Pp 2 2014 s

PROCUREMENT

PEOPLE L’UNICO MAGAZINE PER I MANAGER DEGLI ACQUISTI E DELLE VENDITE

ALL’INTERNO

• LA QUALITÀ DELL’ARIA NEGLI UFFICI • IMPIANTI: LE NOVITÀ LEGISLATIVE

anno 1 • n° 2 - Maggio 2014

RIVISTA BIMESTRALE

OUTSOURCING

Esternalizzare la gestione della flotta: un vantaggio per grandi aziende e PMI

CAR SHARING

Ridurre il Total Cost of Mobility con l’auto in condivisione

SOSTENIBILITÁ

Il trend crescente dei motori a basso impatto ambientale E in più

SICUREZZA

Il costo occulto del fleet management

SPECIALE MOBILITY

MANAGEMENT e Soluzioni, best practice ed esperienz nella gestione delle flotte aziendali

www.procurementchannel.it

EDITORIALE

anno 1 • n° 2 - Maggio 2014

Enea Barbetta Direttore responsabile

Nello svolgimento del suo compito, il fleet manager può contare su vantaggi fiscali?

“Le differenze tra l’Italia e gli altri principali Paesi europei in materia di fiscalità sono ancora troppo consistenti. In Germania, per esempio, la detraibilità Iva per l’auto aziendale e la deducibilità dell’ammortamento dell’auto sono integrali.

In Italia si può detrarre solo il 40% dell’Iva e dedurre il 20% dell’ammortamento. È facile capire quanto sia importante per le aziende italiane un intervento legislativo che permetta l’armonizzazione della normativa fiscale sull’auto aziendale agli standard europei.”

Per chi si occupa di procurement, ridurre le spese è una missione. Anche risparmiare sulla mobilità?

“In linea di principio le aziende non rinunciano all’uso dell’auto, che viene sempre più considerata un ufficio mobile su quattro ruote. Inoltre, la concessione di un’auto aziendale viene considerata un importante bonus per i dipendenti, utile a motivarli nello svolgimento delle loro mansioni. Il fatto che le aziende non rinuncino all’utilizzo dell’auto è confermato anche dai risultati di una ricerca resi noti di recente da ANIASA: nel confronto tra il 2012 ed il 2013, resta sostanzialmente stabile il chilometraggio medio annuo percorso dalle auto aziendali, a testimonianza dell’impossibilità di rinunciare all’utilizzo dell’auto aziendale per motivi di lavoro”.

In questo numero parleremo di outsourcing della flotta aziendale come soluzione adeguata per ridurre il Total Cost of Mobility. Cosa ne pensa?

“I dati dimostrano che il ricorso a soluzioni per la mobilità proposte da società del settore non è in drastica riduzione.

Molte aziende stanno vivendo una fase di riorganizzazione interna ponendo sempre maggiore attenzione ai costi.

In particolare, si registra una ricerca di specializzazione nel ricorso ai servizi esterni per tutte e tre le componenti della mobilità aziendale: i servizi per le flotte, il travel management e il mobility management. Questo significa che la tendenza all’outsourcing si conferma anche in questa difficile situazione economica come una delle migliori soluzioni per ridurre il Total Cost of Mobility purché questo venga ben pianificato e controllato dall’interno dell’azienda.”

Procurement People parlerà anche di car sharing.

Può essere una soluzione?

“In un contesto così fiscalmente penalizzante, il car sharing sta diventando una soluzione sempre più interessante per le aziende, sia per ottenere un risparmio economico, sia per migliorare la propria performance in termini di sostenibilità ambientale e CSR. A dimostrazione di ciò vi sono i dati forniti dal Centro Studi Auto Aziendali, dai quali è emerso che ben il 30% delle aziende che hanno partecipato all’indagine utilizza il car sharing aziendale.”

La sostenibilità ambientale è un tema importante per i fleet manager?

“Sono sempre di più le aziende italiane interessate ai veicoli a metano e GPL. I motivi della scelta sono essenzialmente l’economicità - in termini sia di risparmio sul carburante sia della mobilità in caso di blocchi del traffico o accesso alle ZTL - e le minori emissioni inquinanti. La valutazione positiva è confermata anche dalle previsioni dei Fleet e Mobility Manager sull’incremento del numero di veicoli a metano e GPL nella propria flotta, con il 58% di quelli che già hanno in flotta mezzi a metano e il 47% di coloro che gestiscono auto a GPL che afferma di volerne aumentare il numero.

Ringraziamo il dott. Tortorici per l’intervento e vi auguriamo buona lettura con il nuovo numero di Procurement People.

2014

nche se talvolta non gode della necessaria considerazione, il mobility manager è una figura importante nell’azienda. Soprattutto pensando - in un’ottica di procurement strategico - quanto possa pesare la gestione della flotta sulla struttura dei costi. Nel presentare questo numero, abbiamo il piacere di introdurre gli argomenti insieme a Giovanni Tortorici, purchasing manager di Barilla e presidente di AIAGA (Associazione Italiana Acquirenti e Gestori Auto aziendali).

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Magazine bimestrale dedicato ai Manager degli Acquisti e delle Vendite

N22014

SOMMARIO BRIDGE THE GAP Fleet Management in outsourcing, 04 passo dopo passo SPECIALE

FORNITORI STRATEGICI

06 Car sharing, una mobilità condivisa 11 Flotte aziendali sempre più verdi 21 Il costo della sicurezza CASE STUDY Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 119/2014 del 28/3/2014

Editore Procurement Channel S.r.l.

Via Nazionale, 42 – 33010 Tavagnacco (UD) Direttore Responsabile Enea Barbetta Redazione Procurement Channel S.r.l.

Via Ripamonti, 44 – 20141 Milano redazione@procurementchannel.it Si ringraziano: Rosemarie Caglia, Bernardo Nicoletti, Giovanni Tortorici Hanno collaborato a questo numero: Enea Barbetta, Bruno Brulli, Alessandro Da Cortà, Alessandro Grimaldi, Gianluigi Montresor, Camillo Pisano, Massimo Riva, Massimo Rugarli Pubblicità: Maria Teresa Bongiovanni - 02 36639.227 advertising@procurementchannel.it Abbonamenti: Raffaele De Lucia - 02 36639.228 abbonamenti@procurementchannel.it Progetto grafico ed impaginazione New Image • Milano Stampa Arti Grafiche Larovere S.r.l.

Via Empedocle, 1 - 20128 Milano

14 I savings che fanno bene alle imprese VENDERE VALORE Vendere e comperare: 29 due facce della stessa medaglia COACHING Coaching e leadership: 30 l’allenamento e la pratica PIACERIDELLAVITA.COM

31 Il piacere degli acquisti LETTURE

32 Quando il procurement è snello CONTENUTI SPONSORIZZATI

DEFINING NEGOTIATION Superbia: 08 la maledizione del negoziatore SOLUZIONI IT Gestione strategica degli acquisti: 12 come sfruttare al meglio l’innovazione CISALPINA TOURS

16 La tutela delle risorse in trasferta E-PROCUREMENT Priorità strategiche ed evoluzione della 19 supply chain: tra sostenibilità e innovazione

Qualità dell’aria:

22 gli uffici europei sotto esame Clima, nuovi obblighi

23 e nuove opportunità Finito di stampare nel mese di Maggio 2014 Questo prodotto è realizzato con materia prima riciclata

Innovazione e tecnologia

24 alleati della mobilità aziendale PEUGEOT Nuova Peugeot 308 SW, 27 Station Wagon elegante e spaziosa

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BRIDGE THE GAP

Fleet Management in outsourcing, passo dopo passo In una fase di spending review, dietro le pressanti richieste di riduzione di costi, l’outsourcing delle attività no-core può portare numerosi vantaggi. Sempre che la strategia sia legata a risultati misurabili. di Alessandro Grimaldi e Bruno Brulli n tempi di recessione prolungata, è in continua crescita la tendenza di affidare in outsourcing alcune funzioni no core. Ciò consente di ottimizzare le risorse, non solo economiche, presenti all’interno delle aziende. Le imprese in questo modo assumono le funzioni di hub, mantenendo il controllo sulle attività date in gestione.

Le società di consulenza svolgono un ruolo importante per ingegnerizzare queste funzioni. Grazie alle loro esperienze maturate, assumono il ruolo di project manager, individuando la società più adatta ad occuparsi dell’attività. L’outsourcing di funzioni no core può essere incluso nell’ambito del Facility Management - inteso nel senso più esteso del termine di derivazione anglosassone.

Alessandro Grimaldi

In questa fase le aziende, private e pubbliche, stanno attraversando un periodo in cui ricevono continue richieste di riduzione di costi. La manutenzione della flotta auto può es-

Bruno Brulli

sere sicuramente inclusa tra i business no core da affidare in outsourcing. Infatti, la riduzione della spesa sui materiali diretti è senza dubbio attraente, ma non devono essere dimenticati savings ottenibili agendo su altre voci dello spent.

Quando si decide di dare in outsourcing la gestione della flotta auto deve essere prima di tutto analizzato l’impatto sul budget, in un arco temporale di 3-5 anni, monitorando sia i savings di costi diretti sia quelli indiretti di manutenzione e gestione, affidandosi alla società che ha proprio nella gestione della flotta il core business.

I benefici di tale strategia sono legati a risultati misurabili ed intrinsechi: 1. Aumento dell’efficienza - Le efficienze variano molto in base ai sistemi di gestione utilizzati. Tra gli immediati benefici per i clienti si può sicuramente citare la riduzione del tempo da dedicare alla gestione delle auto.

Ciò sgrava le aziende da una funzione time-consuming, permettendo loro di dedicarsi ad attività di maggiore importanza. Oltre ad un’efficienza sui tempi si possono anche avere benefici sul cash flow e su una maggiore affidabilità delle vetture. Il tutto ovviamente va monitorato con KPI che fissano gli obiettivi minimi da raggiungere.

2. Focus su attività strategiche - Grazie al maggior tempo a disposizione, sgravando le risorse dalla gestione delle flotte, le aziende possono dedicarsi ad attività ritenute più strategiche.

04

2014

3. Riduzione dei costi operativi - La manutenzione può essere oggetto di economie di scala su parti di ricambio: si stimano valori che raggiungono anche il 30%, a cui vanno aggiunte riduzioni di costo legate all’inventory.

5. Accuratezza del servizio - affidando in outsourcing la gestione della flotta, e usando le giuste metriche, l’azienda riesce a ottenere anche una comparazione sui dati dei consumi per fornire ulteriori decisioni strategiche di riduzione dei costi.

6. Aumento del livello di servizio - Le aziende di outsourcing, in accordo a standard internazionali, fanno investimenti periodici in tecnologia, persone e processi per fornire servizi di livello sempre più alto.

7. Aumento della soddisfazione del cliente - Flessibilità nella programmazione della flotta, disponibilità elevata di parti di ricambio, aumento di affidabilità e servizio di riparazione veloce, sono solo alcuni degli esempi che portano a una maggiore soddisfazione del cliente.

8. Miglioramento degli standard di qualità - applicazione di processi ISO, elevata esperienza e affidabilità delle auto fanno elevare gli indicatori di qualità.

9. Riduzione del capital investment - Affidando la gestione della flotta in outsourcing, è possibile sia evitare l’acquisto delle auto, sia ottenere economie sui ricambi e sui servizi di manutenzione. In questo modo l’azienda riduce la necessità di usare elevati capitali in attività non strategiche.

10. Aumento del cash flow - Vengono ridotti i costi operativi trasformando alcune voci in costi variabili, come per esempio i ricambi - che non vengono pagati fino a che non vengono utilizzati.

11. Ottimizzazione del controllo - L’azienda definisce cosa vuole essere tenuto maggiormente sotto controllo affinchè la società di outsourcing possa gestire al meglio queste necessità particolari.

Aziende

pubbliche e private ricevono

pressanti richieste di risparmiare sui cos Il

ti.

fleet management è una funzione “no core” che può essere affidata in

outsourcing

12. Riduzione dei rischi - La società di outsourcing, oltre ad aggiornare costantemente la flotta, i processi ed i servizi, riesce anche a monitorare cambiamenti di normative e leggi, oltre a dedicare investimenti che tengano in grande considerazione l’impatto ambientale.

13. Riduzione dei costi di overhead - Alla possibile riduzione del personale si accompagna anche la riduzione dei costi di payroll e di altre funzioni di back office.

14. Informazioni più accurate - Mentre l’azienda cliente prosegue con le sue operations, la società di outsourcing provvede con un servizio H24, customizzato e focalizzato su KPI scelti e concordati.

Alla luce di queste considerazioni, la gestione in outsourcing della flotta può rappresentare un valore aggiunto per le aziende non solo di grandi dimensioni, ma anche per le PMI - che possono arrivare ad usufruire delle stesse economie di scala.

2014

4. Aumento della produttività delle risorse - È possibile ridurre l’head count, che può anche passare in carico alla società di outsourcing - qualora ne abbiano le caratteristiche. Queste possono anche provvedere a una formazione specifica. In alternativa, queste società possono supplire anche a mancanze nell’azienda con personale altamente qualificato, esperto e con servizi mirati alla soddisfazione del cliente.

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SPECIALE

MOBILITY MANAGEMENT

Car sharing, una mobilità condivisa Crescono i bisogni di mobilità da parte delle aziende.

Ma i costi non accennano a diminuire. La condivisione del veicolo può essere uno strumento efficace per ridurre il Total Cost of Mobility? di Enea Barbetta on 62 automobili ogni 100 abitanti1, il nostro è uno dei Paesi più motorizzati del mondo.

Più del 65% degli spostamenti avviene in auto2 e la congestione del traffico ci costa quasi il 3% di PIL all’anno3. È facile considerare come la mobilità sia una questione cruciale per il sistema paese.

Il 2013 ha visto il mercato automobilistico segnare risultati deludenti, con un numero di immatricolazioni inferiore di 100.000 unità rispetto all’anno precedente. Anche il comparto delle flotte aziendali si è ridotto del 6,71%, pur rappresentando il 36% del totale - un risultato stabile rispetto al 20124. Tuttavia, nei primi tre mesi di quest’anno si è avuto qualche timido segno di ripresa. In Italia le immatricolazioni sono aumentate del 1,9%5, a testimoniare che privati e aziende non possono rinunciare al mezzo di trasporto per eccellenza: l’automobile.

Enea Barbetta

In uno scenario economico difficile, i mobility manager e i responsabili del procurement sono chiamati ad affrontare numerose sfide. Mettere in atto una politica di cost saving è sempre più complicato. Le nostre imprese non potranno beneficiare di incentivi fiscali, almeno nel breve termine, con la conferma della detraibilità IVA al 40% da parte della Commissione Europea. Il parco auto aziendale dovrà rispettare requisiti di sostenibilità ambientale sempre più rigorosi: alla fine del 2015 tutti i nuovi veicoli dovranno essere dotati di motori Euro 6.

Le aziende dovranno effettuare delle scelte strategiche per la mobilità, soprattutto in vista di previsioni a lungo termine: alcuni scenari parlano di un inarrestabile crescita delle esigenze di mobilità, con il numero globale di auto circolanti più che raddoppiato entro i prossimi trent’anni6.

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2014

1) dato ISTAT 2) dato ISFORT 3) da uno studio di The European House Ambrosetti per Finmeccanica 4) UNRAE, Ministero dei Trasporti ed elaborazioni ANIASA 5) La Stampa, 16 maggio 2014

Ma è possibile, per le aziende, trovare soluzioni alternative per la gestione della flotta auto senza rinunciare ai loro bisogni di mobilità? Forse una soluzione esiste. Si chiama car sharing. L’idea del car sharing, che si propone come alternativa al noleggio e all’acquisto, è di pagare solo l’effettivo utilizzo del veicolo, prenotandolo nel momento in cui serve. Una sorta di “just in time” della mobilità, che offre numerosi vantaggi. Il valore dato dal car sharing è dato semplicemente dall’utilizzo del mezzo. Il “non possesso” è un valore aggiunto, che conferma il concetto di mobilità come servizio. Chi usa un’auto in condivisione non subisce l’attrattiva del veicolo come status symbol.

Esattamente come un mezzo pubblico, l’utente utilizza l’auto in modo opportunistico, solo quando serve, scegliendo il servizio più conveniente senza fidelizzarsi particolarmente ai marchi che lo erogano7.

L’idea di pagare un’auto solo nel momento in cui se ne ha bisogno non è nuova. Già nel 1948, a Zurigo, nacque la cooperativa “Sefage” (Selbstfahrergemeinschaft),8 per agevolare la mobilità di quanti non potevano permettersi l’acquisto di un’auto. Il progetto Procotip, nato in Francia nel 1971, introduceva il concetto di “pay per use”, grazie a un rudimentale contatore a gettoni montato sui veicoli9.

Il rispetto per l’ambiente e la sostenibilità sono i concetti chiave del progetto olandese Witkar (1973). La città di Amsterdam, fino alla metà degli anni ‘80, fu infatti dotata di una flotta di mini-auto elettriche in condivisione, che potevano essere ricaricate grazie a stazioni di rifornimento collocate in posizioni strategiche10. Altri esperimenti si ebbero tempo dopo in Gran Bretagna (1977)11, ma è solo tra gli anni ‘80 e ‘90 che il car sharing iniziò a crescere, con il moltiplicarsi di esperienze in Svizzera, Germania, Svezia, Paesi Bassi, Canada e Stati Uniti12.

6) da un rapporto del World Energy Council 7) Fleura Bardhi, Giana M. Eckhardt - “Access-Based Consumption: The Case of Car Sharing” in Journal of Consumer Research, n. 39 - 2012 8) Susan Shaheen, Daniel Sperling, Conrad Wagner - “Carsharing in Europe and North America: Past, Present and Future” in Transportation Quarterly vol.52 - 1998

Oggi il car sharing è una realtà: a fine 2012 si stimavano quasi 1.800.000 utenti nel mondo, con servizi in 27 Paesi nei cinque continenti, per un totale di oltre 43.000 veicoli circolanti13. È un servizio dalle prospettive ambiziose.

Tra il 2008 e il 2011 il mercato europeo per i servizi di auto in condivisione è cresciuto del 60% (con oltre 800.000 utenti). Alcune previsioni indicano un trend destinato a una crescita fenomenale, con ben 15 milioni di utenti entro il 2020. Entro la stessa data, si prevedono 240.000 veicoli circolanti in condivisione, dei quali uno su tre saranno elettrici14.

Esiste una grande consapevolezza di questa opportunità di mercato, e si presume che assisteremo a un proliferare di servizi da parte di una molteplicità di attori. Il car sharing può diventare il punto di convergenza degli interessi dei produttori di automobili, che possono sfruttare nuove nicchie in un momento contingente in cui si assiste a un rallentamento delle immatricolazioni.

Le compagnie di leasing hanno a disposizione un’alternativa al noleggio a lungo termine, proponendo un servizio innovativo e sostenibile alle aziende. Gli operatori del trasporto pubblico possono offrire ai cittadini un’ulteriore soluzione ai bisogni di mobilità. E le imprese specializzate nel car sharing avranno l’opportunità di perfezionare il servizio e consolidare la loro posizione sul mercato.

A ciò si aggiunge anche l’interesse dei privati. Il car sharing “peer to peer”, in cui un privato mette la sua automobile a disposizione di altri cittadini ricavando un piccolo profitto, è in crescente diffusione. Anche se ci sono dei vuoti legislativi da colmare, questo fenomeno è in crescita e riscuote consensi: si prevede che sarà di complemento ai servizi già esistenti, contribuendo a diffondere il gradimento del car sharing in Europa15.

Per le sue caratteristiche, il car sharing si propone alle aziende come un’interessante alternativa alle tradizionali soluzioni di noleggio.

L’auto in condivisione può risultare più economica dei tradizionali viaggi in taxi, in particolare considerando che, nel 50% dei casi, i tragitti percorsi avvengono in ambito cittadino e non superano i 5 chilometri16. Anche per spostamenti più lunghi, è possibile utilizzare il treno e l’aereo e limitare l’uso dell’auto nella città di destinazione: questa 9) “Car Sharing: where and how it succeeds” - Transit cooperative research report n. 108 - 2005 10) Time Magazine - 17 giugno 1974 11) Robin Young - “Experiment in car-sharing” - The Times - 19 luglio 1977

integrazione è resa possibile da alcuni servizi presenti in modo capillare nelle più importanti città del territorio.

Il car sharing risponde alle esigenze di sostenibilità ambientale dell’azienda. Nella maggior parte dei casi si ha la certezza di utilizzare un veicolo dotato di un propulsore “eco-friendly” di ultima generazione - se non elettrico - che il gestore garantisce in ottime condizioni di manutenzione. È inoltre possibile ridurre il parco auto, con evidenti benefici sui costi. Pagando solo in base all’utilizzo si evita l’onere di avere veicoli fermi nella flotta, aumentando la disponibilità finanziaria. L’azienda paga un servizio, senza dover acquistare un bene da ammortizzare - e che a volte rischia di rimanere in larga parte inutilizzato. Questo costo di servizio è in buona parte detraibile con effetti positivi sul bilancio aziendale.

Dal punto di vista organizzativo si possono liberare preziose risorse dalla gestione della flotta aziendale, poiché manutenzione e altri aspetti della gestione sono onere del vendor di soluzioni. Attraverso dispositivi tecnologici come smart card e lettori rfid, l’accesso è limitato ai soli dipendenti. Teoricamente, queste tecnologie consentono di ottenere preziose metriche sull’utilizzo del veicolo: chilometri percorsi, tempi di percorrenza, quali funzioni aziendali se ne servono maggiormente, e così via.

Tutto questo permette di avere un preciso breakdown dei costi di utilizzo, a vantaggio del procurement e dei fleet manager che possono effettuare ulteriori valutazioni per ottimizzare Il risparmio. Inoltre, in qualche caso si può consentire anche l’utilizzo privato del veicolo da parte dei dipendenti. In questo modo, attraverso particolari accordi con il gestore, l’azienda può persino ottenere un contributo alla riduzione dei costi, nel momento in cui il dipendente utilizza il veicolo al di fuori dell’ambito lavorativo.

La flessibilità del servizio consente una molteplicità di soluzioni, in base alle esigenze dell’azienda. Si prefigura la possibilità di un utilizzo intra-aziendale, condividendo la flotta auto con più aziende in una stessa zona e suddividendo in tal modo i costi del servizio. Molto probabile è la possibilità di utilizzare il car sharing per gli spostamenti tra le diverse sedi di una società, magari ottenendo ulteriori agevolazioni.

13) Transportation and Sustainability Research Center - University of California - Berkeley 14-15) Frost & Sullivan - “Growing Carsharing Services Key to Future of Urban Mobility in Europe” - 2012 16) dato Legambiente

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12) Susan Shaheen, Daniel Sperling, Conrad Wagner - “A Short History of Carsharing in the 90’s” in Journal of World Transport Policy & Practice n. 3 - 1999

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DEFINING NEGOTIATION

Superbia: la maledizione del Negoziatore ®

a cura di Scotwork Italia

nizia con la superbia il nostro percorso di esplorazione attraverso i sette peccati capitali della negoziazione©: partendo dall’identificazione dei comportamenti che li denotano, suggeriremo come affrontarli sia a livello strategico che di abilità. Tutti i comportamenti umani, come dimostra Eric Berne in “The games people play”, si caratterizzano per un comune denominatore, una serie di interazioni ben catalogate tra individui che chiama ‘giochi’. L’essenza del modello si basa sulla rappresentazione di ogni individuo con tre stati dell’ego: Genitore, Adulto e Bambino. Quando una persona si rivolge ad un interlocutore usa uno dei suoi tre stati per interagire con uno di quelli appartenenti a quest’ultimo. La cosa affascinante di questo modello è che rappresenta molto bene le interazioni che avvengono durante una negoziazione: negoziamo allo stesso modo con cui trattiamo i nostri interlocutori, il nostro modo di negoziare tende ad essere lo specchio di ciò che siamo.

Stefano Beretta Presidente Scotwork Italia

A questo proposito, quante volte come buyer vi siete sentiti dire dalla vostra controparte che: “il nostro mercato è tutta un’altra cosa, è diverso! La nostra attività ha caratteristiche peculiari che la rendono complicata da gestire, ...”?

Siate certi che il loro mercato non è diverso da molti altri, che la loro attività non è più complicata. Non c’è nulla di unico in ciò che fanno e l’unicità sbandierata come un punto di forza è spesso il riflesso di una superbia negoziale mal celata. Il superbo racconta cose banali come se stesse raccontando delle novità, ha il bisogno intrinseco di sentirsi superiore perché è interamente concentrato sul proprio interesse emotivo, sceglie in base alla visione che ha di sé e persevera nelle sue scelte sbagliate.

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2014

Il 26 Febbraio 1999 il signor Graham Wallace viene nominato CEO di Cable & Wireless Plc. Con un fatturato di 12 miliardi di dollari e presenza in 70 Paesi, Cable & Wireless è una delle aziende più profittevoli al mondo, grazie alle sue controllate Hong Kong Telecom (70% dei profitti), Optus Telcom, l’operatore mobile One 2 One e il business di rete fissa nel Regno Unito. Nel colloquio di selezione, quando il consiglio di amministrazione chiede a Wallace

di spiegare perché dovrebbe ottenere quel ruolo al posto di chi è molto più qualificato di lui, questi risponde che i più qualificati di lui sono obsoleti, abituati a gestire monopoli, mentre il suo background è di gestire aziende competitive (Bloomberg Business Week, 18 Aprile, 1999).

Nei due anni successivi Wallace vende tutto il business più profittevole di Cable & Wireless e con una parte consistente dei 20 miliardi di Euro generati da queste vendite compra Exodus, un’azienda USA in fallimento che perde un milione di dollari al giorno, acquista una serie di aziende marginali in Europa, investe miliardi in Giappone.

Tanti acquisti sembrano apparentemente spinti da una strategia definita, ma se si prova ad analizzare la struttura di questi acquisti ci si accorge che uno degli errori fondamentali è stata la mancanza assoluta di considerazione per la Total Cost of Ownership (TCO). È il 21 Gennaio 2003(*) e Graham Wallace, dopo che il valore delle azioni di Cable & Wireless si è ridotto ad un ventesimo del valore che aveva alla sua investitura come CEO, lascia la guida della società con soli 6 mesi di salario come preavviso(**). I risultati di ogni singola negoziazione svolta nel periodo 1999-2000 sono stati criticati dal mercato ed il signor Wallace cosa ha fatto? Ha perseverato senza ascoltare. Cattiva strategia? Difficoltà di mercato?

Peccato di superbia? La Superbia, per la natura intrinsecamente emotiva delle forze che la guidano, è il singolo vizio del negoziatore che più facilmente porta il conflitto negoziale ad una fine rovinosa ed allo stallo. Quali quindi sono le sue caratteristiche salienti? Come riconoscerle in un negoziatore? Come neutralizzarne gli effetti?

La scarsa preparazione è il primo fattore comune dei negoziatori superbi. A domande specifiche che vengono loro rivolte, invece di chiedersi il perché, di cercare di capire i bisogni celati dietro tali richieste, rispondono in modo vago o con opinioni irrilevanti: “Vorremmo sapere: ci sono delle condizioni per una riduzione di prezzo del 6.3%?” oppure “Certamente saprete che il nostro è il miglior prodotto al mondo e stiamo investendo molto nel marketing...”. (*) Mark Tran - theguardian.com, Tuesday 21 January 2003 (**) Dominic White - the telegraph.co.uk 19 June 2003

ira

superbia

Una diretta conseguenza della scarsa preparazione è poi l’intolleranza ai punti di vista degli altri. “Siamo una multinazionale globale e noi decidiamo il livello dei prezzi dei nostri prodotti nei vari canali”. Il problema è che questo comportamento porta spesso ad uno stallo, al delisting per anni, a multe e, in generale, ad un costo elevato per entrambe le parti.

La negoziazione è un processo di attivazione di valore, un metodo efficiente per gestire i conflitti, in una parola è uno strumento che ci consente di imbrigliare forze, necessità, obiettivi che altrimenti sfuggirebbero al nostro controllo. È questo il terzo punto debole del negoziatore superbo; questi infatti vive il sistematico fallimento nei confronti di forze che sfuggono al suo controllo, gli è impossibile realizzare che per negoziare non è necessario avere tutto il potere, ma la consapevolezza del valore a disposizione il suo utilizzo più efficace.

Se la vostra controparte tenderà a spostare sistematicamente i limiti posti nella fase iniziale della discussione, a parlare troppo (di se stessa), ad essere inflessibile nello scambio di informazioni, a mostrarsi più interessata a problemi di facciata che a come potrà essere implementato l’accordo, allora è molto probabile che abbiate di fronte un negoziatore per il quale la superbia è una leva motivazionale. In questo caso quattro semplici regole possono aiutare a gestire queste persone: 1. Usate le lusinghe, cui sono molto sensibili, contro di loro. Se affermassero di essere stati particolarmente efficaci in una specifica circostanza, allora rinforzate la loro convinzione esprimendo ammirazione per i risultati raggiunti. Questo li tranquillizzerà ed abbasserà le loro difese.

2. Sforzatevi di individuare i loro problemi di facciata e fate loro pagare un elevato prezzo per ottenerli.

Il valore che attribuiscono al mantenimento della loro reputazione è superiore al prezzo di mercato. Questo aneddoto è esemplare. Bloomberg riferisce che nel 2013 la catena di sushi giapponese Kiyomura ha pagato un po’ di più del prezzo

invidia

brama

gola

accidia

di mercato per acquistare i primi tonni venduti all’asta al mercato del pesce di Tokyo: ha sborsato infatti 1,76 milioni di dollari per un singolo pesce del peso di 222 kg, circa 8.000 dollari al chilo!

Il motivo principale è la superbia: esiste un continuo conflitto per un piccolo gruppo di isole disabitate nel Mar Cinese orientale che sono rivendicate come territorio sovrano sia dal Giappone che dalla Cina.

ione La negoziazione è un processo di attivaz te per gestire di valore, un metodo efficien sente i conflitti, uno strumento che ci con i che di imbrigliare forze, necessità, obiettiv llo altrimenti sfuggirebbero al nostro contro Guarda caso la concorrenza all’acquisto del tonno era un’altra catena di ristoranti di sushi giapponese affiliata ad una società cinese con sede a Hong Kong.

Kiyomura non poteva permettere ai cinesi di vincere: stavano difendendo l’orgoglio del Giappone di fronte all’espansionismo e alla supremazia cinese. Si tratta di un fatto apparentemente assurdo, ma è un esempio di come la superbia possa far pagare cari i problemi di facciata.

3. Preparate una lunghissima lista di concessioni cui attingere: tenderanno infatti a fare una gran quantità di concessioni su elementi minori pur di ottenere gli elementi che hanno identificato come primari.

4. Utilizzate il tempo contro di loro concedendo accelerazioni parziali nel processo in cambio di nuove concessioni, perché la mancanza di pazienza è una caratteristica che li contraddistingue.

Vuoi condividere con noi esperienze di negoziazione? Hai qualche quesito o sfida negoziale su cui ti vuoi confrontare?

Scrivi a: ilnegoziatore@procurementchannel.it 2014

avarizia

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“ Il futuro dipende da quello che facciamo nel presente. ” Mahatma Gandhi

Arti Grafiche LAROVERE

LA STAMPA DI QUALITÀ NEL RISPETTO DELL’AMBIENTE.

Arti Grafiche LAROVERE S.r.l. - Via Empedocle, 1 - 20128 MILANO Tel. 02.25714334 - Fax 02.25715093 • E-mail: info@grafichelarovere.it

SPECIALE

MOBILITY MANAGEMENT

Flotte aziendali sempre più verdi Tra motori Euro 6, alimentazioni gpl e metano, veicoli ibridi ed elettrici, sempre più mobility manager orientano le loro scelte verso l’acquisto di auto a ridotto impatto ambientale. Non solo per il rispetto dell’ambiente, ma anche per le opportunità di saving. a cura della Redazione obilità è sempre più sinonimo di sostenibilità, in particolare se riferita all’impatto ambientale dei veicoli. Una conferma avviene dall’Istituto Nazionale di Statistica: sulle nostre strade circolano vetture sempre meno inquinanti che - nei capoluoghi - superano in numero le auto che emettono maggiori emissioni nocive.

Nel 2012 circolavano 305,3 auto euro 4 ogni mille abitanti: il numero dei propulsori a benzina è diminuito dell’1,2%, mentre si è assistito a un aumento dell’alimentazione a gasolio (+0,9%) e bifuel (+0,3%).1 Da tempo, ormai, i fleet manager devono prendere in considerazione gli obiettivi di sostenibilità ambientale prefissati dalle aziende, e il parco veicoli è uno dei campi d’eccellenza dove incentivare la riduzione di emissioni inquinanti. Una buona pratica che può anche trasformarsi in un’opportunità di cost saving.

Le normative europee velocizzano questo processo: a partire dal prossimo anno su tutte le auto di nuova produzione dovranno essere montati propulsori Euro 6, che rispetteranno gli ancora più restrittivi limiti di emissioni di particolato e ossidi di azoto. Specificamente, l’entrata in vigore di questa norma interessa i motori diesel, che dovranno ridurre in misura considerevole le emissioni combinate di idrocarburi e ossidi di azoto: è fissato il limite di 170g/km, più del il 25% in meno rispetto a quanto fissato dalla norma Euro 5.2 Per le aziende significa comunque avere l’opportunità di essere conformi ai nuovi requisiti di sostenibilità ambientale dei veicoli con il vantaggio di avere benefici sui costi, considerando che i propulsori diesel sono più efficienti di quelli a benzina.

Un nuovo trend inaspettato nel mondo del fleet management è l’ingresso nel mercato dell’auto elettrica. Se solo pochi anni fa questo mezzo di trasporto veniva considerato costoso e dotato di scarsa autonomia, oggi sono in

molti a ricredersi. La Tesla Model S, nel segmento luxury, è una berlina completamente elettrica che per prestazioni, comfort, sicurezza e autonomia è comparabile - se non superiore - alle analoghe auto a benzina. 3 La propulsione elettrica consente ormai di abbattere il TCO dei veicoli, offrendo opportunità di saving in diversi fattori.

Uno studio britannico4 afferma che le aziende inglesi, sostituendo solo il 10% del parco auto aziendali con veicoli elettrici, potrebbero ridurre considerevolmente i costi di mantenimento delle flotte. Il risparmio medio previsto è di 350.000 sterline annue, con una riduzione di oltre il 50% delle emissioni di CO2. Il settore del trasporto e della distribuzione potrebbe risparmiare ben oltre: 486.000 sterline all’anno, che potrebbero diventare quasi due milioni e mezzo con il 50% della flotta elettrica.

Per un percorso di 160 km è possibile risparmiare sul combustibile fino a più dell’85% rispetto a un’auto col motore termico,5 che può diventare ancora maggiore mettendo in carica il veicolo durante gli orari in cui la tariffa elettrica è agevolata. Anche i costi di manutenzione sono ridotti, poiché le auto elettriche hanno una minore quantità di componenti meccanici. A ciò si aggiunge la possibilità di accesso nelle zone a traffico limitato. In tutta Europa sono previsti dei generosi incentivi fiscali per l’acquisto di un’auto completamente elettrica. In Italia è applicata l’esenzione del pagamento del bollo per i primi 5 anni, con lo sconto del 75% per i successivi, mentre alcune Regioni come Lombardia e Piemonte applicano l’esenzione completa.

Un’opportunità che comunque è stata raccolta da privati, aziende e fleet managers: l’80% delle società di noleggio ha registrato un aumento nella richiesta di auto elettriche, e nel 93% dei casi ha visto un’impennata nella richiesta di auto a propulsione ibrida.6

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1) ISTAT, nel documento “Dati ambientali nelle città - Qualità dell’ambiente urbano” - 2013 2) Regolamento (CE) n. 715/2007 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 20 giugno 2007 3) Andrew English, “Tesla Model S Review”, The Telegraph, 3 marzo 2014 4) British Gas - “British businesses can no longer afford to ignore the benefits of electric vehicles” - 3 maggio 2013 5) dato Energy Saving Trust 6) cfr. IV Osservatorio Deloitte sull’Auto Elettrica

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SOLUZIONI IT

Gestione strategica degli acquisti: come sfruttare al meglio l’innovazione a cura di Fabio Zonta, Business Development – TAS xtdERP a gestione degli acquisti rappresenta – oggi più che mai – una leva strategica per qualsiasi azienda a prescindere dal settore in cui opera. È dunque fondamentale riuscire ad introdurre innovazione e aumentare l’efficienza e l’efficacia dei processi coinvolti, chiamando i responsabili degli acquisti ad assolvere un duplice ruolo: da un lato rivedere in maniera proattiva i processi a sostegno del business dell’azienda e dall’altro dotarsi degli strumenti più idonei ad affrontare il periodo di grande trasformazione che sta investendo tutte le imprese, italiane e non.

Le sfide per i responsabili acquisti si presentano sia in termini di decisioni “strategiche” da prendere (per esempio l’internazionalizzazione degli acquisti), che di decisioni operative relative alla scelta dei sistemi ICT maggiormente funzionali alla gestione del cambiamento dei processi e all’integrazione e digitalizzazione dei rapporti con i fornitori.

In primis, tuttavia, la generazione del valore nelle aziende “che vogliono innovare” attraverso la leva degli acquisti passa attraverso l’identificazione e la gestione dei fornitori strategici. Il “Creare valore per il Clienti” attraverso la gestione accorta, accurata e attenta dei fornitori non è un tema del tutto nuovo. Il legame tra la gestione strategica degli approvvigionamenti e il servizio reso ai clienti arriva dal contributo di studiosi che hanno analizzato modelli di relazione tra industrial marketing & purchasing e che propongono un approccio “network”.

In questa visione viene enfatizzata la varietà e la ricchezza delle relazioni di scambio fra clienti e fornitori ed emerge come dalla forte interrelazione fra questi due attori può concretamente derivare una maggiore soddisfazione del cliente finale.

Nell’ambito business to business, si osserva come il cliente industriale si orienti verso soluzioni e servizi che richiedono elevati livelli di personalizzazione, adattamento, performance eccellenti e tempi rapidi. Questo implica la ricerca di fornitori in grado di garantire un’alta qualità dei prodotti e/o servizi e una notevole capacità di personalizzazione, in una logica di innovazione continua e di compressione del “time to market”.

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Fabio Zonta

Altro fondamentale aspetto è la presenza di un “ambiente” comune per condividere le informazioni fin dalla fase di progettazione e per verificare nel tempo in maniera puntuale le performance offerte: quelle erogate dai fornitori e quelle erogate ai clienti finali.

Questo approccio viene arricchito dalle considerazioni che nascono dalla “purchasing integration”, dove il grado di integrazione della funzione e delle attività degli acquisti all’interno degli obiettivi aziendali ha un impatto diretto nelle performance di business aziendale. È infatti evidente come certe pratiche seguite nella fase di approvvigionamento – per esempio lo sviluppo intensivo delle relazioni tra fornitori e clienti e la valutazione delle performance dei fornitori – non siano sufficienti a rendere di per sé la funzione acquisti una funzione “strategica”, senza che vi sia una misurazione diretta della capacità di tali practice di influenzare significativamente il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

La partecipazione della funzione acquisti al raggiungimento di positive performance aziendali (in termini di costi, qualità, tempi di consegna, personalizzazione e velocità di introduzione di nuovi prodotti e/o servizi), origina invece dal coinvolgimento attivo dei responsabili acquisti nella formulazione e implementazione della strategia aziendale, attivando la capacità di gestire velocemente tutte le informazioni e i dati relativi alle fasi di fornitura.

L’importanza strategica della funzione acquisti è inoltre consolidata dalla sua capacità di garantire una qualità

processi deve essere accessibile sempre e ovunque da molteplici strumenti e canali, su tutti i dispositivi mobili.

“Everyone” suggerisce un concetto di Business Intelligence operazionale che coinvolge anche l’utente finale (non solo i manager), dando visibilità dei KPI del singolo processo gestito dall’utente, favorendo visibilità, consapevolezza e crescita professionale a tutti i livelli aziendali.

«vicinanza» informatica con i propri fornitori sono in modo una necessità, per governare La collaborazione e la

efficiente il

processo di acquisto

Oggi, l’unione fra le soluzioni messe a disposizione da Oracle con le Fusion Applications e la capacità di System Integration applicativa di Tas Group hanno consentito di sviluppare TAS Extend ERP: una piattaforma che, posizionandosi in stretto contatto agli ERP esistenti e integrandone in maniera innovativa le potenzialità, è la risposta ideale all’esigenza di implementare nuovi modelli organizzativi nelle aziende “estese”, Business Intelligence sui fornitori, collaborazione e integrazione tra clienti e fornitori e alla necessità di generare scenari “dinamici” in tempo reale. I rapidi e continui cambiamenti dei processi di business costituiscono infatti un vincolo stringente per tutte le aziende di servizi a valore aggiunto.

Saper rispondere al cambiamento, in modo tempestivo ed efficace, è uno dei fattori differenzianti più importanti, superato solo dalla capacità di anticipare ed orientare questi mutamenti.

Non perdete Hour curement il prossimo Pro • • 25 giugno

l Tocq Milano, UNA Hote e TASGROUP Sponsor ORACLE FRA SI D’ACQUISTO I NUOVI PROCES SINESS N E SOCIAL BU COLLABORATIO

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interna nelle proprie attività di selezione e gestione dei fornitori con un impatto diretto sulla qualità resa al cliente finale, misurabile in termini di capacità di soddisfare le richieste del cliente.

La collaborazione e la «vicinanza» informatica con i propri fornitori diventano quindi una necessità, per governare in modo efficiente il processo di acquisto ed essere in grado di supportare le sfide dei responsabili delle funzioni acquisti. E il processo di innovazione in questo contesto segue tre direttrici principali: utilizzo dei social nei processi di Business, internazionalizzazione degli Acquisti e digitalizzazione dei processi di Acquisto.

Se contestualizziamo il modello descritto al momento socio economico in cui le imprese si trovano a vivere oggi, possiamo vedere come la crisi finanziaria richieda di ridisegnare l’assetto societario, mantenendo una visibilità ancora maggiore del proprio parco fornitori e del reale valore che essi portano all’azienda. Questo diventa un fattore differenziante rispetto alla concorrenza, in quanto si devono prevenire situazioni di rischio finanziario, attuare scelte che adattano rapidamente la composizione ed il peso relativo del proprio parco fornitori, adattare il parco fornitori ai mutamenti del mercato ed alle strategie dell’azienda, variare rapidamente gli asset ed i parametri di qualificazione, gestire con un unico strumento fornitori di tutte le tipologie (nazionali, esteri, global sourcing, overseas), ridurre i costi di esercizio, integrare totalmente il processo con gli ERP. L’applicazione di un modello di azienda che prevede i fornitori quali parte attiva del processo produttivo, fin dalla fase di progettazione del bene e/o servizio, e la ricerca di una competitività sempre maggiore in mercati che si contraggono, unita ad una complessità di contesto sempre più elevata, rendono imprescindibile la gestione dei processi di business con sistemi informativi sempre più strutturati ed evoluti. Ai sistemi che supportano il Business è richiesto infatti di seguire da vicino le evoluzioni dei mercati di fornitura, di accorciare i tempi di scambio delle informazioni e di dare ampia e massima visibilità ai dati raccolti, nonché di generare scenari “dinamici” in tempi brevi per consentire alla funzione acquisti di esercitare la sua valenza strategica nel contesto aziendale attraverso la gestione “collaborativa” con i fornitori. Non meno importante il focus sui concetti di “everywhere” e “to everyone”, che le nuove tecnologie devono poter garantire. Everywhere implica che il monitoraggio dei

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CASE STUDY

I savings che fanno bene alle imprese Le ragioni del declino o della rinascita di un’azienda dipendono spesso da scelte strategiche. Tra queste, è fondamentale individuare le giuste leve per ottenere benefici attraverso la riduzione dei costi. a cura di BMR Diverse sono quelle realtà che hanno saputo rimettere in discussione i loro obiettivi, a volte addirittura riconvertendosi integralmente, indirizzando le loro strategie verso utenti e mercati più remunerativi e longevi.

Massimo Riva Massimo Rugarli Managing partners di BMR Group

A partire da questo numero, Procurement People avvia una collaborazione con BMR, organizzazione leader nell’incremento delle performance aziendali. Presenteremo significative case studies, dall’esperienza di chi - direttamente sul campo - ha aiutato le imprese a ottenere notevoli risultati in termini di profitto grazie a interventi strategici sulla struttura dei costi.

Abbiamo chiesto a Massimo Riva e Massimo Rugarli, Managing partners presso BMR Group, di delineare le strategie di saving per l’attuale scenario economico del Paese.

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ual è, secondo la vostra esperienza, lo stato di salute della media impresa italiana?

Crediamo sia difficile parlare di salute generale, ma forse è più utile identificare le reazioni che le imprese hanno avuto rispetto agli effetti generali della crisi mondiale. Sicuramente alcuni settori sono stati maggiormente colpiti, ma se si analizzano in profondità le reali ragioni che hanno determinato il declino di alcune aziende, e a volte la rinascita di altre, ci si rende conto che fondamentali sono state le scelte strategiche, così come la possibilità e la volontà di rifinanziare l’impresa, investendo nella giusta direzione.

Nello specifico, qual è il contributo che i vostri servizi apportano alle imprese?

Senza presunzione, ma spesso i processi intrapresi dalle aziende per l’identificazione delle leve capaci concretamente d’impattare sui profitti ci hanno visto fortemente coinvolti. Grazie al nostro supporto, numerose aree di costo hanno fortemente diminuito il loro impatto sul conto economico, a seguito di una serie di azioni da noi identificate e promosse, la cui implementazione ha apportato effetti positivi ed immediati sulla bottom-line, generando contemporaneamente miglioramenti permanenti alla struttura dei costi.

BMR nasce nel 1997, e in breve si attesta come l’organizzazione leader nell’incremento delle performance aziendali attraverso il miglioramento e il controllo dei costi. Grazie infatti alla fornitura di un servizio vitale, BMR ha contribuito al significativo incremento dei profitti e al miglioramento dei flussi finanziari di oltre 350 imprese di medie e grandi dimensioni. Operando all’interno delle più significative aree di costo dei clienti, gli specialisti di BMR identificano le migliori strategie di Saving e, a seguito della loro rapida implementazione, l’impresa beneficia immediatamente dei conseguenti miglioramenti economici, strutturali e permanenti. Il servizio si contraddistingue per la modalità di retribuzione, legata al risultato realmente realizzato, quale massima garanzia di assenza di rischio per l’impresa, e per il continuo sostegno e monitoraggio del valore atteso dal mercato della fornitura.

CASE STUDY FLOTTA AZIENDALE

Cliente: azienda multinazionale leader nel settore della produzione di prodotti per riscaldamento e condizionamento.

Situazione prima dell’intervento di BMR Caratteristiche del parco auto: n. 215 autovetture, ad uso prevalente della forza vendite, suddivise in 5 categorie in base all’inquadramento.

Modalità di utilizzo: Noleggio a lungo termine.

Vincoli di policy: prevalenza di auto prodotte in Germania, scelte all’interno di un panel predeterminato.

Servizi accessori: auto sostitutiva di categoria equivalente, sostituzione pneumatici a 35.000 km, n. 2 treni di pneumatici termici.

Intervento BMR. Saving complessivo raggiunto: 13,5% Soluzioni adottate: • Razionalizzazione del numero dei fornitori • Concentrazione su un minor numero di case automobilistiche • Incremento del periodo di noleggio • Incremento delle franchigie chilometriche in base all’utilizzo presunto da ciascun utente • Servizi accessori da richiedersi solo se realmente utilizzati

Periodo di utilizzo: 36 mesi.

• Verifica periodica dell’opportunità di restituzione del mezzo, rinegoziazione delle franchigie o estensione del periodo di noleggio

Chilometraggio contrattualizzato: 120.000 km con franchigia del 5%

• Auto sostitutiva di categoria equivalente solo se necessaria per periodo superiore a 15 giorni

Come avviene, fase per fase, il servizio che fornite alle imprese?

Dapprima approfondiamo la conoscenza dei processi e delle strutture aziendali, comprendendo i reali bisogni.

Ciò ci consente di effettuare delle analisi comparative dalle quali identifichiamo una serie di aree suscettibili di miglioramenti, nel totale mantenimento degli obiettivi richiesti. Successivamente analizziamo singolarmente ogni area, ed utilizzando leve e strumenti interni, sviluppiamo e implementiamo insieme alle risorse aziendali le soluzioni che consentono di generare importanti livelli di Saving. Una quota a parte degli stessi rappresenta la nostra remunerazione.

Quali sono le più comuni strategie di Saving?

Spesso sono le soluzioni di tipo tecnologico quelle maggiormente efficaci, ma la conoscenza approfondita dei mercati della fornitura e la conseguente capacità di generare dinamiche competitive danno spesso il loro contributo. Anche la revisione dei bisogni e dei requisiti sono generatrici di sorprese spesso inaspettate, ma non bisogna dare per scontato che non vi siano opportunità attraverso la messa in discussione della struttura corrente. È possibile quantificare l’incremento che un’azienda può ottenere attraverso l’ottimizzazione e il controllo dei costi?

Generalmente il valore dei costi sui quali è possibile apportare miglioramenti significativi costituisce dal 20 al 35% del fatturato, sul quale le nostre performance si attestano tra il 7 ed il 20%.

Come vede il futuro delle imprese italiane?

Sarebbe quanto mai azzardato e forse non corretto fare delle previsioni o soltanto delle ipotesi. Abbiamo tutti definitivamente appreso quanto il contesto globale influenza oltremodo il tessuto economico nazionale. Quello che onestamente rileviamo è che quando si potrà affermare che saremo in presenza di una ripresa certa, questa sarà comunque lenta. Ciò a causa di una serie di vincoli strutturali del Paese che, se non rimossi, ci precluderanno la possibilità di competere sugli scenari internazionali ma spesso anche interni, sempre più ad appannaggio di gruppi stranieri. A ogni buon conto, rileviamo sempre più la presenza di imprese che hanno invertito la rotta e sono ritornate a livelli di redditività ante crisi. Spesso sono realtà particolarmente proiettate verso l’innovazione e che competono su scenari sia locali che internazionali.

E il gruppo BMR ha particolari obiettivi per il futuro?

Dopo 17 anni di attività, servendo le imprese attraverso momenti economici tra i più disparati, possiamo affermare di poter fornire un servizio sicuramente vitale per le imprese, indipendentemente da specifici contesti e peculiarità. Crediamo che anche l’attuale crisi abbia fatto comprendere ai vertici aziendali quanto la ricerca di fonti di profitto che si annidano all’interno della loro struttura dei costi sia un percorso prima o poi inevitabile. A tal proposito, abbiamo di recente dato vita ad una serie di nuovi servizi maggiormente focalizzati sull’analisi ed il controllo dei processi passivi e, contemporaneamente, stiamo operando in nuove nicchie di mercato, precedentemente inesplorate in quanto ritenute maggiormente efficienti.

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In occasione dello speciale dedicato al mobility, BMR ci offre una breve anticipazione delle case studies che saranno pubblicate sui prossimi numeri. Ecco come è stato ottenuto un risultato rilevante in termini di saving applicando opportune soluzioni alla gestione della flotta aziendale.

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CISALPINA TOURS

La tutela delle risorse in trasferta Da Cisalpina Tours soluzioni, strumenti e un team dedicato al servizio delle aziende, per garantire ai viaggi d’affari sicurezza in ogni situazione e assistenza in tempo reale.

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n imprevisto, per sua natura, non può essere contemplato in anticipo. Eventi socio-politici, calamità naturali, situazioni di rischio: sono innumerevoli le incognite e i pericoli per la sicurezza di chi viaggia per motivi di lavoro.

I recenti accadimenti dell’Ucraina, della Crimea e del Nord Africa (Libia ed Egitto in primis), i cambiamenti climatici - si pensi alle recenti ondate di maltempo che hanno interessato gli Stati Uniti tra gennaio e febbraio e che hanno portato alla cancellazione di migliaia di voli - non fanno che rafforzare l’esigenza di tutelare e salvaguardare la sicurezza dei viaggiatori.

Diventa, dunque, essenziale poter interagire in tempo reale con le proprie risorse in trasferta, per essere disponibili e pronti in ogni momento e luogo, durante tutto l’itinerario di viaggio, a garantire assistenza continua e, eventualmente, a organizzare un rientro di emergenza nel caso fosse necessario.

Consapevole dell’importanza di questo aspetto nella gestione del business travel, Cisalpina Tours, azienda italia-

na leader da oltre quarant’anni nel mercato del turismo d’affari, mette a disposizione delle sue aziende-clienti una serie di servizi e strumenti sensibili al controllo e alla tutela dei viaggiatori.

Primo fra tutti il CISA GEOTrack, un prezioso strumento di geolocalizzazione per la sicurezza del viaggiatore che offre un servizio in tempo reale: implementato da Cisalpina Tours consente di monitorare in ogni momento la posizione dei dipendenti in trasferta, nelle aree di pericolo effettivo o potenziale.

Attraverso Cisalpina GEOTrack le aziende-clienti hanno un accesso diretto, facile e veloce alle informazioni di viaggio dei loro dipendenti e, in situazioni di crisi, il travel manager ottimizza il tempo nell’identificare e localizzare i viaggiatori fuori sede, inclusa l’eventuale presenza di più utenti su un medesimo volo.

Il dispositivo fornisce, infatti, tutti i dettagli relativi al programma di viaggio del dipendente, ai voli e agli hotel prenotati e i dati possono essere visualizzati sia in formato elenco sia tramite mappa interattiva.

pestivamente le sue aziende-clienti in merito ad avvenimenti straordinari o non programmabili che possono coinvolgere il personale in trasferta. Si tratta di alert-email che vengono inviate in occasione di eventi socio-politici, calamità naturali, situazioni di rischio, scioperi, ecc. Il servizio è molto apprezzato in quanto consente, all’occorrenza, di valutare con celerità la necessità di intervenire con riprotezioni o modifiche al programma di viaggio prestabilito.

La tutela del viaggiatore e l’attenzione alla sicurezza del personale rientrano in una più ampia ottica di Responsabilità Sociale d’Impresa, che Cisalpina Tours considera parte integrante a tutti gli effetti della sua politica operativa e manageriale. Anche i servizi e gli strumenti dedicati al mondo dei viaggi d’affari rispecchiano le scelte di fondo della Travel Managemant Company, che mette i valori etici di integrità, trasparenza, correttezza, credibilità e fiducia al centro del suo modus operandi per offrire soluzioni innovative di qualità, in grado di generare il massimo valore per le parti coinvolte e per le future generazioni in ottica di sviluppo sostenibile.

Un altro aspetto fondamentale nella gestione della mobilità aziendale è quello di poter disporre sempre di informazioni precise e puntuali. Attraverso il servizio di newsletter Alert and Safety Cisalpina Tours avvisa tem-

È essenziale poter

interagire in tempo reale

proprie risorse in trasferta, per essere nto e luogo, disponibili e pronti in ogni mome durante tutto l’itinerario di viaggio

con le

Il personale del Servizio H24 di Cisalpina appartiene alla cerchia operativa dell’organizzazione e conosce tutte le dinamiche del business travel per poter gestire in tempo reale ogni richiesta, inclusa la modifica o l’emissione di un biglietto in emergenza, con accesso agli accordi corporate concordati con l’azienda-cliente e con l’applicazione dei sistemi e dei rapporti commerciali stabiliti a monte. Di giorno come di notte, al di fuor degli orari standard d’ufficio, la garanzia offerta da Cisalpina è quella di rispondere e risolvere ogni tipo di problematica legata al viaggio d’affari e, in particolare, al personale in trasferta. Per garantire qualità nell’assistenza e nel servizio erogato, Cisalpina effettua continui investimenti in formazione attraverso regolari corsi di aggiornamento per tutti i dipendenti.

Cisalpina Tours, inoltre, è vicina alle aziende che hanno fatto una scelta di sostenibilità a 360 gradi e lavora, già da tempo, per costruire una “catena di valore” sostenibile, avvalendosi e suggerendo ai clienti providers che condividano la stessa cultura all’interno della propria organizzazione, e fornendo strumenti di gestione e rendicontazione dei viaggi aziendali in ottica green.

Nel suo ruolo di Travel Management Company, snodo fondamentale tra i vari operatori coinvolti a diverso titolo nella gestione operativa delle trasferte, Cisalpina Tours si differenzia sul mercato come attore di riferimento per promuovere nel Business Travel una cultura univoca della mobilità sostenibile.

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CISA GEOTrack permette, inoltre, di applicare la conformità alla travel policy aziendale. Consultabile 24 ore al giorno per 365 giorni l’anno, lo strumento può essere impostato per produrre automaticamente ricerche utilizzando criteri predefiniti quali, ad esempio, uno specifico giorno e anche l’ora, la settimana, il mese o la destinazione.

CISA GEOTrack fornisce, infine, report regolari e costituisce un valido supporto alle attività di rendicontazione e analisi delle trasferte, essendo in grado di raccogliere, memorizzare e relazionare informazioni e dati sia sui viaggi storici sia su quelli in programmazione.

Infatti, dopo aver verificato un’eventuale situazione di rischio alla sicurezza del viaggiatore in trasferta e averlo “geolocalizzato”, Cisalpina Tours rimane al fianco del cliente in ogni momento con il Servizio H24: un team di persone multilingua lavora all’interno della TMC per garantire un’assistenza diretta, anche in caso di emergenza, fornendo un servizio di qualità immediato e efficiente.

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GLI INCONTRI DI FORMAZIONE E NETWORKING DI PROCUREMENT CHANNEL

Procurement Hour: a giugno ci facciamo in 4!

I consolidati aperitivi info-formativi organizzati da Procurement Channel in location esclusive. Un aggiornamento professionale di alto livello per i responsabili degli uffici acquisti e per i top manager. Una preziosa opportunità di confronto.

11 giugno • ore 18.30 Firenze, Grand Hotel Baglioni BUSINESS TRAVEL INNOVATION Sponsor

17 giugno • ore 18.30 Padova, Hotel Grand’Italia BUSINESS TRAVEL INNOVATION Sponsor

19 giugno • ore 18.30 Milano, Crowne Plaza Milan City IL FUTURO DELLA MOBILITÀ Sponsor

25 giugno • ore 18.30 Milano, UNA Hotel Tocq I NUOVI PROCESSI D’ACQUISTO FRA COLLABORATION E SOCIAL BUSINESS Sponsor

Tutti i Procurement Hour sono eventi gratuiti soggetti a conferma.

Le iscrizioni sono aperte. Per informazioni e prenotazioni scrivere a eventi@procurementchannel.it o consultare l’agenda di procurementchannel.it

E-PROCUREMENT

Priorità strategiche ed evoluzione della supply chain: tra sostenibilità e innovazione Intervista a Ludovica Lardera, nuovo CEO di i-Faber

Sostenibilità oggi è una parola di cui si sente parlare tanto, forse anche troppo e in modo errato. In quale accezione la intendete nel mondo del procurement?

Oggi è fondamentale presidiare la supply chain in ogni aspetto della sostenibilità: sociale, ambientale ed economica e non solo, perché il termine sostenibilità riguarda anche i temi di gestione del rischio, di collaborazione e innovazione. Presidiare la supply chain vuol dire gestire i potenziali rischi della catena di fornitura e pensare a innovative forme di collaborazione tra gli attori coinvolti che facilitino la creazione di nuove opportunità di business. Per esempio, le imprese possono lavorare insieme in modo innovativo lungo la filiera grazie a soluzioni di Supply Chain Collaboration, che ottimizzino anche i flussi finanziari.

Dalla sostenibilità alla collaborazione, i-Faber come si immagina una “open supply chain”?

Una supply chain è ancor più sostenibile se è orientata all’ottimizzazione della collaborazione tra seller e buyer, sia all’interno della filiera, sia in una logica di ecosistema e di rete. I fornitori devono essere un partner chiave del successo dell’azienda, non solo per i temi di sostenibilità e reputazione. Le funzioni acquisti sono interconnesse tra loro: è necessario che comunichino e si confrontino per gestire in logica di ecosistema le relazioni con i fornitori. La collaborazione deve passare anche attraverso una maggiore relazione e comunicazione tra le funzioni acquisti delle aziende, che sono tra loro interconnesse e che devono quindi parlarsi e confrontarsi per gestire in logica di ecosistema le relazioni con i fornitori.

i-Faber come si pone rispetto ai concetti di collaborazione e condivisione?

A supporto delle aziende, private e pubbliche, i-Faber nel 2013 ha lanciato ProcureNet, una piattaforma aperta a buyer e seller per conoscersi, dialogare, condividere materiale, informazioni ed esperienze.

Quest’anno stiamo investendo ulteriormente per aumentare servizi e opportunità che facilitino la collaborazione, che riteniamo fondamentale per l’innovazione insieme alla tecnologia.

Ludovica Lardera

Un’ulteriore priorità strategica, secondo i-Faber, è l’innovazione. È difficile associare direttamente innovazione e procurement, perché e come secondo voi è una priorità?

Social media e nuove tecnologie basate su cloud ormai influenzano la nostra vita quotidiana, il modo di fare business e svolgere le attività di ufficio: esempi di innovazione che hanno aperto le porte alla globalizzazione. Anche il procurement vive questa evoluzione: si pensi a come è cambiata la mappa mondiale dei flussi e degli scambi di approvvigionamento, anche virtuali sulla rete. In questo contesto, la vera innovazione è lavorare con i propri clienti, con un giusto mix di buyer e seller, per ridisegnare insieme a loro la value proposition del procurement.

Qual è il ruolo attuale delle Direzioni Acquisti e come potrebbero cambiare nel prossimo futuro?

Lavorando ogni giorno con i nostri clienti, osserviamo una profonda trasformazione delle Direzioni Acquisti.

Esse non sono più considerate una fonte primaria di cost-reduction ma centri strategici; avviata la strada del continuous improvement non si richiede solo un focus sul taglio dei costi, ma supporto all’azienda nella creazione di valore.

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ell’era della social economy, anche il procurement e più in generale la supply chain stanno vivendo una significativa trasformazione. Qual è la parola chiave dei prossimi anni?

Se dovessi scegliere una sola parola, direi che a nostro parere è “sostenibilità”.

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Il procurement ha una marcia in + www.procurementchannel.it + CONTENUTI

Completamente rinnovato nella grafica, nei blog degli esperti e negli aggiornamenti + VISIBILITÀ

Vetrina dedicata agli sponsor, per un contatto diretto tra aziende e vendor di soluzioni + RISORSE

Procurement expert e consulenti sempre a disposizione per rispondere alle vostre domande + MULTIMEDIA

Webinar, interviste e interventi + EVENTI

Tutti gli aggiornamenti sulle attività formative di Procurement Channel + SOSTENIBILE

Area dedicata agli acquisti “green” + SOCIAL

Strumenti di condivisione e social network potenziati + INTERATTIVO

Sondaggi e spunti di discussione per un confronto costruttivo

SPECIALE

MOBILITY MANAGEMENT

Il costo della sicurezza Le esigenze di mobilità, a volte, hanno un caro prezzo da pagare.

Un costo umano, sociale ed economico che i fleet manager non possono ignorare. a cura della Redazione e campagne per la sicurezza stradale e le misure preventive delle autorità, insieme ai dispositivi di protezione di cui sono dotati i moderni veicoli, sembrano aver dato i loro frutti. Rispetto a un decennio fa, infatti, gli incidenti stradali mortali in Europa sono quasi dimezzati.1 Bisogna però considerare che il tema della sicurezza sulle strade è sempre attuale.

Ciò è ancor più vero per quanto riguarda le flotte aziendali, tenendo presente che in Italia circa un terzo degli infortuni stradali avviene alla guida di un mezzo per motivi professionali. Gli incidenti automobilistici costituiscono oltre il 50% delle morti sul lavoro2. Il costo sociale medio di un incidente stradale è di 1.373.000 euro per ogni deceduto, e di 30.000 euro per ogni ferito. Al costo umano e sanitario si aggiunge, per il mondo del lavoro, un costo dovuto alla perdita della capacità produttiva. Per il solo anno 2007 è stato stimato un costo sociale complessivo di oltre 30 miliardi di euro: circa il 2% del PIL dello stesso anno3.

A tale scopo Arval, in collaborazione con l’Università di Buckingham, ha sviluppato un modello denominato “True Cost of Operations”, che include anche gli aspetti legati alla “non sicurezza”. Dai dati emersi dal Corporate Vehicle Observatory risulta che le problematiche relative alla sicurezza incidono fino al 17% sul costo totale del fleet management, di cui il 5% è costituito dai costi sociali: le aziende arrivano a spendere ogni anno circa 460 euro in più per ogni veicolo5.

Per il mobility manager, l’acronimo TCO assume in questo contesto un altro significato. I costi tradizionalmente associati al consumo di carburante, alle spese di manutenzione e gestione della flotta non includono il costo derivante dalla mancanza di sicurezza per i dipendenti che usufruiscono delle auto aziendali. La gestione delle flotte deve tenere in conto l’esistenza di costi occulti derivanti da altri fattori - e la sicurezza pesa molto in questo conteggio - che rendono assai complicato stimare l’esatto costo di proprietà del veicolo, e prendere le necessarie contromisure.

Autorevoli esponenti del settore fleet management come Arval hanno proposto delle differenti metodologie per il calcolo del TCO, auspicando la possibilità di risparmiare fino al 10% del costo totale della flotta una volta identificati i costi nascosti.4

• stabilire uno standard di guida sicura per il guidatore; • formalizzare un criterio di valutazione per i singoli guidatori; • stabilire un obiettivo per le valutazioni e le analisi di un incidente; • dotarsi dei mezzi per valutare la performance di sicurezza sia dei singoli guidatori, sia della flotta nel suo insieme; • dotarsi di tecnologie adeguate a monitorare l’efficiacia del programma di sicurezza della flotta; • prendere provvedimenti in caso di infrazioni alla sicurezza da parte del guidatore; • implementare programmi di formazione per la guida sicura.

Per il fleet manager diventa fondamentale prendere le adeguate contromisure preventive. Gli incidenti forse non si possono evitare, ma certamente si possono ridurre.

Velocità, non rispetto della precedenza e guida distratta sono la causa del 45% degli incidenti stradali6. È quindi possibile pianificare una strategia di safety management stabilendo degli obiettivi misurabili per l’azienda, come per esempio7:

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1) Commissione Europea per la Mobilità e i Trasporti 2) Regione Piemonte - Linee guida per la sicurezza stradale - Alinea Editrice, 2007 3) dati ASL Milano 4) Lee Sibbald, “Revealing the bigger picture to take fleet management to new levels”, Fleet Directory, 17 luglio 2008 5) Arval, comunicato stampa 5/12/2013 6) dato ACI 7) Charles D. Reese, Accident/incident prevention techniques - CRC Press - 2012

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Qualità dell’aria, gli uffici europei sotto esame a cura di Domotecnica ria inquinata negli uffici: è quanto emerge dalla ricerca del CNR nell’ambito del “OfficAir Project”, dedicata alla riduzione degli effetti sulla salute dall’esposizione agli inquinanti dell’aria nei moderni uffici.

Il vasto progetto europeo di ricerca ha preso in esame circa 200 edifici moderni adibiti a ufficio: almeno 20 ambienti analizzati per ognuno degli otto Paesi coinvolti (Italia, Francia, Finlandia, Olanda, Ungheria, Grecia, Spagna e Portogallo), e ha riscontrato livelli “indoor” di inquinanti addirittura superiori rispetto a quelli dell’aria esterna.

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L’analisi del CNR ha consentito di identificare e valutare più di 30 inquinanti presenti in ambiente indoor studiando banche, call center, centri di ricerca e uffici vari. In particolare, per la maggior parte degli edifici adibiti ad ufficio esaminati, sono stati riscontrati livelli di inquinamento da formaldeide, benzene e terpeni anche di gran lunga superiori ai livelli di soglia. Colpa delle pavimentazioni (come il linoleum), degli arredi in legno, di colle, vernici e prodotti di pulizia - dai detergenti ai deodoranti - delle fotocopiatrici e delle stampanti.

L’Indoor Air Quality (IAQ) negli uffici è una questione di fondamentale interesse poiché riguarda la salute e la produttività dei lavoratori. Emerge sempre più nel settore ITS la necessità di garantire la salubrità degli impianti attraverso controlli e manutenzioni, come ad esempio delle unità di trattamento per l’aria e relative canalizzazioni, split e climatizzatori in genere, fan coil e terminali idronici.

Il sistema normativo italiano già prescrive la corretta gestione dell’inquinamento negli ambienti indoor e dei fattori di rischio microbiologico e chimico per la salute con il Decreto Legislativo 626/94 e il Decreto Legislativo 81/08. Per far questo l’approccio al tema dell’inquinamento indoor deve considerare ogni ambito dei possibili fattori di rischio in un ufficio: superfici, aria e idrico.

La soluzione Domosalute è basata su un metodo per la valutazione dei rischi correlati agli inquinanti indoor, la sanificazione green degli ambienti confinati e delle loro superfici, la disinfezione ecocompatibile degli impianti aeraulici e di condizionamento, la depurazione dell’aria indoor, la verifica, bonifica e prevenzione della legionella negli impianti idricosanitari. www.domotecnica.it • numero verde 800 330 110

Clima, nuovi obblighi e nuove opportunità Novità legislative per la climatizzazione, gli impianti e il riscaldamento.

Ma oltre alle sanzioni per i trasgressori, ci sono delle opportunità di risparmio. a cura di Domotecnica

Impianti: nuovi obblighi, sanzioni e documentazioni da produrre A garanzia del buon funzionamento degli impianti, il legislatore ha stabilito che dal primo giugno tutti i sistemi energetici dovranno avere il libretto d’impianto. La regola è stata introdotta dal decreto ministeriale di febbraio che attua la disposizione del Dpr 74/2013. Obbligo dunque di ispezione e controllo dell’efficienza di tutti gli impianti, sia esistenti sia nuovi. La responsabilità del possesso del libretto spetta al proprietario degli impianti o, nei casi del condominio, all’amministratore o al terzo responsabile delegato. Proprio questi soggetti, in caso di impianto esistente, devono munirsi del libretto e compilarlo la prima volta. Previsti dalla legge, in base alla taglia dell’impianto, i controlli dell’efficienza e del corretto funzionamento dei sistemi. Terminata l’ispezione, come già accade per le caldaie, l’esito del controllo dovrà essere comunicato all’ente locale che si occupa di tenere aggiornato il catasto. Previsti anche controlli a campione e sanzioni da 500 euro a 3 mila euro per proprietari, amministratori e terzi responsabili. Inoltre le novità legislative prescrivono

che il terzo responsabile sia ora il garante dell’efficienza e del corretto funzionamento di tutti i sistemi (caldo, freddo e produzione di acqua) e non solo più della parte di riscaldamento.

La nuova tariffa per le pompe di calore Dal primo luglio 2014 scatterà la nuova tariffa elettrica per i clienti domestici che utilizzano una pompa di calore elettrica come unico sistema di riscaldamento nell’abitazione di residenza. Questa nuova tariffa consentirà da una parte la diffusione di queste tecnologie agevolando il risparmio di energia, dall’altra avvierà una prima fase di sperimentazione proprio sui consumi.

In base alla Delibera n. 205/2014/R/EEL dell’8 maggio 2014, l’AEEG stabilisce che i requisiti per usufruire di questa opportunità sono: • un contatore elettronico telegestito installato e in servizio; • una pompa di calore come unico mezzo di riscaldamento e dotata di precise caratteristiche (è possibile la presenza di sistemi integrativi, come stufe a pellet, caminetti, purché alimentati da fonti rinnovabili); • accettare verifiche e controlli (utili per la sperimentazione per la quale è stata ideata questa tariffa); • un contratto di vendita di energia elettrica con un venditore aderente.

Per accedere all’offerta è necessario fare richiesta presso il proprio venditore per l’applicazione della tariffa D1 (al posto delle tariffe D2 o, in alternativa D3; attualmente il sistema a tariffazione progressiva prevede un aumento del prezzo del chilowattora consumato). La tariffa si potrà applicare dal 01/07/2014 al 31/12/2015. Potrà aderire alla sperimentazione anche chi, in base alla disciplina in vigore, usufruisce di bonus. La tariffa sperimentale per le pompe di calore è valida fino al 31/12/2015.

Domoenergia, la società che si impegna a ridurre le spese energetiche in bolletta coniugando l’Efficienza Energetica all’offerta di elettricità e gas, è già attiva su questo.

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Climatizzazione garanzia della qualità del lavoro dei tecnici che installano e operano la manuntenzione degli impianti e apparecchi di climatizzazione, il legislatore ha previsto che devono essere provvisti delle necessarie qualifiche di legge. Nello specifico devono avere il cosidetto “patentino F-GAS” che gli consente di intervenire nell’attività di installazione, manutenzione, riparazione degli impianti di refrigerazione, condizionamento d’aria, pompe di calore o di impianti fissi di protezione antincendio e di estinzione.

Ciò significa che il proprio installatore deve avere una certificazione (di durata quinquennale) sia dell’azienda sia della persona che effettua gli interventi. Da sapere che il regime sanzionatorio è sicuramente severo ed imputa la responsabilità al proprietario dell’impianto che se inconsapevolmente affidasse l’attività a personale non qualificato potrebbe subire delle sanzioni.

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Innovazione e tecnologia alleati della mobilità aziendale Dalla società di noleggio a lungo termine il nuovo servizio di info-mobilità e telediagnosi Leasys I-Care e l’applicazione Leasys App pensata per i driver. rincipale player nel mercato del noleggio a lungo termine, con una flotta di circa 100 mila unità, Leasys SpA, società di FGA Capital, opera per progettare e fornire i migliori servizi legati alla gestione di vetture, veicoli commerciali e mezzi speciali, attraverso soluzioni su misura per le esigenze di mobilità di liberi professionisti, piccole e medie imprese, grandi aziende e multinazionali, realtà della Pubblica Amministrazione.

Nella gestione delle flotte aziendali innovazione e tecnologia rappresentano, oggi più che mai, degli alleati strategici. Lo sa bene Leasys che, in quest’ambito, effettua investimenti costanti, per garantire ai clienti strumenti all’avanguardia a supporto del mobility management.

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Ultimo nato è “Leasys I-Care”, il nuovo servizio di infomobilità e telediagnosi che aumenta il valore dell’offerta fornita al cliente ponendo l’accento sui temi della sicurezza, del saving sul canone di noleggio, sull’ottimizzazione della gestione logistica e sulla migliore efficienza dei veicoli.

“Leasys I-Care” si articola in tre pacchetti: “I Care Smart”, ideato per le piccole imprese, privati, liberi professionisti, rent-a-car, officine e carrozzerie; “I Care Tracking”, ideale per trasportatori, car sharing, manutentori e riparatori; “I Care Advanced”, la giusta soluzione per le grandi aziende con flotte operative ed executive.

“Leasys I-Care” consente un monitoraggio attento e puntuale della flotta e ne accresce la sicurezza fornendo, in tempo reale, una pluralità d’informazioni e di servizi: dal report di incidente - per la ricostruzione della dinamica del sinistro - al recupero del veicolo rubato su territorio nazionale ed europeo mediante localizzazione della vettura; dal crash management per verificare la gravità dell’incidente con conseguente invio di un carro attrezzi, al blocco di avviamento del motore in caso di appropriazione indebita o furto. Inoltre, la piattaforma cartografica via web consente di controllare, in tempo reale e in serie storica, la dislocazione della flotta e di elaborare un report di attività per valutare il percorso cronologico,

consumi e rifornimenti del mezzo fino ad avere alert diagnostici che consentono di tenere il mezzo sotto controllo in ogni momento. In merito alla gestione della sicurezza in remoto, il dispositivo “Leasys I-Care” anticipa, di fatto, il sistema di chiamata automatica d’emergenza in caso d’incidente ‘eCALL’ che, entro il 2015, diventerà obbligatorio su tutte le vetture di nuova produzione nella UE.

“Leasys I-Care” fa parte di un più ampio progetto di sviluppo messo a punto dalla società di noleggio a lungo termine che, in linea con il nuovo claim “Leasys. Care, then cars”, mette il cliente, e le persone in generale, al centro di tutti i processi e prima delle auto.

In questo contesto rientra “LeasysAPP”, l’innovativa applicazione per dispositivi mobile (Android e iOS), che offre ai driver l’opportunità di vivere appieno la loro esperienza di noleggio. Con un semplice tocco delle dita, direttamente dal proprio tablet o smartphone, “LeasysAPP” dà accesso immediato a tutti i servizi previsti, semplificando, di fatto, i processi di contatto e di assistenza. L’interfaccia chiara ed intuitiva di “Leasys App” guida il driver alla navigazione per gestire il veicolo in autonomia ovunque si trovi, selezionando le opzioni desiderate come, ad esempio, i servizi di manutenzione (con possibilità di geolocalizzare il punto di assistenza convenzionato più vicino e di fissare un appuntamento), la gestione di multe e sinistri, le informazioni sul contratto in essere, la richiesta di soccorso stradale e così via. Con “Leasys App” dunque è possibile seguire l’intero processo del rental con un unico strumento.

Maggiori informazioni: www.leasys.com

PEUGEOT

Nuova PEUGEOT 308 SW

Station Wagon elegante e spaziosa La qualità, infine, è l’elemento che è stato curato con particolare cura, sia per quanto riguarda i materiali, sia per quel che concerne le finiture e i processi produttivi. Un esempio su tutti? La saldatura della carrozzeria a laser, che consente di risparmiare peso, garantendo comunque resistenza.

Per un utilizzo facile e intuitivo, la Nuova 308 SW dispone di serie del divano posteriore «Magic Flat». Si tratta di un sistema che permette di ribaltare velocemente le due parti del sedile posteriore agendo sui due comandi facilmente accessibili ai lati del bagagliaio. Grazie all’abbassamento automatico della seduta posteriore, il risultato «magico» è l’ottenimento di un pavimento piatto che libera un volume totale di 1660 dm3, ripartito nel seguente modo:1606 dm3 sopra il pavimento; 54 dm3 di spazio sotto il pavimento. La lunghezza del bagagliaio, misurata dalla soglia di carico fino al retro del divano posteriore, è di 1069 mm, che sale a 2026 mm con il divano posteriore ripiegato e l’avanzamento dei sedili anteriori. Il bagagliaio non è solo capiente ma anche estremamente pratico e facile da caricare: l’accesso al vano, dalle finiture accurate, ha forme semplici a vantaggio della larghezza di carico, che supera 1,06 metri fino al ripiano posteriore. La gamma della Nuova 308 SW prevede tre livelli di allestimento (Access, Active e Allure), ai quali si aggiunge la versione Business destinata principalmente alle flotte. Tutti e quattro sono contraddistinti da una dotazione particolarmente ricca.

La gamma motori prevede il tre cilindri benzina ad iniezione diretta Pure Tech 1.2 e-THP nella versione aspirata da 110 CV e turbo da 130 CV. Più articolata l’offerta diesel: 1.6 HDi FAP® da 92 CV; 1.6 HDi FAP® Stop&Start da 115 CV; 2.0 BlueHDi da 150 CV, disponibile anche con un nuovissimo cambio automatico, progettato per contribuire alla diminuzione dei consumi.

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on la Nuova 308 SW Peugeot ha voluto proporre al mercato dell’automobile una grande vettura destinata all’uso familiare (ma non solo) dinamica, dalla linea slanciata ed elegante.

Questo modello appartiene al segmento C delle station wagon in cui il Marchio è presente da vari decenni: infatti, a partire dalla 304 break lanciata nel 1969, tutte le generazioni successive della serie 300 hanno proposto una variante di successo di questo genere.

I fattori chiave che contraddistinguono la Nuova Peugeot 308 SW sono essenzialmente quattro. Come la berlina (vincitrice del premio internazionale “Auto dell’anno 2014”), la 308 SW è stata costruita attorno a quattro capisaldi: design, esperienza di guida, efficienza e qualità.

Quattro caratteristiche che hanno guidato interamente il progetto, dal primo concepimento sulla carta, fino alla realizzazione finale. Più nel dettaglio, il design riprende i canoni stilistici più recenti del Marchio, optando per linee filanti, basse e dinamiche, che nel contempo permettessero di sviluppare una notevole abitabilità interna.

Per quanto riguarda l’esperienza di guida, questa è garantita soprattutto dall’i-cockpit introdotto sulla Nuova 308 berlina. Si compone di quattro elementi estremamente intuitivi per il guidatore: un volante ridotto per garantire sensazioni dinamiche intense, un quadro strumenti in posizione alta per leggere le informazioni senza distogliere lo sguardo dalla strada, una consolle centrale alta e valorizzante e un grande touchscreen da 9,7 pollici multifunzione.

Legata indissolubilmente all’esperienza di guida è l’efficienza. A questa contribuisce la nuova piattaforma EMP2 su cui è stata sviluppata e costruita la SW, che determina un risparmio di 140 chili rispetto alla generazione precedente.

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CONGRESSO NAZIONALE del GREEN PROCUREMENT & MOBILITÀ SOSTENIBILE

TORINO 18 | 20 SETTEMBRE 2014

2.000 mq di esposizione al Centro Espositivo Lingotto Fiere di Torino per parlare insieme di • Mobilità sostenibile • Dematerializzazione • Green sourcing • Green public procurement e molto altro ancora.

E in più

• Tavole rotonde • Incontri di formazione sul tema degli acquisti sostenibili • Workshop formativi sulla gestione degli acquisti • Seminari e percorsi didattici sul green procurement • Confronto, networking e sviluppo business tra le aziende partecipanti Procurement Channel è lieta di presentare il primo evento nazionale dedicato al mondo degli acquisti sostenibili.

Con la partnership di Domotecnica, che ospiterà la manifestazione all’interno del 16° Congresso Nazionale dell’Efficienza Energetica. In collaborazione con Cisalpina Tours - l’azienda italiana leader nel Travel Management - che presiederà il tema della Mobilità Sostenibile.

I 4 TEMI DI CONFRONTO Acqua La liquidità - finanza, aspetti amministrativi e normativi.

Terra

La concretezza - trasporti, logistica, supply chain, soluzioni.

Aria

Lo spirito - soft skills, negoziazione, leadership.

Fuoco L’energia - soluzioni alternative, risparmio energetico, fonti rinnovabili.

Consultate i contenuti e il programma dell’evento.

Presto online sul nuovo portale procurementchannel.it nella sezione speciale Green Procurement

In partnership con

In collaborazione con

VENDERE VALORE

Vendere e comperare: due facce della stessa medaglia Le funzioni degli acquisti e delle vendite sono sempre in prima linea per raggiungere i propri obiettivi, in termini di efficienza, di competitività, di tensione verso il risultato. E anche se talvolta sono in conflitto, sono unite da una importante relazione.

La prima ragione è che nelle nostre aziende tutte le funzioni combattono ogni giorno per raggiungere i propri obiettivi, in termini di efficienza, di competitività, di tensione verso il risultato, ma nessuno come le persone dell’area commerciale sono in prima linea ed hanno la primaria responsabilità del fatturato.

Se il commerciale funziona tutta la società è nelle condizioni di sopravvivere e di vincere. In caso contrario, tutte le altre funzioni, anche se perfettamente performanti, non sarebbero mai in grado di salvare l’azienda. Non sempre questa consapevolezza esiste, si pensa al commerciale come ad una delle tante funzioni. Ma non è così.

Dagli stipendi dei dirigenti e del personale, alle risorse indispensabili per gli investimenti in tecnologie e ricerca ed il funzionamento di tutti i giorni, il lavoro dei commerciali è il più importante di tutti. Tutti i responsabili aziendali dovrebbero sempre ricordarlo, aiutare i commerciali in tutti i modi possibili, collaborare con loro per raggiungere gli obiettivi prefissati; non è nell’interesse di una funzione, è nell’interesse di tutti.

La seconda ragione è che anche gli acquisitori, nel loro ruolo di controparti nelle trattative B2B, possono valoriz-

zare maggiormente il ruolo dei venditori, avendo rispetto della loro difficilissima mission. Gli uffici acquisti hanno certamente obiettivi di risparmio e di efficienza, ma il rispetto dei fornitori esige che, al di là della legittima dialettica della contrattazione, il rapporto sia equilibrato, sia orientato al medio-lungo termine e non solo agli obiettivi a breve, si costruisca un rapporto di fiducia e di collaboÈ Past President e Presidente Onorario del Club Dirigenti Vendite e Marketing dell’Unione Industriale di Torino, già Direttore Commerciale in Magneti Marelli e presso il quotidiano La Stampa. È Presidente delegato della Commissione centrale della Biblioteca Nazionale CAI, coordinatore comunicazione e immagine del CAI Sezione di Torino e componente e direttore organizzativo del Coro Edelweiss del CAI Torino. È inoltre consulente di Marketing e docente di Marketing Strategico presso la facoltà di Architettura di Torino e di Marketing Editoriale presso la facoltà di Sociologia di Urbino.

Gianluigi Montresor

razione reciproca. Cari acquisitori, noi siamo orgogliosi del nostro mestiere e siamo molto rispettosi della vostra mission. Ma anche voi aiutateci a fare sempre meglio il nostro lavoro, diteci se e dove sbagliamo, ma dateci anche fiducia: noi sappiamo molto bene che la soddisfazione del cliente è la nostra stella polare.

Anche gli acquisitori, nel loro ruolo

di controparti nelle trattative B2B, pos

sono

valorizzare

maggiormente il ruolo dei venditori,

avendo rispetto della loro difficilissima

mission

Ma voi abbiate la lungimiranza di non barattare effimeri risultati, oggi facilitati anche dalla crisi che vi vede avvantaggiati, colle prospettive future: sulle macerie dei fornitori, non si costruisce nulla di significativo.

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n un passo illuminante dei Promessi Sposi, Manzoni ironizza sul tema del “vendere e comperare”.

Parlando del padre di Lodovico (poi Fra Cristoforo), racconta la storia di questo signore che per tutta la vita ha svolto il suo lavoro di mercante e che, una volta ritiratosi, si vergogna di questo mestiere. Come argutamente nota il Manzoni: “Così il padre di Lodovico passò gli ultimi suoi anni in angustie continue, temendo sempre d’essere schernito, e non riflettendo mai che il vendere non è cosa più ridicola che il comprare”.

Noi oggi non ci vergognamo certo del nostro mestiere di Direttori Commerciali, ma abbiamo comunque spesso la sensazione che, sia all’interno delle nostre aziende, sia nel contatto con le controparti (gli acquisitori), esista una sottovalutazione dell’importanza di questa funzione. Non è certo per sciocche ragioni di prestigio che proponiamo questo tema.

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COACHING

Coaching e leadership: l’allenamento e la pratica La leadership è una dote fondamentale nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Ma leader si nasce o si diventa?

Lo scopriamo con Alessandro Da Cortà, che a partire da questo numero ci racconterà il ruolo del coach nella formazione manageriale. ondurre” e “guidare” sono le parole che vengono in mente quando si parla di leadership. Evocano figure carismatiche, capi azienda, campioni sportivi e anche dittatori, per chi ha vissuto una recente epoca storica. C’è chi sostiene che i leader siano tali dalla nascita e si possano identificare con tipi psicologici precisi, come per esempio il gruppo ENTJ (extraversion, intuition, thinking, judgment), nella classificazione psicometrica Myers-Briggs. Ciò lascia chi ne è fuori con l’amaro in bocca, a credere che non possa diventare leader, perché non vi appartiene oppure non ha il carattere.

Il carattere: un’etichetta, a volte, ricevuta dalla nascita.

Nel tempo, identifica la persona con quello che fa ma soprattutto con quello che non può e non potrà mai fare.

Perché non ci riesce, dato che è contro il suo carattere.

Alcuni sono nominati leader da un gruppo, ma non capiscono che non sono soli, pensano solo di dare ordini e di dover controllare. Altri riescono ad ispirare le persone, anche con lo sguardo e con la prima stretta di mano suggellano un accordo di lungo termine. C’è chi infine ha la piena consapevolezza di essere una guida e segue il principio che “il più grande di voi sarà il vostro servo”.

Alessandro Da Cortà

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Nel caso di chi abbia frequentato un corso di MBA, condurre e guidare è un’aspirazione legata alla credenza che questo tipo di formazione possa facilitare lo sviluppo di competenze hard e soft tali da trasformare lo studente, se non in un leviatano, in un abile decision maker, in una guida per sé e per gli altri. Questo è possibile, almeno in parte, ma è necessario che ci sia prima il desiderio e poi la volontà e la determinazione di diventarlo. Il buon senso suggerisce che per guidare gli altri è necessario in primo luogo dimostrare la capacità di guidare se stessi, in ogni circostanza, sotto stress e anche quando viene meno la pressione esterna. Se succede che “la vita ti spolpa”, quello che rimane dopo la delusione e l’errore è l’essenza della persona, il “nocciolo duro”.

Quando si guida è come intraprendere un cammino dove non sempre si hanno a disposizione tutti gli strumenti, le mappe e i sistemi di misura per sapere dove andare.

Ma è necessario farlo, andare avanti preparandosi, se possibile, anche procedendo per tentativi ed errori: l’importante è saper apprendere ed eventualmente arrivare.

In questo percorso debbono essere tenute in considerazione le conseguenze delle proprie azioni per sé e per gli altri, ed è ovvio che per decidere e per guidare le persone bisogna effettivamente farlo. L’importante è che ci sia un piano, una vision da perseguire, in cui si riesce con la motivazione a ottenere ciò che ci si attende da sé e dagli altri. Ciascuno può esercitarsi in questa attività di guida e di decisione, ma il risultato è migliore se c’è l’assistenza di uno specialista in questo particolare tipo di training, che si chiama coach. Il coach, nel suo primo significato, è un mezzo per passare da un punto ad un altro. Il termine assume accezioni diverse, in ambito sociale ed aziendale, e lascia spazio a distinzioni. La definizione iniziale di coaching, che accogliamo, consiste in una conversazione intesa a migliorare la performance dell’individuo.

Gli esseri umani si caratterizzano per il linguaggio, e offrire nuovi significati al medesimo termine consente di creare nuovi punti di vista, aprendo nuove prospettive.

Questo diventa un fattore che abilita la trasformazione delle persone. Perciò cambiare il linguaggio, cambia le persone singolarmente e, come attori sociali, trasforma le imprese e la società. Il coaching è definito dalla International Coach Federation come una “partnership con il cliente seguendo un processo che spinge il pensiero e il processo creativo che lo ispira per massimizzare il potenziale personale e professionale”. Il coaching destinato ai manager si definisce come executive coaching e si focalizza sul miglioramento del potenziale in ambito lavorativo. I soggetti di questa attività sono appunto una persona, il coach, che tramite una conversazione invita un’altra persona, il coachee, alla scoperta di sé e degli altri con lo scopo di raggiungere obiettivi e realizzare la vision dichiarata. Il coach è un supporto, e riceve in fiducia la opinioni e i pensieri del coachee, rispecchiandolo alla ricerca di un nuovo punto di vista. Non è terapia, ma si ricevono comunque informazioni confidenziali che saranno protette e preservate. E per il coach è un onore riceverle. dacorta@coach-in-partners.com

Il piacere degli acquisti A partire da questo numero, Procurement People vi accompagna con una rubrica dedicata agli acquisti più esclusivi.

Per un evento, per una cena importante o, perché no, per il proprio piacere. a cura di Camillo Pisano

Teuto, rosso di gran pregio

Vastedda Valle del Belìce DOP, la filante

Cappellini, lampada meltdown

Portrait Firenze, la giusta atmosfera

Nuove versioni della celebre lampada Meltdown di Cappellini, da terra e da tavolo. I diffusori dalla caratteristica forma sferica sono in vetro colorato in pasta, soffiato a bocca su stampo.

La versione da terra è proposta con cinque o otto diffusori. La funzione illuminante diventa pretesto per realizzare un oggetto di grande personalità.

I colori disponibili sono tortora, rosa, tabacco, azzurro, ametista, ambra.

Il diametro di ciascuna lampada è di 285 mm.

Il designer è lo svedese Johan Lindstén.

Un’eccellente fonte di principi nutritivi: proteine, vitamine liposolubili e sali minerali come fosforo e calcio, abbinati a una bassa concentrazione di grasso che lo rendono un alimento dalla notevole digeribilità e leggerezza. È la Vastedda della Valle del Belìce DOP, uno dei pochissimi formaggi ovini a pasta filata, dalla tipica forma di focaccia. Ha un gusto particolare, con note lievemente acidule e mai piccanti. La sua pasta è bianca, compatta, con qualche striatura dovuta alla filatura artigianale.

E quattro. Si chiama Portrait Firenze il quarto luxury&design hotel nel capoluogo toscano di Lungarno Collection, società alberghiera della famiglia Ferragamo. Ha 34 suite da 40 a 130 mq affacciate sull’Arno con vista sul Ponte Vecchio e la possibilità di collegare quelle all’ultimo piano in un spazio di 273 mq.

A progettarlo l’architetto Michele Bonan, che ha creato un hotel aristocratico, giocato sull’accostamento di colori e materiali diversi, ma con tanta tecnologia.

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La Toscana non finisce di affascinare chi produce vino. Fra questi il Gruppo LunelliFerrari che nel 2000 ha acquistato la Tenuta, con l’intento di ottenere grandi rossi.

Obiettivo centrato con il Teuto, rosso elegante ottenuto da Sangiovese in purezza dal colore rosso rubino intenso. Al naso ha profumi composti da note di ciliegia sotto spirito, prugna e mora, sentori di viola con toni di spezie dolci. In bocca ha una trama tannica elegante, di struttura equilibrata con finale lungo e persistente.

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LETTURE

Quando il Procurement è snello Si possono applicare i concetti della “lean production” al procurement?

La risposta è sì. Il libro di Bernardo Nicoletti spiega la teoria e la prassi di questo approccio nel suo libro “Lean procurement”. a cura della Redazione a tempo, ormai, la funzione del procurement ha assunto un’importanza strategica all’interno delle aziende. Chi si occupa di acquisti non ha solo il compito di interessarsi agli approvvigionamenti, curare le relazioni con i fornitori e ridurre i costi. Il procurement manager è bensì una figura chiave nella generazione di valore nell’impresa, e partecipa attivamente al conseguimento degli obiettivi. In questo contesto, diventa fondamentale ripensare il procurement: cambiare strategie, metodi, processi organizzativi. Nella sua necessità fisiologica di ridurre i costi, il procurement può trarre vantaggio dall’eliminazione degli sprechi. È naturale quindi adottare un approccio “lean”. I principi della”Lean Production” sono da decenni applicati con successo al settore industriale e manifatturiero. Sarebbe possibile applicarne i concetti anche al mondo dei servizi, e in particolare al procurement, per trarne beneficio? La risposta è sì, ed è l’idea dirompente del libro “Lean Procurement” di Bernardo Nicoletti.

Bernardo Nicoletti

Bernardo Nicoletti Lean Procurement 2013 Franco Angeli Edizioni 320 pagine

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42 euro

I servizi differiscono dalla manifattura per numerosi motivi: il cliente ha una partecipazione attiva nel processo di erogazione; il luogo di consegna e quello di utilizzo dei servizi spesso coincidono; i servizi sono intangibili ed è difficile renderli omogenei. È per questo che i processi di servizio - come il procurement - spesso non hanno la stessa efficienza dei processi manifatturieri.

“Lean Production” propone di trasferire le pratiche degli ambienti manifatturieri nel mondo dei servizi per migliorarne l’efficienza. In uno scenario editoriale in cui la letteratura in merito è piuttosto rara, il volume di Nicoletti costituisce

BERNARDO NICOLETTI

È stato Direttore Sistemi Informativi del Nuovo Pignone e ha ricoperto incarichi di CIO e CTO in Italia e all’estero presso la General Electric (GE Capital), AIG, Galileo ed Alitalia. Ha sviluppato un approccio alla gestione dei progetti di miglioramento dei processi e informatici, indicato come Lean & Digitize. Si tratta di rendere al tempo stesso i processi dell’organizzazione snelli e automatizzarli. È autore di venti libri sulla gestione aziendale, pubblicati in Italia e in Gran Bretagna. Dal 2008 è attivo come consulente e docente a corsi di formazione ed è docente presso il Master in Procurement dell’Università di TorVergata. un contributo utile e originale. Il volume presenta come ottimizzare i processi e al tempo stesso digitalizzarli, al fine di ridurre sprechi e difetti. Combinando il metodo lean six sigma con l’automazione nasce il “lean and digitize”.

L’approccio suggerito da Nicoletti si può riassumere in quattro fasi: mappare le attività manuali e quelle già automatizzate; evidenziare ed eliminare tutte quelle attività non necessarie e che non danno valore al cliente e all’organizzazione; ridisegnare il processo tenendo conto delle opportunità offerte dall’automazione; implementare e verificare il progetto.

“Lean Procurement” descrive in modo chiaro e rigoroso come può avvenire questa ri-progettazione.

Oltre a presentare gli strumenti tecnologici e informatici per l’automazione dei processi, e a tracciare gli scenari futuri del procurement, non manca un importante capitolo dedicato agli aspetti organizzativi. Il “come” guidare il cambiamento è un tema cruciale anche per le PMI, poiché “l’eccellenza è perseguibile nella misura in cui si cerchino e siano presenti il desiderio e la capacità di cambiare”. Corredato da numerose e interessanti case studies, e completato da un ricco glossario, “Lean Procurement” non può mancare nella libreria di chiunque si occupi di acquisti.