Construir una estrategia nacional de gobierno electrónico

Política digital Innovación gubernamental

Una publicación de

Nueva autoridad - nueva oportunidad

ISSN 1665-1669

Número 44 • junio / julio 2008

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Construir una estrategia nacional de gobierno electrónico Más sobre cibercafés como política pública ¿Qué es el Valor Público?

Transferencia de sistemas gubernamentales hacia la creación de un catálogo Experiencias 20 septiembre 2008

AMITI • Chile • Morelos • Delegación Miguel Hidalgo Municipio de Querétaro • Nayarit • Puebla Querétaro • Tabasco • Tecnológico de Monterrey • Zacatecas

Política digital Una publicación de

nexos

AÑO 7 • NÚMERO 44 • JUNIO / JULIO 2008

n DIRECTOR GENERAL Andrés Hofmann andres@politicadigital.info n EDITOR José Luis Becerra Pozas joseluis@politicadigital.info n INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN Mariano Garza-Cantú Chávez mariano@politicadigital.info n VENTAS DE PUBLICIDAD Carmen Fernández Corro carmen@politicadigital.info Malú Cascajares malu@politicadigital.info Ángeles Nava angeles@politicadigital.info n DISEÑO Angélica Musalem Achcar n ILUSTRACIONES Estudio la fe ciega n DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Bernardo Ortigoza Díaz n PRODUCCIÓN Leonel Trejo

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Título registrado en el Instituto Nacional del Derecho de Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de licitud de título número 11819 del 11 de diciembre de 2001.

Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11 de diciembre de 2001.

Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 235 / 01

2 < Política digital

> EDITORIAL

Hay nuevas oportunidades frente a nuestras narices

¿C

uenta acaso la Administración Pública Federal (APF) con una estrategia de gobierno electrónico? No. Ni ahora ni antes ni nunca. Lo que sí hubo fue un proyecto para institucionalizar –o posicionar– al gobierno electrónico en la maraña burocrática. De aquel esfuerzo surge el Comité Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico (CIDGE), y la Unidad de Gobierno Electrónico y Políticas de Tecnologías de la Información (UGEPTI), algo así como el brazo gestor del Comité Intersecretarial y oficina que promueve la diseminación del gobierno electrónico en la APF. Pero una estrategia o agenda de gobierno electrónico propiamente tal, no hubo.

Las secretarías, dependencias y organismos se mandaban solas en asuntos de TI. No hubo políticas, normas o estándares que orientaran o recomendaran rumbos o herramientas a utilizar para la consecución de objetivos. Desde la federación no se ejerció liderazgo hacia las regiones del país por lo que, tanto los gobiernos estatales y municipales como las dependencias federales, hacían lo que les parecía más adecuado.

Así y todo, el país avanzó –y bastante– en términos de la modernización en sus administraciones públicas, principalmente en la automatización de sus procesos internos y en la atención a la sociedad.

Hoy, con el arribo de Rodolfo Torres, nuevo titular de la UGEPTI, México cuenta con la oportunidad para establecer –por primera vez en su historia– una estrategia de gobierno electrónico que contribuya a darle rumbo y claridad a los esfuerzos por transformar a la APF en una mega organización de calidad. ¿Qué es el valor público? En la iniciativa privada se invierte dinero para crear productos o servicios, o para agregar valor a los productos o servicios. Pero en el sector público las cosas son muy distintas: aquí las inversiones en dinero para crear o agregar valor a los productos o servicios gubernamentales no tienen como finalidad maximizar utilidades o ganar más dinero. Por eso, el valor público se distingue del valor privado.

Lo anterior no impide que la inversiones de TI en el gobierno estén perfectamente justificadas en términos del valor público que van a generar. Y ese valor público deberá contar con indicadores precisos que permitan medir el resultado de la inversión. En la IP lo que se mide en última instancia es la utilidad; en el sector público es, por ejemplo, la satisfacción ciudadana por la recepción de un determinado servicio. De este modo, el retorno de la inversión o ROI –por sus siglas en inglés– en el sector privado se mide en dinero, mientras que en el sector público se mide con una diversidad de herramientas.

Existen varios modelos de valor público. En esta edición presentamos uno de ellos, que fue elaborado por un equipo de investigadores de la Universidad del Estado de Nueva York en Albany. El tema es tan importante –e intelectualmente desafiante– que lo estaremos abordando en las siguientes ediciones. Por lo pronto, en la que sigue, publicaremos el modelo de la empresa Accenture.

Transferencia de TIC. Este tema se ha convertido en uno de nuestros credos y obsesiones. Por ello, en esta edición decidimos atentar contra las buenas prácticas editoriales y cometer una aberración: volver a publicar cosas que aparecieron hace más de un año en esta revista… porque no ha pasado mucho con este tema desde entonces. Sin embargo, no perdemos la esperanza: El CIAPEM ha adoptado el tema y convocado a crear un catálogo de prácticas transferibles; el Gobierno de Veracruz está invitando a un tianguis de TIC para julio, y estamos cabildeando con el Gobierno de Guerrero para que en la reunión nacional del CIAPEM que se realizará en Acapulco, se realce el segundo tianguis nacional de TIC. Hay motivos, pues, para estar esperanzados de que se generalice –más pronto que tarde– la transferencia de buenas prácticas. n Andrés Hofmann

> CONTENIDO 6 8 10 11 60

Bandeja de entrada Gobierno digital en el mundo Gobierno digital en México Desde la trinchera Cartas del lector Reseña

Gobierno Federal

14 Hacia la construcción de una política pública de gobierno digital: Continuidad y punto de partida Andrés Hofmann 17 Las nuevas normativas en la Administración Pública Tirso A. Oropeza 19 Una guía para venderle al gobierno federal José Luis Becerra Pozas

Transferencia tecnológica

20 Introducción: El valor de compartir 22 Una propuesta esquemática 24 ¿Qué hacer para lograr la transferencia tecnológica?

José Luis Becerra Pozas 26 Las mejores prácticas estarán aquí (JLBP) 28 Modelo de PGJ digitalizado que trasciende regiones (JLBP) 31 Un facilitador para la transferencia tecnológica Martín Levenson

Publirreportajes / Suplemento especial

Responsabilidad social de las empresas

Gobierno Estatal

32 Contingencia 2007, al rescate de Tabasco Mariano Garza-Cantú 35 Veracruz, finalista del Reto Estocolmo 2008 (JLBP) 36 El programa “ITIL Puebla”, por la senda recorrida Héctor J. Barragán Sánchez 38 Un municipio por estudiante (MGC) 40 Incubadoras Sociales: de la academia a la comunidad (MGC)

Gobierno Municipal

42 Todos los trámites en un mismo lugar 44 Atención en línea a toda hora Armando Peralta Díaz 46 De cómo un municipio cambió la estructura pública de un país Claudio Orrego Larrain

Análisis y Opinión

50 El valor público de las inversiones gubernamentales en TI Anthony M. Cresswell 54 Verdad y poder Bob Stone 56 Cibercafés, un recurso para acercarse a los ciudadanos José Luis Becerra Pozas 58 México en las cifras del Foro Económico Mundial Lizeth Jiménez Meza

> GOBIERNO

DIGITAL EN EL MUNDO

BRASIL Nuevo centro de innovación educativa La Fundación Bradesco de Brasil –que proporciona educación básica para niños y adolescentes– se alió con Microsoft para crear el Centro Escolar de Innovación Tecnológica, el cual se enfocará en el desarrollo y la investigación de nuevos accesos educativos, soluciones de aula y productos en el tradicional esquema de computadoras de bajo costo.

En este centro colaborarán las universidades de Campinas y del Estado de São Paulo para investigar soluciones de tecnología y aplicarlas en la educación.

BRUNEI Estrenan pasaporte electrónico Los habitantes de este país asiático ya cuentan con un pasaporte que incorpora medidas biométricas que dan mayor seguridad sobre la identidad del portador y agilizan los trámites de ingreso y salida del país.

El proyecto costó 7.1 millones de dólares y está alineado con los estándares internacionales de seguridad. Integra un chip con datos que incluyen la fotografía del portador y sus huellas digitales. www.immigration.gov.bn

COLOMBIA Aula fluvial para funcionarios “El Navegante de la Conetividad” es una embarcación que realizó un viaje de 45 días entre las ciudades de Girardot y Barranquilla para sensibilizar sobre temas de gobierno en línea a más de 280 funcionarios públicos de 28 municipios.

Además, esta aula tecnológica fluvial,

6 < Política digital

como ha sido llamada, enseña a los ciudadanos a usar computadoras e Internet. En cada lugar el “Navegante” se detiene al menos un día y permite el ingreso para capacitación a grupos de niños, jóvenes, docentes, adultos mayores y funcionarios de las alcaldías.

útiles y un incentivo para pagar puntualmente… con un toque de jazz.

www.mincomunicaciones.gov.co

Después de casi un año de pruebas, la Asamblea Nacional de Gales puso a disposición varios servicios, incluyendo peticiones y consultas en línea. Este sistema sirve como una forma simple y efectiva para que los ciudadanos comuniquen a sus representantes lo que les interesa.

La plataforma también facilita el seguimiento a las peticiones que, en comparación con el tradicional sistema de papel, es más eficiente.

DUBAI Servicios electrónicos para los deportistas El Consejo de Deportes y el eGobierno de Dubai firmaron un memorándum de entendimiento en el que aseguran que el primero está conectado a todos los clubes deportivos y deportistas con servicios a través de su portal.

El Consejo de Deportes se apoyará particularmente en el servicio mDubai, que permite mantener una comunicación entre ciudadanos y gobierno vía mensajes de texto. El eGobierno Dubai es el mecanismo institucional del Emirato para llevar servicios electrónicos a toda la comunidad. www.dubaisportscouncil.net

ESTADOS UNIDOS Impuestos californianos en YouTube El Comité de Impuestos del estado de California, Estados Unidos, tiene una nueva cara –muy divertida, por cierto– que está disponible en el portal de videos YouTube. Esta dependencia gubernamental publica información actualizada e historias en video contadas por jóvenes que trabajan para Ready Return, el sistema de notificación de ingresos en línea del estado.

El propósito es que los jóvenes veinteañeros –quienes a menudo reniegan por el pago de impuestos–, vean información con un poco de humor, al tiempo que reciben consejos

www.youtube.com/FranchiseTaxBoard

GALES Ya pueden hacerse e-peticiones

http://tinyurl.com/3ggtbl

INTERNACIONAL Más inversiones para la investigación HP abrió las puertas para que universidades e instituciones de investigación de todo el mundo presenten propuestas de investigación en las áreas de explotación de la información, servicios dinámicos ubicuos, transformación de contenidos, infraestructura inteligente y sustentabilidad.

El programa, denominado HP Labs Innovation Research, busca generar conocimiento que ayude a ambas partes. Los candidatos deben inscribirse antes del 18 de junio de 2008. La compañía otorgará a los seleccionados un año de financiamiento, que se podrá renovar durante un máximo de tres años, según el avance de la investigación y los requerimientos de negocio de HP. Cada premio incluirá apoyo para un estudiante investigador graduado, quien también podrá aplicar para el

> GOBIERNO

DIGITAL EN EL MUNDO

programa de becas de HP Labs. www.hpl.hp.com/open_innovation/irp.

KUWAIT Pagos electrónicos en varias modalidades El Ministerio de Finanzas firmó un acuerdo con la empresa de servicios compartidos bancarios KNet, para que ésta ofrezca servicios gubernamentales de pago electrónico en ventanillas, cajeros automáticos, Internet y teléfonos celulares.

El trabajo de implementación se realiza junto con la Agencia Central de Tecnologías de la Información de Kuwait. www.knet.com.kw

REINO UNIDO Un recurso para disminuir deudores El Ministerio de Justicia estableció un servicio web para que los colaboradores de los 42 magistrados en Inglaterra y Gales busquen la dirección y monto de las deudas de los ciudadanos que evaden el pago de multas y puedan detectar este tipo de situaciones cuando trabajen en diversos casos.

El servicio es provisto por una empresa privada que capacitó al personal en el uso de la herramienta y puso a disposición un teléfono de atención para soporte técnico. El contrato es por cuatro años.

Mantenimiento de carreteras con software El ayuntamiento de Hampshire está probando el Sistema de Administración de Pavimento (PMS, sus siglas en inglés) Yotta DCL MARCHpms que sirve para procesar datos geospaciales de la condición

de las superficies del pavimento para mejorar los programas de mantenimiento de sus ocho mil 500 kilómetros de carreteras.

El sistema contiene información precargada de los dos últimos años que enriquece el sistema. Este municipio tiene mucho tráfico tanto local como turístico y por eso se considera una prioridad tener una sólida estrategia de mantenimiento. www.yotta.tv

e-Recluta: esto sí es novedad La Universidad de Kent está revolucionando la forma en que recluta gente. Por medio de la plataforma i-Grasp de StepStone realiza todo el proceso de manera automatizada y en línea. Cada año esta universidad tiene disponibles 350 puestos académicos, de investigación y administrativos.

La plataforma no sólo sirve para encontrar candidatos idóneos de manera global, sino que ofrece un módulo para generar un contrato y una carta con una propuesta formal en cuanto un candidato abandone la entrevista de trabajo. www.kent.ac.uk/jobs

Renta de computadoras a ciudadanos El municipio de Milton Keynes está rentando computadoras reconstruidas a sus ciudadanos. Éstos deben primero establecer algún tipo de necesidad para calificar en el programa. Se les cobra alrededor de tres dólares a la semana (152 dólares anuales) de renta.

Las computadoras incluyen software propietario. En este primer año se esperan distribuir mil computadoras, a través de ConnectMK,

un organismo del ayuntamiento que ofrece conectividad de cobertura WiMax en la ciudad. www.connectmk.net

URUGUAY Premian a Florida como mejor ciudad digital La Intendencia Municipal de Florida fue reconocida como la mejor ciudad digital pequeña de América Latina y el Caribe, dentro del marco del 5º Premio Iberoamericano de Ciudades Digitales que otorga la Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones (AHCIET).

Además obtuvo el segundo lugar en e-Inclusión, por el fácil acceso a las TI para todos los ciudadanos.

El eje del proyecto Comuna Digital de Florida está en su portal, que presenta información dinámica y varios trámites en línea. www.imf.gub.uy

AMÉRICA LATINA Expanden al POETA Microsoft se alió con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Fundación de las Américas de la Organización de Estados Americanos (OEA) para incrementar el impacto del Programa de Oportunidades de Empleo a Través de la Tecnología en las Américas (POETA), que contribuye con la capacitación en TI de personas con algún tipo de discapacidad.

Microsoft y el Fondo para la Inversión Multilateral del BID invertirán cuatro millones de dólares para establecer más centros POETA en Ecuador, El Salvador, México y Perú. http://tinyurl.com/5ldd9b n

edición cuarenta y cuatro > 7

> GOBIERNO

DIGITAL EN

MÉXICO

México, tercer lugar en ciberpolítica De los diez países que tuvieron comicios en 2006 para renovar su Presidencia en Latinoamérica, México ocupó el tercer sitio; Venezuela y Brasil, se ubicaron en primero y segundo. Así lo señala el Índice de Ciberpolítica, que mide el empleo de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) en campañas electorales.

El estudio, financiado por el Programa de Medios de Comunicación y Democracia en Latinoamérica de la Fundación Konrad Adenuer Stiftung, consistió en el análisis de 401 cuestionarios en línea a usuarios de Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, México, Nicaragua, Perú y Venezuela, donde hubo elecciones presidenciales recientemente.

Podrán cuestionar uso de recursos públicos Con la nueva Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del Distrito Federal, los partidos y asociaciones políticas –como sujetos obligados directos–, así como toda persona física o moral que reciba recursos públicos, deberán proporcionar la información relativa al uso, destino y actividades que realicen con esos recursos a los entes públicos.

Entre sus obligaciones figura el establecimiento de oficinas de información para responder a los cuestionamientos ciudadanos respecto al origen y destino de los recursos que reciben.

Hacia la Autopista Mesoamericana de la Información En el marco de la XV Reunión de Altas Autoridades de Telecomunicaciones Plan Puebla Panamá (PPP), realizado en nuestro país, autoridades de México y Centroamérica establecieron las bases de lo que será la Autopista Mesoamericana de la Información, a fin de reducir la brecha digital

8 < Política digital

en el acceso a la información y el conocimiento en la región.

La meta del PPP es mejorar la calidad de vida y el desarrollo humano.

En la agenda de trabajo se busca reducir los costos en tarifas de larga distancia internacional entre los países de la zona, así como de las tarifas de itinerancia (roaming). El informe a los mandatarios de la región se presentará en junio, en el marco de la X Cumbre del Mecanismo de Tuxtla.

“Asesoramiento legal” en la Plaza de la Computación Con el objetivo de brindar capacitación e información sobre sus soluciones tecnológicas y fomentar el uso de software original, Microsoft México abrió las puertas de su Centro de Asesoría y Capacitación dentro de la Plaza de la Computación, en el Distrito Federal.

En este Centro, la compañía ofrece promociones a los locatarios de la Plaza para difundir las nuevas versiones de software. Como su nombre lo indica, el módulo es un vínculo para informar, capacitar y asesorar, y no hay venta directa de ningún producto.

Presidencia moderniza su portal Desde el pasado 7 de abril, el sitio de Presidencia de la República cambió su formato. Ahora pretende ser informativo y destacar las acciones de las 241 entidades y dependencias del Gobierno Federal con una imagen más interactiva.

En él se puede encontrar la agenda diaria del Jefe del Ejecutivo Federal, así como las noticias de las 18 Secretarías de Estado y de la Procuraduría General de la República. www.presidencia.gob.mx

Bibliotecas Públicas (RNBP) pasará del 38 al 45% en julio de este año. Para el 2012 se espera que el 98% de los recintos bibliotecarios del país cuenten con servicios electrónicos.

El portal de Internet de la RNBP se pondrá en operación en los próximos meses y permitirá el enlace del personal que labora en sus siete mil 212 recintos.

Anuncian licitaciones de frecuencias La Secretaría de Comunicaciones y Transportes dio a conocer el nuevo Programa de Licitaciones de Frecuencias, que toma en cuenta cinco bandas a licitar: 1.9 Ghz y 1.7/2.1 Ghz, utilizadas para telefonía móvil y acceso a Internet, con tecnologías GSM y CDMA; 3.4-3.7 Ghz banda ancha y telefonía fija y próximamente telefonía móvil a través de WiMax; 71/81Ghz, que son enlaces de banda ancha de corto alcance y alta capacidad, comúnmente denominada fibra óptica inalámbrica; y 410/430 MHz, que corresponde a una nueva banda para señalización y control de trenes suburbanos.

Se pretende que la primera en licitar sea la de 1.9 GHz, que es para telefonía móvil de tercera generación.

Hidalgo aprueba uso de firma electrónica

El 45% de bibliotecas será digitalizado

El Congreso del Estado de Hidalgo aprobó por unanimidad la iniciativa de Ley Sobre el Uso de Medios Electrónicos y Firma Electrónica Avanzada.

Hidalgo es la cuarta entidad con una legislación para otorgar a los documentos electrónicos la misma funcionalidad que ofrece la firma autógrafa a un documento impreso.

La ley se encuentra en

La digitalización de la Red Nacional de

http://tinyurl.com/6rxpfv

> GOBIERNO

DIGITAL EN

MÉXICO

Ofrece Mérida manual de gestión A través del Comité de Informática de la Administración Estatal y Municipal, A.C. (CIAPEM), el Ayuntamiento de Mérida puso a disposición de los interesados su Manual de Gestión de la Calidad de la Dirección de TIC, que tiene por objetivo asegurar la calidad, lograr la mejora en cada uno de los procesos y satisfacer los requerimientos de los usuarios de la Dirección. Su elaboración está basada en los requisitos de la Norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000. http://tinyurl.com/5h8ery http://tinyurl.com/5jmmoc

Piden regular cibercafés para uso de niños y adolescentes La Cámara de Diputados analiza un punto de acuerdo para exhortar a la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel) a emprender una campaña nacional que regule el acceso en cafés Internet a niños y adolescentes, para evitar que sean captados por redes de pornografía y explotación sexual. No se trata de impedir ingreso, sino de establecer normas mínimas de vigilancia de los propietarios, en particular por medio de programas de seguridad que impidan que ingresen a sitios peligrosos o que puedan ser gancho para explotarlos sexualmente.

Por outsourcing, ponen brazaletes a reos El Estado de México firmó un contrato de arrendamiento con la empresa Koor Intercomercial para colocar un brazalete electrónico a 100 reos considerados no peligrosos. Este dispositivo permitirá monitorearlos mientras cumplen el resto de su sentencia en arresto domiciliario.

El contrato tiene un valor de tres millones de pesos y el objetivo es comenzar a reducir la población carcelaria de los 21 reclusorios del estado. Cada brazalete cuesta 30 mil pesos anuales. En contraposición,

mantener un reo cuesta 120 pesos al día o 43 mil 800 pesos al año.

Los pobres mantienen el negocio celular Las personas de bajos ingresos constituyen el mercado más importante para los proveedores de telefonía celular, ya que en promedio gastan entre 15 y 18 dólares mensuales en tarjetas de prepago, que tienen tarifas 38% más altas que los planes de pospago.

Según el estudio Pobreza y acceso telefónico en América Latina y el Caribe, realizado por el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE), más del 90% de los usuarios usan ese esquema. sin embargo, por lo elevado de las tarifas, la gente hace menos llamadas.

En México, una persona hace siete llamadas en promedio a la semana, mientras que en Colombia se hacen 13.

Balas con código de barras en el DF Para evitar el mal uso del armamento de la policía del Distrito Federal, las autoridades comenzaron a “rayar” electrónicamente todas las balas, de manera que al encontrar un casquillo se pueda emplear un escáner para saber qué arma fue la que disparó en balaceras.

Cae México en tecnología México cayó del lugar 49 al 58 en el estudio Networked Readiness Index realizado por el Foro Económico Mundial en 127 países. El retraso se debe a que México se estancó en el desarrollo y adopción de tecnologías de la información, además de tener pocos avances en las reformas estructurales y educativas, y por mantener un alto nivel de burocracia. (ver página 58).

Documentos abiertos e interoperables Microsoft anunció la apertura de más de 14 mil páginas de versiones preliminares de documentación técnica para protocolos del Office

2007, Office SharePoint Server 2007 y Exchange Server 2007.

El propósito es garantizar conexiones abiertas para sus productos de alto volumen e impulsar la interoperabilidad, oportunidad y libertad de elección para toda la comunidad de desarrolladores, socios, clientes y competidores de la industria de Tecnologías de la Información.

Recorta Toluca a 200 funcionarios El Ayuntamiento de Toluca aplicó un examen a 330 directores, jefes de departamento y asesores sobre conocimientos y compromiso con los objetivos de la Dirección correspondiente. También se calificaron sus capacidades personales, cumplimiento con el perfil, necesidades del puesto, ambiente de participación y colaboración, fuerza de trabajo, valores y cultura, volumen y calidad del trabajo, estructura para proporcionar el servicio a la ciudadanía, reconocimiento y satisfacción, y calidad de servicio al ciudadano.

Al cierre de esta edición, los casi 200 funcionarios que había reprobado el examen iban a ser despedidos.

Llegan los bomberos a la red La Dirección de la Academia del Heroico Cuerpo de Bomberos del Distrito Fedral puso en funcionamiento su sitio web, en el que se educa sobre los diferentes tipos de emergencias que se pueden enfrentar, desde control de fugas hasta rescates en accidentes.

Este nuevo recurso de comunicación es también un instrumento de consulta para todo tipo de personas. Aquí se encuentra información sobre el origen, actividades y desarrollo de la Academia de Bomberos, además de información general sobre la gestión actual, los cursos que imparte y otras aportaciones para fomentar y promover la prevención, la autoprotección y la Protección Civil. www.academiadebomberosmexicodf.org n

edición cuarenta y cuatro > 9

> DESDE

LA TRINCHERA

Dos visiones del outsourcing

El autor afirma ser un convencido de los grandes beneficios que aporta el outsourcing correcto; sin embargo, también es el primero en reconocer lo difícil que es implantar esta práctica de manera eficiente Por Alfredo Funes Cervantes

C

on frecuencia leo artículos de publicaciones estadounidense sobre la tercerización de recursos (outsourcing), sus beneficios, sus riesgos, su aportación de valor al negocio, la mejor forma de llevarlo a cabo, las inquietudes en torno al concepto, etc. No obstante, me pregunto si dichos artículos corresponden a una realidad de éxito exclusivo en ese país o es aplicable al entorno latinoamericano.

Como empleado de una gran empresa mexicana durante muchos años, mi experiencia con el outsourcing distó mucho con respecto a lo que dicta la teoría. Son innumerables los ejemplos de frustraciones de empresas medianas y grandes que conozco que han vivido una amarga experiencia al momento de poner en práctica lo que dice la teoría. Bajo este panorama, parecería que todo es negativo y que la opción de tercerizar ya sea las funciones o los procesos es una aventura muy arriesgada. La realidad Alfredo Funes Cervantes es Consultor Senior de Cutter Consortium para las prácticas de Business IT Strategies y Sourcing & Vendor Relationships; ex Director de Tecnologías de Información y Sistemas de Grupo Modelo, afunes@cutter.com.mx

10 < Política digital

confronta dos escenarios: en uno, el concepto brinda grandes beneficios de ahorro en costos, atención orientada al “core” de la organización, así como eficiencia operativa; en el otro escenario, muy común en México, señala que tras los resultados frustrantes, las organizaciones han optado por regresar al esquema de ejecución interna o por lo menos de ser mucho más cautelosas sobre a quién asignan los servicios. ¿Por qué sucede esto?

Desde mi perspectiva, la situación es producto de dos factores que, combinados, llevan al éxito o fracaso en la implantación del outsourcing. Por una parte, el responsable de la dependencia gubernamental que decide tercerizar servicios o procesos debe conocer de tecnología, no pueden ser improvisados con ansias de hacerse notar e implantar una moda. Este conocedor debe identificar adecuadamente qué servicios, funciones o procesos pueden ser transferidos a un tercero; también debe determinar adecuadamente los niveles de servicios y los requisitos que exigirá al proveedor; debe medir dichos niveles de servicios y

exigirlos, pero también entender las complejidades a las que se enfrenta el nuevo ejecutor. Esta persona, en fin, debe decidir si conviene asignar las funciones a un solo outsorucer o a múltiples proveedores. Si la dependencia basa su estrategia de outsourcing en personal sin conocimiento técnico ni experiencia en la operación, las probabilidades de un gran fracaso o por lo menos de una amarga experiencia son altísimas.

El otro factor es la falta de calidad y el sobreofrecimiento de servicios de los proveedores. Desafortunadamente, en México es muy común que una labor extraordinaria de venta no corresponda a la excelencia en la operación. Dicho en otras palabras, “se ofrece más de lo que se puede dar”.

El modelo de outsourcing que se experimenta es aquel donde el proveedor externo no cobra mucho al principio, pero va aumentando las tarifas con contratos que “amarran” a la organización contratante por lo menos tres años. Es común que pague poco a sus empleados, lo cual origina una alta rotación de las personas que ejecutan los servicios. Por si fuera poco, el equipo del outsourcer que cierra la venta es distinto al que tiene que operar y, al final, todos se “echan la bolita”: el que opera acusa al que vendió, y el que vendió en algunos casos ya ni siquiera trabaja en la compañía, pues ellos ya recibieron su comisión.

No es mi intención desalentar el esquema de outsourcing. Sin duda, aporta una gran ventaja competitiva a las dependencias gubernamentales, ya que éstas no se abruman con la operación diaria que no aporta valor. Más bien pretendo hacer conciencia de que no se trata de un proceso sencillo y que cualquier medida precautoria que brinde certidumbre nunca sale sobrando. Después de todo, la organización contratante está cediendo el control al outsourcer y por lo tanto no se debe escatimar ni en las personas internas que llevarán a cabo el proceso ni en las pruebas y experiencias que se pidan a otros clientes de los posibles outsourcers. n

> CARTAS

DEL LECTOR

Más sobre la Agenda Digital que nos falta Por Luis Ángel Rodríguez Alemán

Hemos recibido cartas de lectores con ideas que se suman a las que originalmente publicamos en nuestra edición de febrero

S

ugiero implantar las siguientes acciones para la agenda digital para el desarrollo de México: • Desarrollar una “arquitectura de gobierno” que integre toda la información disponible en la Administración Pública Federal (APF). Se deberán identificar procesos de negocio comunes para evitar inversiones duplicadas. Donde no sea posible compartir aplicaciones, hay que asegurar que al menos se logre la interoperabilidad entre los sistemas.

• Establecer un centro de investigación y evaluación de nuevas tecnologías de la información para identificar aquellas que ya son lo suficientemente maduras, evitando malas inversiones.

• Establecer una política nacional de firmas y certificados electrónicos digitales con el fin de llegar a tener una sola firma digital por ciudadano. Se requiere también la revisión de la diversidad de legislación que tiene que ver con la firma electrónica, la conservación y protección de archivos digitales, la actividad comercial en línea, etc.

• Revisar la Ley de Adquisiciones y Arrendamientos del Sector Público (LAASP) para servicios y bienes de TIC (que no es muy adecuada para adquirir bienes y sobretodo servicios de TIC). Promover las public-private partnerships (PPP) hasta ahora muy poco exploradas en este rubro. El gobierno como cliente de TI podría establecer una cuota de adquisiciones reservadas para las PyMEs mexicanas.

• Asegurar la accesibilidad de banda ancha a Internet a precios internacionalmente competitivos para todos los mexicanos (revisar también el Sistema Nacional e-México).

• Crear un perfil del “CIO federal”. Elevar a los CIOs a segundo nivel (para que reporten directamente a la cabeza de dependencias, entidades y gobiernos), como lo son hoy el encargado de Comunicación Social y el abogado en jefe de la dependencia, para que participen en la estrategia de la organización.

• Establecer una política de convergencia gubernamental digital para que los tres niveles de gobierno puedan compartir la infraestructura para la atención ciudadana.

• Desarrollar un plan nacional estratégico de tecnologías de información, con la participación de los interesados, con un horizonte a Luis Ángel Rodríguez Alemán es Director General Adjunto de Procesos de Egresos en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, lar4@georgetown.edu. Las opiniones vertidas en este documento son estrictamente personales por lo que no comprometen en ningún momento a la institución en la que trabaja el autor.

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20 años. Se revisarán estrategias orientadas a dos objetivos: al desarrollo de la industria de TI y al uso de esta tecnología para obtener ganancias en productividad en otros sectores económicos.

Establecer un procedimiento de “administración del portafolio de inversiones en TI”, que incluirá un método objetivo de evaluación económica y social de los proyectos.

Las áreas de TI de toda la APF incluirán una sub-área de “administración del cambio” que será encargada de implantar estos sistemas.

Uso de las TI para mejorar los mecanismos de nuestra democracia, para la participación ciudadana, la capacidad de denuncia de abusos de autoridad, etc.

Establecer el expediente clínico electrónico de todos los mexicanos para el año 2015.

Establecimiento de un mecanismo para identificar todas las inversiones y gastos en TI en el Presupuesto de Egresos de la Federación, así como las encuestas necesarias en el INEGI para disponer de toda la información estadística de la TI en el gobierno y en el país.

Por todo lo anterior, se propone crear la Comisión Nacional de Tecnología de la Información, como órgano descentralizado de la APF, que asumiría las atribuciones y facultades de la actual Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información (UGEPTI) de la Secretaría de la Función Pública. Tendría funciones rectoras sobre el proyecto e-México y podría asumir o normar las funciones de las áreas de capacitación e innovación tecnológica y de comercio interior y economía digital de la Secretaría de Economía. El propósito de esta Comisión sería elaborar una visión estratégica a nivel nacional, formular políticas y realizar o supervisar su implementación, así como evaluar su desempeño con base en resultados. La Comisión sería presidida por un consejo –cuyo presidente será el “CIO Federal”– quien formará parte del gabinete ampliado.

El Presidente de la República tendrá además un comité asesor en tecnologías de la información, integrado con un número de reconocidas personalidades en el tema, procedentes de diversos sectores, quienes de manera colectiva le harán recomendaciones de política pública en la materia, mismas que deberán ser observadas por la Comisión. (Se podría evaluar la conveniencia de crear comisiones de Tecnología de la Información en ambas cámaras.) n

edición cuarenta y cuatro > 11

> GOBIERNO FEDERAL

Hacia la construcción de una política pública de gobierno electrónico:

Continuidad y punto de partida Por Andrés Hofmann

En entrevista con Política Digital, Rodolfo Torres Espejo, Titular de la UGEPTI, compartió su visión estratégica, los cambios que realizará al interior de esta dependencia y los proyectos que tiene en puerta

E

l 1º de febrero de este año, Rodolfo Torres Espejo asumió el cargo de Titular de la Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información (UGEPTI) en la Secretaría de la Función Pública. Rodolfo ha trabajado en la iniciativa privada y en el sector público. Es un tipo afable, buen conversador, que llega a su nuevo puesto –afortunadamente– con una excelente disposición para escuchar e integrar los esfuerzos del gobierno.

El poco tiempo que tiene en su cargo le ha servido, por lo pronto, para hacerse de una nueva idea para la UGEPTI, como una oficina encargada de coordinar la creación y promoción de estrategias relacionadas con el gobierno electrónico en México. Esta es la conversación que sostuvimos con Rodolfo: Andrés Hofmann: Entiendo que estás reestructurando la UGEPTI. Rodolfo Torres: Sí. Estamos cambiando su parte operativa y reorientando sus funciones como una organización más innovadora, facilitadora y promotora de la política digital del Gobierno.

Trabajaremos para transformarla en un área más estratégica, más normativa, más de consultoría e incluyente que ayude a las Direcciones Generales de Informática del Gobierno a resolver problemas de estrategia más que problemas operativos. Esa es parte de la nueva visión. Incluso le vamos a cambiar de nombre: vamos a sustituir las palabras “Gobierno Electrónico” por “Gobierno Digital”, para enfatizar todo el proceso de automatización de los trámites y servicios. Queremos ir al back office para completar el ciclo de los servicios, y no nada más llenar las pantallas de las computadoras.

AH: ¿Una visión más integral, en el sentido de atender los procesos que van desde la trastienda hasta aquellos en los que se interactúa con la sociedad?

RT: Así es, un proceso completo en el que se incluya el pago mediante transacciones electrónicas de los servicios ofertados por el Gobierno.

AH: Entonces las nuevas siglas de la UGEPTI van a ser…

RT: “UGD”. Unidad de Gobierno Digital.

14 < Política digital

AH: ¿Y qué vas a hacer con las “PTI” (Política de Tecnologías de la Información)?

RT: Esas se quedan por las atribuciones que le corresponden a esta Unidad.

AH: Más allá de los nombres, ¿qué aspectos cambiarán?

RT: La Unidad de Gobierno Digital se va a componer de tres grandes áreas: una se va a ocupar de las Estrategias y Políticas de Gobierno Digital; otra de los Proyectos Estratégicos de Gobierno Digital; y la tercera de los Servicios Digitales.

AH: ¿Puedes explicar a qué se va a dedicar cada una?

RT: En Estrategias y Políticas vamos a definir la Estrategia de Gobierno Digital que debemos seguir; vamos a administrar y promover nuestro Modelo de Gobierno Digital por lo que habremos de generar normas y políticas. De este ejercicio saldrán proyectos estratégicos que los tendremos que manejar nosotros, no necesariamente operarlos, pero sí coordinar su desarrollo y su instrumentación, asunto que quedaría en manos de Proyectos Estratégicos.

AH: ¿Qué tipo de proyectos estratégicos, por ejemplo?

RT: No me refiero a proyectos tan específicos como el manejo del Padrón de Beneficiarios de Programas Sociales –que es una in-

> GOBIERNO FEDERAL mensa base de datos que atraviesa transversalmente al Gobierno Federal–, sino más bien a proyectos tipo Apertura Rápida de Empresas, que son claves para los inversionistas, chicos y grandes, y para la competitividad del país. Para ello estamos considerando estrategias globales de compartición, consolidación y tercerización o outsourcing.

La tercerización es un área de oportunidad que permite reorientar las tareas sustantivas de los Directores Generales de TI del gobierno hacia actividades más de carácter estratégico, y menos operativas. En los servicios de TI en Centros de Datos, la alta disponibilidad de aplicaciones sustantivas es fundamental para el buen desempeño de las dependencias y entidades, y para garantizar la satisfacción del ciudadano. En la UGEPTI tenemos casi dos años utilizando este modelo de contratación de servicios con muy buenos resultados.

Otro proyecto estratégico es en relación con la participación ciudadana en los portales de Internet del Gobierno mediante tecnologías Web 2.0 y 3.0, wikis, blogs, y redes sociales.

AH: ¿Que está relacionada con la famosa Credencial Única?

RT: Sí, la credencial única es un típico proyecto estratégico; otro es acabar de promover la utilización de la Firma Electrónica Avanzada como un nivel adicional de seguridad para el ciudadano en la realización de diversos trámites y servicios, y, en fin, ese tipo proyectos estratégicos. Tampoco descarto que en algún momento nos veamos ante la necesidad de operar bases de datos, pero eso no será el centro de nuestra actividad.

AH: ¿Y en que consistirá la tercera parte, la relacionada con Servicios Digitales?

RT: La Dirección General Adjunta de Servicios Digitales será la encargada de administrar, evaluar y mantener los servicios gubernamentales en el nivel en el que previamente hayamos establecido mantener. Aquí se administrará el Portal Ciudadano www.gob.mx, donde instalaremos los trámites y servicios digitales –conste que ya no les digo “electrónicos”. Esos trámites y servicios digitales tendrán que ser los que realmente estén completos. Hoy traemos un inventario de alrededor de cuatro mil 500 trámites y servicios, pero lo que queremos es subir al Portal Ciudadano los trámites y servicios digitales que sí estén dando un servicio completo al ciudadano, en el que se incluya el pago mediante transacciones electrónicas de los servicios ofertados por el gobierno.

AH: Lo que quieres es transformar el llamado Portal Ciudadano en un sitio donde el ciudadano y el empresario puedan hacer trámites.

RT: Ese será el supermercado de los trámites y servicios digitales, y también le vamos a decir a la gente para qué sirve cada trámite y cuál es la liga entre uno y otro para que sepan cambiar de un trámite a otro.

La actual UGEPTI se convertirá en la Unidad de Gobierno Digital (UGD) y comprenderá tres grandes áreas: Estrategias y Políticas de Gobierno Digital; Proyectos Estratégicos de Gobierno Digital; y Servicios Digitales.

AH: ¿De vuelta al Tramitanet?

RT: Es el Tramitanet. Es volver a revivir el Tramitanet dentro del Portal Ciudadano. Tramitanet para mí es una palabra que realmente comunica mucho al ciudadano. No veo por qué esconderlo. Es una marca registrada. Entonces, Tramitanet estaría en el Portal Ciudadano y ahí tendríamos todas las puertecitas que habría que tocar para hacer un trámite de principio a fin.

AH: ¿Hay más novedades?

RT: Sí. El Compranet y el Declaranet se transfieren de la UGD a la Dirección General de Informática de la Secretaría de la Función Pública

“No queremos seguir siendo la institución persecutoria que regaña, o la mano que está pegando, no; lo que queremos es apoyar, ayudar para que los proyectos cumplan con su cometido en tiempo y forma”.

AH: Lo que sí van a operar ustedes es el Portal Ciudadano.

RT: Sí, con eso sí nos quedamos.

AH: ¿Es lo único con lo que se quedan?

RT: Sí, salvo alguno que otro proyecto al que por ahora no le encontremos “dueño” para hospedarlo. Un ejemplo es el Padrón de Beneficiarios de los Programas Sociales, una nueva e inmensa base de datos que alguien debe seguir construyendo desde el punto de vista informático. Aquí interviene la SEDESOL, SEMARNAT, SAGARPA, el IMSS, el ISSSTE y el Seguro Popular, entre otros. Hay que encontrar una coordinación transversal. Éste no es un problema tecnológico: es un problema de colaboración, pero alguien se tiene que hacer cargo del funcionamiento de esta megabase.

AH: Siento que esta sección de tu oficina está más enfocada a atender el Portal Ciudadano, o Tramitanet, o como le vayan a llamar.

RT: Esta tercera parte de la UGD está mucho muy orientada a la administración del Portal Ciudadano, pero sobre todo a la evaluación y promoción de esos servicios, además de reforzar los canales tradicionales de ventanilla, teléfono y fomentar el desarrollo de aplicaciones para dispositivos móviles entre otros.

La promoción se enfocará en dos sentidos: una consiste en atender las áreas tecnológicas para que desarrollen más y mejores servicios digitales, y la otra es promover su utilización por parte de la ciudadanía.

AH: Recapitulo: Vas a dejar de ser operativo en algunas cosas, y seguirás siendo operativo en otras.

RT: Así es. Este “dejar de operar” me puede llevar 2008 y 2009.

No es tan simple. Son muchos años de operación en Compranet y Declaranet. Romperlo está costando trabajo porque además de operar el procesamiento de datos desde el punto de vista informático, también lo operamos desde la parte usuaria.

Hacia la construcción de un Programa de Gobierno Digital AH: ¿Estás pensando en tener un Programa de Gobierno Digital?

RT: Yo lo he llamado simplemente “Estrategia de Gobierno Digital”. Lo que se pretende con esta Estrategia es definir el rumbo del desarrollo del gobierno digital mediante una serie de estrate-

edición cuarenta y cuatro > 15

> GOBIERNO FEDERAL gias y sus correspondientes líneas de acción, que tendrán como resultado un impacto en los procesos del gobierno, en el desarrollo de las normas, políticas, y en la definición de proyectos estratégicos, con el objetivo de contar con elementos concretos que nos permitan trabajar de manera integrada y retroalimentarnos entre todos.

Estas estrategias estarán orientadas hacia dos grandes frentes: una pretende cubrir espacios que el Gobierno Federal aún no resuelve en términos de atención a la sociedad y con ello mejorar esta relación, a los servicios que debemos brindarle al ciudadano, o la forma como le tenemos que hacer llegar la información. El otro gran frente de estas estrategias es hacia dentro del Gobierno, donde tendremos que apoyar a las Direcciones Generales de Tecnologías de la Información de la Administración Pública Federal para que puedan conseguir sus objetivos en el contexto del Programa de Mejora de Gestión, el famoso PMG, que se dará a conocer muy pronto y que marcará en buena medida nuestra actividad estratégica.

Con la Estrategia de Gobierno Digital se definirá el rumbo de este importante desarrollo, mediante una serie de estrategias y sus correspondientes líneas de acción que permitan el trabajo y la retroalimentación entre todos.

AH: Una opinión muy difundida entre los funcionarios públicos allegados a las TIC, es que en México no hubo ni hay una Estrategia de Gobierno Digital, por lo que cada dependencia o entidad hace lo que mejor le parece; no hay dirección ni orientación; y fuera de la APF pasa lo mismo: cada Estado y cada Municipio hacen lo que estiman conveniente sin atender orientaciones de nadie más que de ellos mismos. Entonces ¿Crees que debe haber una Estrategia de Gobierno Digital para la Administración Pública Federal?

RT: Debería haber una sola Estrategia de Gobierno Digital para todo el país, y subrayo “para todo el país”. Para el ciudadano la división de poderes y la división de niveles de gobierno termina por complicarle la existencia. Deberíamos presentarnos ante la sociedad como un solo gobierno integrado, y es por ello que debemos tener una Estrategia de Gobierno Digital única.

Estamos elaborando un primer documento que es el resultado de un consenso entre diferentes actores de la sociedad mexicana: la academia, la industria de TIC, todas las Direcciones Generales de Informática que hoy participan en el Consejo Ejecutivo de la Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico (CIDGE), y las que no participan también, y sumando incluso a los grandes actores como la Coordinación Nacional de e-México, Infotec, o zonas en Economía donde se desarrolla el Prosoft. En fin, buscaremos reunir en ese documento nuestros objetivos, alineando lo que corresponda a gobierno digital para tener un resultado claro y concreto.

AH: Y ahí entra el tema de los estados.

RT: Totalmente, en esta iniciativa integradora también estamos involucrando a los estados y municipios a través del CIAPEM.

16 < Política digital

De hecho, dentro de la Comisión Intersecretarial de Desarrollo de Gobierno Electrónico ya se considera la conformación de una Subcomisión de Estados y Municipios.

AH: Veo que la famosa Comisión Intersecretarial está viva y vigente.

RT: Está vigente y planeamos reunirnos en julio para poder presentar tres temas principales: Un documento terminado con la estrategia del gobierno digital; el Programa de Mejora de la Gestión en la parte que corresponde a Gobierno Digital; y los trabajos y avances que han realizado los Consejos Técnicos de la CIDGE. AH: ¿Los Consejos Técnicos también siguen vivos?

RT: Los Consejos Técnicos existen y se están reformando a la luz de las nuevas estrategias que estamos marcando en este documento de Estrategia de Gobierno Digital.

AH: Veo que tienes muchos “entregables” por entregar.

RT: Necesitamos tener productos terminados para este fin de año. Eso es lo más importante. Aunque sea una política, aunque sea una norma, aunque sea un servicio, pero necesitamos tener productos terminados. Y así, año con año ir logrando objetivos que marquen un rumbo de avance. No pretendemos tenerlo todo al mismo tiempo porque eso nos puede conducir a no tener absolutamente nada.

¿Qué hacer con los PETICs? AH: ¿Qué vas a hacer con los Programas Estratégicos de Tecnología de Información y Comunicaciones (PETICs) que todas las dependencias de la Administración Pública Federal debieron entregarte?

RT: Tenemos alrededor de 233 PETICs. Los PETIC están a nivel de proyecto, no tiene un desarrollo donde yo pueda decir: “éste proyecto implica mil PCs”. Lo vamos a tener, me conviene tenerlo, esa es parte de la planeación que estamos tratando de hacer.

AH: ¿Y van a controlar el cumplimiento de estos proyectos?

RT: Lo que por mandato del Secretario ya no queremos hacer es seguir siendo la institución persecutoria que regaña, o la mano que está pegando, no; lo que queremos es apoyar, ayudar para que los proyectos cumplan con su cometido en tiempo y forma, alineados a las estrategias de las dependencias y entidades. Eso significa ser capaces de interpretar estos proyectos para ver dónde podemos ayudar.

AH: Si tienes 233 PETICs, lo que en realidad tienes es una cantidad de información extraordinaria para saber cuál es el rumbo que está adoptando la Administración Pública.

RT: Así es, hay que explotarla, no la hemos explotado adecuadamente. Estamos creando una estructura nueva para poder alimentar esos PETICs en forma inteligente y ordenada, con el propósito de identificar necesidades, tendencias y estrategias.

AH: Los PETICs son una mina de oro para tu trabajo.

RT: Claro que sí. Y te cuento que los PETICs están hechos de la mano con el Órgano Interno de Control de cada una de las dependencias y entidades, de tal manera que no es un invento del director general de Informática. El PETIC ayuda a que el director de Informática sea partícipe de la planeación estratégica.

Este es otro de los temas importantes: convertir al director de Informática en un verdadero CIO. n

> GOBIERNO FEDERAL

Las nuevas normativas en la Administración Pública Por Tirso A. Oropeza

Esta es una sinopsis de los principales cambios que recientemente se hicieron a la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público (LAASSP), así como a los Lineamientos para informar sobre los recursos federales transferidos a estados y municipios Todo lo relacionado con este nuevo concepto, modificó y, por consecuencia, reformó diversos artículos de la Ley en comento. Asimismo, esta disposición fomenta la contratación de pequeñas y medianas empresas en igualdad de circunstancias, y reitera la invitación a utilizar las licitaciones electrónicas. Prácticamente en estos términos podríamos resumir las modificaciones a la LAASSP.

E

l presente texto pretende dar a conocer los cambios a la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público (LAASSP), y las nuevas obligaciones que los estados y municipios tendrán con la Secretaría de Hacienda y la Auditoría Superior de la Federación.

Lo que sí aspiro con este artículo es provocar una reflexión sobre lo que implican estos cambios y reformas que, al parecer, muchas de las administraciones públicas –federales, estatales y municipales– no han tomado en cuenta, no le han dado la importancia requerida, o no han establecido medidas para implementarlas.

La Ley de Adquisiciones Es claro que por el mismo nombre de la Ley, muchos pongan atención a las modificaciones relacionadas con las Adquisiciones que –sin querer pecar de simplista– sólo agregan un nuevo concepto consistente en adicionar las “Ofertas subsecuentes de descuentos” que se definen como: modalidad utilizada en las licitaciones públicas, en la que los licitantes, al presentar sus propuestas, tienen la posibilidad de que, con posterioridad a la presentación y apertura del sobre cerrado que contenga su propuesta económica, realicen una o más ofertas subsecuentes de descuentos que mejoren el precio ofertado en forma inicial. Esto no significa la posibilidad de variar las especificaciones o características originalmente contenidas en su proposición técnica. En esta modalidad, “el contrato se adjudicará al Tirso A. Oropeza es Director licitante que haya ofertado el precio de TAO & Asociados, director@taosc.com.mx más bajo” finalmente.

Nuevas obligaciones para estados y municipios Ahora bien, por lo que respecta a los Lineamientos para informar el ejercicio, destino y resultados de los recursos federales transferidos a las entidades federativas, (en adelante los lineamientos) podríamos resumirlos en seis puntos principales: Aportaciones Federales. Las entidades informarán a la Secretaría de Hacienda sobre el ejercicio, destino y subejercicios sobre los recursos aportados por la Federación.

Los informes se deberán enviar por medio del sistema electrónico (aunque en los lineamientos no se menciona cuál es el sistema).

Además de lo dispuesto en los lineamientos para el Ramo 33, deberán informar la fecha de publicación en su diario oficial, la manera como se distribuyó en los municipios, y el calendario de ministración. También deberán informar las medidas y acciones para transparentar los pagos por servicios profesionales en fondos con destino específico, homologar plazas para presupuestar los recursos a transferir y mantener actualizados los movimientos de personal y centros de trabajo, los tabuladores de sueldos, las licencias sin goce de sueldo y el desempeño de más de un empleo sujeto a justificación.

Subsidios. De igual manera que las aportaciones federales, las entidades deberán informar a la Secretaría sobre el ejercicio, destino y subejercicios de los subsidios.

Las vertientes que deberán informar son: El Fideicomiso para la Infraestructura en los Estados; el Fondo de Estabili-

edición cuarenta y cuatro > 17

> GOBIERNO FEDERAL

zación de los Ingresos de las Entidades Federativas; los recursos recibidos de los programas para desastres naturales, el desarrollo regional y metropolitano y otros, con cargo al Ramo General 23 Provisiones Salariales y Económicas; los recursos del concepto 4200 Subsidios a las Entidades Federativas y Municipios o a cualquier otro concepto del Clasificador que estén sujetos a reglas de operación.

dentro de los dos días siguientes. De igual manera, las observaciones a los estados deberán corregirse dentro de los siguientes tres días al plazo mencionado.

Toda la información enviada a la Secretaría a partir de los 25 días naturales posteriores al cierre del trimestre que se informe, será definitiva para todos los efectos conducentes.

Convenios. Las entidades también deberán informar a la Secretaría sobre el ejercicio, destino y subejercicios de los convenios suscritos al amparo del concepto 8500 Gasto Federal Reasignado a las Entidades Federativas y Municipios.

¿Estamos listos para estos cambios?

En este tenor de ideas, la reflexión es si las autoridades federales, estatales y municipales realmente han tomado las medidas para cumplir con estos lineamientos, que ya se vislumbraban desde la publicación de la Ley Federal de PresuReporte de información sobre puesto y Responsabilidad Hacendaria y su Reglamento.

Los Lineamientos los resultados y su evaluación.

Parecía que las cosas seguirían “igual que siemLos Estados deberán inforpre”: sólo se llenarían formatitos y se daría por cumpara el ejercicio de los mar los indicadores para plido.

Sin embargo, las reformas implican cambios esrecursos federales por resultados conforme a los tructurales y maneras de trabajar que, de no aplicarse parte de los estados lineamientos del Ramo 33 así, nos encontraremos nuevamente con información y municipios son un sobre Aportaciones Federacarente de calidad y sobre todo de veracidad por la falles; así como los indicadores ta de control, ahora obligatorio (ya desde el anexo 2 de reto a vencer para de subsidios y convenios los lineamientos para elaborar el presupuesto 2008 se las administraciones conforme a los lineamientos había señalado esto). públicas. que establezcan los coordiEsto no es nuevo, simLas reformas a la nadores de los programas. plemente no se le había Ley de Adquisiciones, Para ello se enlistarán las principales acciones dado la relevancia que Arrendamientos y Servicios realizadas con los recursos ejercidos, y se describitiene. Ante esta dolorosa rán los principales resultados alcanzados. realidad yo preguntaría: del Sector Público fomentan ¿cuántos estados y munila contratación de pequeñas Delimitación de responsabilidades y flujos de trabajo cipios y una que otra dey medianas empresas en en el Sistema. Los estados podrán requerir a los pendencia o entidad de la igualdad de circunstancias, municipios o demarcaciones, capturar y validar Administración Pública la información que le corresponda. También se Federal realmente cuenasí como las licitaciones les hará responsables de la información de su tan con los métodos, proelectrónicas. competencia que se entregue al Congreso de la cedimientos y sistemas Unión. De igual manera, los estados deberán hapara generar indicadocer lo propio con la información que les corresponda, y res cuantitativos y cualitativos que representen un medio ser responsables de la información de su competencia que fiable para medir los resultados y cambios, así como su se entregue al Congreso de la Unión. seguimiento, en el ejercicio de los recursos que provienen de nuestros impuestos? ¿Es esa una verdadera rendición de Plazos para la entrega de la información. Deberán entregar cuentas? ¿Qué se está haciendo al respecto y qué avance real estos informes consolidados trimestralmente, a más tarhan tenido? ¿Hemos contemplado lo que implicará homodar los 20 días naturales después de terminado el trimeslogar federación, estados y municipios en materia contable tre respectivo. Por su parte, los estados deberán pedir a los presupuestal y financiera? municipios y a las Demarcaciones que capturen y validen Marcar los lineamientos es el primer paso; aunque imsu información dentro de los primeros 15 días naturales plementarlos conlleva otro tipo de estrategias. Por ejemposteriores al trimestre que se trate. plo, la brecha de conocimiento normativo que existe enLas observaciones que pudieran darse por la infortre la administración federal, estatal y municipal podría mación enviada por los municipios deberán subsanarse convertirse en el primer obstáculo para lograr esto. n Más información • Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público: www.normateca.gob.mx///Archivos/34_D_1368_12-10-2007.pdf • Lineami http://www.normateca.gob.mx///Archivos/41_D_1555_05-03-2008.pdf

18 < Política digital

> GOBIERNO FEDERAL

Guía de compra para el gobierno federal Por José Luis Becerra Pozas

A

raíz de la publicación del Decreto de Austeridad , la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (AMITI) ha emprendido diversas acciones para entender, responder y cumplir el objetivo de la legislación: reducir el gasto operativo de la Administración Pública Federal tanto centralizada como paraestatal.

“La metodología para armar un proyecto para servicios se le entregó al gobierno desde el año pasado. Ahora le entregaremos la parte complementaria con una Guía para la contratación de servicios TIC”, explicó Javier Allard, Director General de la AMITI. Dijo que esta Guía fue consensuada entre los socios de la AMITI y se entregará a la Secretaría de la Función Pública a principios de junio. El documento contempla aspectos como: • La definición del servicio • Cómo se contrata • Cómo se mide • Cómo se monitorea • Cómo se gestiona • Niveles de servicio • Alcance del contrato

Un trabajo de grupo De acuerdo con el Decreto de Austeridad, los servicios de TIC comprenden tanto la obligación de los proveedores de proporcionar los equipos correspondientes, como brindar los servicios de asistencia técnica, mantenimiento y reemplazo de dichos equipos.

Por ello, la AMITI –que agrupa a 260 socios en 19 estados del país, pertenecientes a los sectores de hardware, software, integradores, consultores, proveedores de servicios y canales de

Para responder a los nuevos retos que ha planteado el Decreto de Austeridad, la AMITI propone una guía para que las dependencias y entidades federales conozcan la oferta disponible y así puedan contratar componentes de infraestructura como servicios

distribución– estudió las implicaciones de la nueva disposición oficial, y distinguió algunas consideraciones que debían ponerse en claro, tales como la duración de los contratos, la terminación anticipada de éstos, los gastos no recuperables, las penas convencionales, las fianzas y los seguros, el límite de responsabilidad, el licenciamiento de software, los requisitos de los contratos, la aplicación de excepciones y la aplicación del Presupuesto 2007.

Asimismo, los miembros de esta organización conformaron cuatro grupos de trabajo para estudiar diversas temáticas y ofrecer opiniones, así como materiales entregables para el sector público. Los grupos de trabajo son: Excepciones al Decreto. Este grupo de trabajo analizó los Lineamientos de excepciones al Decreto emitidos por la Secretaría de la Función Pública para emitir recomendaciones. Para ello ha elaborado un instructivo sobre las excepciones que se distribuyó entre las dependencias y entidades, así como una metodología para solicitarlas.

Implementación financiera y TI. Su propósito fue poner en forma clara, sencilla y entendible para las dependencias el procedimiento para las adquisiciones. Se redactó un manual simple para la adquisición de servicios –incluyendo el costo total de propiedad y el análisis del costo/beneficio–, así como su implementación.

Legal. Su propósito fue revisar a detalle el Decreto de Austeridad, la Ley y el Reglamento de Adquisiciones, para así ofrecer recomendaciones a las iniciativas o modificaciones a la Ley de Adquisiciones, los Lineamientos del Decreto de Austeridad y las Políticas, Bases y Lineamientos en Materia de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios (Pobalines).

Presupuesto. Los miembros de este grupo estudian el impacto del Decreto en los presupuestos del 2007 y del 2008 (sub ejercicio y estructura). Tras la evaluación se emitieron recomendaciones y se impulsó la iniciativa de Ley de multianualidad presentada por la Comisión de Presupuesto. Tanto éste como el grupo de trabajo Legal continúan en funciones. n

edición cuarenta y cuatro > 19

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA FLUJOGRAMA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

I Identificación de la solución

II Establecimiento de reglas y/o políticas para la transferencia

III Capacitación

IV Instalación

V ... en adelante

20 < Política digital

El valor de compartir Introducción

T

ransferir experiencias tecnológicas de un lugar a otro es, como sabemos, una labor que requiere tiempo, dinero y disposición para llevarla a cabo. Sin embargo, la lógica nos pide fomentar esta práctica entre los gobiernos estatales, municipales y el federal, pues son muchos los valores agregados que aporta.

La colaboración exitosa es posible y aquí ofrecemos una propuesta basada en la experiencia. Se trata de una adaptación hecha por Política Digital a un modelo que inventó José de Jesús Gálvez –ex presidente del CIAPEM y ahora asesor en TIC del Alcalde de Culiacán– publicado en la edición número 28 (febrero-marzo, 2006) de la revista.

Adjunto se muestra un modelo esquemático, que traza los grandes temas de una transferencia, por lo que hay que tener presente que cuando éstas se dan en la realidad, resultan más complejas.

En esta versión, el gobierno propietario u oferente (puesto en el esquema como Oferta) designa a cualquier administración pública que cuente con los derechos autorales de los productos susceptibles para ser transferidos o replicados. Por su parte, el gobierno interesado o demandante (señalado como Demanda) es la administración pública que desea recibir o replicar un producto propiedad de otra administración pública.

El lector encontrará cinco macro procesos: I. Identificación de la solución II. Establecimiento de reglas y/o políticas para la transferencia.

III. Capacitación IV. Instalación de la solución V. ...En adelante Cada macro proceso se explica a detalle en las páginas 22 y 23.

Asimismo, en esta edición hemos querido retomar algunas ideas y propuestas sobre el tema de la transferencia tecnológica que han sido publicadas por la revista para exponerlas de nueva cuenta por estar basadas en la experiencia de quien las escribe (página 24). Reseñamos también los esfuerzos que realiza el CIAPEM para conformar un Catálogo de Sistemas Transferibles (página 26), y el avance que ha tenido la Procuraduría de Justicia de Querétaro para transferir su sistema Integr@ a su similar de Morelos (página 28).

Para finalizar, el presidente ejecutivo del Centro para la Transferencia de Tecnologías Abiertas y Mejores Prácticas (CETRATEC) expone los objetivos y alcances de esta asociación civil (página 31).

Esperamos que este material sirva como referente para que los gobiernos del país colaboren, practiquen la transferencia tecnológica y aporten sus ideas para actualizar y mejorar esta práctica.

(N. del E.) n

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Identificación de la solución

I 1 DEMANDA Conoce un producto necesario para su organización (para facilitar esta búsqueda, hay que crear un catálogo de soluciones) 2 OFERTA Contacta al estado, municipio o dependencia federal "propietaria" de la solución 3 DEMANDA Acuerda visitar al oferente para conocer el producto en operación 4 OFERTA Mientras se realiza el encuentro presencial, proporciona información preliminar sobre la solución 5 DEMANDA Visita al oferente de la solución el día acordado 6 OFERTA Hace una demostración in situ de su solución 7 DEMANDA Elabora un informe sobre la solución que se discute con el titular de su organización 8 DEMANDA Decide que la solución vista es necesaria para su organización

22 < Política digital

Establecimiento de reglas y/o políticas para la transferencia

II 1 DEMANDA Informa a la organización oferente su interés por transferir la solución 2 OFERTA Da a conocer en un documento cuáles son las condiciones para realizar la transferencia 3 OFERTA Y DEMANDA Negocian los detalles para la transferencia

4 OFERTA Y DEMANDA Redactan un documento que formaliza el Convenio de Colaboración

Capacitación

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Instalación

III 1 DEMANDA Nombra al equipo que implementará la transferencia, así como al encargado del proyecto, y le asigna funciones a cada uno 2 DEMANDA El equipo de implementación se traslada al lugar acordado donde recibirá capacitación por parte del gobierno oferente 3 OFERTA Instruye y capacita con conocimientos técnicos básicos y especializados en el uso de la solución 4 OFERTA Entrega la solución y toda la información disponible para su adecuada implementación

5 DEMANDA El equipo de implementación regresa a su organización de origen con nueva solución y nuevos conocimientos

IV 1 DEMANDA El equipo de implementación realiza la instalación y configuraciones necesarias para los equipos 2 DEMANDA El equipo de implementación realiza las pruebas de laboratorio 3 DEMANDA El equipo de implementación convoca a reunión de capacitación a los usuarios de la nueva solución 4 DEMANDA Los usuarios reciben capacitación relativa a la operación de la nueva solución

...en adelante

V ES RECOMENDABLE QUE LOS GOBIERNOS INVOLUCRADOS EN LA TRANSFERENCIA CRUCEN INFORMACIÓN REGULARMENTE SOBRE LAS MEJORAS QUE CUALQUIERA DE LOS DOS LE HAYA HECHO A LA SOLUCIÓN TRANSFERIDA

5 DEMANDA Los usuarios empiezan a utilizar la nueva solución 6 DEMANDA El equipo de implementación evalúa los resultados obtenidos durante la fase de liberación de la nueva solución

edición cuarenta y cuatro > 23

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

¿Qué hacer para lograr la transferencia

tecnológica?

Por José Luis Becerra Pozas

Política Digital ha publicado artículos relativos a la tranferencia de mejores prácticas. A continuación queremos rescatar algunos planteamientos y propuestas ya publicadas basadas en la experiencia de los autores

M

éxico carece de una política pública o una agenda de gobierno electrónico enfocada a estados y municipos, por lo que se observan acciones dispares y esfuerzos aislados por toda la República. “Esto hace difícil afirmar que nuestro país ya se orienta al mundo de la sociedad de la información y a reducir la brecha digital”.

Así lo afirma Luz Ángel de Luna Meléndez, ex secretario técnico del Comité de Información de la Administración Pública Estatal y Municipal (CIAPEM), en un ensayo publicado en Política Digital (No. 28, febrero-marzo, 2006).

En esa edición, que reunió la opinión de varios autores para analizar el tema de la transferencia tecnológica entre gobiernos, se evidenciaron los pocos avances que ha tenido esta práctica en nuestro país, aunque también se formularon propuestas para mejorar esta situación. Como la temática vuelve a ser nuevamente referida en este número, queremos rescatar algunas de las ideas expuestas en aquella edición, que son valiosas por estar basadas en la experiencia de quien las escribe.

24 < Política digital

Las grandes limitantes De acuerdo con Luna Meléndez, las grandes limitantes de esta práctica siguen siendo la calidad y la parametrización del software que se produce. “Estos aspectos se detectan cuando se transfieren las mejores prácticas: entonces se descubre que no es suficiente la simple donación/ recepción por parte de un gobierno a favor de otro. El reto es más complejo y va desde la firma de un protocolo o convenio entre autoridades de gobiernos diferentes, hasta la puesta a punto de una aplicación sin soporte técnico profesional y que difícilmente cuenta con un ‘Proceso Unificado de Desarrollo’”.

Para Samuel Varas, profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez en Santiago de Chile, la baja replicabilidad en el ámbito del gobierno electrónico se debe a que existe confusión de lo que es un “proyecto” y una “práctica”.

Proyecto es un conjunto de actividades, recursos y responsabilidades individuales e institucionales orientadas al logro de uno o más objetivos durante un determinado periodo. En cambio, se le llama práctica al conjunto de políticas,

normas reglas y procedimientos –escritos o no– que permiten la ejecución de una actividad de gestión. Aquí se incluyen los análisis económicos, los modelos conceptuales y las técnicas de seguimiento, entre otros. De esta forma, las prácticas están asociadas a las actividades y son una forma específica para llevarlas a cabo.

Pero más allá de errores en los conceptos, los proyectos de colaboración entre dependencias han tenido problemas “no tecnológicos”, como argumenta José Manuel Díaz Martínez, ex director de Proyectos de la Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información (UGEPTI) de la Secretaría de la Función Pública.

“Es triste dejar en el tintero planes de desarrollo que sólo requerían que las instancias gubernamentales se pusieran de acuerdo. Recordemos que, ante todo, el gobierno electrónico es una agenda de administración que apoya la transformación del gobierno sirviendo como un medio facilitador y no como un fin en sí mismo”.

El ex funcionario agrega que en cada estado o gobierno hay ejemplos de iniciativas –como la firma electrónica, las redes gubernamentales, las compras en línea, etc.– que han pasado “las de Caín” para ser autorizadas y validadas por los genios tecnológicos, cuando bastaba con comprender que se trataban de soluciones normativas, legales o de consenso entre las áreas involucradas.

¿Qué hacer entonces?

Para que las experiencias compartidas entre gobiernos tengan una verdadera utilidad, es necesario que se ponga sobre la mesa la documentación necesaria para que sirva de material de aprendizaje para los técnicos de la entidad receptora

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA y así se garantice la asimilación del conocimiento.

De acuerdo con los autores, no es suficiente transferir el código fuente de la aplicación de software, y muchas veces resulta infructuoso el registro de derechos de autor. “La clave radica más bien en el conocimiento y disposición de enseñanza que tenga el ente emisor versus la capacidad de aprendizaje y de replicación del ente receptor”, como afirma Luz Ángel de Luna.

Por ello, es necesario cumplir un mínimo de requerimientos en procesos, recursos humanos, infraestructura, tecnología y normatividad para que el intento de incorporar las Tecnologías de Información a la función pública, tenga resultados favorables. Sin embargo, el mismo autor resalta algunas consideraciones para tener en cuenta: 1ª No hay procedimientos definidos que permitan saber el camino que se debe recorrer en un proyecto de transferencia de tecnología.

2ª Estos proyectos parten y se basan en la buena voluntad de las partes, por

lo que no hay un marco normativo que regule que una entidad done un aplicación completa o no, con fallas o errores visibles u ocultos. Tampoco se puede saber si la unidad receptora hará mal uso de la aplicación recibida, como modificarla sin consentimiento del propietario, donarla a un tercer interesado e incluso que sea comercializada por personas ajenas a las instancias de gobierno.

3ª Técnicamente, el primer paso es evaluar las similitudes y diferencias de los procedimientos entre la entidad donante y la entidad que recibe el software.

4ª El ente receptor debe contar con recursos humanos adecuados, suficientes y con el nivel técnico necesario para estudiar la aplicación informática. Así tendrá el conocimiento para dominarla.

5ª El ente receptor también debe contar con la infraestructura necesaria mínima, para correr la aplicación recibida, hacer pruebas de laboratorio, corregir y adecuar el código fuente y los manuales técnicos. Todo esto se debe hacer antes de declararse listos para implantar el pro-

yecto informático.

6ª El ente receptor debe conocer las condiciones jurídicas en las cuales recibe la aplicación informática tales como derechos de autor, propiedad intelectual y licencias.

7ª Finalmente, debe contar con el respaldo político, de autoridad y de presupuesto para implementar el proyecto y conducirlo por los caminos más viables para alcanzar el éxito.

Por las pocas experiencias conocidas en el ámbito nacional, los autores concluyen que el asunto de la transferencia de tecnología de aplicaciones informáticas entre gobiernos no es asunto de sólo copiar-pegar; aunque tal vez éste sea el reto al que debiéramos orientarnos. Es decir, que el intercambio de experiencias sea lo más sencillo posible, como es “copiar y pegar”, ya sea para adoptar aplicaciones comerciales, aplicaciones de otros gobiernos o una combinación de éstas. Cuando esto se logre, habremos avanzado para posicionarnos en el camino correcto hacia la Sociedad de la Información en la función pública. n

edición cuarenta y cuatro > 25

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

Las mejores prácticas estarán aquí El CIAPEM abrió un espacio para recabar información de las prácticas estatales y municipales que pueden ser transferidas a otros gobiernos

• Tránsito y transporte (expedición de licencias para conducir, multas, transporte urbano, etc.)

• Servicios Públicos (recolección de basura, alumbrado, pavimentación de calles, bacheo, mantenimiento de parques, etc.)

• Ecología (protección al medio ambiente) • Programas sociales (becas, atención adultos mayores, programa de guarderías, apoyo a la vivienda, etc.)

• Registro Civil (certificación de actas de nacimiento, matrimonio, defunción, divorcio, etc.)

• Registro Público (de la propiedad, empresarial, notarios, etc.)

• Recursos Humanos (nómina, profesionalización de servidores públicos, capacitación del personal, etc.)

• Otros (descríbelo)

E

l Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal, A.C. (CIAPEM) solicita la colaboración de los gobiernos para conformar un Catálogo de Sistemas Transferibles que estará disponible en línea.

La idea es consolidar una base de datos que permita conocer quiénes están dispuestos a compartirlas, para que los interesados en ellas puedan obtenerlas y replicarlas en beneficio de la sociedad.

El CIAPEM será el vehículo para facilitar esta transferencia y entendimiento entre autoridades.

Los interesados en compartir estas aplicaciones sólo deben llenar el siguiente cuestionario de opción múltiple que está disponible en la página del CIAPEM www. ciapem.org.mx/

CUESTIONARIO Nombre de la aplicación: Dependencia y/o Entidad: Estado/ Municipio: 1. Describe brevemente la aplicación.

2. ¿Cuál fue la necesidad original que se buscaba resolver con la aplicación?

3. ¿A qué área de la Administración Pública puede servir o está más alineada?

• Salud (historia clínica electrónica, control de inventarios, administración de hospitales, etc.)

• Educación (admisión en línea, bibliotecas digitales, educación a distancia, etc.)

26 < Política digital

• Seguridad Pública (emergencias 066, denuncia anónima, detenidos, capacitación policial, etc.)

• Empleo (bolsa de empleo, capacitación, vacantes, etc.)

• Catastro (valuación de predios, planos catastrales, etc.)

• Protección Civil (alerta ante fenómenos naturales, control de riesgos, etc.)

• Procuración de Justicia (denuncias anónimas, investigaciones ministeriales, proceso penal, etc.)

• Finanzas (transparencia, impuestos de nómina, impuesto predial, impuesto de hospedaje, pago de derechos, etc.)

• Turismo (portal telefónico de información turística, consulta de servicios turísticos, mapas por ciudad, etc.)

• Sistemas administrativos (sistemas financieros, sistema de atención ciudadana, etc.)

• Contraloría (declaración patrimonial, control del gasto, auditorias, adquisiciones, etc.)

4. Describe el impacto real que tuvo con su implementación. (Impacto económico; Impacto social; Impacto en productividad; Impacto en competitividad; Otros [descríbelo]).

5. ¿A qué otros procesos o soluciones podría extenderse la aplicación?

6. ¿En cuál lenguaje de programación está basado y cuál es su versión? (Delphi; Fox Pro; Java; PHP; Power Builder; Visual Basic; Visual .NET; Otros [especificar]).

7. ¿Cuál plataforma de base de datos ocupa y cuál es su versión? (Informix; MS SQL Server; My SQL; Oracle; Sybase; Visual Fox; Otros [especificar]).

8. ¿En qué sistema operativo puede funcionar? (AIX; Linux [Red Hat, SuSe]; Solaris; Windows 2003 Server R2; Windows XP Professional; Otros [especificar]).

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA 9. ¿En qué tipo de red trabaja? (Cliente/servidor; Sin conexión [Stand alone]; Programas basados en Web [Web based]; Otros [especificar]). Si tu respuesta es “cliente servidor” o “Web based”, contesta la pregunta 10 y 11 por favor.

12.- ¿En qué consiste la documentación que tienes del proceso y sistema?

Manual técnico; Manual de configuración; Manual de usuario; Manual de lenguaje estructurado; Manual de análisis y diseño; Otro (descríbelo).

10. ¿Cuáles son los requerimientos mínimos de cliente terminal?

• Procesador: AMD; Core Duo; Core 2 Duo; Pentium III; Pentium 4; Otros (especificar).

• Memoria: 128 MB; 256 MB; 512 MB; 1 GB; 2 GB; 4 GB; Otros (especificar).

• Disco duro: 20 MB; 40 MB; 80 MB; 120 MB; 160 MB; Otros (especificar).

13. ¿Se puede transferir la aplicación?

Sí, ¿por qué?

No, ¿por qué?

11. ¿Cuáles son los requerimientos mínimos o especificaciones técnicas del servidor?

Procesador: Itanium; Pentium 4; Risc; Xeon; Otros (especificar).

Memoria: 256 MB; 512 MB; 1 GB; 2 GB; 4 GB; 8 GB; 16GB; Otros (especificar).

Disco duro: ATA; SAS; SCSI; SATA; Otros (especificar); No sé.

15. ¿Qué factores críticos, no técnicos, considera relevantes para asegurar una transferencia exitosa?

14. ¿Se ha transferido a alguien?

Si, menciona a quién No, ¿por qué?

Si tu respuesta es “sí”, contesta la siguiente pregunta, por favor.

16. En cuanto a propiedad Intelectual, ¿se encuentra registrada ante las autoridades correspondientes?

Sí No, ¿por qué?

17. En cuanto a sesión de derechos, ¿autorizas la modificación de la aplicación?

Sí, ¿por qué?

No, ¿por qué?

18. Describe de qué manera colaborarías en la implementación de los sistemas y procesos adoptados por la entidad interesada, para el correcto funcionamiento de lo transferido.

Respuesta opcional. (Soporte técnico; Mantenimiento; Personal para instalación; Capacitación; Compartir el Know how; Otros [descríbelo]).

Datos Personales de quien contesta el cuestionario: Nombre, Puesto, Teléfono, e-mail, Fax. n (JLBP)

Más información Amparo Hernández Blanquel, Relaciones Públicas del CIAPEM, (228) 842 3972, cuestionario@ciapem.org.mx

edición cuarenta y cuatro > 27

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

Un modelo de PGJ Digitalizado que trasciende regiones Mediante una metodología establecida y puntual, la Procuraduría General de Justicia Estatal de Querétaro ha transferido el sistema Integr@ a su similar de Morelos, donde las tres primeras agencias del Ministerio Público ya comenzaron a operar con esta herramienta

E

s sabido aquello de que “la información es poder”. Sin embargo, para la Procuraduría General de Justicia (PGJ) del Estado de Querétaro, la información puede adquirir más poder cuando se comparte.

Esta creencia ha permitido que Integr@, el sistema informático que estandariza y transparenta la actuación de los funcionarios públicos de la PGJ de Querétaro, haya trascendido sus fronteras y comience a funcionar en el estado de Morelos.

El 2 de mayo pasado, una de las tres agencias del Ministerio Público designadas como piloto por la PGJ de Morelos –ubicada en la Colonia Antonio Barona, en Cuernavaca– comenzó a operar con esta herramienta de trabajo, que ahora es conocida con el nombre de Integr@ Morelos. En junio harán lo mismo las otras dos agencias del MP –situadas en Jojutla y Cuautla– e iniciarán un periodo de prueba y ajustes. Se espera que esta valoración concluya un mes después y comience la instalación en el resto de las agencias en el estado.

Para lograr la transferencia entre ambas entidades, ha sido necesario no sólo adaptar la parte tecnológica, sino también los procesos administrativos y la capacitación del personal que estará al frente de su funcionamiento en Morelos. La ventaja es que cada uno de estos cambios ha seguido el cumplimiento de la Metodología de Implementación del Sis-

28 < Política digital

tema Integr@, ideado por la Dirección de Informática de la PGJ de Querétaro, y que se explica más adelante.

¿Qué es el sistema Integr@?

Considerado como su “mejor arma para combatir la delincuencia”, Integr@ es un sistema desarrollado de manera interna con el propósito de hacer más eficiente el funcionamiento de las áreas sustantivas y operativas de la Procuraduría General de Justicia de Querétaro. La herramienta permite un mejor control, supervisión y seguimiento de las investigaciones, averiguaciones previas, dictámenes periciales y procesos penales.

Antes era necesario recurrir al expediente en papel para verificar cada investigación, cada prueba presentada y el estatus de cada caso, lo cual requería mucho tiempo de consulta. “Ahora se han creado Centros de Atención en las agencias del Ministerio Público del estado para comunicarles a los ciudadanos el estatus de su caso en tiempo real. Incluso ellos mismos pueden revisar el expediente en Internet”, explicó Pablo Gutiérrez Lara, director de Informática de la PGJ del Estado de Querétaro.

Para darle mayor certeza y confianza al ciudadano, cada vez que acude a uno de estos Centros de Atención o ingresa Internet para realizar una consulta, recibe un comprobante en papel con código de barras y un Número de Identificación Personal (NIP) encriptado que puede emplear en posteriores consultas.

Este comprobante contiene datos como el nombre del ofendido (no del inculpado), fecha y hora en que se inició la averiguación previa, horario de servicio de la agencia del Ministerio Público, y el número de averiguación previa, entre otros.

Denuncia anónima y Predenuncia digital En la página web de Integr@ (www.pgjqueretaro.gob.mx), el ciudadano puede realizar una Denuncia anónima o una Predenuncia digital. La primera ofrece una manera segura de denunciar a personas que incurren en hechos delictivos (como robos, pandillerismo, venta de

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA drogas, etc.), que serán asignados a la autoridad competente.

La Predenuncia en línea es una forma de atención previa a la entrevista con un agente del Ministerio Público para que se inicie formalmente una denuncia. En un máximo de 24 se notifica al denunciante –ya sea por vía telefónica o por correo electrónico– el día y el lugar al que debe acudir.

En este mismo sitio web, el usuario puede consultar su averiguación (debe proporcionar el número asignado y el NIP), ver estadísticas de incidencia delictiva tanto a nivel estatal como del Municipio de Querétaro –un atlas delictivo de los años 2005, 2006 y 2007–, y consultar otros trámites como la Certificación de Antecedentes Penales.

De acuerdo con Gutiérrez Lara, antes de implantar este sistema, eran necesarios hasta seis días para registrar los documentos del caso, ahora sólo requieren un día. Asimismo, el tiempo para imprimir un documento pasó de cinco minutos a un minuto; la búsqueda de información relacionada con un expediente ahora se

El sistema Integr@ permite un mejor control, supervisión y seguimiento de las investigaciones, averiguaciones previas, dictámenes periciales y procesos penales. logra en tiempo real y no en dos horas; y la evaluación del desempeño del personal, que antes era por semestre, ahora está disponible en tiempo real.

Resaltó que la implantación de Integr@ comenzó en el 2005 y en el 2006 ya se tenía instalado en las 54 agencias del Ministerio Público del estado, pero fue hasta 2007 cuando se dio a conocer de manera oficial. “Este proceso de maduración de casi un año nos permitió aprender, modificar y replicar las mejores prácticas que íbamos teniendo conforme lo implementábamos en los prototipos”.

En su anterior cargo como Jefe del Departamento de Informática de la procuraduría estatal, Gutiérrez Lara conocía las carencias y oportunidades para servir mejor a los ciudadanos. Por eso, cuando ya estuvo al frente de la Dirección de Informática, y tras evaluar algunos sistemas que tenían otros estados, finalmente se decidió por un diseño propio, “basado

en un motor de base de datos de Oracle y software de desarrollo Java; con servidores Linux, y Windows en las computadoras de los usuarios, todo en un ambiente web desde el inicio”.

Esta combinación de software abierto y propietario le ha permitido trabajar con las diversas plataformas tecnológicas que tenían las agencias, e incluso ha podido incursionar en ambientes inalámbricos para la procuración de justicia. Por ejemplo, para atender a la población indígena dispersa en la Sierra Gorda de Querétaro, periódicamente se comisiona a un agente del Ministerio Público conocedor de los usos y costumbres, así como del habla indígena, para que visite la zona acompañado de una laptop.

En este punto, destacó la capacidad que tiene Integr@ para adecuarse a los juicios orales, ya que soporta archivos de audio, video, fotos y documentos digitalizados para la integración de los expedientes.

edición cuarenta y cuatro > 29

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Por las características mencionadas, el sistema Integr@ recibió uno de los Reconocimientos Nacionales a la Innovación, Modernización y Desarrollo Administrativo (IMDA) 2007. De esta manera, la PGJ de Querétaro fue distinguida por su combate a la discrecionalidad; facilidad de acceso a la información y transparencia; enfoque hacia la calidad; modernización y aplicación de tecnología, entre otros factores.

Surge el interés en Morelos La Procuraduría General de Justicia del Estado de Morelos requería efectuar trámites más ágiles en sus agencias del Ministerio Público, para atender las 100 averiguaciones previas que tiene diariamente en promedio. Necesitaba mejorar tanto el registro como el control de estos expedientes, para dar seguimiento a la información y ofrecerla a los ciudadanos.

José Francisco Coronato Rodríguez, procurador general de Justicia de Morelos hizo el primer contacto con su similar de Querétaro, Juan Martín Granados Torres, a finales del 2006. Posteriormente, el seguimiento se les encomienda a Raymundo Escobar Tellechea, Coordinador Estatal de Información Criminógena, así como a José Antonio Esparza Carvajal, Director General de Modernización Administrativa, dependiente de la Oficialía Mayor del Estado de Morelos, quien establece comunicación en marzo de 2007 con Pablo Gutiérrez.

“Desde el principio consideramos que había similitudes con Querétaro en cuanto a número de habitantes, distribución demográfica con un área conurbada y una segunda ciudad importante, e incluso la parte normativa no requirió muchas modificaciones. Asimismo, nuestros objetivos en el aspecto de integridad de la información, control y transparencia eran coincidentes”, refirió Escobar Tellechea.

De esta forma, el 19 junio de 2007 se estableció un convenio de colaboración entre ambas entidades, firmado por sus respectivos procuradores, con el propósito de establecer “los lineamientos y mecanismos para que la PGJ de Querétaro proporcionara a la PGJ de Morelos la asesoría necesaria en la planificación, supervisión y capacitación para implementar

30 < Política digital

el software denominado Integr@” en las 98 agencias del Ministerio Público que tiene la entidad receptora.

Desde entonces, la adopción ha sido paulatina, tal como lo establece la Metodología de Implementación del Sistema Integr@, un documento elaborado por la PGJ de Querétaro, que distingue seis fases: • Planeación/definición de requerimientos.

• Ajuste de las necesidades y funcionalidades del sistema.

• Carga inicial de los datos.

• Pruebas de aceptación/testing.

• Puesta en operación.

• Post-implementación.

Previamente, se revisó el marco normativo vigente en Morelos para validar las plantillas de la averiguación previa con las cuales trabaja el sistema Integr@.

Se revisaron más de 100 plantillas para adecuarlas a los artículos del Código Penal. Luego se conformaron catálogos de los delitos cometidos por calle y colonia para agregarlos a la base de datos. Así nació Integr@ Morelos.

Una de las primeras acciones fue acordar varias modalidades de capacitación para el personal de Morelos: uno de los cursos fue sobre soporte técnico para configurar el sistema en los correspondientes servidores; y otro curso operativo del sistema, que se imparte a los agentes del Ministerio Público, así como a secretarias y auxiliares.

de una semana sobre el Proceso penal, para que conocieran cómo se integra una averiguación y distinguieran quién era un ofendido, un denunciante, un probable, el catálogo de delitos, etc., que es lenguaje utilizado por Integr@”.

Se determinó que fueran tres agencias prototipo –una en Cuautla, otra en Jojutla y una más en la popular colonia Antonio Barona, en Cuernavaca– para ver cómo funcionaba en cada región del estado.

El viernes 2 de mayo, tal como estaba programado, se levantó la primera acta “en vivo” con la declaración de un ofendido en la agencia de Antonio Barona.

Principió a las 9:40 AM y finalizó a las 10:20 AM. Ese día se capturaron cinco averiguaciones previas. El periodo de prueba en esa agencia concluiría el 30 de mayo para evaluar los resultados y así quedar “liberada” por Querétaro. El 1 de junio comenzaron a operar las otras dos agencias prototipo para someterlas al mismo periodo de prueba de un mes y conseguir la “liberación” definitiva.

En una segunda fase, el sistema también ofrecerá información y seguimiento en tiempo real vía Internet. También se entregará un comprobante en papel a la ciudadanía donde aparezca el número de averiguación, el presunto delito, el nombre del ofendido y el probable, aunque no incluirá el código de barras ni el NIP como en Querétaro. Al final de este año, Escobar Tellechea espera que alrededor de unas 45 agencias del MP operen ya

En Morelos se determinó que fueran tres las agencias prototipo –una en Cuautla, otra en Jojutla y una más en la popular colonia Antonio Barona, en Cuernavaca– para ver cómo funcionaba en cada región del estado.

Al final, Querétaro les requirió otro grupo de personas para la implantación, que fueron contratadas por honorarios y consta de un instructor estatal, cuatro tutores, tres técnicos en soporte técnico y dos jefes de Departamento. Este personal recibirá un certificado que los avalará como capacitadores.

Uno de los requisitos que pidió Querétaro fue la selección de personas con perfil informático y sin alguna experiencia laboral en procuradurías ni en agencias del MP. “Todos recibieron un curso previo

con el sistema y en el siguiente año se agreguen las otras 53.

“Consideramos que el sistema Integr@ Morelos será el parteaguas de la procuración de justicia en el estado, porque al agilizar la integración de la averiguación, al atender la presentación de una denuncia –que no se hace por gusto– y al controlar del tiempo, productividad y rendimiento de los agentes del Ministerio Público que atienden a la ciudadanía es lo que consideramos como una verdadera modernización”, aseveró. n (JLBP)

> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

Un facilitador para la transferencia tecnológica Por Martín Levenson

M

ucha esperanza ponemos en la transferencia de tecnología entre diferentes organizaciones para lograr proyectos más exitosos, rápidos y menos costosos, que permitan a nuestras organizaciones avanzar en el camino hacia una sociedad de la información. Sin embargo, pese a las buenas intenciones de los actores involucrados, la transferencia puede resultar frustrante y no llegar a buen término.

Las principales razones por las que las prácticas de transferencia de tecnología fallan son muy comprensibles y no son fáciles de erradicar desde el interior de las organizaciones.

¿Por qué ocurre esto?

La primera dificultad que surge al transferir una excelente solución de una institución donadora a otra receptora es que la primera no dispone de recursos en tiempo, dinero y personal para dedicarlos al proceso de transferencia. Su presupuesto es limitado, así como su recurso humano, y ambos están asignados a la operación y a las responsabilidades principales de su organización.

Más aún, en el caso de que esta primera barrera pueda ser esquivada, es muy probable que la práctica a replicar no cuente con documentación de los procesos o de los sistemas, lo que dificulta la incorporación por parte del receptor.

Otro problema es que las pequeñas variaciones en el funcionamiento de las Para mayor información acerca del CETRATEC, visite la página www.cetratec.org, o envíe un correo a: info@cetratec.org Martín Levenson es Presidente Ejecutivo del Centro para la Transferencia de Tecnologías Abiertas y Mejores Prácticas (CETRATEC), mleven@gmail.com

El Centro para la Transferencia de Tecnologías Abiertas y Mejores Prácticas (CETRATEC) busca reducir el número de proyectos que fracasan, así como bajar los costos y los tiempos en la incorporación de TICs en las organizaciones. organizaciones convierten a los sistemas exitosos de unos, en inútiles para otros, ya que no cuentan con parámetros que les otorguen la flexibilidad necesaria.

Si a esto le sumamos que el código de la aplicación no ha sido formalizado y estandarizado, resulta que es imposible modificar un comportamiento o efectuar una adaptación.

Por último, la falta de un proceso para el aseguramiento de la calidad hace que la aplicación a transferir presente inestabilidad o vulnerabilidad.

La tarea de un facilitador Ante este escenario, puede ser muy útil un facilitador de los procesos de transferencia de tecnología entre organizaciones que elimine barreras para aprovechar lo logrado por otros. Con este propósito, en julio del 2007, un grupo de personas preocupadas por impulsar la incorporación de tecnologías de información en nuestras organizaciones, decidimos

crear el Centro para la Transferencia de Tecnologías Abiertas y Mejores Prácticas (CETRATEC, A.C.).

El principal objetivo del CETRATEC es facilitar la transferencia efectiva de experiencias y mejores prácticas a través de la ejecución de diversas tareas, básicamente en dos vertientes: • Investigación, análisis y evaluación de mejores prácticas: Aquí el objetivo es integrar bases de conocimiento con el análisis de mejores prácticas en términos de sus componentes tecnológicos, de procesos y de capital humano, así como de su operación y mantenimiento. El análisis de estas prácticas busca generar modelos que permitan ajustar los componentes de la práctica y hacerla susceptible para ser transferida.

• Proyectos de transferencia de mejores prácticas: Primero se identifican a las organizaciones interesadas en ser receptoras de buenas prácticas para luego configurar proyectos de transferencia. Con la organización receptora se define una metodología y un plan de transferencia, que incluye la evaluación de su situación inicial, sus requerimientos específicos, así como las mejoras y adecuaciones necesarias para satisfacer sus necesidades.

De esta manera, el plan de proyecto es evaluado junto con el receptor e incluye la evaluación del estado actual de la organización y la especificación de requerimientos para cumplir con las necesidades y sus entregables.

Beneficios esperados Los beneficios que se esperan lograr con el funcionamiento del Centro son, en términos generales: • Generar bases de conocimiento de buenas (y malas) prácticas de incorporación de tecnologías de la información en las organizaciones y difundirlas.

• Reducir el número de proyectos que fracasan, bajar costos y tiempos en la incorporación de tecnologías de la información en las organizaciones.

• Multiplicar el valor generado por las inversiones (sobre todo de fondos públicos) a partir de una estrategia de colaboración y evitar la duplicación de esfuerzos. n

edición cuarenta y cuatro > 31

> GOBIERNO ESTATAL

Contingencia 2007, al rescate de Tabasco

En medio del estado de emergencia, el gobierno tabasqueño pudo atender a la ciudadanía Por Mariano Garza-Cantú afectada por las inundaciones gracias al sistema Contingencia2007, creado con los pocos recursos disponibles Polígono de Inundación en el Estado de Tabasco en ese momento. La (30 de octubre, 2007) herramienta que se creó puede ser utilizada por otros gobiernos

N

o importa cuántas veces se vean las fotografías de la inundación que sufrió Tabasco en octubre y noviembre del 2007. Al final, es imposible concebir en toda su magnitud el desastre que vivieron los tabasqueños. De la misma manera, resultaría complicado hacer un buen sistema de contingencias sin haber sufrido una tragedia. Esta es la historia de cómo se desarrollaron, prácticamente a la par, un desastre natural y un sistema de información.

La semana previa a la inundación ya había señales de que algo serio ocurría, y aunque se tomaron algunas medidas de prevención, nadie imaginaba que el fenómeno se convertiría en el peor desastre natural en décadas.

La Dirección General de Modernización e Innovación Gubernamental (DGMIG) hizo lo mismo que muchas oficinas públicas y privadas: subió el mobiliario que tenía en la planta baja de sus oficinas y se preparó para desalojar al personal en caso necesario.

Al día siguiente, René Basurto, responsable de la DGMIG, recibió una petición para ayudar en la instalación de un centro de cómputo en el Palacio de Gobierno para que personal relacionado con tareas de Protección Civil realizara su trabajo.

En ese Centro de Operaciones había entre 80 y 90 personas de diversas dependencias estatales y federales, quienes se organizaban para atender a la ciudadanía. Sin embargo, no había un mecanismo que registrara y diera seguimiento a la cantidad de solicitudes de apoyo.

Era urgente sistematizar. Los desarrolladores de la DGMIG comenzaron turnos de hasta 36 horas para crear un sistema que registrara los eventos e incidencias que se iban reportando. La mayoría de los reportes

32 < Política digital

se recibían por el C4 estatal, y después se turnaban a la Secretaría de Gobierno, cuya labor era darles cauce y distribuirlos entre las dependencias responsables.

De esta forma, mientras un grupo desarrollaba el sistema, otro se dedicó a hablar con el personal que trabajaba en el Centro Estatal de Operación para indagar a qué dependencia pertenecían, qué tipo de datos procesaban y con qué objetivo. Ése fue el nacimiento de Contingencia 2007. Con la información recabada, los desarrolladores elaboraron los módulos que conformarían todo el sistema. El esfuerzo fue notable. Tan pronto estaba listo un módulo se realizaban las pruebas necesarias y se implementaban. Más personal de la DGMIG se dedicó a labores de implementación y capacitación de los usuarios. Era una tarea permanente porque todos los días había nuevos usuarios.

Los afluentes se desbordan El 31 de octubre se desató la crisis. Villahermosa y gran parte del estado se inundaron. El Palacio de Gobierno fue rodeado por el agua y se cayeron las telecomunicaciones. No había teléfonos celulares ni fijos y la luz eléctrica tenía fallas.

Entonces se decidió trasladar el Centro Estatal de Operaciones a la Secretaría de Finanzas, ubicada en

> GOBIERNO ESTATAL una zona con pocas probabilidades de resultar afectada. La reubicación se hizo con las personas que en ese momento estaban disponibles en el lugar.

Sin teléfonos para comunicarse con su personal, Basurto recurrió a la televisión pública estatal para solicitar su presencia. Incluso llegó al extremo de solicitar el apoyo de la policía para buscar a su experto en firewalls, pues en ese momento era urgente poner en marcha el nuevo Centro de Operaciones, el cual albergó a unas 120 personas de todos los niveles de gobierno e incluso de organizaciones no gubernamentales.

Durante las siguientes seis semanas se desarrollaron las siguientes interfaces de captura: • Albergue • Personas extraviadas • Afectaciones • Nivel de ríos • Situación de presas

• • • • • •

Hospitales Centros de acopio Donantes Embarcaciones Pacientes Abastecimiento de albergues

Gráficos: • Nivel de ríos • Nivel de presas • Albergues Mapas: • Ciudad de Villahermosa • Meteorológico • Carreteras afectadas • Cocinas comunitarias • Distribución de agua Reportes: • Listado de albergues • Personas extraviadas • Afectaciones resueltas • Afectaciones (todas) • Búsqueda de personas • Afectaciones de empresas

Los desarrolladores de la Dirección General de Modernización e Innovación Gubernamental de Tabasco organizaron turnos de hasta 36 horas para crear un sistema que registrara los eventos e incidencias que se iban reportando.

La información generada por el sistema se convirtió en la de “uso oficial”, tanto para la toma de decisiones como para informar a la población. De esta manera fue posible controlar los albergues, que en algún momento llegaron a ser mil 370, incluyendo los no oficiales. La información relacionada con los albergues era relevante porque había que llevarles suministros y comida.

Con la información de los albergues y su ubicación georreferenciada fue posible establecer comedores públicos a los cuales podían asistir los damnificados. Muchas familias

edición cuarenta y cuatro > 33

> GOBIERNO ESTATAL habían quedado separadas y en algunos casos había niños solos en un albergue mientras sus padres estaban en otro. Para reestablecer el contacto familiar se realizó un registro detallado de todo aquel que ingresaba a los albergues y comenzó a funcionar un sistema para la búsqueda de personas. La DGMIG concentraba y actualizaba la información que enviaban las dependencias Así, conforme surgían necesidades, se elaboraban módulos para robustecer el sistema.

Un polígono de afectación El papel del Comité de Planeación para el Desarrollo de Tabasco –dependiente de la Secretaría de Planeación– tuvo una importante labor durante la contingencia al vincular y articular los niveles de gobierno y a las entidades no gubernamentales.

Parte de la labor central de Planeación es generar información básica y oficial del gobierno. Gustavo Jasso, secretario de Planeación, explicó que se realizó un censo de las personas damnificadas, con información como su trabajo y los daños sufridos, para determinar cómo dirigir las políticas públicas.

El registro se realizó con la ayuda de instituciones de salud, educación y vivienda, así como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Además de la información recopilada por encuestas, se hizo una labor de campo, incluso con datos georreferenciados.

Uno de los objetivos prioritarios era dimensionar los daños ocasionados por las inundaciones. ¿Qué colonias y localidades eran las más afectadas? Por medio del Colegio de la Frontera Sur y sus convenios con universidades europeas fue posible conseguir una imagen satelital del momento más alto de la inundación que, al combinarla con el trabajo en campo, sirvió para hacer un polígono de afectación. (ver imagen en la página 32).

Para el 10 de noviembre estaba listo el polígono junto con la información recopilada y los datos que se recogían en Contigencia 2007. Esto permitió una mejor estimación los daños para crear un plan de recuperación.

El polígono ayudó a determinar que la población afectada constituía el 75%, es decir, un millón 486 mil 849 personas (871 mil 345 en zonas urbanas y 615 mil 504 en zonas rurales). Un total de 350 mil viviendas (72% del total estatal) tuvieron algún tipo de daño, 168 mil 454 (35%) se inundaron y 182 mil 323 mil tuvieron daños menores.

Daños y recuperación Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), el daño sufrido por las inundaciones fue de 33 mil 250 millones de pesos, que corresponden al 30% del PIB de 108 mil millones que tiene el estado.

La tercera parte de esas pérdidas las sufrieron empresas

34 < Política digital

La información generada por el sistema se convirtió en la de “uso oficial”, tanto para la toma de decisiones como para informar a la población.

Sólo así fue posible controlar los albergues, que en algún momento llegaron a ser mil 370. tabasqueñas, cuyas afectaciones ascendieron a 10 mil millones de pesos.

Mario de la Cruz, Secretario de Desarrollo Económico, recuerda que en la contingencia habló con la Secretaría de Economía y Nacional Financiera para crear un plan de recuperación para las empresas. Para eso requería hacer un censo de las empresas con información muy puntual que ayudaría a estimar los daños y diseñar los programas de ayuda, según la dimensión del daño o la necesidad del crédito.

Un par de días antes de la crisis ya existía un formato para recopilar esta información. Desarrollo Económico fue un usuario modelo, porque sabía exactamente lo que quería y para el 7 de noviembre ya tenía listo su módulo. Se establecieron 20 puntos de atención tanto en Villahermosa como en el resto del estado para recabar esta información.

Se registraron 25 mil empresas –de las 44 mil que había en el estado– y se validaron 23 mil que sí calificaban para los apoyos, que consistieron en una ayuda de 10 mil pesos para sanear parte de las afectaciones y en el acceso a un crédito con tasa preferencial de 5% con dos años para pagar a esa tasa.

Se desarrolló una aplicación para ver la información en tiempo real desde un dispositivo BlackBerry –lo mismo que para algunos otros módulos.

De esta forma, De la Cruz tenía acceso a datos “en vivo” para informar y tomar decisiones.

Hasta mayo de este año habían 20 mil 946 empresas apoyadas, con una derrama económica de 655 millones de pesos. De esas, 18 más 316 empresas fueron apoyadas con subsidios y dos mil 630 con créditos por 462 millones de pesos.

Sería imposible contar todas las anécdotas o explicar a detalle todas las funcionalidades y cómo surgieron. Contingencia 2007 es un sistema único por las circunstancias en las que se fue creado.

Resulta irónico que algo tan indeseable como un desastre natural haya sido el catalizador para desarrollar un sistema que es utilizado por muchas dependencias de todos los niveles. Al final, se logró tener a los usuarios juntos en un solo lugar y sin las usuales barreras que suelen entorpecer la modernización administrativa. Los tabasqueños tienen un sistema que esperan no volver a utilizar, pero que podría beneficiar a otras entidades del país en caso de desastre. n

> GOBIERNO ESTATAL

Veracruz, finalista del Reto Estocolmo 2008

Por primera vez, un gobierno estatal de México llegó a la final de este Premio, considerado como el “Nobel de la tecnología”

• A través de la página www.veratur.gob.mx, el usuario tiene acceso a la información turística del estado, con la posibilidad de armar su agenda de viaje al conocer los principales hoteles, restaurantes, museos y eventos que se presentan en las localidades veracruzanas.

• Por su parte, los kioscos o módulos electrónicos ubicados en las principales ciudades del estado de Veracruz, ofrecen la misma información a través de otro canal para llegar a más población.

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a estrategia de promoción turística del Gobierno del Estado de Veracruz que emplea canales electrónicos –Veratur– fue elegida como finalista del “Premio Reto Estocolomo (Stockholm Challenge) 2008” entre mil 400 proyectos que iniciaron el proceso en 2007.

La estrategia turística electrónica fue inscrita para participar en la categoría de Cultura. En este rubro, el jurado calificador reconoce los proyectos que mejoran la expresión cultural, en aspectos como el arte, la diversión, la recreación y el turismo mediante el uso de las tecnologías de la información.

Veratur surgió como una Veratur utiliza tres medios respuesta para promover y electrónicos –teléfono, Internet y promocionar las actividades kioscos o cajeros automáticos– paturísticas del estado y para ra que los ciudadanos obtengan reactivar la economía tras información turística del estado los efectos que ocasionó de Veracruz de manera rápida, el huracán Stan. confiable y sin ningún costo (ver esquema de arriba).

• El Portal Telefónico 01 800 VERATUR, con tecnología de la empresa Syrium, brinda este servicio a través del “reconocimiento de diálogos”, lo que permite que una persona pueda entablar una conversación con una computadora y que ésta responda de forma tal que para el ciudadano sea casi imperceptible la diferencia entre una máquina y un ser humano.

Veratur surgió como una respuesta del gobernador Fidel Herrera Beltrán para promover y promocionar las actividades turísticas del estado y para reactivar la economía que en ese momento estaba a la baja como consecuencia de los efectos que ocasionó el huracán Stan.

México ha conseguido llegar ocho veces a la final del Reto Estocolmo y por primera vez lo hace un gobierno estatal. Además, es la primera vez que una iniciativa de carácter electrónico para la promoción cultural y turística de México es reconocida mundialmente. El Portal Ciudadano del Gobierno Federal fue ganador del Reto Estocolmo 2003/2004 en la categoría de Gobierno Electrónico.

Las categorías del Premio Reto Estocolmo 2008 abarcaron áreas significativas de la vida económica y social (Administración Pública, Educación, Cultura, Desarrollo Económico, Salud, Medio Ambiente). Estas categorías fueron seleccionadas teniendo en cuenta los “Objetivos de desarrollo del milenio” de las Naciones Unidas y abarcan un amplio espectro de servicios y actividades para las personas, las comunidades y el medio que los rodea.

Desde hace más de un década comenzó a otorgarse el Stockholm Challenge Award con el propósito de impulsar la modernización de los países de la Unión Europea. Actualmente se les considera como los “Premios Nóbel de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones”, ya que la convocatoria está abierta para todos los países del mundo. El galardón se entrega cada dos años y reúne a prestigiosas instituciones del mundo para reconocer los proyectos de mayor innovación. n (JLB)

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El programa “ITIL Puebla”, por la senda recorrida Por Héctor J. Barragán Sánchez

Este estado es uno de los primeros en impulsar una iniciativa que busca implantar las mejores prácticas ITIL en sus dependencias

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l Gobierno del Estado de Puebla impulsa una iniciativa cuyo objetivo es mejorar de manera substancial la prestación de servicios relacionados con las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC). La meta es implantar las prácticas de ITIL en las principales dependencias y entidades del Gobierno Con el programa “ITIL Puebla”, el gobierno estatal busca administrar la creciente infraestructura – computadoras, servidores e impresoras– que soporta la prestación de más de mil servicios a la ciudadanía.

¿Qué significa ITIL? El término ITIL (Information Technology Infrastructure Library) o Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de Información fue desarrollado por el gobierno inglés en la década de los ochentas para describir a las mejores prácticas de servicios de TI en las organizaciones privadas y públicas. La serie de estándares ISO 2000 tiene su origen en este conjunto de prácticas. Con este referente se busca certificar a las instituciones del gobierno estatal cuando finalicen su implantación.

Muchas entidades gubernamentales y corporaciones mundiales usan ITIL como herramienta para prestar un servicio de calidad y excelencia en la materia, además de ser un requisito para la contratación de servicios a proveedores externos.

De acuerdo con Andrés Orea Jiménez, Coordinador General de Tecnologías de Información de la Secretaría de Finanzas y Administración del gobierno estatal de Puebla, en el año 2006 se creó la Comisión Rectora de Innovación en Tecnologías de la Información como órgano guía y de coordinación en la materia para todas las dependencias y entidades de la administración pública estatal. Esta Comisión es presidida por el Gobernador del Estado y dirigida por los secretarios de Finanzas y Administración, de Desarrollo Evaluación y Control de la Administración Pública y la Coordinación General de Asesores del C. Gobernador e integrada por las dependencias y entidades estatales. Fue en el seno de esta Comisión donde se impulsó la iniciativa.

Como parte de un diagnóstico y análisis previo a la implantación de las prácticas, se pudo constatar que son 374 los servidores públicos que atienden las 253 aplicaciones de diversa índole que operan en 411 redes. Asimismo, se identificaron algunos factores que impedían que la iniciativa se impulsara

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Héctor J. Barragán Sánchez es coordinador del programa de implantación de ITIL en el gobierno estatal y director de Desarrollo Administrativo, Planeación e Informática en el Instituto para la Asistencia Pública del Estado de Puebla, dapi@iapep.gob.mx

al mismo tiempo en todo el gobierno estatal, como por ejemplo, la diversidad de organizaciones que prestan servicios de TI en dependencias y entidades, los distintos tamaños de infraestructura tecnológica y la preparación del personal.

Para paliar esto fue necesario establecer dos etapas: un primer grupo integrado por las instituciones con la mayor infraestructura tecnológica, mayor número de personas y con aplicaciones en producción más sofisticadas. El resto de las dependencias y organismos formarán parte de una segunda etapa.

De esta manera, en la primera etapa participan las Secretarías de Finanzas y Administración (SFA), de Gobernación (SG), de Desarrollo Evaluación y Control de la Administración Pública (Sedecap), de Educación Pública (SEP), la Procuraduría General del Estado (PGJ), los Servicios de Salud en el Estado

> GOBIERNO ESTATAL (SSEP) y el Instituto para la Asistencia Pública del Estado (IAPEP).

Asimismo, se detectó la necesidad de contratar un consultor externo que apoyara las tareas de capacitación, preparación del programa y asesoría puntual.

Arrancan las mejores prácticas La iniciativa se convirtió en un programa de trabajo que inició en agosto de 2007 con un seminario de dos días para todos los funcionarios del gobierno interesados en el tema y posteriormente sesiones quincenales de ocho horas para impartir a detalle los temas de la práctica de ITIL, contenidos en los libros Soporte de Servicios y Entrega de Servicios.

En marzo pasado finalizaron estas sesiones y en este tiempo cada institución participante ha elaborado un proyecto de implantación de las prácticas con sus propios tiempos y ajustes. Algunas ya han iniciado la implantación del escritorio de servicios y los procesos de incidentes, problemas y cambios.

Se estima que en el presente año, el primer grupo de trabajo implante el libro de Soporte de Servicios e inicie el proceso de implantación del libro de Entrega de Servicios.

La estrategia que se está instrumentando ha sido recomendada por otras organizaciones con base en sus experiencias. A la fecha, las instituciones participantes han realizado: 1. Diagnóstico de la entrega actual de servicios de TI en cada institución.

2. Definición del alcance en cuanto a la implantación de ITIL con respecto a los servicios de TI que se otorgan.

3. Elaboración del catálogo de servicios. Aquí se describe cada servicio, sus características, su objetivo de nivel de servicio, quiénes son los usuarios, su rol y como acceden al servicio.

4. Definición del tipo de Service Desk (mesa de servicio) conocido como Centro de Atención y Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT), respecto a sus alcances, el personal que necesita, la labor de cada integrante, la estrategia de arranque y de operación.

5. Se han elaborado los procedimientos administrativos para la recepción y resolución de incidentes, administración de problemas, control de cambios y configuraciones, administración de liberaciones.

6. El arranque de los CASIT en las dependencias se realiza en forma gradual junto con la administración de incidentes, problemas y cambios en una primera fase.

7. La administración de configuraciones y liberaciones se lanzará en este segundo semestre.

8. Cada institución está modificando o desarrollando su aplicación de control de equipos y servicios (configuraciones) para asegurar el cumplimiento de la práctica.

Cabe mencionar que las mesas de servicios tienen el mismo nombre en todas las instituciones: Centro de Atención y Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT). La intención es que en el futuro se atiendan incidentes de cualquier usuario en cualquier mesa de servicios.

Con el ciudadano en la mira La iniciativa es el resultado de las estrategias y líneas de acción plasmadas en el Plan Estatal de Desarrollo 2005-2011, el cual señala la necesidad de desarrollar normas y herramientas para promover el uso de las tecnologías de información y comunicación en el estado de Puebla. Una de éstas, es ITIL, práctica que permitirá mejorar la calidad en la prestación de servicios de TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente.

Además se utilizará en forma más eficiente la infraestructura tecnológica, los servidores públicos verán enriquecido su tra-

La implantación de las prácticas ITIL permitirá mejorar la calidad en la prestación de servicios de TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente. bajo y se podrá justificar de manera objetiva el crecimiento del capital intelectual. El principal beneficiario será el ciudadano, quien utilizará servicios gubernamentales mejor soportados.

Un elemento clave es la participación convencida y activa de los servidores públicos, tanto de los coordinadores en cada institución como de sus colaboradores, puesto que ITIL implica un cambio en la forma de trabajar, el cual se genera al interior de las personas y se despliega en toda la organización. En el Gobierno del Estado de Puebla existen las condiciones necesarias para que personal técnico y usuarios adopten estas prácticas.

Será una práctica común a futuro Para Patricia Rojas Zavaleta, Directora de Normatividad de la SFA, es importante utilizar “modelos de gobernabilidad en la administración de TI”, pues constituyen una estructura organizacional para lograr las metas de una institución, le adicionan valor y balancean los riesgos contra el retorno de la inversión.

Dijo que el modelo de gobernabilidad COBIT (Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas), considerado el esquema de control y gobernabilidad de TI más utilizado en el mundo, será utilizado e implantado junto con normas y estándares que aseguren una prestación de servicios con calidad y excelencia. “Es de suma importancia adoptar estas herramientas en beneficio de los ciudadanos, ya que para el año 2011 el uso de los modelos COBIT, CMMI (Capability Maturity Model Integration) y PMI (Project Management Institute) será una práctica común en la mayor parte de las dependencias estatales”, aseveró. n

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Un municipio por estudiante Mediante la capacitación y empleo de alumnos universitarios, Zacatecas ha encontrado una innovadora forma para integrar la información de las dependencias federales, estatales y municipales que trabajan en el estado

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a población universitaria constituye una alternativa que puede ayudar a los gobiernos a instalar sistemas informáticos en sus dependencias o entidades, cuando no todas tienen la misma capacidad de infraestructura, ni los recursos humanos para hacer la adaptación e implementación necesarias.

Esto lo sabe bien el estado de Zacatecas, que ha sabido aprovechar este recurso para transformar su Sistema Estatal de Estadística e Información Geográfica en una herramienta mucho más completa de planeación.

El sistema fue desarrollado junto con el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (el actual INEG) y sirve para recopilar y presentar la información estadística georreferenciada del estado.

Víctor Armas, secretario de Mediante el Sistema de Planeación y Desarrollo Regional Información y Planeación (Seplader), explicó que la transforpara el Desarrollo mación del sistema se debe al claro Sustentable de Zacatecas, potencial que tiene para aplicar de es posible observar las políticas alineadas con el Plan Eslas zonas de más alta tatal de Desarrollo. Con este cambio, marginación y comprobar pasaría de ser un mero sistema de insi los programas formación geográfica para convertirproductivos generan un se en una herramienta que sustenta impacto en ellas. la toma de decisiones en la planeación, seguimiento y evaluación.

El nuevo software se divide en tres subsistemas: 1. Estadístico y geografía. Es una herramienta para consultar estadísticas e indicadores estatales, así como los diversos servicios de mapas que cada dependencia o municipio tiene.

2. Planes y programas. Es una funcionalidad que contribuye a que los Planes Operativos Anuales estén

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alineados con los Planes Nacionales, Estatales y Municipales de Desarrollo, según sea el caso.

3. Seguimiento y Evaluación. Sirve para monitorear los indicadores de los planes y programas y asegurar que se cumplan los objetivos establecidos.

Los tres subsistemas funcionan de forma separada, pero vinculados entre sí. La meta última es que el Sistema de Información y Planeación para el Desarrollo Sustentable del Estado de Zacatecas (SIPDEZ) integre la información de todas las dependencias estatales, de los municipios e incluso de las dependencias federales que trabajan en el estado. Cabe aclarar que para los municipios se denomina Sistema de Planeación Municipal.

Con este sistema, es posible observar las zonas de más alta marginación y comprobar si los programas productivos generan un impacto en ellas.

Así surge la iniciativa Zacatecas tiene 58 municipios y 48 dependencias estatales. La creación de este sistema se contempla en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-2010. La Seplader autoriza los recursos para que las dependencias y municipios se integren al sistema.

Antes de poner en marcha proyecto –que arrancó a inicios de este año– se cotizó con proveedores cuánto costaría hacer la adaptación del sistema para llevarlo a las dependencias y ayuntamientos.

El costo rondaba los 20 millones de pesos. La única opción era hacerlo de forma interna.

Como base se tomó al IRIS (Información Referenciada geoespacialmente Integrada en un Sistema), un sistema de información geográfica desa-

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rrollado por el INEGI en software libre, que es fácil de usar y cumple con las funciones necesarias para los objetivos de Zacatecas, aunque sí tiene algunas limitaciones en comparación con el software comercial. En cualquier caso, las dependencias y municipios son libres de utilizar esas herramientas en el sistema si así lo desean.

Como modelo general se optó por un esquema de un grupo de trabajo integrado por las áreas de Informática, Planeación Estratégica y Estadística para generar una visión integral que resulte en una base de datos sólida y de calidad.

Aunque no todas las dependencias tienen estas áreas, la implementación es sencilla, pues la mayoría cuenta con un experto en sistemas e infraestructura de telecomunicaciones. Sin embargo, éste no el caso de los municipios, donde el problema se agudiza.

Para paliar esto, Verónica Paniagua, directora de Estadística, Geografía e Indicadores de la SEPLADER, entabló conversaciones con la Universidad Tecnológica del Estado de Zacatecas (UTEZ) y capacitó a 58 alumnos para trabajar en el Sistema de Planeación Municipal. Cada estudiante seleccionado es el responsable de efectuar las adaptaciones y la carga de información en cada municipio.

¿Qué deben adaptar?

El punto de partida es la cartografía base de cada ayuntamiento, la cual ha sido donada por el INEGI. En una primera fase –que se realiza en cuatro meses– se le agrega información georreferenciada de obra pública, salud, educación y proyectos productivos.

Para agosto del presente año, los 58 municipios deberán haber cumplido con esta primera etapa en la integración del sistema. Los gobiernos locales son prioritarios, aunque ya se trabaja también con 10 dependencias estatales. El esquema es similar y la principal diferencia es que los alumnos que trabajan en esos proyectos pertenecen al Instituto Tecnológico de Zacatecas (ITZ).

Conforme se implementan las funcionalidades del sistema se trabaja en la capacitación de los funcionarios. Al respecto, se ha puesto mucho énfasis en la elaboración de buenos indicadores de desempeño que ayuden a las instituciones a medir con eficiencia su actividad.

Tener un staff de 68 programadores sería demasiado costoso, quizá tanto como pagar a una empresa por el desarrollo. Trabajar con estudiantes significa una buena reducción en costos y el desarrollo del talento informático del estado. n (MGC)

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Incubadoras Sociales:

de la academia a la comunidad Con una inversión cercana a los 40 millones de dólares, el Tec de Monterrey ha comenzado a difundir programas educativos, de emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible en las comunidades cercanas a sus campus No resulta barato

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l Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) comenzó hace un año un proyecto de Incubadoras Sociales que busca formar socialmente a sus alumnos de una manera activa, a la vez que transfiere modelos y conocimiento que ayudan a desarrollar comunidades.

La meta es ambiciosa: tener 200 incubadoras en todo el país, la mayoría cercanas a alguno de los 33 campus que tiene el Instituto en todo el país.

Ya entraron en funciones 26 incubadoras –diez en instalaciones propias y el resto en comodato. Los centros han sido concebidos para que la comunidad asista a sus instalaciones a capacitarse y recibir asesoría que impulse el crecimiento social.

Por eso es necesario realizar un estudio de la comunidad en cuestión y analizar su potencial empresarial, conformado por tienditas, talleres, salones de belleza y demás micronegocios.

El Tec de Monterrey designó al Instituto para el Desarrollo Social Sostenible (IDES) como la entidad responsable de éste y otros programas. En cada uno de los campus hay un director del IDES y, según el tamaño de la operación, se crea una estructura para administrar los centros –en Guadalajara hay dos incubadoras, por ejemplo.

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El rector del ITESM, Rafael Rangel Sostmann calcula que la institución invertirá 40 millones de dólares en este proyecto. Tan sólo de inversión inicial por cada incubadora se requieren alrededor de 200 mil dólares, más otros 100 mil dóláres anuales por cada centro para garantizar su operación. Para cubrir parte de esa cantidad, el Tecnológico recurre a otros aliados, como sus proveedores de tecnologías de la información (TI).

El elemento central de este modelo son los estudiantes y los profesores. Laura Ruiz, directora de Programas Sociales de Educación a Distancia del ITESM, explicó que todas las carreras están asociadas a este proyecto por medio de tres materias: Responsabilidad Social y Ciudadanía, Planeación de Microempresas para el Desarrollo Social, y Operación de Microempresas para el Desarrollo Social. Los profesores planean la mitad del curso con formación académica en aulas y la otra mitad en trabajo de campo, donde los alumnos aportan sus conocimientos en las incubadoras.

Además, los profesores capacitados en la técnica de Aprendizaje y Servicio pueden crear proyectos de clase en los que, en vez de ir a una empresa o gobierno para resolver problemas –una práctica común del ITESM–, el maestro identifica una necesidad en la comunidad y desarrolla una solución junto con los estudiantes. El tercer componente es el servicio social.

Todas estas actividades escolares están directamente ligadas con alguno de los tres ejes de las incubadoras, que son los programas educativos, de emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible, que ha implementado el ITESM para impulsar la competitividad desde las comunidades.

Programas educativos El Tec ofrece cursos en línea, así como tutorías presenciales que dan los alumnos. En realidad estas son estrategias que ya trabajaba el Tec desde el año 2000, pero que ahora integró

> GOBIERNO ESTATAL en este esfuerzo más enfocado. Su oferta educativa se orienta como cadenas comerciales o buscando a clientes inmediatos en tres vertientes: para el producto ofertado.

1. Educación comunitaria. Tienen más de cinco mil horas de Ruiz aseguró que todavía está en análisis si se cobrará contenido educativo, la mayoría de libre acceso, que se algo, porque se manejan tres etapas: preincubación, incuenfoca en temas como alfabetización tecnológica, salud, bación y postincubación. En la primera se están haciendo educación básica de primaria y secundaria, cursos para pruebas y lo más probable es que no tenga costo. Sin embarmigrantes, inglés en línea, finanzas personales, relaciones go, en la incubación, la asesoría debe redituar en una mejora intrafamiliares, etcétera. de los ingresos, por lo que se busca un punto de equilibrio que 2. Educación formal. Se ofrece la preparatoria en línea, Prepapermita a la gente pagar. net, que consta de 33 materias. Estos cursos también son tutorados por alumnos del Tecnológico que están hacienTransferencia del conocimiento do su servicio social, con supervisión de los profesores. para el desarrollo sostenible 3. Educación continua. Son cursos dirigidos a líderes de la coCon esta estrategia se atienden ciertas áreas del conocimienmunidad, como funcionarios públicos –principalmente to que ayudan a cubrir problemas prioritarios en las comumunicipales–, maestros, ONGs y para las empresas que nidades, como la vivienda, salud, nutrición, asesoría legal y quieran trabajar la parte de la responsabilidad social. en TI, y en general en cualquier área de conocimiento en la Ninguno de los cursos es gratuito, aunque su costo es que el Tec tenga experiencia. muy bajo, porque se desea enfatizar el valor del conocimienSe trata de usar tecnologías desarrolladas por el Tec y to; además, al pagar, por poco que sea, la gente adquiere el registradas comercialmente, para que sean utilizadas por derecho a exigir. familias rurales y de esta forma mejoren La meta para En el caso de Prepanet cada materia su calidad de vida. Incluso, se busca que cuesta 550 pesos, pero casi todos los alumestas familias rurales puedan hacer negocio 2008 es tener nos dentro de este programa tienen una bey vender servicios a otras familias mediante en operación ca del 80%, que es posible gracias a becas esta tecnología. Por ejemplo tienen un mé90 incubadoras otorgadas por el propio Tecnológico y otras todo de autoconstrucción, que utiliza masociales con una instituciones privadas. En promedio se paterial muy barato y resistente que proviegan 114 pesos por cada materia. ne de desechos industriales y que permite cobertura de dos En el caso de algunos contenidos de construir casas muy resistentes en seis días. mil empresas. educación comunitaria, que implican la También tienen generadores de energía a emisión de certificados, también hay un pequeño costo para costos muy bajos y suplementos alimenticios, entre otros. cubrir ese trabajo administrativo.

Las 26 incubadoras que actualmente funcionan atienden Los cursos de educación continua no son tutorados por a 470 empresas, tienen tres mil 077 alumnos en Prepanet y alumnos, sino por profesionales y por lo mismo su costo es a más de 200 mil personas registradas en los cursos comumayor. Siempre buscan alianzas para hacer este trabajo: en nitarios; en 2007 graduaron a poco más de 87 mil personas el 2007 capacitaron a más de 55 mil profesores en 18 estaen diversos cursos. dos de la República, y se asociaron con Fundación Televisa Laura Ruiz aseguró que, en promedio, los 26 centros opey la Asociación Nacional de Bancos, que asumió parte del ran a un 60% de su capacidad. La expectativa es que cada costo; otro lo pagó el gobierno federal o estatal y el resto los centro atienda entre 400 y 600 personas en promedio. Aunprofesores. que hay variaciones, como el ubicado en Santa Fe, Distrito Federal, al que asisten alrededor de mil personas.

Emprendimiento La meta para 2008 es tener en operación 90 incubadoras Es el proyecto que recibe más impulso, pues comenzó a opesociales con una cobertura de dos mil empresas. Y para el rar en agosto de 2007. En este modelo los alumnos se con2010 es ofrecer 200 centros que atenderían a un universo vierten en asesores de microempresarios, con la supervisión de entre cuatro mil y cinco mil microempresas. de sus profesores.

Todavía es temprano para hacer una evaluación del imDe esta forma se consiguen dos objetivos: el primero es pacto del proyecto, aunque ya hay una persona que está elaformalizarlos para que a partir de este proceso sean empresas borando su postdoctorado en una universidad canadiense, que paguen impuestos (un requisito para graduarse es tener quien se ha dedicado a evaluar el proyecto y su impacto. una “empresa incubada”).

Aunque éste es un modelo que lleva por delante la gran El segundo objetivo es profesionalizar a los microemprecapacidad económica del Tecnológico de Monterrey, es una sarios mediante capacitación en tecnología y en habilidades alternativa interesante para el impulso social. empresariales básicas. Los jóvenes reciben asistencia para Al final, su logro más importante será lograr una sustencrear un plan de negocios y pueden tener acceso a las opciotabilidad en la operación y eso sólo lo podrá conseguirse con nes de crédito que les ofrecen microfinancieras invitadas. el impacto en el desarrollo económico en las empresas. Es un Por último, se les vincula a opciones de comercialización, ganar-ganar para todos. n (MGC)

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Contingencia 2007, al rescate de Tabasco

En medio del estado de emergencia, el gobierno tabasqueño pudo atender a la ciudadanía Por Mariano Garza-Cantú afectada por las inundaciones gracias al sistema Contingencia2007, creado con los pocos recursos disponibles Polígono de Inundación en el Estado de Tabasco en ese momento. La (30 de octubre, 2007) herramienta que se creó puede ser utilizada por otros gobiernos

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o importa cuántas veces se vean las fotografías de la inundación que sufrió Tabasco en octubre y noviembre del 2007. Al final, es imposible concebir en toda su magnitud el desastre que vivieron los tabasqueños. De la misma manera, resultaría complicado hacer un buen sistema de contingencias sin haber sufrido una tragedia. Esta es la historia de cómo se desarrollaron, prácticamente a la par, un desastre natural y un sistema de información.

La semana previa a la inundación ya había señales de que algo serio ocurría, y aunque se tomaron algunas medidas de prevención, nadie imaginaba que el fenómeno se convertiría en el peor desastre natural en décadas.

La Dirección General de Modernización e Innovación Gubernamental (DGMIG) hizo lo mismo que muchas oficinas públicas y privadas: subió el mobiliario que tenía en la planta baja de sus oficinas y se preparó para desalojar al personal en caso necesario.

Al día siguiente, René Basurto, responsable de la DGMIG, recibió una petición para ayudar en la instalación de un centro de cómputo en el Palacio de Gobierno para que personal relacionado con tareas de Protección Civil realizara su trabajo.

En ese Centro de Operaciones había entre 80 y 90 personas de diversas dependencias estatales y federales, quienes se organizaban para atender a la ciudadanía. Sin embargo, no había un mecanismo que registrara y diera seguimiento a la cantidad de solicitudes de apoyo.

Era urgente sistematizar. Los desarrolladores de la DGMIG comenzaron turnos de hasta 36 horas para crear un sistema que registrara los eventos e incidencias que se iban reportando. La mayoría de los reportes

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se recibían por el C4 estatal, y después se turnaban a la Secretaría de Gobierno, cuya labor era darles cauce y distribuirlos entre las dependencias responsables.

De esta forma, mientras un grupo desarrollaba el sistema, otro se dedicó a hablar con el personal que trabajaba en el Centro Estatal de Operación para indagar a qué dependencia pertenecían, qué tipo de datos procesaban y con qué objetivo. Ése fue el nacimiento de Contingencia 2007. Con la información recabada, los desarrolladores elaboraron los módulos que conformarían todo el sistema. El esfuerzo fue notable. Tan pronto estaba listo un módulo se realizaban las pruebas necesarias y se implementaban. Más personal de la DGMIG se dedicó a labores de implementación y capacitación de los usuarios. Era una tarea permanente porque todos los días había nuevos usuarios.

Los afluentes se desbordan El 31 de octubre se desató la crisis. Villahermosa y gran parte del estado se inundaron. El Palacio de Gobierno fue rodeado por el agua y se cayeron las telecomunicaciones. No había teléfonos celulares ni fijos y la luz eléctrica tenía fallas.

Entonces se decidió trasladar el Centro Estatal de Operaciones a la Secretaría de Finanzas, ubicada en

> GOBIERNO ESTATAL una zona con pocas probabilidades de resultar afectada. La reubicación se hizo con las personas que en ese momento estaban disponibles en el lugar.

Sin teléfonos para comunicarse con su personal, Basurto recurrió a la televisión pública estatal para solicitar su presencia. Incluso llegó al extremo de solicitar el apoyo de la policía para buscar a su experto en firewalls, pues en ese momento era urgente poner en marcha el nuevo Centro de Operaciones, el cual albergó a unas 120 personas de todos los niveles de gobierno e incluso de organizaciones no gubernamentales.

Durante las siguientes seis semanas se desarrollaron las siguientes interfaces de captura: • Albergue • Personas extraviadas • Afectaciones • Nivel de ríos • Situación de presas

• • • • • •

Hospitales Centros de acopio Donantes Embarcaciones Pacientes Abastecimiento de albergues

Gráficos: • Nivel de ríos • Nivel de presas • Albergues Mapas: • Ciudad de Villahermosa • Meteorológico • Carreteras afectadas • Cocinas comunitarias • Distribución de agua Reportes: • Listado de albergues • Personas extraviadas • Afectaciones resueltas • Afectaciones (todas) • Búsqueda de personas • Afectaciones de empresas

Los desarrolladores de la Dirección General de Modernización e Innovación Gubernamental de Tabasco organizaron turnos de hasta 36 horas para crear un sistema que registrara los eventos e incidencias que se iban reportando.

La información generada por el sistema se convirtió en la de “uso oficial”, tanto para la toma de decisiones como para informar a la población. De esta manera fue posible controlar los albergues, que en algún momento llegaron a ser mil 370, incluyendo los no oficiales. La información relacionada con los albergues era relevante porque había que llevarles suministros y comida.

Con la información de los albergues y su ubicación georreferenciada fue posible establecer comedores públicos a los cuales podían asistir los damnificados. Muchas familias

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> GOBIERNO ESTATAL habían quedado separadas y en algunos casos había niños solos en un albergue mientras sus padres estaban en otro. Para reestablecer el contacto familiar se realizó un registro detallado de todo aquel que ingresaba a los albergues y comenzó a funcionar un sistema para la búsqueda de personas. La DGMIG concentraba y actualizaba la información que enviaban las dependencias Así, conforme surgían necesidades, se elaboraban módulos para robustecer el sistema.

Un polígono de afectación El papel del Comité de Planeación para el Desarrollo de Tabasco –dependiente de la Secretaría de Planeación– tuvo una importante labor durante la contingencia al vincular y articular los niveles de gobierno y a las entidades no gubernamentales.

Parte de la labor central de Planeación es generar información básica y oficial del gobierno. Gustavo Jasso, secretario de Planeación, explicó que se realizó un censo de las personas damnificadas, con información como su trabajo y los daños sufridos, para determinar cómo dirigir las políticas públicas.

El registro se realizó con la ayuda de instituciones de salud, educación y vivienda, así como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Además de la información recopilada por encuestas, se hizo una labor de campo, incluso con datos georreferenciados.

Uno de los objetivos prioritarios era dimensionar los daños ocasionados por las inundaciones. ¿Qué colonias y localidades eran las más afectadas? Por medio del Colegio de la Frontera Sur y sus convenios con universidades europeas fue posible conseguir una imagen satelital del momento más alto de la inundación que, al combinarla con el trabajo en campo, sirvió para hacer un polígono de afectación. (ver imagen en la página 32).

Para el 10 de noviembre estaba listo el polígono junto con la información recopilada y los datos que se recogían en Contigencia 2007. Esto permitió una mejor estimación los daños para crear un plan de recuperación.

El polígono ayudó a determinar que la población afectada constituía el 75%, es decir, un millón 486 mil 849 personas (871 mil 345 en zonas urbanas y 615 mil 504 en zonas rurales). Un total de 350 mil viviendas (72% del total estatal) tuvieron algún tipo de daño, 168 mil 454 (35%) se inundaron y 182 mil 323 mil tuvieron daños menores.

Daños y recuperación Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), el daño sufrido por las inundaciones fue de 33 mil 250 millones de pesos, que corresponden al 30% del PIB de 108 mil millones que tiene el estado.

La tercera parte de esas pérdidas las sufrieron empresas

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La información generada por el sistema se convirtió en la de “uso oficial”, tanto para la toma de decisiones como para informar a la población.

Sólo así fue posible controlar los albergues, que en algún momento llegaron a ser mil 370. tabasqueñas, cuyas afectaciones ascendieron a 10 mil millones de pesos.

Mario de la Cruz, Secretario de Desarrollo Económico, recuerda que en la contingencia habló con la Secretaría de Economía y Nacional Financiera para crear un plan de recuperación para las empresas. Para eso requería hacer un censo de las empresas con información muy puntual que ayudaría a estimar los daños y diseñar los programas de ayuda, según la dimensión del daño o la necesidad del crédito.

Un par de días antes de la crisis ya existía un formato para recopilar esta información. Desarrollo Económico fue un usuario modelo, porque sabía exactamente lo que quería y para el 7 de noviembre ya tenía listo su módulo. Se establecieron 20 puntos de atención tanto en Villahermosa como en el resto del estado para recabar esta información.

Se registraron 25 mil empresas –de las 44 mil que había en el estado– y se validaron 23 mil que sí calificaban para los apoyos, que consistieron en una ayuda de 10 mil pesos para sanear parte de las afectaciones y en el acceso a un crédito con tasa preferencial de 5% con dos años para pagar a esa tasa.

Se desarrolló una aplicación para ver la información en tiempo real desde un dispositivo BlackBerry –lo mismo que para algunos otros módulos.

De esta forma, De la Cruz tenía acceso a datos “en vivo” para informar y tomar decisiones.

Hasta mayo de este año habían 20 mil 946 empresas apoyadas, con una derrama económica de 655 millones de pesos. De esas, 18 más 316 empresas fueron apoyadas con subsidios y dos mil 630 con créditos por 462 millones de pesos.

Sería imposible contar todas las anécdotas o explicar a detalle todas las funcionalidades y cómo surgieron. Contingencia 2007 es un sistema único por las circunstancias en las que se fue creado.

Resulta irónico que algo tan indeseable como un desastre natural haya sido el catalizador para desarrollar un sistema que es utilizado por muchas dependencias de todos los niveles. Al final, se logró tener a los usuarios juntos en un solo lugar y sin las usuales barreras que suelen entorpecer la modernización administrativa. Los tabasqueños tienen un sistema que esperan no volver a utilizar, pero que podría beneficiar a otras entidades del país en caso de desastre. n

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Veracruz, finalista del Reto Estocolmo 2008

Por primera vez, un gobierno estatal de México llegó a la final de este Premio, considerado como el “Nobel de la tecnología”

• A través de la página www.veratur.gob.mx, el usuario tiene acceso a la información turística del estado, con la posibilidad de armar su agenda de viaje al conocer los principales hoteles, restaurantes, museos y eventos que se presentan en las localidades veracruzanas.

• Por su parte, los kioscos o módulos electrónicos ubicados en las principales ciudades del estado de Veracruz, ofrecen la misma información a través de otro canal para llegar a más población.

L

a estrategia de promoción turística del Gobierno del Estado de Veracruz que emplea canales electrónicos –Veratur– fue elegida como finalista del “Premio Reto Estocolomo (Stockholm Challenge) 2008” entre mil 400 proyectos que iniciaron el proceso en 2007.

La estrategia turística electrónica fue inscrita para participar en la categoría de Cultura. En este rubro, el jurado calificador reconoce los proyectos que mejoran la expresión cultural, en aspectos como el arte, la diversión, la recreación y el turismo mediante el uso de las tecnologías de la información.

Veratur surgió como una Veratur utiliza tres medios respuesta para promover y electrónicos –teléfono, Internet y promocionar las actividades kioscos o cajeros automáticos– paturísticas del estado y para ra que los ciudadanos obtengan reactivar la economía tras información turística del estado los efectos que ocasionó de Veracruz de manera rápida, el huracán Stan. confiable y sin ningún costo (ver esquema de arriba).

• El Portal Telefónico 01 800 VERATUR, con tecnología de la empresa Syrium, brinda este servicio a través del “reconocimiento de diálogos”, lo que permite que una persona pueda entablar una conversación con una computadora y que ésta responda de forma tal que para el ciudadano sea casi imperceptible la diferencia entre una máquina y un ser humano.

Veratur surgió como una respuesta del gobernador Fidel Herrera Beltrán para promover y promocionar las actividades turísticas del estado y para reactivar la economía que en ese momento estaba a la baja como consecuencia de los efectos que ocasionó el huracán Stan.

México ha conseguido llegar ocho veces a la final del Reto Estocolmo y por primera vez lo hace un gobierno estatal. Además, es la primera vez que una iniciativa de carácter electrónico para la promoción cultural y turística de México es reconocida mundialmente. El Portal Ciudadano del Gobierno Federal fue ganador del Reto Estocolmo 2003/2004 en la categoría de Gobierno Electrónico.

Las categorías del Premio Reto Estocolmo 2008 abarcaron áreas significativas de la vida económica y social (Administración Pública, Educación, Cultura, Desarrollo Económico, Salud, Medio Ambiente). Estas categorías fueron seleccionadas teniendo en cuenta los “Objetivos de desarrollo del milenio” de las Naciones Unidas y abarcan un amplio espectro de servicios y actividades para las personas, las comunidades y el medio que los rodea.

Desde hace más de un década comenzó a otorgarse el Stockholm Challenge Award con el propósito de impulsar la modernización de los países de la Unión Europea. Actualmente se les considera como los “Premios Nóbel de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones”, ya que la convocatoria está abierta para todos los países del mundo. El galardón se entrega cada dos años y reúne a prestigiosas instituciones del mundo para reconocer los proyectos de mayor innovación. n (JLB)

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El programa “ITIL Puebla”, por la senda recorrida Por Héctor J. Barragán Sánchez

Este estado es uno de los primeros en impulsar una iniciativa que busca implantar las mejores prácticas ITIL en sus dependencias

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l Gobierno del Estado de Puebla impulsa una iniciativa cuyo objetivo es mejorar de manera substancial la prestación de servicios relacionados con las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC). La meta es implantar las prácticas de ITIL en las principales dependencias y entidades del Gobierno Con el programa “ITIL Puebla”, el gobierno estatal busca administrar la creciente infraestructura – computadoras, servidores e impresoras– que soporta la prestación de más de mil servicios a la ciudadanía.

¿Qué significa ITIL? El término ITIL (Information Technology Infrastructure Library) o Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de Información fue desarrollado por el gobierno inglés en la década de los ochentas para describir a las mejores prácticas de servicios de TI en las organizaciones privadas y públicas. La serie de estándares ISO 2000 tiene su origen en este conjunto de prácticas. Con este referente se busca certificar a las instituciones del gobierno estatal cuando finalicen su implantación.

Muchas entidades gubernamentales y corporaciones mundiales usan ITIL como herramienta para prestar un servicio de calidad y excelencia en la materia, además de ser un requisito para la contratación de servicios a proveedores externos.

De acuerdo con Andrés Orea Jiménez, Coordinador General de Tecnologías de Información de la Secretaría de Finanzas y Administración del gobierno estatal de Puebla, en el año 2006 se creó la Comisión Rectora de Innovación en Tecnologías de la Información como órgano guía y de coordinación en la materia para todas las dependencias y entidades de la administración pública estatal. Esta Comisión es presidida por el Gobernador del Estado y dirigida por los secretarios de Finanzas y Administración, de Desarrollo Evaluación y Control de la Administración Pública y la Coordinación General de Asesores del C. Gobernador e integrada por las dependencias y entidades estatales. Fue en el seno de esta Comisión donde se impulsó la iniciativa.

Como parte de un diagnóstico y análisis previo a la implantación de las prácticas, se pudo constatar que son 374 los servidores públicos que atienden las 253 aplicaciones de diversa índole que operan en 411 redes. Asimismo, se identificaron algunos factores que impedían que la iniciativa se impulsara

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Héctor J. Barragán Sánchez es coordinador del programa de implantación de ITIL en el gobierno estatal y director de Desarrollo Administrativo, Planeación e Informática en el Instituto para la Asistencia Pública del Estado de Puebla, dapi@iapep.gob.mx

al mismo tiempo en todo el gobierno estatal, como por ejemplo, la diversidad de organizaciones que prestan servicios de TI en dependencias y entidades, los distintos tamaños de infraestructura tecnológica y la preparación del personal.

Para paliar esto fue necesario establecer dos etapas: un primer grupo integrado por las instituciones con la mayor infraestructura tecnológica, mayor número de personas y con aplicaciones en producción más sofisticadas. El resto de las dependencias y organismos formarán parte de una segunda etapa.

De esta manera, en la primera etapa participan las Secretarías de Finanzas y Administración (SFA), de Gobernación (SG), de Desarrollo Evaluación y Control de la Administración Pública (Sedecap), de Educación Pública (SEP), la Procuraduría General del Estado (PGJ), los Servicios de Salud en el Estado

> GOBIERNO ESTATAL (SSEP) y el Instituto para la Asistencia Pública del Estado (IAPEP).

Asimismo, se detectó la necesidad de contratar un consultor externo que apoyara las tareas de capacitación, preparación del programa y asesoría puntual.

Arrancan las mejores prácticas La iniciativa se convirtió en un programa de trabajo que inició en agosto de 2007 con un seminario de dos días para todos los funcionarios del gobierno interesados en el tema y posteriormente sesiones quincenales de ocho horas para impartir a detalle los temas de la práctica de ITIL, contenidos en los libros Soporte de Servicios y Entrega de Servicios.

En marzo pasado finalizaron estas sesiones y en este tiempo cada institución participante ha elaborado un proyecto de implantación de las prácticas con sus propios tiempos y ajustes. Algunas ya han iniciado la implantación del escritorio de servicios y los procesos de incidentes, problemas y cambios.

Se estima que en el presente año, el primer grupo de trabajo implante el libro de Soporte de Servicios e inicie el proceso de implantación del libro de Entrega de Servicios.

La estrategia que se está instrumentando ha sido recomendada por otras organizaciones con base en sus experiencias. A la fecha, las instituciones participantes han realizado: 1. Diagnóstico de la entrega actual de servicios de TI en cada institución.

2. Definición del alcance en cuanto a la implantación de ITIL con respecto a los servicios de TI que se otorgan.

3. Elaboración del catálogo de servicios. Aquí se describe cada servicio, sus características, su objetivo de nivel de servicio, quiénes son los usuarios, su rol y como acceden al servicio.

4. Definición del tipo de Service Desk (mesa de servicio) conocido como Centro de Atención y Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT), respecto a sus alcances, el personal que necesita, la labor de cada integrante, la estrategia de arranque y de operación.

5. Se han elaborado los procedimientos administrativos para la recepción y resolución de incidentes, administración de problemas, control de cambios y configuraciones, administración de liberaciones.

6. El arranque de los CASIT en las dependencias se realiza en forma gradual junto con la administración de incidentes, problemas y cambios en una primera fase.

7. La administración de configuraciones y liberaciones se lanzará en este segundo semestre.

8. Cada institución está modificando o desarrollando su aplicación de control de equipos y servicios (configuraciones) para asegurar el cumplimiento de la práctica.

Cabe mencionar que las mesas de servicios tienen el mismo nombre en todas las instituciones: Centro de Atención y Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT). La intención es que en el futuro se atiendan incidentes de cualquier usuario en cualquier mesa de servicios.

Con el ciudadano en la mira La iniciativa es el resultado de las estrategias y líneas de acción plasmadas en el Plan Estatal de Desarrollo 2005-2011, el cual señala la necesidad de desarrollar normas y herramientas para promover el uso de las tecnologías de información y comunicación en el estado de Puebla. Una de éstas, es ITIL, práctica que permitirá mejorar la calidad en la prestación de servicios de TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente.

Además se utilizará en forma más eficiente la infraestructura tecnológica, los servidores públicos verán enriquecido su tra-

La implantación de las prácticas ITIL permitirá mejorar la calidad en la prestación de servicios de TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente. bajo y se podrá justificar de manera objetiva el crecimiento del capital intelectual. El principal beneficiario será el ciudadano, quien utilizará servicios gubernamentales mejor soportados.

Un elemento clave es la participación convencida y activa de los servidores públicos, tanto de los coordinadores en cada institución como de sus colaboradores, puesto que ITIL implica un cambio en la forma de trabajar, el cual se genera al interior de las personas y se despliega en toda la organización. En el Gobierno del Estado de Puebla existen las condiciones necesarias para que personal técnico y usuarios adopten estas prácticas.

Será una práctica común a futuro Para Patricia Rojas Zavaleta, Directora de Normatividad de la SFA, es importante utilizar “modelos de gobernabilidad en la administración de TI”, pues constituyen una estructura organizacional para lograr las metas de una institución, le adicionan valor y balancean los riesgos contra el retorno de la inversión.

Dijo que el modelo de gobernabilidad COBIT (Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas), considerado el esquema de control y gobernabilidad de TI más utilizado en el mundo, será utilizado e implantado junto con normas y estándares que aseguren una prestación de servicios con calidad y excelencia. “Es de suma importancia adoptar estas herramientas en beneficio de los ciudadanos, ya que para el año 2011 el uso de los modelos COBIT, CMMI (Capability Maturity Model Integration) y PMI (Project Management Institute) será una práctica común en la mayor parte de las dependencias estatales”, aseveró. n

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Un municipio por estudiante Mediante la capacitación y empleo de alumnos universitarios, Zacatecas ha encontrado una innovadora forma para integrar la información de las dependencias federales, estatales y municipales que trabajan en el estado

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a población universitaria constituye una alternativa que puede ayudar a los gobiernos a instalar sistemas informáticos en sus dependencias o entidades, cuando no todas tienen la misma capacidad de infraestructura, ni los recursos humanos para hacer la adaptación e implementación necesarias.

Esto lo sabe bien el estado de Zacatecas, que ha sabido aprovechar este recurso para transformar su Sistema Estatal de Estadística e Información Geográfica en una herramienta mucho más completa de planeación.

El sistema fue desarrollado junto con el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (el actual INEG) y sirve para recopilar y presentar la información estadística georreferenciada del estado.

Víctor Armas, secretario de Mediante el Sistema de Planeación y Desarrollo Regional Información y Planeación (Seplader), explicó que la transforpara el Desarrollo mación del sistema se debe al claro Sustentable de Zacatecas, potencial que tiene para aplicar de es posible observar las políticas alineadas con el Plan Eslas zonas de más alta tatal de Desarrollo. Con este cambio, marginación y comprobar pasaría de ser un mero sistema de insi los programas formación geográfica para convertirproductivos generan un se en una herramienta que sustenta impacto en ellas. la toma de decisiones en la planeación, seguimiento y evaluación.

El nuevo software se divide en tres subsistemas: 1. Estadístico y geografía. Es una herramienta para consultar estadísticas e indicadores estatales, así como los diversos servicios de mapas que cada dependencia o municipio tiene.

2. Planes y programas. Es una funcionalidad que contribuye a que los Planes Operativos Anuales estén

38 < Política digital

alineados con los Planes Nacionales, Estatales y Municipales de Desarrollo, según sea el caso.

3. Seguimiento y Evaluación. Sirve para monitorear los indicadores de los planes y programas y asegurar que se cumplan los objetivos establecidos.

Los tres subsistemas funcionan de forma separada, pero vinculados entre sí. La meta última es que el Sistema de Información y Planeación para el Desarrollo Sustentable del Estado de Zacatecas (SIPDEZ) integre la información de todas las dependencias estatales, de los municipios e incluso de las dependencias federales que trabajan en el estado. Cabe aclarar que para los municipios se denomina Sistema de Planeación Municipal.

Con este sistema, es posible observar las zonas de más alta marginación y comprobar si los programas productivos generan un impacto en ellas.

Así surge la iniciativa Zacatecas tiene 58 municipios y 48 dependencias estatales. La creación de este sistema se contempla en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-2010. La Seplader autoriza los recursos para que las dependencias y municipios se integren al sistema.

Antes de poner en marcha proyecto –que arrancó a inicios de este año– se cotizó con proveedores cuánto costaría hacer la adaptación del sistema para llevarlo a las dependencias y ayuntamientos.

El costo rondaba los 20 millones de pesos. La única opción era hacerlo de forma interna.

Como base se tomó al IRIS (Información Referenciada geoespacialmente Integrada en un Sistema), un sistema de información geográfica desa-

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rrollado por el INEGI en software libre, que es fácil de usar y cumple con las funciones necesarias para los objetivos de Zacatecas, aunque sí tiene algunas limitaciones en comparación con el software comercial. En cualquier caso, las dependencias y municipios son libres de utilizar esas herramientas en el sistema si así lo desean.

Como modelo general se optó por un esquema de un grupo de trabajo integrado por las áreas de Informática, Planeación Estratégica y Estadística para generar una visión integral que resulte en una base de datos sólida y de calidad.

Aunque no todas las dependencias tienen estas áreas, la implementación es sencilla, pues la mayoría cuenta con un experto en sistemas e infraestructura de telecomunicaciones. Sin embargo, éste no el caso de los municipios, donde el problema se agudiza.

Para paliar esto, Verónica Paniagua, directora de Estadística, Geografía e Indicadores de la SEPLADER, entabló conversaciones con la Universidad Tecnológica del Estado de Zacatecas (UTEZ) y capacitó a 58 alumnos para trabajar en el Sistema de Planeación Municipal. Cada estudiante seleccionado es el responsable de efectuar las adaptaciones y la carga de información en cada municipio.

¿Qué deben adaptar?

El punto de partida es la cartografía base de cada ayuntamiento, la cual ha sido donada por el INEGI. En una primera fase –que se realiza en cuatro meses– se le agrega información georreferenciada de obra pública, salud, educación y proyectos productivos.

Para agosto del presente año, los 58 municipios deberán haber cumplido con esta primera etapa en la integración del sistema. Los gobiernos locales son prioritarios, aunque ya se trabaja también con 10 dependencias estatales. El esquema es similar y la principal diferencia es que los alumnos que trabajan en esos proyectos pertenecen al Instituto Tecnológico de Zacatecas (ITZ).

Conforme se implementan las funcionalidades del sistema se trabaja en la capacitación de los funcionarios. Al respecto, se ha puesto mucho énfasis en la elaboración de buenos indicadores de desempeño que ayuden a las instituciones a medir con eficiencia su actividad.

Tener un staff de 68 programadores sería demasiado costoso, quizá tanto como pagar a una empresa por el desarrollo. Trabajar con estudiantes significa una buena reducción en costos y el desarrollo del talento informático del estado. n (MGC)

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Incubadoras Sociales:

de la academia a la comunidad Con una inversión cercana a los 40 millones de dólares, el Tec de Monterrey ha comenzado a difundir programas educativos, de emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible en las comunidades cercanas a sus campus No resulta barato

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l Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) comenzó hace un año un proyecto de Incubadoras Sociales que busca formar socialmente a sus alumnos de una manera activa, a la vez que transfiere modelos y conocimiento que ayudan a desarrollar comunidades.

La meta es ambiciosa: tener 200 incubadoras en todo el país, la mayoría cercanas a alguno de los 33 campus que tiene el Instituto en todo el país.

Ya entraron en funciones 26 incubadoras –diez en instalaciones propias y el resto en comodato. Los centros han sido concebidos para que la comunidad asista a sus instalaciones a capacitarse y recibir asesoría que impulse el crecimiento social.

Por eso es necesario realizar un estudio de la comunidad en cuestión y analizar su potencial empresarial, conformado por tienditas, talleres, salones de belleza y demás micronegocios.

El Tec de Monterrey designó al Instituto para el Desarrollo Social Sostenible (IDES) como la entidad responsable de éste y otros programas. En cada uno de los campus hay un director del IDES y, según el tamaño de la operación, se crea una estructura para administrar los centros –en Guadalajara hay dos incubadoras, por ejemplo.

40 < Política digital

El rector del ITESM, Rafael Rangel Sostmann calcula que la institución invertirá 40 millones de dólares en este proyecto. Tan sólo de inversión inicial por cada incubadora se requieren alrededor de 200 mil dólares, más otros 100 mil dóláres anuales por cada centro para garantizar su operación. Para cubrir parte de esa cantidad, el Tecnológico recurre a otros aliados, como sus proveedores de tecnologías de la información (TI).

El elemento central de este modelo son los estudiantes y los profesores. Laura Ruiz, directora de Programas Sociales de Educación a Distancia del ITESM, explicó que todas las carreras están asociadas a este proyecto por medio de tres materias: Responsabilidad Social y Ciudadanía, Planeación de Microempresas para el Desarrollo Social, y Operación de Microempresas para el Desarrollo Social. Los profesores planean la mitad del curso con formación académica en aulas y la otra mitad en trabajo de campo, donde los alumnos aportan sus conocimientos en las incubadoras.

Además, los profesores capacitados en la técnica de Aprendizaje y Servicio pueden crear proyectos de clase en los que, en vez de ir a una empresa o gobierno para resolver problemas –una práctica común del ITESM–, el maestro identifica una necesidad en la comunidad y desarrolla una solución junto con los estudiantes. El tercer componente es el servicio social.

Todas estas actividades escolares están directamente ligadas con alguno de los tres ejes de las incubadoras, que son los programas educativos, de emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible, que ha implementado el ITESM para impulsar la competitividad desde las comunidades.

Programas educativos El Tec ofrece cursos en línea, así como tutorías presenciales que dan los alumnos. En realidad estas son estrategias que ya trabajaba el Tec desde el año 2000, pero que ahora integró

> GOBIERNO ESTATAL en este esfuerzo más enfocado. Su oferta educativa se orienta como cadenas comerciales o buscando a clientes inmediatos en tres vertientes: para el producto ofertado.

1. Educación comunitaria. Tienen más de cinco mil horas de Ruiz aseguró que todavía está en análisis si se cobrará contenido educativo, la mayoría de libre acceso, que se algo, porque se manejan tres etapas: preincubación, incuenfoca en temas como alfabetización tecnológica, salud, bación y postincubación. En la primera se están haciendo educación básica de primaria y secundaria, cursos para pruebas y lo más probable es que no tenga costo. Sin embarmigrantes, inglés en línea, finanzas personales, relaciones go, en la incubación, la asesoría debe redituar en una mejora intrafamiliares, etcétera. de los ingresos, por lo que se busca un punto de equilibrio que 2. Educación formal. Se ofrece la preparatoria en línea, Prepapermita a la gente pagar. net, que consta de 33 materias. Estos cursos también son tutorados por alumnos del Tecnológico que están hacienTransferencia del conocimiento do su servicio social, con supervisión de los profesores. para el desarrollo sostenible 3. Educación continua. Son cursos dirigidos a líderes de la coCon esta estrategia se atienden ciertas áreas del conocimienmunidad, como funcionarios públicos –principalmente to que ayudan a cubrir problemas prioritarios en las comumunicipales–, maestros, ONGs y para las empresas que nidades, como la vivienda, salud, nutrición, asesoría legal y quieran trabajar la parte de la responsabilidad social. en TI, y en general en cualquier área de conocimiento en la Ninguno de los cursos es gratuito, aunque su costo es que el Tec tenga experiencia. muy bajo, porque se desea enfatizar el valor del conocimienSe trata de usar tecnologías desarrolladas por el Tec y to; además, al pagar, por poco que sea, la gente adquiere el registradas comercialmente, para que sean utilizadas por derecho a exigir. familias rurales y de esta forma mejoren La meta para En el caso de Prepanet cada materia su calidad de vida. Incluso, se busca que cuesta 550 pesos, pero casi todos los alumestas familias rurales puedan hacer negocio 2008 es tener nos dentro de este programa tienen una bey vender servicios a otras familias mediante en operación ca del 80%, que es posible gracias a becas esta tecnología. Por ejemplo tienen un mé90 incubadoras otorgadas por el propio Tecnológico y otras todo de autoconstrucción, que utiliza masociales con una instituciones privadas. En promedio se paterial muy barato y resistente que proviegan 114 pesos por cada materia. ne de desechos industriales y que permite cobertura de dos En el caso de algunos contenidos de construir casas muy resistentes en seis días. mil empresas. educación comunitaria, que implican la También tienen generadores de energía a emisión de certificados, también hay un pequeño costo para costos muy bajos y suplementos alimenticios, entre otros. cubrir ese trabajo administrativo.

Las 26 incubadoras que actualmente funcionan atienden Los cursos de educación continua no son tutorados por a 470 empresas, tienen tres mil 077 alumnos en Prepanet y alumnos, sino por profesionales y por lo mismo su costo es a más de 200 mil personas registradas en los cursos comumayor. Siempre buscan alianzas para hacer este trabajo: en nitarios; en 2007 graduaron a poco más de 87 mil personas el 2007 capacitaron a más de 55 mil profesores en 18 estaen diversos cursos. dos de la República, y se asociaron con Fundación Televisa Laura Ruiz aseguró que, en promedio, los 26 centros opey la Asociación Nacional de Bancos, que asumió parte del ran a un 60% de su capacidad. La expectativa es que cada costo; otro lo pagó el gobierno federal o estatal y el resto los centro atienda entre 400 y 600 personas en promedio. Aunprofesores. que hay variaciones, como el ubicado en Santa Fe, Distrito Federal, al que asisten alrededor de mil personas.

Emprendimiento La meta para 2008 es tener en operación 90 incubadoras Es el proyecto que recibe más impulso, pues comenzó a opesociales con una cobertura de dos mil empresas. Y para el rar en agosto de 2007. En este modelo los alumnos se con2010 es ofrecer 200 centros que atenderían a un universo vierten en asesores de microempresarios, con la supervisión de entre cuatro mil y cinco mil microempresas. de sus profesores.

Todavía es temprano para hacer una evaluación del imDe esta forma se consiguen dos objetivos: el primero es pacto del proyecto, aunque ya hay una persona que está elaformalizarlos para que a partir de este proceso sean empresas borando su postdoctorado en una universidad canadiense, que paguen impuestos (un requisito para graduarse es tener quien se ha dedicado a evaluar el proyecto y su impacto. una “empresa incubada”).

Aunque éste es un modelo que lleva por delante la gran El segundo objetivo es profesionalizar a los microemprecapacidad económica del Tecnológico de Monterrey, es una sarios mediante capacitación en tecnología y en habilidades alternativa interesante para el impulso social. empresariales básicas. Los jóvenes reciben asistencia para Al final, su logro más importante será lograr una sustencrear un plan de negocios y pueden tener acceso a las opciotabilidad en la operación y eso sólo lo podrá conseguirse con nes de crédito que les ofrecen microfinancieras invitadas. el impacto en el desarrollo económico en las empresas. Es un Por último, se les vincula a opciones de comercialización, ganar-ganar para todos. n (MGC)

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> GOBIERNO MUNICIPAL El concepto de Ventanilla Única de Gestión Municipal integra 80 trámites –entre municipales, estatales y federales– que están a disposición de los ciudadanos.

Y van por más

Todos los trámites en un mismo lugar Por José Luis Becerra Pozas

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l Municipio de Querétaro tenía un objetivo ambicioso: quería ofrecerle al ciudadano todos los trámites disponibles en un mismo lugar. Con este propósito, en el 2000 comenzó a trabajar en el concepto de Ventanilla Única y logró conjuntar 35 trámites presenciales.

Esa primera etapa del proyecto fue retomada por la actual administración municipal y desde septiembre de 2007 a mayo de este año se ha duplicado la cifra: actualmente, la Ventanilla Única de Gestión Municipal ya ofrece 70 trámites municipales, más otros dos del gobierno estatal (Hoja de Inducción y Constancia de Única Propiedad) y ocho federales, con la presencia de un funcionario del Servicio de Administración Tributaria en el Centro Cívico de Querétaro (CCQ).

Además del CCQ, donde se encuentran nueve funcionarios para atender a los ciudadanos, hay otras siete delegaciones distribuidas en el municipio, donde laboran 21 personas al frente de la Ventanilla Única.

Beatriz Marmolejo Rojas, Secretaria Particular del Presidente Municipal de Querétaro, ha impulsado esta estrategia que busca incrementar la satisfacción ciudadana a través de una buena administración de las demandas para lograr eficacia en los servicios que presta el municipio.

La visión del concepto va más allá: “esperamos que la Ventanilla Única de Gestión Municipal se convierta en un ejemplo a nivel nacional e internacional”, afirmó Juan Ignacio Calderón Guerrero, Director de Atención Ciudadana del Municipio de Querétaro.

Y para muestra, dijo que de octubre de 2007 a marzo de este año, se han ingresado un total de 17 mil 594 trámites por este canal, incluyendo los del SAT (ver tabla 1).

El funcionario explicó que para la integración de la Ventanilla Única primero se analizaron los procesos que existían, luego se capacitó al personal que atendería los módulos y se modificó el sistema mediante un CRM (Customer Relationship Management) de Siebel para conjuntar todos los procesos, “pues cuando en un trámite intervienen varias dependencias, a menudo propician que se pierda el seguimiento del mismo”. Finalmente, se conformó un manual de trámites y servicios, que puede consultarse en la página www.municipiodequeretaro. gob.mx/ (ver directorio en la tabla 2).

Con estas acciones, se han obtenido beneficios como la reducción en los tiempos de espera para que el ciudadano sea atendido; se han propuesto mejoras para reducir la cantidad de formatos y solicitudes en los trámites; se evita la producción de copias en papel, que son innecesarias. Asimismo, se optimiza el tiempo de trabajo de los funcionarios públicos conforme al Plan de Fortalecimiento de la Transparencia Municipal.

De acuerdo, con Calderón Guerrero, ya se trabaja para que la Ventanilla Única de Gestión Municipal esté disponible en módulos de plazas comerciales. También se pretende integrar un expediente de los trámites que realice cada ciudadano. n

Tabla 1.

Trámites ingresados en la Ventanilla Única de Gestión Municipal de Querétaro De octubre de 2007 a marzo de 2008, se ingresaron 17 mil 594 trámites, incluyendo los del Servicio de Administración Tributaria (SAT).

Más información: Juan Ignacio Calderón Guerrero, Director de Atención Ciudadana, Municipio de Querétaro, juan.calderon@municipio dequeretaro.gob.mx

42 < Política digital

Desarrollo urbano

Delegación

Vo. Bo. Ecología

Vo. Bo. Protección Civil

3,873

3,615

64

2,689

Catastro, licencias de funcionamiento y Constancia de Única Propiedad 4,752

SAT

TOTAL

2,601

17,574

> GOBIERNO MUNICIPAL Tabla 2. Directorio de trámites disponibles en la Ventanilla Única de Gestión Municipal de Querétaro Desarrollo Urbano Licencias de construcción • Obra nueva • Regularización • Revalidación • Ampliación • Remodelación • Obra menor • Ruptura de pavimento • Demolición • Alineamiento • Cambio de DRO • Bardeo • Modificación de fachada • Cambio de propietario • Invasión en vía pública • Mobiliario en vía pública • Acabados • Suspensión temporal de obra • Cambio de proyecto Número oficial Terminación de obra Dictamen de uso de suelo Factibilidad de giro Anuncio

Fusión Subdivisión Catastro Corrección de datos • Nombre de propietario • Cambio de domicilio fiscal • Número oficial • Calle o colonia Alta de construcción Constancia de información Croquis de ubicación Ecología Vo.Bo. Ecología Protección Civil Vo.Bo. Protección Civil Delegaciones Constancia de residencia Constancia de no residencia Constancia de hechos Constancia de identidad ciudadana

Economía y Finanzas Tarjetas mensuales • Para el control de mesas de futbolito, juegos de mesa y máquinas de videojuego • Para el cobro de derecho de uso de vía pública de carritos y locales en: Alameda Hidalgo, Casco Histórico y camellón Zaragoza • Por tiempo extra, sin venta de alcohol, para giros generales en comercio establecido Constancias • De no registro en el padrón municipal de usuarios de licencias de funcionamiento • De registro en padrón de usuarios del Rastro municipal (alta y baja)

Permiso • Volanteo • Perifoneo Licencias de Funcionamiento Aperturas • Programa de apertura temporal de micronegocios (PATMIN) • Sistema de apertura rápida de empresas (SARE) • Prelicencia • Sistema de atención de trámites para la industria (SATI) • Normal

• Mercados privados y municipales • Centros y plazas comerciales • Comercio establecido Aviso de suspensión de actividades: • Giros generales • Mercados privados y municipales • Centros y plazas comerciales • Comercio establecido Otros trámites en mercados públicos municipales: • Asignación de local • Cesión de derechos • Cambio de giro

Renovaciones: • Giros generales • Mercados privados y municipales Duplicados: • Centros y plazas comercia- • Giros generales les • Mercados privados • Comercio establecido y municipales • Centros y plazas Modificación de datos: comerciales • Giros generales • Comercio establecido

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> GOBIERNO MUNICIPAL

Atención en línea a toda hora

24/7

Por Armando Peralta Díaz

Con los “Servicios en línea 24/7”, la Delegación Miguel Hidalgo en el Distrito Federal extiende su horario de disponibilidad no presencial para atender 209 servicios por Internet

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n marzo pasado, la Jefa Delegacional de Miguel Hidalgo en el Distrito Federal, Gabriela Cuevas, presentó el sistema “Servicios en línea 24/7” que permite a los ciudadanos efectuar solicitudes de servicios desde la página Internet de la Delegación.

El sistema forma parte del Programa de Gobierno Digital y Modernización Administrativa que contempla la estrategia de e-gobierno y e-democracia.

Características del sistema Uno de los ejes rectores de esta Delegación ha sido el otorgamiento de servicios y la gestión de trámites administrativos. Actualmente se atienden un total de 82 trámites y 248 servicios a través de diferentes canales, los cuales se clasifican en presenciales que son los que hasta la fecha cuentan con un mayor peso relativo en el total, y los no presenciales que tendrán mayor peso

Cuadro 1. Atención de trámites y servicios por canal de origen En el periodo comprendido entre el 26 de marzo al 7 de mayo de 2008, la Delegación Miguel Hidalgo obtuvo estos resultados: Canal de origen

Volumen de trámites y servicios atendidos

Porcentaje

Canal de origen

Volumen de trámites y servicios atendidos

Porcentaje

NO PRESENCIAL Internet Correo electrónico Servicios 24/7 Otros medios remotos Locatel Fax Teléfono

2,269 1,172 729 443 1,097 148 5 944

39.46% 20.38% 12.68% 7.70% 19.08% 2.57% 0.09% 16.42%

PRESENCIAL En la Delegación Documento En persona Miércoles Ciudadano Fuera de la Delegación Giras TOTAL

3,481 3,208 495 1,847 866 273 273 5,750

60.54% 55.79% 8.61% 32.12% 15.06% 4.75% 4.75% 100.00%

Fuente: Elaborado con información recopilada por la Dirección de Gobierno Digital de la Delegación Miguel Hidalgo, mayo 2008.

El objetivo es acercar los servicios que proporciona la Delegación a la ciudadanía, reducir los costos de traslado y de tiempo, incentivar la participación ciudadana y la competitividad mediante el uso de la tecnología.

También se han establecido métricas de respuesta al ciudadano para dar seguimiento y monitorear cada servicio, así como la puesta en operación de un tablero de control.

La responsabilidad directa del sistema corrió a cargo de Juan Millán Márquez, Director General de Desarrollo Delegacional, quién asumió el rol de Armando Peralta Díaz patrocinador del proyecto, y de Gisel es Director Asociado Vázquez Déciga, Directora de Gobierno de Innova Project Consulting, armandopdiaz@gmail.com Digital, quién coordinó los trabajos.

44 < Política digital

en el mediano plazo. En el Cuadro 1 se muestran los volúmenes de trámites y servicios atendidos por la delegación del 26 de marzo al 7 de mayo.

Cabe resaltar que de los 248 servicios que ofrece la Delegación, se atienden 209 servicios a través del nuevo sistema, los cuales sólo requieren llenar una solicitud y no se entregan documentos. Los 39 servicios restantes que sí requieren la entrega de algún soporte documental, se reciben por los canales presenciales.

El sistema permite hacer búsquedas de servicios mediante diversas alternativas que podemos resumir en: • Búsqueda rápida: Únicamente se introduce una palabra clave relacionada con el servicio requerido para obtener el formato de la solicitud electró-

> GOBIERNO MUNICIPAL nica que deberá llenarse y ser enviada para ser procesada.

• Búsqueda por tema: Se muestran 33 categorías de servicios por tema. El ciudadano puede seleccionar el tema de interés y obtener el formato de la solicitud electrónica.

• Búsqueda por área: Se enlistan un total de nueve áreas que se relacionan de forma directa con la atención a servicios: tres Coordinaciones y 6 Direcciones Generales.

Cuando el ciudadano selecciona el servicio, se le informa el tiempo de respuesta para solucionar su solicitud. De esta forma, la Delegación asume un compromiso por cada servicio. El Cuadro 2 muestra el porcentaje de servicios en línea que son atendidos en un plazo no mayor a 10 días.

Cuadro 2. Tiempo de respuesta de “Servicios en línea 24/7” Tiempo de respuesta De 1 a 10 días De 11 a 20 días De 21 a 30 días Más de 30 días TOTAL

No. de servicios 132 37 36 4 209

Porcentaje 63.2% 17.7% 17.2% 1.9% 100.0%

Fuente: Elaborado con información recopilada por la Dirección de Gobierno Digital de la Delegación Miguel Hidalgo, mayo 2008.

Asimismo, el ciudadano recibe un número de folio que le permite dar seguimiento electrónico a su solicitud, ya que el sistema relaciona las actividades asociadas con cada servicio. ¿Qué pasa cuando se incumple con el tiempo de respuesta prometido? La Delegación ha contemplado las siguientes acciones a nivel interno y externo: A nivel interno: • Cuando el ciudadano llena su solicitud electrónica y la envía a la Delegación, ésta la turna al funcionario responsable del servicio. En forma paralela, el CRM hace llegar al titular de la Dirección General o Coordinación correspondiente, una copia de la solicitud para que pueda retroalimentar su control de gestión.

• El CRM envía un aviso para notificar que el servicio está por vencer en un plazo de uno a cuatro días. El mensaje llega tanto a los funcionarios responsables de atender y dar seguimiento al servicio en cuestión como a los Directores Generales o Coordinadores involucrados.

• En caso de los servicios vencidos, el sistema les envía otro mensaje a los cinco días y uno más a los diez días.

• Asimismo, existe el Gabinete Delegacional, que es una instancia de revisión retroalimentada por el sistema y el Centro de Servicio y Atención Ciudadana

Para los “Servicios en línea 24/7”, la Delegación Miguel Hidalgo ha establecido métricas de respuesta al ciudadano para dar seguimiento y monitorear cada servicio, y ha puesto en operación de un tablero de control.

(CESAC), el cual se encarga de dar seguimiento a cada retraso.

A nivel del ciudadano: • El sistema tiene previsto un apartado para registrar electrónicamente una queja, denuncia o comentario cuando no se cumpla el plazo prometido por la Delegación.

• Puede llamar al Call Center 01 800 0024827 con 15 líneas, o bien, al Centro de Servicio y Atención Ciudadana, que se encarga de darle seguimiento a la queja hasta que queda completamente desahogada.

Relación con otros proyectos En el sistema “Servicios en línea 24/7” han confluido diferentes proyectos realizados por la Delegación, entre otros: • El Proyecto ISO 9001:2000, un sistema de gestión de calidad que arrancó en el 2001 con 52 procesos y que a la fecha cuenta con 96 procesos certificados.

• El Sistema de Atención Ciudadana (CRM), que inició como proyecto en el 2003, concluyó su implementación en el 2004 y controla 248 servicios y 81 trámites.

• Los siete Faros del Saber, que son instalaciones adonde pueden acudir los ciudadanos que no cuentan con acceso a Internet de forma directa, para acceder a los servicios en línea (ver artículo en la página 56).

• El tablero de control, que inició de forma paralela al proyecto de “Servicios en línea 24/7”, con el propósito de medir los tiempos de respuesta. El tablero da seguimiento diario a la atención de trámites y servicios de carácter presencial y no presencial, y muestra el estatus de atención que guardan los trámites y servicios por áreas responsables (en tiempo, o fuera de tiempo).

Con esta sinergia, podemos afirmar que los casos como éste no son producto de esfuerzos aislados sino que corresponden a la suma de trabajos previos, sumados a la visión de modernizar los mecanismos de gestión en los organismos públicos y de ofrecer a la ciudadanía un mayor acceso a las Tecnologías de la Información. n Más información • Gisel Vázquez Déciga, Directora de Gobierno Digital de la Delegación Miguel Hidalgo, Distrito Federal, gvazquez@miguelhidalgo.gob.mx • Para conocer las mejores prácticas y lecciones aprendidas de este sistema, puede consultar el sitio de Política Digital: www.politicadigital.com.mx

edición cuarenta y cuatro > 45

> GOBIERNO MUNICIPAL

De cómo un municipio cambió la estructura pública de un país Por Claudio Orrego Larrain

C

uando llega marzo, el pago de permisos de circulación para vehículos motorizados es un trámite infaltable de los municipios chilenos.

Sin embargo, la Municipalidad de Peñalolén, en Santiago de Chile, este año hizo converger a actores del mundo público y privado para que el pago del permiso se pudiera hacer de manera íntegra, sencilla y segura a través de Internet.

Con este cambio, cuando un ciudadano efectúa un trámite donde intervienen diversas dependencias y niveles de gobierno en forma simultánea, la persona sólo necesita consultar una ventana virtual única en el sitio web de la Municipalidad.

Para lograr este grado de integración y transparencia, fue necesario realizar alianzas con el Ministerio de Transporte (para obtener los datos de Revisión Técnica en línea), los Carabineros de Chile (para validar la firma digital), el Ministerio de Economía y la Tesorería General de la República (para el acceso en línea a todas las formas de pago disponibles en la banca), además de incorporar alta calidad en el permiso, códigos de barra y claves de verificación anti-falsificación.

El hecho de que la obtención de permisos de circulación sea la fuente de ingreso más importante de los municipios chilenos, ha generado una sana competencia para que los ciudadanos elijan la comuna que les entrega el mejor servicio. De esta manera, Peñalolén ha atraído recursos de otras comunas, incluso en aquellas donde la penetración de Internet es mayor.

Las estadísticas demuestran que la obtención del permiso de circulación en línea crece en forma constante, mientras que los canales presenciales en las oficinas del municipio van en plena retirada, como se observa en el siguiente gráfico: Variación de ingresos por año Variación Variación 2007/2006 2008/2007 Internet 66% 60% Oficinas municipales -16% -14% La iniciativa, que es un paso más para convertir a Peñalolén en la primera Comuna Digital, se desarrolló utilizando la plataforma tecnológica “.

Net” que Microsoft tiene disponible para uso en

46 < Política digital

En la municipalidad chilena de Peñalolén se produjo un servicio inédito por su impacto y escaso por el nivel de colaboración entre un gobierno central y uno local para promover el uso masivo de Internet

iniciativas pioneras. Fue elegida entre la variedad de opciones con que trabaja este municipio, debido principalmente a su flexibilidad y facilidad para interoperar a través de servicios web (Webservice SOA y XML) con otros organismos del Estado.

Para Peñalolén –considerada como una de las comunas más representativas de Chile por su conformación heterogénea–, este avance es un acercamiento real de las tecnologías de la información a sus habitantes. La municipalidad está conformada en su mayoría En términos de montos, la por familias trabajadoras de iniciativa de Peñalolén generó clase baja (el 83% de sus harecursos por más de 152 bitantes pertenece a segmentos medios y bajos). El 15.7% millones de pesos chilenos de la población de Peñalolén este año, comparado con los vive con niveles de pobreza y 57 millones generados en su un 3.5% adicional, en pobreprimera versión en 2006. za extrema.

El aumento del 800% en los permisos vehiculares obtenidos entre los años 2006 y 2007, y el 60% en 2008 no sólo revela el éxito de esta iniciativa sino la familiarización que se ha producido entre los vecinos y el uso de las tecnologías en función de sus propias necesidades.

En términos de montos, la iniciativa generó recursos por más de 152 millones de pesos chilenos este año, comparado con los 57 millones generados en su primera versión en 2006. En cifras totales, se pasó de una recaudación de mil millones de pesos chilenos en el 2006 a cerca de tres mil 500 en 2008.

Un dato importante que avala esta positiva evolución es la conectividad. Hoy Peñalolén cuenta con 17 telecentros ubicados en distintos barrios

> GOBIERNO MUNICIPAL Claudio Orrego Larrain es Alcalde de la Municipalidad de Peñalolén, en Santiago de Chile, corrego@penalolen.cl

que permiten a quienes lo deseen poder navegar por Internet y utilizar una computadora de forma ágil y orientada, puesto que todos ellos cuentan con un encargado para entregar los conocimientos básicos en esta materia. A esto se sumó una red de aliados de más de 130 cibercafés.

Un cambio a nivel nacional El hecho de que Peñalolén cuente hoy con un servicio pionero y único en Chile como es el permiso de circulación 100% en línea realizado de forma integral por un equipo municipal, implicó además cambios en la legislación chilena para erradicar un “vicio” municipal aceptado por décadas.

Por años, los automovilistas contaban con un plazo determinado para poder inscribir sus autos en otra localidad y de esa forma contribuir al desarrollo de una u otra comuna. A quienes lo hacían fuera de plazo, el municipio se encargaba de arreglarles los papeles y poder así recibir el pago.

Una asertiva gestión de nuestra parte agilizó los procesos de cambio en el Ministerio de Transportes y hoy, en todo el país, el pago de patente ya no tiene plazo fijo, puede hacerse durante todo el año.

De modo que una gestión local ha logrado beneficios no sólo para mejorar la democracia en lo local, sino también en lo nacional, porque la gente debe tener los mismos derechos en cualquier lugar del país. En Peñalolén no tenemos dudas que la tecnología puede resultar una herramienta esencial en este propósito.

Hasta ahora, el proceso ha generado más recursos para las arcas municipales y disminuido el tiempo en los trámites. Pero también ha incrementado la democracia, la transparencia y la eficacia, pilares del proyecto Comuna Digital. A lo largo de esta experiencia, nos dimos cuenta que un ejercicio ciudadano tan simple como el de un trámite, es capaz de generar la coordinación de las altas esferas públicas, pero también la usabilidad de las tecnologías y la capacidad de los ciudadanos para ejercer sus derechos a partir de éstas.

La oferta de valor Hemos hecho pública nuestra creencia de que la tecnología es una herramienta para superar la po-

48 < Política digital

breza y mejorar la calidad de vida. Estamos convencidos que en Peñalolén ya existen las condiciones para incorporarse a este nuevo mundo. Esto es mucho más que conectividad: tiene que ver con un modelo de sociedad donde las tecnologías son ocupadas para crear procesos sociales de participación, de buena gestión y de mejoramiento productivo para derribar las barreras de la inequidad.

Soy un convencido que en la incorporación masiva de una sociedad a la red, no hay nada más importante que la oferta de valor. ¿Y cómo se genera esa demanda de valor? Con cosas útiles: Que la Sra. Juana López pueda ocupar banda ancha, skype, Wikipedia o –en el caso que nos ocupa– obtener su permiso de circulación desde su casa. Que la gente pueda decir: “A mí esto me cambió la vida, me genera valor”. Cuando llegue ese momento, entonces la transformación será sustancial, pues la sociedad ya no dependerá de la oferta de un servicio; lo exigirá como una necesidad. n

Las estadísticas del municipio de Peñalolén demuestran que la obtención del permiso de circulación en línea crece en forma constante, mientras que los canales presenciales en las oficinas del municipio van en plena retirada.

Publirreportajes / Suplemento especial

Responsabilidad Social, un compromiso para el desarrollo Introducción La Responsabilidad Social es una nueva estrategia que distingue el compromiso de las empresas para respetar y promover los derechos de las personas, el crecimiento de la sociedad y el cuidado del ambiente, entre otros objetivos.

Este compromiso se traduce en acciones concretas y medibles que buscan el beneficio de todos los actores de la sociedad para alcanzar un mejor desempeño y lograr su sostenibilidad y la de su entorno.

En las siguientes páginas se describen algunos de estos compromisos en México, encabezados por Intel y Microsoft, empresas socialmente responsables, en cuyos esfuerzos colaboran –o deberían colaborar– dependencias y entidades gubernamentales.

Suplemento I

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

Programas educativos para abrir oportunidades Universidades e institutos tecnológicos, que han aportado sus ideas para integrar el contenido de los programas que ofrece Intel Educación.

El programa Intel® Educar está dirigido a profesores de primaria y secundaria, quienes reciben capacitación presencial de 40 horas sobre el uso efectivo de la tecnología en la educación.

II Publirreportajes

L

as habilidades del siglo XXI constituyen un aspecto crítico para que los niños y jóvenes mexicanos puedan integrarse a la Sociedad del Conocimiento.

Estas habilidades demandan comunicación efectiva en sus ámbitos de trabajo, pensamiento crítico, resolución de problemas, sentido de colaboración y, sobre todo, formación en tecnologías de la información.

Intel® Educación ha procurado desarrollar este tipo de habilidades mediante un portafolio de programas pedagógicamente sólidos.

En el presente siglo, la tecnología está posicionada como una herramienta fundamental de los métodos de aprendizaje. Intel® Educación ha diseñado programas que apoyan en esta labor en México, con el apoyo del sector público, instituciones y organizaciones no gubernamentales

En estos programas se busca el desarrollo profesional de los docentes, pues ellos son la “punta de lanza” en la formación de sus alumnos, sobre todo la población joven que vive en comunidades rurales o urbanas, pero que tiene limitadas oportunidades para destacar. Esta oferta educativa estimula el uso de las matemáticas, las ingenierías y las ciencias, y ha establecido una estrecha colaboración con universidades e institutos tecnológicos, que han aportado sus ideas para integrar el contenido de los programas que se explican a continuación.

nentes. De hecho fue el primero ofrecido por una multinacional que se integró oficialmente en el Sistema de Desarrollo Profesional para Docentes en China. Asimismo, Corea del Sur firmó un convenio para capacitar al 100% de sus docentes con este programa.

Programa Intel® Educar Con el propósito de impactar la base del sistema educativo, este programa se dirige a profesores de primaria y secundaria, quienes reciben capacitación presencial de 40 horas sobre el uso efectivo de la tecnología en la educación.

El programa consiste en un Curso Introductorio, un Curso Esencial y un Curso en Línea, que se ha implementado en los cinco conti-

Programa Intel® Aprender Está dirigido a niños y jóvenes cuyo acceso a la tecnología en el hogar y en la escuela es limitado. Se trata de un programa extra-escolar con el objetivo de reducir la brecha digital y lograr que los estudiantes adquieran habilidades que les ayuden a desarrollarse en otras áreas.

Los contenidos educativos del programa Intel® Aprender se ligan a la realidad inme-

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

diata de los estudiantes quienes se involucran con ella proponiendo alternativas para el desarrollo de sus comunidades.

Se trata de una propuesta educativa no formal que se desarrolla en nueve países, entre los cuales encontramos a México, Brasil, China, Egipto, India, Israel, Rusia, Turquía y Chile. Desde sus inicios en 2004, esta iniciativa global para disminuir la brecha digital, ha beneficiado a más de 420,000 estudiantes a nivel internacional.

En México actualmente hay 43,000 participantes en 222 centros comunitarios en 23 estados.

Como socios de Intel participan en el programa la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), la Dirección General de Bibliotecas del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes (CONACULTA), la Secretaría de Educación Pública del Estado de Chiapas, el Fondo para los Niños de México y los Servicios de la Juventud, A.C. quienes administran la operación y expansión del programa en México, así como algunas otras organizaciones no gubernamentales e instituciones de asistencia privada. Además, la Universidad Pedagógica Nacional participa desde el inicio del programa como responsable de la adaptación de los materiales para México, la capacitación de los facilitadotes, la evaluación y seguimiento de las actividades y el apoyo pedagógico.

Intel Computer Clubhouse Esta es una propuesta interesante para el desarrollo comunitario: consiste en salas equipadas con tecnología de cómputo de punta, diseñadas bajo un modelo pedagógico que desarrolla en los jóvenes el interés en la tecnología con fines constructivos.

El concepto fue creado por el “Media Lab” del Massachusetts Institute of Technology y el Museo de Ciencias de Boston y es patrocinado por Intel.

En México ha recibido la ayuda de la Fundación Rostros y Voces, el Sistema Nacional e-México y de las autoridades de Cultura de la ciudad de México y Guadalajara.

Actualmente existe un Clubhouse en el Faro de Oriente (Iztapalapa, Distrito Federal) y otro en el Planetario de la ciudad de Guadalajara, Jalisco.

Intel ISEF Se le considera la competencia de ciencias para estudiantes preuniversitarios más grande del mundo, pues participan unos 1,500 alumnos de 51 países.

México obtuvo por primera vez en un Primer Lugar en la categoría “Computer Science” con el proyecto “Deyabú”, en 2006 en la Feria Intel ISEF celebrada en Indianápolis.

El programa es coordinado por Ciencia Joven, A.C. en colaboración con Consejos de Ciencia y Tecnología estatales y entidades educativas anfitrionas de la feria como el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

Programas de Educación Superior de Intel Con el Premio Intel® se ha impulsado la innovación tecnológica y el espíritu emprendedor de los estudiantes universitarios.

Los ganadores de este certamen reciben miles de dólares en premios y un viaje para asistir al Intel+UC Berkeley Entrepreneurship on Technology Challenge.

El programa ha propiciado una estrecha colaboración con universidades mexicanas para impulsar el desarrollo de proyectos de carácter tecnológico con egresados universitarios.

Programa de Voluntariado Intel tiene un compromiso sólido con los grupos sociales desfavorecidos de los lugares en donde tiene presencia. Por ello se ha establecido la meta de alcanzar un millón de horas de voluntariado de los empleados de Intel a nivel mundial como parte de las celebraciones de los 40 años de la compañía.

En el Distrito Federal, la compañía ha participado con el Hospital Infantil de México “Federico Gómez”, visitando a los niños y haciendo actividades educativas con ellos, y en Guadalajara se han iniciado proyectos de reforestación en el bosque de La Primavera, entre otras actividades.

Nuestro compromiso De esta forma, Intel Educación es una iniciativa global que se enfoca en la preparación de los estudiantes para los retos del mañana. La Corporación Intel invierte en promedio 100 millones de dólares anuales alrededor del mundo para mejorar la educación primaria, secundaria y superior. ”Las habilidades requeridas para enfrentar de una forma más exitosa el siglo XXI exigen el trabajo cercano con docentes, estudiantes, con niños y jóvenes en entornos comunitarios, con las universidades y en general con el entorno educativo de México para poder responder a los retos que exige la sociedad del conocimiento”, aseveró Luis Lach, Gerente de Educación de Intel México. n

Intel lo hace posible

Suplemento III

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

¿Qué es el “capitalismo creativo”?

Por Arturo Ortega y Daniel Vázquez

E

n su último mensaje en Davos ante el Foro Económico Mundial, Bill Gates planteó que el actual modelo económico conlleva una situación de inequidad que debe ser resuelta con mucho más que donaciones: (…) hay miles de millones de personas que necesitan de los inventos de la era computacional, lo mismo que satisfacer muchas otras necesidades básicas, pero no tienen manera de expresar sus necesidades del modo que le interesa al mercado, así que se quedan fuera de él.

Si queremos tener la ocasión de cambiar sus vidas, necesitamos un nivel distinto de innovación. No se trata de la innovación tecnológica, sino de innovar el sistema.

Por tanto, es necesario cambiar nuestra concepción de los negocios, para encontrar la manera en que el sistema económico ayude a la humanidad a superar la creciente brecha económica que nos divide: El mundo está mejorando, pero no lo está haciendo suficientemente rápido, pues no está mejorando para todos. (...)

Grosso modo hay mil millones de personas en el mundo que no cuentan con suficiente alimento, que no tienen agua potable, ni electricidad, que no cuentan con las cosas que nosotros damos por descontadas. (…) los mil millones de personas más pobres se pierden de las ventajas de la economía global y no obstante sufren los efectos negativos del desarrollo económico al que no pueden acceder. El cambio climático afectará sobre todo a la gente que menos ha contribuido a causarlo.

Los datos son alarmantes La décima parte de la población mundial concentra más del 85% de la riqueza, mientras que la mitad de la población vive con el 10%; un 1% de la población concentra el 40.1% de la riqueza del mundo, mientras una quinta parte vive con el 0.1%. Gates se pregunta: ¿Por qué la gente es beneficiada en proporción inversa a su necesidad? Porque los incentivos del mercado hacen que así suceda.

IV Publirreportajes

En un sistema capitalista, en la medida en que crece la riqueza de la gente, crecen los incentivos financieros para servirles.

Cuando la riqueza de la gente disminuye, también decrecen los incentivos financieros para servirles, hasta llegar a cero.

Tenemos que encontrar una manera para hacer que esos aspectos del capitalismo que sirven a los más ricos, sirvan también a los más pobres. ¿Cómo lograrlo?

La propuesta de Gates es apostar por algo más que las ganancias: Para mí, en la naturaleza humana hay dos grandes fuerzas: el interés propio y la necesidad de cuidar a los otros. El capitalismo empuja el interés propio de una manera provechosa y sostenible, pero solamente para quienes pueden pagar. (...) Los beneficios no siempre son posibles cuando el negocio intenta servir al más pobre. En tales casos es necesario otro incentivo, y ese incentivo es el reconocimiento. El reconocimiento realza la reputación de una compañía y atrae a los clientes; pero sobre todo, atrae buenos colaboradores a la organización. (...) Así, en los mercados que no pueden obtener beneficios, el reconocimiento se convierte en un sustituto; mientras que en los que sí hay beneficios, el reconocimiento es un incentivo agregado.

A mí me gusta llamar a esta idea ‘capitalismo creativo’, un acercamiento que invita a los gobiernos, los negocios y las organizaciones no lucrativas, a trabajar juntos para ampliar el alcance de las fuerzas del mercado, de modo que más gente pueda obtener un beneficio o ganar reconocimiento, realizando así un trabajo que hace más fácil acabar con las inequidades.

Esta idea puede llevarse más lejos: interés y cuidado no son necesariamente fuerzas opuestas, así como tampoco hay una disyuntiva absoluta entre reconocimiento y beneficio.

De hecho, el reconocimiento puede entenderse como un tipo de beneficio indirecto o a largo plazo. Si ampliamos nuestra concepción de

No se trata de un asunto asistencial, sino de una herramienta para abatir las grandes injusticias de la actualidad, como señaló Bill Gates en Davos, Suiza

CON LAS OPORTUNIDADES ECONÓMICAS Y SOCIALES QUE OFRECEN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN, SE GENERAN OPCIONES PARA LA PROSPERIDAD DE LAS FAMILIAS MEXICANAS.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS Y enseguida nos brinda un ejemplo de cómo el gobierno puede apoyar dichos esfuerzos: (...) Según una ley de los Estados Unidos, recientemente firmada por el presidente Bush, cualquier compañía farmacéutica que desarrolle un tratamiento nuevo para una enfermedad por desatención, como la malaria o la tuberculosis, tendrá prioridad en las revisiones que la FDA realice a otros de sus productos. De este modo, si usted desarrolla una nueva droga contra la malaria, su rentable droga para abatir el colesterol podría ser aprobada y entrar al mercado hasta un año antes. Este solo hecho podría valer centenares de millones de dólares.

EN SONORA SE ENCUENTRA UN PILOTO MUNDIAL DE LA ESCUELA DEL FUTURO, DONDE NIÑOS CON ALGUNA DISCAPACIDAD INTERACTÚAN CON NIÑOS CON CAPACIDADES NORMALES.

“ganancia” y de “interés”, podremos desarrollar un enfoque capaz de nuevas posibilidades económicas y humanitarias. Gates declara: Mi pensamiento en este tema ha sido influenciado por muchas y diversas experiencias, incluyendo el trabajo que Microsoft hace para resolver la injusticia.

Durante los últimos 20 años, Microsoft ha utilizado la filantropía corporativa como una manera de llevar la tecnología a la gente que no tiene acceso a ella.

Hemos donado más de 3 mil millones de dólares en efectivo y en software, para cerrar la brecha digital. Pero nuestro impacto más grande no es meramente el software libre o barato, sino el mostrar cómo utilizar la tecnología para crear soluciones. (...)

En un caso, estamos desarrollando una interfaz que permita a la gente analfabeta o semi-alfabetizada utilizar una PC inmediatamente, con un entrenamiento y ayuda mínimos. En otro, estamos buscando que la radio y el software puedan evitar los altos costos de conectividad, un obstáculo aún mayor que el precio del software o el hardware en las áreas rurales.

El “capitalismo creativo” no es un asunto asistencial. En efecto, el principal programa de ciudadanía corporativa de Microsoft, “Potencial Ilimitado”, no sólo los compromete a asistir a las comunidades menos favorecidas, sino a crear un ciclo entero que lleve al desarrollo social mediante la transformación de la educación, la generación de oportunidades de empleo y la promoción del talento local.

Gates nos recuerda que debemos mirar a los pobres como consumidores potenciales y no como objetos de caridad: Estamos pensando de una manera mucho más enfocada en los problemas que la gente más pobre tiene que enfrentar, y estamos dando a nuestros pensadores más innovadores, el tiempo y los recursos necesarios para alcanzar las soluciones. (...) En ocasiones, las fuerzas del mercado fracasan al tratar de impactar en los países en vías de desarrollo, no porque no haya demanda o porque carezcan del dinero, sino porque no dedicamos suficiente tiempo a estudiar las necesidades y requerimientos de dichos mercados.

Entre los casos mencionados por Gates, sobresale el siguiente: (...) cuando la Organización Mundial de la Salud intentó ampliar la vacunación de meningitis en África, no buscó directamente a un fabricante interesado. Primero fue a África para saber cuánto podría pagar la gente. Descubrió que las madres que deseaban conseguir esta vacuna para sus bebés, no podrían pagar más 50 centavos por dosis. Entonces retó a sus socios a alcanzar este precio, y, en efecto, el Instituto del Suero en la India encontró una nueva manera de hacer la vacuna por 40 centavos cada una. Acordó entonces proveer 250 millones de dosis para distribuir a través de los sistemas de salud pública durante la década próxima, permitiendo que la vacuna también fuera vendida por el sector privado.

Bill Gates finalizó su participación en Davos proponiendo un reto: Quisiera pedir a cada uno de ustedes, ya sea que trabajen en el mundo de los negocios, el gobierno o las organizaciones no lucrativas, que asuman un proyecto de capitalismo creativo en el año que viene...

Espero que las corporaciones dediquen un porcentaje del tiempo de sus innovadores más relevantes para ayudar a la gente que se encuentra fuera de la economía global. Esta clase de contribución tiene un mayor alcance que el regalar efectivo u ofrecer el tiempo de sus empleados en programas de voluntariado. Es un uso focalizado de lo que su compañía hace mejor. Es una gran forma de capitalismo creativo, porque parte de la capacidad intelectual para hacer mejor la vida del más rico y al mismo tiempo mejorar las vidas de todos los demás...

Con todo, Gates es consciente de la gravedad de la situación y tiene claro que el “capitalismo creativo” es un motivo de esperanza, pero no una panacea: La tarea es incalculable. Nunca acabará. Pero un esfuerzo apasionado para responder a este desafío ayudará a cambiar el mundo, y estoy emocionado de poder formar parte de ello.

El “capitalismo creativo” es una alternativa inteligente que no podemos dejar de considerar. Es una herramienta para abatir las grandes injusticias de la actualidad. También es una declaración que admite que la economía misma requiere un principio ulterior y más definitivo que sólo el interés económico: la dignidad humana. n

Suplemento V

> OPINIÓN

Por Anthony M. Cresswell

El valor público de las inversiones gubernamentales en TI Cada vez resulta más necesario justificar las inversiones en TI por sus retornos en “valor público”, y no únicamente por sus retornos en dinero.

Anthony M. Cresswell es Director del Center for Technology in Government de la Universidad de Nueva York en Albany, tcresswell@ctg.albany.edu

50 < Política digital

L

os proyectos gubernamentales de tecnologías de la información (TI) abarcan desde profundas transformaciones multisectoriales, hasta mejoras en la transparencia financiera, pasando por acelerar la expedición de licencias para perros domésticos. Los retornos de estas inversiones pueden ser grandes o pequeños, obvios o difíciles de identificar, y abarcan desde el ahorro de unos cuantos minutos en la realización de una transacción, hasta incrementar la confianza de la sociedad en su gobierno.

Pese a lo difícil que resulta analizar este tipo de retornos, su comprensión es vital para justificar inversiones en TI debidamente sustentadas.

Cualquier inversión en TI requiere de una dosis de fe en un futuro incierto. Esta incertidumbre se refiere al riesgo y a la complejidad de estas decisiones, que se suelen medir por el retorno de la inversión, el ROI (Return of Investment). Pero en el sector público el valor del retorno de la inversión es un valor público muy difícil de definir y medir.

La creación de valor público rebasa los datos duros como el dinero o la efectividad del programa. Los retornos en valor público provienen tanto de la mejora en la transparencia como de la reducción de costos del gobierno al hacer posible, por ejemplo, el pago de impuestos en línea.

Esta visión del valor público integra diversos segmentos y sectores sociales cuyas expectativas respecto a lo que esperan del gobierno son muy distintas.

Además, esta visión exige conocer, con todo rigor, las fuentes del valor público, como las que refiero en este ensayo.

El gasto gubernamental en TI crece rápidamente: La cantidad de dinero que los gobiernos del mundo invierten en TI es muy alto. Los datos más recientes muestran que en los gobiernos europeos creció de 110 mil millones de dólares en 2005 a 119 mil millones en 2007. De esa partida, el Reino Unido es responsable de 26 mil millones, esto es, 40% más que Alemania o Francia. El gasto de TI en los países de la región Asia-Pacífico –excluyendo a Japón– al-

canzará los 31.7 mil millones de dólares en 2010, mientras que en 2006 fueron 22.7 mil millones.

Por su parte, China gastó cinco mil millones en 2004, y se espera que incremente sus erogaciones 16% en los próximos cinco años. India gastó 943 millones en e-gobierno durante 2002, cantidad que crecerá 15% cada año, hasta llegar a los 3.3 mil millones en 2009. El presupuesto federal de Estados Unidos para el año fiscal 2007 previó 64 mil millones para inversiones en TI, un crecimiento de aproximadamente 3% respecto al año anterior que fue de 62 mil millones. Los estados y municipios de ese país gastaron 55 mil millones en el año fiscal 2004, cifra que crecerá hasta los 62.4 mil millones para el año fiscal 2009. Aunque lo que se incluye en la categoría TI en cada país puede variar, la escala de la erogación es inmensa.1 Estos niveles de gastos reciben cada vez más atención. Según Andrea DiMaio, vice-presidente de Gartner para el sector público, “si los gobiernos no miden adecuadamente el valor de sus inversiones en TI, deberán enfrentar riesgos políticos, porque podrán ser acusados de dilapidar miles de millones del dinero de los contribuyentes en tecnología innecesaria”. Esta situación ya se dio en el Congreso estadounidense. En julio del 2006, el Comité de Presupuesto del Senado recomendó no entregar fondos para las iniciativas de gobierno electrónico del 2007. El motivo de esta Expenditure data from: DG Information Society, European Commission; http://ec.europa.eu/idabc/en/document/4336/ 5860; China: CCID Advisory (mayo, 2005) http://www.ccidadvisory.com/report_details.php?r_serial=229; India: Public Sector Technology and Management (12 de julio, 2004), http://www.pstm.net/article/index.php?articleid=236; página de la U.S. Office of Management and Budget: http:// www.whitehouse.gov/omb/egov/g-9-budget_highglights. html; Datamonitor. (junio, 2005). IT opportunities in state and local government: Five-year outlook for vendors.

New York: Datamonitor. http://www.datamonitor.com/ ~3d016a3bb9db4c6cb608be617baf36f5~/Products/Free/Report/DMTC1150/010DMTC1150.pdf; y también http://zdnetasia.com/news/business/0,39044229,39371070,00.htm http://www.publictechnology.net/modules.php?op=modload& name=News&file=article&sid=1920 1

> OPINIÓN negativa fue que “…el Comité no confía en que los montos que se solicitan tienen relación con los beneficios que le serán regresados a la sociedad”.2 Un nuevo marco de referencia Los métodos y modelos que se utilizan actualmente para analizar el retorno público de las inversiones tienen limitaciones importantes en tres aspectos: 1.- Análisis incompleto de lo que es valor público.

Esto resulta en una visión demasiado estrecha de los retornos (beneficios) para la sociedad.

2.- Falta de investigación sistemática respecto al modo en que la inversión gubernamental en TI genera valor para la ciudadanía.

3.- La metodología actual para adaptar el retorno de la inversión pública al contexto y metas específicas de una inversión gubernamental en TI, es muy débil o de plano inexistente.

El análisis del valor público que generan las inversiones gubernamentales en TI necesita un nuevo marco de referencia centrado en el punto de vista ciudadano.

Matthew Weigelt, “Senate committee questions e-gov ROI.” FCW (julio 17, 2006), http://www.fcw.com/article95291-0717-06-Web&newsletter%3Dyes 2

El marco de referencia que tenemos en mente identifica y analiza el valor público a través de tres tipos de actividad: análisis de los mecanismos que generan valor dentro de los gobiernos y que pueden ser afectados por la inversión en TI; análisis del tipo de valor que se entrega a los diferentes segmentos sociales; y por último, cómo mitigar el riesgo y reportar los resultados.

El proceso general de estos tres análisis aparece en el diagrama de la página siguiente.

Estos análisis conectan lo que está ocurriendo dentro del gobierno (a la izquierda) con su impacto en diferentes stakeholders, esto es, segmentos sectores o agrupacines sociales (al centro), con los métodos para generar reportes y aplicar resultados (a la derecha). Las actividades apuntadas en la izquierda identifican mecanismos para la creación de valor público y medición de desempeño. Estos están ligados con los intereses de los distintos segmentos sociales o stakeholders, y los riesgos involucrados en la inversión en su conjunto. Las flechas indican que el proceso no es lineal, sino que requiere de reflexión y ajustes continuos según la nueva información y el nuevo aprendizaje que se vaya generando. Una descripción más detallada de este marco de referen-

edición cuarenta y cuatro > 51

> OPINIÓN Una inversión de TI que vuelve al gobierno más transparente y más justo, habrá agregado valor público; un retorno que no es financiero, pero que es igual de importante.

El análisis del valor público que generan las inversiones gubernamentales en TI necesita un nuevo marco de referencia centrado en el punto de vista ciudadano.

52 < Política digital

METAS DE INVERSIÓN

ANÁLISIS DE RIESGO

PROCESOS DE NEGOCIO

MEDICIONES

MECANISMOS DE CREACIÓN DE VALOR

IMPACTOS EN LOS STAKEHOLDERS

TIPOS DE VALOR

INTERESES DE LOS STAKEHOLDERS

cia se puede consultar en: http://www.ctg.albany. edu/publications/reports/advancing_roi Este marco de referencia del valor público toma en cuenta seis tipos de impactos que la TI gubernamentales ejercen sobre la sociedad: 1. Financieros: Impactos en los ingresos presentes o futuros en las personas físicas o morales, en sus activos o pasivos, en los distintos tipos de derechos que generan, y en otros aspectos de su riqueza, así como la mitigación – o no – del riesgo en cualquiera de los casos anteriores.

2. Políticos: Impactos que influyen en personas o agrupaciones por las acciones gubernamentales, por su rol en asuntos políticos o en los prospectos para ocupar puestos públicos.

3. Sociales: La acción gubernamental impacta en relaciones familiares o comunitarias, en la movilidad social, el status, o la identidad de las personas.

4. Estratégicos: Impactos que afectan las ventajas y oportunidades económicas o políticas, las metas, o los recursos para la innovación o la planificación.

5. Ideológicos: Impactos sobre las creencias y/o los compromisos morales o éticos de las personas; sobre el alineamiento de sus creencias o posiciones éticas o morales con las acciones o políticas gubernamentales o sus resultados.

6. Funcionarios públicos: Impactos sobre la visión que tiene la sociedad de las autoridades gubernamentales como guardianes del valor del gobierno, en términos de confianza, integridad y legitimidad.

Abordar el tema desde la perspectiva ciudadana, nos permite distinguir dos tipos diferenciados, pero igualmente importantes de valor público: 1. La entrega de beneficios directamente a los ciudadanos.

2. Incrementar el valor del gobierno en sí mismo como un bien público.

ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO Y REPORTEO

Mecanismo interno para generar valor Conectar los resultados de la acción gubernamental con lo que ocurre dentro de los gobiernos obliga a comprender los mecanismos internos que crean valor. El marco de referencia que proponemos describe cómo identificar estos mecanismos: analizando los procesos internos de los gobiernos que producen diferentes tipos de valor. Los mecanismos para generar valor son: • Incremento en la eficiencia: Obtención de más resultados o más metas con los mismos recursos; o bien, la obtención de los mismos resultados o metas con menos recursos.

• Incremento en la eficacia: Incremento de la calidad y/o la cantidad de los resultados que se persiguen.

• Otorgamiento de facultades: Proveer medios o autorización para realizar actividades que bajo otras circunstancias serían inviables o prohibidas; o prevenir o reducir eventos y resultados no deseados.

• Mejoras intrínsecas: Cambiar el entorno o alguna circunstancia para favorecer a la ciudadanía, como por ejemplo incrementar la transparencia o la justicia social.

Un proyecto de inversión gubernamental de TI puede entregar valor público a través de uno o más de los mecanismos expuestos.

La utilización del marco de referencia expuesto exige reunir mucha información y análisis, y el compromiso de buscar valor más allá de las fronteras acostumbradas.

El análisis del retorno en valor público de las inversiones en TI constituyen un poderoso argumento en favor de las inversiones gubernamentales en TI siempre y cuando se ponga énfasis en los beneficios sociales que estas inversiones reportan. De esta forma se puede conseguir mas apoyo para las reformas y mejoras en el gobierno. Invertir en investigar cómo hacer mejores inversiones gubernamentales en TI, parece ser un paso en la dirección correcta. n

> ANÁLISIS

Y OPINIÓN

Verdad y poder Por Bob Stone

Este texto plantea las disyuntivas a las que se enfrenta la integridad personal de un subalterno ético, frente a un jefe que se equivoca o no quiere escuchar la verdad

R

esulta más fácil ser un “jefe ético” que un “subordinado ético”. Imagínese trabajar para un jefe como Samuel Goldwin –tal vez el productor de cine más exitoso en el mundo– quien afirmaba: “No quiero a ningún hombre-sí a mi alrededor. Lo que quiero es que todos me digan la verdad aunque les cueste trabajo”.

Decirle la verdad al jefe es la primera responsabilidad de un subordinado ético. Nos contratan por nuestro cerebro y por nuestra habilidad para utilizarlo. Nos pagan para entregar nuestro mejor esfuerzo, y eso incluye nuestro mejor pensamiento.

Decir la verdad no es sólo un asunto de integridad personal, pues resulta crucial para el éxito de una organización. Sólo la mitad de las decisiones que toman los altos ejecutivos resultan ser correctas. Incluso los mejores jefes no lo hacen mejor. Su éxito depende en gran medida en corregir errores rápidamente. Por eso, cuando

Decir la verdad no es sólo un asunto de integridad personal, pues resulta crucial para el éxito de una organización. un jefe entrega una instrucción equivocada o su comportamiento deja mucho que desear, un subordinado ético debe señalar el error.

Bob Stone es profesor invitado y miembro del Consejo de Gobierno de la Ukleja Center for Ethical Leadership en la Universidad del Estado de California. Fue asistente adjunto del Secretario de Defensa en Instalaciones desde 1981 a 1993. También dirigió el proyecto de la Casa Blanca para reinventar el gobierno, desde 1993 hasta 1999, bobstone71@gmail.com. Este artículo fue publicado en el portal Government Innovators Network (www.ksg. harvard.edu/innovations/Management/) y se reproduce por un convenio entre el Ash Institute –que forma parte de la Kennedy School of Goverment– y Política Digital. Usted puede unirse a esta red global en el sitio www.innovations.harvard.edu, email: ashconference@ksg.harvard.edu.

54 < Política digital

Una observación a tiempo Como jefe, fui bendecido por contar con subordinados que no eran hombres–sí y muy especialmente mujeres-sí. En una ocasión, mientras trabajaba en la Casa Blanca, dos de mis empleados organizaron una pequeña conferencia que resultó ser un acontecimiento extremadamente aburrido. Al terminar me deprimí. Mientras caminaba hacia mi oficina, me detuve un momento en la de uno de los organizadores del evento, donde confesé: “Me alegra que esto haya terminado. ¡Qué manera más estúpida de perder una tarde!

Esta ha sido la reunión más deprimente en toda mi vida”. Y seguí rumbo a mi oficina sintiéndome mejor por haber sacado de mi pecho ese malestar. Pero no duró mucho.

Jean Logan, una de mis empleadas que escuchó mi comentario en aquella oficina, corrió hacia la mía, alteradísima. Cerró fuertemente la puerta tras suyo y, acto seguido, procedió a regañarme: “¡Bob Stone –dijo–, lo que acaba de hacer es terrible!

Esa gente se desvivió trabajando durante dos semanas para esta reunión, y en diez segundo usted los desmoralizó totalmente. ¡Debería estar avergonzado de sí mismo y pedirles disculpas!”.

> ANÁLISIS

Y OPINIÓN

Jean tenía razón. Actuaba como una subordinada ética, haciendo lo correcto aunque fuera difícil, ya que involucraba cierto riesgo.

Compromiso no estipulado en el contrato En ocasiones, el comportamiento ético puede generar problemas con un jefe que no sabe valorarlo. Sin embargo, habría que tomar en cuenta los costos y beneficios potenciales que trae consigo actuar de esa manera. Cuando se contrata a una persona por sus conocimientos, tiene el compromiso de dar lo mejor de sí en pensamiento crítico. Si cree que su jefe está equivocado, está éticamente comprometido a decírselo.

Si usted tiene suerte, recibirá grandes retribuciones por ser obstinado. Jean Logan lo explicó así: “Sé que he sido muy afortunada para trabajar en cosas que aprecio y con gente que estimo.

Mucha gente no tiene esa oportunidad, ni la tendrán nunca si no están dispuestos a ser personas incómodas”.

Aprendí sobre este tema de decir la verdad de Warren K. “Doc” Lewis, el padre de la ingeniería química en Estados Unidos y una inspiración para mi durante mi estadía en el Massachussets Institute of Technology (MIT). Lewis nos contó la historia de un joven ingeniero, recientemente contratado en una planta fundidora de acero. Su primera tarea fue pasearse por la planta para saber cómo funcionaba. Rápidamente llegó a la concusión de que el alto horno dependía de una sola bomba para su enfriamiento. Si

Cuando un jefe entrega una instrucción equivocada o su comportamiento deja mucho que desear, un subordinado ético debe señalar el error.

esa bomba fallaba, se perderían millones de dólares.

Esto lo comentó a su nuevo jefe, y luego al jefe de su jefe, pero ambos lo mandaron al diablo. Finalmente logró reunirse con el administrador de la planta, quien también desechó la advertencia.

Poco tiempo después, la bomba falló, y el alto horno quedó arruinado. El administrador de la planta llamó al joven ingeniero y lo despidió. “Pero si yo traté de advertirle lo que pasaría si fallaba la bomba…”, alcanzó a decir el joven. A lo que el administrador le respondió: “Si lo sabías, debiste haberme forzado a escuchar.”

Cualquier contrato de trabajo supone la obligación de decir la verdad al jefe, sin importar que usted deba forzarlo para que la escuche. n

edición cuarenta y cuatro > 55

> OPINIÓN

Por José Luis Becerra Pozas

Cibercafés, un recurso para acercarse a los ciudadanos El estado de Nayarit y la Delegación Miguel Hidalgo del Distrito Federal han comenzado a vislumbrar a los cibercafés como un medio de contacto con la ciudadanía y como “oficinas asesoras” para trámites gubernamentales

Más información Ramón Guzmán, Coordinador General de Tecnologías de la Información de la Oficina del Gobernador del Estado de Nayarit, ramonguzman@nayarit.gob.mx Juan J. Millán Márquez, Director General de Desarrollo Delegacional de la Delegación Miguel Hidalgo, Distrito Federal, jjmillan@miguelhidalgo.gob.mx Página web de los “Servicios en Línea 24/7” de la Delegación Miguel Hidalgo www.miguelhidalgo.gob.mx/

56 < Política digital

D

os visiones, dos estrategias, dos propósitos: aprovechar la infraestructura de los cibercafés para abatir la brecha digital con servicios a la ciudadanía, y la posibilidad de certificarlos como lugares de asesoramiento para efectuar trámites gubernamentales. Tanto el Gobierno del Estado de Nayarit como la Delegación Miguel Hidalgo, en el Distrito Federal, realizan acciones –cada uno por separado– para convertir este recurso en agente de desarrollo.

Cinco horas gratis a la semana, en Nayarit Con el objetivo de proporcionar a los estudiantes de nivel medio superior y superior un recurso adicional para que accedieran a los recursos de Internet en forma más sencilla, el Gobierno del Estado de Nayarit les otorga hasta cinco horas de servicio gratuito a la semana.

Para ello se realizó un muestreo en enero de este año, el cual consistió en aplicar un cuestionario para saber cuántos cibercafés regularizados había en el estado de Nayarit, con qué equipo contaban, y en dónde se ubicaban. Posteriormente, se les invitó a participar en el programa Tarjeta de Internet Gratuito para lo cual debían firmar un convenio con el gobierno para prestar este servicio.

Los estudiantes interesados en obtener esta tarjeta pueden registrarse en línea –ahí se verifica que estén en la matrícula de su institución– y a cambio obtienen una clave de acceso personal (password), que deberán escribir cada vez que utilicen los servicios de algún cibercafé catalogado, e ingresar en la página web del programa estatal hasta por cinco horas. Asimismo, la escuela les entrega una tarjeta de identificación personalizada.

El ingreso del password permite cuantificar en forma automática las horas de uso por cada alumno y es un medio demostrable para que el gobierno estatal le pague a cada establecimiento únicamente las horas de consumo por semana.

Para ello, se estableció una tarifa única de costo por hora para todos los cibercafés, “aunque

ya se está pensando modificarla para los establecimientos ubicados en la sierra, que emplean enlaces satelitales y nos han reportado un sobrecosto”, señaló Ramón Guzmán, Coordinador General de Tecnologías de la Información de la Oficina del Gobernador Actualmente, casi 10 mil estudiantes de nivel medio superior y superior se han registrado en este programa en el cual intervienen la Secretaría de Educación Media Superior y Superior, la Secretaría de Desarrollo Económico, así como la Secretaría de Finanzas. Ésta última realiza los pagos en las oficinas de Recaudaciones de Rentas en los municipios del estado, o en la oficina central del Palacio de Gobierno en Tepic.

De acuerdo con Ramón Guzmán, se ha visto la posibilidad de que las personas que atienden los cibercafés se conviertan en asesores de trámites gubernamentales.

Dijo que la idea de capacitar y certificar a estas personas –cuya propuesta apareció en Política Digital No. 39, octubre-noviembre, 2007– ya se está evaluando, junto con otras iniciativas. “Estamos en la etapa para determinar cómo podemos potenciar las posibilidades de esos establecimientos”.

Hasta ahora los resultados han superado las expectativas, pues cuando el programa comenzó a funcionar este año, los cibercafés que habían surgido en la economía informal manifestaron su deseo de participar. Fue entonces que la Secretaría de Desarrollo Económico intervino con asesorías y/o financiamiento para que los dueños de estos negocios formalizaran sus actividades empresariales. “Esto no lo habíamos contemplado al principio, pero ha sido uno de los beneficios propiciados por el programa”, aseveró Guzmán. “Creo que lo mejor está por venir”.

> OPINIÓN

Servicios en línea cercanos a la gente En el Distrito Federal, la Delegación Miguel Hidalgo también considera que los cibercafés de su demarcación pueden convertirse en un vínculo con la ciudadanía y difundir a más personas su oferta de “Servicios en línea 24/7”. (ver artículo en la página 44) En marzo pasado, se puso en marcha el programa “Servicios en Línea 24/7” mediante el cual los ciudadanos pueden realizar solicitudes de servicio las 24 horas del día, los siete días de la semana a través de una página de Internet.

De esta manera, ahora están disponibles 209 de los 248 servicios que ofrece la demarcación y para los cuales no se requiere la entrega de algún documento; por ejemplo, la reparación de fugas, bacheo, poda, alumbrado público y bolsa de trabajo, entre otros.

“Sabemos que el 54% de los habitantes de la Delegación sí tienen acceso a una computadora con Internet, pero el resto no. ¿Cómo podríamos acercar los ‘Servicios en línea 24/7’ a estas personas? En un primer intento se decidió aprovechar los siete centros comunitarios con servicio de multimedia y acceso a Internet denominados Faros del Saber que hay en la demarcación. En estos lugares hay módulos exclusivos donde se pueden ingresar solicitudes de servicio vía Internet a los “Servicios en línea 24/7”. Los módulos cuentan con las herramientas tecnológicas y el personal capacitado quien atiende y asesora gratuitamente al solicitante”, explicó Juan J. Millán Márquez,

Director General de Desarrollo Delegacional de la Delegación Miguel Hidalgo Aunado a esto, se consideró la propuesta aparecida en Política Digital sobre capacitar a los microempresarios de cibercafés para que ofrezcan en sus locales servicios gubernamentales por Internet.

Con este propósito se identificaron 12 establecimientos que podían otorgar una de sus computadoras para destinarla exclusivamente al uso de los “Servicios en línea 24/7”, y otros 13 que estarían dispuestos a participar en el programa, pero que necesitarían la donación de una computadora para este fin, aseveró Gisel Vázquez Déciga, Directora de Gobierno Digital de la Delegación, que ha sido la responsable de capacitar al personal de los Faros del Saber.

Los cibercafés interesados deberán firmar un convenio con la Delegación para recibir capacitación y asesorar a los ciudadanos en la búsqueda y consulta de trámites. De esta manera, se convertirán en Negocios Socialmente Responsables y se les dará un distintivo con la leyenda “Consulta aquí gratis Servicios en línea 24/7”, que los dueños deberán pegar en un lugar visible en sus establecimientos.

Con la experiencia que han tenido con los Faros del Saber, los promotores del proyecto creen que será muy atractivo para los propietarios de los cafés Internet, pues los servicios en línea estarán disponibles en un lugar cercano a sus clientes y éstos contarán con un asesor personal en caso de necesitarlo. Se esperan los primeros resultados en este año. n

edición cuarenta y cuatro > 57

> OPINIÓN

Por Lizeth Jiménez Meza

México en las cifras del Foro Económico Mundial ¿Qué potencial tiene nuestro país para aprovechar las oportunidades que ofrecen las TIC para desarrollar y aumentar la competitividad?

He aquí las últimas estimaciones publicadas por el organismo

D

e acuerdo con el Networked Readiness Index (NRI) 2007-2008, que puntual y anualmente publica el Foro Económico Mundial, nuestro país fue una de las naciones que mostraron un ligero descenso en la calificación general: de 3.91 puntos obtenidos en 2006-2007 a 3.90 puntos este año, sobre una base de 7 puntos. Asimismo, en el ranking internacional, pasó del lugar 49 (de 122 países considerados el año anterior), al lugar 58 en esta ocasión (en que se tomaron en cuenta 127 economías).

El NRI –que se publica en el Informe Global de Tecnologías de la Información– se ha convertido en una eficaz herramienta de análisis y apoyo para ciudadanos, gobiernos y empresas, en el entendimiento de diversos indicadores que marcan la pauta del crecimiento tecnológico internacional. Es una evaluación que permite conocer el impacto de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) en el proceso del desarrollo y la competitividad de las naciones.

Cabe señalar que en el 2001 el Foro Económico Mundial publicó por primera vez el Informe Global de Tecnologías de la Información con la cooperación del Centro de Desarrollo Internacional de la Universidad de Harvard; pero a partir del 2002, el documento se ha realizando en colaboración con el Instituto Europeo de Administración de Empresas (INSEAD), organismo educativo considerado como una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, que se ha distinguido por su perspectiva global y su diversidad multicultural.

La importancia del Networked Readiness Index El Networked Readiness Index, que podríamos traducir como “Índice de Potencial para la Conectividad”, mide la propensión de los países para detectar debilidades e identificar áreas de oportunidad que ofrecen las TIC. El índice se establece como un marco de referencia internacional especializado, para identificar los factores que facilitan dicha propensión.

Calificación 2002-03

Ranking 2002-03

Calificación 2003-04

Ranking 2003-04

Calificación 2004-05

Ranking 2004-05

Calificación 2005-06

Ranking 2005-06

Calificación 2006-07

Ranking 2006-07

Calificación 2007-08

Ranking 2007-08

CUADRO 1. POSICIÓN GENERAL DE MÉXICO EN EL NETWORKED READINESS INDEX (NRI)

Ranking general

3.63

47 (82)

3.57

44 (102)

-0.28

60 (104)

-0.14

55 (115)

3.91

49 (122)

3.90

58 (127)

1.Subíndice Componente Ambiental

3.24

60

3.36

47

-0.58

74

-0.48

71

3.42

54

3.54

62

Mercado

2.75

62

2.66

55

-0.64

73

-0.57

81

3.93

44

3.96

57

Regulaciones y Políticas

3.64

57

3.84

59

-0.64

73

-0.42

68

3.92

60

3.83

70

Infraestructura

3.32

55

3.59

42

-0.47

57

-0.45

63

2.42

69

2.84

67

2. Subíndice Componente Preparación

3.97

52

4.29

47

-0.09

57

0.13

43

4.60

41

4.53

63

Indicador

Individual

4.10

61

4.22

53

-0.12

68

-0.16

72

4.94

67

5.20

67

Empresarial

4.13

49

4.38

50

0.15

45

-0.16

51

4.23

51

4.27

64

Gubernamental

3.68

47

4.27

45

-0.29

64

0.73

26

4.61

24

4.12

53

3. Subíndice Componente de Uso

3.67

37

3.05

36

-0.17

55

-0.6

54

3.72

50

3.61

49

Individual

2.43

45

1.41

54

-0.32

55

-0.18

51

1.83

59

1.89

62

Empresarial

4.31

32

4.05

32

-0.20

61

-0.04

58

4.79

54

4.39

63

Gubernamental

4.26

35

3.70

28

0.02

50

0.03

51

4.52

37

4.55

29

Fuente: Foro Económico Mundial, 2007-2008

58 < Política digital

> OPINIÓN De esta forma, el NRI muestra la preparación que tiene cada país para utilizar las TIC de manera eficiente. Su estructura se basa en tres indicadores globales o subíndices (ver cuadro 1): El primer indicador es el llamado Componente Ambiental, que mide el grado de apertura que existe en un país, para lo cual se evalúan tres pilares: Entorno de Mercado, Entorno político y regulatorio, y Entorno de Infraestructura.

Los dos siguientes subíndices denominados de Preparación y Uso, son ponderados en tres vertientes: Individual, Empresarial y Gubernamental.

El indicador de Preparación mide la capacidad de los principales actores en la economía de un país para impulsar el potencial de las TIC, mientras que el denominado de Uso calcula el grado de empleo de las TIC. Cabe señalar que la relevancia de este subíndice se fundamenta en los resultados de estudios cuantitativos, los cuales permiten conocer el impacto potencial en la productividad y eficiencia relacionada con la adopción de tecnologías.

Los resultados de México México tuvo una calificación de 3.90 puntos sobre un índice de 7, un décima por debajo del puntaje respecto al 2006-2007 (3.91). Sin embargo, de

Lizeth Jiménez Meza es Asesora acuerdo con el NRI, esta caída no corresponde a en la Cámara de Diputados, un dramático descenso del rendimiento absoluto del lizeth.jimenez@congreso.gob.mx país respecto al año pasado, sino más bien al hecho de que otros países han progresado rápidamente.

Y aunque México ha realizado progresos significativos en las variables de preparación para el gobierno y el uso de TIC, el NRI destaca el interés de los programas nacionales en el uso e implementación de TIC, enfocados principalmente al entorno comercial.

Para América Latina, los resultados del último Índice no fueron tan positivos como en años anteriores, cuando la tendencia era a la alza, aunque el estudio reconoce el dinamismo y la importancia que los países de la región han dado al sector de las TIC, al adoptar –poco a poco– procesos innovadores en la materia y tratar de mantener sus ventajas competitivas.

Chile sigue siendo el líder en esta región. Ocupa el lugar 34 de la tabla, al presentar un desempeño relativamente homogéneo en los tres subíndices del NRI, posición que ha sido impulsada por fuertes políticas públicas que fomentan la penetración de las TIC. Un aspecto clave de este liderazgo ha sido la oportuna implementación de una Agenda Digital.

Este programa gubernamental ha permitido que las variables de Disponibilidad de Servicios en línea y Uso de las TIC y eficiencia gubernamental se ubiquen en los lugares 12 y 9, respectivamente, en la evaluación global, convirtiéndolos en servicios de clase mundial. n

edición cuarenta y cuatro > 59

> RESEÑA

Burocracia y transparencia: tan cerca y tan lejos Por José Luis Becerra Pozas

L

as leyes de acceso a la información protegen el derecho a saber de las personas e imponen una obligación al gobierno para garantizar que los ciudadanos tengan acceso a la información generada por el Estado.

Esta obligación implica que para tener acceso a documentos actualizados y completos, el gobierno debe administrar adecuadamente los archivos. “El derecho de las personas incluye el acceso fácil y sin obstáculos a los archivos administrativos y que se le presenten de manera legible”.

Esto lo afirma Issa Luna Pla, investigadora en el Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, en el reciente número de la revista Buen Gobierno.

Al igual que las ediciones anteriores, Buen Gobierno analiza diferentes temas de administración y gestión pública a través de la mirada de especialistas, servidores públicos y académicos tanto nacionales como extranjeros.

En esta entrega se incluye la nueva sección “Espacios Públicos” a cargo del doctor Freddy Mariñez Navarro, quien presenta un estudio de caso sobre el desencuentro entre los ciudadanos y el poder político del estado de Nuevo León ante una situación pública fundamental: la decisión del gobierno neoleonés para ampliar la línea 2 del Metro hacia el Municipio de Escobedo, pasando por los municipios de San Nicolás de los Garza y Apodaca.

El artículo de Mariñez Navarro –profesor-investigador titular de la Escuela de Graduados en Admninistración Pública y Política Pública (EGAP) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey– analiza la exigencia de la rendición de cuentas de los vecinos con respecto al gobierno estatal, así como la “carencia de diálogos” en este proceso.

60 < Política digital

Revista Buen Gobierno, Para pensar en la democracia No. 4, 2008 Fundación Mexicana de Estudios Políticos y Administrativos, A.C. 208 pp.

Por su parte, los profesores Dennos Proulx (de la Universidad de Québec) y Claude Beauregard (de la Escuela Nacional de Administración Pública, ENAP) examinan las circunstancias que tienen los municipios de la provincia de Québec, los cuales han ganado autonomía luego que el gobierno central les devolvió la responsabilidad de la recaudación de los impuestos locales. De esta forma, se pasó de un escenario de confrontación a uno de cooperación entre los dos niveles de gobierno.

Al tener control sobre sus gastos y su funcionamiento, es interesante conocer cómo actúan los municipios quebequenses para optimizar su situación en cuanto la gestión de la deuda pública, las políticas de adquisiciones, así como la gestión de los bienes públicos y las infraestructuras.

Y ya que tratamos el tema de los impuestos, la doctora Adriana Verónica Hinojosa Cruz –coordinadora de Estudios Hacendarios en la Secretaría de Finanzas y Tesorería General del Estado de Nuevo León– nos ofrece una reflexión sobre los bajos niveles de recaudación tributaria que ha presentado México con relación a otros países de similar desarrollo.

El artículo retoma los fundamentos teóricos de la necesidad de financiamiento del Estado, los objetivos de la política fiscal, el marco legal de la obligación tributaria y de los sistemas de tributación en un intento por comprender la problemática ética en la misma. También se presentan las acciones que se han implementado para aminorar el problema, para concluir una estrategia que promueva la cultura contributiva a través de la concientización de la ética social, un concepto que, según el filósofo español Fernando Savater, es “la primera y fundamental obra maestra de la libertad humana”. (Precio de la revista: 75 pesos. De venta en librerías, locales cerrados y en el teléfono (55) 5241-6935). n