Análisis situacional y de capacidades de las organizaciones comunitarias y civiles de la PY

ANÁLISIS SITUACIONAL Y DE CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL DE LA PENÍNSULA DE YUCATÁN

Informe final

Presentado al Programa de Pequeñas Donaciones (PPD), del Fondo para el Medio Ambiente (GEF) del PNUD

Por: E. Isabel Corrales Ferrayola Rodrígo Orozco Martínez Diciembre del 2019 Campeche, México

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 4

OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 5

ALCANCES ......................................................................................................................................... 5

MÉTODOS ......................................................................................................................................... 6 4.1. FASES METODOLÓGICAS ................................................................................................................................ 6 4.2. PARA EL DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES A NIVEL ORGANIZACIONAL ..................................................................... 7

RESULTADOS ..................................................................................................................................... 9 5.1 NIVEL MACRO – ENTORNO SISTÉMICO ............................................................................................................. 9 5.1.1. POLÍTICA DE DESARROLLO SUSTENTABLE Y POLÍTICA AGROINDUSTRIAL ....................................... 9 5.1.2. GOBERNANZA PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE .................................................................... 18 5.1.3. ORGANIZACIÓN PRODUCTIVA (COOPERATIVISMO Y OTROS TIPOS DE ASOCIACIONES EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN) ....................................................................................................................... 20 5.1.4. SECTOR TURISMO DE NATURALEZA O ECOTURISMO .................................................................... 26 5.1.5. SECTOR APÍCOLA ........................................................................................................................... 30 5.1.6. SECTOR PESQUERO........................................................................................................................ 33 5.1.7. SECTOR FORESTAL MADERABLE Y NO MADERABLE ...................................................................... 35 5.1.8. ROL DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL .................................................................. 38 5.2 NIVEL MESO – ENTORNO ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 42 5.2.6. ÍNDICE DE CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS .......................................... 42 5.2.7. ÍNDICE DE CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS POR SECTOR PRODUCTIVO ................................................................................................................................................................ 63 5.2.8. ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES PARA EL ÍNDICE DE CAPACIDADES ........................ 73 5.2.9. ANÁLISIS DE AGREGADOS POR COMPONENTES PRINCIPALES PARA EL ÍNDICE DE CAPACIDADES .......................................................................................................................................... 76 5.2.10. ANÁLISIS DE REDES DE COLABORACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTIVAS............. 80 5.2.11. ANÁLISIS DE REDES DE COLABORACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL 92 5.2.12. ANÁLISIS DE REDES DE COLABORACIÓN CONJUNTO ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL ............................................................................................... 95 5.3. NIVEL MICRO ............................................................................................................................................ 98 5.3.1. RECOMENDACIONES PARA GUIAR EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES EN OC Y OSC ..................................................................................................................... 98

CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 106

LITERATURA CITADA...................................................................................................................... 111

ANEXOS......................................................................................................................................... 118

OBJETIVOS

SÍNTESIS 1. Describir y analizar el estado de las Organizaciones de base comunitaria y las Organizaciones de la Sociedad Civil (OC y OSC), su contexto sistémico, principales retos y oportunidades. 2. Detectar posibilidades de intercambio de experiencias y colaboración entre organizaciones 3. Emitir recomendaciones para el desarrollo y fortalecimiento de capacidades en Organizaciones Comunitarias y Organizaciones de la Sociedad Civil

ALCANCES

La información brindará una perspectiva multinivel, donde en un nivel macro se analiza el contexto sistémico. Después, en un nivel meso se analiza el estado del arte de las organizaciones tanto comunitarias como de la sociedad civil. En un nivel micro se proponen oportunidades de mejora de capacidades tanto individuales como organizacionales. Esta información se utilizará para elaborar una estrategia para fortalecer capacidades con el fin de aumentar el impacto para crear soluciones innovadoras para preservar y gestionar los ecosistemas de la región. Será de utilidad para promover el intercambio de experiencias y la colaboración entre organizaciones con diferente grado de consolidación a fin de acelerar el proceso de aprendizaje.

METODOS

RESULTADOS/ PRODUCTOS ESPERADOS

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Análisis bibliográfico sobre el contexto sistémico A través de entrevistas semiestructuradas a actores clave y encuestas aplicadas a OC y OSC. Se desarrolló Índice de Capacidades. Se realizó un análisis de componentes principales (PCA) para conocer qué variables son claves para agrupar a las organizaciones y por último se realizó un análisis de redes con la finalidad de visualizar las colaboraciones actuales.

Documento que contenga el análisis sobre los tópicos relevantes como: • • • • • •

El proceso histórico de las OC y OSC en la región El rol del sector en orden del logro de los objetivos de sostenibilidad Conocer los retos y éxitos para el acceso a financiamiento para la OSC Para las OC conocer el acceso a mercado, capacidades técnicas, capacidades administrativas, entre otras a ser definidas. Necesidades expresadas de los grupos y un pequeño reporte sobre casos exitosos para ser compartidos. Infografía sobre los resultados del informe

Reporte y lista de participantes en los eventos regionales o estatales

1. INTRODUCCIÓN El Programa de Pequeñas Donaciones (Small Grants Programme SGP) del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM), implementado por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), brinda apoyo técnico y financiero a las organizaciones de base comunitaria (OC) y las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) para cumplir el objetivo general de "lograr beneficios ambientales globales a través de iniciativas y acciones basadas en la comunidad" El objetivo de la Sexta Fase Operativa del Programa de Pequeñas Donaciones del FMAM en México es contribuir al logro de los beneficios ambientales globales al empoderar a las comunidades locales para gestionar los paisajes de producción en los grandes ecosistemas del sureste de México de manera que mejore su sostenibilidad y resiliencia social, económica y ambiental. La resiliencia del paisaje terrestre y del paisaje marino se mejorará a través de los impactos individuales y sinérgicos de un conjunto de prácticas comunitarias adaptativas que mantienen los servicios de los ecosistemas, conservan la biodiversidad, mitigan el cambio climático y revierten la degradación de la tierra en los siguientes grandes ecosistemas: Paisaje deltaico-estuarino de los ríos Grijalva- Usumacinta; Lagunas costeras e interfaz marina en el norte de la Península de Yucatán; Bosques tropicales caducifolios, subcaducifolios y subperennifolios en la Península de Yucatán; y Bosque Mesófilo de Montaña en el norte de Chiapas. El proyecto se basa en los resultados, la experiencia y las lecciones de las fases anteriores del SGP, y en las lecciones aprendidas de los programas relevantes, como COMPACT. En particular, el proyecto está fortaleciendo redes y organizaciones de segundo nivel para integrar y llevar a escala la producción y comercialización de bienes y servicios producidos de manera sostenible. Los proyectos comunitarios coordinados en el paisaje generarán sinergias ecológicas, económicas y sociales que producirán beneficios ambientales globales mayores y

potencialmente más duraderos, así como también un mayor capital social y beneficios locales de desarrollo sostenible. Durante esta fase, el proyecto también tiene como objetivo identificar las prioridades educativas y de capacitación y desarrollar un plan de desarrollo de capacidades. En 2019, el PPD de México celebró 25 años de implementación en el sureste mexicano. En este contexto, es importante que el Programa entienda cuál es el estado de las organizaciones de base comunitaria (OC) y las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC). Debido a que son los principales implementadores del programa. Al tener una visión clara de sus necesidades, en términos de creación de capacidad, pero también en términos de desarrollo institucional, se podrán generar estrategias apropiadas con la finalidad de que se logre la eficiencia de los recursos y se contribuya a lograr una visión común y un manejo integrado del paisaje acorde con los principios de sustentabilidad.

2. OBJETIVOS •

Describir y analizar el estado de las Organizaciones de base comunitaria y las Organizaciones de la Sociedad Civil (OC y OSC), su contexto sistémico, principales retos y oportunidades.

•

Detectar posibilidades de intercambio de experiencias y colaboración entre organizaciones

•

Emitir recomendaciones para el desarrollo y fortalecimiento de capacidades en Organizaciones Comunitarias y Organizaciones de la Sociedad Civil.

3. ALCANCES •

se proponen oportunidades de mejora de capacidades tanto individuales como organizacionales. •

Esta información se utilizará para elaborar una estrategia para fortalecer capacidades con el fin de aumentar el impacto para crear soluciones innovadoras para preservar y gestionar los ecosistemas de la región.

•

Será de utilidad para promover el intercambio de experiencias y la colaboración entre organizaciones con diferente grado de consolidación a fin de acelerar el proceso de aprendizaje.

4. MÉTODOS

4.1. Fases metodológicas El análisis situacional y de capacidades se llevó a cabo en tres fases: 1) Fase de diseño; 2) Fase de ejecución; 3) Fase de análisis, las cuales se detallan a continuación: 1) La fase de diseño: En esta fase se llevó a cabo la revisión bibliográfica sobre el contexto social y político de los sectores que son del interés del Programa de Pequeñas Donaciones (PPD) en la Península de Yucatán (turismo alternativo; apicultura, pesca y acuacultura; y forestal de maderables y no maderables). Se analizarán los principales instrumentos de política pública (leyes, normas, programas, instrumentos), se analizarán las formas de organización existentes y un breve diagnóstico situacional de cada sector. Se realizó un análisis del universo de actores de Asociaciones Civiles y Organizaciones Comunitarias a través de la revisión de bases de datos de beneficiarios del proyecto de PPD-PNUD, así como bases de datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), de la Secretaría de Gobierno (SEGOB) y del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), con esta información

cotejaremos a través de entrevistas con actores gubernamentales y sociales qué organizaciones están activas y tienen una incidencia en el territorio, también indagaremos cuáles organizaciones son de segundo nivel. Se diseñaron encuestas para aplicar a las Organizaciones de la Sociedad Civil y a las Organizaciones Comunitarias. 2) Fase de ejecución: Se aplicaron entrevistas y encuestas a los actores relevantes de los sectores de importancia para PPD-PNUD, que desarrollen sus actividades en la Península de Yucatán. El diseño de las entrevistas y encuestas estuvo dirigido para detectar las capacidades funcionales y técnicas, relación entre actores: relaciones organizacionales (gobernanza) y de mercado (cadena de valor), equidad de género, legitimidad y aceptación, entre otras. 3) Fase de Análisis: se sistematiza la información y se emiten recomendaciones para el diseño de una estrategia de desarrollo de capacidades a nivel Península de Yucatán. 4.2. Para el Diagnóstico de Capacidades a nivel organizacional El diagnóstico de capacidades es un análisis sobre las capacidades deseadas en comparación con las capacidades existentes y ofrece una forma sistemática de reunir datos e información sobre los activos y las necesidades en términos de capacidades (PNUD, 2008). Con dicha información se facilita el diseño de una estrategia de desarrollo de capacidades, que promueva el proceso mediante el cual las personas, organizaciones y sociedades obtienen, fortalecen y mantienen las aptitudes necesarias para establecer y alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo (Wignaraja, 2009) Se propone una metodología novedosa para el diagnóstico de capacidades que busca integrar la dimensión social, ambiental y económica. Entre los enfoques que se incorporan al análisis resaltan el de gobernanza, equidad de genero y cadenas de valor. Este análisis tiene un alcance regional que incluye los tres estados de la Península de Yucatán, así como cinco sectores productivos, donde cada sector responde a una dinámica 7

específica, dada por la interacción de diferentes actores gubernamentales, de la Sociedad Civil Organizada, de las Organizaciones Comunitarias, actores académicos, actores del sector privado, Cooperación Internacional, y fundaciones que financian proyectos de corte social y ambiental. Dada la complejidad mencionada se contemplan tres niveles de análisis (Figura 1): •

Nivel Macro: Se analiza el entorno sistémico, conformado por elementos que pueden facilitar o limitar el desarrollo de la capacidad, incluyendo las políticas, reglas y normas, los valores que rigen los mandatos, las prioridades, las modalidades de funcionamiento y la cultura, elementos que existen tanto dentro de los sectores como en sectores diferentes. Estos elementos crean incentivos o limitaciones que determinan las “reglas del juego” de la interacción entre los sectores y pueden afectar el desempeño de una o más organizaciones dentro de un sector. Asimismo, se analiza el contexto histórico de las asociaciones en el sector productivo y se presenta un diagnóstico situacional basado en datos bibliográficos sobre los diferentes sectores de interés y sobre el rol de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC).

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Nivel Meso: se analiza el nivel de las Organizaciones Comunitarias y otros eslabones de la cadena productiva. Evalúa aspectos internos de las organizaciones y las agrupa de acuerdo a ciertas variables que nos indican aspectos de eficiencia organizacional. Para esto se desarrolló un Índice de Capacidades por organización y por sector. Asimismo, se realizó un Análisis de Componentes Principales (PCA)para determinar qué variables son claves para agrupar a las organizaciones. Lo que nos da indicios sobre los aspectos de la organización que son claves para asegurar el éxito y permanencia de una organización. Por lo tanto, nos brinda insumos para guiar las recomendaciones para el desarrollo o fortalecimiento de capacidades.

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Nivel Micro: se identifican aspectos clave para reforzar las capacidades organizacionales tanto para las OC como para las OSC y se propone una guía para el diseño de una estrategia de Desarrollo de Capacidades.

Figura 1. Esquema del proceso metodológico y sus alcances

5. RESULTADOS 5.1 Nivel Macro – Entorno Sistémico 5.1.1. POLÍTICA DE DESARROLLO SUSTENTABLE Y POLÍTICA AGROINDUSTRIAL El modelo de desarrollo sustentable se basa en el mejoramiento integral del bienestar social de la población y de las actividades económicas en el territorio comprendido fuera de los 9

núcleos considerados urbanos, asegurando la conservación permanente de los recursos naturales, la biodiversidad y los servicios ambientales de dicho territorio (Ley de Desarrollo Rural Sustentable). La sostenibilidad solo se logra cuando existe una plena reconciliación entre (1) desarrollo económico; (2) una base equitativa de satisfacción de necesidades y aspiraciones humanas; y (3) la conservación de los recursos naturales limitados, considerando la capacidad del medio ambiente para absorber los múltiples esfuerzos que son consecuencia de las actividades humanas (Hay y Mimura 2006). La estrategia para el desarrollo sustentable requiere una construcción progresiva, que demanda un aprendizaje social, donde está implícita la idea de la participación democrática de los ciudadanos, de sus intereses, de las visiones y percepciones que tienen del mundo, de su vida y por supuesto de su futuro. En México se ha buscado instaurar un régimen jurídico normativo, que coordine las problemáticas ambientales y la utilización sustentable del capital natural, previendo que el grado de capacidad de dichas normas y su aplicabilidad hagan de ellas mecanismos efectivos de preservación del ambiente y de los recursos naturales (Escobar-Delgadillo, 2007). Entre los instrumentos de política pública para el sector agrícola y ambiental se cuenta con leyes que promueven mecanismos de coordinación multiactor, multinivel y que regulan las actividades productivas y ambientales (Cuadro 1). Tanto la política de desarrollo sustentable, como la política agroindustrial se refieren a la intervención del Estado en las actividades productivas para organizar y modificar la estructura y los esquemas de producción, que incluye actividades primarias, secundarias y desarrollo de servicios (Padilla, 2017). En un sentido amplio comprende una serie de instrumentos encaminados a la promoción y el fortalecimiento de actividades específicas, basados en las prioridades del desarrollo nacional.

Cuadro 1. Leyes e instrumentos de política pública que guían las actividades productivas del sector rural y las ambientales Principales Leyes del Sector Ambiental Ley de Desarrollo Rural Sustentable

Instrumentos de Implementación •

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Programa Especial Concurrente (PEC): se apoyan varios rubros relacionados con la salud, bienestar, planeación familiar, educación cívica, empleo, equidad de genero, jóvenes, población indígena, seguridad y tenencia de la tierra, etc. Estructuras de participación y gobernanza: Consejo Mexicano para el Desarrollo Rural Sustentable como instancia consultiva del Gobierno Federal, con carácter incluyente y representativo de los intereses de los productores y agentes de la sociedad rural y la Comisión Intersecretarial de Desarrollo Rural Sustentable, Consejo de Desarrollo Rural Sustentable estatales y municipales. Para el fomento a la comercialización Comités Sistema Producto

Observaciones El presupuesto del PEC para el ejercicio fiscal 2019, es de 352,090.9 millones de pesos (mdp) Al interior de la estructura programática del PEC 2019, se identificaron nuevos Programas Presupuestarios como son: Agro Mercados Sociales y Sustentables, Crédito Ganadero a la Palabra, Fertilizantes, Precios de Garantía a Productos Alimentarios Básicos, Producción para el Bienestar, Programa Nacional de Financiamiento al Micro Empresario y a la Mujer Rural (PRONAFIM). Los programas presupuestarios en la estructura programática del PEC 2019 que no recibieron asignación presupuestal en el proyecto del Ejecutivo Federal fueron: Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, PROAGRO Productivo, Programa de Fomento Ganadero, Programa de Acciones Complementarias para mejorar las Sanidades, Programa de Incentivos para los Productores de maíz y frijol, Fondo Nacional de Fomento a las Artesanías (FONART), Ecoturismo y Turismo Rural, Programa de

Empleo Temporal, (PET), y Seguro Medico siglo XXI.

Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente (LGEEPA)

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Ordenamientos Ecológicos Territoriales Áreas Naturales Protegidas Normas Oficiales Mexicanas Permisos de aprovechamiento de recursos naturales y Manifestaciones de Impacto Ambiental Prevención de la contaminación Manejo de residuos peligrosos ·

La Secretaría de Medio Ambiente, es la cabeza del sector ambiental, compuesta por los siguientes organismos descentralizados: •

Comisión Nacional Forestal (CONAFOR) • Instituto Mexicano de Tecnología del Agua (IMTA) Además de los organismos desconcentrados como: • • •

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Comisión Nacional del Agua (CONAGUA) Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP) Comisión Nacional para el Conocimiento y uso de la Biodiversidad (CONABIO) Instituto Nacional de Ecología (INE) Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA)

En 2019, la SEMARNAT fue una de las secretarías con mayor porcentaje de recorte presupuestal, con un recorte de aproximadamente el 35% de su presupuesto. Ley General de Vida Silvestre

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Unidades de Manejo para la Conservación de la Vida Silvestre

Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable

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Inventario Nacional Forestal y de Suelos Inventarios Forestales y de Suelos de las Entidades Federativas

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El sector forestal (CONAFOR) ha sido en la práctica presupuestal inhabilitado para operar.

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Zonificación Forestal Registro Forestal Nacional Pago por Servicios Ambientales Programa Nacional Forestal

Ley General de Ordenamiento pesquero: Conjunto de La Secretaría de Agricultura, Pesca y Acuacultura instrumentos cuyo objeto es regular y Ganadería, Desarrollo Rural, Sustentables administrar las actividades pesqueras. Pesca y Alimentación (SAGARPA) es quien Regulaciones en materia de temporadas y administra la legislación de las zonas de veda, tallas, volúmenes de pesquerías y la acuacultura. captura, sanidad e inocuidad de la Mientras su entidad, la actividad, permisos, tipos de pesca que CONAPESCA, es responsable del manejo, coordinación y mandata la Ley. desarrollo de las políticas de uso y explotación sostenible Carta Nacional Pesquera de las pesquerías y los recursos acuáticos. El Ordenamiento Territorial Pesquero Instituto Nacional de Pesca Programas de manejo de especies (INP) que también es dependiente de la SAGARPA, comerciales investiga y asesora a la CONAPESCA sobre la Zonas de Refugio Pesquero (ZRP) preservación, repoblación, promoción, cultivo y desarrollo de especies acuáticas. Hay siete ZRP en la Península de Yucatán, 6 en Quintana Roo y una en Yucatán

Ley General de Cambio Climático

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Decreto 176/2014 por el que se aprueba y ordena la publicación del Programa Especial de Acción ante el Cambio Climático del Estado de Yucatán, 2014 Inventario de Gases de Efecto Invernadero Yucatán 2005, 2013 Decreto por el que se crea la Comisión Intersecretarial de Cambio Climático en Yucatán, 2010 Decreto número: 328 por el que se reforman y adicionan diversos artículos de la Ley de Acción de

Se ha intentado instrumentar esta Ley para cada entidad federativa, y a través de diversos documentos de diagnóstico y planeación por estado. En la Península de Yucatán cada estado ha avanzado de manera individual y también se han creado espacios de diálogo para crear acciones y estrategias regionales a nivel peninsular.

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Ley General Turismo

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Cambio Climático del Estado de Quintana Roo, 2013 Ley de Acción de Cambio Climático del Estado de Quintana Roo, 2013 Acuerdo por el que se crea con carácter permanente la Comisión Estatal de Cambio Climático de Quintana Roo, 2010 Programa Estatal de Acción ante el Cambio Climático del Estado de Quintana Roo (PEACCQROO), 2013 Inventario Estatal de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero – Quintana Roo, 2010 Diagnóstico y evaluación de la vulnerabilidad en Salud ante el Cambio Climático del Estado de Campeche, 2016 Programa Estatal ante el Cambio Climático 2030, 2015 Programa Estatal ante el Cambio Climático del Estado de Campeche. 2015 Impactos del incremento en el nivel medio del mar en la zona costera del Estado de Campeche, México, 2012 Acuerdo del Ejecutivo por el que se crea la Comisión sobre Cambio Climático del Estado de Campeche, 2011

En la PY se ha trabajado con algunos grupos para la reconversión productiva en el marco de la Iniciativa de Reducción de Emisiones

Planes Nacionales de Turismo. En este sexenio está en construcción la Estrategia Nacional de Turismo 2019-2024 NOM-09-TUR-2002 (establece la consideración para prestar servicios de guía) NMX-133 de ecoturismo sustentable

Se ha anunciado el cambio de sede de la Secretaría de Turismo, donde se anunció que se establecerá en Quintana Roo. Las estrategias nacionales de turismo no le han dado suficiente promoción y empuje al turismo de naturaleza. Hasta ahora se han concentrado en los

lugares posicionados a nivel mundial, como Cancún.

A partir de diciembre del 2018, México experimentó un cambio de gobierno. El actual presidente Andrés Manuel López Obrador ha anunciado cambios estructurales que involucra un nuevo sistema de reglas, instituciones, programas y aproximaciones sociales. Sin embargo, a un año de gobierno, aún no se define con claridad la implementación de los programas, la instancias, las estrategias y acciones para transitar del modelo de intervención pasado al actual. De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo se pondrán en marcha los siguientes programas dirigidos al sector agro-ambiental 1) Programa Producción para el Bienestar; 2) Creación del Organismo Seguridad Alimentaria Mexicana (SEGALMEX); 3) Sembrando Vida (Cuadro 2). Se Resalta la eliminación de incentivos como PROGAN, dirigido a la promoción de actividades pecuarias, con la finalidad de contribuir a financiar un mayor gasto en los programas sociales prioritarios como Sembrando Vida de la Secretaría del Bienestar, el cual tendrá como propósito impulsar la siembra de 1 millón de hectáreas en sistemas productivos agroforestales, generar empleo para 400 mil productores y mejorar los ingresos familiares (CEDRSSA, 2018). Algunos riesgos a considerar sobre los cambios en los incentivos son: 1) Impactos de la redistribución de incentivos sobre empresas rurales en proceso de consolidación 2) los precios de garantía de SEGALMEX aplicados al maíz, fríjol, trigo, arroz y producción de leche pueden favorecer el cambio de uso de suelo para el monocultivo de dichos productos, además de los desajustes de mercado provocados por elevar el precio de compra a los productores por encima del precio de equilibrio de mercado, y mantener los precios a los consumidores en o debajo el nivel de mercado. En cuanto al Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) 2020, se aprobaron $271, 238, 200, 146 (doscientos setenta y un mil, doscientos treinta y ocho millones, doscientos mil, ciento cuarenta y seis pesos) para el sector ambiental que incluye los ramos de Agricultura y Desarrollo Rural; Economía; Desarrollo Agrario Territorial y Urbano; Medio Ambiente y Recursos Naturales; Bienestar; y Turismo. El presupuesto total de la nación para el 2020 será de $6,096,335,800,000 (seis billones, noventa y seis mil, trescientos treinta y cinco 15

millones, ochocientos mil pesos). Por lo que el gasto para el sector ambiental equivale a un 4. 45% del PEF, que representa una reducción para el sector del 1.89 % con respecto del 2019 (Ver cuadro 3). Cuadro 2. Programas dirigidos al sector agro-ambiental descritos en el Plan Nacional de Desarrollo 2019 – 2024.

PROGRAMA DESCRIPCIÓN Programa Producción Está orientado a los productores de pequeña y mediana escala, para el Bienestar beneficiará a unos 2.8 millones de pequeños y medianos productores (hasta 20 hectáreas), que conforman el 85 por ciento de las unidades productivas del país, con prioridad para 657 mil pequeños productores indígenas. Canaliza apoyos productivos por hectárea con anticipación a las siembras e impulsa entre los productores prácticas agroecológicas y sustentables, la conservación del suelo, el agua y la agrodiversidad; alienta la autosuficiencia en la producción de semillas y otros insumos, así ́ como en maquinaria y equipo apropiado a la agricultura de pequeña escala, y la implantación de sistemas de energía renovable. Se entrega un apoyo de mil 600 pesos por hectárea para parcelas de hasta 5 hectáreas, y de mil pesos para parcelas de entre 5 y 20 hectáreas. Creación del Organismo Seguridad Alimentaria Mexicana (SEGALMEX)

Sembrando Vida.

Tiene como funciones coordinar la adquisición de productos agroalimentarios a precios de garantía; vender y distribuir fertilizantes, semillas mejoradas o cualquier otro producto que contribuya a elevar la productividad del campo; promover tanto la industrialización de alimentos básicos, leche y sus derivados como la comercialización de los excedentes de la producción agroalimentaria dentro y fuera del país; promover la creación de micro, pequeñas y medianas empresas privadas asociadas a la comercialización de productos alimenticios; apoyar las tareas de investigación científica y desarrollo tecnológico que se encuentren vinculadas con su objeto y distribuir la canasta básica en regiones de alta marginación económica. Es un programa dirigido a las y los sujetos agrarios para impulsar su participación efectiva en el desarrollo rural integral. Cubre los estados de Campeche, Chiapas, Chihuahua, Colima, Durango, Guerrero, Hidalgo, Michoacán, Morelos, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo, San Luis Potosí,́ Sinaloa, Tabasco, Tamaulipas, Tlaxcala, Veracruz y Yucatán. Incentiva a los sujetos agrarios a 16

establecer sistemas productivos agroforestales, el cual combina la producción de los cultivos tradicionales en conjunto con arboles frutícolas y maderables, y el sistema de Milpa intercalada entre árboles frutales, con lo que se contribuirá́ a generar empleos, se incentivará la autosuficiencia alimentaria, se mejorarán los ingresos de las y los pobladores y se recuperará la cobertura forestal de un millón de hectáreas en el país. Se otorgará apoyo económico a sujetos agrarios mayores de edad, que habiten en localidades rurales y que tengan un ingreso inferior a la línea de bienestar rural y que sean propietarios o poseedores de 2.5 hectáreas disponibles para proyectos agroforestales. Los beneficiarios recibirán un apoyo mensual de 5 mil pesos, así ́ como apoyos en especie para la producción agroforestal (plantas, insumos, herramientas) y acompañamiento técnico para la implementación de sistemas agroforestales. Los técnicos del programa compartirán conocimientos y experiencias con los campesinos y aprenderán de la sabiduría de las personas que han convivido con la naturaleza y con el territorio. Cuadro 3. Comparativo 2019 y 2020 del Presupuesto de Egresos de la Federación. Elaboración propia a partir de la Gaceta Parlamentaria 8.09.2019 Numero 5361-B y https://www.pef.hacienda.gob.mx. ID 8 10 15 16 20 21

PRESUPUESTO DE EGRESOS DE LA FEDERACIÓN - SECTOR AMBIENTAL RAMO 2019 PROPUESTA 2020 Agricultura y Desarrollo Rural $65,434,880,164 $46,253,142,465 Economía $9,055,979,367 $6,255,603,142 Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano $18,754,939,290 $10,939,258,622 Medio Ambiente y Recursos Naturales $31,020,459,536 $29,664,002,260 Bienestar $150,606,037,651 $173,091,702,096 Turismo $8,785,888,223 $5,034,491,561 Total $283,658,184,231 $271,238,200,146 Total general $4,473,732,740,202 $6,096,335,800,000 Proporción del sector ambiental (%) 6.34 4.45

Es importante mencionar que los proyectos emblema de este gobierno son proyectos de desarrollo de gran envergadura, como el Tren Maya, el Corredor Transístmico y la Refinería Dos Bocas. Lo que se traducirá invariablemente en una mayor presión a los recursos naturales y cambios sociales a gran escala. Por lo que el capital social actual brindará el

apoyo o los contrapesos que traerá como consecuencia la reconfiguración del paisaje social, cultural y biológico.

5.1.2. GOBERNANZA PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE El sistema económico rural, juega un papel preponderante en el desarrollo y la transformación de la naturaleza, así como al bienestar humano (alimentación, refugio, cultura, entre otros). En el momento en que cada productor toma la decisión sobre cómo trabajar la tierra y sobre cómo organizarse, tiene consecuencias tanto a nivel global como en su propio bienestar Dentro del marco de políticas de desarrollo, el desarrollo sustentable incorpora al manejo ecosistémico y la participación ciudadana como elementos fundamentales. En la Península de Yucatán la participación generalmente ha sido un proceso vertical con políticas denominadas Top – Down, donde la ciudadanía interesada y afectada solo se involucra en la etapa de implementación de los proyectos, no incidiendo en la toma de decisiones, esto no permite un empoderamiento real ni la incidencia efectiva en la toma de decisiones por parte de la población o comunidad sujeto de la política o del proceso de desarrollo y que, por el contrario, mantiene a la misma como receptora pasiva de beneficios (Delgado, et al. 2007). Por lo tanto, a la aplicación de políticas verticales y centralizadas se le conoce como gobernabilidad, mientras que la gobernanza se refiere a la forma de mejorar la relación (horizontal) entre una pluralidad de actores públicos y privados, tendientes a mejorar la toma de decisiones, la gestión y el desarrollo de lo público y lo colectivo, con una marcada intención de integración y de interdependencia (Jorquera, 2011). La gobernanza es un proceso de construcción social del comportamiento en el territorio, donde el reto está en la capacidad de las políticas públicas de adaptarse al territorio, y no viceversa. Sin embargo, para la Península de Yucatán, es importante fortalecer la capacidad

de toma de decisiones a nivel local con la finalidad de aumentar la capacidad de gestión y negociación con diversos actores. Barredo y Ruiz (2009) mencionan que la capacidad de auto-organización del campesino en la Península de Yucatán se encuentra muy mermada, explicado en gran parte por las malas experiencias que han tenido con gobierno y la iniciativa privada. La desconfianza en las instituciones, la mala aplicación y ejecución de los programas gubernamentales y los diversos desafíos de mercado que enfrentan los campesinos y pequeños productores en la Península ha resultado en la generación de grupos legalmente constituidos sólo para cumplir los requisitos de acceso a programas gubernamentales. Sin embargo, sin el acompañamiento y desarrollo de capacidades que requieren los grupos para consolidarse como una empresa (en el sentido amplio de la palabra), resulta en organizaciones de papel, que no se reúnen, donde sus socios no participan de la toma de decisiones, y finalmente la mayoría de estas, terminan por desintegrarse. A pesar del consenso sobre el potencial de la buena organización local para manejar los recursos bióticos en escalas pequeñas y medianas, es un hecho que lograr la participación y una buena gobernanza es un verdadero desafío. Es común que los participantes locales no se involucren de manera homogénea en los procesos de organización y manejo de recursos, incluso si cuentan con una autoridad formal (Ostrom, 1995). Algunas organizaciones potenciales jamás llegan a formarse, otras solo logran sobrevivir periodos cortos. En un mundo altamente volátil, algunos se organizan de manera más adecuada y toman mejores decisiones que otros. Otras organizaciones son dominadas por la élite local que desvía los recursos de la comunidad para lograr sus propios objetivos a expensas de los demás (Arora 1994). En algunos casos, los recursos locales pueden ser completamente destruidos antes de que se tomen acciones a ese mismo nivel para evitarlo (Ostrom, 1995). El abanico de casos es extenso, lo que queda de manifiesto es la necesidad de diálogo y acuerdos conjuntos. Probablemente los casos de éxito de grupos consolidados que hayan logrado mejorar su bienestar económico y social a través del cuidado de sus recursos

naturales, sean proporcionalmente menos de los que se han promovido. Sin embargo, son una muestra de que es posible y se espera tenga un efecto multiplicador. A continuación, brindamos un análisis sintético sobre la historia y retos actuales del cooperativismo y otros tipos de asociaciones en la Península de Yucatán, así como su entramado social con otras organizaciones. 5.1.3. ORGANIZACIÓN PRODUCTIVA (COOPERATIVISMO Y OTROS TIPOS DE ASOCIACIONES EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN) De acuerdo con la organización internacional Cooperativas de las Américas, una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Sus miembros creen en los valores éticos de honestidad, transparencia,

responsabilidad

social

preocupación

por

los

demás

(www.aciamericas.coop). Además de las cooperativas, en México se reconocen numerosos esquemas de asociación mercantil para agronegocios (Cuadro 4). La personalidad jurídica y ser sujeto de crédito son los privilegios para los productores que opten por formalizarse legalmente ya que recibirán apoyos financieros por parte de la banca y los planes y programas instituidos para tal fin, con asesoría técnica y capacitación (con fundamento en el Artículo 27 fracción XX de la Constitución) (Cabral et al. 2010). Cuadro 4. Normatividad mexicana en materia de figuras asociativa en los agronegocios, elaborado a partir de Cabral et al. 2010.

Nombre de la Ley Ley agraria

Tipo de Asociación Ejido, Uniones de Ejidos, Sociedades Producción rural, Asociaciones Rurales Interés Colectivo, Sociedades Producción Rural (ya sean responsabilidad Ilimitada, Limitada Suplementada)

de de de de o

Ley de Sociedades de Solidaridad Social Ley General de Sociedades Cooperativas Ley de Sociedades Mercantiles Ley de Organizaciones Ganaderas Ley de Asociaciones Agrícolas Código Civil

Sociedades de Solidaridad Social Sociedades Cooperativas Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada y Asociación en Participación Asociaciones ganaderas y Uniones ganaderas regionales Agrupaciones de agricultores Sociedades Civiles, Asociaciones Civiles y Colegios de Profesionistas

El desarrollo nacional no se ha dado de forma armónica, los niveles de pobreza extrema, y pérdida de la biodiversidad van en aumento. Las cifras oficiales sobre la situación social en la última década muestran que el modelo económico, se ha caracterizado por ser excluyente e inequitativo. Ante el resquebrajamiento paulatino de la estructura social y económica, provocado por la desigualdad social en México, la creación de empresas cooperativas y autogestionarias se visualizan como alternativas de solución (IzquierdoMuciño, 2009) que derivan en la generación de autoempleo, el aumento del bienestar y el uso racional de los recursos naturales. La promoción de cooperativas y otras formas de asociación mercantil rural se enmarcan dentro de la denominada Economía Social. La economía social se basa en la convivencia fraternal del ser humano en lo político, lo social y la cooperación en lo económico para que todos ganen (Olmedo, 2017). Sea que la economía social y solidaria se materialice en empresas cooperativas genuinas de gran envergadura o en formas incipientes de participación social o familiar, es sin duda un modelo que desafía concretamente a las formas individualistas y capitalistas de producción y distribución de bienes servicios y crédito. El carácter solidario de este modelo, está dado por su humanismo intrínseco, comprometiendo la misma administración de las empresas (Izquierdo-Muciño, 2009). En el contexto histórico, el cooperativismo en México ha tenido una fuerte influencia del Estado, a diferencia de cómo surgió el cooperativismo en el mundo, siendo una ideología que nace a partir de las necesidades de mejorar las condiciones de trabajo en Inglaterra del

siglo XVII. En México, aunque la primera cooperativa nació en 1873, fue hasta el periodo cardenista (1934 – 1940) que tuvo su auge, y respaldo a través de una política de fomento cooperativo y mecanismos de financiamiento, así como de desarrollo de infraestructura para las cooperativas. El cardenismo se distingue por llevar una política nacionalista de promoción del crecimiento económico a partir del desarrollo del mercado interno, donde se impulsó la reforma agraria, la nacionalización del petróleo y los ferrocarriles, así como la educación pública, laica y gratuita. Fue en ese periodo que el Estado adquiere mayor injerencia en la vida organizativa de las comunidades. Mientras que en el sexenio de Miguel de la Madrid (1982 – 1988) se desarticularon las instancias gubernamentales encargadas de promover el cooperativismo, como la Dirección General de Fomento Cooperativo de la Secretaría del Trabajo y el Banco Nacional de Fomento Cooperativo, creadas durante el cardenismo, así empezó la época de la privatización y liberalización de mercado que distingue la fase de globalización. La globalización es el término que se usa para caracterizar los cambios en la forma en que la economía global está organizada y gobernada (Levitt, 1983). Estas transformaciones afectan no solo los flujos de bienes y servicios a través de las fronteras nacionales, sino también las estrategias de desarrollo de los países, que se refleja en un cambio en la formulación de políticas y marcos institucionales (Gereffi, 2005). En Latinoamérica este fenómeno ha derivado en la modificación sustancial de la política agraria, esto incluye una nueva política basada en la privatización de la economía, la inversión extranjera y la apertura comercial, junto con la disminución en términos reales de los subsidios y del gasto público, y el retiro del Estado en los procesos de comercialización y regulación de la actividad agropecuaria (Teubal, 2001). Estos ajustes estructurales derivaron en un proceso de transformación de los modos productivos, del tradicional, agrario o campesino al modo agroindustrial o moderno (Toledo & Barrera-Bassols, 2008). Un cambio trascendental en la política liberalizadora fue la desaparición de las empresas estatales, sobre todo aquellas que eran parte indispensable del fomento económico y social del país, así como la reducción de la inversión y el gasto publico bajo un programa de

austeridad fiscal, a costa de principalmente recortes al gasto social, reducción de la inversión publica en infraestructura para el desarrollo social, así como el estrangulamiento de instituciones orientadas a la promoción de bienestar social, todo lo anterior se vio acompañado de un fenómeno particular: la aparición de organizaciones no gubernamentales, las cuales comenzaron a participar en la discusión del desarrollo social y a atender las obligaciones del Estado como garante del bienestar social, especialmente en problemas estructurales como la pobreza y el desempleo (Petras, 2000 citado en VelázquezGarcía, 2013) Actualmente, uno de los problemas más importantes con el que el movimiento cooperativista y en general con las asociaciones mercantiles rurales en México, es la falta de organización entre la sociedad mexicana, la falta de autogestión y la falta de una educación cooperativista, es decir, de la filosofía que busca formar individuos económicamente más fuertes, socialmente más competentes y cívicamente más ilustrados; cambiar el espíritu de lucro personal de las actividades económicas por el de servicio y ayuda mutua, poniendo al alcance de las clases débiles la posibilidad de entrar en la vida activa de los negocios y, de esta manera, contribuir al desarrollo económico nacional (Velázquez-García, 2013). Ser cooperativista necesita una reivindicación de pensamiento y acción respecto a lo que quiere y hace para conseguir sus objetivos; lamentablemente hay cooperativas sin cooperativistas. Es importante mencionar que el cooperativista no sólo se desarrolla en la organización, sino en su vida diaria; en otras palabras, ser cooperativista no es solo una forma de actuar y pensar, sino también de vivir (Olmedo, 2017). Actualmente la economía se rige por parámetros de mercados globales con un alto grado de competitividad y en el que interactúan diferentes modelos de empresas. Ante este escenario las cooperativas van evolucionando, adaptándose y brindado lecciones aprendidas en cuanto a participación, gobernanza, mutualismo, solidaridad y sustentabilidad, de cara a un mundo en crisis que debe repensar su relación con la naturaleza y su entorno. Por lo tanto, se debe también desmitificar que ser cooperativa

significa no ser competitivos, por el contrario, significa que las cooperativas son empresas, que se desarrollan a través de una gestión colectiva y representativa, y aunque no persiguen fines de lucro tampoco pueden operar con más gastos que ganancias, es decir deben ser redituables. Una de las posibilidades que hoy se vislumbran para llevar a cabo cambios estructurales del sistema productivo, consisten en fomentar la capacidad emprendedora, aumentar la calidad del capital humano, obtener una adecuada combinación de tecnología y factor trabajo e ir impulsando iniciativas que, a nivel local, vayan flexibilizando el proceso productivo y aportando soluciones. No se trata de realizar grandes proyectos industriales, sino de poner en marcha los de dimensión adecuada y establecer redes que conecten entre sí a distintas empresas. El enfoque de cadena de valor y enfoques a fines (Red de Producción Global, Cadenas de Valor para el Desarrollo, Cadena de Suministro, Cadena Global de Productos Básicos) han surgido con la finalidad de analizar y comprender la organización de la producción y el consumo (Bush, Oosterveer, Bailey, & Mol, 2015). La teoría de las cadenas de valor y/o las redes globales de producción permite analizar la diversidad de intereses y estrategias en los diferentes segmentos funcionales asociados con las mismas o diferentes cadenas de valor globales e industrias globales (Yeung & Coe, 2015). Dada la heterogeneidad de las condiciones agroecológicas, la tenencia de la tierra, la política, la cultura y la historia, así como las consideraciones demográficas, en la Península de Yucatán, se reconoce que un único modelo de organización y producción sea apropiado para todos. Por lo tanto, se requiere facilitar una coexistencia efectiva entre empresas, actores y formas de producción, de diferentes escalas, donde cada organización aprovecha su propia ventaja específica y complementa a la otra, siendo las cadenas de valor una alternativa para la coordinación entre diversas formas de producción y actores. Tanto el enfoque de cadenas de valor como el de gobernanza pueden orientar hacia el Desarrollo Sustentable, a través de acuerdos de asociación entre las principales partes

interesadas privadas y públicas de un territorio definido, permitiendo el diseño conjunto de estrategias de cambio (Pike, Rodríguez-Pose, & Tomaney, 2014). Gupta y colaboradores (2015) dan pauta sobre cómo implementar el desarrollo inclusivo a través de: 1) promoción de comunidades epistémicas relevantes, comunidades de práctica y movimientos sociales; 2) transformando la gobernanza en gobernanza interactiva para permitir el empoderamiento y 3) adoptando instrumentos de gobernanza apropiados que creen las condiciones para el aprendizaje adaptativo y el empoderamiento de las personas marginadas. En palabras de Barkin (2006) estamos ante una sociedad rural más fuerte que nunca donde las comunidades afirman su derecho y su capacidad de crear sus propias alternativas, al desarrollar alianzas con otros grupos regionales e incluso internacionales, estas comunidades proponen modelos de desarrollo alternativos con diversos grados de autonomía política y económica. El análisis también permite conservar una visión realista, esto implica que, a pesar de su aparente enfoque favorable a los pequeños productores, las cadenas de valor no son automáticamente más inclusivas o sostenibles (Ros-Tonen, Van Leynseele, Laven, & Sunderland, 2015) Por ultimo, si en este nuevo siglo las cooperativas surgen desde el Estado, es importante cuestionar cuál es el camino que sigue y como se construye desde ahí una vía alternativa, pues si las cooperativas son la expresión de la búsqueda por justicia desde el pueblo, una cooperativa desde el Estado corre el riesgo de solo ser una expresión coyuntural de esta necesidad, así como una medida paliativa para el desempleo y no llegar a cumplir uno de los principios centrales: dar el carácter colectivo y el sentido de comunidad al trabajo y la búsqueda de alternativas. En este sentido una de las limitantes de las cooperativas es cuando el objetivo central ha quedado subordinado a la lógica de mercado, las cuales fueron conformadas con recursos financieros provenientes de Organizaciones de la Sociedad Civil o el Estado. A continuación, analizaremos algunos aspectos relevantes en la organización de los sectores que son del interés para el Programa de Pequeñas Donaciones, por representar actividades productivas que mantienen numerosos servicios ecosistémicos y que han sido catalogados

como buenas prácticas ambientales. Se incluyen los siguientes sectores: 1) Ecoturismo, 2) Apicultura, 3) Pesca-Acuicultura, 4) Forestal y Sector Forestal No Maderable.

5.1.4. SECTOR TURISMO DE NATURALEZA O ECOTURISMO Existen diversas definiciones y conceptos sobre el Turismo Alternativo, de Naturaleza, Turismo Rural o Ecoturismo, de manera general se trata de modalidades turísticas que plantean una interrelación más estrecha con la naturaleza, preocupada en la conservación de los recursos naturales y sociales del área en que se efectúa la actividad turística (SECTUR, 2006). En el “Estudio Estratégico de Viabilidad del Segmento de Ecoturismo en México” se estimó que el valor anual del mercado formal de actividades turísticas vinculadas con la naturaleza, fue superior a los 750 millones de pesos en el año 2001. Señala además que el gasto realizado por los practicantes internacionales representa un 64.2% del total, esto es 486 millones de pesos, mientras que el gasto de los nacionales corresponde al 35.8% restante, esto es 271 millones de pesos. En el primer inventario de nacional de empresas y proyectos ecoturísticos (2006) se registra la existencia de 1,239 empresas y/o proyectos orientados a ofrecer servicios para el turismo de naturaleza a nivel nacional, observando que el 70% de ellas son empresas que ya se encuentran en operación y recibiendo turistas, y el 30% corresponde a iniciativas en proceso de desarrollo. Asimismo, se identificó que el 74% de la oferta son empresas de tipo comunitario o social, integrada principalmente por grupos rurales o indígenas y el 26% por empresas privadas (Cuadro 5). Siendo el estado de Quintana Roo el que resalta con 64 empresas que representa el 5.2 % de la oferta nacional.

Cuadro 5. Oferta nacional de empresas y proyectos ecoturísticos, elaborado a partir de datos de SECTUR

Oferta Nacional de Empresas y Proyectos TIPO

No.

STATUS

No.

Privadas

325

En operación

872

Comunitarias

914

Proyecto

367

Total

1239

100

Las actividades que por cada segmento están siendo ofertadas y demandadas en el mercado nacional y extranjero las cuales se busca consolidar e incrementar su calidad y demanda, son las siguientes: ECOTURISMO • Talleres de Educación Ambiental • Observación de flora y fauna • Avistamiento de ballena • Observación de aves • Safari Fotográfico • Senderismo Interpretativo • Participación en Programas de Rescate de Flora y / o Fauna • Campamentos tortugueros • Cocodrilarios, reptilarios AVENTURA • Caminata • Espeleísmo • Escalada en Roca • Cañonismo • Ciclismo de Montaña • Montañismo • Buceo • Espeleobuceo • Descenso ríos • Kayaquismo RURAL • Etnoturismo • Agroturismo • Talleres Gastronómicos 27

• • • •

Ecoarqueología Preparación y uso Medicina Tradicional Talleres Artesanales Fotografía Rural

En la Revisión realizada por la OCDE en 2017, señalan que en la Región sur-sureste: el turismo hace una contribución importante a la economía regional y es una fuente importante de empleo. La región sur-sureste representa alrededor del 54% del PIB turístico total en México, el 38% de los turistas (en función de las llegadas a los hoteles) y alrededor del 39% de la oferta hotelera del país, con una tasa de ocupación promedio del 51,2% (ligeramente inferior a el nivel de ocupación nacional del 53%). Dentro de la región, una parte importante de la actividad turística se concentra en Guerrero (Acapulco) y Quintana Roo (Cancún y Riviera Maya). Además del producto sol-arena- mar, se reconoce que los nuevos productos turísticos como el turismo ecológico y cultural brindan oportunidades en Chiapas, Campeche, Veracruz y Yucatán. La región tiene la mayor dotación de bienes naturales y culturales del país, incluido el Corredor Mesoamericano, reconocido por su diversidad. Sin embargo, el Plan Nacional de Infraestructura 2014-18 señala que se necesita un enfoque más estratégico del desarrollo para facilitar la movilidad y fortalecer los proyectos para expandir el impacto del turismo más allá de la península. El Programa de Desarrollo Regional para el sur-sureste 2014-18 incluye un plan para atraer y mantener inversiones, desarrollar rutas turísticas a nivel regional, diseñar y ofrecer nuevos productos turísticos y profesionalizar los recursos humanos para el turismo. Distintas dependencias del gobierno federal, estatal y local han promovido entre las comunidades rurales y pueblos indígenas el turismo alternativo (Pastor y Espeso, 2015; López y Palomino, 2015 citado en Pérez-Rodríguez, 2019). La Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI) se destaca entre las dependencias que mayor inversión ha hecho en el rubro de turismo alternativo en zonas indígenas. En el periodo del 2006 al 2013 ejecutaron el Programa de Turismo Alternativo en Zonas Indígenas (PTAZI) el cual incluyó apoyo para infraestructura, equipamiento, capacitación, promoción, formulación y diseño de proyectos e integradoras, así como el pago de permisos

ambientales para sitios de turismo alternativo (www.cdi.gob.mx). Sin embargo, en el caso de la Península de Yucatán, muchos de los proyectos no se consolidaron a causa de mal uso de los recursos, conflictos derivados de procesos de gasto poco transparentes, sistema de reglas deficientes y roles poco claros. Otros de los proyectos, aún están en proceso de consolidación, por lo que requieren el fortalecimiento de aspectos organizativos y de capacidades. En la Península de Yucatán, el Atlas de Turismo Alternativo (García de Fuentes et al., 2015) reporta que el 73% de las empresas del sector social con actividad turística alternativa en la región había recibido subsidios de diversas instituciones del sector público, de organismos internacionales y otras fuentes. Sin embargo, de 201 empresas registradas, el 24% ya no se encontraban en operación (Pérez-Rodríguez, 2019). Uno de los aspectos relevantes es la falta de experiencia en la prestación de servicios turísticos y tampoco tienen un programa de fortalecimiento de capacidades (GonzálezDomínguez et. al, 2018). La incursión de las comunidades indígenas en el turismo representa un reto, al considerar que las actividades turísticas requieren habilidades específicas que deben ser adquiridas por los beneficiarios (López & Palomino, 2008). El desconocimiento de esta nueva forma de trabajo y sus consecuencias en términos de baja afluencia de turistas ha llevado, en muchos casos, al descontento de los participantes y al eventual fracaso del proyecto (González-Domínguez et al., 2018). Varios autores (Alcocer, Lloyd y Vela, 2010; López y Palomino, 2015; Sánchez, Montoya y Bello, 2013) señalan que los proyectos que no surgen del interés de la comunidad, sino que son propuestos o impuestos por gobiernos u Organizaciones de la Sociedad Civil desconocen la realidad local, su forma de organización, cosmovisión y cultura, lo que genera la falta de apropiación del proyecto y en muchas ocasiones el fracaso del proyecto y la generación de conflictos sociales. Son loables las iniciativas de organizaciones externas que tratan de cerrar brechas de desigualdad, sin embargo, es importante que se diseñen acorde a la realidad social, tomando en cuenta la incidencia a largo plazo y que sean lo suficientemente flexibles para adaptarse en el tiempo. Siendo el desarrollo de capacidades 29

generado desde la propia demanda participativa de la comunidad fundamental para el proceso de apropiación. 5.1.5. SECTOR APÍCOLA La apicultura en México es una actividad importante del subsector pecuario, su volumen de producción y nivel de productividad la ubican en el sexto lugar mundial (Magaña et al. 2016). Los diez principales estados productores de miel en México, son: Yucatán, Campeche, Jalisco, Veracruz, Guerrero, Chiapas, Puebla, Quintana Roo, Oaxaca y Michoacán. De estos estados, Yucatán es el que ha tenido la mayor participación en la oferta nacional y su contribución fue de 16% en 2000-2012. Específicamente en la Península de Yucatán se estima que existen 19 mil 200 apicultores, con 37.5 colmenas en promedio por cada uno y una productividad de entre 25 y 30 kilogramos anuales (CONABIO, 2011). El promedio de apiarios para Campeche es 1.4 por productor, para Quintana Roo de 1.5 y para Yucatán 2.1. Esta tendencia promedio es baja y obedece generalmente a la escasez de áreas disponibles para la actividad. La participación de la Península de Yucatán en la producción nacional es de 20,319 toneladas aproximadamente, que representa el 40% del total nacional. Esta producción originó una derrama económica en las localidades apícolas de los tres estados del orden de los $421.9 millones de pesos, en 2010 (SAGARPA, 2010 y Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera, 2010). La mayor parte de la miel de la Península se exporta. Según Romo-Velázquez (2012) encontró en los registros de SAGARPA, 35 empresas exportadoras en el país, de las cuales ocho se encuentran en la Península de Yucatán (Cuadro 6). Según datos del Directorio Estadístico del Unidades Económicas (DENUE) hallamos 40 empresas dedicadas a la transformación de la miel en la Península de Yucatán.

Cuadro 6. Registro de 35 empresas exportadoras del país según reporte de Romo-Velázquez (2012).

Es importante resaltar que del padrón de productores de la Península la mayor parte son pequeños productores, con medios de vida diversificados, donde incluyen a la apicultura como parte de otras actividades productivas como la milpa. Debido a que su productividad es baja los pequeños apicultores no tiene más alternativa que incorporarse a cadenas productivas, es decir venden su producción al acopiador que pasa en el pueblo o bien en centros de acopio de las industrias dedicadas a la manufactura de miel a granel. En estos casos, los acopiadores ejercen el control a través del precio de la miel (Güemes-Ricalde et al., 2003) y los productores tienen poco poder de negociación debido a que no tienen acceso al mercado final, y tampoco le dan un valor agregado al producto. Rara vez los apicultores realizan la exportación directamente o la venta al envasador, normalmente acuden a un intermediario (Ayala, 2001; Castañón, 2009). Los canales de comercialización están muy bien establecidos, pero existe una dependencia de esta actividad de empresas que exportan la miel. Los exportadores compran la miel a granel y envasan en tambores de 300 kg y consolidan la carga en contenedores para su envío en barco a Europa. Los principales compradores son Alemania y Francia. 31

En la Península de Yucatán la óptica de la garantía de calidad e inocuidad alimentaria de la miel, ha detonado el desarrollo de una apicultura moderna, principalmente para la producción de miel orgánica y comercio justo. Para responder a este mercado de especialización se han incorporado a los pequeños productores de miel a esquemas de capacitación para la producción orgánica y de organización. Estos esquemas son altamente efectivos y positivos en el territorio, sin embargo, existen pocas organizaciones comerciales que logren los objetivos de mercado y al mismo tiempo el acompañamiento de procesos de integración y capacitación en el territorio. El ejemplo de caso de éxito emblemático es la cooperativa APIC 8 que ha fortalecido la organización de los productores, la producción de miel orgánica y el comercio justo. Se han analizado en diferentes documentos las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector apícola de la Península de Yucatán (Romo-Velázquez, 2012; RosalesGonzález y Herrera, 2010, Instrumento Rector Apícola de Calakmul, 2017). De manera general se resalta la excelente calidad de la miel de la Península por su gran diversidad florística, además del gran potencial para diversificar productos de la colmena o dar valor agregado. Entre las oportunidades se resalta la tendencia positiva de la demanda de miel a nivel nacional e internacional, el interés de organizaciones gubernamentales y de la Sociedad Civil que brindan capacitación, y apoyos económicos. Sin embargo se deben superar numerosos desafíos como el fortalecimiento en la organización y capacitación para el eslabón productivo, promover la incorporación de los jóvenes a la actividad, fortalecer el poder de negociación y la toma de decisiones de los productores brindándoles información sobre el mercado, sistema de precios, oportunidades de escalamiento para abarcar más eslabones en la cadena productiva hasta llegar al consumidor o bien la integración en cadenas productivas socialmente justas.

5.1.6. SECTOR PESQUERO Actualmente casi el 50% de las pesquerías han sido explotadas al máximo de su capacidad, el 25% ha estado sobreexplotada, sufrido colapso o está en declive mientras que solo el 25% ha mostrado potencial de aumento de la producción (FAO, 2010). La pesca de la Península de Yucatán no está exenta de este panorama. La pesca de la Península de Yucatán es multiespecífica, se emplean diversos tipos de artes de pesca en función de la especie y la temporada. De las pesquerías más importantes se destacan las siguientes: langosta, tiburón, cazón, pepino de mar, pulpo maya, mero rojo, negrillo, abadejo, pargo, rubia, canane, esmedregal, coronado, mojarra blanca, picuda, cherna, sierra, carito, corvina, pampano, chakchí, boquinete, róbalo, jurel. La modalidad de pesca que agrupa a diversos actores es la pesca comercial ribereña o pesca en pequeña escala (FAO, 2018). Se caracteriza por usar un determinado tipo de embarcación, la utilización o no de motor, la modalidad de captura, el tiempo dedicado a las faenas, los conocimientos empleados, la tecnología desarrollada y estar siempre emprendida sobre la plataforma continental (Crespo y Jiménez, 2017) De acuerdo al anuario estadístico de acuacultura y pesca al año 2013 la Península de Yucatán cuenta con 7 mil 745 embarcaciones (Cuadro 7). Cuadro 7. Numero de embarcaciones por tipo y entidad federativa, de acuerdo al anuario estadístico de acuacultura y pesca al año 2013.

Total

Embarcaciones de Embarcaciones de pesca de altura

pesca ribereña

Yucatán

3,073

509

2, 564

Campeche

3, 914

138

3, 776

Quintana Roo

758

733

Total, para la PY

7, 745

672

7, 073

De acuerdo con Gutiérrez-Pérez (2014), las formas organizativas de la PY se pueden agrupar de la siguiente manera: a) Pescadores organizados: pertenecen a cooperativas de tipo familiar o colectivo. Mantienen cierta garantía de compra, fondos internos para afrontar gastos así ́ como reparto de utilidad a fin de año y acceso a seguro social y otras condiciones laborales que no poseen los otros pescadores. Sin embargo, en términos de su participación en la comercialización se configuran como acopiadores ya que, no cuentan con infraestructura que les permita mantener el producto en buenas condiciones por lo que se mantiene en hielo únicamente mientras llegan los compradores. Algunas cooperativas cuentan con camioneta lo cual les permite llevar el producto al empresario que tiene capacidad de almacenar y exportar, lo que redunda en un mejor pago por especies capturadas. b) Pescadores empleados: no poseen embarcaciones o artes de pesca pueden o no vivir en las comunidades y por lo general su presencia aumenta en las temporadas de pesca de pulpo y pepino de mar, carecen de acceso a seguro social. Este tipo de pescadores están sujetos a los acuerdos que se adquieren con los patrones o dueños de las embarcaciones y artes de pesca. Generalmente trabajan bajo un esquema de préstamos por lo que su ganancia está directamente relacionada con su volumen de captura, así como por deudas adquiridas por días anteriores de mala pesca. Estos pescadores son muy vulnerables porque asumen en mayor medida el costo que implica el desarrollo de la actividad dado que, son más propensos a esquemas de endeudamiento que el resto de los pescadores ejemplificados. c) Permisionarios: lo hay desde los que poseen una hasta aquellos que tienen entre diez y veinte embarcaciones. Estos últimos tienen capacidad para emplear a pescadores y acopiar producto ya que cuentan con hieleras en pequeños centros de acopio que a menudo se instalan en sus propias viviendas. Este tipo de pescadores pueden negociar precios con los intermediarios o incluso decidir no mandar a trabajar sus embarcaciones dedicándose únicamente a acopiar las capturas de los otros pescadores, principalmente los libres.

También clasifica a los intermediarios en cuatro grupos: 1) los que son contratados por los mismos empresarios, 2) aquellos que acopian para el mercado nacional (pueden ser de otros estados), 3) pequeños compradores para venta local (incluyen a los restaurantes y a grupos de mujeres que abastecen a pueblos aledaños) y 4) permisionarios locales con capacidad de acopio quienes compran a todos los pescadores y entregan a los empresarios directamente o a los “pacotilleros” contratados por estos últimos. Esta tipología ayuda a comprender la dinámica compleja del sector pesquero de la región, está complejidad abarca las interrelaciones en el ámbito organizacional interno, pero también la interrelación con actores externos como Asociaciones Civiles, instancias gubernamentales reguladoras e instancias gubernamentales de apoyo, además de la academia. El sector pesquero de la PY es el que agrupa mayor cantidad de OSC que se encargan de implementar programas de conservación y a dispersar el financiamiento de numerosas organizaciones nacionales e internacionales (ver análisis de redes). 5.1.7. SECTOR FORESTAL MADERABLE Y NO MADERABLE Los tres estados tienen una masa forestal que cubre el 60% de la superficie de la Península de Yucatán, siendo áreas con una gran diversidad de especies. Grandes extensiones de la Península están cubiertas por áreas forestales, Quintana Roo es el estado con el área forestal más grande del país, seguido por Campeche (Shepherd y Ludlow, 2016). Sin embargo, los estados de la Península de Yucatán son los que presentan las tasas más altas de deforestación. En un estudio sobre las causas de la deforestación en la PY, Ellis y colaboradores (2015) reportaron que se deforestaron 970,959 ha por todo el territorio de la PY en el periodo 2001-2013. La causa dominante fue la expansión ganadera con un 50% de la superficie, sobre todo en el centro y este de Yucatán, centro y sur de Campeche y sur de Quintana Roo. La agricultura de subsistencia fue la segunda causa con un 16% de la superficie de

pérdida, también distribuida por toda la PY, pero con zonas con mayor presencia como el centro sur de Yucatán y hacia los límites con el estado de Quintana Roo, así como una zona hacia el norte de Campeche. La tercera causa directa fue la agricultura mecanizada que

representó el 13% de la superficie deforestada, seguido de los incendios forestales representaron el 10% México ha desarrollado instrumentos de planeación, así como mecanismos para la implementación REDD+ y la Iniciativa de Reducción de Emisiones (IRE), con la finalidad de lograr frenar la deforestación y la degradación forestal, a través del desarrollo rural sustentable. Actualmente, cinco estados del país, entre ellos Campeche, Quintana Roo y Yucatán, han asumido el compromiso de reducir la deforestación y promover una mejor coordinación de las políticas públicas, especialmente entre los sectores agropecuario y forestal. Asimismo, opera el programa de Pago por Servicios Ambientales y se promueven las Áreas Voluntarias de Conservación reconocidas por la CONANP. Alrededor 80% de los bosques y selvas del país se encuentran bajo régimen de propiedad social, constituidos en alrededor de 8,500 núcleos agrarios (FAO). Se estima que sólo el 15.1%, unas 8.6 millones de ha, de la superficie total arbolada (56.8 millones de ha, 2000), está bajo manejo técnico de algún tipo, aunque se calcula que alrededor de 21.6 millones de ha (38%) tienen potencial para la producción comercial. El carácter social de la propiedad de los bosques define muchos de los aspectos de su aprovechamiento; los ejidos y las comunidades indígenas están formados en su mayoría por campesinos que poseen las áreas forestales de manera colectiva y desarrollan alrededor y dentro del bosque distintas actividades como son la agricultura, la recolección, la silvicultura y la ganadería (Merino et al. 1997). A pesar de que las modificaciones a la Ley Agraria (1992) permiten que los terrenos ejidales sean sujetos de transacción mercantil, esta ley establece que aquellos terrenos con uso forestal se conservarán como terrenos de uso común entre los ejidatarios o comuneros con derechos. Esto obliga a que la mayor parte del manejo forestal en México se realice por comunidades. Tales comunidades pueden tener diferentes niveles de integración vertical de su cadena productiva y pueden vender desde madera en pie hasta tener un sofisticado sistema de industrialización y mercadeo de trocería (FAO).

Además de la madera, los bosques producen bienes y servicios adicionales como la fauna silvestre, el forraje, los comestibles, los materiales de construcción, plantas medicinales, tierra de monte, resinas, gomas y leña combustible entre otros. En la Península de Yucatán destaca por su importancia el aprovechamiento de carbón vegetal, chicle, palma, nuez de ramón. Los problemas principales del sector forestal son: (i) inseguridad de la tenencia de la tierra, (ii) organización insuficiente de los ejidos y comunidades como unidades de producción forestal comercial; (iii) sobre explotación localizada del recurso; (iv) un comercio exterior de productos forestales con una balance negativo de 12,000 millones de pesos3 por año, (v) un sector privado con una crisis de competitividad internacional; (vi) degradación del medio ambiente; y (vii) un inadecuado marco institucional y legal para promover la producción forestal sustentable, lo que resulta en altos costos de transacción, caracterizado además por una falta de continuidad administrativa y de políticas.

Las áreas forestales tienen una contribución muy significativa para los medios de vida y el bienestar de las personas viviendo en áreas rurales de la Península de Yucatán (Shepherd y Ludlow, 2016). Sin embargo, son pocos los casos exitosos en los que el manejo maderable de los recursos forestales ha promovido el desarrollo de las comunidades y a la vez se ha conservado el recurso forestal. De acuerdo con Bray y colaboradores (2003) menciona que entre los elementos que han determinado el éxito de una comunidad forestal destacan los siguientes: 1) que se haya consolidado un área (mediana o grande) de manejo forestal; 2) que el bosque sea manejado por comunidades locales; 3) que exista rendición de cuentas a la comunidad local; 4) que se combinen varios niveles de organización; 5) que haya beneficios tangibles en el corto plazo; 6) que existan mecanismos claros de evaluación y control y por supuesto; 7) que una parte sustancial de las ganancias se reinvierta. Estos elementos aseguran un proceso gradual de capitalización y el desarrollo de esquemas eficientes de administración y conservación de recursos. Mientras que Merino y colaboradores (1997) destacan que la posibilidad de un manejo sustentable de bosques y

selvas depende de las capacidades organizativas, de gestión, planeación y técnicas que las comunidades y ejidos puedan desarrollar.

5.1.8. ROL DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL A nivel global se ha constatado con mayor claridad que la presencia de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) ha contribuido a atender los problemas de sociedades más plurales y complejas a partir de la descentralización de las funciones del Estado (Chávez y González, 2018). De manera particular en nuestro país en los años 80 el numero de Organizaciones de la Sociedad Civil comenzó a incrementarse (Lutz y Salazar, 2011). Esto, a partir de la reducción del papel del Estado en las políticas públicas así como la promoción de instituciones multilaterales, como el Banco Mundial (Flores, 2007) o la ONU que como derivación de la Cumbre de Río y la Agenda 21 resaltó y promovió la participación de las OSC en la preservación del medio ambiente y la construcción de un proyecto global de desarrollo sustentable, a tal punto que, tanto a nivel global como en prácticamente todas las naciones, estas agendas no se entienden sin su acompañamiento y monitoreo (Chávez y González, 2018). En la actualidad el numero de estas organizaciones registradas en México en el 2017 llega 40,000, de las cuales solo el 5.7% recibió apoyos económicos, monto que representó el 0.09% del gasto público total (Clavellina et al. 2019). En 2017 los apoyos económicos, incluyendo convenios, representaron 4,885.4 millones de pesos (mdp). El mayor monto erogado en estos rubros fue en 2015 por 8,132.1 mdp, lo que representó 0.15% del gasto público (Figura 2). Se destaca que una parte considerable de los recursos canalizados a las OSC se dirige a las denominadas GONGOS (llamadas así por el inglés Goverment no Goverment), que son organismos gubernamentales que a la vez son Asociaciones Civiles, lo cual dificulta contabilizar el monto real de apoyo público a la sociedad civil (Ibíd.).

Figura 2. Apoyos económicos de la federación a las OSC. Elaborado por Clavellinas y colaboradores (2019).

En esta consultoría se revisó el Directorio de las Organizaciones de la Sociedad Civil de la Secretaría de Gobernación (SEGOB), para determinar el número de OSC que operan en la Península de Yucatán. De acuerdo a los datos de la SEGOB hay un registro de 724 OSC, siendo el estado de Yucatán el que tuvo mayores registros (542), seguido de Quintana Roo (129) y por último Campeche (53). Debido a que el directorio de la SEGOB se trata de un registro que incluye un numero muy elevado de organizaciones de los más diversos tipos, clasificadas solo por entidades federativas, no permite ordenarlas en función de su actividad, por lo que empleamos una categorización de probabilidad de incidencia en temas ambientales, a través de los casos sumamente conocidos (OSC con alta incidencia) y a partir del registro del nombre que, en la mayoría de los casos hace referencia al tema al que se dedican. Con esto inferimos que de las 724 OSC de Península de Yucatán 116 tienen una alta probabilidad de dedicarse ambientales (Figura 3).

Figura 3. Categorización que indica la probabilidad de que las OSC registradas en la PY se dediquen a temas ambientales. En rojo se indica el universo de OSC indicadas en la SEGOB.

Como referencia histórica la incidencia de las OSC ha sido clave en el tránsito a una mayor apertura y participación de la sociedad en el país. Se hace referencia que entre 1970 y 1980 en México quienes encabezaban la toma de decisiones sobre el medio ambiente habían sido los actores gubernamentales; aunque estos asuntos no ocupaban un lugar diferenciado en la agenda pública, sino que cobraban importancia en la medida en que se asociaban con el desarrollo social y la salud. Los objetivos netamente ambientales aparecen en el plan de gobierno de Luis Echeverría (1970-1976) (Velázquez 2009, citado en Lutz y Salazar, 2011), pero la consolidación de la política ambiental mexicana ocurriría entre 1980 y 2000 (Lutz y Salazar, 2011). Las OSC son instancias cuya composición y operación son enormemente complejas, que presentan una marcada heterogeneidad y se resisten a ser asimiladas en un modelo interpretativo único. En efecto, contra el prejuicio generalizado de que la sociedad civil es un conjunto homogéneo de actores sociales, la realidad demuestra que se trata de una compleja y contradictoria gama de actores diferentes en los planos social, cultural y político; que los espacios en que se mueven y los agentes con los que interactúan son igualmente

diversos, y que los intereses materiales y simbólicos que ponen en juego no pueden asimilarse a un solo patrón interpretativo (Olvera, 2003) Desde la perspectiva política se hace énfasis en el hecho de que son autónomas del sistema político y del mercado, pese a su incidencia en asuntos públicos. Desde una óptica económica se aborda su carácter de organización sin fines de lucro (Pedraza-Álvarez, 2019), sin embargo, a pesar de ser entidades hasta cierto punto autónomas de gobiernos y empresas, son sujetos con problemáticas diversas, y en diferentes casos, con limitadas capacidades. Particularmente, el financiamiento sostenible es el problema más frecuente que enfrentan. De hecho, la excepción a la regla son las OSC con certeza financiera en el mediano y largo plazo. La generalidad, son aquellas que se desempeñan con altos grados de incertidumbre económica, pocos recursos operativos y posibilidades limitadas para planear adecuadamente sus acciones a futuro (Chávez y González, 2018). La dependencia económica y la lealtad al financiador hacen de estas organizaciones vulnerables a los intereses de un tercero o bien poco objetivos en algunos casos. Sin embargo, es indiscutible el importante papel que han tenido en la democratización de este país, sobre todo en los temas de transparencia política (Olvera, 2009), otro ejemplo trascendente es el ámbito de la equidad de género, por ejemplo, fueron las OSC quienes identificaron, abordaron y colocaron en la agenda la violencia familiar. En el caso de México el tema se empezó a abordar en los años 90. Se trató como una cuestión de salud desde el ámbito gubernamental y al ser abordado desde esta perspectiva, el análisis se centró en los años de vida saludable que costaba a las victimas (Pedraza-Álvarez, 2019), sin embargo, ahora gracias a la incidencia de las OSC se han tenido avances para visualizar la problemática y hacer cambios en el sistema jurídico. En nuestro país desde el 2004 existe la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil (LFFAROSC), la cual reconoce a las OSC y las actividades que éstas realizan, dentro de esta normativa, se señalan como actividades susceptibles de fomento varias orientadas a la alimentación salud, participación ciudadana, atención a grupos con discapacidad, promoción al deporte, a la equidad de genero, entre 41

otras (Pedraza- Álvarez, 2019). Sin embargo, como se ha mencionado anteriormente el Estado no fomenta de manera contundente a este sector, por lo que se gestionan fondos de diversas instancias. La obtención de fondos, ya sean públicos o privados, implica que la organización posea ciertas capacidades y una serie de recursos mínimos para garantizar a las instituciones financiadoras que en efecto se realizarán las actividades; de manera que las OSC entran en un círculo permanente en donde es necesario "tener algo" de antemano, para "tener más" después (Lutz y Salazar, 2011). En la Península de Yucatán se evidencia que la mayoría de las OSC que operan en el territorio son OSC consolidadas de amplia trayectoria, capacidades instaladas y que operan en distintos puntos del país. La cantidad de OSC locales es incipiente. Las OSC que trabajan con conservación de los recursos marino-pesqueros son las más numerosas.

E5.2 Nivel Meso – Entorno organizacional 5.2.6. ÍNDICE DE CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS En esta sección nos enfocamos en el desarrollo de un índice de capacidades para las Organizaciones Comunitarias, donde incluimos cooperativas y las figuras asociativas que mencionamos en la sección anterior. La construcción de un Índice de Capacidades para las Organizaciones Comunitarias de la Península de Yucatán surge de una necesidad de evaluar de manera cuantitativa las capacidades de las cooperativas y asociaciones de la Península de Yucatán. Para ello, se crearon variables condensadas a partir de diferentes preguntas del instrumento de colecta de datos que reflejarán indicadores de las variables ensambladas (Cuadro 8). Se desarrollaron 12 variables, o subíndices, con los cuales se evaluaron aspectos internos de cada una de las cooperativas.

Cuadro 8. Ensamble de preguntas asociadas con cada una de las variables del Índice y las categorías descriptivas del valor para cada variable.

VARIABLES

ENSAMBLE DE PREGUNTAS

PARTICIPACION FEMENINA TRANSVERSAL

1. ¿Cuántos integrantes son mujeres? 2. Usualmente, ¿qué roles o funciones desempeñan las mujeres dentro de su organización? 3. ¿Se toman en cuenta las opiniones de las mujeres en la toma de decisiones?

CATERORIAS ESTABLECIDAS 0. No hay presencia de mujeres, no participan en las funciones de la organización y no se incorporan sus decisiones. 0.2 0.4 0.6 0.8 1. Existe una transversalidad de funciones ejecutadas con mujeres y sus opiniones son incorporadas en la toma de decisiones. Tendencia a liderazgo femenino.

NIVEL DE CADENA DE *Determinada por el número de 0. No hay incorporación de VALOR funciones que desempeñaba la valor agregado a productos organización. o servicios. 0.25 0.5 0.75 1. Realizan actividades transversales en la cadena de valor. Desde la producción hasta la comercialización. TRASCENDENCIA DE *Determinada por el alcance de 0. No identifican rutas de MERCADO los productos y servicios, el tipo comercialización. de usuarios o consumidores 0.25 finales y los volúmenes de 0.5 producción o frecuencia de 0.75 visita. 1. La organización tienen venta de mayoreo, venta a nivel regional y hasta internacional. Similar en la prestación de servicios,

AUTONOMIA ECONOMICA

1. ¿La organización cuenta con fondos propios? 2. ¿La organización con un programa de gastos y presupuestos, de una manera administrativa organizada? 3. ¿Cuenta la organización con un mecanismo de ahorro?

CONSENSOS INTERNOS

1. ¿Cómo se toman las decisiones en la organización? 2. ¿Se toman en cuenta las opiniones de las mujeres en la toma de decisiones?

SUFICIENCIA DE 1. ¿La infraestructura con la INFRAESTRUCTURA que cuenta la organización ¿cubre sus necesidades de producción o servicios? 2. Explicar con algunos ejemplos de oportunidad

PLANEACION

1. En la organización, ¿se cuenta con un plan de acción, con metas y plazos establecidos? 2. Hacer precisiones de esto

cuando trasciende el mercado internacional. 0. No tienen fondos propios, subsisten con inversiones personales de los socios. 0.25 0.5 0.75 1. La organización cuenta con fondos propios, tienen mecanismos internos de ahorro y planean los gastos generando plusvalía productiva. Tienden a la reinversión. 0. No existe un mecanismo democrático de toma de decisiones. 0.25 0.5 0.75 1. Utilizan mecanismos democráticos de consenso, tienen la capacidad de atender problemáticas emergentes y se incluyen las opiniones de las mujeres. 0. No cuentan con infraestructura propia o patrimonio institucional. 0.25 0.5 0.75 1. La infraestructura con la que se cuenta es suficiente, y mantiene la producción o prestación de servicios al 100%. 0. No hay noción alguna de planeación, se desarrollan sin objetivos claros. 0.25 0.5 44

3. ¿En la organización se promueve la transparencia, dando a conocer a todos los miembros de la organización los datos sobre costos, gastos, ganancias y distribución de los recursos? COMPROMISO INSTITUCIONAL

COLABORACIONES

RESILIENCIA

0.75 1. Existe una planeación transversal, robustecida con documentos objetivos y planeación financiera proyectada a corto y mediano plazo. Tienden al emprendimiento. 0. Casi nadie participa en las actividades asociadas a la organización. 0.25 0.5 0.75 1. Todos los socios participan en actividades de la organización, conocen sus funciones y automotivación de cumplimiento institucional.

1. En su percepción, ¿Cuál es el nivel de compromiso de los miembros de la organización? 2. ¿La organización cuenta con una visión y una misión definida consensuada, que incluya criterios sobre respeto por la naturaleza y que considere el bienestar de las futuras generaciones? 3. En su percepción, ¿considera que la organización está bien representada? *Determinada por el número, 0. No tienen colaboraciones calidad y constancia de las claras. colaboraciones. 0.25 0.5 0.75 1. Existen colaboraciones permanentes, beneficiosas y provechosas (x n) 1. Adaptabilidad/Resiliencia: 0. No cuentan con una ¿Los proyectos de la percepción clara de organización tienen resiliencia. capacidad de ajustarse a 0.25 estas amenazas? 0.5 2. ¿Qué mecanismos de 0.75 adaptación emplean? 1. La organización identifica problemáticas centrales del sector. Cuentan con planes estratégicos para revertir los embates de las problemáticas y tienen

SENSIBILIDAD BIENESTAR AMBIENTAL

DE 1. Impacto en el bienestar comunitario. ¿Las actividades productivas de la organización contribuyen a mejorar el bienestar de la comunidad, en el ámbito de los recursos naturales? 2. Detallar con algún ejemplo

GOBERNANZA

1. ¿Tienen un plan de capacitación de acuerdo con sus roles y funciones? 2. ¿En la organización se promueve un ambiente de confianza y dialogo permanente entre sus miembros? 3. ¿En la organización se promueven actividades de evaluación del desempeño? 4. ¿Su organización cuenta con un sistema de reglas y sanciones claras? 5. La organización cuenta con mecanismos de resolución de conflictos que garanticen la gobernabilidad (gobernabilidad se refiere a la comunicación y toma de decisiones entre sus miembros). 6. Detallar cada respuesta con ejemplos.

capital social para enfrentarlas. 0. No se identifica ningún bienestar ni económico ni ambiental. 0.25 0.5 0.75 1. Las organizaciones perciben un cambio positivo en el entorno ambiental, paisajístico y ecosistémico, asociado y promovido por sus actividades. Así mismo, identifican el beneficio económico. 0. No se cuenta con ningún elemento indicador de gobernanza organizacional. Se carece de organización sistematizada. 0.33 0.66 1. Las organizaciones tienen diferentes herramientas de gobernanza. Fomentan la autoevaluación institucional. Tienen una claridad de roles y funciones, o en su defecto cuentan también con un sistema de reglas y/o sanciones. Tienden a la autogestión institucional.

Las variables usadas, fueron orientadas como indicadores del desempeño institucional, y pretenden una comprensión digerida de la complejidad social de las cooperativas en la región. A continuación, se describen las variables usadas para la construcción del Índice.

1. PARTICIPACION FEMENINA TRANSVERSAL: Esta variable busca evaluar la participación de las mujeres dentro de las cooperativas de la Península de Yucatán, como un indicador de equidad laboral de género y el liderazgo femenino. En esta variable no sólo se evalúa el porcentaje femenino dentro de la plantilla laboral, sino la presencia transversal en los procesos productivos o de prestación de servicios en las cooperativas. 2. NIVEL DE CADENA DE VALOR: Este subíndice trata de evaluar en que eslabón de la cadena de valor se encuentran las cooperativas como un indicador directo del valor agregado y diversidad de procesos que en éstas se realizan. El nivel de cadena de valor refleja el esfuerzo de las cooperativas por diversificar sus servicios o bien de añadir valor comercial a sus productos. La categorización de este subíndice entonces deberá entenderse como una agregación de valor a cada uno de los procesos realizados en las cooperativas, a medida que más procesos realicen, la categoría numérica de este subíndice aumentará. 3. TRASCENDENCIA DE MERCADO: La trascendencia de mercado como variable trata de categorizar los volúmenes de producción o calidad de los servicios ofertados, y la proyección de éstos. Es decir, los volúmenes de producción y/o calidad de los servicios tendrán una diferenciación de mercado de acuerdo con sus características. Mientras que la proyección de mercado está asociada a los últimos consumidores o usuarios de los servicios ofertados. Por lo tanto, mientras la calidad de los servicios y volúmenes de producción generan una plataforma de mercado (autoconsumo, menudeo o mayoreo), la proyección de éste se asocia con los lugares últimos de venta (mercado local/regional, mercado nacional, mercado internacional). 4. AUTONOMÍA ECONÓMICA: Este subíndice contiene información acerca de los fondos propios creados por las cooperativas de acuerdo con sus rendimientos y el

buen uso de los financiamientos reinvertidos en las cooperativas. Además, esté subíndice contiene información de los mecanismos internos de ahorro para los socios. 5. CONSENSOS INTERNOS: Esta variable recopila la información de los mecanismos de toma de decisiones e incorporación de la mayoría de las opiniones de los socios en los acuerdos de las cooperativas. Es decir, que las asambleas ordinarias y extraordinarias funjan como un instrumento de diálogo y consenso, y no solamente como una rendición de informes en la toma de decisiones. Por lo tanto, cuando las cooperativas llevan a cabo, mediante un consenso, la toma de decisiones la categoría numérica de este subíndice será mayor. 6. SUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURA: La suficiencia de infraestructura como variable, trata de evaluar de manera directa e indirecta cuales son las capacidades de las cooperativas de acuerdo sus medios de producción y desarrollo institucional. En este subíndice se integró información sobre la percepción de las cooperativas de acuerdo con su infraestructura como inmueble (ej. oficinas, almacenes, comedores, hoteles, espacios de recreación), así como los equipos y materiales utilizados en su desarrollo económico institucional. Así mismo, el autoanálisis de cada cooperativa permitió evaluar cómo se perciben de acuerdo con las capacidades de infraestructura actual. 7. PLANEACIÓN: Los procesos de planeación son suma importancia en el desarrollo de los proyectos que asumen las cooperativas. Más aún cuando están sujetos a compromisos de financiamiento o apoyo, deberán de realizar una planeación detallada y organizada de las actividades y metas que deben cubrir. Para este subíndice se realizaron preguntas precisas sobre sus instrumentos de planeación y la eficacia de cumplimiento.

8. COMPROMISO INSTITUCIONAL: El compromiso institucional se evaluó mediante cuestionamientos certeros del compromiso de todos los socios en tanto a las actividades de la cooperativa se refiere. Se realizó una categorización en la cual los entrevistados podían elegir el porcentaje de socios comprometidos, así como el nivel de compromiso percibido. 9. COLABORACIONES: El subíndice de colaboraciones es una variable condensada de la importancia, calidad y frecuencia de colaboraciones que mencionaron las cooperativas. Este subíndice contiene información sobre la determinación ponderada de las cooperativas respecto a las colaboraciones con los actores sociales que ellas mismas identificaron y mencionaron como colaboradores. Este subíndice da pie al análisis de redes que se presenta en una sección posterior de este trabajo. 10. RESILIENCIA: El subíndice de resiliencia es una variable ensamblada a partir de diferentes preguntas en las cuales las cooperativas de la Península de Yucatán identificaron los retos principales de su organización de cara a los escenarios tanto económicos, políticos, sociales y ambientales. Así mismo, se les cuestionó si tienen las capacidades organizacionales para hacer frente a éstos. La autoevaluación organizacional permitió clasificar en categorías de resiliencia a cada cooperativa. 11. SENSIBILIDAD DE BIENESTAR AMBIENTAL: Las cooperativas que fueron intervenidas tienen como meta paralela a sus actividades principales, la conservación de su entorno ambiental. En ese sentido se realizaron preguntas dirigidas a la percepción que tienen las cooperativas respecto al bienestar ambiental que generan mediante el funcionamiento de sus organizaciones. La sensibilidad de bienestar ambiental entonces es un indicador de qué tanto se ha visto reflejada su labor, en impactos positivos y de buenas prácticas en su entorno. Además, se incorporó la percepción de trascendencia de bienestar ambiental en las políticas públicas al menos desde la escala local.

12. GOBERNANZA: El subíndice de gobernanza es un ensamble de preguntas directas e indirectas sobre la organización interna de las cooperativas. Primordialmente se compone de la presencia y uso eficaz de instrumentos internos de control de calidad organizacional. Involucra elementos como la claridad de funciones, rendición de cuentas, sistema de reglas y sanciones internas, y transparencia de procesos. Las preguntas fueron dirigidas a la autoevaluación de las cooperativas en estos aspectos organizacionales. Cada cooperativa entrevistada fue evaluada con los mismos criterios para conformar el Índice de Capacidades de las Organizaciones Comunitarias de la Península de Yucatán. Los subíndices o variables evaluadas para cada una de las asociaciones tuvieron una distribución numérica que iba del 0 al 1, entendiendo el 0 como el valor más bajo en cada una de las variables, y el 1 como el valor superior en todos los casos. La muestra de cooperativas que fueron evaluadas en este estudio fue de 28. Cada una de éstas fue evaluada en las doce variables descritas arriba. Por lo tanto, las cooperativas con los mejores valores del Índice deberían de tender a 12, ya que acumularían doce valores cercanos a 1. Mientras que las organizaciones que muestren un valor más bajo, corresponderán a organizaciones con bajo nivel de capacidades institucionales. Los resultados muestran que, de acuerdo con los valores promedio, las cooperativas tienen una buena puntuación dentro del Índice. Todas las variables promediaron un valor superior al 0.5, excepto en la variable de Participación Femenina Transversal la cuál tiene un valor promedio por debajo de este umbral, abriendo la puerta a una discusión de brecha de género. En la Figura 4 se muestran los valores promedio del índice de todas las cooperativas evaluadas. Los valores presentados en esta figura pueden representar el estado actual de

las capacidades organizacionales de las cooperativas en la Península de Yucatán, pero tendrá que ejercerse una lectura más detallada de las condiciones particulares que experimenta cada una de las cooperativas. Asimismo, se puede observar que las variables de Consensos Internos y Sensibilidad al Bienestar Ambiental presentan valores muy cercanos a 1, lo que puede interpretarse como una buena organización interna de las cooperativas en los instrumentos democráticos de toma de decisiones y una orientación a las buenas prácticas ambientales dentro de sus procesos. Debemos tomar en cuenta que los valores promedio no tienen la sensibilidad suficiente para conocer la realidad específica de cada cooperativa, en tanto a las capacidades individuales se refiere.

PARTICIPACION FEMENINA TRANSVERSAL 1 NIVEL DE CADENA DE GOBERNANZA 0.9 VALOR 0.8 0.7 0.6 SENSIBILIDAD DE TRASCENDENCIA DE 0.5 BIENESTAR AMBIENTAL MERCADO 0.4 0.3 0.2 0.1 RESILIENCIA AUTONOMIA ECONOMICA 0

COLABORACIONES

CONSENSOS INTERNOS

COMPROMISO INSTITUCIONAL

SUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURA PLANEACION

Figura 4. Valores promedio del el Índice de capacidades organizacionales de las cooperativas de la Península de Yucatán (n=28).

En la Figura 5, se muestran los valores individuales de cada subíndice para las cooperativas. Las barras agregadas representan los valores acumulados en cada subíndice evaluado. La barra multicolor integrada representa el valor final del Índice de Capacidades, como una medida indirecta de las capacidades organizacionales de cada tipo de asociación. Cada fila multicolor corresponde a una organización entrevistada. Las barras multicolor representan el valor obtenido en cada subíndice (en una distribución de 0 a 1). La longitud de la barra multicolor está asociada a las capacidades agregadas a nivel organizacional, lo que permite hacer una lectura clara de que la longitud óptima de una cooperativa debería de estar cercana al 12, ya que el valor máximo de cada subíndice fue de 1. Por lo tanto, de acuerdo con la metodología de este índice, las barras más largas representan a las cooperativas que tuvieron evaluaciones considerablemente altas en cada subíndice. Los nombres de cada cooperativa se mantuvieron anónimos, se mantuvo una clave para el sector a la que pertenecen (ECOT = Sector Ecoturístico, APIC = Sector Apícola, FOREST = Sector Forestal, FO-NM = Forestal No Maderable, PES-ACU = Sector Pesquero y Acuacultura). Ese nivel de detalle es útil para los objetivos que se persiguen, es decir, para contar con información del entorno organizacional a nivel general para diseñar estrategias eficientes y que respondan a las necesidades de las organizaciones. En particular, se destacan tres cooperativas que rebasaron los 11 puntos del Índice, éstas son: APIC 8, FOREST 4 y APIC 3. En contraste, dos grupos no rebasaron los 5 puntos del Índice, el grupo de pescadores “furtivos” (al que nombraremos PES-ACU 2) que fue entrevistado como grupo control y la ECOT 8 Si bien estos resultados muestran la heterogeneidad de capacidades de las cooperativas de la Península de Yucatán, dadas en gran manera por la realidad de sus propias condiciones organizacionales y entorno, no profundizan sobre los detalles de sus condiciones internas,

por ejemplo, conflictos, liderazgo, costos de transacción, entre otros detalles particulares de cada organización. APIC 8 ECOT 8 PES-ACU 6 ECOT 7 PES-ACU 5 PES-ACU 4 PES-ACU 3 PES-ACU 2 ECOT 6 APIC 7 ECOT 5 FOREST 4 APIC 6 FO-NM 2 PES-ACU 1 APIC 5 FOREST 3 ECOT 4 APIC 4 FOREST 2 APIC 3 ECOT 3 APIC 2 FOREST 1 FO-NM 1 ECOT 2 APIC 1 ECOT 1 0

PARTICIPACION FEMENINA TRANSVERSAL

NIVEL DE CADENA DE VALOR

TRASCENDENCIA DE MERCADO

AUTONOMIA ECONOMICA

CONSENSOS INTERNOS

SUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURA

PLANEACION

COMPROMISO INSTITUCIONAL

COLABORACIONES

RESILIENCIA

SENSIBILIDAD DE BIENESTAR AMBIENTAL

GOBERNANZA

Figura 5. Índice de Capacidades para las Organizaciones Comunitarias de la Península de Yucatán

La heterogeneidad de capacidades de cada organización se representa en la Figura 6, donde se muestra el parámetro máximo (línea negra), el promedio (línea azul) y la evaluación para cada cooperativa (líneas grises).

Figura 6. Índice Comparativo utilizando el promedio de la muestra y un ideal máximo.

Como se mencionaba en los resultados preliminares, las variables con mejor puntuación son la de Consensos Internos y la Sensibilidad al Bienestar Ambiental. Para estas dos variables, algunas cooperativas rebasan la línea promedio y adquieren los valores de la línea de máximo desempeño en esos aspectos. Otras variables como el Nivel de Cadena de Valor, Planeación, Compromiso Institucional, Colaboraciones, Resiliencia y Gobernanza muestran una alta frecuencia de máximo desempeño de las diferentes cooperativas evaluadas. A continuación, se explica con mayor detalle los resultados para cada variable del Índice y su interpretación. 1. PARTICIPACION FEMENINA TRANSVERSAL En esta variable el promedio de la muestra de las organizaciones evaluadas fue 0.41. Del total, nueve tuvieron el valor de 0.40, siendo el valor que más se repite (moda estadística). Esto representa que el 32% de las organizaciones evaluadas recibieron este valor como resultado de que la participación femenina transversal es limitada. En particular, este resultado evidencia que las mujeres dentro de las cooperativas están presentes en menos de la mitad de las actividades realizadas en estas cooperativas. Por el contrario, en cuatro de las cooperativas evaluadas no se registró participación femenina en ninguna de las actividades que se realizan, reportando un valor de cero en esta variable. Las organizaciones que presentaron este valor son: PES-ACU 1, ECOT 5, Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2)y PES-ACU 4. Las cooperativas con valores superiores al promedio de la muestra respecto a esta variable fueron 8. Las organizaciones ECOT 1 y FO-NM 1, reportaron valores de 0.6 en esta variable. Mientras que ECOT 3, APIC 3, ECOT 8 y APIC 8. tuvieron un valor de 0.8 en esta variable del Índice. Finalmente, el valor de máximo de desempeño en esta variable, 1, fue obtenido por FO-NM 2 y FOREST 4.

2. NIVEL DE CADENA DE VALOR El promedio de la muestra en esta variable fue de 0.79. Cabe resaltar que más del 50% de las cooperativas evaluadas fueron categorizadas con el valor máximo de esta variable. Es decir, 15 de las 28 cooperativas que fueron evaluadas tuvieron el valor de máximo desempeño en este sentido. Por su parte, dos cooperativas registraron el valor más bajo asignado para esta variable (0.25), estas fueron la ECOT 8 y el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2). El valor intermedio de esta variable (0.5) fue asignado a seis cooperativas; mientras que el valor 0.75 fue asignado a cinco de las cooperativas evaluadas. Estas fueron: ECOT 3, APIC 4, ECOT 4, APIC 6 y ECOT 7. En general, puede concluirse que las cooperativas de la Península de Yucatán evaluadas tienen un desempeño alto respecto a esta capacidad organizativa, ya que, en su mayoría todas las cooperativas llegan a realizar una transversalidad positiva en los procesos realizados para la elaboración de sus productos o la prestación de servicios. Se destaca que la muestra fue tomada del padrón de organizaciones que han sido beneficiadas por el PPD o bien que están en el padrón de SEGOB, por lo tanto, no refleja el contexto sistémico. Como se mencionó en el análisis contextual nivel macro, la mayoría de los productores o prestadores de servicio enfrentan numerosas barreras de mercado, como: bajos niveles de organización, bajos niveles de capacitación, baja productividad, altos costos de transacción, que no superan las ganancias, bajo recambio generacional, por mencionar algunas. Por tal motivo, existe una gran brecha entre los pequeños productores y prestadores de servicios con respecto a las organizaciones ya consolidadas. En el análisis posterior indicaremos cuales son las variables que explican en gran medida la consolidación en el tiempo de las organizaciones muestreadas.

3. TRASCENDENCIA DE MERCADO Para esta variable, el promedio de la muestra de cooperativas obtuvo un valor de 0.71. Respecto a la trascendencia de mercado como variable directa de las capacidades organizacionales de las cooperativas de la Península de Yucatán, se registraron cuatro de estas cooperativas con el valor más bajo correspondiente a la variable (0.25). Los valores más bajos de este variable fueron reportados por la ECOT 8, el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2), PES-ACU 4 y PES-ACU 5. Por su parte, la moda de la muestra fueron las cooperativas que registraron el valor de 0.75 correspondiente a esta variable. En particular, 13 de las 28 cooperativas obtuvieron este valor, siendo superiores al promedio de la muestra. En contraste, estas siete cooperativas obtuvieron el valor de máximo desempeño en tanto a esta variable: ECOT 1, ECOT 2, ECOT 3, FOREST 4, ECOT 6, PES-ACU 6 y APIC 8. La interpretación de estos resultados refleja que, en su mayoría, las cooperativas evaluadas han encontrado la ruta adecuada de trascender en el mercado para colocar sus productos o sus servicios, en niveles aceptables de competencia del mercado regional. 4. AUTONOMIA ECONÓMICA La heterogeneidad de esta variable refleja un promedio de la muestra de las cooperativas evaluadas, fue de 0.74, respecto a la categorización de este indicador. El valor moda de la muestra fue de 1, siendo el valor de máximo desempeño de esta variable. Esto quiere decir que 13 de las 28 cooperativas obtuvieron esta categorización de valor optimo. Sin embargo, 12 cooperativas del resto de la muestra obtuvieron el valor intermedio de desempeño (0.5), por lo cual puede entenderse la simetría del promedio.

En conclusión, las cooperativas evaluadas tienen una polarización de valores que permite entender que menos de la mitad cuentan con una suficiencia económica que les permite la resolución de impactos financieros y que además cuentan con mecanismos de ahorro internos, pensando en la salud financiera de sus socios. De igual manera, se visualiza que la otra mitad de las cooperativas tienen una débil capacidad de autonomía financiera.

5. CONSENSOS INTERNOS Los resultados de esta variable fueron muy homogéneos, como pudo observarse en la Figura 2. El valor promedio de la muestra fue 0.96, siendo el valor más alto en promedio de la muestra. Es decir, las cooperativas de la Península de Yucatán evaluadas tienen un mecanismo de consensos internos sumamente eficientes, de acuerdo con la información ofrecida por éstas. Únicamente dos cooperativas no fueron evaluadas con el valor de máximo desempeño en esta variable. La ECOT 8 y el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2) que declararon no tener mecanismos claros en la búsqueda de consensos internos o bien, la toma de decisiones no representaba la mayoría de las opiniones de los socios involucrados en estas cooperativas. Aún con estas excepciones, podría concluirse que la búsqueda de toma de decisiones internas en las cooperativas que fueron evaluadas funciona con éxito. 6. SUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURA La variable de suficiencia de infraestructura reportó un valor promedio de la muestra de 0.81. En general, la conclusión de esta variable nos señala que el 50% de las cooperativas que fueron evaluadas, coinciden en que la infraestructura con la cual cuentan hoy en día les es suficiente para realizar sus actividades productivas o prestación de servicios de una manera óptima. Catorce del total de las cooperativas obtuvieron el valor de máximo desempeño en tanto a esta variable se refiere. 57

Dos de las organizaciones evaluadas, obtuvieron la calificación más baja de esta variable (0.25). La ECOT 8 y el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2), reportaron no contar con la infraestructura mínima necesaria para poder potenciar las actividades que ellos realizan, lo que representa para ellos una bajo desempeño en sus objetivos. Nueve de las cooperativas reconocieron que la infraestructura con la cual cuentan les es insuficiente para los volúmenes de producción o bien para la prestación de servicios. Así mismo, este grupo afirmó que una mejora en su infraestructura les permitiría tener un mejor desempeño. Estas cooperativas fueron evaluadas con un valor de 0.75 respecto a esta variable. 7. PLANEACIÓN Los procesos de planeación son de suma importancia para la ejecución de proyectos y la conquista de objetivos. En el caso de la planeación como una variable de las capacidades organizacionales de las asociaciones de la Península de Yucatán, el valor promedio de la muestra fue de 0.69. Este valor, fue el segundo más bajo de las variables evaluadas en este Índice. La variabilidad de los valores individuales por cooperativa fue alta. Once de las cooperativas obtuvieron el valor más bajo asignado para esta variable (0.25); puede concluirse que estas organizaciones declararon no tener un buen proceso de planeación o en su defecto que están en reciente construcción. Solo una cooperativa obtuvo el valor intermedio de esta variable (0.5), reconociendo que sus procesos de planeación no son eficientes o bien consideran que deben de mejorar en ellos para llevar a buen término sus procesos. En contraste, la moda de la muestra fue el de máximo desempeño para esta variable (1). Dieciséis de las cooperativas evaluadas, mencionaron que los procesos de planeación son de suma importancia en la consolidación de sus proyectos y perspectiva de metas, y que

además cuentan con los mecanismos de planeación suficientes para desarrollar eficazmente su desarrollo. 8. COMPROMISO INSTITUCIONAL El compromiso institucional que generan los socios para con sus cooperativas es un agente de cambio en la responsabilidad de llevar al éxito estas organizaciones. En particular, se registró que el valor promedio del compromiso institucional de la muestra evaluada fue de 0.83. El valor promedio de esta variable denota que el compromiso institucional es significativamente alto. Sin embargo, dos de las cooperativas mostraron los valores más bajos asignados a esta variable (0.25); siendo la ECOT 8 y el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2). Por su parte, cinco de las cooperativas obtuvieron el valor intermedio que se asignó en esta variable (0.5). Las cooperativas FOREST 1, ECOT 4, APIC 5, APIC 6 y PES-ACU 4, coincidieron en que el compromiso institucional no es el óptimo, y que, de acuerdo con el instrumento de aproximación, solo se cuenta con un compromiso consolidado del 50% de los socios. Cabe resaltar que estas cooperativas tienen la particularidad de ser un grupo numeroso de socios. En contraste, 18 de las 28 cooperativas obtuvieron el valor de máximo desempeño en esta variable, reportando que sus socios tienen un alto compromiso con las tareas, responsabilidades y obligaciones institucionales. 9. COLABORACIONES El valor promedio de la variable de colaboraciones para la muestra de cooperativas evaluadas fue de 0.84. Este valor promedio evidencia la interacción que han establecido las cooperativas para el reforzamiento de sus capacidades, la creación de ellas o bien la 59

combinación de estas. Así mismo, las colaboraciones permiten que las cooperativas tengan una mayor proyección de sus productos o servicios. Además, en esta variable se muestra que las cooperativas de la Península de Yucatán han mantenido colaboraciones constantes, en su mayoría, y que han permitido una relación provechosa con otras organizaciones de diferentes índoles. Tres de las cooperativas reportaron el valor más bajo establecido en esta variable (0.25). Las cooperativas APIC 5, ECOT 5 y el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2) declararon que no han mantenido colaboraciones provechosas, que han sido intermitentes o infructuosas, o bien que no han establecido colaboración alguna. Sin embargo, reconocen la importancia de las colaboraciones y si tuvieran la oportunidad propiciarían estas interacciones. Por otro lado, cuatro de las cooperativas fueron evaluadas con el valor intermedio para esta variable (0.5), puesto que han establecido colaboraciones, pero no han percibido los cambios esperados, o bien solo en el 50% de los casos han sido provechosas de acuerdo con sus objetivos. En contraste, la cooperativa ECOT 1 reconoció que las colaboraciones que ha establecido han sido provechosas, constantes y relevantes en la formación de sus capacidades organizacionales, pero no han sido suficientes. Esta organización fue reportó un valor de 0.75 con lo que respecta a esta variable. Finalmente, 20 cooperativas obtuvieron el valor de máximo desempeño en esta variable. 10. RESILIENCIA El proceso de hacer frente a las problemáticas de diferentes naturalezas como un proceso complejo de mantenimiento de las cooperativas, así como el uso de sus propias capacidades es un tema de suma importancia, en tanto a la resiliencia organizacional se refiere. El valor promedio de la variable de resiliencia en la muestra evaluada fue de 0.81.

Nueve cooperativas presentaron valores por debajo del promedio de la variable de resiliencia. Cuatro de estas obtuvieron el valor más bajo para la variable (0.25), las cuales consideran no tener la capacidad de resiliencia para hacer frente a las problemáticas centrales de su organización. Dichas organizaciones fueron ECOT 4, el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2), PES-ACU 4 y PES-ACU 5. Por su parte, las cooperativas de FOREST 4, PES-ACU 3, ECOT 7 y la ECOT 8, reconocieron que, aunque cuentan con las capacidades organizacionales, las problemáticas centrales a las cuales se enfrentan sus organizaciones son de una magnitud a la cual podrían ser resilientes. Estas cooperativas fueron evaluadas con el valor intermedio de esta variable (0.5). Por su parte, la PES-ACU 6 declaró tener buenas capacidades de resiliencia pero que el entorno de problemáticas al cual se enfrentan puede acabar por desgastar estas capacidades. El valor obtenido por esta cooperativa fue de 0.75. Por el contrario, 19 de las 28 cooperativas evaluadas declaran que tienen las capacidades de resiliencia para hacer frente a las problemáticas centrales que enfrenta su organización. Estas obtuvieron el valor de máximo desempeño en esta variable. 11. SENSIBILIDAD DE BIENESTAR AMBIENTAL La variable de sensibilidad al bienestar ambiental fue la que obtuvo el segundo mejor valor promedio de la muestra evaluada, tendiendo al valor de mejor desempeño. El valor promedio de esta variable fue de 0.92. Los resultados muestran que 23 de las 28 cooperativas obtuvieron el valor máximo de desempeño (1), en tanto a la variable se refiere. Únicamente cinco cooperativas coincidieron en una percepción de bienestar ambiental por debajo del promedio. El Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2) obtuvo el valor más bajo de la variable (0.25). Mientras que los PES-ACU 1 y la ECOT 8, mostraron el valor intermedio de

la variable (0.5), considerando que las actividades de sus organizaciones no habían trascendido al bienestar ambiental por diferentes circunstancias, aunque es uno de sus objetivos. Por su parte, APIC 4 y PES-ACU 4 confirmaron que sus actividades productivas están orientadas al bienestar ambiental, pero que requieren de la consolidación de diferentes capacidades para trascender en una clasificación más alta dentro de esta variable. 12. GOBERNANZA La variable de gobernanza mostró una alta variabilidad en la muestra de cooperativas evaluadas. El valor promedio de la muestra fue de 0.73, lo cual nos muestra que, aunque es una variable que tiende a lo positivo, no es una capacidad fortalecida en las todas cooperativas evaluadas. La moda de la muestra evidencia que 12 de las 28 cooperativas reportaron un valor de 0.66, lo que representa la clase intermedia de esta variable. De manera general, estas doce cooperativas declararon tener al menos un mecanismo de gobernanza o bien que la combinación de los que tienen no ha sido institucionalizada del todo o funcionan de manera deficiente. Sin embargo, cuentan con estas herramientas de gobernanza y están en procesos de evolución. En contraste, cinco de las cooperativas evaluadas proyectaron los valores más bajos de esta variable (0.33). Éstas concluyeron que no cuentan con herramientas de gobernanza institucionalizadas o bien, las que existen no han funcionado correctamente. Por su parte, 11 de las 28 cooperativas evaluadas recibieron el valor más alto otorgado en la variable de gobernanza (1).

Los resultados descriptivos de esta sección, analiza el conjunto de toda la muestra haciendo precisión en la descripción de resultados de las variables. Sin embargo, en la siguiente sección se realizará una descripción de resultados por sector productivo. Si bien los resultados que arriba fueron descritos representan la interpretación integra del universo de cooperativas evaluadas, debe de reconocerse que la heterogeneidad de la realidad que viven cada una de ellas, no puede ser detectada por la sensibilidad del Índice. Por esta razón se crearon subdivisiones de análisis de los resultados, utilizando un clasificador sectorial para comprender las capacidades organizacionales desde esta perspectiva de análisis.

5.2.7. ÍNDICE DE CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS POR SECTOR PRODUCTIVO Para analizar los resultados del Índice desde esta perspectiva se agruparon a las cooperativas evaluadas en cinco sectores, utilizando su actividad o producto principal para categorizarlas. Los sectores quedaron definidos como Sector Ecoturismo, Sector Apicultura, Sector Pesca-Acuicultura, Sector Forestal y Sector Forestal No Maderable. Posteriormente se analizaron en subconjuntos para crear una evaluación promedio de los resultados para cada grupo. Los resultados promedio de cada sector fueron comparados con el promedio de la muestra total (Figura 7). En la Figura 7 se puede observar el desempeño promedio de las cooperativas agrupadas como sectores. La línea punteada rosa representa el promedio de la muestra. Las líneas solidas representan los valores promedio de cada uno de los sectores creados para este análisis. En general puede observarse que, en la mayoría de las variables, el desempeño de los sectores productivos es similar al del promedio de la muestra, aunque se evidencian particularidades sumamente claras. Por ejemplo, en el Sector Pesca-Acuicultura se aprecia

que el desempeño de las variables es siempre por debajo del promedio de la muestra, excepto en la variable de Suficiencia de Infraestructura y Colaboraciones (Figura 7). Esto nos muestra que este sector, con la sub-muestra evaluada, presenta un rezago claro en las capacidades organizacionales de acuerdo con el promedio general de las cooperativas de la Península de Yucatán.

Figura 7. Desempeño de los sectores productivos en el Índice.

Las variables de Consensos Internos y Sensibilidad al Bienestar Ambiental, que en el promedio de la muestra habían presentado los valores más altos, tienen una geometría similar en el análisis por sectores, puntuando hacia el valor de máximo desempeño en cada 64

caso. En particular, los sectores Forestal, Apicultura y Forestal No Maderable tienen valores promedio por arriba de la media de la muestra en la variable de Consensos Internos. Los otros dos sectores, Pesca-Acuicultura y Ecoturismo obtuvieron valores promedio por debajo del desempeño de la muestra. Por su parte, en la variable de Sensibilidad de Bienestar Ambiental, todos los sectores muestran valores superiores al promedio de la muestra, excepto el de Pesca-Acuicultura. Lo mismo ocurre en las variables Participación Femenina Transversal y Autonomía Económica. Para realizar un análisis más detallado, se presentan los valores promedio por sector en el Cuadro 9, lo que permitirá analizar a profundidad la realidad de las capacidades organizacionales de los sectores agrupados. Cuadro 9. Valores promedio de las cooperativas agrupadas por sectores productivos, en comparación con los promedios de la muestra total para el Índice de Capacidades Institucionales PROMEDIO DE LA MUESTRA

SECTOR ECOTURISMO

SECTOR APICULTURA

SECTOR PESCAACUICULTURA

SECTOR FORESTAL

SECTOR FORESTAL NO MADERABLE

0.41

0.45

0.43

0.17

0.45

0.80

0.79

0.69

0.81

0.71

1.00

0.71

0.81

0.69

0.54

0.81

0.63

AUTONOMIA ECONÓMICA

0.74

0.81

0.75

0.54

0.88

0.75

CONSENSOS INTERNOS

0.96

0.91

1.00

0.92

1.00

SUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURA

0.81

0.72

0.81

0.83

0.94

0.88

PARTICIPACION FEMENINA TRANSVERSAL NIVEL DE CADENA DE VALOR TRASCENDENCIA DE MERCADO

PLANEACIÓN COMPROMISO INSTITUCIONAL COLABORACIONES RESILIENCIA SENSIBILIDAD DE BIENESTAR AMBIENTAL

0.69

0.63

0.81

0.54

0.81

0.63

0.83

0.84

0.88

0.71

0.81

1.00

0.84

0.75

0.91

0.88

0.75

0.81

0.78

1.00

0.50

0.88

1.00

0.92

0.94

0.97

0.75

1.00

GOBERNANZA 0.73 0.71 0.83 0.67 0.75 0.66 *Los colores de las celdas están asociados a la comparación entre los sectores productivos evaluados, respecto al promedio de la muestra total. AZUL: Promedio de la muestra; VERDE: Valor superior a la muestra en cada variable; AMARILLO: Valor igual al promedio de la muestra; ROJO: Valor inferior al promedio de la muestra.

1. SECTOR ECOTURISMO El sector Ecoturismo agrupa a 8 cooperativas de la muestra. Estas son ECOT 1, ECOT 2, ECOT 3, ECOT 4, ECOT 5, ECOT 6, ECOT 7 y a la ECOT 8, S.C. de R.L. Si bien, algunas de estas cooperativas no necesariamente prestan servicios de turismo, se han agrupado aquí por la transversalidad de la experiencia turística o bien la educación ambiental. Este conjunto sectorial de cooperativas tiene un desempeño en las variables de capacidades organizacionales heterogéneas. Es decir, sólo en cinco de los subíndices evaluados mostró desempeños superiores al promedio de la muestra. Estas podrían destacarse como capacidades organizacionales solidas y consolidadas de acuerdo con el Índice, aunque los resultados de este instrumento no pueden ser tomados como un absoluto de la realidad particular de cada cooperativa. En particular, el sector Ecoturismo reportó valores superiores al promedio de la muestra en Participación Femenina Transversal, Trascendencia de Mercado, Autonomía Económica, Compromiso Institucional y Sensibilidad de Bienestar Ambiental (Cuadro 9). Estos valores

podrían considerarse como indicadores de solidez institucional en esos aspectos y buenas prácticas del sector. En contraste, este sector mostró valores por debajo del promedio de la muestra en las variables Nivel de Cadena de Valor, Consensos Internos, Suficiencia de Infraestructura, Planeación, Colaboraciones, Resiliencia y Gobernanza. Se destaca que se usan los valores promedio, por lo que el resultado se ve influido por los valores, especialmente bajos, de la ECOT 8, que expresó un bajo desempeño en el Índice (ANEXO I). En particular, en la variable de Consensos Internos este sector se encuentra por debajo del promedio, pero no quiere decir que no cuenten con mecanismos de diálogo para la construcción de una toma de decisiones colectiva, sino que sólo están por debajo del promedio de la muestra. Ya que el promedio de la muestra en esta variable fue alto (0.96), tiene que notarse que las cooperativas tienen una gran solidez en esta capacidad organizacional, que tiende al máximo desempeño. Por lo tanto, este sector cuenta con buenos mecanismo de Consenso Interno, pero se expresan por debajo del promedio de la muestra. En el resto de las variables con valores por debajo del promedio de la muestra, son capacidades organizacionales que podrían ser reforzadas para un mejor desempeño de este sector. 2. SECTOR APICULTURA Las organizaciones asociadas en el sector Apicultura fueron 8, lo que representa el sector con mayor número de organizaciones. El sector Apicultura se compone con las siguientes organizaciones: APIC 1, APIC 2, APIC 3, APIC 4, APIC 5, APIC 6, APIC 7 y APIC 8.

El sector Apicultora presenta valores por encima del promedio de la muestra en la mayoría de las variables (Cuadro 9). Sin embargo, en la variable Trascendencia de Mercado el valor promedio del sector fue inferior al reportado por la muestra, aunque la varianza de información podría matizar esta distancia. Por su parte, en la variable Suficiencia de Infraestructura el valor promedio del sector Apicultura fue igual al de la muestra. Cabe mencionar que, en las variables Consensos Internos, Planeación, Colaboraciones, Resiliencia y Gobernanza, el Sector Apicultura registró los promedios más altos del resto de sectores. Dada la relevancia de los valores promedio, puede asumirse que el Sector Apicultura representa la punta de lanza en estas capacidades organizacionales dentro del análisis sectorial, por lo cual pueden considerarse un buen ejemplo de buenas prácticas de gobernanza para otros sectores, donde se quiera fomentar la integración de cadenas de valor. En la variable de Suficiencia de Infraestructura, el Sector Apicultura igualó los valores promedio de la muestra. La realidad social de este resultado podría estar justificada por la gran demanda de espacio y equipo que requiere la producción. Por lo tanto, podrían implementarse acciones para solventar mejorar esta limitante organizacional y optimizar el desempeño del sector. Así mismo, en la variable de Trascendencia de Mercado el promedio del Sector Apicultura, si bien fue muy cercano al de la muestra, registró valores por debajo del promedio de la muestra. Una de las razones que puede considerarse para explicar esta realidad social, es que un gran número de las cooperativas involucradas en este sector no tienen una gran proyección de mercado de manera individual, sino que se integran en la cadena de valor de miel orgánica y comercio justo dirigida al mercado de exportación. El promedio tiende a incrementarse debido a la presencia de APIC 8, como un promotor de capacidades que permite al resto de las cooperativas poder emplear su maquinaria de

mercado para trascender. Sin embargo, algunas cooperativas que trabajan con APIC 8 en esquemas mutualistas externaron su inconformidad porque sienten que no se satisfacen sus necesidades de capacitación y acompañamiento. La misma Cooperativa APIC 8 comentó que el nivel de demanda de acompañamiento sobrepasa su capacidad de personal. Sin embargo, han creado y fortalecido las capacidades de otras cooperativas que están listas para crear su propia cadena de valor en el mismo nicho de mercado (miel certificada como orgánica y como comercio justo para exportación). Debido a la realidad del sector apícola en la Península de Yucatán donde la producción es llevada a cabo por pequeños apicultores con un numero reducido de colmenas. Se plantean tres posibilidades para el fortalecimiento del sector con diferentes grados de esfuerzo e inversión. 1) fortalecimiento de la base organizativa de los pequeños apicultores 2) fortalecer esquemas de cadena de valor, donde se brinda apoyo a organizaciones de segundo nivel con la finalidad de que se establezcan esquemas de gobernanza y distribución de beneficios de manera equitativa, además de promover esquemas ambiental y socialmente responsables, para esto se recomienda contar con la vigilancia de un tercero (certificadoras, u otro actor neutro sin conflicto de interés) y 3) una combinación de ambas, apoyar a cooperativas a integrarse a una organización de segundo nivel, mientras se fortalecen sus capacidades para un mercado adecuado con su nivel de productividad y costos de transacción. En este sentido se han obtenido numerosas lecciones aprendidas de la cooperativa APIC 8. En este detalle particular, únicamente APIC 8, reportó el valor de máximo desempeño en esta variable del subgrupo sectorial de actividades apícolas (ANEXO I). 3. SECTOR PESCA-ACUICULTURA El Sector Pesca-Acuicultura se compone de las siguientes organizaciones: Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2), PES-ACU 3, PES-ACU 4, PES-ACU 5, PES-ACU 6, y PES-ACU 1.

En 10 de las 12 variables evaluadas, el Sector Pesca-Acuicultura reportó valores por debajo del promedio de la muestra. Más aún, en las variables Participación Femenina Transversal, Trascendencia de Mercado, Autonomía Económica, Planeación, Compromiso Institucional, Resiliencia y Sensibilidad de Bienestar Ambiental, el Sector Pesca-Acuicultura reportó los valores promedio más bajos de todos los sectores (Cuadro 9). Dado esto, podría entenderse que el este sector tiene una gran entropía organizacional y baja calidad en las capacidades de las organizaciones agrupadas a éste. El análisis de comprensión de la situación de este sector deberá de contemplar que el Grupo de Furtivistas (PES-ACU 2) puede estar afectando el desempeño de todo el sector, ya que los valores individuales de esta organización fueron los más bajos de la muestra (ANEXO I). Este sector solo rebasó los valores promedio de la muestra en dos variables. En particular, en la variable Suficiencia de Infraestructura donde reportó un valor promedio de 0.83, lo que permite comprender que la variable limitante de este sector no es la infraestructura. Asimismo, el valor promedio en esta variable puede responder a que el tiempo de residencia de sus productos es bajo, puesto que son incorporados a un mercado de altos volúmenes, por lo que transfieren esto a los acopiadores de magnitud industrial. Por su parte, en la variable de Colaboraciones el Sector Pesca-Acuicultura reportó valores por encima del promedio de la muestra, lo cual podría entenderse como un sistema de autorregulación del propio sector, ya que, a diferencia del resto de los sectores evaluados, en las actividades pesqueras se establecen normativas claras y puntuales, muchas veces de carácter limitante, que permiten regular estas actividades en diferentes escalas gubernamentales, sin embargo, también es un sector que cuenta con subsidios gubernamentales por agrupar a un nutrido número de personas. Además, por la

vulnerabilidad de los recursos pesqueros se colabora con el sector académico, Organizaciones de la Sociedad Civil y la Cooperación Internacional. Los resultados del desempeño del Sector Pesca-Acuicultura denotan una gran fragilidad de capacidades organizacionales, o en el peor de los casos la ausencia de capacidades. Los resultados del análisis de este Índice podrían aportar evidencia de la necesidad de realizar una intervención transversal en la formación de capacidades organizacionales en este sector. 4. SECTOR FORESTAL Las cooperativas que componen el Sector Forestal, establecido para este análisis, son: FOREST 1, FOREST 2, FOREST 3 y FOREST 4. Este sector reportó valores por arriba del promedio de la muestra en 11 de 12 variables. Así mismo, en las variables Nivel de Cadena de Valor, Trascendencia de Mercado, Autonomía Financiera, Consensos Internos, Suficiencia de Infraestructura, Planeación y Sensibilidad de Bienestar Ambiental, el Sector Forestal obtuvo los valores promedio más altos. La integralidad de buenos desempeños de este Sector podría denotar un trabajo estructurado en la generación de capacidades organizacionales, los cuales podrían ser compartidos como buenas practicas del cooperativismo en la Península de Yucatán. El valor obtenido en la variable Compromiso Institucional fue el único que fue menor al promedio de la muestra. Dado que, en algunos casos, donde el número de socios es muy grande podría interferir con el buen desempeño en homogéneo del sector. Sin embargo, la muestra analizada para el Sector Forestal únicamente se compone de cuatro cooperativas lo que ocasiona un sesgo en el análisis. Si bien estos resultados

sectoriales son muy alentadores, no deben de entenderse como una realidad social, sino como una metodología de interpretación enmarcada, siempre, a la luz del Índice. Asimismo, el incremento en el esfuerzo muestral podría enriquecer la información que este análisis arroja. Las buenas prácticas realizadas por el Sector Forestal pueden ser utilizadas para la transferencia de capacidades en el propio sector, o bien que transciendan a otros de los sectores analizados como un paquete de capacidades de lecciones aprendidas. Así mismo, deberá de atenderse el Compromiso Institucional para reforzar esta capacidad organizacional. 5. SECTOR FORESTAL NO MADERABLE Las cooperativas FO-NM 1 y la FO-NM 2, constituyen el Sector Forestal no Maderable. En 4 de las 12 variables, el Sector Forestal No Maderable obtuvo valores por debajo del promedio de la muestra. Enmarcado en el análisis sectorial, las variables en las cuales se evidencia un bajo desempeño de capacidades organizacionales del Sector Forestal No Maderable, en comparación con el promedio de la muestra son: Trascendencia de Mercado, Planeación, Colaboraciones y Gobernanza. En particular, las variables de Gobernanza y Colaboraciones obtuvieron los valores más bajos del análisis a escala sectorial (Cuadro 9). Por lo cual se podría recomendar un fortalecimiento de estas capacidades en particular, para promover el máximo desempeño del Sector. El Sector Forestal No maderable obtuvo los valores más altos en las variables de Participación Femenina Transversal, Nivel de Cadena de Valor, Consensos Internos, Compromiso Institucional, Resiliencia y Sensibilidad de Bienestar Ambiental, respecto al análisis sectorial.

Además, estas dos organizaciones son las únicas que mostraron los valores de máximo desempeño en la variable de Participación Femenina Transversal de todo el estudio realizado (ANEXO I). Cabe puntualizar, que estas dos cooperativas se caracterizan por ser empresas comunitarias organizadas y administradas por mujeres, en su mayoría. No obstante, a los valores máximos, este sector tiene una sub-muestra muy baja. Aunque las dos cooperativas que lo componen tienen una buena reputación de resultados, no representan la realidad social del sector, sino una muestra exitosa del mismo. Para tener un análisis del Sector más preciso deberá de incrementarse el esfuerzo muestral. El análisis de los resultados del Índice desde la perspectiva sectorial nos permite identificar las fortalezas y debilidades en las capacidades de los gremios productivos. Así mismo, podemos entender los procesos complejos a los cuales se enfrentan los diferentes sectores, y como las dinámicas complejas de problemáticas inherentes a los sectores pueden modificar el fortalecimiento de capacidades organizacionales específicas. Sin embargo, y como se ha mencionado desde el planteamiento metodológico del Índice de Capacidades Institucionales de las Cooperativas de la Península de Yucatán, este representa solo una herramienta de interpretación de las capacidades organizacionales de la muestra evaluada, y no pretende ser un remplazo de otros métodos más rigurosos o especializados. Por lo tanto, deberán de enmarcarse los resultados en la muestra de cooperativas evaluadas y siempre entendiendo la particularidad metodológica de aproximación descriptiva.

5.2.8. ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES PARA EL ÍNDICE DE CAPACIDADES Para obtener resultados del Índice con rigor estadístico, se realizó un análisis de componentes principales (PCA). Estadístico empleado para la medir la varianza del conjunto de variables que fueron planteadas en el Índice, para distinguir la relación que existe entre

las variables, así como los pesos vectoriales de las correlaciones lineales de estos componentes. Debe considerarse que un componente principal, es el conjunto de variables simplificadas que permite identificar el peso agregado de los vectores de acuerdo con las combinaciones de varianza que explican el modelo de distribución de los datos analizados. Los componentes principales agrupan, la descripción estadística del conjunto de datos analizados, usando la varianza como directriz del análisis. En general, el análisis arroja resultados estadísticamente diferenciados de tres componentes principales. Para discriminar estadísticamente el peso de estos componentes, se utilizó el Criterio de Kaiser, el cual indica que hay que conservar los componentes principales cuyos valores propios son mayores que la unidad (mayor o igual a 1) En los dos principales componentes se observa que los valores integrados de los valores propios logran explicar el 60.7% de la varianza de los datos. Cabe mencionar que mientras mayor es el porcentaje, la explicación de los datos cobra mayor peso, pues esclarece el comportamiento del modelo, en este caso del Índice. En la Figura 8 se logra apreciar la asociación entre las variables que componen ambos componentes.

Figura 8. Gráfica vectorial del Análisis de Componentes Principales para las variables del Índice.

En el cuadrante positivo se identifica el Componente 1, el cual muestra asociaciones positivas entre las variables Compromiso Institucional, Autonomía Económica, Resiliencia, Trascendencia de Mercado, Planeación, Gobernanza y Participación Femenina Transversal. Por su parte, el Componente 2, muestra las asociaciones entre Colaboraciones, Nivel de Cadena de Valor, Sensibilidad de Bienestar Ambiental, Consensos Internos y Suficiencia de Infraestructura, los cuales se observan en cuadrante negativo de la Figura 8. Integrando estos resultados a la socialización del estado actual de las capacidades organizacionales de las cooperativas en la Península de Yucatán, podemos concluir que existe una compleja relación entre las capacidades detectadas para cada organización, ya que las asociaciones entre variables son multifactoriales. De esta manera, el Componente 2 permite detectar que el número y calidad de colaboraciones pueden representar un factor 75

positivo en el nivel de cadena de valor de los productos y servicios ofertados por las cooperativas, detonando una mayor sensibilidad del bienestar ambiental. Así mismo, estas colaboraciones están relacionadas con el grado de consensos internos y la suficiencia de infraestructura. Aunque no es una lectura lineal, debe comprenderse que la asociación entre las variables contribuye a un mejor desempeño de las cooperativas desde la perspectiva de fortalecimiento de las capacidades de este Componente 2. Por su parte, el Componente 1 muestra relaciones positivas con las variables de gestión de las cooperativas. Es oportuno mencionar, que el análisis de componentes principales no es una formula de éxito en el fortalecimiento o creación de capacidades, sino el análisis del modelo en estudio. A continuación, se presenta un análisis de agrupación de las cooperativas de la Península de Yucatán, de acuerdo con los resultados arrojados por el Índice.

5.2.9. ANÁLISIS DE AGREGADOS POR COMPONENTES PRINCIPALES PARA EL ÍNDICE DE CAPACIDADES Los resultados del Análisis de Componentes Principales del Índice también permiten modelar el desempeño de las cooperativas de acuerdo con las capacidades evaluadas. A continuación, se presentan un análisis de agregados (Cluster Analysis) en función de las similitudes de varianza obtenidas en el PCA. En la Figura 9, se logra apreciar los agregados (cluster) de cooperativas en función de los resultados de desempeño del Índice, y el Análisis de Componentes Principales del mismo. En la Figura 9, cada número representa la clave de una organización, mientras que los polígonos son un apoyo visual para diferenciación estadística de los agregados (clúster) o familias de cooperativas de acuerdo con su desempeño en el Índice.

En general, podemos observar en la Figura 9 una distinción estadística de 5 clúster o familias de organizaciones. Debemos precisar que estas familias de organizaciones no están en función de su sector, actividad, colaboración o algún otro tipo de asociación vinculante entre ellas, sino representan familias por los valores de desempeño en las variables del Índice. El clúster etiquetado como F1, está compuesto por las cooperativas 21 y 27 (ANEXO I). Las cuales se caracterizan por ser las organizaciones con los desempeños más bajos en todas las variables del Índice. Estas son el Grupo de Furtivistas (21) y la ECOT 8 (27). Espacialmente, podemos apreciar que estas cooperativas se encuentran el cuadrante inverso de dispersión de los vectores de los Componentes Principales (Figura 8). Por su parte, el clúster F2 se compone de las cooperativas etiquetadas como: 3, 6, 7, 17, 20 y 28 (ANEXO I). Estas cooperativas tienen una asociación positiva con el Componente 1, el cual está asociado con las variables Compromiso Institucional, Autonomía Económica, Resiliencia, Trascendencia de Mercado, Planeación, Gobernanza y Participación Femenina Transversal. Estas cooperativas son ECOT 2, APIC 2, ECOT 3, FOREST 4, ECOT 6 y APIC 8.

Figura 9. Análisis de agregados (clústeres) en función de los Componentes Principales del Índice.

Cabe mencionar que las cooperativas agregadas en el Clúster F2, son las que tuvieron los desempeños acumulados más altos en las variables del Índice. El clúster F3 se compone por tres cooperativas, las etiquetadas como: 10, 14 y 16 (ANEXO I). Estas cooperativas muestran una asociación positiva con las variables Resiliencia y Colaboraciones, obteniendo los valores máximos de desempeño en ambas variables. Sin

embargo, se caracterizan por una asociación negativa con la variable Participación Femenina Transversal. Este clúster está compuesto por: APIC 4, PES-ACU 1 y APIC 6. El clúster F4 es el más numeroso (Figura 6), y se compone por las cooperativas etiquetadas como: 1, 4, 5, 8, 9, 11, 12, 13, 15, 18, 19, 22, 25 y 26 (ANEXO I). Este agregado de cooperativas es dominado por las variables asociadas al Componente 2 (Figura 8). Se caracterizan por tener valores de máximo desempeño en la variable de Sensibilidad de Bienestar Ambiental, todas estas cooperativas obtuvieron el valor de 1, en esta variable. Condición que también se cumple en la variable de Consensos Internos, lo que también está relacionado con el Componente 2 (Figura 8). Además, este clúster tiene valores altos en Suficiencia de Infraestructura, Colaboraciones y Nivel de Cadena de Valor. Podría concluirse que este clúster se caracteriza por tener una fortaleza marcada en las variables del Componente 2, pero requieren una intervención de reforzamiento en el Componente 1, o de variables institucionales de gestión. Finalmente, en la Figura 9 podemos identificar el clúster F5 en los cuadrantes inferiores. Este clúster se compone de las cooperativas identificadas como: 2, 23, 24 (ANEXO I). Estas cooperativas tienen una asociación positiva, de valores de máximo desempeño con las Colaboraciones, Consensos Internos y Suficiencia de Infraestructura, variables correspondientes al Componente 2. Sin embargo, tienen una asociación negativa con las variables de Participación Femenina Transversal y Gobernanza, correspondientes al Componente 1. Este análisis de agrupación de cooperativas por características de capacidades institucionales es una herramienta producto del Índice, que puede ayudar en la gestión y toma de decisiones para la intervención o extensión de programas de fortalecimiento de capacidades.

En este análisis es posible identificar y diferenciar cuales son las organizaciones de mayor fortaleza en diferentes variables, y cuales son las debilidades de otras, asociadas al estado actual de su organización evaluada mediante el Índice. Precisamos, nuevamente, que esta metodología es especifica para la muestra de organizaciones evaluadas en este estudio, y la extrapolación del método requerirá ajustes relacionados con cualquier muestra diferente. Sin embargo, y para fines de análisis de resultados concluyentes, esta herramienta nos permite identificar las fortalezas y debilidades de las cooperativas, así como las familias de estas asociadas a las capacidades evaluadas y comparadas con los Componentes Principales.

5.2.10. ANÁLISIS DE REDES DE COLABORACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTIVAS Las colaboraciones e interrelaciones de las cooperativas, u organizaciones productivas, analizadas representan un factor de cambio en la dinámica tanto comercial como de fortalecimiento dentro la dinámica de éstas. En algunos casos, las colaboraciones podrían determinar la trascendencia en el mercado o bien, la ausencia de éstas puede contribuir a la marginación comercial de las organizaciones, o bien de sus productos o servicios. El análisis de redes de colaboraciones tiene como objetivo modelar las interacciones entre las cooperativas analizadas de acuerdo con las interacciones o colaboraciones que ellas mismas identificaron, ampliando el panorama de actores sociales que hasta ahora hemos abordado. Y busca también comprender el estado actual de participación entre dichos actores, incluyendo a las cooperativas como nodos de interacción dentro de este análisis. La composición de la red de interacciones tiene como insumo principal el reconocimiento de las colaboraciones individuales destacadas por cada cooperativa. Esto quiere decir, que

los actores sociales que aparecen en esta red fueron mencionados por cada una de las cooperativas al menos en una ocasión. Así mismo, debe precisarse que las interacciones entre estos actores sociales, depende de la frecuencia de menciones y el reconocimiento de las cooperativas de alguna interacción. Además, las interacciones tienen diferentes naturalezas, las cuales pueden definirse como colaboraciones intelectuales, capacitaciones, financiamientos o bien sinergias de mercado, definidas por las cooperativas, es decir, la representatividad de las redes de colaboración depende en gran medida de la veracidad de la información brindada, y tiene como limite la muestra analizada. Para el desarrollo de esta red de colaboraciones se utilizó el software VOSviewer©, el cual permite realizar análisis de redes bibliométricas. Se aprovechó el motor algorítmico y analítico para desarrollar este proceso de modelaje de redes. Las bases de datos se construyeron directamente con la información proporcionada por las 28 cooperativas de las cuales se compone la muestra. El instrumento de análisis permite visualizar un mapa de interrelaciones entre las organizaciones de la muestra y los actores sociales detectados por éstas. De esta manera, la red social que se presenta a continuación incorpora instituciones que van desde las gubernamentales, organizaciones internacionales, asociaciones civiles, financiadoras y cooperativas. El análisis aplicado en la generación de mapas de redes parte por definir el nombre propio de cada organización, ya sea en forma puntual o en su acrónimo, a partir de ellos se genera un descriptor de cada una. A su vez se define por una auto selección los nombres de las instituciones con las que se tuvo o se tiene una relación o vinculo en función a proyectos de desarrollo, generación de capacidades o comercio, a partir de esta información se procede a calcular las relaciones que se producen entre estas instituciones a partir de su aparición

conjunta en las encuestas realizadas, lo que se conoce como Co-words Analysis. Este análisis consiste, en generar una matriz cuadrada de N x N elementos, donde N es el tipo de descriptor a representar, a partir de las veces que ocurren los descriptores en las encuestas. El resultado es una matriz de coocurrencias que refleja el número de veces que un par de descriptores aparecen conjuntamente en dos encuestas de aproximación. Los resultados generales del análisis destacan que las cooperativas de la muestra crearon un mapa de interacción con 104 actores, de diferentes categorías sociales. Así mismo, el análisis identificó una diferenciación de interacciones entre 9 clúster. En la Figura 10, se pueden apreciar tanto las interacciones como los clústeres definidos por colorimetría.

Figura 10. Red de colaboraciones entre las Organizaciones de base Comunitaria (OC) de la PY y 104 actores sociales

El primer clúster, identificados en color rojo, está dominado por organizaciones vinculadas al sector pesca y acuícola. Se destacan interacciones con organizaciones gubernamentales como la Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca CONAPESCA, la cual presento 32 interacciones en el mapa de redes de colaboración. Así mismo, otra organización gubernamental relevante en este clúster fue la Secretaría de Pesca y Acuacultura Sustentables (SEPASY). Por su parte, algunas actividades académicas están representadas en este clúster, tales como la Universidad Autónoma de México (UNAM), Centro de Investigación Científica de Yucatán (CICY) y el Colegio de Postgraduados, los cuales realizan investigación orientada a la calidad del recurso pesquero o bien hacia la normatividad de los periodos de veda, esto fue corroborado por las cooperativas analizadas. Cabe mencionar que la pertenencia al clúster no determina una interacción exclusiva con las instituciones que componen este grupo, sino una relación cercana directa entre éstas. El clúster numero dos, identificado en color verde, está compuesto por instituciones como el Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza (FMCN), Fundación Heifer, el Fondo Mundial para el Medio Ambiente (Global Environment Facility, GEF por sus siglas en inglés) y el Programa de Pequeñas Donaciones (PPD). Este clúster se muestra como un grupo de cohesión dentro de las interacciones del mapa de la red de colaboraciones. En particular, se destaca la participación de las instituciones mencionadas anteriormente por el numero de interacciones generadas dentro del análisis global. El Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza, mostró 29 interacciones dentro de la red, mientras que la Fundación Heifer reportó 28 menciones de colaboración. Por su parte, el Programa de Pequeñas Donaciones, funge como el nodo central de este modelo de red, destacando la importancia de colaboraciones entre las cooperativas analizadas. El Programa de Pequeñas Donaciones, visto como institución, generó un total de 95 vínculos en el modelo de interacciones, siendo el más importante de todo el análisis en tanto a interacciones de colaboración se refiere. Además, se muestra como el nodo que fomenta la mayor cantidad

de interacciones, representado por el tamaño del nodo y la posición central dentro de la red. El tercer clúster, diferenciado por el color azul fuerte, destaca la presencia de instituciones como EmFoco y Desarrollo, Consejo Civil Mexicano para la Silvicultura Sostenible (CCMSS), la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ, por sus siglas en alemán), el Comité Estatal para el Fomento y Protección Pecuaria del Estado de Campeche (COPOFECAM), Reforestemos México y FINDECA. Así mismo, en este clúster se destaca la presencia de algunas cooperativas analizadas en la muestra, USAEC Apicultores y Selva Viva 3G. De este tercer clúster se destaca a la GIZ como una de las instituciones que generaron la mayor cantidad de interacciones con 25 de ellas, misma cantidad de interacciones generadas por EmFoco y Desarrollo; así mismo, el Consejo Civil Mexicano para la Silvicultura Sustentable reportó 22 interacciones, mientras que USAEC Apicultores acumuló 19 interacciones de colaboración. El cuarto clúster, identificado por el color verde claro, tiene instituciones de índole gubernamental. De estas se destacan la Comisión de Áreas Naturales Protegidas (CONANP), la Comisión Nacional Forestal (CONAFOR) y la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (SADER). La Comisión Nacional Forestal se destaca por crear una red de interacciones de 59 menciones de colaboración; por su parte, la Comisión Nacional Forestal acumuló 38 interacciones dentro de la red. Así mismo, dentro de este clúster se agrupan organizaciones como el Banco Mundial, Rainforest Alliance y Consejo de Administración Forestal (Forest Stewardship Council, FSC por sus siglas en inglés). Dado el perfil de este clúster, por las instituciones que lo integran, podría marcarse un corte sectorial hacia las actividades forestales y de conservación. El quinto clúster, identificado por el color morado, tiene un componente claro de organizaciones que se dedican a la actividad apícola. De este clúster se destaca EDUCE, organización de segundo nivel y de impacto regional en la Península de Yucatán. Esta organización mostró 61 interacciones de colaboración dentro de la red de análisis, siendo

la organización con el segundo mayor número de interacciones del análisis global de la red. Así mismo, en este clúster se agrupan la mayor cantidad de cooperativas de la muestra analizada, primordialmente de actividades asociadas a la apicultura. Además, este clúster muestra un claro aislamiento dentro de la red (Figura 10), asociándose entre las cooperativas de este sector, y solo destaca en el centro de la red la organización de segundo nivel, EDUCE. Esto se explica por las relaciones de tipo comercial y el esquema de encadenamiento, donde las cooperativas tienen relación directa con EDUCE y las instancias gubernamentales y no gubernamentales también han optado por apoyar este modelo de intervención. El sexto clúster, nodos y líneas de color azul celeste, agrupa organizaciones de diferentes principalmente las que se dedican a actividades de educación ambiental y algunas del sector apícola. Sin embargo, se destaca la presencia de PRONATURA como una de las instituciones con mayor número de interacciones, ascendiendo a 16 interacciones dentro de la red de colaboración. Se puede observar en la Figura 10, que este clúster se mantiene aislado interaccionando entre las organizaciones del mismo grupo, siendo PRONATURA el nodo de interacción con el centro de la red. El séptimo clúster, nodos de color naranja, agrupa instituciones gubernamentales de gran peso dentro de la red. Destacan por su número de interacciones la Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), la Procuraduría Federal de Protección Ambiental (PROFEPA) y la Secretaria de Turismo (SECTUR). En particular, la Secretaria de Turismo destaca por el número de interacciones generadas dentro del análisis de la red, acumulando 60 interacciones dentro de las colaboraciones de la red. Por su parte, la Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales generó 49 interacciones de colaboración dentro de la red. Mientras que la Procuraduría Federal de Protección Ambiental registró 16 interacciones de colaboración.

Por la envergadura de estas instituciones, las interacciones que se generan con los actores sociales de la red, los nodos correspondientes a estas instituciones aparecen en el centro de la red, lo cual representa su papel central dentro de las actividades de las cooperativas analizadas. Es decir, la transversalidad de estas instituciones permite el involucramiento con el resto de los actores sociales, detonando un número importante de interacciones. Más aún, podrían entenderse como nodos vinculantes entre las demás instituciones sin importar el sector productivo de estas. En el octavo clúster, identificado con el color café, se compone de organizaciones como la Secretaria de Desarrollo Social (SEDESOL; actualmente Secretaría del Bienestar); Amigos de Sian Ka’an y organizaciones del sector turístico, primordialmente hoteles. Este clúster, experimenta también un aislamiento, excepto por la SEDESOL, el grupo de organizaciones muestran un aislamiento dentro de la red de análisis, pero también responden a un aislamiento geográfico, distribuyéndose primordialmente en el centro-norte del estado de Quintana Roo. Amigos de Sian Ka’an mostró 19 interacciones dentro del análisis de red, mientras que la SEDESOL destacó con 31 interacciones de colaboración dentro del análisis de red. Finalmente, el noveno clúster agrupa instituciones como la Comisión Nacional para el Conocimiento y Uso de la Biodiversidad (CONABIO) y la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI), identificados con nodos color rosa. Además, agrupa a cooperativas de la muestra del análisis como ECOT 1, Kabi Habin y Ukaax Manati. En el caso particular de las Comisiones, se reportó un número importante de interacciones dentro de la red. La Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas reportó 56 interacciones de colaboración dentro del análisis de red, lo cual determina su posición clave dentro de las interacciones centrales de la red (Figura 10). En general, el análisis de red de colaboraciones muestra una distribución geométrica clara. En el centro de la red se pueden observar a las instituciones que tienen la mayor cantidad

de interacciones, independientemente del clúster al cuál pertenezcan. Así mismo, se pueden identificar algunos aislamientos claros en los diferentes clústeres. El ejemplo más evidente es el del clúster número cinco, que corresponde a las cooperativas del sector apícola, en donde la única organización que tiende a las interacciones de colaboración centrales es EDUCE, mientras que las interacciones con instituciones de otro clúster solo están definidas con el Programa de Pequeñas Donaciones. Las instituciones con la mayor cantidad de interacciones generadas en el análisis de red de colaboraciones tienen una dominancia en el tamaño del nodo, así como en la posición central, es decir en el plano horizontal del mapa. El peso de interacciones se detecta gráficamente por las líneas de interacción que unen a estos nodos con el resto de los actores sociales del mapa, así como la aumento en el área del nodo. En particular, el centro del mapa está dominado por instituciones como Programa de Pequeñas Donaciones con 95 interacciones dentro de la red; la Comisión Nacional de Áreas Naturales protegidas con 59 interacciones; la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales estableciendo 49 interacciones; la Secretaría de Turismo que reportó 60 interacciones de colaboración; la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas con 56 interacciones en la red; EDUCE, empresa de segundo nivel con un nivel de interacciones de 61 colaboraciones; la Universidad Nacional Autónoma de México estableciendo 46 interacciones dentro de la red; la Secretaría de Desarrollo Social mostró una red de interacciones de 31 menciones de colaboración. Por su parte, otras instituciones más alejadas del centro geométrico del mapa, pero con un peso importante de interacciones como lo son la Comisión Nacional Forestal, institución que mostro 34 interacciones dentro del mapa; mientras que la Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca y el Centro de Investigación Científica de Yucatán, ambas pertenecientes al primer clúster, generaron 32 y 30 interacciones, respectivamente. Puede observarse que estas instituciones centrales tienen la particularidad de ser de jerarquía federal. Exceptuando al Centro de Investigación Científica de Yucatán, que es de carácter estatal, aunque tiene impacto regional en el Península, y el Programa de Pequeñas

Donaciones que también tienen un impacto macro regional. Por su parte, solo una organización productiva aparece en el plano central de interacciones de la red, EDUCE (Figura 10). En la Figura 11, se puede observar un mapa de calor de las interacciones establecidas en la red. Este tipo de gráfica nos permite visualizar de manera sencilla donde se concentran las interacciones de colaboración en la red analizada. A medida que las interacciones se incrementan, las sombras de calor tenderán a colores cálidos (amarillo, en este caso). Además del cambio colorimétrico, el área de calor se incrementa a medida del numero de interacciones asociadas a cada nodo. En la Figura11, el mapa de calor evidencia el peso de interacciones que hay en el centro del mapa. Se aprecia el área central de color amarillo, como la zona de mayor interacción entre las instituciones destacadas en esa distribución del mapa. A diferencia de la figura anterior, en esta pueden apreciarse las organizaciones que están realizando la mayor cantidad de interacciones de colaboración, no por el tamaño del nodo o el número de líneas que atrae, sino por el área de desempeño e interacción con otras instituciones. Además, en el mapa de calor, al no graficarse las líneas de interacción entre los nodos, pueden apreciarse de mejor maneja los aislamientos que existen entre los diferentes clústeres. En particular, y como se evidenciaba en el Figura 10, el clúster del sector apícola se nota distanciado de la sombra de calor central, siendo únicamente EDUCE la organización que mantiene, parcialmente, interacciones de colaboración con las instituciones del centro del mapa. Asimismo, el clúster número uno, asociado al sector pesca y acuicultura, evidencia una sombra de calor importante, pero únicamente entre las organizaciones del mismo clúster; siendo el nodo de interacción entre las instituciones centrales la Universidad Nacional Autónoma de México, que en el mapa de calor se muestra en un semi aislamiento, o bien como un nodo intermedio de colaboración.

Figura 11. Mapa de calor de la red de interacciones de colaboración entre las organizaciones de la Península de Yucatán

En general, el mapa de calor muestra la misma tendencia que el análisis de clústeres. Se observa un proceso centralizado de colaboraciones por parte de las instituciones gubernamentales federales, EDUCE, el Programa de Pequeñas Donaciones y el Centro de Investigación Científica de Yucatán por parte del sector académico. Así mismo, se aprecian focos de calor por parte de pequeñas redes locales aisladas de las cooperativas que realizan colaboraciones débiles entre ellas, y cuando logran fortalecerse es producto de la interacción con alguna de segundo nivel. Esto se ve representado en el mapa de calor de interacciones como colaboraciones aisladas y relaciones débiles. Cabe remarcar que el análisis de red de colaboraciones, así como el de mapa de calor de interacciones se realizó con la interacción de un solo vinculo. Es decir, basta la mención de

una institución u organismo para su inclusión en el análisis mostrando los vínculos en su fase más débil, tal como se muestran en las Figuras 10 y 11. Si se escala el nivel de análisis de las interrelaciones a más de dos vínculos, la red prácticamente colapsa. Se mantienen las interacciones de las principales instituciones gubernamentales de nivel federal, así como organizaciones segundo nivel y de mayor jerárquica de vinculación (Figura 12) Este análisis muestra evidencias del aislamiento de las pequeñas organizaciones de productores que salen del contexto del mapa de interacciones ante esta aproximación. Así mismo, se magnifica que las interacciones entre cooperativas aún pertenezcan al mismo clúster o sector productivo, son sumamente lábiles y dependen en gran medida de los esfuerzos de cohesión e interacción de organizaciones superiores, ya sean de segundo nivel, organismos internacionales o bien de las instituciones gubernamentales de orden federal. Desde otra perspectiva de análisis, se debe de fomentar la creación, participación o en su defecto el fortalecimiento de organizaciones cooperativas de segundo nivel que potencien las interacciones, no solo mercantiles sino de fomento de capacidades, para incrementar las interacciones de colaboración y con ello reducir la fragilidad de estas interacciones actuales.

Figura 12. Rede de colaboraciones entre las Organizaciones de base comunitaria (OC) utilizando una escala de análisis de interacciones de mayor peso.

En la Figura 12, se observa la disminución de interacciones cuando el análisis se robustece con más de dos menciones de colaboración. Cabe mencionar que los actores sociales, así como los tamaños de los nodos, y la distribución de la red es la misma que en la Figura 10. Sin embargo, el rigor del análisis fue escalado para destacar las colaboraciones de mayor trascendencia dentro de la red. La comparación de ambos análisis, utilizando las figuras, evidencian la debilidad de interacciones entre los diferentes actores, siendo las más frágiles las que se establecen entre las cooperativas analizadas. Hasta este punto del presente estudio, únicamente hemos analizado a la muestra de cooperativas que fueron encuestadas. Sin embargo, las organizaciones de la sociedad civil Organizada tienen un papel importante en el desarrollo institucional y social en la Península

de Yucatán. En el siguiente bloque del estudio se analizará una muestra representativa de las Asociaciones Civiles que participan en la región, para tratar de comprender su desempeño de interacciones y colaboraciones entre ellas, y posteriormente se realizará un análisis global de las organizaciones cooperativas y las asociaciones civiles.

5.2.11. ANÁLISIS DE REDES DE COLABORACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL Para realizar el análisis de redes de colaboración de las asociaciones civiles, se utilizó una muestra de 17 instituciones (Anexo II). La metodología de análisis para esta muestra de asociaciones civiles cumplió el mismo rigor que el realizado para las cooperativas. En general, el análisis de redes identificó 11 grandes clústeres de las asociaciones de Organizaciones de la Sociedad Civil, donde se aprecia una densificación en 10 de los clústeres (Figura 13).

Figura 13. Red de colaboraciones entre las OSC de la PY

Las interacciones entre las Asociaciones Civiles muestran una relación baja, casi inexistente entre ellas, a excepción de sus interacciones de colaboración con las principales instituciones de financiamiento de proyectos o instituciones educativas tanto nacionales como internacionales. La red de colaboración más significativa se da entre las instituciones educativas, agencias de gobierno y las instituciones con capacidad de financiamiento de proyectos, las cuales a su vez se relacionan con los demás clústeres a través de instituciones claves con capacidad de generación de redes tanto a nivel educativo, financiero y de trabajo en campo (Figura 14).

Figura 14. Red de colaboración de mayor relevancia entre las Asociaciones Civiles.

Cabe remarcar que el Programa de Pequeñas Donaciones sigue apareciendo como un actor de alto impacto de colaboraciones, sin embargo, pierde peso en las redes de OSC, siendo el Fondo Mexicano de Conservación para la Naturaleza (FMCN) y The Nature Conservancy (TNC), las que resaltan por el numero de colaboraciones en este gremio. En la Figura 15 se resalta la red de interacciones del PPD entre las Asociaciones Civiles. De manera particular el FMCN ha trabajado en el fortalecimiento de las capacidades organizacionales de las OSC de la Península de Yucatán, esto porque las OSC se visualizan como detonadores de cambio en el territorio.

Figura 15. Red de interacciones de colaboración del Programa de Pequeñas Donaciones con las Asociaciones Civiles.

5.2.12. ANÁLISIS

REDES

COLABORACIÓN

CONJUNTO

ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL Para integrar la información de interacciones de colaboración de todas las organizaciones analizadas, se elaboró una red conjunta entre las cooperativas y las asociaciones civiles de la Península de Yucatán, utilizando el mismo rigor analítico de las redes anteriores. En general, se observa una red diferenciada en 14 clúster, la mayor parte de ellos aislados entre beneficiarios e instituciones de captación de recursos (Figura 16).

Figura 16. Red integral de colaboraciones entre cooperativas y asociaciones civiles de la Península de Yucatán.

Cabe remarcar que si se analiza las relaciones de colaboración más fuertes en el análisis de redes, las asociaciones con mayor peso siguen siendo las relaciones que se establecen en clúster central, el cual incluye al Programa de Pequeñas Donaciones, así como las instancias gubernamentales federales como la Comisión Nacional Forestal, Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas, la Secretaría de Turismo, la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas y Procuraduría Federal de Protección Ambiental; la academia y marginalmente con financiadores de primer piso como las fundaciones Carlos Slim, Río Arronte y en segunda instancia con el Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza. Así mismo se mantiene una colaboración estratégica con organizaciones de segundo nivel como EDUCE (Figura 17).

Figura 11. Red de colaboraciones entre el Programa de Pequeñas Donaciones tanto con las asociaciones civiles como con las cooperativas de la Península de Yucatán.

Finalmente, se realizó un análisis de mapa de calor (o densidad de la red) para evaluar las interacciones de colaboración en la red integral entre asociaciones civiles y cooperativas de la Península de Yucatán. El análisis de densidad de la red analizada muestra que las relaciones entre agencias de gobierno siguen siendo las de mayor intensidad, seguidas por las relaciones de Programa de Pequeñas Donaciones, como trascendió en todos los análisis de redes. Por lo tanto, es claro que este tipo de interacciones generan una estrategia de desarrollo integral en la región (Figura 18). Así mismo, la ausencia de estas interacciones de colaboración podría colapsar la red que hasta ahora hemos descrito, por lo cual no solo deben mantenerse y reforzarse, sino ampliarse con el resto de las instituciones que cuenten con la envergadura organizacional como para funcionar como nodos vinculantes y de cohesión.

Figura 12. Mapa de calor de la red integral de interacciones de colaboración entre las asociaciones civiles y las cooperativas de la Península de Yucatán

En contraste, la debilidad de las interacciones de colaboración percibidas por las instituciones muestra un punto de vulnerabilidad de la red, puesto que, al subir de rigor de análisis, un alto número de interacciones colapsan. Esta condición de fragilidad de la red deberá de ser considerada como una ventana de oportunidad para la inserción en tareas y proyectos vinculatorios. En particular, podrían orientarse los perfiles de las asociaciones civiles como un agente de vinculación entre las cooperativas y el sector gubernamental para fortalecer las interacciones entre estos tres niveles de actores sociales, y convertir éstas en un continuo de colaboración para el bienestar socioambiental de la región. 5.3. Nivel Micro 5.3.1. RECOMENDACIONES PARA GUIAR EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES EN OC Y OSC En esta sección se emiten recomendaciones de acción en base al análisis situacional de las OC y OSC que se enmarcan en los objetivos de esta consultoría. A partir de esto se identifican algunos procesos clave para detonar cambios positivos que aporten al desarrollo y fortalecimiento de capacidades para contribuir a lograr el desarrollo sustentable de la Península de Yucatán. Tomando en consideración que una estrategia requiere un ejercicio exhaustivo de planeación que incluye 1) etapa de identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente, se construyen los objetivos superiores y las estrategias que responden a las necesidades detectadas; 2) etapa de planificación, en la que se construye un plan operativo práctico para la ejecución, se construyen objetivos particulares, indicadores y un sistema de monitoreo y evaluación de las acciones (Ortegón et al. 2005). Los indicadores son medidas directas o indirectas de un evento, condición, situación o concepto, y permiten inferir conclusiones apreciativas acerca de su comportamiento o variación (Di Virgilio, 2012). Los indicadores son el resultado de

operacionalizar los objetivos a través de metas que permitan medir el grado en el que fueron alcanzadas (Cohen y Franco, 1988). Asimismo, como parte de una estrategia, se deben definir valores de línea base, valor meta, una hoja de interpretación, y un sistema de medición. Considerando lo anterior y debido a que es un proceso que está fuera de los alcances de esta consultoría nos limitaremos a emitir recomendaciones específicas a partir de los resultados obtenidos en esta consultoría y proponer un sistema de indicadores. sin embargo, deberán ajustarse y adaptarse al contexto institucional o bien a la escala que se desee trabajar.

Además de considerar los resultados de esta consultoría, nos apoyamos de la estrategia de desarrollo de capacidades de PNUD para construir la siguiente matriz de recomendaciones e indicadores. Para PNUD es importante instalar capacidades funcionales y técnicas. Las capacidades funcionales son aquellas que representan las capacidades de gestión necesarias para formular, implementar y revisar las estrategias, políticas o programas, las capacidades funcionales son importantes propulsores para la eficacia del proceso de desarrollo de capacidades. Mientras que, las capacidades técnicas se refieren al conjunto de conocimientos que requieren los individuos de una organización para llevar a cabo sus tareas y objetivos. De acuerdo a los hallazgos derivados de esta investigación se emiten recomendaciones que buscan encaminar acciones que generen un cambio positivo y tenga un efecto multiplicador (Cuadro 10). La decisión sobre los aspectos a reforzar dependerá de los objetivos deseados, los recursos humanos y económicos y la manera de operar de la institución.

Cuadro 10. Recomendaciones en base a los resultados de la consultoría, presentados a través del método de Marco Lógico Resultados en torno a las Capacidades fortalecidas

Actividades

Facilitar y acompañar el proceso de creación de planes de inclusión de genero (sexo y edad) dentro de las OC.

Se han detonado procesos de inclusión femenina y de jóvenes en las Organizaciones Comunitarias

Se han promovido cadenas de valor los diversos sectores de interés

Fortalecimiento de la producción familiar como organización a través de la capacitación para mejorar su producción y busqueda de mejores opciones de comercialización local. Incorporar las competencias instaladas o en su defecto desarrollar capacidades relativas al manejo Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) para incorporar a los jóvenes en la creación de plataformas comerciales y promoción, para tener un rol activo en las OC En las OC consolidadas Integrar la participación femenina en los procesos de agregación de valor y transformación de productos Promover el emprendimiento en grupos de mujeres y/o jóvenes que deseen conformarse Generación de alianzas para la incidencia, la visibilización y la inserción en mercados.

Indicadores (I) y medios de verificación (MV) Las Organizaciones con las que trabaja PPD cuentan con Planes de Inclusión de Genero (Sexo y Edad).

Se fortalecen Familias que compartan territorio y tengan productos a fines para comercializar o intercambiar Se capacitan jóvenes en los temas de manejo de medios y Tecnologías de la Información con la finalidad que apoyen a su organización en actividades de promoción y comercialización de productos Incorporación de las mujeres en organizaciones que tengan roles específicos en la agregación de valor Organizaciones conformadas por mujeres apoyadas o consolidadas Alianzas, acuerdos alcanzados entre OC, y/o entre OC y OSC

Posibles aliados

OSC Asesores Técnicos Instancias gubernamentales que apoyen el tema como el Instituto de la Mujer. Cooperación Internacional – FAO Secretaría de Desarrollo Rural Asesores técnicos Institutos Tecnológicos, Universidades que respalden cursos o diplomados.

OSC

OSC EDUCE USAEC

100

A través de 1) la inserción de pequeños productores a organizaciones, 2) alianzas de pequeñas organizaciones con organizaciones de segundo nivel, 3) alianzas con instancias de apoyo que facilite el escalamiento comercial Brindar apoyo para obtener certificaciones que representen una posibilidad para incorporarse a mercados de valor agregado como orgánicos y comercio justo

Ejidos Forestales Unidos

Numero de Certimex Organizaciones de Flo-Cert segundo nivel (comercio justo) certificadas La Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Pequeños(as) Productores(as) y Trabajadores(as) de Comercio Justo (CLAC)

Reconocer las OC que están en posibilidades de establecer acuerdos Público – Privados (PPP por sus siglas en inglés) y facilitar el diálogo para cumplir objetivos sociales conjuntos Capacitación para la trazabilidad y mejora de calidad de los productos, cumplimiento de las normas de sanidad

Acuerdos PPP entre empresas, OC e Instancias Gubernamentales u organizaciones internacionales

Capacitación en mejora de servicios turísticos, cumplimiento de las NOM 09 – TUR- 2002, NOM 133

OC capacitadas SECTUR cumpliendo los OSC estándares de las NOM de turismo

Ampliar mercados de acuerdo a las capacidades locales. Vincular a los pequeños productores con pequeños compradores

Mejora de las Asesoría Técnica opciones de OSC mercado local para los pequeños productores

OC capacitadas para COFEPRIS mejorar sus procesos de calidad

101

Se han fortalecido y desarrollado capacidades para lograr la Autonomía Económica

Se han fortalecido las capacidades para lograr consensos internos

Brindar capacitación para la consolidación de una economía solidaria (valores, estrategias de cooperación, educación cooperativista) Fomentar la asociación y colaboración entre pequeños productores. Las organizaciones pequeñas que estén geográficamente cercanas pueden apoyarse y organizarse con diversos objetivos como vender su producto, o bien realizar compras consolidadas de insumos como, por ejemplo: materias primas, frascos, herramientas, entre otros. Capacitación en educación financiera que promueva la capitalización y generación de fondos para la operación al menos del siguiente ciclo (ejemplo fondo para el acopio, fondo para insumos, fondo para mantenimiento de infraestructura) Capacitación en mecanismos de ahorro y crédito (Instancias, requisitos, implicaciones, compromisos). Estos mecanismos son incorporados a sus reglamentos Capacitación en gestión de proyectos y financiamiento dirigidos a OC y OSC

Facilitación de procesos y capacitación de resolución de conflictos con la finalidad de que cada organización cuente con mecanismos de resolución de conflictos

Capacitación sobre OSC economía solidaria y Asesoría Técnica cooperativismo con visión territorial Acuerdos colaboración

de OSC Asesor técnico

Las OC cuentan con OSC mecanismos de Asesor técnico administración para la operación y escalamiento

Las OC cuentan con mecanismos de ahorro para la reinversión y manejo de riesgos

Las OC y OSC tienen la habilidad para gestionar proyectos ante fundaciones e instancias de financiamiento Las OC cuentan con OSC mecanismos de manejo de conflicto que han incorporado en sus reglamentos

102

Se ha fortalecido la infraestructura básica para fomentar la organización entre pequeños productores y mejorar la calidad de los productos

Se han desarrollado capacidades para la planeación estratégica y el cumplimiento de los objetivos institucionales en OC y OSC

Se ha fortalecido el Compromiso Institucional entre los socios de las OC

Fortalecer los mecanismos Las OC cuentan con OSC de transparencia y rendición mecanismos de de cuentas transparencia y rendición de cuentas efectivos que son incorporados en sus reglamentos Brindar apoyo para Infraestructura en NA infraestructura básica (ej. operación por parte Centros de acopio de las OC comunitarios, equipamiento para estampado de cera, proceso de secado de semillas, entre otros). Facilitar el proceso de la construcción participativa de un plan de acción, distribución de roles y funciones Planificación financiera, construcción de escenarios de crecimiento Apoyar a las OSC a tener horizontes más amplios de trabajo con las OC, no intervenciones puntuales, sino acompañamiento a mediano o largo plazo. Apoyar a las OSC a planear estrategias de “salida” que apoyen al empoderamiento y autogestión de las OC Crear plataformas de seguimiento que permita 1) obtener, reunir y desagregar datos e información; 2) analizar y sintetizar datos e información; 3) articular los activos y las necesidades en términos de capacidades; o convertir la información en una visión y/o mandato. Esta variable fue NA especialmente baja para grupos numerosos. Debido a su complejidad, cada OC deberá reforzar los valores

Proceso interno de cada OC

103

Se ha mejorado la capacidad de colaboración a través de la construcción de alianzas estratégicas internas y externas para el logro de objetivos comunes, tanto las OC como en las OSC.

Las OC y OSC son capaces de enfrentar eventualidades de diversa índole y muestran un alto nivel de resiliencia

Las OC y OSC muestran un alto compromiso y

de trabajo conjunto y equitativo, reforzar la participación efectiva a través de la planificación y motivación. Promover redes de aprendizaje productorproductor. Debido a que los modos de vida de las personas pertenecientes a las OC son sumamente diversificados, es posible intercambiar conocimientos de diversas prácticas productivas, donde se resalten los valores de sostenibilidad ambiental (ej. Prácticas de producción orgánica, manejo de plagas, ecotecnias, estrategias de adaptación al cambio climático, mejores prácticas, productividad y mercados) Fortalecer OSC locales a través de programas de apadrinamiento con OSC de mayor trayectoria y más fortalecidas Promover conversatorios entre productores donde se toquen temas como manejo de riesgos, cambio climático, cambios en los mercados, soberanía alimentaria, encaminados a la creación conjunta de estrategias de adaptación Diversificar cultivos y/o productos Diversificar fuentes de financiamientos y/o mercados (tanto OC como OSC) La mayoría de las OC obtuvo valores altos en esta variable. Sin embargo, se

Redes de OSC aprendizaje por Asesor Técnico sector y/o tema

Colaboraciones entre OSC

Cantidad encuentros diálogo

OSC Asesor Técnico FMCN de OSC de Asesor Técnico

Implementación de estrategias acordes a los intereses y vocación de cada OC Implementación de estrategias acordes a los intereses y vocación de cada OC Creación de redes de restauranteros y OC de turismo

OSC Asesor Técnico OSC Asesor Técnico OSC Asesor Técnico

104

Sensibilidad del bienestar ambiental

Se han generado competencias para tener influencia e incidencia política mediante la capacitación de estructuras de gobernanza y el fortalecimiento a los instrumentos de política pública para la conservación y uso sustentable de los recursos naturales

recomienda reforzar este aspecto en el eslabón de consumo. Una acción posible es; promover el consumo responsable en los restaurantes y OC de turismo que hacen uso de recursos pesqueros con veda. Fortalecer estructuras de gobernanza local (ej. Consejos municipales, comités productivos, organizaciones agrícolas) a través del desarrollo de capacidades sobre los instrumentos de incidencia política y planeación territorial Facilitar el proceso de establecimiento de las Zonas de Refugio Pesquero a través de espacios de diálogo y establecimiento participativo de reglas y sanciones entre los actores sociales que aprovechan los recursos pesqueros Promover actividades no extractivas de los recursos pesqueros como pesca deportiva, ecoturismo, y acuacultura Colaborar con las iniciativas de ordenamiento pesquero a través la difusión, diálogo y participación activa.

promuevan el consumo responsable a través de acciones y campañas publicitarias Estructuras gobernanza capacitadas

de Gobiernos local locales OSC

Zonas de Refugio Pesquero fortalecidas a través de la colaboración de los usuarios de los recursos pesqueros Actividades extractivas promovidas

CONAPESCA INAPESCA COBI Academia

no OSC

Ordenamientos pesqueros operando eficientemente en el territorio

CONAPESCA INAPESCA COBI Academia

105

6. CONCLUSIONES •

Se analizaron las OC que están consolidadas o en proceso de consolidación como empresas rurales, el cien porciento de la muestra ha sido beneficiada con algún tipo de apoyo y/o acompañamiento técnico. Esto no es la generalidad en la PY, lo que nos indica que, para superar las barreras de mercado, las OC requieren acompañamiento por parte de diversos actores.

•

Analizando el contexto político, el sector rural muestra una alta dependencia de los actores gubernamentales. Esto se corrobora con el análisis de redes donde se evidencia el peso del sector gubernamental y por ende la centralización existente en la definición y ejecución de la política de desarrollo rural sustentable y la política ambiental mexicana

•

El Universo visible de las OSC en la Península de Yucatán corresponde a organizaciones con trayectoria, bien consolidadas y que en la mayoría de los casos operan en distintos puntos del país o bien son de corte internacional.

•

La muestra de cooperativas evaluadas vive una complejidad social, económica y ambiental sumamente heterogénea. Así mismo, las capacidades internas de cada una de ellas experimentan una realidad propia de organización. No existen tendencias claras de organización cuando son analizadas como una muestra conjunta (Figura 5 y 6). El promedio (Figura 4), nos ayuda a tener puntos de comparación para las variables evaluadas, sin embargo, contiene una varianza muy alta por la heterogeneidad de los datos.

•

Las variables con los valores más altos de desempeño fueron las de Consensos Internos y Sensibilidad de Bienestar Ambiental. En particular, el análisis de resultados de la variable de Consensos Internos nos permite comprender que las cooperativas promueven mecanismos de involucramiento de opiniones y su posterior votación para elegir las mejores decisiones que involucren el destino de cada cooperativa. Esta variable podría considerarse como una capacidad organizacional fundamental para el funcionamiento de las cooperativas. 106

•

Los resultados de la variable de Sensibilidad de Bienestar Ambiental nos permiten concluir que existe una alta percepción de beneficio ambiental asociado paralelamente a las actividades productivas de las cooperativas, o en muchos casos se plantean metas ambientales de conservación para el mantenimiento del sector productivo al cual pertenecen. Además, se ha creado una consciencia colectiva de conservación de los recursos tanto naturales como culturales, promoviendo actividades de restauración, conservación y promoción de la salud ambiental.

•

En contraste, las variables con los valores más bajos de desempeño detectados en el Índice fueron Participación Femenina Transversal, Planeación y Trascendencia de Mercado. Respecto a la Participación Transversal Femenina, que fue la variable con los valores más bajos, puede estar reflejando una realidad social de escala nacional, y que trasciende en las cooperativas magnificando una brecha de género. Si bien, en términos de legislación laboral se busca la inclusión de las mujeres en el mercado productivo, muchas veces son relegadas a actividades de primer orden de producción y no trascienden a las actividades administrativas o de gestión de las cooperativas. Y si bien no alternativa no es la inclusión masiva de mujeres en las organizaciones, aunque es una opción, se requiere el fortalecimiento y liderazgo femenino en los nichos organizacionales superiores, lo cual tiene que ir acompañado de un proceso de profesionalización no solo femenino sino transversal en las cooperativas, para que de esta manera la competencia por estos puestos cumpla con los estándares de igualdad y equidad de género. Sin duda esta es una capacidad que se sugiere fortalecer con programas de inclusión y profesionalización de este demográfico particular. Por otro lado, las variables de Planeación y Trascendencia en el Mercado están asociadas a la administración y manejo de proyectos. Aunque las condiciones particulares de cada cooperativa deberán de comprenderse para la implementación de programas de fortalecimiento de estas capacidades, se debe de contemplar la autogestión como una alternativa de fortalecimiento. Por ello, es necesario que las 107

cooperativas involucren en su estructura al capital social local para la creación o fortalecimiento de estas capacidades, y que esto conlleve a un fenómeno de profesionalización de las cooperativas de la Península de Yucatán para poder mejorar el desempeño de estas organizaciones. •

Desde la perspectiva sectorial, los resultados del Índice arrojan resultados interesantes respecto a cuáles son las fortalezas y debilidades de cada sector. En particular, se han discutido los resultados de los sectores Forestal y Forestal no Maderable, como un ejemplo de buenas prácticas y lecciones aprendidas, de acuerdo con los valores altos de desempeño en las variables evaluadas. Sin embargo, también se estableció que la necesidad de incrementar el muestreo para una mejor comprensión de estos sectores. Así mismo, las cooperativas que integran el sector Forestal No Maderable pueden ser consideradas casos exitosos de empresas comunitarias comandadas por mujeres que han logrado trascender en este análisis, y pueden ser fuente de conocimiento para compartir experiencias y fortalecer las capacidades de otras cooperativas involucradas en ese sector particular. En contraste, el sector Pesca-Acuicultura evidenció resultados de gran debilidad de capacidades organizacionales, siendo el sector con los valores más bajos en 7 de las 12 variables evaluadas. Al respecto puede concluirse que este sector requiere una intervención transversal en la formación o fortalecimiento de capacidades desde una perspectiva multidisciplinaria, puesto que las cooperativas involucradas solo reflejan los resultados de un sistema productivo complejo que requiere atención multiescala que permita la restauración no solo del sector sino del medio de producción en general.

•

El sector Apicultura merece un análisis particular, puesto que es un sistema productivo que permite la integración de diferentes sectores, y es un buen medio de cultivo para las buenas practicas integrales. Muchas de las cooperativas

108

involucradas en las actividades apícolas destacan el trabajo de fortalecimiento de capacidades realizada por APIC 8, empresa de segundo nivel, que ha diseñado una ruta de mercado para la proyección de los recursos apícolas, y que ha integrado a organizaciones de menor tamaño institucional para promover las buenas prácticas y acarrear con ello un incremento en los ingresos tanto económicos como intelectuales del sector. Así mismo, APIC 8 es un catalizador de capacidades que fomenta la profesionalización del capital social involucrado en el sector. En conclusión, la presencia de APIC 8 en este sector ha permitido que los resultados sean favorables y acompañados de casos exitosos, que no solo involucran al sector Apicultura, sino que trasciende en el Sector Forestal y en ocasiones en el sector de Ecoturismo. La transversalidad de beneficios producto de la profesionalización del sector, apoya la conclusión de que en la Península de Yucatán se requieren organizaciones de segundo nivel que agrupen a las cooperativas en la búsqueda del bienestar integral socioambiental. Más aún, APIC 8 es un ejemplo de éxito de capacidades organizacionales y un modelo replicable en otros sectores para el fortalecimiento de estos y del gremio cooperativista de la región. •

Por último, una variable que resulta trascendental para el desarrollo de las cooperativas es la de Colaboraciones. La realidad del cooperativismo, y de los casos de éxito, está asociado con el número y calidad de colaboraciones que realicen. Aunque podría asumirse, en la modernidad tanto social como económica, la creación de redes mediante colaboraciones es una realidad necesaria que no excluye a las cooperativas, y que por lo contrario la ausencia o baja calidad de estas podrían marginar el desarrollo de estas. Por esta razón, y como se mencionó arriba, se requiere de agentes sociales aglutinantes, promotores y desarrolladores de capacidades organizacionales, puede considerarse a APIC 8 como un ejemplo de esto. En este sentido, las cooperativas deben detectar los actores sociales que les permitirán generar dichas colaboraciones, y propiciar las colaboraciones no únicamente con esos actores sino también con agentes de cambio que permitan el

109

desarrollo en positivo primero de las cooperativas, y en consecuencia de los sectores a los cuales pertenecen. •

Los resultados sobre el análisis de redes, se mostraron desde tres perspectivas 1) la percepción desde las Organizaciones Comunitarias, quienes hicieron mención de las instancias tanto gubernamentales como no gubernamentales con quienes han colaborado 2) desde la perspectiva de las Organizaciones de la Sociedad Civil y 3) el análisis conjunto de las OC y las OSC. Del análisis de las OC se resalta el hecho de que los entrevistados reconocieron la colaboración con muy pocas OSC, en la percepción de las OC la colaboración trascendental ha sido por parte de gobiernos y organismos internacionales como el PPD. Solo en el sector apícola se resaltó la participación de un actor comercial.

•

Si bien las OSC son consideradas como agentes de cambio y cumplen un rol importante para el desarrollo de capacidades y acompañamiento para las OC, estas no cuentan con el pleno reconocimiento de las Organizaciones Comunitarias. Aunque sería complejo evaluar los impactos de las OSC en el territorio, si consideramos importante que las OSC refuercen los lazos colaborativos con las OC.

•

En el análisis de redes de las OSC se muestra un universo nutrido de agentes de financiamiento. Esto posiciona a las OSC como receptoras de recursos y trasmisoras de información, hallazgo compartido por Lutz y Salazar (2011) en Sonora. Sin embargo, pocos financiadores dispersan recursos directamente a las OC, ya que se presupone que las OC necesitarán acompañamiento para ejecutar de manera veraz y eficiente el recurso.

•

Del punto anterior y de acuerdo con los resultados de desempeño que muestra APIC 8 como agente de cambio en comparación con las OSC se detona la reflexión sobre pertinencia de financiar cooperativas de segundo nivel para que reproduzcan esquemas equitativos, de comercio justo y buenas prácticas ambientales, que resultan en relaciones de tipo gana-gana.

110

•

Las herramientas metodológicas que se utilizaron nos ayudan a simplificar y hacer inferencias sobre una pequeña muestra de un universo sumamente complejo de realidades sociales en la PY. sin embargo, nos permite avanzar en el entendimiento y la construcción de una estrategia de desarrollo y fortalecimiento de capacidades, que deberá contar con un sistema de monitoreo y reajuste de acciones.

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116

8. ANEXOS

ANEXO I. Valores individuales por cooperativa en cada variable analizada en el Índice, sector productivo y clave de edificación. CLAVE*

SECTOR**

ORGANIZACIÓN

V1***

V10

V11

V12

1001 1002 1003 1004 1005

ECOT APIC ECOT FO-NM FOREST

Empresa Ecoturística 1 Empresa Apícola 1 Empresa Ecoturística 2 Empresa Forestal No Maderable 1 Empresa Forestal 1

0.6 0.2 0.2 0.6 0.4

1 1 1 1 1

1 0.5 1 0.5 0.75

1 0.5 1 1 0.5

1 1 1 1 1

1 1 0.75 1 1

0.25 0.25 1 1 1

1 1 1 1 0.5

0.75 1 1 0.5 1

1 1 1 1 1

0.66 0.66 1 0.66 0.66

1006 1007 1008 1009 1010 1011 1012 1013 1014

APIC ECOT APIC FOREST APIC ECOT FOREST APIC PES-ACU

Empresa Apícola 2 Empresa Ecoturística 3 Empresa Apícola 3 Empresa Forestal 2 Empresa Apícola 4 Empresa Ecoturística 4 Empresa Forestal 3 Empresa Apícola 5 Empresa Pesquera 1

0.4 0.8 0.8 0.2 0.4 0.4 0.2 0.4 0

1 0.75 1 1 0.75 0.75 1 0.5 0.5

0.75 1 0.75 0.75 0.5 0.75 0.75 0.5 0.75

1 1 1 1 1 1 1 0.5 0.5

1 1 1 1 1 1 1 1 1

0.5 0.75 1 1 0.75 0.75 1 1 0.75

1 1 1 0.25 1 0.25 1 1 0.25

1 1 1 1 1 0.5 0.75 0.5 1

1 1 1 0.5 1 1 1 0.25 1

1 1 1 1 1 0.25 1 1 1

1 1 1 1 0.75 1 1 1 0.5

1 0.66 0.66 0.66 1 0.66 0.66 0.66 1

1015

FO-NM

Empresa Forestal No Maderable 2

0.75

0.5

0.75

0.25

0.66

1016

APIC

Empresa Apícola 6

0.2

0.75

0.5

1017 1018

FOREST ECOT

Empresa Forestal 4 Empresa Ecoturística 5

1 0

1 0.5

1 0.75

1 0.5

1 1

0.75 0.5

1 0.25

1 1

1 0.25

0.5 1

1 1

1 0.33

1019 1020 1021 1022

APIC ECOT PES-ACU PES-ACU

Empresa Apícola 7 Empresa Ecoturística 6 Empresa Pesquera 2 Empresa Pesquera 3

0.2 0.4 0 0.4

0.5 0.5 0.25 1

0.75 1 0.25 0.75

0.5 1 0.5 0.75

1 1 0.5 1

0.75 0.75 0.25 1

0.25 1 0.25 1

1 1 0.25 0.75

1 1 0.25 1

1 1 0.25 0.5

1 1 0.25 1

0.66 1 0.33 1

1023 1024 1025

PES-ACU PES-ACU ECOT

Empresa Pesquera 4 Empresa Pesquera 5 Empresa Ecoturística 7

0 0.4 0.4

0.5 1 0.75

0.25 0.25 0.75

0.5 0.5 0.75

1 1 1

0.5 0.25 1

0.5 0.75 1

1 1 0.5

0.25 0.25 0.5

0.75 1 1

0.33 0.33 1

1026

PES-ACU

Empresa Pesquera 6

0.2

0.5

0.75

1027 1028

ECOT APIC

Empresa Ecoturística 8 Empresa Apícola 8

0.8 0.8

0.25 1

0.5 1

0.33 1

*Las claves de identificación fueron empleadas en el Análisis de Componentes Principales y en el Análisis de Clúster. **Las claves de los sectores es: ECOT, ecoturismo; APIC, Apicultura; PES-ACU, Pesca-Acuicultura; FOREST, Forestal y FO-NM, Forestal No Maderable. ***Las variables fueron identificadas con las siguientes claves: V1: PARTICIPACION FEMENINA TRANSVERSAL; V2: NIVEL DE CADENA DE VALOR; V3: TRASCENDENCIA DE MERCADO; V4: AUTONOMIA ECONOMICA; V5: CONSENSOS INTERNOS; V6: SUFICIENCIA DE INFRAESTRUCTURA; V7: PLANEACION; V8: COMPROMISO INSTITUCIONAL; V9: COLABORACIONES; V10: RESILIENCIA; V11: SENSIBILIDAD DE BIENESTAR AMBIENTAL, Y V12: GOBERNANZA.

ANEXO II. Asociaciones Civiles incorporadas al análisis de redes de colaboración Biocenosis, A. C. Amigos De Sian Ka’an, A. C. Reforestamos México, A. C. Niños Y Crías A.C. Mar Fund Alternare, A.C. Sociolab Fondo Mexicano para la Conservación de la Naturaleza, A. C. Eco-Kanan, A. C. Apis Sureste Fundación Para La Equidad, A. C. Oceanus, A.C. Agua Clara Ciudadanos Por Bacalar, A. C. Uyool Che, A. C. Bioasesores A. C. Fondo Para La Paz I.A.P. Cobi, A.C. Idicos, A.C.