P oRa D n i k M EnE D Ż ERa S to M oz
dla podejmowania decyzji, w tym narzędzia do zbierania i analizy danych, zautomatyzowane i półautomatyczne systemy analityczne typu business intelligence (BI) i inne. Korzystając ponownie z doświadczenia pandemii COVID-19 można uznać, że decyzyjność ta została zdefiniowana zbyt wysoko, bo na szczeblu rządowym. Obejmowała ona swoim zakresem zbyt obszerne zakresy i pozostawiała niewiele pola działania dla samorządów lokalnych, menedżerów podmiotów leczniczych i osób decyzyjnych na niższych szczeblach, a korzystała z doświadczenia ekspertów wąskiej specjalności medycznej, którzy nie mogli doradzać w obszarach gospodarczych, ekonomicznych, organizacyjno–logistycznych czy finansowych. Z punktu widzenia jakości zarządzania jest oczywiste, że aby podjąć jak najlepszą decyzję, musi ona opierać się na danych o najwyższej jakości, tymczasem decyzje obowiązujące w podmiotach leczniczych najczęściej nie uwzględniały w ogóle specyficznych dla regionu czy jednostki informacji, tym samym często były nieoptymalne. Wdrożenie zarządzania interwencyjnego, obniżenie ośrodka decyzji na niższy szczebel oraz przyjęcie podziału kompetencji na obszar strategiczny, operacyjny
i taktyczny, pozwoliłoby skoordynować działania, włączyć do procesu decyzyjnego szerszą grupę ekspertów z różnych dziedzin, a przede wszystkim reagować właściwie na pojawiające się zagrożenie. Jeśli przyjąć, że zarządzanie interwencyjne jest działaniem w odpowiedzi na zdarzenia niedające się przewidzieć, do których organizacja nie może się wcześniej przygotować, albo z którą nie miała wcześniej do czynienia, to ważne jest, aby uzyskiwała wsparcie ze strony najlepszych ekspertów w dziedzinach, które są ważne w danym momencie. Taki zasób ekspercki powinien być włączony na stałe do procesu zarządzania organizacjami medycznymi, a w przypadku zdarzenia zagrażającego funkcjonowaniu placówki, mógłby służyć menedżerom własnym doświadczeniem i wiedzą specjalistyczną. Piotr Karniej – ekonomista, menedżer opieki zdrowotnej, doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, specjalista zdrowia publicznego. Członek Zarządu Oddziału Dolnośląskiego STOMOZ, menedżer zarządzający w podmiocie leczniczym (podstawowa opieka zdrowotna, lecznictwo ambulatoryjne), konsultant ds. ochrony zdrowia Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu.
Kto powinien kierować placówką medyczną? W nowej rzeczywistości – pandemia COVID-19, wojna w Ukrainie – wszystkie organizacje, w tym podmioty lecznicze, stają przed nowymi wyzwaniami. W efekcie, coraz ważniejsza staje się rola zarządzających jednostkami ochrony zdrowia. Powraca też pytanie, kto będzie skuteczniej kierował podmiotem leczniczym – lekarz czy osoba z wykształceniem niemedycznym?
34
OSOZ Polska 5/2022
Dariusz Rajczyk, Prezes Zarządu Głównego STOMOZ
Osobiście uważam, że lekarz nie musi kierować podmiotem medycznym, ale też nie widzę żadnych przeciwskazań do tego, aby to robił. Osoba z wykształceniem medycznym może kierować jednostką ochrony zdrowia równie dobrze, jak może nią kierować osoba po kierunku zarządzania, ekonomista, prawnik czy inżynier. Oczywiście, nie ma co ukrywać, że menedżer po studiach kierunkowych posiada dużą wiedzę teoretyczną z zakresu zarzadzania czy też ekonomii i to jest jego atut, nawet jeśli nie zna procesów i procedur medycznych, specyfiki pracy w jednostkach ochrony zdrowia, środowiska lekarskiego i pielęgniarskiego. Można snuć teoretyczne rozważania, że szefem w dużych, wieloprofilowych jednostkach powinien zostać nie-medyk, a w mniejszych i mono-profilowych – lekarz, zwłaszcza o specjalizacji tożsamej z główną specjalnością danej jednostki. Dylematem może być również trudność pogodzenia przez szefa–lekarza obowiązków zarządzającego placówką i obowiązków lekarza. Idąc dalej, należy zadać pytanie, czy warto tracić lekarza, a zyskać nawet dobrego zarządzającego i to
