Procurement people n 5 by PEC_CH

PROCUREMENT

PEOPLE L’UNICO MAGAZINE PER I MANAGER DEGLI ACQUISTI E DELLE VENDITE

ALL’INTERNO

• IL CHECK UP ENERGETICO • RICICLO TECNOLOGICO E INNOVATIVO • LA TECNOVISIONARIA DELL’ANNO

anno 1 • n° 5 - Novembre 2014

RIVISTA BIMESTRALE

BRIDGE THE GAP “Che pagamento mi fa?” SUPPLY CHAIN FINANZIARIA Soluzioni IT per un business globalizzato PAGAMENTI Ritardi che compromettono la crescita in Europa LESSONS LEARNED Riorganizzazione degli acquisti e lean production

E in più REPORTAGE Il Primo Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile

SPECIALE

MERCATI & FINANZA

enario Le sfide del procurement in uno sc economico in lenta ripresa www.procurementchannel.it

EDITORIALE

anno 1 • n° 5 - Novembre 2014

ll’inizio dell’anno, il public procurement in Europa ha assistito a un’importante novità. L’Unione Europea ha emanato delle specifiche direttive che riguardano le gare di appalto, dopo aver verificato come le risorse pubbliche non sempre vengano impiegate nel migliore dei modi. Molto spesso, infatti, il criterio di aggiudicazione delle gare di appalto è stato quello del “miglior prezzo”. Ma, come il settore delle imprese ben conosce, la qualità si paga e non sempre pagare poco porta alla conclusione di un buon affare. Le nuove direttive intendono affrontare questo problema alla radice introducendo il criterio di offerta “più economicamente vantaggiosa”. In inglese, il principio è stato tradotto con un acronimo curioso e facile da ricordare: MEAT (cioè “carne”, “ciccia”), che sta per “most economically advantageous tender”. Scopo del MEAT è di assicurarsi un prodotto o servizio con il miglior rapporto tra qualità e prezzo, tenendo presenti molti altri aspetti dell’offerta: considerazioni di natura ambientale, impatto sociale, eventuali caratteristiche innovative, esperienza dello staff coinvolto nel contratto, servizi post-vendita e assistenza tecnica, e soprattutto il prezzo dell’intero ciclo di vita del prodotto o servizio. Questo nuovo criterio ha il fine di incoraggiare la scelta di soluzioni innovative, stimolando così lo sviluppo. La speranza è che anche le piccole e medie imprese abbiano la possibilità di competere ad armi pari con le aziende più grandi, spesso in grado di offrire un prezzo stracciato beneficiando di economie di scala. Secondo la Gazzetta Ufficiale dell’Unione Europea, il valore complessivo delle gare pubbliche in Europa rappresenta il 19% di tutta la spesa per lavori e servizi pubblici. Una cifra che, nel 2009, ammontava a 420 miliardi di euro in 27 Paesi membri. Appare chiaro come la gestione di questo denaro risulti strategica da parte del pubblico: non solo per poter usufruire di migliori beni e servizi, ma anche per stimolare la crescita. Un mercato del procurement pubblico ben funzionante offrirebbe maggiori opportunità alle imprese del continente, stimolando la competizione e il raggiungimento di specifici obiettivi per la società.

Questo nuovo cambiamento nel settore pubblico sancisce un’evoluzione alla quale da tempo stiamo assistendo all’interno delle nostre imprese. Sta cambiando il modo con cui gestiamo il nostro denaro. Il rapporto tra le funzioni di procurement e finanza si avvia a diventare strategico, come si sottolinea in un articolo del Wall Street Journal di qualche tempo fa.1 Il CPO può fornire un contributo determinante al CEO. In particolare se riesce a guardare al proprio ruolo in modo più ampio, oltre i propri tradizionali compiti, che possono comunque essere facilitati attraverso le moderne soluzioni tecnologiche. La tecnologia ha infatti messo le basi per l’evoluzione del ruolo dei buyer, che oggi può contare su numerosi strumenti per effettuare scelte strategiche e favorire la crescita. Il buyer deve per esempio acquisire una mentalità finanziaria quando si tratta di gestire le risorse a disposizione. Basta pensare alla gestione di un problema di flussi di cassa, che potrebbe compromettere un pagamento – causando ritardi a catena nelle consegne, con un conseguente impatto negativo in tutta la supply chain. L’esperto di procurement, in altre parole, ha la possibilità di diventare il maggior alleato del CFO, contribuendo – tenendo d’occhio criticità di natura finanziaria – alla generazione di valore in azienda. Per stimolare una riflessione su a questo cambiamento di ruolo del buyer, abbiamo deciso di dedicare questo numero di Procurement People all’argomento “mercati e finanza”. Lo abbiamo fatto grazie all’aiuto di stimati docenti e autorevoli professionisti del settore. Persone che vogliamo ringraziare per il loro prezioso contributo, per aver voluto condividere con noi le loro conoscenze ed esperienze in merito. Una condivisione di informazioni sempre più fondamentale per la crescita formativa della nostra community. Buona lettura!

Lamar Chesney, “CFOs and CPOs need strategic relationship”

2014

Enea Barbetta Direttore responsabile

A NATALE, TUTTI MERITANO DI SORRIDERE.

Gentili lettrici, gentili lettori, lasciate innanzi tutto che vi porga i migliori auguri di Buone Feste a nome mio e di tutto lo staff di Procurement Channel. Sono convinta che quest’anno, oltre che un Buon Natale, per noi tutti sarà anche un Natale Buono. Infatti, abbiamo deciso di fare qualcosa di diverso dai soliti regali. Abbiamo preferito utilizzare ciò che avremmo speso in doni spesso superflui per un gesto concreto a favore di una buona causa. Iniziare il 2015 con un percorso di questo genere assieme a voi, ci sembrava giusto. Dopo aver tanto parlato e scritto di sostenibilità, tradurre i concetti in azione era questione di coerenza. Abbiamo deciso di dare una mano all’Associazione Betania onlus (http://www.associazionebetaniaonlus.org/nuovo-progetto-kenya/), per permetterle di realizzare un piccolo, ma importante sogno: la costruzione di nuove aule per la Betania Primary School, fondata e gestita dall’Associazione stessa nel villaggio di Emali, in una zona poverissima del Kenya. Abbiamo voluto aiutare un’associazione piccola, ma dal grande cuore. Siamo personalmente in contatto con i volontari del progetto. Conosciamo il loro entusiasmo e la loro voglia di mettersi al lavoro: anche un piccolo aiuto può assicurare grandi progressi. Grazie a loro, anche noi vedremo crescere a poco a poco quella scuola, e riceveremo notizie di prima mano sull’utilizzo del contributo offerto. Notizie che saremo ben felici di condividere con voi. E ci auguriamo che vogliate effettuare una donazione a titolo personale: offrire simbolicamente un mattone per costruire le nuove aule. Speriamo siate in tanti a seguire questo consiglio. Se saremo in tanti, riusciremo magari a costruire più di un’aula; se qualche impresa vorrà legare il suo nome al progetto, gli darà impulso più forte... Per questo vorremmo coinvolgere il maggior numero di lettori della nostra rivista. Perché in Procurement Channel ci siamo sempre occupati di formazione professionale, e anche nell’iniziare un cammino di solidarietà ci piace pensare di fissare un primo traguardo legato al sapere. Un sapere che pensiamo debba spettare a tutti. Auguri sinceri, allora. Per un 2015 che confidiamo finalmente in ripresa, capace di portare soddisfazioni a ciascuno di noi. E anche in un piccolo villaggio sperduto dell’Africa orientale al quale, assieme, possiamo garantire un pezzetto di futuro. Con viva cordialità, Maria Teresa Bongiovanni

Magazine bimestrale dedicato ai Manager degli Acquisti e delle Vendite

N52014

SOMMARIO BRIDGE THE GAP

04 “Che pagamento mi fa?” SPECIALE

MERCATI & FINANZA

15 Per pagare, c’è sempre tempo SPECIALE

MERCATI & FINANZA

Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 119/2014 del 28/3/2014

Editore Procurement Channel S.r.l. Via Nazionale, 42 – 33010 Tavagnacco (UD) Direttore Responsabile Enea Barbetta Redazione Procurement Channel S.r.l. Via Ripamonti, 44 – 20141 Milano redazione@procurementchannel.it Si ringraziano: Rosemarie Caglia, Silvio Monaco, Simona Roveda, Francesco Santoro Hanno collaborato a questo numero: Enea Barbetta, Maria Teresa Bongiovanni, Bruno Brulli, Francesco Calì, Antonio De Carolis, Renato De Zotti, Marina Fabiano, Bernardo Nicoletti, Camillo Pisano, Sergio Trevisan Pubblicità: Maria Teresa Bongiovanni - 02 36639.227 advertising@procurementchannel.it Abbonamenti: Maria Teresa Bongiovanni - 02 36639.228 abbonamenti@procurementchannel.it Progetto grafico ed impaginazione New Image • Milano Stampa Arti Grafiche Larovere S.r.l. Via Empedocle, 1 - 20128 Milano

20 La supply chain finanziaria LESSONS LEARNED

La riorganizzazione degli acquisti

10 in una azienda lean oriented REPORTAGE

Il Primo Congresso del Green

18 Procurement e della Mobilità Sostenibile COACHING

28 È ora di svegliare l’azienda che dorme VENDERE VALORE

30 Il valore sociale della vendita PIACERIDELLAVITA.COM

31 Il procurement che piace LETTURE

32 Per una logistica più responsabile

CONTENUTI SPONSORIZZATI

DEFINING NEGOTIATION Avarizia: come fronteggiare 06 i ricattatori “avidi” SOLUZIONI IT

08 Nuovi processi, nuove sfide RISK MANAGEMENT Smart Risk, il Front-end gestionale 09 per l’Operational Risk Management CISALPINA TOURS Mobilità aziendale a 16 portata di smartphone NETWORKING

23 Procurement Executive Circle 2014

Un check up energetico

24 per vivere in efficienza Progetto esosport®:

Finito di stampare nel mese di Settembre 2014 Questo prodotto è realizzato con materia prima reciclata

26 il riciclo tecnologico e innovativo Simona Roveda premiata

27 come tecnovisionaria 2014

www.procurementchannel.it

BRIDGE THE GAP

“Che pagamento mi fa?” Il credit crunch ha reso critico l’equilibrio del tradizionale rapporto tra Clienti e Fornitori. Tuttavia, nell’attesa di una timida ripresa, è possibile trovare una soluzione. Con la forza del cambiamento. a cura di Bruno Brulli ggi, più di ieri, la contrazione del credito crea non poche difficoltà. Sia per la domanda che per l’offerta. Anni fa, indicativamente nel periodo pre-Lehman Brothers, il flusso di cassa aziendale poteva essere bilanciato anche grazie al credito bancario. La media incassi/pagamenti era abbastanza allineata, permettendo così di gestire l’ordinaria amministrazione dell’impresa con una “certa tranquillità”.

Bruno Brulli

Infatti, di solito il Fornitore accontentava il Cliente, in quanto era quest’ultimo a dettare le condizioni. Solo chi poteva proporsi come Fornitore “esclusivo” era in grado di imporre il proprio termine di pagamento. Esistevano però anche quei rari casi in cui i Clienti – oltre a rispettare le scadenze pattuite – si proponevano con termini brevi per poter naturalmente richiedere ulteriori sconti. Dal 2009, però, quella “certa tranquillità” su cui si reggeva questo equilibrio è venuta meno, provocando una richiesta di dilazione dei pagamenti da parte dei Clienti e una richiesta di contrazione degli incassi da parte dei Fornitori. La forbice si è quindi aperta su un fronte e chiusa dall’altra. Inoltre, la disponibilità di credito in netto ribasso rende la situazione ancora più difficile. Il fenomeno riguarda sia i Clienti, sia i Fornitori, dal momento che tutti noi compriamo e vendiamo. Ciò ha modificato sensibilmente l’assetto finanziario delle aziende, che in precedenza potevano contare su quattro “sponsor” che si bilanciavano: Mezzi Propri, Clienti, Fornitori e Banche. • I Mezzi Propri sono sempre meno. I risultati degli ultimi anni non hanno consentito all’azienda di arricchirsi e quindi “di mettere fieno in cascina”. Nella nostra esperienza abbiamo visto molti imprenditori erodere il patrimonio personale, immettendo pertanto denaro quasi “a fondo perduto” nelle proprie aziende, per evitare che esse fossero classificate come sottocapitalizzate.

2014

(1)

Fonte Confindustria Centro Studi Scenari Economici n.21 Settembre 2014.

2G&PARTNERS 2G&Partners opera in networking con Aziende nazionali ed internazionali, con il valore aggiunto delle proprie dirette competenze ed esperienze, maturate nel mondo della Supply Chain e Facility Management. 2G&Partners sviluppa soluzioni operative snelle e opportunità di riduzione dei costi d’acquisto, incrementando margine operativo e competitività di vendita. bruno.brulli@2gpartners.eu • I Clienti, come riportato in precedenza, allungano i termini, con o senza l’approvazione del Fornitore. In alcuni settori i termini sono passati dai canonici 120 giorni a 180 (quando non addirittura a 210 giorni!). Anche nei settori meno stressati, i termini sono passati da 60 a 90 giorni (e in qualche caso a 120 giorni). • I Fornitori, da parte loro, contraggono i termini, nel caso che possano considerarsi forti dal punto di vista dell’esclusiva – come abbiamo riportato qui sopra. • Le Banche dal canto loro non rinnovano gli affidamenti, o li contraggono a tal punto che diventa insostenibile garantire la continuità aziendale. In precedenza si poteva disporre di affidamenti – anche solo commerciali – che garantivano tranquillità e copertura per 30, 60 o anche 90 giorni. Adesso questa repentina riduzione da parte degli istituti bancari si somma alla pressione esercitata da Clienti e Fornitori, modificando la capacità di un’azienda di provvedere all’ordinarietà. Fin qui niente di nuovo, tenendo presente che questo scenario si riferisce principalmente al mercato nazionale. Fuori dai nostri confini si applicano le regole che conosciamo (e non applichiamo!), e che permettono appunto di mantenere bilanciato il flusso finanziario aziendale. Da noi questi cambiamenti sono avvenuti in un lasso di tempo decisamente stretto, costringendo le aziende a mutare sensibilmente e repentinamente la propria struttura

finanziaria. Infatti, non si può immaginare di modificare il percorso in pochi mesi, o addirittura poche settimane. La virata di una nave richiede tempo e miglia. Cosa fare allora per riuscire a navigare nuovamente in acque tranquille? Per dirla in termini nautici, come fare ad alzare la linea di galleggiamento, così che le onde irregolari che affrontiamo oggi non facciano imbarcare acqua e affondare la nave?

Le notizie sembrerebbero confortanti, ma siamo in mare aperto e personalmente temiamo che questi interventi siano più per chi si trova ancora in porto in attesa di salpare. A nostro avviso bisognerebbe innanzitutto disporre di un buon sistema di controllo dei flussi finanziari, imponendosi – quando si è Fornitori – di non concedere troppo al Cliente. Sull’altro fronte – quando si è Clienti – è necessario comprendere che richiedere un sacrificio finanziario al Fornitore può significare metterlo in difficoltà nella propria gestione, generando quello che poi accade: non riuscire a far fronte alla produzione, quindi evadere ordini nei tempi e modi contrattati. In questo caso il danno è notevole, forse letale.

Meglio perdere l’ordine, e forse il Cliente, orientandosi magari su altri mercati. È allora importante che in una contrattazione che prevede forniture nel tempo, le parti condividano un budget finanziario reciproco. Quanto si è in grado di finanziare il proprio Fornitore affinché non si trovi in difficoltà lungo il percorso? E viceversa. I contratti vincenti sono quelli che tengono in massima considerazione questo aspetto, e che quindi non si basano esclusivamente sulla mera raccolta di informazioni commerciali, spesso non recentissime, e soprattutto non calcolate in termini di previsione. In sintesi, non bisogna basarsi solo su quanto “ha fatto” quella tale azienda, bensì su quanto “potrebbe fare”. Questo tipo di condivisione non deve limitarsi ai rapporti tra grandi aziende – cosa che avviene con una certa regolarità e in determinati settori – bensì anche tra PMI, oggi quelle più penalizzate dalla stretta del credito. Devono investire collegialmente su questi aspetti, dialogare, comprendere che sono attori dello stesso scenario. Durante la nostra carriera professionale abbiamo assistito a trattative estenuanti, dove il termine di pagamento diventava elemento fondamentale ai fini dell’acquisizione dell’ordine: da una parte il Cliente “vincente”, fiero di portare lo scalpo del Fornitore “perdente” al proprio CPO. Dall’altra il Fornitore che tornava a casa esausto e preoccupato di trovare poi le risorse finanziarie per sostenere la fornitura. Di questi siparietti se ne vedono ancora molti, ma per fortuna esistono anche episodi in cui già i primi contatti mettono in chiaro l’importanza di questo aspetto. Sostenersi a vicenda per vincere insieme! Anche in questo caso, nel ribadire il nostro consueto leitmotiv, è il cambiamento di certi atteggiamenti a portare valore aggiunto in azienda, nel vendere e nell’acquistare, e quindi nel poter disporre di tutte quelle informazioni che, nella massima trasparenza, consentono un’ottimale gestione. Alla domanda “che pagamento mi fa?”, proviamo a rispondere “che pagamento possiamo concordare per non soffrire entrambi?” Riteniamo che con questo approccio, la soluzione si trovi... 2014

Premettiamo che BCE e Istituti di Credito assicurano continuamente che il credito per le imprese arriverà: attendiamo in che tempi, modalità e quantità. Nel frattempo, le aziende devono sopravvivere, fronteggiando cambiamenti di organizzazione finanziaria, con tempi e modalità repentine. Anche Confindustria, con la nota del Centro Studi di settembre, ribadisce che “si allenta il credit crunch”. Più in dettaglio riporta che “il credito erogato alle imprese mostra segnali di risalita, dopo l’attenuazione della caduta nella prima metà del 2014. A luglio i prestiti sono aumentati dello 0,2%, dopo essere rimasti fermi a giugno. Il ritmo medio di caduta dei primi cinque mesi del 2014 era stato di -0,2%, rispetto al -0,4% tra settembre 2011 e dicembre 2013 (dati destagionalizzati CSC). Lo stock di prestiti resta dell’11% inferiore rispetto al picco del 2011 (-101 miliardi di euro). Sono ancora tante le aziende che non ottengono i prestiti richiesti: 13,1% nel manifatturiero in agosto, da 15,6% a inizio anno (6,9% nella prima metà 2011; indagine ISTAT). Nella gran parte dei casi è la banca a negare il credito (87%). Si è ridotta, infatti, la quota di imprese che rinunciano a un’offerta troppo onerosa (13%, da 26% a maggio).(...) L’aumento della liquidità si è avuto anche grazie al pagamento di debiti commerciali arretrati della PA... (...) Questo primo allentamento è motivato dalle banche con maggiori aspettative sull’andamento dell’economia. Sembrano pesare meno, quindi, i timori di accumulare ulteriori prestiti deteriorati, nonostante le sofferenze sul credito alle imprese continuano a salire: 123 miliardi a luglio (15% dei prestiti) da 26 a fine 2008 (3%)”.1

DEFINING NEGOTIATION

Avarizia: come fronteggiare i ricattatori “avidi” ®

a cura di Scotwork Italia

eoffrey Chaucer, autore inglese del XIV secolo, afferma nei “Racconti di Canterbury” che «L’avarizia sta nel tenere e serbare quello che si ha, senza giusta necessità». Due uomini – chiamiamoli Giacomo e Giovanni – sono messi in una stanza contenente una valigia piena di banconote per un totale di 100.000 euro. Il proprietario della valigia dice loro: “Vi darò questi soldi a una condizione: dovete negoziare un accordo sul modo di dividerli. Questa è l’unica condizione a cui sono disposto a darveli”. Giacomo è una persona razionale e si rivolge a Giovanni con il suggerimento ovvio: “Tu prendi la tua metà e io mi prendo la mia metà, in questo modo ognuno di noi avrà 50.000 euro”. Con sua sorpresa, Giovanni risponde: “Non ho intenzione di lasciare questa stanza con meno di 90.000 euro. Se accetti, bene. Altrimenti possiamo tornare a casa senza un soldo”.

Claudio Cubito Amministratore Delegato Scotwork Italia

Giacomo fatica a credere alle sue orecchie. “Perché Giovanni dovrebbe volere il 90% del denaro e io solo il 10%?”. Prova a convincere Giovanni: “Cerchiamo di essere logici: entrambi vogliamo il denaro. Dividiamo i soldi in modo eguale ed entrambi avremo un guadagno!”. Giovanni, però, non sembra interessato alla logica dell’altro e controbatte: “O 90-10 o niente. Questa è la mia ultima offerta”. Giovanni non ha intenzione di muoversi dalla sua decisione e Giacomo capisce che l’unico modo per lasciare la stanza con qualche soldo è cedere. Prende 10.000 euro e lascia la stanza umiliato. Questo caso è chiamato ‘Paradosso del ricattatore’ nella teoria dei giochi. Il paradosso è che Giacomo, il razionale, è costretto a comportarsi proprio in modo irrazionale al fine di ottenere il massimo risultato a fronte della situazione che si è creata.

2014

(*)

I ricattatori nel business Nel mondo del business questo accade sempre più frequentemente: con i mercati che offrono minor volumi rispetto al passato, con la competizione globale che avanza, ci si trova sempre più frequentemente in situazioni in cui una parte è in posizione dominante e, se rimane sicura delle proprie posizioni e decisa a rischiare tutto piuttosto di cedere, la parte debole accetta rassegnata piuttosto di rimanere a mani vuote (con la conseguenza che i profitti – per la parte debole – vanno a picco e che il valore a medio termine viene distrutto per entrambe le parti). Ad un’analisi superficiale, si potrebbe pensare che l’avidità sia tipica del procurement, spesso focalizzato su una riduzione dei prezzi, ma secondo la nostra esperienza è una situazione trasversale, che spesso anche gli acquisti si trovano a fronteggiare, perché è più frutto di un atteggiamento mentale che di una reale differenza di potere. Quindi cosa fare? Ecco alcuni suggerimenti per battere i “ricattatori” avidi. 1. Siate disposti a rinunciare a un affare. L’assunzione della parte debole si basa sul principio che gli accordi devono essere raggiunti a qualsiasi prezzo e che l’assenza di accordo è insostenibile per l’altra parte. In questo paradosso, il comportamento di Giacomo (che voleva fare a metà) è il risultato del suo obiettivo di lasciare la stanza con un po’ di soldi, non importa quanti. Non riesce a immaginare se stesso che lascia la stanza a mani vuote e diventa facile preda per Giovanni. Finisce così per andarsene con una piccola cifra ma nel ruolo di “perdente”. È fondamentale che vi sia chiaro a quali condizioni dovete lasciare il tavolo della trattativa, altrimenti diventerete vittime. Stabilite un limite, uno “stop loss” come lo chiamano nel trading finanziario. Mettete per un attimo da parte gli scongiuri e analizzate l’alternativa a chiudere un accordo a ogni costo. Ce n’è sempre una, anche se meno favorevole. Ma se siete preparati all’eventualità di lasciare il tavolo della trattativa, il vostro comportamento inconscio cambierà.

Ispirato ed adattato al mondo commerciale da The Blackmailer’s Paradox: Arab-Israel Negotiations are a Game di Yisrael Aumann, professore universitario e matematico premio Nobel e rivisitato in chiave negoziale da Stephen White, Managing Partner di Scotwork UK LLP.

ira

superbia

Invece di essere insicuri o nervosi quando la situazione raggiunge il vostro limite o addirittura lo supera, il vostro linguaggio corporeo sarà più risoluto e la controparte se ne renderà conto. E vedrete che si ridurranno le probabilità di arrivare alla rottura. 2. Capite se è una tattica o se la controparte è davvero inflessibile. Non abbiate paura se qualcuno usa la forza come tattica. Cercate di capire su cosa è veramente inflessibile e cosa invece rientra nella tattica. Può anche succedere che l’altra parte non abbia ben chiaro quale sia il costo di una trattativa “interrotta”, trattativa che va in fumo se entrambi vi alzate dal tavolo con le mani vuote. Spiegategli questo “prezzo”. Giovanni nel corso della trattativa potrebbe iniziare ad avere qualche dubbio. Se vedete un segnale di flessibilità, riformulate la vostra offerta dando all’altra parte la possibilità di salvare la faccia. Se invece l’atteggiamento rimane inflessibile, cercate di cambiare interlocutore oppure di rilassare l’atmosfera con un atteggiamento più informale. O meglio, chiedete una sospensione per differire la disputa o ridurre l’emotività. Evitate di fare come Giacomo, che, sotto lo scacco della minaccia, reagisce istintivamente e immediatamente, in preda alla paura, senza pensare a soluzioni diverse. 3. Prendete in considerazione la ripetizione. La teoria dei giochi si riferisce a situazioni uniche, diverse dalle situazioni che si ripetono. Una situazione che si ripete su un qualsiasi intervallo temporale crea, paradossalmente, un equilibrio strategico che porta alla cooperazione tra parti opposte. Tale cooperazione si verifica quando entrambe le parti si rendono conto che il gioco si ripeterà e che, visto che è necessario valutare l’influenza che le iniziative di oggi avranno sui giochi futuri, vi è in gioco un fattore di equilibrio. Giacomo ha visto il suo problema come un evento irripetibile e si è comportato di conseguenza, accontentandosi di poco. Non avrebbe fatto lo stesso se avesse saputo che avrebbe rinunciato a quanto gli spettava e che addirittura avrebbe accettato una perdita totale e che avrebbe cambiato i risultati di gioco per un periodo indeterminato.

invidia

brama

gola

accidia

Probabilmente è vero che lui avrebbe lasciato il gioco a mani vuote, ma all’incontro successivo con Giovanni, quest’ultimo avrebbe ricordato la proposta di Giacomo e avrebbe cercato di raggiungere un compromesso. Clienti e fornitori ricordano i precedenti incontri: gli accordi migliori derivano da un atteggiamento di lungo periodo che educa le parti e mina la convinzione secondo cui l’altro è un nemico formidabile. 4. Siate preparati. Un altro elemento che dà a Giovanni il potere è la fede incrollabile nelle proprie opinioni, frutto di una preparazione efficace. Questa fede dà una fiducia interiore nella propria causa già all’inizio e alla fine convince anche il suo rivale. Il risultato è che la controparte vuole raggiungere un accordo, anche a scapito della resa irrazionale che è notevolmente lontana dalla sua posizione di apertura. Preparatevi in modo efficace, definendo in modo chiaro i vostri obiettivi ed il punto a cui siete disposti a lasciare il tavolo della trattativa.

Si potrebbe

pensare che l’avidità sia

tipica del procurement, spesso focalizzato su una riduzione dei

prezzi, ma spesso

è più frutto di un atteggiamento

che di una

mentale

reale differenza di potere.

5. Cercate piccoli vantaggi. In situazioni in cui vi è l’obbligo di accettare un accordo e l’altra parte è inflessibile, i piccoli vantaggi possono ancora fare la differenza. Se Giacomo ha dovuto accontentarsi di una ripartizione 90/10, allora dare a Giovanni 90.000 euro ma tenere 10.000 euro più la valigia è un risultato migliore rispetto a quello di tenere solo 10.000 euro! Vuoi condividere con noi esperienze di negoziazione? Hai qualche quesito o sfida negoziale su cui ti vuoi confrontare? Contattaci al numero di telefono 02 87168862 o scrivici a info.it@scotwork.com e visita il sito www.scotwork.it 2014

avarizia

SOLUZIONI IT

Nuovi processi, nuove sfide I processi d’acquisto social e collaborative per le financial entities. a cura di Giuseppe Franzini, Head of Business Unit xtdERP – TAS xtdERP

Giuseppe Franzini

aumento della complessità e dinamicità dei mercati impone importanti trasformazioni ai processi di procurement per continuare a garantire gli obiettivi di efficienza complessiva delle forniture. In effetti, in un contesto caratterizzato da elevata e rapida variabilità, il raggiungimento degli obiettivi di tempestività, continuità, adeguatezza ed economicità delle forniture appare indissolubilmente legato alla capacità di governare una collaborazione costante con soggetti interni ed esterni all’azienda.

e gli strumenti a supporto, tra questi i sistemi gestionali ERP. TAS extend ERP è la nuova proposta applicativa TAS che propone una user experience social e collaborative, e che si candida quindi a supportare le aziende nel cambiamento verso i processi di collaboration.

Tali aspetti di collaboration possono essere estesi a soluzioni e pratiche di Supply Chain Finance che consentono di allargare la collaborazione a modelli di gestione che impattano sul capitale circolante, facilitano l’accesso al credito e consentono di sostenere fornitori strategici. Riflessione, questa, che assume valenza ancor più strategica con riferimento alle financial entities ed alla loro collaboration con i fornitori, potenziali clienti.

TAS extendERP è una soluzione verticalizzata per il mondo delle aziende di erogazione di servizi e le financial entities, offre una completa copertura di tutti gli ambiti funzionali ERP, dagli ambiti più tradizionali come quelli di amministrazioni, finanza e controllo a quelli più legati al core business come il procurement, il billing, il project/ activity management.

Se tutto ciò è vero, lo è altrettanto il fatto che l’introduzione di forme di Social Business Collaboration incontra, ancora oggi, numerosi ostacoli nelle organizzazioni aziendali, come risulta evidente dai dati emersi in “I ‘nuovi’ processi di acquisto fra collaboration e social business” (2014 - ICT4Executive con il contributo degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano). In effetti, tra i problemi maggiormente presenti in azienda vengono individuati aspetti che afferiscono direttamente alla (cattiva o mancante) collaboration: • “scarsa comunicazione e condivisione delle informazioni fra le diverse unità organizzative” che si posiziona al primo posto con un buon 75% delle risposte; • “perdite di tempo derivanti dalla ricerca o ricostruzione di informazioni già presenti nell’organizzazione, ma difficilmente reperibili” (69%).

2014

Problemi e difficoltà comuni, universalmente fonti di inefficienze, carenze comunicative e perdite di tempo e risorse, che suggeriscono come sia imprescindibile lavorare tanto sulla cultura aziendale, quanto sui processi

La soluzione, basata sulle Oracle Fusion Applications, è fruibile in cloud oppure on premise. Orientata ai processi decisionali e alle azioni predittive, offre una piattaforma di Business Intelligence embedded in tutti i moduli applicativi.

Totalmente realizzata con architettura per servizi, aperta e web nativa, è una componente facilmente innestabile nei sistemi pre-esistenti sul cliente. Sui processi di procurement, TAS extendERP può essere vista sia come strumento a copertura integrale di tali processi, sia come una “soluzione” a copertura di specifiche tematiche di valore sui processi tipici “di business” sulle quali i sistemi tradizionali offrono spesso una copertura molto parziale, quali per esempio: • Gestione dei processi in modalità accentrata/decentrata. Punto unico di richiesta per utenti e “periferia” • Collaboration interna con il fornitore • Gestione collaborativa dei contratti e base informativa clausole/condizioni • Procurement Analytics Per i temi della collaboration su processi di supply chain finance, TAS completa, peraltro, il suo offering con una lunga e profonda conoscenza degli ambiti core del mondo finanza e mercati, con la proposizione di strumenti per la gestione del credito, della monetica, dei sistemi di pagamento e dei mercati finanziari, strumenti in uso da tutti i principali operatori del nostro mercato.

RISK MANAGEMENT

Smart Risk, il Front-end gestionale per l’Operational Risk Management MRCS³ presenta la soluzione studiata da utenti di business per gli utenti di business. a cura di MRCS3 martRisk è l’innovativo componente della Smart Suite di MRCS3, sviluppato in compliance con le linee guida della norma UNI ISO 31000:2010 per l’identificazione, la valutazione e la gestione dei rischi operativi. Non un semplice GRC (Governance, Risk Management & Compliance). Infatti, grazie alla forte integrazione con un Sistema Decisionale e di Workflow Management di nuova tecnologia, è in grado di gestire i rischi come non è mai stato fatto prima. L’intelligenza del motore decisionale consente di gestire con estrema semplicità workflow autorizzativi, di eseguire modelli statistici di calcolo e di attingere sia informazioni presenti nei sistemi aziendali che in banche dati esterne.

MRCS³

SmartRisk rende possibile mappare i processi e le attività aziendali in un unico sistema definendo in modo preciso dove, all’interno dell’organizzazione, si annidano i rischi effettivi e potenziali più pericolosi, valutandone effetti e perdite operative quantitativamente e qualitativamente con l’ausilio dei moduli di Loss Data Collection e Self RIsk Assessment. Il sistema permette inoltre di derivare una completa RiskMap consentendo l’identificazione dei rischi operativi sotto ogni aspetto della struttura organizzativa e produttiva e di predisporre il più efficace piano di azione per gestire al meglio i rischi presenti nell’organizzazione. Il modulo di Reporting permette al Management di tenere sempre sotto controllo la situazione.

Figura 1: Smart Risk - Principali funzionalità

2014

Management Risk & Collection Services 3 S.r.l., in breve MRCS³, www.mrcs3.com, è costituita da manager che hanno maturato con successo una più che decennale esperienza in società finanziarie internazionali leader in Italia. I driver principali che guidano la nostra strategia sono l’offerta di soluzioni integrate ed innovative che devono autofinanziarsi attraverso il conseguimento dei benefici attesi e che consentano di raggiungere risultati tangibili in tempi rapidi. Una struttura interna giovane, ma estremamente qualificata per concretezza operativa ed esperienza sul campo, un team di Partner specialisti nel settore finanziario e bancario in grado di soddisfare a 360 gradi le esigenze dei Clienti. Le competenze acquisite permettono di progettare soluzioni efficaci in diversi ambiti, supportate da soluzioni software studiate per l’utente di business: • Soluzioni e metodologie per l’Operational Risk Management • Processi di erogazione e gestione del credito: - Automazione e presidio dei processi di origination, monitoraggio, e recupero del credito - Disegno ed implementazione di strategie e processi decisionali • Soluzioni e metodologie per l’introduzione di un efficace processo di prevenzione delle frodi • Colloquio semplificato con le fonti dati interne ed esterne, definendone anche i criteri di interrogazione (valorizzare il patrimonio informativo disponibile garantendo il presidio e il contenimento dei costi dell’informazione).

LESSONS LEARNED

La riorganizzazione degli acquisti in una azienda lean oriented a cura di Francesco Calì, Managing Director VALEO-in Sergio Trevisan, Direttore Generale Pietro Fiorentini Group Renato De Zotti, Responsabile Acquisti Strategici Pietro Fiorentini Group

1. Introduzione l primo caso della rubrica “Lessons Learned” che affronteremo in questo articolo, ritengo sia molto interessante perché affronta un progetto di riorganizzazione strategica degli acquisti. Infatti, come potrete leggere, si sono affrontati tutti gli aspetti relativi all’implementazione di un Piano Strategico degli Acquisti: dalla revisione organizzativa, dal consolidamento della struttura (persone e competenze), dallo sviluppo di strumenti a supporto del processo d’acquisto, fino all’implementazione di azioni specifiche di miglioramento (riduzione del Costo Totale d’Acquisto) per singola categoria merceologica.

Francesco Calì

La Società Pietro Fiorentini S.p.A è un gruppo leader, che opera a livello internazionale, in progettazione, costruzione e vendita di componenti, sistemi e servizi per la regolazione, trasporto e misura del gas naturale, nel continuo incremento della sicurezza degli utilizzatori e migliorando le proprie performances tramite l’eliminazione continua degli sprechi.

Sergio Trevisan

I valori che esprime Pietro Fiorentini sono affidabilità, comunicazione, eccellenza, tensione al risultato, innovazione, lavoro di gruppo, rispetto e sincerità. 2. Descrizione del Progetto a. Contesto L’azienda, dopo essersi riorganizzata in ottica lean attraverso la creazione di value stream e un’organizzazione tesa al miglioramento continuo soprattutto nell’ambito produttivo, anche con la creazione di una struttura di KPO (Kaizen Promotion Office), ha deciso anche di implementare un Progetto Acquisti teso a portare l’eccellenza su tutto il Processo d’Acquisto. La finalità principale è stata di ottenere, anche con la collaborazione dei fornitori principali, una forte riduzione del Costo Totale d’Acquisto, per poter competere nei mercati di riferimento sempre più competitivi. Il progetto lanciato ha avuto un forte commitment sia da parte della proprietà sia da parte della Direzione Generale.

L’azienda ha un Fatturato di 140 Euro/ML con 500 dipendenti; le aziende del gruppo sono: 6 in Italia, 1 in Francia, 1 in Ungheria, 2 in Cina e 1 negli USA, con 11 distributori nel mondo. Il fatturato d’acquisto è di circa 70 Euro/MIL. L’azienda è organizzata per value stream di specializzazione (componenti, sistemi, meter plus) ed è orientata costantemente al miglioramento attraverso l’applicazione delle metodologie lean.

Renato De Zotti

I valori e gli elementi distintivi sono rappresentati attraverso la bussola aziendale (fig. 1).

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Pietro Fiorentini ha come focus il Cliente: eccellenza nella sua soddisfazione, il continuo sforzo per migliorare la qualità, la sicurezza, le consegne e ridurre i costi.

Figura 1: La bussola aziendale

c. Obiettivi L’ obiettivo prioritario del progetto è stato quello di creare le condizioni “organizzative” per ottenere nel breve, medio e lungo periodo una riduzione del Costo Totale d’Acquisto, in particolare attraverso la riorganizzazione del Processo d’Acquisto (ruoli, responsabilità, persone, strumenti), la Crescita professionale della struttura su competenze specifiche d’acquisto (marketing d’acquisto, price analysis, negoziazione,...). In sintesi, gli obiettivi del progetto ACQUISTI sono stati: 1. riorganizzare la Direzione Acquisti (responsabilità, persone, strumenti) per garantire nel tempo il presidio e il miglioramento del Costo Totale d’Acquisto; 2. far crescere professionalmente la struttura su competenze specifiche d’acquisto (marketing d’acquisto, price analysis, negoziazione,...) 3. definire obiettivi, per Famiglie merceologiche, di riduzione del Costo Totale d’Acquisto per generare un utile all’azienda. Il valore del Progetto è stato, una volta definite le strategie d’acquisto, tradurre in risultati le azioni prioritarie definite all’interno del Piano Strategico triennale. d. Lo sviluppo del progetto Dopo una fase di analisi per valutare la situazione “as is” a livello organizzativo, di competenze, di strumenti per la gestione del processo d’acquisto e di andamento delle performance sui principali KPI, è stato definito un progetto di miglioramento e riduzione del Costo Totale d’Acquisto per le principali categorie merceologiche. In particolare il progetto è stato sviluppato in 3 fasi: 1. nella prima fase si sono create le condizioni organizzative, di crescita delle competenze e si sono sviluppate le prime azioni per attivare una riduzione dei costi; 2. nella seconda fase, dopo aver rivisto l’organizzazione e formato le persone, si sono attivate le azioni con alto saving potenziale e immediatamente implementabili; 3. nella terza fase si sono consolidate le azioni intraprese precedentemente e implementate nuove iniziative con obiettivi di medio termine.

Prima di lanciare progetti e azioni a livello di Categoria Merceologica, sono state create le condizioni per avere garanzia di maggior efficacia nella riduzione del Costo Totale d’Acquisto, in particolare: • revisione organizzativa di ruoli e responsabilità integrata al modello organizzativo Fiorentini per Processi: Acquisti Strategici, Acquisti di Value Stream, Acquisti di Divisioni/Business Unit; • inserimento di nuove persone per rafforzare la struttura Acquisti e il Team di Progetto con un focus sulle attività a Valore Aggiunto; • sviluppo di un Sistema di Deployment degli obiettivi a livello di Categoria Merceologica; • implementazione di un sistema di KPI e Reporting; • miglioramento del processo negoziale (preparazione, trattativa, tracciabilità performance negoziali) attraverso l’implementazione di uno strumento web; • sviluppo delle competenze d’Acquisto (analisi dei prezzi, negoziazione,...): comparando le competenze esistenti con quelle richieste dai nuovi ruoli, è apparsa subito necessaria la definizione di un percorso formativo in grado di colmare i gap evidenziati; • sviluppo di strumenti a supporto del processo d’acquisto: metodologia Tender for improvement, scomposizione dei Costi, Scheda Trattativa,...

Pietro FIorentini S.p.A. è un rmance gruppo leader che migliora le perfo .

li sprechi

tramite l’eliminazione continua deg

Le azioni di miglioramento implementate hanno avuto due obiettivi principali: 1. portare nel breve periodo un saving immediato che avesse impatto direttamente sul conto economico dell’anno di avvio del progetto; 2. impostazioni delle azioni con impatto nei successivi due anni. Le azioni prioritarie sviluppate per portare immediatamente una riduzione del costo totale d’Acquisto sono state: 1. definizione di premi di fine anno al raggiungimento di target pre-definiti (bonus sul fatturato) con riferimento al fatturato sviluppato nell’anno solare per consolidare anche il rapporto con i principali fornitori partner in ottica win-win; 2. il cambio mix di codici di lavorazione a disegno su fornitori già qualificati e assegnazione delle forniture sulla base delle specifiche specializzazioni dei fornitori; 3. azioni SPOT su alcune categorie d’acquisto dove si sono valutate buone opportunità di generare un saving immediato senza aver vincoli d’acquisto e rischi di fornitura. 2014

b. Motivazioni del Progetto La principale motivazione di avvio del progetto è stata la necessità di un miglioramento del processo d’acquisto finalizzato non solo a incrementare le performance di flusso (riduzione scorte, servizio come tempi di consegna e puntualità) e di qualità di consegna, già ottimizzate con l’implementazione di progetti Lean Manufacturing, ma soprattutto sul controllo e miglioramento del valore economico dell’acquistato (Costo Totale d’Acquisto).

LESSONS LEARNED Successivamente alla prima fase sono stati lanciati per l’anno successivo Progetti sulle Famiglie Merceologiche (materiali diretti, indiretti e servizi), valutando la competitività dei fornitori attuali e definendo la strategia d’acquisto e le azioni di miglioramento delle performance sui fornitori. Per governare il progetto e verificare i risultati raggiunti rispetto ai target fissati è stato definito un reporting mensile rivolto alla Direzione Generale, ai Responsabili di Value Stream, Divisioni, Business Unit e agli Acquisti; in particolare il reporting è stato strutturato in due report, il primo per analizzare i savings & loss, il secondo per analizzare l’andamento del TCO (Costo Totale d’Acquisto).

prioritario del progetto è stato di ottenere nel breve, medio e lungo periodo una riduzione del Costo Totale d’Acquisto. L’obiettivo

3. LESSONS LEARNED 1: PROBLEMATICHE-WORST PRACTICES Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzione implementata e suggerimenti per evitare lo stesso problema su progetti successivi. Qui a fianco è riportata una tabella che sintetizza le principali problematiche riscontrate nel progetto, e la modalità di capitalizzazione di queste esperienze in ottica di miglioramento continuo. 4. LESSONS LEARNED 2: IDEE DI MIGLIORAMENTO-BEST PRACTICES Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo durante il Progetto e che possono essere estese ad altri progetti. La tabella nella pagina accanto sintetizza le principali idee di miglioramento e best practices riscontrate nel progetto, e la modalità di capitalizzazione di queste esperienze in ottica di miglioramento continuo.

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5. Risultati ottenuti Il progetto a oggi, per ognuna delle aree di miglioramento, è in linea agli obiettivi definiti inizialmente, in particolare sono stati sviluppati e implementati: • a livello Organizzativo: definizione della nuova organizzazione, dei ruoli e responsabilità, e consolidamento della struttura Acquisti con l’inserimento di persone con una professionalità specifica e con lo sviluppo delle competenze dei buyer. È stato inoltre implementato un sistema di governance delle performance d’acquisto (KPI e Reporting).

• a livello di Strumenti: sviluppo di uno strumento web (IWIN® di VALEO-in) per la gestione di tutto il processo negoziale (preparazione tecnica alla trattativa, monitoraggio delle performance negoziali, tracciabilità della “storia negoziale” dei fornitori,...). È stata inoltre sviluppata una metodologia per la governance delle principali fasi del processo d’acquisto con l’implementazione di specifici strumenti (Category Plan, Matrice di segmentazione dei fornitori, Matrice di valutazione delle offerte, Tender for improvement, Price Analysis,...); • A livello di Categorie Merceologiche/Fornitori: 3% medio/anno di saving sull’acquistato, ottenimento premi di fine anno dai fornitori, riduzione del rischio di approvvigionamento (qualificazione nuovi fornitori e riduzione delle monoforniture) 6. I prossimi step di miglioramento L’obiettivo per il prossimo anno sarà di consolidare le azioni messe in atto fino a ora e di continuare a lanciare nuove azioni di miglioramento per la riduzione del TCO e passare sempre più da una logica di progetto a una logica di processo per consolidare nel tempo le azioni implementate e i risultati ottenuti cercando di velocizzare, una volta identificate le opportunità di miglioramento, il raggiungimento dei risultati (per esempio nella qualificazione di nuovi fornitori e certificazione “della prima fornitura”). Per chi volesse proporre e condividere le esperienze della propria azienda: lessonslearned@procurementchannel.it

Scheda LESSONS LEARNED

PROGETTO Riorganizzazione Acquisti in un’azienda Lean Oriented Descrizione Progetto

LESSONS LEARNED 1: PROBLEMATICHE-WORST PRACTICES Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzione implementata e suggerimenti per evitare lo stesso problema su progetti successivi Principali problematiche

L’azienda dopo essersi riorganizzata in ottica LEAN attraverso la creazione di Value Stream ed un’organizzazione tesa al miglioramento continuo soprattutto nell’ambito produttivo, anche con la creazione di una struttura di KPO (Kaizen Promotion Office), ha deciso anche di implementare un Progetto Acquisti teso a portare l’eccellenza su tutto il Processo d’Acquisto. La finalità principale è stata di ottenere, anche con la collaborazione dei fornitori principali, una forte riduzione del Costo Totale d’Acquisto, per poter competere nei mercati di riferimento sempre più competitivi. Il progetto lanciato ha avuto un forte commitment sia da parte della proprietà sia da parte della Direzione Generale.

Obiettivi del Progetto L’obiettivo prioritario del progetto è stato quello di creare le condizioni “organizzative” per ottenere nel breve, medio e lungo periodo una riduzione del Costo Totale d’Acquisto, in particolare attraverso la riorganizzazione del Processo d’Acquisto (ruoli, responsabilità, persone, strumenti), la Crescita professionale della struttura su competenze specifiche d’acquisto (marketing d’acquisto, price analysis, negoziazione, ...). In sintesi gli obiettivi del progetto ACQUISTI sono stati: 1. Riorganizzare la Direzione Acquisti (responsabilità, persone, strumenti) per garantire nel tempo il presidio ed il miglioramento del Costo Totale d’Acquisto. 2. Far crescere professionalmente la struttura su competenze specifiche d’acquisto (marketing d’acquisto, price analysis, negoziazione, ...). 3. Definire obiettivi, per Famiglie merceologiche, di riduzione del Costo Totale d’Acquisto per generare un utile all’azienda. Il valore del Progetto è stato, una volta definite le strategie d’acquisto, tradurre in risultati le azioni prioritarie definite all’interno del Piano Strategico triennale.

Soluzione implementata

Suggerimenti per evitare lo stesso probema

Competenze dei buyers non adeguate

Piano di formazione e affianca- Effettuare una precisa e puntuale mento a progetti operativi analisi delle competenze

Struttura (n° persone) non adeguata

Inserimento nuove persone con un forte ritorno dell’investimento fatto

Fare un corretto dimensionamento della struttura su attività a valore aggiunto

Elevato tempo dedicato ad Separare l’attività di attività operative e non a valore approvvigionamento da quello di acquisto

Fare una corretta analisi delle attività sul processo d’acquisto/persone

Lentezza nell’applicazione di azioni dove è stato necessario il contributo di altre funzioni (Direzione Tecnica e Qualità)

Coinvolgere e responsabilizzare fin da subito, dove necessita, le persone di altre funzioni

Intervento della Direzione Generale per ridefinzione priorità delle altre funzioni

LESSONS LEARNED 2: IDEE DI MIGLIORAMENTO-BEST PRACTICES Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo durante il Progetto e che possono essere estese ad altri progetti Idee di miglioramento Best Practice

Risultato ottenuto

Sviluppo e consolidamento delle relazioni con i fornitori anche attraverso l’applicazione di un premio fatturato di fine anno

Distribuzione maggiore del fatturato ai fornitori partner, ed ottenimento di un saving medio del 3%

Messa in concorrenza dei “fornitori storici” con analisi di mercato e analisi dei prezzi (scomposizione costi)

% di saving medi (dal 5% al 10%)

Analisi di mercato sulle Categorie di Classe C

% di saving superiori alla media (dal 15% al 30%)

Pianificazione dei progetti e gestione dell’avanzamento attraverso lo sviluppo di Schede Progetto

Responsabilizzazione dei Buyer su pianificazione e rispetto delle scadenze definite

Area possibile estensione Best Practice

Sulle altre aziende del Gruppo

RISULTATI OTTENUTI

La principale motivazione di avvio del progetto è stata la necessità di un miglioramento del processo d’acquisto finalizzato non solo a incrementare le performance di flusso (riduzione scorte, servizio come tempi di consegna e puntualità) e di qualità di consegna, già ottimizzate con l’implementazione di progetti Lean Manufacturing, ma soprattutto sul controllo e miglioramento del valore economico dell’acquistato (Costo Totale d’Acquisto).

Il progetto ad oggi, per ognuna delle aree di miglioramento, è in linea agli obiettivi definiti inizialmente, in particolare sono stati sviluppati ed implementati: A livello Organizzativo: definizione della nuova organizzazione, dei ruoli e responsabilità, e consolidamento della struttura Acquisti con l’inserimento di persone con una professionalità specifica e con lo sviluppo delle competenze dei buyer. È stato inoltre implementato un sistema di governance delle performance d’acquisto (KPI e Reporting). A livello di Strumenti: sviluppo di uno strumento web (IWIN® di VALEO-in) per la gestione di tutto il processo negoziale (preparazione tecnica alla trattativa, monitoraggio delle performance negoziali, tracciabilità della “storia negoziale” dei fornitori, ...). È stata inoltre sviluppata una metodologia per la governance delle principali fasi del processo d’acquisto con l’implementazione di specifici strumenti (Category Plan, Matrice di segmentazione dei fornitori, Matrice di valutazione delle offerte, Tender for improvement, Price Analysis, ...). A livello di Categorie Merceologiche/Fornitori: 3% medio/anno di saving sull’acquistato, ottenimento premi di fine anno dai fornitori, riduzione del rischio di approvvigionamento (qualificazione nuovi fornitori e riduzione delle monoforniture). 2014

Motivi dell’azione di miglioramento

SPECIALE

MERCATI & FINANZA

Per pagare, c’è sempre tempo Quest’anno in Europa sono andati in fumo 360 miliardi di euro a causa del ritardo dei pagamenti. Una situazione endemica nel continente, e che rischia di allontanare la ripresa. a cura della Redazione

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European Economic Forecast, Winter 2014 Il rapporto European Payment Index 2014 è disponibile presso www.intrum.com

In questa situazione, purtroppo, il nostro Paese è la maglia nera del continente. Chi ha un contratto con il settore pubblico attende in media 165 giorni prima di essere pagato (85 giorni in media oltre i termini stabiliti), mentre in ambito privato le cose vanno un po’ meglio. In quest’ultimo caso, il ritardo medio nei pagamenti è di 29 giorni. Cifre incomparabilmente più alte rispetto agli altri Stati dell’Unione. In Finlandia, che è uno degli stati più “affidabili”, bastano in media 26 giorni per vedersi regolarmente pagato il corrispettivo di un prodotto o servizio. Un numero che fa riflettere, considerando che quei 26 giorni corrispondono a 20 giorni stabiliti come termine di pagamento e 6 giorni di ritardo medio. Alla luce di questi dati, il nostro Paese è stato definito “ad alto rischio”, con necessità di “provvedimenti immediati” e pericolosamente vicino alla soglia di “emergenza”. Una grave macchia che non riguarda solo la reputazione delle nostre istituzioni e delle nostre aziende, ma che ha effetti nefasti anche sullo sviluppo. La mancanza di liquidità impedisce di fare investimenti sostanziali in competitività e risorse. In Italia, sempre secondo il rapporto, il 39% delle imprese non ha potuto investire in innovazioni, mentre ben il 59% non ha registrato alcuna crescita organica. Tutto a causa di problemi di liquidità derivanti in larga parte dai debitori ritardatari (76% dei casi) ma anche per via della recessione (67%). Complessivamente, in Europa a causa dei cattivi debitori si perdono circa 360 miliardi di euro. Una somma enorme, che rappresenta con la sua grandezza tutte le difficoltà che ancora si devono superare per vedere finalmente una ripresa. Ma il quadro non è completamente oscuro. Intrum invita a essere ottimisti, suggerendo come gli strumenti di gestione del credito possano aiutare a mitigare gli effetti della mancanza di liquidità. 2014

n Europa la crisi sembra aver allentato la sua morsa. Si iniziano a vedere timidi segnali di ripresa. L’ultimo rapporto della Commissione Europea1 prevede per quest’anno una crescita complessiva corrispondente all’1,5% del PIL, e del 2% entro il prossimo anno. Un segnale che lascia trasparire ottimismo. Eppure, c’è ancora molto lavoro da fare affinché l’economia torni alla normalità. Uno dei problemi che si trovano ad affrontare le imprese è nella difficoltà che incontrano nel farsi pagare. Il ritardo nei pagamenti è endemico in tutto il continente, e sembra affliggere – in misura più o meno grave – tutti i Paesi membri. Dai flussi di cassa dipende il funzionamento delle strutture organizzative: anche se l’economia sembra tornare verso la normalità, molte aziende continuano ad affrontare gravi rischi per via dei crediti non incassati. Secondo l’ultimo rapporto del gruppo Intrum Justitia sull’European Payment Index2, oltre il 50% delle imprese registra ritardi nei pagamenti, e ben un terzo delle aziende ritiene che la propria sopravvivenza sia messa a rischio dai pagamenti giunti in ritardo. Lo studio, realizzato da un’azienda leader nei servizi di Credit Management, è stato condotto attraverso interviste somministrate a un campione di oltre diecimila manager di 31 Paesi europei, ai quali si aggiungono Russia e Turchia. Il quadro che ne emerge è preoccupante. Il ritardo nei pagamenti causa un effetto a cascata che compromette gravemente il buon funzionamento del mercato del lavoro e che altera la catena di distribuzione. Anche se avrebbero bisogno di risorse fresche e qualificate, le aziende non possono assumere per mancanza di liquidità: il 40% delle aziende non ha previsto nuove assunzioni proprio per questo motivo, e addirittura il 26% degli intervistati dichiara che i mancati pagamenti hanno portato al licenziamento della forza lavoro. I fornitori aspettano in media 47 giorni oltre il termine stabilito prima di ricevere un pagamento. Si tratta di un risultato migliore rispetto al 2009 (quando il ritardo medio ammontava a 57 giorni), tuttavia, in quei contratti in cui tradizionalmente si stabilisce un pagamento a 60 giorni, ciò si traduce in un’attesa di oltre tre mesi dal momento in cui beni e servizi sono stati consegnati.

CISALPINA TOURS

Mobilità aziendale a portata di smartphone Si chiama CISAUp ed è la nuova applicazione sviluppata da Cisalpina Tours per gestire, pianificare e autorizzare le trasferte da dispositivi mobili. n un mondo sempre più tecnologico e digitalizzato risultano vincenti le applicazioni pensate non solo per facilitare connessioni/operazioni, garantire aggiornamenti in tempo reale e snellire i processi, ma soprattutto se sono in grado di supportare la gestione dei costi e l’ottimizzazione delle spese aziendali. Sempre più richieste dal mercato sono le App professionali per il mondo mobile che permettono di accedere alle informazioni e gestire le pratiche anche da remoto, con un notevole risparmio di tempo.

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Nell’ambito del business travel, e della mobilità aziendale più in generale, le voci di costo e le variabili di servizio sono ampie e articolate e gli attori coinvolti - manager e viaggiatori - sono continuamente in movimento. Ecco perché sono sempre necessarie soluzioni più innovative che assicurino, attraverso un unico strumento, la connessione diretta a tutte le applicazioni indispensabili alla gestione della trasferta.

È proprio in questa linea che Cisalpina Tours, la travel management company italiana leader nel mercato del business travel con oltre 40 anni di esperienza, ha appena lanciato sul mercato la sua CISAUp, che permette di avere tutta la mobilità aziendale a portata di smartphone e tablet.

Cisalpina Tours effettua costanti investimenti in tecnologia con l’obiettivo di mettere a disposizione delle sue aziende-clienti soluzioni e strumenti innovativi, efficienti ma soprattutto utili a pianificare e gestire con professionalità e in modo veloce tutta la mobilità aziendale. Dedicata sia ai travel manager sia ai viaggiatori, CISAUp consente di gestire le trasferte di lavoro da dispositivi mobili e garantisce l’accesso diretto alle funzionalità oggi presenti sul Cisalpina Travel Portal, la piattaforma web riservata alle aziende clienti dove è possibile programmare e coordinare le richieste delle prenotazioni di biglietti, hotel e servizi collaterali ai viaggi d’affari (Business Booking Engine - B.B.E. Web), ma anche di rendicontare ed elaborare analisi su tutte le trasferte e i viaggi di lavoro. La nuovissima app prevede, in particolare, due percorsi specifici dedicati rispettivamente ai travel manager - e a chi, più nello specifico, autorizza le trasferte in azienda - e ai viaggiatori. I travel manager possono gestire il workflow di approvazione delle trasferte dei propri collaboratori con la possibilità di esaminare i costi delle diverse opzioni e di chattare con i viaggiatori per meglio comprendere le ragioni delle loro scelte. Attraverso CISAUp il responsabile può utilizzare le funzionalità di Cisalpina B.B.E. Web e sincronizzarlo con le attività gestite dall’App, per controllare, prima dell’autorizzazione, che i costi previsti siano in linea con le travel policy aziendali.

Grazie a costanti investimenti in tecn mette a disposizione soluzioni

ologia,

Cisalpina Tours

utili, e strumenti innovativi, efficienti e ssionalità e per pianificare e gestire con profe

in modo veloce tutta la mobilità

aziendale.

Con progressive fasi di rilascio già previste nel corso dei prossimi mesi, CISAUp è stata progettata nell’ottica del servizio al cliente: evitando di duplicare funzioni solitamente già pre-installate sugli smartphone - meteo, cambia valute, traduttore e così via - l’innovativa app è invece perfettamente sincronizzata con gli strumenti offerti da Cisalpina Tours e garantisce un funzionale collegamento, da tutti i dispositivi mobili, ai programmi di gestione del business travel.

Il viaggiatore, invece, grazie alla nuova CISAUp, ha a portata di mano il Programma di Viaggio: un documento interattivo, molto dettagliato, che riepiloga tutte le prenotazioni contenute nelle trasferte, con possibilità di sincronizzare spostamenti e appuntamenti direttamente con il calendario del proprio smartphone.

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Tra le altre funzionalità messe a disposizione dell’utente da CISAUp, la possibilità di richiedere l’annullamento di una trasferta già confermata, di consultare e selezionare le proposte di viaggio e i relativi costi, di modificare servizi già prenotati, di accedere alle news relative alla sicurezza e agli alert con informazioni e aggiornamenti utili per chi viaggia. 17

TORINO

REPORTAGE CONGRESSO NAZIONALE del GREEN PROCUREMENT & MOBILITÀ SOSTENIBILE

Il Primo Congresso del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile Per la prima volta, gli esperti di procurement si sono confrontati a Torino su un tema di importante attualità. Un segno positivo verso il cambiamento per ridurre l’impatto delle aziende su ambiente, società ed economia. Maria Teresa Bongiovanni

di Maria Teresa Bongiovanni al 18 al 20 settembre, presso il Lingotto di Torino, si è svolto il sedicesimo Congresso Nazionale dell’Efficienza Energetica. Con oltre 3.000 presenze e 90 aziende, il tradizionale evento organizzato da Domotecnica ha confermato la propria importanza come appuntamento di networking, formazione e aggiornamento. L’incontro ha avuto un’importanza rilevante per un motivo a noi molto caro. Nel corso della manifestazione, si è svolto anche il Primo Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità sostenibile, organizzato da Procurement Channel e Cisalpina Tours. Per la prima volta in Italia, gli esperti degli acquisti e i manager delle aziende hanno avuto un’occasione per confrontarsi insieme attorno a temi su cui, da molto tempo, vogliamo porre l’attenzione.

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La sostenibilità è infatti un argomento determinante, che merita un’attenta riflessione da parte di aziende e stakeholder. Questa parola si presta a molteplici interpretazioni e campi d’applicazione nel mondo dell’impresa. In un pianeta in cui le risorse naturali sono estremamente limitate e non infinite, diventa vitale promuovere

una cultura del risparmio e della riduzione degli sprechi. Un’attitudine a ottimizzare le risorse della quale gli esperti del procurement in un certo senso sono già a conoscenza. Creare valore attraverso la riduzione delle spese: non è forse questo, da sempre, uno degli obiettivi dei buyer? Adottare delle buone pratiche di sostenibilità è possibile in ogni funzione aziendale. Per questo, con il Congresso del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile, abbiamo voluto affrontare l’argomento a 360 gradi, offrendo numerosi appuntamenti formativi e creando diverse opportunità di confronto. L’organizzazione dei lavori è stata articolata attraverso quattro argomenti principali, uniti dal fil rouge dei quattro elementi della filosofia greca. Ciascuna delle tavole rotonde, attorno alle quali si sono avvicendati autorevoli esponenti del mondo dell’impresa e del consulting, era identificata da un preciso elemento, che simbolicamente richiamava l’argomento di discussione. L’acqua, intesa come liquidità, ha identificato tutti gli argomenti affini al mondo della finanza, agli aspetti amministriativi e normativi della sostenibilità. Con la terra abbiamo identificato la concretezza: l’ambiente, lo smal-

Un’area molto importante è stata dedicata al tema della mobilità sostenibile, con il fondamentale supporto del co-organizzatore Cisalpina Tours, la più grande Travel Management Company italiana, e della sua divisione interna “Cisalpina Green”. Anche Cisalpina Tours ha messo a disposizione dei partecipanti importanti momenti di incontro, spazi e attività. Sono state presentate le soluzioni ottimali, insieme a spunti di riflessione e dialogo, attorno al tema della sostenibilità nelle trasferte aziendali. Attraverso oltre 50 interventi, il Congresso del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile ha offerto tre giorni di opportunità per confrontarsi sui più vari aspetti del tema della sostenibilità. Non solo un’occasione di dibattito, quindi, ma soprattutto un momento di incontro, condivisione e networking dedicata ai professionisti del settore. Abbiamo fermamente creduto nelle finalità del Congresso. Come rappresentanti delle aziende in cui lavoriamo, abbiamo un dovere. Che è quello di renderci conto di essere degli attori sociali, che tutte le nostre decisioni in ogni momento della vita lavorativa hanno un impatto sulla vita delle persone. Il procurement, in questo senso, gioca un ruolo molto importante. Siamo noi, con le nostre decisioni d’acquisto, ad avere la possibilità di influenzare il mercato. Perché, quindi, non orientare le nostre decisioni come buyer verso una scelta più consapevole? Abbiamo una grande possibilità: quella di creare valore sociale, etico, economico e ambientale.

Il Congresso è stato un evento nel quale abbiamo profuso energie e risorse di un anno di lavoro, e che rappresenta il culmine di un percorso formativo che noi di Procurement Channel da oltre 10 anni perseguiamo a favore della community dei buyer. Un appuntamento nato per favorire la nascita e il consolidamento di un “mercato verde”, nel quale abbiamo deciso di condividere le riflessioni e le case study di esperti autorevoli e di importanti aziende in un insostituibile momento di confronto professionale. Un evento che si è concluso con un pieno successo. Non avremmo raggiunto questi risultati senza il contributo insostituibile di collaboratori, partner e sponsor che ci hanno aiutato a trasformare questa idea in realtà. Procurement Channel desidera ringraziare di questo risultato tutti coloro che, con la loro professionalità e competenza, hanno contribuito alle tavole rotonde, insieme alle importanti aziende del nostro network che non hanno perso questa occasione per arricchire la loro conoscenza su temi ormai di fondamentale importanza. Un ringraziamento anche al co-organizzatore Cisalpina Tours e alle aziende sponsor: Airberlin, Airplus, Arval, Best Western, Bio-Clean, BMW-Alphabet, ESO (partner dell’evento), Iveco, Latam, LifeGate, NTV, PGI, Qatar, Quality Travel (official media partner), Travelport, Uber. Ringraziamenti particolari vanno ai Patrocini ASSIF, FERPI, UNICOM, FIMA, ai Media partner GREEN PLANNER e Tecna Editrice. Un ringraziamento speciale va anche al CDVM – Club Dirigenti Vendite & Marketing e al suo presidente Antonio De Carolis per la speciale collaborazione, insieme ai numerosi membri del Club. Procurement Channel ringrazia infine tutti i partecipanti e i lettori per l’interesse e il riscontro positivo. Un sostegno che rappresenta una tappa importante: il Primo Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile non potrà non avere un seguito. Vi diamo appuntamento al prossimo anno. 2014

timento dei rifiuti, i trasporti, la logistica e la supply chain. All’aria abbiamo dedicato tutti gli argomenti inerenti il “mondo dello spirito”: gli aspetti relazionali e umani, indispensabili nell’esercizio della leadership e nella diffusione di una cultura del cambiamento all’interno delle azienda. Infine, il fuoco, contrassegnava gli interventi legati al mondo dell’energia, quali le fonti rinnovabili, il risparmio energetico e in generale tutte le tecnologie innovative e sostenibili.

SPECIALE

MERCATI & FINANZA

La Supply Chain Finanziaria Con un business globalizzato e un mondo in costante cambiamento, il procurement si trova ad affrontare nuove sfide di natura finanziaria. Che possono essere risolte grazie all’adozione di appropriate misure IT. di Bernardo Nicoletti - Docente al Master in Procurement dell’Università di Roma Tor Vergata li ultimi decenni hanno visto una crescita esponenziale del commercio transfrontaliero. L’80% dei produttori [negli Stati Uniti e in Europa] attualmente acquistano, o hanno intenzione di acquistare nei prossimi tre anni, componenti o beni prodotti al di fuori dei loro paesi d’origine. Deloitte, in un documento di ricerca intitolato “Mastering Complexity in Global Manufacturing”, e basato su un sondaggio somministrato a quasi 600 tra dirigenti americani e europei, sostiene che “quasi il 30 per cento del prodotto interno lordo mondiale (PIL) attualmente supera i confini”.

Bernardo Nicoletti

Questo sviluppo implica numerose sfide: • in un mondo di scorte just-in-time, le modalità di pagamento rimangono lente e complesse; • il costo del completamento della documentazione sul movimento delle merci e delle persone è superiore al 5% del valore totale annuo del commercio mondiale; • il costo di elaborazione di una semplice transazione finanziaria è mediamente di circa 400 $; • la metà circa di tutte le transazioni o lettere di credito sono respinte dalle banche a causa di informazioni non corrette del compratore o del venditore. Tutti questi cambiamenti spingono a cercare soluzioni con il supporto della Information and Communication Technology.

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La Supply Chain Finanziaria Con l’allungamento della catena di approvvigionamento a causa della globalizzazione e della produzione offshore, molte organizzazioni hanno sperimentato una riduzione della disponibilità di capitale. Inoltre, la pressione affrontata dalle organizzazioni per migliorare il flusso di cassa ha portato a un aumento della pressione sui loro fornitori. In particolare, i grandi acquirenti chiedono ai fornitori dilazioni nei crediti o un aumento del capitale circolante a loro disposizione. La tendenza generale verso il conto aperto da lettere di credito ha ulteriormente contribuito a rendere critico il problema.

Di conseguenza, vi è la necessità di soluzioni di Supply Chain Finanziaria. Con questo termine si intende il predisporre una piattaforma informatica e telematica comune a tutta l’organizzazione, estesa anche ai suoi fornitori diretti più importanti, per coordinare le informazioni e i flussi finanziari con la Supply Chain fisica. In estrema sintesi, le organizzazioni e i servizi finanziari devono poter gestire i flussi finanziari in maniera integrata e razionale, allo stesso modo di cui sempre di più fanno per la Supply Chain fisica. L’opportunità di mercato per soluzioni di questo tipo è significativa. Il mercato totale a livello mondiale per la gestione dei crediti è di 1.300 miliardi dollari. Debiti, attualizzazione e prestiti asset based aggiungono ulteriori 100 miliardi di dollari e 340 miliardi dollari, rispettivamente. Solo una piccola percentuale di organizzazioni sta attualmente utilizzando strumenti avanzati per la gestione dei finanziamenti della catena di approvvigionamento. Tuttavia, più della metà studia o già pianifica opzioni per migliorare le tecniche di finanziamento della catena di fornitura. Mentre gli acquirenti stanno aumentando i termini di pagamento ai loro fornitori, i fornitori hanno spesso un accesso limitato ai finanziamenti a breve termine e, di conseguenza, un maggior costo del denaro. Questo costo sposta verso i fornitori le problematiche finanziarie, rendendole instabili e ad alto rischio. Nel complesso, le analisi condotte in passato hanno dimostrato che le imprese dovrebbero perseguire tre aree chiave di miglioramento: • finanziare correttamente la Supply Chain; • utilizzare una tecnologia appropriata; • ottenere visibilità lungo tutta la Supply Chain. Le organizzazioni devono essere in grado di utilizzare soluzioni che ospitano non solo le dinamiche commerciali in evoluzione, ma anche facilitare lo sviluppo del business. La Supply Chain Finanziaria è una soluzione indispensabile, soprattutto in un panorama normativo post-crisi.

Alcune delle soluzioni di prodotto che possono essere incluse nella Supply Chain Finanziaria sono: 1) Gestione del credito alla base di un’attività globale Essa consente alle organizzazioni medie di mercato di monetizzare le scorte off-shore o in transito. Questo si traduce in una maggiore liquidità per questa classe di debitori. 2) Finanziamento scorte - Abilita le organizzazioni che forniscono a grandi acquirenti di ottenere finanziamenti in inventario sulle scorte presso i compratori. Ciò si traduce in un miglioramento del ciclo di conversione di cassa netto per l’acquirente, fornendo al fornitore capitale a un tasso ridotto. 3) Servizi di gestione crediti - Si tratta di forniture da parte di terzi in outsourcing del processo di gestione dei crediti e il loro recupero. Esso prevede anche il finanziamento di tali crediti e garanzie sul pagamento di tali crediti. 4) Factoring - Fornisce a terzi l’outsourcing del processo di debito e sfrutta la qualità del credito di un acquirente per ottenere tassi di finanziamento favorevoli per i fornitori. Ciò si traduce in un minor costo del capitale per il fornitore, una parte del quale può essere ritrasferita al compratore. 5) Assicurazioni - Attraverso di esse è possibile mitigare il rischio commerciale con il carico, credito e assicurazioni per transazioni rischiose. A causa delle complessità che circondano la condivisione e il trasferimento dei dati, la necessità di controllare fisicamente la merce, e di mantenere la visibilità in tutta la catena di fornitura per la realizzazione, trasporto e logistica dai fornitori, alcuni operatori logistici hanno capacità uniche per supportare e fornire servizi SCF ad organizzazioni globali a causa della loro accesso ai dati di spedizione e capacità come finanziatori. In queste situazioni, l’operatore logistico diventa un operatore intermedio in grado di partecipare al prestito, nonché collaborare con altri istituti di credito per aiutare a estrarre i costi della Supply Chain e garantire che le catene di approvvigionamento fisiche e finanziarie siano sincronizzate.

Tradizionalmente, il factoring, cioè il pagamento dei debiti commerciali in anticipo rispetto alla data di scadenza della fattura, si riferisce solo alle fatture che sono già approvate. Poiché questi pagamenti scontati sono pagati post-merci ricevimento e l’approvazione, non portano alcun rischio all’operazione anche nel caso di commercio transfrontaliero. Data la complessità delle moderne tecniche di fatturazione, finanziamento e di pagamento, compresa l’automazione delle fatture e le iniziative di gestione di sconto, si rende necessario affrontare i programmi di Supply Chain su una base strategica che includa la catena di fornitura, acquisto, conti da pagare e le organizzazioni di finanza.

80% dei produttori uistano, negli Stati Uniti e in Europa acq nei o hanno intenzione di acquistare o beni prossimi tre anni, componenti Attualmente, l’

prodotti al di fuori dei loro paesi d’origine.

L’Electronic Invoice Presentment and Payments Le organizzazione devono valutare il possibile utilizzo di una soluzione di Electronic Invoice Presentment and Payment (EIPP). Essa consente a fornitori e clienti di gestire l’intero ciclo di fatturazione e pagamento on-line attraverso il web, accorciando i tempi per l’acquisizione delle informazioni (rendendo disponibili i dati delle fatture via web) ed eliminando i costi tradizionalmente associati ai sistemi cartacei (grazie alla completa dematerializzazione della sottomissione delle fatture e del loro pagamento). Corporate Purchasing Cards (P-Card) Una carta acquisti (indicata anche come Pcard o P-Card) è una forma di carta di credito che permette di acquisire beni e servizi oggetto dell’appalto senza l’utilizzo di un processo di acquisto tradizionale. Le carte di acquisto sono di norma rilasciate ai dipendenti che sono tenuti a seguire le politiche e le procedure della propria organizzazione connessi all’utilizzo della P-Card, tra cui l’esame, consuntivazione e approvazione delle operazioni in conformità a un calendario prestabilito (almeno una volta al mese). L’organizzazione può implementare una serie di controlli per ogni P-Card; per esempio, un limite unico di acquisto, un limite mensile, eventuali restrizioni sul tipo di codice categoria del venditore (MCC) restrizioni e così via. Inoltre, l’attività P-Card del titolare della carta deve essere riesaminata periodicamente da una persona indipendente dal titolare della carta che ne autorizza gli utilizzi. 2014

Si tratta di un’opportunità di business anche per gli istituti di servizi finanziari. Essi devono esaminare il supporto ai propri clienti lungo tutta la loro catena di fornitura. Questa è la maniera migliore per fidelizzarli. In quest’ottica, indichiamo qui di seguito diverse soluzioni, da valutare nel futuro, dal punto di vista dei supporti informatici e telematici alla gestione della Supply Chain. Per i fornitori, la gestione della Supply Chain finanziaria (cioè, la logistica, gli approvvigionamenti, la distribuzione, la produzione, il supporto post-vendita dal punto di vista amministrativo, contabile e finanziario) può essere una maniera importante per gestire meglio i propri flussi di cassa.

SPECIALE

MERCATI & FINANZA L’uso delle carte di acquisto ha visto un notevole aumento all’estero negli ultimi anni con molte organizzazioni anche governative che le utilizzano per rimuovere “burocrazia” e ridurre i costi. In genere le organizzazioni utilizzano le carte di acquisto per colpire beni e servizi a basso valore, in quanto offrono un meccanismo per fare queste operazioni a un costo notevolmente inferiore rispetto ai metodi tradizionali. Esistono una varietà di soluzioni software disponibili per aiutare a gestire le carte di acquisto, in particolare le dichiarazioni elettroniche che vengono fornite da società di carte al posto delle fatture di acquisto tradizionali.

Per ottenere questi risultati è fondamentale: • Sviluppare una banca dati dai sistemi transazionali; • Impiegare strumenti di analisi del passato o predittivi; • Utilizzare i dati con del software appropriato per prendere le giuste decisioni operative.

L’Utilizzo dei Dati L’utilizzo dei dati, fisici e finanziari, è importante per avere una piena visibilità della Supply Chain. I dati sono la ricchezza delle organizzazioni. È fondamentale utilizzarli pienamente. Gli obiettivi di tale utilizzo sono: • miglioramento dell’Analisi del Passato. Si tratta di un utilizzo dei dati per capire meglio gli andamenti del passato e cosa si possa migliorare; • analisi predittiva, che consiste nell’utilizzare i dati storici per fare previsioni per il futuro, per cercare di tenere in conto gli aspetti da migliorare; • analisi Dati Operativi. I dati vengono esaminati per prendere migliori utilizzazioni operative nel breve, quali gestione del credito o simili.

Le Reti Consortili di Pagamento Il SWIFTNet TSU (Trade Service Utility) è un’iniziativa bancaria fornita da SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication). Il concetto di base per la TSU è un sistema di ricerca per i documenti commerciali che è stato progettato per consentire alle banche di fornire finanziamenti a vari livelli in tutta la Supply Chain fisica. Questo può essere usato per LC (lettera di credito), attività o operazioni di account aperti. Il servizio è disponibile tra le banche ed è progettato per consentire alle banche di integrare in modo più efficace con i loro clienti corporate, e dei loro fornitori. La TSU fornisce un servizio che permetterà alla Supply Chain finanziaria di replicare fedelmente la Supply Chain fisica.

UNA BEST PRACTICE NELLA SUPPLY CHAIN FINANZIARIA

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Una delle Best Practice nell’uso della Supply Chain Finanziaria è data dalla società americana Burton Snowboards. Si tratta di una società con 320M $ di fatturato e con 130M $ di acquisti. I fornitori sono localizzati praticamente in tutti i continenti. Grazie a un sistema di Supply Chain finanziaria, la Burton è riuscita ad ottenere: • maggiore visibilità tra i processi finanziari e operativi. Questo ha permesso un miglioramento delle previsioni di capitale circolante; • attraverso operazioni automatizzate e in connessione con un istituto di servizi finanziari, la Burton Snowboards è in grado di offrire ai fornitori il pagamento in cinque giorni a un prezzo scontato e superare la problematica della necessità di estendere i termini di pagamento; • risparmio di tempo e di capitale circolante attraverso un accordo di scambio di informazioni automatizzato con i fornitori e per mezzo di un sistema opportuno di gestione del credito; • una completa integrazione dell’applicazione a supporto della Supply Chain Finanziaria integrato con il proprio sistema gestionale, realizzata in meno di 25 giorni; • completa visibilità dello stato di una singola transazione e conoscenza dei flussi di cassa; • abbinamento automatico dei documenti di gara con i relativi adempimenti finanziari e contabili, con un risparmio di tempi e di risorse; • maggiore facilità nella situazione dei crediti; • una migliore gestione del capitale circolante e la riduzione dell’indebitamento a breve termine; • tempestività nella conoscenza da parte della Produzione di un preavviso sull’arrivo del materiale, grazie alla migliore gestione degli aspetti amministrativi; • eliminazione della necessità di incrementare il capitale di esercizio, in occasione della crescita del business.

NETWORKING

Procurement Executive Circle 2014 Il 19 e 20 settembre si è svolto il grande evento di networking organizzato da i-Faber e dedicato ai top executive del procurement e della supply chain. Ecco di cosa si è parlato. a cura di i-Faber

Nel presentare le novità e l’agenda dell’edizione 2014, Ludovica Lardera ha aggiunto: “la decisione di ambientare l’evento in H-Farm è in linea con la forte attenzione che i-Faber pone verso l’innovazione”. Sono stati molto apprezzati il nuovo format del PEC, il numero ristretto di partecipanti coinvolti e in particolare la scelta della location, riconosciuta come “luogo ideale per riflettere sull’innovazione”. In questo contesto sfidante e pieno di stimoli, ai partecipanti sono stati forniti spunti di riflessione su temi vari e diversi tra loro ma con un fil-rouge: la funzione acquisti tra presente e futuro. Partendo dallo scenario economico globale si è riflettuto sull’innovazione come leva per il cambiamento della funzione acquisti verso un ruolo sempre più strategico. Obiettivo che può essere raggiunto, “se si accresce la collaborazione con altre funzioni interne come la finanza e lo sviluppo prodotti”, ha affermato Carlo Alberto Carnevale Maffè, Professor SDA Bocconi, che nel corso del suo intervento ha spronato tutti i CPO in platea a lavorare sempre di più nell’ottica di “essere attori chiave non solo in azienda ma nella filiera stessa,

superando le barriere culturali e lavorando per creare un modello sostenibile a livello di catena di fornitura”. Aziende multinazionali e locali hanno offerto la propria testimonianza di possibili direttrici di cambiamento, condividendo il loro modello di procurement con i partecipanti del PEC e dimostrando come sia possibile attuare diverse misure/azioni mirate a rafforzare il nuovo ruolo della direzione acquisti. Elementi di riflessione per la platea, sono arrivati da Paolo Romano (Material Leader Flatline Ikea), che ha raccontato come “nella relazione tra IKEA e i fornitori diventa sempre più importante il capitale umano. Per Ikea i fornitori sono attori strategici e curarne la relazione è una sfida quotidiana di tutti noi”. Lo testimonia una frase cara al fondatore di Ikea, Ingvar Kamprad, riportata nell’intervento di Romano: “Our suppliers and customers are our best friends. The IKEA Concept is there to shorten the distance between them.” Dal modello Ikea alla sharing economy, è proseguito con l’intervento di Max Ventimiglia, Fondatore H-ART, che ha svelato come “uno dei segreti del cambiamento passa dal superare schemi e barriere”. A chiusura della prima giornata, si è svolto un dibattito moderato da Massimo Sideri (Corriere della Sera) sul tema “L’innovazione come unica strada possibile”, che ha visto la partecipazione di Paolo Fiorentino (Deputy General Manager e COO UniCredit), Roberto Bonanzinga (Venture Partner Balderton Capital) e Vito Lomele (fondatore di Job Rapido). Il secondo giorno, i partecipanti hanno lavorato insieme suddivisi in 2 gruppi per disegnare possibili evoluzioni del procurement del domani. L’idea più innovativa è stata premiata da una giuria di esperti. L’edizione 2014 del Procurement Executive Circle si è conclusa riscuotendo grandi apprezzamenti e consenso da parte dei partecipanti, sia per il format innovativo, sia per la ricchezza dei contenuti. Un successo che i-Faber vuole replicare nella primavera 2015 con la prossima edizione del PEC. 2014

partecipanti, 9 autorevoli relatori e 2 giorni di proficuo dibattito, condivisione di best practice e conoscenze, networking. È questo, in estrema sintesi, il bilancio dell’ultimo Procurement Executive Circle svoltosi il 19 e il 20 settembre presso H-Farm. L’evento, nato nel 2003 su iniziativa di i-Faber, rappresenta il più grande momento di networking in Italia degli executive del procurement e della supply chain con una missione chiara: creare una comunità aperta di professionisti del settore. Ha ricordato Ludovica Lardera (CEO i-Faber) durante il suo intervento di apertura lavori:“vogliamo creare diversi momenti di contatto tra le aziende per facilitare la condivisione di esperienze e la creazione di una cultura manageriale degli acquisti”.

Un check up energetico per vivere in efficienza Star bene in casa o in ufficio risparmiando è davvero possibile? a cura di Domotecnica empre più spesso, facendo i conti con i consumi energetici e i costi in bolletta si sceglie di abbassare la temperatura, riducendo così in realtà il comfort e il benessere abitativo. È possibile invece capire meglio quali sono gli eventuali sprechi nei consumi e le proprie specifiche esigenze per trovare le possibili soluzioni. Un check up energetico aiuta a comprendere i propri consumi e a individuare i consigli più utili o gli interventi che possono “tagliare” le bollette energetiche. Inoltre un’analisi approfondita permette di capire se lo stile di vita e il comfort è davvero adeguato alle proprie esigenze di benessere e sicurezza. Partendo dalla priorità che oggi la spesa energetica ha sul budget mensile, il check up consente tanto di individuare tutte le possibili soluzioni di risparmio di acqua, gas ed energia, quanto le opportunità di star bene. Pochi passi per una diagnosi efficiente: facendo una “fotografia” dell’edificio (involucro e impianto) è possibile determinarne il fabbisogno e individuare le potenzialità di risparmio.

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1. ANALISI DELL’EDIFICIO: analizzare la tipologia di edificio e la sua posizione geografica per individuare la fascia climatica di riferimento e calcolare il volume della superficie climatizzata, con l’adeguata strumentazione di rilevazione come un metro laser. 2. VERIFICARE LE DISPERSIONI: per definire le dispersioni dell’edificio e le parti della casa, dal tetto alle finestre, non sufficientemente isolate o sulle quali non sono stati fatti interventi negli ultimi anni. 3. CONTROLLO DEL SISTEMA DI RISCALDAMENTO E DI CLIMATIZZAZIONE: definire il sistema di riscaldamento e di climatizzazione presente in casa per capire se l’impianto risponde alla attuale e recente normativa in materia di sicurezza ed efficienza energetica (DPR 70/2013). Inoltre l’analisi della tipologia di generatore principale, ovvero della caldaia, e dei terminali utilizzati per il riscaldamento quali per esempio radiatori o sistemi radianti, consente di raccogliere elementi sull’efficienza dell’intero sistema.

4. CONTROLLO DEI SISTEMI A ENERGIE RINNOVABILI GIÀ PRESENTI: per valutare il complessivo consumo e comfort abitativo è importante verificare la presenza di impianti alimentati a fonti rinnovabili come il solare per la produzione di acqua calda o il fotovoltaico per l’energia elettrica o la biomassa. 5. LETTURA DELLA BOLLETA: leggere le bollette per individuare e quantificare i consumi. L’EFFICIENZA È UNA QUESTIONE DI COMPETENZA E ABILITAZIONE: è importante che il proprio installatore di fiducia non solo abbia le adeguate competenze, ma anche le adeguate abilitazioni professionali. La verifica spetta al proprietario dell’impianto, che è agli occhi della legge l’unico responsabile e quindi l’unico a incorrere in sanzioni in caso di infrazioni. Dal 15 ottobre è entrato poi in vigore l’obbligo del nuovo libretto d’impianto che, come già per i grandi impianti, anche per gli impianti domestici comporta precisi interventi di controllo e manutenzione per garantire la sicurezza e la salubrità dell’intero impianto. La normativa impone precise valutazioni di diagnostica, manutenzione e bonifica degli impianti dal trattamento dell’acqua alla climatizzazione estiva, per la tutela della incolumità e della salute domestica; sono infatti vincolanti i controlli su tutti gli impianti, non più solo sul riscaldamento. Prioritario per esempio il controllo della legionella per gli impianti di produzione di acqua calda o della qualità dell’aria emessa dagli impianti di distribuzione o ancora del funzionamento dei generatori a biomassa o per il raffrescamento. Per effettuare i nuovi controlli di sicurezza, è necessario rivolgersi a manutentori o installatori in possesso dei necessari requisiti di legge (abilitazioni decreto 37/08, ex 46/90) ovvero che siano abilitati per operare su impianti di riscaldamento e di climatizzazione, su impianti idrosanitari, e che possano realizzare, manutenere e controllare cisterne e condutture di gas allo stato liquido o aeriforme all’interno degli edifici. Bisogna inoltre verificare che il tecnico abbia il cosiddetto “patentino F-GAS” che consente di intervenire nell’attività di installazione,

manutenzione, riparazione degli impianti di refrigerazione, condizionamento d’aria, pompe di calore o di impianti fissi di protezione antincendio e di estinzione. Abilitazioni che rafforzano le prescrizioni dei nuovi libretti di impianto, obbligatori per legge, che rendono vincolanti i controlli su sicurezza ed efficienza energetica.

Un ulteriore vantaggio è rappresentato dalle detrazioni e agevolazioni statali che consentono di abbattere anche oltre la metà dell’investimento nel nuovo impianto. E ancora se si decide di valutare delle opzioni di finanziamento, per alleggerire e suddividere la spesa dell’investimento nel tempo, si aprono una molteplicità di strade che, nel caso di piccoli impianti comportano di frequente una parità di esborso per il quale la rata mensile viene ripagata dal risparmio in bolletta, che consente di avere il nuovo impianto a parità di spesa nel proprio budget, ma in tutta tranquillità rispetto eventuali rotture o interventi con costi straordinari e non previsti; nel caso di impianti più grandi e complessi è poi possibile fare dei ragionamenti più ampi che si traducono in operazioni finanziarie particolarmente vantaggiose dal punto di vista finanziario, operativo e fiscale, come il leasing piuttosto che forme di noleggio o mutui agevolati. Inoltre le banche oramai riconoscono il merito energetico, come un fattore incentivante dell’operazione, a fronte del tradizionale merito creditizio. LA SOLUZIONE ENERGETICA DOMOTECNICA Per dare ai consumatori una garanzia sui risultati in termini di risparmio energetico, sui costi degli interventi e sulle caratteristiche del servizio offerto, Domotecnica ha voluto realizzare un servizio unico e dedicato di effi-

cienza energetica, ovvero la Soluzione Energetica Domotecnica (SED) certificata da ICIM, Ente di Certificazione indipendente. Una Garanzia di risultato che ha validità di 12 mesi dall’esecuzione dell’intervento e che obbliga lo Specialista a realizzare una nuova offerta se non viene ottenuto in bolletta il risparmio preventivato. La SED consente di superare le barriere che frenano gli investimenti è l’incertezza del risultato e la non definizione del valore nel servizio perchè sia le case private sia i condomini, che sono immobili altamente energivori, così come uffici, imprese e negozi, sono tutelati nel risparmio ottenibile e avranno un’offerta tarata sulle proprie necessità di comfort e benessere. Specificità tanto più rimarcate nel nuovo contesto normativo, che rende il cliente finale responsabile di ogni aspetto di efficienza e sicurezza dell’impianto. Inoltre la SED comprende un servizio “chiavi in mano” completo di pratiche assicurative e di detrazioni fiscali, a cui si aggiunge il vantaggio delle opportunità di accesso agevolato al credito con l’individuazione del prodotto finanziario più idoneo per le specifiche esigenze. Partner di Domotecnica in questo è Finanziaria Internazionale (Finint), uno dei principali player italiani del settore finanziario (con sede a Conegliano -Tv-, opera con oltre 500 dipendenti e uffici a Milano, Roma, Mosca e in Lussemburgo). Attraverso Domotecnica è possibile dunque avere supporto nell’individuazione del prodotto finanziario migliore fra quelli disponibili nel mercato, nonché avere il supporto necessario durante le fasi di istruttoria e delibera delle pratiche con la finalità di accelerare l’erogazione del credito; tutto questo in virtù della gamma ampia di prodotti finanziari e delle convenzioni attive con i principali Istituti di Credito italiani. Per informazioni: www.domotecnica.it • 800 330 110 2014

SOSTITUIRE L’IMPIANTO Cosa fare se l’impianto è vecchio o consuma troppo? Nel valutare interventi di sostituzione dell’impianto, sicuramente vanno considerate le opportunità di fare un intervento di efficienza energetica perché, a fronte spesso di investimenti similari, investire in tecnologie e soluzioni più performanti consente di ridurre notevolmente i consumi e rientrare in breve termine nella spesa sostenuta. La migliore soluzione che rispetta le proprie esigenze di comfort e sicurezza, e che comporta una riduzione della propria impronta ecologica, può portare a un taglio anche del 30% della bolletta. Investendo questo risparmio nel nuovo impianto è possibile ripagarlo in un numero davvero contenuto di anni; raggiunto il punto di pareggio, si conteranno solo risparmi in bolletta.

GOGREEN

Progetto esosport®: il riciclo tecnologico e innovativo Nuove soluzioni possono migliorare le strategie di recupero e riutilizzo dei rifiuti, con una maggiore eco-sostenibilità. ello sviluppo della “Gestione Integrata del Ciclo dei Rifiuti”, l’innovazione tecnologica assume un ruolo fondamentale. La ricerca e l’applicazione pratica di nuove soluzioni tecniche e scientifiche permettono, da un lato, di migliorare le strategie di recupero e di riutilizzo dei rifiuti, diminuendone, inoltre, la quantità destinata alle discariche e, dall’altro, di rinnovare i processi produttivi industriali per una maggiore eco-sostenibilità e un minor impatto ambientale. Le normative europee e nazionali, dagli anni ‘90, hanno fatto ricadere sui produttori stessi i costi per lo smaltimento dei propri imballaggi, secondo il principio basilare riassunto in “Chi Inquina, Paga”, che prevede che vengano addebitati al soggetto inquinatore tutti i costi della prevenzione e le azioni contro l’inquinamento per mantenere l’ambiente in uno stato accettabile. Per questo motivo molti imprenditori hanno cercato di investire sempre di più in tecnologie per automatizzare ed agevolare i processi di riciclo. Il problema principale è che tanti prodotti vengono concepiti e realizzati senza pensare al loro recupero. “I rifiuti non sono altro che un difetto di fabbricazione”, ha affermato Kate Krebs, executive director del National Rycicling Coalition degli Stati Uniti. L’esigenza di sviluppo di studi e ricerche nel campo delle nuove tecnologie per la raccolta, smaltimento e riciclo dei rifiuti, è sempre più sentita a livello internazionale. Le imprese migliorano i processi di selezione e gestione dei rifiuti, cercano nuove soluzioni tecnologiche, sperimentano e brevettano materiali ottenuti dal riciclo degli scarti. Parte proprio da questo principio il progetto esosport®: CERCARE SOLUZIONI TECNOLOGICHE NELLA GESTIONE E NEL RICICLO DEI RIFIUTI. Nato da un’idea di Nicolas Me-

letiou, managing director di ESO, il progetto ha la finalità di recuperare e lavorare la gomma delle scarpe raccolte che successivamente vengono riutilizzate per la produzione di pavimenti anticaduta, sottofondi per piste di atletica leggera e aree sportive. Le scarpe esauste vengono lavorate in un impianto di trattamento, dove uno stabilimento specializzato separa la canapa dalla gomma e si occupa della triturazione per poi selezionare di nuovo il prodotto. Con il materiale granulare ottenuto dalla triturazione delle scarpe si possono produrre piastrelle per pavimentazioni anti trauma ad assorbimento di impatto, perfette per le aree giochi dei bambini, per le piste da atletica e per gli impianti sportivi. Nel 2013, il progetto esosport® ha portato alla realizzazione della prima pavimentazione antitrauma donata da ESO al Comune di Opera in provincia di Milano per realizzare un’area giochi per bambini. Il parco è stato intitolato “Il Giardino di Betty” in ricordo di Elisabetta Salvioni Meletiou che con dedizione ed equilibrio ha affiancato il marito Nicolas Meletiou nell’ideazione e nella conduzione di questa iniziativa. Dopo il successo riscosso con la prima realizzazione, il progetto è sbarcato nel 2014 anche nella città di Firenze, in cui il Sindaco Matteo Renzi ha inaugurato il primo “Giardino di Betty”. La raccolta delle scarpe, attraverso gli ESObox® si sta rapidamente estendendo su tutto il territorio nazionale: ad oggi 31 Comuni in Italia hanno aderito al progetto, tra cui Roma, Genova e Firenze. Il futuro è nell’economia verde: chi sceglie ESO, sceglie l’ambiente. Per maggiori informazioni visita il nostro sito: http://www.esosport.it/ L’inaugurazione de “Il Giardino di Betty” a Firenze, 7 Febbraio 2014, Matteo Renzi, ex Sindaco di Firenze e Nicolas Meletiou, MD di ESO

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L’inaugurazione de “Il Giardino di Betty” ad Opera (MI), 17 Aprile 2013, Nicolas Meletiou, MD di ESO ed Ettore Fusco, Sindaco di Opera

Simona Roveda premiata come tecnovisionaria 2014 Una vita legata alla sostenibilità, alla trasparenza e all’innovazione quella di Simona Roveda, sempre volta a promuovere l’etica e il rispetto dell’ambiente come ingredienti necessari per la vita, ma anche per una buona impresa.

Una vita legata alla sostenibilità, alla trasparenza e all’innovazione quella di Simona Roveda, che promuove l’etica e il rispetto dell’ambiente come ingredienti necessari per la vita, ma anche per una buona impresa. Con questo pensiero, nel 1986, ha co-fondato Fattoria Scaldasole - azienda alimentare che ha promosso il mercato del biologico in Italia - e nel 2000 LifeGate, che rappresenta oggi in Italia il punto di riferimento per le tematiche della sostenibilità. LifeGate si avvale di un network di informazione con una community di oltre tre milioni di persone in continua crescita. Inoltre supporta le aziende nel loro percorso di sviluppo sostenibile offrendo consulenza, energia e progetti di comunicazione. In vista di Expo 2015 LifeGate ha realizzato il progetto Feel Food, dedicato in modo particolare alla divulgazione dell’alimentazione sostenibile.ifeelfood.lifegate.it Il riconoscimento WomenMedia 2014 a Simona Roveda, consegnato da Patrizia Rutigliano, Direttore Relazioni Istituzionali e Comunicazione di Snam - Presidente FERPI, è stato assegnato “Per l’abilità e l’intuito nel comunicare l’ambiente sempre in modo positivo e propositivo. Per l’attenzione e la passione che dedica quotidianamente nella divulgazione di temi sensibili con cura del dettaglio e valorizzando le emozioni, tenendo viva la speranza, e soprattutto alimentando la fiducia nei cambiamenti nel cuore delle persone. Attraverso la sua attività di Direttore Editoriale di LifeGate è riuscita a promuovere e comunicare attraverso i media, tutte le sue conoscenze e competenze frutto di anni di esperienza nel mondo del

biologico e dello sviluppo sostenibile, facendo la storia in Italia della sostenibilità a portata di tutti, formando milioni di coscienze sui valori del rispetto dell’ambiente e delle persone.” “Sono molto onorata di ricevere questo premio, che vorrei condividere con le persone che, da anni, lavorano con me in LifeGate. – dichiara Simona Roveda – Siamo una ‘squadra’ unita da un obiettivo comune: promuovere i valori della sostenibilità. Tra noi c’è complicità, amicizia, entusiasmo. Vogliamo progettare un futuro dove ognuno si faccia paladino di una nuova etica del mercato, sollecitando scelte più consapevoli a ogni livello con nuovi prodotti, nuovi processi produttivi, in sintonia con le attuali necessità. Per vivere ogni giorno nella modernità rispettando l’ambiente e le persone”.

Simona Roveda

Il Premio Internazionale Le Tecnovisionarie®,realizzato nell’ambito della conferenza internazionale Women & Technologies® 2008-2015 e patrocinato dal Comitato Scientifico per Expo del Comune di Milano, è un’iniziativa ideata dall’imprenditrice Gianna Martinengo. Il premio viene attribuito ogni anno a donne che, nella loro attività professionale, hanno testimoniato di possedere visione, di privilegiare l’impatto sociale, la trasparenza nei comportamenti e l’etica. La giuria si compone di qualificati esponenti: Diana Bracco (Presidente e Amministratore Delegato del Gruppo Bracco, Presidente e Commissario Generale di Sezione per il Padiglione Italia – EXPO 2015), Deborah Chiodoni (Direttore relazioni esterne e stampa, Museo della Scienza e della Tecnologia Leonardo da Vinci, Milano), Laura La Posta (Caporedattrice de “Il Sole 24 Ore”, responsabile dell’inserto Rapporti), Gianna Martinengo (Presidente Associazione Donne e Tecnologie e Vice Presidente Fondazione Fiera Milano), Patrizia Rutigliano (Presidente Ferpi e Direttore Relazioni Istituzionali e Comunicazione di Snam) e Federica Villa (Dirigente Presidenza e Relazioni Istituzionali Camera di Commercio di Milano). 2014

imona Roveda, co-fondatrice di LifeGate, punto di riferimento per la sostenibilità in Italia, è tra le Tecnovisionarie del 2014. L’anima rosa del progetto green ha ricevuto il premio Le Tecnovisionarie® 2014 per la categoria WomenMedia, rivolto a donne impegnate nel compito di rendere accessibili a tutti i complessi temi legati all’alimentazione e nutrizione a tutela dei consumatori.

COACHING

È ora di svegliare l’azienda che dorme Introdurre in azienda una cultura del cambiamento per migliorare la performance. a cura di Marina Fabiano - Executive Coach bbiamo sempre fatto così, non vedo perché dovremmo cambiare!” Una delle maggiori sfide della cultura fondata sui valori consiste nel produrre risultati eccellenti ed avere successo in un mercato in cui i concorrenti vendono a qualsiasi prezzo. I valori sono soltanto una parte della cultura aziendale; il resto è fatto di procedure – il modo in cui l’operatività quotidiana viene eseguita. Dichiarare ed agire con solidi valori non garantisce risultati.

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Chi guida in azienda? La domanda nascosta: - Le procedure guidano il raggiungimento dei risultati o lo rallentano? – è ciò che ho trovato in una delle molte aziende che frequento. Il lungo elenco di successi che racchiude la storia di questa azienda ha portato ad una sorta di presunzione individuale che si manifesta in evidente mancanza di disciplina. I numeri, anno dopo anno, crescono in maniera visibile ma non troppo, i profitti scendono leggermente senza causare grossi spaventi, la visione sul futuro è alquanto nebbiosa. Ci si limita a sopravvivere, senza gloria e senza affanno. La sfida consiste nel cambiare una realtà tutto sommato di stabile successo senza perdere alcunché del positivo che già esiste. Un cambiamento culturale non è mai semplice: tentare uno scrollone su una cultura che funziona appare quanto mai un’impresa complicata. Molte

persone non ne vedono la ragione: andasse tutto male, sarebbe comprensibile ed accettabile. La prima cosa da riconoscere è che le persone, soprattutto quelle che sono in azienda da molto tempo, potrebbero manifestare disaccordo verso i cambiamenti proposti. Molti dipendenti si sentono a proprio agio con la propria cultura e non sono disposti ad accettarne modifiche. Risultati misurabili. La missione in cui imbarcarci diventa perciò la soddisfazione di un maggior numero di clienti e l’erosione dello strapotere della concorrenza. Non c’è grande scelta: occorre puntare su una nuova mentalità, orientata al raggiungimento dei risultati. Da una prima analisi dei dati del passato, rilevo che il budget di vendita esiste, è costantemente disatteso e quindi modificato in dirittura di arrivo. Risultati miseri vengono giustificati da circostanze più o meno realistiche. Gli incentivi di fine anno vengono sempre e comunque elargiti. La fotografia della situazione attuale mostra target di vendita mancati, nuovi prodotti che arrivano in ritardo sulle previsioni, costi che sorpassano le previsioni; il tutto senza alcuna conseguenza sugli individui che ne detengono la responsabilità. Anzi, questa responsabilità è troppo condivisa e non ben identificabile. Performance così scarse – pur riportando alla fine risultati positivi ma non eccellenti – sono direttamente colle-

Alzare l’asta. L’azienda ha sempre riconosciuto la lealtà dei collaboratori, persone eccellenti ed impegnate nel loro lavoro. Talmente operativi nelle solite attività da non cogliere la necessità di allevare futuri altrettanto impegnati e leali dipendenti. Comoda managerialità, quindi: che impedisce al manager di evolversi insieme al business che cresce. Spesso le aziende in crescita faticano nella loro ascesa perché evitano di esprimere vigore e disciplina. Per modellare un corposo cambiamento culturale fondato sul conflitto visibile, abbiamo cominciato con il creare un’atmosfera sfidante durante qualche riunione. Intanto il tipo di riunioni è stato re-inventato, adattando tempi e contenuti secondo le diverse necessità di scambio (a questo proposito, è stato particolarmente utile un libretto agile: “Morto di riunioni” di P. Lencioni, edito da Etas). Al posto delle letargiche e inconcludenti riunioni settimanali, abbiamo introdotto una serie di meeting situazionali di diverso respiro: • Il check-in quotidiano: cinque minuti in piedi, sorbendo il primo caffè della mattina, non sempre tutti presenti, per raccontare brevemente a cosa si sta lavorando e chiedere delucidazioni al volo. • La tattica settimanale: 1 ora, meno di 10 minuti a testa, per aggiornare la squadra sull’andamento delle attività più significative, ognuno parla del proprio giardino, non si mette in discussione l’erba del vicino, non si vola sull’orto degli altri. • La strategica mensile: 2 ore ben orchestrate, due o al massimo tre argomenti emersi dalla tattica settima-

nale, ognuno dice la sua, il conflitto viene fuori alla grande e la tempesta di idee invade l’atmosfera. È il momento della discussione appassionata, ingarbugliata, provocatoria, che si conclude quando il team leader stabilisce che tutte le informazioni sono venute allo scoperto. A questo punto, o qualcuno ha esposto un argomento in modo abbastanza convincente da prendere una decisione, o il leader decide. A prescindere dalla posizione personale, la decisione presa va sostenuta da tutti come se fosse la propria. • L’incontro trimestrale (fuori sede): due giorni di team building e scambio di idee visionarie, un occhio al futuro e uno sguardo di sfuggita al passato, il presente è solo il momento che ci ospita.

Un cambiamento culturale non è

mai semplice: tentare uno scrollone su una cultura che funziona appare quanto mai

un’impresa complicata. Molte persone non

male,

ne vedono la ragione: andasse tutto le. sarebbe comprensibile ed accettabi

Cambiamento o sconvolgimento? La novità non è stata indolore. Alcune persone hanno vissuto tutto ciò come un’aggressione alla propria routine, una pressione insostenibile, un’interferenza nel proprio lavoro. La pazienza, la ripetizione e la revisione delle ragioni che rendono necessario il cambiamento, l’ascolto e la comprensione delle realtà vissute dagli altri, fanno sì che pian piano si crei l’accordo e la partecipazione attiva su tutti i fronti. Un’azienda dai forti valori, con una storia di successi, che desidera restare a lungo nel mercato, e non vuole spegnersi di inedia per mancanza di energia: ecco come ho visto la situazione qui raccontata. L’allineamento tra strategia fondata sui valori e organizzazione orientata ai risultati è possibile, con il confronto aperto e la discussione intelligente. A volte è necessario evolvere al livello superiore per mantenersi in vita, affrontando pressioni e stress sconosciuti, per evitare di accartocciarsi sugli allori di una vittoria ormai antica. E come dicono gli esperti: “ormai non se ne esce più”; o come diceva un mio scaltro antenato: “o mangi ‘sta minestra...” www.coachingstudio.it www.cpcoaching.it marina@coachingstudio.it https://www.linkedin.com/in/marinafabiano https://www.facebook.com/groups/45379090682/

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gate all’incapacità di gestire i conflitti. I manager non si avventurano in discussioni durante le riunioni; i disaccordi sono interpretati come dissidi personali. Tutti pensano che ogni decisione debba essere presa collegialmente, a volte non esprimono neppure il proprio punto di vista. Di conseguenza, le decisioni non sono mai tempestive e gli scontri sono gestiti in modo indiretto. Le cattive riunioni lasciano il segno, generano sofferenza in termini di rabbia, letargia, cinismo; hanno un impatto profondamente negativo sull’organizzazione e sui suoi risultati. Il primo fatto operativo è stato quello di attivare un sistema di “performance management” reale, non solo dichiarato, fondato su obiettivi sfidanti, ma condivisi e raggiungibili. Quindi abbiamo legato dei benefici economici al raggiungimento di questi obiettivi (ma davvero! Non solo a parole!), fatti di scadenze e budget numerici di vendite, costi e profitti. Queste azioni hanno rappresentato un notevole cambiamento, in confronto al prima della cura, dove erano solo parole, molte giustificazioni e niente azioni, soprattutto niente azioni impopolari. Ci è voluto un po’ di tempo e molte voci scambiate, ma alla fine le persone hanno aderito alla novità con sana curiosità.

VENDERE VALORE

Il valore sociale della vendita Ogni venditore deve assumersi importanti responsabilità. Scopriamo cosa c’è dietro il concetto di “vendita sostenibile”. a cura di Antonio De Carolis - Presidente CDVM

in dalla nascita, tutti noi vendiamo qualcosa. E spesso neghiamo di farlo. Ma cosa significa vendere? Ognuno di noi potrebbe dare una risposta diversa. Probabilmente le risposte si muoverebbero tra le accezioni positive come:“trasferire qualcosa a qualcun altro” e “offrire qualcosa dietro un compenso” a quelle più negative come: “convincere qualcuno a fare qualcosa anche se non vuole farlo” oppure “far comprare ad altri qualcosa che vogliamo vendere”.

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Non vogliamo esprimere giudizi ma solo evidenziare il fil rouge che unisce tutte le possibili affermazioni: “vendere significa comunicare per generare azioni”. La vendita infatti stimola azioni da parte del mercato. Tutte le aziende, grazie alla forza ed alla credibilità del proprio brand, generano comportamenti diversi in funzione di ciò che, attraverso i vari media, comunicano. Questo è il principale motivo per il quale oggi si parla di Responsabilità Sociale delle Imprese e delle organizzazioni (spesso viene utilizzato l’acronimo inglese CSR, Corporate Social Responsibility). Infatti, le scelte che facciamo, per generare ricavi, devono tenere conto anche degli effetti meno positivi (e talvolta negativi) della scelta stessa. È un po’ come quando leggiamo il “bugiardino” inserito nella confezioni dei medicinali: indicazioni e con-

troindicazioni, a noi la decisione. Chi si occupa di marketing e vendita oggi non può non tenerne conto nello svolgimento della propria attività. Oggi, chi vende deve necessariamente essere o diventare un professionista perché i suoi comportamenti impattano in modo importante sul sociale. Sono finiti i tempi in cui si proponeva tutto a tutti. I clienti necessitano di soluzioni mirate alla loro realtà e ai loro specifici bisogni. Solo tenendo conto di questo, chi vende diventa partner e può seriamente incidere sui risultati attesi dal proprio interlocutore. Questo secondo noi è quanto si può fare in termini di sostenibilità. Alcune statistiche dicono che un cliente soddisfatto parla bene di noi con altre sette persone, mentre l’insoddisfatto parla con altri 27. Diventa pertanto fondamentale avere una visione chiara dell’attività perché questa genererà comportamenti adeguati e di fatto farà trasparire in modo evidente la nostra mission. Volendo fare un esempio potremmo dire che la vision di una compagnia di assicurazioni non può essere “vendere il più alto numero di polizze possibili” ma “offrire garanzia e assistenza al più alto numero di persone che si trovano in difficoltà a seguito di un evento imprevisto”. La mission quindi non sarà vendere polizze ma aiutare persone in stato d’improvvisa e imprevista necessità. Pensare in modo sostenibile, quindi. La parola stessa “sostenibilità” sembrerebbe evocare il “peso” e la “fatica”; ricorda quasi il titano Atlante che sosteneva la Terra sulle proprie spalle. Proviamo allora a proporre e a pensare questa parola come fanno i nostri cugini d’Oltralpe, che la traducono con “développement durable”, “sviluppo che dura nel tempo”. Tutto diventa più semplice. Non è forse quello che facciamo tutti i giorni: gestione delle nostre energie? Le energie possono essere di tipo fisico (pensiamo a un velocista che non può correre al massimo della velocità tutta la gara), di tipo economico (non possiamo spendere tutto lo stipendio nei primi 5 giorni del mese) e di vario altro genere (pensiamo alle parole, che generano energia in chi ci ascolta). Le energie sono il nostro vero patrimonio. E si sa, ogni patrimonio va gestito per noi stessi e per coloro che verranno dopo di noi.

Il procurement che piace Stile, tesori enogastronomici e molto altro ancora. Ecco cosa abbiamo selezionato per voi.

Palestro, un uomo e le sue oche L’oca e la Lomellina formano un binomio secolare che risale al Medioevo. Continuatore di questa tradizione è Gioachino Palestro di Mortara (PV) che dal 1988 nella sua Corte dell’Oca produce numerosi prodotti di eccellenza. Fra questi il salame d’oca di Mortara, che ha ottenuto la Igp nel 2005, a base di carne cotta d’oca e di maiale; l’Ecumenico, il salame crudo di pura oca, un prodotto kasher che può essere consumato dai fedeli delle tre le religioni monoteiste: l’ebraica, l’islamica e la cristiana. Palestro utilizza solo oche che vivono allo stato brado in grandi spazi aperti nutrendosi di mais, erba, riso, fichi e frutta. Superbo il ficatum, il fegato grasso alla maniera degli antichi romani, che nutrivano le oche con i fichi, in grado di surclassare il migliore degli equivalenti francesi. www.cortedelloca.com • info@cortedelloca.com

Ruinart, la caisse-cave 100% ecologica Ruinart, la più antica Maison di Champagne ha presentato l’inedita Caisse Cave di legno chiaro, proveniente al 100% da foreste ecogestite, è pratica e divertente e può custodire 4 bottiglie. Di gusto contemporaneo, questa cassa sa essere autentica ed elegante con la sua marchiatura a fuoco su ogni lato che ricorda l’antica pratica. Il nome e il blasone della Maison la rendono identificabile alla prima occhiata: davvero un must. Di forma rettangolare, si impila come un gioco di costruzioni. L’ingegnoso sistema di apertura anteriore consente di accedere facilmente alle bottiglie. Non resta che scegliere il contenuto.

Salvini, frammenti d’autore Le poesie di Tagore e De Lamartine per dediche uniche e personalizzate. Salvini propone la possibilità di personalizzare la collezione Frammenti d’Autore. Sei raffinati collier forgiati a forma di cuore o di farfalla, simboli storici della maison, in ceramica, oro bianco o rosa 9 KT e diamanti, sui quali ognuno può dare sfogo ai propri sentimenti, pensieri ed emozioni. Ogni ciondolo è infatti personalizzabile con la frase che più si desidera, per un’incisione esclusiva e personale, che sia un testo senza limiti di battute “tagliato” dalla sagoma stessa del ciondolo in modo casuale e sorprendente, oppure una dedica completa che rientri entro un numero massimo di battute. www.salvini.it

Santoni, l’ultimo dandy Fin dalla sua nascita Santoni ha avuto una sua visione che affonda nell’artigianalità e nell’eccellenza italiana. Per l’inverno la maison propone un polacchino doppia fibbia di vitello che esprime in sé una visione di raffinatezza estrema. Il design si pone a metà tra suggestioni fin-de-siècle e uno spirito decisamente contemporaneo, ed è proprio per questo efficace. Le particolari cromie rispecchiano questa vena bohémienne di gran classe: rosso bordeaux, blu reale, verde abete e nero inchiostro. Ogni tonalità è arricchita dalla grande maestria nella stesura del colore a mano, per un effetto mozzafiato. 2014

a cura di Camillo Pisano

LETTURE

Per una logistica più responsabile a cura della Redazione

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er “Logistica verde” si intende l’analisi dell’impatto ambientale della logistica, e l’individuazione di possibili soluzioni . “Green Logistics” è stato scritto da un autorevole pool di studiosi accademici del settore, con l’intento di scoprire le possibili strategie nella riduzione di questo impatto ambientale, al fine di raggiungere un equilibrio sostenibile tra obiettivi ambientali, economici e sociali. Il testo inizia con un’interessante introduzione sulle origini della disciplina. Sono affrontati eventi storici studiati ampiamente da McKinnon, che riguardano i primi attriti tra cittadini e il trasporto pesante su gomma, fino ad arrivare a un’analisi della gestione dei rifiuti e del magazzino, l’ottimizzazione dei percorsi e dei carburanti. Il volume contiene numerosi contributi raggruppati in diverse parti, ciascuna dedicata a un aspetto specifico della materia: la misurazione degli effetti ambientali della logistica, le prospettive strategiche e operative, i fattori chiave e le prospettive della gestione pubblica. Si tratta di un libro composto di approfondite ricerche accademiche, con una ricca serie di dati e grafici a sostegno delle tesi sostenute. Anche se le statistiche sono in larga parte riferite al contesto britannico, risultano di grande interesse per confrontare i risultati con la situazione locale. Grande enfasi è data alla progettazioni delle reti di trasporto. Fondamentale l’analisi del ruolo del Legislatore nella regolamentazione della supply chain. Questa terza edizione è stata arricchita di nuovi contributi e case-studies internazionali, e comprende un ricco materiale di supporto (informazioni tecniche e linee guida per insegnanti). Le nuove informazioni comprendono estensive ricerche sull’e-business e sulla e-logistics. Sono stati aggiunti nuovi capitoli per la misurazione della performance verde. Interessanti novità riguardano inoltre tutto ciò che riguarda i network che

prendono ispirazione dal mondo naturale, al fine di progettare network logistici distribuiti. Green Logistics richiede una lettura attenta, per via dei ricchi contenuti tecnici e per le finalità accademiche con le quali è stato scritto. Si tratta comunque di un prezioso manuale di consultazione dedicato agli esperti di supply chain. Uno stimolo intellettuale per comprendere al meglio la natura responsabile delle proprie scelte, e per facilitare l’applicazione di buone pratiche per il raggiungimento della sostenibilità. Gli autori Alan McKinnon è professore di Logistica e a capo del Dipartimento di Logistica presso la Kühne Logistics University di Amburgo. Ha studiato ed effettuato estese ricerche nella scienza dei trasporti e della logistica per 35 anni, pubblicando numerosi libri e articoli scientifici. Fornisce regolarmente contributi in occasione di conferenze accademiche ed economiche in tutto il mondo. Ha effettuato consulenze per numerose imprese e organizzazioni governative nel Regno Unito, per la Commissione Europea, per l’International Transport Forum, per l’International Energy Agency. Nel 2010 è stato eletto Chairman presso il World Economic Forum’s Logistics and Supply Chain Industry Council. Michael Browne è Professore di Logistica presso l’Università di Westminster. Ha lavorato ed effettuato ricerche per l’ente dei Trasporti londinese, per la Commissione Europea, per il Dipartimento dei Trasporti del Regno Unito, e per numerose imprese private. Anthony Whiteing è Senior Lecturer presso l’Istituto per gli Studi sui Trasporti all’Università di Leeds. Con oltre 30 anni di esperienza accademica, è stato coinvolto in numerosi progetti di ricerca in Europa e nel Regno Unito, principalmente nel settore del trasporto merci. È tra i principali fautori del progetto ‘Green Logistics’ finanziato dall’EPSRC. Maja Piecyk è Lecturer in Logistica presso la Heriot-Watt University. Gran parte del suo attuale lavoro è focalizzato sull’ottimizzazione delle supply chain, sull’analisi delle emissioni di CO2 da parte delle imprese e sulle previsioni a lungo termine dei trend nella domanda energetica e sull’impatto ambientale della logistica.