Premios a la gestión pública. ¿Cómo se eligen a los ganadores? by Politica Digital

Política digital Innovación gubernamental

Una publicación de

Premios a la gestión pública

ISSN 1665-1669

Número 48 • febrero / marzo 2009 $45.00

Ejemplar de obsequio

¿Cómo se eligen a los ganadores?

Ranking estatal

2009

Portales de Transparencia e-México cambia de nombre ¿Y de alcance? El Programa de Mejora de la Gestión Entrevista con el Subsecretario de la Función Pública ¿Cuánto invierte el sector público en TICs? Experiencias

20 marzo 2009

Aguascalientes • Coordinación de la Sociedad de la Información y el Conocimiento • IFAI • Instituto Mexicano para la Competitividad Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN) Secretaría de la Función Pública • SHCP • Renapo • Sonora • Veracruz

Política digital Una publicación de

nexos

> EDITORIAL

AÑO 8 • NÚMERO 48 • FEBRERO / MARZO 2009

n DIRECTOR GENERAL Andrés Hofmann andres@politicadigital.info n EDITOR José Luis Becerra Pozas joseluis@politicadigital.info n INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN Mariano Garza-Cantú Chávez mariano@politicadigital.info n VENTAS DE PUBLICIDAD Carmen Fernández Corro carmen@politicadigital.info Malú Cascajares malu@politicadigital.info Ángeles Nava angeles@politicadigital.info n SUSCRIPCIONES Y DISTRIBUCIÓN Lourdes Maldonado Nava suscripciones@politicadigital.info n DISEÑO Angélica Musalem Achcar n ILUSTRACIONES Estudio la fe ciega n DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Bernardo Ortigoza Díaz n PRODUCCIÓN Leonel Trejo

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Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 235 / 01

2 < Política digital

¿Quién quiere ganarse un premio?

os servidores públicos que mejoran la calidad de las administraciones públicas están concientes y orgullosos de la trascendencia de su trabajo. Se trata de una actividad que realizan tras bambalinas, en la trastienda de las dependencias; es un trabajo sin glamour y sus éxitos no alcanzan las primeras planas de los diarios ni una mención, tan siquiera, en alguna estación de radio local. Y para rematar, la gratitud de la gente pasa inadvertida porque cuando una mejora resulta exitosa, pasa a constituirse en una nueva rutina que borra la vieja rápidamente… y ni quién se entere de todo lo que se tuvo que hacer para provocar el cambio. Por eso, los premios que se le entregan a estos reinventores de las administraciones públicas, ofrecen visibilidad y glamour a personas cuyo trabajo se hace casi a escondidas de la mirada pública. Son, también, motivo de orgullo y satisfacción para quienes los reciben. He visto decenas de diplomas y estatuillas instaladas en lugares privilegiados de oficinas, a la vista de todos, en franco plan de presunción. Hay un montón de premios, mexicanos y extranjeros, a los que pueden postular las dependencias públicas del país. Cada uno tiene sus propios procedimientos para dar con los ganadores. En esta edición, quisimos averiguar de qué se tratan algunos de estos premios: Quién los ofrece, qué interés tiene el ofrecerlos, el criterio que se sigue para otorgarlos, o cómo se integran los jurados, entre otros aspectos. El propósito es sensibilizar a nuestros lectores en torno a este tema, para que se hagan de una opinión acerca de la objetividad y calidad de estos premios. Transparencia: ranking de portales El que para mi gusto es el académico mexicano más destacado en el estudio de portales gubernamentales, el Dr. Rodrigo Sandoval Almazán, ha concluido una nueva investigación en la que evalúa la funcionalidad de los portales de transparencia en los estados de la República y en el Distrito Federal. Como siempre en estos casos, habrá algunos que se alegren por haber quedado en la parte alta de la tabla, y otros, generalmente situados en la parte baja de la lista, que posiblemente protesten por la metodología utilizada. Anticipo que los reclamos, si los hubiera, serán publicados en nuestras próximas ediciones. Es preciso mencionar que las investigaciones que realiza Rodrigo sí impactan, y mucho, al interior de las administraciones públicas. He visto a gobernadores felicitando a los equipos que administran los portales de gobierno; y he visto cómo la situación laboral de otros funcionarios queda en calidad de “condicional” hasta el próximo ranking, por los malos resultados. Además, en esto de la transparencia, le pedimos a Alfredo Méndez, Director General de Informática y Sistemas del Instituto Federal de Acceso a la Información Pública, que nos contara sobre el alcance nacional que está teniendo el mentado Infomex. El PMG en la APF Importa destacar la entrevista a Sergio Penagos García, Subsecretario de la Función Pública, que publicamos en esta edición. Penagos es el encargado de echar a caminar el Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal 2008–2012. Se trata de un reto descomunal que, en pocas palabras, consiste en mejorar la calidad de la regulación, así como de los trámites y servicios que ofrece el gobierno federal. La rápida implantación de este programa es imperiosa, pues contribuirá a sortear, en parte, las dificultades económicas por las que atravesamos.n Andrés Hofmann

> CONTENIDO Entrevista

Bandeja de entrada 6

Gobierno digital en el mundo

Gobierno digital en México

¿Qué es el Programa Especial de Mejora de la Gestión? Andrés Hofmann

56 Reseña

Tema Central 12 Metodologías y criterios de evaluación Cómo se premian las prácticas gubernamentales Mariano Garza-Cantú

Publirreportajes / Suplemento especial

Outsourcing para el gobierno

ICANN 19 Reunión de ICANN en México Una guía para no perderse en la maraña de Internet José Luis Becerra Pozas

Gobierno Federal 22 Que un tercero se encargue del parque vehicular José Luis Becerra Pozas 24 Los Top 10 del Renapo Carlos Anaya 27 Cambios en la Coordinación del Sistema Nacional e-México (JLBP)

Gobierno Estatal 28 “Aquí todos somos innovadores” Mariano Garza-Cantú 32 Siete entidades reunidas por una misma causa (MGC) 34 VERATUR, estrategia multicanal para promover el turismo Juan Octavio Pavón 36 Calidad gubernamental, ‘Plataforma’ del cambio en Sonora María de Lourdes Ramos Loyo

Análisis y Opinión 40 Ranking de portales de transparencia: la medición 2009 Rodrigo Sandoval Almazán 43 Inversión en TIC del sector público, medida anticrisis olvidada Rodrigo Gallegos 44 Infomex, en dónde está y hasta dónde llegará Alfredo Méndez Calatayud

> GOBIERNO

DIGITAL EN EL MUNDO

ALEMANIA Política para infantes, desde Internet La cancillería federal lanzó un nuevo portal de Internet para acercar las políticas federales y la democracia a los niños de 10 a 14 años. La información es presentada de manera sencilla mediante videos –como la entrevista a la presidenta Angela Merkel realizada por dos niños–, infografías e información reciente de las relaciones de Alemania con diversos países (México, entre ellos). Asimismo, cada uno de los secretarios de Estado, además de presentarse y detallar cómo funciona su dependencia federal, le explica a los menores de edad cuáles son sus tareas y responsabilidades. www.regierenkapieren.de

AUSTRALIA Democracia en línea, de verdad Senator On-Line es un partido político real que tiene el objetivo de que la gente vote de manera directa en el senado australiano. Cada senador que es elegido por medio de este partido político tiene el compromiso de seguir los deseos de los ciudadanos en cada aspecto de la legislación. Los ciudadanos australianos pueden votar a favor o en contra de una ley por medio del sitio del partido político y cada uno de sus senadores vota según los resultados de las votaciones. www.senatoronline.org.au/

DUBAI Pago de agua y luz vía celular La Autoridad de Electricidad y Agua de Dubai (DEWA, sus siglas en inglés) firmó un convenio para que la gente pueda pagar la luz y el agua por medio del servicio mPago de la Autoridad de eGobierno de Dubai. La intención es facilitar este trámite, al grado que pueda hacerse incluso estando fuera del país. La suscripción a mPago es gratuita y se efectúa por medio de su portal de internet. https://mpay.dubai.ae

6 < Política digital

ESTADOS UNIDOS Licencias híbridas para cruzar la frontera Nueva York se convirtió en el segundo estado –el otro es Washington– en emitir licencias de conducir híbridas que sirven también como credenciales de identificación oficiales en las fronteras de Estados Unidos. Las tarjetas tienen un chip de radiofrecuencia que transmite un número de referencia a lectores que registran todos los cruces en la frontera. Para proteger la información privada, y antes de ver los datos personales, los agentes deben comparar ese número con una entrada en la base de datos del Departamento de Seguridad Interna, con el que trabaja el Departamento de Vehículos Motores de Nueva York para este proyecto. http://tinyurl.com/6guxj8

Internet llega al espacio La Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) realizó con éxito las primeras pruebas de una red de comunicaciones desde el espacio que ha sido diseñada siguiendo el modelo de Internet. Los ingenieros usaron un software especial para transmitir docenas de imágenes hacia y desde una nave que se encuentra a más de 32 millones de kilómetros de la Tierra. Para ello, recurrieron a la red Deep Space Network de la NASA utilizando como enlace a la sonda Epoxi. http://deepspace.jpl.nasa.gov/dsn/

INGLATERRA Pago móvil incrementa uso de transporte público La red móvil O2 realizó un programa piloto de seis meses que consistió en dar a 500 londinenses un teléfono celular con tecnología de Nearfield Communications (NFC) para efectuar pagos de servios y compras en determinadas tiendas.

Entre los resultados destacó el hecho de que el 22% de las personas incrementaron el número de viajes realizados en transporte público, en parte por la comodidad de pagar vía celular, en vez de utilizar las tarjetas. El esquema telefónico también fue el preferido entre los diversos mecanismos disponibles para hacer pequeños pagos. http://tinyurl.com/5h9zff

UGANDA Laptops a bajo precio para servidores públicos El Programa de Ownership de Computadoras para Empleados Corporativos y Civiles (CICOCO, sus siglas en inglés) fue establecido para impulsar las estrategias de gobierno electrónico en Uganda y ha permitido que unos cuatro mil servidores públicos adquirieran laptops en el 2008. El programa –que permite comprar el equipo por menos de 600 dólares– se ampliará para maestros y estudiantes, desde secundaria hasta universidad. Poco más de tres mil alumnos ya se han inscrito para comprar una laptop y se espera que cientos de escuelas compren computadoras para sus maestros. La expectativa es que en cinco años se distribuyan un millón de computadoras por este medio.

INTERNACIONAL Academia Anticorrupción, este año La Interpol y la Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC) crearán una academia para enseñar a funcionarios de todo el mundo a frenar la corrupción. El centro, que abrirá a mitad de año en Viena, Austria, enseñará a funcionarios públicos y a policías algunas técnicas para erradicar la corrupción y los sobornos que entorpecen la administración pública. http://tinyurl.com/6zldc9 n

> GOBIERNO

DIGITAL EN

MÉXICO

Estamos mal en banda ancha Los servicios de banda ancha en México tienen tan mala calidad que se sitúan entre los peores del mundo. Según el primer estudio cualitativo de los servicios de Internet, desarrollado por las universidades de Oxford y Oviedo, México se ubica en el lugar 40 de 42 países analizados y el rendimiento de la banda ancha no tiene la capacidad para cumplir con la demanda de las aplicaciones web actuales ni futuras. El primer lugar fue para Japón, que tiene una estrategia de llevar fibra óptica para acceso del hogar.

Pierden el tiempo en el trabajo Según la encuesta anual Web Work 2008, realizada por la empresa Websense, los empleados mexicanos pasan 70 minutos diarios en sitios personales no relacionados al trabajo, lo cual no sólo afecta la productividad sino la seguridad informática por la fuga de información que puede darse. Sólo el 12% de los empleados aseguró no ingresar a páginas no relacionadas con su actividad profesional en la computadora del trabajo. Un dato interesante es que 90% de los gerentes de Tecnologías de la Información (TI) en México sienten que podrían perder su trabajo si los empleados filtraran información confidencial a través de Internet. Quizá por este motivo, el 92% de los encargados de la seguridad informática en México promueven la adhesión de los empleados a las políticas internas sobre el uso de Internet.

Financia BID capacitación en TI El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) financiará el Modelo de Vinculación EmpresaAcademia-Gobierno para el Desarrollo en Capacidades de Capital Humano en Tecnologías de la Información, que busca alinear las capacidades de capital humano a través de la unificación de los requerimientos de la industria de TI con la oferta académica de las instituciones educativas y los programas de apoyo gubernamentales.

8 < Política digital

Como parte del programa, que fue impulsado y presentado por la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (AMITI), se desarrollará un sistema de información en línea para vincular a academia, industria y gobierno, así como perfiles profesionales que faciliten la formación y certificación de recursos humanos. Los otros dos elementos clave son la formación de evaluadores y la creación de centros de certificación en normas de TI.

Consigna ciberpolicía a 60 Los trabajos de la Unidad de Investigación Cibernética (UIC) de la Procuraduría de Justicia del DF (PGJDF) llevaron el año pasado a la detención de 60 presuntos delincuentes, que fueron ingresados al reclusorio, por delitos de pornografía y fraude electrónico. Hasta septiembre pasado, 22 de ellos ya habían recibido sentencia condenatoria por el delito de pornografía infantil, y el resto continuaba bajo proceso penal. En el 2008, la UIC atendió más de 300 solicitudes ministeriales y judiciales relacionadas con el cibercrimen. La UIC está integrada por siete equipos de cómputo especiales, 10 agentes y un comandante. Sus integrantes fueron capacitados por el Instituto Nacional de Ciencias Penales para detectar delitos tecnológicos y saber usar aplicaciones forenses.

Contenido para planetarios digitales “Hecho en México” El Instituto Politécnico Nacional (IPN) y la Cité de l´Espace de Toulouse, que es uno de los parques interactivos sobre temas del espacio más modernos del mundo, acordaron producir proyecciones a domo completo para planetarios digitales. También conformarán un programa de intercambio de expertos

para desarrollar proyectos de museografía científica interactiva y tecnologías digitales. Como parte del acuerdo ambas instituciones desarrollarán un sistema de intercambio de información bibliográfica de carácter técnico, tecnológico, científico y cultural.

La protección de datos, garantía constitucional El Senado aprobó incluir en la Constitución el derecho de todos los mexicanos a la protección de sus datos personales; al acceso, rectificación y cancelación de los mismos, y a oponerse a su contenido cuando tengan errores. También dio al Congreso la facultad de expedir leyes de protección de datos que estén en posesión de particulares y que se usen para transacciones comerciales. Esta facultad no operará cuando haya razones de seguridad nacional, de orden público, seguridad y salud públicas o para proteger los derechos de terceros.

Tarjetas de circulación “inteligentes” en el DF Alrededor de tres millones de automovilistas tendrán que cambiar este año su tarjeta de circulación, con un costo de entre 200 y 230 pesos, por una que tiene una cinta magnética en la que se almacenan datos como los propietarios que ha tenido el vehículo, cuántas veces ha sido emplacado y si proviene de otra entidad federativa. De esta manera se evitará recurrir al Registro Público de Transporte para obtener esta información. También contendrá datos como si ha sido multado, si se han pagado dichas multas, si está involucrado en alguna averiguación previa o tiene algún reporte de robo. La información puede ser leída por medio de una handheld. n

> ENTREVISTA

¿Qué es el Programa Especial de Mejora de la Gestión? Por Andrés Hofmann

Política Digital conversó con Sergio Penagos García, Subsecretario de la Función Pública, sobre este Programa. Se trata de una política pública nueva, que apenas se está estrenando, y que muy pocos conocen. De tener éxito, impactará de manera decisiva –y muy visible– el funcionamiento de la Administración Pública Federal. Penagos centró esta conversación en dos asuntos vitales: Mejorar los procesos internos de la Administración Pública Federal, y el gobierno electrónico.

Andrés Hofmann: Partamos por el principio: ¿Qué es el PMG? Sergio Penagos: Empiezo por decir que se trata de un programa especial del gobierno federal; subrayo “especial” porque se trata de un programa obligatorio para todas las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal. Como su nombre lo dice, su objetivo es mejorar la gestión del gobierno federal. Para alcanzar este objetivo evaluamos las experiencias anteriores con el propósito de identiﬁcar aciertos y carencias. Fue así que generamos una nueva visión integral –inédita, diría yo– que reconoce la gran diversidad en los niveles de madurez tanto en gobierno electrónico como en los procesos internos de las dependencias. En gobierno electrónico, por ejemplo, el PMG reconoce la existencia de brechas digitales dentro de la Administración Pública Federal debido a que en el pasado el gobierno electrónico fue prioridad para algunas dependencias, y no lo fue para otras. Nuestro propósito en esta administración es ir cerrando esta brecha. En cuanto a los procesos internos, que es la otra vertiente del PMG, éstos también son muy diversos, pero pueden ser homologados. Nunca se ha hecho un esfuerzo en esta dirección. Nosotros lo vamos a hacer.

Por ejemplo, hay muchas maneras distintas de pagar la nómina. De todas las formas que existen para pagar, es posible detectar mejores prácticas que pueden ser homologadas transversalmente en todo el gobierno. Así podremos acabar con la disparidad y la multitud de procesos que a ﬁnal de cuentas nos complican y vuelven todo más caro. AH: ¿Qué papel desempeña el gobierno electrónico en el PMG? SPG: Es muy importante, pues se ha demostrado con hechos que permite mejorar los procesos de manera sustancial. Cuando hablas de mejorar procesos, la primera reacción natural del servidor público es mirar hacia adentro: vamos a reducir tiempos, papel, y otras tantas cosas. Así es como el PMG reconoce la existencia de un mundo detrás de esa ventanilla que necesita ser impactado por la mejora de procesos. Pero el gobierno digital es importante también porque hace posible llevar ventanillas de servicio al ámbito virtual, a la sala de la casa del ciudadano. Pagar impuestos a través del Internet, por ejemplo, es un trámite relativamente sencillo, y todo mundo puede hacerlo simplemente con una conexión a Internet o a través de la banca electrónica.

Sergio Penagos García es Subsecretario de la Función Pública. Entre sus atribuciones destacan tres que se reﬁeren a temas recurrentes en esta revista: una es el diseño y ejecución del Programa Especial de Mejora de la Gestión, el PMG, que lo opera Javier González, Director General de Eﬁciencia Administrativa y Buen Gobierno; otra es atender a la Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información, la UGEPTI, que está en manos de Rodolfo Torres; y la tercera es dirigir el Servicio Profesional de Carrera, área que está a cargo de Darío Gerardo Treviño Muguerza.

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> ENTREVISTA

AH: El acto de pagar un impuesto en línea es facilísimo. Lo más complicado es entender todas las cosas que debo hacer para saber qué debo pagar y calcular cuánto debo pagar. SPG: Para un experto en materia de impuestos, no resulta complicado, pero volvemos al tema: El PMG aspira de manera preponderante no requerir de expertos en diversas materias para que la gente cumpla con sus obligaciones ciudadanas como, por ejemplo, pagar impuestos. AH: Hablemos de las diﬁcultades, de los retos del PMG. El gran reto a vencer es la resistencia que todavía existe entre algunos que toman decisiones para mejorar procesos. Aunque cada día son menos, seguimos encontrando argumentos que identiﬁcan la tecnología de la informaA esta Secretaría se ción como gasto, en vez de verla como una inversión que potencia le conoce porque hace procesos, que reduce costos sin auditorías, porque sanciona, prescindir de personal, y que pero no porque esté impacta de manera positiva de mejorando los procesos la ventanilla hacia afuera. internos del gobierno. Otra cuestión que está en la cabeza de muchas autoridades gubernamentales, es creer que los mexicanos no usamos Internet, por lo que dicen que no vale la pena hacer el esfuerzo por llevar los servicios al ámbito virtual. Esta premisa no sólo es falsa, sino que es un gravísimo error sostenerla porque la realidad vence de manera apabullante ese argumento. Un ejemplo entre tantos es el pago de impuestos en línea: En el año 2004 se instauró la posibilidad de pagar vía Internet o ventanilla bancaria. Cerca del 70% pagó en ventanillas y poco más del 20% lo hicieron por Internet. Para el 2006, cerca del 70% de las personas físicas y morales hicieron sus pagos por Internet. Estos ejemplos nos dicen que podemos llevar todos los servicios al mundo virtual. AH: Es necesario advertir que en muchos casos lo que se sube a la red es la tramitología. Los servicios no mejoran necesariamente porque estén disponibles en Internet. Muchas veces lo que realmente tienen en la red es un servicio engorroso, oneroso, caro, lento y complicado de ejecutar. SPG: No, no estoy de acuerdo con eso… AH: Subes la burocracia a Internet… “burocracia en línea”. SPG: Para nosotros, el componente del gobierno digital es una herramienta fundamental, pero no

10 < Política digital

es el PMG; es un componente del PMG. El otro componente es la mejora del proceso. Habrán procesos que no será posible digitalizar o que no sea pertinente digitalizarlos, pero el componente de tecnologías de la información es imprescindible para agilizarlos. Entonces, habrán casos donde la mejora lleve un servicio público de calidad al ámbito virtual, pero en otros casos el acto presencial se verá sustancialmente mejorado con la ayuda de la tecnología de la información.

Rumbo a la interoperabilidad y a la norma que sirve AH: Sigamos con el tema de los retos que tiene el PMG. SPG: Yo detecto todavía otros dos elementos. Uno es la interoperabilidad entre las bases de datos de las dependencias. Si adelantamos en este tema, reduciremos las cargas administrativas de los trámites. Se favorecerá a la ciudadanía sin modificar necesariamente procesos internos, y sin meterse demasiado con la norma. La interoperabilidad puede hacer que el gobierno deje de pedirte documentación que él mismo emite, como por ejemplo que para cualquier trámite gubernamental tengas que entregar copia certificada de tu acta de nacimiento. AH: …¡Sí, claro! Tú puedes darle poder al ciudadano –y participación– si le das la oportunidad de decirle al gobierno: “No te voy a dar esa papel, o esa información, porque tú gobierno ya la tienes, así es que no me la pidas”. SPG: El nombre del juego para evitar cargas administrativas es la interoperabilidad. Sigamos con el ejemplo del pago de impuestos: Si estoy dado de alta como un contribuyente puntual y cumplido, eso significa que ya me pediste por lo menos en una ocasión el acta de nacimiento y evidencia de mi domicilio fiscal; pero si voy a la ventanilla de enfrente a hacer un trámite distinto, probablemente de Hacienda, me vuelven a pedir mi RFC, acta de nacimiento, y otras cosas para acreditarme, cuando ya están en una base de datos de esa dependencia. Y si se tratara de diferentes dependencias, la interoperabilidad evita que el ciudadano tenga que demostrar su identidad fiscal ante cada oficina. AH: ¿Y cuál es el segundo gran reto que falta mencionar? Es un asunto que impacta de manera sustancial al PMG. Se trata de hacer una evaluación profunda del tema normativo. Las normas fueron creadas

> ENTREVISTA

pensando en el papel, cuando las tecnologías de la información no hacían lo que hoy hacen. AH: …“Papelito habla”… SPG: Es altamente probable que haya una gran cantidad de normas pensadas para ejercer controles en papel. En el momento en que pensamos que este control se puede hacer por la vía virtual, una inmensa cantidad de normas se volverán obsoletas e innecesarias, por lo que deben desaparecer del mapa normativo de la APF. Pero nuestra idea no es arrasar con la normatividad. Hay normas que probablemente se queden allí, siempre y cuando no estorben, que ayuden, y sobre todo, que sean compatibles con las tecnologías de la información en tanto permitan que los procesos sean más ágiles. Ahora bien, si hay normas que impiden el buen funcionamiento de las tecnologías de la información, entonces habrá que acabar o cambiar esas normas. De lo anterior se deduce que no es necesariamente cierto eso que se suele oír, y que sentencia: mientras menos normas tengamos, mejor será el gobierno.

La ejecución del PMG AH: ¿Cómo se va a implementar el PMG? SPG: Esa es la parte menos conocida de esta Secretaría. A esta Secretaría se le conoce porque hace auditorías, porque sanciona, pero no porque esté mejorando los procesos internos del gobierno. El PMG se ejecuta por medio de servidores públicos que trabajan en los Órganos Internos de Control (OIC´s). Estos OIC´s son estructuras de la Secretaría de la Función Pública incrustadas en 220 dependencias de la Administración Pública Federal. Quienes trabajan en los OIC´s son los encargados de implementar el PMG en sus respectivas dependencias. AH: ¿Cómo puede mejorar los procesos internos de una dependencia un OIC que es “externo” a esa dependencia? SPG: Ese Órgano Interno de Control no impone necesariamente las obligaciones derivadas del PMG. La dependencia es la que mejor se conoce a sí misma. El Órgano Interno de Control nos ayuda a interactuar con las dependencias para determinar, por ejemplo, si los compromisos de mejora de tal o cual Dirección General son los adecuados o no. Los OIC´s conocen la naturaleza de las dependencias donde trabajan, y por eso nos pueden decir: éste compromiso es válido, éste otro está muy limitado, y aquél está excedido y no se podrá cumplir. Entonces nosotros negociamos con la dependencia para ajustar sus compromisos.

El PMG es un programa obligatorio para todas las dependencias y entidades de la administración pública federal.

AH: O sea, que se trata de funcionarios que están empujando la implantación del PMG en cada una de las 220 instituciones. SPG: Sí, y también poseen atribuciones para actuar como autoridad, para obligarles a que ocurra lo que tiene que ocurrir. AH: ¿Ya todos los que tienen que saberlo, conocen qué es el PMG? SPG: Debo reconocer que hay una buena recepción del PMG. Donde hay que seguir trabajando más ﬁno es en precisar detalles. Cuando tú diseminas un mensaje, corres el riesgo de ser entendido de 220 maneras diferentes. El reto es que todos hablemos el mismo lenguaje AH: ¿Qué tanto se ha avanzado? SPG: El programa fue publicado el 9 de septiembre en el Diario Oﬁcial, y se dio a conocer ese mismo día por el Presidente de la República en Palacio Nacional. Por estos días estamos terminando de suscribir los compromisos de las mejoras que tenemos proyectadas y calendarizadas para el corto, mediano y largo plazo.

AH: Entonces hay 220 dependencias que están por terminar de entregarte sus compromisos para el 2012. SPG: Los compromisos están calendarizados, pero no tenemos que esperarnos al año 2012 para decir que el PMG dio sus frutos. Hay ganancias que se pueden obtener deshaciéndonos rápidamente de una norma que, por ejemplo, obstaculiza la agilidad de ciertos resultados. Eso lo podemos hacer en el muy corto plazo. De allí la importancia que tiene el ejército de funcionarios con los que cuenta la SFP en todas las dependencias. Son estos funcionarios quienes pueden decirnos: “éste proceso se puede mejorar inmediatamente, éste otro lo mejoramos en el corto plazo, y éste otro es un reto para el futuro”. Esta es la parte importante que queremos que se conozca de la Función Pública. n

edición cuarenta y ocho > 11

> TEMA

CENTRAL

Metodologías y criterios de evaluación

Cómo se premian las prácticas gubernamentales Por Mariano Garza-Cantú

¿Qué criterios se siguen para que un jurado premie un programa de gobierno? A continuación se exponen las metodologías y herramientas de evaluación utilizadas en siete de los premios a la innovación y/o modernización administrativa en el sector público, más reconocidos en México e Iberoamérica

n los últimos años han proliferado premios que se otorgan a organismos del sector público mexicano por trabajos de innovación y/o modernización de su gestión administrativa. Política Digital investigó y sintetizó los procedimientos que siguen seis premiaciones para elegir a sus galardonados.

Premios IMDA El Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal, A.C. (CIAPEM) creó los Premios a la Innovación, Modernización y Desarrollo Administrativo (IMDA) en 2007 para continuar con el reconocimiento a las buenas prácticas de innovación en los estados que ya había realizado la Presidencia de la República (de 2004 a 2006) con los Premios Innova Estatal. Además, se amplió la convocatoria a los municipios. Por la innovación estatal y municipal Con la ﬁnalidad de identiﬁcar y fomentar los proyectos de innovación, se manejan dos categorías de Premios y Reconocimientos, según el nivel de gobierno: 1) Estatales, Distrito Federal y sus demás Entidades, y 2) Municipales, Delegaciones del Distrito Federal y sus demás Entidades. Cada una de estas categorías se subdivide en tres clases. La primera se centra en proyectos que reforman la administración

12 < Política digital

interna del gobierno estatal o municipal; la segunda, en programas que beneﬁcian a la población; y la tercera, en el impacto a todo un estado, municipio, región o delegación. Para los premios pueden postularse los ganadores de reconocimientos de la edición anterior. La inscripción de cada práctica les cuesta diez mil pesos a los estados y cinco mil a los municipios. En 2008 se inscribieron 133 prácticas, de las cuales 29 recibieron Premios y 76 Reconocimientos (105 en total). Se integra un comité representativo El CIAPEM invita a todos los estados y municipios para formar el Comité de Evaluación y Premiación que funge como organizador. En 2008 se formó con 15 estados, cuatro municipios, seis delegaciones del Distrito Federal y nueve organismos públicos descentralizados. El proceso de caliﬁcación es el mismo para Premios y Reconocimientos, con la salvedad de que en los Premios se toma en cuenta la evolución de la práctica de un año a otro. Los participantes aportan evaluadores El jurado está compuesto por servidores públicos. Cada práctica participante se compromete a aportar un mínimo de tres personas, con estudios profesionales y con experiencia en alguna de las áreas de evaluación. En 2008 hubo 401 jueces o evaluadores.

Funcionarios certificados por el Tec Mediante un taller diseñado ex profeso, instructores del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) capacitan a los evaluadores para valorar los proyectos con base en ocho factores que se califican de manera individual y que al final se suman para obtener la calificación total del proyecto (ver Tabla 1). El Comité de Evaluación y Premiación define las puntuaciones mínimas para que un proyecto pase a la segunda etapa de evaluación y gane un Reconocimiento. La puntuación no es pública y sólo la conoce el Comité, para evitar suspicacias en las calificaciones. En 2008 se celebraron dos talleres; uno en la Ciudad de México del 28 al 30 de abril y otro en Monterrey del 26 al 28 de mayo. Al concluir, los participantes recibieron un certificado con valor curricular otorgado por el ITESM. Una decisión por tercias Se crean equipos de tres jueces provenientes de entidades cercanas al proyecto a evaluar. Luego se asigna una práctica por grupo y se designa a uno de los evaluadores como coordinador. Cada miembro recibe de manera electrónica el resumen ejecutivo de la práctica y lo analiza en su lugar de trabajo. Vía Internet, por teléfono o de manera presencial, los tres integrantes deliberan para otorgar en consenso una calificación. Las experiencias que reúnen el mínimo de puntos establecido, reciben una visita de campo de este mismo grupo evaluador, quien juzga de manera presencial bajo los mismos criterios valoración. La calificación de la primera fase puede incrementarse o disminuirse, según lo observado. Al final, todas las prácticas que alcanzan la calificación determinada por el

> TEMA

CENTRAL

Tabla1. Herramienta de Evaluación. Premios IMDA Criterios

Descripción

Combate a la discrecionalidad, facilidad de acceso a la información y transparencia

• Acciones para prevenir la discrecionalidad y/o corrupción • Acceso a la información y transparencia • Indicadores relacionados

Profesionalización del recurso humano

• • • • • •

Planeación de RH Ingreso Capacitación Certiﬁcación Evaluación de desempeño Reconocimiento del personal

Enfoque hacia la Calidad

• Satisfacción del usuario o población • Administración de procesos • Oportunidad en la entrega de servicios

Modernización y aplicación de tecnología

• • • • • •

Pre-caliﬁcación de Gobierno Digital Presencia emergente de e-Gobierno Presencia mejorada de servicios en línea Servicios interactivos en línea Funcionalidad para transacciones y servicios integrados Participación ciudadana

Alcances en mejora regulatoria

• Simpliﬁca trámites • Incrementa la calidad regulatoria • Mejora y simpliﬁcación regulatoria

Disminución de gastos y costos

• • • •

Grado de Innovación

El espectro de la innovación se da en cuatro gradientes: 1. Asimilación o apropiación de tecnología. 2. Mejora continua. 3. Desarrollo tecnológico. 4. Innovación.

Factor de transferencia del proyecto implementado y en operación

Se deﬁnieron 4 niveles que puede tener un proyecto: • Primer Nivel: Métodos de trabajo y operación debidamente documentados. • Segundo Nivel: El Primer Nivel más el proyecto transferible o replicable con manuales técnicos y de operación. • Tercer Nivel: Los dos niveles anteriores con uso de tecnología y herramientas propietarias desarrolladas por el participante con derechos de autor ya registrados. • Cuarto Nivel: El nivel anterior más el uso de tecnologías y herramientas libres no propietarias.

Uso eﬁciente de recursos Disminución del gasto corriente Disminución de los costos al ciudadano Estabilidad de los beneﬁcios

Comité, reciben el Reconocimiento IMDA. La capacitación de los evaluadores y el proceso de valoración son revisados y certiﬁcados por un auditor externo, que en 2008 fue Deloitte.

Enlace de interés: www.chihuahua.gob.mx/imda/ Contacto: Norman Arras, narras@buzon.chihuahua. gob.mx

Aguascalientes Este premio es organizado por la Secretaría de Gestión e Innovación (SEGI) del Gobierno del Estado de Aguascalientes y se entregó por primera vez en 2008. La convocatoria se publicó en enero de 2008 y se recibieron 13 proyectos. Categorías y objetivos Tiene dos categorías de participación, según el impacto que tiene la práctica: GobiernoGobierno y Gobierno-Ciudadano. El objetivo es reconocer las prácticas innovadoras en la gestión pública de las dependencias estatales y fomentar la participación creativa de los servidores públicos. Un jurado de expertos locales El jurado se compone de funcionarios públicos del gobierno estatal. Para reclutarlos, se publica una convocatoria abierta a todos los empleados estatales interesados y se seleccionan aquellos quienes, además de ser profesionistas, poseen experiencia en el desarrollo de proyectos. También se invita a los funcionarios que se han recibido capacitación para otorgar los Premios IMDA. En 2008 participaron 20 evaluadores. El Gobierno del Estado de Aguascalientes tiene una Comisión de Innovación, a la que pertenecen los titulares de las siete dependencias estatales reconocidas por el Premio Excellentia, que organiza el gobierno estatal y que galardona la adopción de un modelo de calidad basado en nueve rubros. Esta Comisión funge como el jurado que toma la decisión ﬁnal. Desarrollan capacidades críticas La Coordinación General de Mejores Prácticas Gubernamentales de la SEGI realiza un Taller de Formación de Evaluadores para capacitar a sus jueces en la detección de fortalezas y debilidades de los proyectos, con base en ocho puntos de análisis (ver Tabla 2). El rubro de Impacto se valora con 300 puntos y el resto con 100, para una puntuación total de mil. También se les enseña a redactar un reporte de retroalimentación donde descri-

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> TEMA

CENTRAL

ben las áreas sólidas y las de oportunidad de mejora, mismo que se entrega a todos los participantes. El Taller de Formación de Evaluadores tiene una duración de seis horas. Análisis y calificaciones independientes Se asignan dos jueces para calificar cada práctica, quienes no pueden pertenecer a la dependencia examinada ni tener una relación directa con ella. Cada juez analiza de manera independiente y entrega su calificación a la SEGI, que promedia las dos

puntuaciones. Si se observan discrepancias considerables entre ambas, solicita aclarar la situación. Todos los proyectos que alcanzan la puntuación mínima –que en 2008 fue de 500 puntos– pasan a una segunda fase en la que los dos mismos jueces realizan una visita de campo para observar la práctica en operación. Los dos jueces entregan una nueva caliﬁcación a la SEGI, y ésta envía el reporte y los resultados a la Comisión de Innovación.

Esta Comisión se reúne durante un día para deliberar y elegir los tres primeros lugares de las dos categorías, con base en la información recibida. El Diagrama 1 muestra los pasos que sigue la metodología de evaluación de estos reconocimientos. Enlace de interés: www.aguascalientes.gob.mx/excellentia Contacto: Moisés Rangel, moises.rangel@aguascalientes.gob.mx

Tabla 2. Herramienta de Evaluación. Innovación en Aguascalientes Criterios

Descripción

Gestión de la Transparencia

¿Se incrementa la conﬁanza de la sociedad en su gobierno?

Gestión del Capital Humano

Estrategias para atraer, motivar, desarrollar y retener a las mejores mujeres y hombres en el servicio público.

Gestión de Excelencia

Cómo se satisfacen o superan los anhelos y aspiraciones del ciudadano en los servicios que se les brindan.

Gestión de Gobierno Electrónico

Que desde cualquier lugar, ciudad o comunidad, el ciudadano obtenga información del gobierno y tenga acceso a sus servicios.

Gestión del Compromiso con el Ciudadano

Garantizar que la ciudadanía y los servidores públicos efectúen trámites con facilidad y seguridad jurídica.

Gestión de los Recursos y la Tecnología

Reducir el gasto que no agrega valor para ofrecer mayores beneﬁcios a la sociedad y colaborar a la sustentabilidad del gobierno.

Gestión de la Innovación

Generar nuevos métodos, equipos, sistemas o productos, para acercar los servicios al ciudadano; o en los procesos al interior del gobierno para optimizar la productividad.

Impacto

Indicadores de los beneﬁcios obtenidos, en especial para el ciudadano; si es replicable y si tiene un alcance local o estatal.

Diagrama 1. Proceso que emplea el gobierno estatal de Aguascalientes

14 < Política digital

> TEMA

CENTRAL

Premio a la Innovación de la Gestión Pública En 2008, el Municipio de Durango otorgó por primera vez este premio, luego de recibir 40 proyectos. El objetivo: motivar la modernización municipal El Premio tiene como propósito de fomentar la transferencia de innovaciones gubernamentales entre las dependencias del Ayuntamiento de Durango, y conformar un Registro de Proyectos y Experiencias de Innovación. Tiene tres categorías: Proyectos Innovadores premia las prácticas que tienen un alto grado de deﬁnición y un nivel de implementación avanzado; Experiencias Innovadoras reconoce a aquéllas que generan cambios positivos en la gestión y que impactan a los usuarios y a la comunidad; e Ideas Innovadoras, para captar propuestas de la sociedad encaminadas a mejorar las acciones gubernamentales A los triunfadores de las categorías de Proyectos y Experiencias Innovadoras se les otorgan 20 mil pesos, y diez mil pesos a los segundos lugares. La idea reconocida como la más innovadora se premia con cinco mil pesos.

Mecanismos de evaluación certiﬁcados El Comité Organizador se integra por el Director de Finanzas del Ayuntamiento, dos regidores de partidos opositores y el Secretario Municipal, quien lo preside. Todos los formatos y procesos que se siguen durante el premio están certiﬁcados bajo la norma ISO 9001-2000.

institucional de las prácticas inscritas y elimina las que no cumplen los requisitos. Después se envían los resúmenes ejecutivos a los jueces para su análisis. Para apoyar la labor del jurado, se diseñó una matriz de evaluación con seis factores, que se caliﬁcan del 1 al 5 (No Suﬁciente, Regular, Bien, Muy Bien y Excelente, ver Tabla 3). En 2008, el jurado tuvo cinco reuniones, una por semana, para deliberar y llegar a una decisión. Es prerrogativa de los jueces visitar alguna práctica si lo consideran necesario.

Integración del jurado El Comité Organizador invita como jueces a expertos en proyectos de modernización y tecnologías de la información (TI), provenientes de la iniciativa privada y la academia. El jurado es presidido por el Coordinador de Proyectos del Gobierno del Estado. En el 2008 participaron cinco personas.

Premio Gobierno y Gestión Local

Seis factores para evaluar Los postulantes deben llenar un formulario que contempla la descripción del proyecto, justiﬁcación, objetivos, los recursos utilizados y los resultados esperados o alcanzados. También deben exponer la visión del proyecto y su replicabilidad. En la primera instancia, el Comité Organizador analiza el grado de pertinencia, factibilidad y efectos en el fortalecimiento

Tabla 3. Herramienta de Evaluación. Criterios

Descripción

Innovación

Cuando se introduce un nuevo elemento que beneﬁcia a una unidad o servicio. Puede desarrollarse por modiﬁcaciones a la práctica de trabajo o por intercambios y combinaciones de experiencia profesional.

Replicabilidad

Facilidad para repetir o implantar un sistema o proceso, buscando una mejora de los procesos y servicios, transﬁriendo la metodología.

Indicadores

Medición cuantitativa y cualitativa de las variables clave para compararlas con los objetivos planteados.

Trascendencia

Que la mejora de procesos o servicios sea sustentable y pueda perdurar más allá de una Administración Municipal.

Impacto

El efecto que produce la experiencia o proyecto en cuestión.

Factibilidad

Qué tan posible es implantar los proyectos y mejores prácticas, según las condiciones y recursos económicos existentes.

Contacto: Humberto López, innovamunicipio@hotmail.com

Este Premio se otorga desde el 2001 bajo el liderazgo del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) y está abierto a todos los municipios del país. En la edición 2008 participaron 257 experiencias. Un promotor de la innovación local El objetivo del Premio es identiﬁcar y difundir las mejores experiencias de gobierno local en una gran variedad de temas como Modernización Administrativa, Seguridad, Salud y Obra Pública, entre otros. El Premio reconoce a las cinco mejores experiencias, sin importar el área de impacto. Valoración con tres “ﬁltros” Este Premio se caracteriza por recurrir a tres tipos de jurado diferentes para evaluar las prácticas. La organización está a cargo de un Comité Técnico de Evaluación al que pertenecen 13 académicos, y quienes representan diversas instituciones educativas del país. En las dos primeras fases, los miembros del Comité también participan como jueces. Análisis colectivo de experiencias Se invita a un grupo de expertos en los diversos temas de participación para analizar a todos los participantes y detectar los proyectos más destacados en cada categoría, los cuales son analizados en una segunda fase.

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> TEMA

CENTRAL Tabla 4. Herramienta de Evaluación. Premio Gobierno y Gestión local

Criterios

Descripción

Eﬁciencia

El uso adecuado de recursos técnicos, humanos o ﬁnancieros. ¿Qué tanto preocupa al programa un mejor uso de los recursos públicos?

Eﬁcacia

El nivel de logros de acuerdo con los objetivos enunciados, es decir, el impacto. ¿Se cumplen?

Atención a demandas

Si responde a demandas de la población, directa o indirectamente.

Transparencia

El nivel de transparencia y rendición de cuentas que se ha manejado.

Desarrollo de ciudadanía

El nivel en el que el programa parecería estar contribuyendo a fortalecer y dinamizar la responsabilidad y participación ciudadana.

Institucionalización

Las posibilidades de anclaje o sustentabilidad o los mecanismos previstos para tal ﬁn.

Aportes de Innovación

Se consideran las características, de acuerdo con la experiencia del evaluador, que muestran en qué grado el programa está desarrollando formas originales o alternativas creativas para ofrecer servicios o dar respuestas a la ciudadanía.

Estos especialistas son académicos o profesionales, quienes por su labor conocen a fondo el tema. Para la visita en campo se organizan equipos conformados por un miembro del Comité Técnico, un evaluador experto en el área a evaluar, y un joven investigador quien les ayuda a recopilar información. El jurado que decide a los ganadores se integra por tres o cuatro personas que representan a la sociedad civil, medios de comunicación, iniciativa privada y la academia. Ninguno tiene relación con el Comité Técnico ni participa en las fases anteriores de caliﬁcación. En 2008, entre todas las fases intervinieron 70 jueces. Una competencia para convencer al jurado Los postulantes entregan un resumen ejecutivo en el que detallan cuatro aspectos: descripción del programa; tipo de problema que atiende y a qué sector; evidencias sobre su éxito; y los aprendizajes que generar para otros municipios. Es imprescindible que la práctica tenga al menos un año en operación. En la primera etapa de valoración se realiza una sesión de trabajo de un día en la que se crean 14 mesas temáticas, cada una hasta con cuatro expertos. Los jueces estudian de manera indivi-

16 < Política digital

dual una carpeta con la documentación de los proyectos asignados a la mesa y califican las experiencias según siete criterios (ver Tabla 4). Luego de debatir, los miembros del jurado seleccionan los programas más relevantes. Al día siguiente el Comité Técnico analiza las tres mejores prácticas de cada mesa, para elegir los 25 o 30 mejores proyectos de todos los temas evaluados. En la segunda fase se realiza una visita de campo a los programas semifinalistas, con el objetivo de confirmar el impacto que generan y su potencial de replicación o transferencia. Durante esta visita, al menos uno de los miembros del grupo evaluador se reúne con los beneficiarios del programa y los observadores locales. Esta fase se lleva dos meses (septiembre y octubre). Con base en los resultados de la valoración en campo, el Comité Técnico elige diez finalistas en un formato de deliberación similar a la elección de semifinalistas. La decisión final y premiación tienen lugar el mismo día, durante un evento que organiza el CIDE en noviembre. En el evento, cada uno los 10 finalistas expone su programa, ante público general y los jueces. El jurado delibera durante la

comida y da a conocer esa misma tarde las cinco experiencias ganadoras. En este proceso de decisión ya no se utiliza la matriz con los criterios de valoración, de manera que la habilidad de los competidores para exponer su proyecto tiene gran relevancia. Enlace de interés: www.premiomunicipal.org.mx Contacto: Diana Hurtado Romeu diana.hurtado@cide.edu

Premio AMITI Este premio es organizado desde 2005 por la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información, A.C. (AMITI), con el fin de identificar proyectos, cuyo resultado del uso de TI hayan logrado impulsar la competitividad en diversos sectores productivos y obtenido importantes beneficios. En la edición 2007 concursaron 78 proyectos. Los datos de la edición 2008 todavía no están disponibles porque el premio se entrega en la primera mitad de 2009. Estimulan uso de TI en organizaciones El Premio AMITI tiene cinco categorías: Gobierno Federal, Gobierno Estatal, Gobierno Municipal, Corporativo y PyME (pequeñas y medianas empresas). El objetivo es fomentar la adopción de las TI al difundir proyectos que sean replicables y que muestren los beneficios del uso de la tecnología en las organizaciones con el perfil de cada rubro. Experiencias combinadas en el jurado El jurado está integrado por un Presidente, que es una persona procedente de la academia; el director general de la AMITI; un integrante del Consejo Extendido de la AMITI, al que pertenecen directores generales y presidentes de las grandes empresas asociadas; un funcionario público; otro integrante de la academia, y un representante de la industria. Impacto y desarrollo: factores de decisión Luego que los postulantes envían un resumen ejecutivo con la descripción de su proyecto y concluyen su inscripción, la AMITI

> TEMA

CENTRAL Tabla 5. Herramienta de evaluación. Premio AMITI

Criterios

Descripción

Beneﬁcios obtenidos al implementar el proyecto como un factor de productividad

Puede haber información cualitativa, pero deberán incluirse también datos cuantitativos que den al jurado una clara idea.

Contribución al desarrollo del país

Puede haber información cualitativa, pero deberán incluirse también datos cuantitativos que den al jurado una clara idea.

Impacto económico y social en la región

Puede haber información cualitativa, pero deberán incluirse también datos cuantitativos que den al jurado una clara idea.

Identiﬁcación clave de los objetivos y metas a corto y mediano plazo

Listar los objetivos y las metas del proyecto, indicando si han sido alcanzados o en qué tiempo se esperan lograr.

Aplicación y capacidad de replicación

El proyecto propuesto se puede replicar en organizaciones similares.

revisa que los candidatos cumplan con las bases del concurso, como un primer filtro. Además de la información a detalle que describa al proyecto y su impacto, se solicita el perfil de la organización, y un resumen que indique cuál era la problemática, qué solución se encontró, cómo se implantó, las etapas del proceso, los métodos y herramientas empleados, así como los recursos financieros y de cómputo utilizados. Se pide documentación que respalde esta información, incluyendo diagramas de flujo cuando sea pertinente. El jurado realiza una sesión de trabajo de un día para deliberar y dar un veredicto. Los jueces reciben la información de las prácticas con dos semanas de anticipación. Para juzgar las prácticas, la AMITI utiliza una matriz de valoración con cinco puntos (ver Tabla 5). Enlace: www.amiti.org.mx Contacto: Heidy Obregón, hobregon@amiti.org.mx

Premio AMIPCI La Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) agrupa a representantes de la industria de Internet en México con el ﬁn de promover su desarrollo. Los últimos cuatro años ha premiado a las mejores

prácticas de internet en México. En 2008 se postularon 259 portales. Cinco categorías genéricas En las primeras ediciones se entregaban premios en 16 rubros verticales, pero en 2008 año se cambió a un formato de cinco categorías horizontales: Mejor Innovación; Mejor Tienda; Mejor Sitio Web 2.0; Mejor Campaña Publicitaria; Información y Contenido Más Útil para la Sociedad. Las organizaciones del sector público y privado compiten a la par por estos reconocimientos y es el propio postulante el que elige en qué rubro desea participar. Un jurado de alto nivel El jurado se compone por directores generales o gerentes de empresas relacionadas con Internet, quienes pueden elegir la categoría que desean juzgar. En 2008 fueron 20 jueces. Votación en línea Las candidaturas se reciben vía el portal de la AMIPCI. Luego se realiza un proceso de veriﬁcación para comprobar que las páginas existen y no tienen problemas con el contenido. Los aspirantes indican en qué categoría desean competir y explican en un breve texto por qué consideran que son merecedores al premio.

La AMIPCI desarrolló una aplicación en línea, por medio de la cual los jueces observan los sitios participantes y votan con caliﬁcaciones que van de 5 a 10 puntos. Antes de iniciar los módulos de votación en línea, se exponen los criterios a considerar en cada categoría. Existe la posibilidad de que la organización a la que pertenece un juez participe en alguna categoría. En tal caso, si el juez vota por su sitio, el sistema elimina el voto. El jurado tiene alrededor de semana y media para elegir a sus favoritos. Los sitios que acumulan la mayor cantidad de votos en cada categoría son declarados ganadores. Enlace: www.amipci.org.mx Contacto: Pedro Menéndez, pedro.menendez@elogia.net

Premio Ciudades Digitales La Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones (AHCIET) organiza este premio desde hace cinco años. La AHCIET es una institución privada, sin ﬁnes de lucro, que agrupa a más de 50 empresas de telecomunicaciones de América Latina y España, país donde tiene su sede. En 2008 concursaron 46 proyectos. Distinguen proyectos hispanoamericanos El objetivo de este Premio es reconocer las prácticas internacionales de buen gobierno local que tengan como resultado una mejora en la calidad de vida de la comunidad a través de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC). Tiene cinco categorías. Tres se agrupan en Generales y se subdividen por el tamaño de la población: Ciudad Grande, con más de 750 mil habitantes; Ciudad Mediana, entre 100 mil y 750 mil; y Ciudad Pequeña, con menos de 100 mil habitantes. La participación está abierta a todas las administraciones locales de América Latina y el Caribe. Las otras dos categorías se agrupan en Especiales. Una es E-inclusión, que premia la práctica que mejor facilite el acceso a las TIC de los ciudadanos, y la otra es E-seguridad, que reconoce al proyecto que mejor incorpore las TIC en la Seguridad Pública.

edición cuarenta y ocho> 17

> TEMA

CENTRAL tegrada por expertos de organismos internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Organización de Estados Americanos (OEA), el Banco Mundial (BM), el Ministerio de Industria Comercio y Turismo de España y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). En 2008 participaron diez jueces.

Tabla 6. Herramienta de evaluación. Premios Ciudades Digitales Criterios

Descripción

Planiﬁcación y Gestión de la iniciativa

Que prevea la coordinación eﬁciente de todos los organismos y actores involucrados y que tenga mecanismos para una gestión eﬁciente.

Capacitación

Se valora la capacitación enfocada a e-gobierno y el desarrollo de nuevas aptitudes profesionales para funcionarios.

Sustentabilidad

La capacidad para seguir desarrollando la iniciativa y mantener los resultados conseguidos.

Impacto y resultados

Además de datos que reﬂejen si se han logrado los objetivos planteados, se toman en cuenta otros indicadores como penetración de las TI y disminución de costos, además de la calidad del sitio web, entre otros.

Innovación

Se considera la adopción de enfoques innovadores e integradores tanto en la gestión como en la implementación, como clusters y alianzas público-privadas.

En estas dos pueden participar entidades que asociadas con una administración local hayan impulsado e integrado TIC en algún colectivo de ciudadanos o empresas.

Por el impacto en la calidad de vida Los postulantes envían un cuestionario que consta de nueve secciones en donde se solicita información general sobre el municipio e información especíﬁca sobre el proyecto. Debido a que se trata de un jurado internacional no es posible reunirse para deliberar. Los organizadores envían a cada juez una tabla con cinco criterios que deben valorar y el esquema de puntuación para determinar una caliﬁcación (ver Tabla 6). Los jueces tienen un mes para realizar esta labor. La Secretaría General de la AHCIET recibe todas las respuestas y suma las puntuaciones de cada programa. Los ganadores son aquellos que reciben más puntos en cada categoría.

Organismos internacionales como jueces El jurado se compone por miembros de la Comisión de Alto Nivel (CAN) de la Red Iberoamericana de Ciudades Digitales, in-

Enlace: www.iberomunicipios.org Contacto: Ana Ortíz, aortiz @ahciet.es

Proceso de Premiación Auditado o Certiﬁcado

Pago de Inscripción

133 105

Reconocimiento a la Innovación (Aguascalientes)

Premio a la Innovación de la Gestión Pública (Durango)

Premio Gobierno y Gestión Local (CIDE)

N/A** 257

Premio AMITI

78***

Premio AMIPCI

259

Premio Ciudades Digitales (AHCIET)

Premios entregados

Visita de Campo

401

Postulantes en 2008

Jurado integrado por sociedad civil

Categorías

Capacitación de Jurado

Herramienta de Evaluación

Premios IMDA

Premio

Resumen Ejecutivo

Jueces

Tabla Comparativa de Indicadores

*Por la naturaleza del Premio AMIPCI, y para efectos de esta tabla comparativa, navegar por un portal de Internet para juzgarlo se consideró como un equivalente a realizar una visita en campo ** El Premio Gobierno y Gestión Local sí clasiﬁca las prácticas por categorías para hacer su análisis inicial. Sin embargo, al momento de deﬁnir ganadores no se apega a una categorización y elige a las cinco mejores prácticas entre todas las postuladas. *** Los datos de los postulantes inscritos para el Premio AMITI corresponden a la edición 2007, ya que la entrega del Premio para la edición 2008 se realizará en la primera mitad del presente año.

18 < Política digital

> ICANN

Reunión de ICANN en México

Una guía para no perderse en la maraña de Internet Por José Luis Becerra Pozas

Por primera ocasión, México será sede de la Reunión de la Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), la organización que preserva la estabilidad e integridad de Internet a nivel mundial. Será un foro gratuito y abierto al público, ¿qué se discutirá ahí? Presentamos una guía de los principales temas

nternet es considerado como un “patrimonio de la humanidad”, aún cuando no exista una declaración oﬁcial al respecto. Esta idea se ha extendido en todo el mundo gracias, en buena parte, a la labor realizada por la Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), una organización público-privada sin ﬁnes de lucro dedicada a preservar la estabilidad operativa e integridad de la llamada Red de redes. Creada en 1998, ICANN es quizá el ejemplo más importante de representación y colaboración entre los diferentes miembros de la comunidad Internet. En su seno, los gobiernos y las organizaciones de tratados internacionales, así como los proveedores de servicios y expertos a título personal colaboran para el desarrollo de normativas técnicas basadas en el consenso (ver recuadro). Para llevar a cabo esta labor, la organización se reúne tres veces por año en diversas partes del mundo y en marzo lo hará por primera vez en México. Los funcionarios públicos, académicos, miembros de la iniciativa privada y público en general podrán asistir a los foros y conferencias del ICANN en el hotel Sheraton Centro Histórico de la ciudad de México. Será un evento gratuito con traducción simultánea, así como documentos en español. En esta 34ª. Reunión se discutirán temáticas muy diversas que –a manera de guía para los asistentes– las hemos agrupado en dos temas transversales y tres verticales.

Temas transversales I. IPv6: cuando ya no alcanzan los números disponibles En unos años más –meses, tal vez– los números de direcciones de IP serán insuﬁcientes para otorgarlos a cada organización, institución o individuo solicitante. La actual versión 4.0 del Protocolo Internet (IPv4) está llegando al límite de su capacidad, por lo que se ha desarrollado una nueva, la

IPv6, que promete garantizar el volumen requerido, así como otorgar características de interoperabilidad entre los servidores raíz distribuidos en el mundo. Todo parecería apuntar a que adoptar la nueva versión resulta lo más conveniente, sin embargo, la propuesta ha enfrentado posturas inconformes que argumentan cuestiones de costo, pues el IPv6 requiere la renovación de servidores más poderosos y de mayor capacidad para correr esta versión. Empero, no existen incentivos económicos para actualizar los equipos ni el software. Otros aseguran que el IPv4 es todavía eﬁcaz y le auguran una “larga vida”. “Sin duda, la transición hacia el Más información • Los interesados en asistir a la reunión IPv6 es el tema de mayor relevancia de ICANNN México –del 1 al 6 de marzo para México, pues todavía no hay un en el hotel Sheraton Centro Histórico, modelo claro de negocio para efectuar Distrito Federal– pueden registrarse este cambio”, señala Pablo Hinojosa, en el sitio: http://mex.icann.org/ (hacer clic en ‘Registration’ en el menú superior). quien se desempeña como Enlace Regional para América Latina del ICANN • Sitio web de ICANN: www.icann.org y es promotor de la reunión en México.

edición cuarenta y ocho > 19

> ICANN Afirma que los gobiernos tienen una función muy importante, pues todas las especificaciones para licitar equipo y servicios de Internet deberían tener compatibilidad con IPv6. Asismismo, es necesario establecer políticas públicas para favorecer e incentivar la adopción del nuevo protocolo. En la reunión de México se presentarán mociones para acelerar tales medidas. Cabe señalar que para la organización del evento en nuestro país se conformó un grupo de trabajo integrado por la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), el Network Information Center México (NIC México) y la Internet Society México (ISOC México). II. La autorregulación del ICANN vs la regulación del gobierno de Estados Unidos Sin duda, este es uno de los temas polémicos y álgidos que se discutirán en esta reunión, aunque no es nuevo. Todo comenzó poco antes de la creación de ICANN, sucedida en 1998, durante la administración del presidente Clinton. De acuerdo con Hinojosa, en esa administración “hubo gente muy visionaria quien, al darse cuenta del potencial que tendría Internet en el futuro y que el gobierno no podría acotar el dinamismo de la iniciativa privada, no tuvo inconveniente en que se creara un organismo privado sin fines de lucro para hacerse cargo de la coordinación técnica de las direcciones de Internet con más alta jerarquía”. Así, con recursos económicos aportados por diversos particulares, surgió ICANN en noviembre

¿Cómo funciona la ICANN? La organización está gobernada por una Junta Directiva, de gran diversidad internacional, encargada de supervisar el proceso de desarrollo de normas y políticas. El Director General de ICANN está a la cabeza del personal de diversas nacionalidades que trabaja en tres continentes, y que asegura que ICANN cumpla su compromiso operacional con la comunidad de Internet. Para responder a las demandas de una tecnología y economía en constante evolución, el proceso para desarrollar normativas e implementarlas rápidamente se origina en tres organizaciones de apoyo: la Organización de Soporte para Direcciones (ASO), la Organización de Soporte para Nombres de Código de País (CCNSO) y la Organización de Apoyo para Nombres Genéricos (GNSO). También hay un Comité Asesor para la Participación de Usuarios Individuales (ALAC) y varias comunidades de tecnología que trabajan con las tres organizaciones de apoyo para crear normativas eﬁcaces. Asimismo, existe el Comité Asesor Gubernamental (GAC), integrado por más de 100 gobiernos –México entre ellos– que actúa como asesor de la Junta Directiva.

Entre los temas a discutir, la transición hacia el IPv6 es el de mayor relevancia para México, pues todavía no hay un modelo claro de negocio para efectuar este cambio.

20 < Política digital

de 1998 como un modelo sui géneris en el cual quedarían representados múltiples sectores de la emergente industria de Internet con sus respectivos intereses. Por su alcance mundial, se propuso que este “experimento de autorregulación” se rigiera por principios democráticos. De esta forma, la primera Junta Directiva de ICANN fue constituida mediante el voto en línea de sus miembros, algo inédito en aquel entonces y que ha servido como referente para las elecciones en línea que hoy se practican en diversas organizaciones a nivel internacional. El gobierno estadounidense, a través de la Nacional Telecommunications and Information Agency (NTIA) del Departamento de Comercio, firmó con la ICANN un memorando de entendimiento que exigía reportes anuales de operación, así como el cumplimiento de ciertas metas por parte del organismo. Con el cambio de la administración Clinton, la del presidente Bush debió afrontar los acontecimientos del 11/09 y una de las secuelas fue el establecimiento de medidas de seguridad más estrictas. Pero a pesar de que hubo una mayor propensión por controlar las labores del ICANN, pudo sostenerse el modelo original de supervisión que había desempeñado el gobierno anterior. Los resultados positivos de prácticas como la “democracia en línea” y la “representatividad”, propició que, en el 2002, el entonces director general de ICANN propusiera una reestructuración del organismo bajo los mismos lineamientos. Y en el curso del año siguiente logró reestructurarse. El memorando de entendimiento se ha enmendado 14 veces con la adición de otras medidas de control y sugerencias de operación formuladas por la NTIA. Fue por este motivo que en el 2007, la Junta Directiva de ICANN propuso y gestionó la conversión del memorando de entendimiento a un formato conocido como el “Joint Project Agreement” (JPA) para que sus condiciones y lineamientos de operación fueran determinados por la misma Junta y no por el goboerno de Estados Unidos. El JPA contiene diez temas seleccionados con objetivos, metas específicas y una fecha expiración: el 30 de septiembre de 2009. De esta manera, la reunión en México será significativa para ICANN porque, diez años después de su fundación, vislumbrará los escenarios hacia una nueva etapa: la etapa de la autorregulación. A partir de noviembre de este año, ICANN no tendrá que rendir cuentas a la NTIA del Departamento de Comercio, sino a la comunidad mundial de Internet. Sin embargo, esto no significará su total autonomía. Aún queda vigente el contrato que tie-

> ICANN ne con la Internet Assigned Numbers Authority (IANA), una dependencia del gobierno de Estados Unidos. Este contrato establece las funciones que debe realizar ICANN en los servidores raíz y, por tanto, es un punto más estratégico para la administración gubernamental en turno.

Los gobiernos del mundo tienen una función muy importante, pues todas sus especiﬁcaciones para licitar equipo y servicios de Internet deberían tener compatibilidad con IPv6. Asismismo, necesitan establecer políticas públicas para favorecer e incentivar la adopción del nuevo protocolo.

Temas verticales

registro de nombres de dominio internacionalizado (IDN) con caracteres en chino, japonés, coreano, árabe, hebreo o en alfabeto cirílico (ruso). Hay 13 idiomas en etapa de prueba. “Aquí el tema es la unicidad de las direcciones, que ha sido el gran secreto del éxito de Internet”, asevera Hinojosa. En el DNS actual, se traduce el nombre de dominio a la dirección IP que le corresponde y lo conecta con el sitio web que desea el usuario. Este sistema también permite el funcionamiento del correo electrónico, de manera tal que los mensajes que envía lleguen al destinatario que corresponda. Hinojosa señala que cada caracter alfanumérico debe estar perfectamente mapeado. “La diﬁcultad radica en escribir una dirección con ideogramas chinos desde un teclado con alfabeto latino y viceversa”. Los trabajos para lograr la introducción de IDNs han avanzado mucho, por lo que en la reunión de México podrán discutirse y validarse los nombres de dominio internacionalizados que se propongan, inclusive como cadenas para los nuevos gTLDs.

I. Los nuevos nombres de dominio genéricos de primer nivel Cuando se creó ICANN, uno de sus primeros logros fue romper el monopolio para registrar nombres de dominio genéricos de primer nivel (gTLD, sus siglas en inglés) tales como .gov, .edu, .org, .net y .com. En el año 2000, ICANN introdujo siete nuevos gTLD: .aero, .biz, .coop, .info, .museum, .name y .pro. De acuerdo con estimaciones de la organización, esta apertura redujo en un 80% el costo de los nombres de dominio, y ha propiciado un ahorro superior a los mil millones de dólares anuales para los consumidores y los negocios, quienes han optado por acoger algún nombre genérico diferente al .com. Una segunda ronda de nuevos gTLDs se abrió en el 2003 donde se aprobaron las terminaciones: .asia, .cat, .jobs, .mobi, .tel y .travel. Sin embargo, los requerimientos por agregar nuevos gTLDs se han institucionalizado con el paso del tiempo, por lo que ICANN publicó en el 2008 una Guía de Aplicación (Application Guide) que contiene criterios para seleccionar y determinar nuevos nombres de dominio genéricos. En estos criterios se establece, por ejemplo, que los nuevos gTLD sugeridos no deben parecerse a los que ya existen (para evitar confusiones), ni guardar relación con el nombre de alguna marca comercial. Tampoco deben atentar contra la legislación internacional de Derechos Humanos ni discriminar edad, sexo, raza, religión o incitar a la violencia (no se puede registrar .nazi o .hate [odio], por ejemplo). En la reunión de México se discutirá lo establecido en la Guía de Aplicación y se expondrán otras sugerencias o comentarios para conformar el documento deﬁnitivo. II. Nombres de dominio internacionalizados Entre otras funciones, ICANN es la responsable de administrar el Sistema de Nombres de Dominio (DNS) que permite emplear una cadena de letras para que los usuarios escriban www.icann.org en vez de “192.0.34.163”. El empleo de caracteres del alfabeto latino ha funcionado bien hasta la fecha, pero cada vez son más los ciudadanos y gobiernos –sobre todo pertenecientes al hemisferio oriental– que exigen el

III. Políticas de nombres Desde su creación, ICANN se ha ocupado de coordinar los aspectos técnicos de la Comunidad de Internet Global (GIC) y ha respetado autonomía que tiene cada nación para trabajar su Comunidad Internet Local (LIC), sobre todo en lo que respecta a los códigos de países para asignar los nombres dominio de primer nivel genéricos (ccTLD). De esta forma, cada ley local decide qué dependencia de gobierno, organización mixta o compañía privada se hace cargo de estos registros de nombres para su país. ICANN respeta tal decisión en el entendido que se trata de una LIC multisectorial que tenga representantes del gobierno, de la comunidad técnica y demás partes interesadas. A grandes rasgos, este es un extracto de los temas que se abordarán en la 34ª Reunión del ICANN, en los que seguramente surgirán las visiones encontradas, pero también el consenso y algunas de las propuestas que determinarán el rumbo de la red de redes para los próximos años. “A todas luces, esta será una excelente oportunidad para conocer el universo de ideas, posturas e intereses mundiales que existen en torno al Internet, un patrimonio de la Humanidad”, concluyó Hinojosa. n

edición cuarenta y ocho > 21

> GOBIERNO FEDERAL

Que un tercero se encargue del parque vehicular Por José Luis Becerra Pozas

Con el propósito de obtener un servicio de calidad, digno, homogéneo y con vehículos nuevos, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público estableció un contrato para tercerizar los servicios de transportación terrestre. Los ahorros en tiempo y costos se han hecho evidentes

ara evitar la compra de activos que se deprecian rápidamente y son difíciles de enajenar, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), junto con otras cinco instituciones y dependencias federales, estableció un contrato para que una empresa externa les provea el servicio de transportación terrestre. El contrato es multianual por un periodo de cuatro años y entró en operaciones en enero de 2008. Con esta medida se renovará el parque vehicular de todo el servicio tanto para funcionarios de nivel superior como para la transportación terrestre de servidores públicos (mil 250 vehículos en total) sin necesidad de erogar algún gasto por este concepto (equivalente a unos 37 millones de pesos para las 220 unidades del Sector Central). El contrato de tercerización o outsourcing incluye también servicios de mantenimiento, verificaciones, tenencia, impuestos, seguros, asistencia vial, asesoría legal y jurídica. “El propósito es tener un servicio bajo demanda, acorde con nuestras necesidades, mediante el cual esperamos obtener un ahorro del 35% del costo actual, estimado en 10 millones de pesos anuales –entre inversión, gastos directos y personal de servicio– que podrá destinarse a otras funciones”, explicó Antero Raúl Inman Campos, Director General de Recursos Materiales y Servicios Generales de la SHCP. El funcionario dijo que la decisión de contratar a un tercero para que les proporcionara servicios integrales Más información: redituará en menores gastos de mantenimiento, Antero Raúl Inman Campos, gasolina, tenencia, verificación, emplacamiento, Director General de Recursos seguro, así como en la administración del parMateriales y Servicios Generales, Secretaría que vehicular. Agregó que los recursos obtenide Hacienda y Crédito Público, dos les permitirá financiar el servicio contratado antero_inman@hacienda.gob.mx (seis millones de pesos anuales).

22 < Política digital

Asimismo, el esquema les aportará otros ahorros: al inicio de la presente administración se contaba con 528 unidades, de las cuales se darán de baja 413, con lo que se obtendrán ingresos por 10 millones 500 mil pesos. Agregó que se conservarán 115 unidades de la SHCP mientras termina su vida útil, más 227 contratadas en el servicio integral, lo que disminuirá 183 vehículos. La empresa Arrendomóvil, de Grupo Autoﬁn, es la responsable de otorgar estos servicios tanto a la SCHP, como al Servicio de Administración Tributaria (SAT), Nacional Financiera (Naﬁnsa), el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bacomext), la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (Consar) y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), que forman parte del contrato consolidado.

Niveles de servicio controlado De esta manera, se proporciona un vehículo homogéneo por nivel de funcionario (que puede ser desde un automóvil compacto hasta una camioneta) o por tipo de servicio. El proveedor envía un auto sustituto cuando es necesario dar mantenimiento o realizar trámites con el vehículo de un funcionario de alto nivel. En el caso de la Secretaría de Hacien-

> GOBIERNO FEDERAL da, se le ha asignado una flotilla de vehículos (pool) en sus oficinas de Palacio Nacional, Constituyentes 1001, Insurgentes 795 y en Calzada de la Virgen, para la transportación de mandos medios, así como rutas fijas entre los mismos inmuebles con unidades de nueve pasajeros para el resto del personal. Para obtener este servicio –“muy parecido a lo que sería un Taxi Seguro”, según Inman Campos–, basta con que el funcionario solicitante ingrese al sistema de administración vía intranet y llene un formato en línea. Recibirá como respuesta la confirmación con la hora y las especificaciones del auto asignado. Asimismo, el proveedor deberá brindar servicios de auxilio vial, seguro y asesoría jurídica mediante un sistema de Call Center, con tiempos máximos de respuesta y deducciones acordadas, en caso de incumplimiento (ver recuadro). De acuerdo con el funcionario, además del Servicio de Transportación Terrestre, la Secretaría de Hacienda ha tercerizado también el Servicio de Suministro de Combustible (con una tarjeta ligada al vehículo para verificar el pago de consumo), el Servicio de Transportación Aérea (con tarifas tope), el Servicio de Reproducción y Administración de Documentos (con la utilización de equipos multifuncionales controlados desde un sistema central), el Servicio de Autogeneración de Energía Eléctrica (con microturbinas), así como los Servicios de Limpieza y Jardinería.

Delegar estas tareas a un tercero, “nos permite mejorar la eficiencia, oportunidad y calidad de nuestros servicios, así como enfocar esfuerzos prioritarios en las tareas sustantivas de cada dependencia”, aseveró Inman Campos. n BENEFICIOS DEL OUTSOURCING DEL SERVICIO DE TRANSPORTACIÓN TERRESTRE Beneficios tangibles • Reducción en el consumo de combustible. • Reducción en el costo de mantenimiento. • Mantener el parque vehicular en operación permanente en apoyo a la operación sustantiva y administrativa. • Administración eficiente y sistematizada de la flotilla vehicular. • Mayor disponibilidad de los vehículos. • Disminución de los costos de operación. • Mejorar la calidad y funcionalidad de los servicios disponibles para las áreas. • Homologar la calidad del servicio para todas las dependencias. • Permite un cambio sustancial de las prácticas administrativas, al mejorar la eficiencia y la oportunidad de los procesos y calidad de los servicios. • Permite a las dependencias enfocar sus esfuerzos prioritariamente a sus tareas sustantivas. • Obtener vehículos sin riesgo de obsolescencia ni siniestros por agotamiento de vida útil. Beneficios intangibles • Disminuir riesgos para el personal usuario. • Contribuir al cuidado del medio ambiente.

DEDUCCIONES EN LA PRESENTACIÓN DE LOS SERVICIOS La SHCP ha convenido con el proveedor en que éste deberá brindar servicios de auxilio vial, seguro y asesoría jurídica bajo los siguientes términos:

Concepto

Nivel de servicio establecido

Motivo de deducción

Deducción

Atención de incidencias en sitio

Tres horas en ciudad, tres horas en autopista o carretera federal y ocho horas en zona rural, contadas a partir del momento en que se levanten los reportes en el centro de atención telefónica (Call Center)

Por cada bloque de dos horas adicionales de atraso en la atención del reporte en sitio

5% del costo del servicio mensual de la unidad motivo del reporte

Horario de servicio del centro de atención telefónica (Call Center)

De 06:00 a 20:00 horas de lunes a viernes

Por cada bloque de media hora acumulada por día fuera de servicio dentro del horario establecido

Mil pesos

Indisponibilidad de la unidad

48 horas por mantenimiento preventivo o correctivo, excepto en las unidades Camionetas SUV, en el cual será de ocho horas

Por exceder el nivel de servicio establecido en uno o más eventos en un mes por unidad

10% del valor del servicio mensual de la unidad motivo del reporte

Fuente: Secretaría de Hacienda y Crédito Público, diciembre, 2008

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Los Top 10 del Renapo Por Carlos Anaya

‘Juan Hernández Hernández’ sigue siendo el nombre más común en México. Detrás de la estadística, siempre surgen cifras y coincidencias sorprendentes. El director general del RENAPO nos muestra aquí algunas de ellas

a Dirección General del Registro Nacional de Población e Identificación Personal (RENAPO) tiene como principal atribución organizar y operar el registro de quienes constituyen la población mexicana. Para ello, inscribe a todos los mexicanos –sin importar dónde residan– y a los extranjeros que viven en territorio nacional. Con la finalidad de garantizar el derecho a la identidad y optimizar el ejercicio de derechos y obligaciones a la población, el RENAPO establece normas, métodos y procedimientos técnicos para la identificación y registro de las personas en la Administración Pública. En el presente artículo, reunimos algunas de estas cifras, a modo de numeralia:

Registro Civil

Carlos Raúl Anaya Moreno es Director General del Registro Nacional de Población e Identiﬁcación Personal, cranayam@segob.gob.mx Más información Portal del Registro Nacional de Población e Identiﬁcación Personal: www.renapo.gob.mx

24 < Política digital

• El total de actos que existe en los libros del Registro Civil en el país es de 224 millones 220 mil 830, de los cuales –hasta noviembre de 2008– se habían capturado digitalmente 140 millones 508 mil 886. Para darnos una idea de la magnitud que esto representa, basta considerar que para imprimirlos requeriríamos mil 400 toneladas de papel, y 30 kilómetros de anaqueles para almacenarlos. • El Registro Civil ha certificado al RENAPO 90 millones 565 mil 268 registros en medios electrónicos principalmente de actas de nacimiento (con esto, el Registro Civil ratifica que la información capturada corresponde fielmente a la asentada en sus libros).

• Se han equipado con sistemas automatizados a dos mil 550 oﬁcialías del registro civil, lo que hace posible que en más de la mitad del país se pueda asignar la Clave Única de Registro de Población (CURP) desde el registro del nacimiento de las personas.

CURP • Actualmente el Registro Nacional de Población cuenta con la Base de Datos Nacional de la CURP (BDNCURP) que integra 149 millones 384 mil 060 registros de personas a las que se ha asignado la clave. Esta cifra supera el total de la población actual residente en el país, ya que se integra en ella el acumulado histórico del total de los mexicanos –residan o no en el país–, así como de los extranjeros que han vivido en México. • Para obtener la CURP, se requiere de un documento que pruebe la identidad jurídica de la persona que la requiere. En más del 99% de los casos, el documento probatorio es el acta de nacimiento del Registro Civil. • La CURP se genera en más de mil 800 módulos a cargo de diversas dependencias de la administración pública, contando con más de tres mil 500 operadores y se puede consultar e imprimir por Internet en más de 80 páginas y portales de la Administración Pública Federal, gobiernos estatales, delegaciones, municipios y diversas organizaciones. • Se tiene un total de 78 millones 274 mil 017 acuses de entrega de la clave.

> GOBIERNO FEDERAL

• Con la información certificada que envía el Registro Civil al RENAPO se han certificado 70 millones 654 mil 340 registros de la Base de Datos Nacional de la CURP. • Con objeto de determinar el uso de la clave en los padrones de personas, tan sólo en 2008 se han confrontado 437 millones 650 mil 946 registros de bases de datos externas contra la Base de Datos Nacional de la CURP, con un 75% de coincidencias. • El promedio de consultas mensuales por medio de páginas y portales es de seis millones 696 mil 180, que lo convierte en el trámite electrónico más utilizado de la administración pública. • Se imprimen dos millones 667 mil 972 constancias de CURP mensuales por medio de los portales. El 86% de éstas son reimpresiones y 14% corresponden a constancias impresas por primera vez. • En promedio se ingresan en los catálogos de la BDNCURP mensualmente tres mil 840 nuevos nombres y 813 nuevos apellidos. Cabe destacar que en febrero y agosto las cifras de las altas aumentan, debido a las inscripciones escolares (ver gráfica 1). • El apellido más frecuente en los registros es Hernández con 11 millones 413 mil 086 incidencias (ver gráfica 2). • Con 936 mil 166 casos, José Luis es el nombre más utilizado en los registros con género masculino (ver gráfica 3).

Los nombres con mayor incidencia en los registros por año y género Masculino: De 1980 a 2008, Miguel Ángel De 1978 a 1979, Juan Carlos De 1964 a 1977, José Luis En 1963, Martín De 1960 a 1962, José Luis

Gráﬁca 2. Los apellidos más registrados en nuestro país 1er Apellido Hernández García Martínez López González Rodríguez Pérez Sánchez Ramírez Cruz

Total 5,724,330 4,332,546 4,027,237 3,672,477 3,363,608 2,918,749 2,855,120 2,637,143 2,414,743 1,694,049

Altas de nuevos nombres en los Catálogos de la BDNCURP 2008 7000

Total 5,688,756 4,247,174 3,959,678 3,909,174 3,607,006 3,293,756 2,850,896 2,814,093 2,598,455 2,361,572

El promedio de consultas mensuales a la CURP por medio de páginas y portales es de seis millones 696 mil 180. Esto lo convierte en el trámite electrónico más utilizado de la administración pública en México.

4,144

4,620

5,890 3,467

3,222

1000

2,710

4,328 2,549

2000

4,107

3000

5,583

6000

4000

2do Apellido Hernández García Martínez López González Rodríguez Pérez Sánchez Ramírez Cruz

Fuente: Renapo, noviembre, 2008

Gráﬁca 1. Por creatividad en nombres, no paramos

5000

Femenino: De 2002 a 2008, María Fernanda De 1977 a 2001, María Guadalupe De 1971 a 1976, Verónica De 1961 a 1970, María Guadalupe En 1960, Juana

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

edición cuarenta y ocho > 25

> GOBIERNO FEDERAL Gráﬁca 3. José Luis, el nombre más común en México INCIDENCIAS DE NOMBRES EN LA BDCURP Nombre Hombre José Luis Juan Miguel Ángel José Francisco Jesús Alejandro Antonio Pedro Juan Carlos

Total 936,166 867,641 811,260 803,364 759,997 741,630 710,746 707,301 636,374 630,589

Fuente: Renapo, noviembre, 2008

• En cuanto al género femenino, María Guadalupe es el de mayor recurrencia en la BDNCURP, con 848 mil 375 casos. Sería interesante conocer el criterio que toman los padres para elegir el nombre de sus hijos. En la gráﬁca 4 se destacan los nombres de género femenino más utilizados en nuestro país:

Gráﬁca 4. ¿Cuántas ‘María Guadalupe’ conoces? Nombre Mujer María Guadalupe Guadalupe María Juana María del Carmen Margarita Verónica Elizabeth Alejandra Leticia

INCIDENCIAS DE NOMBRES EN LA BDCURP Total 848,375 634,712 611,467 608,469 538,120 501,044 381,860 353,504 345,986 341,614

A continuación se presentan los totales en cuanto a las combinaciones de nombres y apellidos que aparecen con mayor frecuencia en los registros: Nombre y apellido Hernández Hernández Juan Hernández Hernández José Hernández Hernández María Hernández Hernández Francisco Hernández Hernández Juana Hernández Hernández Antonio Hernández Hernández Pedro Hernández Hernández María Guadalupe Hernández Hernández José Luis Hernández Hernández Guadalupe

Total 4,433 3,566 3,264 3,135 3,091 3,079 2,970 2,679 2,541 2,506

En contraparte, tenemos los nombres y apellidos “únicos”, es decir, que aparecen una sola vez en la base de datos:

Totales de registros con una sola incidencia: Primer apellido Segundo apellido Nombre Hombre Nombre Mujer

262,425 249,360 1,669,730 3,079,223

Fuente: Renapo, noviembre, 2008

El Registro Civil ha certiﬁcado al RENAPO 90 millones 565 mil 268 registros en medios electrónicos, principalmente de actas de nacimiento.

26 < Política digital

Esto indica que los padres son más “creativos” al escoger los nombres de sus hijas, que cuando escogen los de sus hijos. Podemos concluir que el objetivo del RENAPO es homogenizar el acceso a la información en todos los registros de personas a cargo de la Administración Pública Federal y las entidades federativas. De esta forma, se siguen plenamente los lineamientos de protección de datos personales indicados por el Instituto Federal de Acceso a la Información Pública (IFAI), para implantar un nuevo paradigma en el servicio público: “Una persona, un gobierno”. n

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Cambios en la Coordinación del Sistema Nacional e-México A partir de este año se denomina Coordinación de la Sociedad de la Información y el Conocimiento, lo cual amplía su alcance y estrategia

n el Reglamento Interior de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) –publicado el pasado 8 de enero en el Diario Oﬁcial de la Federación– se establecen las atribuciones que tendrá la Coordinación de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Esta nueva dependencia sustituye a la Coordinación del Sistema Nacional e-México, creada en el sexenio pasado. Con esta medida se “amplía la visión y alcance que teníamos hasta ahora”, aseveró León David Pérez Hernández, quien se convierte en el nuevo Coordinador de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Aclaró que el Sistema Nacional e-México continuará inalterable, ya que aglutina una serie de políticas públicas que propician, conducen e integran los esfuerzos necesarios para incluir a la mayoría de la población dentro de la sociedad de la información y el conocimiento. De esta forma, dijo, “seguiremos brindando contenidos y servicios a la población en temas como educación, salud, economía, gobierno y en contextos enfocados a grupos de mexicanos con intereses comunes”. A ﬁnales del año pasado, León David Pérez sustituyó a Alejandro Hernández Pulido, como Coordinador del Sistema Nacional e-México.

Las nuevas atribuciones De acuerdo con el Artículo 26 del Reglamento Interior de la SCT, la Coordinación de la Sociedad de la Información y el Conocimiento tendrá las siguientes atribuciones: I. Será responsable de los programas, recursos, acuerdos, convenios y compromisos adquiridos y por adquirir, nacionales de carácter federal y externos de carácter internacional referentes a la Sociedad de la Información y el Conocimiento; II. Proponer y conducir las políticas para el desarrollo, implantación y coordinación del Sistema Nacional e-México, de conformidad con las normas y los instrumentos programáticos en la materia, para llevar a México hacia la Sociedad de la Información y el Conocimiento; III. Promover el acceso universal a los servicios de la Sociedad de la Información y del Conocimiento a través de la promoción y difusión, de la capacitación y la adopción del uso de dichas tecnologías;

IV. Formular y proponer las estrategias, programas y proyectos del Sistema Nacional e-México para la Sociedad de la Información y el Conocimiento; V. Coordinar las actividades de las dependencias, las entidades y, en general, de todos los agentes participantes en el Sistema Nacional e-México, a ﬁn de dar cumplimiento a las normas e instrumentos programáticos relativos a la sociedad de la información y del conocimiento, así como promover la inclusión de nuevos integrantes; VI. Proponer proyectos especíﬁcos para ser integrados al Sistema Nacional e-México, particularmente en materia de conectividad, sistemas y contenidos, así como vigilar su debida ejecución una vez aprobados y coadyuvar en el desarrollo de las infraestructuras de Tecnologías de la Información y el Conocimiento en los gobiernos, la academia y la industria; VII. Promover sinergias en el desarrollo de proyectos y en la conjunción de recursos que se requieran para ser integrados al Sistema Nacional e-México, conforme a los programas, las estrategias y las políticas aplicables de la Sociedad de la Información y el Conocimiento; VIII. Contribuir al mejoramiento del uso y aprovechamiento de las telecomunicaciones en relación con las tecnologías de la sociedad de la información y del conocimiento entre las dependencias de la Administración Pública Federal, y entre ésta y los gobiernos de las entidades federativas y de los municipios, así como con la población en general, conforme a los programas, estrategias, políticas y convenios, dentro del marco del Sistema Nacional e-México; IX. Participar en foros nacionales e internacionales, así como en la negociación de instrumentos jurídicos, en coordinación con las autoridades competentes, en materia de las tecnologías de la sociedad de la información y del conocimiento, y X. Promover y coordinar estudios, investigaciones y acciones que coadyuven al desarrollo y adopción de las tecnologías de la sociedad de la información y del conocimiento así como su alfabetización, adopción y apropiamiento, para su uso y culturización. n (JLBP)

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> GOBIERNO ESTATAL

“Aquí todos somos innovadores” Año tras año, la Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional del Estado de Aguascalientes figura entre las dependencias galardonadas con alguno o varios premios nacionales. ¿Cómo se ha logrado promover la innovación como una filosofía de trabajo cotidiano? Por Mariano Garza-Cantú

uando escuchamos hablar de “innovación”, es común que asociemos conceptos como la calidad total, la satisfacción del cliente o el empleo de frases motivacionales enmarcadas en paredes. Por sí solas, estrategias como éstas no producirían algún cambio signiﬁcativo en el personal de una organización; pero aplicadas con seriedad y acotadas a una visión de largo plazo, pueden crear un ambiente adecuado para innovar. Este ha sido el caso de la Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional (SEPLADE) del Estado de Aguascalientes, que bien podría servir de modelo tanto para la administración pública como para la iniciativa privada.

“La dependencia estatal más premiada” La sala de juntas de la SEPLADE puede ser tan intimidante como motivadora; no menos de 20 reconocimientos adornan sus oficinas y justo arriba de ellos, pintada en la pared con grandes letras, se lee la frase: “El éxito no es un destino… es un trayecto”. A donde se mire en el edificio hay pequeños indicios de la filosofía innovadora y de calidad total, pero la evidencia más notable se observa al convivir con el personal de la institución. Nadie tiene miedo para hablar, y cuando alguien toma la palabra, lo hace con seguridad y sin complejos, incluso personas que uno podría juzgar como tímidas o inseguras por su lenguaje corporal. Quizá esta seguridad surge del conocimiento tan profundo que tienen todos los empleados de la institución respecto a sus objetivos y su rol dentro de la misma. “El clima laboral es esencial para lograr la innovación”, asegura Ricardo de Alba, Secretario de Planeación y Desarrollo Regional, quien desde que llegó a esta dependencia en 2004 ha tomado todos los pasos necesarios para que los empleados se sientan parte de la misma.

28 < Política digital

De Alba asegura que la SEPLADE de Aguascalientes es la dependencia estatal más premiada del país, y, aunque es difícil aﬁrmarlo con objetividad, la cantidad de reconocimientos y trofeos que muestra en sus instalaciones, apoyarían tal suposición. Según el funcionario, gran parte del éxito ha consistido en conocer a profundidad la propia institución, así como los entes con los que interactúa, y el impacto que tienen las funciones de cada trabajador en ambas partes.

Los 11 grupos de clientes En la cultura de la calidad total, “todos son clientes de todos” y la única manera de darle a cada uno un servicio efectivo es conociendo muy bien qué necesidades tiene. Para ello, la SEPLADE ha definido 11 grupos de clientes, tanto internos como externos: ciudadanía en general; desarrolladores de vivienda; ayuntamientos; usuarios de información; dependencias ejecutoras de obra pública; dependencias estatales, federales y municipales; Poder Legislativo; organizaciones no gubernamentales; academia; Fideicomiso para la Región Centro Occidente (FIDERCO); y Comité de Planeación y Desarrollo (COPLADE). A excepción de la ciudadanía en general –que tiene una población muy amplia y abierta–, los demás grupos tienen un perfil muy claro en el que se sabe a detalle qué personas o instituciones lo conforman y cuáles son sus necesidades específicas. Para atender mejor a estos grupos, la SEPLADE creó el programa Secretaría Huésped, por medio del cual recibe visitas de sus diferentes clientes, a quienes muestra su filosofía de trabajo y las acciones que han tomado. Estas reuniones sirven para captar las necesidades de cada grupo de clientes, así como sus expectativas y críticas de la organización. Toda esa retroalimentación se transforma en procesos y sistemas.

> GOBIERNO ESTATAL Además, cada tres meses realizan encuestas con ellos para dar seguimiento y evaluar el servicio que proporciona la dependencia. Este “conocimiento de los demás” tendría poco valor si el personal de la SEPLADE no tuviera también un claro entendimiento interno de la institución. En Sepladenet –la intranet ganadora de uno de los Premios IMDA 2008, que ya se instala en los 11 municipios del estado y en otras dependencias estatales–, los empleados encuentran una serie de herramientas que habilitan este autoconocimiento. En particular, se ofrece una visita virtual por el ediﬁcio en la que se puede ver en un mapa la ubicación exacta del escritorio de cada persona y se ofrece información muy detallada, que incluye desde datos generales hasta su historial académico y profesional, así como los proyectos en los que participa y de qué manera lo hace. Además, todos los empleados tienen la obligación de conocer el trabajo de al menos dos compañeros, para tomar sus responsabilidades en caso de una suplencia. De Alba señala que cuando se tienen empleados conscientes de su entorno y del impacto que tiene su labor y la de otros, se puede hablar de una “institución preactiva”, capaz de adelantar las soluciones a los problemas que están por surgir y de brindar un servicio de gran calidad.

Los sistemas producidos Uno de los lemas adoptados por la SEPLADE es la “mejora continua”. Para ello, las direcciones generales revisan cada tres meses los procesos de trabajo, en busca de oportunidades para incrementar la eﬁciencia. De Alba promovió que en estas instancias su personal operativo –y no el directivo– propusiera ideas e innovaciones. Entre 2005 y 2007, este esquema de trabajo produjo el Sistema de Información Geográﬁca y Estadística del Estado de Aguascalientes (SIGEA), el Sistema de Expediente Técnico Digital (SET), el Sistema de Demanda Social (SIDES), el Sistema de Autorización de Fraccionamientos y Condominios en Aguascalientes (SIFRAGS), el Sistema Inteligente del Gobierno de Aguascalientes (SIGA), el Sistema Integral para el Fortalecimiento de los Gobiernos Locales de Aguascalientes (SIGLAGS), el Centro Regional de Información Estratégica (CRIE) y el Sistema de Programación y Presupuestación de Obra Pública (SIPPRES). No sólo son aplicaciones que han cubierto ejes centrales del quehacer de la dependencia, sino que todas han ganado premios y reconocimientos (ver recuadro).

El programa INNOVarte Aunque la innovación ya era parte de la dependencia, De Alba quiso institucionalizar el esfuerzo y desarrollar aún más el hábito de la innovación en todos los funcionarios públicos de la Secretaría. Con ese objetivo se creó INNOVarte, un programa por medio del cual se invita a que todos los empleados propongan dos innovaciones al año –una cada seis meses–, documentadas en su proceso de trabajo. Para proponer una innovación, el empleado llena un formato en el que indica qué proceso sugiere perfeccionar y con qué obje-

Premios y más premios Entre los sistemas desarrollados por la SEPLADE de Aguascalientes que han recibido algún galardón ﬁguran los siguientes:

Centro Regional de Información Estratégica (CRIE) • Reconocimiento Innova 2006 • Premios IMDA 2007 • Reconocimiento Innovación Estatal 2008 Sistema de Información Geográfica y Estadística del Estado de Aguascalientes (SIGEA) • Certificación del proceso en ISO 9001:2000 • Reconocimiento y Premio INNOVA IMDA 2006 y 2007 • Primer lugar Premio Innovación 2008 Sistema de Demanda Social (SIDES) • SIDES forma parte del Sistema Integral de Infraestructura y Equipamiento, que fue acreedor al reconocimiento IMDA 2008 y el Segundo lugar en la Innovación Estatal Sistema de Programación y Presupuestación de Obra Pública (SIPPRES) • Reconocimiento IMDA Nacional a la práctica Innovación para la Administración de la Obra Pública del Estado • Reconocimiento y premio del segundo lugar Innovación Estatal 2008 a la misma práctica Sistema de Autorización de Fraccionamientos y Condominios en Aguascalientes (SIFRAGS) • Reconocimiento por la Comisión Nacional de Vivienda (CONAVI) en mayo de 2007 • Premio INNOVA 2005 • Premio IMDA 2007 • Innovación en la Administración del Desarrollo Urbano (enero 2008) tivo; de qué manera se hace actualmente y cómo quisiera innovarlo; cual es el impacto directo en su trabajo, y cómo se pretende mejorar. También se les pregunta si es necesario implementar tecnología; si tendrá algún costo; si requiere recursos humanos y capacitación; si hay asuntos legales que resolver, y a qué otras áreas involucra la mejora (ver cuadro en la siguiente página). En esa primera convocatoria se recibieron 82 proyectos con los cuales se armó una base de datos que contiene la ficha de cada propuesta. Para llevar un control de las innovaciones y darles seguimiento se creó un grupo de trabajo o Célula Productiva, que se conforma por personas de cada Dirección de la Secretaría y que sirven como enlaces. Cada una de estas personas debe conocer los proyectos propuestos desde su Dirección General para ayudar a clasificarlos y hacer un diagnóstico. Si la mejora tiene que ver con algún proyecto que ya está en marcha, se registra el porcentaje de avance. También se analizan los requerimientos para realizarlo, detallando qué áreas o personas están involucradas. Posteriormente se efectúan reuniones con la persona que propone la innovación y las áreas involucradas.

edición cuarenta y ocho > 29

> GOBIERNO ESTATAL El formato de la innovación El formato que debe llenar cualquiera de los trabajadores de la SEPLADE del Estado de Aguascaliente para proponer una mejora es el siguiente: Objetivo: Desarrollar el hábito de la innovación (perfeccionamiento) en cada uno de los Servidores Públicos que laboran en la SEPLADE de acuerdo con el Sistema Integral de Calidad dentro de su apartado de IDEAS. Instrucciones: Responder a cada uno de los campos indicados en la siguiente tabla, relacionado con el proceso actual que sea susceptible de innovar.

Marcela Gómez, Jefa del Departamento de Federalismo de la SEPLADE y responsable del proyecto de INNOVarte, explicó que de inicio se eligieron las innovaciones más sencillas, que en su mayoría estaban relacionadas con compartir información; en la segunda etapa se enfocarán a los proyectos que necesitan otros recursos. En marzo de este año está previsto que salga otra convocatoria de innovación. Como parte de la estrategia de la dependencia para romper con los nichos de poder y la falta de deseo de compartir la información, se realizó una reingeniería de todas las funciones en la Secretaría, de manera que los empleados cambiaron sus funciones a las que hacían otras personas. Se espera que en la nueva convocatoria el personal conozca los procesos donde participan sus compañeros y sugiera formas para mejorarlos.

Una responsabilidad compartida Nombre: e pertenece Dirección a la qu ionar cc rfe pe a o es Proc

¿Qué hago?

¿Cómo innovar?

Proceso Tiempos o Tecnologia/equip tos Requisi Facultades Poa bajo Impacto de mi tra Fecha de inicio ntación Fecha de impleme

Requisitos

Procesos Financieros Tecnologicos Infraestructura Capacitación Legales

A veces la solución planteada no es la ideal y se buscan posibilidades más reales. También hay proyectos que se fusionan por tratarse de temas muy similares. En otras ocasiones se depende de terceros. En estos casos se elabora un plan para mejorar la parte que corresponde a la SEPLADE y, en paralelo, se contacta a los terceros para analizar si es posible modernizar el proceso en conjunto. La Célula Productiva es la encargada de dar el seguimiento a los acuerdos y avances registrados y de convocar a más reuniones, si son necesarias. Según la priorización y la factibilidad de la mejora se creó un calendario para ejecutar las innovaciones. De los 82 proyectos recibidos, a diciembre de 2008, 16 ya se habían terminado y otros 18 estaban en proceso. El resto están en lista de espera o se han fusionado en modernizaciones más grandes.

30 < Política digital

Ricardo De Alba explicó que la gente que propone las ideas y que se involucra en los diversos proyectos es la que va a recoger los premios, no él ni otros altos funcionarios. Esto da a la gente la oportunidad de convivir con grandes empresarios o personalidades, además que son ellos mismos quienes explican sus proyectos. El esquema funciona porque existe una responsabilidad compartida por sacar adelante a la organización y esto se debe en gran medida a todas las estrategias implementadas para crear un ambiente de trabajo favorable. De hecho, la SEPLADE ha aparecido dos años consecutivos –2007 y 2008– en la lista de los Mejores Lugares para Trabajar (GPTW, sus siglas en inglés) en México y América Latina, lo que ubica a esta institución a la par de las mejores empresas, al menos en cuanto a ambiente laboral. Este cambio de paradigma –de una burocracia a servidores públicos enfocados al servicio– se ha impulsado mediante actividades como hacer una reunión cada seis meses para fomentar la convivencia entre áreas y el trabajo en equipo, así como un plan anual de capacitación. Además, se fomenta un valor distinto cada mes; los jueves se dan cursos de apreciación cinematográfica; se realizan muestras de fotografía, y los empleados pueden invitar a sus familiares para que conozcan su trabajo y la importancia que tiene. Muchas organizaciones fomentan la innovación, pero en ocasiones, eso no es suficiente. Se necesita crear un ambiente favorable para obtener resultados, como afirma De Alba. La Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional de Aguascalientes lo ha logrado con tal éxito que no sólo es un ejemplo para la Administración Pública, sino también para la iniciativa privada. n

Numeralia de INNOVarte Proyectos realizados en la primera etapa (antes de que se formalizara INNOVarte): Proyectos registrados en la base de datos: Proyectos realizados en la segunda etapa: Proyectos en proceso: Cancelaciones:

9 82 16 18 3

> EVENTOS

Propondrán una metodología para alcanzar las metas del PMG

on el propósito de desarrollar una metodología que permita crear un Plan de Ejecución para conseguir las metas del Programa Especial de Mejora de la Gestión (PMG), la revista Política Digital invita al Taller Nacional Las TICs y el Programa de Mejora de la Gestión el próximo 19 de marzo en el hotel Royal Pedregal, ciudad de México.

Objetivos prácticos del Taller

En este Taller, altos funcionarios del gobierno federal darán a conocer el papel decisivo que desempeñan las Tecnologías de la Información y Comunicaciones en la ejecución del PMG, así como los retos y las estrategias oﬁciales que se seguirán durante el presente año.

• Desarrollar una metodología suﬁciente para la creación de un Plan de Ejecución que apunte hacia la consecución de las metas del PMG.

08.30 a 09.00 09.15 a 09.20 09.20 a 09.35 09.35 a 10.15

• Realizar un intenso ejercicio de intercambio de experiencias –buenas y malas– de lo que las diferentes dependencias de la APF están haciendo para cumplir con las metas del PMG.

10.15 a 10.55

• Enriquecer la perspectiva del trabajo propio a través del conocimiento de experiencias prácticas llevadas a cabo por otras organizaciones del sector público. • Conocer casos de éxito en la implantación del PMG.

Con el patrocinio de

11.00 a 11.40 11.40 a 12.00 12.00 a 14.00 Mesa 1

Mesa 2

Mesa 3

Mesa 4

14.00 a 15.00 15.00 a 16.00 16.00 a 17.30 17.30 a 17.45 17.45 a 19.15 19.15 a 19.30 19.30 a 20.30

El evento, que es gratuito, convoca a la comunidad de servidores públicos de alto nivel relacionados con las Oﬁcialías Mayores, las áreas de TICs, Recursos Materiales, Normatividad, Órganos de Control Interno, así como la red de funcionarios que se involucran en la contratación de servicios consolidados de Tecnologías de la Información con dineros provenientes del Gobierno Federal. El cupo está limitado a 200 personas. Al cierre de esta edición, la agenda es la siguiente:

AGENDA Registro Objetivos de la reunión, por Andrés Hofmann, Director General de Política Digital. El PMG en la APF mexicana, por Lic. Salvador Vega, Secretario de la Función Pública. Los retos del PMG para el 2009, por Sergio Penagos, Subsecretario de la Función Pública, SFP. El papel de las TICs para lograr los objetivos del PMG, por Rodolfo Torres, titular de la UGEPTI / SFP. Pánel de patrocinadores. Receso / café Mesas de trabajo: Las estrategias del PMG Estrategia 1.1: Mejorar la realización de trámites y prestación de servicios en la APF facilitando a la ciudadanía el acceso a estos en cualquier lugar y modalidad; Estrategia 1.2: Mejorar la entrega de servicios públicos mediante el uso y aprovechamiento de las TIC. Estrategia 2.1: Planificar la gestión institucional con enfoque a resultados, para facilitar la creación de valor a la sociedad y disminuir la orientación al cumplimiento; Estrategia 2.2: Fortalecer el desarrollo de los recursos humanos de la APF para facilitar el logro de los objetivos institucionales. Estrategia 2.3: Simplificar la regulación que rige a las instituciones y su interacción con la sociedad; Estrategia Estrategia 2.4: Mejorar y simplificar los procesos administrativos y sustantivos de la institución para incrementar la eficiencia y orientar la operación al logro de la misión y objetivos institucionales. Estrategia 2.5: Mejorar las políticas, normas y disposiciones de carácter general que emiten las instancias globalizadoras o instituciones coordinadoras de sector; Estrategia 3.1: Ejercer los recursos públicos con eficiencia para reducir sustancialmente los gastos de operación y que los recursos se utilicen para mejorar el quehacer sustantivo de la institución. Comida Panel de patrocinadores Panel: Resultados de las Mesas de Trabajo. Preguntas y respuestas. Modera: Javier González, Director General de Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno, SFP. Receso Panel: ¿Cómo lo estamos haciendo? Casos específicos. Participan Oficiales Mayores de la APF. Preguntas y respuestas. Modera Andrés Hofmann. Siguientes pasos. Javier González y Andrés Hofmann Coktail y rifas

Los interesados pueden obtener mayor información y registrarse en línea en la dirección: http://gestion2009.politicadigital.com.mx Cupo limitado a 200 personas

> GOBIERNO ESTATAL

Siete entidades reunidas por una misma causa Con el propósito de intercambiar experiencias exitosas, representantes de siete estados del país crearon el Foro de Intercambio de Desarrollo Administrativo y Tecnológico regional SurSureste, que podría extenderse al resto del país

uando Antonio Baduy llegó a la Oficialía Mayor de Quintana Roo en la primavera de 2008 debió enfrentar dos problemas que tienen los funcionarios en ese cargo: la falta de tiempo para desarrollar proyectos y la escasez de recursos disponibles. En busca de una solución, Baduy estableció intercambios de experiencias exitosas y contactó a otros funcionarios del sureste del país para proponerles una reunión en la que pudieran identificar los problemas compartidos e idear maneras de resolverlos. El Foro regional se convierte en nacional Al cierre de esta edición, estaba por realizarse la segunda reunión del Foro de Intercambio de Desarrollo Administrativo y Tecnológico, el 29 y 30 de enero, en Mérida, Yucatán. Aunque originalmente el foro estaba programado como una reunión regional Sur-Sureste, la oficina de Antonio Baduy, Oficial Mayor de Quintana Roo, confirmó que asistirían al evento los responsables de administrar los recursos humanos, materiales, tecnológicos, servicios generales y financieros de todos los estados de la República Mexicana. En este evento también se firmaría un convenio entre los oficiales mayores de Quintana Roo y Yucatán para intercambiar mejores prácticas de desarrollo administrativo y tecnológico. Para mayor información, se puede consultar el sitio: www.fidat.org.mx/agenda.php.

32 < Política digital

El pasado 26 de septiembre, los Oficiales Mayores o Secretarios de Administración de los estados de Campeche, Chiapas, Oaxaca, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz y Yucatán se reunieron en Xcaret para celebrar el primer Foro de Intercambio de Desarrollo Administrativo y Tecnológico Sur-Sureste. También asistieron directores de Recursos Humanos y de Recursos Materiales, así como el personal involucrado con el área de Informática. “Pusimos mucho cuidado en llevar a la gente que está en la trinchera, para trabajar en esto”, comentó Baduy, “pues no se trata de un evento político para firmar convenios”. El encuentro sirvió para acordar las bases de cooperación, así como definir los mecanismos de colaboración en proyectos de Desarrollo Administrativo y Tecnológico de la gestión pública. “Y más allá de presentar experiencias exitosas –refirió el funcionario–, la meta es fortalecer la transferencias tecnológica entre los estados, para ahorrar costos y disminuir el tiempo que se requiere para implementar innovaciones”. Esta visión contempla desarrollar aplicaciones entre todos y recurrir a las compras consolidadas para hacer economías de escalas.

Las prácticas expuestas El foro se organizó bajo tres ejes temáticos: la presentación de prácticas exitosas por estado; una reunión ejecutiva de secretarios de Administración, oﬁciales mayores u homólogos, y varias mesas de trabajo técnicas. En el primer eje, cada estado expuso prácticas exitosas, a saber:

> GOBIERNO ESTATAL

• Estrategias de modernización administrativa y tecnológica del estado de Tabasco). • Cédula de Personal, Control de Asistencia, Incidencias del Personal, Control Vehicular y Egresos (Campeche). • Innovación y Modernización Gubernamental (Yucatán). • Proyectos Exitosos de la Secretaría de Administración (Chiapas). • Modelo de Gobernabilidad Digital, y el Sistema de Análisis y Valuación de Puestos - AVP (Quintana Roo). • Estrategia Integral de Información Financiera del Estado de Veracruz. • Ciudad Administrativa, Un Proyecto Exitoso (Oaxaca). Las mesas de trabajo fueron un elemento central, porque ahí se discutieron los dos temas base que conformarían la agenda de trabajo de los siete estados participantes. La primera mesa, enfocada a Recursos Humanos, acordó que en una segunda reunión cada estado presentaría sus sistemas de administración de recursos humanos, para encontrar las coincidencias entre ellos y tomar ventaja de aquellos sistemas que fueran más susceptibles de transferir. También se identiﬁcaron las necesidades que tiene cada estado para la administración de sus recursos humanos. La segunda mesa trató el tema de las adquisiciones. Al respecto, se acordó que el estado de Chiapas se encargaría de conformar un “borrador” del modelo de convenio interestatal para implementar los modelos y prácticas exitosas. Por su parte, Chiapas, Quintana Roo, Yucatán, Oaxaca, Veracruz, y Tabasco elaborarían un documento para presentar en la segunda reunión su situación actual e iniciativas, tomando en cuenta el marco jurídico, procesos, normatividad, manejo de proveedores y sistemas.

Catálogo de sistemas transferibles en línea En esa primera reunión se acordó que los convenios de intercambio derivados de estas reuniones sean ﬁrmados por los gobernadores, con la intención de propiciar un intercambio permanente de experiencias exitosas y que sirva para involucrar a otras secretarías estatales que no están presentes en el foro. Para publicar los resultados que se vayan obteniendo y para dar continuidad a los acuerdos y trabajos realizados, el estado de Quintana Roo desarrolló el portal www.ﬁdat.org. mx, en el que además cada estado se comprometió a subir su catálogo de programas, en particular los que son susceptibles de transferencia. Las reuniones del Foro se realizarán cada cuatro meses y podrán incorporarse gobiernos municipales. Antonio Baduy aseguró que su intención es extender esta iniciativa más allá del sureste y llevarla al resto del país. “La idea es sumar esfuerzos y queremos dejar sentadas las bases para que las siguientes administraciones vean este esfuerzo como un valor agregado”, apuntó. n (MGC)

edición cuarenta y ocho > 33

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VERATUR, estrategia multicanal para promover el turismo Por Juan Octavio Pavón

Con una plataforma de servicios que incluye un portal telefónico, un sitio web, kioscos electrónicos y un novedoso servicio para obtener información vía celular, el estado de Veracruz conformó una estrategia para reactivar el sector turístico que ya ha recibido el reconocimiento en el extranjero

a no es necesario viajar a través del estado de Veracruz con la guía de turistas y el mapa en mano. El gobierno estatal brinda servicios electrónicos de información turística, para poner al alcance de sus ciudadanos y de visitantes, servicios que permiten consultar la información desde cualquier lugar donde se encuentren, mediante dispositivos sencillos y cotidianos como el teléfono o vía Internet. VERATUR es una plataforma diseñada por el Gobierno del Estado de Veracruz para acercar los servicios turísticos disponibles en el estado a los viajeros nacionales e internacionales mediante una serie de medios electrónicos. Consta de cuatro canales de comunicación para su funcionamiento tales como un número 800, una página web –en español, inglés, francés, mandarín y ya se trabaja en el japonés y alemán– servicios vía celular y kioscos que permiten obtener información turística del Estado de manera rápida, fácil y conﬁable. Esta estrategia es actualmente uno de los mayores esfuerzos de modernización emprendidos por el Gobierno del Estado de Veracruz, que aprovecha las tecnologías de vanguardia para promover a la entidad como un destino turístico competitivo, con mejores niveles de calidad en los servicios y productos turísticos innovadores. VERATUR hace posible que, a través de la web, un turista organice su agenda; por medio de los kioscos localice un restaurante de su comida preferida en la ciudad donde se encuentre; utilizando el teléfono obtenga la dirección de la arrendadora de autos más cercana y a Juan Octavio Pavón González es través del celular conozca Director General de Innovación información interesante Tecnológica del Gobierno del Estado de sobre el sitio arqueológico Veracruz, jopavon@veracruz.gob.mx que visita.

34 < Política digital

Por estas características, la estrategia fue elegida como ﬁnalista del “Premio Reto Estocolmo” (Stockholm Challenge) 2008 entre mil 400 proyectos que iniciaron el proceso un año antes. De esta forma, se convirtió en uno de los ocho proyectos mexicanos que llegan a la etapa ﬁnal en la historia de estos premios y en el primero que obtiene tal distinción en la categoría de Cultura. Además, obtuvo el 2do. Lugar en los Premios Iberoamericanos de Ciudades Digitales en la categoría de Promoción Empresarial en la ciudad de San José, Costa Rica, en junio pasado.

Los cuatro canales de comunicación • 01 800 VERATUR es un portal telefónico que emplea tecnología de punta sobre reconocimiento de diálogo. Esto permite que una persona pueda entablar una conversación con una computadora y que ésta responda de forma tal que para el ciudadano sea casi imperceptible la diferencia entre una máquina y un ser humano. A través de este servicio es posible que con una simple llamada telefónica al número gratuito 01 800 8372887 se pueda obtener información sobre servicios de Emergencias, Servicios Turísticos, de Transporte y Culturales. • VERATURWeb permite a través de la página de Internet www. veratur.gob.mx obtener información sobre los principales servicios turísticos y de entretenimiento del Estado. Dentro de los servicios con los que cuenta la página se tiene la opción de utilizar la “Guía del Viajero” para armar su agenda, consultando el amplio registro de infraestructura que se tiene, entre los que se cuentan hoteles, restaurantes, museos, operadoras de viaje entre muchos otros; así como ubicar en el mapa cada uno de los sitios que se visiten. Además, es posible conocer los eventos que se presentan en las localidades veracruzanas o comprar alguna de las más de 130 artesanías que se ofrecen en línea. • VERATURMóvil es un grupo de servicios vía celular en el que se pueden enviar sencillos mensajes de texto (SMS) o por medio de una conexión a Internet. De esta forma, el usuario puede

> GOBIERNO ESTATAL consultar información turística • Los VERATURKioscos son cajeros Envíe un mensaje de texto del estado –como hoteles, restauelectrónicos a través de los cuales el y reciba una guía turística rantes y lugares de interés–, desde ciudadano consulta e imprime inforUno de los servicios que ofrece VERATURMóvil es cualquier lugar en el que se enmación sobre hoteles y restaurantes. la consulta de Sitios Turísticos de Interés, Hoteles cuentre (ver recuadro). Estos dispositivos cuentan con audio y Restaurantes. Para obtener la información, sólo Asimismo, a través de menespecialmente diseñado para guiar es necesario enviar un mensaje de texto al 46200 sajes de texto es posible obtener la búsqueda. Los cajeros se encuentran ubi(GOB00) con la palabra Hotel seguido de un espacio, información y datos curiosos luego teclear la Ciudad sobre la que busca informacados tanto en oficinas de gobierno sobre sitos de interés turístico y ción seguido de un espacio y al final la categoría de como en lugares públicos (el Palacio utilizar la opción de “clic to call” Hotel deseado. Por ejemplo, se puede teclear Hotel de Gobierno, el Centro Comercial para recibir mayores datos. Los Xalapa 4 Estrellas y en segundos el solicitante recibe Ánimas de Xalapa o el World Trade sitios de los cuales se puede obun listado de todos los hoteles disponibles. Center en la ciudad de Veracruz). tener información son –en esta Actualmente hay diez cajeros disPara el caso de los Restaurantes, se envía un primera liberación– las Zonas tribuidos en las principales ciudades mensaje de texto con la palabra Restaurante, seguiArqueológicas, los Patrimonios del estado: uno en Coatzacoalcos, do de la ciudad que desea y el tipo de comida que Mundiales de la Humanidad en otro en Córdoba, dos en Veracruz y busca, por ejemplo: Restaurante Veracruz Italiana. Veracruz, los Pueblos Mágicos y Para el caso de Sitios de interés, es necesario escriseis en Xalapa, los cuales registraron las Joyas de Veracruz. Otro de los servicios disponibir la palabra Monumento seguido de un espacio y el 16 mil 750 visitas en el 2008. bles es la búsqueda de Hoteles y número del sitio de interés donde se encuentre, por Restaurantes a través del portal ejemplo: Monumento 1000001. El servicio cuesta un Con VERATUR se ha logrado no sólo peso por minuto. VERATURWap (www.veratur.gob. reactivar el turismo del estado, sino mx). Este sitio permite filtrar búsabrir nuevos canales de comunicaquedas por ciudad, nombre o categoría, para obtener resultados ción entre los turistas y el gobierno, para acelerar el flujo de más fácilmente. información. n

Quienes trabajamos en , hacemos llegar nuestro afecto y pesar a la familia de José Luis Becerra Pozas, Editor de esta revista, por el fallecimiento de su señora madre

Esperanza Pozas de Becerra Descanse en paz. Ciudad de México, enero de 2009.

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Calidad gubernamental,

‘Plataforma’ del cambio en Sonora Por María de Lourdes Ramos Loyo

El ensayo aquí resumido, obtuvo el primer lugar en el XI Concurso del CLAD sobre Calidad y Excelencia en la Administración Pública, efectuado en Buenos Aires, Argentina. Su autora nos muestra la experiencia que ha tenido el Gobierno del Estado de Sonora al adoptar un modelo de calidad para implementarlo en todas sus dependencias y entidades

os principales problemas de la gestión interna se propician cuando los procesos no están sistematizados y existen “lagunas” que permiten la discrecionalidad. En la medida que esto se resuelve, los gobiernos pueden ser más eficientes y transparentes. Bajo esta premisa, el Gobierno del Estado de Sonora, a través de Órgano de Control de la Secretaría de la Contraloría General, diseñó la “Plataforma de Calidad Gubernamental”, a la que denominan como “Plataforma”. El propósito es abarcar a todas las dependencias y entidades para avanzar de manera homogénea hacia un gobierno de calidad. Al cabo de cinco años de adquirir este compromiso se han obtenido los siguientes resultados: • En el 2005, antes de iniciar la implementación de la Plataforma, sólo 127 áreas administrativas contaban con procesos documentados. Esta cifra ha aumentado hasta llegar a 509 oficinas administrativas (diciembre de 2008), que constituyen casi la totalidad del gobierno estatal. • Debido a la similitud con la norma ISO 9001:2000, la integración a la Plataforma ha facilitado el camino para que las instancias implementen su Sistema de Calidad. Así, de cuatro Instancias que estaban certificadas en el 2005, hoy se tienen 26 instancias certificadas. Pero más allá de estas cifras, el logro primordial fue la conformación de una gestión pública orientada hacia la calidad. María de Lourdes Ramos Loyo es Coordinadora de Gestión de Tecnología Administrativa y Digital de la Secretaría de la Contraloría General del Estado de Sonora, mlrloyo@esonora.gob.mx

36 < Política digital

La mayor innovación de esta práctica consiste en que integra diversas herramientas de calidad en una sola plataforma que se transmite a través de un instrumento normativo, que ya se tenía, pero que no aportaba ningún valor a la gestión interna.

Una metodología integradora Es común escuchar que los servidores públicos no tienen los conocimientos ni las habilidades para desempeñar mejor sus funciones. Sin embargo, están deseosos de conocer nuevos métodos o herramientas para hacer su trabajo. En nuestro caso, nos dimos cuenta que en su mayoría desconocían el enfoque de los procesos; había una falta de identificación de la contribución de las actividades realizadas a la generación de un servicio/producto completo; no identificaban a los usuarios como clientes a quienes habían que atender; carecían de una cultura de generación y conservación de evidencia, y en algunos casos desconocían el marco de actuación. Se pensó entonces en el diseño de una metodología integradora de las herramientas de calidad que habían tenido un éxito probado en las organizaciones tanto del sector público como privado. Sin embargo, era necesario adaptar tal metodología a las características de la población objetivo. Se determinó que tuviera las siguientes características: Accesible: Que utilizara un lenguaje común, ideas claras y sencillas, y que ofreciera ejemplos prácticos. Integradora: Que contemplara el mayor número de elementos de cultura de calidad, pero sin que fueran difíciles de adoptar por parte de las dependencias y entidades gubernamentales. Obligatoria: Para que de forma homogénea todos los actores avanzaran hacia el objetivo planeado. Además, la estrategia debería ser capaz de introducir a la mayor cantidad de servidores públicos a los principios de calidad generalizada y ser la base para alcanzar modelos de calidad o de excelencia más avanzados. Se estableció que la manera más adecuada y estratégica de crear esta plataforma de calidad sería a través de una nueva forma de identificar y documentar, así como verificar los procesos.

> GOBIERNO ESTATAL Sin embargo, la documentación de procesos tendría que estar vinculada al análisis del marco de actuación de cada organismo público y a los diferentes niveles de planeación, elemento que tradicionalmente no se desarrollaba.

El desglose de macroprocesos Se pensó entonces en una red de procesos por cada oﬁcina administrativa del gobierno estatal, para saber cómo se realizaban las funciones en cada instancia gubernamental, descritas a través de macroprocesos, subprocesos, procedimientos, productos, clientes, indicadores, entre otros elementos. Para ello, era necesario establecer las facultades del ente público para ejecutar los procesos plasmados en la red y la alineación, es decir, que cada proceso debía estar alineado mediante una numeración al Plan Estatal de Desarrollo. Cada macroproceso estaría conformado por una serie de subprocesos, y cada subproceso por una serie de procedimientos, cuidando siempre la correspondencia e interrelación entre los tres niveles de procesos. Su diferencia equivaldría al grado de desagregación, tal como se muestra en el siguiente esquema:

Finalmente, los procedimientos se describirían a través de sus actividades, incluyendo los objetivos, políticas, indicadores, alcance, formatos e instructivos, inventario de registros, y elemento de autocontrol como listas de chequeo.

Por una cultura de calidad La implementación de la Plataforma de Calidad, se pensó como una herramienta para crear una cultura dentro del servicio público que se reprodujera hacia el resto de la sociedad. La estrategia de implementación logró resultados sorprenden-

La mayor innovación de esta práctica consiste en que integra diversas herramientas de calidad en una sola plataforma que se transmite a través de un instrumento normativo. tes rápidamente y la mejora continua en todos sus aspectos es hoy una constante. La documentación de procesos nos ayuda a transparentar la forma de realizar las actividades de cada oficina pública. ¿Cómo la transparentamos? Documentándola y haciéndola pública; controlándola e informando a la sociedad cómo se realizan los procesos públicos, lo cual disminuye los actos de corrupción o discrecionalidad y aumenta la eficiencia organizacional, todo en beneficio del ciudadano. Creemos que los resultados obtenidos en Sonora contribuyeron a que el ensayo “Plataforma de Calidad Gubernamental: Sistema Integral de Procesos. La experiencia de un gobierno local” ganara el primer lugar del XXI Concurso del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). El premio nos fue otorgado

en el marco del XIII Congreso Internacional del CLAD, efectuado en Buenos Aires, Argentina, el pasado noviembre. En esta ocasión, el concurso tuvo como propósito premiar y difundir ensayos inéditos sobre el tema “Calidad y Excelencia en la Gestión Pública” y estimular la elaboración y presentación de trabajos sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública, que fue el tema del Congreso. Los resultados del Concurso están disponibles en el portal del CLAD (http://www.clad.org. ve/investigaciones/concurso-del-clad). n

edición cuarenta y ocho > 37

Publirreportajes / Suplemento OUTSOURCING PARA EL GOBIERNO

Outsourcing para el gobierno

Se denomina outsourcing a la estrategia mediante la cual una parte o el total de un proceso interno de un negocio o dependencia gubernamental se contratan con un “tercero”. Al evaluar los servicios que puede proporcionarle un proveedor externo, las instituciones o dependencias gubernamentales buscan, entre otros beneficios: • Optimizar sus costos operativos y/o administrativos; • Utilizar recursos especializados con los que no cuentan internamente o no es conveniente contar con ellos; • Introducir innovaciones que mejoren la transparencia, la participación ciudadana o la interoperabilidad de sus sistemas. En las siguientes páginas se expone la oferta de servicios tercerizados de cinco empresas que manifiestan tener experiencia comprobable en organismos públicos de México y/o del extranjero.

Suplemento I

OUTSOURCING PARA EL GOBIERNO

Cómo tomar ventaja del multisourcing en tiempos de crisis

ace unas semanas tuvimos la oportunidad de reunirnos con el Director de Sistemas de una importante multinacional. La cita era para hablar de outsourcing. En medio del contexto de crisis económica que vivimos a nivel global y local, su primera advertencia fue: “Si me van a hablar de cómo me ayudarán a reducir aun más los costos y gestionar a todos mis proveedores, adelante; en caso contrario, mi agenda está llena hasta dentro de seis meses”. Después de escuchar y comprobar los argumentos que le presentamos, hoy es cliente de outsourcing de Accenture. Hoy día, en la iniciativa privada y en todos los sectores de gobierno no escuchamos más que la palabra crisis: reducción de costos, falta de acceso a capitales, recesión, volatilidad de los precios de los commodities, baja del consumo, reducción de personal y presiones por alcanzar objetivos ambientales. En este contexto, el outsourcing o tercerización es considerado como una respuesta rápida para reducir costos. Y es que en las instituciones y dependencias de gobierno en México, el outsourcing ha sido una constante en estos últimos tiempos, en algunos casos impulsada por el Decreto de Austeridad. Hoy muchas dependencias mantienen diversos contratos de outsourcing con empresas como Accenture. El problema de reducción de costos, solucionado a través del outsourcing, seguramente incrementará esta tendencia. El llamado multisourcing, el estándar de facto actual, no es más que la evolución del outsourcing total (full outsourcing) de los años ochentas, hacia una estrategia de selección de múltiples proveedores, especialistas en II Publirreportajes

este negocio vertical. La pregunta es cómo gestionar efectivamente el multisourcing para alcanzar los objetivos de reducción de costos y mejorar la calidad del servicio; retos que a veces parecen ser incompatibles. Desafíos para una efectiva gestión del multisourcing Las organizaciones actuales de TI requieren gestionar una gran cantidad de proveedores. Esta “cadena de suministro” normalmente viene acompañada de políticas, procesos y enfoques que afectan la gobernabilidad, la gestión del servicio a los usuarios, el uso de herramientas y tecnologías que a menudo erosionan los presupuestos destinados a las TI. Recuerdo el caso de un cliente del Sector Salud en España, a quien tuve la oportunidad de entrevistar. Su CIO nos relataba que aun cuando todos sus proveedores de outsourcing cumplieran los niveles de servicio pactados, su área de TI no cumplía los niveles de servicio pactados con el usuario. Por supuesto, su costo por servir era demasiado alto. Esto comprueba que si no se gestiona eficientemente el multisourcing, la fragmentación del modelo de operación de TI puede ocasionar mayor costo, una reducción del servicio y baja eficiencia. Estos desafíos se vuelven más complejos por la introducción de tendencias como: • La convergencia del consumidor con las nuevas tecnologías: blackberry, PDAs, smartphones, los cuales están cambiando los requerimientos de los usuarios para el manejo de voz, datos y contenido. • Una presión adicional por tener niveles de servicio diferenciados

Si bien el outsourcing o tercerización puede ser una respuesta rápida para reducir costos, existen otros aspectos que deben tenerse en cuenta para aprovechar todo el potencial que ofrece este modelo

Si no se gestiona eficientemente el multisourcing, la fragmentación del modelo de operación de TI puede ocasionar mayor costo, una reducción del servicio y baja eficiencia.

OUTSOURCING PARA EL GOBIERNO

basados en las prioridades del negocio. • Las nuevas tecnologías como virtualización, Service Oriented Architecture (SOA), Software as a Service (SaaS), Cloud Computing, Green IT. El desafío lo podemos resumir en una frase que leí hace tiempo en un informe de Rolf Jester y Jim Longwood, de Gartner: “El principal desafío es convertir un ‘selecto equipo de proveedores estrella’ en un ‘equipo de estrellas’”. El rol del Integrador de Servicios Gestionar esta variedad de ambientes, tecnologías y proveedores, para buscar soluciones de menor costo total y seguir brindando servicio al usuario es un desafío que rara vez una compañía puede alcanzar por sí misma. Para no deshacerse de su modelo operativo de TI –que consiste en una serie de “parches” sobre contratos individuales-, las organizaciones y gobiernos actuales se están moviendo hacia una arquitectura accidental producto de estrategias de outsourcing poco planificadas y seriales. Para recibir “lo mejor” de cada proveedor es necesario un enfoque hacia la integración, que hasta ahora ha servido para gestionar ambientes de múltiples proveedores. En los últimos dos años, las organizaciones han respondido al concepto de multisourcing, para lo cual se ha implementado la figura del “Integrador de Servicios”, cuyas principales tareas son: • Mantener el rol interno: Esto se logra al dividir la organización propia en dos figuras o roles: a) El Integrador de Servicios y b) El Responsable de la Unidad de Ne-

gocios, el cual mantiene y gestiona el contacto entre TI y las diferentes áreas de negocio. • Tercerizar la función de Integrador de Servicios, reteniendo internamente los gerentes o responsables de la relación con las unidades de negocio. Un integrador de servicios calificado es mucho más que un proveedor de outsourcing de TI que administra. En su lugar, el integrador de servicios juega un rol muy importante para que el servicio de TI sea exitoso, pues requiere confianza y colaboración.

Al optimizar la relaciones entre la organización de TI y los múltiples proveedores, el integrador de servicios provee la disciplina requerida para gestionar los entornos multisourcing complejos. Esta tarea debe incluir la identificación de prácticas comunes, el diseño e implementación de un único marco de referencia para operar estas prácticas, e imponer la disciplina para cumplir las expectativas de trabajo. La implantación común de prácticas como el ITIL y CoBIT resulta fundamental en estos procesos. El integrador de servicios debe tener experiencia probada en el negocio de outsourcing y ofrecer un marco estándar de procesos, metodologías y herramientas. Debe comenzar por definir junto con el cliente los resultados

esperados del negocio, junto con las métricas objetivo y los mecanismos de gobernabilidad para alcanzarlos. Al mismo tiempo colabora con la organización, asistiéndola para anticipar las necesidades de largo plazo y así estructurar la integración de TI necesaria. Uno de los objetivos es colaborar con el cliente para incrementar y mejorar el control de TI sobre los proveedores individuales. El integrador deberá explotar sus métodos y plataformas ya probadas para ayudar en la reducción de costos y la mejora del servicio. Si los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA, por sus siglas en inglés) se estructuran apropiadamente, el cliente puede tener un proveedor de outsourcing confiable para entregar servicios de calidad. La clave será la capacidad de Gestionar el Servicio (Service Managment) que el integrador posea. Respecto al CIO que citamos al principio, nos hemos reunido con él en varias ocasiones, pues el outsourcing de Accenture le ha permitido reducir costos. No hemos podido dejar de hablar sobre la crisis, pero nos propusimos tomar ventaja y asegurarnos que tal reducción fuera la correcta, para no poner en riesgo el crecimiento futuro. Asimismo, fue necesario establecer acciones de corto y largo plazo para alcanzar objetivos en costos y servicios, y, sobre todo, para ayudarle a retener al mejor personal y mantener su cartera de clientes. Al final, esta crisis pasará y las compañías deberán asegurar el futuro de su negocio. n Si requiere más información sobre este artículo o sobre la práctica de outsourcing para gobierno de Accenture, puede contactar a Claudio Fernández, claudio.d.fernandez@accenture.com o llamar al 52 (55) 5284-7833.

Suplemento III

> ANÁLISIS

Y OPINIÓN

Ranking de portales de transparencia:

la medición 2009 Rodrigo Sandoval Almazán

¿Qué tan funcionales son estos sitios para los ciudadanos? Presentamos la evaluación de los portales de transparencia de 30 estados del país y del Distrito Federal

a Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental ha obligado a todas las dependencias federales, los estados y municipios a publicar su información a través de los sitios web (Art. 9 de la Ley). Hace dos años, realizamos la primera medición de este tipo de portales estatales, misma que fue presentada en el 2º Foro Anual de Transparencia y Acceso a la Información, realizado en Ensenada, Baja California. En esta ocasión se expone la metodología y los resultados de una segunda evaluación, correspondiente a 2009.

Metodología En agosto de 2006, en el 2º Foro de Transparencia y Tecnología efectuado en Guanajuato, se presentó una propuesta de metodología para evaluar portales de transparencia. Durante los meses posteriores al foro se prolongó discusión, con ánimo de conformar un cuestionario que pudiera medir las características y funciones básicas que debe tener un portal de esta naturaleza.

Como resultado, se diseñó un modelo de medición que incluye siete componentes: Confianza, Valor de la información, Mejora continua, Rendición de cuentas, Calificación de transparencia de dependencias internas, Sistema de búsqueda y clasificación de la información, y Normatividad. Para evaluar estos siete componentes se desarrollaron cincuenta reactivos; cuarenta de ellos se midieron con una escala de Likert –donde el número cinco es el mayor valor y el numero uno, el menor– basado en un rango de afirmaciones que van desde: Totalmente de acuerdo hasta Totalmente en desacuerdo. Sólo en el componente que mide la Normatividad no se utilizó la escala de Likert; en su TABLA 1. ESCALA DE MEDICIÓN DE PORTALES DE TRANSPARENCIA

Tipo de Portal Portal Básico de Transparencia Portal de Transparencia en Desarrollo Portal Avanzado de Transparencia Portal Integral de Transparencia

Puntos obtenidos 1 a 14 15 a 19 20 a 24 25 a 30

TABLA 2. SITIOS VISITADOS PARA ESTA MEDICIÓN Entidad Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Coahuila Colima Chiapas Chihuahua Distrito Federal Durango Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco Edo. de México Michoacán

40 < Política digital

Portal de Internet www.itea.org.mx www.transparenciabc.gob.mx No se encontró www.cotaipec.org.mx www.coahuilatransparente.gob.mx www.caipec.org.mx www.iaipchiapas.org.mx www.ichitaip.org.mx www.infodf.org.mx www.caiped.org.mx www.iacip-gto.org.mx www.caipegro.org.mx transparencia.hidalgo.gob.mx www.itei.org.mx www.itaipem.org.mx www.ceaipemo.org.mx

Entidad Morelos Nayarit Nuevo León Oaxaca Puebla Querétaro Quintana Roo San Luis Potosí Sinaloa Sonora Tabasco Tamaulipas Tlaxcala Veracruz Yucatán Zacatecas

Portal de Internet www.imipe.org.mx www.itai.nayarit.gob.mx www.caipnl.org.mx www.oaxaca.gob.mx www.caip.org.mx www.ceigqro.org.mx www.itaipqroo.org.mx http://201.117.193.130/transparencia/ www.ceaipes.org.mx www.transparenciasonora.org.mx www.itaip.org.mx www.tamaulipas.gob.mx www.tlaxcala.gob.mx www.verivai.org.mx inaipyucatan.org.mx www.ceaip-zac.org

> ANÁLISIS

Y OPINIÓN

TABLA 3. ÍNDICE DE PORTALES DE TRANSPARENCIA 2009 Entidad

Conﬁanza

Valor de la información

Mejora continua

Yucatán Sonora Tabasco Jalisco Guanajuato Tamaulipas Zacatecas Querétaro Nayarit Nuevo León Morelos Edomex Hidalgo Oaxaca Quintana Roo Sinaloa San Luis Potosí Michoacán Veracruz Puebla Guerrero Tlaxcala Chiapas DF Chihuahua Baja California Campeche Aguascalientes Coahuila Colima Durango Baja California Sur

5 4.5 4.5 3.833 3.5 4.167 4 4.667 3.167 4.333 3.167 3.833 3.167 3.5 4.5 4.5 3.167 3.833 3.333 1.333 4 2.5 4.333 2.833 3 2.333 1.667 1.833 1.333 1.167 1 0.000

5 4.429 4.714 3.857 4.143 4.714 3.429 4.714 4.143 4 4.143 3.571 3.714 4.429 4.286 4.429 4 4 3.143 2.429 4.714 2.429 3.571 3.286 3.143 2.714 2.571 1.714 1 1 1 0.000

3.8 3.8 3.8 2.8 3 4.2 2.6 3.4 3 3.4 2.6 3.2 2.8 2.4 3 2.8 2.6 3 2 2 2 4 2.2 3 2.8 2.8 2 1.6 1.6 1 1.2 0

Ranking

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Transparen- Sistema de Rendición cia de otras búsqueda y Normativide cuentas dependen- clasiﬁcación de dad cias la información 5 4.8 5 4.6 4.6 1.4 5 1.8 2.6 3.4 3.2 2.2 1 4 2 3 2.2 2.8 4.8 4.8 1 1.6 1.6 2.4 1 1.8 1.4 1 1 1 1 0

3.25 3.5 3.25 3.75 3.75 4.75 2.75 2.5 4.5 3 3.5 3 5 2.5 1 2.5 3 1 1 3.5 1.75 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0

5 5 4.333 5 4 3.667 5 4.833 4 3.167 3.833 4.5 4.333 3 4.5 2 4 4.333 3.833 3.667 3.5 3.5 3.667 3.167 3.667 2.5 1.833 1 1.167 1.167 1 0

Promedio global lugar se empleó un sistema binario de 1 y 0, donde el 1 signiﬁca que sí aparece el aspecto obligado por la ley y 0 signiﬁca que no se observó. Se propuso una Escala de Medición de Transparencia para ubicar en qué punto de desarrollo se encontraban los portales (ver Tabla 1). La escala se propuso de acuerdo con los puntos que obtuvieran los sitios durante la medición. Posteriormente se visitaron los portales de los institutos de transparencia de los 32 estados (ver Tabla 2). Se hizo una sola visita de 25 a 35 minutos en cada uno de los sitios. En todos los casos,

0.8 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.7 0.8 0.8 0.4 0.8 0.8 0.7 0.7 0.7 0.8 0.8 0.3 0.8 0.6 0.4 0.5 0.6 0.6 0.2 0.4 0.5 0

Puntaje total

27.85 26.83 26.40 24.54 23.79 23.70 23.58 22.71 22.21 21.90 21.14 21.10 20.81 20.23 20.09 20.03 19.67 19.67 18.81 18.53 17.76 17.33 17.17 16.29 15.01 13.65 11.07 9.75 7.30 6.73 6.70 0.00 18.20

se revisó la página principal así como todos los vínculos que aparecieran en ella. Se bajaron los formatos en PDF y se consultaron los informes. No se valoró la solicitud de acceso a la información debido a que muchos portales utilizan el sistema Infomex del IFAI para hacerlo; otros tienen su propio sistema y algunos todavía no pueden realizar este trámite por Internet. Para evitar que se diera mayor o menor peso a cada componente, se obtuvieron los promedios de cada uno, según el número de reactivos que correspondiera, y se hizo una ponderación ﬁnal entre los

Rodrigo Sandoval Almazán es profesor investigador de la Universidad Autónoma del Estado de México, rsandov@uaemex.mx

edición cuarenta y ocho > 41

> ANÁLISIS

Y OPINIÓN

siete componentes para obtener un número entero. Las mediciones de 2007 y de 2009 siguieron esta misma metodología. Resultados El promedio total fue de 18.20 puntos de todos los portales (ver Tabla 3). Veinte estados (62.5%) se encuentran por arriba de esta cifra, lo cual habla de un buen avance en cuanto al promedio global. Respecto de la posición en la Escala de Medición, sólo tres portales (9.6%) se encuentran en la etapa de Portal Integral. Esto reﬂeja un gran cambio, ya que hace dos años ninguno llegó a este nivel. Asimismo, 13 sitios (41.9%) se ubican como Portales Avanzados de Transparencia, lo que también representa un avance notable, pues en el 2007 sólo cuatro portales se encontraban en esta posición. Nueve portales (29.0%) se encuentran en una etapa de Desarrollo y seis (19.3%) están en una etapa Básica. Cabe aclarar que esta medición se elaboró con un promedio de 31 portales, ya que no se encontró el sitio de Baja California Sur. En cuanto a las posiciones en el ranking, se puede observar que hubo un 100% de movilidad (ver Tabla 4). Todos los portales (excepto Baja California Sur) tuvieron algún cambio, ya sea para perder o ganar posición en la tabla. En el 2007, no se pudo comparar la movilidad de los portales de Chiapas, Chihuahua, Oaxaca, Tabasco y Tlaxcala, debido a que no se encontraban en línea al momento de la medición. El portal que más lugares perdió fue el de Durango, al pasar del sitio dos al 31. El que más escaños obtuvo fue el de Querétaro, que ascendió del lugar 27 en el 2007 al sitio número 15 este año. Zacatecas, Nayarit, Guerrero, Baja California y San Luis Potosí fueron los portales con menos movilidad. Colima, Aguascalientes, Sinaloa, Durango, Morelos y Sonora resultaron ser los de mayor movilidad, aunque esta categoría es relativa, ya que un punto o dos pueden marcar la diferencia entre ganar o perder lugares. De cualquier forma, esto ayuda a optimizar las funciones y mejorar los sitios.

42 < Política digital

Conclusiones La medición de los portales gubernamentales en Internet siempre será perfectible. Sobre todo porque la tecnología avanza y los ciudadanos nos volvemos cada día más exigentes. Sin embargo, los portales de transparencia no parecen estar cumpliendo con su función de dar claridad a la información gubernamental. A pesar del avance que se muestra en la escala propuesta, se detectaron problemas importantes. Entre los que más preocupan son, en primer lugar, la forma de buscar o solicitar información, pues la mayoría tiene formatos en archivos PDF y en muchos casos la descarga del documento falla o toma mucho tiempo, lo cual puede impedir que este proceso se realice. Para mejorar este aspecto, una alternativa podría ser que mucha de esta información de transparencia pudiera verse en línea. TABLA 4. MOVILIDAD 2007-2009 Los que bajan lugares Durango Colima Aguascalientes Sinaloa Quintana Roo Veracruz Nuevo León Campeche Distrito Federal Michoacán Coahuila Guanajuato San Luis Potosí Baja California Guerrero Baja California Sur

29 14 11 10 8 8 7 6 6 6 5 4 2 2 1

Los que suben lugares + Querétaro Morelos Sonora Hidalgo Tamaulipas Edo. de México Puebla Yucatán Jalisco Zacatecas Nayarit Chiapas Chihuahua Tabasco Oaxaca Tlaxcala

19 14 11 9 8 7 6 5 4 2 1

El segundo problema es que los portales no están centrados en el ciudadano, sino en cubrir ciertos requisitos legales. Esto pudo comprobarse en la diﬁcultad que presentan para navegar, solicitar información o al menos encontrar el teléfono y correo electrónico de algún funcionario. Espero que este esfuerzo por medir portales de transparencia contribuya a corregir éstas y muchas otras carencias, en beneﬁcio de la ciudadanía. Esta evaluación fue elaborada gracias a la beca de Investigación No. 2631/2008 de la Universidad Autónoma del Estado de México. Agradezco a Mallely Ríos y Erika Arlin Vargas su apoyo para la realización de este estudio. El reporte completo de la medición 2007 y 2009 está disponible en www.politicadigital.com.mx y en www.mejoratugobierno.org. n

> ANÁLISIS

Y OPINIÓN

Inversión en TIC del sector público, medida anticrisis olvidada

Por Rodrigo Gallegos

El Instituto Mexicano para la Competitividad hace un llamado urgente para que los gobiernos promuevan las inversiones en TIC y transfieran las mejores prácticas de forma más ágil y oportuna

l 2009 despertó con una crisis económica inminente en donde el desempleo, la falta de liquidez, el menor crecimiento y mayores tasas de interés son el comentario cotidiano. Ante este escenario, los ojos de los ciudadanos se han volcado hacia los gobiernos cómo una vía de salvación. Sin duda los gobiernos juegan un rol muy importante para aminorar el impacto de la crisis mediante medidas como el control de precios, la disminución de tarifas, inversiones estratégicas, subsidios, desregulación y menores impuestos. Sin embargo, poco se ha hablado de la inversión en el uso de tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) por parte sector público, y en el caso de nuestro país, mucho menos. Las inversiones en TIC del gobierno implican ahorros y aumentos en productividad importantes tanto para empresas, ciudadanos y hasta para los propios gobiernos, en el corto, mediano y largo plazo. Esto, que ya ha sido probado en muchos sectores, ocurre por hechos tan simples como agilizar trámites, facilitar la apertura de negocios, otorgar permisos en línea y atender demandas ciudadanas oportunamente, entre otros servicios públicos. Sin información precisa Para agilizar estos servicios a través del uso de la tecnología, el primer paso consiste en evaluar la mejora en los servicios y el monto de las inversiones en TIC. El único indicador que pública el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) sobre las inversiones públicas en TIC a nivel global y estatal, denominado Inversión en optimización informática y

agropecuaria, no sirve de mucho para estos ﬁnes, pues no cuenta con información de todas las entidades ni de todos los años. Además, los datos son totalmente erráticos, lo que hace imposible medir la inversión y mejorar los servicios de TIC dentro de los gobiernos locales. Por otro lado, los presupuestos de egresos de los estados no contabilizan los gastos en TI de la misma manera. Por ejemplo, algunos estados como Baja California Sur y Chiapas no desglosan su presupuesto por tecnología ni equipo de cómputo, mientras que Jalisco desglosa las siguientes partidas, incluso, a nivel de dependencia: • Accesorios, materiales y útiles de equipo de cómputo electrónico. • Mantenimiento y conservación de equipo de cómputo. • Servicio de telecomunicaciones. • Equipo de telefonía y telecomunicaciones. Es decir, hay un mundo de diferencia entre cada presupuesto, lo que hace prácticamente incomparable los proyectos e inversiones en TI entre estados y municipios. Lo anterior afecta no sólo a los proyectos mismos, sino que inhibe la posibilidad de transferir los proyectos más exitosos entre gobiernos. Estos proyectos podrían convertirse en una solución nacional, prácticamente de forma automática tras evaluarse y compararse con esfuerzos en otros estados, municipios o países, de-

tonando un efecto multiplicador en los ahorros del erario público. Soluciones compartidas, un enorme potencial Un estudio reciente (2008) realizado por Select muestra que el 43% de los proyectos de TI en los estados son transferibles mientras que cerca de una tercera parte de los proyectos municipales también lo son. En otras palabras, existe un enorme potencial para generar soluciones compartidas. Por ello, ante la peor crisis económica de las últimas décadas, hoy más que nunca los gobiernos estatales, municipales y el federal no sólo requieren invertir y capacitar a sus empleados en tecnologías de la información y comunicación; deben generar información sobre el uso y gasto de dichas tecnologías para evaluar su desempeño y transferir las mejores prácticas de forma más ágil y oportuna. n Rodrigo Gallegos es Director de Proyectos del Instituto Mexicano para la Competitividad, rodrigo.gallegos@imco.org.mx

edición cuarenta y ocho > 43

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Y OPINIÓN

Infomex, en dónde está

y hasta dónde llegará Por Alfredo Méndez Calatayud

partir del año 2002, se han emitido en México 33 leyes de transparencia y construido más de cien sistemas para acceder a información sobre actividades y decisiones de instituciones de los tres poderes y los tres órdenes de gobierno. Ante nuestra incredulidad, el acceso a la información nos movió hacia una silenciosa revolución administrativa; y de

Gobiernos integrados a Infomex Gobiernos en proceso de integración Gobiernos que aún no se integran a Infomex

INFOMEX EN OPERACIÓN Distrito Federal Chihuahua Nuevo León Jalisco Coahuila Morelos Veracruz Hidalgo Aguascalientes Tabasco Gobierno Federal Tribunal Federal del Poder Judicial de la Federación Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa Suprema Corte de Justicia de la Nación

Fuente: IFAI, primera quincena de enero, 2009.

44 < Política digital

INFOMEX EN PROCESO Instituto Federal Electoral San Luis Potosí (Terminado) Chiapas (Terminado) Guerrero Sinaloa Tamaulipas Tlaxcala Zacatecas Colima Michoacán Oaxaca Baja California Sonora Durango Nayarit Estado de México Puebla

Este es un recuento de los avances y las expectativas del sistema creado por el IFAI para solicitar información gubernamental vía Internet, en forma anónima y sin justificar un interés jurídico una discreta pero real y continua transformación de gobiernos que operaban “en lo obscurito”, a unos que trabajan a la vista de todos. Por este avance, México ha sido reconocido por el Banco Mundial, Universidades como Harvard y Yale, así como instituciones europeas y asiáticas. Incluso se ha convocado a instituciones, académicos y funcionarios mexicanos para asistirles en el desarrollo de legislación de transparencia y la puesta en marcha de sus instituciones dedicadas a este propósito. Una de las diferencias que han marcado el modelo mexicano es la sencillez para solicitar información gubernamental, a través de formularios vía Internet, anónimamente y sin justiﬁcar un interés jurídico, como lo estableció la reforma al artículo 6° constitucional de 2007, que obliga a las instituciones federales, las entidades federativas, y a los municipios de más de 70 mil habitantes, a disponer de un sistema de este tipo. Argentina, Honduras, República Dominicana y Chile han solicitado la transferencia del conocimiento mexicano para la puesta en operación de su propio sistema. Infomex es el sistema que desarrolló el Instituto Federal de Acceso a la Información Pública (IFAI) para este propósito. Es empleado por el Gobierno Federal, 10 entidades federativas, los Tribunales Federales de Justicia Fiscal y Administrativa, y del Poder Judicial de la Federación, así como la Suprema Corte de Justicia de la Nación. Pronto iniciarán operación con Infomex el Instituto Federal Electoral (IFE), el Consejo de la Judicatura Federal y la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión; otros nueve sistemas Infomex se encuentran en desarrollo, mientras otros tres estados más están conviniéndolo con el IFAI; en julio de 2009, todos estos operarán con él (ver recuadro). Con este sistema, el IFAI pretende uniﬁcar el acceso electrónico a información pública gubernamental de todo México por dos medios: • Un sistema ofrecido gratuitamente al que se le pueden incorporar las “reglas de negocio” establecidas en las leyes locales, para acceder a la información de manera estandarizada con las demás instituciones y entidades, empleando imagen, lenguaje y navegación iguales.

> ANÁLISIS

Y OPINIÓN

• Una identidad, pues por medio del logotipo se facilita su localización en cualquier portal gubernamental. Sin importar si se busca información de instituciones federales, estatales o municipales, de organismos autónomos, del Poder Judicial, del Ejecutivo o Legislativo, con Infomex el ejercicio de este derecho se uniﬁca en todos los casos. Hasta enero de 2009, en los sistemas Infomex se habían registrado más de 25 mil usuarios, más los 130 mil provenientes del Sistema de Solicitudes de Información (SISI) incorporados a Infomex Gobierno Federal. De esta forma, con el Infomex ya es posible hacer solicitudes a más de mil 400 instituciones federales y locales, como partidos políticos, secretarías de Estado, hospitales, ﬁdeicomisos, institutos, fondos, museos, contralorías, congresos locales, universidades públicas, tribunales, procuradurías, policías, así como las 16 delegaciones políticas del Distrito Federal y 198 municipios. MUNICIPIOS CON INFOMEX INDIVIDUAL EN OPERACIÓN

CONVENIO PENDIENTE

San Pedro Garza García, N.L. Yucatán Monterrey, N.L. Quintana Roo Mexicali, B.C. Guanajuato Puebla, Pue. Fuente: IFAI, primera quincena de enero, 2009. El Distrito Federal y estados como Chihuahua, Coahuila, Hidalgo, Jalisco, Morelos, Tabasco y Veracruz, incluyeron a todas las instituciones estatales y municipales en Infomex, para –desde un solo punto– acceder a información pública de todas ellas. Los pendientes Además de ser un instrumento en permanente mejora, fruto de la colaboración de las entidades usuarias y el IFAI, aún hay instituciones y algunos estados que no han decidido incorporarse a Infomex, entre otros el Banco de México, la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), la Comisión Nacional de Derechos Humanos, el INFONAVIT y los estados de Campeche, Querétaro y Baja California Sur. También se trabaja para identiﬁcar e incorporar mejoras tecnológicas con enfoque al ciudadano, incluyendo en el mediano plazo recursos tipo Web 2.0, registro uniﬁcado, motores de búsqueda avanzada y muchas más que se incorporarán a partir de 2009. Infomex es un proyecto que amplía el alcance de la política pública para abrir las puertas del gobierno, así como permitir el escrutinio y vigilancia de la sociedad mediante herramientas electrónicas. n Alfredo Méndez Calatayud es Director General de Informática y Sistemas del Instituto Federal de Acceso a la Información Pública, alfredo.mendez@ifai.org.mx

edición cuarenta y ocho > 45

> RESEÑA

El combate a la violencia en México, ¿una estrategia clara? Por José Luis Becerra Pozas

A todas luces, la experiencia chilena es aleccionadora y ha servido de referencia para los esfuerzos que se realizan en países como el nuestro. Los autores del artículo destacan las tres condiciones favorables para que Chile haya conseguido tales resultados: un liderazgo presidencial para avanzar en esa materia; el alineamiento de las iniciativas de gobierno electrónico hacia dos objetivos políticos mayores: el impulso al crecimiento económico y la inserción a la Sociedad de la Información, y la necesidad de modernizar la gestión y reformar el Estado; por último, el establecimiento de instancias de coordinación y el diseño de una ruta a seguir, así como de mecanismos de evaluación, premio y castigo.

¿Q

ué está pasando en México? ¿Por qué tanta violencia causada por el crimen organizado? Con estas interrogantes Eduardo Guerrero Gutiérrez inicia el artículo de portada del quinto número de la revista Buen Gobierno. El autor, ex funcionario público y consultor en temas de transparencia, seguridad nacional y estrategia política, escudriña la problemática mediante otra serie de preguntas: ¿La ola de violencia que vivimos es una consecuencia deseada o no deseada de la estrategia de lucha que ha emprendido el gobierno? ¿Cuál es (a grandes rasgos) la estrategia del gobierno en esta guerra? ¿Está dando tal estrategia los resultados esperados? Y, quizá la más importante: ¿Cuándo disminuirá la violencia? El artículo profundiza en el tema, pues no sólo ofrece información detallada sobre las ejecuciones o asesinatos registrados por los medios de difusión en el país desde el inicio del gobierno del Presidente Calderón. También describe la estructura que tiene el crimen organizado en México en la esfera del narcotráfico y se aventura a exponer las razones por las cuales se coluden organizaciones criminales en cárteles; finalmente se presenta una explicación basada en un modelo económico sobre la dinámica de las relaciones cárteles-gobierno.

La experiencia chilena, paso a paso Otro de los artículos incluidos en este número se refiere al proceso de Modernización del Estado y gobierno electrónico en Chile, durante el periodo 1994-2006. De acuerdo con Eduardo Araya Moreno y Diego Barría Traverso, catedráticos chilenos, este impulso comenzó cuando se incorporaron las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (NTIC) en una estrategia de desarrollo nacional durante el gobierno del presidente Eduardo Frei (1994-2000). En ella, el gobierno electrónico es considerado como una arista

46 < Política digital

Revista Buen Gobierno, Para pensar en la democracia, No. 5. 2008. Fundación Mexicana de Estudios Políticos y Administrativos, A.C., 202 pp. más dentro de una visión global, acordada por actores públicos y privados, y materializada en la llamada Agenda Digital en la que, además, se presta atención a las competencias educativas para el desarrollo y a la infraestructura tecnológica y conectividad del país. Así, desde el año 2000 –ya en el gobierno de Ricardo Lagos–, estos esfuerzos han sido comandados por el propio Presidente de la República y se han materializado en la conformación de una institución encargada para este tema: el Comité de Ministros de las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicaciones. Asimismo, se ha creado una Agenda de Gobierno Electrónico, se han publicado instructivos presidenciales –equivalentes a los decretos en México– sobre gobierno electrónico y se han establecido requisitos para los servicios públicos, a través de los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG), en materias relativas al desarrollo de portales web en los que los ciudadanos-usuarios pueden realizar trámites en línea.

Para recuperar la conﬁanza ciudadana La Administración Pública Federal en México tiene, entre sus muchos retos, uno de fundamental importancia: dignificar el servicio público. En este número, la revista Buen Gobierno publica un ensayo que plantea la necesidad de establecer nuevos referentes éticos para los servidores públicos que les permitan recuperar la confianza de la sociedad y restablecer una nueva relación. Tales propósitos se pueden lograr a partir de la rendición de cuentas como un elemento de responsabilización, y de la evaluación del desempeño gubernamental. Para ello, Mario Alberto Fócil, autor del texto, hace un breve análisis de tres elementos centrales para recuperar la confianza del ciudadano: el servicio profesional de carrera, el código de conducta y el sistema de evaluación del desempeño. “La ética es el arte de elegir lo que más nos conviene y vivir lo mejor posible”, afirma con autoridad el filósofo español Fernando Savater, citado en este ensayo. Por ello, el objetivo de la política y de todos sus actores, consiste en “organizar lo mejor posible la convivencia social, de modo que cada cual pueda elegir”. (Precio de la revista: 75 pesos. De venta en librerías, locales cerrados y en el teléfono (55) 5241-6935). n