Procurement People n. 4 - 2014

PROCUREMENT

PEOPLE L’UNICO MAGAZINE PER I MANAGER DEGLI ACQUISTI E DELLE VENDITE

ALL’INTERNO

• IL CONGRESSO DI TORINO • GESTIONE DEI RIFIUTI E RISPARMIO • ENERGIE RINNOVABILI • LE PULIZIE “ECOSOSTENIBILI”

anno 1 • n° 4 - Settembre 2014

RIVISTA BIMESTRALE

BRIDGE THE GAP “Yes, we green”, per una cultura della sostenibilità CIRCULAR PROCUREMENT Obiettivo zero sprechi: utopia o possibilità?

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Ambizioni e progetti per un’Europa sempre più “verde” SUPPLY CHAIN L’impatto etico e ambientale della catena di distribuzione

E in più LESSONS LEARNED Come capitalizzare dagli errori passati

SPECIALE

GREEN PROCUREMENT & MOBILITÀ SOSTENIBILE ciale, Il ruolo del procurement: valore so etico, economico e ambientale www.procurementchannel.it

EDITORIALE

anno 1 • n° 4 - Settembre 2014

uesto nuovo numero di Procurement People riveste un importante significato. Da tempo, infatti, Procurement Channel ha impiegato risorse ed energie a promuovere un importante argomento di confronto nella community dei buyer: il tema della sostenibilità. Il dibattito attorno a questo concetto si svolge a ogni livello. Tuttavia, utilizzare una parola dal significato così profondo senza abusarne o cadere in generalizzazioni non è semplice. Abuso, perché talvolta ci si appropria del concetto senza applicarne concretamente i principi. È l’esempio di un’impresa che si dichiara “eco-sostenibile” quando magari ha effettuato solo piccoli interventi di “green washing” e continua ad avere una supply chain con un pesante impatto sull’ambiente. Generalizzazione, quando il termine viene usato impropriamente: una parola altisonante che torna comoda ogni qual volta si intende conferire una certa importanza a ciò che si dice. E i media, ahinoi, hanno la loro responsabilità in tutto questo.

Sostenibilità viene da “sostenere, sorreggere”. Sostenibile è ciò che offre un supporto alle nostre vite. Per scoprire cosa ci dà realmente sostegno, basta guardare dove poggiamo i nostri piedi. Sulla Terra, il meraviglioso pianeta su cui camminiamo. E verso di lei, abbiamo delle grosse responsabilità.

Innanzitutto, l’abbiamo ricoperta di cemento. Nelle nostre città vive la metà dell’intera popolazione mondiale. Una concentrazione di persone che dà vita a un incessante ciclo in cui milioni di tonnellate di prodotti sono acquistati, consumati e, infine, gettati via. Un processo che genera ricchezza per le imprese, le quali sono ulteriormente stimolate ad alimentare questo circolo vizioso. Questo benessere è solo apparente poiché si sostiene – appunto – sull’illusione di poter contare su una crescita infinita e su una quantità di risorse illimitata.

Le risorse naturali, però, non sono infinite.

Il concetto di sostenibilità è infatti intrinseco alla professione del procurement. Ridurre gli sprechi, aumentare il risparmio, ottimizzare le spese... tutti sappiamo che questa è la strada per generare valore. Il procurement, tuttavia, deve rendersi conto del suo ruolo di primaria importanza nell’influenzare – con le sue scelte d’acquisto – la direzione del mercato. Al di là di una semplice analisi tra costi e benefici, scegliere una politica di sostenibilità per gli acquisti vuol dire massimizzare il valore anche per la società e per il mondo che ci circonda.

Il numero di Procurement People che state sfogliando vuole lanciare uno spunto di riflessione alla comunità dei professionisti degli acquisti. È importante che il procurement si renda più consapevole del proprio potere di creare valore sociale, etico, economico e ambientale. Così, desideriamo contribuire condividendo alcune delle esperienze, delle riflessioni e delle case study più significative attorno a questo argomento. La nostra pubblicazione vuole essere inoltre di complemento alla discussione che emergerà in occasione del 1° Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile, l’importante appuntamento organizzato da Procurement Channel e Cisalpina Tours. L’evento, che si svolgerà dal 18 al 20 settembre presso il Lingotto di Torino, rappresenta un’insostituibile occasione di confronto professionale per favorire la crescita del “mercato verde”. E ribadisce l’impegno di Procurement Channel a favorire la crescita professionale degli esperti di procurement, attraverso una puntuale attività di formazione, comunicazione, networking e condivisione delle esperienze.

2014

Enea Barbetta Direttore responsabile

Attualmente la popolazione umana ne consuma, ogni anno, più di quante la Terra riesca a produrne. Il Global Footprint Network afferma che, continuando a mantenere le attuali politiche produttive, nel 2050 serviranno “due Terre e mezzo” per soddisfare i bisogni di tutti. Quindi, dal punto di vista ambientale, sociale ed economico, la garanzia di sostenibilità chiama in causa tutti noi. Il cittadino ha il dovere di ridurre sprechi e consumi, prediligere fonti energetiche rinnovabili e assumere un atteggiamento responsabile negli acquisti.

Non notiamo in questo, forse, una somiglianza con ciò che da sempre dovrebbe fare un buon buyer?

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Magazine bimestrale dedicato ai Manager degli Acquisti e delle Vendite

N42014

SOMMARIO BRIDGE THE GAP SPECIALE GREEN PROCUREMENT

04 “Yes, we GREEN!”

& MOBILITÀ SOSTENIBILE

CIRCULAR PROCUREMENT

10 Se il procurement chiude il cerchio SPECIALE GREEN PROCUREMENT

& MOBILITÀ SOSTENIBILE

SPECIALE GREEN PROCUREMENT

& MOBILITÀ SOSTENIBILE

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Green Public Procurement, quando 20 il verde appartiene a tutti SUPPLY CHAIN Etica e sostenibilità 24 nella supply chain

Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 119/2014 del 28/3/2014

Editore Procurement Channel S.r.l.

Via Nazionale, 42 – 33010 Tavagnacco (UD) Direttore Responsabile Enea Barbetta Redazione Procurement Channel S.r.l.

Via Ripamonti, 44 – 20141 Milano redazione@procurementchannel.it Si ringraziano: Rosemarie Caglia, Francesco Calì, Giovanni Corbetta

LESSONS LEARNED

Capitalizzare dal passato

TRASPARENZA

14 per eccellere nel futuro

Rating di legalità. Rafforzare la rete

17 della filiera italiana VENDERE VALORE

Dal marketing digitale alla

COACHING

33 gestione delle informazioni

34 Essere un leader PIACERIDELLAVITA.COM LETTURE

35 Il gusto della sostenibilità

36 Quando il manager è pubblico

Hanno collaborato a questo numero: Enea Barbetta, Bruno Brulli, Francesco Calì, Andrea Casadei, Alessandro Da Cortà, Salvatore Nascarella, Camillo Pisano

CONTENUTI SPONSORIZZATI

DEFINING NEGOTIATION

Pubblicità: Maria Teresa Bongiovanni - 02 36639.227 advertising@procurementchannel.it Abbonamenti: Raffaele De Lucia - 02 36639.228 abbonamenti@procurementchannel.it Progetto grafico ed impaginazione New Image • Milano Stampa Arti Grafiche Larovere S.r.l.

Via Empedocle, 1 - 20128 Milano

06 Brama: l’insidia nascosta CASE STUDY L’efficienza energetica 08 nell’industria

CISALPINA TOURS Mobilità aziendale: 18 sempre più sostenibile

OUTSOURCING Procurement in outsourcing, 12 una scelta sostenibile

SOLUZIONI IT

23 Acquisti collaborativi CONSULTING La sostenibilità, un obiettivo ineludibile 27 nelle moderne strategie aziendali

Finito di stampare nel mese di Settembre 2014 Questo prodotto è realizzato con materia prima reciclata

Torino capitale del risparmio

28 e del comfort abitativo Ottimizzare i costi

30 nella gestione dei rifiuti I quattro motivi di scelta dell’energia

31 rinnovabile per l’azienda

Bio Clean, pulizia e rispetto

32 per l’ambiente

www.procurementchannel.it

BRIDGE THE GAP

“Yes, we GREEN!” L’importanza culturale del concetto di sostenibilità.

La scopriamo con Bruno Brulli di 2G & Partners, che ci parla anche dei sistemi di controllo e automazione per il risparmio energetico. a cura di Bruno Brulli es, we GREEN!”. Proprio così, sulla scia di uno dei motti più famosi degli ultimi anni, e che come quasi sempre proviene da oltreoceano. Quel GREEN al posto del CAN che – tra le varie traduzioni significherebbe anche “bidone” oltre che “lattina” o “barattolo”, quindi in sintesi “roba da buttare” – auspichiamo possa diventare uno slogan concreto.

Per un mondo che, e possiamo limitarci a quello occidentale nel senso di UE & USA, nella sua imprevedibile e sconcertante evoluzione, necessita di una review non solo per lo spending, ma anche per il living. Quel living tanto citato nel famoso discorso di Cincinnati del marzo 1968, da un Robert Kennedy che non potè applicarlo perché non sarebbe diventato il 37° Presidente: in sintesi sosteneva che – a ragione, ma con la consapevolezza dei nostri giorni – il PIL non deve esprimere solo la ricchezza terrena, bensì anche quei valori che la circondano e la permettono, nella sua essenza.

Bruno Brulli

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Nel concreto, vorrei mettere in evidenza l’importanza culturale del concetto di sostenibilità, a cui è comunque lecito sommare il profitto economico – senza di questo le imprese soffrono, e a volte muoiono – ma proprio per questo motivo è indispensabile rivedere l’ordine delle cose, ragionando su principi elementari di mercato.

Da una parte troviamo aziende che necessitano di energie per progettare, produrre e distribuire, e che sostengono – in particolar modo nel nostro bel paese – costi spropositati se rapportati al bene prodotto. È vero che molto si è fatto dalla liberalizzazione, ed oggi è possibile acquistare energie con parametri low cost, ma si è fatto ancora poco nel ricercare il best cost legato ai consumi, non sempre ottimizzati in funzione della reale esigenza. È altresì vero che i colossi multinazionali più energivori sono all’avanguardia sia nel primo che nel secondo caso, ma sono ancora una minima parte di quanto si potrebbe fare.

La maggior parte delle aziende però, che pensano di aver risparmiato nell’acquisto e portato quindi un (indubbio!) beneficio, non hanno ancora fatto il passo necessario per ottenere del reale saving. La produzione ha la priorità e spesso, per mantenerla, non si bada a spese.

2G&PARTNERS 2G&Partners opera in networking con Aziende nazionali ed internazionali, con il valore aggiunto delle proprie dirette competenze ed esperienze, maturate nel mondo della Supply Chain. 2G&Partners sviluppa soluzioni operative snelle e opportunità di riduzione dei costi d’acquisto, incrementando margine operativo e competitività di vendita. bruno.brulli@2gpartners.eu Dall’altra parte, stanno fiorendo aziende che – nate come energy brokers – hanno capito l’importanza del consumo, e quindi del suo peso.

Il panorama oggi è quindi ricco di attori che hanno ed avranno le necessarie competenze per affiancare chi necessita di progetti, studi di fattibilità, interventi utili allo scopo. Scendendo negli aspetti tecnici, e soffermandosi su quelli che possono essere accorgimenti “tecnologici” – quindi non entrando nel merito dell’“involucro edilizio” – quanto segue si basa sull’elencazione dei possibili benefici riscontrabili in un progetto di Efficienza Energetica.

Abbiamo suddiviso in due categorie questi benefici, proprio perché le scelte/azioni che si andranno a fare possano essere di ordine materiale ed immateriale.

Materialmente si garantisce il risparmio energetico, il risparmio sui costi di gestione, la riduzione – se necessaria – del personale dedicato al perimetro energetico, aumento del valore dell’immobile e aumento progressivo del tasso di utilità dell’immobile. Immaterialmente avremmo la soddisfazione degli utenti, il loro comfort, una migliore produttività e, non ultima, la reputazione dell’Azienda in termini d’immagine e sostenibilità.

Il 40% circa del consumo energetico europeo è imputabile agli immobili. Per questo motivo l’Unione Europea, con la direttiva UE 2013/31/UE, ha aggiornato le disposizioni sull’efficienza energetica degli edifici.

Classe D “Non Efficienza Energetica”: comprende gli impianti tecnici tradizionali e privi di automazione e controllo; Classe C “Standard”: corrisponde agli impianti dotati di sistemi BACS “tradizionali”, eventualmente dotati di sistema di comunicazione (sistema BUS), comunque a livelli prestazionali minimi rispetto alle loro reali potenzialità. È considerata come riferimento, sebbene la media degli edifici sul territorio nazionale rientra nella classe D; Classe B “Avanzata”: comprende gli impianti dotati di un sistema BACS avanzato e dotati anche di alcune funzioni di gestione degli impianti tecnici di edificio (TBM, Technical Building Management) specifiche per la gestione centralizzata e coordinata dei singoli impianti. I dispositivi di controllo dei singoli locali devono essere in grado di comunicare con il sistema di automazione dell’edificio; Classe A “Alta prestazione energetica”: corrisponde a sistemi BACS e TBM “ad alte prestazioni energetiche” cioè con livelli di precisione e completezza del controllo automatico tali da garantire elevate prestazioni energetiche dell’impianto. I sistemi di controllo delle stanze devono essere in grado di gestire impianti HVAC (riscaldamento, ventilazione e aria condizionata) in considerazione di diversi fattori (occupazione dei locali, qualità dell’aria, ecc.), ed includere funzioni aggiuntive integrate per le relazioni multidisciplinari e vari servizi dell’edificio (forza motrice, illuminazione, ecc.).

Un opportuno programma consente di valutare la classe di efficienza energetica e stimare i risparmi grazie ad interventi migliorativi: 1. Mappatura Impianti: è una sorta di “inventario” degli impianti tecnologici, comprensivo di rilievo puntuale e dettagliato delle caratteristiche (potenze, prestazioni) delle varie macchine e apparecchiature installate.

2. Determinazione della classe: si ottiene attraverso verifiche e controlli sulle prestazioni dei vari impianti: riscaldamento, acqua calda e sanitaria, raffrescamento, ventilazione e condizionamento, illuminazione, schermature solari, sistemi TBM. 3. Analisi del funzionamento, azioni: dopo le valutazioni, si analizzano gli interventi migliorativi per determinare l’appartenenza ad una classe superiore, stimando la percentuale di risparmio ottenibile. Con i

sistemi BMS (Building Management System) si ottiene un costante monitoraggio dei consumi, automatizzando ciò che l’utente dovrebbe gestire manualmente. In questa fase si stima il costo indicativo degli interventi.

4. Titoli di Efficienza Energetica (TEE): detti anche Certificati Bianchi, sono incentivi che maturano con la riduzione del consumo energetico, attestando i risparmi conseguiti con l’applicazione di tecnologie e sistemi efficienti. I metodi per la valutazione dei risparmi energetici possono essere standardizzati, analitici o a consuntivo. Gli incentivi sono erogati per l’intera vita utile dell’apparecchiatura – di solito 5 anni – e contribuiscono a rendere più vantaggiosi gli interventi.

5. Investimento e ammortamento: in questa fase si effettua una valutazione economica dell’investimento sulla base di vari metodi e parametri quali: • Tempo di Payback (ritorno dell’investimento) • Valore attuale netto • Tasso interno di rendimento Questi accenni di ordine tecnico ci fanno comprendere come non tutti hanno la possibilità di creare all’interno dell’organizzazione un Energy Department, magari in stretto contatto – spesso concentrico – con il Facility Department e che, a mio avviso, dovrebbe essere l’ente sempre più necessario per modernizzare l’azienda.

Abbiamo pertanto la potenziale domanda e la potenziale offerta. Ciò che manca ora è la capacità e la volontà di incontrarsi, scambiarsi informazioni ed idee, lavorare pertanto con obiettivi comuni. Tornando al “Yes, we GREEN!”, ricordo di aver partecipato nel 2009 ad un convegno ad Orlando, in Florida, in cui si parlava per la prima volta ed in modo approfondito di green, con grande entusiasmo da parte dei partecipanti, forse perché buona parte della campagna elettorale dell’attuale Presidente non era tradizionalmente legata al mondo dell’auto e del petrolio...

Mi colpì, più che il tema in genere – che da quelle parti potrebbe generare saving incredibili, e non mi dilungo sul perché – l’approccio che si dovrebbe avere per consentire quell’incontrarsi di cui si diceva poco fa.

Un docente del MIT (Massachussets Institute of Technology), proprio su questo argomento mi disse: “Da voi – intendendo in Europa – domanda ed offerta sono sulla riva opposta del fiume, e devono trovare il modo di incontrarsi. Da noi, domanda ed offerta sono sulla stessa riva, ed insieme costruiscono insieme il ponte per attraversare il fiume. Questa è la differenza!”. Quindi, per concludere, sarebbe opportuno meditare su questo aspetto: incontrarsi, per conoscersi, condividere le esigenze, escogitare soluzioni ed ottenere risultati. In pratica aprire al cambiamento, prima che i cambiamenti ci travolgano.

E allora, YES, WE GREEN! YES, WE CAN! YES, WE MUST! 2014

La Norma EN15232:2012 permette inoltre di valutare l’effetto dell’automazione e della gestione tecnica sui consumi energetici degli edifici. Essa definisce quattro diverse classi “BACS” (Building Automation Control System) di efficienza energetica, sia in ambito residenziale che non residenziale. Queste non hanno corrispondenza diretta con le sette classi di efficienza energetica dell’edificio, bensì rappresentano sistemi di automazione con efficienza energetica crescente:

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DEFINING NEGOTIATION

Brama: l’insidia nascosta ®

a cura di Scotwork Italia

uando aveva sette anni, Benjamin Franklin, l’uomo che sarebbe diventato uno dei più famosi presidenti degli Stati Uniti d’America, ricevette alcune monete in regalo dai suoi amici.

Avendo a disposizione questo denaro ed essendo stato incantato dalla melodia di un fischietto che un altro ragazzo incontrato per strada suonava allegramente, si recò subito in un negozio di giocattoli dove ne acquistò uno uguale. Tanto desiderava ottenere l’oggetto dei suoi sogni che offrì tutti i soldi a sua disposizione senza neppure chiederne il prezzo. Una volta giunto a casa, carico di orgoglio per il suo nuovo strumento, prese a suonarlo in continuazione per mostrarne le qualità ai suoi fratelli. Non si aspettava certo che questi ultimi iniziassero a deriderlo per aver pagato lo strumento ben 4 volte il giusto prezzo!

Neppure poteva immaginare che lo mettessero davanti alla dura realtà: i soldi buttati sarebbero potuti essere utilizzati per fare del bene ai poveri. Questo episodio diede a Benjamin Franklin molto più dispiacere di quanto piacere gli avesse arrecato il possesso del fischietto e rimase per sempre impresso nella sua mente. Racconta infatti in una sua famosa nota: “Tutte le volte che incontravo persone troppo ambiziose, che sacrificavano tutto per ottenere un favore - il loro tempo, i loro amici la loro virtù -, mi trovavo a pensare: quest’uomo paga troppo per il suo fischietto”.

Stefano Beretta Presidente Scotwork Italia

La Brama in negoziazione è caratterizzata dal desiderio assoluto, smodato ed incontenibile per qualche cosa, che spesso è il potere, fine a se stesso. Infatti colui che soddisfa ciecamente la propria Brama prova piacere nell’attività di realizzare la sua specifica e limitata visione del mondo e per questa tende a “pagare troppo per il proprio fischietto”, come soleva dire Benjamin Franklin.

Maggio 2012: Google compra Motorola per 12,5 miliardi di dollari e il sito di Google (*) cita come vantaggi della transazione: • “Google e Motorola Mobility insieme potranno accelerare l’innovazione e le opzioni nel mobile computing. I consumatori potranno ottenere telefoni migliori a prezzi più bassi”.

• “Il portafoglio di brevetti di Motorola Mobility aiuterà a proteggere l’ecosistema Android. Android, che è un

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(*)

Fonte: www.google.com/press/motorola/

software open-source, è vitale per la concorrenza nel mercato dei dispositivi mobili, assicurando che i produttori di hardware, gli operatori di telefonia mobile, gli sviluppatori di applicazioni e i consumatori abbiano tutti una scelta”.

29 Gennaio 2014: Google annuncia la vendita di Motorola a Lenovo per 2,91 miliardi di dollari di cui 1,5 miliardi di dollari in impegno a pagare. Larry Page, CEO di Google, cita i motivi della transazione per Google: • “Lenovo ha l’esperienza e la competenza per accrescere la scala di Motorola Mobility trasformandolo in un player importante all’interno dell’ecosistema Android. Questa mossa permetterà a Google di dedicare le nostre energie a promuovere l’innovazione attraverso l’ecosistema Android, a beneficio degli utenti di smartphone in tutto il mondo.”

Ci sono dubbi diffusi se la perdita di 10 miliardi sia reale o presunta, del resto credo che nessuno vorrebbe essere nella posizione di dichiarare una perdita di qualche miliardo. Ma al di là dei valori economici è un fatto che i driver dell’acquisto dichiarati in origine da Google fossero quelli di far ottenere ai consumatori device migliori e proteggere l’ecosistema Android. Questo desiderio di eccellere, di essere i primi, sempre e nonostante le condizioni al contorno, indipendentemente dal fatto di pagare un premio del 63% sul prezzo di mercato di Motorola, è parte di un piano di lungo respiro, un inciampo nelle valutazioni di mercato o Brama negoziale?

La Brama si presenta come uno dei vizi più insidiosi e frequenti, essa infetta sia il negoziatore alle prime armi che quello esperto. È particolarmente insidiosa perché spesso si cela dietro al senso di sicurezza che è proprio di coloro che sovrastimano le proprie capacità – gli inesperti – e di coloro che, avendo avuto modo di formarsi ed allenarsi, cercano di avere il controllo assoluto del processo – gli allenati.

La volontà di presiedere ad ogni costo la riunione, di scegliere la sede e la posizione al tavolo negoziale sono fattori iniziali indicativi di negoziatori che soffrono della presenza di questo vizio. Se il comportamento di tali individui si accompagna alla tendenza a dominare il dibattito e a concentrarsi quasi esclusivamente sulle proprie priorità, - cosa che li porta alla definizione limi-

ira

superbia

tante di una buona trattativa come quella concentrata esclusivamente intorno ai loro problemi, - allora questi elementi possono costituire una conferma quasi inequivocabile. Diciamo “quasi” perché, in effetti, un tale comportamento potrebbe anche essere dovuto ad una bilancia del potere completamente a loro favore. Come possiamo quindi avere la certezza, quale test possiamo fare per essere sicuri che si tratti di Brama e di conseguenza contrastarli?

Il test consiste nel verificare se c’è mancanza di interesse, da parte di tali negoziatori, sulle variabili di apparente minore importanza e sui problemi di implementazione. Sono consapevoli che sebbene il disegno globale, la visione a scala macroscopica, possano sembrare perfetti, ciò che avviene nei particolari può distruggere valore drammaticamente? Se sì, allora è un fatto di bilancia di potere, se no si tratta di Brama. L’acquisto di Motorola posiziona Google come un ecosistema completo, ma sono i costi operativi di gestione di Motorola, la mancata integrazione, gli aspetti associati agli altri produttori che riducono il valore dell’investimento. I particolari contano!

Per il buyer capace è tanto importante riconoscere questo comportamento negli altri allo scopo di mitigarlo, quanto rendersi conto se ne stia cadendo vittima egli stesso.

Il procurement manager di un’azienda che conosciamo bene doveva acquistare da un fornitore abituale il rinnovo di alcuni servizi per tutto l’anno. Due i vincoli essenziali assegnati dalla Direzione: riuscire a ridurre il costo di acquisto del 30,4% ed avere la flessibilità di aumentare i volumi di acquisto ai prezzi scontati, su richiesta e senza impegno per l’anno fiscale in corso. Le proposte del fornitore, più e più volte riformulate, richiedevano volumi superiori a quelli autorizzati per un singolo anno fiscale e di conseguenza il manager aveva preso la decisione di interrompere i rapporti con il fornitore. Tuttavia, confrontandosi con un collega cominciò a realizzare che tutta la negoziazione era stata impostata sui propri bisogni, sulle proprie necessità e non su quelle della controparte. Nell’incontro successivo formulò al fornitore una sequenza di doman-

invidia

brama

gola

accidia

de quali: “Abbiamo parlato delle mie necessità, ma quali sono le vostre? Quali sono i vincoli? A fronte di un ordine per i volumi che richiedete, tali volumi potrebbero essere in parte spostati sul primo bimestre dell’anno successivo?

Nel caso i volumi fossero spostati, la fatturazione associata potrebbe seguire lo stesso iter?” Queste semplici domande permisero di comprendere le aree di flessibilità della controparte e concludere un ordine di acquisto alle condizioni richieste dalla strategia aziendale.

to La volontà di presiedere ad ogni cos la la riunione, di scegliere la sede e posizione al tavolo negoziale sono fattori iniziali indicativi di negoziatori che soffrono di questo vizio.

Una volta che abbiamo identificato un comportamento di questo tipo possiamo mitigarlo per trarne vantaggio attraverso una strategia costituita dai quattro comportamenti seguenti: 1. Date loro ciò che vogliono ma fatelo in modo che sia vincolato alle vostre condizioni.

2. Trattate concessioni che si basano sul sistema di valori della controparte e che aumenteranno il loro potere apparente. In cambio di queste concessioni applicate un prezzo elevato.

3. Andate in stallo, in blocco sui temi importanti, dei quali la controparte non può fare a meno e guardateli sudare.

4. Se la negoziazione avviene alla presenza di altri, la controparte affetta da questo vizio solitamente gioca per il proprio pubblico, soddisfacendo il proprio autocompiacimento. Togliete loro l’ossigeno: mettete come vincolo che i meeting debbano essere privati e trattate duramente se insistono in meeting pubblici.

Vuoi condividere con noi esperienze di negoziazione? Hai qualche quesito o sfida negoziale su cui ti vuoi confrontare?

Scrivi a: ilnegoziatore@procurementchannel.it 2014

avarizia

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CASE STUDY

L’efficienza energetica nell’industria Ridurre le emissioni di CO2, e quindi ridurre i consumi energetici, non è importante solo ai fini della sostenibilità ambientale. L’efficienza energetica è sia un’opportunità, sia una garanzia di maggiore competitività. a cura di Massimo Rugarli e Massimo Riva, Managing partners di BMR Group ltre il 50% dei consumi energetici, e quindi delle emissioni di CO2, sono originati dall’industria. Nonostante questo, sono ancora poche le industrie che hanno adottato un approccio sistematico al contenimento dei consumi energetici. Per alcuni decenni, l’energia a buon mercato non ha giustificato particolari attenzioni da parte delle industrie. Proprio a causa di questa storica “disattenzione”, le opportunità di risparmio sono numerose e spesso a portata di mano.

Nel corso degli audit energetici condotti negli ultimi anni, la BMR ha potuto constatare che i risparmi ottenibili sono mediamente del 10% con piccoli investimenti con tempo di rientro inferiore a un anno, e salgono al 20% con tempo di rientro inferiore a due anni e al 30% con tempo di rientro oltre i 2 anni.

Massimo Riva

L’efficienza energetica nell’industria costituisce dunque la principale area di opportunità per la riduzione delle emissioni di CO2, ma non è questa la sola motivazione a farne un tema di elevata priorità. Si tratta infatti non solo di sostenibilità ambientale, ma anche di sostenibilità degli approvvigionamenti energetici, stanti le numerose incertezze che si profilano all’orizzonte in campo internazionale. Dal punto di vista delle industrie, si tratta anche di competitività sui mercati, dato che negli ultimi anni i costi dell’energia sono triplicati e non possono più essere trascurati. BMR interviene su tutti i processi aziendali, analizzandoli per individuare le opportunità di risparmio energetico e proporre le soluzioni più remunerative e con minore tempo di rientro dell’investimento, concentrandosi sui processi più energivori, senza peraltro trascurare le opportunità minori.

Massimo Rugarli

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In generale, gli impianti sui quali si presentano più spesso opportunità di efficientamento energetico sono i servizi ausiliari, quali gli impianti di aria compressa, di pompaggio, di ventilazione, di generazione e distribuzione del vapore, di generazione e distribuzione del freddo.

Nei processi produttivi veri e propri, le maggiori opportunità si presentano nel miglioramento dell’efficienza dei motori elettrici e nel recupero dei cascami termici. Per quanto attiene gli involucri edilizi, le maggiori opportunità di risparmio si trovano negli impianti di riscaldamento e condizionamento e negli impianti di illuminazione. La cogenerazione/trigenerazione è già abbastanza diffusa nelle situazioni in cui il caldo o il freddo vengono utilizzati per un elevato numero di ore annue, ma le applicazioni potranno essere considerevolmente estese man mano che le tecnologie diverranno più economiche e di più piccola taglia. L’Unione Europea, osservando che l’obiettivo, assunto con il Protocollo di Kyoto, di ridurre del 20% i consumi di energia entro il 2020, non era sulla buona strada per essere raggiunto, ha emesso la direttiva 2012/27/UE, che adotta un approccio integrato e stabilisce azioni e priorità per accelerare il processo e rimuovere gli ostacoli che possono rallentarlo. La Direttiva è stata recepita in Italia con il DLGS n. 102 del 14/ luglio 2014.

Le principali aree di indirizzo della Direttiva sono le seguenti: • Cogenerazione, trigenerazione, teleriscaldamento e teleraffrescamento • Efficienza energetica dei fabbricati, con obblighi annuali di efficientamento dei fabbricati pubblici • Contabilizzazione e comunicazione intelligente dei consumi agli utenti • Audit energetici obbligatori per le aziende più energivore • Informazione e formazione per gli utenti, ed in particolare per le PMI • Incentivazione dei servizi energetici e rimozione degli ostacoli che ne rallentano la diffusione • Maggiore impulso all’Ecodesign, ovvero il miglioramento delle prestazioni energetiche delle apparecchiature immesse sul mercato • Obiettivi di miglioramento annuo dell’efficienza per i produttori e distributori di energia • Gestione della domanda di energia, per migliorare lo sfruttamento delle infrastrutture energetiche • Incentivi e finanziamenti a discrezione degli Stati membri.

SPECIALE GREEN PROCUREMENT

& MOBILITÀ SOSTENIBILE

CIRCULAR PROCUREMENT

Se il procurement chiude il cerchio Anche i buyer possono far tesoro dei principi dell’economia circolare.

Concetti che possono essere applicati per fronteggiare la mancanza di risorse. Ma è davvero possibile eliminare completamente gli sprechi? a cura della Redazione e risorse della nostra economia stanno raggiungendo i loro limiti intrinseci. Il sogno di una crescita inarrestabile si è da tempo infranto sulla realtà dei numeri. Secondo il Global Footprint Network, nei primi otto mesi dell’anno abbiamo utilizzato tutte le risorse naturali che il nostro pianeta è in grado di fornire in un intero anno. L’86% della popolazione mondiale vive in Paesi la cui impronta ecologica è assai superiore a quanto le risorse possano garantire. Servirebbe un pianeta Terra e mezzo per sostenere questo ritmo di consumo.1 L’economia ha bisogno di re-inventarsi per avere futuro.

Servirebbe un sistema in grado di assicurare benessere e stabilità per i crescenti bisogni della popolazione mondiale. Un’alternativa sostenibile chiamata “economia circolare”.

I prodotti di cui ci serviamo generano un’immensa quantità di rifiuti. Ogni anno nelle discariche municipali del mondo sono accumulati 1,3 miliardi di tonnellate di rifiuti solidi,2 in un perenne ciclo compra/usa/getta. Il concetto dell’economia circolare è di spezzare questa catena, sostituendole il ciclo virtuoso compra/usa/riutilizza/compra.

Nella fase di riutilizzo, più specificamente, si introduce il concetto delle “6 R”: Riutilizzare, Riparare, Rimettere a nuovo, Rifabbricare, Recuperare, Riciclare. 4 Questa concezione dell’economia offre al “rifiuto” un valore. Le operazioni di riciclo e recupero creano lavoro, e permettono di reinserire sul mercato nuovi prodotti, dando vita a un nuovo processo di acquisto.

Nel gennaio del 2012 si è stimato che il settore manifatturiero europeo, per esempio, potrebbe realizzare risparmi fino a 630 miliardi di dollari entro il 2025.4

Le nuove industrie che nascerebbero attorno al business del riutilizzo, in aggiunta al consumo dei nuovi prodotti, creerebbero ulteriore valore. Il processo di economia circolare è in realtà già iniziato. Molti prodotti e servizi sono basati su risorse rinnovabili, vengono progettati al fine di prevenire o ridurre gli sprechi, o utilizzano materie prime a basso impatto ambientale.

Ma l’economia circolare impone anche dei cambiamenti culturali. Uno su tutti, quello del possesso. Il possesso di un prodotto, infatti, scarica sul consumatore finale la responsabilità dello smaltimento. Cosa succederebbe, invece, se il possesso di un prodotto/servizio venduto restasse all’azienda che lo ha prodotto? Il marchio dovrebbe farsi carico dei rischi e delle responsabilità legate al suo smaltimento. E l’azienda sarebbe incentivata a entrare in un ciclo virtuoso basato sul riutilizzo, generando valore dalla trasformazione/rivendita del prodotto non più utilizzato dal consumatore finale. I materiali (biologici e tecnologici) sono così riutilizzati in un ciclo continuo, senza saccheggiare le risorse del pianeta.

All’interno di questo concetto, è stata sviluppata la nozione di “Circular procurement”, che chiama direttamente in causa la funzione acquisti. Perché acquistare un computer, quando un ufficio ha bisogno di utilizzarlo, piuttosto che di possederlo? La nozione di pay-per-use permetterebbe di risparmiare, oltre che di avere numerosi altri benefici: aggiornare il parco macchine alle più recenti tecnologie con una frazione del costo e risparmiare sui costi di smaltimento, per esempio.

Altri benefici includono costi più bassi, una migliore gestione della supply chain, meno costi di gestione. Oltre

cfr. “Earth sliding into ‘ecological debt’ earlier and earlier, campaigners warn” The Guardian, 19/8/2014 cfr. “What a waste : a global review of solid waste management”, The World Bank 3 cfr. “Circular procurement”, Joan Prummel - Category manager waste and resources - Ministry of Economic Affairs - Paesi Bassi 4 “Towards circular economy”, Ellen MacArthur Foundation/McKinsey 1

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naturalmente a un miglioramento dell’immagine aziendale, attraverso una scelta radicale in termini di sostenibilità. In un mondo ideale, si otterrebbe una situazione a “spreco zero”, in cui i rifiuti semplicemente cessano di esistere. I prodotti e i loro componenti sarebbero completamente riutilizzati o riciclati. Si eliminerebbero i rifiuti tossici. E l’energia per utilizzarli proverrebbe da fonti rinnovabili. I buyer restano il fattore chiave per il lancio dell’economia circolare. Il loro potere d’acquisto può stimolare la produzione di merci e servizi in linea con i principi del riutilizzo.

Il circular procurement ha suscitato un notevole interesse nei Paesi Bassi. Una ricerca della società TNO ha mostrato come, passando a un sistema economico basato sulla rigenerazione, ogni anno si potrebbero guadagnare almeno 7 miliardi di euro e si potrebbero creare oltre 50.000 posti di lavoro. Tutto, riducendo notevolmente l’impatto ambientale.5 Prendendo spunto dai capisaldi dell’economia circolare, nei Paesi Bassi è stato siglato un accordo con il governo olandese per implementare e avviare progetti sperimentali di circular procurement. Ne fanno parte un consorzio di municipalità, agenzie di consulenza e aziende come Alliander, ABN Amro, Dura Vermeer, ING, KPN, Royal Haskoning/DHV, Interface, TBI Holdings, UMC Utrecht, Waternet.

I progetti di circular procurement in Olanda includeranno contratti “pay-per-use”, accordi di buy back e impegni al riciclo. Il principio guida è che il produttore si assumerà la responsabilità dell’intero ciclo di vita del prodotto, organizzandone il riutilizzo, anche nei componenti o nei materiali. L’accordo ha avuto il beneplacito del governo, che sta studiando degli aggiustamenti fiscali per la promozione dei progetti (soprattutto per quanto riguarda l’IVA).

Sono già partiti numerosi esperimenti pilota nelle municipalità di Amersfoort, Utrecht and Woerden. All’inizio dell’anno, le istituzioni si fatte carico di impegnare i principi del circular procurement ad almeno il 10% del budget complessivo di un miliardo di euro entro il 2020.6 In occasione del quinto Circular Economy Lab, organizzato il 24 luglio dall’Utrecht Sustainability Institute, sono stati presentati i possibili criteri applicativi del circular procurement, insieme a delle metriche per misurarne l’impatto. I passi successivi riguarderanno un allineamento delle autorità dei Paesi Bassi con le iniziative sviluppate a livello nazionale, come parte di un ampio processo di trasformazione del Paese verso l’adozione dell’economia circolare.

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L’economia circolare aspira a

eliminare completamente gli sprechi, trasformando i rifiuti in fonti di valore Il caso di Eindhoven La municipalità di Eindhoven ha combinato lo sviluppo di una visione a lungo termine per ridurre il proprio impatto ambientale, utilizzando i 4 principi promossi da “Natural Step”, un network globale di individui e aziende che hanno abbracciato i principi della sostenibilità. I 4 principi affermano che, in una società sostenibile, non si devono sistematicamente incrementare l’utilizzo di materie prime estratte dalla crosta terrestre, i rifiuti prodotti dalla società, il degrado e la distruzione dell’ambiente e dei processi naturali. Inoltre, in una società di questo tipo, le persone non vivono in condizioni tali che possano sistematicamente compromettere la loro capacità di soddisfare i propri bisogni. Le azioni comprendono il rinnovamento degli edifici pubblici in modo tale che siano “climaticamente neutrali”, e l’implementazione di una procedura di procurement che includa la ricerca di soluzioni innovative. Le aziende saranno messe in gara anche sulla base delle idee presentate per migliorare la qualità della vita e degli spazi urbani.

“7 miljard euro winst door slimmer grondstoffengebruik”, Nevi, 21/06/2013 dato NewForesight Consultancy

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Il caso di Amsterdam Il comune di Amsterdam ha preso in seria considerazione i capisaldi dell’economia circolare, chiedendosi se fosse realisticamente applicabile alla gestione dei rifiuti entro il 2020. Il principio guida dell’attività è nella completa eliminazione futura dei rifiuti, attraverso un articolato processo di riutilizzo dei prodotti e di riconversione dei rifiuti domestici. La città intende intraprendere la transizione in tre passi: 1. Riciclare i rifiuti domestici per ricavarne materie prime e risorse. L’idea è di collocare le strutture per la raccolta in prossimità delle abitazioni, comodamente raggiungibili a piedi.

2. Cercare di raggruppare le attività industriali attorno ai concetti dell’economia circolare.

3. Sviluppare una politica di procurement sostenibile mirata alla promozione del mercato per quei prodotti che rientrano nel ciclo acquisto/uso/riutilizzo.

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OUTSOURCING

Procurement in outsourcing, una scelta sostenibile Esternalizzare la funzione acquisti può garantire vantaggi in termini di risparmio. E anche offrire benefici in termini di sostenibilità. intervista a Giovanni Corbetta, direttore generale di Ecopneus

copneus è una società per azioni di tipo consortile che si occupa del rintracciamento, della raccolta, del trattamento e della destinazione finale degli pneumatici fuori uso.

La società deve poter contare su fornitori qualificati e dalla condotta impeccabile sotto il profilo normativo. Affidando la funzione acquisti a i-Faber, Ecopneus ha ottenuto importanti risultati in termini di sostenibilità. Ne abbiamo parlato con il direttore generale Giovanni Corbetta.

Giovanni Corbetta

Buongiorno, dottor Corbetta. Ecopneus è una società molto particolare. Ce ne può parlare?

I soci di Ecopneus possono essere solo produttori o importatori di pneumatici, che hanno aderito a questa società per usufruire dei servizi necessari ad assolvere gli obblighi di legge. Il DL 152/2006, infatti, obbliga a gestire un trattamento di pneumatici fuori uso pari in peso a quanto immesso nel mercato del ricambio l’anno solare precedente.

Lo pneumatico, una volta inservibile, non deve essere abbandonato – con danni all’ambiente e rischi per la salute – bensì va trattato nel canale più corretto e nel modo migliore.

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Un’attività innovativa e importante, per l’ambiente e per le imprese. Quali traguardi avete raggiunto dall’avvio della vostra attività?

La nostra è quindi un’attività a fini ambientali, senza scopo di lucro. Ci sono altre società simili alla nostra, ma oggi Ecopneus è il punto di riferimento del settore con il 70% del mercato.

Tuttavia siamo molto attenti a non abusare della nostra posizione “dominante”. Da un lato poniamo una grande attenzione al rispetto di tutte le norme ambientali, dall’altro poniamo attenzione a non risultare “troppo dominanti” in quanto comunque a valle abbiamo imprese che lavorano – a differenza di noi - in clima di competizione...

Una società che sviluppa soluzioni “green”, come la vostra, può aver bisogno di ridurre l’impatto di alcuni processi cruciali, come per esempio nel procurement?

Ecopneus ha scelto fin dalla sua fondazione di non investire in attività operative ma di limitare la propria attività diretta solo all’attività di gestione. Siamo una sorta di “cabina di regia” che si occupa di monitoraggio e controllo. Per questo, abbiamo scelto di affidare tutte le attività operative a imprese del territorio. Da questa decisione è nata la necessità di essere in grado di individuare queste imprese, selezionarle e scegliere le migliori. Questo perché dobbiamo tener presente che operiamo in un settore – quello dei rifiuti – piuttosto a rischio, pieno di trappole e malaffare. Da un lato, quindi, c’era la nostra volontà di essere flessibili e leggeri, senza investimenti, in modo da minimizzare i costi fissi complessivi. Dall’altro lato esisteva l’esigenza di trovare imprese italiane operanti nel settori rifiuti, che sapessero distinguersi per correttezza e qualifiche. Bisogna porre attenzione alla scelta dei fornitori e all’attività di definizione dei contratti.

Ho iniziato questa attività del 2007, dopo una bella esperienza come direttore acquisti in Pirelli Pneumatici. Coerentemente con questa scelta di avere tutto terziarizzato, e conoscendo bene le technicality di chi operava nel mondo degli acquisti, ho scelto quello che probabilmente è il miglior partner per fare attività d’acquisto in maniera professionale: i-Faber.

Da tener presente che noi raccogliamo circa 1000 tonnellate di pneumatici fuori uso al giorno, gestiti in Italia dai 40.000 gommisti che serviamo. Tutto questo con un team di 12 persone. E ci riusciamo proprio grazie a un “terzo” che non è un semplice aiuto alla struttura interna. Il “terzo” è proprio la struttura “che fa”. Come si vede, la scelta di i-Faber è la conseguenza di una serie di passaggi che partono dalla necessità di essere poco strutturati all’interno per avere costi fissi ridotti.

Parlando di sostenibilità, quali risultati avete raggiunto esternalizzando il procurement?

A tal proposito, amo parlare di Ecopneus come di un elemento cardine di una rete. Parlerei quindi di sostenibilità nell’ambito del sistema Ecopneus. Per quanto riguarda il settore rifiuti, purtroppo, l’Italia è costellata di clamorosi fallimenti. Invece, grazie anche agli strumenti offerti da i-Faber, riusciamo a evitare le soluzioni a breve termine, foriere di problemi futuri.

La sostenibilità, infatti, deriva dalla capacità di scegliere aziende molto serie e corrette dal punto di vista dell’etica applicata, e dalla scelta di un’impresa con una reale competenza. Il rischio di scegliere un’azienda inefficiente è di travasare quell’inefficienza in tutto il processo. Come ho detto prima, proprio in virtù di una posizione dominante di cui non vogliamo abusare, all’inizio del percorso di selezione pubblicizziamo l’apertura della gara, invitando a registrarsi tutte le aziende interessate a lavorare con noi.

Successivamente, bisogna individuare se un’azienda sia qualificata a diventare un punto di riferimento per la sua Regione. E per farlo bisogna analizzare i dati, osservare le referenze, cercare l’immagine e la percezione di questa azienda. Bisogna setacciare i dati per separare il performante dal poco performante, la stabilità dall’instabilità. E la nostra sostenibilità viene proprio attraverso questo tipo di passaggi.

I-Faber ci fornisce tutti gli strumenti elettronici necessari a indire una gara online e a raccogliere le anagrafiche dei potenziali partner. Inoltre, i-Faber ci supporta nei vari round negoziali, aiutandoci nella selezione.

Infatti, pur non avendo una specificità di conoscenze nel campo della gestione dei rifiuti, i-Faber ci fornisce altre competenze. Facciamo un esempio.

Supponiamo di dover selezionare un trasportatore.

Questo partner deve avere le necessarie autorizzazioni e deve rispettare le norme che regolamentano il comportamento dell’impresa. I-Faber ci aiuta nello screening iniziale, selezionando l’azienda che abbia i requisiti minimi – in termini di legislazione e competenze – per essere in grado di trattare i rifiuti. IFaber si occupa maggiormente di questa prima fase.

Noi subentriamo in un secondo tempo valutando le

professionalità più specifiche. Successivamente condividiamo queste conclusioni e definiamo i potenziali nuovi partner.

I-Faber ci dà uno strumento per svolgere tutta l’attività.

Nel nostro sito ci sono pagine rivolte alle aziende interessate a lavorare con noi. Da lì si accede agli strumenti di I-Faber che, oltre a fornirci i propri tool tecnici, ci offre le competenze qualificate del suo personale per valutare aspetti, specifici e non. E noi tiriamo le ultime conclusioni.

I-Faber fa tutto questo in maniera attiva. Grazie alle sue competenze, ci presenta uno specchio di requisiti su cui confrontarsi, c’è sempre un aiuto propositivo.

E poi, ovviamente, le aziende non selezionate sono comunque archiviate nel sistema ed eventualmente tenute in considerazione in seguito.

Quali vantaggi hanno portato le soluzioni di i-Faber?

Darei due esempi significativi. Innanzitutto, come accennavo, a partire da questo settembre abbiamo avuto un target di raccolta fissato dalle regole ministeriali.

Gli pneumatici prodotti o importati dai nostri soci e immessi nel mercato sono il nostro target per l’anno successivo. Dal 7 settembre abbiamo sempre raggiunto il nostro target senza mai un errore, portando il prodotto alla fine del ciclo di trattamento, trasformandolo in materia seconda o in energia. Ciò vuol dire che abbiamo scelto gli operatori e le aziende più idonee.

L’altro risultato è che siamo riusciti a fare tutto questo spendendo sempre meno. Nel 2011 la spesa richiesta al consumatore era di 3 euro a pneumatico per finanziare tutto il percorso di trattamento imposto dalla legge impone. Questa cifra è diventata 2 euro a partire dal 1° luglio. Quindi, in tre anni, abbiamo ottenuto una riduzione di costi del 33%.

Questa riduzione di costi nasce da una serie di gare che abbiamo condotto con l’aiuto di I-Faber.

In più, ci sono altri risultati che nascono da una maggiore efficienza. Per esempio, è facile negoziare con un trasportatore un prezzo inferiore. Meno facile è riuscire a sfruttare al meglio le potenzialità del mezzo caricandolo meglio. Ciò permette di avere ulteriori benefici. Questo contributo di natura gestionale genera un ulteriore risparmio. Il merito è delle efficienze che sono riusciti a ottenere questi operatori, che riversano i benefici su di noi e quindi sul consumatore.

Nella scelta è importante anche essere coerenti. Non bisogna scegliere una volta il prezzo inferiore e l’altra il livello di servizio. Bisogna avere piuttosto dei criteri di scelta condivisi. Da qui può nascere una reale sostenibilità.

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Al tempo stesso si può avere un buon servizio su tutto il territorio. Abbiamo creato una rete di aziende altamente specializzate che rinnoviamo ogni tre anni attraverso un percorso di gara: solo grazie alla maggior efficienza garantita riusciamo a portare avanti la nostra attività con meno spese.

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LESSONS LEARNED

Capitalizzare dal passato per eccellere nel futuro Parte una nuova rubrica dedicata alla condivisione delle conoscenze e delle esperienze vissute dalle aziende. Sia in senso positivo che negativo.

Per apprendere e non dover ripetere più gli errori, una volta “imparata la lezione”. a cura di Francesco Calì a nuova rubrica “Lessons Learned” ha l’obiettivo di condividere con la community degli Acquisti le conoscenze ed esperienze (best and worst practices) vissute dalle aziende.

Capitalizzare dal “passato” per eccellere nel futuro: ecco lo spirito di questa rubrica. Infatti, abbiamo la convinzione che progettare e sperimentare un modello e sistema di Knowledge Management e Knowledge Sharing sia una delle strade più coinvolgenti per migliorare nel tempo le performance in ambito Procurement.

Francesco Calì

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Capitalizzare dal passato per eccellere nel futuro È interessante capire come, a livello Acquisti, il concetto di “storia” possa essere associato al concetto di innovazione e futuro; infatti la parola “storia” proviene dal greco ἱστορία (istoría), che significa “ricerca” (“conoscenza acquisita tramite indagine”), e registrazione di questa conoscenza tramite il racconto degli eventi del passato. Questo concetto di conoscenza risiede ed è legato a sua volta alla nozione del “vedere”, di visione strategica per eccellere nelle performance future.

Quindi la parola “storia” ha nel suo significato i concetti di passato, inteso come “tracciabilità” delle conoscenze ed esperienze, di presente, come capitalizzazione di quello che è successo, e di futuro come “Visione” strategica di miglioramento.

Per le aziende poter capitalizzare il “passato”, attraverso lo sviluppo di un sistema di Knowledge Management e Knowledge Sharing, in ottica di miglioramento costante delle performance d’acquisto è sempre di più necessario e strategico. (Fig. 1)

FRANCESCO CALÌ

Ing. Francesco Calì, classe 1964, è Managing Partner di VALEOin, società leader nella consulenza e formazione nelle operations, è stato precedentemente Socio Fondatore di Value Performance e direttore generale e partner di Cegos, società internazionale di consulenza e formazione. Esperto in purchasing e supply chain management, in particolare negli Acquisti si è occupato di progetti formativi, di riorganizzazione, di stesura di Piani Strategici e di interventi di miglioramento delle Performance d’Acquisto per primarie aziende nazionali. Chairman di numerosi Convegni in Ambito Acquisti, alterna l’attività di consulenza all’attività di docenza in aula. Con Franco Angeli ha pubblicato: Il Marketing d’Acquisto: strategie e tattiche (con Roger Perrotin, 2002); Il piano strategico degli Acquisti: strategie e tattiche per la riduzione del Costo totale d’Acquisto (2004); Value Purchasing. Strumenti e tecniche per ridurre il Costo Totale d’Acquisto (2010).

da “IO” (individuo)

a “NOI” (altri o team)

1. “I know” 2. “Knowledge is mine” 3. “Knowledge is personal” 4. “Knowledge is owned” 5. “Knowledge is personal property” 6. “Knowledge is personal advantage” 7. “I defend what I know” 8. “Not invented here (i.e. by me)” 9. “New knowledge competes with my personal knowledge” 10. “Other people’s knowledge is a threat to mine” 11. “I won’t tell if I’m not asked” 12. “Asking is a sign of weakness” 13. Not a priority to share and learn

1. “We know” 2. “Knowledge is ours” 3. “Knowledge is inter-personal” 4. “Knowledge is shared” 5. “Knowledge is collective/community property” 6. “Knowledge is company advantage” 7. “I am open to better knowledge” 8. “Invented in my community” 9. “New knowledge improves my personal knowledge” 10. “Shared knowledge helps me” 11. “I will share whether I am asked or not” 12. “Asking is the first step to learning” 13. Sharing and learning is High Priority, for me and for the company

Fig.2: Conoscenza come performance. Il necessario cambio di atteggiamento e comportamento

Una volta acquisite le conoscenze e le esperienze (positive e negative) va sviluppato un sistema di Knowledge Management che permetta di capitalizzarle come Lessons Learned a livello di Mercato/Fornitori, Prodotto/ Processo e risultati negoziali. Il sistema di Knowledge Management deve permettere, una volta strutturate le conoscenze ed esperienze (cosa e quando), di raccoglierle (dove e chi), di elaborarle (come) e renderle disponibili e fruibili alle persone interessate attraverso un modello e strumento di Knowledge Sharing. Il modello di Knowledge Sharing consentirà di condividere le conoscenze ed esperienze con tutte le persone/team interessati in relazione alle loro necessità. Il sistema di Knowledge Sharing - attraverso la clusterizzazione, l’indicizzazione e la definizione dei contenuti da gestire - permetterà di condividere attraverso modalità di ricerca, accessibilità e tracciabilità le Lessons Learned (conoscenze ed esperienze), valorizzandole all’interno dell’azienda.

Gli obiettivi di miglioramento futuri (Purchasing Excellence Performance), per garantire la competitività nel breve/ medio/lungo periodo,derivanti dalla strategia d’acquisto, devono essere pianificati e gestiti nel Piano Strategico degli Acquisti con una visione triennale. La valorizzazione delle lessons learned permetterà all’azienda, capita-

lizzando le esperienze positive ed evitando e gestendo le esperienze negative, di raggiungere più velocemente e con maggiore efficacia gli obiettivi di competitività.

sperimentare un modello e ment e sistema di Knowledge Manage Knowledge Sharing per migliorare nel tempo ent le performance in ambito Procurem Progettare e

Conoscenza significa Performance: per attivare e sviluppare questo principio, all’interno dell’azienda, ritengo sia necessario anche un cambiamento culturale e un cambiamento dei nostri atteggiamenti e comportamenti; dobbiamo superare i nostri “egoismi” e passare da atteggiamenti e comportamenti individuali come “IO” (individuo), ad atteggiamenti e comportamenti altruisti come “NOI” (ALTRI o TEAM). (Fig.2); ci auguriamo che questo, con il contributo di ognuno di voi, sia lo spirito che animerà questa rubrica.

Dal prossimo numero verranno presentati i primi Case Studies, che permetteranno di condividere all’interno della Community Acquisti, le esperienze fatte e gli insegnamenti ottenuti.

Per chi volesse proporre e condividere le esperienze della propria azienda: lessonslearned@procurementchannel.it

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Lo sviluppo e consolidamento di un sistema di Knowledge Management e Knowledge Sharing prevede l’acquisizione ed analisi (Purchasing Data Collection) delle conoscenze di base relative a dati (spend analysis, KPI, ...) ed informazioni (mercato, fornitori, prodotto e processo).

Queste conoscenze, per poter essere utili a migliorare, devono essere integrate alle esperienze fatte.

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TRASPARENZA

Rating di legalità.

Rafforzare la rete della filiera italiana BILANCIARSI

l Rating di Legalità è uno strumento di premialità per le imprese virtuose promosso dall’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) e lanciato da Governo e Parlamento a seguito dell’inserimento nelle leggi di conversione del “Decreto Liberalizzazioni” (L. 27/2012) e del “Decreto Commissioni Bancarie” (L. 62/2012). Il regolamento inerente al Rating di Legalità, che stabilisce criteri e modalità di attribuzione dello stesso, è stato approvato dall’Autorità Antitrust il 14 novembre 2012 (con un importante aggiornamento a giugno 2014).

Il Rating rappresenta inoltre per le imprese una possibilità concreta di ottenere una serie di premialità, sia in sede di accesso al credito bancario, sia all’atto dell’assegnazione di bandi o contributi da parte delle Pubbliche Amministrazioni.

Infatti, con il decreto 20 febbraio 2014, n.57, sono state definite le modalità in base alle quali banche e pubbliche amministrazioni tengono conto, in sede di concessione di finanziamenti e agevolazioni, del Rating di Legalità attribuito alle imprese.

Questo strumento nasce con l’obiettivo di promuovere l’adozione di comportamenti etici e trasparenti da parte delle organizzazioni imprenditoriali, per tradursi poi in benefici concreti quali il migliore accesso al credito bancario e migliori possibilità di accesso ai finanziamenti pubblici. Per far fronte allo scenario socio economico attuale in cui le imprese nazionali si trovano ad operare, il legislatore ha inteso sviluppare il Rating quale mezzo incentivante per la partecipazione al mercato di organizzazioni trasparenti e sane, non solamente dal punto di vista economico e finanziario, ma anche per quanto attiene alla sfera della responsabilità sociale e verso tutti i portatori di interesse e la comunità di riferimento.

Si tratta di un riconoscimento rilasciato a tutte le organizzazioni che ne facciano richiesta e dimostrino il rispetto della legalità e l’attuazione di principi etici all’interno delle attività imprenditoriali, previa compilazione di un apposito formulario (scaricabile dal sito dell’AGCM) e l’invio dello stesso all’AGCM.

La Responsabilità Sociale d’Impresa è uno dei pilastri del Rating di legalità; si tratta di un modus operandi catalizzatore di una crescita economica solida, competitiva e sostenibile. Infatti, il perseguimento del Rating dimostra come adottare una politica di responsabilità sociale e trasparenza migliori le performance aziendali e favorisca le opportunità di fare business, accrescendo la reputazione e fortificando l’immagine dell’organizzazione agli occhi della collettività, del mercato e delle Istituzioni.

A livello di supply-chain, il Rating rappresenta senza dubbio uno strumento per renderla più trasparente, consentire alle imprese di esercitare un maggiore controllo sul rischio di filiera e di avere maggiori informazioni sulla reputazione e sul comportamento dei potenziali fornitori. Dall’altro lato, i potenziali fornitori, attraverso l’ottenimento del Rating possono accreditarsi sul mercato come imprese sane e virtuose e avere maggiori possibilità di essere scelti.

Andrea Casadei

Il meccanismo di funzionamento del Rating può essere accomunato ad una pagella: viene attribuito un punteggio da una a tre stellette sulla base delle dichiarazioni delle aziende che verranno verificate tramite controlli incrociati.

Responsabilità Sociale d’Impresa catalizza una crescita economica solida, competitiva e sostenibile La

L’AGCM pubblica e mantiene costantemente aggiornato in un’apposita sezione del proprio sito l’elenco delle imprese cui il Rating di legalità è stato attribuito, sospeso, revocato, con la relativa decorrenza.

La possibilità di avere valutazioni migliori nella richiesta di credito e nei bandi e avvisi regionali, costituisce per molte imprese un plus davvero importante, per cui si stima che questo strumento, se opportunamente promosso e facilitato, possa essere adottato da numerose imprese.

Per maggiori informazioni: casadei@bilanciarsi.it

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a cura di Andrea Casadei

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CISALPINA TOURS

Mobilità aziendale: sempre più sostenibile Da Cisalpina Tours, co-organizzatore del Congresso di Torino, un programma di travel management in quattro fasi, per sviluppare, in azienda, politiche di viaggio in ottica green. a sostenibilità è la vera sfida del nostro tempo che coinvolge tutti e, dal 18 al 20 settembre, è protagonista indiscussa del 1° Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile in programma al Lingotto di Torino.

La manifestazione intende offrire ai direttori acquisti, ai travel ed event manager, ai responsabili CSR e alle imprese di ogni settore un primo significativo momento di confronto professionale che incoraggi a vedere il proprio business in ottica green e che aiuti alla crescita di un “mercato verde” e di una “cultura degli acquisti” sempre più attenta ai valori sociali, etici, economici e ambientali.

A gestire l’importante area dedicata alla mobilità sostenibile è Cisalpina Tours, la travel management company italiana leader nel mercato del business travel e della meeting industry con oltre quarant’anni di attività alle spalle e certificata ISO 14001 per la gestione ambientale, che è co-organizzatore del Congresso insieme a Procurement Channel.

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A Cisalpina è infatti affidato il momento clou del pomeriggio del 18 settembre con la sessione plenaria “Mobilità sostenibile: un grande progetto, per un futuro migliore a tutte le imprese”. Accanto ad Alfredo Pezzani, Direttore Generale di Cisalpina Tours, docenti universitari ed esperti in materia presentano diversi casi di successo in ambito aereo, alberghiero e di mobilità integrata. È inoltre previsto l’intervento di esponenti internazionali che, mettendo a disposizione il loro know how, contribuiscono a fare di questo Congresso un segno dell’Italia che cambia e che diventa sempre più consapevole e attenta al rispetto dell’ambiente e alla sal-

vaguardia del pianeta. Attraverso la sua divisione Cisalpina GREEN, Cisalpina Tours è il punto di riferimento per le aziende italiane che scelgono di diminuire l’impatto ambientale delle loro trasferte, adottando strumenti e soluzioni in grado di gestire i viaggi di lavoro in ottica “green”. L’offerta della tmc per la green mobility è completa e innovativa. Grazie al suo approccio consulenziale Cisalpina mette a disposizione delle aziende un vero e proprio programma di travel management gestito in chiave green e sviluppato in diverse fasi.

Si inizia sempre con il PROGETTARE LA SOSTENIBILITÀ, vale a dire definire una travel policy aziendale che, per ogni aspetto della trasferta, fornisca anche l’opzione più sostenibile, quella cioè che, a parità di condizioni economiche, di confort e di servizio, assicuri il minore impatto sull’ambiente. A disposizione dei travel manager ecco, allora, il Cisalpina Travel Policy GO Live, un utile strumento che si articola nelle varie voci che compongono un viaggio d’affari e che può essere arricchito e adattato alle necessità dell’azienda. Fare le scelte giuste è importante, ma non sempre sufficiente: per rendere una trasferta aziendale davvero sostenibile è utile anche attuare i giusti comportamenti. A tale proposito Cisalpina offre ai suoi clienti la Guida del Viaggiatore d’affari Responsabile: una raccolta di consigli e suggerimenti per affrontare in ottica sostenibile ogni fase del viaggio, dalla pianificazione dell’itinerario alla scelta dei mezzi di trasporto, dagli hotel ai consigli per una guida ecosostenibile e così via.

Per raggiungere la destinazione finale alle migliori condizioni, considerando anche gli aspetti ambientali, Cisalpina non ha trascurato il cosiddetto “ultimo miglio” e, per la prima volta nel settore dei viaggi d’affari, ha messo a punto l’innovativo strumento di car pooling aziendale Cisalpina Sharing che incoraggia l’utilizzo condiviso delle auto da parte dei dipendenti di una stessa azienda o appartenenti a uno specifico gruppo. Attraverso una piattaforma tecnologica web based ad accesso riservato, è possibile individuare le trasferte aziendali con caratteristiche comuni, quali la stessa località di partenza o di destinazione, e ottimizzare i trasferimenti tramite la condivisione dell’auto sia essa aziendale o privata, a noleggio o anche taxi.

Con il modulo Share & Fleet, inoltre, è possibile gestire in modo ottimale anche le vetture appartenenti alla flotta aziendale, con un oggettivo abbattimento non solo dell’inquinamento generato ma anche dei costi chilometrici, pedaggi e parcheggi e, parallelamente, un incremento di socialità tra colleghi di lavoro.

Anche i partecipanti al 1° Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile possono utilizzare il servizio Cisalpina Sharing e condividere una stessa auto per effettuale la trasferta “in comune” verso il Lingotto (per info, http://cisalpina.halleymedia.it/evento_congressotorino).

Il percorso per la realizzazione di un efficace programma di mobilità aziendale sostenibile prevede, a questo punto, una SELEZIONE ATTENTA DEI FORNITORI anche in relazione agli aspetti ambientali. Forte di una profonda conoscenza del mercato del business travel e delle continue indagini sviluppate con il supporto scientifico di LifeGate, advisor e network di riferimento in Italia per la sostenibilità, Cisalpina Tours affianca i clienti in questa fase, per selezionare i fornitori di servizi per il travel anche secondo

criteri ecologici di tipo qualitativo e quantitativo, assicurandosi che ciascuno degli aspetti che compongono l’organizzazione complessiva del viaggio risponda alla medesima filosofia di minimizzazione delle emissioni di CO2.

Un esempio dell’applicazione di questo principio è legato all’offerta alberghiera: Cisalpina Tours ha scelto di classificare strutture ricettive inserite nel suo Hotel Program Green, in base al progetto Stay for the Planet di LifeGate che, attraverso un sistema di mappatura degli hotel più virtuosi, valuta la loro sostenibilità analizzando le politiche di risparmio e di efficienza energetica in cinque ambiti: energia, acqua, rifiuti, acquisti, sensibilizzazione degli ospiti.

L’ultima fase del percorso che porta l’azienda a “gestire in modo sostenibile e vantaggioso le sue trasferte aziendali”, prevede l’ANALISI, LA RENDICONTAZIONE E LA COMPENSAZIONE post trasferta.

Accanto ai collaudati sistemi di reporting di tutte le voci che compongono il viaggio d’affari - utili per realizzare gli obiettivi di ottimizzazione dei costi, di pianificazione della spesa, di efficienza e di trasparenza - Cisalpina Tours realizza periodicamente un Business Management Report CO2 incentrato sulla rendicontazione e sull’analisi della sostenibilità del viaggio, e punto di riferimento per proporre specifici progetti di riduzione e di compensazione.

Insieme a LifeGate, inoltre, Cisalpina propone alle aziende di compensare le emissioni di CO2 legate alle trasferte aziendali aderendo al progetto Impatto Zero. Nel business travel, infatti, è stato realizzato uno studio scientifico dal quale si calcola che per circa 365.000 kgCO2 emessi per le trasferte aziendali di un ‘cliente medio’, è necessario creare una foresta di 32.000 mq pari a circa 7 campi da calcio.

Al 1° Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile Cisalpina Tours presenta, dunque, una metodologia pertinente e una serie di strumenti adeguati che permettono ad ogni azienda di sviluppare un serio piano di sostenibilità delle politiche di viaggio, assicurandosi un ritorno d’immagine positivo internamente ed esternamente e offrendo un valore aggiunto a quelle realtà tenute a rendere conto dei propri risultati attraverso i bilanci sociali e ambientali.

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Il secondo importante passo è arrivare alla COSTRUZIONE DELLE TRASFERTE IN MODO SOSTENIBILE e l’impegno di Cisalpina Tours è quello di aiutare l’azienda a individuare, di volta in volta, l’opzione più sostenibile per i propri viaggi a cominciare dalla scelta dei mezzi di trasporto.

Su Cisalpina Travel Portal - la piattaforma per la gestione e l’organizzazione delle trasferte a disposizione dei clienti Cisalpina – è possibile, ad esempio, utilizzare il calcolatore di emissioni di CO2 generate dalle diverse opzioni di mobilità per effettuare, già in fase di progettazione della trasferta, una scelta più consapevole, incrociando le informazioni sulla sostenibilità con quelle di carattere economico e organizzativo.

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SPECIALE GREEN PROCUREMENT

& MOBILITÀ SOSTENIBILE

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

Green Public Procurement, quando il verde appartiene a tutti Le pubbliche amministrazioni di tutta Europa hanno degli obiettivi di green procurement molto difficili da raggiungere.

Ma i vantaggi sono per tutti i cittadini. E non sono soltanto economici. a cura della Redazione attenzione all’ambiente in cui viviamo appartiene ormai al sentimento comune. In Italia, quasi un cittadino su due è interessato a tematiche che riguardano la salvaguardia della natura. Il 70%, però, concorda su un’opinione: che la protezione dell’ambiente debba essere assicurata dai cittadini e dalle istituzioni.1 I concetti di sostenibilità, quindi, riguardano tutti noi. La riduzione degli sprechi e dei consumi, insieme alla scelta di acquistare prodotti o servizi a basso impatto ambientale, sono comportamenti dei quali tutti i cittadini sono chiamati a essere responsabili. E sono soprattutto le istituzioni, come rappresentanti della cittadinanza, a dover fare la loro parte.

Le pubbliche amministrazioni d’Europa possono dare l’esempio. E lo strumento a loro disposizione si chiama Green Public Procurement (GPP). Il GPP è quel processo nel quale il settore pubblico di un Paese acquista beni o servizi con un ridotto impatto sull’ambiente, e adotta buone pratiche per rendere il lavoro più sostenibile dal punto di vista economico, sociale ed ecologico.

Le potenzialità di influenza delle pubbliche amministrazioni europee sono enormi. Esse sono tra i più grandi consumatori del continente, con una spesa complessiva stimata a 2 mila miliardi di euro annui, equivalenti circa al 19% del PIL europeo.

Se pensiamo a questo enorme potere d’acquisto, è facile immaginare quali benefici si avrebbero se le PA di tutta Europa acquistassero esclusivamente prodotti e servizi a basso impatto ambientale. Il contributo al consumo e alla produzione sostenibile sarebbe eccezionale.

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Dati ISTAT stima da dati DG Agricoltura Regione Lombardia

In primis, ci sarebbero benefici ambientali per tutti. Se le PA europee decidessero di utilizzare solo energia proveniente da fonti rinnovabili, la riduzione di emissioni annue di anidride carbonica ammonterebbe a 60 milioni di tonnellate – l’equivalente assorbito da una foresta estesa come metà della Valle D’Aosta.2 Un risparmio analogo potrebbe essere ottenuto con la scelta globale, da parte del pubblico, di edifici costruiti con criteri di efficienza energetica.

Sostituendo i tradizionali computer negli uffici con apparecchi più parchi nei consumi, si ridurrebbero ulteriormente le emissioni di CO2 di 830.000 tonnellate annue. Gli uffici della burocrazia sono anche dei grandi consumatori di acqua e cibo. Basterebbero impianti idraulici più efficienti a ridurre il consumo di acqua di ben 200 milioni di tonnellate, equivalenti allo 0,6% del consumo domestico totale in Europa. L’acquisto di cibo organico permetterebbe inoltre di ridurre l’impatto antropico di oltre 3.5 milioni di persone e di ridurre l’emissione di gas serra equivalente a quella prodotta da 600.000 persone. Mobili e arredamento potrebbero essere acquistati assicurandosi che il legname provenga da fornitori che applicano una gestione sostenibile delle foreste.

Il GPP è anche un potente strumento per aumentare la consapevolezza ambientale dei cittadini e delle imprese.

Informando i privati del ciclo di vita sostenibile dei prodotti/servizi acquistati, può influenzare in modo positivo le abitudini all’acquisto. Le istituzioni fungerebbero da esempio per la diffusione di buone pratiche di sostenibilità a ogni livello della popolazione.

Tutto ciò si va aggiungere ai benefici sociali del GPP, che può direttamente migliorare la qualità della vita dei cittadini, fornendo servizi pubblici a basso impatto ambientale, o rendendo gli uffici pubblici più salubri – tanto per gli impiegati che vi lavorano, quanto per i cittadini che accedono ai servizi. Stabilendo elevati standard di performance ambientale, il GPP può servirsi di prodotti e servizi che, in futuro, potrebbero essere utilizzati da tutti i cittadini. E, in ultima analisi, quando le pubbliche amministrazioni acquistano prodotti e servizi sostenibili, possono dimostrare ai contribuenti che il loro denaro viene effettivamente speso per migliorare la vivibilità del territorio in cui abitiamo.

Arriviamo così ai benefici economici del GPP, che si rivela un importante motore per l’innovazione. Se le pubbliche amministrazioni iniziassero a preferire prodotti e servizi green, ci sarebbe un grande impulso da parte dell’industria a sviluppare tecnologie verdi e a promuoverle sul mercato. Anche piccole e medie imprese che producono soluzioni “green” di nicchia avrebbero una grande opportunità di vendere i loro prodotti.

E naturalmente, il GPP ha un enorme potere di influenza sul mercato. Per le piccole aziende e per i consumatori, spesso è difficile accedere a prodotti e servizi con una migliore performance ambientale. Spesso questi prodotti tendono a essere più costosi – un costo che solo a lungo termine sarà compensato dai vantaggi. Spesso manca quella massa critica di domanda che rende la produzione di una soluzione innovativa più economica.

Grazie al suo enorme potere d’acquisto, la pubblica amministrazione può far scendere il prezzo di mercato di prodotti e servizi “green” già esistenti. Introducendo criteri di sostenibilità nei bandi di gara, può stimolare l’innovazione e la creazione di prodotti sempre più convenienti.

Gli ambiti per un intervento immediato sono numerosi.

La Commissione Europea, basandosi su uno studio del 20063, ha identificato 11 categorie di prodotto/servizio che possono essere già prese in considerazione per ridurre l’impatto ambientale del procurement pubblico.4 • Edilizia. Gli edifici hanno un grande impatto ambientale, non solo per il consumo energetico per il riscaldamento e la climatizzazione. Anche in fase di costruzione, è necessario assicurarsi che vengano adottati dei criteri di sostenibilità: utilizzo di materie prime rinnovabili, lavorazione dei materiali senza uso di prodotti nocivi, rumore ambientale, vernici utilizzate, smaltimento dei rifiuti e altro ancora.

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Le pubbliche

amministrazioni hanno

potere d’acquisto da influenzare il mercato verso la produzione di soluzioni eco-sostenibili

un tale

• L’abbigliamento utilizzato per uniformi e abiti da lavoro dovrebbe utilizzare fibre naturali che non provengono da coltivazioni che utilizzano pesticidi o fertilizzanti tossici.

• L’energia potrebbe essere approvvigionata da fonti rinnovabili, riducendo così le emissioni di gas serra.

• Le apparecchiature IT come computer e monitor dovrebbero essere a basso consumo energetico. Da preferire quei prodotti che generano meno rifiuti (packaging, materiali pericolosi).

• Stampanti e fotocopiatrici dovrebbero avere un utilizzo limitato, e rispettare i requisiti richiesti per l’acquisto di altre apparecchiature IT. • Il cibo per catering, mense, etc. dovrebbe provenire da coltivazioni e allevamenti dal basso impatto ambientale. È importante la prevenzione dell’erosione del suolo e la protezione della biodiversità. Da tenere in considerazione anche un parsimonioso uso di packaging e il costo energetico e ambientale per la trasformazione e per il trasporto degli alimenti. Sono necessarie anche una riduzione degli sprechi e un efficace smaltimento dei rifiuti.

• Prestare attenzione all’uso della carta è importante per tenere sotto controllo le emissioni di gas serra, la produzione di rifiuti, il consumo energetico, l’uso di pigmenti nocivi e lo sfruttamento delle foreste.

• Arredamento: è importante utilizzare legname proveniente da coltivazioni eco-sostenibili, e prestare attenzione a eventuali vernici o prodotti inquinanti utilizzati nella finitura.

cfr. Green Public Procurement in Europe, di Maarten Bouwer et al. cfr. Costs and Benefits of Green Public Procurement in Europe, Öko-Institut (2007)

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• Mobilità. Per gli autobus è necessario scegliere mezzi dalle limitate emissioni di gas serra, monossido di carbonio e particolato, che rispettino gli standard europei. È preferibile la scelta di veicoli silenziosi e ad alimentazione alternativa, che generino la minor quantità possibile di rifiuti in caso di rottamazione.

• Per gli autoveicoli adibiti al trasporto delle persone sono validi gli stessi criteri “verdi” degli autobus.

• Per la pulizia degli ambienti è preferibile utilizzare sostanze non nocive per l’ambiente e per la salute, riducendo la produzione di rifiuti derivanti dal packaging o servendosi di aziende specializzate in possesso di requisiti o certificazioni che ne attestino la eco-compatibilità.

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SPECIALE GREEN PROCUREMENT

& MOBILITÀ SOSTENIBILE

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Fin qui, in teoria. Ma in pratica, a che punto è l’Europa?

Nel 2008, con il documento “Public Procurement for a Better Environment”, la Commissione Europea ha fissato un obiettivo indicativo: far sì che entro il 2010 almeno il 50% di tutte le procedure d’appalto fossero “verdi”.

Nel 2011, la Commissione ha dato il via a un’indagine per verificare se questi obiettivi fossero stati raggiunti.

In mancanza di statistiche approfondite sull’adozione del Green Public Procurement da parte degli Stati Membri, è stato condotto un sondaggio tra oltre 850 pubbliche amministrazioni di 26 stati. Dalle risposte al sondaggio sono emersi dettagli importanti su come sono stati applicati i criteri del GPP per quanto riguarda i contratti sanciti nel periodo 2009/2010. Lo studio ha preso in considerazione oltre 230.000 contratti, per un valore complessivo di circa 117.5 miliardi di euro.

Sebbene la crescita del Green Public Procurement in Europa sia significativa, sembra che l’obiettivo del 50% non sia stato raggiunto. Il 26% dei contratti ha rispettato i requisiti “verdi” richiesti dall’Unione. In ogni caso, il 55% di questi contratti include almeno uno dei requisiti fondamentali in termini di acquisti sostenibili. In altre parole, benché non adottato sistematicamente, il GPP è stato in qualche forma applicato, almeno su larga scala.

PA europee utilizzassero solo energia rinnovabile, annue si eviterebbero le emissioni di 60 milioni di tonnellate di CO Se le

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Un altro risultato positivo riguarda il valore dei contratti “verdi”, che ammonta al 38% del totale. In linea generale, si evidenzia come il GPP sia in crescita in tutta Europa. Tra i Paesi membri, Belgio, Danimarca, Paesi Bassi e Svezia hanno applicato tutti i criteri chiave dell’Unione Europea per il GPP nel 40-60% dei casi.

Il Green Public Procurement resta infatti uno strumento la cui applicazione avviene su base volontaria. Ciascun Paese dell’Unione può determinare in quale misura applicarne criteri, ma le cose sono più complicate del previsto. La ricerca prima citata ha misurato la difficoltà, da parte dei funzionari della pubblica amministrazione, a comprendere i principi del GPP e la loro applicazione. Il punteggio medio è di 3.06 su una scala da 1 a 5. Da un sondaggio5 risulta anche come il settore pubblico creda che esistano molte barriere all’introduzione del GPP. 5

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cfr. Green Public Procurement in Europe, di Maarten Bouwer et al.

Costs and Benefits of Green Public Procurement in Europe, Öko-Institut (2007)

Il 44% degli intervistati ritiene che i prodotti a basso impatto ambientale siano più costosi degli altri. Molti (35%) non hanno necessarie conoscenze per intraprendere decisioni che rispettino i criteri ambientali. Molti altri lamentano la mancanza di una politica unitaria che promuova il GPP (35%), la scarsità i strumenti pratici e informazioni (25%), e la mancanza di formazione specifica per i funzionari pubblici addetti agli acquisti (25%).

A parte le barriere percepite, però, l’ostacolo più grande sembra essere uno dei “peccati originali” del procurement: l’adozione del solo criterio del miglior prezzo per l’assegnazione dell’appalto. Il 64% dei funzionari pubblici, infatti, ammette che il costo si è rivelato decisivo nel determinare l’esito della gara. Eppure, l’apparente risparmio in molti casi è illusorio. Il GPP permette di risparmiare denaro e risorse se si considera il costo complessivo derivante dal ciclo di vita dei prodotti (Life Cycle Cost – LCC).

La già citata ricerca del 20076 ha preso in esame il paniere di prodotti e servizi precedentemente elencato, confrontando i costi a breve e lungo termine delle varie soluzioni con le loro alternative “verdi”. Generalizzare non è possibile. Se è vero che in alcuni casi (cibo, abbigliamento, prodotti cartacei) il costo iniziale è l’unica voce presente nel ciclo di vita del prodotto, in molti altri casi – tenendo in considerazione i costi a lungo termine derivanti dal consumo energetico, dall’installazione, dalla manutenzione, etc – le soluzioni a basso impatto ambientale si rivelano più convenienti sulla lunga distanza.

Oltre a una valutazione più accurata, ci sono altre soluzioni per aggirare le barriere che il GPP incontra sulla propria strada. Professionalità, formazione e condivisione delle esperienze sono da sempre le armi che il professionista del procurement ha a sua disposizione per fare un buon lavoro. Grazie anche al supporto illuminato del management, ci sono buone probabilità che i criteri del Green Public Procurement siano applicati in modo sempre più sistemantico. Con gli attesi vantaggi per tutti.

SOLUZIONI IT

Acquisti collaborativi I “nuovi” processi d’acquisto fra collaboration e social business sono anche sostenibili? a cura di Fabio Zonta, Business Development – TAS xtdERP evoluzione collaborativa dei processi di acquisto verso una sempre maggiore integrazione tra azienda e fornitori può rivelarsi vincente anche in termini di sostenibilità.

Un’azienda agisce in modo sostenibile se è capace di generare “valore” non solo nel breve ma anche e soprattutto nel lungo periodo, perseguendo prosperità economica, equità sociale e qualità ambientale, integrate nella cosiddetta tripla bottom line.

Lo sviluppo della Corporate Social Responsibility dovrebbe portare a una crescita tale che l’apparente incremento di costi sia compensato dai benefici conseguenti: • Trasparenza delle attività; • Migliore immagine sociale e ambientale (con ripercussioni anche sulle possibilità di ottenere finanziamenti); • Impiego ottimale sia delle risorse umane (consentendo in tal modo prestazioni migliori) che di quelle ambientali.

La Corporate Social Responsability indica inoltre l’integrazione delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle operazioni commerciali e nei rapporti con gli stakeholder: • Volontarietà delle iniziative • Attenzione ai rapporti con i consumatori e il mercato • Coinvolgimento di tutti gli stakeholder.

Il passaggio delle imprese alla nuova dimensione della sostenibilità ha dunque introdotto nuove variabili da gestire (Tabella 1). La sostenibilità passa anche attraverso la gestione di Fornitori che a loro volta applicano politiche sostenibili a 360° gradi. Ove ciò non avvenga, si può creare un danno per il brand, come capitato recentemente ad alcune multinazionali che, pur applicando politiche sostenibili, sono incappate in fornitori che non lo erano affatto. Occorre quindi estendere questa filosofia all’in-

tera catena del valore: Approvvigionamenti - Logistica Produzione - Distribuzione - Marketing – Aftersale.

Se guardiamo agli approvvigionamenti, la sostenibilità si realizza attraverso il Green Purchasing, ovvero l’attitudine dell’impresa cliente a migliorare la performance ambientale del prodotto acquistato e/o del fornitore che lo ha prodotto. Essa implica la cooperazione tra le aziende per minimizzare l’impatto logistico del flusso di materiali e la condivisione di informazioni riguardo le caratteristiche del prodotto acquistato, e si declina in due momenti: Enviromental Monitoring e Enviromental Collaboration.

Incluso tra le valutazioni operative e strategiche della Vendor Rating, l’Environmental monitoring necessita di strumenti informatici adeguati per incrociare le varie dimensioni che qualificano un fornitore. L’Environmental collaboration prevede il coinvolgimento diretto di una organizzazione nei confronti di fornitori e clienti, inteso come pianificazione comune delle attività a impatto ambientale, condivisione della conoscenza per la progettazione di nuovi prodotti o la modifica di processi produttivi, riduzione degli sprechi nei processi logistici.

Da qui nasce l’esigenza di strumenti informatici che supportino e abilitino una reale collaborazione.

La componente Procurement di TAS extendERP, basata su tecnologia Oracle e Fusion Applications, offre funzionalità native improntate alla collaborazione tra azienda e fornitori, alla gestione della vendor rating e al trattamento di dati strutturati e non; ciò ne fa un ideale punto di partenza per accelerare e rendere tangibile qualsiasi politica di sostenibilità legata alla gestione integrata dei fornitori.

I vantaggi aumentano se si considera che l’accesso alla piattaforma non richiede grandi investimenti in quanto il tutto è fruibile in cloud, con un modello di costi “pay per use”.

Fabio Zonta

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Tabella 1: le nuove variabili da gestire nella sostenibilità.

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SPECIALE GREEN PROCUREMENT

& MOBILITÀ SOSTENIBILE

SUPPLY CHAIN

Etica e sostenibilità nella supply chain Le aziende, spesso inconsapevolmente, possono rendersi corresponsabili di gravi violazioni sociali, ambientali ed etiche.

Il controllo ferreo della catena di distribuzione diventa una condizione imprescindibile per la sostenibilità. a cura della Redazione l tema della sostenibilità nella supply chain è da tempo uno dei più appassionanti argomenti di discussione nel settore. La consapevolezza del costo ambientale della produzione industriale, la sempre maggiore limitatezza delle risorse, insieme alla crescente attenzione dei consumatori per i prodotti ecosostenibili, hanno spinto le aziende a porre una maggiore attenzione all’interno della loro catena di distribuzione.

Nella supply chain vi è un complesso sistema di rapporti e collegamenti tra fornitori, partner e terze parti. Viviamo in un’economia globalizzata. Le aziende esternalizzano gran parte delle operation per ridurre i costi. Ma esse hanno sempre la responsabilità su ciò che vendono al consumatore finale, poiché possiedono un ruolo chiave nell’intero ciclo di vita del loro prodotto o servizio. Avere un pieno controllo su tutto è estremamente complesso.

E le aziende possono diventare responsabili – spesso inconsapevolmente – di azioni che mettono a rischio l’ambiente e la società. La gestione della sostenibilità della supply chain è fondamentale nel conservare l’integrità del proprio brand, assicurando la continuità del business e la gestione dei costi operativi.

Ma cosa c’è dietro la parola “sostenibilità”? Volendo adottare una definizione globalmente accettata,1 la sostenibilità della supply chain è “la gestione dell’impatto ambientale sociale ed economico, unito all’incoraggiamento di buone pratiche di governance, durante il ciclo di vita dei prodotti e servizi. L’obiettivo della sostenibilità della supply chain è creare, proteggere e far crescere a lungo termine il valore ambientale, economico e sociale per tutti gli stakeholder coinvolti nel portare un prodotto o un servizio sul mercato. Attraverso la sostenibilità della supply chain, le aziende proteggono la sopravvivenza a lungo termine del loro business e si assicurano un’autorizzazione sociale a operare”.

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La sostenibilità della supply chain presenta criticità a livello sociale, ambientale ed etico. Innanzitutto, le aziende hanno la responsabilità nel rispetto dei diritti umani.

Sta a loro garantire il rispetto delle condizioni di lavoro del personale delle aziende partner che, tragicamente, talvolta si rivela ben al di sotto degli standard legislativi internazionali. Le imprese devono vigilare su eventuali abusi, sull’utilizzo del lavoro minorile, sulla sicurezza dei lavoratori coinvolti nella catena di distribuzione.

Le attività produttive possono avere un impatto ambientale devastante. Le aziende devono intraprendere specifici accordi a ogni livello della supply chain per vigilare sullo smaltimento dei rifiuti, sulle emissioni inquinanti, per la protezione delle biodiversità, per evitare danni all’ecosistema e limitare il consumo energetico, promuovendo una maggiore responsabilità ambientale e l’uso di tecnologie pulite.

Infine, pratiche discutibili sul piano morale possono avere gravi ripercussioni sul piano economico. La corruzione, per esempio, non è un semplice crimine in grado di danneggiare la reputazione aziendale. Essa può essere un’ingente fonte di costi (anche legali), causare ritardi, e influire negativamente sulla qualità del prodotto finale.

I processi della supply chain talvolta coinvolgono così tanti attori di diverse nazioni che spesso diventa difficile discriminare tra comportamenti onesti o meno. Anche le barriere culturali possono far sì che un modo legittimo per condurre gli affari possa sembrare una pratica disonesta per l’altro. La condivisione di un codice etico ineccepibile può essere un primo, importante passo per la sostenibilità della supply chain. All’inizio della catena di distribuzione, i produttori possono essere coinvolti in importanti questioni etiche, sociali ed ambientali.

“Supply chain sustainability”, UN Global Compact Office and Business for Social Responsibility, 2010

Talvolta viene perpetrato lo sfruttamento delle risorse sfruttando l’instabilità politica del paese. Oppure sono applicate condizioni di lavoro inaccettabili: orari di lavoro prolungati, salari insufficienti, utilizzo del lavoro minorile. Un produttore può adottare pratiche commerciali disoneste, copiando un altro prodotto e violando così la proprietà intellettuale. Tutte azioni che, nell’insieme, possono infondere scoraggiamento e insoddisfazione nella forza lavoro. E – oltre a danneggiare la reputazione aziendale – mettere a rischio l’intero processo produttivo.

Anche i fornitori dovrebbero essere coinvolti nel codice etico aziendale, in quanto parte fondamentale della supply chain. Talvolta, essi agiscono come intermediari con i produttori per avere un margine di profitto più elevato.

Così facendo, possono alterare il mercato, ingrossando i prezzi in modo ingiustificato. Senza poi fornire il prodotto nella qualità e nei tempi richiesti. Un accordo chiaro serve anche ad assicurare alti standard nella gestione dell’inventario, nella qualità dei prodotti forniti e a rispettare le tempistiche pattuite.

Pratiche poco chiare sono spesso segnalate anche da parte dei rivenditori. Per esempio, alterare la quantità di prodotto contenuta nei packaging per avere margini più elevati. Oppure, ricorrere a discutibili pratiche di marketing per allettare un particolare target di consumatori. A tal proposito, basta pensare al caso di Sainsbury che, nel 2007, vendette borse della spesa pubblicizzate come etiche – benché in realtà si trattasse di prodotti non organici e realizzati in condizioni di lavoro pessime.2 I consumatori non devono sfuggire al controllo, per avere una maggiore sostenibilità nella supply chain. Benché siano alla fine della catena, spesso sono proprio loro a incentivare l’adozione di pratiche disoneste. Se il loro criterio di scelta resta sempre quello del minor prezzo, per esempio, si rischia di favorire il mercato dei prodotti contraffatti. Per uscire da questo circolo vizioso, l’utente finale può comunque essere educato al consumo etico, attraverso una serie di campagne informative promosse dall’azienda stessa.

Con un quadro di una simile complessità, è difficile identificare i passi da intraprendere per il raggiungimento di una supply chain sostenibile. In un’interessante intervista,3 Peter Senge, faculty member presso il MIT Sloan School of Management, ha affermato che innanzitutto

è necessario che le aziende si rendano conto di essere quello che sono: una comunità di persone che lavora insieme per uno scopo comune. I problemi che riguardano l’ambiente e la società vanno affrontati con una visione strategica. È necessario un profondo cambiamento culturale e l’innovazione – il tratto distintivo delle aziende di successo – può aiutare nel concretizzare un’agenda di sostenibilità.

Criticità di natura ambientale, sociale ed economica possono essere affrontate solo grazie a persone dotate della visione giusta per riprogettare i processi e i modelli di business necessari a portare avanti il cambiamento.

gestione della sostenibilità ale nel della supply chain è fondament brand conservare l’integrità del proprio La

In questo senso, la tecnologia può venire in aiuto dei manager, fornendo efficaci strumenti per la raccolta e il monitoraggio dei dati provenienti dai fornitori e dagli stakeholder. Alcune soluzioni software contengono specifiche funzionalità dedicate alla misurazione della propria sostenibilità.

Le aziende possono anche coinvolgere partner indipendenti che svolgano la funzione di controllo. Per esempio, il contributo in termini di competenza di una ONG può essere insostituibile nell’identificare le criticità della propria supply chain. Basta pensare al caso della Asia Pulp & Paper, uno dei maggiori produttori di carta al mondo.

Per lungo tempo accusata di essere tra le principali responsabili della distruzione delle foreste pluviali, la società nel 2013 ha lanciato una nuova politica di conservazione delle foreste. Il piano mira ad assicurare la sopravvivenza di oltre 2,6 milioni di ettari di foresta per i quali sono responsabili i fornitori della società. APP ha deciso di consultare diverse ONG e altri stakeholders per assicurarsi che le sue procedure fossero in accordo con le best practice internazionali.4 Un esempio di come un’azienda possa contare su un partner indipendente per avere una conoscenza più approfondita su un problema e fare un passo ulteriore verso la sostenibilità.

cfr. “I’m not an ethical bag’: Sainsbury’s ‘green’ bag not organic or fair trade”, Daily Mail, 27/4/2007 Steven Prokesch, “The sustainable supply chain”, Harvard Business Review - dicembre 2010 4 Comunicato Asia Pulp & Paper del 5/2/2013 2

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CONSULTING

La sostenibilità, un obiettivo ineludibile nelle moderne strategie aziendali a cura di Marta Bertolaso, Business Developer presso Make Consulting S.r.l.

Occorre invece una rivisitazione profonda del business model aziendale, così che lo sforzo necessario si trasformi in buona reputazione, fidelizzazione, consenso e fiducia; valori che garantiscono competitività e longevità all’impresa.

Corporate Social Responsibility significa per l’azienda assumersi la responsabilità dell’impatto delle proprie attività sull’ambiente in cui è inserita, non essendo essa avulsa da tale contesto ma parte integrante di esso.

Le tematiche di sostenibilità e responsabilità sociale si legano inevitabilmente al concetto di etica.

La ricerca di ciò che è bene per l’uomo e l’agire secondo un metodo che tenga conto di ciò che è giusto fare o non fare influenzano anche il mondo delle imprese, creando il bisogno di operare secondo professionalità, coscienziosità e scrupolosità.

Nelle imprese di servizi, le attività indirizzate al perseguimento degli obiettivi di sostenibilità sono rivolte a rendere sostenibili le modalità di erogazione del servizio, in termini di qualità dello stesso, di impatto sul cliente finale e di condizioni nelle quali operano i dipendenti che erogano il servizio.

Le imprese di consulenza rientrano tra quelle aziende il cui operare è fortemente legato ai concetti della sostenibilità e dell’etica, o quanto meno dovrebbe esserlo: dovrebbero agire in modo da non rendere il servizio di consulenza un’attività ad impatto negativo.

MAKE CONSULTING

Make Consulting S.r.l. nasce nel 2010 come società di consulenza direzionale, orientata prevalentemente alle consulenze nel mondo degli acquisti.

Svolgiamo il nostro lavoro con passione e attenzione per il cliente; in qualità di socio ordinario di Assoconsult-Confindustria, ci impegniamo a lavorare osservando i principi di un Codice Etico condiviso.

Make Consulting S.r.l. promuove da sempre la sostenibilità dell’attività d’impresa e, per questo motivo, è lieta di partecipare al 1° Congresso Nazionale del Green Procurement & Mobilità Sostenibile.

Marta Bertolaso

Il consulente però, spesso si trova a “muoversi in territori dai confini incerti” e caratterizzati da interessi contrastanti. Una consulenza sostenibile ed etica, dovrebbe prendere le mosse dalla comprensione dei reali bisogni del cliente, “consigliando” quella che è nel vero la soluzione ottimale, equilibrando da un lato le necessità dei clienti e dall’altro gli interessi della stessa società di consulenza. Molte volte nel rendere tale servizio, si perdono di vista i veri bisogni del cliente, e si finisce con il trasformare il rapporto di consulenza in un “rapporto parassitario”. La giusta consulenza deve essere fatta in ottica di “insegnamento” per il cliente.

“Dai un pesce ad un uomo e lo nutrirai per un giorno, insegnagli a pescare e lo nutrirai per la vita.”

Nelle parole di questo proverbio cinese, sono riconoscibili i principi fondamentali della consulenza sostenibile: guidare, sostenere ed aiutare il cliente nello svolgere la propria attività secondo sostenibilità, rendendolo il più possibile indipendente ed autonomo una volta terminato il rapporto di consulenza.

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egli ultimi decenni si è assistito ad un progressivo e significativo cambiamento nell’approccio ai vari paradigmi di riferimento per l’attività d’impresa.

La sostenibilità ambientale, sociale ed economica è diventata una sfida imprescindibile per le imprese, i manager e per gli imprenditori.

Le azioni e i processi aziendali devono essere improntati su valori autentici: non sono sufficienti interventi superficiali di facciata così detti di “greenwashing” o “cosmetici”, per nulla utili e convincenti, facilmente attaccabili e con effetto limitato nel tempo.

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Torino capitale del risparmio e del comfort abitativo Dal 18 al 20 settembre il padiglione 2 del Lingotto ospiterà il XVI Congresso Nazionale dell’efficienza energetica Domotecnica, evento green che delineerà il futuro del mercato dell’efficienza energetica in Italia. l XVI Congresso Nazionale Domotecnica dell’efficienza energetica si terrà presso il Lingotto Fiere di Torino nei giorni del 18, 19 e 20 settembre 2014. Il Congresso Domotecnica è l’unico evento privato nell’intera filiera del settore dell’Efficienza Energetica e delle Rinnovabili che consente il confronto tra aziende di installazione, di produzione, operatori del settore ed istituzioni.

I CONVEGNI Venerdì 19 settembre ore 9.30 Tendenze di mercato e nuova etichetta energetica Il Convegno approfondirà gli scenari che investiranno la filiera dell’efficienza energetica disegnando una nuova configurazione delle tendenze tecnologiche, degli obblighi normativi dell’etichetta energetica e delle tematiche collegate all’accesso al credito.

Un evento green e a impatto zero (UNI ISO 20121) che si contraddistingue per i numerosi appuntamenti di formazione e aggiornamento sulle tendenze tecnologiche, normative e commerciali del mercato.

Attraverso l’analisi delle tendenze 2013, sulle tecnologie installate in Italia dagli Specialisti dell’Efficienza Energetica Domotecnica, si potrà non solo approfondire lo stato del parco edilizio italiano, ma anche tracciare le future evoluzioni tecnologiche legate alle scelte intraprese dai clienti finali. Tendenze accompagnate dal nuovo obbligo di etichettatura energetica degli impianti come richiesto a livello europeo (COMMISSION DELEGATED REGULATION (EU) No 811/2013). Per concludere si parlerà delle opportunità di accesso al credito per dare ulteriore servizio al cliente finale che si trova a dover scegliere, come rispondere alle sue esigenze di comfort e risparmio energetico ed economico, in un un mercato spinto dalla normativa verso una maggiore professionalizzazione del settore.

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IL PROGRAMMA La formazione è protagonista nel programma del Congresso 2014: ogni ora disponibili 460 posti in 6 sale formazione, due delle quali informatizzate; e ancora, 2 i convegni dedicati alle tendenze di mercato e alle opportunità locali e l’assemblea plenaria in cui Domotecnica farà il punto sul piano di attività raggiunto e traccerà i nuovi scenari e obiettivi per l’anno 2015.

Il Congresso dell’Efficienza Energetica ospiterà il primo Congresso del Green Procurement, un momento di confronto professionale che vuole favorire la crescita di un mercato “verde” anche fuori la filiera Domotecnica.

Spazio ai professionisti di settore Il Congresso Domotecnica apre le porte ad architetti ed ingegneri che avranno l’opportunità di partecipare al Congresso ed approfondire specifiche tematiche formative.

Per i primi, nella giornata di giovedì, con dei focus sulla qualità architettonica e sulle opportunità legate ai concorsi; mentre per i secondi, il venerdì, con il convegno sulle tendenze di mercato e la nuova etichetta energetica e la nuova certificazione della figura professionale di EGE - Esperto in Gestione dell’Energia secondo la norma UNI CEI 11339.

GLI EVENTI COLLATERALI Giovedì 18 settembre ore 22.00 – Spettacolo Domotecnica con Remo Anzovino, compositore e musicista italiano di fama internazionale. Al Congresso porterà in scena tra le varie suites anche l’evento del Vajont accompagnato da un coro di voci maschili che emuleranno il suono dell’acqua.

Venerdì 19 settembre – Cena Domotecnica in una location d’eccezione: la Mole Antonelliana riservata completamente ed esclusivamente per la Rete. La Mole, edificio storico di Torino, ospita il Museo Nazionale del Cinema, che è tra i più importanti al mondo per la ricchezza del

patrimonio e per la molteplicità delle sue attività scientifiche e divulgative. Non poteva poi mancare l’ottima cucina di Eataly, che si occuperà del catering della cena, con un menù appositamente creato dallo chef Ugo Alciati e buonissimi dolci preparati da Luca Montersino.

IL PADIGLIONE Il Congresso Nazionale dell’Efficienza Energetica si terrà al Lingotto Fiere di Torino, dove Domotecnica mette a disposizione ben 10.000 mq al Padiglione 2 per ospitare tutta la Rete Domotecnica (Aziende Affiliate e Partner Fornitori) professionisti, enti pubblici e ospiti d’eccezione.

UN CONGRESSO SOSTENIBILE Domotecnica ha intrapreso il percorso della certificazione di tutti gli eventi organizzati, partendo con il caso di successo del Congresso del 2013. Per far questo Domotecnica ha scritto tutte le sue procedure nel rispetto dei valori e dei dettami della sostenibilità ambientale, etica, sociale ed economica prevista dalla norma sulla sostenibilità degli eventi UNI ISO 20121. Domotecnica con questa scelta rende concreti i valori di una azienda che ha veramente intrapreso la strada dell’efficienza energetica non solo nella comunicazione al mercato, ma anche nella sua organizzazione interna con tutti i suoi eventi e le procedure aziendali collegate a queste attività.

Il Padiglione del Congresso del 2014 sarà allestito all’insegna della sostenibilità ambientale nel costante impegno nella sensibilizzazione di tutti gli interlocutori ai temi dell’efficienza e ottimizzazione energetica; così come Domotecnica quest’anno si prefigge di raggiungere, coerentemente con i propri principi aziendali, il coinvolgimento e la condivisione con i migliaia di partecipanti e ospiti sui principi di sostenibilità e di impegno comune per raggiungerli insieme come un’unica squadra.

Per informazioni www.domotecnica.it Per iscrizioni organizzazione@domotecnica.it 2014

Sabato 20 settembre ore 11.00 Tavoli regionali e opportunità locali I tavoli di lavoro regionali permetteranno di scoprire bandi, incentivi, normativi e opportunità locali. Una occasione unica di condivisione per partecipare ad un tavolo tecnico presieduto da una Azienda Affiliata e da un esperto del settore attraverso il dialogo e il confronto con i Colleghi. Obiettivi del tavoli di lavoro sono: mettere a disposizione della Rete contenuti e opportunità che valorizzino a livello locale il ruolo dello Specialista Domotecnica e della sua offerta SED; mettere a disposizione delle Rete opportunità che favoriscano l’accesso ai progetti Domotecnica; mettere a disposizione della Rete opportunità che favoriscano lo sviluppo aziendale e imprenditoriale; dare alla Rete ulteriori contenuti di condivisione delle esperienze ed elementi per la collaborazione reciproca.

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GOGREEN

Ottimizzare i costi nella gestione dei rifiuti Ciò che viene gettato via può generare valore per l’impresa e per l’economia.

Una gestione intelligente dei rifiuti è fonte di risparmio e di benefici per l’ambiente.

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rifiuti, oltre ad essere una fonte di inquinamento da ridurre, rappresentano una potenziale risorsa da sfruttare. Se correttamente riciclati possono generare un’economia verde in grado di creare sviluppo e occupazione, favorendo una minore dipendenza dalle importazioni di materie prime e consentendo di ridurre gli impatti ambientali, in una logica di transizione verso una gestione sostenibile dei materiali.

La gestione dei rifiuti in generale rappresenta una grande sfida per la tutela dell’ambiente, ma sono anche una formidabile occasione per rendere più efficienti le nostre risorse e più forte la nostra economia. L’utilizzo di prodotti riciclati è diventato sempre più strategico soprattutto per quelle nazioni, come la nostra, povere di materie prime. Limitare i rifiuti e promuovere il loro riciclo e il loro recupero oggi fanno parte di un approccio complessivo e coerente che si basa sulla valutazione dell’impatto ambientale e del ciclo di vita delle risorse.

La Commissione Europea, già da alcuni anni, ha individuato gli impegni prioritari e le linee guida per la diminuzione dell’impatto ambientale delle Aziende. Occorre quindi porre molta attenzione alla riduzione dei consumi energetici, e conseguentemente delle emissioni di gas serra, dei consumi idrici e della produzione di rifiuti.

Gestire i rifiuti vuol dire organizzare le operazioni che controllano l’intero processo dei rifiuti, dalla fase della produzione fino al loro conferimento negli impianti dove saranno sottoposti alle operazioni di recupero o di smaltimento. Ma gestire i rifiuti in modo corretto e razionale, oggi, significa anche una notevole riduzione dei costi di smaltimento: ottimizzare i trasporti utilizzando un mezzo idoneo ed una attrezzatura adeguata, favorire il riciclo e la differenziazione allo smaltimento o alla termovalorizzazione. L’idea di ESO di gestione dei rifiuti è quella di garantire un servizio completo su tutto il territorio Nazionale con propri mezzi e dipendenti diretti. ESO vanta tra i suoi clienti alcuni tra i più importanti Gruppi Bancari, IT e GDO italiani ma non solo: numerosi gruppi di respiro e diffusione internazionale hanno scelto di rivolgersi a ESO per il recupero e smaltimento dei rifiuti speciali delle loro sedi e filiali ubicate in Italia.

ESO pensa a tutto: dalla micro logistica rifiuti, ai servizi on-line, alla consulenza in materia ambientale, al riciclo dei materiali, la sicurezza e lo sport. ESO ha messo a punto un nuovo sistema di gestione integrata dei rifiuti, un’isola ecologica che rappresenta la soluzione ideale per risolvere il problema della micro raccolta differenziata nelle Aziende: ESOisola™. ESOisola™ è composta dagli ESObox®, i simpatici contenitori in cartone riciclato, disponibili in diversi formati che, collocati presso le aree comuni delle Sedi Aziendali, formano una vera e propria isola ecologica.

I vantaggi di ESOisola™: • Un unico servizio integrato per la raccolta di tutti i rifiuti prodotti nell’ufficio • La raccolta differenziata e il conseguente avvio al recupero, seguendo i principi base delle Normative Europee recepite anche dal Governo Italiano • Risparmio sui costi • Controllo attraverso il portale ESOweb del corretto flusso, in tempo reale su tutto il territorio Nazionale dell’impresa e/o delle sue Filiali ESOisola™, rappresenta il frutto del lavoro e della passione che ESO ha saputo mettere in pratica attraverso la valorizzazione del rifiuto e il concetto di differenziazione vera.

Per maggiori informazioni visita il nostro sito: http://www.eso.it/

I quattro motivi di scelta dell’energia rinnovabile per l’azienda a cura di LifeGate

1. Promozione di innovazione e sviluppo. Le tecniche di estrazione dell’energia elettrica da petrolio e carbone sono sporche, mature, vecchie, statiche, noiose. Si chiamano, appunto, fonti fossili. Per ricavare energia dal sole, dal vento, dal mare servono invece ingegno, spirito imprenditoriale, tecnologie all’avanguardia. Gli investimenti mondiali su fonti rinnovabili e tecnologie verdi e low carbon crescono, secondo il rapporto di agosto della International Energy Agency, a un ritmo senza precedenti e l’anno scorso sono arrivati a 250 miliardi di dollari. La scelta di un fornitore verde dà ulteriore propellente allo sviluppo dell’intero settore e delle risorse, anche ideali, più fresche, nel mondo e in Italia.

2. Dimostrazione di un efficace controllo di filiera. I controlli sulla filiera produttiva hanno obiettivi ampi e moder-

ni che vanno ben oltre le tradizionali frontiere, investendo i flussi fisici e informativi ma anche le strategie aziendali nel loro complesso, dalla progettazione di nuovi prodotti alla gestione della qualità e della sostenibilità ambientale anche dei fornitori. Un’azienda che opta per un fornitore di energia differente dimostra una forte determinazione di analisi e controllo di ogni fase della propria filiera produttiva, un’attitudine al continuo miglioramento e una capacità di adattamento alle richieste del mercato: tutte caratteristiche molto gradite a clienti e fornitori.

3. Attuazione della responsabilità sociale. La certificazione nella provenienza dell’energia usata dall’azienda risponde alle esigenze di tracciabilità e di trasparenza irrinunciabili in ogni politica di responsabilità sociale. Condividere la scelta a livello manageriale e spiegare ai propri dipendenti e a tutti gli stakeholder la scelta di un’energia rispettosa dell’ambiente e priva di rischi geopolitici e socio-economici è un passo importante per raggiungere gli obiettivi di CSR incoraggiati a livello nazionale ed europeo.

4. Nuovi atout di comunicazione. La scelta di energia rinnovabile, e quindi la trasformazione di una commodity in un argomento da comunicato stampa, dà alle divisioni PR e comunicazione uno strumento in più, ricco di spunti efficaci e di cifre interessanti. La scelta si può comunicare a livello istituzionale, ma si può anche optare per advertising o comunicazione di prodotto, sulle etichette, sulle confezioni, trasmettendo al consumatore un’idea di novità, di freschezza, di purezza. In questi anni LifeGate Energy ha fornito alle aziende esclusivamente energia elettrica rinnovabile a Impatto Zero® e gas naturale che in più prevede la tutela di 1 mq di foresta per ogni smc di gas consumato, con un servizio di fornitura trasparente, un costante supporto di comunicazione e ottimi risultati economici e reputazionali.

L’energia rinnovabile è sicura, affidabile, pulita, interessante. È il futuro. Tutti elementi vincenti che si trasmettono spontaneamente alle aziende che la scelgono.

Per saperne di più www. lifegatenergy.it 2014

ieci anni fa LifeGate si è proposta al mercato B2B come il primo operatore nel mercato liberalizzato ad offrire esclusivamente energia rinnovabile a Impatto Zero®. In questi dieci anni è stato svolto con aziende di tutte le dimensioni un fitto dialogo che ha consentito di sperimentare e affinare le migliori proposte, coniugandole con l’analisi delle motivazioni più forti che spingono i decisori aziendali alla scelta di energia pulita. Il riscaldamento globale, la necessità di ridurre le emissioni di CO2 e i diritti delle generazioni future sono tematiche in primo piano nell’agenda politica internazionale. I temi di rilevanza mondiale sono però avvertiti spesso come astratti, quindi distanti dalle esigenze di business a breve termine. Sono e saranno sempre più quindi leve fondamentali, ma – in ambito meramente manageriale – questi quattro fattori si sono dimostrati ancora più decisivi.

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Bio Clean, pulizia e rispetto per l’ambiente Le buone pratiche di sostenibilità, il rispetto dell’ambiente e la tutela della salute passano a volte anche attraverso le scelte più semplici. Come la scelta di un detersivo.

Ne abbiamo parlato con Alberto Gallo, fondatore di Bio-Clean pulizie “ecosostenibili”.

Di cosa si occupa Bio Clean?

Bio Clean Pulizie Ecosostenibili progetta ed eroga servizi di pulizia e sanificazione in ambito sanitario, civile, industriale, eseguiti con prodotti professionali biologici. In questo modo aiutiamo a rendere sana, funzionale, economica e piacevole la conduzione e gestione di qualsiasi tipo di ambiente.

Come è nata la decisione di fondare Bio Clean?

Tutto è nato da un problema: ogni giorno, migliaia di imprese di pulizia scaricano nelle fogne centinaia di migliaia di litri di acqua sporca e ricca di residui chimici. Quelle stesse acque si riversano in mare, dove magari andremo a tuffarci l’estate prossima. Quelle acque diventeranno nuvole, che con la pioggia andranno ad irrigare i campi, facendo alla fine tornare sulle nostre tavole quanto abbiamo scaricato. Ho deciso di fondare Bio Clean per fornire una soluzione: offrire un servizio di pulizia ambientale e sanitario con la massima sostenibilità e nel pieno rispetto dell’ambiente.

Alberto Gallo

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Quali soluzioni adottate per offrire un servizio di pulizia rispettoso per l’ambiente?

Innanzitutto utilizziamo come detergenti e detersivi solo prodotti professionali biologici certificati ICEA (Istituto per la Certificazione Etica e Ambientale). Abbiamo deciso di puntare sul biologico, non solo perché pensiamo che il futuro della detergenza sia nel prodotto biologico, sia per il bene dell’uomo che della Terra. Inoltre, questa scelta ci ha permesso di avere benefici anche in termini di business.

Infatti, abbiamo sviluppato una metodologia di lavaggio dei pavimenti che ci permette di utilizzare solo 2 litri d’acqua per pulire una superficie di 500 metri quadrati – lo facciamo tutti i giorni in numerosi asili privati di Milano. Ciò ci consente di ridurre in modo sostanziale consumi, sprechi e scarichi. Inoltre utilizziamo solo materiali “monouso”. In questo modo non trasportiamo microorganismi dannosi da una stanza all’altra. I materiali sono inoltre lavati ed igienizzati in lavatrice, sempre con prodotti biologici. Abbiamo un prodotto adatto tanto agli uffici quanto alle abitazioni private, che non nuoce alle persone né agli animali. Basta pensare ai bambini, che hanno l’abitudine di mettere in

bocca tutto ciò che trovano per terra. Oppure ai nostri amici a quattro zampe, che hanno un olfatto molto più sviluppato del nostro e regolarmente soffrono con prodotti che contengono ammoniaca o candeggina.

Tutti vostri detergenti contengono oli essenziali: perché?

Gli oli essenziali che utilizziamo sono puri al 100%. Le proprietà intrinseche degli oli essenziali sono diverse, come mantenere costante la concentrazione, alzare le difese immunitarie, abbassare i livelli di stress... Solo il nostro “multiuso” ne contiene ben 12 tipi diversi. Varrebbe la pena di utilizzare detersivi con gli oli essenziali anche solo per una di queste tre caratteristiche!

Il rispetto dell’ambiente è solo nella scelta del detersivo?

In realtà è proprio il “MIX” prodotti biologici, consumi d’acqua, materiali ed attrezzature, nonché tecniche di lavoro che rende reale la logica della sostenibilità. Molti dei materiali e delle attrezzature hanno fino a 3 anni di garanzia, il che fa ridurre trasporti e movimentazioni di merce.

Quindi riduciamo anche le emissioni di CO2 ed il ciclo dei rifiuti di confezioni e scatoloni che ne deriverebbe.

Cosa intendete per “sostenibilità”?

Significa poter conservare le risorse attuali del pianeta per le generazioni a seguire. Il nostro lavoro quotidiano è fatto di donne e di uomini che con l’ausilio di prodotti biologici mettono in pratica questi ideali, per far vivere le persone in ambienti più sani e puliti. Vogliamo essere attori, coinvolgere e trasmettere la consapevolezza del necessario benessere e della corretta soluzione ai problemi ambientali.

Il vostro impegno prosegue anche in altri campi?

Per noi sostenibilità ed etica non si esauriscono all’interno della nostra azienda, ma proseguono nei confronti dei nostri stakeholders. Per esempio, per quanto riguarda il nostro aspetto economico, Bio Clean ha scelto di associarsi a Banca Etica perché crede nella finanza etica, e vuole siano di fatto tali anche i comportamenti amministrativo/ finanziari, per arrivare in un futuro non lontano alla formulazione di un bilancio etico. www.bio-clean.it

VENDERE VALORE

Dal marketing digitale alla gestione delle informazioni Che cos’è la multicanalità? Quali cambiamenti nelle strategie di comunicazione aziendale ha portato la diffusione di tecnologie e social media?

Salvatore Nascarella del Club Dirigenti Vendite & Marketing ci svela alcune buone pratiche per un utilizzo consapevole delle potenzialità della rete. a cura di Salvatore Nascarella - CDVM

Per l’azienda è importante definire una policy di comportamento in rete dei propri collaboratori, senza però invadere troppo il campo personale - ovviamente. Regole chiare rendono le persone più partecipi della vita “social” della società stessa e possono evitare problemi sul nascere. Certo è che se parliamo di marketing digitale è parallelamente necessaria un’attenta definizione del piano di digital marketing. Obiettivi chiari, condivisi e misurabili, analisi di mercato e concorrenza, definizione e scelta di strategie efficaci sono i 4 pilastri su cui poggia un piano ben fatto.

Tutto deve essere monitorato attraverso strumenti appositi e a tutto deve essere dato un valore. Come nel resto delle attività lavorative, l’improvvisazione non paga.

Da dove partire? La valutazione del posizionamento dei concorrenti e dei loro prodotti attraverso una semplice ricerca via Google può essere il primo passo. Da qui si può passare all’analisi delle keyword usate dai consumatori per rintracciare i prodotti e delle conversazioni generate in rete. Due doti su cui puntare per lavorare bene in rete: ascoltare e saper comunicare.

Salvatore Nascarella

Altro aspetto da considerare è che in rete non si agisce a compartimenti stagni. La comunicazione è più simile a vasi comunicanti. Tutto deve essere in sintonia. Occorre considerare la mission nel suo complesso, coordinando quel che vogliamo dire su ciascuno dei canali che intendiamo usare, attraverso una strategia di comunicazione e un linguaggio vicini ai clienti (anche se solo potenziali), definendo regole precise su come interagire con loro e, eventualmente, rispondere a richieste o critiche.

Importante è ciò che si dice, come lo si dice e in quali tempi: i contenuti di valore hanno sul web importanza fondamentale per un marketing digitale di successo. Per questo motivo è necessario essere formati sul buon uso del web e su come leggere i dati raccolti. Immaginate che la comunicazione digitale sia un martello pneumatico: prima di usarlo in casa vostra chiedereste a qualcuno almeno di darvi due dritte, giusto? Ecco, il digital marketing fatto male può avere lo stesso risultato di un martello pneumatico usato senza sapere che fare. Le informazioni vanno sempre gestite, misurate e valutate. La possibilità di intervenire in itinere sulle attività in rete permette, è vero, una continua ottimizzazione delle campagne e dei budget, ma sappiamo che una risposta sbagliata data on line può rimanere visibile per molto, molto tempo, con conseguenti perenni “danni“ per l’azienda.

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gni giorno più presenti in azienda, le tecnologie digitali hanno avuto un’esplosione aggiuntiva negli ultimi anni grazie alla diffusione di smartphone e tablet. La presenza del digitale sempre a portata di mano ha portato e sta portando un cambiamento nelle strategie di comunicazione. La multicanalità e la relazione non più esclusivamente verticale tra azienda e clienti hanno cambiato i parametri di valutazione dell’impatto di prodotti e servizi. Nel marketing digitale uno degli obiettivi principali è ora costruire relazioni, che siano forti, durature e che possano generare uno scambio aperto, costruttivo e soprattutto proficuo. Ascoltare il mercato e i consumatori che parlano attraverso la rete è indispensabile per capire meglio necessità, comportamenti, valutazioni.

Blogger e commenti sui social network possono influenzare l’opinione su un prodotto anche fuori dal web. Per questa ragione non si può prescindere dallo strutturare una strategia di marketing digitale condivisa e aziendalmente diffusa. Perché diffusa e condivisa? Perché in rete, anche quando parliamo per noi stessi, siamo facilmente riportabili all’azienda per la quale lavoriamo (profilo su Linkedin, dati personali inseriti su Facebook, foto di eventi aziendali ecc.).

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COACHING

Essere un leader Esistono persone diverse, così come diversi stili di leadership.

In questa terza e ultima parte vedremo come il coaching possa far leva sugli specifici punti di forza della persona, in modo da incentivare il cambiamento e la trasformazione della propria leadership. a cura di Alessandro Da Cortà lcuni leader possono essere portati al management e all’esecuzione ma non alla strategia. Altri, hanno una tendenza consolidata per i sistemi e per la strategia ma gestiscono male, ad esempio, le persone.

Prendiamo il caso di Steve Jobs.

Aveva un pessimo carattere, e non sembrava apprezzare alcuni lati delle persone. Ha creato l’azienda con maggiore valore al mondo ed era un grande leader. Del resto, visto il risultato raggiunto, sembra che l’ossessione non sia un lato sempre negativo.

Il lavoro del coach è mirato ad ogni singolo individuo e gli obiettivi sono concordati con la persona.

Questo presupposto consente di sviluppare un approccio in cui ciascuno rivela gradualmente le proprie intenzioni ed obiettivi, implementando le azioni più opportune per realizzarli. In questo processo, il coachee cambia il punto di vista e trova un altro modo per raggiungere lo stesso risultato. Oppure cambia obiettivo ed impara a raggiungerne un altro. Imparare a guidare anche le piccole decisioni è importante per guidare situazioni più complesse.

Alessandro Da Cortà

Essere leader significa guidare ma anche essere guidati, essere nel processo per

essere efficace, innovativo ed efficiente nelle situazioni che si presentano

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Ciascuno presenta caratteristiche speciali: il coaching fa leva sui propri punti di forza per muoversi verso il raggiungimento di cambiamenti che sono nello schema della trasformazione della propria leadership, oppure azioni intese a sviluppare la visione e declinarla in sotto-obiettivi ed impegni, per guidare se stesso con maggiore efficacia.

In sintesi, essere leader significa guidare ma anche es-

ALESSANDRO DA CORTÀ

Formazione: Laurea in Economia Aziendale, Università Ca’ Foscari; Escuela Europea de Coaching, MBA MIP - Politecnico di Milano.

Credenziali: Cert. ACC, Int. Coach Federation - Facet 5 Profilo: Utilizzo la conversazione per invitare un’altra persona, il coachee, ad intraprendere la scoperta di sé e degli altri, con lo scopo di raggiungere obiettivi e conseguire una visione riconosciuta. Sono onorato nel ricevere i pareri e pensieri dei coachee, che riflette la ricerca di un nuovo punto di vista. Propongo domande che identificano i punti di forza e mi concentro su questi. Esploro le credenze e faccio distinzione fra fatti ed opinioni. Utilizzo “atti del linguaggio” come strumento durante la sessione. Ho 15 anni di esperienza come imprenditore.

Aree di competenza: Educational/Academic, Executive, Personal coaching Stile di coaching: Creazione di consapevolezza, Orientamento allo sviluppo, Esplorazione interiore, Ontologico, Rilassato Lingue: italiano, inglese Feedback di John B.: “Lo stile di Alessandro è calmo, ricco di pensiero e curioso. Nessuna pressione, ma molto insight. Il maggiore takeaway è stato un nuovo sguardo e un metodo per pianificare e gestire le mie priorità giornaliere e settimanali”. sere guidati, e quindi essere nel processo per essere efficace, ma anche innovativo ed efficiente nelle situazioni che si presentano. A volte l’approccio al cambiamento è tale per cui il coachee stesso si trasforma e diventa a sua volta coach del suo stesso team. Il mutamento è allora radicale e le conversazioni hanno effettivamente aperto nuove possibilità. Non è forse questo che si desidera per diventare più potenti in senso positivo? Questo potrebbe essere un punto di partenza per nuovi obiettivi e consolidare la crescita, per aggiunta, del “nocciolo duro”. dacorta@coach-in-partners.com

Il gusto della sostenibilità Un nuovo appuntamento alla scoperta di un sapore “a misura d’uomo” per le nostre tavole.

Bitto Dop, il genuino Il Bitto DOP è un formaggio stagionato a pasta semidura prodotto in Valtellina con latte vaccino intero ed eventuale aggiunta di latte caprino crudo in misura non superiore al 10%.

La pasta compatta è di colore variabile dal bianco al giallo paglierino a seconda della stagionatura. Il sapore del Bitto DOP è dolce, delicato e racchiude in sé i profumi dell’alpeggio; diventa più intenso con il procedere della maturazione che può essere protratta anche sino a dieci anni, per diventare una delle più ricercate prelibatezze nel mondo dei formaggi.

Si accompagna con un pregiato bicchiere di vino rosso Docgc di Valtellina.

Bresaola IGP, il sapore di una valle Molto nutriente, pochissimi grassi, ricca di proteine, di ferro, sali minerali e vitamine e altamente digeribile.

Sono le note distintive della Bresaola della Valtellina IGP, un salume dal colore rosso uniforme, con bordo scuro appena accennato per la parte magra e una piccola venatura di colore bianco per la parte grassa. La sua consistenza è soda ed elastica, il profumo è leggermente aromatico, il gusto gradevole e moderatamente sapido.

Per apprezzarne appieno il sapore si consiglia di consumarla in fette sottili. Piatto caratteristico della tradizione valtellinese è la bresaola “santa”, accompagnata a riccioli di burro al ginepro e a pane di segale. www.bresaoladellavaltellina.it

Olio Arcaverde, bouquet inconfondibile Tecnica e passione si fondono per creare un olio extravergine d’oliva di grande qualità. L’azienda agricola calabrese Arcaverde di Maria Grazia Barone, produce oli extravergine d’oliva che spaziano da un blend ricco di profumi e aromi a unici oli monovarietali ricavati da antichissime cultivar ormai quasi estinte. Suo fiore all’occhiello è infatti il biologico “Monocultivar Spezzanese” che ha ricevuto la Gold Medal per il premio Biol 2013 dopo essere stato valutato da una giuria internazionale. Ha una sua particolare aromaticità caratterizzata da sentori erbacei e un gusto delicato e gradevole. In bocca si scoprono un equilibrato mix di amaro-dolce e un’invitante saporosità marcata da percezioni di foglia, carciofo, mandorla amara e verdure. Il finale è stimolato da una piacevole nota piccante. info@olioarcaverde.com

Susina di Dro DOP, la trentina Selezionata nei secoli dalla sapienza agricola dei contadini trentini, la Susina di Dro DOP ha una forma ovale, leggermente allungata, di colore violaceo tendente al blu scuro ricoperta dalla caratteristica polverina biancastra.

La polpa è molto consistente e di colore giallo, gialloverde, il suo sapore è dolce-acidulo-aromatico. È ricca di potassio e ha un elevato contenuto vitaminico (betacarotene e vitamina PP).

La Susina di Dro DOP si distingue per l’elevato contenuto in polifenoli e per una percentuale minima di zuccheri. Queste due caratteristiche sono strettamente legate alle peculiarità della zona di produzione e alle brezze regolari, provenienti in massima parte dal vicino lago di Garda, che garantiscono una costante insolazione. www.latrentina.it 2014

a cura di Camillo Pisano

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LETTURE

Quando il manager è pubblico a cura della Redazione

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o spreco nella Pubblica Amministrazione del nostro Paese è un problema più che noto. La sua origine si potrebbe imputare come al solito alla corruzione, ma non è così. Un sorprendente studio firmato Bandiera, Prat e Valletti, pubblicato nel 2009 sulla American Economic Review, dimostra come l’83% degli sprechi sarebbe dovuto in realtà all’incompetenza dei public procurer.

Trasformare la pubblica amministrazione in una macchina più efficiente – almeno negli acquisti – sarebbe quindi possibile, attraverso un progetto mirato che miri alla professionalizzazione del public procurer.

Il libro introduce l’argomento con una constatazione amara. Il modello burocratico, che per decenni ha regolato la pubblica amministrazione, è da tempo fallito. In un ambiente lavorativo dominato dalle gerarchie, dagli avanzamenti di carriera per anzianità – e non per merito – esistono ben poche motivazioni, per un impiegato, a conseguire un obiettivo. La procedura burocratica non serve a raggiungere una determinata performance. La procedura è il fine stesso dell’azione amministrativa. Essa coincide con il sistema.

La crisi finanziaria, tra gli altri fattori, ha definitivamente messo a nudo le inadeguatezze di una macchina amministrativa lenta e incapace di reagire in un mondo che cambia.

La risposta si chiama New Public Management. Managerializzare il pubblico per portare nel settore le efficienze di un’impresa privata. Ciò non significa che il processo debba snaturare l’amministrazione dalla funzione pubblica.

Significa piuttosto ricercare le “migliori condizioni di esecuzione delle funzioni istituzionali attraverso un efficiente impiego delle risorse”. È necessaria quindi una riforma del settore pubblico a livello internazionale, che presti attenzione ai risultati da conseguire, alla performance e alla misurazione dei risultati stessi.

FABRIZIO BALDASSARRE

È ricercatore confermato e professore aggregato di “Economia e Gestione delle Imprese” nel Dipartimento di Studi Aziendali e Giusprivatistici dell’Università degli Studi di Bari Aldo Moro dove insegna “Gestione della Produzione”. È membro del comitato esecutivo dell’Associazione italiana Acquisti e Supply management (ADACI) e del comitato scientifico della rivista Approvvigionare. È socio IPSERA, EMAC e della Società Italiana di Marketing. Tra le sue pubblicazioni ricordiamo Il museo: organizzazione, gestione, marketing (FrancoAngeli 2009), Supply management (FrancoAngeli 2010) e Global sourcing (Egea 2012).

Ulteriori informazioni su www.fabriziobaldassarre.it.

ANNAMARIA S. LABROCA

È dottore di ricerca in Diritto Pubblico e Cultura dell’Economia. Dal 2004 è funzionario amministrativo dell’Università degli Studi di Bari Aldo Moro, dove attualmente si occupa di valutazione, innovazione e trasparenza in staff alla Direzione Generale. Dal 1997 al 2003 si è occupata di pianificazione strategica, logistica di produzione e gestione di progetti internazionali in ruoli di responsabilità in due imprese multinazionali. È autrice di diversi contributi in volumi su temi legati alla gestione delle risorse umane, alla valutazione delle performance e agli acquisti.

Il testo analizza la questione tracciando un percorso appassionante che non riguarda solo il nostro Paese. Attraverso un’analisi approfondita delle questioni giuridiche rilevanti si scandiscono le faticose tappe che la Pubblica Amministrazione sta raggiungendo verso l’auspicata evoluzione. Il volume espone le teorie sull’applicazione dei concetti del new public management. Grande importanza è data al quadro normativo sulla spending review e sugli aspetti giuridici, organizzativi e gestionali degli acquisti pubblici. È sempre presente il confronto con le esperienze degli altri Paesi. E non mancano gli aspetti operativi e tecnici più aggiornati sull’argomento: il caso Consip, l’e-procurement, il MePA, il green public procurement. Una lettura resa ancor più completa dalla grande ricchezza di note e di riferimenti bibliografici, che rendono più semplice l’approfondimento degli argomenti e il reperimento delle fonti. Il libro di Baldassarre e Labroca rappresenta una lettura completa negli aspetti informativi, metodologici, e operativi. Utile a studiosi, consulenti e funzionari della Pubblica Amministrazione che vogliano avere un quadro esaustivo del complicato tema della gestione degli acquisti pubblici.