Proyectando México #11

Aviso

La Revista Proyectando México es una iniciativa de los Capítulos del Project Manangement Insitute® (PMI®) en México (Ciudad de México, Nuevo León, Jalisco, Bajío y Puebla).

Proyectando México se reserva todos los derechos legales de reproducción (Copyright). El material publicado en la revista podrá reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cuente con la autorización expresa, por escrito, del editor de Proyectando México y se cite la fuente.

Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan la opinión de Proyectando México.

Rodolfo Vega, Editor Editorial

¡Hola! Nuevamente tengo el gusto de encontrarme contigo a través de estas páginas, estamos a poco más de un mes de cumplir nuestro primer año como revista y realmente emocionados por esta nueva etapa de colaboración entre los cinco capítulos de México, que iniciamos en el número anterior.

En esta edición, quiero platicarte sobre las diferentes maneras en que los Directores de Proyecto podemos ayudar a generar valor por medio de los proyectos que dirigimos.

Creación de valor, seguramente el término te suena conocido. Pues bien, la dirección de proyectos es una disciplina que se enfoca en la planificación, organización y gestión de recursos para lograr objetivos específicos en un proyecto —esto ya lo sabemos—. La creación de valor a través de la dirección de proyectos se refiere a la capacidad de los proyectos para generar valor para la organización y sus partes interesadas —o visto de otra manera, no solo terminar el proyecto y entregar el servicio o producto final, sino asegurar que eso que entregamos genere los beneficios esperados—. A través de la metodología de gestión de proyectos incrementamos las probabilidades de lograr el éxito en un proyecto, y de generar valor a los interesados, y desde luego al negocio.

Pero a todo esto ¿qué es el valor?

Bien, podemos referirnos al valor como una cualidad, importancia o utilidad que se le confiere a algo —por ejemplo, un entregable—, por lo que el valor es subjetivo y varía de acuerdo con cada persona o entidad; por lo tanto, para crear valor a través de nuestros proyectos debemos de considerar

la percepción de nuestros interesados. Entonces podemos decir que, la creación de valor en la dirección de proyectos es la capacidad de los proyectos, programas y portafolios para generar beneficios para la organización y sus partes interesadas.

Uno de los principios clave del PMBOK® en su séptima edición es precisamente la creación de valor, por lo que siguiendo este principio tenemos la responsabilidad como Directores de Proyecto de, medir, evaluar y ajustar de manera constante nuestros proyectos, para que estén alineados con las expectativas de la organización y sus grupos de interesados.

Como Directores de Proyecto, aportamos valor al proyecto al realizar nuestras actividades de dirección con disciplina y profesionalismo, cuando ayudamos a definir la estrategia para el proyecto, al establecer los objetivos, cuando identificamos al equipo adecuado o cuando ejecutamos y damos seguimiento al cronograma. Como Directores de Proyecto generamos valor cuando utilizamos nuestro conocimiento para estar un paso delante de los problemas. Pero, sobre todo, creo en que aportamos valor a nuestros proyectos al ser lideres serviciales y colaborativos, desarrollando relaciones humanas, compartiendo nuestros conocimientos y formando equipos de alto nivel que a su vez pueden aportar de manera individual y grupal más valor al proyecto y a sus entregables.

¡Estamos creando nuevos líderes!

Una vez entendido que es la creación de valor para el proyecto y a través de los proyectos deberíamos ocuparnos en saber si realmente

estamos creando valor. Conociendo ya las expectativas de los interesados, podemos definir metas o definir umbrales dentro de los cuales los logros del proyecto maximizan los beneficios generados. Entonces debemos medir.

La creación de valor en la dirección de proyectos se puede medir a través de diferentes indicadores clave de desempeño (KPIs) que miden el rendimiento del proyecto en relación con los objetivos estratégicos definidos previamente. Recordemos que, el valor ganado, el costo real, el presupuesto en la finalización, el costo estimado en la finalización, el índice de desempeño del cronograma, el índice de desempeño del costo y el índice de desempeño del trabajo son indicadores que podemos utilizar para medir el valor que creamos a través de nuestro proyecto. También podemos utilizar objetivos y resultados clave (OKRs) para fijarnos metas de mejora en las habilidades de los integrantes de nuestros equipos, o mejorar las condiciones en las que desarrollamos nuestros proyectos.

No podemos dejar de comentar igualmente que, cuando no medimos el valor que estamos buscando crear, o bien no medimos la alineación del proyecto para con los objetivos que al cumplirse generan valor, podemos encontrarnos con riesgos y problemas que

pueden afectar el éxito del proyecto, como: pérdida de tiempo y recursos, desviación del presupuesto, incumplimiento de plazos, baja calidad del producto o servicio final e insatisfacción de nuestro cliente y grupo de interesados.

Por esto es importante medir la generación de valor en los proyectos para asegurarnos de que el proyecto esté enfocado en los objetivos definidos previamente y para garantizar su éxito.

En los artículos de esta edición podrás conocer más acerca de las formas en que podemos crear valor como Directores de Proyecto, y también de como a través de nuestras acciones podemos permitir que nuestros equipos sean generadores de valor.

Te invito a que participes enviándonos tus artículos, para compartir tus lecciones aprendidas con toda la comunidad de PMI México, pues “conocimiento adquirido y no compartido, no tiene sentido”.

A nombre de todos los cinco capítulos que conformamos Proyectando México, deseo que tengas un gran mes lleno de éxitos.

¡Disfruta tu revista, seguimos en comunicación!

Habilidades Impulsadoras

Se habla de un Liderazgo Colaborativo y tal vez se pierde de vista la figura del líder, si bien, en este concepto de formar equipos colaborativos, se piensa en decisiones bajo un consenso, también habría que tomar en cuenta un voto de calidad, liderar un equipo lleva implícito que alguien debe dar línea a seguir, esa línea a veces se torna muy delgada, tan delgada que pondría en riesgo el rumbo que sigue el equipo. El líder tiene la responsabilidad, compartida o no, de llegar a “puerto seguro” con el equipo y el proyecto.

Bajo los pilares que caracterizan el liderazgo colaborativo como son: confianza, empatía, adaptación y comunicación, se debiera incluir entre líneas que, en cada uno de ellos, si se pierde la guía de un líder, podría este equipo, lejos de visualizar la participación de todos como un conjunto, llegar a la percepción de “navegar” sin rumbo. Hay una figura encargada de alinear, ya sea a la ideología de una organización o al valor de un proyecto, delimitar estos puntos de vista.

La confianza que genera un líder y que lleva a la empatía de todos los miembros del equipo, estableciendo la comunicación activa y configuración de la misma, logrando una adaptación de todo el equipo, incluso cultural, puede estar basada en el conocimiento. Este último, pareciera quedarse de lado en este concepto de colaborativo. Nuevamente la frontera entre jefe y líder, bajo un entorno colaborativo se vuelve o muy delgada o muy borrosa. Bien un jefe dentro de cualquier entorno se caracteriza por actuar de manera operativa, más allá de un conocimiento, su función está relacionada con la figura de un proyecto en beneficio de la organización, incluso con poca visibilidad del cómo y enfocado

en el resultado final. Mientras que el líder, debe encontrar la manera de unir esfuerzos para, si bien lograr el fin último, caminar en el cómo con todo su equipo. Esto, se logra sin duda, en un ambiente de colaboración, en donde se conserve la inspiración de lograr el éxito de un proyecto o bien, un proyecto exitoso.

De tal manera que hay un conocimiento general que colocó al líder como esa figura, que habrá de coordinar esfuerzos, habilidades y conocimientos, de todo el equipo de trabajo, en una colaboración constante entre ellos, en un intercambio de conocimiento. La pregunta sería, si en ese liderazgo colaborativo, en el que todas las opiniones se escuchan, ¿se ejecutan todas las opciones? Si la respuesta es un no, es porque hay un conocimiento del tema o de la organización que está en el líder y se guía hacia el objetivo final.

Durante esas “votaciones” colaborativas, cada miembro del equipo aporta su conocimiento del tema o del proceso para lograr un objetivo común. Justo es en este punto, donde en efecto, valorando el conocimiento grupal, podríamos decir: “Conocimiento adquirido y no compartido, no tiene sentido”.

En un liderazgo colaborativo, es importante unir los elementos de empatía, de adaptación y comunicación, basados en la confianza, esta última, se vuelve el hilo con el que se entrelazan todos los puntos que llevan a desarrollar equipos capaces de compartir un conocimiento, junto con ello lograr un crecimiento que, sin lugar a dudas, llevará a la formación de más líderes.

¿Un líder nace o se hace?, tal vez se desarrolla, con un punto de partida, el conocimiento y la

“Conocimiento adquirido y no compartido, no tiene sentido”.

capacidad de “compartirlo” con el equipo. De tal manera, que un día el líder, simplemente como todo buen director de orquesta, al recibir el aplauso, da un paso atrás y presenta a la orquesta, donde cada uno aportó su conocimiento y logrando la confianza de cada uno -entre ellos mismos y su líder-, ninguno tiene que voltear a ver el momento correcto para su participación, el equipo entero -orquesta- saben que tienen un líder, que desde el conocimiento, -compartido y colaborativo-, indicará el momento exacto de participación de cada uno. Es entonces, que se tiene así un sólo conocimiento, el de equipo y colaboración.

Conjuntar entonces las características de un líder, como podrían ser: motivación, creatividad, orientación, capacidad para resolver problemas; con la empatía, capacidad de adaptación y comunicación -incluso guiada-, es a través de la confianza, misma que se da desde el conocimiento y la capacidad de transmitirlo a un equipo y ser receptivo del conocimiento del equipo y de la misma manera de transferirlo entre todos y adoptarlo como propio, cada uno de ellos, aporta, aprende y crece.

No perder de vista que un Liderazgo Colaborativo, es capaz de fomentar y aprovechar el talento de diferentes actores en su equipo, con características calificadas muy distintas, con la capacidad de tomar decisiones de equipo, desde la consciencia de no afectación, ni al proyecto ni al equipo. Con la finalidad de tener lo mejor para el proyecto y la organización, en la aportación de más ideas, más conocimiento y es entonces, que el líder colaborativo es capaz de orientar cada propuesta hacia la etapa adecuada

del proyecto. Cuando el conocimiento logra un balance y el equipo completo, se enfoca en el mismo objetivo. Desde el conocimiento compartido en un ámbito colaborativo.

Lograr un Liderazgo Colaborativo será un trabajo de toda la organización, en donde a través de una jerarquía reconocida y basada en el conocimiento, se incremente la comunicación entre los equipos de trabajo, alineando desde los elementos culturales hasta los medios y frecuencia de esta comunicación, las escalas métricas para generar la importancia de las aportaciones de ideas entre los miembros del equipo. Esta transición deberá ser lo más suave posible, para que sea adoptada por la organización y no sólo por un equipo de trabajo y mucho menos una imposición.

Compartir conocimiento, para que tenga sentido, haberlo adquirido.

- María Guadalupe Cervera Velasco

Formas de Trabajar

¿Alguna vez has trabajado en un proyecto en el que te sentiste aislado y desconectado de tus compañeros de equipo? ¿Has visto proyectos fracasar debido a la falta de comunicación y colaboración? Si es así, entonces has experimentado los efectos negativos de la falta de liderazgo colaborativo. En mi experiencia el éxito de un proyecto está en gran medida determinado por la capacidad del equipo de trabajo para colaborar y trabajar juntos. Y esto es posible gracias al liderazgo colaborativo.

El liderazgo colaborativo es una práctica en la que creo firmemente como directivo especializado en la administración de proyectos. A lo largo de mi carrera, he tenido la oportunidad de trabajar con líderes autoritarios y colaborativos, y he visto de primera mano cómo el liderazgo colaborativo puede marcar una gran diferencia en el éxito de un proyecto. Creo que es fundamental que todos los miembros del equipo tengan la oportunidad de aportar sus ideas y tomar

decisiones. La colaboración y la comunicación abierta son esenciales para lograr un ambiente de trabajo saludable y efectivo.

El liderazgo colaborativo es una herramienta esencial para cualquier líder que quiera tener éxito en la administración de proyectos. Este enfoque se enfoca en la colaboración, el trabajo en equipo y la comunicación efectiva para alcanzar los objetivos del proyecto. En lugar de que el líder tome todas las decisiones, el liderazgo colaborativo promueve que todos los miembros del equipo de trabajo tengan voz y voto en el proceso.

El liderazgo colaborativo se basa en la premisa de que todos los miembros del equipo tienen habilidades y conocimientos únicos que pueden contribuir al éxito del proyecto.

Entonces, ¿cómo puedes implementar el liderazgo colaborativo en la administración de proyectos? A continuación, te presento algunas recomendaciones:

“Liderazgo colaborativo en la administración de proyectos”.

• Fomenta la comunicación efectiva: la comunicación es esencial en cualquier proyecto, pero aún más importante en el liderazgo colaborativo. Asegúrate de que todos los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo sus ideas y preocupaciones. Fomenta un ambiente de confianza y respeto mutuo.

• Define roles y responsabilidades: cada miembro del equipo debe tener claridad sobre cuál es su rol y responsabilidad dentro del proyecto. Esto evitará malentendidos y garantizará que cada uno sepa qué se espera de ellos.

• Toma decisiones en equipo: en lugar de que el líder tome todas las decisiones, promueve la toma de decisiones en equipo. Escucha las opiniones y sugerencias de cada miembro del equipo antes de tomar una decisión. Celebra los éxitos en equipo: cuando se alcanzan los objetivos del proyecto, asegúrate de que todos los miembros del equipo reciban el reconocimiento que merecen.

• Celebra los éxitos en equipo: cuando se alcanzan los objetivos del proyecto, asegúrate de que todos los miembros del equipo reciban el reconocimiento que merecen. Celebra los éxitos en equipo y fomenta un ambiente de camaradería y apoyo mutuo.

El liderazgo colaborativo no solo es beneficioso para el equipo de trabajo, sino que también tiene un impacto positivo en el resultado final del proyecto. Cuando los miembros del equipo trabajan juntos en lugar de competir entre sí, se crea un ambiente de confianza y respeto mutuo que lleva al éxito.

En la guía PMBOK® del PMI® en su 7ª edición menciona que “el liderazgo colaborativo

es una habilidad esencial para el director de proyecto” (PMI, 2021, p. 19). Además, se destaca la importancia de “fomentar un ambiente de trabajo inclusivo, en el que se escuchen y se valoren las opiniones de todos los miembros del equipo” (PMI, 2021, p. 139).

En conclusión, el liderazgo colaborativo es una herramienta esencial para cualquier líder que quiera tener éxito en la administración de proyectos. Fomenta la colaboración, el trabajo en equipo y la comunicación efectiva para alcanzar los objetivos del proyecto. Implementar el liderazgo colaborativo puede parecer difícil al principio, pero con práctica y dedicación, puede llevar a un éxito rotundo.

¡Inténtalo en tu próximo proyecto y observa cómo mejora la colaboración y los resultados!

Referencias.

Gordon, T. (2012). Liderazgo colaborativo. The Collaborative Leader: The Ultimate Leadership Challenge. Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons.

Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2015). El líder colaborativo. Harvard Business Review Press. Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Press.

Project Management Institute. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (7th ed.). Project Management Institute.

Visión de Negocios

La entrega de valor involucra las actividades y funciones relacionadas con el alcance y la calidad para el objetivo sobre el cual se llevó a cabo el proyecto.

Y va más allá que enfocarse netamente en los entregables, que por cierto son parte de, sino más bien en el resultado global del proyecto y cómo éste les entrega beneficios a nuestros clientes finales.

Esta entrega implica cumplir con los requisitos, con el alcance y las expectativas de calidad comprometidas por el proyecto. Dado esto, es vital llevar a cabo una gestión de requisitos adecuada si deseamos satisfacer las expectativas y los objetivos que se han fijado para el proyecto.

Es importante además que, como equipo de proyecto o líder del proyecto, recordemos que los interesados pueden valorar de manera diferente los resultados del proyecto. Algunos valorarán cuanto pueden mejorar sus ventas, otros la facilidad de uso de una app y como le simplifica un proceso complejo, como pueden reducir los tiempos de procesamiento en su operación diaria, etc.

El principal reto en la entrega de valor es lograr un entendimiento común respecto del mismo, entre todos los involucrados, sólo así, se unificarán los criterios.

¿Cuáles son indicadores de que estamos entregando valor al cliente?

1. Los proyectos ejecutados contribuyen a los objetivos de negocio alineados a la estrategia definida.

2. Los proyectos materializan los resultados

para los que fueron ejecutados.

3. Los interesados aceptan y están satisfechos con los entregables del proyecto.

4. Los beneficios esperados del proyecto se obtienen en los plazos planificados.

5. El equipo del proyecto comprende a cabalidad los requisitos y los objetivos detrás del caso de negocio.

Cada uno de estos puntos no son fáciles de lograr, sino sólo tendríamos proyectos exitosos. Múltiples factores afectan al proyecto en su búsqueda de entregar valor, no obstante, hay acciones que permiten mejorar esta gestión y acercarnos más a una verdadera entrega de valor.

``Tal es la relevancia del enfoque de entrega de valor, que se ha convertido en la prioridad número uno, de las organizaciones que se adaptan al dinamismo y los entornos cambiantes actuales’’ (Esto queda de manifiesto en el informe Pulse® de PMI® del 2021).

Ante la pregunta de cuál es la principal característica que predomina en su cultura organizacional, la entrega de valor está primero con un 80% en las organizaciones “Gimnásticas” o que se adaptan a los entornos dinámicos constantemente, esto se aprecia en el siguiente gráfico.

“Las claves de una buena gestión de requisitos en la entrega de valor”.

Los requisitos.

Los requisitos corresponden a la condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio.

Estos pueden ser levantados con diferentes técnicas o herramientas: historias de usuario, casos de uso, requisitos descritos, entrevistas, prototipos, etc.

La elección del enfoque del proyecto también impacta en la correcta gestión, cuando el entendimiento de los requisitos está bien definido, los equipos pueden llegar a definir el alcance detalladamente. Cuando este entendimiento no es tan acabado, estos se pueden ir profundizando en la medida que avanza el proyecto.

Algunos síntomas de una deficiente gestión de requisitos y que afecta en la entrega de valor:

• El equipo desconoce el ámbito de negocio y los objetivos del proyecto.

• Deficiente comunicación con los interesados.

• Interesados no identificados en etapas iniciales.

• Desconocimiento de las herramientas/ técnicas adecuadas.

• El producto o entregable no cumple con los criterios de aceptación del usuario/cliente.

- Carlos Alvarez

• Cambios de alcance cuando el proyecto está en curso y todo lo que involucra (sobrecostos, retrasos, fallas, etc).

• Iteraciones y re-trabajo por modificaciones continuas a los entregables.

• Insatisfacción del cliente. La señal más evidente.

Independiente del enfoque utilizado, hay características que los requisitos o la necesidad del cliente deben cumplir para asegurar que el alcance del trabajo esté bien relevado y por consiguiente se traduzca en una mejor entrega de valor.

Es importante que el equipo del proyecto se centre en la entrega de los aspectos requeridos para el producto o entregable, pero sin olvidar la relevancia de satisfacer y saber gestionar las expectativas de los interesados.

Las características que deben poseer los requisitos, independiente de la técnica utilizada: historias de usuario, entrevista, focus group, requisitos escritos y detallados, idealmente deben ser:

• Consistentes: tiene sustento sobre el caso o necesidad de negocio.

• Verificables: se puede verificar el cumplimiento del requisito conjuntamente con las características acordadas con el cliente. Existen criterios de aceptación definidos y acordados con el usuario/ cliente.

• Claros: al leerlo no existen dobles interpretaciones por parte de los interesados y sobre todo, del equipo del proyecto.

• Concisos: el requisito es comprensible en

Visión de Negocios

pocas palabras.

• Trazables: el requisito es identificado y reconocido durante todas las fases del proyecto.

¿Cómo mejoras la gestión de requisitos para una entrega de valor efectiva?

Con el foco en la entrega de valor, son varias las acciones que pueden ayudar al equipo de proyecto a mejorar la gestión de los requisitos o necesidades:

1. Entregar valor al cliente, es más que cumplir con el alcance y los requisitos. Igual de importante es, considerar la calidad de los mismos. La calidad tiene relación directa con el nivel de desempeño/funcionamiento que debe cumplirse.

2. Si los requisitos están bien definidos, y son conocidos por el equipo del proyecto y sus interesados, un enfoque predictivo puede ser adecuado. Por el contrario, cuando los requisitos son inciertos, cambiantes y se pueden desarrollar con el tiempo, el enfoque adaptativo (ágil) es el indicado.

3. Consistentemente con el punto anterior, pueden utilizarse prototipos, demostraciones, maquetas, como apoyo en la evolución de los requisitos y hacer “visibles” y aterrizar las necesidades de los interesados. Lo visual muchas veces es más directo que un relato o un texto.

4. Es primordial que el equipo de proyecto, se esfuerce en comprender las expectativas detrás de la necesidad del usuario/cliente y se gestionen.

5. Entender el ámbito del negocio, apoyado de herramientas y técnicas visuales como: mapas conceptuales, customer journey, diagramas de secuencia, etc. Toda técnica es válida mientras sea útil para el equipo

y los interesados. La siguiente imagen resume algunas de las más habituales.

6. Involucrarse realmente con los interesados, con énfasis en la etapa de requisitos, debido a que el costo de los cambios es directamente proporcional al avance de los proyectos.

Referencias

Informe Pulse of the Profession, PMI® (2021). Gráfico del Informe Pulse of the Profession

El informe Pulse es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

“Las claves de una buena gestión de requisitos en la entrega de valor”.

Gana 4 PDUs

Envía un artículo de aproximadamente 1200 palabras y participa para ser publicado en la Revista Proyectando México.

Temáticas: Habilidades Impulsadoras, Formas de Trabajar, Visión de Negocios, Experiencias en Proyectos y cualquier otro tema que pueda aportar a la comunidad.

Envíalo a: revista@pmi-mexico.org para su revisión y evaluación por parte del comité editorial.

Tipo de archivo: .docx (word)

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El ABC del PMI®

Estimado Lector (a), es un gusto para mí continuar participando y compartiendo temas, que les serán de gran apoyo para la dirección de proyectos.

En este artículo, platicaremos acerca del Rol del Patrocinador conforme al PMBOK®, recordarás que, en artículos anteriores, escribí acerca de la importancia de identificar de manera temprana a nuestros involucrados que van a participar dentro de nuestros proyectos; así como el poder contar con el apoyo de cada uno de ellos, de no ser así, podría tener un gran impacto en las decisiones que se deban de tomarse e incluso ocasionar que algún involucrado que no fue identificado al inicio y que sea clave, no apoye el proyecto. Ahí cabe la importancia del Rol del Patrocinador, imagina que esta persona es la que te va apoyar en todo momento a lo largo de tu proyecto.

El PMBOK®, nos dice que, dependiendo de la Organización, un proyecto generalmente cuenta con un patrocinador. La importancia de este, es que aporta un liderazgo de decisión sobre la autoridad y posición del poder del director de proyectos, el equipo del proyecto y en última instancia, impulsan los resultados del mismo.

Supongamos que actualmente te encuentras trabajando en un proyecto de construcción, estarás de acuerdo conmigo que este tipo de proyectos implican diversos involucrados, por ejemplo, contaremos con un arquitecto, el proveedor de materiales, el ingeniero de obras, los trabajadores que ejecutarán el trabajo (albañiles, electricistas, plomeros, etc..), pero también recuerda que algunos de tus involucrados principales que deberás

tomar en consideración, son las empresas gubernamentales, ya que necesitarás los permisos necesarios para poder desarrollar este tipo de proyectos, de lo contrario podría significar que incluso detengan la obra a mitad de camino, por no contar con este tipo de documentos, regularmente este tipo de proyectos requieren de recursos financieros muy altos, y sobre todo si estamos hablando de empresas que se dedican a realizar la venta de inmuebles. ¿Estás de acuerdo entonces qué vas a necesitar del apoyo de un Patrocinador? La respuesta es sí, ya que es la persona que te apoyará con recursos financieros, con el Liderazgo, para que tu como director de proyectos puedas ejercer de una mejor manera el rol que estás jugando dentro del proyecto y tengas el poder de tomar ciertas decisiones con base a la experiencia que adquieras en este tipo de proyectos, claro hay que mencionar que hay decisiones que tienen un impacto mayor; por lo que para este tipo de temas, podrás apoyarte del patrocinador, para que en conjunto con él, tomen las mejores decisiones en beneficio del proyecto y él pueda darte soporte con los demás involucrados del proyecto, también él va a ayudar a que tu equipo de trabajo cuente con los cimientos necesarios, para que puedan ejercer de una mejor manera su trabajo al momento de estar ejecutando las actividades del proyecto.

El patrocinador, también es el que “vincula al equipo del proyecto con la estrategia y la visión general a nivel ejecutivo de la organización.”

(PMI, 2021, p. 208)

El Patrocinador en el proyecto de construcción, es el que nos guiará y alineará con los objetivos principales que se pretenden

“Rol del Patrocinador”.

- Endira Viera

perseguir en el proyecto, si hay algún tema que el patrocinador vea que no se está alineando con lo que persigue estratégicamente dentro de la empresa, se los hará saber; por lo que, si nos damos cuenta, el rol del patrocinador juega una gran importancia, lo cual es muy valioso dentro los proyectos, si queremos llevar a buen término los mismos.

Ahora te daré a conocer las principales funciones que juega un patrocinador conforme al PMBOK®:

• Comunicar la visión, las metas y las expectativas al equipo.

• Abogar por el proyecto y el equipo.

• Facilitar las decisiones a nivel ejecutivo.

• Ayudar a asegurar los recursos.

• Mantener los proyectos alineados con los objetivos de negocio.

• Eliminar los obstáculos.

• Abordar los problemas que quedan por fuera de la autoridad del equipo del proyecto.

• Ofrecen a la alta dirección, las oportunidades que surjan dentro del proyecto.

• Monitorear los resultados del proyecto, después del cierre para garantizar que se materialicen los beneficios de negocio previstos.

Si nos damos cuenta, el rol que tiene el patrocinador es muy amplio, uno de los que considero más importantes, es el tema de la eliminación de los obstáculos dentro del proyecto, ya que nosotros como directores de proyectos, muchas veces no tendremos la autoridad suficiente para cierto tipo de decisiones internas dentro de las empresas, sin embargo el patrocinador si la tiene, por lo que

si nos enfrentamos a alguna problemática que impida que nuestro proyecto pueda avanzar, debemos apoyarnos del patrocinador para que este tipo de temas fluyan de la mejor manera posible y no causen ningún atraso al proyecto en el que nos encontramos trabajando.

Es importante mencionar, que nosotros como directores de proyectos somos responsables de dar a conocer al patrocinador los resultados que se están teniendo del proyecto, siempre debemos mantener informado al patrocinador de los avances del mismo, para que él pueda ir midiendo si los objetivos y beneficios que traerá este proyecto, se estén llevando a cabo; por lo que en este proyecto de construcción deberás informarle al patrocinador acerca del avance de la obra, si has tenido algún tema que detenga el avance del proyecto, tal vez por algún tema de permisos, o porque quizás algún proveedor no te llevo ciertos materiales, lo que ocasionó que estén detenidos tus trabajadores por estas dependencias, este tipo de temas tan importantes deben ser comunicados al patrocinador, con el fin también de mantener una buena comunicación con él a lo largo de todo el proyecto.

Por último, te invito a hacer un ejercicio, trata de identificar en la empresa o proyecto en el que te encuentras trabajando actualmente, ¿quién sería tu patrocinador?, y a partir de ahora, pídele todo el apoyo que necesites en algún tema que requiera ser atendido de manera inmediata, porque esto te está ocasionando algún problema. A veces queremos resolver las cosas de manera aislada, sin embargo, recuerda que no estás solo, para eso está el apoyo de nuestros patrocinadores.

El ABC del PMI®

del Patrocinador”.

¡Que tengas un excelente mes de mayo y nuestras felicitaciones a todas las mamás, en este mes tan especial para ustedes de parte de PMI Capítulo México!

Referencias

Project Management Institute. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (7th ed.). Project Management Institute.

“Rol

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Capítulos de PMI® en México:

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Grabados

“Gestión de Proyectos en la era de la Inteligencia Artificial: Optimizar desempeño y mejorar resultados”.

19 | abril | 23

Ponente: Gerardo Ramírez Zamudio, PhD. PMP®

“Gestión de proyectos en la era de la IA“, explora cómo la IA está transformando la gestión de proyectos y ofrece estrategias prácticas para incorporar la IA en los procesos de gestión de proyectos para optimizar el rendimiento y mejorar los resultados. La presentación cubre ejemplos específicos de herramientas y tecnologías de IA, beneficios y desafíos, y consejos para la integración y la colaboración.

https://bit.ly/3oxloBP

“Iniciando tu camino dentro del PMI®”

26 | abril | 23

Ponente: Alexandra Alatorre, MIA, PMP®, CSM, CSD, CSPO, TOGAF, ITIL, Cobit

¿Estás iniciando tu camino en la Dirección de Proyectos? ¿Te dedicas a la Dirección de Proyectos, pero no te has acercado al PMI? ¿Eres miembro del PMI pero te gustaría conocer más de él? ¡Esta sesión es para ti! En esta sesión abordaremos información general sobre el PMI, cuál es su función, cómo está organizado, qué certificaciones ofrece, su importancia en la Dirección de Proyectos, entre mucha más información de utilidad para ti. ¡Te esperamos!

https://bit.ly/3HrFR1A

Gestión de Proyectos en la era de la Inteligencia Artificial

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“Iniciando tu camino”.

Próximos

¿Qué hay de nuevo en SAFe 6.0 y cómo impacta en tus proyectos?

04 | mayo | 23

Ponente: MCC. Manuel Bernardo Ibañez

Descubre las últimas novedades de SAFe 6.0 y su impacto en tus proyectos en nuestro webinar. Acompáñanos para conocer las nuevas características y mejoras en esta versión de SAFe, así como su aplicación práctica en tus proyectos. ¡No te lo pierdas!

Registro: https://bit.ly/41stSc3

Feria del Empleo

16 | mayo | 23

Con el objetivo de proyectar la empleabilidad de los directores de proyecto en nuestro país, los cinco Capítulos de PMI México, estamos haciendo alianzas con empresas internacionales de diferentes sectores, quienes nos compartirán sus procesos de contratación, perfiles, vacantes para nuestros socios y temas relevantes que les permitan prepararse para conseguir mejores oportunidades laborales.

Registro: http://bit.ly/3zmsNG8

Javier Tecxis

Mucho lo pensé para inscribirme como miembro del PMI®, esta decisión fue fundamental para el proceso de mi certificación como PMP®. Inscribirme al capítulo México, de manera automática me permitió acceder a materiales formales, legales, actualizados y respaldados por el PMI®; de manera sorpresiva me contactaron para anunciarme que se iniciaría un grupo de mentorías organizado por el mismo PMI® en la región, en el que me podrían apoyar con el conocimiento de profesionales internacionales ya certificados, al mismo tiempo podrían darme acompañamiento personalizado sobre mi proceso, el cual sería ofrecido por un PMP® avalado y certificado (mentor), sin costo.

Parafraseando el comunicado “si era de mi interés, debía registrarme y esperar la confirmación...”, honestamente me pareció una gran oportunidad de alinear las muchas expectativas y confirmar con otro elemento la fortaleza de mis conocimientos previos, pues mi elegibilidad ya había sido aprobada en diciembre pasado y la fecha en que tenía la programación de la evaluación era el 24 de marzo de 2023. Así pasaron algunos días de comunicación electrónica, en enero Jesús me contacto para informarme que el era la persona designada como mentor para dar este acompañamiento, sin embargo, debíamos esperar a la primera sesión de kickOff para poder iniciar.

En febrero tuvimos nuestra primera sesión, a razón de mi premura y las fechas que ya describí. Durante esta primera sesión de exploración nos presentamos, hablamos de manera general sobre nuestros perfiles profesionales, los conocimientos previos de la administración de proyectos, la experiencia

de Jesús en su proceso de certificación, mis expectativas; coincidimos en que el tiempo para interactuar sería muy poco y debíamos focalizar sobre aquellos temas que requieren fortalecerse para la evaluación, toda vez que ya había realizado varios simuladores y en algunos mis promedios iban por encima de hasta 90% pero en otro caía de manera incomprensible, por tal motivo acordamos que ya no realizaría más simulaciones.

En este sentido Jesús advirtió perfectamente que teníamos que reforzar y alinear el enfoque ágil con los principios y fuentes del PMI®, Agile Practice Guide | Project Management Institute® (pmi.org), de manera complementaria, me sugirió tomar los cursos gratuitos de e-learning PMI, Free eLearning Courses | PMI eLearning, para complementar los conocimientos sobre personas, procesos y entorno empresarial.

El par de sesiones con todo el grupo PMI México y Latam, también me ayudaron para confirmar que iba muy alineado con los conocimientos, pues a los comentarios y cuestionamientos durante las presentaciones, respondía en mis adentros como una autoevaluación con satisfacción.

Todo esto sucedió entre el 14 y el 22 de marzo, íbamos contra reloj a menos de dos semanas por realizar la evaluación, fue de mucha adrenalina, de esa adrenalina que te hace no dormir, todos nos comprometimos, en la oficina les pedí una ventana para abstraerme con prioridad cero en este proceso, mi familia me regaló hermosas noches de completo silencio, fines de semana en solitario, jalándome para darme confianza, serenidad, tranquilidad, Jesús mi mentor me ofreció

conectarnos el tiempo que fuera necesario para reforzar cualquier tema, investigarlo en conjunto y revisarlo, mis amigos me dieron cuartel para no interrumpir mi estudio. Pues nada, que fue una convergencia de mentoría, solidaridad, profesionalismo y cariño de todas las personas que están a mi alrededor, tanto profesional como personalmente.

¡Gracias, gracias a todos, habemus PMP®!

Testimoniales

Omar Flavio Herrera Lara

Durante más de 20 años he estado involucrado en temas de Implementación de proyectos de telecomunicaciones, y he visto todo tipo de prácticas, buenas y malas, muchas dificultades para tener éxito en los proyectos.

Esta es una actividad que me apasiona, el ver hecho realidad una propuesta, un diseño, algún servicio o producto que llega a mis manos y que e necesario coordinar todos los esfuerzos del equipo para ver cristalizado la entrega de un servicio/ proyecto en las manos de un cliente que necesita y usa esos productos y/o servicios me llena de satisfacción y que esto al final lleva a un progreso del usuario final , de la compañía, de la institución de gobierno, y hasta de un país, es motivo de satisfacción y orgullo.

Hace tiempo que escuche del PMI y de las certificaciones que otorga, identificando que promueve a nivel mundial la difusión de las mejores prácticas en cuanto a la dirección de proyectos, lo que me pareció sumamente interesante, he estado siempre atento a las publicaciones, a los seminarios y todo aquello que publica, y que despertó mi interés sobre cómo aplicar estas mejores prácticas en mi actuar diario... Desde el código ética, las técnicas estadísticas y procesos que puede usar el director de proyecto, hasta el entendimiento de cómo agregar valor al cliente con la entrega de un proyecto.

A inicios del año pasado, una gran amiga, Mary Padilla me invito a buscar la certificación como PMP y me invitó a participar en los grupos de mentoría del PMI capítulo México así como a participar en grupos de estudio en LATAM lo cual me ayudó y motivó para seguir adelante con el plan de estudios y

lograr la certificación… El haber obtenido esta certificación, me llena de un profundo orgullo y una gran satisfacción: pero sobre todo el compromiso que conlleva conmigo mismo con la comunidad, de hacer de este mundo un mejor mundo logrando a través de las mejores prácticas en este rubro para ser más eficiente y efectivo en la práctica de esta apasionante y demandante disciplina... Pero, sobre todo, tengo un profundo agradecimiento por haber aprendido de cada una de las profesionales que aportaron su tiempo, experiencia y conocimientos para el logro de esta meta.

¡Gracias a la comunidad del PMI®!

Noticias

PMI® en México

Alianza PMI Capítulo México y Cisco Systems

El mes pasado se formalizó la alianza entre Cisco Systems y PMI Capítulo México, con el objetivo de generar beneficios para ambas organizaciones. Esta alianza permitirá mantener actualizados a los equipos en las últimas tendencias de project management, TI, IA, innovación, power skills y más, para desarrollar profesionales de nivel senior en el sector de las Tecnologías de la Información.

Durante la firma de esta alianza, estuvieron presentes por parte de Cisco:

• Isidro Quintana – Managing Director at Cisco México

• Malu Chavarín – CxC PMO Director

• María Sonia Sosa – CxC PMO Leader

• Luisa Fernanda Cabrera – Program Manager & Corporate Communications

• Jhonatan Yair Godínez – CxC Program Manager

Mientras que, por parte de PMI México:

• María Padilla – Presidente

• Pablo Rivera – VP de Finanzas

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Acerca de la Revista Proyectando México.

La Revista Proyectando México, es una iniciativa de los Capítulos del Project Management Institute® (PMI®) en México, integrados por Ciudad de México, Nuevo León, Jalísco, Bajío y Puebla.

Esta iniciativa con orgullo nacional pretende integrar, impulsar y transformar a toda la comunidad de profesionales, profesionistas, agentes de cambio y sociedad en general, para un logro colectivo, el de proyectar a México.

A través de publicaciones digitales, se fomentará el aprendizaje entre la comunidad, generando un crecimiento personal y en conjunto.

Acerca de PMI®

El Project Management Institute® (PMI®) es la asociación líder mundial para la comunidad creciente de millones de profesionales de proyectos y agentes de cambio de todo el mundo.

Como autoridad mundial en dirección de proyectos, PMI® empodera a las personas a convertir ideas en realidad.

A través de la promoción, colaboración, educación e investigación, PMI® prepara a las organizaciones e individuos en cada etapa de su carrera para trabajar de forma más inteligente y así poder tener éxito en un mundo de cambios.

Visita las redes sociales de los Capítulos de PMI® en México.