Macroprocessos em Gestão de Pessoas - Aula 04 by Cead Virtual - Pós-Graduação

MACROPROCESSOS EM GESTﾃグ DE PESSOAS AULA 04 GESTﾃグ DE DESENVOLVIMENTO E CARREIRAS

AULA 04 - GESTﾃグ DE DESENVOLVIMENTO E CARREIRAS

PERFIL INSTITUCIONAL O perfil institucional é o relacionado à organização, que norteia o genérico de RH e a escolha dos colaboradores da empresa. Os perfis dos cargos mais detalhados deverão incluir, junto com o institucional, ligado à visão e à missão da organização, o de cada unidade organizacional. São etapas de um trabalho de avaliação de potencial e construção do banco de competências: 1. Estudo do plano estratégico, do modelo organizacional, cultura e filosofia da organização, é a primeira etapa do trabalho. Essa, corresponde à definição do perfil da organização e ao(s) perfil(is) de recursos humanos da instituição, dos cargos. Ele permitirá que se apontem os fatores/traços relevantes a serem identificados nos empregados da empresa, para constarem no perfil de cada um no banco de competências. 2. Elaboração da metodologia para avaliação dos colaboradores tanto presentes como futuros, seleção e desenvolvimento de instrumentos e ferramentas avaliativas a serem utilizados nesse processo. 3.

Testes e validação dos instrumentos e treinamento dos observadores.

4. Definição dos dados a constarem no banco de dados sobre os perfis de competências, junto à área de RH e de informática da empresa. 5. Aplicação da avaliação aos empregados da instituição e, quando em seleção externa, aos candidatos para ingresso na empresa. 6.

Montagem do banco de competências, constando de:

Parte I: Banco de dados dos cargos da empresa,

DEMANDAS DE R.H.

Parte II: Banco de dados dos profissionais da empresa e candidatos, eventualmente,

DISPONIBILIDADES DE R.H.

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De posse desses dados, demandas versus disponibilidades, a empresa pode proceder a análise de discrepâncias, segundo uma gestão estratégica¹ eficaz e eficiente, com alta qualidade e produtividade. Ela poderá selecionar novos candidatos quando houver disponibilidade inferior à demanda, quantitativa ou qualitativamente, colocar em desenvolvimento de carreiras aqueles que têm perfil mais em sintonia com a organização, proceder a desligamento de empregados quando houver excesso de disponibilidade em relação à demanda, etc. 1

O perfil institucional é o que norteará a construção do banco de competências da organização, todo o sistema de gestão de desempenho e carreiras. Ele permitirá a identificação de discrepâncias entre demandas e disponibilidades de RH, verificando a sintonia dos perfis entre elas.

Um banco estadual, passando por uma fase de redefinição de perfil chegou à conclusão de que era uma instituição de cunho comercial e não de desenvolvimento. Esse redirecionamento exigiu, inclusive, uma reestruturação organizacional e, principalmente, um novo perfil de RH. Foram considerados traços de perfil essenciais o empreendedorismo, o atendimento, o relacionamento com clientes, entre outros. A empresa fez uma avaliação dos perfis dos seus colaboradores, tendo classificado os mesmos da seguinte forma, 15% totalmente em sintonia com o perfil desejado, 25% com boa sintonia, 25% com pouca e 15% sem nenhuma. Decidiu-se por colocar em cargos de chefia e/ou em desenvolvimento de carreira, prioritariamente, aqueles 15% totalmente em harmonia com o perfil, os 15% no outro extremo foram desligados do banco.

1 Lembrar que o norte estratégico foi o alimentador do perfil de RH, do banco de competências.

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Os 25% com boa sintonia receberam treinamento nas áreas em que estavam menos capacitados, campos ligados às suas atividades e relacionadas com a visão e missão da organização, e os 25% restantes foram colocados em programa de desligamento voluntário, ou seja, foram-lhes oferecidas vantagens para que pedissem demissão do banco. Como se vê, crescimento e a consequente remuneração, treinamento e desligamento, foram decididos com base no perfil institucional.

O BANCO DE COMPETÊNCIAS E SEU USO • Utilização do Potencial2 Global: Desenvolvimento de carreira, não necessariamente gerencial, somente se combinado com o Perfil Gerencial. • Utilização de Potencial por Fator: Identificação de traços específicos para situações particulares, como projetos, programas, funções eventuais ou específicas, etc. • Utilização de Perfil tático ou Setorial: Movimentação interna, a realocação, treinamento para aproveitamento de potencial específico, etc. • Utilização do Perfil Gerencial para definição da carreira, idealmente combinando com o Perfil Tático ou Setorial, para gerenciamento em áreas de maior afinidade ou desenho de carreira para gerência de áreas específicas, com Potencial Global para desenvolvimento gerencial, em geral. Resultados são totalizados e consubstanciados no Banco de Competências a ser implantado. Inputs para o Sistema de gestão de consequências O Sistema de Gestão de Consequências a ser desenvolvido é que tratará das políticas, das ações a serem empreendidas em função dos potenciais e perfis verificados, assim como do desempenho. Podem ser trabalhados os seguintes aspectos: • Ações de aprimoramento para cada competência, fator, e para cada nível de complexidade, o que permite a construção de programas de desenvolvimento. A avaliação de potencial é decisiva para a definição de participantes nesses programas de treinamento e desenvolvimento, a medida em que um perfil inadequado poderá implicar em baixo rendimento do treinando e com resultados abaixo das expectativas. 2 Rememorando: potencial para crescimento na organização é igual a sintonia, maior ou menor, da dimensão ou nível atitudinal do profissional com o nível estratégico da empresa. A sua aderência à visão e missão da instituição, aos seus valores e sua cultura. É, ainda, a capacidade de vir a desenvolver atividades de maior grau de complexidade e que demandem competências que deverão ser desenvolvidas.

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• Sistemas de remuneração atrelados ao desenvolvimento das pessoas. Utilizar ele como estímulo ao aprimoramento. • Sistema de carreira com base nos níveis de complexidade das competências selecionadas. O referencial dado por elas poderá ser utilizado para construir planos de carreira, tornando-os desvinculados de cargos, hierarquia ou estrutura organizacional. A partir do potencial do avaliado, faz-se o seu planejamento, por meio da definição de etapas necessárias para o seu desenvolvimento, gerando um desempenho satisfatório, possibilitando-o ocupar posições em níveis mais elevados dentro de um determinado horizonte de tempo. • Sistema de Gestão de Desempenho. Há uma relação muito forte entre a avaliação de perfil de competências e a de desempenho. Eventualmente, a baixa performance e o não atingimento de metas previstas se deve a um baixo ou inadequado potencial para as atividades ou tarefas definidas em um plano de ação. Entretanto, é atribuído à falta de empenho ou disposição daquele empregado para o trabalho que lhe foi pedido. A combinação das avaliações é que irá permitir a adequação das atividades a serem executadas pelo funcionário. • “Promoções”, movimentação e desligamento. A permanência do empregado por duas avaliações sucessivas em uma área de baixo desempenho pode apontar, erroneamente para uma decisão de seu desligamento. A gestão de recursos humanos de forma estratégica e integrada, calcada no banco de competências ou de talentos, possibilita a realocação, movimentação interna com o aproveitamento otimizado das competências, de modo a gerar os melhores resultados operacionais para a organização. O perfil profissional dos cargos deve englobar os seguintes aspectos: a) Os ligados ao nível estratégico da organização: visão, missão, personalidade e competências essenciais. Essa dimensão do perfil trata das atitudes dos colaboradores, as quais deverão estar as mais sintonizadas possíveis com o perfil estratégico da organização. b) Os ligados ao nível organizacional: funções, atividades e tarefas. Essa dimensão do perfil trata das aptidões para as diversas áreas organizacionais da empresa. c) Os ligados a habilidades do tipo psicomotor, principalmente. Essa área trata da desenvoltura com que os colaboradores desempenham certas tarefas. d) Os ligados à competência formal, abrangendo aspectos mais tangíveis e convencionalmente requeridos pelas empresas para os candidatos aos cargos. Essa dimensão trata do conhecimento e capacitação formais, tais como instrução, experiência e treinamentos específicos. e) Os ligados ao condicionamento físico e psicológico, abrangendo aspectos de saúde física e mental e capacidade de lidar com adversidades, adversity quotient. Essa

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área trata da habilidade que uma pessoa tem de ocupar cargos que provocam altos níveis de stress físico e mental.

Anteriormente, encontram-se as 3 setas superiores à esquerda com os traços de perfil utilizados para definição dos requisitos básicos para cada cargo, em função das descrições feitas.3 À direita, os traços de perfil definidos pela organização, junto as 3 setas superiores que ali se encontram e que determinam os traços requeridos dos profissionais.4

O banco de competências engloba todos os aspectos do perfil e é utilizado para a maioria das práticas de R.H. Fornece inputs para carreiras, para movimentação dos colaboradores, para treinamento e para desligamento. É essencial à gestão estratégica de RH.

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Não se trata de avaliação de cargo, seja para sua classificação ou definição salarial. Traços ligados ao perfil estratégico e às core competences

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A CONSTRUÇÃO DO BANCO DE COMPETÊNCIAS E POTENCIAIS FASES: 1. Estudo do plano estratégico, do modelo de gestão, da estrutura organizacional e normativa e da cultura e filosofia da organização, primeira etapa do trabalho. Essa corresponde à definição do perfil da organização e ao(s) perfil(is) de recursos humanos da instituição. Ele permitirá que se apontem os fatores/traços relevantes a serem utilizados na descrição dos requisitos e dos cargos a serem identificados nos empregados da empresa. Esses dados deverão constar do perfil de cada um, cada cargo e cada empregado, no banco de competências. 2. Elaboração ou seleção da metodologia para avaliação dos colaboradores e seleção de empresa para fazer a avaliação ou desenvolvimento de instrumentos e ferramentas de avaliação a serem utilizados durante o processo. 3. Avaliação :O processo de avaliação dos perfis para inclusão no banco de competências pode ser feito por instrumentos ou ferramentas existentes no mercado, utilizados regularmente por empresas de consultoria especializada. Esses utensílios, todavia, têm o inconveniente de serem padronizados e, portanto, deixarem de lado na avaliação aspectos específicos do perfil de cada organização, inclusive dos cargos, e particularidades que podem ser da maior importância, quando ligadas às competências essenciais. Metodologias customizadas têm a vantagem de avaliar todo e qualquer aspecto considerado relevante para a organização, permitindo que se identifiquem perfis em sintonia extremamente afinada com o perfil da empresa e com os perfis dos seus cargos. Para a avaliação customizada, há necessidade do desenho ou seleção de instrumentos e ferramentas eficazes, para que haja a identificação dos traços e fatores que se buscam nos avaliados e que demonstrem em detalhes vivos cada perfil, por meio de testes e da validação dos instrumentos e treinamento dos técnicos da equipe de avaliação que fará o trabalho. É importante evitar utilizar pessoas internas, ligadas à empresa, devido aos comentários que são feitos pelos empregados, em geral, desqualificando os resultados do trabalho. Eles surgem sempre que alguém acredita ter sido injustiçado na avaliação, o que é comum ocorrer. É conveniente destacar que os custos de uma avaliação customizada são divididos pelo número de avaliados. Assim, pode ficar extremamente caro, por indivíduo, o custo da verificação quando for um pequeno número de verificados. Contudo, quando o número é grande, o valor tende a ser menor que o do uso de ferramentas prontas. Isso tem de ser

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considerado, junto à qualidade ou sintonia das ferramentas aplicadas na avaliação. 4. Definição das referências a constar no banco de dados, tais como fichas de cargos e de empregados, acesso aos dados, etc., junto às as áreas de RH e de informática da empresa. 5. Aplicação da avaliação. 6. Tabulação dos dados, elaboração de relatório e do manual do banco de competências, montagem, ou seja, alimentação do banco de dados e fixação de knowhow.

Uma das maiores distribuidoras de petróleo do mundo com representação expressiva no Brasil, onde é uma das maiores, definiu ou redefiniu o seu perfil estratégico, há vários anos, com consequências drásticas na área de recursos humanos. Essas redefinições foram do seguinte teor: PERFIL ESTRATÉGICO 1. Visão: crescer na crise. 2. Missão: distribuição, ligada ao marketing de combustíveis.5 3. Competências essenciais: Negociação, inovação e Concretização.

PERFIL TÁTICO7 Em marketing e vendas Em desenvolvimento e produção

ATITUDES ESPERADAS Empreendedorismo agressividade, realização em fechamento de negócios. Visão do todo, poder de análise, capacidade de Imaginação e senso de realidade.6 APTIDÕES DESEJADAS Ênfase em fechamento de negócios, agressividade, capacidade de imaginação e senso de realidade8

5 Antes, a empresa se considerava como tendo a sua missão ligada ao desenvolvimento de tecnologia de petróleo e o perfil era de perfeccionistas. 6 Traços do perfil profissional utilizado por essa empresa. 7 O perfil tático se refere à área organizacional, funcional. 8 A área de produção, nessa empresa, cria novos projetos para marketing.

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As demais áreas funcionais deverão ter seus perfis definidos de acordo com suas demandas específicas. HABILIDADES REQUERIDAS: Desenvoltura, Em marketing Desenvoltura, e vendas Eloquência, Relacionamento Em desenvolvimento e produção Poder de análise, Imaginação...

Os dados referentes ao Know-how são extraídos do currículo do colaborador. Os referentes ao condicionamento físico são extraídos de exames médicos, realizados com esforço, quando exigido e, quanto à parte psicológica, por meio de dinâmicas especialmente desenhadas para tal fim. Como se vê, as alterações no perfil institucional geram alterações nos perfis dos cargos. MODELO DE FICHA DE AVALIAÇÃO DE UM BANCO DE DESENVOLVIMENTO/ AGÊNCIA DE FOMENTO. A ficha de registro de demandas do cargo deverá ter um formato como o seguinte: Os “fatores” ou dimensões, primeira linha, referem-se às competências intangíveis demandadas por essa organização em particular, o banco ao qual se refere à ficha. O potencial por fator, segunda linha, deve ser representado quantitativamente. Em capacitação, que é a terceira linha, está um exemplo de exigência de Know-how. E, então, as exigências de condicionamento. A próxima linha, a avaliação global do cargo, deve ser utilizada para dar a pontuação pelos comentários sobre características e perfil global do cargo. A mesma ficha que é utilizada para o cargo, deve ser utilizada para cada profissional da empresa ou candidato a função. Nessa, acrescentarão comentários aos dados colhidos, sobre áreas a desenvolver, potencial de crescimento, etc. FICHA DE REGISTRO DE DEMANDAS Ficha de cargo (demanda) e Ficha de (disponibilidade)

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Esta ficha é utilizada para a descrição dos requisitos de cada cargo. O mesmo modelo é utilizado para cada colaborador da empresa, descrevendo seus traços. Em um segundo momento, faz-se o cotejamento dos requisitos das funções com cada um dos colaboradores.

Fatores/ Dimensões

Orientação para desenvolvimento economico social social

Modelo Gerencial

Visão do todo

Poder de análise

Qualidade

Modelo Gerencial D/A R/B

Potencial global (*) Perfil “agência”

Potencial por fator (Demandado / Existente) Nota: as letras D e A referem-se a democrático e autocrático e as letras R e B referem-se a orientação para resultados ou para a burocracia.

Capacitação: Formação: Experiência: Habilidades: Condicionamento Físico/psicológico: Avaliação Global do Cargo Perfil Gerencial:

A construção do Banco de potenciais e perfis parte do perfil institucional. A partir desse, define-se a metodologia a ser utilizada para a sua definição quanto aos cargos e a avaliação dos profissionais da empresa. Esse quadro deve ter manutenção permanente, principalmente em casos de mudança de rumos da organização.

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A ficha apresentada anteriormente é um exemplo de ficha de demanda, com os traços ou competências exigidas já na forma apropriada para sua avaliação. O peso de cada fator ou traço é definido em cada empresa, de acordo com o impacto ou relevância de cada um para os resultados institucionais. O mesmo registro será utilizado para cada pessoa/colaborador que tenha passado pelo processo de avaliação e por meio dele constará a pontuação obtida, como também a descrição de seus traços profissionais ou pessoais.

TRILHAS E PLANOS DE CARREIRAS As trilhas de carreiras são as rotas passíveis de serem perseguidas pelos colaboradores da empresa. São perspectivas de trajetória que o empregado tem dependendo de seu potencial, desempenho e desenvolvimento. Planos de carreira são sequências de passos pré-determinados que deverão ser seguidos por colaboradores, para que eles atinjam posições mais elevadas ou de maior responsabilidade na organização. Compreendem o desenvolvimento do profissional, com seu processo de maturação acelerado por meio de movimentação interna ou externa, com a sua participação em programas de capacitação, treinamento formal, etc. Trilha é o caminho e plano é a sequência de passos pré-determinados. A trilha de carreira se estabelece a partir do questionamento sobre as possibilidades de promoção ou acesso, crescimento horizontal ou vertical. Isso é feito ao se verificar os requisitos para cada posição e se há incompatibilidades irreconciliáveis entre elas. Quando não há, existe a possibilidade de movimentação do colaborador para a outra função, mesmo que seja necessária à agregação de algum tipo de competência. Atualmente, a maioria dos cargos é compatível, especialmente porque caíram as barreiras psicológicas ou de reserva de domínio, que associavam a formação acadêmica com a competência para o exercício de um cargo. Isso mudou, visivelmente para cargos gerenciais. Por exemplo, somente eram diretores de hospitais os médicos, prática ainda em curso no Brasil, mas que vem mudando aos poucos. Acontecia, também, com diretores da área de produção, que eram, necessariamente, engenheiros. Em empresas de saneamento básico, de energia elétrica, etc., pior, somente fugiam a regra da ocupação dos cargos de chefia por engenheiros os casos de chefias de assessoria jurídica, em que advogados ocupavam essas posições.

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Para a definição das carreiras é necessário que se conheçam as demandas futuras de RH, primeiramente. Elas são estabelecidas, senão ditadas, pelo planejamento estratégico e organizacional, assim como pelas saídas de profissionais, que podem ser por aposentadorias, mudanças de emprego, desligamentos, etc. Pela representação da situação futura do quadro de pessoal preenchido, podemos ver as vagas que existirão e que deverão ser ocupadas. Partindo-se do recrutamento interno, antes de se fazer um recrutamento aberto, serão verificadas as possibilidades de preenchimento dos cargos com o pessoal existente. Assim, abrem-se as vagas e as perspectivas de crescimento para os profissionais que se encontram na organização. Com isso, as demandas de RH para o futuro, que nortearão a busca de candidatos para essas posições que surgirão. Com as demandas definidas, vamos procurar as disponibilidades, representadas pelos perfis dos profissionais que se encontram na organização. Como se trata de demandas futuras, devemos procurar pessoas com potencial a ser desenvolvido e não, necessariamente, com a competência para a posição imediata. Faz-se necessário preparar essas pessoas potenciais para as posições que virão a ocupar, no momento em que as funções estiverem vagas. Algumas competências são desenvolvidas com relativa facilidade, como aquelas que demandam algum treinamento específico, do tipo de informática básica, o Excel, PowerPoint, etc. Outras requerem desenvolvimento ao longo prazo, como para preencher, dentro de alguns anos, uma posição de diretoria. Isso pode exigir uma movimentação horizontal, em que o profissional em aprimoramento vá atuar em outra área, um curso de pós-graduação, ou mesmo um estágio em outra empresa, do mesmo grupo ou não.9 Quando existe a demanda e a disponibilidade futura, o possível ocupante dessa posição deve ser consultado, de maneira que o desenvolvimento da carreira seja desenhado de comum acordo. Os desejos do candidato ao crescimento têm de ser levados em conta, para se evitar “promover contra a vontade”, com problemas de frustração, no futuro, e do baixo desempenho decorrente. Por outro lado, de modo a se conservar na empresa os RH de maior potencial, devese procurar identificar possibilidades de retenção deles, sempre que possível, mediante a oferta de possibilidades de crescimento, seja horizontal ou vertical. Igualmente, movimentações para posições que despertem mais interesse desses talentos devem ser oferecidas, sempre que possível. O “plano de carreiras” compreende os planos individuais, feitos para cada situação. Ao final da elaboração desse planejamento, fazemos a análise das discrepâncias futuras, o que falta ou o que sobra. Por exemplo, se houver excesso de mão-de-obra, procede-se a um programa de desligamento com o outplacement, colocação em outras empresas, ou não dos que tem menor sintonia de perfil com a organização, menor potencial. No caso de deficiência futura de mão-de-obra, procede-se ao recrutamento de trainees, para cargos de futuro distante, ou ao buy-in, head-hunting, para os cargos de demanda mais próxima. 9

Algumas empresas oferecem o seu profissional a outras, para desenvolvimento. Isso ocorre em joint-ventures, empresas de comunicação, TV, como no caso de novelas e mesmo jogadores de futebol.

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Os assuntos abordados anteriormente, com as metodologias apresentadas são, como dito no início dessa apostila, a realidade de organizações de ponta que praticam a excelência, multinacional a algumas organizações brasileiras de grande porte. Não retratam, de modo algum, a realidade da média das empresas nacionais. Para as medianas é a avaliação de desempenho, com critérios ou metodologias, que permitem a prevalência da subjetividade. Com isso, vê-se, frequentemente, o desenvolvimento de carreiras baseado no desempenho positivo, o que faz com que pessoas sem potencial prosperem a posições mais altas, de direção nas organizações. Isso é, alçam a posições de destaque pessoas sem potencial e, eventualmente, sem desempenho de significativo, por causa que ela foi avaliada por critérios ou metodologias falhas. Esse crescimento nas empresas, finalmente, não segue critérios de planejamento, mas apenas utiliza as trilhas de carreira quando elas existem. O papel do gestor de R.H. é mudar esse quadro a medida de suas possibilidades, sem esmorecer.

O plano de carreiras difere das trilhas de carreira, a medida em que ele define etapas e passos a serem perseguidos pelo profissional para o seu crescimento na organização, enquanto a trilha somente define possibilidades, os caminhos que poderão ser percorridos. As carreiras devem combinar possibilidades de progressão oferecidas pela empresa com o potencial existente nos profissionais que nela se encontram. Igualmente, os profissionais devem ser ouvidos. Planos de carreira não são imutáveis. Como foi dito, ocorrem mudanças de perfil das organizações, derivados normalmente de modificações de visão ou, eventualmente, de missão. Em época de turbulência dos meio ambientes organizacionais, essas variações ocorrem com maior frequência. Quando as discrepâncias entre as demandas e disponibilidades futuras da organização são insuperáveis, busca-se uma solução para o equilíbrio com soluções externas, seja para a procura ou oferta de sua mão-de-obra.

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Um executivo de uma multinacional, ao alcançar uma posição intermediária de gerência, é detectado como tendo alto potencial para vir a ocupar a posição de VicePresidente de RH, a vagar dentro de 6 anos .10 Ele é chamado para discutir suas possibilidades de carreira e lhe é colocada a oportunidade de seu desenvolvimento, visando-se ocupar a essa posição. É informado, ainda, que ele deverá estar em competição com outro ou outros, em situação semelhante. Esse profissional aceita a oferta e é colocado em um curso de pós-graduação (MBA), em uma faculdade de renome. Após o curso, ele é chamado a ocupar a posição de gerente-regional da empresa, uma posição de frente, em que suas metas de desempenho estão mais ligadas a vendas, marketing e produção. Dessa forma, ele passa a conhecer melhor o negócio da empresa e as necessidades do RH para obtenção de resultados. Por fim, ele é levado a ocupar uma posição como adjunto de um diretor no exterior. Assim, ele passa a conhecer, também, as políticas da matriz da organização. E, 6 anos após o início da execução de seu plano de carreira, ele assume a posição de Vice-Presidente.

Ainda nessa empresa, em outro momento, há uma guinada nos seus planos, em que um de seus negócios será “enxugado” e outro será ampliado. Os perfis das organizações são bastante diferentes e é difícil a absorção dos profissionais da instituição em processo de enxugamento pela empresa que está em ampliação. Na empresa em processo de redução de custos, procedeu-se a um programa de desligamento, sendo oferecido aos seus empregados a possibilidade de uma recolocação, em outra organização, a associação com colegas na mesma situação a fim de criar uma organização fornecedora ou prestadora de serviços à empresa em que eles trabalham e da qual estarão saindo, o aumento da empregabilidade desses profissionais por sua requalificação em cursos de especialização, etc. Por outro lado, para a empresa com carências futuras de RH foi iniciado um programa de recrutamento de trainees, ao lado da busca de 2 executivos de alta gerência, para o curto prazo, mediante a contratação de um head-hunter.

Caso ocorrido há mais de uma década.

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“A mudança de perfis estratégicos significa, frequentemente, a interrupção de carreiras daqueles profissionais que tinham o perfil perfeitamente afinado com o perfil estratégico anterior, substituído por outro, com os quais eles, eventualmente, não têm a menor sintonia. Há casos, como ocorreu em organizações que passaram por um processo de reengenharia e implantaram uma estrutura orientada para processos que tiveram de desligar a maioria dos seus executivos, porque estes não se adaptavam ao novo modelo gerencial decorrente. A eficácia do novo modelo somente seria possível com esta medida. O dilema destas organizações, nesta situação, é o de se fazer um desligamento de porte, colocando no mercado de trabalhadores profissionais com grande capacidade de trabalho, ou deixar de fazê-lo, impedindo o desenvolvimento institucional da organização. Tanto a decisão por um quanto por outro caminho tem seus contrapontos. As organizações tendem a vincular o crescimento na carreira às possibilidades reais e concretas da utilização do potencial de crescimento, das competências do profissional, na empresa. Isto faz com que, às vezes, pessoas com potencial de desenvolvimento não tenham o crescimento que poderiam ter, em outras condições.”11

Verifique em uma ou mais empresas se existe banco de competências que contemplem aspectos intangíveis. E, também se esses bancos de competências incluem tanto os perfis dos cargos como os perfis dos profissionais. Analise se a organização em que você trabalha estuda as demandas futuras de mão-de-obra e se ela se prepara para atender a essas necessidades. Avalie o impacto da abertura de cargos e de seu preenchimento precipitado, em condições de emergência. Na próxima aula vamos examinar a Gestão do Potencial, do Desempenho e do Sistema de Consequências. Verificaremos, em detalhe, sistemas de avaliação de desempenho com suas diversas metodologias e tecnologias, contudo, essa ferramenta é para monitorar e controlar e serve apenas parte da gestão de desempenho, para a qual ela é direcionada, assim como para a remuneração variável, já examinada. Quando, porquê e de que maneira devemos colocar pessoas em desenvolvimento de carreiras e quando elas devem ser interrompidas. 11 Trecho de palestra apresentada na FGV-DF, a convite da ABRH, sobre Gestão da Mudança, pelo professor Paulo Peixoto.

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Analisaremos, ainda, o Sistema de Gestão de Consequências e o que ocorre quando temos situações de Desempenho e de Potencial cruzadas. O que acontece quando há baixo desempenho e alto potencial, ou o inverso. Que tipo de consequências há para essa ou aquela situação, que recompensas ou punições podem ou devem ser aplicadas.

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DUTRA, JOEL SOUZA. Competências: Conceitos e Instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. Ed. Atlas. PEIXOTO, PAULO. Avaliação de perfil e Banco de Talentos. Editora Unimidia (fita de treinamento em vídeo).

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