PROCUREMENT PEOPLE N.6 - Gennaio 2015 by PEC_CH

PROCUREMENT

PEOPLE L’UNICO MAGAZINE PER I MANAGER DEGLI ACQUISTI E DELLE VENDITE

ALL’INTERNO

• MICROLOGISTICA E SERVIZI ECOLOGICI: SEMPLIFICARE I PROCESSI DELLA SUPPLY CHAIN PER RISPARMIARE

anno 1 • n° 6 - Gennaio 2015

RIVISTA BIMESTRALE

L’INTERVENTO Possiamo ancora usare la definizione “Supply Chain”? LOGISTICA Un esempio italiano di eccellenza PUBLIC PROCUREMENT Uno sportello al servizio delle imprese VENDERE VALORE Come evolve il marketing

E in più LESSONS LEARNED Il caso ASSIOT

SPECIALEICA

SUPPLY CHAIN & LOGIST

alle best practice, IT, i ion luz so e all à, lit ibi en st so lla Da lle sfaccettature. un argomento articolato e dalle mi www.procurementchannel.it

EDITORIALE

anno 1 • n° 6 - Gennaio 2014

n questi giorni, un documento sta facendo discutere gli esperti di logistica e supply chain. Si tratta del Supply Chain Report 2015 firmato da Accenture e Carbon Disclosure Project (CDP), un’organizzazione internazionale no profit che lavora con le società e gli shareholders per rendere note le emissioni di gas serra da parte delle maggiori corporations. Il report è stato accolto in modo sensazionalistico anche dalla stampa non specializzata, che ha sottolineato come le supply chain del nostro Paese fossero tra le più vulnerabili ai cambiamenti del clima. Leggendo tra le righe, si scopre come il breve report contenga delle assunzioni fondamentali. In primo luogo, i cambiamenti climatici che affliggono il nostro pianeta vengono dati come assolutamente certi. Il dibattito scientifico attorno al fenomeno o le opinioni degli esperti, infatti, non devono indurre il manager a sottovalutare un rischio. Citando il report: “un’inondazione a miglia di distanza [...] può fare la differenza tra perdita e profitto”. Le supply chain si estendono lungo tutto il pianeta, e condizioni meteo estreme a livello locale possono avere gravi ripercussioni a livello mondiale. E ciò ci porta a fare una seconda considerazione: le catene di distribuzione sono globalizzate, hanno raggiunto un livello di complessità inimmaginabile e sono inesorabilmente collegati tra loro. La conseguenza è che siamo tutti connessi in un complicato intreccio di rapporti, nel quale è sempre più difficile essere davvero indipendenti. Ogni nostra azione, ogni scelta di un fornitore, ha conseguenze per tutti, a livello globale. Si tratta di un concetto ben noto per chi ha a cuore la sostenibilità della supply chain – argomento strettamente connesso alla visibilità dei processi – e che implica l’adozione di complesse soluzioni per monitorare i comportamenti lungo tutta la catena di fornitura e sub-fornitura. Oppure, per dirla con le parole di Christiana Figueres, Executive Secretary del UNFCC (UN Framework Convention of Climate Change): “Se c’è una cosa che ci ha insegnato il cambiamento del clima, è che non possiamo prosperare nell’isolamento. Nessun Paese può ignorare le scienze dell’atmosfera, o la realtà che le nostre emissioni collettive di gas serra decideranno se rischieremo di far precipitare o meno il mondo verso un pericoloso cambiamento climatico”.

Collaborare offre molte opportunità. Il CDP sostiene di aver dimostrato i vantaggi ambientali e finanziari della cooperazione lungo la supply chain. Cooperazione che si può manifestare in molti modi. Incoraggiando i fornitori a gestire o rivelare problematiche di natura climatica, aiutando così le aziende a ridurre i rischi e a cogliere le opportunità. Già, perché anche un disastro naturale può generare un vantaggio competitivo, se si è preparati – attraverso una gestione intelligente del rischio. La settimana scorsa, su Forbes, in un articolo firmato Kevin O’Marah, si riportava a tal proposito un aneddoto sull’uragano Katrina: alcune multinazionali riuscirono a ridurre l’impatto della catastrofe sulle proprie supply chain, garantendo la distribuzione dei loro prodotti al contrario dei concorrenti. Sembrerebbe quindi che condurre gli affari tenendo d’occhio il meteo sia un atteggiamento più che lungimirante. Naturalmente il rischio per le aziende non proviene solo dai capricci del tempo, ma coinvolge anche rischi di natura legislativa (nuove norme in materia ambientale) o energetica (inaspettati aumenti dei prezzi). Controllare le performance di sostenibilità etica, sociale, economica e ambientale dei propri fornitori, inoltre, non è soltanto una questione di buon senso. Può portare a un vantaggio competitivo, oltre a rendere i propri prodotti più appetibili da parte dei consumatori più consapevoli. Eppure, nonostante queste minacce, la risposta globale – come sottolinea il CDP – sembra essere insufficiente. Se in Europa gli Stati membri si comportano in modo più che previdente, come succede spesso, ahinoi, la maglia nera va all’Italia. Il rapporto dice senza eufemismi: “L’Italia è chiaramente in ritardo rispetto ai suoi partner Europei nell’approccio verso il rischio climatico”. Vi sono tuttavia due punti di eccellenza, costituiti dal grande impegno delle nostre aziende nella riduzione delle emissioni di anidride carbonica, insieme all’integrazione del rischio idrico per i fornitori nelle strategie di risk management – cosa probabilmente scaturita dalle recenti drammatiche inondazioni che hanno subito alcune regioni del nostro Paese.

2015

Enea Barbetta Direttore responsabile

Magazine bimestrale dedicato ai Manager degli Acquisti e delle Vendite

N62014

SOMMARIO PIACERIDELLAVITA.COM

LESSONS LEARNED

04 Il caso ASSIOT

27 Il massimo indispensabile

SPECIALE

SUPPLY CHAIN & LOGISTICA Superare la Supply Chain: 13 cambio di nomi o di sostanza?

LETTURE Il Supply Chain Management 28 può essere “un gioco”

Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 119/2014 del 28/3/2014

Editore Procurement Channel S.r.l. Via Nazionale, 42 – 33010 Tavagnacco (UD) Direttore Responsabile Enea Barbetta Redazione Procurement Channel S.r.l. Via Ripamonti, 44 – 20141 Milano redazione@procurementchannel.it Si ringraziano: Rosemarie Caglia, Ferdinando De Caro, Mario Colleoni, Antonio De Carolis, Ezio Melzi, Vincenzo Francesco Perra Hanno collaborato a questo numero: Enea Barbetta, Francesco Calì, Fabrizio Cattaneo, Antonio De Carolis, Bernardo Nicoletti, Camillo Pisano, Fabrizio Sasdelli Pubblicità: Maria Teresa Bongiovanni - 02 36639.225 advertising@procurementchannel.it Abbonamenti: Sara Longhi - 02 36639.228 abbonamenti@procurementchannel.it Progetto grafico ed impaginazione Luca Caputo • Milano Stampa Optima srl Via Paullo, 13 - 20135 MILANO

Finito di stampare nel mese di Settembre 2014 Questo prodotto è realizzato con materia prima reciclata

CONTENUTI SPONSORIZZATI

DEFINING NEGOTIATION Gola: inconsapevole 08 discesa verso il baratro

OUTSOURCING La rivoluzione del lavoro: 21 elasticità e flessibilità?

VENDERE VALORE

LOGISTICA Un esempio tutto italiano di eccellenza 10 imprenditoriale e di qualità dei servizi

22 L’evoluzione del marketing

SOLUZIONI IT Collaborative Supply Chain Management 12 nella GDO: nuovi sistemi informativi a supporto

24 Micrologistica e servizi ecologici

CISALPINA TOURS Soluzioni innovative per l’analisi 16 e il controllo dei costi Travel

MOBILITY MANAGEMENT Mobilità a lungo termine 21 targata Leasys

PUBLIC PROCUREMENT Sportello Appalti Imprese, 18 pubblico e privato a confronto

PRINT PROCESS MANAGEMEN L’ottimizzazione flessibile, 26 secondo Linea-Optima

E-PROCUREMENT Vendor360, oltre il Supplier 20 Relationship Management

www.procurementchannel.it

LESSONS LEARNED

Il caso ASSIOT In questa puntata della rubrica, scopriremo come generare valore dagli acquisti attraverso il ruolo delle associazioni di categoria. a cura di Francesco Calì, Managing Director VALEO-in Fabrizio Sasdelli, Amministratore Delegato CIMA- Coesia Group, Consigliere ASSIOT e Coordinatore del “Progetto Sinergie” Fabrizio Cattaneo, Segretario ASSIOT- Sistemi di Trasmissione Movimento e Potenza l caso che affronteremo in questo articolo illustra come un’associazione di categoria possa generare valore per le proprie associate anche attraverso la stipula di convenzioni d’acquisto con fornitori idonei a soddisfare requisiti ed esigenze condivise da un numero di aziende sufficienti per fare massa critica. ASSIOT, l’Associazione Italiana dei Costruttori di Organi di Trasmissione e Ingranaggi, ha l’obiettivo di fornire valore ai suoi associati individuando soluzioni a problematiche comuni che, oltre ad offrire vantaggi economici dove possibile, comprendano servizi aggiuntivi proposti dal fornitore. Tali attività sono tipicamente connesse al prodotto/servizio fornito, cioè volte a promuovere maggiore cultura imprenditoriale nell’ambito in cui il fornitore è specializzato. Sulla base di questo obiettivo primario di ASSIOT è stato sviluppato il progetto “Sinergie Acquisti” che ha avuto una prima applicazione concreta nell’approvvigionamento di acciai speciali da barre.

Francesco Calì

Fabrizio Sasdelli

Chi è ASSIOT Costituita nel dicembre del 1971 per iniziativa di alcune tra le più importanti aziende del settore, ASSIOT – Sistemi di Trasmissione Movimento e Potenza, Associazione Italiana Costruttori Organi di Trasmissione e Ingranaggi, in oltre 40 anni è diventata il rappresentante istituzionale e, quel che più conta, reale dell’industria italiana degli organi di trasmissione movimento e potenza, di cui coordina, tutela e promuove gli interessi specifici presso istituzioni, enti pubblici e privati, a livello nazionale ed internazionale, in qualità di interlocutore unico. Le aziende del settore sono circa 300 con dimensione industriale, a cui vanno aggiunte numerose aziende a carattere poco più che artigianale. ASSIOT è il punto di riferimento per queste realtà che vi partecipano per confrontarsi, trovare soluzioni a problematiche comuni e condividere competenze e progetti in uno spirito di competitività costruttivo. ASSIOT associa le aziende più rappresentative che, nel complesso, esprimono il 60% circa della produzione italiana e quasi il 70% dell’export.

2015

Fabrizio Cattaneo

Le stime più recenti indicano in circa 22/23.000 unità gli addetti del settore - di cui 14/15.000 ascrivibili alle associate ASSIOT – per un fatturato annuo complessivo che supera stabilmente i 6 miliardi di euro. L’industria italiana dei Sistemi di Trasmissione Movimento e Potenza è leader a livello internazionale: da sempre tra le prime quattro industrie per dimensione a livello mondiale, è seconda per livello tecnologico solo a quella tedesca con nicchie di eccellenza assoluta ed universalmente riconosciute. Ad ASSIOT, in particolare, sono associati i costruttori di ingranaggi e di trasmissioni meccaniche, i produttori di elementi di trasmissione, le aziende produttrici di cuscinetti e supporti. Fra gli associati figurano, inoltre, altri attori della filiera di settore, come: produttori di lubrificanti, utensili, macchine utensili, prodotti per finitura materiali, fornitori di trattamenti termici, gruppi editoriali, ecc… ASSIOT aderisce a CONFINDUSTRIA attraverso Federazione ANIE – Federazione Nazionale Imprese Elettrotecniche ed Elettroniche - e FEDERMACCHINE, Federazione Nazionale delle Associazioni dei Produttori di Beni Strumentali, oltre che al Comitato Europeo delle Associazioni dei Costruttori di Ingranaggi e Organi di Trasmissione, EUROTRANS, del quale, a partire dal giugno 2014, Assiot, ha la presidenza per il biennio 2014-2016. Attraverso EUROTRANS ASSIOT si confronta e collabora con le associazioni Europee, con AGMA (American Gear Manufacturers Association) e con JGMA (Japan Gear Manufacturers Association). 1. Descrizione del Progetto a. Contesto L’obiettivo del “Progetto Sinergie Acquisti” è mettere a disposizione delle associate soluzioni più efficaci e convenienti. Si parte dal presupposto che, presentandosi uniti dai fornitori, sia possibile ottenere una migliore qualità del servizio e prezzi più competitivi; in particolare, migliorando il potere contrattuale ed offrendo ai fornitori strategici il potenziale di acquisto di un gruppo di aziende associate.

Il progetto, per garantire la collaborazione e la partecipazione attiva degli associati, si è focalizzato sulle categorie merceologiche d’acquisto “non strategiche in termini di competitività” permettendo di condividere in trasparenza tutte le informazioni necessarie.

c. Obiettivi L’obiettivo di ASSIOT nel rendere operativo un accordo di partnership con i fornitori di Materie Prime-Acciai (non produttori) è stato fornire valore sia ai propri associati, sia al fornitore. Il valore per i primi riguarda, oltre gli aspetti economici, i servizi legati all’approvvigionamento dei materiali e servizi aggiuntivi proposti dal fornitore. Ai secondi viene data l’opportunità di far conoscere agli Associati ASSIOT i propri servizi, la propria professionalità e la propria offerta in termini di prodotti. d. Lo sviluppo del progetto Dopo una fase di analisi, insieme al gruppo di lavoro Cluster Ingranaggi, delle principali esigenze di acquisto in termini di tipologia di materiali, volumi, prezzi e fornitori di riferimento, sono stati definiti gli obiettivi e il piano di lavoro. In particolare il progetto è stato sviluppato in 5 fasi (Fig. 1): 1. definizione dei contenuti ed obiettivi della Convenzione; 2. selezione, qualificazione ed incontro con i principali fornitori per illustrare esigenze ed obiettivi del progetto; 3. identificazione dei fornitori interessati e motivati a cogliere le opportunità del progetto; 4. negoziazione e stesura della Convenzione d’Acquisto; 5. attivazione ed implementazione della Convenzione.

Figura 1: Fasi del Progetto

I principali materiali oggetto della convenzione sono: ACCIAI AL CARBONIO (C40 – C45 – C50 – 41Cr4 - A105 – LF2 – ST52.3 – FE510), ACCIAI DA BONIFICA (30CD4 – 40CD4 – 42CD4 – 30CND8 - 34CND6 – 39NCD3 – 40NCD7), ACCIAI DA CEMENTAZIONE (16MC5 – 20MC5 – 16CN4 – 20CN4 - 17CND6 – 18NCD5), ACCIAI PER CUSCINETTI (100Cr6 – 100CrMo7). La convenzione si è focalizzata sulle seguenti aree: • Aspetti economici: l’obiettivo principale è stato di avere un listino competitivo sui materiali d’acquisto secondo le specifiche delle aziende associate, con in evidenza uno sconto legato alla Convenzione ASSIOT, dovuto in particolare alle opportunità date al fornitore per un potenziale incremento di clienti e conseguenti volumi d’acquisto. Il listino ha previsto revisioni ed adeguamenti con riferimento: a. alla presenza di offerte più competitive di altri fornitori; b. alle richieste di offerte su commesse specifiche con una trattativa diretta fornitore-azienda associata; c. andamento di mercato delle materie prime di base con una revisione dei prezzi del listino effettuata trimestralmente basandosi sulle variazioni della quotazione dell’Extra lega e Extra rottame. Inoltre è stata prevista una percentuale di bonus di fine anno riferita ad una scala di incremento di fatturato, fino ad un massimo del 3%. • Aspetti di servizio: oltre al prezzo, il focus della convenzione è stato di ottimizzare il Costo Totale d’acquisto, mantenendo la qualità dei materiali secondo le specifiche d’acquisto, anche attraverso la definizione di aspetti di servizio ritenuti fondamentali per le aziende: a. definizione e stesura di capitolati per materiali standard o speciali, con riferimento alle esigenze dei singoli Associati; 2015

b. Motivazioni del progetto Il “Progetto Sinergie”, pensato per offrire soluzione ai diversi problemi che accomunano gli associati nell’approvvigionamento di materiali e servizi, ha avuto inizio nell’ottobre del 2012 in seno al “Cluster dei costruttori di ingranaggi”, quando, nel corso di un incontro, è emersa le necessità di creare le condizioni affinché fosse possibile mettere in atto sinergie per l’acquisto di lavorazioni meccaniche, materie prime, beni e servizi complementari. Dopo un prima analisi dell’ipotesi di lavoro, si è riconosciuto proprio nell’associazione l’interlocutore privilegiato per sviluppare un progetto concreto e sono state individuate le categorie prioritarie: acciai speciali, oli da taglio e imballi. Il primo step ha visto il progetto pilota negli acciai speciali. Con l’approvvigionamento degli acciai speciali, infatti, sfruttando le sinergie derivanti dalla messa in comune delle esigenze di più aziende, si è cercato di trasformare i problemi legati alla reperibilità, alla qualità, al servizio e, non ultimo, al prezzo, in una opportunità per tutte le aziende aderenti al progetto. Da giugno 2014 è attiva la convenzione “Sinergie Acquisti acciai speciali”.

LESSONS LEARNED b. controlli con ultrasuoni; c. controlli sulla radioattività dei materiali; d. fornitura di materiali con specifiche meccaniche particolari extra norme UNI - gestione del trattamento termico e stacco dei provini per certificazioni 3.2 sul prodotto; e. materiale disponibile a terra del fornitore o programmato direttamente con il Cliente con tempi di consegna di 24 / 48 ore; f. taglio delle barre su misure specifiche, legato ad un listino convenzionato; g. trasporto con un listino convenzionato; h. possibilità di utilizzo del laboratorio per effettuare prove sui materiali.

Nella pagina a fianco è riportata una tabella che sintetizza le principali problematiche riscontrate nel progetto, e la modalità di capitalizzazione di queste esperienze in ottica di miglioramento continuo.

• Servizi di aggiornamento professionale: a. tavoli tecnici di lavoro per definire ricotture, tempre e bonifiche su nuovi prodotti da ingegnerizzare; b. consulenze tecniche e corsi di formazione sui materiali presso lo stabilimento del fornitore; c. tavoli tecnici di lavoro per creare sinergie volte al risparmio del monte acquisto dei materiali; d. condivisione con ASSIOT di un piano annuale delle iniziative da proporre agli associati; e. partecipazione alle riunioni di Commissione tecnica del Cluster Ingranaggi; f. possibilità di effettuare giornate, tavole rotonde, convegni su richiesta Assiot o proposte dal fornitore.

4. Risultati ottenuti Dal Giugno 2014 è attiva la Convenzione per l’Acquisto di Materie Prime (acciaio), e questo è un ottimo successo se ci confrontiamo anche con altre iniziative di sviluppo di convenzioni tra aziende che sono fallite o hanno avuto estreme difficoltà nell’ essere sviluppate. Con la prima convenzione attiva si sono create inoltre le condizioni per proseguire con l’attivazione di altre convenzioni in differenti categorie merceologiche.

ASSIOT inoltre ha offerto al fornitore Partner occasioni di visibilità anche in momenti di aggregazione istituzionali dell’associazione, quali: le riunioni delle Commissioni Consultive e dei Gruppi di Lavoro, l’Assemblea dei Soci e la Giornata Economica Annuale, le riunioni del Comitato Esecutivo e i Board Meeting con i rappresentanti degli Organi Direttivi delle altre Associazioni internazionali. Le azioni di miglioramento implementate hanno avuto due obiettivi principali: 1. portare valore alle aziende associate, in termini non solo di riduzione del prezzo, ma soprattutto in termini di miglioramento del TCO (Total Cost of Ownership) con particolare attenzione agli aspetti qualitativi e di servizio; 2. offrire al fornitore opportunità di conoscere nuovi potenziali clienti e di crescita, in un rapporto di partnership regolato da una Convenzione tra aziende e fornitore.

2015

2. LESSONS LEARNED 1: PROBLEMATICHE-WORST PRACTICES: Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzione implementata e suggerimenti per evitare lo stesso problema su progetti successivi

3. LESSONS LEARNED 2: IDEE DI MIGLIORAMENTO-BEST PRACTICES Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo durante il Progetto e che possono essere estese ad altri progetti Nella pagina accanto è riportata una tabella che sintetizza le principali idee di miglioramento e best practices proposte nel progetto, e come poter avvantaggiarsi di queste proposte ai fini del continous improvement.

Il progetto ad oggi è in linea agli obiettivi definiti inizialmente, in particolare i risultati possono essere sintetizzati: A livello di modello di relazione con i fornitori: sviluppo di un modello chiaro di partnership (Associazione-FornitoriAziende) con la possibilità di ottenere vantaggi reciproci A livello di prestazioni della convenzione (costo totale d’acquisto): migliori condizioni economiche (prezzi listini e bonus di fine anno) offerte alle aziende che hanno aderito alla convenzione, con la possibilità di usufruire di ulteriori servizi da parte del fornitore A livello Organizzativo come ASSIOT: definizione di un ruolo attivo nel fornire valore agli associati attraverso l’implementazione delle Convenzioni d’Acquisto per le aziende. 5. I prossimi step di miglioramento L’obiettivo per il 2015, oltre al consolidamento della Convenzione sulle Materie Prime Acciaio, è estendere il progetto “Sinergie Acquisti” su altre Categorie Merceologiche, in particolare su Lubrificanti ed Utensili da taglio. L’obiettivo è sempre fornire valore alle aziende associate non solo in termini economici ma anche di qualità e servizio. Vuoi proporre e condividere le esperienze della tua azienda? lessonslearned@procurementchannel.it

Scheda LESSONS LEARNED

PROGETTO

Generare valore per gli acquisti attraverso il ruolo delle associazioni di categoria: il caso ASSIOT LESSONS LEARNED 1: PROBLEMATICHE-WORST PRACTICES Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzione implementata e suggerimenti per evitare lo stesso problema su progetti successivi Principali problematiche Il progetto affrontato riguarda come un’associazione di categoria possa generare valore alle aziende associate attraverso la stipula di convenzioni d’acquisto con i fornitori idonei a soddisfare i requisiti e le esigenze specifiche d’acquisto di ogni azienda. L’associazione di categoria ASSIOT (Associazione Italiana Costruttori Organi di Trasmissione e Ingranaggi.) ha come obiettivo di fornire valore ai suoi associati su aspetti riguardanti, oltre all’aspetto economico, a servizi legati all’approvvigionamento dei materiali e servizi aggiuntivi proposti dal fornitore; sulla base di questo obiettivo primario di ASSIOT è stato sviluppato il progetto “Sinergie Acquisti”. Il progetto si è focalizzato e ha coinvolto le aziende del Cluster Ingranaggi.

Obiettivi del Progetto

Difficoltà nel recuperare tempe- Sensibilizzazione sull’imporstivamente e con precisione le tanza del progetto e sul lavoro informazioni relative al progetto: di team per la sua riuscita fornitori, volumi, prezzi, … Tempi lunghi per analisi e confronto con le aziende partecipanti al progetto

Il “Progetto Sinergie”, è stato pensato per offrire soluzione ai diversi problemi che accomunano gli associati nell’approvvigionamento di materiali e servizi e per creare le condizioni affinché fosse possibile mettere in atto sinergie per l’acquisto di lavorazioni meccaniche, materie prime, beni e servizi complementari. Dopo un prima analisi dell’ipotesi di lavoro, si è individuato proprio nell’associazione l’interlocutore necessario per poter sviluppare un progetto concreto e sono state individuate in, acciai speciali, oli da taglio e imballi, le categorie prioritarie su cui lavorare.

Creazione gruppo di lavoro con incontri programmati ed obietitivi definiti Prevedere sessioni di lavoro operative con team e calendario definito

Qualificazione di nuovi fornitori Maggior coinvolgimento e dimostrazione della serietà ed e sviluppo modello di opportunità della Convenzione partnership

Lentezza nell’applicazione di azioni da parte delle aziende

Intervento attivo e diretto da parte dell’Associazione per ridefinire priorità e tempistiche

Coinvolgere e responsabilizzare fin da subito le aziende, dove necessita, attraverso i decision maker

LESSONS LEARNED 2: IDEE DI MIGLIORAMENTO-BEST PRACTICES Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo durante il progetto e che possono essere estese ad altri progetti Risultato ottenuto

Sviluppo e consolidamento delle relazioni con i fornitori anche attraverso l’applicazione di un premio fatturato di fine anno

Distribuzione maggiore del fatturato ai fornitori della Convenzione, ed ottenimento di bonus di fine anno

Messa in concorrenza dei “fornitori storici” con l’inserimento di nuovi fornitori

Risultati della Convenzione: riduzione dei prezzi e del costo totale d’acquisto Risultato indotto: riduzione prezzi da parte dei fornitori, che non hanno aderito alla Convenzione, ai loro clienti diretti

Consolidamento del gruppo di lavoro Ruolo attivo di ASSIOT nello sviluppo ed implementazione della Convenzione

Motivi dell’azione di miglioramento

Suggerimenti per evitare lo stesso probema

Resistenza dei fornitori “storici” a partecipare alla Convenzione

Idee di miglioramento Best Practice L’obiettivo del “Progetto Sinergie Acquisti” per il Cluster Ingranaggi è stato ed è mettere a disposizione delle associate soluzioni più efficaci e convenienti partendo dal presupposto che, presentandoci uniti dai fornitori, sia possibile ottenere una migliore qualità del servizio e prezzi più competitivi; in particolare migliorando il potere contrattuale ed offrendo ai fornitori strategici il potenziale di acquisto di un gruppo di aziende associate. Il progetto, per garantire la collaborazione e la partecipazione attiva degli associati, si è focalizzato sulle Categorie Merceologiche d’acquisto “non strategiche in termini di competitività” permettendo di condividere in trasparenza tutte le informazioni legate agli acquisti (fornitori, volumi, prezzi, aspetti di servizio e qualità, …).

Soluzione implementata

Acquisizione di “fiducia” e creazione di un clima collaborativo tra le aziende del gruppo di lavoro Garanzia di tutela per tutti gli Associati

Area possibile estensione Best Practice

Estensione su altre Categorie Merceologiche idonee per lo sviluppo di una Convenzione d’Acquisto

Maggiore efficacia per lo sviluppo di altri progetti

Miglioramento del Valore offerte come Associazione di categoria

RISULTATI OTTENUTI Da Giugno 2014 è attiva la Convenzione per l’Acquisto di Materie Prime (acciaio), e questo è un ottimo successo se ci confrontiamo anche con altre iniziative di sviluppo di convenzioni tra aziende che sono fallite o hanno avuto estreme difficoltà nell’ essere sviluppate. Con la prima Convenzione attiva si sono create inoltre le condizioni per proseguire con l’attivazione di altre Convenzioni in differenti categorie merceologiche. Il progetto ad oggi è in linea agli obiettivi definiti inizialmente, in particolare i risultati possono essere sintetizzati: A livello di modello di relazione con i fornitori: sviluppo di un modello chiaro di partnership (AssociazioneFornitori-Aziende) con la possibilità di ottenere vantaggi reciproci A livello di prestazioni della convenzione (costo totale d’acquisto): migliori condizioni economiche (prezzi listini e bonus di fine anno) offerte alle aziende che hanno aderito alla convenzione, con la possibilità di usufruire di ulteriori servizi da parte del fornitore A livello Organizzativo come ASSIOT: definizione di un ruolo attivo nel fornire valore agli associati attraverso l’implementazione delle Convenzioni d’Acquisto per le aziende. 2015

Descrizione Progetto

DEFINING NEGOTIATION

Gola: inconsapevole discesa verso il baratro ®

a cura di Scotwork Italia

omprenderemo appieno la Gola e sapremo riconoscerne i segnali, se saremo in grado di differenziare tra questa e un approccio negoziale esasperato. Intendiamo con quest’ultimo quella modalità negoziale che spinge tutte le energie ad ottenere la Massima Posizione Plausibile (MPP)(*) o, con una frase usata alcuni anni fa in ambiente industriale: “Strizzali fino al punto più basso al quale possono ancora consegnare senza andare in bancarotta”. Usiamo come punto di partenza la distinzione che la letteratura di settore propone identificando due tipi di strutture: distributiva e quella integrativa. Nella prima i negoziatori hanno interessi diametralmente opposti: il risultato operativo è che il guadagno per uno corrisponde alla perdita per l’altro e, proprio per questo, è etichettata come la negoziazione win-lose per eccellenza. Ad esempio due individui che negoziano la vendita di un’auto in cui l’unico argomento è il prezzo di vendita. Nella seconda i negoziatori hanno comunque interessi opposti, ma gli argomenti di discussione sono molteplici e, soprattutto, ogni parte ha rispetto a questi, priorità differenti. È appunto questa pluralità che può consentire un trade-off tra gli argomenti e quindi soluzioni win-win. Allora, come molti dicono,l’approccio win-win è la scelta ottimale per le negoziazioni caratterizzate da una struttura integrativa? In realtà, lo scopo del libero mercato è quello di massimizzare il ritorno per gli azionisti, cosa questa che sembra inconciliabile con un comportamento in cui entrambe le parti si alzano dal tavolo soddisfatte.

Stefano Beretta Presidente Scotwork Italia

2015

Le situazioni in cui la richiesta aziendale è di spremere il 100% di ciò che si può ottenere dalla controparte sono quindi inconciliabili con una situazione win-win? Ci sono delle condizioni in cui è giustificato spremere il 100%, scegliere win-lose, altre in cui questo è controproducente? 19 Dicembre 2011: “L’accordo tra Israele e Hamas per la liberazione di Gilad Shalit, il soldato israeliano tenuto prigioniero per cinque anni nelle mani di Hamas e liberato

lo scorso ottobre, prevedeva, in cambio, il rilascio di 1000 palestinesi. 450 di questi erano stati liberati immediatamente lo stesso giorno del ritorno a casa di Shalit mentre i restanti 550 hanno dovuto aspettare fin quando ieri si è detta ormai conclusa la seconda fase dello scambio”. I palestinesi hanno voluto il 100.000% di quanto ha ottenuto Israele e l’accordo si è fatto ugualmente. Einstein, con la sua teoria “sperimentata” della relatività, afferma che il movimento non è un concetto valido in senso assoluto, ma è sempre relativo a colui che lo sta valutando. Vi è mai capitato di essere fermi ad un semaforo con la vostra auto fianco a fianco ad altri mezzi o su di un treno fermo in una stazione con un’altra carrozza nel binario accanto? Avete mai avuto improvvisamente l’impressione che le auto o le carrozze vicine si muovessero all’indietro? D’istinto, per essere certi di chi si stia muovendo veramente, vi sarete trovati a cercare un riferimento fisso, un cartello, un palo sulla cui immobilità siete sicuri. Una volta identificato il riferimento tutti i movimenti sembrano riprendere la giusta direzione. Ma se fosse notte e fossero visibili solo le auto o il treno accanto? In questo caso non sareste in grado di capire chi si stia muovendo e chi no. Così è per il risultato di una negoziazione: è importante che riconosciamo che il concetto di accordo win-win può non essere univoco, ma dipende dal nostro punto di osservazione, dai nostri riferimenti. Se infatti il focus mentale da parte di un buyer è in primo luogo la Total Cost of Ownership (TCO), la situazione può essere profondamente differente nel caso di un venditore. Per quest’ultimo i risultati di breve termine piuttosto che il valore di medio periodo dell’accordo seguono delle logiche di scelta aziendali e sono fortemente correlati con il premio personale. Ci sono quindi situazioni per cui possiamo alzarci dal tavolo con una situazione win-lose, una situazione in cui abbiamo spremuto il 100% di ciò che volevamo e la nostra controparte è a sua volta soddisfatta e certa di avere chiuso un accordo win-win. Perché ciò che veramente conta sono i riferimenti reciproci.

ira

superbia

invidia

brama

gola

Il peccato di “Gola” in negoziazione è profondamente diverso dalla ricerca dell’MPP o di soluzioni win-lose. È da intendersi infatti come il desiderio egoistico e compulsivo di provare ad ottenere qualche cosa di più senza la consapevolezza che siamo già oltre al limite. In questo è molto simile al vizio del gioco d’azzardo: porta inevitabilmente la persona alla rovina. Quello che contraddistingue il goloso è una serie di strategie sistematiche e ben applicate per cercare di ottenere di più, ma la sequenza che ne risulta manifesta una forte riluttanza ad arrivare ad un accordo. Tale riluttanza risulta dai comportamenti tipici dei golosi che possiamo suddividere in due gruppi principali contraddistinti per il momento in cui vengono attuati: quelli che si sviluppano durante il meeting e quelli che avvengono dopo l’accordo.

5. Soffrono delle conseguenze del loro comportamento quando queste hanno un impatto su di loro o sulla società per cui lavorano.

DURANTE IL MEETING 1. I negoziatori golosi mostrano un formidabile appetito per ottenere concessioni gratuite che focalizzano nella fase apparentemente finale della trattativa, sfruttando sistematicamente tutte le tattiche possibili. Siamo arrivati al punto in cui dobbiamo parlare della fase implementativa ed il buyer esordisce con la frase: “Lei può fare meglio di così” e poi tace. Dopo che il venditore ha ceduto, il buyer lo guarda e con atteggiamento compunto comunica: “Non ho autorità sufficiente per accettare questo tipo di accordo, certo che se si potessero modificare questi punti la situazione potrebbe apparire più gestibile” e così di seguito in una sequenza continua di nuove pretese. 2. Hanno tantissime richieste irrealistiche e insistono nel fare proposte irrealistiche dell’ultimo minuto. 3. Sviluppano strategie competitive che hanno lo scopo di posizionare la controparte in una situazione win-lose. 4. Non riescono a distinguere le differenze tra un ottimo accordo rispetto “all’accordo del secolo” e per questo motivo spesso non riescono a fermarsi in tempo. Le conseguenze di questo specifico comportamento si identificano nello stallo o nella reazione infastidita della controparte che, alzando il tono del dialogo, si traduce in costi incrementali.

Come possiamo gestire la riluttanza del goloso ad arrivare ad un accordo? Due semplici approcci: 1. Di fronte a richieste eccessive, utilizzate tecniche di blocco. Se, ad esempio, la richiesta riguarda un aumento di prezzo, parcheggiatela e deviate l’argomento su aree in cui siete più forti. Potreste inoltre usare una tecnica conosciuta in negoziazione e chiamata “mettere un prezzo alle richieste”. Se la controparte continuasse a perseverare, aggiungendo richieste addizionali consecutive, potreste mettere un prezzo sempre più elevato alle richieste addizionali per scoraggiarne l’uso. 2. Mettete in stallo il negoziato per verificare la necessità della controparte di avere successo e raggiungere un accordo. Utilizzate questa modalità di blocco nella misura in cui siete consapevoli dei rischi e siate pronti ad implementare le azioni opportune per rimuovere lo stallo.

accidia

DOPO L’ACCORDO 1. Vi telefonano e poi vi scrivono cercando di introdurre cambiamenti. 2. Sfruttano il fatto che i contratti sono fatti per il 66% di carta bianca, che quello che conta nei contratti è quello che non viene scritto perché quello che viene scritto è fissato per sempre. Avete concordato tutti gli elementi, siete soddisfatti ed il giorno dopo vi vengono a dire: “ma gli extra costi per quello specifico sotto caso non sono stati considerati e questo determina un ulteriore aggravio dell’1,2%”.

Vuoi condividere con noi esperienze di negoziazione? Hai qualche quesito o sfida negoziale su cui ti vuoi confrontare? Contattaci al numero di telefono 02 87168862 o scrivici a info.it@scotwork.com e visita il sito www.scotwork.it 2015

avarizia

LOGISTICA

Un esempio tutto italiano di eccellenza imprenditoriale e di qualità dei servizi a cura della Redazione anni di esperienza, 8 piattaforme dedicate allo stoccaggio, logistica e distribuzione per oltre 70.000 metri quadrati di superficie, una rete che permette di effettuare consegne puntuali e con capillarità in Italia ed Europa. Questi sono solo alcuni numeri di Tgroup, società specializzata nel trasporto espresso di merce su bancale. Nata nel 1989 come una piccola società attiva nella distribuzione del settore calzaturiero sulla tratta Napoli-Roma, la società è oggi una grande realtà in grado di erogare servizi completi e all’avanguardia, con uno sguardo rivolto all’innovazione e all’internazionalizzazione. Per conoscere il segreto di questa crescita solida e continua, abbiamo intervistato Ferdinando De Caro, General Manager della società.

Ferdinando De Caro General Manager Tgroup SpA

Salve, dottor De Caro. Come è nata Tgroup e dove sta andando? Tgroup è oggi un gruppo che vanta una grande crescita, pur rimanendo una realtà che ha a cuore il rapporto diretto e la vicinanza al cliente. È un’azienda nata come una piccola impresa di autotrasportatori, che si è successivamente trasformata in una società specializzata nella logistica e nella distribuzione. Siamo presenti all’Interporto di Nola, a Cremona, Mantova, Padova, Torino, Milano e all’Interporto di Bologna. Piattaforme logistiche specializzate per lo smistamento di merci e prodotti, che garantiscono massima competenza unita a grande rapidità e sicurezza.

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Assicuriamo un servizio che copre i settori più svariati: dall’alimentare, all’industriale, al tessile, al fashion... e la nostra crescita è avvenuta anche in termini di flotta, con 190 camion e 80 furgoni. Inoltre, abbiamo creato l’anello mancante alla nostra offerta con il servizio di corriere espresso, partito da pochi mesi. Siamo soci fondatori di OneExpress, realtà specializzata nelle spedizioni su pallet, e che raggruppa le esperienze di consolidate aziende del settore. Grazie al network internazionale DMM, possiamo garantire consegne in tutta Italia in 24/48 ore.

Il nostro spirito, questa trasformazione in grande azienda, implica anche una trasformazione dei processi industriali. In particolare, con riferimento all’internazionalizzazione, oggi stiamo valutando infatti se aprire delle filiali in Germania e Inghilterra. Il vostro brand è oggi sinonimo di solidità e valori. Tgroup è sinonimo di competenza, professionalità, affidabilità e sicurezza. Un marchio che difende la propria reputazione con “una promessa, un contratto con ogni cliente con il quale si rapporta”. Una competitività che è estremamente concreta, poiché oggi siamo una struttura che riesce ad offrire al singolo cliente una gamma davvero completa di soluzioni. Siamo infatti un gruppo del quale fanno parte FLS First Logistic Solutions, Argo Shipping, One Transport e Sky log, che conta ben 8 piattaforme per stoccaggio, logistica e distribuzione per una superficie totale di circa 70.000 mq. Un gruppo che è concepito per dare il massimo in termini di lavoro di squadra, competenze, e appartenenza a un progetto ambizioso. Questa è la nostra forza: essere un unico interlocutore per tutte le attività, soddisfacendo le esigenze della clientela a 360 gradi. Per fare qualche esempio, grazie ad Argo Shipping offriamo un’assistenza completa nei settori di trasporto terrestre, marittimo ed aereo e supporto nell’espletamento delle operazioni doganali necessarie. FLS First Logistic Solutions, invece, si propone come il partner ideale per i servizi di trasporto e logistica (GDO e Normal Trade) creando un flusso di servizi e informazioni “just in time”, in modo da affiancare il cliente in ogni fase e, non per ultima, One Transport, realtà giovane e dinamica in possesso di un’elevata competenza nelle operazioni di carico e scarico nonchè di imballaggio e di trasporto, con una specificità: coprire in modo capillare la Campania. Facendo parte di OneExpress, siamo in un circuito di 113 aziende, proprietarie delle varie piattaforme logistiche. Siamo parte di un grande coordinamento che assicura la

Siete all’avanguardia anche in campo tecnologico, grazie a una soluzione che va controcorrente... In un periodo in cui le tecnologie vengono date in outsourcing, noi abbiamo deciso di avere al nostro interno una società informatica per lo sviluppo di soluzioni personalizzate. Al giorno d’oggi, l’informatica è un importante differenziale competitivo per la customizzazione del servizio. Noi possiamo fornire servizi tailor made in base alle esigenze, attraverso sistemi in grado di interagire con quelli del cliente. Per esempio, possiamo garantire il controllo dei mezzi e la tracciabilità in tempo reale della spedizione, Tutti i nostri mezzi sono dotati di GPS, i nostri HUB sono aperti 24 ore su 24. Il nostro applicativo ci permette di monitorare costantemente la flotta, permettendo di conoscere l’esatta posizione dei veicoli impegnati nella consegna delle merci. Oltre a garantire la massima visibilità sulla spedizione, possiamo avere numerosi vantaggi in termini di sicurezza. La tracciabilità grafica del furgone, del camion o della cassa mobile ci permette di seguire la spedizione lungo il percorso stabilito e di attivare un segnale di allarme nel momento in cui ci sono deviazioni inaspettate. Siamo inoltre dotati di sistemi anti-jammer a difesa da quelle apparecchiature che malviventi potrebbero utilizzare per interrompere il collegamento satellitare. Abbiamo inoltre la possibilità di controllare l’apertura del portellone e il blocco del motore. Inoltre, grazie al sistema Cartià, possiamo tenere sotto controllo i tragitti effettuati e le performance degli autisti durante i viaggi. Aver incentivato al massimo il customer service è uno dei nostri punti di forza. Proprio per questo abbiamo deciso di non avere un fornitore informatico esterno: il cliente apprezza la capillarità

e i nostri servizi di tracciabilità delle spedizioni, nonché la possibilità di interfacciare le nostre soluzioni informatiche con i propri sistemi. Questa scelta è stata assolutamente controcorrente, ma ci ha permesso di crescere a due cifre negli ultimi tre anni - in piena crisi! Tutto questo significa che abbiamo investito nei servizi giusti, mantenendo un’alta qualità di servizio a un prezzo accessibile. Risultati di rilievo che, comunque, tengono sempre in considerazione il concetto di sostenibilità... Certamente. La nostra crescita coincide con un’attenzione sempre maggiore al green. Siamo molto sensibili alle tematiche che riguardano la protezione dell’ambiente. Basta pensare al fatto che il 90% della nostra flotta di camion è dotata di motori Euro 6, e abbiamo anche alcuni mezzi elettrici. Veicoli poco inquinanti con i quali effettuiamo il 70% degli spostamenti di merci.

Tgroup è sinonimo di competenza,

professionalità, affidabilità e sicurezza. Un marchio che offre una

gamma davvero completa di soluzion

Utilizziamo comunque il treno per il 30% del restante traffico, per le lunghe percorrenze e in generale per le tratte superiori a 500 chilometri. Abbiamo infatti 86 casse mobili intermodali, alcune delle quali anche refrigerate, che ci permettono di garantire collegamenti giornalieri con l’Italia e con l’estero. Fattori che, insieme, contribuiscono di molto alla riduzione delle emissioni inquinanti. Infine, siete attivi anche dal punto di vista etico e di CSR... Abbiamo numerosi progetti, come MamAfrica, la realizzazione di una scuola per persone diversamente abili in quel continente. Sosteniamo con entusiasmo le iniziative che riteniamo più serie e concrete. Inoltre, naturalmente, facciamo spedizioni gratuite per attività umanitarie. www.tgroupspa.com 2015

massima presenza sul territorio. Possiamo effettuare una spedizione senza problemi in ogni parte d’Italia, da Aosta a Ragusa, grazie agli affiliati di zona che si occupano di consegnare personalmente i pallet. È come poter contare su 113 filiali nel Paese, cosa che ci permette di confrontarci con i grandi gruppi nazionali e internazionali del settore.

SOLUZIONI IT

Collaborative Supply Chain Management nella GDO: nuovi sistemi informativi a supporto a cura di Giuseppe Franzini, Head of Business Unit xtdERP – TAS xtdERP

voluzione della domanda e aumento della concorrenza orizzontale e verticale, stanno indirizzando, ormai da anni, il settore dei beni di largo consumo verso una riformulazione delle scelte strategiche di offerta, nonché verso una riorganizzazione dei relativi processi operativi a supporto. In questo ambito, più che in altri, è infatti immediatamente evidente come la ricerca di una migliore integrazione tra le attività, elemento imprescindibile per il raggiungimento di maggiori livelli di efficienza ed efficacia di risposta alla domanda del mercato, non possa risolversi prettamente entro i confini aziendali.

Giuseppe Franzini

Appare infatti subito chiaro come, in un contesto caratterizzato da elevata e rapida variabilità, il raggiungimento degli obiettivi di tempestività, continuità, adeguatezza ed economicità delle forniture sia indissolubilmente legato ai “nuovi” concetti di Collaborative Supply Chain Management. Altrettanto degna di nota peraltro è la considerazione di come l’introduzione di forme di Social Business Collaboration incontri, ancora oggi, numerosi ostacoli nelle organizzazioni aziendali, come risulta evidente dai dati emersi in “I nuovi processi di acquisto fra collaboration e social business” (2014 - ICT4Executive con il contributo degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano).

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Ampio e “accidentato” risulta quindi ancora il percorso verso forme di governo collaborativo dei processi, all’interno del quale un ruolo non banale può essere giocato dai nuovi sistemi informativi/informatici a supporto.

TAS extendERP è la nuova proposta applicativa TAS che propone una user experience social e collaborative, e che si candida quindi a supportare le aziende nel cambiamento verso i processi di collaboration. La soluzione, basata sulle Oracle Fusion Applications, è totalmente fruibile in cloud. Orientata ai processi decisionali e alle azioni predittive, offre una piattaforma di Business Intelligence embedded in tutti i moduli applicativi. TAS extendERP è una soluzione verticalizzata per il mondo delle aziende di servizi; offre una completa copertura di tutti gli ambiti funzionali ERP, dagli ambiti più tradizionali come quelli di amministrazioni, finanza e controllo a quelli più legati al core business come il procurement, il billing, il project/activity management. In relazione ai processi di procurement, TAS extendERP può essere vista sia come strumento a copertura integrale di tali processi, sia come una “soluzione” a copertura di specifiche tematiche di valore sui processi tipici “di business”, per i quali i sistemi tradizionali offrono spesso una copertura molto parziale. Parliamo ad esempio di: • Gestione dei processi in modalità accentrata/decentrata. • Collaboration interna e con il fornitore • Gestione collaborativa dei contratti e base informativa clausole/condizioni • Procurement Analytics Totalmente realizzata con architettura per servizi, aperta e web nativa, è una componente facilmente innestabile nei sistemi pre-esistenti del cliente.

SPECIALE

SUPPLY CHAIN E LOGISTICA

Superare la Supply Chain: cambio di nomi o di sostanza? Il termine “supply chain” forse non è più adeguato ai nostri tempi, poiché non descrive appieno la complessa e sofisticata evoluzione degli ultimi decenni. In questo articolo, scopriremo perché l’intera catena deve diventare “snella” e “agile” al tempo stesso. di Bernardo Nicoletti - Docente al Master in Procurement dell’Università di Roma Tor Vergata o speciale di questo numero è dedicato alla supply chain. Questa definizione inglese, comunemente utilizzata nel nostro settore, da tempo fa parte del vocabolario e del gergo aziendale. Come spesso accade, nel lavoro di ogni giorno preferiamo utilizzare il termine nella sua lingua originaria, piuttosto che la sua traduzione letterale “catena di fornitura”. Con questo termine si intende un sistema di organizzazioni, persone, attività, informazioni e risorse necessarie per trasferire un prodotto o un servizio dal fornitore al cliente. Le attività di supply chain trasformano le risorse naturali, le materie prime e i componenti in un prodotto finito consegnato al cliente finale. Tuttavia, a mio personalissimo parere, non ho mai amato il termine supply chain. Da un lato, la parola “Chain” (catena) evoca immagini di prigioni o schiavitù. D’altro canto, ritengo che il vero problema sia nella parola “Supply”, cioè fornitura. Si tratta di un termine abbastanza superato quando si parla di Procurement, inteso nel senso più lato di approvvigionamenti e connesso sempre di più con il concetto di partnership con i fornitori, piuttosto che con quello di pura e semplice fornitura. La domanda che ci si può porre è: esistono delle alternative al temine supply chain? In realtà, ve ne sono parecchie. Per trovare dei termini più appropriati, farei riferimento a una metodologia di mio gradimento: il Lean Thinking, il Pensiero Snello. Meglio ancora, farei riferimento alla versione da me introdotta come modifica del pensiero originario: il Lean and Digitize,1 un metodo che combina il Pensiero Snello con l’Automazione Gestionale. Si aggiunge così alla metodologia di miglioramento dei processi del Pensiero Snello la maniera di combinarla con un potente strumento (l’utilizzo del computer) introdotto nelle organizzazioni, dopo che si era iniziato a utilizzare il pensiero snello, a partire dal secolo scorso, da parte della società Toyota (1946).

Bernardo Nicoletti

• Identificare e mappare le attività che aggiungono valore nel flusso produttivo. In altri termini, si tratta di individuare l’insieme di attività in tutte le parti della organizzazione coinvolta nella realizzazione del prodotto o del servizio. Questo rappresenta il processo integrale che fornisce il valore al cliente e che va epurato da ogni spreco. • Creare un flusso il più possibile continuo per la serie di attività che creano valore per il cliente. In genere, quando si mappano le attività del processo produttivo, si stima che solo il 5% di esse aggiungano veramente valore. Questo numero può raggiungere il 45% in un ambiente di servizio. Eliminare gli sprechi assicura che i prodotti o i servizi nascano da un “flusso” il più possibile continuo, senza alcuna interruzione, deviazione o attesa. • Fare in modo che il flusso di produzione risponda alla domanda del cliente. La domanda deve essere quindi “trainata” dal cliente piuttosto che “spinta” dall’organizzazione sul mercato. Ciò significa produrre solo quanto risponda a questa domanda, realizzando solo ciò che il cliente vuole, quando lo vuole e come lo vuole.

Cfr. Bernardo Nicoletti, La Metodologia del Lean and Digitize, FrancoAngeli, Milano.

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I principi alla base del Pensiero Snello sono cinque: • Identificare i clienti obiettivi per l’organizzazione, specificando quale sia per loro il Valore del prodotto o servizio dell’organizzazione - Il punto di partenza del Pensiero Snello è quello di riconoscere che normalmente il valore aggiunto per il cliente finale è costituito solo da una piccola frazione del tempo totale e delle attività in qualsiasi organizzazione. Definendo chiaramente il valore per un prodotto specifico o un servizio dal punto di vista del cliente finale, si deve cercare di eliminare, o almeno ridurre, tutte le attività che nell’organizzazione non aggiungono valore: i cosiddetti “sprechi” (o muda in giapponese) nella terminologia del Pensiero Snello.

SPECIALE

SUPPLY CHAIN E LOGISTICA Applicando i primi due principi indicati in precedenza si arriva alla conclusione che il termine corretto per quello che è indicato come supply chain sia “Catena del Valore”. In coerenza con i principi del Lean, la sequenza di attività che costituiscono la catena di approvvigionamento dovrebbe essere tale da aggiungere solo valore ai clienti evitando tutti gli sprechi. • Perseguire la perfezione. La perfezione non esiste. È però essenziale migliorare continuamente nel tempo (indicato con la parola giapponese Kaizen nella metodologia del Pensiero Snello o Lean). Mentre questo accade, gli sprechi diventano sempre più visibili e il processo continua verso il punto finale teorico di perfezione, dove ogni attività e ogni azione aggiungono valore per il cliente finale.

Il termine “supply chain”

forse non è più adeguato ai nostri tempi. Esistono alternative che descrivono meglio la complessità della distribuzione?

Applicando i cinque principi del Lean al Procurement si implementa una filosofia che diventerà “il modo in cui le cose sono fatte”.2 Ci si assicura di muoversi verso una strategia organizzativa basata su una costante revisione dei processi, per garantire che essi forniscano valore ai clienti finali costantemente e coerentemente. In questo modo, l’organizzazione può mantenere un elevato livello di servizio, pur essendo in grado di crescere e adeguarsi ad un ambiente socio-economico in evoluzione. E lo fa attraverso l’implementazione di un cambiamento continuo e sostenibile.

Il terzo principio richiede un flusso continuo. Un ulteriore miglioramento nella terminologia porta a parlare non di Catena del Valore ma di Flusso del Valore. La variazione della parola catena con flusso è coerente con il terzo principio del pensiero Lean, secondo cui è necessario creare un flusso il più possibile continuo per consegnare il prodotto al cliente finale. In un famoso articolo,3 si propone di cambiare il termine supply chain in Demand Chain. In effetti questa terminologia sarebbe coerente con il quarto principio del Lean, che richiede che il flusso di produzione dovrebbe essere guidato (o trainato) dalla domanda del cliente e non essere spinto da previsioni di domanda. Ci si può chiedere infine quale possa essere un ulteriore sviluppo nella terminologia di supply chain. Per raggiungere questo obiettivo, si può fare riferimento all’ultimo principio del Pensiero Snello o Lean, e cioè al perseguimento della perfezione. Nello svolgimento delle attività svolte per consegnare il prodotto (o il servizio) al cliente si deve perseguire il miglioramento continuo del processo di produzione del prodotto o di erogazione del servizio lungo tutta la sequenza di attività. In altri termini, la supply chain o catena di approvvigionamento dovrebbe essere continuamente migliorata nel tempo. La vera questione diventa allora: come sarebbe possibile tutto questo? Ogni cambiamento in una filiera fisica è infatti molto complesso, costoso e non facile da realizzare nel breve termine. Il metodo del Lean and Digitize viene in aiuto. La bellezza della digitalizzazione o dell’automazione è che essa si basa su di un hardware (fisico) e su di un software (immateriale). L’hardware può rimanere abbastanza stabile, o al più potenziato, a causa dei costi e delle difficoltà nel cambiarlo. La parte software invece può essere cambiata anche quasi continuamente, in quanto è immateriale. Il cambiamento è piuttosto semplice, poiché si tratta di installare semplicemente una nuova versione del software o un nuovo software.

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Ibidem. Suzanne de Treville “From supply chain to demand chain: the role of lead time reduction in improving demand chain performance.” - Journal of Operations Management - Gennaio 2004

Questo è certamente vero per le applicazioni di gestione tradizionali, dove il software è costituito da un server che non cambia, mentre il software, caricato su di esso, può essere migliorato continuamente nel tempo. È interessante notare come le nuove tecnologie si muovano

La stampa 3D, in senso originario e tecnicamente preciso del termine, si riferisce a processi che sequenzialmente depositano materiale su un letto in polvere con testine di stampa a getto d’inchiostro. Più recentemente, il termine è giunto a includere una più ampia varietà di tecniche come processi basati su estrusione e sinterizzazione. Le norme tecniche usano il termine di additive manufacturing (fabbricazione additiva) (AM) proprio in questo senso più ampio. Dal punto di vista delle metodologie di miglioramento di processo si è introdotto in questo caso il nuovo termine “leagile”. Si tratta di una crasi delle parole Lean e Agile: snello ed agile al tempo stesso. Entrambi i termini sono importanti: • È opportuno essere snelli, eliminando ogni spreco in maniera da non sostenere costi o tempi non necessari al cliente; • Al tempo stesso, è bene essere anche agili, in quanto la situazione attuale socio-economica è molto turbolenta. È opportuno essere pronti a cogliere ogni opportunità o evitare ogni problema. Tuttavia, essere “leagile” può richiedere uno dei diversi approcci: • Utilizzare make-to-action: strategie di Lean per grandi volumi, prodotti stabili di domanda, e make-to-order Agile per tutto il resto;

• Avere la capacità di produzione flessibile per soddisfare picchi di richieste di domanda o imprevisti; • L’uso di strategie di disaccoppiamento, in cui i componenti dei prodotti di base sono fatti sulla base di previsioni di domanda. Si procede quindi all’assemblaggio e configurazione finale solo su ordine del cliente finale

La perfezione non esiste.

Diventa però essenziale migliorare

continuamente nel tempo. Un miglioramento che i giapponesi chiamano “kaizen”.

Si possono portare numerosi esempi di applicazione di successo di questa metodologia leagile: • L’esempio più banale è dato dalle pizzerie tradizionali. Esse cercano di essere il più possibile snelle o Lean nella preparazione della pasta di base. La personalizzazione del tipo di pizza è fatta all’ultimo minuto sulla base delle richieste specifiche dei clienti, mentre il punto di disaccoppiamento è dato appunto dalla pizzeria stessa al momento della vendita del prodotto. • La Toyota utilizza una strategia ibrida per la sua linea di autoveicoli Scion. Un modello di base è prodotto in Giappone. Sono poi aggiunte diverse opzioni richieste da specifici clienti in una fabbrica al porto di Long Beach negli Stati Uniti di America o addirittura presso i concessionari. • Un altro esempio estremo di erogazione di servizi leagile è dato dalle agenzie di lavoro temporaneo, quali ad esempio Adecco. Queste si procurano un numero notevole di curriculum di persone disponibili a questo tipo di lavoro temporaneo. Le assegnano poi sulla base di richieste estemporanee da parte di clienti, in qualche caso anche all’ultimo minuto. Il punto di disaccoppiamento è dato appunto dall’agenzia di lavoro temporaneo. 2015

in una direzione simile anche in termini di produzione. Nel caso della manifattura, si parla sempre di più di additive manufacturing. Questa tipologia di produzione è l’opposto di quella tradizionale, in cui un oggetto viene prodotto attraverso l’asportazione di materiale. Nel caso di additive manufacturing si utilizzano delle stampanti tri-dimensionali. Nella stampa 3D, sono utilizzati processi additivi: strati successivi di materiale sono fissati grazie al controllo del computer. Ciò consente di creare oggetti di quasi ogni forma e geometria, prodotti a partire da un modello 3D o da qualche altra fonte di dati elettronici. Una stampante 3D è un tipo di robot industriale.

CISALPINA TOURS

Soluzioni innovative per l’analisi e il controllo dei costi Travel Dall’analisi dei dati è possibile ottenere nuove opportunità di risparmio e di incremento delle proprie performance. Le innovative soluzioni tecnologiche di Cisalpina Tours.

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hi si occupa di gestione degli acquisti all’interno delle aziende - di ogni settore e dimensione - conosce bene il peso delle voci di spesa legate al mondo del travel: trasferte di lavoro e viaggi d’affari di manager e collaboratori, convention e meeting, fino agli spostamenti a vario titolo e alla mobilità aziendale a 360 gradi. Tutti aspetti certamente importanti per la crescita e sviluppo di un’azienda ma che influiscono, comunque, sui costi e sul bilancio. In un mercato in veloce evoluzione e in continuo cambiamento come quello dei viaggi, sono necessarie competenze specifiche e partner di qualità per ottimizzare ogni spesa, senza trascurare la qualità dei servizi e la sicurezza di chi si sposta per lavoro. Una ricerca condotta qualche mese fa da ACTE-Association of Corporate Travel Executives per conto di Radius

Travel, il network internazionale di travel management company presente in oltre 80 paesi di cui Cisalpina Tours è membro fondatore e socio per l’Italia, restituisce un quadro chiaro e aggiornato sulle nuove competenze necessarie per essere un travel manager di successo. Il 60% di coloro che, in azienda, si occupa di pianificare e gestire viaggi e mobilità, ritiene che le cinque qualifiche essenziali da possedere (tra oltre 16 competenze utili) siano: capacità di negoziazione, conoscenza della tecnologia legata all’industria dei viaggi, relationship management expertise, capacità di collaborazione su più fronti e leadership experience. Guardando però al futuro, in un settore in veloce evoluzione, ecco che appare fondamentale possedere una maggiore familiarità con gli strumenti tecnologici in ambito travel, così come avere una mentalità innovativa e competenze specifiche in media

Un ambito ben familiare a Cisalpina Tours, la travel management company italiana leader nel mercato del business travel, che effettua costanti investimenti in tecnologia per offrire innovative soluzioni di analisi e rendicontazione delle trasferte, capaci di fornire preziose informazioni sui trend di mercato, sulle performance aziendali e sui comportamenti d’acquisto dei singoli dipendenti, così da poter migliorare le prestazioni e attuare scelte strategiche per il futuro. Tra gli strumenti per le analisi sviluppati da Cisalpina Tours per i suoi clienti, il Business Management Report (Cisalpina BMR) con due funzionalità: una di carattere ‘dinamico’ attraverso una Business Intelligence selfservice che mette a disposizione dei responsabili acquisti strumenti potenti che consentono un processo decisionale innovativo. Il Databoard di Cisalpina Tours permette, infatti, la realizzazione di qualsiasi analisi in forma libera e di effettuare, grazie alla tecnologia Qlikview, analisi e/o indagini statistiche su una o più particolari dimensioni a scelta. La seconda funzionalità è di carattere ‘statico’ e permette di consultare e/o scaricare sul proprio PC tutti i report prodotti per periodi definiti. Si tratta di una rendicontazione ad alto valore aggiunto, basata su una raccolta di analisi ampie e approfondite supportata da rappresentazioni grafiche efficaci e intuitive e da comparazioni specifiche per tipo di traffico, anno su anno. Il dettaglio delle analisi fornite da Cisalpina BMR permette di evidenziare, sul traffico alberghiero, le spese di puro pernottamento in maniera separata dalle altre voci di spesa (sala meeting, ristorazione, garage, ecc.); mentre per le spese ferroviarie offre un utile split tra servizi high e servizi low speed. L’analisi dei costi del trasporto aereo è, invece, comparata alle effettive esigenze di trasferta della singola azienda e agli accordi in essere con le diverse compagnie e alleanze di vettori, per individuare ogni possibile spiraglio di miglioramento e ottimizzazione.

Oltre alle sezione REPORT, di cui abbiamo già parlato, il Cisalpina Travel Portal dispone di un’area CONTABILE per la raccolta dei documenti di viaggio e delle fatture che rappresenta un valido supporto alle attività di controllo e contabilizzazione da parte del personale amministrativo; e un’area SUPPORTO per ottenere un’assistenza immediata alla navigazione e all’uso degli strumenti presenti sul portale, ma anche per avere un contatto diretto con il customer care di Cisalpina, operativo 24h. Cisalpina Travel Portal consente un ampio margine di personalizzazione come l’inserimento della propria travel policy aziendale, la possibilità di pubblicare documenti o indire delle survey per monitorare il livello di qualità del servizio offerto. Inoltre, permette alle aziende di configurare in maniera autonoma gli accessi e di modificare i profili personali dei viaggiatori integrandoli con info utili o classificandoli per ‘tipologia di utente’ a cui verranno attribuiti in automatico i relativi privilegi. I vantaggi nell’introdurre strumenti che facilitano la razionalizzazione dei processi legati alla pianificazione dei viaggi, si concretizzano anche in benefici di risparmio sul costo complessivo di gestione che, oggi, rappresenta il 15% dell’intera spesa travel. Per info: www.cisalpinatours.it 2015

e social marketing. Sempre secondo l’indagine, emerge forte l’esigenza (51% degli intervistati) di aumentare l’uso dell’analisi dei dati, per esplorare nuove opportunità di risparmio e incrementare le proprie performance.

La reportistica delle spese di viaggio è disponibile on line su Cisalpina Travel Portal, la piattaforma web di Cisalpina Tours a disposizione delle imprese per la gestione completa delle loro trasferte aziendali. Si tratta di uno spazio virtuale ad accesso riservato con una pluralità di servizi e di strumenti per la programmazione, lo svolgimento e la rendicontazione di qualsiasi viaggio di lavoro. Tutte le funzioni del Cisalpina Travel Portal sono organizzate per argomenti: nella sezione VIAGGI si possono consultare orari di voli, treni, elenco degli hotel convenzionati, alert con info utili, calcolare l’emissione di anidride carbonica generate dalle diverse opzioni di mobilità e, infine, accedere all’applicativo gestionale BBE Web per pianificare la trasferta attraverso maschere guidate in grado di ridurre il margine di errore fino ad annullarlo, garantendo la perfetta qualità dei dati anche nelle rendicontazioni.

PUBLIC PROCUREMENT

Sportello Appalti Imprese, pubblico e privato a confronto Non sempre il rapporto tra operatori economici e stazioni appaltanti è dei più facili. In Sardegna, un efficiente servizio gratuito si propone di cambiare lo scenario del public procurement. a cura della Redazione li operatori economici devono superare numerose difficoltà nel partecipare a una gara d’appalto. In Sardegna, essi possono contare su Sportello Appalti Imprese, un servizio informativo dedicato a supportare le aziende che devono relazionarsi con le pubbliche amministrazioni. Per saperne di più, abbiamo intervistato il dottor Vincenzo Francesco Perra, responsabile del progetto per Sardegna Ricerche.

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Che tipo di supporto offre Sportello Appalti Imprese alle aziende che devono partecipare a una gara d’appalto? Il nostro supporto è sicuramente totale. Affianchiamo le imprese perché possano comprendere quali siano le strategie e le metodologie per partecipare a una gara d’appalto e vincerla. Offriamo questo supporto attraverso i canali più svariati: consulenze online, contatto per email, telefono. Tuttavia, il servizio su cui puntiamo maggiormente è l’incontro vis-à-vis, che organizziamo non solo tra noi e la singola impresa, ma anche tra noi e i diversi competitor, quando non addirittura insieme alle stazioni appaltanti. Da sempre, infatti, abbiamo organizzato momenti di incontro tra le stazioni appaltanti e le imprese. Abbiamo stilato un calendario fitto di appuntamenti, e affrontiamo gli argomenti più svariati nel corso di questi incontri. Per esempio, come partecipare a una gara in cui sia stata stabilita l’offerta economicamente più vantaggiosa come criterio di aggiudicazione. Si tratta di veri e propri “laboratori”, ai quali partecipano sia le imprese sia le stazioni appaltanti. A queste ultime insegniamo a comprendere le tecniche che le imprese adottano nel costruire le offerte che presentiamo in gara. Viceversa alle imprese, o meglio a quel tessuto imprenditoriale locale costituito dalle “micro imprese”, facciamo conoscere quelle tecniche di project management utili per costruire l’offerta tecnica. In questo modo le aiutiamo a sviluppare un indice di capitolato per la propria offerta tecnica.

L’aspetto più interessante del nostro progetto, nonché quello più innovativo a livello nazionale, è proprio questo: fare incontrare domanda e offerta nel mondo dell’approvvigionamento e degli appalti. Abbiamo compiuto grandi progressi a partire dal primo appuntamento organizzato due anni fa, con l’avvio del progetto. Abbiamo dovuto spronare le imprese a superare una certa “diffidenza” nei confronti della pubblica amministrazione. Adesso invece riscontriamo una forte collaborazione. Non sono solo le stazioni appaltanti a dare consigli alle imprese. Le aziende colmano le lacune tecniche e l’approccio a un mondo così particolare come quello degli appalti. Interessante questo aspetto del duplice supporto tra operatori economici e stazioni appaltanti. Da quanto ha potuto constatare, tutto questo aiuta la diffusione di buone pratiche - sia dal lato del privato, sia in ambito pubblico? Secondo me, sì. Stiamo tracciando un nuovo solco di conoscenza. Tradizionalmente le stazioni appaltanti compilavano un bando di gara senza una conoscenza effettiva del mercato, che viceversa era ben conosciuto dalle imprese private. Come è possibile acquistare servizi senza avere un quadro chiaro di quanto succede nel mercato? Così, abbiamo spronato il settore pubblico a importare questo atteggiamento tipico del mondo privato: partire da una certa conoscenza del mercato nel momento in cui si deve stilare un capitolato tecnico per acquistare un servizio. Ciò consente di specificare con chiarezza quali siano le caratteristiche del prodotto/servizio da acquistare, agevolando partecipazione delle imprese e incentivando la concorrenza. A proposito di “offerta economicamente più vantaggiosa”... per molti anni, il criterio del minor prezzo è stato il principale, se non l’unico, per determinare i vincitori di una gara d’appalto. Di recente la comunità europea ha stabilito nuovi criteri decisionali con l’acronimo “MEAT” (Most Economic Advantageous Ten-

Ciò implica anche un cambiamento di cultura, vero? Certamente: implica un cambiamento di cultura e di strumenti cognitivi, che ancora non sono diffusi. In altre parole, intendiamo tutte quelle tecniche con cui si compila un capitolato. Si tratta di un argomento estremamente complesso, che non deve includere solo delle informazioni tecniche, ma che deve partire anche da una conoscenza dell’arena competitiva: nel compilare la richiesta si deve fare attenzione a non tagliar fuori la concorrenza – cosa che può tradursi in uno svantaggio per chi acquista. Quindi c’è sempre il rischio di acquistare un prodotto o servizio che – solo apparentemente vantaggioso – in realtà si rivela insoddisfacente. Negli incontri di cui mi parlava prima è possibile auspicare un ritorno della fiducia verso la Pubblica Amministrazione? A tal proposito, vorrei citarle un recente rapporto in cui l’Italia risulta la maglia nera per quanto riguarda la puntualità dei pagamenti da parte degli operatori pubblici. Secondo lei a cosa è dovuto tutto questo? Probabilmente non c’è una risposta definitiva. Secondo il mio parere personale, ciò potrebbe essere in parte dovuto ai processi organizzativi, che implicano ancora troppi passaggi di approvazione prima di arrivare al pagamento effettivo. A ciò si aggiunge forse il famigerato Patto di Stabilità, che potrebbe costituire un ulteriore rallentamento. Quindi la vostra attività permetterebbe alle organizzazioni di ispirarsi alle buone pratiche applicate nell’impresa per migliorare? Noi crediamo di sì. Durante i nostri incontri, e anche attraverso le newsletter informative mensili, mettiamo in evidenza quali siano le best practices, le modalità di azione percorribili. Una miglior organizzazione da parte delle stazione appaltanti, per ricordar loro di pagare puntualmente i fornitori, è un vantaggio per tutti. Infatti, ogni ritardo si traduce in oneri finanziari che il fornitore calcolerà nella successiva offerta di gara, portando a un aumento di prezzo. Parlando dell’economica locale, avete dei risultati molti interessanti. Ci può esporre i risultati della vostra attività? Sì, c’è un trend che riteniamo molto positivo. Quello

più evidente e impattante riguarda il Mercato elettronico (MEPA). In seguito all’obbligo normativo introdotto di obbligare le stazioni appaltanti ad acquistare attraverso questo canale, abbiamo registrato un grande incremento. Il trend nazionale è assolutamente positivo, con un incremento attraverso questi canali del 276% in due anni, che in Sardegna è del 548%: quasi il 200% in più! I fornitori transanti, cioè le imprese che operano all’interno del MEPA, sono passate in Italia da 3.470 nel dicembre 2012 a oltre 28.000, con un incremento del 700%, mentre in Sardegna abbiamo avuto un incremento del 918%: anche in questo caso, quindi, il 200% in più. Anche i fornitori sardi che si sono aggiudicati le gare sono aumentati del 656%, contro una media del 440%. Quindi, in ogni indicatore abbiamo avuto in Sardegna un interesse del 200% in più rispetto al trend medio italiano. Ci piace pensare che questo incremento sia stato anche merito del nostro operato: dallo stesso periodo di tempo, infatti, svolgiamo un’intensa attività sul territorio per descrivere quali siano le opportunità del MEPA. Spieghiamo come iscriversi e come lavorare all’interno di questo sistema. Tenga conto che appena due anni fa il valore del transato all’interno del Mepa era di appena 10 milioni, mentre in solo 11 mesi siamo arrivati a 65 milioni. Quindi si inizia a ragionare su numeri interessanti. Oltre a presentare il Mepa come un’opportunità da cogliere per coloro che operano nel campo delle forniture e dei servizi, segnaliamo sia alle imprese che alle stazioni appaltanti come i progetti di partenariato pubblico privato possano essere un ulteriore attraverso il quale poter produrre valore aggiunto in termini economici e sociali oltre a creare innovazione e nuovo know how su entrambi i fronti: domanda e offerta. In campo generale, invece, parlando di servizi e lavori pubblici, c’è stato un passo in avanti, con un numero di aggiudicazioni passate dal 38,8% nel biennio 2011-2012 al 44,5% del 2013. Mentre il valore delle aggiudicazioni è passato dal 21,7% al 36%. Quindi sempre un valore di crescita in questo caso, che ci fa capire che stiamo operando nella direzione giusta. Tenga presente che tutti i nostri servizi sono gratuiti, anche se riservati alle imprese sarde. Dopo questi traguardi così importanti, quali sono le vostre iniziative per il prossimo futuro? Intendiamo rilanciare il mercato dell’edilizia pubblica, che in Sardegna ha avuto un tracollo addirittura del 60% nell’ultimo triennio. A tal proposito stiamo pensando all’internazionalizzazione. Stiamo valutando le competenze e l’interesse delle imprese per il mercato della Romania. Intendiamo supportarle nella creazione di un network di imprese, e di ampliarlo grazie a partner locali. www.sportelloappaltimprese.it 2015

der), in cui si cerca non solo l’offerta più bassa, quanto piuttosto quella con il miglior rapporto qualità/prezzo. I criteri sono attualmente due: il prezzo più basso, e il criterio di offerta economicamente più vantaggiosa, che prende in considerazione anche il criterio tecnico, non solo di prezzo. L’aspetto decisionale per l’assegnazione di un appalto tenderà a pesare sempre di più verso quest’ultimo.

E-PROCUREMENT

Vendor360, oltre il Supplier Relationship Management Le tecnologie per gestire il momento negoziale con i fornitori sono importanti, ma il futuro è nel cercare di capire come migliorare la relazione. Ne parliamo con Ezio Melzi, Consigliere Delegato di BravoSolution Italia. a cura della Redazione l nostro potere contrattuale nei confronti dei fornitori strategici, spesso, non è dei più forti. Eppure, è cruciale sviluppare con loro delle relazioni win/win: per ottenere vantaggi sia per chi compra, sia per chi vende. Abbiamo chiesto il parere di Ezio Melzi, Consigliere Delegato di BravoSolution Italia, azienda leader globale in soluzioni per la Supply Management Excellence. “Partiamo ovviamente dal presupposto: quello di continuare a selezionare i propri fornitori, creando contesti competitivi. Nei confronti dei fornitori più importanti, però, ci sono ben poche alternative. È necessario creare delle relazioni che portano vantaggi per entrambi. Il futuro di entrambe le aziende dipenderà dalla qualità di questa relazione.

Ezio Melzi

Come realizzare tutto questo? “L’idea è di gestire tutta le fase di relazione con il fornitore, a 360 gradi. Fin dal momento della qualifica alle fasi di gara, alle fasi di selezione. Successivamente, bisogna valutare se esso sta rispondendo adeguatamente alle condizioni contrattuali previste. A questa fase di valutazione segue il coinvolgimento del fornitore in un processo di continuous improvement, nel quale, attraverso un proprio feedback, gli si dà la possibilità di migliorare le sue operations, ottenendo al tempo stesso il livello di servizio atteso. Infine – e questa è un’importante novità – riteniamo importante valutare il fornitore anche dal punto di vista della gestione del rischio. Abbiamo chiamato questa vision Vendor360.”

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Come definirebbe Vendor360? “È la definizione di una strategia. Immaginiamo un cerchio, dove collochiamo all’interno il nostro fornitore. Da esso si diramano, a 360 gradi, dei raggi che rappresentano i suoi vari momenti di coinvolgimento. Innanzitutto si parte dalla sua candidatura, nel momento in cui si presenta il bisogno di presentargli dei requisiti. Dopo avergli comunicato la qualifica, si decide di invitarlo a un tender su prodotti o servizi da lui forniti, alla quale – nella gran

parte dei casi – il nostro fornitore parteciperà per via telematica. Nel caso vinca la gara, si dovrà sviluppare insieme a lui un contratto, e successivamente valutare la sua performance attraverso score card e feedback. Infine, chiederò al mio fornitore informazioni sui suoi processi futuri.” Quest’ultima fase si riferisce quindi alla valutazione del rischio... “Si tratta di una grande novità a proposito di questo tema, e che vorremmo introdurre. Sappiamo che i “dati storici” che riguardano un fornitore sono importanti, ma non consentono di determinare quale sia il rischio futuro. Bisogna cercare di valutare un fornitore integrando queste informazioni con quelle che riguardano il futuro dell’impresa. Se non altro, infatti, questa crisi ci ha insegnato in modo chiaro che anche un’azienda dal bilancio solido può sparire nel giro di pochi mesi. Questo proprio perché i dati storici possono aiutare a comprendere il rischio futuro, ma non sono determinanti.” La valutazione di un fornitore può coinvolgere la sua reputazione? “Certamente, nei prossimi anni ci concentreremo molto su questo concetto, che si sta consolidando anche nella pubblica amministrazione. L’idea è che si possa creare un rating reputazionale basato non solo su temi di carattere etico, ma anche di performance.” Una visione davvero a 360 gradi... “Vendor360 è l’evoluzione del Supplier Relationship Management. Dal vendor management, al vendor rating, siamo passati infine alla vendor collaboration: il coinvolgimento dei fornitori in un processo di continuous improvement.” È questo un passo importante per la costruzione di una relazione di successo.

OUTSOURCING

La rivoluzione del lavoro: elasticità e flessibilità? A cura di Jessica Alessi - Fondatrice e Managing Director di Secretary.it JESSICA ALESSI

Dopo dieci anni trascorsi a Mediaset, come assistente di Mike Bongiorno, Gerry Scotti e altri conduttori, specializzata in comunicazione, 4 lingue e due figli, Jessica Alessi, dopo aver creato la prima associazione online dedicata al mondo delle segretarie in Argentina alla fine degli anni ’90 ha fondato in Italia nel 2001 Secretary.it, la community online che oggi raccoglie oltre 8.500 assistenti di direzione in un network inedito, fondato sulla comunanza lavorativa e sulla condivisione di esperienze. assistenti più adatte a rispondere alle richieste garantendo lo svolgimento e la gestione dell’intero processo nei tempi e modi previsti. La gestione della risorsa e il supporto alle necessità del cliente sono curate da Secretary.it internamente, al cliente resta solo la fatturazione finale relativa ai servizi erogati. Inoltre, azienda cliente e assistente possono contare sul supporto dell’intera community nello svolgimento delle attività lavorative. Chissà che questa nuova figura, indipendente, professionale e iper organizzata, possa poi contribuire anche a quello che la community di Secretary.it ha eletto a proprio ruolo principe fin dalla sua nascita: far crescere la consapevolezza di una figura, l’assistente di direzione, tanto sottovalutata quanto in realtà strategica. La manager assistant di oggi, infatti, è generalmente una donna laureata con una buona conoscenza delle lingue straniere che padroneggia gli strumenti informatici, gestisce agende complesse, organizza viaggi, riunioni, eventi e opera come filtro e mediatrice in processi complessi e nelle relazioni tra differenti livelli aziendali.... “Non chiamatele segretarie” è ormai il nostro motto. Ecco dunque, grazie alla Temporary Assistant, la risposta duttile e snella di Secretary.it alle nuove esigenze di una società sempre più international e veloce. Una soluzione elastica per una società più elastica.

Jessica Alessi

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e due parole chiave che, insieme a innovazione, risparmio energetico e rispetto dell’ambiente, caratterizzeranno il nuovo anno si rifanno a concetti che non sono certo nuovi – elasticità e flessibilità – nuovo è però il significato che vanno sempre più assumendo. Se infatti fino a poco tempo fa era considerato flessibile qualcuno disposto a non applicare rigidamente l’orario di lavoro e in grado di assumere mansioni non direttamente legate al proprio ruolo, oggi questa definizione è diventata troppo stretta. Elasticità e flessibilità, inoltre, nell’allargare i propri confini hanno inglobato anche gli spazi, gli uffici e gli strumenti di lavoro. Nel 2015 allora, per quello che è il mio campo e in base alla mia esperienza, queste due parole chiave indicano, per esempio, chi lavora per più di un boss, a giorni alterni per periodi medio-brevi e magari da casa propria o da un ufficio condiviso. Ed è proprio in quest’ottica che mi sono posta come missione, per questo nuovo anno, di sviluppare fisicamente la partnership tra Secretary.it e l’innovation hub e spazio polifunzionale Copernico; una collaborazione che sradica le dinamiche tradizionali dello spazio-ufficio e dell’orario di lavoro 9.00-18.00 e 5 su 7 per aprire a nuovi modelli lavorativi, con un occhio ad Expo 2015 ma soprattutto alle necessità di flessibilità e competenze professionali per progetti, che le organizzazioni manifestano in misura sempre crescente. Copernico offrirà soluzioni logistiche personalizzate tramite il coworking; Secretary.it risorse esperte ed elastiche tramite la nuova formula contrattuale del Temporary Assistant. Organizzare un evento in un Paese dove non si ha una filiale, assistere a distanza un manager, aprire un avamposto commerciale senza i costi di un intero ufficio sarà più semplice (ed economico) grazie alla nuova figura della Temporary Assistant, una professionista preparata a gestire ogni emergenza e, spesso, con molti anni di esperienza alle spalle. L’idea del servizio è infatti quella di mettere in contatto le migliori assistenti di direzione con tutte quelle realtà che cercano risorse esterne qualificate, dedicate e, appunto, flessibili, per attività organizzativo-segretariali, da quelle più basilari a quelle più avanzate. Non si tratta di un semplice lavoro a tempo. Si parte da un’attenta analisi delle esigenze del cliente e degli obiettivi da raggiungere, per poi individuare tra le iscritte le

VENDERE VALORE

L’evoluzione del marketing Dal vinile al cloud, dal venditore di almanacchi all’advisor. a cura di Antonio De Carolis - Presidente Club Dirigenti Vendite e Marketing

attiniero lo sono sempre stato, ma con il tempo tendo a svegliarmi ancora prima. Non so se sia vero che, come dice una ricerca effettuata dall’Università di Toronto, “chi si alza presto dal letto, ha più energie ed è più resistente agli stress della giornata” o semplicemente come diceva mia nonna: “I giovani dormono di più.” Mi piace pensare che il mio cervello ami essere subito lucido e presente e per farlo mi svegli nella fase REM, così da permettermi di ricordare e costruire idee nuove.

con mangiadischi coloratissimi in pura plastica, mentre noi li ascoltavamo su potenti HI FI con enormi cuffie auricolari. I dischi in vinile lasciarono il posto alle musicassette, che contenevano da 20 a 40 canzoni secondo la lunghezza dei brani in base alla loro capienza, a seconda del fatto che fossero C60, C90 o C120. Tutte queste canzoni messe insieme costituivano spesso la colonna sonora dei nostri viaggi. Fino a 2 ore d’intrattenimento veniva da quel “magico” strumento di aggregazione che era l’autoradio. Se ne trovavano di ogni tipo, dalle economiche Inno Hit o Majestic alle top di gamma come Alpine, Pioneer e Sony. All’inizio, i modelli più economici erano fissi, mentre i più sofisticati erano “trasportabili” con un ingombro e un peso che oggi definiremmo inaccettabile. Chiunque poteva avere il piacere di ascoltare musica scegliendo secondo le proprie possibilità. Talvolta, alcuni coetanei avevano autoradio del valore doppio di quello dell’auto sulla quale erano montate. Tutta “colpa del marketing” e della comunicazione perché le cose, quando sono dette nel modo giusto, fanno emergere in noi bisogni latenti che non sapevamo di avere. La responsabilità maggiore però, è di “quelli del commerciale”, di coloro che sembrano quasi arrivare a cogliere i frutti di quest’opera psicologica: vengono a soddisfare i nostri bisogni.

Questa banale analisi che può accomunare alcuni di noi mi ha fatto riflettere sui cambiamenti e sulle evoluzioni dei nostri tempi. Essere un buon osservatore è fondamentale per un uomo di marketing. Solo dopo l’osservazione, si dovrebbero liberare i pensieri dando spazio alla creatività (sempre a condizione di esserne dotati). Come sono solito dire: Dio ci ha dato due occhi, due orecchie e una bocca, usiamole rispettando queste proporzioni.

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Parlando di evoluzione chi, tra coloro “che si svegliano presto“, non ricorda i dischi in vinile, i 45 giri, i 33 giri o LP? I nostri nonni li ascoltavano in casa con il grammofono, i nostri genitori li ascoltavano dentro e fuori di casa

Moltissimi ricorderanno l’opera leopardiana del 1832 “Dialogo di un venditore d’almanacchi e di un passeggere”. In questa opera, un venditore di almanacchi e lunari, vendeva speranza alla gente attraverso un semplice calendario. Sì, avete letto bene, vendeva speranza, non almanacchi.

Henry Ford, quando nel 1908 produsse la Ford T, diceva: “Ogni cliente può ottenere un’auto colorata di qualunque colore desideri, purché sia nero”. La Ford T, la mitica Lizzie, come la chiamavano gli americani, era infatti prodotta solo di colore nero.

I Professionisti della Vendita, oggi, sono spesso definiti Advisor. Questi, infatti, prima di proporre qualsiasi cosa, si prefiggono il compito di capire i bisogni dell’interlocutore. Essi infatti ben sanno cosa sia un desiderio d’acquisto, proprio come tutti noi sappiamo riconoscerlo quando abbiamo deciso di comprare qualcosa. Tecnicamente, il desiderio d’acquisto potrebbe essere definito come “la differenza tra lo stato attuale e lo stato desiderato”. Esso è presente in tutti noi, anche se non sempre si è già palesato. È una questione di visioni. Visioni sulla nostra vita. Nessun venditore professionista ci proporrà mai qualcosa che non ci serve. Egli ci aiuterà a chiarire “cosa stiamo cercando” diventando, di fatto, un “facilitatore”, il nostro facilitatore. Per questo, oggi vendere significa sempre più “diventare partner del cliente”. Per fare questo occorrono competenze tecniche e abilità negoziali oltre a grandi capacità relazionali e comunicative. Chi conosce bene solo il proprio prodotto è un presentatore, e come tale è destinato a combattere contro un competitor instancabile che opera 365 giorni su 365, 24 ore su 24, che si ferma quando vuoi e riprende quando lo richiedi: Internet. I venditori professionisti uniscono a una solida preparazione di base, un costante studio del mercato, del sociale, delle persone e, infine, anche del prodotto. Come dicevamo prima, infatti, chi vende offre soluzioni, non prodotti. Spesso confondiamo la soluzione con il bisogno. Credetemi: nessuno ha bisogno, per esempio, di un’auto. Molti invece hanno bisogno di spostarsi, di trasportare cose o persone o anche solo di manifestare un proprio status o una propria passione. Se così non fosse, avremmo tutti lo stesso modello di auto e per giunta dello stesso colore.

Molto è cambiato da allora. Ecco perché il marketing, a mio avviso, ha la mission di essere un recettore sul mercato, per comprendere in anticipo i possibili scenari futuri che scaturiranno dal contesto e dai comportamenti attuali. Un uomo di marketing vive nel mercato, va in azienda per organizzare ciò che ha imparato e i bisogni che ha rilevato, e studia soluzioni che ritornerà a “testare” sul mercato. L’evoluzione tecnologica ci ha portato ad ascoltare la musica passando dal vinile al cloud. La musica è il bisogno, il cloud lo strumento. Il marketing ha seguito lo stesso percorso di crescita, ha colto i bisogni passando dai venditori di almanacchi al marketing digitale. L’evoluzione deve tenere conto del sociale, della tecnologia, dei gusti e dei modi di comunicare della gente comune. Oggi, per esempio, siamo nell’era dei social network. Tutti veniamo “considerati” in termini di followers, di quanti hanno cliccato “I LIKE IT” sul nostro profilo. I ragazzi si misurano in numero di amici e chi lavora in termini di contatti. Ecco perché generare lead è così importante da essere diventata una professione. La vendita è comunicazione, e chi ha difficoltà a comunicare ha meno possibilità di vendere, quindi di soddisfare quei bisogni sui quali psicologi come Maslow, Murray e Heller hanno concentrato la loro attenzione. Il primo ad esempio, nel suo libro Motivation and Personality del 1954, riuscì a definire i bisogni mettendoli in ordine gerarchico e dando origine alla Piramide di Maslow. Vendere per soddisfare bisogni non è una tecnica ma una mission, una specie di “obbligo morale”. Provate a riflettere: se qualcuno un giorno non avesse proposto a una casalinga di “soddisfare il bisogno, magari inconscio, di organizzarsi al meglio nelle faccende domestiche riducendo le attività pesanti che avrebbero nel tempo logorato le sue mani e la sua schiena”, oggi non avremmo le lavatrici nelle case o elettrodomestici simili. Chi propone lavatrici ha più difficoltà di chi offre “organizzazione e salute”. Quest’approccio logico dovremmo considerarlo ogni giorno perché, che ci piaccia o no, siamo tutti venditori. 2015

Forse senza rendersene conto, aiutava le persone ad andare oltre, spingendole dalle delusioni e dai dispiaceri della vita vissuta verso la speranza. Ad aiutarlo a comprendere fu un casuale passante che, con intelligenza e cultura, gli fece capire che la gente comprava i suoi almanacchi e lunari perché lui vendeva ottimismo e futuro. Il futuro è attraente perché lo prefiguriamo con l’immaginazione, ci proiettiamo in avanti dando vita alle nostre speranze e alle nostre aspettative.

GOGREEN

Micrologistica e servizi ecologici Semplificare i processi di comunicazione tra tutti i partecipanti della supply chain: per ridurre i costi e migliorare le attività produttive. on la globalizzazione delle attività produttive, è importante poter contare su una rete di approvvigionamento globale in grado di supportare e reagire alle esigenze della Supply Chain. I produttori devono affrontare sempre di più la sfida per realizzare prodotti sicuri e di elevata qualità. La Supply Chain o “catena di fornitura” è un sistema che, su diverse scale di grandezza, riguarda tutte le aziende di produzione. È una filiera composta da fornitori di materia prima, produttori, fornitori di servizi, vettori trasportatori dei prodotti creati e consumatori finali. Tutti questi soggetti sono connessi tra loro dal flusso dei materiali che parte dalla materia prima e che, per trasformazione e trasporto, giunge all’utilizzatore finale. I soggetti sono connessi, inoltre, dal flusso di informazioni che accompagna le merci e la loro trasformazione. Ogni organizzazione, grande o piccola che sia, ha una propria Supply Chain, che può variare in base ai prodotti/servizi trattati dall’azienda. La gestione della Supply Chain, che comprende diverse soluzioni, ha come obiettivo quello di aumentare le vendite, ridurre i costi e migliorare la produzione attraverso la semplificazione dei processi di comunicazione tra tutti i partecipanti alla Supply Chain.

ESO è in grado di svolgere un servizio di “micrologistica” su tutto il territorio nazionale con propri automezzi, è altresì in grado di affrontare le diverse richieste della propria clientela in riferimento ad altre tipologie di trasporto con servizi di intermediazione rifiuti. Non solo attrezzature, ma tutta la propria conoscenza e professionalità per garantire il servizio di intermediazione rifiuti in piena ottemperanza con tutti gli obblighi di legge: una accurata selezione dei propri fornitori distribuiti sul territorio, il supporto al cliente per l’espletamento di tutte le procedure burocratiche previste dalla normativa vigente, fanno di ESO il partner ideale per la risoluzione del “problema rifiuto” in tutti i suoi aspetti oltre a quello dell’intermediazione rifiuti. Inoltre, attraverso il sistema ESOweb, ESO dà al proprio cliente la possibilità di verificare e controllare on-line la movimentazione dei propri rifiuti dopo l’intermediazione rifiuti, dal ritiro allo smaltimento finale. A completamento dei servizi ESOweb, è nato da poco miRegolo: un servizio in abbonamento che integra l’archiviazione e la tenuta dei documenti inerenti l’Ambiente, la Sicurezza e i Sistemi di Gestione attraverso tre differenti “Dossier”, con un collegamento ad un portale web e la consulenza. miRegolo permette di avere sempre aggiornate e sotto controllo le scadenze, la legislazione e tutti i documenti necessari alla propria Azienda in merito alle tre tipologie di Dossier. Un pool di esperti nelle tre tematiche rispondono on-line e/o anche attraverso visite in Azienda per la consulenza specifica necessaria. miRegolo è un nuovo ed innovativo servizio di supporto per le aziende, per risolvere, risparmiare ed essere sempre aggiornati su tutte le normative di carattere Ambientale, Sicurezza e dei Sistemi di Gestione.

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Per maggiori informazioni visita il nostro sito: http://www.eso.it/ e http://www.miregolo.it/

MOBILITY MANAGEMENT

Mobilità a lungo termine targata Leasys a cura di Leasys

Il noleggio a lungo termine è una concreta alternativa alla proprietà e alle formule di leasing ed è, per sua natura, una valida soluzione “anticrisi”, che ben risponde alla sempre più stringente necessità delle aziende di ridurre i costi. Non serve, infatti, immobilizzare capitali per l’acquisto dei mezzi ed è possibile accedere a condizioni estremamente favorevoli grazie ai vantaggi garantiti dal principale player sul mercato italiano. Si azzera anche il problema della svalutazione del mezzo che, come è noto, perde il 20% del valore appena usciti dalla concessionaria e che, nell’arco di due anni, può valere meno della metà. A ogni tipo di cliente Leasys propone soluzioni che garantiscono una mobilità competitiva, razionale, sicura e sostenibile per l’ambiente. Con un unico canone mensile fisso e senza nessun anticipo, il contratto di noleggio a lungo termine offre la disponibilità immediata del mezzo o della flotta scelta e include tutta una serie di servizi necessari o accessori, quali gestione pratiche amministrative, coperture assicurative, manutenzione ordinaria e straordinaria, assistenza, vettura sostitutiva, servizi di tele-diagnosi e info-mobilità, sostituzione pneumatici, ecc. L’offerta non ha limiti e Leasys può fornire virtualmente “tutto”: dalle auto di ogni marca e modello ai piccoli van, fino ai furgoni con allestimenti complessi. I veicoli commerciali, infatti, possono avere livelli di estrema personalizzazione per soddisfare le diverse esigenze di trasporto afferenti ai vari business (veicoli con sponde ribaltabili,

carrelli e sponde retrattili, furgoni, cassonati fissi e ribaltabili, celle isotermiche di tutti i tipi, fino a banchi e vetrine refrigerati). Per rendere i processi operativi più facili e veloci Leasys effettua continui investimenti in tecnologia e, oggi, mette a disposizione dei driver e dei fleet manager numerosi strumenti di controllo e relazione a cui si accede facilmente da smartphone e tablet. Tramite l’App Driver, ad esempio, chi guida un veicolo Leasys può contattare il soccorso stradale, denunciare un sinistro, geolocalizzare il centro assistenza convenzionato o il distributore carburante più vicino. Leasys I-Care è invece il dispositivo di infomobilità e telediagnosi installato a bordo di auto e veicoli commerciali, che consente un monitoraggio più attento della flotta e ne accresce la sicurezza fornendo, in tempo reale, una pluralità di informazioni e di servizi. Accedere al noleggio a lungo termine Leasys è facile grazie anche alla fitta rete di agenti, partner e dealer. I potenziali clienti possono, infatti, entrare in uno dei concessionari del Gruppo FCA su tutto il territorio nazionale e chiedere il preventivo per il noleggio di un’auto, un veicolo commerciale o una intera flotta secondo le proprie preferenze ed esigenze. Nuovi canali di vendita, come banche e web, sono già attivi: la recente collaborazione siglata tra Fiat-Chrysler e Intesa Sanpaolo, ad esempio, offre agli oltre 11 milioni di clienti dell’istituto di credito condizioni di favore nel noleggio a lungo termine Leasys. Grazie ad alcune convenzioni speciali, inoltre, Leasys permette ad alcune aziende di estendere i benefici del noleggio a lungo termine a tutti i dipendenti, che hanno così la possibilità di usufruire di condizioni particolarmente vantaggiose. Maggiori info su www.leasys.com 2015

uali che siano le dimensioni di un’azienda e il settore merceologico in cui opera, la logistica è un elemento strategico del business, tanto per la mobilità delle persone, quanto per il trasporto delle merci. Lo sa bene Leasys, società di noleggio a lungo termine interamente controllata da FCA Bank (joint venture paritetica tra FCA Italy SpA e Crédit Agricole Consumer Finance), che propone formule personalizzate per il noleggio di auto e veicoli commerciali e sistemi di gestione delle flotte aziendali ‘su misura’, per grandi aziende pubbliche e private, per piccole e medie imprese, per artigiani, liberi professionisti, titolari di partita IVA e anche per i privati.

PRINT PROCESS MANAGEMENT

L’ottimizzazione flessibile, secondo Linea-Optima a cura della Redazione erché affidarsi a una società specializzata nell’ottimizzazione di materiali stampati? Fino a non molto tempo fa, tra i clienti, la diffidenza era molto diffusa: un’azienda che “stampava senza macchine”, in effetti risultava quanto meno anomala. La logica dei fatti, però, è in grado di smentire concretamente qualsiasi perplessità: le società che propongono servizi di print process management esistono e, spesso, vantano un portfolio clienti di tutto rispetto: dunque, propongono soluzioni proficue al mercato, e il mercato le premia. Procurement Channel ha incontrato Mario Colleoni, presidente di Optima srl, che da quasi vent’anni, opera a Milano proprio in questo settore.

Mario Colleoni

«Sin dalla nascita, la mission di Optima è stata quella di affiancare le aziende nella gestione e nell’ottimizzazione dei costi di produzione di materiali di comunicazione a supporto del punto vendita. Con il nostro servizio abbinato di consulenza e produzione eravamo all’avanguardia, forse persino in anticipo sui tempi. A diciotto anni di distanza, molte aziende apprezzano il nostro operato, e in un momento di persistente contrazione negli investimenti pubblicitari, riusciamo a essere ancora più incisivi nella proposta».

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E qual è, in particolare, l’atout che il mercato vi riconosce? «Credo che si tratti di una duplice caratteristica: affidabilità e flessibilità. Sull’affidabilità c’è poco da dire: si dimostra concretamente, nei fatti, con un problem solving approach che rassicura il committente volta dopo volta. Ma sappiamo anche essere complementari rispetto alle aziende, permettiamo agli uffici acquisti di viverci come partner e non come concorrenti proprio perché parliamo lo stesso linguaggio, riusciamo a condividere gli stessi obiettivi e a diventare spesso un trait-d’union tra buyer e marketing. La complementarietà coinvolge anche ATC, agenzia consociata che si occupa di brand design & communication. Insieme, abbiamo dato vita al Gruppo Linea: 13,5 Mio e di fatturato, 70 persone, 1000mq di uffici a Milano, 4 certificazioni, 23 anni di esperienza. Siamo una delle rare realtà in Italia a coprire l’intera filiera della comunicazione coniugando saving di tipo economico e organizzativo, monitoraggio e trasparenza dei costi e trasferimento di know-how in azienda.

La flessibilità fa sì che il cliente mantenga il ruolo di decision maker: è lui a stabilire quanti e quali attivare fra i servizi che possiamo offrirgli. La proposta consulenziale base di Print Auditing prevede un lavoro in tre direzioni da compiere a fianco dell’azienda. • analisi del processo organizzativo • analisi di ottimizzazione dei prodotti • analisi del prezzo Con un team di professionisti specializzati, restituiamo al cliente una fotografia dello status quo che evidenzia plus e minus negli acquisti di prodotti stampati. A questo punto, è il cliente a stabilire se continuare a occuparsi direttamente della gestione dei fornitori o affidare a Optima la gestione e l’ottimizzazione della produzione». Il processo di acquisto di materiale stampato all’interno delle aziende ha molti margini di miglioramento: in particolare nelle organizzazioni composte da più divisioni marketing, dove i tempi legati alla creazione di un prodotto - dalla creatività alla stampa alla logistica - di frequente costituiscono un’autentica sfida. Oltre che in termini di costo, occorre ragionare di tempi e di qualità... «È proprio in questi casi che Optima diventa il partner ideale» prosegue Colleoni. «Gestiamo in outsourcing la produzione, sia per pmi, sia per grandi multinazionali, con gradi di servizio diversificati: dalla presenza costante di una persona a fianco dell’ufficio acquisti, a visite settimanali di monitoraggio. Oggi, supportare uffici acquisti sempre più ridotti significa sgravarli della gestione dei materiali stampati, rispondendo tempestivamente al marketing e garantendo un saving costante. Grazie alla nostra specializzazione, sempre più spesso siamo stati chiamati come “consulenti dei consulenti” da società incaricate di analizzare i diversi centri di costo delle aziende. È stato facile riconoscere l’opportunità di trasferire direttamente alle aziende il know-how maturato in diciotto anni». Aiutare i clienti a stampare bene, mirando all’equilibrio più virtuoso tra qualità e costi: come consulenti, o eventualmente come fornitori diretti. Questa è Optima. Il numero e l’importanza dei clienti serviti sono davvero garanzia di optima scelta...

Il massimo indispensabile Continua il viaggio attraverso il “procurement che piace” con i consigli di Camillo Pisano Pecorino Crotonese DOP, il rinomato Fresco del riconoscimento dell’Unione Europea, il Pecorino Crotonese DOP, è un formaggio a pasta dura, antico e rinomato, prodotto esclusivamente con latte di pecora di razza Gentile e caglio di capretto. Segno distintivo del prodotto è il tipico colore ocra della crosta. La pasta invece è compatta con rare occhiature da cui escono lacrime di grasso, se stagionato. Il sapore è dolce, pieno, ma delicatamente armonioso: è infatti uno dei più grandi pecorini da grattugia italiani (se ben stagionato). Il sapore è per palati fini: estremamente saporito a tratti quasi piccante nelle forme stagionate, più gentile al palato nelle forme meno stagionate. Appena tagliata la forma, si avverte un odore lieve di latte di pecora legato armonicamente con altri di fieno, erbe mature di campo, sentore di nocciola e di fumo. Al gusto si avverte la presenza di grasso, ma non la sensazione di burrosità.

Angellozzi, il buon tartufo Il tartufo come stile di vita. Emidio e Zenobio Angellozzi sono gli ultimi di una dinastia di “cavatori di tartufi” che affonda le sue origini nella seconda metà dell’800 e che ha saputo affinare le migliori tecniche della raccolta libera per la coltivazione del tartufo. È nel 1979 che gli Angellozzi iniziano la coltivazione del tartufo attraverso una tecnica che fu inizialmente molto avversata dagli agronomi, ma che dà ottimi risultati per resa e per qualità. I tartufi, particolarmente aromatici e dalla forma regolare, sono molto apprezzati dagli intenditori. L’azienda Angellozzi vende tartufi quasi esclusivamente allo stato fresco, in prevalenza tartufo nero pregiato, un prodotto che le ha consentito di imporsi sui mercati internazionali e guadagnare consensi in tutte le competizioni. www.angellozzi.it

Equilibrist di Artemide, la lampada bilancia La lampada Equilibrist, nata dalla collaborazione tra Artemide e il celebre architetto Jean Nouvel, si è aggiudicata il prestigioso Wallpaper Design Awards 2015 per la categoria “Best office accessories”. Il Wallpaper Design Awards 2015 viene assegnato, da oltre un decennio, a progetti e idee innovative, selezionati da una giuria composta da grandi nomi della moda, del design, dell’architettura. Equilibrist è una lampada da tavolo, realizzata in alluminio, dalle linee semplici e dal design essenziale. Ha due teste, una tonda e una quadrata, nelle quali alloggiano due distinte sorgenti a LED, da 4W e da 7W, collocate alle estremità di un braccio a bilanciere connesso allo stelo centrale. “Due lampade come una bilancia in cerca di equilibrio – spiega il suo ideatore Jean Nouvel -. Equilibrist è un oggetto segnale e ludico: due lampade dissimili, in rotazione, in rivoluzione che ruotano attorno a un asse verticale. Una sorta di semaforo high-tech nel quale i segnali emettono luce asimmetrica”. www.artemide.com/ 2015

Limited edition di Grand Marnier Il celebre liquore a base di cognac e agrumi creato nel 1880 da Louis-Alexandre Marnier Lapostolle, cambia per un’edizione speciale creata da Alice Agnelli e dallo Studio di Design Madami&Puccio, di Alessandro Madami. Una collaborazione che unisce stile, gusto e charme parigino in un pack disegnato come uno scrigno dal quale emerge una bottiglia di Louis Alexander, una tra le più prestigiose referenze del marchio, creata appositamente con un più marcato e sofisticato contenuto di cognac. La limited edition di Grand Marnier include nella confezione una ricetta di Alice Agnelli, un cocktail di Flavio Angiolillo del team del MaG Café di Milano disponibile anche nella drink list del celebre cocktail bar meneghino. In vendita da Peck a Milano. www.peck.it

LETTURE

Il Supply Chain Management può essere “un gioco” a cura della Redazione ssentials of Supply Chain Management è un libro di notevole successo. Avvantaggiandosi dell’esperienza e alla competenza del suo autore, insieme alle innovative e originali interpretazioni proposte, il volume è giunto ormai alla sua terza edizione. L’idea portante del testo è di fornire ai professionisti della supply chain una serie di concetti efficaci e di buone pratiche utili a incrementare la competitività delle proprie aziende. Si tratta di concetti indipendenti dalle soluzioni tecnologiche adottate, che Hugos asserisce di aver personalmente distillato e perfezionato nel corso della sua lunga carriera. I suggerimenti sono esposti in modo chiaro e coinciso, insieme a una guida su come rendere più efficiente l’uso delle tecnologie dedicate alla supply chain. Tra le idee più curiose e originali esposte in “Essentials of Supply Chain Management” c’è il parallelismo tra le tecnologie utilizzate per la progettazione e il coordinamento delle operazioni nella supply chain con il mondo dei videogiochi online. L’autore, in particolare, si riferisce ai cosiddetti “MMORPG”, quei giochi di ruolo online come “World of Warcraft”, che contano ormai milioni di partecipanti in tutto il mondo. In questi giochi, i partecipanti devono assumere ruoli differenti e acquisire diverse abilità, portando avanti missioni di gruppo insieme ad altri giocatori, per conseguire uno scopo comune. Non è forse questo comportamento straordinariamente simile alle sfide che pone ai team aziendali l’economia globale? Hugos sostiene che il parallelismo appare un po’ meno evidente alle vecchie generazioni. La parola “gioco” viene infatti associata ad attività che in apparenza sembrano frivole o poco importanti. Tuttavia, le dinamiche che si trovano ad affrontare i partecipanti a questi giochi online somigliano molto a quelle degli operatori economici. Per dimostrarlo, l’autore ha collaborato con un gruppo di programmatori per sviluppare una simulazione (disponibile online sul sito www.scmglobe.com) che prende in prestito i concetti dei giochi online per sviluppare qualcosa di completamente

Michael H. Hugos Essentials of Supply Chain Management 2011 (3a edizione) Wiley 348 pagine

2015

47,00 euro

nuovo: un ambiente virtuale nel quale creare modelli di supply chain sperimentali, misurandone performance e costi operativi, sperimentando in modo sicuro pratiche e soluzioni. I primi capitoli del libro sono dedicati a un’introduzione alle attività di business basilari dietro le operations della supply chain. Successivamente sono esposte tecniche, tecnologie e metriche da utilizzare all’interno delle operations aziendali in coordinamento con i propri partner. Il testo procede esplorando quindi i modi in cui le nuove tecnologie e le nuove procedure operative possono essere utilizzate per avere un impatto significativo nel modo in cui le catene di approvvigionamento sono controllate e gestite. Il tutto corredato da esempi specifici, con un approccio pragmatico e basato sulla personale esperienza dell’autore nel definire e cogliere le opportunità offerte dalla gestione della supply chain. Sono inoltre presentate delle case studies specifiche che mostrano come un’azienda – in particolari condizioni – possa sviluppare una supply chain su misura per il raggiungimento dei propri obiettivi strategici. Il libro si conclude delineando le opportunità che si presentano a quelle aziende che imparano a collaborare per sfruttare il potenziale delle supply chain “in tempo reale”. Con questa definizione, l’autore si riferisce allo scenario creato dalle nuove tecnologie: un mondo iper-connesso, on-line 24 ore su 24, che muta sensibilmente la supply chain. La possibilità di operare in tempo reale permette di raggiungere nuovi livelli di efficienza operativa e di avere risposte immediate da parte dei mercati e dei clienti. Uno scenario che – con tutta probabilità – sarà il tratto distintivo dell’economia mondiale negli anni a venire. L’autore Michael Hugos CIO presso la Network Services Company, primaria azienda nordamericana nel settore della distribuzione. Possiede un Master in Business Administration conseguito presso la Kellog University School of Managment, e una esperienza pluriennale nella logistica e nelle soluzioni tecnologiche applicate al supply chain management. Ha partecipato a team di sviluppo e consulenza per Microsoft Xbox, Starbucks, il Comando Logistico Medico della Marina degli Stati Uniti.