Gestão Estratégica Aula 04

GESTÃO ESTRATÉGICA AULA 04 ANÁLISE DE CENÁRIOS EXTERNOS E INTERNOS

AULA 04 - ANÁLISE DE CENÁRIOS EXTERNOS E INTERNOS

ANÁLISE DOS CENÁRIOS EXTERNO E INTERNO A análise da relação entre os ambientes externo e interno vai mostrar as perspectivas reais da organização e apontar os destinos mais apropriados para a empresa. Esse cruzamento é feito por vários modelos, contrapondo um ambiente a outro ou colocandoos em dois eixos. A seguir, um modelo desse cruzamento: MATRIZ DE POTENCIAL Nessa matriz, temos descrições “prescritivas”, sempre que possível, sobre as diversas posições e possibilidades de atuação das empresas, face às condições de mercado. Com isso, segue que:

À esquerda: atratividade ou potencial de mercado.

A atratividade e potencial do mercado são representados, entre outros, pelos seguintes itens:

•

Tamanho do mercado;

•

Taxa de crescimento;

•

Situação econômica do mercado;

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•

Sazonalidade do setor;

•

Custos da matéria prima e fornecedores, em geral;

•

Legislação pertinente;

•

Concorrência, existente, prevista ou latente;

•

Diversidade de produtos semelhantes ou substitutos;

•

Megatendências e tendências relevantes;

•

Lucratividade do setor;

•

Características ou velocidade da mudança no setor.

A partir da análise dos itens, temos condição de avaliar se o mercado se apresenta como atraente ou não e em que grau, aproximadamente. A seguir, temos o potencial competitivo da empresa. Esse potencial é representado, a princípio, pelos seguintes itens: •

Participação relativa no mercado;

•

As competências básicas identificadas no cenário interno;

•

Posição em relação aos competidores, no que se refere às competências básicas.

LUCRATIVIDADE DA EMPRESA: 1. SITUAÇÃO IDEAL: No quadrante superior direito da matriz apresentada, temos uma situação em que a decisão a ser tomada pela empresa, após a análise, é a mais evidente. Trata-se de uma situação em que há um mercado potencialmente favorável, com alto grau de atratividade. Juntamente com estas características do mercado, temos um alto potencial competitivo da empresa, o que a induz ao seu sucesso. Nessas condições, de alto potencial de mercado e alta competência da organização, a busca de uma visão expansionista quanto ao crescimento da empresa é a que se apresenta como a mais lógica. À frente, vamos examinar as estratégias ligadas aos objetivos de desenvolvimento e crescimento. 2. SITUAÇÃO ADVERSA: No quadrante inferior esquerdo temos uma situação totalmente adversa. De um lado, temos um meio ambiente externo em que o mercado não apresenta nenhum potencial de mercado, possivelmente, que se encontre em fase de declínio ou se encaminhando para o desaparecimento. De outro, temos uma empresa com baixo ou nenhum potencial competitivo, em que as competências básicas não estão presentes, para disputar este mercado. Quando ocorre de encontrarmos um mercado negativo, como é o caso, com uma empresa de baixo ou nenhum potencial competitivo (para o mercado), a solução para

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o destino da empresa (sua visão de futuro), por paradoxal que possa parecer, é tão fácil quanto a do quadrante superior direito, a medida em que não apresenta espaço para dúvidas, é o enxugamento, a venda ou outra medida no sentido do afastamento da competição pelo mercado.

As estratégias adequadas para esse “quadrante” serão examinadas adiante.

3. SITUAÇÃO DE RISCO CALCULADO: No quadrante superior esquerdo, temos uma situação de maior complexidade e difícil decisão, já que há razões para uma investida no mercado – as oportunidades que se apresentam atraentes – assim como para se evitar adentrar, ligadas ao seu baixo potencial competitivo. Situações de mercado com alta atratividade e potencial são muito sedutoras para qualquer empresa. Todavia, quando combinadas com baixa competitividade empresarial são perigosas. É sabido que o custo da aprendizagem pode ser muito alto para uma organização, até que ela adquira as competências que a tornarão competitiva, em setores nos quais ela não tenha capacidade de gestão, tecnologia ou outras habilidades fundamentais para investidas no mercado. Essa atratividade poderá trazer outras empresas para esse mercado, eventualmente, algumas com maior competitividade que a instituição (novos entrantes). Vale a pena deixar de aplicar recursos para crescimento ou implantação em mercados na área de competência da empresa para arriscar em um setor no qual não se tem competitividade?

É uma situação delicada que merece exame cuidadoso para a tomada de decisão.

As estratégias para este quadrante ainda serão examinadas.

4. SITUAÇÃO DE ACOMODAÇÃO: No quadrante inferior direito temos uma situação em que a empresa detém grande parte da demanda e da capacidade de compra do mercado. Tem, ainda, grande potencial competitivo sendo, por vezes, líder de mercado. Nessas situações, não vale a pena descartar as possibilidades que o mercado oferece de absorção de sua produção, trazendo faturamento e lucros para a empresa. A posição mais correta é a de se buscar esgotar essa demanda, permanecendo no mercado enquanto ela durar. Necessita-se de cuidado, contudo, em saber o melhor momento para se retirar, pois a partir de dado momento, o custo de permanecer com a empresa ou o negócio em funcionamento é maior que o lucro que advém dele.

Entretanto, ainda trataremos as estratégias mais adequadas para essa situação.

Convém ressaltar que estas situações são chamadas de “situações de livro”, já que dificilmente ocorrem, exatamente assim, na vida real e por vezes acontecem mais na literatura. Na maior parte dos casos, ou pelo menos em grande parte deles, o que encontramos são situações “cinzentas” que não são exatamente favoráveis, desfavoráveis, etc. Frequentemente, há um fator que não permite uma categorização exata ou perfeita da situação de uma empresa frente ao seu mercado, fazendo com que ela se posicione entre um ou outro quadrante.

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SITUAÇÕES POSSÍVEIS E OPÇÕES RECOMENDÁVEIS: ALTO POTENCIAL DE MERCADO E DE COMPETITIVIDADE

DESENVOLVIMENTO & CRESCIMENTO DA EMPRESA

BAIXO POTENCIAL DE MERCADO E DE COMPETITIVIDADE

RETIRADA OU RETRAÇÃO DA EMPRESA

ALTO POTENCIAL DE MERCADO E BAIXA COMPETITIVIDADE

CAUTELA DA EMPRESA

BAIXO POTENCIAL DE MERCADO ALTA COMPETITIVIDADE

ESGOTAR A DEMANDA & RETIRADA DA EMPRESA

Da análise cruzada do meio ambiente externo com o ambiente interno se apresentam, basicamente, quatro situações, sendo que uma é nitidamente favorável e a outra é nitidamente desfavorável, uma ambígua e outra de esgotamento do mercado. Sendo assim, essas situações, sobre as opções de definição de objetivos são, a grosso modo, visíveis e até certo ponto lógicas.

DEFINIÇÃO DA VISÃO & EXAME DA MISSÃO Conforme cada situação apresentada na matriz de potenciais há opções de visão e objetivos correspondentes.

Nós vamos examinar essas opções e as estratégias cabíveis.

Numa situação como a do quadrante superior direito, a opção mais indicada e a opção “lógica” é a do crescimento. Para essa opção, a ser consubstanciada em uma visão e em objetivos específicos, há várias estratégias e vários caminhos possíveis.

No caso da definição da visão, poderíamos enunciá-la como, por exemplo:

“Tornar-se o líder do setor na região nordeste do país”.

Para ganhar essa liderança vários caminhos podem ser seguidos ou adotados, seja em conjunto ou não. A seleção desses caminhos e das estratégias para alcançar o

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crescimento, estará ligada, principalmente à sua conveniência e adequação. • A integração de outras empresas (integração horizontal, de empresas semelhantes), pela sua aquisição, fusão ou incorporação, traz como benefícios a carteira de clientes, a logística em funcionamento, instalações, etc. Entretanto, a integração traz diferenças de cultura, dificuldades de integração, perspectivas de programas de desligamento de pessoal, reestruturações, etc. A integração costuma ser a melhor solução quando se deseja adentrar em novos mercados e se prevê as dificuldades para fazer o desenvolvimento da empresa a partir do zero. É, comumente utilizada por bancos, empresas de prestígio ou renome internacional, entre outros. • O desenvolvimento interno, que é o crescimento da organização a partir de seus próprios recursos, é mais utilizado quando a organização deseja manter uma identidade cultural e também a jurídica. Essa estratégia favorece a motivação dos colaboradores da empresa, que percebem as possibilidades de seu próprio crescimento e de desenvolvimento de suas carreiras. É uma abordagem que se observa, frequentemente e inclusive, nas franquias em que se impõe uma cultura mesmo que se utilize das empresas de terceiros. • Integração vertical, representada pela aquisição de empresas ao montante ou à jusante, de modo a assegurar o fornecimento de matéria prima ou insumos em geral a fim de lhe dar mais força ou assegurando a distribuição de seus produtos, o que possibilita uma logística melhorada, além da ampliação de seus negócios no setor. Numa situação como a do quadrante inferior esquerdo, a opção mais indicada, a “lógica” é a da desaceleração, com um provável abandono do negócio, a curto ou médio prazo. Para essa opção, a ser consubstanciada em uma visão e em objetivos específicos existem poucas estratégias possíveis.

No caso da definição da visão, poderíamos enunciá-la como:

“Liquidação da empresa”.

Para tal ponto de vista, há poucas estratégias básicas a serem seguidas:

• Liquidar os seus estoques, comprando somente os insumos necessários para concluir produtos em produção ou aproveitar os estoques de matéria-prima já existentes, também para concluir produtos, vendendo os ativos existentes no final. • Proceder ao “enxugamento” da empresa, de modo a tornar mais atraente e a colocar à venda em seguida. Otimização de custos, programas de desligamento, venda de imobilizados ou estoques excessivos de insumos são medidas a serem tomadas para tal. • Colocação da empresa a venda, simplesmente, do modo como se encontra. Essa opção leva a um valor menor a ser obtido no mercado com a vantagem, por outro lado, de gerar um resultado quase que de imediato, permitindo a concentração de esforços em outras empresas ou negócios.

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Numa situação como a do quadrante inferior direito, a opção mais indicada, é a de proteção da posição, visualizando o abandono do negócio a médio ou longo prazo. Para esta opção, a ser consubstanciada em uma visão e em objetivos específicos, há algumas estratégias possíveis.

No caso da definição da visão, poderíamos enunciá-la como, por exemplo:

“Manter e proteger sua posição no mercado”.

Não se justificam investimentos em novos desenvolvimentos de um produto ou em um negócio que está em fase de declínio ou se encaminhando para a extinção. As estratégias são as seguintes: • Junto com a proteção da posição, diversificação do negócio. Em um mercado em declínio ou com ameaças frequentes a atratividade está desaparecendo, convém então conter os investimentos e se aproveitar a posição forte para gerar recursos e lucros, investindo em outros negócios de mercados mais promissores. • Buscar, dentro do negócio, outros segmentos ou nichos passíveis de se investir, visando à otimização do faturamento e lucros nesse mercado com tendência ao desaparecimento. • Enfatizar programas de otimização de custos e produtividade, deixando de lado qualquer investimento em desenvolvimento. Como não há futuro provável, não se justifica uma preocupação neste sentido. A concentração de esforços seria no sentido de extrair o máximo da empresa, obtendo um desempenho de altíssima produtividade, mesmo que fragilizando o futuro da empresa. A venda da mesma deveria estar visualizada para o momento em que se chegasse a um ponto em que o lucro da mesma se aproximasse de zero. Algumas empresas nessa situação (mercado em declínio), acreditando que essa “mortalidade” do negócio deveria demorar e que o período de declínio deveria se estender por vários anos, preferiram fazer alguns modestos investimentos para dar continuidade à obsolescência planejada de produtos já existentes e levando as tecnologias já em uso aos seus limites, ainda que sem investimentos em novas pesquisas e desenvolvimento. Foi – ou é – o caso dos fabricantes de videocassete que tinham melhor posicionamento no mercado e que buscaram esgotar totalmente o produto. Outra abordagem foi a de concentração em mercados ainda não maduros para os novos produtos, onde fizeram grandes investimentos em propaganda e divulgação de seus produtos. Convém lembrar, finalmente, que novas tecnologias tendem a ter problemas nos primeiros momentos. Elas ainda não estão testadas e lapidadas, podendo ter problemas de credibilidade no estágio inicial de vida. Isso pode fazer com que o espaço para as velhas tecnologias permaneça, ainda, por algum tempo.

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Numa situação como a do quadrante superior esquerdo, as opções não são muito simples. Investimentos tecnológicos, absorção de conhecimentos, competências novas e capacitação de pessoal – inclusive com “afinação de perfil” – tem custos altos e demandam bastante tempo para que o retorno desses investimentos se apresente sob a forma de lucro. A mudança de posição competitiva da empresa deve ser avaliada cautelosamente em termos de resultados de benefícios a curto, médio e longo prazo. Trazer a empresa do quadrante superior esquerdo para o superior direito é um processo normalmente lento e custoso. Algumas empresas, em razão disso, preferem adquirir uma terceira empresa que já tenha a competitividade neste setor. Alianças estratégicas e fusões também são soluções menos arriscadas. Finalmente, conforme a empresa já esteja mergulhada nesse setor apresentando baixo potencial competitivo A definição da visão, assim como a seleção dos caminhos, das estratégias para o crescimento estará na dependência não apenas do cenário apresentado, mas da sua conveniência e adequação. Dependerá, ainda, da posição dos stakeholders e do impacto da decisão para os outros negócios da empresa. É necessário ressaltar que há críticas de vários consultores e de empresas quanto ao uso de modelos ou matrizes para a escolha dos destinos da empresa. Todos eles têm suas limitações, especialmente porque o posicionamento de um setor e das empresas em um ou outro quadrante é resultado da interpretação ou avaliação que é feita dos cenários. Isto é válido para qualquer matriz, seja daquelas que apresentam quatro possibilidades, como a que aqui é apresentada, ou seja naquelas que oferecem nove ou mais possibilidades, colocando a avaliação da empresa e do mercado com três, quatro ou até cinco graus, de péssimo a excelente, etc. Além da questão da avaliação de cenários, existe a possibilidade de falha na sua própria elaboração. Alguma interpretação equivocada ou superficial de uma variável ou do impacto de um fenômeno qualquer pode conduzir a um cenário irreal. Como é evidente, os erros se sucederão na interpretação do cenário, elaboração de uma visão, etc. Enfim, existe a possibilidade de manipulação de dados por parte dos responsáveis pela elaboração dos cenários, seja em interesse próprio ou buscando atender a interesses de algum ou alguns stakeholder(s). Não é incomum que empregados da própria empresa modifiquem cenários, de modo a incentivar decisões no sentido de investidas da instituição em possibilidade que não são, de fato, tão favoráveis. A intenção, nesses casos, é provocar possibilidades de crescimento para os funcionários e garantir o próprio emprego, evitando a possibilidade de programas de desligamento. Ainda assim, modelos ou matrizes para avaliação são excelentes para ajudar no raciocínio estratégico e para fornecer referenciais para a tomada de decisão. Na maior parte das vezes, quando usados adequadamente, levam as melhores escolhas de destinos para as organizações.

O exame da missão é feito em paralelo com o estabelecimento da visão. Na

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verdade, quando se fala em abandono de um negócio com a eventual incorporação de um outro (caso citado, mais atrás, da Phillip Morris) o objetivo muda. Em outros casos, a mudança de perspectiva ocorre de maneira natural, é o caso de empresas com missão ligada à saúde, como farmácias, e que passam a vender alimentos, “conveniências” – tais como revistas. Outro exemplo é o de hospitais-escola e de universidades federais, que passaram a ser centros de atendimento à população carente. Nesses, o exercício de planejamento estratégico é conveniente avaliar e mesmo alterar a declaração de missão. A SHELL, por exemplo, teve a sua missão “descoberta” pelo Boston Consulting Group quando esse demonstrou àquela empresa que ela não era uma de tecnologia mas sim de distribuição. Essa conclusão surgiu quando a SHELL fazia um exercício de planejamento estratégico, já há muitos anos.

Matrizes são excelentes ferramentas para a tomada de decisão quanto à seleção das melhores opções para os destinos das empresas. Elas nos apontam quando buscar crescimento, também aborda a retirada a curto prazo ou longo além de quando se utilizar de cautela. Devem ser usados apenas como ferramentas, ajudando na seleção da direção e do sentido das organizações, mas não tomam as decisões por nós.

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ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS. Após a definição da visão da empresa, que define uma unidade de foco para toda a organização, e a elaboração (ou revisão) da declaração da missão, a instituição pode estabelecer seus objetivos e metas. Esse apontamento transporta a visão, dentro do escopo da perspectiva, para uma realidade mais concreta e permite que se operacionalizem as intenções da organização quanto ao seu futuro e à otimização de sua gestão. Os objetivos da organização devem ser desdobrados, em todos os aspectos e em toda a sua organização. Eles têm de vir de cima para baixo porque refletem a orientação que deve prevalecer para toda a empresa. As metas, por sua vez, serão definidas em seguida ao se detalhar os objetivos a serem alcançados em um determinado horizonte de tempo e estabelecer alvos concretos e específicos. Os objetivos estabelecem linhas de ação, mostrando se o que se deseja alcançar, dentro do preestabelecido, para conseguir fazer com que isso se torne realidade.

Vejamos o seguinte caso: trata-se de uma empresa industrial, no setor de colheitadeiras, tratores e implementos agrícolas, atuando em todo o território nacional e exportando para países vizinhos. Visão: “Tornar a empresa líder de mercado” Objetivos: 1.

Ganhar participação nos segmentos em que se encontra;

Entrar em novos segmentos, nas classes C e D;

Aumentar as receitas por cliente;

Expandir seus negócios em outros países.

Para cada objetivo deve ser estabelecida uma estratégia específica. Assim, no caso específico do objetivo 1, poderemos ter: • Alvo: atingir segmentos já atendidos. • Produto: novo, diferenciado, com preço mais alto.

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• Distribuição: venda direta, com remuneração aos representantes pela manutenção aos equipamentos comprados pelos clientes, correspondente à área de venda deles. • Propaganda e divulgação: através dos dealers, da Internet, com bônus aos vendedores sejam internos (da empresa) ou dos dealers. •

Ter um corpo de vendas altamente preparado para vendas diretas.

•

Dentre outros.

Para cada estratégia, por sua vez, podemos estabelecer metas específicas. Por exemplo: • Alvo: obter 10% de crescimento em até 180 dias. • Produto: Ter o produto “X” disponível para entrega ao mercado em até 120 dias. • Distribuição: Elaborar normas de remuneração de representantes, para as vendas diretas, em até 120 dias. •

Propaganda e divulgação: iniciar a divulgação em até 120 dias.

•

Corpo de vendas: ter o pessoal envolvido com as vendas treinado em até 145 dias;

As situações mostradas aqui servem como uma referência para posicionar a relação e o desdobramento de todos os níveis e elementos envolvidos com o planejamento e a gestão estratégicos.

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Para o processo de gestão estratégica temos a necessidade, em primeiro lugar, de estabelecer a visão da organização. Esse direcionamento é o foco comum a todos, a empresa, por outro lado, tem de ser desdobrada em objetivos operacionalizáveis. Para cada objetivo, devemos desenvolver estratégias que são os caminhos para se atingir o determinado e, para cada estratégia, temos de estabelecer alvos ou metas específicas, de modo a dar um sentido à necessidade de alcançar os resultados a fim de se poder exercer o controle e a gestão estratégica.

“Mensagem a Garcia” Em todo este caso cubano, um homem se destaca no horizonte de minha memória como o planeta Marte no seu periélio. Quando irrompeu a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, o que importava a eles era se comunicar rapidamente com o chefe dos insurretos, Garcia, que se sabia encontrar-se em alguma fortaleza no interior do sertão cubano mas sem que se pudesse precisar exatamente onde. Era impossível se comunicar com ele pelo correio ou pelo telégrafo. No entanto, o Presidente tinha que tratar de se assegurar da sua colaboração, e isso o quanto antes. Que fazer? Alguém lembrou ao Presidente: “Há um homem chamado Rowan e, se alguma pessoa é capaz de encontrar Garcia, há de ser Rowan “. Rowan foi trazido à presença do Presidente que lhe confiou uma carta com a incumbência de entregá-la a Garcia. Então, Rowan tomou a carta, meteu-a num invólucro impermeável e a amarrou sobre o peito, após quatro dias ele saltou, de um barco sem coberta, alta noite, nas costas de Cuba. Embrenhou-se no sertão para depois de três semanas surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil, e entregando a carta a Garcia - são coisas que não se vêm ao caso narrar aqui detalhadamente. O ponto que desejo frisar é este: Mac Kinley deu a Rowan uma carta para ser entregue a Garcia, Rowan pegou da carta e nem sequer perguntou: “ Onde é que ele está?”

Hosannah! Eis aí um homem cujo busto merecia ser fundido em bronze eterno

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e sua estátua colocada em cada escola do país. Não é de sabedoria livresca que a juventude precisa, nem instrução sobre isto ou aquilo. Precisa sim, de um endurecimento das vértebras, para poder mostrar-se altivo no exercício de um cargo, para atuar com diligência, para dar conta do recado. Enfim, levar uma mensagem a Garcia.

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Kaplan, Robert S. e Norton, David P. – “A estratégia em ação” –

“O Balanced Scorecard”, Editora Campus; Wright, Peter, Kroll, Mark J., Parnell, John – “Administração Estratégica”, Editora Atlas;

Juran, J. M. – “Planejando para a Qualidade”, Editora Pioneira.

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