01 roberto pons ger mudancas e crise ok disponibilizar

“Regência de Projetos” Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Gerenciamento de Mudanรงas e Crises Aspectos Comportamentais Roberto Henrique Pons CEO e Fundador - Projeclab

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 Mudança

organizacional tem farta literatura, pesquisa, teorias e práticas  Fenômeno inevitável, comum e natural, mas cada vez mais crítico  Mudança é um processo não-linear, “fuzzy”, complexo, ambíguo e incerto Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Técnico: Uso de modelos e informações inadequadas  Psicológico: Viés otimista (optimism bias)  Político: strategic misrepresentation  Processo: Front end deficiente 

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



Mesmo com tanto conhecimento, taxa de sucesso é baixa ~10% (Karp and Helgø, 2008) Possível razão: uso popular de abordagens prescritivas, baseadas em premissas equivocadas

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“Uma vez que a mudança tenha começado, as coisas vão eventualmente se acertando até determinada data”

Ackerman, 1982 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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“As pessoas vão seguir, entusiasmadas, um líder carismático no que ele disser durante o processo de mudança”

Graetz e Smith, 2010 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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“É uma questão ordinária, um caso simples de descongelar, mover, e recongelar”

Graetz e Smith, 2010 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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ď ˝

Fracasso devido Ă falta de entendimento da complexidade de liderar pessoas no meio do caos e incerteza

Karp and Helgo, 2008 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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

Mudança só acontece quando um número suficiente de stakeholders tem seus interesses pessoais alinhados com o da organização Grant et al., 2005 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Períodos de transição

Sheffi, Y., 2005 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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changecycle.com

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O

fator humano é o aspecto mais crítico em todos os casos ◦ Conteúdo emocional alto nas decisões ◦ Ligado a crenças, valores e sentimentos ◦ Mudanças mexem com as emoções de todos os envolvidos e não há receita de bolo

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

Razão x Emoção ◦ Razão leva a conclusões; ◦ Emoção leva a ações

 

Mudanças só acontecem quando emoções são envolvidas Você precisa faze-los sentir o que você sente

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 STRESS

Reação à pressão e demandas, preocupação de que não serão capazes de lidar com elas 3 respostas: ◦Congela ◦Foge ◦Luta  Como

combater isso?

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1)

Se sentir valorizado

◦ Antes de tentar mudar, reconheça o que tem funcionado ◦ Reconheça a importância das pessoas no processo de mudança

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2)

Se sentir no controle ◦ Agimos como se pudéssemos controlar o incontrolável - Supertição, fé ◦ O desejo por controle é característico do ser humano ◦ Quando achamos que não temos controle sobre nada mais, morremos. ◦ Empodere as pessoas no processo de mudança Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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3)

Pertencer ◦ Temos a necessidade de pertencer ◦ Teoria da Ligação (Attachment) ◦ Noção de identidade é influenciada pelo pertencimento: família, amigos, trabalho, grupos ◦ Envolva as pessoas no processo de mudança

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4)

Se sentir seguro ◦ O medo de ser atacado gera muito stress ◦ Receio de dar sua opinião ◦ Insegurança, falta de confiança ◦ Crie um ambiente de aceitação entre as pessoas

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

Mudanças bem gerenciadas podem se tornar oportunidades



Mudanças mal gerenciadas tendem a virar CRISES

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“Um sistema humano (indivíduo, grupo, organização, ou outro) entra em um estado de crise quando seu repertório de respostas não é adequado para resolver o problema que ameaça o sistem Steven Fink

Fink, de S., Membros Beak J., and Taddeo, K., 1971 Encontro Anual | Belo Horizonte, 2010

22de xx 22

“Situações de baixa

probabilidade e alto impacto percebidas por stakeholders críticos como ameaças à viabilidade da organização” Pearson & Clair Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

Pearson & Clair, 1998

Cuidado com as médias!

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Surpresa Rapidez Escalada

de eventos Perda de controle Escrutínio público Vácuo de informações Múltiplos stakeholders Pânico!

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1.

Choque

2.

Recuo defensivo

3.

Reconhecimento (aceitação)

4.

Adaptação e mudança (crescimento)

Fonte: Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971

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FASE Choque

AUTOEXPERIÊNC IA

PERCEPÇÕES EXPERIÊNCIA DA EMOCIONAL REALIDADE

ESTRUTURA COGNITIVA

Ameaça à

Percebe como algo Pânico;

Desorganização;

estrutura

inacreditável

sentimento de

inabilidade para

desamparo

planejar,

existente

raciocinar, ou Tentativa de

Evita a realidade;

Indiferença ou

entender situação Reorganização

Defensivo

manter

pensamento

euforia, exceto

defensiva;

estrutura antiga

esperançoso

quando

Resistência à

Reconhecimen

Abandono da

Encara a realidade

contrariado: raiva Depressão;

mudança Reorganização

Amargura

nos termos da

Recuo

to (Aceitação) Adaptação e Mudança (Crescimento)

estrutura existente; Auto-

percepção

depreciação

alterada da

Estabelecimento

Testa nova

Interesse gradual

realidade Reorganização

de nova

realidade

em experiências

com os novos

que trazem

recursos e

estrutura; Senso

Encontro de valorAnual de Membros | Belo Horizonte, 2010satisfação Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971

habilidades30 de xx

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Relações interpessoais Relações intergrupos Comunicação Liderança e tomada de decisão Gerenciamento de problemas Planejamento e definição de objetivos Estrutura Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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FASE Choque

Recuo Defensivo

Reconhecimento (Aceitação)

RELAÇÕES

RELAÇÕES

INTERPESSOAI INTERGRUPOS S

Mudança (Cresciment o)

O

LIDERANÇA E TOMADA DE DECISÃO

Fragmentadas. As

Disconectadas.

Aleatória. Com

Paralizada. Líderes

pessoas estão mais

Sem energia para

relações

tem grande

preocupadas

trabalho entre

fragmentadas,

dificuldade de

consigo mesmas.

grupos.

dificil ter

tomar decisões

Coesão protetora.

Alienação dos

comunicação util Riitualizada. Medo

efetivas.

Autocracia.

As pessoas buscam

outros grupos,

de perder

Altamente

nas outras lealdade

que são ameaça

controle,

centraliada, em

incondicional.

na busca por

centralização da

nome do controle.

culpados.

informação.

Confronto. Auto-

Fechados.

Mutualidade.

Busca por

Participativa.

pro lado de

percebem como

de se comunicar,

influências,

acusações e

recursos

entendimento e

independentes da

compartilhamento.

posição

avaliação. Se for

Grupos se

culpados, retrocede essenciais;

Adaptação e

COMUNICAÇÃ

melhores formas

Aberta a outras

para Recuo Def.

compartilahmento

hierárquica.

Interdependentes.

Congruência. As

Orientado a

Trabalho

da Coordenado. responsabilidade.

Sistema saudável,

comunicações são

tarefas. Decisões

colaborativo, co-

esfprço mútuo,

abertas e

de acordo com

responsabilidades.

colaboração,

autênticas. As

natureza da tarefa

Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 sintonia. pessoas voltam a

Fonte: Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971

e recursos 32 de xx

As dimensões de uma crise organizacional FASE Choque

Recuo Defensivo Reconhecime nto (Aceitação) Adaptação e Mudança (Crescimento )

GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS

PLANEJAMENTO E DEFINIÇÃO DE

ESTRUTURA

OBJETIVOS

Nenhum. Problemas

Dormente. Foco na

Caótica. Refletindo o

rotineiros perdem a

ameaça imediata, planos

comprtamento das

relevância. Foco na

deixado de lado.

pessoas, estrutura se

ameaça.

Mecânica. Canalizados por

Expediente. Perspectivas

perde Tradicional, de acordo

categorias pre-

de curto prazo, foco no

com a cultura da

estabelecidas para

passo a seguir. Conflito

organização. Pode

soluções padrão.

de objetivos entre curto e

Explorativa. Problemas

longo prazo.

Síntese. Ccomeça a olhar

voltar a forma clássica

são investigados ao invés

além do imediato,

mudanças são tentadas,

de usar fórmula pronta de

antecipa cosnequencias

procura facilitar

solução.

futuras e busca

funções, sair do pre-

Flexibilidade. As pessoas

alternativas.

Exaustivo e integrado.

determiinado.

Orgânico. Procura

mais aptas e preparadas

Evita o viés do curto

estrutura que seja

forma flexível e eficaz.

alternativas de forma

crescimento.

atacam os problmeas de

prazo e percorre todas as

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coerente e integrada.

de poder central.

Experimental. Algumas

aderente às mudanças e 33 de xx

Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

34 34de xx

Gerenciamento de Quest천es

Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de Crises

Impacto Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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É importante ter um bom relacionamento ANTES da crise

Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Gerenciamento da crise

Avaliação, Mudanças

Processos de Planejamento

Sistemas, Manuais

Impactos das questões pós-crise Recuperação, Reínício do negócio

Gerenciamento Preparação Pós-crise para Crises

Gerenciamento do Incidente

Gerencia- Prevenção mento de de Crises Incidentes de Crise

Ativação dos Sistemas, Respostas

Gerenciamento da pré-crise

Treinamento, Simulações

Alertas, Varredura

Gerenciamento de Questões e Riscos

Reconhecimento da Resposta à Emergências Crise Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 Jaques, T., 2007

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Planeje melhor que isso!

Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Sheffi, Yossi, Encontro Anual de Membros | Belo 2005 Horizonte, 2010

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Contratos

flexiveis Permissivo à mudanças Equipe multi-disciplinar Empoderamento Parceria com clientes e fornecedores

Sheffi, Yossi, |2005 Encontro Anual de Membros Belo Horizonte, 2010

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

Como é isso?

◦ Analogia com seu corpo ◦ Responde automaticamente, possui reflexos ◦ A organização precisar fazer o mesmo, fazer parte de sua natureza.

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

Exercício constante – condicionamento ◦Comunicação contínua na organização ◦Empoderamento ◦Desenvolver a paixão dos colaboradores (espírito amador)

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Obrigado!

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