“Regência de Projetos” Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Gerenciamento de Mudanรงas e Crises Aspectos Comportamentais Roberto Henrique Pons CEO e Fundador - Projeclab
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Mudança
organizacional tem farta literatura, pesquisa, teorias e práticas Fenômeno inevitável, comum e natural, mas cada vez mais crítico Mudança é um processo não-linear, “fuzzy”, complexo, ambíguo e incerto Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Técnico: Uso de modelos e informações inadequadas Psicológico: Viés otimista (optimism bias) Político: strategic misrepresentation Processo: Front end deficiente
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Mesmo com tanto conhecimento, taxa de sucesso é baixa ~10% (Karp and Helgø, 2008) Possível razão: uso popular de abordagens prescritivas, baseadas em premissas equivocadas
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“Uma vez que a mudança tenha começado, as coisas vão eventualmente se acertando até determinada data”
Ackerman, 1982 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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“As pessoas vão seguir, entusiasmadas, um líder carismático no que ele disser durante o processo de mudança”
Graetz e Smith, 2010 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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“É uma questão ordinária, um caso simples de descongelar, mover, e recongelar”
Graetz e Smith, 2010 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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ď ˝
Fracasso devido Ă falta de entendimento da complexidade de liderar pessoas no meio do caos e incerteza
Karp and Helgo, 2008 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Mudança só acontece quando um número suficiente de stakeholders tem seus interesses pessoais alinhados com o da organização Grant et al., 2005 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Períodos de transição
Sheffi, Y., 2005 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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changecycle.com
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O
fator humano é o aspecto mais crítico em todos os casos ◦ Conteúdo emocional alto nas decisões ◦ Ligado a crenças, valores e sentimentos ◦ Mudanças mexem com as emoções de todos os envolvidos e não há receita de bolo
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Razão x Emoção ◦ Razão leva a conclusões; ◦ Emoção leva a ações
Mudanças só acontecem quando emoções são envolvidas Você precisa faze-los sentir o que você sente
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STRESS
Reação à pressão e demandas, preocupação de que não serão capazes de lidar com elas 3 respostas: ◦Congela ◦Foge ◦Luta Como
combater isso?
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1)
Se sentir valorizado
◦ Antes de tentar mudar, reconheça o que tem funcionado ◦ Reconheça a importância das pessoas no processo de mudança
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2)
Se sentir no controle ◦ Agimos como se pudéssemos controlar o incontrolável - Supertição, fé ◦ O desejo por controle é característico do ser humano ◦ Quando achamos que não temos controle sobre nada mais, morremos. ◦ Empodere as pessoas no processo de mudança Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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3)
Pertencer ◦ Temos a necessidade de pertencer ◦ Teoria da Ligação (Attachment) ◦ Noção de identidade é influenciada pelo pertencimento: família, amigos, trabalho, grupos ◦ Envolva as pessoas no processo de mudança
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4)
Se sentir seguro ◦ O medo de ser atacado gera muito stress ◦ Receio de dar sua opinião ◦ Insegurança, falta de confiança ◦ Crie um ambiente de aceitação entre as pessoas
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Mudanças bem gerenciadas podem se tornar oportunidades
Mudanças mal gerenciadas tendem a virar CRISES
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“Um sistema humano (indivíduo, grupo, organização, ou outro) entra em um estado de crise quando seu repertório de respostas não é adequado para resolver o problema que ameaça o sistem Steven Fink
Fink, de S., Membros Beak J., and Taddeo, K., 1971 Encontro Anual | Belo Horizonte, 2010
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“Situações de baixa
probabilidade e alto impacto percebidas por stakeholders críticos como ameaças à viabilidade da organização” Pearson & Clair Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
Pearson & Clair, 1998
Cuidado com as médias!
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Surpresa Rapidez Escalada
de eventos Perda de controle Escrutínio público Vácuo de informações Múltiplos stakeholders Pânico! Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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1.
Choque
2.
Recuo defensivo
3.
Reconhecimento (aceitação)
4.
Adaptação e mudança (crescimento)
Fonte: Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971
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FASE Choque
AUTOEXPERIÊNC IA
PERCEPÇÕES EXPERIÊNCIA DA EMOCIONAL REALIDADE
ESTRUTURA COGNITIVA
Ameaça à
Percebe como algo Pânico;
Desorganização;
estrutura
inacreditável
sentimento de
inabilidade para
desamparo
planejar,
existente
raciocinar, ou Tentativa de
Evita a realidade;
Indiferença ou
entender situação Reorganização
Defensivo
manter
pensamento
euforia, exceto
defensiva;
estrutura antiga
esperançoso
quando
Resistência à
Reconhecimen
Abandono da
Encara a realidade
contrariado: raiva Depressão;
mudança Reorganização
Amargura
nos termos da
Recuo
to (Aceitação) Adaptação e Mudança (Crescimento)
estrutura existente; Auto-
percepção
depreciação
alterada da
Estabelecimento
Testa nova
Interesse gradual
realidade Reorganização
de nova
realidade
em experiências
com os novos
que trazem
recursos e
estrutura; Senso
Encontro de valorAnual de Membros | Belo Horizonte, 2010satisfação Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971
habilidades30 de xx
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Relações interpessoais Relações intergrupos Comunicação Liderança e tomada de decisão Gerenciamento de problemas Planejamento e definição de objetivos Estrutura Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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FASE Choque
Recuo Defensivo
Reconhecimento (Aceitação)
RELAÇÕES
RELAÇÕES
INTERPESSOAI INTERGRUPOS S
Mudança (Cresciment o)
O
LIDERANÇA E TOMADA DE DECISÃO
Fragmentadas. As
Disconectadas.
Aleatória. Com
Paralizada. Líderes
pessoas estão mais
Sem energia para
relações
tem grande
preocupadas
trabalho entre
fragmentadas,
dificuldade de
consigo mesmas.
grupos.
dificil ter
tomar decisões
Coesão protetora.
Alienação dos
comunicação util Riitualizada. Medo
efetivas. Autocracia.
As pessoas buscam
outros grupos,
de perder
Altamente
nas outras lealdade
que são ameaça
controle,
centraliada, em
incondicional.
na busca por
centralização da
nome do controle.
culpados.
informação.
Confronto. Auto-
Fechados. Mutualidade.
Busca por
Participativa.
pro lado de
percebem como
de se comunicar,
influências,
acusações e
recursos
entendimento e
independentes da
compartilhamento.
posição
avaliação. Se for
Grupos se
culpados, retrocede essenciais;
Adaptação e
COMUNICAÇÃ
melhores formas
Aberta a outras
para Recuo Def.
compartilahmento
hierárquica.
Interdependentes.
Congruência. As
Orientado a
Trabalho
da Coordenado. responsabilidade. Sistema saudável,
comunicações são
tarefas. Decisões
colaborativo, co-
esfprço mútuo,
abertas e
de acordo com
responsabilidades.
colaboração,
autênticas. As
natureza da tarefa
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 sintonia. pessoas voltam a
Fonte: Fink, S., Beak J., and Taddeo, K., 1971
e recursos 32 de xx
As dimensões de uma crise organizacional FASE Choque
Recuo Defensivo Reconhecime nto (Aceitação) Adaptação e Mudança (Crescimento )
GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
PLANEJAMENTO E DEFINIÇÃO DE
ESTRUTURA
OBJETIVOS
Nenhum. Problemas
Dormente. Foco na
Caótica. Refletindo o
rotineiros perdem a
ameaça imediata, planos
comprtamento das
relevância. Foco na
deixado de lado.
pessoas, estrutura se
ameaça. Mecânica. Canalizados por
Expediente. Perspectivas
perde Tradicional, de acordo
categorias pre-
de curto prazo, foco no
com a cultura da
estabelecidas para
passo a seguir. Conflito
organização. Pode
soluções padrão.
de objetivos entre curto e
Explorativa. Problemas
longo prazo. Síntese. Ccomeça a olhar
voltar a forma clássica
são investigados ao invés
além do imediato,
mudanças são tentadas,
de usar fórmula pronta de
antecipa cosnequencias
procura facilitar
solução.
futuras e busca
funções, sair do pre-
Flexibilidade. As pessoas
alternativas. Exaustivo e integrado.
determiinado. Orgânico. Procura
mais aptas e preparadas
Evita o viés do curto
estrutura que seja
forma flexível e eficaz.
alternativas de forma
crescimento.
atacam os problmeas de
prazo e percorre todas as
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coerente e integrada.
de poder central. Experimental. Algumas
aderente às mudanças e 33 de xx
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Gerenciamento de Quest천es
Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Crises
Impacto Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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É importante ter um bom relacionamento ANTES da crise
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Gerenciamento da crise
Avaliação, Mudanças
Processos de Planejamento
Sistemas, Manuais
Impactos das questões pós-crise Recuperação, Reínício do negócio
Gerenciamento Preparação Pós-crise para Crises
Gerenciamento do Incidente
Gerencia- Prevenção mento de de Crises Incidentes de Crise
Ativação dos Sistemas, Respostas
Gerenciamento da pré-crise
Treinamento, Simulações
Alertas, Varredura
Gerenciamento de Questões e Riscos
Reconhecimento da Resposta à Emergências Crise Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 Jaques, T., 2007
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Planeje melhor que isso!
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Sheffi, Yossi, Encontro Anual de Membros | Belo 2005 Horizonte, 2010
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Contratos
flexiveis Permissivo à mudanças Equipe multi-disciplinar Empoderamento Parceria com clientes e fornecedores
Sheffi, Yossi, |2005 Encontro Anual de Membros Belo Horizonte, 2010
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Como é isso?
◦ Analogia com seu corpo ◦ Responde automaticamente, possui reflexos ◦ A organização precisar fazer o mesmo, fazer parte de sua natureza.
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Exercício constante – condicionamento ◦Comunicação contínua na organização ◦Empoderamento ◦Desenvolver a paixão dos colaboradores (espírito amador)
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Obrigado!
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