Radical Management: Conceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXI Heitor Roriz Filho, MSc., PMI-ACP®, CST®
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Agenda
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Conceitos iniciais de Agilidade A falha da gestão tradicional O conceito de Radical Management® Um exemplo de resistência à mudança perante uma necessidade extrema • Os "5 shifts” para os gestores do Séc. XXI
9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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O ciclo de vida de um projeto em Agile (Scrum) Inspeção e adaptação Daily Scrum 24 hours
Sprint Planning
?
Sprint Backlog
Subset of the PBL
Checkpoint
Sprint
Review
Retrospective
Produto ou incremento
Adaptar no próximo Sprint
Product Backlog
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O ciclo de vida de um projeto em Agile Envision • • •
Visão (fator crítico de sucesso) O quê fazer, quem irá fazer, como irá fazer Escopo inicial do projeto
Sprint 8
Sprint 9
Sprint 10
Sprint 11
Sprint 12
Explore •
Product Backlog Plano de Entregas
Speculate • •
Visão do produto
• • •
• •
Desenvolve o release plan (plano de entregas) Requisitos iniciais do produto Criar um backlog Plano de gestão de riscos Estimar custos
Entrega histórias e incrementos do produto para verificação Cria-se um time autoorganizável Gestiona stakeholders
Produto final Adapt • • •
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Resultados são revisados constantemente pelo cliente Controle e correção Monitoramento de resultados
Close • Identificar quando acabar • Utilizar e aplicar lições aprendidas
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O ciclo de vida de um projeto em Agile Inspeção e adaptação
Envision • Visão • Formação do time • Requisitos iniciais (minimamente suficiente)
Speculate • Desenvolve o release plan (plano de entregas) • Plano de gestão de riscos
24 hs
Explore Inspeção
Iteração
• Planejamento Entrega histórias da Iteração e incrementos do produto para verificação • Cria-se um time autoorganizável
Close
Aprovação pelo cliente
• Identificar quando acabar (última iteração) Melhoria de • Identifica ações processo de melhoria contínua (lições aprendidas)
Produto ou incremento
Adapta no próximo Sprint
Product Backlog
Adapt Revisa quando necessário
• Resultados são revisados constantemente pelo cliente • Controle e correção 5
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O ciclo de vida de um projeto em Agile Inspeção e adaptação
Envision
24 hs
Do
• Visão • Formação do time • Estudos de viabilidade
Inspeção
Iteração
Planejamento da Iteração
Aprovação pelo cliente
Plan
Check Melhoria de processo
Speculate • Desenvolve o release plan (plano de entregas
Product Backlog
Produto ou incremento
Act
Adapta no próximo Sprint
Revisa quando necessário
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O ciclo de vida de um projeto em Agile Inspeção e adaptação
Envision • Visão • Formação do time • Estudos de viabilidade
Plan
24 hs Act Plan
Do Iteração
Planejamento da Iteração
Inspeção
Check Aprovação pelo cliente
Plan
Melhoria de processo
Speculate • Desenvolve o release plan (plano de entregas
Product Backlog
Produto ou incremento
Adapta no próximo Sprint
Act
Revisa quando necessário
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Por que Radical Management®?
Gestão e liderança radicais (Radical Management®)
{
Alta gestão (diretores, VP, CEO,Estratégia CIO, COO, etc.) (c-level management) Portfolio
Gerente de Projetos Produto (mid-level management) Entregas
Planejamento Ágil Iteração
Operacional Diário (low-level management)
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5 princípios comumente encontrados na Gestão tradicional Maximizar o lucro dos donos da empresa Ordens vindas de cima
Gerentes controlam individuos
Eficiência e corte de custos
Burocracia: regras, planos, relatórios
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Efeitos encontrados na maioria das empresas Extenso backlog de trabalho não realizado
Constantes mudanças de prioridades no negócio
Silos, handoffs, processos pesados, falta de confiança / comunicação
Retardar o tempo para o mercado, muito longo para entregar
Ausências, mudanças incompletas e requisitos ambíguos
Multi-tasking projetos para as mesmas pessoas
Falta de medição da capacidade da empresa
Reuniões ineficazes
Problemas de qualidade e retrabalho
Estimativas irrealistas e prazos estabelecidos pelas pessoas erradas
Engenharia e processos de testes pesados e ausência de automação
Falta de capacitação, baixo envolvimento e moral
Funções especializadas e pensamento " não é minha tarefa".
Falta de colaboração e confiança entre empresa e equipe
Baixa produção e trabalho em recursos desperdiçados
Ausência de ROI ou medição e monitoramento de valor
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Ponto de inflexão
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2009: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (1)
• A taxa de retorno dos colaboradores caiu 75% desde 1965 • Apenas 1 em cada 5 colaboradores estão comprometidos com o trabalho • A expectativa de vida das empresas Fortune 500 caiu para 15 anos, e está seguindo para 5 anos.
1965
Hoje Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index
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2009: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (2) Tempo de vida médio de grandes e médias empresas cai para 15 anos
Johnson & Johnson IBM Google Procter & Gamble GE Intel Facebook Walmart Hewlett-Packard Coca-Cola Etc...
Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index
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2008: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (3)
2000: 4 anos
Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008.
9/25/2014
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A competitividade das empresas brasileiras • A empresa brasileira lida com um ambiente mais instável • Boa parte do que acontece nos EUA se reflete no Brasil • Da mesma forma como empresas americanas e europeias, as empresas brasileiras estão perdendo competitividade em um ritmo acelerado
• Quantidade de empresas que se mantém entre as 25 maiores (Revista Exame) declina a cada ano Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008. 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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Só mudamos quando estamos à beira do precipício
Lean video
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Resistência à mudança
Toda mudança passa por três estágios: primeiro, ela é violentamente oposta; segundo, ela é ridicularizada; terceiro, ela é aceita como verdade evidente. Arthur Schopenhauer
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5 princípios encontrados na Gestão tradicional Maximizar o lucro dos donos da empresa Ordens vindas de cima
Eficiência e corte de custos
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Gerentes controlam individuos
Burocracia: regras, planos, relatórios
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2011: 5 princípios do Radical Management Encantar os clientes
De controle à facilitação
De ordens à conversação
Transparência radical
De burocracia ao dinamismo
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Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI 1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e stakeholders PARA encantar o cliente 2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores 3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos Scrum/Agile 4. Valores: DE eficiência PARA transparência e melhoria contínua 5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal com conversação entre parceiros 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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O que é mais importante: fazer dinheiro ou encantar o cliente? Faz sentido focar-se em encantar o cliente e delinear as ações de acordo com esse principio?
Fazer dinheiro é o resultado das ações da empresa, não o objetivo.
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Encantar o cliente faz muito sentido
Performance das ações das empresas durante 10 anos de 2001 a 2011
Fonte: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/ 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI 1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e stakeholders PARA encantar o cliente 2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores 3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos Scrum/Agile 4. Valores: DE eficiência PARA transparência e melhoria contínua 5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal com conversação entre parceiros 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos - 22 e 23 de setembro de 2014
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Qual o papel do GP do Séc. XXI? • Concentrar-se na definição de uma visão clara, estratégia e condições de critérios de satisfação • Capacitar a equipe, dar apoio, ajudando a remover impedimentos de sua equipe • Incentivar suas equipes a ter a perspectiva geral • Ajudar a focar na otimização do fluxo de valor: tudo aquilo que não agrega valor ao produto final é desperdício
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Qual o papel do GP do Séc. XXI? • Sair da tática do dia-a-dia para focar-se na estratégia e na melhoria de processo • Concentrar-se diligentemente na aplicação de princípios Lean para o portfólio de projeto • Estar aberto para novos aprendizados e experiências • Entender que há sempre espaço para melhoria • Desafiar o status quo
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Você pensa assim?
Substituir por …
Pode-se planejar o trabalho e trabalhar o plano.
Planejamento em qualquer nível é essencial; planos de longo prazo são inúteis.
As três restrições podem ser trabalhadas para corrigir as consequencias da incerteza.
Tempo e orçamento (pessoas) são constantes. Escopo é negociável.
O plano fica mais preciso com o tempo, à medida que caminhamos através das fases e atividades: requisitos, design, desenvolvimento, testes, etc.
O plano fica mais preciso com o tempo porque ele é constantemente revisado para refletir a performance real do time.
Entregar no tempo, orçamento e escopo é sinônimo de sucesso.
A única medida de sucesso é o valor de negócio entregue aos clientes.
Escopo pode ser fixado com mudanças posteriores sendo tratadas como change requests em detrimento da data de entrega.
Escopo é flexível e mudanças de qualquer tipo são bem-vindas a qualquer momento.
Controlar através do plano de projeto é o meu trabalho.
Não é possível controlar através de um plano; dar autonomia ao meu time e guiá-los é minha única forma de controle.
Completar tarefa e entregar os entregáveis indica progresso e valor entregue.
O produto funcionando é a unica medida de progresso e de valor entregue.
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Obrigado! Heitor Roriz Filho heitor@massimus.com
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