Procurement People - n. 3 2014

PROCUREMENT

PEOPLE L’UNICO MAGAZINE PER I MANAGER DEGLI ACQUISTI E DELLE VENDITE

ALL’INTERNO

• ILLUMINAZIONE LED • RIDURRE GLI SPRECHI DI CARTA • LIFEGATE: NASCE LA PARTNERSHIP

anno 1 • n° 3 - Luglio 2014

RIVISTA BIMESTRALE

BRIDGE THE GAP

Dematerializzare per anticipare o aggirare i rischi nella supply chain

SOLUZIONI IT

ANTEPRIMA CONGRESSO GREEN PROCUREMENT E MOBILITÀ SOSTENIBILE

Ridurre il supporto cartaceo per ottimizzare i processi e l’organizzazione E in più

CASE STUDY

Le reali opportunità della dematerializzazione

SPECIALE

E N IO Z A Z IZ L IA R E T A M E D

es a beneficio Strategie, soluzioni IT e best practic essi del saving e della gestione dei proc www.procurementchannel.it

EDITORIALE

anno 1 • n° 3 - Luglio 2014

a “dematerializzazione” è uno dei tormentoni mediatici di questi mesi. A partire dal 6 giugno, infatti, sono decorsi gli obblighi di fatturazione elettronica verso Ministeri, Agenzie fiscali ed Enti previdenziali e assistenziali. Obbligo che, a partire dall’anno prossimo, sarà esteso a tutta la pubblica amministrazione italiana. Molti osservatori hanno salutato questa novità per i benefici attesi. Informatizzando il ciclo amministrativo dovrebbe essere possibile ridurre i tempi e gli errori di gestione dei dati. Le informazioni saranno più facili da condividere. La produttività sarà migliorata. E naturalmente, senza il supporto cartaceo saranno assicurati minori costi di stampa e spedizione, a beneficio dell’ambiente e delle proprie tasche. A tutto ciò si aggiungono i vantaggi indiretti, come una maggiore efficienza e la tracciabilità di tutto il processo di acquisto.

Eppure, liberarsi dalla carta non è così semplice. La fatturazione elettronica, che costituisce solo una parte del problema “dematerializzazione”, è adottata da pochissime aziende. A tal proposito, interpretare i dati è difficile, perché si hanno numeri diversi secondo come si osservi il problema. Sono ancora poche decine le imprese che seguono rigorosamente le disposizioni di legge. Un numero che sale all’1% delle aziende italiane, se invece si considerano quelle che emettono fatture e ricevute in formato digitale, conservabili con un sistema di conservazione elettronica, oppure quelle che conservano la copia analogica del documento informatico.

Infine, quasi il 50% delle imprese invia fatture non strutturate. Come mai siamo così in ritardo?

Il sogno di liberare i nostri uffici dalla carta risale agli albori del personal computing. Nel 1978, con il volume “Toward Paperless Information Systems”, Frederick W. Lancaster delineò i principi di una società dove le informazioni venivano final-

Il concetto di una società “paperless”, per quanto affascinante – e potenzialmente realizzabile – resta ancora un’utopia.

Si direbbe infatti che molte aziende siano ancora ferme alla prima fase evolutiva prevista da Lancaster. Stando ai dati di “Google Trends”, la parola “dematerializzazione” fa capolino sui media italiani sul finire dell’estate del 2007. Secondo un rapporto commissionato da InfoCamere appena un anno prima, nel nostro Paese si stampavano ogni anno 115 miliardi di pagine, delle quali 19,5 miliardi finivano inutilizzate, con una spesa di quasi 300 milioni di euro. Un costo economico e ambientale insostenibile, ai quali si aggiungevano le inefficienze della gestione cartacea: il 5% dei documenti andava smarrito e il 3% veniva archiviato erroneamente. Errori e sprechi il cui impatto è stato stimato, nella più ottimistica delle ipotesi, intorno al 3% del nostro PIL. In questo contesto, dematerializzare non è solo un obbligo. È doveroso.

Lo sanno bene gli esperti di procurement, sempre attenti alle soluzioni innovative per la riduzione dei costi, che da molto tempo guardano con interesse alle metodologie più adatte non solo alla dematerializzazione dei documenti, ma anche dei processi. Con questo numero di Procurement People, infatti, anche noi abbiamo voluto dire la nostra sull’argomento “dematerializzazione”. E abbiamo cercato di farlo nel modo più utile: condividendo idee, best practices, metodologie e case study intorno a un tema di importante attualità, grazie alla gentile collaborazione dei nostri consulenti e partner.

Buona lettura.

2014

Enea Barbetta Direttore responsabile

mente liberate dal loro supporto tangibile. Lo studioso, forte della sue esperienza presso i servizi informativi americani e delle ricerche sui primi database di catalogazione per le pubblicazioni scientifiche, introdusse un’affascinante visione del futuro. Con una visione per certi versi profetica, il ricercatore ipotizzò uno scenario in cui avremmo avuto una “biblioteca sulla scrivania”. La rivoluzione “paperless” sarebbe dovuta passare attraverso tre fasi: l’utilizzo dei computer per la stampa dei documenti, la coesistenza di documenti cartacei ed elettronici, e infine il predominio del supporto digitale.

01

VENITE A ILLUMINARVI TORINO 18 | 20 SETTEMBRE 2014

Il futuro di tutti ha bisogno di buone idee.

Ognuno deve fare la sua parte.

Per questo, Procurement Channel ha organizzato il primo evento nazionale dedicato al mondo degli acquisti sostenibili. Tre giorni ricchi di eventi insieme ai più autorevoli esperti del procurement.

Tavole rotonde, incontri di formazione, workshop formativi, seminari, percorsi didattici, confronto e networking.

Per parlare insieme dei quattro elementi per la sostenibilità:

ACQUA

TERRA

La liquidità, il denaro, la finanza, gli aspetti amministrativi e normativi della sostenibilità.

La concretezza, l’ambiente, smaltimento rifiuti, trasporti, logistica, supply chain, soluzioni pratiche.

ARIA

FUOCO

Lo spirito, gli aspetti umani/relazionali: soft skills, negoziazione, leadership, permeabilità in azienda dei concetti di sostenibilità.

L’energia, soluzioni alternative, risparmio energetico, fonti rinnovabili, tecnologie innovative e sostenibili.

CONGRESSO NAZIONALE del GREEN PROCUREMENT & MOBILITÀ SOSTENIBILE Consultate i contenuti e il programma dell’evento.

Presto online sul nuovo portale procurementchannel.it nella sezione speciale Green Procurement.

In partnership con

Co-organizzatore

Magazine bimestrale dedicato ai Manager degli Acquisti e delle Vendite

N32014

SOMMARIO BRIDGE THE GAP

04 Dematerializzare per ridurre i rischi

SPECIALE

DEMATERIALIZZAZIONE La dematerializzazione della 12 documentazione come supporto all’innovazione dei processi

VENDERE VALORE

29 Strategie per un Buon Brand

COACHING

30 Alla ricerca della leadership Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 119/2014 del 28/3/2014

PIACERIDELLAVITA.COM

31 Tutti i sapori del procurement

Editore Procurement Channel S.r.l.

Via Nazionale, 42 – 33010 Tavagnacco (UD)

32 Il Procurement dalla A alla Z CONTENUTI SPONSORIZZATI

Direttore Responsabile Enea Barbetta Redazione Procurement Channel S.r.l.

Via Ripamonti, 44 – 20141 Milano redazione@procurementchannel.it Si ringraziano: Rosemarie Caglia, Erika Colciago, Oscar Novati, Felice Petronio Hanno collaborato a questo numero: Enea Barbetta, Maria Teresa Bongiovanni, Bruno Brulli, Rosemarie Caglia, Alessandro Da Cortà, Alessandro Grimaldi, Bernardo Nicoletti, Camillo Pisano, Simona Roveda Pubblicità: Maria Teresa Bongiovanni - 02 36639.227 advertising@procurementchannel.it Abbonamenti: Raffaele De Lucia - 02 36639.228 abbonamenti@procurementchannel.it Progetto grafico ed impaginazione New Image • Milano

LETTURE

DEFINING NEGOTIATION Ira: l’asso del 06 Negoziatore aggressivo

CASE STUDY Dematerializzazione e digitalizzazione: 08 una moda o una reale opportunità?

HOSPITALITY

09 Ospitalità fa rima con sostenibilità E-PROCUREMENT GMprocurement, i benefici della 10 dematerializzazione al servizio degli acquisti SOLUZIONI IT Optimized Print Services, l’ottimizzazione 11 della stampa secondo Konica Minolta

E-Purchasing: la soluzione ad hoc

19 per visibilità e controllo completi sull’intero processo acquisti

I “nuovi” processi d’acquisto

20 fra collaboration e social business

Stampa Arti Grafiche Larovere S.r.l.

Via Empedocle, 1 - 20128 Milano

CISALPINA TOURS L’importanza dei dati storici 16 per eccellere nel futuro

CONSULTING Telecomunicazioni, 21 come identificare le fonti di saving

Soluzione Energetica Domotecnica.

Finito di stampare nel mese di Luglio 2014 Questo prodotto è realizzato con materia prima reciclata

22 Il risparmio energetico certificato GO GREEN: Ridurre lo spreco

24 di carta con la dematerializzazione 26 Ridurre i consumi energetici grazie ai led Luce verde per la partnership

27 tra Lifegate e Procurement Channel

www.procurementchannel.it

BRIDGE THE GAP

Dematerializzare per ridurre i rischi I rischi nella Supply Chain sono onnipresenti. Saperli anticipare o aggirare assicura la soddisfazione dei propri clienti - i quali si aspettano la consegna puntuale degli ordini, a prescindere dai singoli rischi riscontrati.

E la dematerializzazione dei processi può essere di grande aiuto. di Alessandro Grimaldi e Bruno Brulli in collaborazione con www.livesource.com/it

l rischio è una componente della logistica, e alcune aziende sono in grado di anticipare gli imprevisti per ridurne significativamente l’incidenza. Eventi di ordine climatico, politico o economico possono indebolire la Supply Chain. È possibile evitarlo elencando e identificando questi rischi, al fine di comprenderli meglio.

I tipi di rischio I rischi sono dinamici e correlati tra loro. Ogni modifica interesserà l’altro: è indispensabile seguire una strategia per attaccarli simultaneamente. I rischi che violano l’integrità della Supply Chain possono essere raggruppati in tre grandi categorie: • Le Operazioni - Per questa categoria l’azienda possiede elementi di controllo affidabili. Essa riguarda la sospensione della catena di produzione, le consegne, i prodotti e la qualità. Il trasporto è l’anello debole all’origine dei rischi operazionali critici.

• La Domanda - Per beni come cibo e diamanti ci sarà sempre domanda. Tuttavia, essa dipende dalle diverse condizioni sociali o economiche. Lo studio dei mercati permette di effettuare previsioni attendibili e anticipare i cambiamenti.

• L’Approvvigionamento - La fornitura di materiali difettosi o di componenti inadeguati può causare la perdita delle quote di mercato e spingere i clienti a rivolgersi alla concorrenza.

Alessandro Grimaldi

Bruno Brulli

04

2014

I principali fattori che compongono queste tre categorie di rischio possono essere classificati in 4 tipologie: • Economico - È legato a eventi geopolitici o dal forte impatto sui costi aziendali. Per esempio, l’arrivo di nuovi concorrenti o l’attuazione di nuovi regolamenti governativi.

• Geopolitico: Accordi tra forze governative, lobby politiche, e guerre urbane possono mettere a rischio in modo imprevedibile la disponibilità di una risorsa, di qualsiasi natura essa sia.

• Tecnologico: i rischi legati alla perdita o inaccessibilità temporanea delle informazioni sono letteralmente esplosi con la diffusione di virus, malware, hacking.

• Ambientale: la scala di rischio è influenzata non solo da calamità naturali, ma anche in seguito a fluttuazioni stagionali. Per esempio, basta pensare a eventi che influenzano il sistema produttivo nel suo complesso (Fukushima) o a fluttuazioni nella disponibilità di risorse naturali (come il petrolio durante la guerra del Golfo).

Strategie per gestire i rischi Per una gestione efficace del rischio non bisognerebbe lasciarsi ingannare dagli eventi eccezionali, come conflitti o terrorismo. Spesso catturano l’attenzione in modo sproporzionato rispetto alla probabilità di accadimento, determinando un’errata valutazione di fondi e risorse da assegnare.

Esistono piuttosto rischi banali ma perennemente presenti, spesso ignorati nonostante il loro enorme potenziale di rischio a lungo termine: basti pensare a un fornitore inaffidabile, oppure ai tassi d’interesse variabili.

Molte aziende hanno aggravato da sé il fattore di rischio scegliendo una produzione “just-in-time”. Tuttavia, anche se la diminuzione delle scorte apporta benefici sul bilancio e sui costi di magazzino, al tempo stesso vi sarà meno flessibilità su tali stock per coprire gli incidenti imprevisti.

Le 4 strategie più popolari per la gestione della Supply Chain utilizzate dai leader di settore sono: • Integrazione Completa - Un unico centro di controllo porta a flussi di lavoro uniformi, riconfigurabili con la rapidità necessaria per compensare i punti deboli della Supply Chain.

• Investimento Tecnologico - Investimenti in analisi dei dati e nella raccolta delle informazioni disponibili attraverso Cloud sono ormai parte integrante della valutazione dei rischi e del processo decisionale.

Elaborare un piano di gestione del rischio A ciascun fattore di rischio corrisponde un insieme di soluzioni adeguate, tanto per un semplice ritardo quanto per un disastro. Le società con maggiori capacità nel limitare i rischi hanno elaborato piani che misurano con estrema precisione le insidie, isolando gli impatti generati dal rischio su tutta l’organizzazione.

Tre metodi innovativi per pianificare i rischi sembrano già essere di grande successo: • Ponderare i costi e i rischi – La riduzione dei costi non sempre genera profitto. La delocalizzazione sistematica per abbassare il costo del lavoro, in particolare verso aree politicamente istabili, introduce intrinsecamente nuovi rischi, che aziende come Nike ed Apple hanno dovuto recentemente affrontare. È quindi fondamentale valutare approfonditamente il rischio, utilizzando la migliore tecnologia dell’informazione disponibile, prima di intraprendere una nuova politica di gestione.

• Negoziazione & Collaborazione - Per la maggior parte delle aziende, la supply chain non è più una linea diretta tra l’estrazione delle risorse e il consumatore finale.

L’organizzazione dei fornitori contiene spesso anche dei distributori, rivenditori, in contatto con il cliente stesso o con dei concorrenti: molto probabilmente anche la vostra azienda è un anello della supply chain di un’altra azienda. Gli esperti in gestione del rischio lavorano a monte e a valle del proprio anello per utilizzare l’effetto leva della cooperazione, mitigando gli effetti che si ripercuotono sull’intero anello. Condividere, interagire e appoggiarsi su partner collaudati è un fattore importante per il successo del controllo del rischio in tutta la supply chain.

• Attenzione alle fonti - La possibilità di programmare le proprie fonti è un terreno nuovo per alcuni, ma i seguaci di questa pratica sono sempre più numerosi. Ripartire e diversificare le proprie fonti permette di diluire i rischi derivati dai partner, piuttosto che far sopportare tutto il peso a un numero troppo ristretto. Questa tecnica si applica ai prodotti, nonché ai dipendenti.

Dematerializzare la supply chain Aziende come Kimberly-Clark o DANA utilizzano LiveSource.com per gestire i rischi e mantenere l’efficienza

2G&Partners opera in networking con Aziende nazionali ed internazionali, con il valore aggiunto delle proprie dirette competenze ed esperienze, maturate nel mondo della Supply Chain. 2G&Partners sviluppa soluzioni operative snelle e opportunità di riduzione dei costi d’acquisto, incrementando margine operativo e competitività di vendita.

2G&PARTNERS

alessandro.grimaldi@2gpartners.eu bruno.brulli@2gpartners.eu ottimale nella consegna. LiveSource aiuta a scoprire, confrontare, collaborare meglio con i fornitori e a ridurre i rischi derivanti dalla partnership con fornitori localizzati in tutto il mondo. LiveSource fornisce anche i mezzi per gestire i fornitori, la loro capacità di produzione, di monitorare la struttura e le performance in tempo reale. Permette di semplificare i processi, migliorare il “Time to market”, per analizzare le tendenze delle attività aziendali. Le molteplici informazioni raccolte permettono di controllare meglio la supply chain, senza l’aggiunta di risorse o l’incremento dei compiti amministrativi o dei costi dell’infrastruttura IT. È possibile controllare la catena di approvvigionamento in modo molto più preciso, ma anche più flessibile. La soluzione CLOUD di e-purchasing LiveSource è particolarmente adatta all’esame e alla gestione dei rischi mondiali. Basandosi su 9 lingue e diversi centri di assistenza in vari continenti, LiveSource raggruppa in una singola community oltre 190.000 fornitori con 50 diverse valute, che interagisce con 50.000 acquisitori di tutto il mondo.

Questa community dinamica e interattiva è immediatamente disponibile online.

Sulla base delle migliori “practices” del settore, LiveSource offre modelli di consultazioni e questionari che guidano gli acquisitori nell’accompagnare la Supply Chain. Naturalmente, le stesse sono modificabili in modo da adattarsi alle diverse culture, dimensioni e settori industriali.

LiveSource raggruppa una suite completa di funzioni che permettono la gestione del rapporto con il fornitore (SRM) per consentire di supervisionare ogni fase della catena di fornitura. I clienti di tutte le dimensioni, provenienti da oltre 30 diversi settori industriali utilizzano LiveSource per la gestione completa della loro catena di approvvigionamento e per ottimizzare, più in generale, la loro funzione acquisti.

2014

• Ottimizzazione della Gestione - L’internazionalizzazione degli approvvigionamenti rende necessario assumere profili di alto livello, internazionali o dotati di adeguata formazione.

• Standardizzazione dei Processi - Lentamente, ma con determinazione, le norme, i processi, le norme internazionali si armonizzano al fine d’accompagnare gli sviluppi commerciali.

05

DEFINING NEGOTIATION

Ira: l’asso del Negoziatore aggressivo ®

pesso, quando ci troviamo ad affrontare negoziatori aggressivi, soccombiamo o ci facciamo prendere anche noi dall’ira, innescando un comportamento di azione-reazione.

Questo atteggiamento ci mette in una posizione di debolezza anziché di forza, perché ci fa perdere il controllo ed il potere di implementare la nostra strategia negoziale. Occorre innanzitutto comprendere il motivo per cui gli interlocutori hanno un atteggiamento aggressivo ed irascibile: esso può essere causato da una circostanza momentanea o da un modus operandi. Ad esempio, hanno necessità di sfogare l’aggressività accumulata per i problemi o per fatti che sono capitati nella loro vita famigliare o lavorativa. Oppure ci sono stati dei comportamenti vostri o della vostra azienda avvenuti al di fuori di quello specifico tavolo negoziale (ad esempio, hanno avuto la percezione di essere bypassati o la relazione gli è stata imposta oppure avete avuto contrasti in passato) che li hanno resi diffidenti nei vostri confronti. O ancora, hanno sperimentato l’aggressività (o sono stati formati per farlo) ed hanno visto che spesso il loro comportamento viene premiato, ottenendo risultati migliori rispetto ad un atteggiamento cooperativo. Ognuna di queste situazioni influenza la trattativa ed il comprenderlo con un’adeguata preparazione e con domande efficaci, vi può permettere di scegliere se è meglio posticipare la discussione, il passarla – se possibile – ad un collaboratore o gestirla con approcci diversi a seconda se l’interlocutore aggressivo è un vero lupo oppure un agnello “travestito”.

Esistono infatti alcuni lupi a cui è stato insegnato a fare così, ma non ne sono molto convinti. Hanno cioè comportamenti irragionevoli (dettati da una sterile tattica), ma alla fine fanno richieste ragionevoli. Sono i più facili da affrontare (una volta identificati): basta ignorare i comportamenti irragionevoli e focalizzarsi sulle richieste ragionevoli. Più difficili da affrontate i lupi che hanno sembianze di agnellini. Cioè quelli che hanno un comportamento ragionevole – tipico di interlocutori con cui avete una relazione cordiale di lunga data o con una indole cooperativa - ma fanno richieste stranamente irragionevoli, spesso frutto di nuove direttive aziendali che hanno ricevuto come imposizione.

2014

Claudio Cubito Amministratore Delegato Scotwork Italia

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a cura di Scotwork Italia

Avete due alternative per affrontarli con efficacia.

Essere fermo, dicendo che la loro richiesta è impossibile da soddisfare e mostrandovi disposto a lasciare il tavolo della trattativa.

Se erano falsi lupi, verrà fuori l’agnello che c’è in loro e ritireranno le richieste. Il rischio è che tornati in azienda, il loro capo li chiuda nel recinto e vi rimandi un lupo vero (in sostituzione) oppure obblighi il vostro lup-agnello a tornare alla carica con richieste ancora più irragionevoli.

Pena il loro sacrificio.

Ancora meglio, è comprendere qual è il reale bisogno che si nasconde dietro la loro richiesta e dare loro quello che vogliono alle vostre condizioni. Spesso, se le direttive sono state loro imposte, baderanno più alla forma che alla sostanza, con l’obbiettivo di portare a casa una vittoria... anche se di Pirro. Quindi invece di iniziare una lotta per dimostrare chi è più feroce, è più efficace trovare delle condizioni che – pur accettando formalmente le richieste (dopo averle comunque contrattate) – rendono difficili l’applicazione delle stesse.

In un’ottica di una nuova strategia globale di attenzione al cliente, un fornitore storico per una nostra azienda cliente e strategico per la fornitura in esclusiva di un prodotto mass market, aveva comunicato un nuovo programma just-in-time di consegne tre volte alla settimana per ottimizzare la pianificazione, ridurre le scorte ed il capitale immobilizzato. La sua direzione aveva anche stimato che questa ottimizzazione avrebbe generato ai clienti saving pari a circa l’8%… che avevano ritenuto congruo dividere in parti uguali, richiedendo un aumento del 4% sul listino.

Il nostro cliente aveva reagito d’istinto, dicendo che non si potevano comportare così dopo tanti anni di collaborazione e che se loro si fossero comportati così non gli avrebbe più acquistato altri prodotti. Il fornitore si era irritato ancora di più facendo capire che quell’obiettivo era un must, pena il forte rischio che tutto il rapporto sarebbe stato rimesso in discussione, prezzi delle altre forniture ed esclusiva compresi. Facendo un’analisi insieme, abbiamo compreso che c’erano alcune condizioni a cui la richiesta si poteva accettare, combinandola con una attività

ira

superbia

contrattazione di un aumento inferiore. Queste condizioni avevano l’obiettivo da un lato di trarre i maggiori benefici logistici e finanziari che comunque se ne potevano ricavare e dall’altro creare condizioni difficili da “mettere in pratica”, al di fuori delle quali l’aumento sarebbe stato stornato o addirittura applicata una penale. Un esempio: gli ordini dovevano essere consegnati tra le ore 8:00 e le ore 9:00, tassativamente il lunedì e giovedì; avrebbero potuto esserci cambi di programma fino a 48 ore prima; non venivano applicate nelle settimane con un giorno festivo ed altro ancora. Se le condizioni non sussistevano, l’aumento sarebbe stato stornato. Se ci fosse stato un ritardo, sarebbe stata applicata una penale di percentuale superiore, poiché il danno causato in tali condizioni sarebbe stato notevolmente superiore rispetto alla situazione attuale.

Nei successivi dodici mesi, solo il 63% degli ordini fu consegnato alle condizioni pattuite, il 21% delle consegne non fu conforme, generando una penale del 4%, il restante 16% delle consegne non fu applicabile perché le condizioni non sussistevano. Risultato: l’incidenza della richiesta su tutta la fornitura anziché creare un impatto di riduzione dei margini del 4%, si attestò intorno al 1,14% che fu compensato dai costi di minor lavoro straordinario e ottimizzazioni logistiche. Il fornitore aveva ottenuto l’accordo che gli era stato chiesto, il nostro cliente aveva mantenuto una fornitura strategica, senza distruggere valore.

Ci sono infine i veri lupi – quelli più difficili da affrontare – che sono irragionevoli sia come comportamento che come richieste. Se comprendete che è un atteggiamento dovuto ad un fattore momentaneo, prendete tempo e posticipate la decisione. Se invece comprendete che l’origine del comportamento irritante è un modus operandi, non fatevi intimidire ed affrontate la trattativa a viso aperto, seguendo questi suggerimenti: 1. Pianificate la scelta del luogo di incontro (non concedete la scelta della loro “tana”, dove hanno i trofei di tutte le loro prede), la composizione del vostro team per evitare di essere sotto dimensionato e proponete una agenda in anticipo.

invidia

brama

gola

accidia

2. Non siate l’agnello sacrificale ancora prima di iniziare la trattativa. Analizzate la bilancia del potere. Se vi ha convocato – prima di sbranarvi – ha probabilmente un bisogno che dovrete scoprire e trasformare in punto di forza.

3. Durante l’incontro, fate molte domande aperte, ascoltate le risposte e prendete nota.

4. Se siete attaccati, non reagite. Prendete una pausa e riflettete con calma. Non affrettatevi a fare proposte prima di essere effettivamente pronti. Ripetete le loro asserzioni e opinioni con calma, per dimostrargli che avete capito, ma che non siete d’accordo.

5. Valutate che cosa li spinge a essere competitivi. Potete influire su questo atteggiamento? Se usano un linguaggio più ragionevole, rispecchiatelo. Adottate le loro parole chiave ed i loro numeri nella vostra proposta.

6. Se vogliono solo discutere, muovetevi verso una vostra proposta. Meglio ancora, formulate due proposte alternative, che danno due opzioni di scelta, anziché una risposta chiusa (sì/no).

7. Trattate su tutto e non cedete con la speranza che sia considerato un gesto di buona volontà. I lupi diventeranno ancora più famelici.

8. Ricordate che il “NO” incoraggia solo a discutere, con la tentazione di voler dimostrare di essere più forte.

Trovate il modo di dare loro quello che vogliono alle vostre condizioni.

9. Premiate atteggiamenti cooperativi e punite quelli competitivi.

10. Se avete un’opportunità di un accordo, non fatevela scappare. Prendetela al volo. Ma attenzione alle concessioni all’ultimo minuto.

Vuoi condividere con noi esperienze di negoziazione? Hai qualche quesito o sfida negoziale su cui ti vuoi confrontare? Scrivi a: ilnegoziatore@procurementchannel.it 2014

avarizia

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CASE STUDY

Dematerializzazione e digitalizzazione: una moda o una reale opportunità?

BMR Group in collaborazione con 2B1 Group

a ormai un decennio, le imprese si confrontano con l’opportunità di sostituire i documenti cartacei in formato digitale e di farne recepire le informazioni ai propri sistemi tramite soluzioni “semiautomatiche”.

Tuttavia, le scelte di dematerializzazione e soprattutto di automazione della digitalizzazione non sempre rappresentano la soluzione ottimale. In particolare considerando che, nei documenti già nati in formato digitale, l’acquisizione dei dati è più semplice.

Abbiamo visto numerosi casi di insuccesso, ovvero di aziende che hanno adottato sistemi senza che da questi generassero dei reali benefici. Addirittura, abbiamo assistito a situazioni paradossali: organizzazioni che hanno dovuto fare marcia indietro, ritornando alla gestione cartacea e manuale; oppure aziende che hanno adottato sistemi di digitalizzazione incrementando inconsapevolmente costi e complessità.

L’errore, nella gran parte dei casi, sta sicuramente in un’attività di analisi preliminare approssimativa. Solo alcuni processi, infatti, possono essere resi più efficienti attraverso fasi digitalizzate. La reale difficoltà sta nell’identificare e valutare due elementi chiave: il Total Cost of Ownership dell’intero processo, valorizzando ogni singola fase negli scenari “as-is” e “to-be”; la valutazione della scelta più opportuna tra “make or buy”, verificando accuratamente l’opportunità di alimentare i database interni dotandosi di sistemi di digitalizzazione, piuttosto che tramite attività di data-entry manuale ma a basso costo. L’ultima soluzione “buy” risulta spesso la più opportuna se ci affida ad un outsourcer specializzato, capace di ridurre sensibilmente il costo del processamento tramite suoi efficientamenti interni e l’utilizzo di soluzioni appropriate.

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2014

Analizziamo qualche caso concreto: Azienda: di engineering nel settore del construction, che esegue opere acquisite tramite commesse.

Progetto: riconciliazione delle offerte dei fornitori, degli ordini di acquisto emessi, dei ddt di consegna delle merci e delle fatture passive, con registrazione nei sistemi contabili.

Problematica: trattandosi di numero di documenti elevati, contenenti valori che devono essere controllati, e imputati nei sistemi, ciascuno dei quali con una scarsa probabilità di ripetitività nel tempo, è assai probabile che un’attività di digitalizzazione interna risulti alquanto onerosa, anche se eseguita tramite sistemi di riconoscimento e di indicizzazione particolarmente sofisticati. Sarà comunque necessaria un’attività manuale di intercettazione del dato all’interno di ciascun documento al fine di istruire gli strumenti di digitalizzazione per il successivo rilascio dei dati verso i sistemi contabili e gestionali. Al contrario, una preliminare attività di dematerializzazione del documento ed una successiva imputazione manuale a basso costo risulta la scelta più opportuna.

Com’è facilmente intuibile, spesso le scelte sulla migliore soluzione da adottare necessitano una conoscenza approfondita delle diverse opportunità di make or buy.

La possibilità di farsi affiancare da società in grado di calcolare i reali costi dei processamenti per ciascuna delle diverse soluzioni possibili e guidare l’azienda nell’implementazione delle soluzioni più efficaci, rappresenta la miglior garanzia per la massimizzazione delle performance e soprattutto per minimizzare i rischi di insuccesso.

In collaborazione con: BMR Group Consulenza per le imprese Via Cerva, 18 - 20122 Milano Tel. 02 76028284 - www.bmrgroup.it 2B1 Group.

Servizi di Global Value Added in outsourcing Via Arzaga, 24 - 20146 Milano Tel. 02 4141181 - www.2b1group.it

HOSPITALITY

Ospitalità fa rima con sostenibilità InterContinental Hotels Group è uno dei leader mondiali nel settore hospitality.

Un gruppo che ha raggiunto importanti traguardi attraverso soluzioni innovative e una policy di sostenibilità.

Intervista a Felice Petronio, Key Account Director IHG

La sua società ha raggiunto una posizione di leadership grazie anche a soluzioni innovative. Ci può dare un esempio?

IHG ascolta le necessità dei viaggiatori, registrando i nuovi trend. Le nostre ricerche hanno mostrato il desiderio di una lobby come spazio non solo dedicato al checkin e al check-out, ma anche per socializzare con gli ospiti e con i locali, offrendo servizio bar, ristorante, o salottini per rilassarsi o lavorare. Abbiamo promosso questo nuovo modo di interpretare la lobby con il progetto Holiday Inn Open Lobby.

A tal proposito, quali innovazioni avete introdotto, per esempio, in Asia, dove tradizionalmente il concetto di ospitalità si accompagna a un servizio di altissimo livello?

Con il brand HUALUXE™ Hotels and Resorts, lanciato nel 2007, celebriamo l’essenza dell’ospitalità cinese di prima classe corroborata da uno standard di qualità rinomato a livello internazionale. Offriamo scenari lussuosi e vicini alla natura, insieme a un servizio attento e premuroso, aiutando i nostri clienti a sentirsi sempre a proprio agio e in un ambiente molto personalizzato.

Visitatori esigenti ma anche soddisfatti, quindi...

Si, e ne abbiamo una prova concreta con IHG Rewards Club, che con oltre 78 milioni di soci è il programma di fidelizzazione alberghiera più grande del mondo. Un successo dovuto alla facilità di accumulare punti, che non hanno scadenza, e alle opportunità di riscattarli. Per esempio si può usufruire delle Reward Night senza restrizioni sulle date, oppure utilizzare i punti per prenotare una camera ovunque, persino negli hotel della concorrenza! E per premiare ulteriormente la fedeltà dei nostri soci, dal 1° luglio il servizio internet sarà gratuito in tutti gli hotel del gruppo.

Felice Petronio

E per coloro che desiderano ritrovare il benessere fisico e mentale? È un trend in continua crescita, non solo in Occidente, come registrato dalle nostre interviste ai clienti. Con il lancio del brand EVEN™ Hotels ci proponiamo come “compagno di viaggio del tuo benessere’’. Personale esperto e spazi moderni e naturali permettono agli ospiti di mantenere le loro abitudini, fornendo alternative rigeneranti, atmosfere rilassanti e opzioni più sane senza compromessi.

Dal benessere dei visitatori a quello dell’ambiente.

Qual è la policy di IHG in termini di sostenibilità?

Per IHG il principio di sostenibilità è una delle basi per fare business. Sul fronte dell’ambiente, la piattaforma on-line accompagna i nostri franchisee nel progettare strutture il più possibile autosufficienti. Sul piano sociale, grazie a partnership internazionali possiamo offrire un rifugio sicuro ai locali nei casi estremi di emergenza, quando spesso gli hotel sono chiamati ad essere in prima linea per offrire supporto ai bisognosi di aiuto.

Visita il sito www.ihg.com per informazioni e prenotazioni negli hotel e www.ihgrewardsclub.com per maggiori informazioni sul IHG Rewards Club.

Per le ultime news visita www.ihg.com/media, www.twitter.com/ihgplc o www.youtube.com/ihgplc 2014

uongiorno, dottor Petronio.

Ci presenti IHG in breve.

IHG è un gruppo alberghiero globale attivo in tutto il mondo attraverso 9 brand con oltre 4.700 hotel e 688.000 camere in 100 Paesi.

Solo nel 2013 oltre 160 milioni di clienti hanno soggiornato presso una delle nostre strutture. Lavoriamo ogni giorno con impegno per diventare la prima compagnia albergheria al mondo, per soddisfare al meglio tutte le esigenze di ogni tipo di viaggiatore, leisure o business, e per rispondere alla fiducia risposta in noi dai nostri investitori e dipendenti.

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E-PROCUREMENT

GMprocurement, i benefici della dematerializzazione al servizio degli acquisti Le soluzioni scalabili e integrate di Guida Monaci per modernizzare e rendere più efficienti i processi, arrivano alla dematerializzazione documentale e all’archiviazione sostitutiva.

a capacità relazionale che da 144 anni Guida Monaci esprime con il Sistema Italia (Imprese, Istituzioni, PP.AA.) è l’asset più distintivo e di vantaggio che può vantare un Information Provider indipendente. Relazioni e conoscenze che, unite, consentono a Guida Monaci di offrire oggi al mercato soluzioni e prodotti ad alto valore aggiunto. Proprio dalla profonda esperienza nell’area del quality content management nasce alcuni fa la unit GMprocurement.

Le soluzioni offerte da Guida Monaci nella supplier management solution sono razionalizzate in moduli di servizio scalabili e integrati; il fine è di migliorare la sicurezza e le performances per garantire saving, trasparenza, tracciabilità e standardizzazione dei processi di qualifica dei fornitori e dei processi di acquisto, con conseguente modernizzazione ed efficientamento degli stessi per arrivare alla dematerializzazione documentale totale fino alla conservazione ed archiviazione sostitutiva.

area procurement

I vantaggi per l’

di acquisto sono infiniti e rendono le procedure più veloci, snelle e sicure anche con l’utilizzo della firma digitale

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È proprio per questo che tutti i nostri moduli di servizio sono completamente paperless.

Con attenzione particolare alla dematerializzazione GMprocurement propone un modulo di document manage-

ment che non si limita alla sola parte di procurement ma in un contesto di elevati standard di sicurezza prende in considerazione tutta la documentazione aziendale, riguardanti sia il ciclo attivo che passivo.

Le soluzioni possono essere in self provisioning ovvero in outsourcing e sono in grado di gestire ogni tipo di documento sia nella fase di ricezione che di invio consentendo tra l’altro il delivery in completa multicanalità; per quanto riguarda la documentazione interna, le procedure accettano tracciati record di ogni formato e si integrano con le realtà applicative e gestionali esistenti.

Tutto questo determina, oltre all’efficienza, la riduzione reale dei costi anche nel rispetto per l’ambiente grazie all’abbandono dell’utilizzo della carta.

Il processo di dematerializzazione, compresa la fatturazione elettronica, e di conservazione ed archiviazione sostitutiva di tutta la documentazione libera inoltre l’utilizzo degli spazi dedicati agli archivi e migliora le attività di reperimento documentale anche in fase di controllo e verifica sia interno che esterno.

I vantaggi per l’area procurement sono infiniti e rendono le procedure di acquisto più veloci, snelle e sicure anche con l’utilizzo della firma digitale e lo scambio documentale mediante pec, applicazioni integrate in tutti i nostri moduli di servizio.

Proprio per la nostra versatilità e flessibilità la nostra offerta non si limita alle grandi realtà e alla pubblica amministrazione ma propone soluzioni anche per le medie imprese. La nostra esperienza nel campo suggerisce di approcciare il processo di dematerializzazione con una visione per approssimazioni successive.

SOLUZIONI IT

Optimized Print Services, l’ottimizzazione della stampa secondo Konica Minolta Intervista a Oscar Novati, Marketing Manager di Konica Minolta

Abbiamo approfondito l’argomento con Oscar Novati, Marketing Manager di Konica Minolta Italia: “OPS è un insieme di servizi e metodologie sviluppati per ottimizzare i processi nella produzione e distribuzione dei documenti all’interno delle Aziende. Servizio pensato per adattarsi perfettamente a tutte le diverse dimensioni di business.”

La prima fase di un’attività OPS consente al Cliente di comprendere la propria infrastruttura di stampa nonché i flussi di lavoro relativi ai documenti. Attraverso l’impiego di software specifico e interviste agli utenti, Konica Minolta raccoglie una serie di informazioni che vengono attentamente studiate al fine di “scattare una fotografia” estremamente nitida circa il grado di utilizzo e lo stato di salute dell’intero asset documentale monitorato.

Successivamente, partendo dalle richieste effettuate dal Cliente e dalle aree di inefficienza emerse, viene realizzata una proposta di ottimizzazione dell’intero asset documentale. Grazie all’analisi effettuata da Konica Minolta, il cliente ottimizza e migliora tutti i flussi di lavoro interni ricavandone di conseguenza un cospicuo e rilevante risparmio sui costi di gestione.

Il modello OPS è fortemente orientato al “Change Management” e Konica Minolta laddove non fosse necessaria una sostituzione tecnologica è in grado di offrire la completa gestione di apparecchiature di differenti vendors.

Nell’implementazione di un progetto OPS è necessario impostare un processo di Governance in cui il Cliente attraverso la condivisione di reports dettagliati - è periodicamente informato sull’andamento del servizio e sulle performance dei dispositivi.

Tutte le nostre multifunzioni sono dotate di connettori specifici con la funzione di connessione verso sistemi Cloud (es: Microsoft Sharepoint, Google Drive, Evernote, etc) in modalità bidirezionale: è possibile trasmettere documenti nei vari sistemi, sfogliarne i contenuti, scaricarli e stamparli direttamente dal dispositivo stesso. Konica Minolta ha sposato il concetto byod “bring your own device”: attraverso le funzioni di Mobile Print and Scan è possibile interfacciarsi alle nostre multifunzioni tramite dispositivi Apple ed Android.

Con l’analisi di

Oscar Novati

Konica Minolta il

cliente ottimizza e migliora tutti i flussi di lavoro interni, ricavandone un cospicuo e e

rilevante risparmio sui costi di gestion

Meglio conosciamo i nostri Clienti, afferma Oscar Novati, più siamo in grado di massimizzare servizi e soluzioni di Konica Minolta; abbiamo anche un mercato delle Apps (https://www.bizhubmarketplace.eu) e attraverso un programma dedicato, diamo la possibilità di sviluppare Applicazioni in autonomia.

Per tutti i progetti OPS Konica Minolta si avvale sia di personale interno che di Dealer specializzati e continuamente formati per questo tipo di servizio.

Se dovessimo riassumere in 4 parole il servizio di OPS di Konica Minolta sarebbero senza alcun dubbio: Innovativo, Flessibile, Sicuro ed Efficiente.

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er Konica Minolta i Managed Print Services si definiscono meglio come Optimized Print Services. Il concetto di ottimizzazione della stampa, Optimized Print Services, è il cuore dell’offerta dei servizi di stampa gestita di Konica Minolta. Per riuscire a comprendere appieno OPS occorre esaminare il servizio offerto dall’azienda.

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SPECIALE

DEMATERIALIZZAZIONE

La dematerializzazione della documentazione come supporto all’innovazione dei processi La sostituzione della documentazione cartacea con il suo corrispettivo digitale non apporta solo benefici in termini di saving.

La dematerializzazione può avere effetti positivi anche sugli aspetti organizzativi e della gestione dei processi. di Bernardo Nicoletti - Docente al Master in Procurement dell’Università di Roma Tor Vergata Introduzione nche nel procurement, uno degli sviluppi più interessanti degli ultimi tempi è la dematerializzazione. Questo termine indica il progressivo incremento della gestione documentale informatizzata - all’interno delle strutture amministrative - e la conseguente sostituzione dei supporti tradizionali della documentazione a favore del documento informatico, cui la normativa vigente riconosce pieno valore giuridico.

Bernardo Nicoletti

La dematerializzazione assume un ruolo la cui centralità è resa evidente dall’essere uno dei temi cardine del Codice dell’Amministrazione Digitale e una delle linee di azione più rilevanti per la riduzione della spesa nell’amministrazione pubblica e nella gestione aziendale, in termini di risparmi diretti e indiretti. La dematerializzazione è anche compresa tra gli obiettivi dell’Agenda Digitale Italiana.

L’obiettivo immediato della dematerializzazione è appunto l’eliminazione della materialità. In questo modo, è possibile beneficiare dei vantaggi offerti dalla tecnologia informatica e delle telecomunicazioni (ICT – Information and Communication Technology).

La dematerializzazione ha anche dei problemi, il maggiore dei quali è costituito dalla sicurezza delle informazioni.

Trafugare grosse quantità di documenti non è facile a causa della loro dimensione. Rubare documenti informatizzati è molto meno visibile, grazie alla possibilità di memorizzarli su dispositivi anche molto piccoli, quando non addirittura trasmetterli o accedervi a distanza.

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Cfr: Nicoletti, B., “Lean Procurement “, FrancoAngeli, Milano, 2013

La dematerializzazione ha anche implicazioni legali e fiscali. In questo contesto, la dematerializzazione dei documenti è il processo mediante il quale i documenti transazionali (contratti, ordini, ricevute, pagamenti, assunzione o adempimento di obbligazioni, etc.) tra due o più persone e, in generale, i documenti rilevanti dal punto di vista giuridico, sono elaborati e memorizzati usando il computer e ottenendo un valore legale. In questo modo, è possibile l’acquisizione degli elementi costitutivi, la lavorazione, l’archiviazione, il trasporto e l’immagazzinamento, con pieno valore tra le parti e verso i terzi.

Può essere interessante analizzare come la dematerializzazione possa aiutare nella gestione e nel miglioramento dei processi nel procurement.

Le tendenze Nel settore consumer si è assistito a una crescita esponenziale dei processi di dematerializzazione. Musica, film, libri e giornali sono sempre più diffusamente disponibili in modo dematerializzato. In tempi recenti, si è assistito alla cosiddetta consumerizzazione dell’ICT: una vera rivoluzione copernicana. In passato, l’innovazione nasceva nel mondo industriale e poi si trasferiva al mondo consumer. Sempre più spesso, oggi si assiste al fenomeno inverso: l’innovazione parte dal mercato consumer.

Solo successivamente l’innovazione approda al mondo del business. Ci sono molti esempi di questo tipo, basta pensare ai sensori Rfid, ai tablet, agli smartphone e al mobile banking.

I miglioramenti di processo e dematerializzazione Lo studio congiunto del miglioramento dei processi e dell’automazione nella gestione della documentazione

Il procurement può beneficiare molto da questa integrazione. Nella funzione acquisti vi sono infatti due flussi. Il primo è il flusso materiale, connesso con i prodotti, servizi o sistemi acquisiti. In parallelo vi è un intenso flusso di documenti connessi con i processi Procure-to-Pay (P2P). ll “prodotto” di questi processi è costituito essenzialmente da informazioni e i supporti (fino ad ora principalmente fisici) sono dei documenti.

La soluzione possibile La possibile soluzione richiede un approccio multi-generazione: è necessario comprendere con quali processi dare il via all’iniziativa dematerializzazione. Alcuni processi rilevanti sono: • Il ciclo passivo, che inizia con la domanda di acquisizione e che poi continua attraverso l’intera organizzazione. La richiesta di acquisizione è il primo documento connesso con il processo. Esso continua con il capitolato tecnico, a seguire vi è un bando di gara, poi le relative proposte da parte dei fornitori, poi i contratti o gli ordini e infine la documentazione amministrativa: conferma di ordine, documenti di trasporto, bolle di accompagnamento, fatture, ordini di pagamento, e così via dicendo. A volte è possibile creare all’interno dell’organizzazione un marketplace. Esso permette di dematerializzare anche la documentazione di descrizione delle soluzioni.

• Il processo di pagamento è un altro processo strategico. Esso si occupa di gestire tutti i documenti connessi con i pagamenti, come fatture, Rid, e così via.

Si può avvalere della validazione delle firme digitali e dei certificati di firma.

• Infine vi saranno altri documenti, potenzialmente dematerializzabili, connessi con i processi interni per la

verifica della conformità, l’approvazione e la distribuzione a tutte le aree dell’organizzazione di comunicazioni riguardanti le disposizioni, le norme, le leggi e i regolamenti connessi con il procurement.

I benefici della dematerializzazione La dematerializzazione è una tendenza interessante, che può portare molti benefici. Tutta la documentazione associata con le fasi più importanti dei processi può essere gestita, controllata e dematerializzata con il supporto di applicazioni e strumenti specifici. I benefici includono: • riduzione dello spazio necessario per archiviare documenti; • definizione di processi omogenei, condivisi a livello di tutta l’organizzazione per la gestione delle diverse fasi del processo; • garanzia di tracciabilità (per l’auditing ad esempio) di ciascun documento; • monitoraggio sistematico del ciclo documento riguardo ai processi; • trasparenza dei processi (tutti i documenti sono archiviati e disponibili quasi subito). Ciò è particolarmente importante nel caso di organizzazioni pubbliche; • trasmissione semplificata di un documento dematerializzato, giacché è possibile la sua lettura da qualsiasi dispositivo collegato al punto in cui sono memorizzate le informazioni. Grazie ai dispositivi mobili, il documento si può leggere in qualsiasi momento e (quasi) ovunque; • benefici ecologici, poiché la dematerializzazione porta ad una riduzione del consumo di carta e inchiostro.

D’altra parte, vi è un aumento dell’uso di energia elettrica e dei materiali utilizzati per costruire i dispositivi necessari per accedere ai documenti; • un documento dematerializzato si presta alla cosiddetta dematerializzazione legale. Una copia elettronica opportunamente trattata è valida dal punto di vista fiscale e giuridico. I benefici sono la facile disponibilità e la perfetta conservazione (non soggetta a deterioramento nel tempo) con la presenza di copie di disaster recovery. C’è anche la sicurezza di poter ottenere il documento anche dopo un lungo tempo e nonostante possibili incidenti.

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può portare notevoli benefici. Il metodo ideale per questi studi è il Lean and Digitize1. Questo metodo affronta i problemi delle organizzazioni in modo integrato, migliorando i processi e allo stesso tempo automatizzandoli.

Questo approccio permette di catturare tutti i benefici connessi con la dematerializzazione.

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SPECIALE

DEMATERIALIZZAZIONE Un approccio che considera allo stesso tempo la gestione dei processi e la digitalizzazione della documentazione porta altri benefici, per esempio: • migliorare la qualità e l’efficienza di esecuzione dei processi con tempi di lavorazione ridotti; • semplicità di accesso ai documenti grazie anche all’utilizzo di potenti software di ricerca, in grado di indicizzare e accedere a tutti i tipi di documenti e non necessariamente solo su quelli strutturati; • integrazione con l’ambiente di lavoro tradizionale per minimizzare l’impatto sui collaboratori, ma soprattutto sui clienti; • impostare un ambiente per importanti sviluppi evolutivi sui processi organizzativi, soprattutto in direzione della flessibilità; • data la flessibilità e il potenziale di integrazione del sistema, è possibile aggiungere soluzioni con rapide registrazioni e smistamenti.

La collaborazione in un ambiente dematerializzato Al di là di tutti questi benefici connessi con la dematerializzazione, vi è un aspetto poco sottolineato. Grazie alla

dematerializzazione, si può spingere la collaborazione tra l’organizzazione e i propri fornitori attraverso una rete sociale telematica chiusa (del tipo di Facebook o LinkedIn).

Essa deve includere tutte le funzionalità di collaborazione sociale come i profili (per trovare e scoprire le competenze), le comunità, i blog, le attività (per visualizzare, gestire e organizzare le attività e sfruttare la rete professionale), wiki, un repository (per condividere documenti, presentazioni e altri file con i colleghi), i forum e così via dicendo.

Lo strumento deve permettere di: • accedere a un’area riservata con visibilità sui principali dati ed eventi rilevanti nella relazione con l’organizzazione cliente; • gestire direttamente tutte le informazioni e la documentazione che lo riguardano con rilevanti benefici in termini di fluidità e trasparenza della relazione.

All’interno di una rete di questo tipo è possibile anche prevedere un’area pubblica contenente informazioni destinate ai fornitori potenziali.

Lo scambio della documentazione può avvenire in via elettronica (per esempio nel caso di aggiornamenti all’albo fornitori, offerte, ordini d’acquisto, contratti, docu-

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Figura 1: Lo sviluppo congiunto di specifiche di un prodotto/servizio con una rete sociale fornitori

L’ambiente dello strumento può avere quattro aree chiave: 1. informazioni sul processo di procurement (oggetto, le scadenze, le persone coinvolte, le tappe); 2. area di collaborazione interna, condivisa con i fornitori, per progettare il prodotto/servizio e scrivere documenti su requisiti; 3. area del fornitore per raccogliere informazioni rilevanti da parte di ciascun fornitore, anche dal punto di vista amministrativo (ordini, conferme di ordine, fatture e così via dicendo); 4. area di discussione interna, limitata a fornitori, per la valutazione delle offerte e i loro chiarimenti.

La Figura 1 indica sinteticamente lo sviluppo del secondo processo in questa lista.

Lo scambio della documentazione avviene in via elettronica (per esempio nel caso di aggiornamenti all’albo fornitori, offerte, ordini d’acquisto, contratti, documentazione per la qualificazione, sondaggi). Si riducono così gli impatti ambientali connessi ai consumi di carta, al trasporto dei documenti e alla loro conservazione.

Il caso Telecom Italia Un certo numero di organizzazioni (anche italiane) ha sfruttato questa possibilità per creare delle reti sociali chiuse con i propri fornitori.

L’esempio più ampio è quello costituito da Telecom Italia (TI). TI ha creato una sorta di rete sociale collegandola ai principali suoi fornitori (circa 1.600). Questo network è indicato come il Portale Fornitori (Vendors Hub). È stato avviato a fine 2011 con lo scopo di migliorare la comunicazione e ottimizzare i processi operativi, applicando le logiche del social networking al contesto di business.

Il settore Acquisti di Telecom Italia si considera al servizio non solo del Gruppo ma anche dei fornitori. Per il settimo anno consecutivo i principali fornitori del Gruppo sono stati coinvolti nel sondaggio di soddisfazione sull’area Acquisti e, più in generale, su Telecom Italia.

Il questionario on-line, composto da 27 domande, è rimasto attivo per due settimane. L’analisi ha coinvolto 1.323 fornitori attivi in Vendors Hub con una percentuale di adesione pari al 48,3%, più alta di quella registrata nelle precedenti edizioni e superiore di circa sei punti percentuali a quella ottenuta nel 2012. La valutazione globale del rapporto di fornitura con il Gruppo Telecom Italia ha ottenuto il punteggio di 75/100, coincidente con quello ottenuto nel 2012. Si consolida quindi il positivo risultato della soddisfazione registrato nelle rilevazioni passate.

In passato, sono state avviate nel Vendors Hub due ecommunity per i fornitori dei comparti delle infrastrutture civili e lavori di rete. Esse hanno l’obiettivo di migliorare il dialogo su temi riguardanti prevalentemente la sostenibilità sociale e ambientale. Le community sono state sostituite dalle corrispondenti Aree di Collaborazione, disponibili nel portale Vendors Hub.

dematerializzazione dei documenti e dei e dei processi consente di beneficiar vantaggi offerti dalla tecnologia informatica e dalle telecomunicazioni La

Il caso InfoCert Un altro esempio interessante di rete sociale con i fornitori è quello di InfoCert, la prima autorità di certificazione in Italia. InfoCert è leader di mercato dei certificati qualificati con firma digitale, per i servizi come archiviazione elettronica e conservazione a lungo termine, nonché di E-mail del tipo PEC. InfoCert basa la propria attività sia sullo sfruttamento delle tecnologie ICT sia sulla collaborazione con i propri fornitori.

Su queste basi, InfoCert ha avviato nel novembre 2012 un progetto con l’obiettivo di introdurre uno strumento di collaborazione sociale tra sé stessa e i propri fornitori critici (outsourcer) per la loro gestione, valutazione e monitoraggio. Prima dell’avvio di questo progetto, il 70% delle attività durante il ciclo di vita della fornitura erano concentrate al di fuori dell’ufficio acquisti con una perdita di informazione e trasparenza.

Attraverso questi tipi di strumenti “sociali” è stato possibile migliorare: i) la governance del parco fornitori; ii) le prestazioni dei fornitori utilizzando i meccanismi sociali nelle relazioni del processo P2P. www.leandigitize.com • info@bernardonicoletti.com 2014

mentazione per la qualificazione, sondaggi). Si riducono così gli impatti ambientali connessi ai consumi di carta, al trasporto dei documenti e alla loro conservazione.

Un’organizzazione, per mezzo di uno strumento di collaborazione sociale di questo tipo, può ottenere diversi benefici, quali: • un processo più trasparente di raccolta di informazioni sulla classifica dei fornitori, dall’interno e da fonti esterne; • la possibilità per i fornitori di candidarsi per il servizio richiesto; • un forte rapporto di collaborazione con i fornitori durante la fase iniziale del servizio progettazione (prima di definire la richiesta di offerta).

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CISALPINA TOURS

L’importanza dei dati storici per eccellere nel futuro Un valore fondamentale, alla base degli strumenti di analisi e reporting per il business travel, che Cisalpina Tours ha messo in risalto anche in occasione dell’ultimo evento artistico culturale. isalpina Tours crede da sempre nel valore della formazione a servizio delle imprese. È diventata ormai una piacevole consuetudine, per la Travel Management Company leader sul mercato italiano, ambientare e vestire di esperienze uniche i momenti formativi e di networking, riservati ai responsabili acquisti delle aziende italiane.

L’ultimo appuntamento, nel maggio scorso, si è svolto nell’esclusiva cornice del Nuovo Museo del Duomo di Milano: un vero e proprio viaggio nel tempo lungo sei secoli di storia cittadina, attraverso una varietà straordinaria di opere e testimonianze artistiche che illustrano la secolare gestazione della costruzione della cattedrale e il preziosissimo Tesoro del Duomo.

Promosso in collaborazione con Procurement Channel, l’appuntamento di Cisalpina Tours è stata anche l’occasione, per i partecipanti, di prendere parte all’intervento formativo sul tema “La Storia e gli Acquisti: capitalizzare dal passato per eccellere nel futuro” tenuto dall’ing.

Francesco Calì, consulente e formatore.

Non ci sarebbe stata ambientazione più adatta di quella del Nuovo Museo del Duomo di Milano per parlare e per riflettere su come il valore del viaggio nel tempo è legato alla storia degli acquisti.

Si è trattato di un momento formativo di grande spessore, ricco di stimoli etici, filosofici e comportamentali.

Un’occasione per analizzare, valorizzandone le singole peculiarità e opportunità, tutti gli aspetti del processo degli acquisti in azienda. Dalla conoscenza del passato alla capitalizzazione delle esperienze e alla loro valorizzazione attraverso la condivisione, fino alla definizione delle basi di procurement aziendale per il futuro, che deve essere pensato come piano acquisti governabile su base triennale, facendo tesoro delle esperienze pregresse e puntando, ovviamente, all’innovazione tecnologica per ottimizzare la gestione delle conoscenze e informazioni.

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L’importanza della raccolta, collezione e analisi dei dati è uno degli aspetti su cui Cisalpina Tours ha posto, nel corso degli anni, una grande attenzione con investimenti dedicati: solo attraverso l’utilizzo di avanzati strumenti di gestione, analisi e reporting è possibile, anche nell’ambito del business travel, implementare e migliorare le strategie di ottimizzazione dei costi, assicurando al contempo alla mobilità aziendale sicurezza, qualità e sostenibilità.

Con l’obiettivo di mettere a disposizione del Travel Manager e, più in generale del management dell’azienda, uno strumento di elevate prerformance per il controllo dei dati inerenti il business travel, Cisalpina ha creato - e aggiorna costantemente con nuovi tool - la piattaforma Cisalpina Travel Data View.

Accessibile tramite interfaccia web, Cisalpina Travel Data View è interamente basata su tecnologia QlikView che permette ricerche intuitive ed efficaci, dirette e indirette, tra tutti i dati presenti nell’applicazione secondo il processo associativo adottato dalla mente umana.

La Business Intelligence ha così a disposizione un livello di analisi, di informazioni e di valore completamente nuovo e particolarmente utile per un processo decisionale innovativo.

Il know how specifico di Cisalpina Travel Data View per il mondo del Business Travel è frutto dell’esperto team di analisti dotato di profonde conoscenze sui processi aziendali, sulle dinamiche e su ogni possibile bisogno e necessità legati al mondo dei viaggi d’affari: competenze strategiche per creare sistemi informativi di grande supporto alla ottimale progettazione di un travel program manager globale.

Molto utile alle scelte di procurement in tema di viaggi d’affari e alla gestione delle singole voci di costo è, inoltre, il Cisalpina Business Management Review (Cisalpina BMR): il generatore di Report Analitici periodici “a valore aggiunto” in grado di fornire un confronto preciso sull’andamento di ogni voce di spesa, grazie al sistema di comparazione dei dati sia periodo su periodo, sia verso il dato consolidato dell’anno precedente, rendendo così possibile una stima previsionale dell’anno in corso.

raccolta, collezione e analisi dei dati è uno degli aspetti su cui Cisalpina Tours ha posto, nel corso degli anni, una ti dedicati grande attenzione con investimen L’importanza della

Traffico e servizi alberghieri, spostamenti ferroviari, biglietti aerei, autonoleggi, ecc. sono monitorati in funzione alle esigenze di trasferta dell’azienda e alla travel policy adottata, al fine di offrire una fotografia chiara, completa ed esaustiva di tutte le peculiarità relative al traffico e alla mobilità aziendale effettuati, utile anche a modificare e individuare soluzioni più vantaggiose in termini di ottimizzazione dei costi e soddisfazione dei viaggiatori.

In prima linea nel fornire soluzioni sostenibili per la gestione trasferte d’affari, Cisalpina Tours ha applicato gli sviluppi delle attività di reporting anche in area green.

Lo strumento BMR Green offre il calcolo delle emissioni di CO2 per tutti i servizi del business travel (voli, spostamenti, hotel, ecc) secondo i coefficienti convalidati da LifeGate. Anche i report prodotti dal Cisalpina BMR Green sono a impatto zero in quanto disponibili on line.

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Il fatto di poter importare e mettere a confronto informazioni provenienti da fonti dati diverse; di poter creare interazioni con applicazioni dinamiche, dashboard e analisi; di poter esplorare informazioni attraverso mappature automatiche dei dati; di poter condividere i processi decisionali; di poter visualizzare con grafici i dati sullo stato dell’arte e di poter accedere alla piattaforma da dispositivi mobile, fanno di Cisalpina Travel Data View lo strumento di riferimento affidabile e compagno di viaggio irrinunciabile per ogni Travel Manager.

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SOLUZIONI IT

E-Purchasing: la soluzione ad hoc per visibilità e controllo completi sull’intero processo acquisti E-Purchasing, l’ultima release di Esker a completamento del pacchetto di automatizzazione dei processi documentali business critici, è la soluzione ideale per ottimizzare l’intero ciclo procure-to-pay - dal momento della generazione di una richiesta di acquisto all’autorizzazione e conseguente pagamento della fattura al fornitore. a cura di Annalisa Franzetti, Marketing Manager Esker Italia Srl

Come funziona la soluzione Esker E-Purchasing? Con questa nuova soluzione potete ora automatizzare tutte le fasi del processo di acquisto e tutti gli acquisti, anche gli indiretti, che solitamente vengono effettuati al di fuori del sistema ERP, perdendone così la visibilità. Con Esker E-Purchasing la carta diventa un lontano ricordo e si crea un forte collegamento tra le RDA, gli ordini d’acquisto e le fatture fornitori: la richiesta d’acquisto viene creata in formato elettronico ed entra in automatico nel workflow approvativo; una volta approvata, viene generato l’ordine e non appena la merce arriva in azienda viene inserita nell’applicazione. Il fornitore nel frattempo invia la propria fattura, i cui dati vengono verificati; si procede poi con la riconciliazione a “tre vie” tra fattura, ordine di acquisto e bolla di entrata merci corrispondenti; in caso di discrepanze il sistema le gestisce o richiede l’intervento di un operatore. Per finire, avviene la registrazione nel sistema ERP; si attende l’autorizzazione al pagamento e il ciclo si conclude con il pagamento della fattura al fornitore.

Grazie alla nuova app Esker è ora possibile approvare le fatture “in movimento”, anche quando si è fuori ufficio, da qualunque dispositivo mobile, tablet o smartphone.

Quali benefici? L’E-purchasing permette alle aziende di ottimizzare la gestione della spesa avendo maggior controllo sul budget, di gestire in modo più efficiente il cash-flow grazie alla maggiore visibilità sulle richieste di acquisto. Inoltre consente di ridurre i costi di trasporto e incrementare produttività e profitti, migliorando le relazioni con i fornitori per i pagamenti effettuati puntualmente. Da non dimenticare la possibilità di tracciare in tempo reale ogni documento in ogni singola fase del processo e la maggiore accuratezza nella gestione della contabilità, grazie all’eliminazione delle attività manuali, a rischio di errore.

Annalisa Franzetti

L’ E-purchasing permette alle aziende

di

ottimizzare la gestione della spesa dget con un maggior controllo sul bu

Questa nuova soluzione è il risultato del nostro costante impegno nel portare valore alle aziende attraverso l’automazione dei processi documentali e unendo tutti i processi in un’unica piattaforma condivisa, vogliamo offrire visibilità, efficienza e conformità in qualunque processo business critico della vostra azienda.

Esker Italia Via Guido Gozzano, 45 | 21052 Busto Arsizio (VA) Tel. 0331 65.14.1 | Fax +39 0331 65.14.90 info@esker.it | www.esker.it 2014

automatizzazione delle fatture fornitori è un obiettivo chiave per molte aziende oggi che cercano di ottimizzare la gestione del ciclo passivo, ma poche hanno affrontato la gestione delle prime fasi, gli acquisti, in modo globale. A metà tra funzioni operative, amministrative e contabili, gli acquisti sono un processo strategico in azienda, strettamente legato alla liquidità e alle performance interne. L’ufficio acquisti può generare valore aggiunto e profitti per tutta l’azienda, nonostante ciò, questo valore è spesso limitato a causa di processi obsoleti e inefficienti ancora basati su carta e su attività manuali e non monitorati, per questo costosi per l’azienda.

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SOLUZIONI IT

I “nuovi” processi d’acquisto fra collaboration e social business Visti da vicino, sembrano veramente a portata di mano. a cura di Fabio Zonta, Business Development – TAS xtdERP ggi ai processi di Procurement è richiesto un salto di qualità, imposto dalla globalizzazione, nonché dalla complessità e dinamicità degli attuali mercati. Diventando strategica, la funzione acquisti acquisisce il compito di instaurare una relazione e una collaborazione costante anche con il mondo esterno e con i fornitori più importanti.

Fabio Zonta

Queste, sinteticamente, le tematiche che sono state affrontate nel White Paper preparato da ICT4 e presentato il 25 Giugno nella prestigiosa cornice dell’UNA Hotel Tocq, dal Prof. Stefano Ronchi (Associate Professor of Purchasing Management at Politecnico di Milano).

Quanto emerso nel Procurement Hour è che le aziende non devono trascurare una funzione diventata oggi fortemente strategica, quella della gestione del Procurement, affinché possano restare competitive su mercati globali e agguerriti. Riuscire ad amministrarla meglio significa adottare tecnologie più innovative, che permettono di realizzare processi di interazione e comunicazione efficienti non solo all’interno, ma anche verso l’esterno, con fornitori e business partner. Le soluzioni tecnologiche per ottenere questo livello d’innovazione sono disponibili e sono basate sul paradigma della Social Collaboration.

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I concetti presentati dal Prof. Ronchi quali la Social Collaboration - ben diverso dal vecchio paradigma abbastanza astratto della “Sourcing Collaboration” - o il concetto di interazione e “relazione” tra Partner (ieri tra Cliente e Fornitore), oppure il concetto di Business Intelligence, in grado di trattare e analizzare dati strutturati ma soprattutto de-strutturati, sono diventati durante la serata una “concreta” e “tangibile” realtà quando è stato possibile vedere la nuova piattaforma Oracle Fusion presentata con il supporto di Tas Group.

Attraverso la breve demo, gli ospiti all’evento hanno potuto vedere come la Social Collaboration non è un concetto astratto che rimane sulle pagine di chi fa teoria dell’organizzazione, ma si può concretizzare in aspetti funzionali

della piattaforma Oracle Fusion, che consente con estrema facilità di far dialogare due interlocutori in ambiente molto simile ai moderni Social Network stile Facebook.

La piattaforma consente la conservazione di ogni dato strutturato e non all’interno del sistema alimentando e strutturando le informazioni utili per velocizzare i processi di negoziazione, lo scambio delle informazioni, il controllo dei processi stessi e la generazione di scenari decisionali.

La piattaforma non è più quindi un “monolite” poco flessibile e che non si piega ai processi e alle necessità delle singole aziende nel processo di acquisto, ma diventa un sistema molto “user friendly”, a tal punto da confondersi con le applicazioni social web più utilizzate. Ne è un altro chiaro esempio la creazione di richiesta di acquisto o la realizzazione di un ordine che oggi, attraverso la piattaforma, avvengono con uno stile e una metodologia molto vicina a quella utilizzata da chi acquista su Amazon: pochi essenziali passaggi in estrema sicurezza e controllo per arrivare all’emissione della richiesta d’acquisto e/o dell’ordine riducendo al minimo le attività a basso valore aggiunto.

CONSULTING

Telecomunicazioni, gli elementi da valutare per definire un modello di consumo ottimale Spesso, nella revisione delle voci di spesa, non sempre le scelte risultano migliori. È necessario valutare elementi difficili da identificare, e si possono perdere preziose opportunità di risparmio quando non si definisce un corretto modello di consumo. a cura di i-Faber

I-Faber conferma, sulla base della propria solida esperienza e dei trend stimati, come i servizi di Telecomunicazioni rappresentino ancora una delle prime voci di costo degli acquisti indiretti. Le aziende, nel rivedere le voci di spesa ed effettuare una scelta ottimale, devono valutare ancora molti elementi che non sono sempre facilmente identificabili: modelli di consumo, profili degli utenti, posizionamento delle sedi, livelli di servizio...

L’introduzione continua di nuove tecnologie, la discesa dei prezzi all’ingrosso e le continue evoluzioni delle normative di riferimento rappresentano un’opportunità per gli acquisitori, ma spesso queste potenzialità non si traducono in efficienze reali in quanto non viene correttamente definito il modello di consumo.

Inoltre, gli operatori di telecomunicazioni spesso propongono soluzioni difficilmente comparabili per tecnologia e livello di servizio, rendendo pertanto difficoltosa la scelta ideale per i bisogni reali dell’azienda. È quindi cruciale, nella fase di ottimizzazione della spesa per le telecomu-

nicazioni, valutare ogni fase del processo di acquisizione e gestione dei servizi, tanto nella fase negoziale, quanto in quella di controllo della spesa e di avvio della fornitura.

Il processo di spesa, nello specifico quello per le Telecomunicazioni, deve essere strutturato al fine di un continuo presidio e monitoraggio della fornitura, verificando la corretta applicazione dei Service Level Agreement definiti e l’ottenimento dei benefici negoziali stimati. i-Faber grazie ad una consolidata metodologia ed esperienza, può intervenire in ogni fase del processo di acquisizione e gestione dei servizi di telecomunicazioni, contribuendo ad un aumento dell’efficienza e dell’efficacia del processo, ad un miglioramento del controllo della spesa e a una conseguente significativa riduzione del Total Cost of Ownership.

Per la messa a terra di un nuovo modello di spesa, iFaber pone l’azienda di fronte a domande cruciali quali ad esempio “La mia società sta comprando bene? I servizi che compro sono la migliore offerta sul mercato?...”. È attraverso un primo check-up del contratto e l’analisi dei dati di fatturazione, nel caso di spese per Telecomunicazioni, che si riesce a valutare il posizionamento della spesa rispetto al mercato (benchmark), il modello di consumo as-is (es. profili degli utenti, posizionamento delle sedi, livelli di servizio...), ad identificare l’offerta in linea con i bisogni (di servizio e di saving) dell’azienda ed a definire infine un modello di controllo e monitoraggio della spesa.

Forte della sua consolidata esperienza sul tema, e con la completezza del suo supporto, i-Faber ritiene che si possa arrivare a generare importanti recuperi di efficienza e risparmi (tra il 14% e il 46%) sul totale della spesa.

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tiamo vivendo un periodo in cui le aziende continuano il percorso di ottimizzazione dei costi.

Nell’attuale scenario le aziende presidiano le voci di spesa con la massima attenzione. I principali attori del mercato, nel presentare i propri piani industriali, dichiarano ancora che per i prossimi anni intraprenderanno azioni mirate a identificare ulteriori spazi di efficienza sulla base dei costi. Spesso, quindi, ci si concentra sull’identificare fonti di saving, cercando di ottenere il massimo risparmio sulle tariffe dei servizi. Tuttavia si tende a trascurare il fatto che il sourcing costituisca solo uno dei tanti processi di gestione della spesa, in particolare nell’ambito delle spese per le telecomunicazioni.

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Soluzione Energetica Domotecnica. Il risparmio energetico certificato La Soluzione Energetica Domotecnica (SED) consente di ridurre i consumi energetici e migliorare il comfort abitativo grazie alle migliori soluzioni di efficienza energetica.

Efficienza energetica e sicurezza degli impianti a Soluzione Energetica Domotecnica (SED) è costruita su misura per ogni ambiente rendendo efficiente e razionalizzando il sistema involucro–impianto. In questo modo, permette la riduzione dei consumi di acqua, gas ed energia elettrica. Dopo l’intervento, lo Specialista Domotecnica si occupa del monitoraggio delle Soluzioni realizzate e analizza i dati di consumo e di risparmio, seguendo direttamente anche le pratiche per gli incentivi statali e offrendo un supporto sulle detrazioni fiscali.

La SED è stata certificata da ICIM, Ente di Certificazione indipendente, leader di mercato sugli aspetti energetici e di sostenibilità. La certificazione è una garanzia di risultato che ha validità di 12 mesi dall’esecuzione dell’intervento e che obbliga lo Specialista a realizzare una nuova offerta se non viene ottenuto in bolletta il risparmio preventivato.

Fare efficienza energetica non solo consente di risparmiare energia e ottimizzare i consumi, ma anche di intervenire per la sicurezza degli impianti esistenti. Infatti la nuova normativa, DPR 74/13, affianca agli obblighi di manutenzione i controlli di sicurezza degli impianti.

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Questi controlli sono stati estesi, oltre al riscaldamento (sia con alimentazione da fonti tradizionali sia da fonti rinnovabili come per esempio la biomassa), anche al raffrescamento (per esempio i climatizzatori) e al trattamento dell’acqua usato dall’impianto. Ne derivano nuovi obblighi che impongono la responsabilità di tali controlli e del possesso del libretto d’impianto al proprietario o, nei casi del condominio, all’amministratore o al terzo responsabile delegato.

Il check up energetico Domotecnica Come fare a capire quanto sia energivoro il proprio sistema di impianto? Grazie al check up energetico, Domotecnica è in grado di analizzare i consumi e gli sprechi con un sopralluogo tecnico. Il sopralluogo prevede la verifica della situazione iniziale dell’edificio o degli impianti (consumi e sprechi) e la quantificazione delle esigenze specifiche di chi vive nell’ambiente. Sono individuati così i margini di riduzione dei consumi di acqua, gas ed energia elettrica. Chiedi un check up energetico completamente gratuito allo Specialista Domotecnica di zona allo 800330110 o su www.domotecnica.it Esempi di soluzioni impiantistiche per il risparmio e il comfort Non sprecare energia è un dovere. Ma è soprattutto una grande opportunità, come dimostrano le referenze di impianto realizzate che comprovano i vantaggi e i risparmi ottenuti attraverso innovative soluzioni realizzate in funzione delle specifiche esigenze.

Casa, impianto autonomo • Costruzione del 1990 con buon isolamento di soffitti, pareti e pavimenti e presenza di vetri doppi con infisso isolato.

• L’intervento ha permesso di aumentare il comfort ridimensionando di molto la bolletta.

Sistema di impianto installato • Pompa di calore ad alta efficienza: è una macchina in grado di trasferire calore da una sorgente (aria, acqua o suolo) all’aria degli ambienti o all’acqua che scorre negli impianti, producendo sia caldo sia freddo; il vantaggio è che utilizza gran parte dell’energia ricavandola da fonti rinnovabili, di cui solo una parte costituita energia elettrica.

• Pompa di calore per la produzione di acqua calda sanitaria.

• Impianti radianti caldo/freddo: questi sistemi possono essere a pavimento, parete o soffitto e consentono sia di scaldare sia di raffrescare gli ambienti senza avere terminali visibili nelle stanze, climatizzandole in modo uniforme.

Risparmio ottenuto • Meno 72% in bolletta.

• L’impianto ha consentito di accedere alle detrazioni statali.

Piccolo condominio, impianto centralizzato • Un condominio, edificato a Verona nel 1982, con una superficie di 675 m², ha avuto l’intervento dello Specialista dell’Efficienza Energetica che, con una sostituzione di caldaia e qualche altro accorgimento, ha ridimensionato la bolletta energetica del 35%.

Sistema di impianto installato • Caldaia a condensazione: questa tecnologia migliora il proprio rendimento perché recupera il calore presente nei fumi di combustione, che altrimenti andrebbe sprecato; riduce i consumi di combustibile e migliora la combustione, comportando minori emissioni di CO2.

• Telegestione e contabilizzazione calore: con le valvole termostatiche è possibile regolare la temperatura di ogni singolo ambiente, regolando il flusso d’acqua che circola nei radiatori, consentendo di risparmiare senza rinunciare al comfort; il sistema di telegestione consente il controllo e la supervisione dell’intero sistema nonché di rilevare i singoli consumi da imputare ad ogni appartamento per la suddivisione della spesa energetica.

Risparmio ottenuto • Meno 35% in bolletta.

• L’impianto ha consentito di accedere alle detrazioni statali.

Agriturismo • Edificio costruito nel 1995, utilizzato come struttura ricettiva in una località balneare (Lignano Udine), è stato reso più efficiente dall’intervento di uno Specialista dell’efficienza energetica.

• L’impianto era già costituito da tecnologie efficienti, ma l’intervento ha consentito un ulteriore risparmio.

Sistema di impianto installato • Cogenerazione/rigenerazione: è una macchina che produce contemporaneamente energia elettrica e calore per il riscaldamento e/o i processi produttivi industriali.

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• Cambio di caldaia in casa e sistema di regolazione autonomo per ogni appartamento

Risparmio ottenuto • Meno 20% in bolletta.

• L’impianto ha consentito di accedere alle detrazioni statali.

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GOGREEN

Ridurre lo spreco di carta con la dematerializzazione ESO e la The Secret Paper Company® per la gestione dei documenti e degli archivi riservati n questi anni lo smisurato consumo della carta rischia di trasformarsi in uno di quegli eccessi che il nostro pianeta non sarà più in grado di sostenere.

La carta che viene ricavata dalle fibre di cellulosa rappresenta infatti circa il 17% dell’utilizzazione del legno con una domanda in espansione che negli ultimi anni ha contribuito ad incrementare la deforestazione e l’abbattimento degli alberi, soprattutto nelle aree tropicali della Terra. Le foreste, oltre a costituire un enorme patrimonio di biodiversità e l’habitat essenziale di molte specie animali, giocano un ruolo essenziale nello smaltimento dell’anidride carbonica immessa nel pianeta dalle attività umane. Gli italiani stampano, in media, 32 pagine di documenti ogni giorno: sono allineati ai consumi europei, a esclusione dei paesi del Nord dove invece l’utilizzo della carta è molto più basso (in Svezia non si arriva a 20 pagine). Per ridurre lo spreco di carta basterebbero piccoli e semplici gesti: stampare anche sul retro del foglio, utilizzare le mail al posto dei fax, ecc... oppure optare per il riciclaggio della carta che diventerebbe anche un’importante opportunità di lavoro.

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In Italia la filiera di aziende che raccolgono, trattano e riciclano oltre 3 milioni di tonnellate di carta e imballaggi di cartone ogni anno, rappresenta un settore con un fatturato di 9 miliardi di euro e 30mila addetti. Non sprecare significherebbe anche produrre nuova ricchezza.

Sicuramente, quindi, il riciclaggio della carta e il recupero della carta da macero costituisce una pratica virtuosa che si è consolidata nel corso degli ultimi anni, ma da sola non è in grado di scongiurare i fattori di rischio ambientale.

Quello che veramente potrebbe determinare il salto di qualità è la riduzione dei flussi cartacei a favore di processi documentali totalmente informatizzati.

Digitalizzazione e dematerializzazione sono i concetti cardine di questa nuova rivoluzione che oltre ad operare una progressiva sostituzione dei supporti tradizionali della documentazione amministrativa in favore del documento informatico dovrebbe garantire una maggiore trasparenza e velocità soprattutto per quanto concerne la gestione documentale.

Il termine dematerializzazione indica il progressivo incremento della gestione documentale informatizzata - all’interno delle strutture amministrative pubbliche e private - e la conseguente sostituzione dei supporti tradizionali della documentazione amministrativa in favore del documento informatico, a cui la normativa vigente riconosce pieno valore giuridico.

Gli obiettivi della dematerializzazione sono due: • da una parte si adottano criteri per evitare o ridurre in maniera significativa la creazione di nuovi documenti cartacei; • dall’altra si punta ad eliminare i documenti cartacei esistenti negli archivi, sostituendoli con opportune registrazioni informatiche e scartando la documentazione non soggetta a tutela per il suo interesse storico-culturale.

I benefici sono garantiti: non solo recupero di efficienza ma anche risparmio sulla carta e maggiore tutela ambientale, grazie alla riduzione dei movimenti delle persone e delle pratiche amministrative.

Una volta che si è effettuata la dematerializzazione di tutti i documenti, si può pensare all’ottimizzazione dei processi interni per renderli massimamente efficienti, creando un sistema di gestione documentale, indirizzamento e condivisione dell’informazione digitalizzata.

I documenti digitali, supportati da una buona rete di servizi IT come intranet aziendali e piattaforme di file sharing, possono acquisire una facilità d’accesso e di condivisione molto rilevante ai fini dell’efficienza totale dei processi interni all’azienda stessa.

Per completare il processo di digitalizzazione e dematerializzazione dei documenti cartacei, è necessario utilizzare un servizio di distruzione certificata dei documenti, consentendo così lo smaltimento dei documenti sicuro e a norma di legge, permettendo inoltre il recupero totale degli spazi aziendali destinati agli archivi cartacei.

La normativa vigente in materia di trattamento dei dati personali, meglio conosciuta come “Codice Privacy” (D.lgs 196/2003), prevede una distruzione sicura dei documenti che contengono informazioni riservate.

A completamento della gamma dei servizi ESO, entra a far parte del catalogo anche la vendita dei trituratori per materiali cartacei per la messa in sicurezza dei documenti direttamente all’interno della tua azienda.

I trituratori sono prodotti dall’azienda HSM® e assicurano la distruzione dei documenti rispettando la norma DIN EN15713.

La

dematerializzazione garantisce recupero

di efficienza,

tutela ambientale, riducendo i movimenti delle

ESO, la nostra società di servizi, trasporto e smaltimento di rifiuti da ufficio, recupero toner e gestione rifiuti hiteach, risolve questo tipo di problema. Viste le normative in materia di sicurezza dei dati sensibili, ESO si propone di soddisfare ogni esigenza di riservatezza con il marchio The Secret Paper Company®, nato per la gestione di documenti e archivi cartacei riservati, nonché cd, floppy disk e carte di credito.

Specifici contenitori in alluminio, i Secret Paper, dotati di serratura a cilindro con chiavi, consentono di contenere e trasportare in sicurezza i dati sensibili fino agli impianti di trattamento finale. La successiva distruzione e riduzione, fino ad un formato illeggibile secondo gli standard di sicurezza previsto dalla DIN 32757, ora definita nella DIN EN15713, consente la chiusura di un ciclo impostato su criteri di massima sicurezza e riservatezza.

Alla fine del processo, ESO fornisce al cliente il certificato di avvenuta distruzione con la prova del materiale triturato, il tutto nella massima riservatezza. I materiali resi così illeggibili possono essere avviati verso i canonici processi di recupero presso relative piattaforme autorizzate.

risparmio sulla carta e maggiore

persone e delle pratiche amministrative

La scelta del modello, varia a seconda del tipo di esigenza di livello di sicurezza di distruzione dei documenti: Livello 3 per documenti riservati o Livello 2 per documenti interni.

La distruzione dei documenti sensibili tramite triturazione è una scelta intelligente non solo per la tutela della privacy, ma anche per il rispetto dell’ambiente. I materiali frammentati, infatti, sono avviati ad un processo di recupero e riciclo che consente il riutilizzo delle materie prime sotto diverse forme.

Con un semplice gesto, basta inserire un documento in un Secret Paper e si apriranno le porte al mondo della sicurezza, nel pieno rispetto della complesse norme europee e italiane a tutela della privacy.

Entra anche tu nel mondo della tua sicurezza!

Per maggiori informazioni visita il nostro sito: http://www.eso.it/ 2014

In genere la triturazione e l’eliminazione di documenti sensibili si rivolge a tutte le società che si occupano della gestione di archivi in forma cartacea e non.

La scelta di affidarsi a una ditta di smaltimento che non solo si occupi di smaltire i vecchi archivi scaduti, ma che possa garantire la distruzione degli stessi con apposita certificazione può essere utile per le società che trattano dati sensibili al fine di: • evitare di incorrere in problemi di tipo legale, qualora questi dati fossero soggetti ad un’esposizione non corretta; • proteggere i segreti commerciali aziendali; • garantire ai propri clienti la riservatezza e la tutela dei loro dati personali.

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SUSTAINABLE LIFE

Ridurre i consumi energetici grazie ai led Attraverso le lampade a LED è possibile ridurre i consumi elettrici per l’illuminazione sino al 90% rispetto alle lampade tradizionali.

Al via il progetto “LifeGate Lighting”. efficientamento energetico rappresenta per le aziende un’opportunità concreta per ridurre i consumi, ottimizzare i costi e diminuire l’impatto ambientale. Per aiutare le imprese nel loro percorso di sostenibilità LifeGate, punto di riferimento per lo sviluppo sostenibile e leader nell’energia elettrica rinnovabile, ha lanciato il progetto “LifeGate Lighting”, che mette a disposizione delle aziende servizi di efficientamento attraverso la fornitura di innovativi sistemi di illuminazione a LED. LED è la sigla di light-emitting diode: diodi che emettono luce senza scaldare, senza inquinare, senza sprecare. Questa tecnologia offre alle aziende innumerevoli vantaggi ambientali, primo fra tutti, un consumo energetico inferiore dal 65% al 90% rispetto alle lampade esistenti (anche rispetto a quelle a “basso consumo” o “neon”). I LED, inoltre, garantiscono 50.000 ore di vita

(contro le 4.000 delle lampadine tradizionali) ed hanno un bassissimo impatto ambientale anche in fase di smaltimento, in quanto non contengono alcuna sostanza tossica. La qualità della luce, inoltre, è più adatta alla percezione umana e non affatica la vista, elemento non secondario se si pensa alle ore di esposizione alla luce artificiale.

In Italia, secondo le stime ENEA, nel 2014 si consumeranno circa 26 TWh/anno di energia elettrica per l’illuminazione di industria e terziario, pari ad oltre 13 milioni di ton di CO2. Secondo le stime LifeGate, utilizzando lampade a LED si potrebbero risparmiare oltre 18 TWh/ anno di energia elettrica e ridurre le emissioni di circa 10 milioni di ton di CO2. Un risparmio non solo per l’ambiente ma anche in termini economici: se si considera il costo medio di 1 kWh di energia, l’utilizzo di illuminazione a LED potrebbe portare ad una riduzione dei costi per 1,3 miliardi di euro l’anno.

Sostituire le lampadine tradizionali con quelle a LED rappresenta quindi per le aziende un’opportunità per ridurre considerevolmente i costi energetici, oltre ad un’azione concreta per diminuire l’impatto ambientale. LifeGate Lighting mette a disposizione delle imprese un servizio completo, sopralluogo e un’analisi gratuita da parte di tecnici specializzati volti a capire il tipo di intervento da mettere in atto. Inoltre, offre un contratto di noleggio operativo, che prevede un canone mensile pluriennale a tasso zero. Il canone è fisso per tutta la durata del contratto e ogni intervento di manutenzione rimane a carico di LifeGate Lighting.

A completamento della proprie offerta energetica, LifeGate è l’unico operatore riconosciuto dall’authority a fornire alle aziende esclusivamente energia elettrica rinnovabile certificata a Impatto Zero®.

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www.lifegate.it

Luce verde per la partnership tra Lifegate e Procurement Channel.

A partire da questo numero, Procurement Channel avvia una collaborazione con il gruppo LifeGate, punto di riferimento per lo sviluppo sostenibile delle imprese. Abbiamo chiesto qualche dettaglio in più sull’accordo a Maria Teresa Bongiovanni, general manager di Procurement Channel, e a Simona Roveda, direttore editoriale e comunicazione istituzionale di LifeGate. a cura della Redazione

LifeGate: Nata 14 anni fa sull’eredità di Fattoria Scaldasole, che ha avviato il biologico in Italia, LifeGate è oggi un punto di riferimento per la sostenibilità, sia dal punto di vista informativo grazie ad una piattaforma di comunicazione con una community di oltre 2 milioni di persone, sia dal punto di vista consulenziale, supportando le aziende nel loro percorso di sviluppo sostenibile attraverso un modello di impresa “People, Planet e Profit”. Su questa duplice direttrice si basa la collaborazione con Procurement Channel, per creare una finestra su prodotti e servizi che rappresentino soluzioni concrete per portare la sostenibilità in azienda.

Quali progetti nasceranno da questa partnership?

Procurement Channel: Abbiamo già creato un’area dedicata al green procurement sulla nuova rivista “Procurement People” e sul nostro nuovo portale www.procurementchannel.it. Grazie all’esperienza e all’autorevolezza di LifeGate potremo fornire a lettori e abbonati esempi di best practice, case studies, informazioni di alto livello su questo tema e naturalmente eventi dedicati. Tra i più importanti ci sarà il primo Congresso Nazionale del Green Procurement e della Mobilità Sostenibile, che si svolgerà a Torino dal 18 al 20 settembre.

LifeGate: L’area dedicata al green procurement con Procurement Channel avrà una presenza all’interno del sito lifegate.it dedicato alle imprese: contenuti, formazione, eventi ma anche soluzioni, prodotti e servizi che possano supportare le aziende nella scelte di acquisti guidate da criteri di sostenibilità socio-ambientale. Attraverso questa partnership LifeGate potrà rivolgersi alle numerose realtà associate, dalle PMI alle grandi aziende, proponendo un efficace modello di gestione dell’impresa che integri la sostenibilità in ogni dimensione del business soprattutto a livello di procurement – dove una logica di analisi delle esigenze, monitoraggio degli sprechi e riduzione dell’impatto ambientale genera efficienza ed importanti risparmi economici nel medio periodo.

Simona Roveda

Diamo qualche incentivo alle aziende.

Sostenibilità uguale profitto?

Procurement Channel: L’attività delle aziende, in quanto “attori sociali”, ha un forte impatto sull’ambiente e sul benessere di tutti. La sostenibilità dovrebbe essere piuttosto un dovere. Che spesso porta i suoi buoni frutti.

Secondo un rapporto BCG/MIT SMR del 2013, le aziende che hanno indirizzato i loro sforzi verso lo sviluppo sostenibile hanno incrementato i profitti fino al 23%. Mi sembra un ottimo incoraggiamento a rivedere il proprio business attraverso un’ottica “green”.

Maria Teresa Bongiovanni

LifeGate: Dal “Green procurement” obbligatorio nelle PA ai benefici economici e d’immagine per le imprese: il trend in atto vede nella sostenibilità come approccio strategico, anche per gli acquisti, una leva per affrontare le trasformazioni del mercato globale, apportare innovazione e differenziarsi. Il primo Osservatorio LifeGate “Analisi dei valori, stile di vita e scelte di consumo” ha coinvolto un campione di oltre 1.000 consumatori consapevoli per analizzare stili di vita, abitudini di acquisto e di consumo: per oltre il 45 % è fondamentale l’approccio sostenibile delle aziende con particolare riferimento alle politiche di acquisto.

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Come è nata l’idea di questa partnership?

Procurement Channel: Da oltre dieci anni, forniamo un’informazione di qualità e strumenti formativi di alto livello ai professionisti degli acquisti. Uno dei mantra del procurement è il risparmio... e anche il nostro pianeta chiede lo stesso rispetto per le sue risorse. Lo sviluppo sostenibile non riguarda solo il mondo del business, ma tutti noi. Per questo abbiamo cercato un partner con un’esperienza consolidata e una visione simile alla nostra. LifeGate è stata una scelta naturale, appunto.

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VENDERE VALORE

Strategie per un Buon Brand Le regole di base del branding sono in rapida e costante evoluzione.

Questo sicuramente è dovuto al crescente valore dei Social Media, a una generazione di utenti più giovane ed evoluta, o semplicemente a un pensiero che cambia più in fretta. In questo mutevole contesto, creare e sostenere la fiducia dei clienti diventa una sfida sempre più entusiasmante. a cura del CDVM

In più, la comunicazione deve essere semplice. Spesso le aziende complicano la loro value proposition, rischiando di perdere di vista il loro focus strategico o la loro identità. Una Brand Identity è potente se evolve insieme ai cambiamenti culturali dei consumatori e del loro stile di vita. Comunicare in modo genuino permette al consumatore di trovare il brand in linea con la sua identità, con i suoi pensieri e con le sue necessità future.

Il brand influenza gli stili di vita e gli stati d’animo: bisogna costruire un brand che sia una “LifeStyle Platform”, capace di ispirare le persone. I consumatori sono attenti soprattutto al modo in cui viene “consegnato” il messaggio del brand. È quindi importante educare, comunicare e soprattutto coinvolgere i clienti con un messaggio olistico coerente con il prodotto. Molte aziende parlano di “Innovazione continua”, eppure ne sono ancora lontane o in ritardo. Il mercato oggi richiede un tempismo e un’esecuzione perfetta.

Rosemarie Caglia, socia del CDVM, è responsabile marketing in Cisalpina Tours dal 2010. Da dodici anni ricopre il ruolo di marketing manager, e ha 25 anni di esperienza in grandi multinazionali del settore logistico e della mobilità aziendale. Torinese d’adozione, durante il suo percorso professionale ha realizzato diverse testimonianze e attività di carattere formativo: presso l’Università degli Studi del Piemonte Orientale nel corso di “promozione e gestione del turismo”, e presso l’Università di Bologna nel corso di alta formazione in “valutazione e previsione nel business travel management”. È stata ideatrice del Travel Management Master e, oggi, è coordinatrice della divisione Cisalpina Research, il centro studi creato da Cisalpina Tours per rilevare dati e tendenze, opportunità e sfide della mobilità aziendale. Da oltre trent’anni valorizza la sua vena creativa con la passione per la pittura, e ha seguito numerosi corsi di specializzazione su tecniche diverse presso una Scuola d’Arte di Torino. Una creatività che riversa anche nell’ideazione e progettazione di eventi aziendali rivolti a clienti e aziende prospect.

Rosemarie Caglia

Ecco che lo spirito della sostenibilità, e più in generale della Corporate Social Responsibility, aiuta a dimostrare la propria gratitudine e nel contempo fare qualche cosa di buono per la comunità.

Infine, mai dimenticarsi del proprio brand, mai cadere vittima di una “crisi di identità.” Chi ha successo ha la piena consapevolezza del valore del suo brand e di quello che offre. Le innovazioni vincenti sanno essere autentiche, in grado di rispettare la realtà e le necessità dei consumatori rendendo il percorso dell’esperienza d’acquisto migliore. Fino a raggiungere un ruolo importante e sicuramente più significativo per i clienti.

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a che cosa vogliono esattamente i clienti per essere fidelizzati? Che fare per attirare la loro attenzione nel marasma di comunicazioni, di pop-up, video, annunci e notifiche che lampeggiano sui nuovi dispositivi elettronici? Una spiegazione arriva da un articolo pubblicato su Forbes, che riassume in sei semplici principi le strategie che una direzione Marketing può percorrere per rendere più efficace un brand.

Si parte dal presupposto che il consumatore voglia sentirsi parte del brand che acquista, dandogli spesso un significato quasi personale, fino al punto di farlo diventare un “marchio amico”. La prima regola è quella di “smettere di fare ciò che fanno tutti”. Bisogna essere più creativi, saper anticipare le mutevoli esigenze del nostro target di riferimento. Piuttosto che essere reattivi bisogna essere proattivi, sempre in prima linea, per guidare il percorso e coinvolgere gli utenti prima che lo faccia qualcun altro.

L’introduzione di nuovi prodotti, le estensioni di linee di produzione o di servizio sono soluzioni opportune per l’innovazione. Ma non bisogna dimenticare di verificare se il pubblico è pronto o disposto ad accettarle.

Promuovere lo spirito della sostenibilità. Un marchio affermato dovrebbe condividere i propri risultati con chi gli ha permesso di crescere.

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COACHING

Alla ricerca della leadership Il dialogo è lo strumento principale per risolvere un problema, ma soprattutto per scoprire i propri punti di forza e le proprie doti di leader.

In questa seconda parte scopriremo i vari tipi di conversazione che possono emergere tra coach e coachee. a cura di Alessandro Da Cortà a fase iniziale è vitale: l’apertura della conversazione. Il coaching funziona se la partenza è giusta. Il primo momento crea la fiducia che permette di andare avanti: le migliori conversazioni sono quelle cominciate bene. Il primo momento crea le basi di una relazione duratura. Il coach cerca un contatto con gli occhi, parla poco e si pone in ascolto.

Alessandro Da Cortà

La seconda parte è quella del cambiamento, del che cosa deve cambiare, del riuscire a definire e raggiungere le mete prefissate. Si sviluppano le “powerful conversations” che emergono anche in contesti speciali, ma più spesso in un setting definito. Il coach pone domande ed il coachee risponde raccontandosi e, a sua volta, può chiedere un feedback.

Si utilizza l’appreciative inquiry, la domanda che valorizza i punti di forza e si concentra il focus su questi. Si gravita sui punti di forza, sulla scienza della felicità. Le persone vogliono essere contente ed essere dentro una conversazione positiva in cui prevalgono i propri punti di forza, e ciò è utile a costruire la leadership. Il leadership coach ha come obiettivo la creazione di conversazioni energizzanti, genuine ed oneste, non giudicanti, miranti a far emergere i lati positivi delle persone che capitalizzano sulle proprie caratteristiche positive perché stanno bene.

efficace se l’accento sto che su ciò è posto sui lati positivi, piutto mento che non funziona nel comporta Il coaching è

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È inutile dire a una persona che è stupida, perché fa diminuire l’interesse per la conversazione e la fa cadere in un pantano. D’altra parte, focalizzarsi sui lati positivi e sulla felicità porta al cambiamento. Così come con i figli, per far accettare una critica è necessario dire sei frasi positive. Il coaching è efficace se l’accento è posto sui lati positivi, piuttosto che su ciò che non funziona nel comportamento.

C’è anche la situazione in cui il coach è assegnato alla persona, per esempio dall’azienda. Ciò rende le sessioni più difficili, dato che la persona ritiene probabilmente che il Coach sia stato attribuito per “aggiustare” qualcosa che non va nel proprio comportamento. Ciò crea uno stato d’animo negativo, sviluppando scetticismo e chiusura. È importante che il coach definisca chiaramente la confidenzialità delle conversazioni e guadagni la fiducia dell’interlocutore, anche se avrà contatti con chi ha assegnato il coach.

Spesso si sviluppano due tipi di conversazione. C’è quella principale, che avviene in corso, e un altro tipo di conversazione che può emergere sotto stress. Il lavoro del coach è arrivare alla seconda conversazione e capire che cosa non sia stato detto. C’è da capire che cosa ha in mente. L’agenda della persona è più importante di quella del coach. Se si riesce a capire che cosa il coachee pensi veramente, il coaching è facilitato.

Quando si parla con chi è già leader, esiste una questione di allineamento fra ciò che viene richiesto nel ruolo di responsabilità e ciò che fa. I leader spingono la crescita, delineano la strategia e guidano (è il loro lavoro) oltre a definire i sistemi che supportano l’azienda e a lasciare un’impronta nella cultura.

Se il coachee non è strategico, non ha la capacità di capire che cosa venga dopo. Una persona che non vede dietro l’angolo, non ha questa capacità, e come leader dovrebbe svilupparla in base a quanto è richiesto dal ruolo e dalla situazione. L’altra caratteristica è l’esecuzione.

Capire dove andare, e andarci.

“Qual è il lavoro da fare?” è una domanda ricorrente. Far fare il lavoro può ottenere che funzionino anche i sistemi utilizzati. Modellare la cultura è l’ultimo elemento, ma è quello centrale perché ha un effetto sugli altri fattori. La cultura è la cosa più importante perché ha a che fare con la produttività, con l’innovazione e l’efficacia. dacorta@coach-in-partners.com

Tutti i sapori del procurement Sotto la guida esperta di Camillo Pisano, prosegue il nostro viaggio alla scoperta dei tesori enogastronomici della nostra terra. a cura di Camillo Pisano

San Daniele DOP, dolce e delicato

Maiorano, il pecorino

Hostaria La Speranza, piatti da sogno

Giulio Ferrari: la perfezione

L’eccellenza della cucina piemontese sul Lago Maggiore si trova all’Hostaria La Speranza di Solcio Lesa (NO), guidato da Fabrizia Levorato, la chef patronne.

Specialità della casa sono gli antipasti. Si inizia con il salamino dell’azienda Valsesia di Sillavengo, il fagottino di coppa e robiola d’Alba e la mela dolce con lardo venato.

Ma si farebbe un torto a Fabrizia se non si ricordassero i risotti fatti al momento, per esempio quello al Castelmagno, con noci e nocciole. Un altro cardine della cucina di Levorato sono i dolci.

Tel. 0322 77 803

Un forte legame con il territorio crotonese fa dell’azienda agricola Maiorano un’espressione dell’eccellenza enogastronomica calabrese.

Il suo prodotto di punta è il canestrato crotonese, un pecorino che deve la sua tipicità all’utilizzo di latte di pecora di razza Gentile (una razza ovina autoctona italiana pregiata) e di caglio di capretto. È un formaggio a pasta dura, semicotto, prodotto con latte di pecora intero. Ha un colore bianco o paglierino, il gusto, inconfondibile, ha un aroma delicato e armonico nel fresco, più sapido e leggermente piccante in quello stagionato. info@agricolamaiorano.it

Il Giulio Ferrari Riserva del Fondatore è il millesimato di maggior pregio di Casa Ferrari; è prodotto da uve selezionatissime di Chardonnay, provenienti dal vigneto di Maso Pianizza, considerato unico e un vero capolavoro della natura per il perfetto equilibrio creato tra lo Chardonnay, il clima e il terreno. È figlio soltanto di uve che siano state considerate perfette dagli enologi di casa Ferrari: per questo non tutte le vendemmie si trasformano in Giulio Ferrari, la cui maturazione sui lieviti è allungata sino a dieci anni.

Può essere bevuto come aperitivo, sui primi piatti, sul pesce e sulle carni bianche. Non si abbina con piatti saporiti. info@cantineferrari.it 2014

È considerato l’antipasto per eccellenza: da solo, assieme ad altri salumi o accompagnato a frutta polposa come meloni, pere, uva, fichi e ananas.

Il Prosciutto San Daniele DOP, con la sua tipica forma “a chitarra”, ha un colore uniforme rosso-rosato, con striature di grasso di colore bianco.

Il profumo è intenso, il gusto dolce e delicato.

Per il suo alto valore nutrizionale e la facile digeribilità è indicato in qualsiasi dieta, ideale per quella degli sportivi, dei bambini e degli anziani. info@prosciuttosandaniele.it

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LETTURE

Il procurement dalla A alla Z a cura della Redazione

i sono alcuni libri ai quali riservare un posto privilegiato sulla propria scrivania. Strumenti di lavoro da avere sempre a portata di mano, da sfogliare all’occorrenza per trovarvi ispirazione, o semplicemente per rinfrescare la memoria. “The Procurement and Supply Manager’s Desk Reference”, scritto da Fred Sollish e John Semanik, appartiene a questa categoria.

Il testo è dedicato ai professionisti del procurement e agli esperti di supply chain management in cerca di un manuale esaustivo che riassuma tutti i fondamenti della loro disciplina. Grazie alle informazioni riportate in modo preciso e razionale, è una lettura consigliata anche a chi, per la prima volta, si trova a lavorare nella funzione acquisti. In quasi 400 pagine, il libro descrive con completezza tutte le responsabilità e le attività richieste al procurement, attraverso capitoli che guidano il lettore punto per punto attraverso il processo di acquisto.

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2014

Una ricca introduzione introduce gli aspetti chiave del ruolo, insieme ai problemi tipici che la funzione acquisti si trova ad affrontare. Il libro entra nel vivo con un compendio dedicato al sourcing: come sviluppare una proposta, come valutare il fornitore e selezionare quello in grado di generare maggior valore per l’azienda, in linea con gli obiettivi prefissati. Grande importanza viene data alla selezione dei fornitori, illustrando metodi quantitativi e qualitativi sia per la scelta iniziale, sia per la successiva gestione della performance.

La parte dedicata agli aspetti contrattuali contiene importanti note legali. Naturalmente il capitolo si focalizza sulle normative vigenti negli Stati Uniti, ma è di grande interesse anche per chi opera in Italia. Infatti, sono forniti validi spun-

ti di riflessione e principi guida di utilità generale nella compilazione e nella gestione di un contratto, con suggerimenti sulla corretta compilazione degli ordini d’acquisto, sulle tipologie di accordo e sugli obblighi finanziari.

Particolare attenzione viene data anche all’e-procurement e alle implicazioni legali nella gestione elettronica del processo. Il capitolo successivo è dedicato alla gestione del contratto. Non è facile controllare il rispetto degli accordi stabiliti, in particolare quando un’azienda ha centinaia di fornitori. Le pagine illustrano metodi quantitativi e di reportistica per effettuare valutazioni periodiche, per individuare le criticità di ciascun fornitore e poter fornire suggerimenti su come migliorarne la performance.

La seconda parte del manuale descrive come ottenere il massimo valore da un fornitore, non solo attraverso l’ottimizzazione delle risorse attraverso un lavoro di project management, ma soprattutto attraverso l’importante fase di negoziazione.

Un valore che può essere ottenuto attraverso l’ottimizzazione delle risorse e dei processi, anche grazie a strumenti informatici dedicati al supply management. Il concetto della qualità, che può prestarsi a interpretazioni generiche e non oggettive, viene invece spiegato attraverso numerose metodologie per misurare la performance dei fornitori e gestirne le attività.

L’ultima parte del testo è dedicata agli aspetti strategici del procurement. Le pagine sul relationship management sono focalizzate sulla ricerca di nuove opportunità di business e di un vantaggio competitivo per la propria azienda. Gli Autori cercano inoltre di rispondere – con dovizia di esempi e strategie – ai classici dilemmi della professione: Make or buy? Come migliorare l’efficienza organizzativa attraverso la logistica? Come ridurre i potenziali rischi di fornitura sviluppando piani proattivi?

Il libro si conclude con gli aspetti organizzativi e di leadership che riguardano il procurement, tematiche troppo spesso trascurate se ci si concentra sugli aspetti operativi trascurando quelle soft skills indispensabili per guidare il cambiamento all’interno del proprio team.