Captação e Seleção de Talentos - Aula 02 by Cead Virtual - Pós-Graduação

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS AULA 02 PASSOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES PARA RECRUTAR, SELECIONAR E CONTRATAR PESSOAS

AULA 02 - PASSOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES PARA RECRUTAR, SELECIONAR E CONTRATAR PESSOAS

COMO IDENTIFICAR NECESSIDADES E RECRUTAR PESSOAS E TALENTOS COMO SELECIONAR E CONTRATAR AS PESSOAS: EM BUSCA DE TALENTOS O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é por meio dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. Atualmente, o grande desafio é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como esses podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. Cientes da importância de não cometer erros durante a contratação, é importante desenvolver um trabalho, sempre enfatizando a necessidade de também realizar um processo de seleção especial e personalizado para cada empresa e cargo. Isso, porque é durante esta fase que se consegue identificar, por meio de testes psicológicos, de personalidade e de entrevistas, não só informações que dizem se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra na cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação, como também detectar os valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa. Um exemplo de benefício da fase de seleção é a verificação do grau de resiliência do candidato, ou seja, a sua aptidão para não só se adaptar a novas situações, como também de prosperar durante as mudanças, reagindo prontamente a elas. Quando enfrenta dificuldades e mudanças, uma pessoa resiliente recupera seu equilíbrio mais rapidamente, mantendo seu alto padrão de qualidade e de produtividade no trabalho, preservando sua saúde física e emocional. Detectar características de personalidade como essa, e outras também, em um candidato é de fundamental importância, partindo do princípio que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: Formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que vai diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém superqualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o recrutamento. Ler as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia somente é possível por meio do trabalho amplo da seleção.

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Mais do que nunca, contratar e reter talentos é, hoje, um processo que exige muito profissionalismo. Afinal, ele também funciona como um cartão de visitas da empresa diante do candidato. Se ele for entrevistado por um recrutador despreparado, que não seja comprometido com a filosofia da empresa e que esteja mais preocupado em oferecer quantidade do que qualidade, certamente, o candidato vai captar e divulgar esta imagem distorcida. Com a consciência de que não dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talento não é fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na gestão de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa. DEFINIÇÃO DO PERFIL DO PROFISSIONAL Certo da necessidade de contratação, para alavancar os resultados, o recrutador deve: identificar as tarefas, as características do profissional e as responsabilidades inerentes à função;

• Fixar os resultados esperados do ocupante do cargo;

• Estabelecer os conhecimentos necessários que o profissional deve possuir;

• Considerar as características pessoais (facilidade para trabalhar em equipe, visão ampla das situações, comunicação, liderança, atitude proativa diante dos problemas etc.) levando em consideração a cultura da empresa; • Definir a remuneração, os benefícios e a linha futura de aproveitamento do profissional;

• Estabelecer o horário de trabalho;

• Determinar as pessoas que farão parte do processo de seleção. Se for o caso, envolver aqueles que estarão trabalhando diretamente com o profissional, pois eles têm informações sobre o dia a dia da atividade e poderão auxiliar no levantamento da necessidade imediata. CAUSAS DE UMA CONTRATAÇÃO

• Aumento de quadro;

• Substituição de funcionário;

• Suprimento de demanda emergencial por prazo determinado.

TIPOS DE CONTRATAÇÃO EFETIVA DO QUADRO • Estagiário terceirizado: contratado através de empresa provedora de mão de obra;

• Temporário: contrato por tempo determinado.

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RECRUTAMENTO Algumas empresas possuem um setor de recursos humanos para a realização de processos de recrutamento e seleção. Outras não apresentam essa estrutura. O importante é que a empresa disponha de um profissional responsável por essa etapa do processo de contratação. É importante que seja alguém com habilidade e com conhecimento em avaliação de candidatos. O processo de recrutamento nada mais é do que a busca do profissional ideal, primeiramente, no banco de currículos da empresa ou por meio de anúncios, consultorias, cartazes etc. Com essa procura, a empresa busca atrair candidatos para começar a seleção, que consiste em comparar os requisitos exigidos pelo cargo e as características apresentadas pelos candidatos. Esse processo ocorre por meio de entrevistas e de outros recursos, tais como FORMAS DE RECRUTAMENTO A) Recrutamento interno Antes de divulgar a vaga ao mercado, o ideal é verificar a possibilidade de aproveitamento do próprio pessoal – o recrutamento interno. A empresa, dessa forma, procura preencher a vaga com o remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos, transferidos ou, ainda, transferidos com promoção. O recrutamento interno exige intensa e contínua coordenação e integração da área de recrutamento e seleção e/ ou o responsável pelo processo com as demais áreas da empresa. Fases do recrutamento interno • Divulgação interna, via meios de comunicação (mural, e-mail, jornal interno, etc.);

• Inscrição dos candidatos;

• Levantamento do histórico profissional, abrangendo resultados da avaliação e da entrevista a que foi submetido o candidato, quando este ingressou na empresa; Resultados do desempenho do candidato interno; Resultado dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato interno; • Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo para o qual ele está sendo considerado, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e requisitos adicionais que se farão necessários; • Verificação se as exigências para o cargo atual são compatíveis com o perfil do empregado

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B) Recrutamento externo A empresa anuncia para o mercado uma vaga disponível. Isso pode ser feito de maneira aberta (com a identificação da empresa) ou de maneira fechada (sem a identificação da empresa). Existem empresas que preferem manter o sigilo quanto ao seu nome e à vaga que estão ofertando. Sendo assim, marcam a entrevista em hotéis ou em lugares que não sejam facilmente identificadas. Essa situação pode ocorrer porque o cargo é sigiloso ou o nome da empresa é forte no mercado, atraindo um grande número de candidatos, ou a empresa situa-se em outro estado. Fontes de recrutamento A empresa pode recorrer a consultas a outras empresas, a quadro de avisos, a murais em escola, faculdades, entidades de classe e sindicatos; a empresas que assessoram profissionais na recolocação profissional; a agências de emprego; à veiculação em jornais, em rádios, em TV, entre outros meios. Fases do recrutamento externo • Triagem de currículos: nessa etapa deve-se verificar as qualificações essenciais do candidato. É a chamada primeira impressão, na qual se obtêm os dados favoráveis ou desfavoráveis em relação aos requisitos para o cargo; • Entrevista inicial: deve ser observada a carteira profissional e o histórico do candidato em relação aos empregos anteriores, às experiências adquiridas e aos conhecimentos que ele detém;

• Aplicação de testes;

• Comparação dos resultados e escolha dos candidatos em potencial para encaminhamento à entrevista final;

• Entrevista final pela área requisitante;

• Solicitação de documentos;

• Exame médico;

• Admissão.

A economia de tempo, o baixo custo e a otimização dos processos de recrutamento são apenas algumas das grandes vantagens conquistadas por empresas que adotam a internet como ferramenta para auxiliar a captação de novos talentos.

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OBSERVA-SE CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PARA O FUTURO DO RECRUTAMENTO ONLINE: 1.

As organizações focarão os seus esforços de recrutamento por meio da internet;

2. Para utilizar a internet eficazmente, os recrutadores terão que obter competências específicas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa, de conteúdos e de marketing; 3. Os processos de filtragem de candidaturas online melhorarão, enriquecendo o próprio processo de seleção; 4.

Sem valor acrescentado, as empresas de seleção tenderão a perder mercado;

5. As organizações deverão passar a utilizar a internet como uma rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre candidatos. Reflexo da evolução mundial neste domínio, o mercado de serviços de recrutamento online tem vivido, nos últimos anos, uma franca expansão, de que é prova o aumento dos sites de recrutamento (headhunters) via internet e a consequente proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros. DESTINO DA MAIORIA DOS CURRÍCULOS É O LIXO A internet aproximou a porta das empresas para os candidatos a emprego. Graças ao correio eletrônico (e-mail), por exemplo, ficou muito mais fácil e eficiente enviar um currículo. Não se iluda, porém, com tanta facilidade. O destino da grande maioria deles é o lixo. Além do fato da quantidade de currículos ser maior que o número de vagas disponível, o descarte também acontece devido a uma série de erros que os candidatos cometem na apresentação do material. O erro mais comum é o excesso de informação. Ao contrário do que muita gente pensa, o currículo deve ser o mais resumido possível. Informações que não estejam ligadas à área de interesse devem ser omitidas. O importante mesmo é que o candidato consiga demonstrar seus conhecimentos e deixe claras suas experiências na área desejada. As informações referentes à formação acadêmica não precisam incluir todos os níveis escolares. O ideal é começar pelo ensino médio. Já os conhecimentos em informática podem ser descritos de duas formas. Quem for apenas usuário, deve citar os programas que domina. Quem for da área, de programação ou desenvolvimento, deve informar o grau de conhecimento. Neste caso, é interessante também informar por onde passou e se possui certificado técnico.Um conselho: o candidato jamais deve enviar foto ou enfeitar o currículo com cores, letras exóticas ou ilustrações. Isso dificulta o recebimento do e-mail e não traz nenhuma vantagem na seleção. É bom tomar cuidado também com o nome que se vai dar ao arquivo do currículo. Nunca use apenas “currículo”. Salve o arquivo com seu nome. Isso facilita o trabalho de

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quem recebe os e-mails, pois ele não vai precisar renomear cada arquivo que chega antes de guardá-lo. Não arrisque salvar o currículo em Macintosh puro. Muitas empresas não possuem programas compatíveis, o que inutilizaria seu arquivo. Os CV só devem ser salvos em Macintosh desde que o programa utilizado seja de versões recentes, que tenham conversão para PC. Antes de enviar o e-mail não se esqueça de passar um antivírus. Se seu currículo chegar com vírus na empresa, vai ser deletado imediatamente. No caso de querer enviar uma carta de apresentação, seja econômico. Não precisa contar toda sua vida. Resuma seus objetivos e agradeça a oportunidade. Esse texto deve ir no corpo do e-mail e não como outro arquivo anexo. Algumas empresas têm resposta automática de recebimento de e-mail. Se a empresa para a qual seu currículo for enviado não possuir esse recurso, não tente confirmar se o e-mail chegou ou não. Isso só atrapalha o trabalho de quem seleciona os currículos. Caso se esqueça de enviar algum dado no primeiro currículo, não há problema em mandar um novo. Esclareça o erro e peça que apenas o último seja considerado. Ainda assim, muitas pessoas continuam a utilizar os meios tradicionais de recrutamento - nomeadamente por meio da candidatura regular por resposta a um anúncio de oferta de emprego publicado na imprensa - sendo, portanto, um fato que demonstra que a pretensa dispersão e utilização massiva das tecnologias de informação está ainda longe dos atuais padrões internacionais. RECRUTAMENTO INTERNO Prós:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização;

• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;

• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;

• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;

• Não requer socialização organizacional de novos membros;

• Probabilidade melhor de seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;

• Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

• Pode bloquear a entrada de novas ideias e favorece a rotina atual;

• Facilita o conservantismo;

• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;

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• Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;

• Mantém e conserva a cultura organizacional existente;

• Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

RECRUTAMENTO EXTERNO Prós:

• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidade e expectativas;

• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;

• Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;

• Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos;

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Contras:

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;

• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;

• Requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais;

• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;

• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Quando se quer trabalhar em uma empresa ou atuar em um determinado cargo, é necessário buscar as formas de entrada na empresa ou como se faz para conseguir chegar ao cargo pretendido. Para isso é necessário ter um contato com a área de recrutamento e seleção da empresa.

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O recrutamento é importante como início de um processo, em que a empresa disponibiliza-se ao mercado de trabalho, em busca de profissionais para preencher seu quadro de funcionários. Desta forma torna-se uma atividade de relações públicas e de envolvimento da empresa com a comunidade, comunicando-se com o meio externo. O interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades, que lhe pareçam mais complexas ou mais motivadoras. Na realização de um recrutamento interno, o interessante é que todos os colaboradores da empresa tenham acesso ao fato de que existe uma vaga que a empresa tem interesse de preencher com algum colaborador interno; os pré-requisitos necessários, como experiência, escolaridade, questões disciplinares, habilidades; como fazer para se inscrever; quais serão as etapas; e o compromisso de que os candidatos reprovados receberão a justificativa de por que não foram selecionados, possibilitando a consciência das características a serem aprimoradas. O externo possui como foco buscar pessoas no mercado de trabalho que estejam dentro dos requisitos da função oferecida.

É importante frisar que o candidato e o recrutador/selecionador são pessoas que estão sujeitas a dificuldades emocionais; não se deve deixar que isso interfira na análise do candidato, é preciso ser o mais neutro possível. Levar sempre em consideração no candidato todas as informações e comportamentos, inclusive em relação às frustrações, ansiedades e outras que o candidato está sujeito, muitas vezes pelo tempo de espera pelo emprego, medos e outras angústias de quem está desempregado ou querendo melhorar sua vida profissional, e quando sente a esperança e a oportunidade na sua frente, muitas vezes não sabe reagir a contento. A oportunidade para alguns grandes talentos muitas vezes não foi dada por pessoas que não souberam valorizar quem estava a sua frente, basta ver a história. Muitos paradigmas foram quebrados e mudados por pessoas que acreditaram em

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outras pessoas e seus talentos escondidos. Recrutar e selecionar pessoas é uma arte e exige atenção e sensibilidade, pois muitas vezes pode-se deparar com grandes potenciais e talentos, senão eles podem passar como anônimos ou desconhecidos à organização, pois somente o recrutador viu, mas ou não acreditou ou não deu uma chance a ele. Será que o recrutamento muitas vezes não precisa ser balanceado, para evitar que se percam bons profissionais, pois tudo acaba virando vala comum?

ESCLARECIMENTOS NO PASSO A PASSO DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO A ordem que é apresentada a seguir, o passo a passo, não significa que deva ser seguida por todas as empresas ou que estas utilizem todos os recursos sugeridos. Optouse por essa estrutura para esclarecer como se dá o processo. A entrevista Não é nada mais do que um encontro entre duas pessoas que querem se conhecer, é uma via de duas mãos. Quando você marca um encontro com amigos e, de repente, aparece alguém que você não conhece, qual a vontade que se tem? Se a pessoa interessa você, logo surgirão perguntas. Quem é? O que faz? De onde vem? etc. Portanto, a empresa, por meio do selecionador e da vaga em aberto, promove esse encontro. A duração da entrevista é variável, mas normalmente não excede 60 minutos. Na maioria das vezes, a entrevista antecede o processo de avaliação, mas algumas empresas, preferem primeiro avaliar o candidato fazendo uso de dinâmicas de grupo, de provas situacionais, etc., para depois entrevistar. A preparação É importante que o profissional que vai entrevistar esteja inteirado das atividades a serem desenvolvidas pelo novo empregado, bem como das características pessoais relacionadas à obtenção de um resultado satisfatório no desempenho dessa função específica. Portanto, na identificação das características pessoais do candidato devem ser considerados os seguintes aspectos: • A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões, como atenção, aptidão para detalhes, visão ampla e abrangente das situações, aptidão numérica, verbal etc.;

• A atividade a ser executada exige interação com outras atividades da empresa;

• A atividade a ser executada exige interdependência com outras pessoas. Sendo

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assim, pode-se exigir do candidato colaboração, cooperação com outras pessoas, facilidade para trabalhar em equipe, etc. O processamento Elabore um checklist que segue a ordem da proposta do cargo e os itens a verificar, deixando um espaço para anotações sobre o candidato para que, no decorrer do processo, algum aspecto não seja esquecido. Procure conhecer o candidato nos seguintes aspectos: • Curso de vida e carreira: infância, educação, cargos que exerceu, como enfrentou os trabalhos, por que se desligou dos empregos anteriores, etc.; • Expectativas futuras: remuneração, atividades, tipo de empresa, cursos, cargos que pretende ocupar. Às vezes, o candidato aceita a proposta porque está desempregado. Isso não quer dizer que, após alguns meses, ele vá querer ficar nessa posição. O quanto mais claro ficar a relação expectativa X proposta, melhor será a escolha feita. • Necessidades momentâneas: cabe ao entrevistador prestar ao candidato informações sobre a organização e a vaga existente; sobre as possibilidades de progresso, o pessoal, os produtos, etc. Não se deve dar ao candidato ideia errada sobre o corpo funcional e/ou as perspectivas na empresa. Todo candidato é propenso a considerar sugestões e comentários como promessas reais. Você também pode relatar para o candidato: • Como a empresa é percebida no mercado? • Haverá alguma mudança programada para os próximos meses? • Existe, no momento, algum obstáculo? • Como é a estrutura funcional, os níveis hierárquicos, o número de funcionários, a automação, etc.? Qual o estilo de gestão? • Quais competências são mais valorizadas? • No que essa contratação poderá contribuir para a empresa? • Quais os planos e os desafios para o novo empregado? • Como será o período experimental? A ética Não faça reclamações quanto aos empregados da empresa ou ao negócio e não revele dados confidenciais da empresa. O fechamento

Esclareça ao candidato:

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• O prazo de fechamento do processo;

• Quem dará o retorno quanto à aprovação ou não a data estimada;

• O número de candidatos com o qual ele está concorrendo;

• O número de vagas;

• Confirme os telefones do candidato, para retorno da decisão final.

Isso ajudará a diminuir a expectativa e a manter a ansiedade sobre controle.

A avaliação do candidato • O entrevistador deve, imediatamente, de posse das anotações que fez sobre o candidato, avaliar: • Os fatos que o candidato relatou; o modo como ele se comportou; Os pontos fortes e fracos identificados em relação à vaga. O tom Um pouco de humor ajuda a descontrair o candidato. Pense nas necessi-dades da empresa. Mostre-se arrojado e hábil para gerir pessoas. O depois Avalie você mesmo a sua própria atuação. Seja sincero com você mesmo, isso ajudará o seu desempenho em uma segunda entrevista: Esqueci de mencionar alguma coisa sobre o cargo, a empresa, etc.? Eu ti-nha todas as informações de que necessitava sobre o cargo? Eu falei muito? Pouco? Estava agressivo? Estava na defesa? Fiquei ansioso? Quais perguntas tive mais dificuldade de formular? Acabei invertendo os papéis? Senti dificuldade de organizar minhas ideias? O que falei era realmente o que estava querendo deixar evidente? AVALIAÇÕES DO CONHECIMENTO As avaliações são utilizadas como recurso facilitador para a tomada de decisão no momento da escolha do profissional. Como extensão da entrevista, elas têm como propósito auxiliar na escolha do candidato, comparar o que você verificou no curriculum e na entrevista. Teste escrito Algumas empresas preparam uma série de questões que condizem com a prática do dia a dia e estruturam um teste para avaliar o conhecimento específico do candidato por área ou, então, de forma geral. O teste pode ser estruturado com base nas exigências do cargo. Por exemplo: para um profissional que será contratado para a área financeira, possivelmente, a empresa

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pode elaborar um teste com questões sobre finanças. Pode também querer avaliar o conhecimento do candidato em comunicação e expressão ou em outra área, conforme a necessidade do cargo e da empresa.

• Como o teste é aplicado?

Dependendo da empresa e do selecionador, o teste poderá ser agendado para um dia posterior ou anterior à entrevista. Independente disso, se for possível, o candidato deve ser informado quanto ao local, o horário previsto para início, o tempo determinado para responder às questões e como se dará a sequência do processo seletivo. A aplicação pode ser feita pelo selecionador, por uma empresa contratada ou por outro profissional designado pela empresa. Prova situacional O objetivo é trazer para uma sala algumas situações do cotidiano que necessitam de uma solução. Nesse trabalho, é importante avaliar o conhecimento e o comportamento que habitualmente os candidatos adotam para a resolução de um problema e/ou uma situação.

• Como ela acontece?

Possivelmente o selecionador, ou o responsável, informa o horário e dia determinado para essa atividade. Pode ser que o encontro aconteça nas dependências da empresa ou em um hotel; um almoço ou um jantar; enfim, em lugares imprevisíveis. Existe uma situação que é proposta pelo selecionador ou pelo responsável pela avaliação técnica e um tempo para a conclusão.

A prova situacional ou prática pode ser aplicada individualmente ou em grupo.

Durante a resolução da situação proposta deve-se observar comportamentos, perguntas, ideias e soluções que emergem tanto dos indivíduos quanto do grupo. As observações anotadas durante o processo subsidiarão a conclusão de quem é o candidato com características ideais para ocupar o cargo em aberto.

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AVALIAÇÕES DO COMPORTAMENTO Testes psicotécnicos Se você encontrar algum psicólogo que queira medir o QI por meio de uma série de questões - repetir bolinhas, quadrinhos, perguntas “americanizadas” – questione-o. Hoje, muito mais que medir QI, os testes mais apropriados são os que conseguem mostrar os comportamentos e atitudes típicas do candidato. Lembramos que os testes psicológicos só podem ser aplicados e interpretados por profissionais habilitados e devem ser acompanhados de entrevista. Nenhum instrumento é valido se utilizado isoladamente. Alguns selecionadores costumam informar o candidato quanto ao resultado apresentado na avaliação. Dinâmicas de grupo Como complemento do processo seletivo, a dinâmica de grupo visa identificar conteúdos relacionados ao comportamento e ao conhecimento que o candidato apresenta diante das situações. Cada selecionador escolhe um tipo de objetivo e/ou técnica relacionadas à dinâmica e que permite facilmente identificar habilidades e características necessárias para o bom desempenho no cargo em questão. Existe toda uma mística em torno das dinâmicas de grupo, sendo estas nada mais do que uma etapa que complementa a entrevista e as avaliações.

• O processo:

Como o próprio nome já diz, trata-se de um processo dinâmico no qual tudo acontece de forma muito rápida.

Além do selecionador, outros profissionais podem atuar como observadores.

Outras considerações sobre as dinâmicas: Elas podem ser aplicadas em casos de promoção, em treinamentos, em avaliação de potencial. Depende da necessidade da empresa. Métricas para a seleção

É importante medir a eficiência e eficácia do processo seletivo.

Métricas diretas

• Quantidade de candidatos selecionados;

• Qualidade dos candidatos selecionados;

• Rapidez na seleção dos candidatos;

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• Custo da seleção.

Métricas indiretas

• Adequação do candidato selecionado ao cargo;

• Tempo de adequação do candidato;

• Maior permanência na empresa;

• Melhor aprendizado;

• Maior sucesso;

• Valor agregado;

• Retorno do investimento feito em seleção.

Mapeamento das competências Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a coleta de dados se concentra na definição das competências individuais.

As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira:

1. Competências essenciais à organização: para manter a vantagem competitiva da empresa; 2. Competências funcionais: cada área da organização deve construir competências próprias de sua especialização; 3. Competências gerenciais: competências do gerente para atuar como gestor de pessoas; 4. Competências individuais: competências do colaborador para atuar na organização.

As múltiplas inteligências Este artigo trata de um breve conteúdo a respeito da teoria das múltiplas inteligências de Gardner. Neste artigo, tomarei emprestado o conceito das múltiplas inteligências de Howard Gardner. Para ele, “nossa genética define um limite para o desenvolvimento de nossas inteligências, mas nossas conquistas são fortemente influenciadas pelos valores familiares, culturais e sociais nos quais estamos inseridos”.

Em sua pesquisa, Gardner descreve 8 modelos de inteligência, sendo elas:

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Inteligência Corporal - a facilidade de expressão através do corpo.

Inteligência Espacial - senso de localização e direção, além de visão mais clara do todo. Inteligência Linguística- capacidade elevada de se expressar de forma oral ou escrita.

Inteligência Naturalista- visão da natureza e suas alterações.

Inteligência Musical- grande capacidade auditiva para interpretar sons e ritmos.

Inteligência Lógico-Matemática - capacidade de interpretar dados, na sua maioria forte aptidão técnica no manuseio de números. Inteligência Intrapessoal- maior capacidade de autoconhecimento, melhor visão de si. Inteligência Interpessoal. - capacidade de relacionamento e avaliar o estado de outras pessoas com grande sensibilidade. Em sua teoria, Gardner defendia as múltiplas inteligências por acreditar que um indivíduo pode deter em seu poder o famoso QI (coeficiente de Inteligência), porém, se não interpretar os seus potenciais, a probabilidade de sucesso é reduzida exponencialmente. Outro fator importante é que apenas uma inteligência não garante um ótimo desempenho, o ideal é reunir o máximo de inteligências, observando suas qualidades primárias (as que você realmente domina e se sente bem em realizar) e secundárias (as que você não tem tanto domínio, mas que são de grande importância para o desempenho profissional desejado). Vejamos o exemplo de um cantor que possua a inteligência musical bem definida, conhece os tons em sua essência, sua respiração é adequada, e audição muito afinada. Apenas isso basta? Não, este mesmo cantor precisa desenvolver sua inteligência interpessoal, e intrapessoal - gerar em si o autoconhecimento e o conhecimento dos outros para, assim, obter melhores resultados e atender as expectativas de seus clientes. Outro fator importante é a Inteligência Corporal pela transferência de informação por meio dos movimentos, a transferência de sentimento na interpretação dos sons emitidos. O mesmo acontece com um executivo que tem em sua responsabilidade equipes que precisam ser desenvolvidas; não basta para este executivo ter apenas a inteligência lógico-matemática; é preciso ir além, desenvolver outras capacidades, principalmente as de Inteligência Intrapessoal e Interpessoal para, assim, compreender melhor os resultados obtidos pelas pessoas que estão à sua volta.

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Se desejo trabalhar em uma empresa preciso me submeter a um processo seletivo, que é composto do recrutamento, da seleção e da contratação propriamente dita.

Uma das partes mais importantes da avaliação é o momento da entrevista individual, momento em que o selecionador pode visualizar e perceber melhor o candidato e pode pensar como seria nossa empresa com ele na equipe? Nesta oportunidade única você precisa obter todas as informações que deseja e que nem sempre o candidato fala ou coloca no currículo, a menos que seja questionado. Você precisa direcionar a entrevista para que seja um entrosamento entre as partes; para que a empresa possa saber as qualificações do entrevistado e por parte do entrevistado, que ele consiga vender-se e tornar a entrevista mais completa em relação às informações necessárias para facilitar o conhecimento do candidato por parte do entrevistador. Por meio desse contato haverá momentos e situações diferenciadas; cabe aos entrevistadores tornar a entrevista um momento especial, para que tudo ocorra com imparcialidade e tranquilidade e para que o candidato, nesta hora de pressão, possa realmente estar em empatia com o entrevistador, para que nenhum detalhe deixe de ser mencionado ou esclarecido. É preciso concordar que, em inúmeras vezes, não só o candidato está ansioso para preencher uma vaga, mas também a empresa, que necessita de pessoal qualificado. Atualmente, existem, inclusive, dificuldades de marcar uma entrevista por falta de pessoas qualificadas e com habilidades para desempenhar determinadas funções. Muitas vezes, o currículo que chega às mãos do recrutador não expressa detalhadamente a vida profissional/acadêmica/social do candidato. É mais ou menos assim: precisa-se fazer uma correlação entre os dados apresentados no currículo com a comunicação verbal e com a comunicação não-verbal do entrevistado. A partir daí, pontuar as questões que dizem respeito às necessidades de obter informações na entrevista.

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Evidente que não é só a entrevista que conta para o preenchimento de uma vaga; existem vários tipos de avaliação como as de conhecimento, que são os testes escritos e as provas situacionais, avaliação de comportamento além da entrevista individual, a dinâmica de grupo, testes psicológicos, cases, entre outros, que são importantes para procurar um índice maior de acerto na contratação do candidato em relação às expectativas e necessidades da organização. É previsível que se pode não acertar em uma determinada contratação, momento em que se está percorrendo um caminho em dois sentidos; do lado da empresa, em ficar novamente com a vaga em aberto, e do lado do candidato, que terá novamente a oportunidade para concorrer a um novo processo seletivo da empresa. Na verdade, por mais que se queira ter um índice alto de acerto na contratação, existem inúmeros fatores que, no transcorrer do desempenho das funções, fazem com que o novo profissional dê certo em sua nova empresa e para que este possa desenvolverse e conquistar novas posições internas. Realmente, uma contratação é também visualizar o futuro na carreira profissional que o entrevistado terá; é fazer a seguinte pergunta: até onde ele vai chegar? O que seria mais importante para os envolvidos: empresa, candidato e selecionador? 1. Contratar um candidato quase ideal, mas que atenda à demanda de tempo da empresa ou 2. Contratar um talento que quando se pergunta “Até onde ele pode chegar?”, “Qual o seu futuro profissional na hierarquia de cargos da empresa?”, visualiza-se o candidato no topo. Muitos podem estar imaginando que com o atual número de desemprego já não é difícil achar um candidato certo para uma determinada vaga. Observa-se atualmente um grupo de candidatos que não são completos curricularmente e que dependem muito da vaga que vão executar para seu aproveitamento, além de muito despreparo e pouco investimento profissional em si mesmos. Mas se não é fácil identificar um candidato para vagas normais, e quando as exigências forem maiores, qual será o tempo de busca do candidato ideal ou talentoso?

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O investimento de uma contratação está ligado à pergunta:

Até onde o futuro profissional pode e deseja chegar?

Lógico que uma contratação acertada poderá ser uma busca demorada e o resultado pode também ser muito frutífero e amplo.

Afinal “somos o que somos ou o que queremos ser”?

Employer Branding: Planejamento de RH e Marketing Ser uma ótima empresa para trabalhar e procurada pelos melhores profissionais do mercado. Este possivelmente é o sonho de toda organização, e muitas destas companhias põe em prática este conceito por meio do Employer Branding. O EP foi difundido na Europa e nos EUA desde os anos 1990, mas hoje representa para as empresas brasileiras uma nova possibilidade de diferencial competitivo. Ir além de admirar uma marca, mas ter vontade de fazer parte dela é o objetivo deste conceito, que otimiza o engajamento dos atuais funcionários e também dos potenciais empregados da organização. Hoje é muito comum por parte das empresas vincularem suas marcas a selos de certificação de boa empresa para trabalhar. Um exemplo é o Instituto Great Place to Work, que atua mundialmente com mais de 6 mil corporações, representando mais de 10 milhões de funcionários. “As melhores empresas para trabalhar são mais produtivas, mais rentáveis, possuem

índices de satisfação de clientes mais elevados, um número de acidentes e afastamentos médicos bem mais baixos, e até desempenho superior em bolsas de valores”, explica Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work Brasil.

Atração e retenção de talentos A taxa de desemprego atualmente é uma das mais baixas da história do país – 4,4%, de acordo com o Índice Catho-Fipe. Com um número maior de opções de oportunidades de emprego no mercado, as pessoas estão mais exigentes em relação aonde irão

trabalhar. A preocupação de ter um bom ambiente de trabalho para atrair e reter pessoas cresceu muito, e fica cada vez mais claro que isso traz resultados para as companhias. Ligar a imagem da empresa com o conceito de bom local para trabalhar é algo que vem amadurecendo no mercado brasileiro. O Employer Branding só funciona se todas as áreas trabalharem de forma integrada. Se o RH, que olha mais para as práticas internas da empresa, e o Marketing, que vende a imagem da empresa, tiverem a mesma visão, a mensagem de boa empresa para atuar se torna

os desafios da empresa, além de muito mais poderosa. Comunicação Corporativa disponibilizarmos fóruns internos “O melhor marketing de debate e conversas frequentes que existe em uma empresa vem O mercado brasileiro passa com o CEO da companhia”, relata de dentro. Nada melhor para por grandes transformações e as um negócio do que os próprios Fernanda Abrantes, gerente de empresas vêm se reinventando funcionários falarem bem de onde Talent Management da Kimberlyconstantemente. Nos últimos anos, trabalham. No entanto, a pior coisa é umas PESSOAS melhores empresas cada vez mais, vem se fortalecendo AULA 02 - PASSOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES PARA RECRUTAR, SELECIONAR EClark, CONTRATAR a imagem da marca para o mercado para trabalhar em 2012, segundo o a questão de melhor empresa para

de boa empresa para trabalhar. Um exemplo é o Instituto Great Place to Work, que atua mundialmente com mais de 6 mil corporações, representando mais de 10 milhões de funcionários. “As melhores empresas para trabalhar são mais produtivas, mais rentáveis, possuem

A taxa de desemprego atualmente é uma das mais baixas da história do país – 4,4%, de acordo com o Índice Catho-Fipe. Com um número maior de opções de oportunidades de emprego no mercado, as pessoas estão mais exigentes em relação aonde irão

O Employer Branding só funciona se todas as áreas trabalharem de forma integrada. Se o RH, que olha mais para as práticas internas da empresa, e o Marketing, que vende a imagem da empresa, tiverem a mesma visão, a mensagem de boa empresa para atuar se torna

muito mais poderosa. “O melhor marketing que existe em uma empresa vem de dentro. Nada melhor para um negócio do que os próprios funcionários falarem bem de onde trabalham. No entanto, a pior coisa é a imagem da marca para o mercado ser positiva, mas para os profissionais que atuam na organização ser ruim”, pondera Luciana Carvas, diretora da ABRH-SP. Para ela, quanto mais a comunicação interna da empresa estiver alinhada nas estratégias de marketing, melhor será este trabalho.

Comunicação Corporativa

os desafios da empresa, além de disponibilizarmos fóruns internos de debate e conversas frequentes com o CEO da companhia”, relata Fernanda Abrantes, gerente de Talent Management da KimberlyClark, umas melhores empresas para trabalhar em 2012, segundo o GPTW. Ainda para a gerente, atuando desta forma a retenção de talentos é muito mais fácil, pois as pessoas querem estar na empresa, dando o melhor de si. “Assim, mantemos uma cultura de excelência e alta performance”, completa.

O mercado brasileiro passa por grandes transformações e as empresas vêm se reinventando constantemente. Nos últimos anos, cada vez mais, vem se fortalecendo a questão de melhor empresa para trabalhar e o que isso significa para os colaboradores (anseios e expectativas). “Temos uma comunicação muito madura, aberta e transparente, tanto institucional quanto dos gestores perante suas equipes. As pessoas sabem o que acontece com o negócio,

O CONCEITO DE RESILIÊNCIA E O MUNDO CORPORATIVO Quando o seu sentido é aplicado à vida social, o seu significado volta-se à capacidade de resistência de uma pessoa ou de um grupo em manter-se funcional em situações difíceis. O mundo acompanhou atônito o resgate dos 33 mineiros que passaram 69 longos dias, 700m abaixo da terra, após a mina em que exploravam, no norte do Chile, ter sofrido um desmoronamento e ter impedido a saída dos mesmos de lá. A operação de resgate se transformou em um verdadeiro reality show e mostrou dia a dia os medos e as esperanças destes trabalhadores durante o longo período de confinamento. Imagine o que eles passaram! Insegurança, incertezas, condições precárias, fome, saudade da família… O melhor de tudo foi que todos saíram sem maiores problemas de saúde, fato quase inacreditável. Mas quais fatores foram determinantes para a sobrevivência dos mineiros? Fé, disciplina, esperança, superação, persistência ou tudo isso aplicado à resiliência? Em um dos módulos da pós-graduação em Comunicação Empresarial da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), da qual sou aluna, o renomado professor Aluízio Ramos Trinta dedicou boa parte das aulas sobre o conceito de resiliência. Esta palavra, um tanto quanto desconhecida, possui um sentido que muito tem a ver com o momento de superação vivido pelos mineiros no Chile. Mas o que significa ser resiliente? Tenho certeza que, mesmo sem conhecer o seu significado, você será capaz de identificálo em algum momento de sua vida, em que a determinação e a perseverança foram determinantes para levá-lo a um resultado positivo e produtivo. Quer ver?

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS

A palavra resiliência é oriunda da Física e está voltada à capacidade de resistência a choques e a pressões impostos a um material que, pressionado ou impactado, volta a seu estado original sem apresentar deformações. Quando o seu sentido é aplicado à vida social, o seu significado volta-se à capacidade de resistência de uma pessoa ou de um grupo em manter-se íntegro, funcional e operante em situações difíceis e em condições adversas – exatamente iguais as que os trabalhadores soterrados na mina chilena passaram enquanto aguardavam por resgate. Como diria o professor Aluízio, resiliente é aquele que, como o samba de Paulo Vanzolini diz, “Reconhece a queda / E não desanima / Levanta, sacode a poeira / Dá a volta por cima”. Assim, as situações vividas pelos mineiros do Chile se encaixam perfeitamente no significado e na importância de que ser resiliente – não só na vida, mas também no convívio corporativo – pode levar o indivíduo ao sucesso. Arriscome a identificar algumas competências humanas comuns do mundo corporativo, que foram primordiais para o sucesso da operação de resgate dos mineiros e que, quando combinadas, também contribuem no processo de desenvolvimento da resiliência: • Espírito de Liderança: havia um líder no meio dos trabalhadores: Luís Urzúa. Ele foi o último mineiro a ser resgatado e mostrou, desde o primeiro momento do acidente, que era preciso haver democracia, disciplina e organização para existir solução dos conflitos e do problema em si; • Otimismo, fé, esperança, perseverança e persistência: os trabalhadores passaram 17 dias soterrados sem a menor perspectiva de resgate e não desistiram. Eles acreditaram que poderiam ser resgatados, se mantiveram unidos e contritos em uma solução para a situação. Ocorreu um sentimento contínuo de esperança, que alimentou a convicção de que tudo seria resolvido, mesmo que isto não dependesse apenas deles. O mineiro Edson Peña, por exemplo, um dos primeiros a se comunicar com o mundo exterior através de cartas entregues à BBC, se indagava: “Por que não estou morto? Porque não é justo morrer. Por que eu deveria morrer? Por que eu deveria morrer?” • Empatia: partindo do pressuposto de que empatia é a tendência de sentir o mesmo que o outro sente, este sentimento acabou por proporcionar uma união ainda maior entre os mineiros e os tornou ainda mais resistentes às adversidades e ajudou a amenizar os conflitos; • Trabalho em Equipe: todos (até mesmos as pessoas que trabalhavam no socorro às vítimas) dividiram as mesmas expectativas, angústias e extremas condições de sobrevivência; • Superação: cada um buscou, à sua maneira, uma “válvula de escape” para superar o momento de clausura. Edison Peña, que ficou conhecido mundialmente como o “mineiro corredor”, por exemplo, corria dez quilômetros por dia para canalizar a sua ansiedade no esporte e, assim, conseguir suportar todo o seu sofrimento;

• Inventividade: em conjunto, os mineiros tiveram que descobrir formas de

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sobreviver numa situação totalmente imprevisível. Coube à equipe de resgate a capacidade de inventar uma forma inusitada de retirar os trabalhadores e que, felizmente, foi eficaz durante todo o processo de socorro; • Disciplina: sem organização e disciplina rígida, os mineiros poderiam ter entrado em conflitos maiores, colocando as suas vidas em risco, enquanto aguardavam pelo resgate.

Quando se fala em despreparo dos candidatos no mercado de trabalho quem é que poderia estar colaborando com maior ênfase no referencial profissional e na formação desses indivíduos? Seriam as universidades, trazendo um ensino mais questionador e participativo nos assuntos empresariais/econômicos/sociais e atuais, reduzindo aquele conteúdo acadêmico direcionado apenas em livros e quase sempre em bibliografias antigas, um tanto que defasadas com o eterno presente em que se vive, no sentido de que são tantos acontecimentos e a mudança ocorre com uma velocidade tamanha, que se atualizar será sempre preciso? Ou dos mestres/professores que não inspiram os alunos a pensar, mas sim apenas a usar o conteúdo de livros? Ou seriam das empresas que têm o profissional em suas fileiras e quando eles são demitidos, encontram dificuldades em fazer a reposição em virtude de não terem um investimento em seu pessoal? Ou ainda do próprio indivíduo que, estando empregado, não investe ou recicla sua formação acadêmica e profissional, dizendo que o investimento é alto e não consegue fazer isso agora? Percebe-se por meio de entrevistas e currículos que muitos candidatos, ao perder o emprego e ao se deparar com as exigências do mercado de trabalho atual, matriculamse em cursos de menor duração para ter suas chances aumentadas para conseguir um novo emprego.

Onde anda a empregabilidade tão falada?

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS

Toda organização cresce com a contratação ou admissão de novas pessoas. Então é preciso contratar, admitir e agregar pessoas à organização. Em uma economia cada vez mais globalizada, as técnicas tornam-se cada vez mais parecidas, os produtos cada vez mais similares. Então, o fator humano torna-se um item cada vez mais decisivo no sucesso de uma corporação. As diferenças entre uma pessoa e outra que realmente importam para uma organização não residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram e sim em seu potencial de aprendizagem e realização, suas competências ou talentos.

Um profissional, após perder sua colocação no mercado de trabalho, fica cerca de oito meses sem uma nova colocação. Isso se ele efetivamente procurar por um novo emprego. Dificilmente uma empresa consegue absorver metade dos profissionais selecionados para uma entrevista, sendo que existem empresas que somente conseguem contratar um profissional após 150 entrevistas de seleção! Em média, metade das contratações é ineficaz, ou seja, o profissional contratado não consegue corresponder às expectativas da organização, daí a alta rotatividade de pessoal observada em algumas empresas e, sem dúvida, essa alta rotatividade espelha a ineficácia do processo seletivo. Há quem pense que a alta rotatividade de pessoal seja originada por salários inadequados. Será? Quando uma empresa contrata mal, ela necessita de mais gente para realizar o mesmo trabalho. Se uma empresa começa a contratar desnecessariamente muita gente, sua folha de pagamento começa a se tornar um peso. Para enxugar e diminuir a folha a empresa começa então a demitir. Suponhamos que esta mesma empresa não queira demitir e comece a admitir profissionais com salários menores; aí acontece o contrário, a demissão passa a vir da parte do profissional, em busca de uma remuneração melhor em outra organização. Pode-se estar perdendo bons profissionais e ficando com alguns não tão bons.

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Quando a empresa se concentra na qualidade do profissional admitido no custo de seu turnover e o seu foco está no processo seletivo, ela começa a dar a devida importância ao processo de recrutamento e seleção. Importante, nessa hora, ter especialistas no assunto internamente ou buscar empresas de recolocação/outplacement, headhunter autônomo ou consultorias especializadas em recursos humanos para a condução do processo. É um grave engano pensar que um rápido treinamento pode habilitar um funcionário ou um executivo da organização a realizar tal atividade com sucesso.

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