Gestão Estratégica - Aula 01 by Cead Virtual - Pós-Graduação

GESTÃO ESTRATÉGICA AULA 01 FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

AULA 01 - FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA.

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICOS Ainda que em inglês Planejamento e Gestão estratégicos estejam, em grande parte, englobados em uma única expressão – strategic management – fazemos, frequentemente, uma distinção entre eles, tanto no idioma português quanto na nossa administração. Assim, o planejamento estratégico seria, sinteticamente : •

O processo de elaboração de cenários;

•

A indicação de objetivos a perseguir;

• A definição destes objetivos (pela direção ou pelos stakeholderes predominantes) A definição de estratégias a seguir ou utilizar (caminhos ou maneiras de fazer); •

A geração do Plano Estratégico;

•

A avaliação dos resultados finais.

Já a gestão estratégica seria representada pelo modo de se gerenciar a organização. De um lado, seguindo o plano estratégico com o monitoramento do desenvolvimento das ações e o comportamento dos indicadores; de outro, tomando decisões e enfatizando ações em sintonia com a visão da organização, suas políticas e sua missão. Este direcionamento ocorre para que o foco não seja nas normas e procedimentos ou, ainda, na burocracia e no cumprimento das funções. Esta separação do que seria planejamento estratégico e gestão foi objeto de preocupação de alguns grandes executivos, como o ex-CEO da GE, Jack Welch, o qual disse, certa vez, que queria os seus gerentes praticando gestão estratégica e não apenas os seus técnicos em planejamento fazendo planos e definindo estratégias. Isto é, não se pode separar uma coisa de outra. Os gestores devem praticar a gerência estratégica, ao invés de se focar meramente em funções e operações, deixando a dimensão estratégica para os técnicos e assessores da empresa. Outro ponto que deve ser observado é que o planejamento estratégico deve gerar o Plano Estratégico e de melhoria de gestão, tratando-se da visão da organização. Isto é, ele descreve e especifica as estratégias que devem ser utilizadas para que se alcance um novo estado, para que se atinja um novo patamar e para que se estabeleça, na organização, uma norma forma de sobre o que deve ser alcançado. A melhoria da gestão trata da missão e do negócio da organização, como também trata, basicamente, de se otimizar a qualidade e a produtividade de processos já institucionalizados na empresa. O foco exclusivo na introdução de novos projetos e atividades na organização permite que haja uma queda no desempenho das atividades normais em andamento. É um exemplo disso a introdução de bônus expressivos para o alcance de metas ligadas a um novo projeto a ser implantado na empresa, sem que se condicione esta premiação à manutenção ou aprimoramento dos índices que retratem o desempenho dos processos correntes, das atividades ligadas ao dia a dia da organização. É comum, nestes casos, verificar a queda nos índices referentes a estes processos existentes, uma vez que há uma concentração total de esforços para o alcance das metas

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ligadas à visão. Por outro lado, também é comum verificar lentidão para a implantação de novos projetos quando há a cobrança prioritária para melhoria ou otimização dos índices de desempenho referentes aos processos já em andamento, sendo esta uma preocupação principal com a melhoria dos resultados da gestão.

Vamos tomar como exemplo uma padaria em determinado bairro. Seus gestores observam que há espaço para a abertura de uma sorveteria em sua região, a qual também comporta demanda para tal negócio. Dado isso, resolvem implantar o negócio de sorvetes. Do Plano Estratégico desta padaria constará introduzir esta atividade, este “negócio”, em sua empresa. Haverá uma data estabelecida para tal, os recursos necessários, as providências a serem tomadas, etc. Neste caso, estamos tratando da “visão de futuro”, ou seja, a empresa terá este negócio ou esta atividade funcionando futuramente. Por outro lado, a empresa pode estabelecer metas referentes à melhoria da gestão, como reduzir o número de reclamações por demora no atendimento, por pães queimados, etc. Estas metas se referem a melhoramentos a serem feitos em atividades e em processos já existentes. A padaria não vai passar a fabricar pão, ela vai apenas melhorar a qualidade do mesmo. Igualmente, ela já atende ao público e vai procurar melhorar o atendimento que já ocorre. Temos, assim, metas referentes à “visão” e à missão (melhoria da gestão).

O Planejamento e Gestão Estratégicos consistem em se definir os rumos da organização, tanto no que se refere à sua visão de futuro como quanto à sua missão. O processo de planejamento gera um “Plano Estratégico e de Melhoria de Gestão”, o qual engloba metas referentes à visão de futuro (algo novo para a organização) e metas referentes à missão (melhorias a serem introduzidas naquilo que a organização já faz).

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Então, podemos definir que: • Planejamento Estratégico é o processo fundamental para que se possa ter a Administração Estratégica. • Administração Estratégica (também chamada de Gerenciamento Estratégico Empresarial) é um modelo de administração em que se orienta e disciplina a organização para resultados desejados; • Plano Estratégico (e de Melhoria de Gestão) é a peça principal do trabalho do Planejamento Estratégico. É o “guia” dos gerentes, em todos os níveis, que deve orientar o seu trabalho, as suas ações. • Gestão Estratégica é o modo de trabalhar que deve ser seguido por cada um dos gerentes, no seu dia a dia.

AS DIMENSÕES ENVOLVIDAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É comum encontrar a expressão “Planejamento Estratégico e Organizacional” , em departamentos, diretorias ou assessorias responsáveis pela área, ao invés de apenas “Planejamento Estratégico”. Isso ocorre porque há diversas dimensões envolvidas no processo de planejamento e na gestão estratégica, sendo elas: 1. Meio-Ambiente e suas variáveis – O ambiente se divide em externo e interno. O ambiente externo pode ser dividido em macro-ambiente e ambiente setorial. As variáveis que os compõem devem ser estudadas para diagnóstico e avaliação da situação existente e futura. Estes dois ambientes externos dão uma dimensão das condições apresentadas pelo mercado em que está inserida a organização, quais são as possibilidades de vir a se

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desenvolver, estabilizar, enxugar ou mesmo sair do ramo. A análise deste meio-ambiente apontará o que favorecerá a organização e o que lhe será desfavorável. Já o meioambiente interno dirá como se encontra a organização em termos de competitividade; se a organização está melhor ou pior preparada para atuar no ambiente (externo) no qual está inserida; 2. Cenários – Da análise das variáveis ambientais, constroem-se “cenários” (futuros) que são representações de como estará o ambiente da organização, com a descrição do que lhe poderá ser favorável - “oportunidades” –, e o que lhe poderá ser desfavorável – “ameaças”; 3. “Stakeholders” – Os stakeholders, representados pelas pessoas, organizações ou segmentos interessados e relacionados com a empresa, buscam o atendimento de seus interesses pela organização. Na hora da definição dos rumos da organização – pelo estabelecimento de objetivos –, eles deverão ser consultados. Caso algum grupo se sinta prejudicado, poderá haver resistências ou mesmo retaliações contra a empresa. Eventualmente, a decisão de se estabelecer um ou outro objetivo será tomada em função do “peso” de determinado stakeholder. Clientes organizados podem exigir que uma empresa fornecedora de determinado produto introduza alguma modificação em dito produto. Uma diretoria (de empregados não acionistas) pode influenciar as decisões dos acionistas em determinada direção, na medida em que tenham sido bem sucedidos na gestão da empresa; 4. Tipo de ambiente e sua dinâmica – Existe como que uma tipologia do meioambiente, ainda que arbitrariamente estabelecida, mediante a qual pode caracterizar como plácido ou imutável; grupado ou previsível; reativo ou conturbado; turbulento e imprevisível. Para meio-ambientes mais previsíveis ou estáveis, seja devido ao ambiente sócio-econômico, tecnológico, político, etc., ou devido ao tipo de negócio, ao setor em que está inserida a organização, como o das comodities . Num outro extremo, temos os meio-ambientes turbulentos, em que é muito difícil prever que mudanças ocorrerão, ainda que elas estejam acontecendo a todo o momento. É o caso das empresas de alta tecnologia, como as ligadas aos setores de telefonia ou informática. Nestas, tanto os ambientes estão em mutação, com alterações na legislação, nas tecnologias, nos impactos e demandas da sociedade, quanto o próprio setor é altamente competitivo, introduzindo novidades a todo o momento. 5. Objetivos e Plano Estratégico – Perante os cenários levantados, tanto internos quanto externos, os stakeholders têm condições de definir quais os rumos de uma organização, quais os objetivos, qual a sua visão. Perante a avaliação dos resultados da gestão, do desempenho da organização, pode-se definir objetivos referentes à melhoria, e, inclusive, uma eventual revisão da missão e dos negócios da empresa (revisão/ reestruturação de portfólio). 6. Planejamento Organizacional – O Planejamento Estratégico, sem que haja uma estruturação formal da empresa no sentido de permitir que ocorram as modificações previstas no Plano elaborado, não terá efeito prático, na maior parte das vezes. Não é possível pensar em uma expansão de uma empresa local, para outros estados, sem que

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se amplie a estrutura organizacional com a inclusão de um escritório regional, com o estabelecimento de novas parcerias, etc. Esta nova estrutura deve ser planejada, como também as estratégias para alcançar os objetivos. A SHELL, modelo de planejamento estratégico citado em livros, é uma empresa que teve sempre a sua assessoria de “Planejamento Estratégico e Organizacional”. 7. Modelo de Gestão – O Modelo de Gestão trata da matriz relacionada à natureza dos indicadores de desempenho que a organização vai utilizar. Modelos de gestão já existem há muito tempo, ainda que tenham outros nomes. A SANEPAR, por exemplo, a Cia de Saneamento do Paraná, tinha, há mais de 20 anos, um modelo de gestão caracterizado pelo que foi chamado de “Áreas de Resultado”, o qual se referia à matriz de macroindicadores de desempenho. O modelo de gestão permite que os gerentes da organização se foquem nas competências que são efetivamente as mais importantes, que são as competências de raiz (core competences). A idéia básica do modelo de gestão é definir as competências que devem ser monitoradas para o sucesso da organização, ao lado do que foi estabelecido pelo Plano Estratégico. Dentre os modelos de gestão mais atuais estão: O Balanced Scorecard, o Baldrige (que no Brasil teve a versão do PNQ ) e o de gestão pelas competências (customizado). 8. Estrutura Organizacional e Normativa e Planejamento Tático e Operacional – Estes últimos são decorrentes das dimensões anteriores e também necessários para o processo de Planejamento e Gestão Estratégicos. Esquematicamente:

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São várias as dimensões envolvidas no processo de planejamento estratégico e da definição da sua gestão. Elas vão desde a análise ambiental, passando pela elaboração de cenários, à definição de objetivos. É fundamental, neste processo, o papel desempenhado pelos stakeholders para a definição dos objetivos, os quais apontarão os rumos da organização.

Vamos usar um exemplo real: um hospital federal desenvolveu um trabalho de planejamento estratégico que consistiu no seguinte: 1. Análise ambiental – Levantaram-se todos os dados disponíveis para a elaboração dos cenários externo e interno, os quais apresentaram o seguinte: • Externamente, a tendência político-econômica não deveria vir a ter modificação no sentido de alocação de recursos em maior quantidade para os hospitais públicos, agravando a situação difícil em que aquele hospital em particular se encontrava; • Internamente, o hospital se apresentava como bastante competitivo, sendo considerado um dos melhores do país em muitas especialidades. A dinâmica ambiental (externa) não se apresentava como um complicador, de vez que, apesar de haver alta diferenciação no setor , não há mudanças sensíveis no meio-ambiente; 2. Plano Estratégico – A assessoria de Planejamento Estratégico propôs que se buscassem recursos no setor privado, oferecendo a empresas a possibilidade de se tornarem “madrinhas” do hospital, oferecendo recursos, como a colocação de programas de treinamento à disposição de outros hospitais, clínicas ou casas de saúde, etc., em todo o país. Outros projetos, buscando recursos que não apenas do setor privado ou multinacionais, foram igualmente elaborados. 3. Os Stakeholders – divergiram sobre a propriedade das soluções ou estratégias propostas, visando a buscar recursos “heterodoxos” para a manutenção do hospital, acabando por recusar as proposições da assessoria. O Conselho Universitário entendeu que não se deveria permitir que o setor privado tivesse uma parceria institucional com o hospital, sendo contra, igualmente, a comercialização de programas de treinamento ali

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desenvolvidos. 4. Planejamento Organizacional – Ainda que não houvesse sido tomada uma decisão neste sentido, a assessoria de planejamento estratégico havia se antecipado para o caso de uma resposta positiva, propondo a criação de uma assessoria de desenvolvimento (marketing, seria o termo mais adequado), a qual teria as atribuições de desenvolvimento e comercialização dos projetos previstos. O modelo de gestão foi proposto, tomando o Plano Estratégico como uma das referências, no qual as metas a serem atingidas foram definidas a partir de competências tidas como fundamentais, destacando-se metas em relação à qualidade e ao estabelecimento de parcerias, além de uma nova competência: o marketing.

A VISÃO, A MISSÃO, AS COMPETÊNCIAS DE RAIZ (CORE COMPETENCES) OS VALORES E AS POLITICAS; AS ESTRATÉGIAS A visão de uma empresa reflete o que ela quer ser. Expressa um estado futuro desejado. Ela pode e deve ser simples sempre que possível, como tornar-se a maior empresa de transportes do país; tornar-se uma referência na qualidade em alimentação rápida; ou, ainda, mais ambiciosa, como no caso do Mc Donald’s: “A visão do McDonald’s é dominar a indústria de serviços de alimentação no mundo.” E esclarece: Domínio global significa estabelecer o padrão de desempenho para a satisfação do consumidor, ao mesmo tempo em que aumenta a participação de mercado e a rentabilidade. A visão deve dizer claramente aonde a organização deseja chegar de modo genérico.

Trata do futuro da organização.

A missão da organização trata do momento atual da organização que deve retratar a personalidade da empresa e, principalmente, qual a sua razão de ser. Ela deve ser perene, sofrendo modificações por razões de extrema relevância.

São exemplos de missão:

• “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.” (Mc Donald’s); • “Propiciar à sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social.” (sistema Telebrás);

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• “Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos acionistas.” (Ford). Vê-se em cada uma destas declarações de missão – sucintas e duradouras –, que há uma referência à natureza de sua missão: alimentação, telecomunicações, transporte, sem adjetivações. Outras, incorretas a nosso ver, passam por cima da natureza da empresa, “ornando” entre adjetivos a confusa ou inexistente (na declaração) missão. São declarações como: “Prestar serviços de qualidade, com respeito ao cidadão, com preocupação na gestão de seus colaboradores...”, etc. De um lado, servem tanto para a empresa de limpeza urbana quanto para a cooperativa de táxis ou para clubes de futebol, já que omitiram o que fazem ou para que servem; de outro, correm o risco de verem modificações na declaração da missão decorrentes de mudanças de visão e não da sua finalidade. Pode ocorrer que, eventualmente, alguma organização deixe de lado a preocupação com a qualidade, buscando ou a redução de custos e o equilíbrio financeiro (caso da CELPA, em 1994), ou que passam a buscar a expansão, deixando em segundo plano a preocupação com a qualidade (caso da SHELL, em fins da década de 70, início de 80). Igualmente, o foco nas pessoas é substituído pelo foco na tecnologia, quando empresas passam por processos de automação pesados e/ou resolvem terceirizar, maciçamente, sua mão de obra. Qualidade, foco em pessoas e respeito ao cidadão são valores e devem ser colocados à parte, como princípios a serem seguidos – a menos que o objeto da empresa contemple estes ditos valores. Este seria o caso de empresas como a “Fundação Prêmio Nacional da Qualidade”, empresas de locação de mão de obra (no segundo caso), ONGS (no terceiro caso). O modelo de gestão vai definir a matriz de indicadores de desempenho e as competências vitais que a organização deve ter e monitorar para ser bem sucedida. Já citados, aqui vão alguns modelos: • Balanced Scorecard: tem 4 (quatro) grupos de indicadores, 4 (quatro) “perspectivas”, nas palavras de seus autores. Deve ser dada igual relevância a cada um destes grupos de indicadores, de tal modo que não se desleixará de nenhuma área de desempenho importante. Estes grupos de indicadores são: 1. “Finanças” – preocupação com o atendimento aos investidores ou acionistas. Definição dos objetivos a serem perseguidos, inclusive com as metas específicas. É o primeiro grupo de indicadores a ser monitorado. Ou, como dizem os autores , a perspectiva de finanças. 2. O segundo grupo é o de “Clientes” – foco no cliente, preocupação em definir objetivos referentes a eles, monitorando os resultados e o desempenho deste grupo. Não adiantaria obter ótimos resultados financeiros, caso deixasse de atender à

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perspectiva dos clientes. Isto é, se os clientes não estiverem demonstrando adesão à empresa, se não estivem satisfeitos com o seu desempenho e perfil, eles tenderão, a médio prazo, a deixar de ser clientes, o que resultará em perdas na dimensão financeira. 3. O terceiro grupo é o de “Processo Internos”. A preocupação permanente com a melhoria dos processos, visando à otimização da produtividade e da qualidade, é direcionada a atender quesitos nas áreas financeiras (produtividade, otimização de custos) e de satisfação e crescimento de clientes (qualidade de conformidade e de atendimento). 4. O último grupo de indicadores é o que trata da aprendizagem organizacional, da inovação. A preocupação com a atualização, com manter-se na linha de frente no seu setor, é crucial para a empresa, assim como trazer novos projetos, que lhe garantam competitividade. Estes devem permitir o monitoramento e crescimento (pela busca de metas) da empresa. Devem ser estabelecidos de acordo com a visão estabelecida para a empresa, e balanceados, sendo que, dependendo dos objetivos definidos (ênfase em receitas, em crescimento, etc.) este balanceamento pode privilegiar, em momentos diferentes, a uma maior receita, um maior crescimento, uma redução de custos (com metas mais ambiciosas em otimização de processos), etc. Balanced scorecard significa “cartões com escores balanceados”. Seria como os registros dos resultados em cartões, sendo que se deveria buscar resultados balanceados ou equilibrados, evitando crescer em uma área em detrimento de outras. Outro modelo de gestão é o Baldrige, o qual tem 5 “critérios” ou grupos de indicadores. Originariamente concebido para servir de instrumento de avaliação de gestão, (busca da excelência), passou a ser um modelo de gestão. Boa parte dos modelos de gestão surgiram como modelos de avaliação de desempenho. A intenção era avaliar o desempenho de uma organização, seguindo algum critério. Este, este “macroindicador” era, na verdade, constituído por vários grupos de indicadores ou “sub-critérios”. A partir de dado momento, passou a estabelecer metas de desempenho e a utilizar tais grupos de indicadores para a operacionalização dos objetivos estratégicos. Não mais se utilizava estes indicadores apenas para verificação, mas também para orientação de metas a perseguir, transformando modelos de avaliação em modelos de gestão. O modelo Baldrige (de gestão ) trabalha com 6 macro-indicadores , quais sejam:

•

Liderança;

•

Planejamento Estratégico;

•

Foco no mercado;

•

Gestão de Pessoas;

•

Informação e Análise;

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•

Gestão de Processos.

Entende-se, em tese, que se a empresa for bem no desempenho destes critérios, ela terá um bom desempenho institucional e operacional. O sétimo critério é a repetição de cada um destes 6, apenas tratando dos resultados obtidos. Isto quer dizer que, apesar de ser um modelo que trata da estruturação organizacional e da gestão, modelo que, teoricamente, indica que para uma estruturação correta corresponderiam resultados positivos, ele – o modelo – tem sua credibilidade questionada, já que pede a verificação pontual dos resultados (que deveriam ser decorrência natural do uso do próprio modelo). Diferentemente dos critérios – ou perspectivas – do modelo Balanced Scorecard, estes são mais estruturantes, mais conceituais. De outro lado, as “perspectivas” do BSC são ligadas diretamente a resultados e não a itens que tratam de como a empresa está estruturada ou preparada para alcançá-los. Outros modelos obedecem, de modo geral, mais critérios semelhantes ao do BSC, isto é, estão orientados para resultados finais, concretos.

AS DIMENSÕES DA IMPLANTAÇÃO DO PLANO E DA GESTÃO ESTRATÉGICAS São diversas as dimensões envolvidas nesta implantação, indo além daquelas mencionadas acima. Para dita implantação, vamos além do processo de planejamento e do próprio plano estratégico, As dimensões aqui envolvidas são: •

O próprio Plano Estratégico, já comentado acima;

• O Plano Organizacional, envolvendo as mudanças estruturais, também comentado acima; • A Estrutura Normativa, envolvendo a regulamentação de políticas, procedimentos e outros atos administrativos, sob a forma de normas, que estabelecem formalmente orientações e determinações que deverão facilitar ou impor comportamentos que levem ao novo modo de atuar desejado; • As competências organizacionais, que se referem àquilo que a organização tem de fazer bem, para ter sucesso. Envolvem pessoas, máquinas, tecnologias, logística, etc., mas devem ser consideradas como geradoras de resultados finais e não apenas pelos seus componentes, ou recursos que tais competências demandam; • As competências profissionais, que tratam do que as pessoas têm de fazer bem, para que se gerem os resultados organizacionais desejados. Fazem parte das competências organizacionais, mas merecem estudo em separado e atenção especial. Isso é tão verdadeiro que há organizações que chegam a criar programas de desligamento especialmente para remover todos aquele que não tenham o perfil

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desejado, ao mesmo tempo em que promovem a um “buy-in” de grandes proporções, a fim de uma reforma ou mesmo uma revolução em seus quadros. Isso, de modo a sintonizar seus R.H. com as competências institucionais demandadas; • Competências Operacionais que tratam de máquinas, equipamentos e tecnologias, tais como hardware e softwares, maquinário específico demandado, climatização de ambientes, lay-outs, etc. • Logística, que trata dos fluxos de informações e de materiais, de fornecedores e rede de distribuição. Esta dimensão é crítica quando se trata de indústrias ou comércio em expansão ou diversificação de produtos colocados no mercado; • Plano da Mudança que deve ser elaborado com extremo cuidado. A maioria dos projetos organizacionais, no sentido da implantação estratégica, normalmente não chega a ser implantada, pela ausência do planejamento da mudança. Do próprio projeto de mudança devem constar as dimensões aqui referidas, uma vez que, na maioria das vezes, as resistências que se manifestam são devidas a dificuldades concretas e bem tangíveis, ao invés de estarem ligadas ao fato de que “pessoas resistem às mudanças”. Esquematicamente:

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Uma empresa (holding) na área de distribuição adquiriu uma fábrica de biscoitos, bolachas e alimentos da mesma natureza. Com a compra desta empresa, ela estabeleceu como objetivo, após a identificação de oportunidade de crescimento no mercado, aumentar a sua produção em 100%, em um período de um ano. Definido o objetivo, definiram-se também os projetos para crescimento em áreas e clientelas diferentes, etc. Foram estabelecidas as metas a serem perseguidas, quanto a resultados quantitativos e qualitativos. Planejou-se, inclusive, a alteração organizacional necessária. Procedimentos e normas foram estabelecidos para regular produção, controle, etc., referentes à área industrial e à sua conexão/interação com as outras áreas.Para atingir o objetivo planejado, foi criada uma nova diretoria na empresa (holding), a diretoria industrial. Esta diretoria recebeu as atribuições típicas de uma diretoria encarregada de produzir e estocar alimentos industrializados. Esta reestruturação organizacional estendeu-se à inspeção e controle de produtos, ao estoque, etc. Isto é, ocorreu a alteração organizacional demandada para consecução do planejado. Em seguida, verificaram-se e definiram-se as competências organizacionais necessárias, referentes ao processo de industrialização, o qual era estranho à empresa. Estas competências estavam ligadas à operação de maquinário, à execução das “receitas” dos biscoitos e outros produtos, à gestão de estoques, etc. Estas competências foram adquiridas mediante a compra de tecnologias, de contratos de parceria, entre outros. As competências profissionais vieram em seguida, sendo desenvolvidas em profissionais já existentes na empresa; em outros casos, pela contratação de profissionais já qualificados para os trabalhos a serem realizados. As competências operacionais, representadas pelos maquinários e equipamentos, foram adquiridas mediante aquisição daquilo que era necessário para a produção, inclusive as competências operacionais, trazidas por técnicos de empresas fornecedoras. A questão da logística, com o estabelecimento de estoques regionais, com instalações próprias para tal, com controle de fluxos de insumos e produtos, assim como de informações, foi igualmente equacionada e resolvida. O Plano da mudança, finalmente, com todas as providências necessárias, foi elaborado e levado a cabo. Ele compreendeu a revisão de todos os itens acima, inclusive com o exame e mapeamento do cenário organizacional, dos fatores operacionais, logísticos e psicológicos, definindo ações geradoras das competências necessárias à aceitação da mudança, da predisposição à sua implementação e à sua perpetuação.

Cirou-se e mostrar as vantagens da implantação desta fábrica, oferecendo-se

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bônus para todos aqueles envolvidos no processo de sua implantação e entrada em operação. Igualmente, Preparou-se os envolvidos no processo, desenvolvendo-lhes as competências, antes da implantação da mudança, de modo a que os mesmos não visualizassem nenhuma dificuldade com a transição para seus novos papéis. Finalmente, ficou claro que todos aqueles envolvidos no processo que não aderissem aos novos métodos, teriam suas possibilidades de crescimento eliminadas.

“Há cinco tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem; as que acham que podem fazer as coisas acontecerem; as que observam as coisas acontecerem; as que admiram o que aconteceu; e as que não sabem que algo tenha acontecido.” De autor anônimo, citado por Phillip Kotler. Pense em exemplos de empresas que adotam a postura, intencionalmente ou não, referida em cada caso acima. Tente descobrir uma empresa que execute todo o ciclo para o processo de planejamento estratégico.

Você aprendeu, neste tópico, alguns dos fundamentos do processo de planejamento, a importância dos planos estratégicos e dos modelos de gestão. Igualmente, a importância da definição da visão, para dar uma direção aos esforços da organização, assim como a declaração da missão, para esclarecer o papel desempenhado pela organização na sociedade e no mercado, foram vistos aqui. No próximo tópico, vamos discutir o ambiente externo das organizações, o palco e cenários em que as ações têm lugar. Vamos ver a interação entre as diversas variáveis que compõem o macroambiente e o ambiente setorial, os dois tendo influência sobre as empresas e representando ameaças ou oportunidades para os seus negócios ou para outros que se apresentem como possibilidades.

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Kaplan, Robert S. e Norton, David P. – “A estratégia em ação” – “O Balanced Scorecard”, Editora Campus; 1997. São Paulo. Wright, Peter, Kroll, Mark J., Parnell, John – “Administração Estratégica”, Editora Atlas; 2000. São Paulo.

Juran, J. M. – “Planejando para a Qualidade”, Editora Pioneira, 1992. São Paulo.

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