Gestão Estratégica - Aula 06 by Cead Virtual - Pós-Graduação

GESTÃO ESTRATÉGICA AULA 06 ESTABELECIMENTO DE PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

AULA 06 - ESTABELECIMENTO DE PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO.

ESTABELECIMENTO E REVISÃO DE METAS É um processo que deve ser levado com muito critério, de modo a que se estabeleçam metas passíveis de serem atingidas, ainda que ambiciosas. São imprescindíveis para que se possa ter com clareza um alvo a perseguir e para o controle dos resultados. Metas devem ser estabelecidas levando-se em consideração as estratégias que se pretende implementar. Estas, por sua vez, estão ligadas a um objetivo comum e são caminhos a serem alcançados. Assim, há uma ligação “hierárquica” que é estabelecida entre estes três. Metas devem buscar alvos ambiciosos e alcançáveis. Elas são, normalmente, parte de uma metodologia de gestão chamada de “Administração por Objetivos” (ou APO), criada há décadas e utilizada por praticamente todas as empresas de ponta. A APO é, outrossim, o habilitador da própria gestão estratégica, de tal modo que permite a operacionalização desta, fazendo com que todos tenham um direcionamento para resultados – ou objetivos. Normalmente, a APO utiliza planos de ação, individuais ou grupais, nos quais se definem os papéis de cada um e os resultados (metas) que deles se esperam. Tais planos de ação, por sua vez, estão em sintonia com os projetos a serem implementados – tema a ser examinado mais adiante. O primeiro passo para o estabelecimento das metas é o de esclarecimento da visão, dos objetivos, da missão da organização e da estratégia que se pretende implementar. Estes devem ser comunicados a cada equipe ou grupo encarregado da estratégia em que a meta estará inserida. A meta deve impulsionar as equipes no sentido de atingir os alvos assinalados, fazendo com que a estratégia seja implementada de maneira mais que satisfatória, atendendo ou superando às expectativas.

No processo de geração das metas devemos considerar, então:

• Metas são quantitativas. Não se pode estabelecer metas intangíveis, a menos que sejam quantificáveis. Falar em metas qualitativas e quantitativas somente é válido para se referir a metas ligadas a comportamentos ou a coisas inanimadas. Contudo, metas têm de ser quantificadas, em todos os casos. Mesmo quando estamos tratando de sentimentos, como a segurança que a empresa inspira em seus clientes, podemos quantificar à medida que, em pesquisas, verificamos quantos, em cada grupo de 100, consideram a empresa confiável, por exemplo. Se temos 90 pessoas que a consideram confiável, em cada 100, isto significa que 90% das pessoas confiam na empresa. Este é um índice, uma medida “quantificada”. Falar em metas não quantificáveis é agredir o conceito de meta. Ela tem de ser quantificada, inclusive no tempo necessário para ser atingida. O sistema de recompensas, com bônus e premiações de outra natureza, fica desmoralizado caso não haja uma quantificação das metas e sua respectiva divulgação na empresa.

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Finalmente, metas intangíveis, dúbias, obscuras, irão gerar sérios problemas na justiça do trabalho, à medida em que todos, inclusive os que não atingem as metas, irão querer receber as recompensas. Sem a comprovação – quantificada e objetiva – de que efetivamente houve um diferencial de desempenho que justificou a aplicação da recompensa para uns e não para outros, a justiça do trabalho vai considerar que houve tratamento desigual e estender a todos a recompensa estabelecida para os que atingirem as metas; • Sintonia das metas com os objetivos e a estratégia. Para cada meta a ser estabelecida deve ser examinada a estratégia em que está contida, assim como os objetivos a serem atingidos. Esta coerência pode ser verificada mediante o uso de uma matriz de coerência de estratégias e metas, com estas duas entradas, conforme tabela a seguir:

A meta deve assegurar que os esforços despendidos levem efetivamente à implementação da estratégia; • Impulsão dos colaboradores: a meta deve buscar a superação dos padrões comuns. Deve apontar para alvos bem ambiciosos, de modo que se procure dar o máximo no desempenho das atividades. Esta busca da superação, todavia, não pode exceder os limites daquilo que é passível de ser atingido. No passado, quando da criação da APO como metodologia de gestão, havia uma pressão excessiva sobre os colaboradores das empresas, acreditando-se que muita pressão geraria muitos resultados. Na prática, o que se

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observou foi justamente o contrário, isto é, que os empregados, percebendo a inutilidade de seus esforços, desistiam de se empenhar, passando a ter menor desempenho em vista do que poderiam apresentar sob condições normais; • Senso de realidade: trabalhar dentro dos limites do aceitável. Ainda que buscando sempre expandir o desempenho dos colaboradores rumo a patamares superiores ao anteriormente apresentado, é preciso ter em mente que há limites para este desempenho. Procurar andar sempre dentro dos mesmos limites, ainda que nas suas fronteiras; • Benchamarking: procurar identificar as melhores marcas e processos ou metodologias para sua utilização como referência no estabelecimento de metas; • Usar “juízes” ou avaliadores da exequibilidade das metas a serem estabelecidas: perante um confronto, relativamente frequente, entre aqueles que cobram por resultados e os que são responsáveis por apresentá-los, é conveniente utilizar terceiros para superar impasses. Estes “mediadores” costumam ser colaboradores ligados às áreas de planejamento – com uma boa visão dos resultados desejados – e de R.H. – com uma boa visão das capacidades e possibilidades dos colaboradores. Sempre que se tratar de processos produtivos ou atividades que exijam outros recursos, além daquele vindo dos empregados, convém que existam especialistas nestes recursos e/ou processos. Finalmente, quando estas metas estiverem interligadas com os resultados de outros processos ou estratégias sob a responsabilidade de terceiros, estranhos a esta estratégia, é necessário que haja uma integração das mesmas, definindo parâmetros para avaliar o impacto de cada uma sobre as demais. Metas devem servir para motivar e levar o desempenho, quantitativa e qualitativamente, aos seus limites. Se colocadas de forma equivocada, em que os colaboradores percebam que a avaliação poderá ser injusta ou conter falhas, poderão surtir efeito contrário, com a desmotivação dos empregados; • Trabalho em equipe: para a definição das metas, os gerentes em posição hierarquicamente superior aqueles que implementarão tais objetivos devem estar presentes e com participação ativa, assim como os responsáveis pela sua implementação, os mediadores, bem como um representante do planejamento ou da área em que esteja inserida a estratégia. Finalmente, um facilitador com papel diferente do mediador deve estar presente para a boa condução do trabalho da equipe. Todos esses deverão participar do exercício de estabelecimento das metas. Ainda que haja alguma reação negativa eventual, por parte dos “homens de ação”, que podem considerar que seja muito tempo “perdido” em reuniões, é preciso levar o exercício até o fim, com condução impecável. Metas definidas equivocadamente podem ter resultados negativos, ou por serem excessivamente ambiciosas (desmotivando pessoas), ou por serem excessivamente modestas (o que não traz resultados positivos, além de recompensar trabalho de pouca qualidade ou quantidade). Finalmente, as metas podem estar corretas quanto às expectativas de resultados, mas não quanto à sintonia com o planejamento e com a estratégia. Compensa mais realizar este exercício de definição de metas, gastando um pouco de tempo, que deixar de realizá-lo e correr o risco de trabalhar na direção

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errada ou abaixo das expectativas; • Alocação dos recursos: a designação de recursos financeiros, de instalações, equipamentos, etc, para o funcionamento da equipe, implementação da estratégia e busca das metas é um ponto que merece atenção especial. Ainda que este tema tenha sido tratado anteriormente, vale relembrar que não se implementam estratégias nem se alcançam metas sem que os recursos necessários tenham sido alocados para tal. Tentativas de fazer algo “do melhor modo possível, aproveitando os recursos disponíveis” são, normalmente, desastrosas. “No extra work without extra budget” – não há trabalho extra sem orçamento extra, diz uma máxima antiga. Os recursos financeiros são, por vezes, mais uma questão de ajuste que qualquer outra coisa; os recursos organizacionais, talvez razoavelmente mais difíceis, já que demandam modificações em relações de poder e criam resistências; recursos materiais, com equipamentos e instalações; recursos humanos, evitando ao máximo aproveitar alguém que “não está fazendo nada”; todos eles devem ser designados para a estratégia, devem ser entendidos como condições indispensáveis para a execução da estratégia e para atingir a meta. • Designar um líder para a implementação da estratégia, responsável por atingir metas: um líder efetivo, como já foi dito anteriormente, pode conduzir sua equipe a alvos definidos, com sucesso. A sua escolha, por todas as suas competências, tangíveis ou não, deve ser feita cuidadosamente, sob pena de não atingir as metas e não implementar a estratégia de forma adequada. • Definição de indicadores de acompanhamento e monitoramento dos trabalhos: de modo a assegurar que está no caminho correto, deve definir como será feito o controle. A princípio, deve ser feito uso de indicadores, mostrando a evolução dos trabalhos e permitindo modificações, caso necessário. Tais alterações deverão apontar para uma eventual revisão de metas. • Definição dos critérios para revisão: estabelecer de que maneira serão feitos os ajustes de metas e as revisões, como considerar o impacto de diversas variáveis fora do controle da equipe responsável pela implementação da estratégia e por atingir as metas. • Obter a concordância de todos: a equipe e seu líder devem entrar em acordo acerca das metas estabelecidas – assim como os mediadores – e acreditar que é efetivamente possível alcançar os resultados apontados; ter uma visão clara do que seriam tais metas e o trabalho envolvido em sua busca. As metas estabelecidas para cada equipe e para cada estratégia devem ser integradas adiante, de modo que se tenha uma gestão harmônica das mesmas. Revisão de metas: é a parte do processo durante e após a implementação das estratégias, já com a consolidação (de tais estratégias implementadas) e transformação em processo de trabalho corrente.

A revisão de metas deve acontecer sempre antes do trabalho estar finalizado e de

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chegar o momento da avaliação. Caso contrário, pode-se correr o risco de situações em que as metas se “acomodam” para empatar com os resultados obtidos, o que é muito frequente ocorrer. Nestas situações, as equipes jamais deixam de atingir as metas e, deste modo, fazem jus aos seus bônus e às recompensas previstas. Assim, o monitoramento constante das variáveis que levaram à elaboração dos cenários, dos próprios cenários, dos objetivos e das metas são da maior importância. Isto, na verdade, decorre da necessidade de se otimizar sempre o desempenho possível, estando dentro da realidade. A revisão das metas, na verdade, pode se estender à revisão da própria estratégia, em decorrência de mudanças ambientais, sejam elas externas ou internas. Isto é parte da gestão estratégica que deverá intervir, nestes casos, para direcionar às alterações necessárias. Neste caso, a revisão das metas atribuídas aos colaboradores, e que venha a ser feita, deverá ter suas recompensas calculadas de modo cuidadoso.

A elaboração de metas é passo imprescindível para gerar alvos a serem atingidos. Na sua elaboração devem ser considerados os itens a seguir: quantificação, sintonia com objetivos e estratégias, impulsão dos colaboradores, senso de realidade, benchmarking, mediadores, trabalho em equipe, alocação dos recursos, liderança para a implementação, indicadores de acompanhamento, critérios para a revisão de metas e aprovação (concordância) de todos quanto às metas.

Exemplo A Administração por Objetivos, criada por Peter Drucker, revelou-se uma metodologia de gestão de tamanha robustez que passou a ser adotada por praticamente todas as empresas. É parte fundamental desta metodologia a geração de metas, as quais permitem que os colaboradores de uma empresa tenham a perfeita noção daquilo que devem almejar atingir. As empresas procuram então estabelecer seus alvos e metas, para que se possam cobrar os resultados e, assim, ser feita a devida gestão dos planos de ação.

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ELABORAÇÃO DE PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO O termo projeto é usado para descrever o conjunto de ações e tarefas necessárias para gerar um ou mais produtos. O produto pode ser um processo ou uma estratégia a ser implantada. A gestão de projetos, por sua vez, é o conjunto de atividades demandadas para que o projeto seja colocado em andamento. Diferente da meta, que tem de existir, o projeto é basicamente a definição do resultado final e precisa ter definições de todos os seus passos e atividades, preferencialmente com todos os seus momentos relevantes destacados. Para isto, é necessário primeiro definir quais ferramentas serão utilizadas para sua elaboração e controle. Projetos simples geralmente possuem apenas ferramentas básicas como cronogramas de barras. Estes consistem em linhas ou barras horizontais, tendo na linha superior os dias ou meses necessários para o desenvolvimento e implantação do projeto e, na coluna à esquerda, os eventos ou acontecimentos principais, normalmente referentes às etapas do projeto, conforme pode ser visto a seguir:

Este tipo de ferramenta é uma das mais simples e dá uma boa ideia para quem quer acompanhar o projeto de perto, com condições de monitorar seu andamento. Uma outra ferramenta frequentemente utilizada é o fluxograma , em que as ações são colocadas de forma encadeada, com mais detalhes e inclusive com as posições condicionantes para ir adiante. No fluxograma, temos um “fluxo” dos eventos e atividades.

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Na realidade, são figuras esquemáticas, com a colocação de cada passo necessário ao projeto. Descrevem a sequência de ações, com as direções corretas para sua continuação, com caminhos corretos e eventuais necessidades de alterações. Fluxogramas podem descrever inúmeros passos, inclusive percorrendo a organização como um todo, horizontalmente falando. Alguns projetos, como o de um trator novo que pode estar embutido em uma estratégia de diversificação de produtos, pode atravessar diversos departamentos de uma indústria. Ele começa na área de marketing, que fornece expectativas dos clientes e especificações preliminares; passa pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento, que trabalha nas especificações; vai ao departamento de produção, que faz um protótipo; e assim por diante. Podemos ter todas as etapas do projeto representadas como um fluxo, inclusive com decisões e redirecionamentos que tenham de ser feitos. Também é possível prover tempo para as etapas e o tempo total. Vejamos, a seguir:

O fluxograma descreve o fluxo, o processo de desenvolvimento de um projeto. Dá uma ideia da sequência e da movimentação, da evolução das atividades. Permite, também, que se verifiquem os pontos problemáticos e duvidosos do projeto. Outra ferramenta utilizada, que já acumula algumas décadas de existência, é o PERT – Program Evaluation & Review Technique. Esta ferramenta (ou técnica) permite que sejam colocadas sequências de eventos em paralelo, em diagramas, com as inter-relações entre eles. O PERT geralmente vem acompanhado do CPM – Critical Path Method – ou método do caminho crítico, que aponta, dentre todas as sequências de eventos descritas no PERT, quais as mais críticas, quais as fases ou passos que demandam mais tempo para serem realizadas, permitindo tomar um cuidado maior com tais etapas e, eventualmente, intensificar os esforços nelas. Junto com o PERT-CPM, por sua vez, vem o PERT-CUSTO. Neste, avaliam-se os custos para a aceleração de conjuntos de atividades que se encontrem nos caminhos críticos, isto é, procura-se investir mais recursos nestas atividades que fazem com que o projeto seja mais demorado para ser implantado, de modo que essas sejam concluídas

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em menor tempo. Se isso ocorrer, todo o projeto poderá ser acelerado. Contudo, o custo dessa aceleração precisa ser verificado, para que possam ser avaliados se os benefícios e os resultados dela advindos justificam tais custos. A relação tempo/custo tem de ser examinada rigorosamente pela avaliação. Ferramentas mais atuais foram criadas com o advento da T.I. (Tecnologia da Informação), ficando disponíveis para uso. Uma das mais accessíveis é o Project, ferramenta produzida pela Microsoft e sem grandes dificuldades de uso. É uma ferramenta mais engessada, como a maioria das ferramentas geradas pela T.I., mas utilizada por inúmeras organizações, em grande parte pela facilidade de padronização e, consequentemente, podendo ser manipulada por várias pessoas ao mesmo tempo. Planos de ação, de caráter grupal ou (mais frequentemente) individual, são utilizados para desdobramento dos projetos , para sua transposição para a dimensão individual ou de pequenos grupos. São, ainda, de um horizonte mais curto, compreendendo apenas segmentos ou etapas do projeto. Eles possuem um caráter mais operacional, tratando especificamente de ações, tarefas e atividades de pequeno porte. São importantes para que cada um possa conhecer o seu papel e a sua contribuição para os resultados da estratégia e da empresa. Nos planos de ação devem constar: • O projeto e a estratégia a que se referem, bem como os objetivos a que estão relacionados; •

O nome do encarregado do plano;

•

A quantificação das metas;

•

Os recursos;

•

Os critérios para revisão de metas;

•

Consentimento dos responsáveis ou coordenadores quanto aos planos.

Os planos devem estar sintonizados, em termos de metas, com os objetivos dos projetos, principalmente no que tange à dimensão (devem ser metas igualmente ambiciosas, ainda que realistas).

O projeto é como que um esquema lógico e sequencial que estabelece ações a serem executadas, objetivando chegar aos resultados esperados e relacionados à sua estratégia. Compreende itens específicos e existem várias ferramentas e instrumentos para sua elaboração, alguns inclusive existindo por décadas. Outros, mais recentes, são

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ligados à T.I. Os planos de ação são instrumentos operacionais, tratando de tarefas e atividades, principalmente a nível individual ou de pequenos grupos.

•

Objetivo: Reduzir o número de reclamações por espera.

•

Encarregado: Jorge.

•

Responsável: Carlos.

•

Meta: Redução dos erros em 20%.

•

Recursos: Utilização do cadastro on-line, em terminal a ser disponibilizado.

•

Revisão das metas em caso de afluência de clientes superior a 80 por período.

•

Aprovado pela Diretoria de Marketing, em 31 de março de 2006.

CONTROLE E AVALIAÇÃO Controle e avaliação – é o processo de monitoramento do desempenho, visando apontar ações corretivas. É um elemento essencial na gestão estratégica, sem o qual pode-se perder o rumo. Controle quer dizer expectativas preenchidas, na medida em que os planos são, até certo ponto, desejos colocados no papel. Contrapondo-se a estes “sonhos” ou desejos, o controle é frio, lidando com os fatos. Traz os gestores para a realidade e permite que a gestão estratégica se torne um efetivo instrumento para levar a organização aos destinos para ela traçados pela sua direção. O processo de controle estratégico (primeiro passo) inicia no próprio planejamento. A inexistência de objetivos claros, de estratégias bem definidas, de metas quantificadas, dentre outros fatores, poderá impedir a comparação do resultado final com o desejado – uma vez que este não foi bem especificado. Dessa forma, a formulação dos objetivos está intimamente ligada ao controle. O segundo passo é o de verificar a posição em um projeto, esteja ele no momento zero, no início da implementação de uma estratégia, seja nos índices de um processo no qual se deve intervir, a fim de mudar seu desempenho, a

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natureza dos seus produtos, etc. No terceiro passo, é preciso verificar a diferença entre o desempenho atual e o desempenho desejado, de modo a se ter uma avaliação mais completa da diferença a ser superada. Por fim, é necessário buscar a intervenção corretiva (quando esta for necessária) ou a manutenção dos padrões existentes, quando os resultados estiverem acontecendo de acordo com o planejado. A primeira dimensão do controle é referente ao monitoramento do ambiente externo, como já foi citado anteriormente. Este acompanhamento é parte integrante do próprio processo de planejamento, que não para na organização. Também é trabalho dos gerentes, em sua gestão estratégica, proceder com este acompanhamento dos movimentos do mercado (ou seja, do ambiente externo). A segunda dimensão do controle refere-se ao ambiente interno: a eventual entrada no mercado pode abalar sensivelmente uma força como a de Recursos Humanos. Para se ter uma ideia, quando as operadoras da telefonia celular começaram a entrar no mercado, desestabilizaram completamente uma série de empresas, especialmente de telefonia fixa ligadas ao setor, contratando colaboradores (fazendo buy-in nestas empresas) com salários até 3 vezes superiores. A terceira dimensão refere-se aos objetivos definidos, às estratégias relacionadas e às metas estabelecidas. Para esta dimensão, são tratados, basicamente, 3 níveis: •

O estratégico;

•

O tático;

•

O operacional;

No nível estratégico – o mais alto hierarquicamente – estamos tratando do controle e avaliação dos resultados condizentes à visão e aos objetivos. Procuraremos examinar macroindicadores e seus índices, dentro de perspectivas como resultados relativos a clientes, à produção e a finanças. Estes resultados devem ser monitorados a todo momento, de modo a evitar chegar ao final do ano e perceber que ainda está longe aquilo que se buscava. Como primeiro instrumento para a avaliação, temos o próprio plano estratégico, apontando para os resultados que se desejam atingir. Outro instrumento é o próprio modelo de gestão da empresa, o qual deverá ter apontadas suas competências de raiz (core competences) a serem monitoradas, assim como os índices e o desempenho esperados. Além desses, um outro utensílio é representado pelos relatórios disponíveis e que retratam o comportamento do setor. Este instrumento é muito importante, visto que será possível constatar o desempenho relativo da organização em relação a outras do mesmo setor. Além de relatórios avulsos, o setor deve contar com estatísticas obtidas nas próprias empresas a que ele pertence, apontando o desempenho de cada uma delas e do

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todo. Assim, um eventual crescimento inesperado pode se dar mais pelo movimento do mercado que pelo esforço, empenho e capacidade de atuação da empresa. Esta comparação com competidores permite que sejam avaliados os resultados reais obtidos em função do desempenho, inclusive verificando como aconteceu com a(s) melhor(es) empresa(s) do setor, fazendo-se um benchmarking competitivo pragmático. Finalmente, existem alguns bancos de dados específicos que fornecem informações a respeito de determinado setor, assim como bancos de dados que fornecem informações gerais das empresas. O Strategic Planning Institute, que tem no Brasil uma sede em São Paulo, criou um destes bancos de dados. Nele, as empresas que ao instituto são associadas podem obter tais informações. Além disso, elas podem obter informações quanto a estratégias de marketing já aplicadas por outras empresas e quais os resultados obtidos. Isso permite que se deixe de utilizar uma determinada estratégia que demonstrou não funcionar em outra organização. O banco de dados, na verdade, trabalha com as informações que recebe, de forma que pode apontar caminhos válidos ou fazer com que não se trilhem caminhos equivocados. Ele dá até mesmo os resultados obtidos por estratégias utilizadas pelas empresas, derivando daí o seu nome: o resultado das estratégias (de marketing) sobre o lucro – Profit Impact of Marketing Strategies – PIMS. Infelizmente, os nossos dados estatísticos não estão em algum banco de dados que tenha a mesma versatilidade, atualização e robustez. O PIMS tem dados de multinacionais, inclusive de empresas que atuam no Brasil, mas não tem elementos suficientes para posicionar empresas brasileiras perante outras em território nacional. Algumas organizações, como a Fundação Getúlio Vargas, a Fundação de Comércio Exterior e outras empresas no ramo, oferecem elementos que podem auxiliar nesta avaliação, neste controle de desempenho, com a comparação com outras empresas. No nível tático, a avaliação deve ser sobre as próprias estratégias, que são movimentos táticos desenvolvidos para que sejam alcançados os objetivos. Os próprios alvos e as metas enunciadas nestas estratégias servem para este controle. Conforme foi dito anteriormente, organizações como o Strategic Planning Institute e publicações do setor ou de mercado podem fornecer informações comparativas e auxiliar neste monitoramento e na avaliação do desempenho das estratégias. Aqui, a gestão tem algum espaço para se manifestar, mesmo depois que estas estratégias tenham sido definidas em níveis superiores, com a eventual participação dos responsáveis por sua implementação e/ou condução. Alguns exemplos podem ser citados no caso do controle tático (controles estes que desagradam à maioria dos fornecedores de serviços envolvidos com a aplicação de estratégias). Um destes casos é o de estratégias envolvendo a divulgação da empresa e a busca pela sedimentação de imagem via publicidade e propaganda. Frequentemente, como parte de uma estratégia de institucionalização ou consolidação de imagem, empresas de publicidade e propaganda são contratadas para

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realizarem esse trabalho. De modo a efetuar o controle de resultados, a empresa que estiver implementando a estratégia poderá optar por introduzir as medidas propostas pela agência somente em alguns lugares, deixando outras localidades para controle, isto é, para que sejam verificados, mediante pesquisa que mostre qual a posição antes e depois, os efeitos do trabalho da agência, antes de utilizá-lo em todos os locais em que atua. Estas medidas de verificação de resultados, com grupos de controle, não costumam ser utilizadas por certas agências ou prestadoras de serviços desta natureza. E mais: os próprios empregados das empresas relutam em efetuar tais controles, pois estes podem, eventualmente, mostrar que o trabalho não apresentou resultados satisfatórios. Numa iniciativa incomum, empresas do ramo agrícola – duas delas, em épocas próximas – desenvolveram um trabalho de preparação de equipes de vendas de alto nível. Dentro deste trabalho, estava o treinamento em técnicas de vendas (PSS – Professional Selling Skills, um programa da antiga empresa Xerox Learning Systems). De modo a verificar a validade do investimento em todo o território nacional, com a repetição do programa cerca de quatro vezes ao ano, optou-se por fazer uma avaliação do desempenho do programa, controlando os resultados com o uso do modelo de controle anteriormente mencionado. Este modelo tem o desenho mostrado a seguir:

Neste esboço de pesquisa, estão sendo verificados os resultados do grupo treinado (A) em relação ao grupo não treinado (B). Para se verificar o efeito do pré-teste , existe o terceiro grupo (C). Este tipo de controle pode ser utilizado tanto para o nível tático quanto para o nível operacional. No nível operacional, os planos de ação servirão para o controle e avaliação. Especialmente neste caso, os controles devem recair sobre os resultados e, ainda que seja sobre estes, a avaliação é mais de eficiência que de eficácia, já que está mais ligada ao direcionamento, o qual é dado nos níveis superiores.

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A margem para gestão, para redirecionamento ou para flexibilidade dos “operadores” (dos empregados que atuam na execução dos planos) é quase que nenhuma, sendo os planos de ação dessa gestão elaborados de tal modo que não autorizam, na maior parte dos casos, improvisações ou decisões espontâneas, limitando o trabalho de seus responsáveis à execução.

Controle estratégico significa realizar o monitoramento periódico ou permanente do desempenho da organização, mediante o uso de macroindicadores, atrelados ao plano estratégico e às competências estabelecidas pelo modelo de gestão. Tal controle deve se estender ao nível tático – com a implementação e condução das estratégias – e ao nível das operações, onde as ações efetivamente acontecem e as estratégias são postas em prática.

Para as estratégias relacionadas com o Plano em implantação, o controle deve ser exercido sobre as próprias metas. Projetos devem ter datas, inclusive com cronogramas que permitam avaliar etapas cumpridas e não apenas o termo final. O acompanhamento deve ser feito nestes momentos, como cumprimento parcial das metas, e não apenas na conclusão, quando pode ser tarde demais para eventuais intervenções. Um projeto de redução de erros deve ter, para o período de um ano, os avanços a serem alcançados a cada bimestre, por exemplo. Isto permite, no caso de não se estar caminhando para o cumprimento da meta, que seja possível alterar a metodologia que está sendo utilizada, capacitar pessoas, etc., de modo que haja uma correção de rumos.

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PARA REFLETIR: O Bismarck foi o navio de guerra mais temido do mundo, uma superarma nazista destinada a cortar a linha de suprimentos dos britânicos durante a 2ª Guerra Mundial. Suas armas tinham capacidade para disparar granadas a uma distância de 38 quilômetros. Este destroier causava pânico, só de pensar em ter de enfrentá-lo (tendo ele se tornado uma lenda), mesmo tendo sido afundado. Acreditava-se que fosse praticamente imbatível numa batalha, mesmo sob condições adversas e em inferioridade numérica. Contudo, um torpedo lançado por um avião britânico danificou um leme do destroier, provocando uma pane que impedia manobras do navio. Sob bombardeio e sem controle, todo o seu poderio bélico tornou-se inútil, pois tinha enormes dificuldades para disparar fogo na direção desejada (seus disparos simplesmente não atingiam os alvos).

Procure detectar quais os sistemas e softwares existentes hoje para a elaboração de projetos e controle. Faça uma comparação entre eles e avalie quais as vantagens para a gestão estratégica.

Você aprendeu como o desdobramento das estratégias em projetos e planos de ação, assim como o controle do desempenho, é vital para a execução das estratégias e para a consecução dos objetivos. Estratégias dão os caminhos a serem percorridos pelas empresas na direção dos objetivos, da mesma forma que os planos de ação são os roteiros a serem seguidos pelos empregados, com suas atividades e tarefas. O controle é crucial para a manutenção na direção desejada. Sem controle, pode-se ir na direção completamente oposta à desejada.

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Kaplan, Robert S. e Norton, David P. – “A estratégia em ação” – “The Balanced Scorecard”, Editora Campus; Wright, Peter, Kroll, Mark J., Parnell, John – “Administração Estratégica”, Editora Atlas;

Juran, J. M. – “Planejando para a Qualidade”, Editora Pioneira.

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