreo son elevados y las rutas escasas, todo lo cual deriva de una demanda aérea aún escasa



Ineficiencia e informalidad:  



Del transporte fluvial: Ineficiencia e informalidad de los operadores de transporte fluviales, en parte igualmente a una demanda escasa de servicios que no promueve la competencia. Del transporte carretero: Informalidad, atomización y excesiva individualización de la oferta de transporte carretero, que se traduce en problemas de calidad de servicio y seguridad.

Falta de diversificación de la oferta logística:

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

   

Oferta de equipamiento de transporte carretero escasa e inadaptada a los requerimientos de la demanda, en particular en lo que concierne a la continuidad de la cadena de frío. Escasa oferta de servicios logísticos de valor agregado distintos al transporte, en particular para PYMES. Ausencia de oferta logística adecuada a las necesidades de envíos pequeños de pequeños exportadores.

Costos operativos elevados: 

 

Elevados costos de operación vehicular derivados de la edad avanzada de la flota, de infraestructura en pobre estado de mantenimiento – problema ya mencionado en la sección 1.3– , así como de los costos financieros e IGV y el combustible. Costos elevados derivados de demoras en pasos fronterizos, bien sea por falta de capacidad y procedimientos confusos, o de desconocimiento de parte del transportista. Pobre coordinación de cargas de retorno por la operación atomizada.



Escasa capacitación de recursos humanos del sector: Baja capacitación de los operadores de transporte terrestre y desconocimiento de prácticas de calidad.



Pobre uso de TIC: Escasa utilización de TIC para tracking de mercancías y otras utilizaciones de apoyo a servicios logísticos.



Seguridad:  

Problemas de las mercancías, en particular robo de mercancía y contaminación de la carga. Problemas de seguridad vial que incide en demoras y pérdida de mercancías.

Otros problemas son derivados del tercer componente, procesos logísticos, que aún necesitan más tiempo para que la implementación de las medidas que están en diseño o fase inicial de puesta en marcha se haga sentir: 

Los procedimientos de comercio exterior son aún lentos, en particular los procedimientos en pasos de frontera y en aeropuertos y puertos regionales.



Problemas regulatorios que no permiten un uso eficiente de los puertos de provincia para las exportaciones, y limitan la oferta de frecuencia de itinerarios.

1.4.2.

Objetivos de un plan de servicios logísticos

El reto de un Plan de Desarrollo de los Servicios Logísticos promovido por el sector público consiste en generar las condiciones de mercado para que surja una industria de servicios que sea sostenible y suficientemente atractiva a los usuarios, de forma de promover una mayor tercerización, de forma tal que las empresas productoras y comercializadoras participantes en la cadena logística a distinto nivel se concentren en su negocio clave delegando el negocio logístico a operadores especializados. Varios factores influyen en el nivel de tercerización, entre los cuales destacan: 

Información sobre la oferta disponible y sobre los beneficios que la tercerización genera a la empresa.



Grado en que la logística representa una competencia clave para la empresa.



Inestabilidad de los proveedores de servicio y nivel relativo de formalización del sector.



Capacidad financiera de absorber la tercerización.



Incentivos para tercerizar, entre ellos poco nivel de activos logísticos existentes en la empresa.

-67-

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte



Costos de tercerizar e impacto sobre la competitividad del negocio.



Riesgos de inteligencia de negocios derivados de tercerizar – fuga potencial de información clave del negocio.



Marco legal que proteja las relaciones entre demandantes y prestatarios.



Grado de diversificación de servicios ofrecidos respecto a las soluciones intraempresariales.



Seguridad de la carga y existencia de oferta de seguros de última generación que protejan al dador de carga.

Tal como se puede apreciar de la subsección anterior, el nivel de tercerización es pobre en el Perú, pero sin embargo el nivel de madurez de las cadenas demandantes potenciales del servicio parece haber llegado a un punto tal que hay un reconocimiento expreso de la necesidad de una oferta externa, lo cual ya representa un avance significativo.

1.4.3.

Elaboración del mapa estratégico con base en la metodología BSC

De acuerdo a lo propuesto y a fin de estructurar el plan de servicios logísticos se hará uso de la metodología de Balance Score Cards – BSC por sus siglas. Esta metodología contempla como primer paso generar el “mapa estratégico de una página”, acción consensuada con los actores clave. Esta es una herramienta del BSC que consiste en proponer y consensuar la misión, la visión y los objetivos por perspectiva. Como se recuerda se realizó, en las fases iniciales del estudio, un ejercicio de definición de misión, misión y objetivos estratégicos para la totalidad del sistema logístico de Perú y que están sintetizados en la formulación del PAI. Respecto a los servicios logísticos, esta proposición se ha depurado aún más a fin de desarrollar objetivos adaptados a las cuatro perspectivas que contempla la BSC: financiera, de mercado, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento. Esto servirá de base para la identificación de acciones. La Tabla N° 1.26 muestra el “mapa estratégico de 1 página” (MP-1P) resultante de este ejercicio. Este mapa discrimina y profundiza los objetivos a satisfacer para cada una de las perspectivas, según lo obtenido de las diversas entrevistas realizadas. En el MP-1P ya se han identificado áreas de acción, las cuáles se han deducido en parte de las entrevistas, en parte del resultado de los requerimientos de infraestructura y en parte de la experiencia de especialistas del sector. Las áreas de acción identificadas serán posteriormente profundizadas y evaluadas, y serán la base igualmente para complementar el sistema de indicadores que fue propuesto al concluir el diagnóstico y que debe ser profundizado en esta etapa. Tabla N° 1.26 – Esquema del “mapa estratégico de 1 página” para los servicios logísticos de Perú MAPA ESTRATÉGICO DE 1-PAGINA PARA SERVICIOS LOGÍSTICOS DEL PERÚ Misión Promover la excelencia del sistema de transporte y logística nacional, motivando el surgimiento y consolidación de una oferta integral y especializada de servicios de valor agregado, que fortalezca la competitividad de las exportaciones peruanas, y modernice la distribución de mercancías a nivel nacional, garantizando la responsabilidad empresarial y la sostenibilidad del sistema Visión Promover la excelencia del sistema de transporte y logística nacional, motivando el surgimiento y consolidación de una oferta integral y especializada de servicios de valor agregado, que fortalezca la competitividad de las exportaciones peruanas, y modernice la distribución de mercancías a nivel nacional,

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

MAPA ESTRATÉGICO DE 1-PAGINA PARA SERVICIOS LOGÍSTICOS DEL PERÚ garantizando la responsabilidad empresarial y la sostenibilidad del sistema Objetivos por perspectiva Económica/Financiera : ¿En qué debe contribuir el sector servicios a la economía y el equilibrio financiero del sector? Mercado ¿Cuáles son los objetivos para satisfacer las necesidades del mercado de los servicios logísticos?

  

       

Procesos internos ¿Qué objetivos deben ser satisfechos a nivel interno en la industria de servicios para cumplir los objetivos de mercado y financieros?

Aprendizaje y crecimiento ¿Qué objetivos a satisfacer en cuanto a capacidades?

          

Promover el incremento de la contribución del sector al PBI y a la generación de empleo a nivel nacional y a nivel de las regiones del Perú. Promover el desarrollo de un sector servicios autosostenible con capacidad de crecimiento y desarrollo de negocios. Promover el desarrollo competitivo de la economía peruana a través de la reducción de los costos logísticos y la mejor inserción a mercados por la adopción de prácticas de calidad.

Promover la generación de una oferta de servicios competitiva con tarifas que permitan a los usuarios ser competitivos en los mercados nacional e internacional. Promover el surgimiento de una oferta de servicios diversificada, tercerizada y adaptada a las necesidades de cada segmento logístico, en particular las PYMES, que permita a los usuarios concentrarse en sus negocios clave. Promover el surgimiento de una oferta logística de calidad para pequeños usuarios que sea abordable y apoye el crecimiento del negocio en las primeras fases. Promover el surgimiento de una oferta fluvial adaptada a las necesidades del país y en particular de la población de las regiones aisladas. Promover el surgimiento de una oferta que satisfaga los requerimientos de seguridad. Promover prácticas de agregación y de economías de escala que permitan hacer uso eficiente de la oferta internacional de servicios de transporte aéreo. Promover la adopción de prácticas que permitan a los usuarios dispongan de la información requerida sobre la localización de su mercancía en todo momento. Promover la información eficiente y a tiempo real entre oferta y demanda de servicios logísticos, que permita generar una competencia sana en el sector. Promover la prestación de servicios logísticos en infraestructura especializada. Fortalecer la asociatividad y concentración empresarial del sector para el logro de economía de escala y competencia sana en el sector. Promover un mejoramiento de la imagen de los servicios de transporte. Promover el cumplimiento de las normativas del sector, en particular el transporte. Promover la prestación del servicio de transporte en forma segura y confortable. Propiciar la reducción de las externalidades negativas en la logística de cargas. Promover la operación en red y la eficiencia en los desplazamientos de mercancías. Promover la modernización y adecuación progresiva del parque tecnológico requerido para la prestación de servicios logísticos, incluyendo las TICs. Promover la especialización del sector transporte y logística según la demanda. Facilitar el acceso a la información sobre los requerimientos y normas a cumplir. Promover el surgimiento de un sistema de certificación de operadores logísticos. Áreas de acción

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

MAPA ESTRATÉGICO DE 1-PAGINA PARA SERVICIOS LOGÍSTICOS DEL PERÚ 

         

Incentivos a la modernización y al desarrollo de negocios de los operadores: Concentración empresarial, diversificación de servicios logísticos en toda la gama requerida por los distintos segmentos, adquisición de flota especializada y equipamiento de NTIC, oferta fluvial, a la adopción de mecanismos de tracking a tiempo real del vehículo y de la carga (objetivos de seguridad y servicio al cliente) Incentivos a la demanda: Tercerización y uso de operadores de transporte formales Mecanismos de exportación y envíos nacionales por remesas postales Plan de promoción de servicios Mejorar los estándares viales para el tránsito de carga: zonas de descanso, señalización, canales exclusivos de carga, vías de evitamiento temporal, etc. Complemento de normas de prestación de servicios: normas ambientales, laboral (horas de conducción) y seguridad de la mercancía, seguridad vial Fiscalización vial y monitoreo de seguridad de las mercancías Desarrollo de una bolsa de carga: sistema de acercamiento a tiempo real de la oferta y la demanda, asistencia técnica a los contratos y sistema voluntario de certificación (este proyecto forma parte del PAI) Infraestructura logística de carácter compartido: plataformas logísticas, centros de acopio, mercados Desarrollo de un plan nacional de capacitación Ventanilla única del transportista y del operador logístico

Fuente: Elaboración propia

1.4.4.

Propuesta de medidas para el desarrollo de servicios logísticos

De acuerdo a las áreas de acción señaladas en la sección anterior, las medidas preliminares propuestas para el desarrollo de servicios logísticos en el Perú son las indicadas en la Tabla N° 1.27. Las medidas relacionadas con infraestructura han sido excluidas de la evaluación por cuanto su análisis ha sido justificado exhaustivamente en la sección 1.3 precedente. Tabla N° 1.27 – Medidas preliminares para el desarrollo de servicios logísticos de Perú Tipo de medida Incentivos

Área de acción 



Normativos y regulatorios



Medida propuesta

Incentivos a la modernización y al desarrollo de negocios de los operadores: o Concentración empresarial, diversificación de servicios logísticos en toda la gama requerida por los distintos segmentos, adquisición de flota especializada y equipamiento de NTIC, oferta fluvial, a la adopción de mecanismos de tracking a tiempo real del vehículo y de la carga (objetivos de seguridad y servicio al cliente) Incentivos a la demanda: o Tercerización y uso de operadores de transporte formales Mejorar los estándares viales para el tránsito de carga: zonas de descanso, señalización, canales exclusivos de carga, vías de evitamiento temporal, etc.

-70-

   

 



Incentivos fiscales a la concentración empresarial. Incentivos fiscales a la diversificación de servicios logísticos. Incentivos crediticios a la adquisición de flota. Incentivos crediticios al equipamiento con equipo de geoposicionamiento y de tracking vehicular y de mercancías. Incentivos fiscales a la tercerización de nuevos servicios logísticos. Incentivos fiscales a la contratación de operadores de transporte formales.

Ajuste de estándares viales: o Señalización o Demarcación o Centros de servicio y descanso

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Tipo de medida

Área de acción 



Medida propuesta

Complemento de normas de prestación de servicios: normas ambientales, laboral (horas de conducción) y seguridad de la mercancía, seguridad vial Fiscalización vial y monitoreo de seguridad de las mercancías

o o o

Vías de evitamiento Canales de adelantamiento Rampas de frenado

(esta propuesta forma parte del PAI) 

Complemento normas de circulación de vehículos pesados

(esta propuesta forma parte del PAI)

De apoyo al mercado

 

Creación de capacidades

Institucionales

   



Operativo de fiscalización de mercancías en ejes troncales

Mecanismos de exportación y envíos nacionales por remesas postales Desarrollo de una bolsa de Carga: sistema de acercamiento a tiempo real de la oferta y la demanda, asistencia técnica a los contratos y sistema voluntario de certificación (este proyecto forma parte del PAI)



Promoción del nuevo mecanismo de exportación y envíos de mercancías por remesas postales Plan de promoción a la modernización de servicios logísticos Bolsa de carga

Desarrollo de un plan nacional de capacitación Certificación de calidad



Ventanilla Única del transportista y del operador logístico Implementar una instancia de diálogo permanente entre los distintos actores del sector



 

(esta propuesta forma parte del PAI)



Definición de estándares de calidad de servicios logísticos Elaboración de un plan nacional de capacitación Implementación de una ventanilla virtual y física de apoyo al transportista: información sobre trámites, incentivos a la elaboración de un plan de negocios. Instancia de diálogo permanente para monitorear la evolución de los servicios y su adecuación a las necesidades de los segmentos logísticos.

Fuente: Elaboración propia

Nota En el Anexo D del Plan de Mediano y Largo Plazo se realiza una evaluación de la pertinencia de las medidas propuestas respecto al subsistema de servicios logísticos.

1.4.5.

Definición de metas y selección de indicadores de servicios

En la sección 1.4.3 se presentó el mapa estratégico de una página que permitió identificar las medidas dirigidas a desarrollar y fortalecer la oferta logística de Perú. En este capítulo se ha hecho una revisión de los objetivos fijados para todos los niveles – económico/financiero, mercado, procesos Internos y aprendizaje y crecimiento – y se

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

han identificado un conjunto de indicadores que intentan medir el cumplimiento de dichos objetivos para cada una de las medidas. Estos indicadores así como una proposición preliminar de metas se señalan en la Tabla N° 1.28 a continuación. Sin embargo, es necesario destacar que dicha identificación es preliminar y debe ser confirmada una vez se haga el levantamiento de línea base que debe ser una de las primeras tareas del Observatorio de Logística de Cargas de Perú. Tabla N° 1.28 – Medidas para el desarrollo de servicios, indicadores y meta indicativa Nombre de la medida Incentivos fiscales a la concentració n empresarial Incentivos fiscales a la diversificació n de servicios logísticos

Objetivo

Indicador preliminar

Reducir la proporción de transportistas individuales Incrementar la contribución de los servicios logísticos al PIB Incrementar el empleo de servicios Generar una oferta logística de calidad

% transportistas individuales Tamaño relativo de la empresas PIB servicios/PIB Total

Año 5: 60% transportistas individuales Año 10: 40 % transportistas individuales Año 5: 8% Año 10: 12%

Procesos Internos

Tasa de crecimiento del empleo logístico Indicador de percepción: % de usuarios insatisfechos Número de actividades logísticas ofrecidas por proveedores externos % de flota a reponer

Año 5: 5% Año 10: 10% Año 5: 60% Año 10: 40%

Económica – Financiera Mercado

Año 5: 10 nuevas actividades logísticas Año 10: 30 nuevas actividades logísticas

Mercado

Año 5: 50% de la flota en mal estado Año 10: 20% de la flota en mal estado Año 5: 50% de déficit de flota especializada Año 10: 20% de déficit de flota especializada Año 5: 10% de la flota Año 10: 40% de la flota

Procesos Internos

Año 5: Reducción del 20% Año 10: Reducción del 40%

Procesos Internos

Año 5: 10% de empresas Año 10: 30% de empresas Año 5: 3 servicios Año 10: 5 servicios

Mercado

Año 5: 12% Año 10: 10%

Económica – Financiera

Año 5: 10% Año 10: 30%

Mercado

Promover la diversificación de servicios logísticos

Incentivos crediticios a la adquisición de flota

Sustituir la flota de transporte

Promover la diversificación de la flota

Déficit de flota especializada

Incentivos crediticios al equipamiento con GPS y de tracking de mercancías

Promover la modernización y la calidad del servicio

Incentivos fiscales a la terciarización de nuevos servicios logísticos

Promover la terciarización para generar una oferta logística externa de calidad

% de vehículos equipados con GPS y sistemas de tracking % reducción de robos de carga en vehículos equipados con GPS % de empresas que terciarizan servicios logísticos # promedio de servicios logísticos terciarizados Costos logísticos/costos de producción % de empresas que diversifican productos gracias a nuevas prácticas logísticas provistas por terceros

Promover la seguridad de la carga

Reducción de costos logísticos Incremento de servicios de valor agregado logístico

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Meta indicativa

Perspectiva

Económica – Financiera

Mercado

Procesos Internos

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Nombre de la medida Incentivos fiscales a la contratación de operadores de transporte formales Operativo de fiscalización de mercancías en ejes troncales

Objetivo

Indicador preliminar

Meta indicativa

Perspectiva

Promover la formalización del sector transporte

% de PYMES que contratan servicios a formales

Año 5: 10% de empresas Año 10: 40% de empresas

Procesos internos

Promover la seguridad de la mercancía

% de la red vial troncal protegida con operativos de seguridad Tasa de reducción de siniestros en vías protegidas % de PYMES utilizando Exportafácil Tasa de crecimiento de las exportaciones usando Exportafácil

Año 5: 10% de la red vial troncal Año 10: 40% de la red vial troncal Año 5: Reducción del 20% Año 10: Reducción del 40%

Mercado

Año 5: 10% de PYMES Año 10: 20% de PYMES Año 5: 3% de crecimiento Año 10: 10% de crecimiento

Mercado

% de cobertura del empleo logístico capacitado a todo nivel Tasa de crecimiento de transportistas y operadores logísticos usando las ventanillas únicas % de multas por incumplimiento % de operadores logísticos con alguna certificación de calidad

Año 5: 10% del empleo total Año 10: 30% del empleo total

Aprendizaje y crecimiento

Año 5: 5% de crecimiento Año 10: 10% de crecimiento

Aprendizaje y crecimiento

Año 5: 50% de multas por infracciones Año 10: 30% de multas por infracciones Año 5: 20% de operadores registrados Año 10: 40% de operadores registrados

Aprendizaje y crecimiento

Promoción del nuevo mecanismo de exportación y envíos de mercancías por remesas postales Plan nacional de capacitación

Aumentar la oferta logística para pequeños exportadores

Implementaci ón de una ventanilla virtual y física de apoyo al transportista

Facilitar los trámites al transportista

Incrementar la capacitación de la mano de obra

Promover el cumplimiento de normas y la adopción de buenas prácticas

Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar, las medidas relacionadas con la creación de una instancia permanente de diálogo y concertación en logística de cargas así como el plan de promoción a la modernización de servicios logísticos han sido excluidos de los indicadores ya que son medidas necesarias para la puesta en marcha del conjunto de actividades y que generarán beneficios globales por lo que no es posible identificar indicadores que puedan ser aislados específicamente para ellas.

1.5.

Instrumentos legales y reglamentarios y otros incentivos de apoyo a las acciones

Tal como se discutió a nivel de diagnóstico, la implementación del presente plan conlleva actividades que en muchos casos no están reguladas por el marco legal actual. Esto ha llevado a la conclusión de la necesidad de generar un nuevo marco legal que ordene el conjunto de acciones contempladas en el mismo y facilite su implementación. Cabe destacar que adicionalmente a esto, hay otras acciones de tipo reglamentario asociadas a la implementación del diseño institucional propuesto y a las medidas dirigidas a promover el desarrollo de servicios que deben ser desarrolladas

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

posteriormente. Dichas acciones han sido contempladas y se describen en la sección 1.7 correspondiente al financiamiento del sistema.

1.5.1.

Síntesis de la evaluación del marco normativo existente y recomendaciones

En base a la evaluación y análisis realizado sobre el sistema normativo aplicable al sistema de transportes y que fuera presentado en el Diagnóstico, se ha llegado a la conclusión que actualmente no existen normas que asignen en forma clara las competencias necesarias que permitan al Estado Peruano desarrollar una planificación y política logística adecuada de largo plazo. Esta carencia de normativa integral, ha llevado a proponer la necesidad de contar con un marco normativo específico orientado a cubrir este vacío. El efecto principal del nuevo marco normativo que se propone sobre la normas que asignan competencias al MTC y otros organismos estatales, más que modificar competencias existentes es el de agregar competencias adicionales a las que hasta el día de hoy le han sido asignadas, muchas de las cuales pueden ser de naturaleza complementaria, mientras que otras constituyen funciones completamente nuevas, propias de la naturaleza integral y transversal de la logística. Un aspecto fundamental de este nuevo marco, es el de crear una estructura de Gobierno que permita establecer una política logística coherente de alcance nacional que vincule a todos los organismos involucrados en el desarrollo del sistema logístico, a fin de que las múltiples entidades gubernamentales de distintos niveles que tienen atribuciones y competencias vinculadas con la competitividad, los servicios e infraestructura de transportes y demás actores vinculados puedan articular las acciones necesarias para cumplir con los objetivos establecidos en los planes y políticas logísticas. En cuanto al Ministerio de Transportes y Comunicaciones, se plantea que la nueva Ley le asigne un rol fundamental en la planificación y rectoría de la política logística conjuntamente con MINCETUR y el MEF. Estos organismos son a su vez fundamentales para la eficacia de la política logística, en la medida que son capaces de coordinar con aspectos fundamentales que se implican con la política logística. Asimismo, el MTC, como consecuencia del nuevo marco normativo, deberá incorporar a su Ley de Organización y Funciones la función de diseñar y dirigir de acuerdo con la Ley correspondiente la política logística. En el plazo más breve y como una medida transitoria en tanto se elabore y promulgue el nuevo marco legal, se propone que el MTC y cree una dirección de línea encargada de la política logística, agregando a su vez, a sus direcciones de línea aquellas funciones que aseguren que las acciones de esta nueva dirección sean coordinadas eficazmente. Consideramos importante establecer en la Tabla N° 1.29 a continuación los elementos que requiere la normativa logística a fin de cubrir aquellos vacíos importantes que impiden el desarrollo del sistema logístico.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Tabla N° 1.29 – Componentes de un marco normativo recomendado y el marco legal peruano Marco Normativo Recomendado Principios de Política Logística Nacional

Marco Normativo Peruano No

Caracterización del Sistema Logístico

Orientación a la facilitación

Parcialmente

Orientación Integral

Competencias logísticas Claras

Sistema de Planeamiento integrado

Mecanismos de Coordinación Público Priv ado

Fomento a la empresarialización

Fomento a la capacitación

Fomento a la adopción de tecnologías de la información

Fuente: Elaboración propia

1.5.2.

Proyecto de Norma logística

Sobre la base de las recomendaciones formuladas a nivel del diagnóstico, se propone un texto marco de norma logística que ha sido discutido con los funcionarios del MTC responsables del Plan, y en su oportunidad, deberá discutirse con otros sectores del gobierno, el sector privado y la sociedad civil organizada. Teniendo en cuenta que el análisis realizado en el diagnóstico normativo e institucional, identificó la falta de una visión común entre los distintos actores públicos y privados encargados de la toma de decisiones que afectan el desarrollo de un sistema logístico, así como la carencia de mecanismos de coordinación e integración de las políticas públicas y acciones privadas, como las principales carencias normativas del ámbito logístico, la propuesta contiene una norma legal de carácter general que permita suplir dichas carencias. La norma está orientada a servir de marco a la implementación de los objetivos, estrategias y las políticas logísticas propuestas en el presente Plan, así como aquellas otras que posteriormente se consideren necesarias. La propuesta normativa comprende 15 artículos distribuidos en cinco capítulos que comprenden de manera general los aspectos más importantes para el establecimiento de un marco legal para el desarrollo logístico. Estos capítulos comprenden las Disposiciones Generales (capítulo I), La Política Nacional Logística (Capítulo II), El Plan Nacional de Logística (Capítulo III), La organización Nacional Logística (Capítulo IV), El Sistema de Plataformas Logísticas (Capítulo V), así como tres disposiciones complementarias orientadas a permitir la implementación de la norma propuesta. Nota En el Anexo E del Plan de mediano y largo Plazo se detalla el proyecto de norma logística.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

1.6.

Organización institucional y mecanismos de monitoreo del sistema

1.6.1.

Organización Institucional

1.6.1.1

Síntesis del benchmarking

El desarrollo de la propuesta institucional está estrechamente vinculado a las competencias y roles esperados de cada uno los distintos actores para los tres componentes del sistema logístico: Infraestructura, servicios y procesos. En el benchmarking realizado en la fase de diagnóstico, se exploraron buenas prácticas en términos de conceptualizaciones estratégicas y estructuras adoptadas para su implementación. El análisis reveló la importancia de adoptar un modelo institucional adecuado para la coordinación de este tema, que por su naturaleza transversal, se presta a confusión y solape de funciones y, por ende, a ineficiencias en la implementación de la estrategia (ver Tabla N° 1.30). Tabla N° 1.30 – Síntesis de elementos institucionales del benchmarking País Corea del Sur

Elementos institucionales del benchmarking   

Finlandia

 



España



Colombia

 

Institución de un Comité Nacional de Logística, conformado por los diferentes actores con injerencia en el proyecto para el análisis y decisión de las políticas nacionales Formulación de un Plan Nacional con supremacía por sobre cualquier otro plan sectorial. La nueva Política en Logística es coherente con la política nacional y tiene un efecto sinérgico, lo que le otorga coherencia y resuelve la problemática de competencia interministerial La Política es parte de un programa de gobierno, que a su vez incorpora los reclamos de los diferentes agentes implicados. El Plan de Acción Logística finlandés fue elaborado por el Gobierno, con la participación coordinada del sector privado (industria, servicios, gremios), las universidades y algunos miembros de la sociedad civil, persiguiéndose su instauración como Plan Obligatorio dentro del Programa de Gobierno. El organismo líder fue el Ministerio de Transporte y Comunicaciones, y se involucraron el Ministerio de Pesca y las tres agencias estatales de transporte: Administración Ferroviaria, Costera y de Vías Públicas. El Ministerio de Fomento es responsable del PEIT, con la colaboración y asesoría de un Foro de Dialogo multisectorial, conformado por los representantes de sectores empresariales, sindicales, técnicos, profesionales y sociales. La comisión de seguimiento del plan se enmarca en el ámbito interno del ministerio, coordinada por la Dirección General de Planificación y Coordinación Territorial y está constituida por representantes de todos los Centros Directivos y Empresas Públicas del Ministerio de Fomento. El Sistema Nacional de Competitividad (SNC) creado en 2006 es la instancia paraguas de coordinación público-privada. En el SNC se crea la Comisión Nacional de Competitividad (CNC), integrada por diversos Comités técnicos especializados, entre ellos, el Comité para la Facilitación de la Logística del Comercio y el Transporte (COMIFAL) dirigido a crear soluciones coordinadas entre el sector público y privado a los problemas logísticos del país. El sector privado está representado por el sector productivo, gremios y transportadores, y

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

País

Elementos institucionales del benchmarking



Túnez

 



Brasil



el sector público por la Alta Consejería para la Competitividad y las Regiones; el Ministro de Transporte; el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales; PROEXPORT y el Departamento Nacional de Planeación. La responsabilidad de cada una de las acciones está liderada por la entidad participante. o Ministerio de Comercio: reglamentación y manual de procedimientos de inspección única o Ministerio de Transporte: optimización del transporte por carretera o Comité de Apoyo Técnico en Logística: responsable del Plan de acción para la eliminación de cuellos de botella en procesos de comercio exterior o DNP: estudios de Plataformas Logísticas, la Encuesta Nacional Logística y la capacitación en gestión de la cadena de abastecimiento, entre otros. Los lineamientos principales de desarrollo del sistema están reflejados en el CONPES 3547 El ente que ha liderado el proceso de formulación de la Estrategia Nacional en Logística ha sido el Ministerio de Transporte. Algunos de los proyectos específicos han sido elaborados por el Ministerio de Obras Publicas y Desarrollo Territorial. El Ministerio de Transporte es quien elabora los estudios de factibilidad de las plataformas propuestas. El país estaba discutiendo a principios de 2011 la creación de una agencia especializada responsable de coordinar y promover la implementación de la estrategia así como del Observatorio Nacional de logística. Esta estructura estaría bajo la tutela del Ministerio del Transporte. El proceso de planificación del PNLT estuvo encabezado por el Ministerio de Transportes, con la colaboración del Secretario de Planeación e Inversiones Estratégicas del Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión. Prestaron colaboración el Ministerio del Medio Ambiente, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Abastecimiento, el Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior, el Ministerio de Hacienda, como parte del sector público. El sector privado estuvo representado por diversas empresas y asociaciones del sector transporte y producción

Fuente: Elaboración propia

Respecto a estos ejemplos y con base en la experiencia de especialistas del sector, destaca lo siguiente: 



En los casos más exitosos hay un organismo que lidera el tema (destacando Corea del Sur con el Comité Presidencial para el hub de Negocios del NEA y Colombia por su aplicabilidad al caso peruano, con la Comisión Nacional de Competitividad), el cual puede en algunos casos promover la creación de una instancia con autonomía administrativa para flexibilizar las inversiones necesarias por parte del sector público. Dicho organismo puede bien ser del área de infraestructura como del área de comercio exterior y/o competitividad y generalmente asume el rol de coordinación de la ejecución, dado que la ejecución en si misma recae en varias instituciones pública según sus competencias relativas En casi todos los casos se han creado instancias más o menos permanentes de coordinación y toma de decisiones interinstitucional con el sector privado, sector

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

 



1.6.1.2

académico y la sociedad civil. Estas instancias en la mayor parte de los casos se han formalizado en un comité de alto nivel. En los casos en que se comenzó con un perfil más bajo, la experiencia demostró que la relevancia de los temas discutidos ameritaban elevar el nivel, por lo cual fue reposicionado en consecuencia. Aun cuando no aparece reflejado en el benchmarking, los casos más avanzados han comenzado a recoger indicadores que permitan medir el impacto y efectividad relativa del esfuerzo acometido. En casi todos los casos se han formalizado instrumentos nacionales que recogen la estrategia y que son más o menos obligatorios. Los más usados son: o Política nacional o Ley nacional o Plan y/o estrategia Nacional Generalmente el plan y la estrategia han servido de base para la formulación de la política y la ley. El marco legal debe facilitar la implementación de la estrategia, resolviendo conflictos de competencia así como vacíos legales.

Componentes de la propuesta institucional

Con base en las conclusiones del benchmarking y la experiencia de especialista del sector, se puede afirmar que un esquema institucional sólido dirigido a promover y facilitar la implementación de una estrategia nacional en logística de cargas, debe reposar en tres elementos fundamentales, a saber:   

Un comité o instancia de coordinación y de decisión de alto nivel Una instancia de coordinación ejecutiva, responsable de hacer seguimiento a la implementación del plan y eventualmente de ejecutar directamente algunos componentes específicos Una instancia de monitoreo del sistema logístico y del impacto de la estrategia en el sistema nacional de logística de cargas

La Tabla N° 1.31 a continuación sintetiza las características principales de estos tres elementos del diseño institucional: Tabla N° 1.31 – Elementos del diseño institucional para la implementación de la logística de cargas A - Instancia de coordinación y decisión de alto nivel

B - Instancia de coordinación ejecutiva

C -Instancia de monitoreo del sistema logístico

Características básicas  



Alto nivel de decisión Participación del sector público, privado, académico y eventualmente sociedad civil Todas las instituciones están representadas al mismo nivel



Funciona como Secretaría Técnica de la Instancia de Coordinación Coordinación de actividades de otras instituciones con responsabilidades establecidas en el plan Acceso a recursos para financiar estudios y acciones requeridas para agilizar la implementación del plan

-78-



Responsable del monitoreo de la evolución del sistema en términos de desempeño y madurez, así como del impacto de las acciones ejecutadas en el marco del plan Idealmente una instancia o grupo independiente del grupo de coordinación ejecutiva, a fin de mantener la objetividad

Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

A - Instancia de coordinación y decisión de alto nivel

B - Instancia de coordinación ejecutiva

C -Instancia de monitoreo del sistema logístico

Descripción 



Esta instancia es un foro de diálogo y toma de decisiones de alto nivel, en el cual se toman las decisiones estratégicas sobre acciones a llevar a cabo para implementar la estrategia Es importante que esta instancia cuente con grupos de trabajo más operacionales de nivel medio. La función de estos grupos está enfocada a coordinación y no tanto a toma de decisiones



En virtud de su función como Secretaría de la instancia de coordinación definida, la Secretaría es responsable de coordinar y monitorear la implementación del plan Los estudios y acciones a cargo de esta instancia serán decididos por la instancia de coordinación



El trabajo de la instancia de monitoreo, eventualmente un Observatorio puede apoyarse en fuentes existentes pero una buena parte debe recaer en encuestas regulares El observatorio puede monitorear indicadores de impacto de la estrategia, es decir, indicadores de propósito del sistema de monitoreo del Plan (ver “Mecanismos de Monitoreo del Sistema)

Alternativas propuestas 

Comisión Interministerial de Logística de Cargas y Facilitación a ser creado en la Presidencia del Consejo de Ministros



Dirección de Logística Ministerio de Transporte y Comunicaciones



Observatorio de Logística de cargas a ser creado, idealmente en una Cámara amplia (PERUCAMARAS, CONUFDI, Fedexport)

Fuente: Elaboración propia

Instancia de coordinación y decisión de alto nivel (ICD)

La instancia de coordinación es indispensable para asegurar la coordinación interinstitucional y con el sector privado. El carácter transversal y el elevado número de instituciones públicas, privadas, académicas y ONGs implicadas determinan que la institución ideal de tutela para una Comisión de este tipo es la Presidencia del Consejo de Ministros. La Figura N° 1.15 a continuación muestra cómo la PCM se organiza. Como se puede apreciar, ella cuenta con diversas comisiones, consejos, mesas de concertación, etc. cuyo objetivo último es servir de plataforma de discusión y concertación de alto nivel. En este sentido, tomando en cuenta las experiencias internacionales y habida cuenta del nivel que es necesario que tenga la ICD de Logística de Cargas y Facilitación, pareciera que esta sería la inserción institucional más adecuada.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.15 – Organigrama de la Presidencia del Consejo de Ministros y sus comisiones de alto nivel

Fuente: www.pcm.gob.pe

Esta es una instancia de toma de decisiones de alto nivel que debe incorporar todos los actores clave del sistema logístico nacional. Dada la dinámica y complejidad de los temas tratados – infraestructura, facilitación, incentivo a servicios, temas legales, competencias institucionales, financiamiento, etc. – es necesario que este comité cuente con grupos de trabajo más operacionales encargados de discutir y avanzar en la generación de propuestas a ser discutidas por la Comisión en plenaria. En el proyecto de ley presentado en el Anexo C se hace referencia a esta comisión o comité como el Comité Permanente de Logística. Estos grupos de trabajo pueden estar integrados por comités existentes que guarden relación con la temática. La Tabla N° 1.32 a continuación muestra los comités existentes que existen ya en Perú y que están tratando algunos temas relacionados con la logística de cargas y la facilitación. Estos comités tienen unos objetivos y dinámica que les son propios y que no conviene interrumpir, pero eventualmente su participación es necesaria cuando un tema específico lo requiera. En tal sentido, la forma que tome la ICD, y por ende sus estatutos, deben poder permitir la participación eventual de los mismos. No obstante, hay algunos de los comités del sector público que por su naturaleza se prevé una participación más incentiva; los mismos han sido sombreados en gris en el cuadro. En cuanto a los comités del sector privado queda a juicio de ellos decidir si participan o no en los grupos de trabajo. Tabla N° 1.32 – Comités existentes en Perú vinculados a logística de cargas y facilitación Nombre

Líder Ejecutivo

Participantes

Temas de agenda

SECTOR PÚBLICO CONAFAL Comité Nacional de Facilitación GRUPO CONSULTIVO EN TEMAS ADUANEROS

MTC a través de la DGAC (Dirección General de Aviación Civil)

DGAC los convoca según necesidad, tanto a los públicos como privados

Trata temas exclusivos del sector aéreo, entre ellos facilitación del tránsito de carga aérea.

SUNAT Aduanas

SUNAT, Mincetur, ADEX, Cámara de Comercio, CONUDFI, SNI, ASPORT, APACIT, APAM, ASMARPE, AETAI, Asociación de Agentes de Aduanas.

Trata temas de facilitación aduanera relacionados con el tránsito de cargar marítima y aérea.

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Nombre

Líder Ejecutivo

Participantes

Temas de agenda

COMITÉ CONSULTIVO DE ASUNTOS DE TRANSPORTE ACUÁTICO

MTC a través de DGTA (Dirección General de Transporte Acuático)

DGAC los convoca según necesidad, tanto a los públicos como privados

Trata temas exclusivos del sector marítimo, entre ellos facilitación del tránsito de carga marítima.

COMITÉ MULTISECTORIAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PENX

MINCETUR

Mincetur, ADEX, PROMPERÚ, MTC, SUNAT, CONUDFI, SNI, ETC.

Trata temas de promoción y facilitación de exportaciones, dentro de lo cual hay algunos aspectos de logística de cargas.

CONSEJO DE LA MARCA DE GARANTÍA DEL PUERTO DEL CALLAO

APN

Agentes relevantes de la Comunidad Portuaria (Públicos y privados)

Trata temas de calidad portuaria, dentro de lo cual se incluye la atención a la carga marítima.

MESAS DE ACTUALIZACIÓN DEL PLAN NACIONAL DE COMPETITIVIDAD

MEF a través del CNC (Consejo Nacional de Competitividad)

CNC los convoca según necesidad, tanto a los públicos como privados

Incluye una mesa donde se tratan temas de logística en general.

Dirección Nacional de Desarrollo de Comercio Exterior

SECTOR PRIVADO COMITÉ DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

AMCHAM (Cámara de Comercio Peruano Americana)

Empresas del sector transporte y logística, y también gremios del sector privado.

Atiende de manera amplia los temas de transporte y logística, a nivel general y específico coyuntural.

COMITÉ DE SERVICIOS

ADEX

Empresas exportadoras, importadoras y prestadoras de servicios al comercio exterior.

Atiende de manera amplia los temas de transporte y logística, a nivel general y específico coyuntural.

COMITÉ DE COMERCIO EXTERIOR

CÁMARA DE COMERCIO DE LIMA

Empresas de servicios y comercio en general

Atiende temas relacionados con puertos y carga marítima.

Fuente: Elaboración propia

La importancia de elevar la iniciativa al más alto nivel posible radica en el hecho de que la implementación del plan no sólo involucra varias instituciones sino igualmente varios niveles de gobierno, el sector privado, el sector académico y eventualmente organizaciones no gubernamentales. Algunas de las decisiones que se tomen en este comité deberán primar sobre planes sectoriales, razón por la cual todos los organismos que participan en las decisiones deben sentirse representados al mismo nivel, lo cual no ocurriría si dicha instancia está bajo la tutela de un organismo sectorial. La decisión sobre la figura legal que esto adopte (Comisión, Comité, Consejo), está sujeto a las recomendaciones que se generen del diseño institucional específico, el cual debe proponer los estatutos, funciones, dinámica y otros aspectos inherentes y necesarios para la puesta en marcha efectiva del mismo. B.

Instancia de coordinación ejecutiva (ICE)

La instancia de implementación es el nivel encargado de la coordinación de la implementación de las decisiones adoptadas por la instancia de decisión de alto nivel. En consecuencia, la misma actúa como su Secretaría Técnica y es responsable de la supervisión global del avance de la estrategia. En la actualidad, tanto el Ministerio de Transporte como el MINCETUR vienen ejecutando activamente acciones en materia de logística de cargas y facilitación. En esencia esta dinámica no cambiará dado que ambas instituciones tienen competencias y fortalezas

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

al respecto que han venido acumulando. Lo que es necesario es crear una unidad independiente que coordine el trabajo de estas y otras instituciones (aduanas, gobiernos locales y regionales, sector privado, universidades, etc.), con base en un plan y estrategia concertados. De obtenerse financiamiento externo para algunas de las actividades, lo ideal es que esta nueva unidad actúe como unidad ejecutora del proyecto. Esta función debe ser cumplida por la nueva Dirección de Logística propuesta a ser creada en el Ministerio de Transporte y Comunicaciones. Dado que los componentes más costosos y complejos del sistema de logística de cargas caen en la competencia del MTC, es más fácil que esta institución asuma el seguimiento integral. Esta ICE podría tener igualmente funciones ejecutivas. Tal es el caso del diseño y la implementación de un plan de promoción de las acciones a ejecutar, por lo cual debe tener recursos asignados y eventualmente contar con cierta flexibilidad para ejecutar acciones con flexibilidad. Dado que algunas actividades pueden ameritar el traspaso de recursos a entes distintos al MTC – por ejemplo, recursos para la institución responsable del observatorio para la realización de estudios y encuestas – es probable que en el futuro sea necesario que la misma evolucione hacia un órgano adjunto al MTC que goce de autonomía administrativa. Sin embargo, esta decisión es prematura y debe ser objeto de monitoreo y discusión por parte de la instancia de decisión. C.

Instancia de monitoreo del sistema (IMS)

La instancia de monitoreo tiene como función principal vigilar la evolución y medir el impacto que las acciones llevadas a cabo para promover el desarrollo del sistema logístico pueden tener en el mismo. La actividad de esta instancia es compleja y amerita asistencia técnica para que pueda ser ejecutada de forma correcta. Por otra parte, el monitoreo de acciones del sector público implica una cierta independencia, por lo cual lo recomendable es que sea asumida por una cámara o el sector académico. En este sentido, existe además el beneficio indirecto del aprendizaje que deriva del conocimiento de ineficiencias del sistema, el cual puede ser transmitido más fácilmente por una cámara a sus afiliados mediante foros especializados e inclusive programas de capacitación, o puede ser capitalizado en programas de investigación y formación si la actividad del observatorio es llevada a cabo por una universidad o centro educativo. Algunas de las actividades a desempeñar por el observatorio o instancia de monitoreo son potencialmente las siguientes: Coordinar la elaboración de encuesta de opinión y de encuestas de desempeño de cadenas logísticas, lo cual permitirá igualmente agregar datos a nivel macroeconómico (por ejemplo, costo logístico/costos de producción, costo logístico/PIB). A recolección de información de fuentes existentes, tales como encuesta industrial u otros instrumentos que puedan incorporar fácilmente la medición de indicadores específicos requeridos para el observatorio a un costo reducido. Llevar a cabo estudios regulares bajo demanda de la ICD o inclusive clientes privados o cámaras. Evaluar el impacto de políticas públicas en el desempeño del sector o de cadenas logísticas específicas. Esta actividad permitiría alimentar el sistema de seguimiento del Plan, el cual cuenta con indicadores de objetivos de las medidas promovidas y su impacto en el sistema. Producir publicaciones e informes regulares sobre los indicadores del sector de logística de cargas.

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Generar datos que permitan retroalimentar a los actores relevantes del sector, en particular al sector privado, sobre las nuevas prácticas del sector y las nuevas tendencias, de forma que estos puedan prever sus decisiones de negocios e inversiones. Para el desarrollo de estas actividades, la IMS debe contar con fondos que pueden provenir de diversas fuentes. La sección 1.7 de este documento indica las fuentes potenciales. Lo que es importante considerar a este nivel es que algunas de estas fuentes pueden ser ingresos por venta de publicaciones o estudios, por lo que la institución que adopte la función debe tener la autonomía que le permita recibir los recursos, así como realizar contratos con flexibilidad sin las restricciones a las cuáles está normalmente sujeta la administración pública central peruana. El observatorio debe medir los tipos de indicadores mostrados en la Tabla N° 1.33 (ver sección 1.6.2 de este documento). Tabla N° 1.33 – Tipo de indicadores a ser recopilados por el Observatorio de Logística de Cargas Tipo de indicador Desempeño sistema

del

Descripción    



Madurez del sistema (a ser medido en cadenas)

      

Indicadores nacionales: Evolución del PIB Logístico, Costo por actividad logística/PIB, Costo logístico/ventas Número de transportistas individuales Evolución del empleo en servicios logísticos Indicadores de eficiencia de redes logísticas: o Ton/km transportadas o Superficie logística ofrecida (en infraestructura pública, en infraestructura privada) o Grado de integración intermodal o % de carga transportada por modo Indicadores micro en cadenas: o Costo por actividad logística/costo de producción o Tamaño de las empresas o Equipos disponibles o Número de días de inventarios o Grado de consolidación o % de mercancías deterioradas o % de retrasos/cancelaciones o Número de siniestros reportados o Valor promedio de siniestros reportados Tipos de contrato con proveedores de servicios logísticos y duración Número de servicios subcontratados por PYMES Grado de integración vertical en cadenas y uso de TICs compartidos Uso de infraestructura logística dedicada Oferta logística ofrecida por terceros Tipo de infraestructura utilizada (propia, en sitio compartido) Nivel de utilización de TICs, tipo, número

Fuente: Elaboración propia

1.6.1.3

Propuesta institucional

Con base en lo anterior, la Figura N° institucional desarrollada para Perú. elementos discutidos anteriormente potencialmente deben participar en puntual.

1.16 muestra los componentes de la propuesta Ella muestra la forma de cómo adaptar los a Perú, e identifica las instituciones que las distintas instancias de forma permanente o

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Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte

Figura N° 1.16 – Organización institucional propuesta para la logística de cargas y facilitación en Perú PCM - Presidencia del Consejo de Ministros

Comité Logística de Cargas y Facilitación - COLOCAF Instancia de Coordinación y Decisión de Alto Nivel ICD

MTC PROMPERU PROMPEX

MINCETUR

CNC

SUNAT

S. ACADÉMICO

SNI ADEX

MEF

APACIT/UNT/CNTP PERUCAMARAS

Comités Existentes

Grupos de trabajo Operacionales Infraestructura

Servicios

RRHH e Innovación

Instancia de Coordinación Ejecutiva ICE

Instancia de Monitoreo del sistema IMS

Secretaría Técnica

Procesos y facilitación

Cadenas Logísticas

Unidad Monitoreo del PIT

Dirección de Logística y Facilitación - MTC Infraestructura

Servicios

CONAFAL C.N. de Facilitación G. Consultivo en Temas Aduaneros C. Multisectorial implementación PENX Mesas actualización P.N Competitividad

Procesos

Observatorio de Logística de cargas y Facilitación PERUCAMARAS/UNIVERSIDAD

Fuente: Elaboración propia

Respecto a la proposición cabe destacar varios aspectos: Es conveniente que el Comité de Alto nivel – COLOCAF – esté integrado por instituciones realmente relevantes en términos de toma de decisiones a fin de asegurar flexibilidad. La participación de otras instituciones siempre se puede asegurar a través de grupos de trabajo. Entre las instituciones públicas que debieran formar parte del COLOCAF se encuentran: el Consejo Nacional de Competitividad quién lo preside, MTC, MINCETUR, MEF, SUNAT, y PROMPERU. En los grupos de trabajo es conveniente que participen, sin ser limitativos: MINAG, PRODUCE, la futura Autoridad de pasos de frontera, OSITRAN, CORPAC, ENAPU, por citar las más importantes. En lo que respecta la representación privada, es importante que los usuarios y proveedores de servicio estén representados. Es indispensable la participación de PERUCAMARAS dada su cobertura, pero dada la importancia de las exportaciones en la economía nacional y la implicación de ADEX en todo el tema de facilitación, es importante que esta participe igualmente, así como la Sociedad nacional de Industrias (SIN). Los transportistas y operadores logísticos deben evidentemente estar representados (APACIT/UNT/CNTP) El sector académico igualmente debe formar parte. Es necesario discutir y acordar cuál es la institución más representativa. La organización de los grupos de trabajo se ha hecho siguiendo la organización por componentes del sistema – infraestructura, servicios y procesos – y se ha agregado un grupo de trabajo de cadenas logísticas para representar a los demandantes, así como otro específico de recursos humanos e innovación, habida cuenta que estos temas atañen tanto a la oferta en cualquiera de sus componentes como a la demanda de servicios logísticos. La ICE se ha propuesto en el MTC, y se propone igualmente seguir la misma organización básica de los servicios. De existir una estructura similar en MINCETUR,

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eventualmente esta se focalizaría en procesos y cadenas, en concordancia con la competencia de esta institución. Pero tal como se explicó anteriormente, el rol de la ICE no consiste en absorber en si misma las acciones a ejecutar, sino a servir de Secretaría técnica de la COLOCAF y de coordinar las actividades de los actores públicos y privados implicados El Observatorio de Logística se propone ser creado bien en PERUCAMARAS o en una universidad. Las ventajas de una u otra opción ya han sido comentadas en el aparte precedente. Esta instancia mantendría una doble vinculación; la primera con el COLOCAF directamente brindando información útil para la formulación de políticas públicas y la toma de decisiones estratégicas, y la segunda con la unidad de monitoreo del plan de la Dirección de Logísticas de Cargas del MTC, en lo que respecta a indicadores relativos a impactos del plan. Como se ha dicho anteriormente, la ICE coordinará actividades con otras instituciones implicadas activamente en la implementación de los diversos componentes y acciones previstos en el plan. La Tabla N° 1.34 sintetiza cuáles son las instituciones que debieran tener un rol en el sistema Tabla N° 1.34 – Instituciones peruanas que participan en la implementación del Plan de Desarrollo de los Servicios Logísticos Componentes FUNCIÓN

RRHH, Innovación

Infraestructura

Servicios

Procesos

MTC, APN, CORPAC, PROINVERSION

MTC

MINCETUR SUNAT Autoridad Pasos de Frontera

RRHH

Operación

Inversionistas y Administradores de infraestructura logística, portuaria y aeroportuaria SUNAT

Sector privado

Sector privado SUNAT APN

Universidades Cámaras

Promoción

MTC, APN, CORPAC, PROINVERSION

MTC PROMPERU

MINCETUR

OSITRAN

OSITRAN MTC

SUNAT

Planificación proyectos sistema

del

Control, regulación

M Educación

Fuente: Elaboración propia

Es necesario que en algunas instituciones la implementación venga acompañada de asistencia técnica, en particular en aquellos casos en que no hay experiencia previa en el país. Esto podría hacerse contratando consultores (individuos o firmas) expertos que apoyen las tareas cotidianas. En particular esto es muy importante tomarlo en cuenta para la nueva Dirección de Logística de cargas y facilitación del MTC – en particular en todo lo relativo al desarrollo de incentivos para el desarrollo de servicios –, para el Observatorio, así como para la institución en la cual recaerá el plan de formación.

1.6.2.

Mecanismos de monitoreo

Tal como se señaló anteriormente en la descripción de la instancia de monitoreo del sistema (IMS) el Observatorio de Logística cumplirá un rol importante para monitorear la evolución del sistema logístico peruano y el impacto sobre el mismo de las medidas previstas en el presente plan. Sin embargo, para la correcta implementación del plan,

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es necesario que el COLOCAF y la Dirección de Logística de Cargas y Facilitación del MTC, en su carácter de secretaría técnica de la COLOCAF y como instancia de coordinación ejecutiva (ICE), disponer de un sistema de monitoreo del avance y eficiencia en la implementación del mismo. Dado que la implementación puede recibir apoyo de instituciones de financiamiento externo, es recomendable que un sistema compatible con el Marco Lógico utilizado por organismos de desarrollo sea empleado. Esto permitiría compatibilizar sistemas de seguimiento y simplificaría la tarea. Este sistema sería centralizado en la Dirección de Logística de Cargas y Facilitación del MTC y recibiría inputs de los distintos organismos implicados en la ejecución en lo que respecta a objetivos a nivel de componente y actividades, y del Observatorio de Logística de cargas a nivel de fines. La Tabla N° 1.35 muestra algunos de los indicadores que podrían ser potencialmente utilizados.

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Tabla N° 1.35 – Indicadores de monitoreo de la implementación del plan a nivel de metas, propósito y actividades Indicadores