Macroprocessos em Gestão de Pessoas - Aula 02

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS AULA 02 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

1

A REMUNERAÇÃO FIXA E O SISTEMA “DE PONTOS”

O chamado “sistema de pontos”, que ganhou visibilidade já no fim da década de 60, é um sistema burocrático funcional que estabelece a remuneração a ser concedida aos cargos conforme os seus requisitos exigidos para a realização da função.

Para a elaboração de um Plano de Classificação de Cargos e Salários, mais conhecido como Planos de Cargos, Carreiras e Salários, há algumas etapas e requisitos a cumprir, são as seguintes:

• Definição dos fatores para avaliação dos cargos;

• Descrição, análise e avaliação dos cargos;

• Classificação dos cargos;

• Política de salários;

• Pesquisa de salários;

• Enquadramento.

ETAPA I: Definição dos fatores de avaliação

Para que se possa determinar o quanto vale um cargo para a organização é necessário definir quais são os critérios para sua avaliação, os parâmetros a fim de avaliar cada função e sua importância relativa à empresa.

Precisamos estabelecer os fatores que a instituição considera importantes ou adequados à análise dos ofícios. Os mais utilizados são, dentre outros:

• Instrução;

• Experiência;

• Responsabilidade por valores;

• Supervisão exercida sobre terceiros.

Cada um desses fatores têm um peso. Assim, normalmente, o fator instrução tem um peso maior, seguido de experiência, responsabilidade por valores ou esforço mental, etc. Com frequência, os dois primeiros absorvem mais de 50% do valor total, pelo menos.

Isso reflete o que ocorre com o mercado de trabalho, as pessoas com maior instrução ou experiência tem melhor remuneração. Sendo assim, as sem nenhuma experiência têm dificuldade para obter o primeiro emprego.

Cabe destacar que esse não é o caso de todo tipo de organização. Empresas, como vinícolas, podem desprezar o fator instrução para cargos extremamente importantes, é o

2

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

caso de provador. Até mesmo a experiência pode ter menor importância que a percepção1, não considerada como fator para avaliação de cargos.

O mesmo pode ser dito sobre os degustadores de café. As indústrias de joias podem ter nos criadores e ourives profissionais extremamente importantes, mesmo que o fator instrução não seja relevante.

Organizações sociais e outras assemelhadas podem ter, como fator crucial para cargos-chave, o fator “relacionamento com terceiros” muito mais que a instrução ou a experiência específica nessa ou naquela tarefa.

Após definirmos os fatores que utilizaremos para avaliar os cargos e definirmos o peso que cada fator levará, passaremos para o segundo passo.

ETAPA II: Descrição, análise e avaliação dos cargos

Cada cargo da organização deve ser descrito, analisado e avaliado, para ser pontuado face aos requisitos exigidos ao seu exercício. Mediante a uma descrição criteriosa, analisase tudo aquilo que é essencial e relevante para o cumprimento das atribuições a função, suas tarefas, dentre outros.

Verificam-se os requisitos básicos e, a partir deles, faz-se a avaliação de tais fatores são exigidos, ou seja, qual a pontuação que será dada a cada função. Temos, então, os valores atribuídos e os cargos avaliados.

O próximo passo são as suas classificações.

ETAPA III: Classificação dos cargos

A classificação é a fase final do processo que permite que se obtenha e pratique uma coerência interna, com relação ao tratamento que se dará aos cargos e à sua remuneração.

Em um exemplo evidente, não podemos tratar da mesma maneira uma função de gerente financeiro e de um contínuo, por se tratar de posições de complexidade, responsabilidade e requisitos exigidos com enorme diferença e importância para a organização.

A classificação das ocupações se faz pela pontuação que foi atribuída a ela e pela sua posição hierárquica na instituição. No passado, devido às dificuldades para se trabalhar com um número grande de cargos, com diferentes pontuações, uniam-se conforme as funções semelhantes em pontuação, principalmente.

Atualmente, com as facilidades da informática e outros fatores, não é necessário esse procedimento de grupamento de posições. Além disso, tendo em vista que há uma tendência para a redução do número de cargos, acabamos ficando com pequenas diferenças entre essas classes. Essa redução, por sua vez, tem uma ótima razão técnica, a 1 A palavra “percepção”, na falta de outra melhor, está sendo usada para se referir à capacidade que tem

os provadores de identificar e “perceber” certas qualidades no sabor, odor, etc. Na prática, as empresas costumam descrever o significado de cada palavra ou termo que usam.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

3

maior amplitude de perspectivas de atribuições, responsabilidades e atividades, dentro de uma mesma ocupação.

Quando se trata do setor público, há, também uma razão “política”. De modo a se conseguir promover ocupantes de cargos inferiores a cargos superiores, sem o advento do concurso público, juntam-se cargos de complexidade diferente (níveis diferentes) em uma única classe, podendo-se fazer o ocupante do cargo crescer na carreira, naturalmente, face a seu potencial e desempenho.

Essa perspectiva de crescimento é muito importante, como visto mais adiante, para a motivação do empregado. Cada cargo, ou grupo de funções, deverá ter uma amplitude específica, em termos de complexidade e abrangência. E a definição das trilhas de carreira e dos critérios para o seu crescimento, assim como o seu planejamento, serão vistos no próximo tópico.

ETAPA IV: “Gestão de Desenvolvimento e Carreiras”.

Política de salários:

Primeiro, é necessário se definir qual a política que a organização pretende aplicar, a remuneração igual, superior ou inferior ao mercado. Essa administração dependerá de vários fatores, sendo importante verificar os seguintes:

• A empresa precisa dos melhores profissionais ou não?

• A empresa tem um sistema de treinamento extremamente eficaz e capaz de capacitar pessoas a curtíssimo prazo?

• A empresa tem seus procedimentos descritos e padronizados, sendo fácil para qualquer pessoa desenvolver as atividades envolvidas em cada processo?

À medida que a resposta para todas as perguntas seja sim, é provável que a empresa não necessite oferecer salários muito atraentes, porque não precisará recrutar ou manter os maiores talentos na organização.

Mas, por outro lado:

• A empresa é nova no mercado e precisa se colocar nele a curto prazo;

• A competição é acirrada e a tecnologia é de ponta;

• Os recursos humanos no mercado são escassos;

• O processo decisório é intenso e complexo, havendo necessidade de tomada de decisões a todo o momento.

Nesse caso, como é evidente, é necessário que se pratique uma política de salários atraentes, ou a empresa terá dificuldades em ser bem-sucedida.

A pesquisa de salários, seja contratada a terceiros, consultor ou empresa especializada, ou feita internamente, deverá levantar a remuneração oferecida aos profissionais do mercado, tanto o salário fixo quanto à remuneração global. De posse desses dados ela poderá definir as remunerações a serem pagas, mantendo uma coerência

4

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

externa.

Ou seja, a empresa não pagará excessivamente e desnecessariamente salários altos a cargos que recebem remuneração baixa, ou oferecerá salários muito baixos, deixando de recrutar profissionais qualificados.

Do mesmo modo, a participação da remuneração variável na remuneração global deverá ser definida dentro das políticas de remuneração da empresa.

A coerência externa, remuneração praticada pela empresa versus a pelo mercado, será regulada pelas necessidades que a organização tem de recrutar e manter profissionais com maior ou menor competência, suas possibilidades de capacitar seus colaboradores, etc.

A opção pelo uso de Remuneração Fixa combinada com a Variável e em que proporções, também deve ser definida pela política de remuneração.

Em muitos casos, organizações optam por uma quase igual ao total, em que a remuneração variável não tem importância para o sustento de quem a recebe. Pagase, então, algo como 5% do salário, ao final de um ano, como participação em lucros, produtividade ou algo semelhante. O impacto desse “bônus” é mínimo para quem o recebe, apesar de ser um gasto considerável, para algumas empresas.

Outras instituições preferem utilizar a remuneração variável, como um instrumento para motivar as pessoas à busca de resultados e trabalham com valores que podem ser maiores e bem mais expressivos que os da remuneração fixa. Adiante, analisaremos de que maneira isso ocorre.

ETAPA V: Pesquisa de salários

A pesquisa de salários permitirá que se identifique a remuneração mais adequada a ser praticada, face à política de salários e remuneração definida pela organização.

Ela identificará os montantes do mercado e a participação da remuneração variável, permitindo que se estabeleçam os valores a serem praticados.

A partir da verificação dos salários correspondentes a uns poucos cargos, idealmente cargos-chave para a instituição, a empresa pode montar a sua estrutura de pagamento.

Por meio da correspondência desses valores com a pontuação referente as funções, cargos-chave, a que se referem é possível se definir os outros salários, bastando se usar as pontuações em relação à uma tabela feita com base nesses valores. Usa-se uma regra de três complexa e se faz, caso seja necessário, um ajustamento da curva de pagamento da empresa.

Ao se fazer uma comparação dos cargos do mercado com os da empresa, quase que certamente se encontrariam diferenças. Isso é normal, porque algumas funções têm maior importância para uma empresa que para outras. Alguns ajustes, portanto, costumam se fazer necessários. Sugere-se, todavia, que se respeite sempre a coerência interna da instituição quanto à melhor remuneração.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

5

Cria-se, então, uma tabela definitiva de salários para a empresa.

ETAPA VI: Enquadramento

O enquadramento se faz colocando os profissionais da empresa, os ocupantes de cargos existentes, naquelas novas posições criadas. Em boa parte, há uma transposição natural das funções sucedidas para os sucessores, dos velhos para os novos. Em outros casos, contudo, não há uma correspondência identificável dos antigos em relação aos atuais.

Faz-se necessário definir ocupantes de cargos novos, quase que como se estivesse fazendo um recrutamento interno. Haverá, então, um número de candidatos a serem examinados, cotejando-se aquilo que é exigido pelo cargo com aquilo que os candidatos dispõem. Isso é, o defrontar os perfis das funções com os dos profissionais.

Quando a sucessão dos cargos é natural pode ocorrer de os ocupantes das posições existentes não terem o perfil especificado para o novo. Muitas vezes, o ocupante da função sequer tinha perfil para a colocação que ocupava, o ofício a ser extinto.

O processo de enquadramento será, ao mesmo tempo, técnico e político. Será afetado por pressões de colaboradores ou dirigentes da organização, tanto para que se aceitem parceiros sem o perfil adequado, como para a manutenção ou incremento de remuneração de profissionais sem pré-requisitos, competências ou habilitações a determinadas posições.

Deve-se ter em mente, que o principal é ter profissionais com os perfis adequados nos cargos certos.

A remuneração fixa é estabelecida em função do cargo e de sua importância relativa dentro da organização. O sistema de pontos, com características mais funcionais, isso é, que levam em consideração fatores diretamente ligados ao exercício do cargo, não está direcionado para os objetivos estratégicos da empresa. Ele toma em consideração o que é necessário para cumprir as exigências do cargo.

O processo de elaboração de um plano de classificação de posições e salários segue as seguintes etapas, a definição dos fatores para avaliação dos cargos, a descrição, análise e avaliação dele, a sua classificação, a política de salários e suas pesquisas e o enquadramento.

Os procedimentos para elaboração de planos de cargos e salários utilizando outros sistemas são semelhantes aos descritos anteriormente. Na verdade, todas as estratégias modernas utilizam pontuação, de alguma maneira.

6

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

O que se chamou ou convencionou chamar de sistema de pontos, na verdade, é um meio desenvolvido pelo professor Zimpeck, há quase meio século, aqui no Brasil.

Ainda é uma referência, sendo que seu livro “Administração de Salários” já sofreu uma série de modificações, estando na “enésima” edição.

Vejamos o caso desta empresa de saneamento básico, água e esgoto, em que ocorre a seguinte situação:

Trata-se de uma organização de tecnologia, indústria produtora e distribuidora de água e captadora de esgoto. Tem a parte de operação e manutenção, como as mais relevantes a de atendimento e comercialização, vindo a seguir.

É traço comum na maioria dos cargos de impacto nessa organização a instrução e a experiência. Outros fatores para avaliação dos cargos podem ser:

• Esforço mental exigido pelas tarefas;

• Supervisão exercida sobre os subordinados.

Trata-se de uma situação de definição de condições relativamente comum em empresas desse tipo.

A partir disso, vamos fazer a descrição, análise e avaliação dos cargos da organização.

Vamos trabalhar com o cargo de engenheiro de manutenção.

Na descrição, mostramos o trabalho que é realizado por ele com todas as suas atribuições, responsabilidades, tarefas e atividades.

Após isso, fazemos um levantamento das características e especificidades que demandarão o maior ou menor uso de requisitos relacionados aos fatores que estão sendo utilizados para avaliação e classificação dos cargos. Quanto é demandado de instrução?

Nesse caso, certamente o curso superior, eventualmente, com alguma especialização na área de manutenção.

E, de experiência no cargo ou na área? Provavelmente experiência anterior será também exigida.

A responsabilidade por valores, ou de outra natureza, a supervisão exercida, bem como outros fatores que estejam sendo utilizados, deverá também ser avaliado e pontuado. Feito isso, teremos a somatória de pontos do cargo.

Esse trabalho deverá ser realizado com todos os cargos da organização. Quando isso ocorrer, teremos todas as posições avaliadas e classificadas, com a sua importância relativa e a coerência interna já definidas.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

7

Pelo menos 3 funções deverão ser selecionadas entre aquelas que existem na organização para definição dos salários e da remuneração total.

No caso do engenheiro de manutenção, vamos procurar por meio da pesquisa salarial e verificar qual a remuneração atribuída pelo mercado a ele.

Para a avaliação desse pagamento, é necessário comparar as características do cargo em estudo com aquelas dos que foram considerados para efeito de pesquisa. Por exemplo, podemos estar falando de um cargo, em nossa instituição, para o qual pedimos, além da formação superior, a especialização na área, experiência mínima de 4 anos, desenvoltura no uso de certas ferramentas de informática ou de tecnologia específica.

Por outro lado, pode ocorrer de o cargo pesquisado nas empresas que foram utilizadas para a pesquisa, apesar de ter a mesma nomenclatura, não ter as mesmas características ou demandas de requisitos. É preciso tomar cuidado com esse ponto para não se avaliar o conteúdo de um cargo somente por seu título.

Quando conseguimos estabelecer os salários para 2 cargos, com a correspondente pontuação, podemos determinar o de todos os outros, bastando aplicar regra de 3 simples.

Então, vamos considerar 3 ou 4 cargos para tal, fazendo eventuais ajustes conforme a necessidade, já que normalmente temos algumas pequenas diferenças, aqui e ali.

Criamos, então, uma tabela de salários com a sua correspondência em pontos. Isso permite que, para qualquer cargo novo, devidamente avaliado e pontuado, possamos definir a remuneração, bastando aplicar a tabela de pagamento estabelecida.

Podemos definir cargos com grande abrangência, com o item complexidade tendo vários níveis, ainda que mantenhamos a mesma nomenclatura. Nesse exemplo, a faixa salarial deverá ter grande amplitude, com a remuneração fixa final chegando a 300 ou 400% mais que a inicial.

Temos então que, apesar de partirmos de um cargo de engenheiro com determinadas características, podemos aumentar os requisitos para esse mesmo cargo quando atingirmos níveis de complexidade mais elevados.

Seria o caso do que chamaríamos de engenheiros júnior, pleno, sênior e máster, cuja competência se altera consideravelmente com o incremento da demanda dos requisitos e especificações para as funções. Assim, o engenheiro pode iniciar como júnior, tendo uma perspectiva de carreira a longo prazo.

Esse tema, de carreiras, será tratado em detalhe mais adiante, em outro tópico.

O sistema de pontos é considerado um sistema burocrático-funcional, já que praticamente desconsidera, com os seus critérios de avaliação, a contribuição dos cargos para os resultados da organização.

Dessa forma, quando se avalia instrução, experiência, etc., está se analisando o que é necessário para se fazer o trabalho e não o quanto essa ocupação é importante para a empresa, qual o seu impacto para o alcance dos objetivos e o cumprimento da missão da organização.

8

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

SISTEMAS VOLTADOS PARA RESULTADOS

Outros sistemas de avaliação estão direcionados para os resultados da organização, ao invés de para suas funções e burocracia. Essas técnicas consideram fatores, como “impacto das decisões para os resultados da organização”, “autonomia para tomada de decisões”, apontando para os danos ou ganhos que a organização pode ter em função da boa ou má condução dos negócios, etc.

São procedimentos que privilegiam essas condições para o estabelecimento da remuneração e aspectos relacionados aos resultados da organização, ao invés de privilegiar as qualificações formais exigidas para o exercício do cargo.

O sistema Hay

O sistema mais utilizado por multinacionais, no mundo, é o sistema Hay, de divulgação restrita, com proteção de patente, direitos reservados, etc.

Sem desrespeitar esses direitos, vamos fazer menção, apenas, aos fatores utilizados para avaliação e classificação dos cargos. a)

Know-how2, dividido em três subfatores:

• Gerencial, mínimo, médio e máximo

• Habilidade, instrução & experiência*

• Relações Humanas.

*Como se vê, instrução e experiência, ao invés de terem a predominância de pesos, são apenas parte de um dos 3 fatores utilizados nesse sistema. b)

Problem-solving, dividido em 2 subfatores:

• Desafio das tarefas, grau de complexidade

• Grau de certeza, com que atua

2 O uso da nomenclatura em inglês se deve a não existir um termo ou palavra em português que tenha

correspondência, os termos têm uso consagrado no mundo inteiro, a comunicação entre profissionais, mesmo no Brasil, que utilizam esse sistema é toda uniforme e padronizada. Criaria uma confusão a tentativa

de se forçar, artificialmente, o uso de expressões em português, para substituir aquelas que o sistema Hay usa.

“Know-how”, por exemplo, é traduzido, normalmente, por “tecnologia”. Isso não faz o menor sentido, quando se trata de aplicar o termo nesta situação. “Know-how”, como se pode ver por seus sub-fatores, tem sentido totalmente diferente de “tecnologia”.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

9

c)

Acountability, dividido em 3 subfatores:

• Dimensões, de valores manipulados

• Impacto ou influência sobre o resultado da empresa

• Liberdade de atuação

Como se vê pelos fatores e subfatores descritos, nitidamente o terceiro, nesse sistema, avalia-se um cargo de maneira muito mais completa e voltada para a importância e o impacto dele para os resultados da organização.

O sistema Hoyler:

No Brasil, surgiu um outro sistema, desenvolvido a partir do Hay. Esse, foi desenvolvido pelo Professor Hoyler, o qual foi o primeiro Gerente da Hay no Brasil, que percebeu que poderia fazer algumas modificações que aprimorariam o sistema. Tanto essa pretensão de aprimoramento era realista que algumas empresas que utilizavam o sistema Hay migraram, no Brasil, para o sistema Hoyler.

Os fatores utilizados pelo sistema Hoyler para a elaboração de planos de cargos e salários, todos “quebrados” em 2, são: a)

Habilitação

• Gerencial;

• Profissional, Instrução & experiência;

a)

Aplicação

• Inter-relacionamento pessoal;

• Desafios das tarefas;

a)

Resultados

• Poder de decisão;

• Equacionamento;

a)

Atuação, todos os fatores são divididos em dois

• Impacto, responsabilidade do cargo

• Valor ($)

Tal qual o sistema Hay, esse tem fatores muito mais direcionados para o impacto que para as funções do cargo.

10

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

Esses 2 sistemas são padronizados, sendo que a empresa que contrata essas organizações, Hay ou Hoyler, usa o “pacote” que cada uma oferece. A Hoyler, nos últimos anos, passou a desenvolver sistemas de cargos e salários sob medida, customizados, a partir dos fatores que utiliza no sistema padrão.

O sistema de remuneração por competências:

O sistema de remuneração por competências se encontra em estágio de desenvolvimento. Metodologias para sua aplicação carecem de embasamento ou comprovação de resultados efetivos por pesquisas aplicadas, por experiências positivas em número suficiente para assegurar sua confiabilidade.

Ainda que haja hoje empresas que praticam de fato a remuneração por competências3 e com bons resultados, não se pode assegurar que essas soluções possam ser alcançadas por qualquer organização, com base na utilização do mesmo modelo que aquelas utilizaram e com a mesma metodologia.

Antes de se falar mais aprofundadamente sobre remuneração por competências, todavia, é necessário definir-se de quais estamos tratando.

Para algumas organizações competências4 são quase um sinônimo de qualificações formais, ou seja, instrução, treinamento específico e experiência. Remunera-se, nesses casos, de fato, apenas 2 fatores, que seriam melhores utilizados para definir salários em combinação com outros, como no sistema de pontos.

Na verdade, há instituições que usam o que se chama de “Curva de Maturidade” e que se refere, na maioria das vezes, ao tempo de experiência após a graduação. Mais comumente utilizada complementarmente a um plano de classificação de cargos e salários convencional, às vezes, para aumentar salários.

Um sistema de remuneração por competências completo deve considerar as demandadas pela organização, para que esta tenha um desempenho institucional efetivo.

A partir dessas, é que se estabelece o sistema de remuneração fixa, o plano de classificação de cargos e salários.

As competências institucionais, que a organização precisa ter para ser bemsucedida, variam de organização para organização, ainda que possam ser semelhantes para instituições de um mesmo setor, não necessariamente iguais.

A capacidade que uma empresa tem de ter, uma competência específica, como a de negociar e de estabelecer parcerias, como no caso de algumas ONGs, pode ser crucial. Essas organizações somente conseguem resultados se estabelecerem parcerias e negociarem recursos para seus projetos.

São habilidades específicas, críticas, demandadas em menor ou maior grau por

3 Estamos falando de definir a remuneração do cargo por competências e não da remuneração a atribuir a esse ou aquele profissional.

4 Estamos falando de competências demandadas pelo cargo, não das que o ocupante possui.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

11

alguns dos cargos da instituição e a serem exigidas de seus ocupantes. A importância relativa e a atribuição de pontuação a esses fatores, comparado a outros tradicionais, são extremamente delicados, já que vai implicar em diferente escore final das funções.

Conforme se pontue apenas os fatores tradicionais, tem-se um resultado e a medida que se pontua outros o resultado é diferente.

Os sistemas de cargos e salários voltados para resultados buscam avaliar o quanto a função vale para a organização e qual o seu impacto para os resultados institucionais, ao invés do que é necessário para exercê-lo, apenas. São destaques os sistemas Hay e Hoyler.

Hoje, o sistema de remuneração por competências é considerado o mais de ponta possível, já que avalia os cargos pela demanda que eles têm de competências institucionais fundamentais, core competences, das exigidas para o alto desempenho organizacional.

Esse sistema, todavia, ainda não tem metodologia e tecnologias consolidadas, o que deverá acontecer a curto/médio prazo, já que várias instituições estão com o modelo em andamento, com os resultados sendo avaliados.

Vejamos o caso desta padaria e confeitaria. São competências de raiz, cruciais para o sucesso desse tipo de organização, as seguintes, principalmente:

• Higiene, sem higiene, em uma padaria, os clientes desaparecem;

• Atendimento;

• Pão de qualidade;

• Gestão de estoques, matéria prima e produtos de prateleira.

Os problemas que se colocam à frente são os seguintes:

• Definição das core competences, já feita, anteriormente, no caso dessa situação;

• Elaboração dos parâmetros de avaliação, como pontuar e que critérios utilizar, quanto vale cada competência institucional intangível em relação às competências convencionais, qual o valor de cada competência intangível em relação às outras intangíveis?;

12

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

• Estabelecimento dos parâmetros de remuneração, como transformar os pontos obtidos pela avaliação dos cargos em relação a esses fatores em valores, já que o mercado não os remunera?

Essas são as questões que devem ser colocadas, quando se busca implantar a remuneração por competências.

Do mesmo modo que nos sistemas de pontos, em que os fatores são os eleitos pela organização, nesse caso, também a organização dever responder a essas perguntas, frequentemente por meio de comitês constituídos para tal. Apenas, o grau de dificuldade, é que é muito maior.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A Remuneração Variável é uma ferramenta para a motivação, direcionando pessoas para resultados específicos e desejados por ela. Diferentemente da remuneração fixa, em que o colaborador recebe o seu salário independentemente dos resultados que obtêm e do seu desempenho, ela incide somente sobre a daqueles associados que dão uma contribuição mais expressiva e efetiva para a empresa.

É uma remuneração que atinge, diferenciadamente, os colaboradores a medida em que sua contribuição para os ganhos da empresa, de qualquer natureza, seja diferenciada.

Assim, a remuneração variável:

• Atrela a remuneração aos resultados da contribuição para a organização;

• Dirige o foco para resultados;

• Trabalha a motivação.

Estruturas e modelos de remuneração variável, diferenciada compreendem: Comissões; Bônus; Participação em lucros.

Pagamento por desempenho, seja individual e/ou grupal

Sobre metas ligadas à visão e a projetos;

Sobre melhoria de indicadores, relacionadas à missão ou ao negócio, ligadas a processos; Gratificações sobre chefia, baseada em desempenho.

Veja o que é cada um dos tipos de remuneração:

• Comissões – sobre vendas, reduções de custos, aumento de lucros e ganhos de

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

13

produtividade;

• Bônus – sobre resultados pontuais, como completar uma tarefa excepcional num determinado prazo, por resultados excepcionais alcançados e por superação no atingimento de metas;

• Participação nos lucros – pela participação na geração dos resultados da empresa, representados pelos lucros obtidos;

• Pagamento por desempenho – pelo atingimento de metas, estabelecidas em Planos de Ação individual ou grupal;

• Pagamento de gratificações – sobre chefias exercidas em caráter ad hoc, temporárias, e dependentes do desempenho na gestão e do atingimento das metas do grupo. São mais comuns em estruturas do tipo matricial.

A remuneração variável, para ser efetiva, obtendo motivação e alcance de resultados expressivos, deve estar vinculada à avaliação do desempenho5, seja individual, grupal ou institucional. Essa análise e a remuneração variável, contudo, são apenas parte da Gestão do Desempenho, como veremos mais à frente.

Sistemas de avaliação de desempenho, inclusive direcionados para a atribuição de remuneração variável, não são novidade. Existem já de longa data, os mais e os menos eficazes.

O sistema mais utilizado no Brasil, no passado, e que ainda permeia diversos sistemas de gestão de RH é o que utiliza um questionário contendo perguntas sobre o comportamento do colaborador, em uma escala gráfica normalmente bipolar, em que o superior imediato deve avaliar o seu subordinado.

Frequentemente, o avaliador deve, ainda, distribuir os seus submissos avaliados, em 4 grupos, baseando-se em uma curva normal 6. Haverá, assim, uns poucos, cerca de 10 ou 15 por cento, que estarão nos extremos, como muito bons ou muito ruins e os que estarão próximos da média, 35 a 40 por cento de cada lado, uns acima e outros abaixo.

Os problemas com esse sistema são vários:

• A falta de qualificação do avaliador;

• A ferramenta inadequada, com umas questões subjetivas e outras referentes a procedimentos estabelecidos em contrato de trabalho;

• A sistemática de avaliar tendo de distribuir os colaboradores em uma curva normal, sendo que isso se refere a grandes massas e não a pequenos números; 5 A avaliação de desempenho será examinada, em detalhe, em tópico próprio.

6 Chama-se de “curva normal” a distribuição de frequência encontrada nas grandes massas. Por exemplo,

ao verificarmos o desempenho dos alunos de uma universidade veremos que um pequeno grupo tem alto desempenho, outro maior tem desempenho médio alto, um outro médio baixo que é semelhante ao médio

alto e outro, baixo desempenho que é o menor. A concentração tende a ser maior em torno da média alta e baixa sendo a distribuição semelhante a uma curva, com a parte mais alta no meio, a média. É a curva cuja equação cartesiana é uma exponencial com expoente quadrático e negativo.

14

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

• O critério de avaliação ser comparativo e não de atingimento de metas ou resultados.

Esses, entre outros problemas, tornam o sistema ineficaz.

O método 360 graus surgiu como uma tentativa de se evitar a subjetividade ou singularidade da avaliação que existe quando ela é feita somente pelo superior. Buscouse obter a percepção que os subordinados, os fornecedores e os clientes, sejam internos ou externos, além do superior, tem do desempenho do avaliado.

Isso reduz os riscos da subjetividade, além de fazer com que o trabalho do avaliado seja visto de maneira mais completa e abrangente, tanto quanto aos seus resultados de avaliação pelo cliente, como quanto às suas relações com outros colaboradores em geral.

É um sistema caro e difícil de ser monitorado, já que os avaliadores, frequentemente, têm dificuldades de estar presentes ou de oferecer suas avaliações, além dos desafios de estabelecer metas para cada dimensão e de fazer o controle dos resultados. Quando não se estabelecem objetivos, não se pode falar em atingimento de resultados ou melhoria de desempenho, porque não há uma métrica objetiva envolvida.

O sistema de avaliação mais utilizado por organizações de ponta, que conseguem obter altíssimos índices de desempenho institucional, de equipes e de indivíduos é o de planos de metas, planos de ação individual ou grupal. Nesse, objetivos são estabelecidos e o atingimento deles significa recompensa, o pagamento por desempenho superior, o que é traduzido pela remuneração variável.

Os Planos de Metas estabelecidos para os colaboradores devem abranger metas ligadas à visão, bem como as ligadas à missão. Quando referentes à missão, refletem a busca da melhoria de índices de desempenho. Já à visão, transmite a busca da conclusão de projetos de transformação organizacional, de qualquer natureza.

A ênfase excessiva em metas dessa ou daquela natureza, podem provocar uma queda no desempenho das outras.

Outras dimensões da gestão de R.H. que auxiliam na retenção de talentos serão examinadas em outros tópicos, principalmente, no que trata de Carreiras.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

15

ABAIXO, FERRAMENTAS PARA A RETENÇÃO DE COLABORADORES

Fonte: Autonomous Management School of Ghent University and Katholieke Universiteit Leuven, 2004

O sistema de recompensas, assim como o de remuneração, deve ser elaborado de tal modo que faça com que os colaboradores se sintam motivados a permanecer na empresa.

A remuneração variável é uma ferramenta extremamente robusta para esta motivação e para o direcionamento dos esforços visando resultados, a medida em que oferece recompensas para o desempenho demonstrado pelos associados e pelos resultados institucionais.

A remuneração variável, para ser efetiva, como instrumento de motivação, deve ser oferecida como resultado pelo atingimento de metas que tenham sido previamente negociadas, e que possam ser atingidas, mediante um empenho expressivo do empregado.

16

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

No caso de um caixa de banco, podemos estabelecer metas ligadas a um projeto específico, como vender um novo tipo de seguro, em determinado volume e prazo.

A medida que eles, com a perspectiva de receber um bônus por essa meta atingida, deixarem de se preocupar com as suas atividades do cotidiano, poderemos ter atrasos nas filas, com as operações normais sendo prejudicadas. Ou ainda, os erros nas operações podem aumentar, por causa do desvio de foco deles para aquele projeto que lhes dará um bônus.

Assim, um plano de metas, nesse caso, deveria contemplar a melhoria de índices referentes às operações regulares, como a redução de erros ao aumentar o número de operações.

Dar bônus para um desempenho que, no seu total, seja igual ao anterior, aumentar as vendas de seguros, mas reduzir o número de operações regulares, trocando uma coisa pela outra não faz sentido. O pagamento por desempenho é dado pela performance excepcional e pelo que o empregado oferece a mais.

Assim, planos de metas devem ter perspectivas sobre a melhoria da gestão cotidiana e sobre a visão de futuro, a mudança ou o crescimento da organização.

A retenção dos empregados na instituição se fará, em grande parte, pela capacidade que a ela tem de oferecer condições atraentes de remuneração e recompensa.

Os empregados tenderão, mais facilmente, a ficar na empresa a medida em que essas circunstâncias sejam atendidas.

“Em alguns casos (no passado) a gerência tem sido motivada para adotar a avaliação de cargos para controlar autocraticamente ou, ao menos, mais autocraticamente. Os níveis relacionais internos. A avaliação de cargos e salários pode ser colocada como um processo científico, no qual a palavra científico pode ser lida como “prerrogativa gerencial.

Na medida em que avaliação de cargos é empregada como um mecanismo para esconder ou evitar acordos coletivos, ela cria, obviamente, desconfiança e suspeição e respira conflito.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

17

O fato de ela poder ser usada desta maneira e de que ela o será são pontos importantes para a explicação da atitude de reserva com que certos trabalhos de cargos e salários são recebidos.7”

Busque na internet pesquisas de salários e verifique os métodos adotados. Tente identificar organizações que pagam mais e as que tem outros atrativos para oferecer aos candidatos a cargos na empresa, bem como sistemas de retenção baseados em remuneração.

Investigue, na sua instituição, a existência de um sistema de remuneração variável e se ele é dirigido para resultados. Verifique as suas modalidades existentes e o sistema de recompensas da organização, em geral. Verifique se as recompensas, R.V. entre elas, estão dirigidas para resultados ou são dadas sem que haja uma relação entre o desempenho dos colaboradores e tais compensações.

Você aprendeu, nesse tópico, o que é a remuneração fixa e a remuneração variável.

E, que existem métodos para avaliação e classificação de cargos e para estabelecimento de remuneração orientado às funções mais burocráticas e outros voltados aos resultados.

Viu que há sistemas de remuneração mais ou menos eficazes e que conseguem mais motivação e participação dos colaboradores da organização, além de sua retenção na empresa.

Na próxima apostila, ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, vamos nos apresentar e discutir como atrair, recrutar e selecionar colaboradores para a organização. Vamos ver as metodologias e tecnologias a serem utilizadas para trazer para nossos processos de seleção o maior número possível de candidatos efetivamente qualificados, sem corrermos os riscos de ver se formarem filas intermináveis de pessoas, com um grande número delas sem perspectiva de serem selecionadas, por falta de perfil adequado.

Discutiremos os métodos e meios de fazermos a divulgação de oportunidades de trabalho na empresa, os meios de recrutarmos seletivamente e como desenvolver o processo de seleção. Além de ver os perfis a serem utilizados, como modelos, para definir os candidatos ideais e os meios para os encontrar e selecionar.

7 Livenash, E. Robert, “Wage Administration & Production” Standards, in “Management os Human Resources” – Readings in Personnel Administration. 1973

18

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

E também, como proceder para não permitir a entrada na organização de qualquer tipo de profissional, inclusive aqueles com perfil totalmente diferente dos valores e políticas que a empresa pratica, a não deixarmos entrar pessoas despreparadas para desenvolver os trabalhos e que não poderão apresentar soluções a contento, trazendo assim prejuízos.

Por fim, como trazer os melhores candidatos para as posições a serem ocupadas na organização.

AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

19

PEIXOTO, PAULO. Remuneração Variável. Editora LinkQuality (fitas de vídeo números I e II); ZIMPECK, BEVERLY. Administração de Salários, Ed. Atlas.

20

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS