Lean Startup en Educación by Pablo Peñalver

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Los emprendedores tenemos muchas virtudes, las cuales no podría describir brevemente en estas líneas. Sin embargo, de lo que pocos os hablaran es de que sufrimos dos grandes enfermedades: una bastante grave, que es creernos nuestras propias mentiras, y la otra, mortal por necesidad, que es poseer la habilidad de distorsionar la realidad hasta dar sentido a esas mentiras. Así que un emprendedor, en principio, no es alguien a quien deseas tener a tu lado, ni siquiera un poco cerca, porque ya sabemos que todo se pega menos la hermosura. Y por si todo esto no fuera suficiente, la inmortalidad de los planes de negocio parece no tener más que pequeños rasguños. Este implacable sistema de imaginar el futuro ha fomentado una espiral de locura otorgando una jerga de negocios al emprendedor, que astutamente ha aprendido a utilizar como envoltura aurea para todas aquellas iniciativas que por mucho 6

esfuerzo que supusieran, como cuadrar el balance o el resultado de meses o años de sacrificio, se reducían al resultado más frecuente en una startup, que es el cero. Cero patatero, señoras y señores, ese es el resultado más probable en una startup por muy listos que nos creamos y por muy hábiles que podamos llegar a ser. Desde que el movimiento Lean Startup empezó su andadura han sido muchas las etiquetas, iniciativas y adaptaciones que este enfoque ha generado a lo largo y ancho del mundo académico y empresarial internacional. Pero somos nosotros, sois vosotros, los emprendedores los que más hemos ganado con esta mecánica basada en el método científico y la experimentación. Lean Startup nos ayuda a descubrir lo más importante, aquello que no sabíamos de nosotros, de nuestra idea, de nuestros clientes, del mundo en el que estamos o mucho mejor aún, de todo aquello que pensábamos que si sabíamos y que en realidad era mentira, demostrándonos que estábamos equivocados. ¿Hay algo mejor para una idea brillante que quiere convertirse en una realidad útil que eso?. El famoso grito de Steve Blank, “sal fuera de tu oficina” se ha convertido ya en una acción obligatoria para todos aquellos que tenemos una iniciativa sólida entre manos. Honestamente, creo que soy un afortunado, y debo confesarlo aquí, porque he tenido la suerte de vivir muy de cerca este fenómeno en los últimos años y experimentar la profunda transformación que en muchos sectores este enfoque está propiciando. Pero como siempre, lo mejor está por llegar, y no sólo está en los proyectos que hoy se están desarrollando en sectores como la banca, la telefónica, la energía o la salud, está en vosotros y vuestros equipos. Es cierto que en varias ocasiones he escuchado el tópico del efecto moda de este movimiento y de otros muchos más, que nos guste o no llegaron para quedarse. Mi reflexión es sencilla y es que etiquetas y modas aparte, es el propio método científico lo que sustenta esta forma de analizar y entender los negocios. Es la propia dinámica de la investigación más clásica la que nos da las herramientas para encontrar respuestas a nuestras preguntas y esclarecer todo aquello que no conocemos en un contexto de alta incertidumbre desde la clave de todo esto, que es la experimentación. Así que si la pregunta que subyace a esa crítica del efecto moda es si el método científico es una metodología pasajera o no, la respuesta es obvia, ¿no?. Aunque en realidad me daría vergüenza hacerle esta pregunta a cualquier científico. El Lean Startup está cambiando muchas cosas, no sólo como los emprendedores nos aproximamos a la búsqueda de un modelo de negocio, sino al sano ejercicio de experimentar, medir y aprender, siempre en un entorno incierto e inestable, donde las reglas son tan dinámicas y tan imprevisibles que es difícil pronosticar con éxito cualquier estrategia o evento. La única certeza es que no podemos dejar de aprender. Para que esta transformación sea profunda, permanente y sustancial la educación es la clave, y esta era una de las asignatura pendientes del movimiento Lean Startup; como llegar no sólo a las aceleradoras, las escuelas de negocio y las universidades sino también a los centro de enseñanza media, que son la pieza fundamental en la creación de empleo de este país. Y donde 7

como no podría ser de otra manera, se cultivan las nuevas generaciones de emprendedores que son a su vez los actores principales de la innovación local que transformará nuestro país a medio y largo plazo. Ellos son los que nos mostrarán a nosotros el futuro del Lean Startup y los que de verdad podrán enseñarnos su verdadero valor. En las últimas décadas del siglo XX hubo un esfuerzo institucional por mejorar nuestro posicionamiento en el mundo del deporte, con una enorme batería de acciones e iniciativas, pero la transformación real sucedió en el momento en el que esto llegó a los centros de enseñanza. Entonces, la Educación Física se convirtió en aquella asignatura obligatoria, que tanto recuerdos nos trae a todos, y que facilitó que surgieran las mejores generaciones de deportistas de élite de nuestra historia, pero sobre todo se convirtió en una declaración de intenciones dónde los valores que transmite el deporte se nos inculcaron de forma indestructible. El deporte nos hace mejores y nos ayuda a desarrollarnos física y mentalmente y lo sabemos desde que tenemos uso de razón. Al igual que entonces, el emprendimiento debe ser una de esas asignaturas obligatorias que nos marcan para siempre, no porque vayamos a generar al próximo Steve Jobs (que también) sino porque los valores que transmite el emprendimiento son válidos para todas las facetas de nuestra vida. Arranques o no un negocio. Pablo es sin duda una de esas personas que hacen historia silenciosa, desde la trinchera, desde las aulas, transformando una generación entera de alumnos que crearán el futuro tejido de pequeñas y medianas empresas creando valor, riqueza y puestos de trabajo. Lean Startup en Educación encierra en sus páginas el camino que ayudará a profesores y alumnos en el aterrizaje de este enfoque, Pablo nos ayudará a convertirlo en realidad. Porque por mucho que los emprendedores nos creamos nuestras mentiras, cuando aprendes a cuestionarlo todo, usar la experimentación y el aprendizaje validado la verdad está mucho más cerca y todo, como hasta ahora en la historia de la humanidad, pasa por la enseñanza. Era cuestión de tiempo que Lean Startup también la cambiara.

Reflexión previa

A vosotros y vosotras, que leéis amablemente: Seguramente habrá quien piense que estamos manual de emprendimiento que puede solucionar los problemas que tenemos en educación. De antemano, y antes de leer el libro, puedo decir que está equivocado desde el primer momento. Y ello por varios motivos. En primer lugar no es un manual al uso. No se trata de redactar contenidos y proponer actividades para el aula. No es un libro de alumno. Es un manual de instrucciones para el profesor. Y es un manual de instrucciones porque propone y sugiere una serie de dinámicas que tienen como fin último el desarrollo de habilidades emprendedoras, y con ello, el de las competencias de los alumnos. En segundo lugar, la lectura del manual no garantiza ningún resultado. La clave es entender la propuesta metodológica, para después, pasar a la acción. Entender que el aprendizaje se genera en el aula, y sobre todo fuera de ella. Entender que se aprende en el aula, en la biblioteca, en los pasillos, en la cafetería, en cualquier lugar del centro, pero también fuera del mismo. Entender que el aprendizaje se da de forma individual, pero sobre todo en grupo. Entender que es preciso integrar en entorno más cercano del alumno dentro del espacio educativo. Y entender que el alumno es un agente activo del proceso, y por lo tanto debe ser y sentirse protagonista del mismo. Y por ello, el docente de hoy debe pasar a la acción, arriesgar y apostar por metodologías activas que proporcionen el mayor protagonismo al alumno. En tercer lugar, y derivado del párrafo anterior, es fundamental que la motivación del alumno sea máxima. Sólo si está motivado se implica; sólo si se implica aprende; y sólo si aprende, estamos consiguiendo los objetivos educativos. La motivación implica que debe trabajar en un contexto cercano a sus intereses y capacidades; la motivación implica que debe servirle lo que aprende, y cómo aprende. La motivación implica que se sienta respaldado por el docente, que

más que actuar como tal, debe actuar como mentor, guiando su proceso de aprendizaje, y dando respuesta a cada alumno. Por todo ello, os propongo la visualización de cuatro infografías que son claves para entender este manual: 1. Radiografía del profesor emprendedor. Considero que si queremos impartir emprendimiento, debemos ser profesores emprendedores. Lo que supone: a. Planificar y programar el curso, dejando muy claro cómo se produce el aprendizaje y los distintos niveles para generar conocimiento. b. Se puede emprender en cualquier nivel educativo. La clave está es, como decimos, pasar a la acción, y salir fuera del aula, porque es dónde están los hechos. En el aula, sólo podemos trabajar con suposiciones. Y en este sentido, los contenidos son nuestra herramienta de trabajo. c. Estar en beta permanente. Como nuestros alumno, aprendemos todos los días. Creatividad, comunicación, cooperación y confianza también deben ser habilidades básicos de todo docente. Pero en cualquier caso, la propuesta de este manual debe entenderse de forma flexible. d. El papel del docente debe ser el de mentor, que guía el proceso de aprendizaje del alumno, se ajusta a sus características, y sobre todo le motiva para conseguir lo máximo dentro de sus posibilidades. 2. Metodología es la que se basa este manual. Propongo cinco aspectos clave que constituyen los pilares de este libro: a. Learning by doing. Trabajar las dinámicas que se plantean en este manual supone aprender haciendo. Y aquí, de nuevo, es clave la actividad del alumno. b. Aprendizaje basado en retos. El curso no se compone de temas o unidades. Se compone de retos. Retos sencillos pero superables, que inciden de forma clave en la motivación del alumnado. Y todo ello, mediante aprendizaje cooperativo. c. Design Thinking. El fomento de la creatividad es uno de los ejes básicos del manual. Para ello nos apoyamos en una de las herramientas de innovación más usadas en la empresas, y la adaptamos a nuestro aula. d. Lean Startup. El verdadero eje del curso, y de la secuencia de contenidos del manual. Constituye otra herramienta de innovación de las empresas, está muy ligada a Design Thinking, y supone una verdadera tendencia de la educación del futuro. e. Mobile Learning. Porque hoy en día no podemos entender la educación si no es conectada, líquida, en cualquier sitio o lugar. Y en este sentido, el uso de smartphone ofrece utilidad, motivación y realismo al proceso de enseñanzaaprendizaje.

3. Dinámicas de trabajo. En lugar de actividades o ejercicios, se proponen 30 dinámicas que constituyen la base de un programa de emprendimiento actual. Así: a. Las dinámicas siguen una secuencia que se ajusta a las pautas de todo proceso educativo. b. Las dinámicas permiten el desarrollo de habilidades emprendedoras del alumnado. c. Las dinámicas suponen en la mayoría de las veces juegos adaptados a la edad del alumno. Percibir el aprendizaje como un juego ayuda en gran medida en nuestro trabajo como docentes. d. las dinámicas deben entenderse de forma flexible. El docente tiene la capacidad para profundizar más o menos en cada una de las fases o módulos. 4. Recomendaciones. No hay formulas secretas para llevar al aula y garantizar el éxito. La propuesta que os hago recoge el trabajo en aula de 4 años, y la sintetizo con el fin de que aquel que así lo considere, pueda tener más seguridad para su aplicación en clase. A mi experiencia hay que añadirle el importante punto de vista de varios profesores innovadores interesados en la cuestión, que me han ampliado y enriquecido los contenidos, y que han permitido que yo mismo, siga un proceso "lean" en la redacción del libro. La infografía cuarta recoge de forma clara estas recomendaciones. Finalizo esta reflexión con una serie de tuits sobre mi participación en el evento España Lean Startup 2015, y la incidencia que supuso para diferentes profesionales conocer que en educación estamos interesados en innovar en emprendimiento aplicando Lean Startup. Muchas gracias por acompañarme.

PABLO PEÑALVER ALONSO 21 de septiembre de 2016

NOTA 1: ruego me disculpen en caso de haber algún error de escritura o maquetación. El diseño de portada, infografías, edición y maquetación es un proceso complejo y en el caso de este libro no ha participado ningún profesional de los citados ámbitos. NOTA 2: fuentes de imágenes usadas en el manual: propias y www.pixabay.com NOTA 3: maquetado de imágenes con www.canva.com y www.easely.com

ÍNDICE 1. El problema 2. La solución 3. Ajuste metodología-alumno 4. Emprender 5. Idear 6. Contextualizar 7. Prototipar 8. Validar 9. Comunicar

1. EL PROBLEMA Emprender está de moda. Estamos en el siglo del emprendimiento. Es una realidad. Y como tal, nuestro sistema educativo recoge la demanda de la sociedad para trabajar y desarrollar las competencias básicas de los emprendedores. Pero, ¿cómo lo hace? En primer lugar me gustaría definir qué entendemos por emprender. La RAE establece como primera acepción “acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro”. De esta forma, y desde el punto de vista educativo, emprender debería considerarse como la planificación y organización de recursos para conseguir unos objetivos. Emprendimiento se constituye así, como un auténtico ejemplo de desarrollo de capacidades para la resolución de las situaciones que se nos puedan presentar. En este sentido, todos deberíamos desarrollar esa capacidad de autonomía e iniciativa personal para hacer frente a las demandas de la sociedad actual. Si algo caracteriza a la sociedad actual, es que es vertiginosamente cambiante. En educación llevamos varias décadas hablando de este fenómeno. Pero actualmente, lo más peculiar es que el ritmo del cambio cada vez es mayor, tan rápido que nos hace vivir en un estado de cambio permanente. Y es este hecho al que el sistema educativo no está dando respuesta como merece. En el siglo XIX se concibe la educación como un sistema para formar a trabajadores para las líneas de producción propias de la Revolución Industrial. Se trataba de tareas repetitivas. Se trataba de una sociedad estable. Pero hoy, como hemos dicho, el ritmo de cambio es extenuante, y sin embargo, el sistema educativo sigue anclado en el pasado. Mantenemos que la causa principal de la crisis en educación no está en el nuevo modelo de familias, o el nuevo arquetipo de alumnado o profesorado, básicamente el gran error es que ha cambiado el mundo cuando la educación sigue siendo, en general, la misma. Podemos afirmar que se precisa un cambio urgente de la metodología docente de tal manera que se forme a los alumnos para los problemas que se van a encontrar cuando salgan del sistema educativo. Problemas que, insistiendo en el ritmo frenético de cambio, ni siquiera conocemos. En palabras de Tina Seelig, docente de la Universidad de Stanford, de trata de que cada alumno que sale del sistema educativo, tenga su propia “caja de herramientas” con la que hará frente a los problemas que se le presenten: “Your knowledge is the toolbox for imagination” – Tina Seelig Puesta de manifiesto nuestra tesis, la metodología del Aprendizaje basado en Proyectos/Retos/Problemas se convierte en el medio clave para hacer realidad la misma. Estamos hablando de plantear en aula, o fuera de ella, retos reales y atractivos para los alumnos. Retos que resulten motivadores. De esta forma contaremos con la participación activa del alumnado. Y es así porque a grandes rasgos, despierta el interés del alumnado, lleva a 19

cabo un aprendizaje significativo, permite integrar conocimientos y además favorece el desarrollo de habilidades. A partir de ahí, se trata de proporcionarles las herramientas necesarias para poder superar esos retos, y es ahí, sobre todo, cuando hablamos de emprendimiento, cuando cobran protagonismo: Design Thinking, Lean Startup, Customer Journey Map, Business Model Canvas, etc. De esta forma vamos a entender que supone exactamente emprender en educación. La nueva manera de aprender no es recibiendo educación, sino interactuando. Lo más importante es tener capacidad emprendedora, y no para montar una empresa, que también, sino para dirigir tu propia vida. Se trata de tener sueños y hacer todo lo que está en tus manos para hacerlos realidad. Así se produce el cambio. Nuestro sistema educativo, como he citado anteriormente, no es ajeno al protagonismo del emprendimiento. ¿Cómo se trabaja el emprendimiento en educación? A la derecha, podemos ver una infografía con las 7 competencias clave de la actual ley educativa, la LOMCE:

De forma más concreta, tenemos: 1. Competencia en comunicación lingüística. 2. Competencia matemática y competencias básicas en ciencia y tecnología. 20

3. Competencia digital. Implica el uso seguro y crítico de las TIC para obtener, analizar, producir e intercambiar información. 4. Aprender a aprender. 5. Competencias sociales y cívicas. 6. Sentido de la iniciativa y espíritu emprendedor. 7. Conciencia y expresiones culturales. A nosotros nos interesa especialmente la competencia clave de sentido de la iniciativa y espíritu emprendedor. El propio legislador señala que esta competencia clave implica las habilidades necesarias para convertir las ideas en actos, como la creatividad o las capacidades para asumir riesgos y planificar y gestionar proyectos. Por consiguiente, el punto de vista de la propia norma coincide con el expresado por nosotros en el primer punto. Pero, ¿cómo se hace realidad esa competencia clave? Para dar respuesta la pregunta citada, conviene examinar el currículo de las materias de emprendimiento. En este sentido, hay que tener en cuenta que la educación es una competencia delegada a las Comunidades Autónomas. Esto supone que, en la práctica, cada autonomía establece la educación emprendedora donde considera pertinente, dentro del nivel de secundaria, obligatoria o no, o Formación Profesional de Grado Superior. Pero con independencia de lo legislado por cada comunidad, el punto clave es cómo aborda el tema. Y si bien, en la exposición de motivos, las líneas expositivas son muy vanguardistas, la decepción viene al analizar los contenidos con los que hay que trabajar para el desarrollo de las competencias clave citadas. ¿Por qué? Porque el Plan de Empresa sigue siendo el eje de trabajo bajo el que se sustenta el curso. Es impresionante, que a día de hoy, sigamos defendiendo la utilidad de un Plan de Negocios para emprender. No discutimos su utilidad en determinada fase del proceso emprendedor, pero si de lo que se trata es de desarrollar la creatividad, la comunicación, el liderazgo o el trabajo en equipo, abordar un Plan de Empresa no ayuda nada. Lo único que consigue es la desmotivación general del alumnado por su lejanía a la realidad empresarial. El resultado es desmotivación total. El resultado es que el alumnado está desmotivado, y por ende, el profesorado también se desmotiva porque no sabe cómo afrontar la situación. Al alumnado no le interesa el ámbito empresarial a edades tempranas, e incluso en edades superiores. Y sin embargo, estamos hablando que es necesario ser emprendedor, en el sentido de hacer realidad tus sueños. Entonces, ¿qué hacemos? Lo que nosotros planteamos es establecer un curso de educación emprendedora donde el eje de trabajo sea Lean Startup. Es decir, aprovechando la flexibilidad del currículo, organizar los contenidos siguiendo Lean Startup, y abordarlos en aula mediante metodologías activas, donde la clave será establecer proyectos, retos o problemas que los alumnos deben superar. Nuestra experiencia demuestra que el éxito está garantizado. ¿Sabes cómo lo hacemos? En sucesivas iteraciones te comentamos cómo lo trabajamos.

2. LA SOLUCIÓN Por lo tanto, debemos tener claro qué es lo que queremos trabajar con el alumnado cuando hablamos de emprendimiento en educación, es “caja de herramientas” de las que hacer uso cuando la vida te ponga en situación. Esa caja de herramientas la podemos denominar como las 4 Cs del alumno emprendedor. Nuestro reto es proporcionarles esas herramientas, y podríamos explicarlas de la siguiente forma: 

Creatividad. Todos somos creativos, y es clave desarrollar la creatividad en nuestro alumnado. La creatividad comporta 4 elementos básicos: la persona, el proceso que lleva a cabo, el resultado, el producto, y el medio en el que todo sucede. Educar en la creatividad supone: o Ser consciente de que el cambio forma parte de nuestras vidas, y en este sentido, no tener miedo al cambio, sino más bien lo contrario, sentirse bien y disfrutar cuando estás en ese proceso. o Desarrollar la persona en todos sus componentes. Este siempre ha sido uno de los grandes retos del sistema educativo, pero no se trabaja. No se desarrolla de forma plena la personalidad del alumno si nos dejamos un elemento tan importante como la creatividad. o Crecimiento personal. Una persona creativa tiene más recursos, y por lo tanto, más posibilidades de crecimiento y de autorealización personal.

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Comunicación. La comunicación es un proceso que un alumno que sale del sistema educativo, tiene que tener perfectamente desarrollado. Una limitación en este contexto implica una importante limitación en su vida futura, tanto personal como profesional. Por ello, entendemos que: o Han de trabajarse las diferentes formas de comunicación, tanto verbal como no verbal, oral y escrita, individual y en grupo. o Han de trabajarse los diferentes medios de comunicación, haciendo especial hincapié en las tecnologías de la información y comunicación, tanto por su actualidad, como por su poder motivador. o Todo lo anterior, sólo se puede desarrollar de forma práctica. No caben contenidos teóricos.

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Cooperación. Emprender se hace en grupo. El trabajo del futuro se realizará en base a proyectos. Por esto, el aprendizaje cooperativo implica: o La realización de tareas de forma conjunta para obtener un aprendizaje conjunto. o Asumir que el principal objetivo del mismo es que el alumnado adquiera las normas y forma de trabajo oportuno para trabajar en equipo de manera organizada y garantizando ayuda recíproca al resto de compañeros de su grupo. 22

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Confianza. La confianza es uno de los pilares básicos de la vida social moderna, e implica la generación de redes sociales necesarias para la realización personal. De esta forma: o El sistema educativo, y en concreto, la educación emprendedora supone un importante agente socializador y promotor de confianza o desconfianza. o La educación emprendedora ofrece contenidos y lo que es más importante, trabaja de lleno en lo relativo a las relaciones interpersonales, las vivencias y experiencias. o En este sentido, hemos de proporcionar experiencias de aprendizaje memorables, que motiven al alumnado a aprender, a mejorar, y a crecer como persona, tanto individualmente como en grupo.

A continuación se ofrece una infografía explicativa de esa “caja de herramientas”:

Una vez que tenemos planteado el problema sobre cómo desarrollar el espíritu emprendedor entre el alumnado, y traducido a reto, trabajar y cultivar esas herramientas básicas para enfrentarte a la vida, nos corresponde abordar cómo hacerlo. Ahí, Lean Startup es la clave.

3. AJUSTE METODOLOGÍA-ALUMNO Hemos planteado la necesidad de formar en una determinada dirección por exigencias de la propia sociedad, y cómo el sistema educativo no responde a ello. Para conseguir el reto propuesto, nuestra “propuesta de valor” consiste en usar la filosofía Lean Startup como eje de trabajo en las clases de educación emprendedora. Hemos comprobado que si trabajamos la educación emprendedora con Lean Startup de fondo, se consiguen de forma excelente los difíciles retos que plantea la educación actual. Ahora bien, para poder realizarlo, tenemos que tener presentes una serie de condicionantes que afectan al proceso educativo, y que, obviamente, Lean Startup tiene que respetar: 1. La secuencia básica del proceso educativo: partir de lo general, análisis del contenido, y sacar conclusiones de lo aprendido. Del análisis de este condicionante, podemos establecer 3 fases en la aplicación de Lean Startup en Educación: a. Partir de lo general: en este apartado se abordará la figura del emprendedor, y lo que es más importante, conocerse como emprendedor, con sus puntos fortalezas y debilidades. b. Análisis: en esta segunda parte se abordaría Lean Startup en su versión didáctica. A partir de una idea de negocio previamente validada, se procedería a su contextualización para poder prototiparla. Posteriormente se llevaría a cabo una validación del prototipo mediante experimentos con el fin de aprender. c. Síntesis: realizadas una serie de iteraciones en función del tiempo disponible, y con lo aprendido, el alumno debe ser capaz de hacer un speech sobre su modelo de negocio con el fin de defenderlo y presentarlo a un determinado acto (concurso, ronda de financiación, etc). 2. El currículo básico: a pesar de la crítica efectuada al currículo actual, es norma preceptiva y por lo tanto de obligado cumplimiento. El profesorado de emprendimiento debe reflexionar sobre abordar el mismo, y a la vez dar respuesta a las exigencias que nos hemos planteado. Una propuesta de solución sería la siguiente: a. El eje de un currículo de emprendimiento sigue siendo un Plan de Empresa. En este sentido, se puede abordar de forma teórica al plantear al alumno el proceso de Customer Development. En algunos currículos será suficiente. Si el docente considera necesario abordarlo, puede optar por el denominado Plan de Negocios Ágil. 24

b. Entendido un Plan de Negocios como hemos citado en el punto anterior, es preciso un proceso de aprendizaje rápido, ágil, constituido por Lean Startup para definir y validar el modelo de negocio previo a la elaboración de un Plan de Empresa. 3. Cambio de la metodología educativa. Es obligado y urgente un cambio radical y una actualización de la metodología docente. En este sentido, nuestra experiencia se basa en una metodología constituida por las siguientes variables: a. Aprendizaje Basado en Proyectos. El eje de la metodología aplicada en el aula se basa en el ABP o PBL. Y es así, porque a grandes rasgos despierta el interés del alumnado, lleva a cabo un aprendizaje significativo, permite integrar conocimientos y además favorece el desarrollo de habilidades. Puedes acceder a mi portfolio sobre ABP para profundizar en esta cuestión. b. Learning by doing. Se trata de aprender haciendo cosas, o el denominado aprendizaje natural. En palabras de Schank, nadie aprende a patinar o a montar en bicicleta leyendo un libro sino efectuando dichas acciones y, por supuesto, cayéndose. El fallo o el error es una clave del aprendizaje natural para Schank. c. Design Thinking. Se trata de usar la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado. Es clave: trabajar duro, nada es gratis, y por supuesto, trabajar en equipo, donde el brainstorming se configura como una herramienta clave. d. Storytelling. Para nosotros será clave contar historias. Y el Storytelling es contar historias. Ha sido una forma de expresión y transmisión del conocimiento de toda la vida. Ha estado presente siempre. Aplicado a la empresa, el modelo de negocios y el marketing, el storytelling es contar una historia relacionada con la empresa, el producto o servicio para que genere una conexión emocional con sus clientes. e. Gamificación. Se trata de aprender jugando es una de las formas más efectivas (y divertidas) que existen para obtener aprendizajes. La gamificación es una forma de aplicar el concepto de juego en diferentes ámbitos, logrando así “potenciar la motivación, la concentración, el esfuerzo y la fidelización” a través de mecánicas de juegos. f. Flipped Classroom. Muy relacionado con el ABP está la clase inversa, y esto lo hacemos en algunas fases del curso. Literalmente, es poner la clase “al revés“. Esto implica que el alumnado trabaja y hace lo que, habitualmente, entendemos por “tareas” o “deberes” en la clase: Las explicaciones del docente las verá o escuchará en casa, bien a través de vídeos o podcasts; los trabajos en el aula son principalmente grupales (colaborativos) A continuación os muestro una infografía sobre cómo quedaría el ajuste metodología-alumno: 25

El correlato lógico de nuestro planteamiento consiste en plantear qué pasos vamos a dar, para, bajo la metodología explicada, aplicar la educación emprendedora en el aula. Y para ello establecemos 6 pasos, retos, proyectos o problemas: Emprender, Idear, Contextualizar, Prototipar, Validar y Comunicar. El esquema básico explicado se puede representar mediante la siguiente infografía: 26

4. EMPRENDER Ante todo, señalar que todo reto supone tener, conseguir, alcanzar un objetivo concreto, tangible. En este reto, deberemos conseguir dividir el grupo-clase en startups, con el requisito de equilibrio entre todas ellas, con el fin de que estén formadas por alumnos lo más heterogéneos posibles, y así los grupos sean, entre sí, lo más homogéneos posible. Para ello, analizamos la figura del emprendedor bajo 4 puntos de vista: 1. Teórico. Como todo aspecto curricular, ha de conocerse el alcance del concepto que tratamos de aplicar. En este caso, sería la figura del emprendedor, sus cualidades, destacando la pasión, la ilusión y el talento. Como no, también se aborda la figura del emprendedor social. 2. Práctico. De la teoría se pasa a la práctica, y en este sentido salimos a conocer al emprendedor de nuestro entorno, mediante una breve entrevista. Esta dinámica se denomina Selfie Emprendedor, y es obra de las docentes de Formación y Orientación Laboral, Isabel González, Paz Fernández de la Vera y Elena Rodríguez. 3. Objetivo. Con los dos puntos anteriores estamos en condiciones de evaluarnos como emprendedores, mediante una app habilitada al efecto. Mediante este análisis, conseguimos conocernos mejor e información objetiva sobre el alumnado. 4. Subjetivo. Con los puntos anteriores se pasa a una presentación de cada alumno, lo que nos permitirá aumentar el grado de información de cada alumno, esta vez, basada en su exposición directa. Con la información de los puntos anteriores se configuran los diversos grupos de clase que funcionarán a modo de startup en el aula, y convirtiendo ésta en una aceleradora simulada. Nuestro planteamiento, por tanto, supone convertir el aula de emprendimiento en una aceleradora. Convertir el aula tradicional en un espacio abierto, creativo, y donde los roles de profesor y alumno cambien completamente. Comenzaremos el rodaje de los grupos con el Reto de los 5 euros, adaptación del Reto de los 5 dólares, ideado por Tina Seelig, de la Universidad de Stanford. Esta dinámica pone en situación a los alumnos, y les deja claro el objetivo del curso. La idea es trasladar los aprendizajes de 48 horas intensivas con la dinámica al resto del curso. Tras la realización de la dinámica del Reto de los 5 euros, los alumnos serán conscientes de su potencial, de lo que pueden hacer, y estarán preparados para comenzar a trabajar en una idea propia, una idea que se trabajará a lo largo de todo el curso, y la que los convertirá en expertos en la materia. A continuación se muestra una infografía donde se visualiza el trabajo a realizar en Emprender, como primer paso de educación emprendedora en el aula.

5. IDEAR Formados los grupos o startups, y puestos a prueba comenzamos con el proceso emprendedor. Y en este caso, tenemos un objetivo muy claro: validar la idea de negocio con la que trabajaremos a lo largo del curso. Para ello es clave elegir una idea de negocio que ante todo sea cercana a sus intereses y motivaciones. Idea de negocio que en principio sólo aparecerá sobre el papel, pero que irá creciendo a medida que pasan las semanas y el proyecto va tomando forma con Lean Startup. A partir de ahí, los alumnos trabajaran con herramientas fundamentales para un emprendedor, tales como creatividad, storytelling, prototipo, entrevista, roleplaying, y sobre todo, relacionando el aprendizaje dentro del aula con el que se produzca fuera de ella. Para ello, vamos a seguir los siguientes pasos: 1. Brainstorming. Tanto en esta dinámica como en otras que veremos posteriormente, podemos comprobar cómo trabajamos bajo Design Thinking, complemento ideal para Lean Startup en el aula, fundamentalmente dentro de lo que es el proceso creativo. Recomiendo una dinámica de brainstorming basada en grandes esfuerzos de creatividad en cortos períodos de tiempo, y semidirigida. 2. Cardsorting. Tras la brainstorming, procedemos a la clasificación de las ideas generadas bajo determinados criterios, y dentro de cada criterio de valoran positivamente y negativamente. 3. Maduración. Con aquellas ideas valoradas positivamente se aborda un proceso de maduración, con el fin de tener información homogénea de cada una de ellas que nos permita formar un ranking de ideas. 4. Elección. Tras la maduración de ideas, hacemos un ranking de ideas, desde la mejor a la peor valorada por el grupo. La primera de ellas, la más valorada, será, en principio, con la que trabajarnos el resto del curso. 5. Prototipo. De la idea hacemos un sencillo prototipo, que puede ser en papel, cartón, cartulina, o incluso digital, tal como una presentación, mural digital, línea del tiempo, infografía y hasta un vídeo. La idea del prototipo es fundamental para salir a validar la idea. 6. Exposición y feedback. Hacemos una prueba previa en el aula con el fin de aprender un aspecto clave: aprender del error. En este sentido se expone o se representa la idea sobre la base de una historia, y con el uso del prototipo. A continuación se realiza un debate, donde el resto de la clase actúa como posible cliente. Con el feedback recibido, reconstruimos la historia y el prototipo, y estamos en condiciones de salir fuera del aula a validar la idea. 7. Entrevista para empatizar. El paso siguiente es la preparación de una entrevista para empatizar con el cliente. La idea básica consiste en validar una hipótesis: ¿existe realmente el problema? Tras preparar la entrevista, la ponemos a prueba, y tras 30

refinarla, salimos del aula. Estamos ante una entrevista breve, pero que nos permitirá validar si realmente existe el problema, y además, empezaremos a conocer a nuestro cliente, ambos aspectos clave. 8. Validación inicial de la idea. Tras validar la idea, retocamos la historia y prototipo y estamos en condiciones de dar el siguiente paso. Si realmente no existe el problema, aunque nosotros pensáramos que era así, pasaremos a repetir el proceso de validación con la segunda idea del ranking de ideas de negocio establecido en el punto 4. A continuación, recogemos una síntesis del proceso de ideación mediante una infografía:

6. CONTEXTUALIZAR Una vez que hemos validado la idea de negocio, es clave tener la máxima información posible sobre todo aquello que rodea a dicha idea, con el fin de tomar decisiones en fases posteriores. Para ello, vamos a hacer un ejercicio que incluye dos acciones: 1. Búsqueda y análisis de información relevante sobre la idea de negocio. 2. Fomento de la creatividad con el fin de generar nuevas y posibles soluciones. Ambas actuaciones las realizaremos en base al entorno de la idea de negocio, y lo haremos desde lo más lejano hasta lo más cercano. Así, analizaremos con detalle, desde el entorno general, al entorno específico, es decir, cliente potencial y competencia. Y para ello, manejamos tres herramientas: 1. Análisis DAFO a. El análisis DAFO nos obliga a conseguir y valorar mucha información sobre nuestro entorno. Relacionado con el mismo, también valoramos los puntos fuertes y débiles de nuestra startup. b. Ambos análisis nos permiten conocer la situación actual de nuestra startup con respecto a la idea elegida y el entorno en el que nos vamos a mover. c. Este análisis es fundamental en educación, sobre todo al contar con un currículo un tanto obsoleto, a pesar de su reciente promulgación. Así, se propone usar la matriz DAFO para abordar conceptos que en otro momento del curso no tendrían sentido. 2. Mapa de empatía a. Una clave a la hora de analizar a nuestro cliente es hacerlo bajo su propio punto de vista. La empatía es clave para saber lo que siente, lo que piensa, quién le afecta y con quién se relaciona. b. En este sentido, el mapa de empatía se convierte en una fantástica herramienta que deja la típica y fría descripción del cliente, y nos acerca a su entorno y todo lo que le influye. c. Trabajar el mapa de empatía nos permitirá entender al cliente, su problema y su grado de complejidad. En este sentido, una actividad previa que da muy buenos frutos es “un día en la vida del cliente”, donde acompañamos durante una jornada a nuestro cliente y observamos todo lo que hace, y no sólo lo que nos dice.

3. Estrategia de Océanos azules a. El análisis de la competencia lo hacemos bajo la óptica de la estrategia de Océanos Azules. Se trata de dejar atrás la típica decisión del alumnado de realizar un mejor producto/servicio a un menor coste como estrategia típica. b. En este sentido, la estrategia de océanos azules constituye una herramienta creativa muy importante a través del análisis y reflexión de diferentes vías de exploración, que hagan que podamos describir una propuesta de valor excepcional, basada en el foco, la divergencia y el mensaje contundente. A continuación puedes ver una infografía que sintetiza el proceso descrito:

7. PROTOTIPAR Tras la fase anterior, pasamos a un nuevo reto, en el que damos forma a nuestro modelo de negocio. Pero para ello, seguimos una secuencia lógica que ayuda mucho al alumnado a la hora del prototipado: 1. Lienzo de la propuesta de valor a. Derivado de la fase anterior, tenemos dos de los elementos clave de un modelo de negocio que han de encajar perfectamente: problema/necesidad del cliente y nuestra solución, nuestra propuesta de valor. b. En este sentido, el lienzo de la propuesta de valor nos ayuda a entender el encaje problema-solución. c. Una vez que las dos piezas clave del modelo de negocios encajan, pasamos a analizar el resto de bloques. 2. Lienzo del modelo de negocios a. De forma sencilla se abordan los distintos bloques que componen el lienzo del modelo de negocios. La virtud del mismo es su carácter visual. Igualmente, en tanto funciona a modo de puzle, cualquier alumno, con independencia de su brillantez, es capaz de describir de forma sencilla su modelo de negocios gracias a esta herramienta. b. La cumplimentación del mismo se hace a modo de decisiones de grupo, y siempre asumiendo que, al igual que el mapa de empatía, está compuesto por hipótesis; hipótesis de habrá que contrastar en el mercado. c. Se aborda en primer lugar la parte derecha del lienzo: tras el encaje propuesta de valor-segmento de clientes, pasamos a ver canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos. Posteriormente se aborda la parte izquierda del lienzo, con actividades, recursos, socios clave y estructura de costes. 3. Producto mínimo viable a. A partir del lienzo del modelo de negocios, pasamos a la construcción de un prototipo, el denominado Producto Mínimo Viable. b. En primer lugar confeccionaremos un prototipo de baja fidelidad. Mediante sencillas herramientas tratamos de mostrar nuestra solución, con el fin de validar el encaje problema-solución. Dentro de la variedad de herramientas, contamos con: i. Papel y cartón ii. Impresión en 3D iii. Lego 34

iv. Power Point v. Customer Jorney Map vi. Storyboard vii. Vídeo viii. Infografía ix. Role-playing x. Aplicación web/móvil A continuación os mostramos una infografía que describe visualmente el proceso de prototipado:

8. VALIDAR Comenzamos la quinta fase de nuestro proyecto emprendedor. Una vez que hemos prototipado, y en definitiva, hemos construido un prototipo que refleja nuestras hipótesis, nos corresponde validarlas en el mercado. Estamos hablando de transformar nuestras opiniones o puntos de vista, o primeras decisiones en verdaderos hechos. Para ello, seguimos un orden determinado, a saber: 1. Validar el perfil del cliente y su problema. Para ello nos basamos en la entrevista de problema. Consiste en una de las actividades educativas más duras, pero también más motivadoras, porque aquí el alumnado es consciente dónde está el verdadero aprendizaje que debe tener un emprendedor. Entrevistas de 25-30 minutos consiguen un enriquecimiento tal, que no hay lienzo al que se le dé la vuelta tras esta dinámica. 2. Validar nuestra propuesta de valor. A continuación, y constatado el problema del cliente, abordamos la solución que le ofrecemos, también mediante una entrevista de solución. Los resultados son mejores cuánto más nos creemos el trabajo que hemos hecho y nuestra implicación en el proyecto. A la vez comprobamos cómo nuestro prototipo no deja de ser eso, un producto que nos permite aprender. 3. Encaje problema-solución. En función del tiempo disponible, y del nivel del grupo, se pueden hacer diferentes iteraciones, mejorando el conocimiento del cliente y de la solución que le ofrecemos. Y las iteraciones nos llevarían al punto en el que podamos hacer un encaje perfecto entre problema y solución. 4. Validar relaciones con clientes. La única forma de validar el modelo de negocio es con ventas. Luego, conseguido el encaje problema-solución, nuestros próximos movimientos serán para empezar a conseguir ventas. Para ello intentaremos cerrar ventas, incluso sin tener todavía el producto final. Se trata de comprobar si somos capaces de vender. Esta dinámica también es calve para el alumnado, porque todo emprendedor debe ser capaz de vender su propio producto. Valoramos aquí muy positivamente las destrezas que va adquiriendo nuestro alumnado de cara a su futuro. 5. Validar canales de distribución. Lo realizamos, en general, mediante entrevista. En este punto, a veces, también podemos valorar a socios clave. 6. Validar fuentes de ingreso. Para validar el precio de venta, se puede hacer un test A/B, donde podamos analizar la reacción del cliente en función del precio, y así poder decidir el mejor precio. 7. Encaje producto-mercado. Llegamos a este momento cuando conseguimos: a. Que el cliente tenga un verdadero problema, b. Que seamos capaces de llegar al cliente, y vender, c. Tener margen suficiente, d. Tener un tamaño de mercado lo suficientemente grande para el margen citado. 36

A continuación os mostramos en una infografía el proceso de validación descrito:

9. COMUNICAR Llegamos a la fase final de nuestro proyecto emprendedor con Lean Startup. Y es que tan importante es tener un buen modelo de negocio, en teoría, validado, como saber comunicarlo, sobre todo, y llegados a esta fase, para conseguir financiación, o a nivel académico, poder presentarse a diferentes concursos de emprendimiento con más garantías. Podemos hablar de muchos puntos a tocar, todos ellos importantes, pero a nivel educativo, se trata de construir un buen pitch que sintetice el trabajo realizado, que comunique los más importante, y sobre todo, que llegue al público objetivo. En el aula trabajamos tanto la herramienta para llevar a cabo la presentación como el contenido. Nosotros nos vamos a centrar en el contenido, y en este sentido, destacamos los siguientes puntos: 1. Problema. Comenzamos nuestro pitch teniendo en cuenta que lo que realmente vamos a hacer es contar una historia; contaremos una historia sobre nuestro proyecto, ahondando en el concepto de storytelling que tanto se trabaja a lo largo del curso. Nuestra historia comenzará con la idea gancho para atraer desde el principio la atención del público. 2. Solución. A continuación, y siguiendo nuestra historia abordamos la solución que ofrecemos al cliente para resolver su problema. Entendidos estos dos puntos, pasamos a abordar el modelo de negocio. 3. Encaje producto-mercado. Dejamos claro que enlace producto-mercado en los términos marcados en el epígrafe anterior. 4. Tamaño de mercado. Necesariamente tenemos que fijar cómo es nuestro cliente así como el tamaño de mercado. 5. Relaciones con clientes. siguiendo con el punto anterior, a continuación abordamos como captar, fidelizar e incrementar ventas. Se llevará a la práctica con el siguiente punto. 6. Tracción. Es fundamental en nuestro proyecto ilustrar que todo lo mencionado anteriormente se ha llevado a la práctica y hemos conseguido vender. 7. Equipo. Debemos dar unas pinceladas de nuestro equipo, auténtico corazón del proyecto y la base de su crecimiento. 8. Competencia. Señalaremos los puntos clave que nos diferencian de nuestra competencia, en los términos que establecimos en la estrategia de Océanos Azules. 9. Roadmap. Todo lo anterior habla sobre lo realizado. Finalizando, abordaremos qué pretendemos en el futuro y lo ilustraremos con datos gráficos que muestren todo: pasado, actualidad y futuro, incluyendo datos financieros. 10. Despedida. Por último debemos esforzarnos que destacar porqué somos importantes, clave en el sector en el que vamos a competir y qué nos diferencia del resto. 38

Por último, y como hemos hecho en epígrafes anteriores, veamos este esquema mediante una infografía:

ÍNDICE 1. Introducción 2. El emprendedor: concepto y cualidades 2.1. La fórmula del éxito 2.2. Los 8 tipos de emprendedor 3. El emprendedor social 3.1. Concepto y notas básicas: innovador y comprometido 3.2. Ejemplos 3.3. Pasos clave para ser un emprendedor social 4. 7 secretos para ser un emprendedor de éxito 5. Evaluación del emprendedor 6. De interés: la taxonomía de Bloom 7. Aplicaciones de escritorio 7.1. Autoveluación como emprendedor: Confebask 7.2. Autoveluación como emprendedor: DGPYME 7.3. Tablero online: Padlet 7.4. Mapa conceptual: Mindomo 7.5. Presentaciones: Emaze y Haiku Deck 7.6. Nube de palabras: Tagxedo 8. Apps móviles 8.1. Fotografía: camera 360, Snapseed y Photo Editor Pro 8.2. Creación de collages: Photo Grid 8.3. Sonido: SoundCloud

1. INTRODUCCIÓN El Emprendimiento se podría definir como la capacidad para hacer los sueños realidad. Según la definición de la Real Academia de la Lengua Española, además, en su primera acepción figura cómo “Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro.” Por lo tanto, el emprendimiento deberíamos considerarlo en un sentido vital de organización de capacidades y recursos para lograr unos objetivos, y no tanto en su vertiente económica o empresarial hacia la que no todas las personas podemos estar inclinados. Por lo tanto, la educación en emprendimiento habla más de competencias que de contenidos, más de actitudes y habilidades que de conocimientos técnicos particulares. Es patente que el mundo, la sociedad, la humanidad han cambiado en los últimos años a un nivel frenético. El progreso tecnológico ha influido en nuestras vidas de una forma radical desde la Revolución Industrial, pero dado el ritmo innovador (citar dato) al que tenemos acceso en la actualidad, lo que observamos es que nos encontramos, quizá de forma definitiva e irremediable, en un contexto de cambio continuo, de incertidumbre permanente si se quiere. Así, comenzamos el curso de “Iniciación a la Actividad Emprendedora y Empresarial” con la unidad número 1, titulada “Emprender”. Esta primera unidad pretende conocer los rasgos característicos de una persona emprendedora, con el fin de conocernos y posteriormente cultivarlos. Es preciso señalar que no entendemos que una persona sea emprendedora necesariamente en el seno de una actividad empresarial. Ampliamos claramente ese concepto a toda persona que desarrolla una serie de habilidades y las ejercita, con independencia del ámbito en el que se desarrolle. Así, nosotros buscamos en concreto vuestra definición como alumnos emprendedores. Una vez conocidos tales rasgos, abordaremos el caso especial del emprendedor social, tanto por su importancia en la actualidad, como por ser una fuente de trabajo muy importante en los centros educativos. Así, trataremos de enfocar la cuestión emprendedora desde el punto de vista social, para tratar de formar a ciudadanos más justos y comprometidos con su entorno. Tras estas cuestiones procederemos a evaluarnos, y saber realmente cómo somos desde el punto de vista emprendedor. Este análisis es básico, no sólo para conocernos, sino también para tener base suficiente para la formación de grupos o equipos de trabajo. Comenzamos esta primera unidad con un vídeo muy motivador sobre lo que es emprender, soñar y sobre todo, tener confianza en uno mismo (fuente: inknowation).

2. EL EMPRENDEDOR: CONCEPTO Y CUALIDADES Pasamos a definir qué entendemos por una persona emprendedora. Y qué mejor forma de hacerlo que a través de una infografía:

2.1. LA FÓRMULA DEL ÉXITO Entendido lo que es un emprendedor, pasamos a analizar aquellas notas características para ser un emprendedor de éxito, a través de una infografía (fuente: sageone.es). ¿Por qué hemos hablado de emprendedor y de emprendedor de éxito? Diferenciamos entre ambos conceptos porque es preciso tener claras las notas básicas que tenemos que desarrollar al máximo como emprendedores. En pleno siglo XXI es necesario darse cuenta que el trabajo del futuro precisa talento, es cambiante y debe estar conectado. Para completar este aspecto, vamos a analizar con detalle una gran entrevista a Sergio Fernández. Así, tenemos que saber que la competencia, la transparencia y sobre todo, la innovación son claves y necesarias para su ejecución. Es básico ser consciente del nuevo paradigma laboral. Que nada volverá a ser como antes y que estamos ante un cambio de era. Pero no podemos olvidar dos notas básicas de todo emprendedor. Gracias a la aportación de una gran profesional de FOL, Elena Rodríguez, tengo el gusto de presentaros un vídeo que me ha encantado y que viene como anillo al dedo a este comienzo de curso. Tras haber analizado la figura del emprendedor, y sus cualidades fundamentales, hay dos que destacan por encima de las demás: pasión e ilusión. Así, el Mago More, en una ponencia de lujo, tanto por creatividad como por ideas aportadas, nos da pautas concretas de emprendedores de éxito, que estoy seguro nos van a ayudar a generar la actitud necesaria para cambiar nuestra mentalidad, y ver más viable cada día el convertirse en emprendedor/a (fuente: SPRI). En definitiva, podemos hablar de que: pasión + ilusión + talento = éxito. Este es el camino del éxito. Más breve, en la misma línea, pero muy cercano a nuestros alumnos, tenemos este maravilloso vídeo (fuente: LuzuVlogs). ¿Tenemos perfectamente claro lo que es un meprendedor, al menos a nivel teórico? Pasamos a la práctica. 44

2.2. LOS 8 TIPOS DE EMPRENDEDOR Después de analizar cuáles son las notas básicas de un emprendedor nos toca abordar los distintos tipos de emprendedores. Podríamos afirmar que hay tantos tipos de emprendedores como personas desempeñando la función. Sin embargo, si establecemos determinadas notas características, podemos afirmar que existen determinados perfiles que se repiten. En este sentido, la revista Emprendedores, dispone de un artículo muy actual sobre este tema. Nos pone de manifiesto 8 perfiles muy significativos, los define, los caracteriza, y los valora en términos positivos y negativos. Es obligada su lectura y análisis para tener recursos de nuestra definición como emprendedores.

3. EL EMPRENDEDOR SOCIAL 3.1. CONCEPTO Y NOTAS BÁSICAS: INNOVADOR Y COMPROMETIDO El emprendedor social no es:  alguien que impulsa un proyecto en una red social  líder de un movimiento ciudadano  fundador de una ONG  empresario que hace donaciones a causas sociales El emprendedor social es una persona poco corriente, porque ha decidido montar una empresa para enfrentarse a un problema social. Las personas a las que beneficia con su gestión, son sus cuentas de resultados. Suma oportunidad de negocio y oportunidad de progreso social. Hombre o mujer con una visión movilizadora, que quiere crear valor para los que le rodean con esfuerzo, ingenio y tenacidad. Fuente: YouTube – BBVA Banca responsable Las notas básicas de un emprendendedor social son: 

Un emprendimiento social tiene que ser rentable para poder existir, porque no puede vivir de subvenciones.



Un emprendimiento tradicional tiene una cuenta de resultados. Uno social tiene dos: económica y social.



La finalidad del emprendedor no es generar tanto dinero como generar un bien social: personas, ecología.



Un emprendedor tradicional detecta nichos de negocio. Uno social detecta nichos de necesidades sociales. Eso no significa no buscar beneficios, de hecho tiene que buscarlos y lo tiene más difícil que un emprendedor tradicional. Eso sí, hay que ser autosostenibles. Tradicionalmente los emprendimientos sociales han sido financiados por las Administraciones Públicas, pero deben ser autosostenibles: lotería, mercadillo, productos o servicios con finalidad social y susceptibles de ser comprados.



Se tiende a equiparar al emprendedor social con ONG, pero no lo es. Debe generar ingresos, dinero, para poder existir.



El problema no es la rentabilidad, sino que se hace con esa rentabilidad. Una empresa tradicional busca rentabilidad para crecer, el social pretende un cambio social, y por lo tanto utiliza la rentabilidad para reinvertir en su propio proyecto y aumentar el impacto social de su proyecto.



Se trata tomar lo mejor de una estructura empresarial para dedicarlo a un fin social.



Una empresa puede ser todo lo socialmente que quieras que sea.

Fuente: YouTube – ISDI TV Si quieres profundizar en este tema, puedes visualizar y descargarte la Guía del Emprendedor Social a continuación: Guía del emprendedor social 3.2. EJEMPLOS Finalizamos el asunto del emprendedor social con claros ejemplos de emprendedores sociales. En la web de http://yoriento.com/, tenemos una entrada fantástica con 25 ejemplos de emprendedores sociales, así como una serie de conclusiones básicas y fundamentales para entender el concepto de emprendedor social. Fuente: http://yoriento.com/2009/04/25-emprendedores-sociales-toma-nota-502.html/ 46

3.3. PASOS CLAVE PARA SER UN EMPRENDEDOR SOCIAL Una empresa responsable siempre tiene ánimo de lucro. Si eres emprendedor, quieres ganar dinero, es lícito. El tema es cómo. Durante la revolución industrial el foco siempre fue: capital, empleados y clientes. Terminó la era industrial. Pasamos de una era de los tangibles, aquello que podemos tocar a los intangibles. Las telecomunicaciones han cambiado todo: permiten generar redes, transparencia, que nos conozcamos todos, y por lo tanto, la forma de funcionar de una empresa. El triple eje se ha expandido: otros grupos influyen en las empresas: competidores, gobiernos, medios de comunicación, etc. Ese mundo es donde se mueve la sociedad. Sólo, si nos movemos en este mundo, podremos generar lucro. Hablamos de una empresa social si es responsable hacia los accionistas, es decir crea valor para sus accionistas. Muchas ideas hoy en día nacen del enfoque de ayudar a alguien, pero sin perder de vista que creo riqueza para ganar, ya para crear riqueza para el conjunto de la sociedad, es decir generar relaciones positivas con quién te rodeas. Si eres de los piensan en los que te rodean, generas una propuesta de valor o beneficio para cada uno de ellos, el lucro se incrementará. En caso de voluntariado, el principal ayudado es el voluntario. Una empresa, un emprendedor, es social si hace el bien a los demás, y así hace un beneficio superior a los demás. Un emprendedor social obtiene lucro ayudando las expectativas de los Stakeholder, es decir, grupo de influencia entre los que me muevo. Puntos clave: 1. Quiénes son: empleados, consumidores, clientes, gobiernos. Mapéalos. 2. Quiénes son prioritarios: quiénes son los más importantes. Priorízalos. 3. Expectativas de cada uno de ellos: qué espera de nosotros cada uno de ellos. 4. Genera una expectativa/propuesta de valor para cada uno de ellos, algo que les quieras transmitir, vender, y que satisfaga sus expectativas. 5. Generarás valor socio-empresarial: beneficio para tí, y riqueza para los demás. Fuente: YouTube - EmprendeMOOC

4. 7 SECRETOS PARA SER UN EMPRENDEDOR DE ÉXITO Finalizamos el tema teórico relativo a los emprendedores con una entrevista a Sergio Fernández; considero que es clave conocerla y entenderla, para creernos la era en la que estamos viviendo, y dar el sentido que se merece al emprendimiento. Posteriormente se pude dar un enfoque más didáctico y mucho más cercano para nuestros alumnos. El esquema básico que sigue la entrevista es el siguiente: 

Elige lo que quieres ser



Pasión



Talento



Innova



Dar para recibir



Problema a solucionar



Preguntas que te pueden cambiar la vida

Fuente: YouTube – Juan Haro

ACTIVIDAD NÚMERO 1. ANÁLISIS DE VÍDEOS E INFOGRAFÍAS DEFINICIÓN: A lo largo de esta unidad hemos visualizado varios vídeos y observado varias infografías sobre el emprendedor, tipos, rasgos y características. Planteamos debatir en clase sobre los contenidos que consideremos relevantes. Estamos hablando de información teórica. META: El objetivo persigue empezar a trabajar las cualidades de un emprendedor, tales como creatividad, comunicación, trabajo en grupo y confianza, pero en sus fases iniciales, y teniendo en cuenta que es previsible que no se haya hecho con anterioridad. ESPACIO: El trabajo se desarrolla en aula. Para ello el profesor puede decidir trabajar previamente en pequeño grupo o directamente con el gran grupo. RECURSOS: para trabajar esta actividad se plantean como recursos varios vídeos e infografías a modo de ejemplo dentro de este dossier, si bien, en la red, podemos encontrar múltiples materiales de similar uso didáctico. Para ello es fundamental contar con cañón en aula. 48

EVALUACIÓN: estas primer actividades sirven para tomar contacto con el grupo. Son vitales para integrar a los distintos alumnos dentro de una dinámica muy activa dentro del aula, y constituyen la base del buen funcionamiento del grupo a lo largo del curso escolar.

ACTIVIDAD NÚMERO 2. SELFIE EMPRENDEDOR DEFINICIÓN: Pasamos a la parte práctica en el análisis del emprendedor. Y apara ello, recurrimos a una fantástica actividad que ponen a nuestra disposición 3 docentes de FOL: Isabel González (Madrid), Elena Rodríguez (Salamanca) y Paz Fernández de la Vera (Asturias), y su proyecto Selfie Emprendedor. Nos proponen hacer una breve entrevista a un emprendedor de nuestro entorno. Tras la misma, se procede a sintetizar los resultados en una especia de nube de palabras que señalará cómo es realmente el emprendedor de nuestra zona. A la vez, cada alumno, puede enviar vía email, la entrevista realizada junto con el selfie realizado con el entrevistado. Ahora estamos hablando de información práctica. META: El objetivo persigue conocer las cualidades de un emprendedor reales, es decir, la de los emprendedores de nuestra zona o entorno, algo que sin duda, conecta con la realidad de los chicos. ESPACIO: El trabajo se desarrolla fuera del aula. Para ello, los alumnos saldrán a la calle para hacer el trabajo de campo. RECURSOS: para trabajar esta actividad el alumno grabará en vídeo y/o audio la entrevista, y al finalizar la misma se hará un selfie con el entrevistado. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las habilidades de un emprendedor, y empezamos a comprobar cómo trabaja fuera del aula, dinámica que debe ser habitual en un alumno emprendedor.

5. EVALUACIÓN DEL EMPRENDEDOR Isabel González, compañera en la Comunidad de Profesores Emprendedores, nos propuso una actividad de evaluación del perfil emprendedor online. Tradicionalmente lo he hecho en soporte papel, pero resulta sumamente interesante hacerla online, a través de la web de Confebask (Confederación Empresarial Vasca). El test aborda los distintos temas tratados anteriormente y en forma de preguntas confecciona un perfil de nuestra persona, desde el punto de vista del emprendedor, diferenciando entre 4 tipos de competencias y habilidades: 

Habilidades personales



Competencias de logro



Competencias intelectuales



Habilidades sociales

Posteriormente cada competencia y habilidad se desglosa en otras de carácter menor, dando lugar a un análisis exhaustivo, como el que podéis ver a continuación:

Tras realizar el test, que consta de 4 pasos, los resultados que arroja en mi caso son los siguientes: “¡ENHORABUENA¡ Tienes un gran potencial para crear tu proyecto empresarial. Las respuestas al test muestran que posees unas competencias y capacidades muy próximas al perfil característico de la persona que desea crear un negocio. Poner en marcha un proyecto empresarial conlleva muchas dificultades de diferente tipo: económicas, viabilidad del proyecto, etc. pero sobre todo necesita que la persona que lo lleve a cabo tenga determinadas capacidades, cualidades y habilidades personales, sociales, etc. para que tenga éxito. En tu caso, tienes un gran potencial para afrontar este reto como puedes ver en los gráficos”. A continuación nos ofrece información sobre las características del perfil emprendedor: “Para tu información, el perfil de la persona emprendedora se caracteriza por: 1. Estar motivado y tener autoconfianza, iniciativa, autonomía, capacidad para asumir riesgos y superar obstáculos, a fin de afrontar y adaptarse a las situaciones cambiantes. Tener visión a medio y largo plazo.

2. La capacidad de trabajo, la responsabilidad (personal y social) y la planificación, la calidad y el compromiso también se consideran imprescindibles. 3. Curiosidad, creatividad, innovación, capacidad para aprender y para enseñar son competencias vitales de este perfil. 4. Finalmente, la inteligencia emocional, la comunicación y la orientación comercial, el liderazgo y el trabajo en equipo permiten abordar proyectos con potencial de éxito. Como verás, crear tu propia empresa requiere mucha implicación personal teniendo en cuenta el mercado tan competitivo en el que nos encontramos”. Y finaliza con un consejo: “Teniendo en cuenta que tienes un gran potencial para desarrollar un proyecto empresarial, te proponemos un sencillo test para poder ofrecerte una orientación más específica. Acceso a Test audit Avanzado También te proponemos que visites la sección de Cultura Emprendedora de la web de Formación de Confebask“.

ACTIVIDAD NÚMERO 3. TEST EMPRENDEDOR DEFINICIÓN: Una vez que conocemos las cualidades y características de un emprendedor, y además, el perfil de un emprendedor de nuestro entorno, nos toca evaluarnos como emprendedores. Para ello, recurrimos a una aplicación de escritorio que permita analizar el perfil de cada alumno de la forma más objetiva posible. META: El objetivo es conocerse en profundidad, y saber qué puntos fuertes tenemos, y que debilidades es preciso complementar con un compañero de equipo. ESPACIO: El trabajo se desarrolla en aula. La actividad se realizará de forma individual, mediante el uso de equipos informáticos. RECURSOS: para trabajar esta actividad será preciso el uso de aula de informática con equipos que cuenten con conexión a internet. Es recomendable advertir al alumnado que la aplicación ofrece los resultados en pantalla, por lo que será necesario explicar cómo capturar la información de la misma. EVALUACIÓN: la actividad deberá ser incorporada al portfolio personal de cada alumno, con el fin de tener información relevante y objetiva del perfil de cada chico.

ACTIVIDAD NÚMERO 4. PRESENTACIÓN DEFINICIÓN: A modo de síntesis de las actividades que hemos realizado, nos corresponde ahora presentarnos al resto del grupo. La idea es suponer un mercado de emprendedores que pueden prestar sus servicios en diferentes startups. Para ello, cada alumno debe presentarse al resto de la clase en un tiempo aproximado de un minuto, destacando sus virtudes y con el uso de toda ayuda que estimen oportuna. Estamos hablando de presentar una información relevante del alumno emprendedor pero de tipo subjetivo. META: Sintetizar no sólo los contenidos vistos en las sesiones anteriores, sino también valorar de forma inicial el estado inicial de las habilidades emprendedoras de los alumnos: creatividad, comunicación, cooperación y confianza. ESPACIO: El trabajo se desarrolla en aula, donde los diferentes recursos quedan en mano del alumno cuando se presente. RECURSOS: todos los que el alumnado considere oportuno, y tras previa petición al profesor. Comenzamos a trabajar la libertad y las diferentes opciones para realizar sus trabajos. EVALUACIÓN: la actividad deberá ser incorporada al portfolio personal de cada alumno, con el fin de tener información relevante y subjetiva del perfil de cada chico. Sería muy importante que un compañero grabase la presentación, con el fin de analizarla y comenzar a pulir posibles defectos.

6. DE INTERÉS: TAXONOMÍA DE BLOOM La idea de establecer un sistema de clasificación de habilidades, comprendido dentro de un marco teórico, surgió en una reunión informal al finalizar la Convención de la Asociación Norteamericana de Psicología, reunida en Boston (USA) en 1948. Se buscaba que este marco teórico pudiera usarse para facilitar la comunicación entre examinadores, promoviendo el intercambio de materiales de evaluación e ideas de cómo llevarla a cabo. Además, se pensó que estimularía la investigación respecto a diferentes tipos de exámenes o pruebas, y la relación entre éstos y la educación. El proceso estuvo liderado por Benjamín Bloom, Doctor en Educación de la Universidad de Chicago (USA). Se formuló una Taxonomía de Dominios del Aprendizaje, desde entonces conocida como Taxonomía de Bloom, que puede entenderse como “Los Objetivos del Proceso 53

de Aprendizaje” *1+. Esto quiere decir que después de realizar un proceso de aprendizaje, el estudiante debe haber adquirido nuevas habilidades y conocimientos. Se identificaron tres Dominios de Actividades Educativas: el Cognitivo, el Afectivo y el Psicomotor. El comité trabajó en los dos primeros, el Cognitivo y el Afectivo, pero no en el Psicomotor. Posteriormente otros autores desarrollaron éste último dominio. Fuente: Eduteka

Fuente: http://www.theflippedclassroom.es/wp-content/uploads/2013/07/bloom.001.jpg

ACTIVIDAD NÚMERO 5. FORMACIÓN DE EQUIPOS DEFINICIÓN: Con la información recogida de las actividades anteriores, procedemos a la formación de grupos. Existen muchos criterios para la formación de grupos, todos ellos con sus ventajas e inconvenientes. Por mi experiencia, me gusta cómo funciona el siguiente: si vamos a formar grupos de 5 alumnos, confeccionamos 5 grupos e incluimos a los alumnos que tengan un perfil similar dentro de cada uno de ellos. Por ejemplo: un grupo de los mejores comunicadores, un grupo de aquellos más creativos, un grupo de aquellos a los que más les haya costado hacer las actividades previas, etc. Realizados los grupos, se 54

comunica al alumnado, para que ahora, por acuerdo entre ellos, formen equipos de trabajo, con una única limitación: cada grupo sólo podrá tener un alumno de cada grupo. De esta forma, nos aseguramos grupos que cuenten con un alumno brillante en creatividad, otro en comunicación, etc. META: Formar equipos de trabajo los más homogéneos entre sí, y lo más heterogéneos entre los miembros de cada equipo. Así podrán trabajar y competir en condiciones similares. ESPACIO: El trabajo se desarrolla en aula. Es preciso que el profesor haya realizado una evaluación de todos los alumnos para proponer grupos de alumnos con perfiles similares. RECURSOS: es muy positivo ofrecer una infografía con las características del grupo completo, para conocer el potencial del mismo. Asimismo, también gusta al alumnado la presentación de los grupos de alumnos con perfiles similares en forma de infografía. EVALUACIÓN: esta actividad no tiene una evaluación concreta. Será el paso del curso, y al realización de dinámicas y actividades las que permitan evaluar el funcionamiento del grupo.

ACTIVIDAD NÚMERO 6. EL RETO DE LOS 5€ DEFINICIÓN: Formados los equipos pasamos a probar cómo funcionan. Para ello, vamos a proponer una actividad que puede perfectamente sintetizar el curso. Se denomina "el reto de los 5€", y consiste en idear y llevar a la práctica una actividad con el fin de rentabilizar 5€. Esta dinámica ha sido creada por Tina Seelig, y puedes verla en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=VVgIX0s1wY8 Con alguna modificación, en la práctica realizamos: una presentación de la dinámica, en el que se ofrece a cada grupo de alumnos 5€. Después han de plantear diferentes formas de rentabilizar ese dinero, elegir una y organizar cómo llevarlo a la práctica. Conviene dejar 2, 3 ó 4 días (a mí me gusta que puedan utilizar el fin de semana para la dinámica) para ejecutar la idea. En la clase siguiente, el grupo expondrá el trabajo llevado a cabo, con los inconvenientes que haya habido, los descubrimientos realizados, y el dinero obtenido. META: El objetivo de esta dinámica en que los equipos de trabajo empiecen a rodar. A la vez, la dinámica supone una síntesis perfecta de un curso de emprendimiento. Y sobre todo, que descubran que realmente pueden hacer todo aquello que se propongan. ESPACIO: El trabajo se desarrolla fundamentalmente fuera del aula, sobre todo en lo referido a la ejecución de la idea. Si bien es cierto que el trabajo previo de ideación, planificación y organización del trabajo, así como el trabajo posterior de presentación de resultados, se realiza en aula. 55

RECURSOS: para trabajar esta actividad el alumno grabará en vídeo y/o audio el trabajo desarrollado fuera del aula, o se harán fotografías. Además de servir de prueba del trabajo efectuado, con gran facilidad puede hacerse una presentación o vídeo para el día de la exposición, y todo ello con fuentes propias y originales. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las habilidades de un emprendedor, pero ahora dentro de un grupo. Se puede observar como habrá grupos muy conjuntados, y otros menos, pero en cualquier caso, información muy relevante para orientar a los distintos grupos desde el comienzo.

ACTIVIDAD NÚMERO 7. CONTRATO DE APRENDIZAJE DEFINICIÓN: Los grupos han comenzado a funcionar y la gran mayoría del alumnado comienza a ser consciente de lo que pueden llegar a hacer. Es momento de explicarles que nuestro aula se va a convertir en una aceleradora de startups. Les explicaremos el concepto de startup y de aceleradora. Posteriormente les acercamos al concepto Lean Startup como metodología a seguir en nuestro curso de emprendimiento. Lo normal será que el alumnado muestre mucha curiosidad por el trabajo propuesto y los retos que pueden conseguirse. Con el fin de que sea más fácil entender los principios básicos de Lean Startups, esta actividad propone que cada alumno firme un contrato de aprendizaje, mediante el cual aceptan las clausulas básicas de funcionamiento, es decir, los pilares fundamentales Lean 56

Startup. META: El objetivo de esta dinámica en facilitar que el alumnado interiorice los principios básicos Lean Startup que sustentan la metodología. Al darles forma de contrato, a la vez, suponen dar más compromiso al alumnado. ESPACIO: El trabajo se desarrolla fundamentalmente en aula. Podemos recurrir a visualizar vídeos cortos que ejemplifiquen qué es Lean Startup, o bien que el profesor lo explique directamente. RECURSOS: tanto este manual como en la web www.pablopenalver.com, hay numerosos recursos, y con formatos diferentes, que ayudarán en esta tarea. EVALUACIÓN: en esta actividad no evaluamos ningún criterio de evaluación de forma concreta. Más bien supone acordar con nuestros alumnos cómo vamos a trabajar a partir de este momento.

7. APLICACIONES DE ESCRITORIO En cada una de las unidades, vamos a ofrecer algunas herramientas TIC para el trabajo en aula. En este caso, y por lo que se refiere a aplicaciones de PC, tenemos: 7.1. AUTOEVALUACIÓN COMO EMPRENDEDOR: CONFEBASK Al margen de los fundamentos teóricos y otras cuestiones en torno a la figura del emprendedor, nos interesa conocer qué perfil tenemos, ya no sólo como emprendedores, sino también para interaccionar con nuestros compañeros de grupo y/o trabajo. La primera aplicación que podemos manejar es la web de Confebask (Confederación Empresarial Vasca), ya analizada en el punto 5. 7.2. AUTOEVALUACIÓN COMO EMPRENDEDOR: DGPYME Además de la anterior, hay otras herramientas que nos ayudan a conocer nuestro potencial emprendedor. Una de ellas es la que facilita la Dirección General de Industria y de la pequeña y mediana empresa (ipyme). El ipyme establece: “La Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, ha elaborado una serie de herramientas que ayudan al 57

emprendedor en su camino. La que aquí se presenta, Autodiagnóstico del Emprendedor, sería la primera del itinerario que se ve complementada con la Herramienta de Plan de Empresa, Simulación Empresarial y Autodiagnóstico para acceso a nuevos mercados.Resulta evidente que el emprendedor, antes de iniciar su andadura, debe conocer cómo es él personalmente y reflexionar sobre multitud de aspectos relacionados con su proyecto empresarial. Por ello, se ha creado un instrumento interactivo que permite dar un diagnóstico a los emprendedores que cumplimenten un cuestionario sobre siete grupos de características personales y, a continuación, ofrecer al emprendedor una serie de recomendaciones que le ayudarán a estar preparado para iniciar su proyecto. Este sistema ha contado con la participación de más de 80 emprendedores que cuentan con experiencia en la creación de empresas. A través de su estudio hemos definido unos perfiles tipo de emprendedores españoles y hemos recopilado las buenas prácticas que vienen desarrollando en este ámbito”. 7.3. TABLERO ONLINE: PADLET Padlet es una gran aplicación que trabaja a modo de tablero o pizarra online. Trabajar con Padlet es muy sencillo: sobre un tablero en blanco y mediante un clic, podremos escribir o bien subir documentos de diferentes tipos, y hasta enlazar a páginas web. Un tablero online nos puede ser muy útil en el aula, y sobre todo en nuestra materia. A lo largo del curso iremos viendo diferentes usos de esta sencilla herramienta. Para terminas os facilito un tutorial detallado de Padlet en dos archivos de vídeo: Parte 1 y Parte 2.

7.4. MAPA CONCEPTUAL: MINDOMO Mindomo es una excelente aplicación para hacer mapas conceptuales. El manejo del mimo es muy sencillo e intuitivo. A continuación, os facilito un tutorial sobre el mismo.

7.5. PRESENTACIONES: EMAZE Y HAIKU DECK Aplicaciones como Emaze o Haiku Deck, permiten hacer presentaciones sencillas online que después se pueden compartir. Como las aplicaciones anteriores, son muy intuitivas y fáciles de manejar, y ofrecen un resultado más moderno al tradicional Power Point. 7.6. NUBE DE PALABRAS: TAGXEDO Tagxedo nos permite confeccionar interesantes nubes de palabras. En el siguiente enlace dispones de un sencillo tutorial para hacer una nube de palabras con Tagxedo.

8. APLICACIONES MÓVILES Con el fin de acercar los diferentes contenidos del curso al alumnado, a sus intereses y motivaciones, también vamos a sugerir diversas apps con la que podamos enriquecer el trabajo de aula, y a la vez acercarnos al Mobile Learning.

En esta unidad os sugiero aplicaciones móviles para dejar constancia o dar fe de los trabajos realizados, y para ello recurrimos a apps de fotografía y para la creación de collages. Cabe matizar que hay miles de apps, en incluso del mismo tipo hay cientos de apps muy interesantes. En mi caso me limito a proponer aquellas que he utilizado y que me resultan muy útiles por su sencillez y por la calidad de los resultados. 8.1. FOTOGRAFÍA: CAMERA 360, SNAPSEED Y PHOTO EDITOR PRO En materia de fotografía os sugiero 3, y os facilito la información que da, con carácter general, Google Play. Aclaro que esta información se actualiza de forma permanente, como al ritmo que se actualiza la propia app. 

Camera 360 o ¡Es la primera elección como app fotográfica gratuita para más de 400 millones de usuarios de todo el mundo! o Cámera360 es la app número 1 en la categoría de fotografía en 75 países, incluyendo EE. UU., Alemania, Brasil, España, Rusia, Corea, Singapur, Malasia, India y China. o Simplemente, es la app fotográfica totalmente gratuita para disparar y editar más potente del mundo. Cámara360 tiene más de 200 filtros fotográficos EXCLUSIVOS GRATUITOS y diversas herramientas de ajuste profesional, como inclinación/desplazamiento, transparencia, texturas, etc. o Como ayudante profesional para tus fotos con el móvil, Cámara360 es la ÚNICA app que necesitarás para hacer, editar y compartir tus fotos sobre la marcha.



Snapseed o Perfecciona tus fotos al instante con el nuevo Snapseed 2.0. o Esta aplicación dota tu dispositivo móvil de la potencia y del control de un software de edición fotográfica profesional, antes solo disponible para ordenadores. Con un solo toque, ahora puedes retocar fotografías, ajustar su perspectiva, volver a editarlas, etc.



Photo Editor Pro o Editor de fotos avanzada - Photo Editor Pro es un potente editor con muchos efectos increíbles. o A todo editor de fotos muy completo y más o menos lo que puede desear para hacer en su teléfono. o Hay tantos efectos, pegatinas y características para aplicar a tus fotos.

8.2. CREACIÓN DE COLLAGES: PHOTO GRID En materia de collages hay muchas apps, si bien, a mi me gusta mucho PhtoGrid. Las características de la misma son: 

Con más de 100 millones de fans, Photo Grid es el creador de collages fotográficos más popular.



Con Photo Grid, puedes combinar fotos normales en un interesante collage para compartir y decorar tus imágenes aplicando fantásticos filtros y agregando adhesivos y textos.



Disfruta con tus amigos y familiares compartiendo tus trabajos en las populares redes sociales fotográficas.

8.3. SONIDO: SOUNDCLOUD En materia de sonido puede resultar muy interesante dejar evidencia del trabajo realizado mediante grabaciones. En este sentido podemos usar la grabadora del dispositivo móvil, o bien a través de la aplicación, 

SoundCloud o SoundCloud te permite escuchar música y mucho más. Encuentra música nueva. Colecciona canciones y listas de reproducción. Sigue a amigos y artistas. Descubre podcasts, humor y noticias. o Estés donde estés. Hagas lo que hagas. La app SoundCloud te permite oír más. Más hip hop. Más rock. Más electrónica. Más clásica. Más house, jazz, audiolibros, deportes… o CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES 

Descubre las últimas novedades musicales



Busca directamente canciones, artistas y otros usuarios



Sigue a amigos y artistas para oír lo que comparten



Descubre canciones según género



Escucha tu streaming estés donde estés usando WiFi o conexión de datos



Reproduce, pausa y salta canciones desde la pantalla de bloqueo



Inicia sesión o regístrate con Facebook y Google+



Graba sonidos. Compártelos en Facebook, Twitter y Tumblr 61



Geoetiqueta las grabaciones con información sobre la ubicación



Escucha listas de reproducción o crea las tuyas propias y compárte

ACTIVIDAD NÚMERO 8. MARCA PERSONAL DEFINICIÓN: Para rematar el tema, es preciso hacer saber a los alumnos la importancia de que nuestra imagen virtual, en la red, sea acorde al papel que vamos a desempeñar en el proyecto. Vamos a ser alumnos emprendedores, y es preciso tener un perfil en la red que refleje el mismo. Por ello, en esta actividad analizaremos que tipo de emprendedor queremos ser, en qué contenidos especializarnos, con el fin de trabajar en esta línea a partir de ahora. META: El objetivo de esta actividad es especializarse en un ámbito concreto, con el fin de crear y compartir contenidos específicos en la red, y de esta forma, crear un perfil lo más profesional posible. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla tanto en el aula como fuera de ella, si bien destaca sobre todo el trabajo de campo y el aprendizaje que se realice fuera del aula. RECURSOS: para trabajar esta actividad, será fundamental obtener evidencias de todos los aprendizajes que se vayan realizando en diferentes formatos: imágenes, audio, vídeo, u otros. Después, todos estos recursos quedarán reflejados en las distintas redes sociales que decida y gestione el alumno. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las habilidades de un emprendedor, pero ahora para comunicar y difundir de forma creativa todo lo relacionado con su perfil. Es sumamente interesante analizar los ogros que van realizando los alumnos en términos de seguidores en la redes sociales, calidad de los contactos, y crecimiento a nivel profesional.

ACTIVIDAD NÚMERO 9. PORTFOLIO DIGITAL DEFINICIÓN: Todo aprendizaje conseguido es preciso que conste en algún sitio. De esta forma, se propone crear un portfolio digital que sea la base de todos los conocimientos conseguidos, trabajos realizados, así como las valoraciones y recomendaciones que el propio alumno pueda realizar como prescriptor de un tema concreto. META: El objetivo de esta actividad consiste en manejar de forma asidua, creativa y actual un blog/web donde quede constancia del trabajo realizado. a la vez es la base de los contenidos a transmitir y difundir a través de las redes sociales. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla tanto en el aula como fuera de ella. Con carácter habitual, la realización de posts, o gestión del blog se hará en casa. Por otra parte, la resolución de dudas de contenido, de gestión, de plantillas, o cualquier otro aspecto relacionado con la plataforma, puede hacerse en aula. RECURSOS: para trabajar esta actividad, los alumnos crearán un blog en una plataforma a elegir. En el blog incrustarán documentos, presentaciones, vídeos, imágenes, infografías, mapas conceptuales, y otros recursos propios de la web 2.0 que hayan servido de soporte para la realización de una determinada actividad. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las habilidades de un emprendedor, pero ahora para crear contenidos originales y con formato atractivo y original. La evaluación de esta actividad está íntimamente relacionada con la de la actividad anterior, referida a la marca personal.

ÍNDICE 1. Introducción 2. Fase de diseño: ideación 2.1. La idea de negocio 2.2. Generación de ideas de negocio 3. Proceso de selección de una idea de negocio 3.1. Brainstorming 3.2. Cardsorting 3.3. Maduración 3.4. Elección 4. Proceso de validación de una idea de negocio 4.1. La técnica de las preguntas 4.2. Crear historias: el storytelling 4.3. Prototipar historias 4.4. Preparar una entrevista 4.5. Validación inicial 5. Aplicaciones de escritorio 5.1. Muarles: Murally 5.2. Líneas del tiempo: Dipity 5.3. Presentaciones dinámicas y colaborativas: Prezi 5.4. Ofimática online y disco duro virtual: Google Drive 5.5. Disco duro virtual: Dropbox 6. Apps móviles 6.1. Listas: Wunderlist 6.2. Imágenes: Instagram 6.3. Tareas: Trello

1. INTRODUCCIÓN El primer paso de todo proceso emprendedor es la elección de una idea con la que podamos trabajar. En educación es clave que esa idea surja del grupo, y esté directamente vinculada a las motivaciones, intereses y necesidades del propio alumnado. Sólo así podremos trabajar a lo largo del curso con la de forma comprometida, con ilusión, esfuerzo y duro trabajo propios de cualquier proceso de emprendimiento. Por ello, dividimos este módulos en dos partes bien diferenciadas: 1. Elección de una idea de negocio con la que trabajar a lo largo del curso, y 2. Validar la idea de negocio elegida, para comprobar su bondad. Este módulo implica empezar a trabajar en equipo, lo que supone: compartir puntos de vista, trabajar la creatividad, tomar decisiones, y sobre todo, organizarse para cumplir con los objetivos del grupo. ¿Comenzamos?

2. FASE DE DISEÑO: IDEACIÓN 2.1. LA IDEA DE NEGOCIO Tener una buena idea es fundamental para el desarrollo del negocio. Varela señala que “la identificación y creación de una oportunidad de negocio es la chispa que enciende el proceso y es el combustible que lo mantiene vivo”. Encontrar una buena idea es el primer paso para que el emprendedor convierta su creatividad en una oportunidad de negocio. Ponerse a hacer más de lo mismo es arriesgar demasiado en un entorno tan competitivo como el que vivimos hoy en día. El mismo autor señala que en muchas ocasiones sucede que un negocio empieza con una oportunidad dada, pero durante su desarrollo se identifica otra oportunidad y es esta segunda la que trae el éxito empresarial. Teniendo en cuenta lo anterior, ya se puede generar la búsqueda de ideas y oportunidades de negocio. La idea de producto o servicio debe proporcionar un “valor agregado” al potencial cliente, sino será difícil desplazar a la competencia existente. Lo ideal sería ofrecer algo novedoso, mejorando lo existente, o bien satisfacer de mejor forma las necesidades del cliente. A continuación se mencionan las fuentes más comunes donde encontrar ideas de negocios. 2.2. GENERACIÓN DE IDEAS El hecho de crear una empresa y, en concreto, una pequeña o mediana empresa (Pyme), se ve acompañado de un alto grado de incertidumbre, tanto por la rapidez en los cambios que se producen en el entorno económico, como por la alta competencia existente en cada uno de los sectores de actividad. El proyecto empresarial debe despejar en lo posible dicha incertidumbre, tratando de asegurar su viabilidad y, consecuentemente, su permanencia en el mercado. Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de la detección de una oportunidad de negocio, o lo que es lo mismo, por la identificación de un «nicho» o «hueco» de mercado. 67

¿Dónde está el origen de las ideas o proyectos que se convierten en empresas de éxito? Se tiende a pensar que, para poner en marcha una empresa, es necesario descubrir algún producto o servicio absolutamente novedoso o hacer algo que nadie más haga, como única opción para el éxito en un proyecto empresarial. Evidentemente, ésta es una estrategia para el éxito (ser el único), pero si observamos a nuestro alrededor, es mínimo el porcentaje de empresas que ofrecen productos o servicios exclusivos, siendo lo habitual que muchas empresas compitan en un mismo mercado. Lo que cada una de estas empresas está haciendo, es diferenciar su producto o servicio del de los demás, intentando así captar la atención de sus clientes, por ejemplo, siendo el más barato, el más rápido, el que ofrece mayores garantías, mejor trato al cliente, o cualquier otro atributo que haga su oferta más atractiva. En gran parte de los casos, esta idea empresarial surge como consecuencia lógica de la vida personal o profesional de sus promotores. Todos tenemos relación con un sinfín de actividades económicas y empresas, como consecuencia de nuestro trabajo, nuestros propios hábitos de consumo, nuestros hobbies y aficiones, etc. Y, por último, es posible incluso que la idea no surja siquiera de una de estas situaciones, sino que sea buscada expresamente por quien ha tomado la decisión de poner en marcha su propia actividad empresarial. En definitiva, se trata de mantener una actitud emprendedora ante el mundo que nos rodea, y analizar con la perspectiva de una actividad empresarial gran parte de las situaciones cotidianas. A modo de ejemplo, se señalan a continuación algunas cuestiones sobre las que reflexionar, que pueden conducir a la formulación de una idea de negocio: 

¿Se puede hacer mejor este producto?. Más resistente, más bonito, más cómodo, ...



¿Se podría prestar mejor este servicio?. Más rápido, más completo, con mayor eficacia, ...



¿Se puede hacer más barato?



¿Tiene algún defecto que se podría corregir?



¿Se puede utilizar para otra cosa?



¿Llega a todos los clientes posibles? 68



¿Se puede vender de otra forma?



¿Se está haciendo en otros sitios?

En cualquier caso, seguramente lo más importante es que el promotor o grupo de promotores del proyecto crean en su idea y estén decididos a ponerla en marcha. A partir de esta premisa comienza un proceso de trabajo que puede resultar enormemente gratificante. Nuestra primera recomendación es empezar a testar las posibilidades de nuestra idea. No se trata solamente de reflexionar con mayor detalle sobre sus posibilidades y características, sino de contrastar nuestras opiniones con sus posibles usuarios y con expertos. Entre los primeros, puede estar nuestra propia familia, amigos, o cualquier colectivo que pueda ser un cliente de la nueva actividad empresarial. Entre los expertos, cada situación puede ser diferente, pero seguramente podamos acceder a Asociaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, Universidades, Agencias Locales de Desarrollo, etc. Si tras estos primeros contactos las «sensaciones» que hemos percibido son buenas, ha llegado el momento de empezar a dedicar tiempo y esfuerzos a nuestro proyecto. Por lo tanto, hay varios motivos que nos llevan a tener mayor capacidad para generar ideas de negocio. Estos motivos darían respuesta a la pregunta ¿Por qué crear UNA empresa? 

Inquietud empresarial.



Autoempleo.



Espíritu emprendedor.

Y, ¿cómo surgen las ideas de negocio? Es decir, ¿por qué crear ESTA empresa? Las ideas de negocio pueden surgir por: 

Invención.



Aficiones.



Experiencia.



Conocimientos.



Captación de nuevas necesidades.

Hay otras clasificaciones por las cuales se pueden generar ideas que compelmentar y amplian las anteriores. Así, Arthur Kuriloff y John Hemphill detallan, que son fuentes de ideas de negocio las siguientes: 69



La invención.



El interés personal o los hobbies.



La observación de tendencias sociales.



La observación de deficiencias de los demás.



La observación de una ausencia.



El descubrimiento de nuevos usos para cosas comunes.



La deserción del empleo actual.

Otra clasificación de fuentes de ideas de negocio es la que nos da Peter Drucker, recogiendo: 

Lo inesperado.



La incongruencia.



Una necesidad de proceso.



Los cambios en la estructura de la industria y el mercado.



La demografía.



Los cambios en la percepción de la gente. 70



Los nuevos conocimientos.

La literatura empresarial nos ofrece una tabla síntesis donde se recogen las fuentes de ideas de negocio: Pensar

Contactos

Visitas

Lectura

Tendencias

Brainstorming

Clientes potenciales

Ferias

Anuncios comerciales

Escasez de recursos

Búsqueda de nuevas formas

Proveedores potenciales

Bibliotecas

Anuncios de quiebras

Escasez de energía

Empresarios

Museos

Libros

Contaminación

Empresarios exitosos

Fábricas

Periódicos

Nuevas tecnologías

Dueños de propiedades

Exposiciones

Tesis doctorales

Moda

Profesores

Universidades

Internet

Cambios legales

Cámaras de Comercios

3. PROCESO DE SELECCIÓN DE UNA IDEA DE NEGOCIO 3.1. BRAINSTORMING El brainstorming es una manera excelente de generar muchas ideas. El objetivo principal del brainstorming es impulsar el pensamiento colectivo del grupo por medio de la conversación, escuchando y construyendo sobre otras ideas. Dirigir un brainstorming también activa la creatividad ya que se trabaja con la parte generativa del cerebro. Este método es muy recomendable para generar soluciones de diseño pero también se puede utilizar en cualquier etapa del proceso sin problemas. Además es muy efectivo para la múltiple generación de ideas como por ejemplo hacer trabajo de observación o el trabajar sobre un producto o servicio relacionado con el proyecto. Al participar en un brainstorming aplicamos mucha energía en cortos periodos de tiempo, como 15 o 30 minutos de alto compromiso. Se recomienda utilizar una pizarra blanca o papel continuo, pero siempre buscando la postura activa en lugar de estar parados y todos juntos para darle mayor efectividad al trabajo. Es muy recomendable escribir claramente todo cuando esté en sesión de brainstorming. Utilizar preguntas “Como podríamos?” es una excelente manera de enmarcar el trabajo (por ejemplo: “Como podríamos solucionar problemas?”). Existen al menos dos maneras de capturar ideas con el brainstorming: 

Describe: Informa de manera escrita y visual en la pizarra todas las ideas de cada miembro del equipo. Es muy importante captar cada una de las ideas sin importar la sensación personal sobre esa idea.



Todos juntos: Cada persona debe escribir cada una de sus ideas mientras se nos ocurren y en seguida compartirlas verbalmente con el grupo. Por eso es utilizan los post-it para poder escribir la idea y posteriormente ubicarla en el muro.

Es fundamental seguir y hacer cumplir las reglas del brainstorming porque están hechas para aumentar la capacidad creativa. Fuente: Institute of Design at Stanford 72

ACTIVIDAD NÚMERO 10. BRAINSTORMING DEFINICIÓN: Comenzamos el módulo mediante la definición de posibles ideas que serán el origen de nuestro proyecto. Para ello, vamos a generar muchas posibilidades con el fin de elegir la mejor. De cara a realizar el brainstorming, me gusta trabajar la generación de ideas, pero por ámbitos diferenciados. Así, recomiendo establecer ámbitos de ideas pero empezando con los más fáciles y llegar a otras más complicadas, a saber: 1. Intereses o pasiones de nuestro alumnos. 2. Ideas de negocio que les resulten atractivas. 3. Problemas del entorno que les afecten o al menos sean conscientes de los mismos. 4. Ideas de negocio de sectores emergentes y/o tradicionales. Los 3 primeros ítems pueden hacerse partiendo de los conocimientos previos de los alumnos. El cuarto ítem exige una búsqueda guiada de ideas innovadoras de sectores emergentes. Se recomienda que la búsqueda sea en principio guiada, para que aspectos como móviles y ecommerce, wereables, drones, smartcities, internet de las cosas, big data, do it yourself (DIY), economía colaborativa, energías renovables, emprendimiento social, turismo u otros les suenen. Después, cada grupo puede hacer búsqueda libre sobre aquellas ideas que más les hayan gustado. Este trabajo no es incompatible con el manejo de ejemplos de ideas de negocio tradicionales y cómo han sabido innovar en la actualidad. META: El objetivo de esta actividad es ofrecer todo tipo de opciones ante un determinado tema, en nuestro caso, posibles ideas de negocio. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, teniendo en cuenta que supone una dinámica grupal y requiere de la participación de todo el grupo.. RECURSOS: para trabajar esta actividad, será necesario partir del nivel de conocimientos previos de los alumnos, así como de sus intereses y motivaciones. Después, dentro de un proceso de investigación, será necesario recoger información vía Internet sobre ideas de negocio innovadoras y sectores emergentes, con el fin de poder establecer relaciones entre las ideas propuestas y el rumbo de tales sectores. Y todo ello, contando con papel continuo colgado en la pared, así como postits de diferentes colores, si es posible. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar ámbitos de interés para nuestros alumnos, una de las claves para elegir proyectos cercanos a los mismos, y así conseguir 73

la motivación necesaria para hacer del emprendimiento un punto de partida clave en el aula, y enganchar al alumnado desde el primer día. 3.2. CARDSORTING Una vez que hemos hecho el brainstorming, lo normal es que haya generado una gran cantidad de diferentes ideas y ahora es necesario hacer una limpieza y cosecha para darle vida a las ideas. Se debe seleccionar una cantidad manejable de ideas bajo ciertos requerimientos de selección. Desarrolla ese grupo de ideas a la vez para tener varias alternativas posibles. Para ello usamos el Cardsorting. Durante el proceso de selección no hay que preocuparse por aspectos tales como la viabilidad de producto, o grado de innovación; hay que quedarse con las ideas que el grupo encuentre más significativas, interesantes e llamativas. Una idea que puede no ser muy factible todavía puede ser de gran ayuda y significado. De hecho, tan sólo lo que tenemos es eso, ideas sobre un papel. Podemos establecer diferentes técnicas para realizar la clasificación de las ideas: 

Votación de post-it – Cada miembro del grupo tiene tres votos para tres ideas que sienta es la correcta. La votación independiente le da voz a todos los miembros del equipo.



Método de las cuatro categorías – Esta técnica te ayuda a elegir las ideas locas pero que tienen significado. La idea es optar por una o dos ideas en estas cuatro categorías: La opción racional, la más atractiva, la más simple y la más compleja. Esta es la opción que más me gusta para el aula, porque así nos aseguramos que pasan a la siguiente fase ideas de todo tipo.



Método de selección – Igual que el anterior este método está diseñado para mantener el potencial de innovación dentro del grupo. Es preciso elegir ciertas ideas que nos inspiren a construir algunos prototipos como: un prototipo físico, un prototipo virtual y un prototipo de experiencias.

Fuente: Institute of Design at Stanford 74

ACTIVIDAD NÚMERO 11. CARDSORTING DEFINICIÓN: Tal y como acabamos de señalar, se trata de seleccionar las ideas más atractivas para su posterior análisis. Realmente es un filtrado de ideas, toda vez que el la dinámica anterior se han generado ideas sin ningún tipo de limitación. META: El objetivo de esta actividad es reducir el número de ideas generadas, con el fin de llevar a cabo un proceso básico de investigación que aquellas que pasen el filtro. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, en tanto, como la dinámica anterior, exige el trabajo, discusión y compromiso de todos los componentes del equipo. RECURSOS: para trabajar esta actividad, simplemente hay que aprovechar el recurso de la actividad anterior, el papel continuo y los postits usados, y proceder a recolocarlos en función del criterio de valoración decidido de común acuerdo dentro del grupo. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida el grupo de trabajo se va implicando en el proyecto y en la forma de trabajo colaborativa. Debate, discusión y acuerdos son comunes en este tipo de dinámicas. 3.3. MADURACIÓN Una vez que hemos filtrado las ideas, ideas que provenían de la fase emocional, sin ningún límite en su generación, procederemos a estudiar cada idea. Con estudiar cada idea nos estamos refiriendo a tener información sobre la misma con el fin de poder elegir la mejor y descartar aquellas ideas que sean menos interesantes. Para ello se establecen, al menos, los siguientes aspectos a conocer de cada idea: 75



Descripción detallada de la actividad, teniendo en cuenta la información que se tiene al comienzo del proyecto. Esta descripción variará en mayor o menor medida según avance el estudio del proyecto.



Problemas que resuelve la idea tal y como está planteada, ya sea en la zona, ya sea a nivel empresarial.



Tipo de necesidades de cubre. Es importante conocer la Teoría de Maslow, en cuanto a la jerarquía de necesidades que establece.



Mercado al que va dirigida. Nos referimos al tipo de cliente que consumirá el producto.



Inversión aproximada.



Fuente de información.

Una vez conocida esta información mínima se hace necesario valorar cada aspecto en cada una de las ideas. Fruto de esa valoración, sabremos qué idea tiene una mayor puntuación, y por lo tanto será, en principio, la elegida.

ACTIVIDAD NÚMERO 12. MADURACIÓN DE IDEAS DEFINICIÓN: Con esta actividad buscamos información que esté relacionada con las ideas que han pasado el filtro del cardsorting. Lo ideal sería establecer unos items y tener información que sea comparable entre las distintas ideas. Después, cada grupo de alumnos puede valorar los items citados, o bien proponer otros. Se recomienda presentar la información en forma de tabla, recogiendo ideas/items. En función de la información conseguida, se recomienda hacer una segunda tabla en la que aparezcan las distintas ideas y sus puntos fuertes y débiles. Esta tabla recoge información más cualitativa, pero ayuda a la hora de decidir. La información puede obtenerse a través de distintas fuentes, pero sobre todo recurriremos a dos: Internet, por un lado, y la observación directa, por otro. META: El objetivo de esta actividad es iniciar un proceso de investigación que complete los conocimientos previos del alumnado y ayude en la decisión final. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla tanto en el aula como fuera de ella. En general, el proceso de búsqueda de información en la red puede iniciarse en el aula con el fin de guiar al alumnado. Posteriormente puede completarse en casa. Por otra parte, la obtención de evidencias a través de la observación necesariamente debe hacerse en la calle. Será necesario planificar las distintas actividades con el fin de ser lo más eficientes posible. 76

RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos aula de informática y sobre todo, nos iniciamos en el uso correcto de Google, gran buscador por con muchísimas más posibilidades de lo que pensamos. En este link tienes una gran recursos para su uso de forma eficiente. Por otra parte, salimos nuevamente del aula, en este caso para buscar evidencias que respalden nuestras ideas. El uso de smartphone, con sus apps de vídeo, audio o fotografía se hace indispensable para llevar a cabo nuestro trabajo. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va avanzando en varios aspectos: destacamos la coordinación, porque exige la división y reparto de tareas, puesta en común, trabajo de campo, etc. 3.4. ELECCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO Ya tenemos información de cada una de las ideas que habían pasado el filtrado previo. Ahora toca valorar esa información y decidir la que, a priori, es la mejor idea de negocio para el grupo de trabajo. Para la elección de la idea, nos basaremos en la matriz para la toma de decisiones. La actividad consiste básicamente en valorar cada una de las ideas que manejamos según determinados filtros. La propuesta de trabajo establece 3 tipos de filtros: 

Personales



Mercado



Recursos

Y dentro de cada apartado se hacen una serie de propuestas que sólo quieren orientar al alumnado para establecer de forma consensuada dentro del grupo qué variables son las más relevantes para los mismos. Una vez elegidos deben ponderarse, porque no tienen necesariamente que tener el mismo valor para el grupo. Posteriormente es clave establecer qué criterios de calificación van a seguirse, con el fin de reducir el máximo el grado de subjetividad. Tras estos pasos, se pasa a valorar cada una de las ideas en función de los criterios establecidos. Se recomienda hacerlo de forma individual, y posteriormente calculas las calificaciones medias. En este sentido, el uso de una hoja de cálculo ayuda de forma muy relevante en el trabajo. Y en concreto, Google Drive nos permite el trabajo desde casa y compartir los resultados online. 77

Tras la valoración de las diferentes ideas, tendremos un ranking de ideas, desde la más valorada a la menos valorada. En principio seguiremos con nuestro trabajo con la idea situada en primer lugar, es decir, la idea más valorada.

ACTIVIDAD NÚMERO 13. ELECCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO DEFINICIÓN: La actividad consiste en calificar las ideas de negocio en función de una serie de criterios establecidos y ponderados al efecto, con el fin de obtener un ranking de ideas, y sobre todo las idea más valorada. META: El objetivo de esta actividad es elegir una idea que constituya la base de nuestro proyecto. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, en tanto, como la dinámica anterior, exige el trabajo, discusión y compromiso de todos los componentes del equipo. Bien es cierto, que tras establecer los criterios o filtros, y su ponderación, el ejercicio de valoración puede hacerse en casa. Pero después, nuevamente se precisa coordinar el trabajo para su redacción final en el portfolio. RECURSOS: para trabajar esta actividad, simplemente hay que aprovechar el recurso de la actividad anterior, las dos tablas con información objetiva y subjetiva de las ideas que manejamos. Será importante trabajar con hoja de cálculo, lo que exige el diseño de una hoja de trabajo, que idealmente, debería ser colaborativa, aunque se admiten otros formatos. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar el avance del grupo, y sobre todo, comenzamos a analizar con más detalle la calidad de sus producciones. Hemos pasado de valorar en mayor medida cómo trabajan, para ahora, una vez que vamos llegando al final del reto, valorar en mayor medida el resultado de su trabajo.

4. PROCESO DE VALIDACIÓN DE UNA IDEA DE NEGOCIO Una vez elegida la idea de negocio, vamos a llevar a cabo un proceso de validación, con el fin de asegurarnos si la citada idea es lo suficientemente buena para abordar el proyecto. Para ello, os mostramos un gráfico del proceso a seguir, que a continuación desarrollamos con detalle:

En el momento en el que nos encontramos del proyecto, no podemos afirmar que la idea es buena o mala en sí mismo. Hasta podríamos decir que toda idea vale. Será lo que aprendamos a lo largo de todo el proceso lo que hará que esa idea tenga más ó menos recorrido. Aún así, aplicamos el proceso básico de Design Thinking, con el fin de validar si nuestra idea tiene potencial para trabajar el resto del curso, y como educadores, nos permite la consecución de los objetivos educativos. 4.1. LA TÉCNICA DE LAS PREGUNTAS Lo difícil cuando nos enfrentamos a un problema visto como un reto es encontrar las preguntas adecuadas que nos guíen en la solución del mismo. Una pregunta incorrecta nos llevará a una solución parcial o incorrecta. Nos corresponde ahora buscar nuevos retos asociados a los hechos al problema que tenemos planteado y lo vamos a hacer mediante la técnica de las preguntas. Esta técnica permite analizar las evidencias mediante preguntas que investiguen posibles mejoras unidas a la persona, el contexto, el tiempo o las causas del problema que nos lleven a un nuevo reto.. Las 6W´S Pone en el centro del estudio a la persona y a a partir de ella (el usuario/héroe de nuestra historia), nos preguntamos por esos 6 interrogantes. 1. ¿Qué? – Tema 2. ¿Por qué? – Propósito 79

3. ¿Dónde? – Ubicación/Contexto 4. ¿Cuándo? – Secuencia 5. ¿Quién? – Personas 6. ¿Cómo? – Método A continuación, debéis haceros preguntas sobre la idea/problema elegida/o usando la técnica de las 6W´S de modo que podamos profundizar un poco más en el problema y definir un nuevo reto a raíz de las preguntas formuladas.

4.2. CREAR HISTORIAS: EL STORYTELLING Una técnica de Design Thinking clave en todo proceso creativo es el storytelling. El storytelling consiste en contar historias, y por lo tanto, utilizar la técnica de formación más usada por nuestros mayores. Un storytelling sirve para impresionar a tu destinatario ó usuarios, para que puedas comunicarles fácilmente el problema que intentas resolverles y la solución que ofreces. Así, el storytelling hace posible que el usuario se cree en su mente esa historia que se le están contando. Es necesario tener en cuenta una serie de aspectos antes de crear tu historia, que como puedes comprobar, están muy relacionados con las preguntas que nos hemos hecho en la actividad anterior. Los podemos resumir en estos cinco puntos: 

Tema. Define bien el tema de la historia con la que pretendes conectar con los usuarios. Las vivencias personales son una buena herramienta para conectar con tu público: cómo surgió la idea, cómo es el día a día… permitirá ofrecer una visión interna a los destinatarios de la historia. También puedes contar historias actuales que estén vinculadas con la idea que quieres transmitir.



Objetivo. No todas las historias cumplirán del mismo modo un fin. Habrá que encontrar cuáles son las más óptimas para un determinado momento; así la huella generada en los usuarios será mayor.



Protagonistas. No es lo mismo contar una historia anónima que ponerle nombre y apellidos a sus protagonistas. Esto permitirá que determinados usuarios se identifiquen más rápidamente y se vean reflejados en ellos.



Destinatarios. Fija tu público objetivo, no todos nos comportamos igual o buscamos lo mismo. Estudia cómo se comportan tus potenciales clientes en redes sociales.



Proceso. Es clave que la historia tenga un hilo conductor. Una historia debería tener una serie de pasos lógicos, como por ejemplo. o

Introducción, en la que se presenta el contexto del problema,

Desarrollo:



Problema, donde se aborda el problema que sirve de base para la historia, el verdadero hándicap a resolver,



Solución: tras el problema, se presentan los argumentos para justificar nuestra solución

Desenlace: donde se muestra qué ocurre tras resolver el problema. 81

Un ejemplo muy gráfico: LEGO. http://www.soyunamarca.com/2012/08/la-historia-de-legoy-el-poder-del-storytelling/

ACTIVIDAD NÚMERO 14. LA HISTORIA DEFINICIÓN: Con esta actividad proponemos idear una historia que cuente cómo aparece un problema determinado, y los pasos lógicos para su resolución. El reto del curso es que comprobar que nuestra solución es lo suficientemente buena, es extraordinaria. Pero desde el primer momento hay que enamorarse del problema a resolver, y contar una historia nos ayudará a transmitir esa pasión por el problema. META: El objetivo de esta actividad es trabajar un aspecto clave de todo emprendedor: la comunicación. Y la comunicación se trabaja en todas las dinámicas, pero saber contar historias será clave para vender el proyecto final, y cada uno de sus estados intermedios. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, donde los alumnos crearán una historia sobre su idea. Es importante que previamente, y a nivel individual, hayan pensado y justificado una historia que sirva de base para su puesta en común en el aula. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con nuestros lienzos y postits. Ahora bien, al trazar la historia, tenemos que pasar de la saturación de postits a la ordenación de los mismos, siguiendo el esquema temporal descrito anteriormente para contar una historia. EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo transmiten nuestros alumnos, y sobre todo, el convencimiento en sus ideas y la creatividad en su presentación. 4.3. PROTOTIPA HISTORIAS El paso siguiente consiste en digitalizar nuestra historia. Para ello existen múltiples herramientas. Se puede indagar en algunas de ellas con el fin de seleccionar la que más se adapte a la historia que queremos contar. En el contenido que describe la actividad hay varias referencias: 82

ACTIVIDAD NÚMERO 15. EL PROTOTIPO DEFINICIÓN: Con esta actividad damos forma a los elementos básicos de cualquier idea de negocio, entendida como la solución a un problema. Así veremos que es preciso definir y entender muy bien el problema de fondo (qué), las causas que lo motivan (por qué), el lugar donde se desarrolla (dónde), el momento del tiempo (cuándo), a quién afecta o cuáles son los agentes implicados (quién) y el proceso que ha llevado desde que se genera hasta el momento actual 83

(cómo). A partir de ahí tendremos que pensar en cómo dar forma a nuestro trabajo, y lo haremos con un prototipo. Cuando hablamos de prototipo de una idea, nos estamos refiriendo a una presentación, un vídeo, un mural, una línea del tiempo, es decir, una herramienta visual que nos ponga de manifiesto todos los condicionantes de nuestro problema, y donde se vislumbre nuestra posible idea. Esta actividad se lleva a cabo conjuntamente con la dinámica anterior, el storytelling. Historia y prototipo van de la mano, y van a ir evolucionando a lo largo del proyecto. META: El objetivo de esta actividad es conocer y tener muy claros todos los elementos básicos de cualquier aspecto que queramos estudiar o investigar. A partir de ahí, se podrá profundizar en el conocimiento a través de distintas técnicas. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los postits de las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, de van lanzando las preguntas, y se van anotando en postits todos los aspectos que surjan. No hay que llevar un orden concreto, simplemente ir anotando las ideas y pegarlas sobre nuestro lienzo. A partir de ahí, comprobaremos cómo tenemos material confeccionar un prototipo sencillo que consista en una presentación, mural ó línea del tiempo, donde se exponga el origen del problema, su justificación y cómo resolverlo. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con nuestros lienzos y postits. Posteriormente se utilizará el aula de informática para hacer el prototipo, recurriendo generalmente a una herramienta informática del amplio abanico que de forma gratuita tenemos en el mercado. Se pude usar desde el clásico Power Point, hasta Prezi, Haiku Deck u otras herramientas para hacer presentaciones. En el siguiente enlace se puede acceder a un menú de mi blog, donde hay enlaces con diferentes herramientas para hacer de forma sencilla, y con muy pocos conocimientos infografías, mapas mentales, líneas del tiempo, nubes de palabras, presentaciones y tableros o murales virtuales. EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo se inicia el proceso de investigación de nuestra idea, y cómo vamos sentando sus bases. A la vez, le daremos formas con un prototipo sencillo, pero que puede tener una gran acabado como producción final del alumnado.

ACTIVIDAD NÚMERO 16. FEEDBACK Y RETOQUE I DEFINICIÓN: Antes de salir a la calle con nuestro prototipo e historia, vamos a presentarlo en clase. La idea puede parecer sencilla, pero es la primera vez que el alumnado defiende su idea. Y fruto de la educación recibida, podremos comprobar que desde el primer momento se enamoran de la solución o idea de negocio, y no del problema. Por ello, planteo presentar el prototipo al resto de clase, y después hacer un debate sobre la misma. Será clave asumir que hay aspectos que no se han contemplado, y lo que es peor, que no son como los presentamos. Tras el feedback recibido es pertinente retocar prototipo e historia en línea con la información nueva con la que contamos. Esta actividad es obligada, y cambia el punto de vista del alumnado. META: El objetivo de esta actividad es trabajar un aspecto clave de todo emprendedor: aprender de los errores, y hacerlo lo antes posible. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, donde los alumnos exponen y llevan a cabo un debate. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente. Se expondrán los proyectos, y posteriormente se debatirá sobre cada uno de ellos. Es importante grabar tanto la exposición como el debate, porque ambos aportan mucha información para mejorar. EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar no sólo cómo transmiten nuestros alumnos, sino también su capacidad para argumentar, debatir, y sobre todo aprender cuando se fracasa.

4.4. PREPARA UNA ENTREVISTA A continuación salimos a la calle, y le contamos este prototipo al cliente. Es fundamental saber a qué personas se lo vamos a contar, cuántas y dónde, es decir, tener una estrategia previa. También es clave ensayar y comprobar si nuestro esquema tipo es entendible. Con el feedback documentado de nuestra primera interacción con nuestros posibles clientes, vamos a redefinir nuestro producto y/o servicio. Ahora tendríamos una segunda historia que contar, más perfecta, con mejoras, aquello que hemos eliminado. Procedimiento: Con la información que nos ha proporcionado el grupo, podemos diseñar un prototipo muy básico de nuestra idea que será la base de la entrevista a nuestro potencial cliente. El tiempo que pasamos con los usuarios es preciado y necesitamos sacarle el mayor provecho posible. Tengamos claro que nunca debemos renunciar a nuestra responsabilidad de prepararnos para una entrevista aunque siempre permitiendo que la espontaneidad y la conversación sean fluidas o sin estructura alguna. Cuanto más avanzado sea el proyecto, mas planificada debe estar la entrevista. Pasos a dar: 

Haz un brainstorming de las preguntas. Escribe todas las preguntas potenciales que el equipo pueda generar. Se debe tratar de construir ideas sobre las ideas de otros para resaltar áreas y temas relevantes.



Identificar y ordenar los temas. Consiste básicamente en identificar y agrupar los problemas en grandes áreas o temas relevantes. Una vez hecho esto se debe permitir que la conversación fluya para determinar una dirección específica para elegir. Esto hará posible estructurar la dirección o tema de la entrevista haciéndola más amigable con el usuario y más efectiva ya que evita componer una entrevista desordenada y sin enfoque.



Refinar las preguntas. Una vez que las preguntas se hayan agrupado por tema y orden se podrá encontrar que hay áreas de conversaciones redundantes o repetidas. También es probable que existan preguntas extrañamente fuera de lugar. Es importante hacer una limpieza para asegurarse de llevar una entrevista bien planificada con: suficientes preguntas “¿Por qué?”, suficientes “ Cuéntame sobre la última vez que…?” y suficientes preguntas directas de cómo el usuario se siente. 86

ACTIVIDAD NÚMERO 17. LA ENTREVISTA DEFINICIÓN: Con esta actividad queremos pasar a la última fase de nuestra investigación: preguntar a los verdaderos expertos de un problema determinado, sus usuarios. Por ello, en primer lugar analizamos la información que tenemos de las fases anteriores, y en concreto, la síntesis que hemos realizado en historia y prototipo. A partir de ahí confeccionamos un borrador de entrevista. Nos aseguramos que se plantea de forma racional y lógica, que va de más fácil a más complicada, y que tiene preguntas que verdaderamente permiten obtener la información que queremos, ya sean abiertas o cerradas. Conviene que este primer borrador sea testado con familiares o amigos, con el fin de saber de antemano que funciona. Posteriormente, saldremos a la calle a hacer entrevistas. Conviene que las hagamos al menos entre dos, ya que sería ideal obtener evidencias de su realización, no sólo para cumplimentar el portfolio de trabajo, sino también porque son un estupendo recurso para revisar posteriormente. El último paso consiste en analizar las entrevistas realizadas, y mediante la técnica de saturación, completamos nuestra información sobre el lienzo. META: El objetivo de esta actividad es ampliar la información sobre nuestro problema, al nivel del denominado experto, lo que nos permite validar si realmente estamos o no ante un verdadero e importante problema. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla fuera del aula. Todo ello sin perjuicio de que, la preparación y el posterior análisis de la entrevista se realice en el aula con las orientaciones del profesor. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con nuestros lienzos y postits, tanto para la preparación de la entrevista como para el análisis de la misma. Cuando salgamos del aula, ya estaremos habituados a manejar el smartphone y capturar las evidencias de nuestro trabajo. EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo van encajando las piezas: cómo los alumnos asumen errores, cómo aprenden del error, y cómo vamos moldeando su perfil para ser un verdadero emprendedor. 87

4.5. VALIDACIÓN INICIAL Una vez realizada la entrevista, volvemos a nuestra historia para retocarla como proceda: en unos casos el cliente potencial nos hará aportado nueva información a valorar. Otras veces, nos invita a eliminar aspectos que hemos podido considerar idóneos, pero que su juicio no proceden.

Para ello matizamos nuestro mural quitando y poniendo los postit correspondientes, y dejando un nuevo mural que será la base de nuestra historia, ahora ya rectificada, y preparada para ser contada de nuevo a los compañeros de grupo. Una vez contada de nuevo a la clase, la historia adquiere un aspecto clave: la idea de negocio ya tiene forma. Ahora, para completar el diseño, es necesario contextualizarla.

ACTIVIDAD NÚMERO 18. FEEDBACK Y RETOQUE II DEFINICIÓN: Después de realizar las entrevistas procede incorporar la información más valiosa obtenida a nuestra historia y a nuestro prototipo. Hay que tener en cuenta que podemos hacer conseguido mucha información. Vamos a anotar aquellos aspectos más relevantes y a partir de ahí, retocaremos nuestra historia y prototipo. En función de esa misma información, decidiremos si realmente la idea merece la pena y por lo tanto, abordamos el proyecto, o por el contrario la descartamos por no suponer un problema real y serio para nuestro potencial cliente.

META: El objetivo de esta actividad es decidir si la idea que estamos investigando tiene envergadura suficiente para ser la base de nuestro proyecto. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, donde los alumnos ordenan y valoran la información recopilada. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente. Se sigue trabajando sobre el lienzo, y nuevamente lo saturamos con todas las ideas que hayamos conseguido, sobre todo las más relevantes. EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo una simple idea se convierte en una idea validada, y por lo tanto, tenemos base y fundamento necesario para proseguir con un nuevo reto.

5. APLICACIONES DE ESCRITORIO Dentro de las aplicaciones que se proponen en esta módulo, están referidas sobre todo al apartado de prototipado. En este sentido, se ofrecen las siguientes: 5.1. MURALES: MURAL.LY Mural.ly es una herramienta online para crear pósters colaborativos arrastrando elementos multimedia desde el navegador y desde el gestor de archivos, o pegando enlaces desde el interior de la propia herramienta. Incluye el buscador de imágenes de Google, por lo que no es necesario salir de Mural.ly para añadirlas. Los pósters pueden ser públicos o privados, admiten comentarios y disponemos de plantillas, fondos y grids para elaborarlos. Murally tiene muchas aplicaciones educativas, si bien, a nosotros nos interesa para poder hacer un prototipo web de nuestra historia.

5.2. LÍNEAS DEL TIEMPO: DIPITY Dipity: una herramienta muy completa para crear biografías temporales con texto, imágenes y vídeos incorporados en cada entrada de la línea. Es una aplicación de escritorio y permite la colaboración online y posibilidad de compartir tus biografías de forma privada o pública, así como de insertar Tweets y otros mensajes del social media. 5.3. PRESENTACIONES DINÁMICAS: PREZI Prezi es una aplicación que permite crear presentaciones dinámicas y colaborativas. Permite lanzas ideas tal y como lo haríamos sobre una servilleta, dando lugar a presentaciones espectaculares no lineales con conexiones entre diferentes presentaciones, zoom en los detalles, y un ajuste del tiempo sin la necesidad de omitir diapositivas.

5.4. OFIMÁTICA ONLINE Y DD VIRTUAL: GOOGLE DRIVE Tener cuenta que Gmail nos proporciona determinados servicios gratuitos como un disco duro virtual de 15 Gb en Google Drive que además tiene aplicación de escritorio. Muy útil el paquete ofimático básico que nos ofrece con la utilidad del uso colaborativo. 90

5.5. DISCO DUTO VIRTUAL: DROPBOX Y para finalizar esta sección no podemos dejar de citar al disco duro por excelencia. Es el más utilizado, uno de los más rápidos y tiene aplicación de escritorio. Cada día el mercado ofrece más funcionalidades en colaboración con esta potente herramienta.

6. APLICACIONES MÓVILES Una vez que comenzamos a trabajar, en esta unidad os presentamos apps para realizar trabajo de campo y organizarse. 6.1. LISTAS: WUNDERLIST Wunderlist ayuda a millones de usuarios de todo el mundo a capturar sus ideas, tareas pendientes y lugares que visitar. Tanto si compartes una lista de la compra con un ser querido, como si trabajas en un proyecto o planificas unas vacaciones, Wunderlist te hace más fácil compartir tus listas y colaborar con las personas de tu vida. Wunderlist sincroniza instantáneamente tu teléfono, tablet y ordenador para que puedas acceder a tus listas desde cualquier parte. 8.2. IMÁGENES: INSTAGRAM Instagram es una manera sencilla de capturar y compartir momentos en el mundo. Transforma tus fotos y vídeos cotidianos en obras de arte y compártelos con tu familia y amigos. Podrás ver el mundo a través de los ojos de otra persona siguiendo no solo las personas que conoces, sino usuarios de Instagram, fotógrafos, atletas, famosos e iconos de la moda inspiradores. Cada vez que abras Instagram, verás nuevas fotos y vídeos de tus mejores amigos, además de momentos impresionantes compartidos por personas creativas de todo el mundo.

8.3. TAREAS: TRELLO Ya sea supervisando un equipo de freelance, escribiendo un guion de grandes proporciones o simplemente creando una lista de tareas que realizar, Trello le permite asegurarse de que tendrá todo organizado y que siempre irá un paso por delante. Como si fuese una pizarra de un futuro lejano, Trello le resultará fácil de usar e infinitamente flexible. Sabrá exactamente qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cuál será la siguiente tarea. Además, todo lo que haga se sincronizará y guardará al momento en la nube, para que todos sus dispositivos estén siempre actualizados. Con Trello, puede crear tableros para organizar cualquier tarea en la que esté trabajando. Utilícelas solo usted, o invite a sus compañeros, amigos o familia para trabajar en equipo. Escriba sus ideas en tarjetas Trello y organícelas en listas en sus tableros. Añada detalles a sus tarjetas, como:    

Listas de control para realizar un seguimiento de las tareas. Comentarios para poner al día a sus compañeros de trabajo. Fotos y vídeos. Quién está trabajando en una tarjeta determinada.

Con la aplicación de Trello en su bolsillo, puede crear listas de tareas mientras espera su turno en el supermercado, asignar tareas a su compañero de trabajo mientras vuelve a casa en tren o cargar una foto de ese sofá con estampado de cachemira que vio en la tienda y que tan bien quedaría en su casa. Trello funciona perfectamente con wearables. Puede responder rápidamente a los comentarios y crear tarjetas desde su reloj tan solo diciendo Tomar una nota.

ÍNDICE 1. Introducción 2. El entorno general o lejano 2.1. Análisis externo 2.2. Análisis interno 2.3. Matriz DAFO 3. El cliente potencial 3.1. El mapa de empatía: concepto 3.2. El mapa de empatía: contenido 4. La competencia 4.1. Estrategia de Océanos Azules 4.2. Procedimiento para trazar la estrategia de Océanos Azules 5. Aplicaciones de escritorio 5.1. Matriz DAFO: Inghenia 6. Apps móviles

1. INTRODUCCIÓN Con la idea esbozada, el paso siguiente consiste en contextualizar nuestra historia y nos vamos a preguntar si realmente nosotros podemos poner en marcha nuestro producto o servicio. Estamos hablando de: 

Analizar el entorno, y ponernos en la piel del cliente.



Ver el patrón del modelo de negocio que se ajuste a ese perfil.

Recordemos que nuestro objetivo es validar la idea inicial. Y para ello, vamos a utilizar varias herramientas. La primera de ellas es el análisis DAFO. ¿Comenzamos?

2. EL ENTORNO GENERAL O LEJANO El Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), también conocido como Análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: 

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?



¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? 95



¿Cómo se puede detener cada debilidad?



¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos: 

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")



Análisis Interno



Confección de la matriz DAFO



Determinación de la estrategia a emplear

2.1. ANÁLISIS EXTERNO La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: A.1. De carácter económico: 

Deuda pública.



Nivel de salarios.



Nivel de precios.



Inversion extranjera.

A.2. De carácter social: 

Crecimiento y distribución demográfica.



Empleo y desempleo. 96



Sistema de salud e higiene.

A.3. De carácter legal: A.3.1. Tendencias fiscales 

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.



Forma de pago de impuestos.



Impuestos sobre utilidades.

A.3.2. Legislación 

Laboral.



Mejoramiento del ambiente.



Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

A.4. De carácter político: 

Estabilidad política del país.



Sistema de gobierno.



Relaciones internacionales.



Restricciones a la importación y exportación.

A.5. De carácter tecnológico: 

Rapidez de los avances tecnológicos.



Cambios en los sistemas.



Dependencia de la tecnología.

A.6. De carácter medioambiental: 

Carácter social de la actividad.



Contribución al medio ambiente.

B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

2.1.1. OPORTUNIDADES Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?



¿De qué tendencias del mercado se tiene información?



¿Existe una coyuntura en la economía del país?



¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?



¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?



¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

2.1.2. AMENAZAS Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?



¿Qué están haciendo los competidores?



¿Se tienen problemas de recursos de capital?



¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

2.2. ANÁLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, 98

personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

2.2.1. FORTALEZAS Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 

¿Qué ventajas tiene la empresa?



¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?



¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?



¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?



¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

2.2.2. DEBILIDADES Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Marketing, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una 99

adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 

¿Qué se puede mejorar?



¿Que se debería evitar?



¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?



¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas". 2.3. MATRIZ DAFO ANÁLISIS DAFO ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS 

Capacidades distintas



Resistencia al cambio



Ventajas naturales



Recursos superiores

Problemas de motivación del personal

ANÁLISIS DAFO

ANÁLISIS EXTERNO

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS



Nuevas tecnologías



Debilitamiento de competidores



Posicionamiento estratégico



Alto riego: cambios en el entorno

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

100

ACTIVIDAD NÚMERO 19. MATRIZ DAFO DEFINICIÓN: Llega el momento de realizar un análisis tanto de nuestro equipo de trabajo como de la idea que vamos a trabajar. Para ello confeccionamos un análisis DAFO que destaca los aspectos positivos y negativos de ambas variables. Destacar la importancia de ampliar el análisis de cuestiones que en principio no estudian los alumnos y que deben ser tratadas por currículo, y donde la matriz DAFO se convierte en una gran oportunidad para ello. Igualmente destacar la importancia de tener un procedimiento para su elaboración. META: El objetivo de esta actividad es conocer la situación en la que nos encontramos tras la elección y validación de la idea. Ahora, tras validar la idea, analizamos nuevamente la misma, con sus ventajas e inconvenientes, pero en relación a nuestro equipo ó startup. El resultado nos marca las pautas de la estrategia a seguir, lo que condicionará los pasos que demos a continuación. Aún así, en este reto, hay mucha información que tratar, suponer y validar. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los postits de las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, podemos trazas las líneas básicas de la matriz DAFO. Y sobre el mismo, se lleva a cabo la actividad. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con nuestros lienzos y postits. Conviene destacar que, en función de cómo abordemos los contenidos del currículo, podríamos detener provisionalmente la actividad para llevar a cabo investigaciones más profundas sobre determinadas cuestiones; por ejemplo, la normativa fiscal, las diferentes formas de constitución de empresas, etc. EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar qué opinión tiene el grupo sobre sí mismo en relación con la idea, lo que nos permitirá, como docentes, saber el encaje grupo-idea. Esta información suele anticiparnos cómo va a funcionar el grupo durante el resto del curso, sin ser definitivo.

101

3. EL CLIENTE POTENCIAL 3.1. EL MAPA DE EMPATÍA: CONCEPTO Una vez analizado nuestra posición en relación al entorno, continuamos con la contextualización de nuestra idea de negocio, pero ahora mucho más cerca: analizaremos con detalle a nuestro cliente potencial. Para ello nos basaremos en la herramienta mapa de empatía. Un buen diseño se basa es un profundo entendimiento de las personas por las cuales estamos diseñando. El mapa de empatía es una herramienta que nos ayuda a sintetizar las observaciones y descubrir insights inesperados.

Pasos para realizar un mapa de empatía: 

En papel continua crea un cuadrado dividido en cuatro cuadrantes. Después de revisar post-its, notas y material, se debe llenar el espacio con notas e información del usuario en relación a estos cuatro elementos: o

SAY (Lo que dice): Frases que el usuario haya dicho?

DO (Lo que hace): Acciones y comportamientos que notaste?

THINK (Lo que piensa): Lo que puede estar pensando? Que te dice de su comportamiento?

FEEL (Lo que siente): Que emociones puede estar sintiendo? Es preciso notar que pensamientos/creencias y sentimientos/emociones no se pueden observar directamente. Solo pueden resaltar a la vista cuando se pone una cuidadosa atención a las pistas. Presta atención al lenguaje corporal, al tono de voz y la elección de ciertas palabras.



IDENTIFICA NECESIDADES: “Necesidades” son requerimientos humanos, físicos o emocionales; y cosas que el usuario quiere lograr. Las necesidades ayudan a definir los desafíos de diseño. Recuerda que las necesidades son verbos (actividades o deseos en que el usuario pueda necesitar ayuda), no son sustantivos soluciones). Identifica las 102

necesidades directamente de los rasgos notados en el usuario o de contradicciones entre dos temas distintos. Como por ejemplo lo que dice y lo que hace el usuario. Escribe o anota las necesidades a un lado del mapa de empatía. 

IDENTIFICA INSIGHTS: Un “Insight” es descubrir algo inesperado o tener una idea para responder de mejor manera un desafío de diseño. Estos insight generalmente nacen de dos contradicciones entre atributos del usuario (dentro de un cuadrante o entre cuadrantes distintos) o al preguntarse “Por qué? Cuando notas un comportamiento particular. Escribe o anota potenciales insights a un lado del mapa de empatía. Una manera de despertar la creatividad es capturando “tensiones” y “contradicciones” durante el trabajo.

3.2. EL MAPA DE EMPATÍA: CONTENIDO En el apartado anterior hemos visto el concepto genérico de mapa de empatía. Ahora lo vamos a aplicar a nuestro cliente. Cualquiera que observe un modelo de negocio debe diseñar el perfil del segmento de clientes al que éste está dirigido. Una herramienta muy útil es el denominado mapa de empatía (empathy map), una herramienta desarrollada por XPLANE, una empresa especializada en el visual thinking. Esta herramienta nos ayuda a profundizar en el segmento de clientes deseado más allá de ciertas características demográficas y nos permite centrarnos en su entorno, su comportamiento, preocupaciones y aspiraciones. Al hacer esto, nos permite idear un modelo de negocio más robusto, ya que el perfil del cliente nos va a ayudar a definir mejores proposiciones de valor, formas más adecuadas de captar a nuestros clientes, y mejores estrategias de comunicación y relación con ellos. Finalmente, nos ayudará a entender mejor los valores por los cuales un cliente está realmente dispuesto a pagar. Realizamos un brainstorming para descubrir todos los posibles segmentos de clientes a los que queremos servir usando nuestro modelo de negocio. A continuación se eligen tres candidatos y comenzamos un ejercicio de definición del perfil: le damos un nombre, ciertas características demográficas, un estado civil, nivel de ingresos, edad, etc. Después construimos su perfil contestando a las siguientes seis preguntas:

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1. ¿Qué ve? Describe que es lo que el cliente ve en su entrono en el contexto del producto o servicio que estamos 1. ¿qué productos intentar resolver el problema? 2. ¿Qué aspecto tiene? 3. ¿Dónde lo vende? 4. ¿Quiénes de sus amigos lo usan? 5. ¿A qué tipo de ofertas está expuesto diariamente? 6. ¿Qué problemas se encuentra en ellas? 2. ¿Qué oye? Describe como el entorno influye en el cliente. 1. ¿Qué es lo que dicen sus amigos? 2. ¿A quién escucha o considera una autoridad en la materia? 3. ¿Qué es lo que supone que dicen sus amigos? 4. ¿Quien le influencia realmente y de qué modo? 5. ¿Qué medios de comunicación le influencian?

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3. ¿Qué es lo que realmente piensa y siente? Intenta dibujar que es lo que ocurre en la mente del cliente 1. ¿Qué es realmente importante para él? 2. Imagina sus emociones, ¿qué es lo que le mueve? 3. ¿Qué le puede quitar el sueño? Intenta describir sus sueños y aspiraciones 4. ¿Qué es lo que hace y dice? Imagina que es lo que puede decir el cliente, o como se comporta en público 1. ¿Cuál es su actitud? 2. ¿Qué es lo que puede estar diciendo a los demás? 5. ¿Qué le duele al cliente? 1. ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? 2. ¿Qué obstáculos existen entre él y aquello que quiere o necesita alcanzar? 3. ¿Qué riesgos tiene miedo de correr? 6. ¿Qué gana el cliente? 1. ¿Qué es lo que realmente necesita o quiere alcanzar? 2. ¿De qué modo mide el éxito? 3. Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus metas.

ACTIVIDAD NÚMERO 20. MAPA DE EMPATÍA DEFINICIÓN: Tras analizar el entorno lejano, pasamos al análisis del entorno más cercano a nuestra idea, y comenzamos con el cliente potencial. Para ello usaremos la herramienta Mapa de Empatía explicada en los puntos anteriores. Basta con seguir lo comentado a nivel teórico para tener una orientación para su realización y la utilidad del mismo. META: El objetivo de esta actividad es ponernos en la piel de nuestro cliente, y conocerlo con más detalle. Este proceso exige dejar de tratar al cliente como tal para 105

verlo como persona. Es clave este aspecto, así como humanizarlo, ponerle nombre, profesión, lugar de residencia, hábitos, etc. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los postits de las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, podemos trazas las líneas básicas de un mapa de empatía. Y sobre el mismo, se lleva a cabo la actividad. Sin embargo hay que tener en cuenta que para trazar el mapa de empatía, nuestros alumnos conocen, aunque no sea al detalle, a nuestro cliente potencial. Se trata de trasladar los resultados obtenidos de las encuestas del reto anterior a la definición del perfil del cliente en términos del mapa de empatía. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con nuestros lienzos y postits. Cabe la posibilidad de cambiar el papel continuo si está deteriorado como consecuencia de la realización de las distintas dinámicas. EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo nuestros alumnos perciben realmente al cliente. Este aspecto no es una actividad más. Esta dinámica constituye otra de las bases fundamentales de un emprendedor, en tanto el foco de todo emprendimiento debe estar en el cliente y en su problema.

4. LA COMPETENCIA 4.1. ESTRATEGIA DE OCÉANOS AZULES La estrategia de los océanos azules se resume en una frase: la única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia. Se puede describir así. Hay 2 tipos de océanos: 



Océanos rojos: industrias altamente competidas, con guerra de precios intensa. La idea es saltar de éstas a nuevos espacios de mercado donde la competencia se torne irrelevante. Pero el problema es que el pensamiento estratégico tradicional beckmarking, posicionamiento estratégico y análisis sectoriales, están diseñadas para competir. Sin embargo las empresas vienen creando océanos azules desde hace mucho tiempo. Océanos azules: son descubiertos frutos de la inspiración, ideas innovadoras. Es una caja de herramientas que nos permite de forma sistemática diseñar y encontrar nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de negocio donde la competencia se torna como irrelevante.

4.2. PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA ESTRATEGIA DE OCÉANOS AZULES Después de analizar en qué consiste la estrategia de los océanos azules, podemos destacar los pasos que vamos a dar: 106

1. Cuadro estratégico I 2. Redefinir las fronteras del mercado: vías de exploración 3. Matriz ERIC 4. Cuadro estratégico II: foco, divergente y mensaje contundente 5. Aplicar la secuencia estratégica correcta La pregunta clave consiste en ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado? Para ello vamos a dar diferentes pasos puestos de manifiesto en una entrada anterior. Y el primer paso es confeccionar un cuadro estratégico. El cuadro estratégico es una herramienta de diagnóstico y un esquema practico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Tiene dos fines: 1. Recoge el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega; 2. Permite visionar el esquema actual sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Se compone de dos ejes: 1. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. Responde a la pregunta¿qué aspectos valora el cliente? 2. En el eje vertical se refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables clave de la competencia. Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión. Responde a la pregunta, ¿qué nivel de valor obtiene de cada competidor? Por otra parte, la curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación grafica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria. Podemos concluir que sirve de poco lanzarse en una trayectoria de crecimiento fuerte y rentable si toma como referencia comparativa sus competidores y trata de vencerlos ofreciendo un poco mas por un poco menos. Tampoco se llega al océano azul con investigaciones exhaustivas del mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir más por menos. Y por lo general desean más de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.

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Para modificar la curva de valor de la competencia es necesario comenzar por enfocar la estrategia, y esto lo vamos a hacer: 1. centrándonos no en los competidores sino en las alternativas, 2. y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. 3. buscar tanto valor como costo, es decir, 4. es preciso retirarse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser líder en diferenciación o líder en costo. El paso siguiente consiste en analizar posibilidades de innovar a través de 6 vías de exploración. A través de un excelente vídeo que nos muestra como explorar nuevos océanos azules a través de los grupos estratégicos, el procedimiento fundamental a seguir será: 1. Grupos estratégicos. Se trata de identificar las variables estratégicas y ver su comportamiento a modo de feria visual de la estrategia 2. Industrias alternativas. La idea que tenemos que tener presente es que queremos dar más valor a nuestros clientes y un valor diferente que el resto de la industria. Por ello, debemos fijarnos en empresas que hacen cosas distintas a la nuestra, que ofrece alternativas y realizar el mismo análisis que hemos visto en la entrada anterior, ampliando el concepto de grupos estratégicos. 3. Servicios complementarios. Son pocos los productos y/o servicios que se utilizan de forma aislada. Por ello, en la mayoría de los sectores todos los competidores suelen ofrecer los mismos productos o servicios complementarios. En este caso, nuestra vía de exploración es definir la solución integral que los compradores buscan, es decir, ¿qué pasa antes, durante y después de la compra y el uso del producto? 108

4. Cadena de compradores. En ocasiones, comprador y consumidor no coinciden, es decir, los compradores de un producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y estar influenciados por personas cuya opinión es relevante para ellos, o lo que es lo mismo, estar influenciados por personas cuya opinión es relevante para ellos. Así, la forma en que cada uno define el valor es diferente. Podemos ver algunos ejemplos: 1. La industria farmacéutica se centra en los líderes de opinión: los médicos. 2. La industria de muebles de oficina se centra en los compradores: departamentos de compras 3. La industria de ropa se centra en los usuarios, con excepciones Así, un minorista valorará la capacidad de entrega de un proveedor. Un mayorista priorizará costes, y el usuario final la facilidad de uso. De esta forma, las empresas pueden encontrar nuevos caminos y cambiar sus curvas de valor, centrándose en un grupo de compradores pasado por alto. 5. ¿Cómo es mi sector, racional o emocional? Esta vía de exploración con conduce la siguiente reflexión: explora la tendencia contraria y podemos afirmar que: 1. Algunos sectores funcionalidad,…)

compiten

basándose

racionalidad

(precio,

2. Otros compiten basándose en sentimientos o factores emocionales (su atractivo es emocional) 3. Pero rara vez el atractivo de un producto o servicio es racional o emocional intrínsecamente. 4. Industrias racionales y emocionales. Cuando una empresa se cuestiona la orientación de su sector, suele descubrir espacios desconocidos que permiten crear océanos. La idea sería complementar un producto o servicio que se adquiere por su atractivo funcional o emocional con el atractivo contrario para hacer la oferta más fuerte. Por ejemplo, Starbucks complementó la venta de café que tenía un atractivo funcional complementándolo con toda una experiencia de degustación del mismo, con sillones, lugar cómodo para estar, etc. 6. Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas. Así: 1. Son líneas de negocio que modifican nuestra idea inicial: Internet, el medio ambiente, nuevos estilos de vida… 2. Si se miran estas tendencias desde una perspectiva correcta a lo mejor aparecen oportunidades para un nuevo océano azul 3. Los sectores dependen de multitud de tendencias externas, que si se dirigen correctamente permiten innovar en valor 109

La mayoría de las empresas se adaptan lenta y pasivamente a las tendencias, olvidando las oportunidades que surgen de la forma en que redefinirán el valor percibido.

El paso siguiente consiste en diseñar nuestra propuesta de valor. Para ello tendremos en cuenta las curvas de valor de los grupos estratégicos así como las distintas vías de exploración analizadas con anterioridad. Mediante la matriz ERIC procederemos de la siguiente forma, y para el ejemplo visto en clase: 1. Eliminar algunas de las variables competitivas de la industria: aquellas variables que para el comprador final no representan una ventaja. Por ejemplo: diversidad de clases y conexiones centralizadas 2. Reducir el nivel de oferta: precios, para atraer a clientes de zona 2 y 3, comidas, y las salas de espera cómodas. 3. Ampliar el nivel de oferta: servicio amable y velocidad. Lo que realmente aprecia el cliente. 4. Crear nuevas variables competitivas: salidas frecuentes.

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Para finalizar, tenemos que tener en cuenta que una buena estrategia debe tener las siguientes notas: 1. Foco: toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía. 2. Divergencia: cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad. 3. Mensaje contundente: una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente. ¿Qué podrían decir sus competidores? Un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los clientes perderán la confianza y el interés. En efecto, una buena manera de someter a prueba la eficacia y fuerza de una estrategia consiste en mirar si contiene un mensaje fuerte y autentico. Así las cosas, cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía este encerrada en si misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

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De una forma más detallada: 1. Una compañía atrapada en un océano rojo se da cuando la curva de valor converge con la de sus competidores. La estrategia explícita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situación anuncia un crecimiento lento a menos que la compañía, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por sí misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la estrategia de la compañía sino de la suerte. 2. Ofrecer más sin nada a cambio. La compañía quizá se esté excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o reducir y no sólo cuales incrementar y crear, a fin de construir una curva de valor divergente. 3. Una estrategia incoherente. Cuando la curva de valor de la compañía tiene altibajos no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes.

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Terminamos con la estrategia de los océanos azules, y de la denominada secuencia estratégica correcta. Esta secuencia tiene los siguientes pasos, todos ellos secuenciales, es decir, cada uno se ve precedido por otro que necesario cumplir: 1. La propuesta de valor que vamos a entregar a los clientes va a ser excepcional, no buena, sino muy superior a la de la competencia, si queremos el compromiso del cliente. 2. Identificar el precio a pagar por el cliente por nuestra propuesta de valor. 3. Conocer los costes del producto y/o servicio y si son inferiores al precio de venta. 4. Hacer un prototipo que recoja estos aspectos y validarlo en el mercado.

ACTIVIDAD NÚMERO 21. CUADRO ESTRATÉGICO DEFINICIÓN: Tras el cliente, toca abordar a la competencia. Para ello hay que tener en cuenta dos aspectos: el primero, que vamos a descomponer el análisis en varias actividades o dinámicas con el fin de facilitar su ejecución. El segundo, que nos vamos a centrar en mercados ya conocidos, no clonados, ni nuevos, porque las reglas del juego serían diferentes. En esta actividad, vamos a representar el cuadro estratégico de la competencia, teniendo en cuenta las consideraciones dadas en el epígrafe de teoría. Para ello, se hace preciso realizar de forma previa una investigación sobre la competencia, identificando sector, tipo de empresas, atomización o concentración, políticas de marketing, estados financieros y otros datos que se consideren relevantes. META: El objetivo de esta actividad es conocer las variables básicas en las que invierte la competencia, con el fin de llevar a cabo una estrategia totalmente diferente. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los postits de las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, podemos trazas los ejes del gráfico que representa el cuadro estratégico o la feria visual estratégica. Ahora bien, de forma previa hay que buscar, investigar, y hasta en ocasiones, observar a los competidores, lo que implica que será habitual tener que salir del aula para conseguir información de calado sobre nuestros competidores.

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RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con nuestros lienzos y postits. Propongo avanzar el trabajo completo a realizar con la competencia con el fin de dividir el lienzo en varias secciones. Esta idea es importante porque las dinámicas relativas a la competencia están interrelacionadas y conviene tener cerca los trabajos previos. EVALUACIÓN: en esta actividad insistimos en el grado de compromiso, trabajo y coordinación del grupo. La actividad exige trabajo, salidas a la calle y debate, y sobre todo, organización. El grupo ya está funcionando a pleno rendimiento, y esta actividad refleja en gran medida el talante del grupo.

ACTIVIDAD NÚMERO 22. VÍAS DE EXPLORACIÓN DEFINICIÓN: A continuación procedemos al análisis exhaustivo de las diferentes vías de exploración. Recomiendo abordar cada apartado como si fuese un brainstorming particular. Es una actividad muy exigente, muy dura, pero bien trabajada, ofrece unos resultados espectaculares en términos de ideas o propuestas a analizar posteriormente. Un análisis rico en esta cuestión, nos facilitará definir nuestra estrategia bajo Océanos Azules. META: El objetivo de esta actividad es hacer propuestas de innovación en el sector que estamos analizando, teniendo en cuenta no sólo lo que hacen nuestros competidores, sino lo que pensamos que necesitan nuestros clientes. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. No es necesario usar de nuevo el lienzo colgado en la pared, sino que puede llevarse a cabo sobre la mesa. Conviene ofrecer a los alumnos diferentes aulas o espacios de trabajo porque, como hemos dicho anteriormente, la actividad es muy exigente. Un cambio de aires, de aula, de espacio, facilita el proceso creativo. En este sentido, otros aulas que quedan libres, la biblioteca, el salón de actos o cualquier otro aspecto que se considere oportuno es importante utilizarlos. 114

RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente intentado recrear grandes mesas de trabajo, donde cada miembro del grupo pueda ver directamente a los demás. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando la dinámica de trabajo, la organización y el trabajo en equipo. Esta tarea exige una motivación adicional por la dureza de su realización.

ACTIVIDAD NÚMERO 23. MATRIZ ERIC DEFINICIÓN: El paso siguiente consiste en decidir qué es lo que vamos a hacer. Y para ello hay que analizar no sólo lo que hace la competencia, que eliminaremos, incrementaremos o reduciremos con carácter general, sino también las propuestas obtenidas a través de las vías de exploración. El doble análisis debe ser exhaustivo, porque el resultado final debe dar una estrategia competitiva que sea coherente. META: El objetivo de esta actividad es hacer definir las variables básicas en las que se basa nuestra estrategia competitiva. es muy posible que la toma de decisiones deba valorarse posteriormente e introducir las modificaciones necesarias para conseguir una estrategia competitiva que cumpla los requisitos. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Como en el caso anterior, es muy conveniente ofrecer diferentes espacios al alumnado. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente intentado recrear grandes mesas de trabajo, donde cada miembro del grupo pueda ver directamente a los demás. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando la dinámica de trabajo, la organización y el trabajo en equipo. Esta tarea exige una motivación adicional por la dureza de su realización.

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ACTIVIDAD NÚMERO 24. ESTRETAGIA COMPETITIVA

DEFINICIÓN: A continuación pasamos a construir de nuevo el cuadro estratégico, pero ahora, además de trazar la curva estratégica de la competencia, pasaremos a trazar también la definida a través de la matriz ERIC. META: El objetivo de esta actividad es conseguir una estrategia competitiva que reúna las características de foco, divergencia y mensaje contundente. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Como en el caso anterior, es muy conveniente ofrecer diferentes espacios al alumnado. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente intentado recrear grandes mesas de trabajo, donde cada miembro del grupo pueda ver directamente a los demás. Como se puede comprobar, la filosofía de trabajo es similar a todas las actividades o dinámicas creadas para definir nuestra estrategia competitiva. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando la dinámica de trabajo, la organización y el trabajo en equipo. Esta tarea exige una motivación adicional por la dureza de su realización.

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5. APLICACIONES DE ESCRITORIO En este módulo se usan muchas de las aplicaciones citadas en los 2 módulos anteriores. Aún así, podemos añadir: 5.1. MATRIZ DAFO: INGHENIA Una vez realizada la matriz DAFO, nos corresponde valorar todas y cada una de las aportaciones que hemos realizado. Tras este ejercicio de valoración, comprobaremos que hay un cuadrante que tiene más peso. Ese cuadrante indica el punto donde se encuentra nuestra empresa y la dirección adecuada a seguir. Es recomendable, una vez trabajado sobre el papel, pasar la información a una herramienta informática que nos ayude a ser más eficientes. La aplicación que sugiero es la de la empresa Inghenia. Una vez que tiene la información necesario, nos ofrece la matriz DAFO ya valorada, y a continuación nos informa gráficamente sobre la situación de la empresa.

6. APLICACIONES MÓVILES En este módulo se usarán las apps citadas en los módulos anteriores.

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ÍNDICE 1. Introducción 2. Lienzo de la propuesta de valor 3. Business Model Canvas 3.1. Concepto 3.2. Bloques del lienzo de modelo de negocio 3.3. Bloques del lienzo de modelos de negocio al detalle 3.3.1. Segmentos de clientes 3.3.2. Propuesta de valor 3.3.3. Canales de distribución 3.3.4. Relaciones con clientes 3.3.5. Fuentes de ingresos 3.3.6. Actividades y recursos clave 3.3.7. Asociaciones clave 3.3.8. Estructura de costes 4. Técnicas de prototipado 5. Aplicaciones de escritorio 5.1. Aplicación web: Wix 5.2. App móvil: Mobincube 5.3. Vídeo animado: Pow Toon 5.4. Infografía: Easely 5.5. Comic: Pixton 6. Apps móviles 6.1. Retoques: Skitch 6.2. Prototipado: POP 6.3. Mapas mentales: Mindmeister 6.4. Códigos QR: QR Droid

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1. INTRODUCCIÓN Para el prototipado de modelos de negocio, utilizaremos el lienzo de modelo de negocios. Este término ya nos suena, porque en temas anteriores vimos las diferencias con Plan de Negocios, e incluso con Lean Startup. Y ¿qué es un modelo de negocio? Es la forma de hacer negocios, mediante la cual una empresa genera ingresos. Es difícil. Hay herramientas que lo permiten. Una de ellas es el lienzo de modelos de negocio. Es buena porque es visual. El objetivo es describir visualmente el modelo, utilizando postit (si me equivoco lo retiro, y me obliga a sintetizar, y es visual, es colaborativo). Es importante destacar que este módulo permite "invertir la clase" o dicho de otra forma, aplicar metodologías activas mediante Flipped Classroom. Ello se debe a que tenemos en la red excelentes vídeos, de corta duración y explicados por el mismísimo Steve Blank.

2. LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR

Comenzamos prototipado intentando encajar dos aspectos clave: la propuesta de valor y su relación con los segmentos de clientes; así procedemos al ajuste producto-mercado, visto anteriormente como PRODUCT-MARKET FIT. 120

Tradicionalmente se ha partido del producto o servicio, definiendo todos y cada uno de los atributos que pensamos debería tener para satisfacer las necesidades del cliente. Actualmente es mucho mejor detectar una necesidad en el mercado o un problema a resolver y crear un producto o servicio para satisfacerla o resolverlo. Todo ello ya lo hemos visto en clase. Pero ahora vamos a profundizar en todos y cada uno de los bloques que componen el lienzo de modelos de negocio, y sobre todo, en los dos bloques fundamentales: segmentos de clientes y propuesta de valor. Al lienzo que relaciona de forma directa ambos bloques se le denomina Lienzo de la Propuesta de Valor ó Value Proposition Canvas. Para ello, y como venimos haciendo, generamos el lienzo sobre papel, lo colgamos en la pared, y a continuación tratamos de responder a las siguientes preguntas: Paso 1. Define la necesidad del cliente Describe cual es la tarea o actividad que cada segmento de clientes está tratando de llevar a cabo y cómo lo hacen, qué soluciones prefieren y qué beneficios y riesgos asumen con cada solución. Podría tratarse de tareas que están intentando llevar a cabo, problemas que deben resolver o necesidades que desean satisfacer. 1. ¿Qué tareas estás ayudando a tu cliente a realizar? 2. ¿Qué “trabajos” sociales estás ayudando a tu cliente a realizar? 3. ¿Qué trabajos emocionales estás ayudando a tu cliente a realizar? 4. ¿Qué necesidades básicas estás ayudando a tu cliente a satisfacer? Paso 2. Comprende esa necesidad 1. Gains: alegrías o beneficios. Como decíamos, al elegir un producto o servicio para realizar una tarea, nos fijaremos en las ventajas e inconvenientes que nos aporta esa solución. Es decir, en las alegrías (“gains”) o frustraciones (“pains”) que nos genera. Decidir qué es más conveniente es algo subjetivo y dependerá de cada cliente. Por eso deberás preguntarte para cada segmento de clientes: 

¿En qué le gustaría más ahorrar a tu cliente?



¿Cómo están satisfaciendo las soluciones actuales que hay en el mercado la necesidad de tu cliente?



¿Qué le haría la vida más fácil a tu cliente?



¿Qué consecuencias sociales se derivan del uso de tu producto o servicio que tu cliente desea?



¿Qué están buscando tus clientes?



¿Con qué sueñan tus clientes?



¿Qué criterios tiene en cuenta cada segmento de clientes a la hora de evaluar el éxito o fracaso de una determinada solución o producto? 121



¿Qué incrementaría la predisposición de un segmento a adoptar una solución?

1. Pains: frustraciones o dolores. Y ahora pongámonos en el lado contrario, pregúntate qué es lo que a tu cliente le “repatea” cuando realiza una determinada tarea. 

¿Qué es lo que hace que una actividad le resulte tediosa y le exije un esfuerzo a tu cliente?



¿Qué es lo que le hace sentir mal al utilizar las soluciones que ya hay en el mercado?



¿Cuáles son las principales dificultades y riesgos que se encuentra tu cliente al usar las soluciones que ya existen en el mercado?



¿Qué consecuencias sociales negativas tu cliente teme?



¿Qué riesgos le asustan más?



¿Qué errores suele cometer repetitivamente al utilizarlo?



¿Qué barreras le mantienen alejado de adoptar dichas soluciones?

Paso 3. Encuentra la forma de satisfacer esa necesidad 1. Productos y servicios. Realiza una lista con todos tus productos y servicios y la propuesta de valor que tienes pensada elaborar para cada uno de ellos. 1. Los productos o servicios pueden ser tanto tangibles, como virtuales, o financieros. 2. Haz un ranking con todos los productos y servicios en función de su importancia para tus clientes. Pregúntate si lo que tu producto les aporta es algo crucial para ellos o trivial. 2. Gain creators (Creadores de alegrías o beneficios = vitaminas). Deberás describir en este apartado cómo tus productos y/o servicios crean beneficios para tu cliente: incluyendo la utilidad, beneficios sociales derivados de su uso, emociones positivas que el cliente experimenta gracias a tus productos y cómo consigues que el cliente ahorre en términos de esfuerzo, dinero, tiempo etc. Pregúntate si tus productos o servicios ayudan a tu cliente a: 1. Ahorrar “costes” que le hacen estar más contento 2. ¿Tus productos copian o reproducen soluciones que ya existen actualmente y que le gustan a tu cliente? 3. ¿Tus productos le hacen la vida más fácil a tu cliente? 4. ¿Tus productos provocan consecuencias sociales que tu cliente desea? 5. ¿Tus productos hacen algo que tus clientes estaban buscando? 6. ¿Tus productos están pensados para ayudar a hacer una adopción más fácil?

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3. Pain Relievers (Aliviadores del dolor o frustraciones = analgésicos). Describe como tus productos y servicios “alivian” a tu cliente. Deberás pensar en cómo tus productos eliminan o reducen las emociones negativas que tu cliente experimenta al realizar una determinada actividad, así como los costes, riesgos y situaciones indeseadas que tus clientes pueden sufrir al realizar la actividad o actividades para las que has concebido tu producto. Pregúntate si tus productos: 1. ¿Ponen fin a dificultades y retos que tu cliente suele encontrarse al realizar una actividad? 2. ¿Tus productos alejan consecuencias sociales negativas que tu cliente sufre o teme? 3. ¿Eliminas riesgos que tu cliente teme? 1. A continuación haz una lista de todos los “dolores” que tu producto elimina o ayuda a aliviar y ordénala de acuerdo a su intensidad y la importancia que tus clientes le dan a cada uno de esos puntos. ¿Estarían dispuestos los potenciales clientes a comprarte a ti si eliminas un riesgo que ellos temen? ¿Tu producto es capaz de eliminar los riesgos más temidos, o sólo otros secundarios? 2. Habrá consecuencias negativas derivadas del uso, o no uso de un producto, que lleven a tu cliente a no estar contento. Deberás averiguar si esos problemas ocurren muy a menudo, si ponen en riesgo la experiencia del cliente, si suceden antes, durante o después de utilizar el producto etc… 3. Tras estos pasos habrás identificado la necesidad, aquello que le gusta a tu cliente y lo que le disgusta cuando trata de satisfacerla y haber pensado en una propuesta de valor que sea una solución mejor que lo que lo están ofreciendo tus competidores. A continuación puedes ver un ejemplo del lienzo de la propuesta de valor relacionado con nuestro módulo profesional, y como yo, como docente, ajusto mi intervención en función del alumnado.

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ACTIVIDAD NÚMERO 25. LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR DEFINICIÓN: Comenzamos el reto de prototipado, pero lo vamos a trabajar de forma segura, enlazando los las producciones que hemos realizado en el reto anterior de contextualización. Es esta tarea, recurrimos de nuevo a nuestro lienzo, y ahora de forma concreta, confeccionaremos el lienzo de la propuesta de valor. Básicamente se trata de enfrentar el arquetipo del cliente a las características de nuestra propuesta de valor. De esta forma, vamos a profundizar en el análisis de nuestro cliente, y haremos constar, por este orden: trabajos que realiza, gains y pains. Este detalle es clave para posteriormente definir mediante hipótesis nuestra propuesta de valor. En este sentido, se procederá a definir los productos y/o servicios que componen nuestra propuesta de valor, cómo contribuyen a los gains del cliente, y cómo solucionan o alivian los pains del cliente. META: El objetivo de esta actividad es un encaje entre necesidades y/o problemas de nuestro cliente y la respuesta que le vamos a dar a través de nuestra propuesta de valor. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. En este caso usamos el lienzo oficial de la propuesta de valor. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente y tras diseñar el lienzo de la propuesta de valor, procederemos a definir cada uno de sus apartados. El docente puede dar tiempo para abordar cada apartado por separado, opción quizás más recomendable, o bien describir y analizar el lienzo completo y pasar a su trabajo en aula de forma conjunta. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando su preocupación por el problema del cliente, y cómo ofrece una alternativa innovadora para su solución. Un buen encaje entre ambos aspectos ofrece una motivación extra para el alumnado, si bien, la calidad del encaje sólo nos la va a confirmar el mercado.

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3. BUSINESS MODEL CANVAS 3.1. CONCEPTO Una vez que hemos cumplimentado el lienzo de la propuesta de valor, tenemos los dos ejes básicos del denominado lienzo de modelo de negocio o Business Model Canvas. Pero antes de abordar el lienzo de modelo de negocio, tenemos que tener claro que es un modelo de negocio. Por modelo de negocio entendemos la forma de hacer negocios, mediante la cual una empresa genera ingresos. De forma más técnica, un modelo de negocios se refiere a la manera en que una empresa, crea, capta y ofrece valor para sus clientes. Hay herramientas que lo permiten fácilmente visualizar y definir un modelo de negocio. Una de ellas, la más conocida, es el lienzo de modelos de negocio. El lienzo de modelo de negocio es muy buena porque es visual. El objetivo es describir visualmente el modelo, utilizando postit (si me equivoco lo retiro, y me obliga a sintetizar, y es visual, es colaborativo). 3.2. BLOQUES DEL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO El Business Model Canvas presenta los siguientes bloques (ver padlet del lienzo del modelo de negocios):



Segmento de clientes: quienes son nuestros clientes, masivo, nichos, etc. Por ejemplo caso de app de cocina. Ver vídeo. 125

       

Propuesta de valor: la razón por la que un cliente me compra. Puede ser muy peregrino, hay infinitas razones. Es raro, aleatorio. Pero fundamental, es clave. Novedad, personalización, diseño, marca, estatus, etc. Por ejemplo, el caso de Apple. Ver vídeo. Relación con los clientes: automatizada, personal, etc. Por ejemplo, el caso de Amazon. Ver vídeo. Canal de distribución. Como le entrego la propuesta de valor al cliente: internet, canal tradicional físico, como puede comprar el cliente, cuando se le entrega, postventa, etc. Ver vídeo. Ingresos: cómo hago dinero con mi modelo. Venta del activo, por uso, por suscripción, por licencia, por publicidad, etc. Ver vídeo. Actividades clave: actividades para entregar mi propuesta de valor. Ver vídeo. Recursos clave: qué necesito para construir mi propuesta de valor. Ver vídeo. Socios clave. Proveedores que requiero para construir mi propuesta de valor. Ver vídeo. Estructura de costes: lo que me cuesta las actividades, recursos y socios clave. Ver vídeo.

3.3. BLOQUES DEL BUSINESS MODEL CANVAS AL DETALLE 3.3.1. SEGMENTOS DE MERCADO Entramos de lleno en el 1º gran bloque del lienzo de modelo de negocios. Nos corresponde conocer perfectamente la personalidad del cliente. Es muy importante saber que todo gira en torno a los clientes: quiénes son y por que compran el producto. En realidad tratamos de adaptar el producto al mercado. Si se invierte fuera de la empresa, haremos de una empresa algo realmente eficiente. El objetivo es ajustar la propuesta de valor a lo que vamos a descubrir. El objetivo es comenzar con una serie de hipótesis. Después, salimos a la calle y ponemos las hipótesis a prueba. Cuando salgamos a la calle veremos qué pasa. Vamos a profundizar, y ¿qué tareas funcionales o sociales tenemos que hacer? El cliente desea desempeñar una tarea específica o resolver un problema, o quieren verse bien, mejorar su status, o hay tareas emocionales: tener un aspecto mejor, sentirse más seguros, etc. Una forma sencilla de comenzar con las hipótesis del cliente es clasificar cada tarea según la importancia que consideremos que le da el cliente. A esto se le llama “un día en la vida del cliente“. Se trata de ponerse en lugar del cliente un día cualquiera de su vida. En el padlet siguiente tenemos todo lo que trabajaremos sobre los segmentos de clientes.

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Es fundamental a la hora de plantear las hipótesis sobre los segmentos del mercado qué ventajas vas a tener al usar nuestro producto o servicio. Se trata de saber qué le facilita la vida al cliente. Haremos una lista de ventajas que obtendrían los clientes si usaran nuestro producto. Después habrá que analizar qué eliminar. Se trata de aliviar o eliminar los problemas del cliente. Igual que antes, haremos una lista con los problemas del cliente. Es muy interesante saber que inconvenientes resuelve el producto, y es ideal que sea de los principales problemas del cliente. No se nos puede olvidar el contexto del cliente, es decir, quién realmente influye en la decisión, quién compra, quién paga. Es clave para conocer perfectamente el segmento de clientes. El objetivo de todo esto será definir la personalidad del cliente. La idea es saber todo del cliente: características personales, proceso de compra, etc, ya sean empresas y particulares. Un caso concreto, pero muy interesante, es el que se refiere a los segmentos múltiples. Vamos a analizar el caso de Google. A continuación se muestran las conclusiones de este ejemplo.

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3.3.2. PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor trata de analizar qué creamos y para quién. Se trata de definir la idea de negocio, pero sobre todo que satisface necesidades o resuelve problemas. La relación entre propuesta de valor y cliente es lo que hace fracasar a una startup o tener éxito. La propuesta de valor realmente consta de 3 componentes: 1. El producto o servicio. 2. Beneficios crea a los clientes. 3. Problemas que está resolviendo a los clientes. El verdadero objetivo es comprender qué es el producto mínimo viable (PMV). En el padlet siguiente, tienes un esquema de todo lo que trabajaremos de la propuesta de valor.

Conocer el arquetipo del cliente es fundamental para comenzar a trabajar y para crear productos adaptados al cliente. Estamos hablando de: 1. Determinar quiénes son nuestros clientes. 2. Guiar el desarrollo de hipótesis durante el desarrollo del producto. 3. Desarrollar el PMV.

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Comprender los 3 componentes de la propuesta de valor implica comprender los 3 componentes de los segmentos del mercado: estamos hablando de encontrar el PMV VS conocer muy bien la personalidad o arquetipo del cliente. Abordamos la propuesta de valor con más detalle. Y lo haremos deferenciando: 1. Propuesta de valor de bienes. 2. Propuesta de valor de los servicios. En la propuesta de valor, además de las funcionalidades del producto o servicio, se trata de solucionar los problemas o eliminar el dolor. Es importante diferenciar entre resolver un problema respecto de una necesidad. A continuación utilizaremos varias tácticas para clasificar los problemas de los clientes. Y por último nos preguntaremos por los beneficios de los clientes. Y como en el caso anterior, procederemos a su clasificación mediante una táctica para clasificar los beneficios del cliente. Lo que nos hace falta no sólo es saber problemas y beneficios del cliente, sino la graduación de cada uno de ellos. 3.3.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN A continuación nos ocuparemos de cómo llega el producto de nuestra empresa al cliente. Tradicionalmente las empresas se ocupaban de la fabricación y contrataban la distribución. El canal era físico. Actualmente, con Internet, existen canales web y móviles. Vamos a analizar las diferencias entre éstos. Para comprender los canales de distribución pensemos en cómo empezaron las primeras empresas. Ahora se trata de decidir qué canal es el óptimo para nuestra startup. Comenzaremos con los canales virtuales: 1. Comercio electrónico especializado (web o app). 2. Distribución en dos etapas (Amazon). 3. Distribuidor. 4. Comercio Social (facebook o Twitter). 5. Oferta del día (Groupon). Se trata de elegir uno al comienzo y después ya se verá. A continuación veremos las opciones de canales físicos: 1. OEM (fabricante de equipos originales). 2. Integrador de sistemas (Cisco). 3. Revendedor de valor añadido. 4. Fuerza de ventas directa. 129

5. Web o ventas en línea. 6. Distribuidores + minoristas + mayoristas. Ahora comentaremos el aspecto económico del canal, es decir, ¿cómo vamos a ganar dinero?. Veamos un ejemplo de venta directa. Y a continuación, veamos un ejemplo de venta indirecta (reducción de los costes de ventas a cambio de entregar una parte importante de los beneficios a personas ajenas a la empresa). Para finalizar os facilito un nuevo padlet sobre canales de distribución:

3.3.4. RELACIONES CON CLIENTES Abordamos el cuarto bloque de nuestro lienzo de m odelo de negocios, las relaciones con los clientes: cómo captarlos, fidelizarlos e incrementar su número. Diferenciaremos entre un canal físico y un canal web o móvil. Recordemos el arquetipo del cliente. Se trata de saber cómo son nuestros clientes. Una vez que conocemos el arquetipo del cliente, veremos cómo hacerles entrar por el embudo. ¿Cómo hacer que se interesen por el producto?

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Hay 2 formas de crear demanda: por un lado actividades de pago para crear demanda, es decir, desembolsar dinero para captar la atención: 1. agencia de relaciones públicas 2. publicidad 3. exposiciones comerciales 4. webinars 5. correo electrónico o correo postal 6. marketing en motores de búsqueda en la web Por otra parte, otra forma de crear demanda son las actividades de creación de demanda de forma gratuita: 1. Publicaciones en revistas 2. Congresos (ponencias, discursos) 3. Apariciones en blogs 4. Redes Sociales (Facebook, Twitter, u otras a coste cero) De esta forma iniciamos el proceso de captación, pero cuando estemos en funcionamiento, realmente se trata de captar, fidelizar e incrementar el número de clientes. Abordaremos, en primer lugar, cómo captar clientes en un canal físico. Seguimos 4 fases claramente diferenciadas: 1. Generar reconocimiento: hacer saber que existimos. Publicidad gratuita y de pago (anuncios de TV, radio, web, periódicos, email, etc). 2. Comprobar si hay interés. Se trata de saber si la gente está interesada. Rastrear visitas, pruebas, preguntas, etc. 3. Consideración. Cuántas vieron el anuncio, y cuántas vieron el canal para considerar el producto. Cuántas visitaron la web, etc. Esta es una de las mayores dificultades. Nadie sabe dónde están los clientes hasta que visitan la web y se lo llevan, luego, queda la 4. Compra. En un mundo donde se crea demanda (izquierda del embudo) y la compra (derecha del embudo) podríamos calcular cuánto cuesta hacerlo. Hablaremos del ciclo viral. Un efecto viral sobre la venta de un producto se basa en lo mucho que gusta a los usuarios. Y los emprendedores deben considerarlo de forma importante. En definitiva, se trata de hacer el embudo de la manera más eficiente posible. 131

Hay una serie de alternativas a la captación de clientes en canales físicos. En nuestro embudo se pueden cambiar los 4 pasos vistos antes, hay que ser flexible. Se trata de ver que los clientes pasan de ver nuestro producto a comprarlo. Posteriormente abordamos la fidelización de clientes. Captar clientes es más costoso que fidelizarlo. Se trata de crear programas de fidelización: puntos o recompensas por usar el producto, actualización de la app, boletines, etc. Y para terminar tratamos cómo aumentar los clientes que tenemos. No es difícil. Se trata de: 1. Dividir productos por especificaciones. La mayoría desea un producto básico, o incluso gratis. 2. Venta sugestiva del producto. Productos buenos, mejores y los mejores. 3. Venta cruzada. Descuentos en un producto complementario. 4. Recomendaciones. Se pueden incluir otras estrategias, pero en realidad depende del sector y la línea del producto. Ahora analizaremos las relaciones con clientes a través de canales web. La parte de captar clientes es bastante simple, al menos a priori. En la web hay que hacer sólo 2 cosas: captar clientes y activarlos. En cuanto a captar clientes, se refiere a conseguir que visiten nuestra web o descarguen nuestra aplicación. Y se va a hacer a través de medios de comunicación gratuitos y de pago. El siguiente paso, la activación, es más complicado. Queremos que adquieran el producto, que se involucren con nuestro producto. Este proceso es fácil de entender. En la web se habla del coste de captación de clientes. Habrá que pensar en captar un cliente ya activado que está en la parte de la derecha del embudo. El paso siguiente es fidelizar clientes. En este caso, conservar a los clientes es el mismo concepto que el canal físico: 1. Programas de lealtad 2. Concursos y eventos 3. Blogs, RSS y email 4. Redes Sociales Todo diseñado para fidelizar clientes, porque el coste de fidelizar clientes es mucho menor que el de captar clientes. Y por último, finalizamos con el incremento del número de clientes. Hay varias actividades: 132

1. Las mismas que en el canal físico. 2. Además, hay que tener en cuenta el ciclo de vida del cliente. Se tr ata de hacer que los clientes vayan gastando cada vez más. Para ello, el dinero recogido durante el ciclo de vida del cliente (LiveTime Value) debe ser mayor que el coste de captación de clientes. 3.3.5. FUENTES DE INGRESOS Llega el turno ahora a cómo ganar dinero, es decir, las fuentes de ingresos. Parecen algo sencillo, pero no lo es. Hay que diferenciar entre fuentes de ingresos y fijación de precios. Juntas nos dicen cómo la empresas gana dinero de cada segmento de mercado. Por ello, vamos a analizar: 1. La estrategia, es decir, las fuentes de ingresos 2. La táctica, es decir, la fijación de precios. Hay una serie de errores cuando fijamos precios y fuentes de ingresos. A veces pensamos que las fuentes de ingresos consiste en fijar el precio. Otras veces pensamos que el precio sólo puede fijarse en función del coste de producción. A veces también pensamos que para entrar en el mercado, hay que fijar precios por debajo de la competencia. Reflexionaremos sobre todo ello a lo largo de estas entradas. ¿Qué es una fuente de ingresos? Es la estrategia que utiliza la empresa para obtener ingresos del segmento de mercado. Por otra parte, la fijación de precios es la táctica para fijar el precio, es decir, cuanto se cobra a cada segmento de mercado. Ahora analizaremos la fuente de ingresos con más detalle: 1. ¿Qué cantidad están dispuestos a pagar los clientes? Esta cifra es fundamental. Y hay que contrastarla en el mercado. 2. ¿Cómo y cuánto pagan los productos hoy en día? Así veremos las opciones de ingresos en el nivel más alto posible. Vamos a ver las distintas estrategias de ingresos: 1. Venta del activo. El más conocido: coches. 2. Cuota por uso: compañías telefónicas. 3. Cuotas por suscripción: pagar por el uso continuado del producto. 4. Alquiler. Renting de vehículos. 5. Licencias: pagar una tarifa por el uso de propiedad intelectual: Microsoft. 133

6. Intermediación: pagar por reunir a dos partes en una intermediación. 7. Publicidad. Google, Facebook, etc. En resumen, las fuentes de ingresos son posibles formas de cobrar, pero no del precio en sí, de cuánto cobrar. Ahora hablaremos de cómo fijar precios: 1. Precios fijos. Son fijos, no hay regateo. A la hora de fijarlo hay 3 posibilidades: 1. se parte del valor de coste y se agrega el margen de beneficio fijo: coste + margen = precio mínimo de mercado. 2. Pero sabemos lo que valoran los clientes, por lo que se puede fijar en función de las funcionalidades que necesitan los clientes. 3. También se puede fijar el precio por volumen. Cuanto mayor es el volumen de compra, mayor será el descuento, y se escalona el precio. 2. Precios dinámicos. Precios que cambian. Son precios que: 1. Se negocian 2. Gestión del rendimiento, por ejemplo, los precios de las aerolíneas. 3. Mercados en tiempo real: subastas, o bolsa. Ahora nos corresponde determinar fuente de ingresos y precio para cada segmento de mercado. Para terminar, veremos con más detalle errores a la hora de fijar precios. 3.3.6. ACTIVIDADES Y RECURSOS CLAVE En materia de actividades clave, se trata de conocer las acciones más importantes que ha de emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Se trata de saber: 1. Es un negocio de producción. 2. O es de prestación de servicios. Y a partir de ahí, es preciso saber qué actividades clave hay que dominar. Seguimos con los recursos clave. Estamos hablando de los activos más importantes para que nuestro modelo de negocio se haga realidad, y que funcione: 1. El dinero, las finanzas: ahorros, crédito. 2. Recursos físicos: línea de producción, maquinaria, vehículos, etc. 3. Propiedad intelectual: patentes, lista de clientes, etc. 134

4. Recursos humanos. Hay que pensar en lo que necesitamos, pero de manera estratégica: donde localizar el negocio, qué nacionalidad contrataremos con recursos humanos, etc. En definitiva hablamos de 4 recursos clave: físicos, económicos, humanos e intelectuales. Abordemos cada uno de ellos. Los recursos físicos hacen referencia a las instalaciones de la empresa: 1. ¿Cuál es el mejor lugar para ubicar la sede de la empresa? 2. ¿De dónde se van a conseguir los productos y servicios? 3. En un canal físico, los bienes requieren capital intensivo. Los recursos económicos se refieren a qué vamos a hacer para poner en marcha nuestra startup: 1. A nivel más básico: 1. fondos propios, o de amigos o familiares. 2. Financiación colectiva o micromecenazgo o Crowdfunding. 3. Busines Angels (Asociación de Business Angels, Directorio de Business Angels y Red de Business Angels de CLM) e incubadoras de negocios. 2. Si pensamos además en crecer, conseguir, conservar y aumentar clientes: otras necesidades de capital que precisemos más adelante: compañías de capital riesgo (regulación) o socios empresariales. 3. Una vez que la empresa está operativa, hay otras posibilidades: préstamo, crédito, leasing, renting, factoring, pago aplazado, etc. Los recursos humanos se pueden clasificar en: 1. Empleados cualificados. Constituyen la diferencia entre una buena idea y una buena empresa. 2. Los mentores, profesores, instructores y asesores ayudan a avanzar en la estrategia profesional. Por último, hablaremos de la propiedad intelectual. Generalmente son 5: 1. Marca registrada. 2. Derechos de autor. 3. Secretos comerciales. 4. Contratos y acuerdos de confidencialidad. 5. Patentes.

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3.3.7. SOCIOS CLAVE Pasamos ahora al lado izquierdo del lienzo. Veremos quiénes son nuestros socios y proveedores clave. Los socios son otras empresas que nos proporcionan recursos, y son necesarios para que nuestro modelo de negocio funcione. Pueden proporcionar recursos y actividades para que nuestra empresa tenga éxito. Hay que saber qué tipos de relaciones hay que establecer con ellos. Cuando hablamos de un socio, nos tenemos que preguntar, ¿qué es un socio? Hay que saber por qué necesitamos un socio, sino también por qué nos necesitan. Y ¿qué recursos pueden ofrecer los socios? Son varios los argumentos: 1. Si tienen algo que necesitamos y tenemos que desarrollar, nos permitirá salir antes al mercado. 2. Si es un producto o servicio complementario que no se pueda pagar u obtener antes. Así podemos obtener un portafolio de productos más amplio. Es más eficiente usar el producto de una empresa que se ha especializado en él, que intentar hacer todo. 3. Ser socios del canal o en el extranjero, y así acceder a nuevos mercados. 3.3.8. ESTRUCTURA DE COSTES Finalizamos el lienzo de modelo de negocios con el último bloque: la estructura de costes. Los costes deben ser inferiores a las fuentes de ingresos. Existen 2 tipos de costes: 1. Fijos: instalaciones y empleados. Son fijos. 2. Variables: son los más importantes. Cuáles son los más caros? Es preciso conocer la estructura de costes para operar en nuestra empresa: cuáles son los costes fijos y variables, cuáles son los recursos y actividades más caras. Después los sumaremos y los compararemos con los ingresos. Antes, los inversores nos pedían cuentas: contabilidad y estados contables. Pero son métricas de ejecución. Una startup no hace eso. Se tiene que trabajar con los inversores para crear métricas representativas: estados contables? Sí, por qué no, pero además otras métricas: 1. Propuesta de valor: Coste del producto, tamaño del mercado y cuota de mercado, competencia (cuánto cobran).

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2. Relaciones con clientes: nos interesan métricas con el captar, fidelizar y aumentar ventas. Nos interesa saber cuánto cuesta adquirir nuevos clientes, tasas de conversión, valor del ciclo de vida. 3. Tipo de mercado. 4. Costes fijos y variables. 5. Cuánto cuesta nuestro canal. Cuánto hay que pagar por promocionar el canal. 6. Precio medio de venta. Cuánto tarda en cerrarse una venta. 7. Cuánto se gasta al mes, y cuando se acabará el dinero.

ACTIVIDAD NÚMERO 26. LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

DEFINICIÓN: Conseguido el encaje entre segmentos de clientes y propuesta de valor sobre el papel, pasamos a definir el resto de aspectos que configuran el modelo de negocio. Para ello, es recomendable seguir este orden: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, actividades clave, recursos clave, asociaciones clave y estructura de costes. De forma opcional podría comenzarse por la propuesta de valor, pero en general es preferible hacerlo por el segmento de clientes. Recomiendo su realización por bloques, analizando y detallando la problemática de cada bloque y después pasar a las decisiones propias del grupo sobre el mismo. 137

META: El objetivo de esta actividad es definir los elementos que integran un modelo de negocio, su modelo de negocio. De esta forma, un alumno, manera muy sencilla, podrá definir las grandes líneas que configuran su negocio. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. En este caso usamos el lienzo oficial de modelo de negocio o Business Model Canvas. RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente y tras diseñar el lienzo del modelo de negocio, procederemos a definir cada uno de sus bloques. El docente puede dar tiempo para abordar cada bloque por separado, opción quizás más recomendable como he comentado en la dinámica anterior, o bien describir y analizar el lienzo completo y pasar a su trabajo en aula de forma conjunta. EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo es capaz de definir los grandes bloques de un modelo de negocio, y adquirir una visión sencilla del funcionamiento de su proyecto. Estamos ante un reto apasionante.

4. TÉCNICAS DE PROTOTIPADO Si tenemos claro nuestro modelo de negocio, se hace preciso sintetizarlo en un prototipo con el que salir al mercado para validar las hipótesis. En Lean Startup, ese prototipo de denomina Producto Mínimo Viable (PMV en adelante). El PMV es un experimento que permite recopilar, con el menor esfuerzo posible, la máxima cantidad de conocimiento validado de nuestros clientes potenciales. Se trata de hacer un prototipo lo antes posible y enseñárselo a los clientes lo antes posible para aprender. Se trata de hacerlo muy rápida, con pocos recursos, y así enseñarle al cliente muchas versiones del prototipo para aprender. El objetivo es validar las funcionalidades básicas con nuestro cliente. Podemos establecer una serie de principios sobre prototipado, y lo haremos siguiendo lo que recoge en esta materia Néstor Guerra: 1. Entiende a tu cliente 2. Planifica un poco, el resto prototipa 3. Establece bien las expectativas 4. No seas perfeccionista pero tampoco cutre 5. Si no lo puedes hacer, falséalo 6. Prototipa sólo lo que necesites 7. Dibuja, es el más rápido de los prototipos y es casi gratis 8. No te enamores de tu prototipo 9. El primer prototipo va a ser gratis, así que tranquilo 10. Trata de terminar tu primer prototipo en un día y con menos de 100 euros A continuación os ofrezco un link que explica un ejemplo concreto sobre cómo hacer un PMV: Ponencia “Si llega la inspiración, que te pille prototipando”, por Belén Rodríguez de Alba de Mimuso, de FUNDACIONCTIC 138

Para hacer el PMV, tenemos varias técnicas de prototipado que podemos establecer en la lista siguiente: 1. Papel y cartón 2. Impresión en 3D 3. Lego 4. Customer Journey Map 5. Storyboards 6. Vídeo 7. Infografía 8. Roleplaying 9. Aplicación web 10. Aplicación móvil Lo mejor para explicar cada una de ellas es recurrir a otro gran vídeo de Nestor Guerra, donde justifica y detalla cada técnica de prototipado de forma magistral.

ACTIVIDAD NÚMERO 27. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE DEFINICIÓN: Esta dinámica trata de crear el producto mínimo viable como primer prototipo de partida, e ir modificándolo en función de los aprendizajes experimentados. Para ello, se debe usar una de las técnicas de prototipado, debidamente justificada, y dar forma a nuestro prototipo. META: El objetivo de esta actividad es sintetizar nuestro modelo de negocio en un prototipo que nos permita salir a la calle a aprender. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, si bien, por necesidades de recursos podríamos visitar el taller de tecnología, aula de informática, etc. RECURSOS: para trabajar esta actividad podemos necesitar recursos de lo más variados, pero siempre de bajo coste: papel, cartón, aplicaciones web gratuitas, e incluso impresora de impresión en 3D. Cada grupo de alumnos decidirá que necesita y se hará acopio del mismo. EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos la capacidad de síntesis del alumnado, dando forma a su modelo de negocio a través de un prototipo. Y también puede evaluarse la capacidad del grupo para adaptarse a las limitaciones del PMV. 139

5. APLICACIONES DE ESCRITORIO En este módulo propongo varias aplicaciones que nos van a permitir, sobre todo, prototipar. 5.1. PÁGINA WEB: WIX Wix es una interesante web en la que, con su plan gratuito, podemos partir de una web previamente diseñada, y en pocos minutos, darle forma como diseño web de nuestra startup. Fuente: http://es.wix.com/

5.2. APLICACIÓN MÓVIL: MOBINCUBE De la misma forma que la aplicación anterior, Mobincube nos permite hacer prototipos de app de forma sencilla y rápida, y a coste 0, siempre recurriendo a su plan gratuito. Fuente: http://www.mobincube.com/es/

5.3. VÍDEO ANIMADO: POW TOON Pow Toon es una sencilla herramienta que nos permite crear vídeos animados mediante una gran cantidad de recursos visuales que pone a nuestra disposición. Tras la maquetación, el vídeo finalizado puede subirse a YouTube, lo que nos permitirá insertarlo en nuestra web o página de aterrizaje. Fuente: https://www.powtoon.com/home/g/es/

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5.4. INFOGRAFÍA: EASELY Lo visual está de moda, y a la hora de transmitir o comunicar contenidos, las infografías han ganado mucho terreno. En este sentido, son varias las aplicaciones que podemos manejar, pero por sencillez y calidad de acabado os sugiero Easely. Fuente: https://www.easel.ly/ 5.5. COMIC: PIXTON Otro forma de prototipado es el comic. A través del comic, y como si dispusiéramos de un storyboard, se puede recrear una historia. Muy aconsejable sobre todo en el caso de servicios. Fuente: https://www.pixton.com/es/

6. APLICACIONES MÓVILES En este módulo se propone el uso de las siguientes apps: 6.1. RETOQUES: SKITCH Skitch permite dar feedback sobre nuevos diseños web y de productos. Con Skitch, puedes tomar fotos de tu pantalla, anotar comentarios, dibuja instrucciones o información importante para tus desarrolladores. 6.2. PROTOTIPADO: POP Con POP puedes dibujar tu prototipo de app en papel. Posteriormente la aplicación permite hacer una foto del prototipo de papel y la convierte a app. Esto dice Google Play: ¿Tienes una idea de aplicación? Dibuja en el papel y el uso de POP a hacer que viene a la vida en su dispositivo Android! 141

  

Saque sus pantallas de aplicaciones en el papel. Tome fotografías y relaciónelas entre sí. ¡A jugar y obtener retroalimentación!

6.3. MAPAS MENSTALES: MINDMEISTER Crea y comparte mapas mentales fácilmente con MindMeister, la herramienta de visualización de datos y mapas mentales líder en el mercado. MindMeister para Android le permite crear, editar y compartir sus mapas mentales en su teléfono o tableta Android y sincronizarlos con el premiado servicio MindMeister en línea gratis, ya sea solo o en colaboración con otros. 6.4. CÓDIGOS QR: QR DROID Convierte tu smartphone en una potente herramienta para escanear códigos QR, códigos de barras y matrices de datos. Importa, crea, utiliza y comparte datos en cuestión de segundos. Esta utilidad QR es intuitiva, muy completa, admite diversos idiomas y cambiará tu forma de interactuar con códigos QR, sus acciones y actividades inteligentes.

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ÍNDICE 1. Introducción 2. Customer Development 3. Entrevistas de problema y de solución 3.1. Entrevista de problema 3.2. Entrevista de solución 4. Test A/B 5. Aplicaciones de escritorio 5.1. Analítica web: Google Analytics 5.2. Landing Page: LanderApp 5.3. Grabación en vídeo con pantalla de PC: Screencast-o-matic 5.4. Historia digital: Storify 6. Apps móviles 6.1. Edición de vídeo: VidTrim 6.2. Tablón de notas: Linoit

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1. INTRODUCCIÓN Tras el prototipado, la fase lógica es salir a la calle y hablar con el cliente. Tenemos que contrastar todas las hipótesis que hemos venido realizando, y lo vamos a hacer mediante experimentos. Entramos en una fase de lo que representa el verdadero aprendizaje para el emprendedor. Fase que necesariamente se realiza fuera del aula, si bien, nuestro papel en estos momentos, pasa a ser el de mentor.

2. CUSTOMER DEVELOPMENT Una vez que hemos cumplimentado el lienzo de modelos de negocio, tenemos las hipótesis para comenzar a trabajar, es decir, tenemos una serie de suposiciones razonadas sobre nuestra idea de negocio. Ahora se trata de convertir esas hipótesis a hechos. Estamos dentro del proceso de Customer Development. Vamos a analizar una serie de vídeos que nos centran la temática a tratar y nos dejan muy claras algunas cuestiones de índole general, para posteriormente ir adentrándonos dentro de esta novedosa técnica.

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Para ello, daremos los siguientes pasos: 1. Hipótesis y supuestos. Se trata de pasar de nuestras hipótesis iniciales a hechos. 2. Proceso de desarrollo de clientes. Se trata de adquirir conocimiento, a través de 4 etapas: descubrimiento de clientes, validación de clientes, creación de clientes y creación de empresa. 3. Desarrollo de clientes, hecho por fundadores. Trabajo obligado de los promotores o fundadores de un negocio. Y ello porque sólo el fundador puede cambiar las funcionalidades del producto o servicio, pivotar y escuchar de primera mano a los clientes. 4. Testeando hipótesis. Se trata de salir a la calle y hablar con los clientes. Pero buscamos no sólo datos, sino conocimiento. Y así, ir actualizando el lienzo de modelo de negocios. 5. Producto Mínimo Viable. En una startup sólo conjeturamos, y es probable equivocarse. Por eso, se sale de la clase, y se averigua cómo crear el producto mínimo viable, es decir, características mínimas necesarias para obtener feedback. 6. Pivotando. Nos dice qué hacer cuando nuestras hipótesis no coinciden con la realidad. Una iteración es un cambio en uno o más componentes del lienzo de negocio. Sin embargo, un pivote es un cambio sustancial. Sólo los fundadores pueden hacer pivotes. 7. Descubriendo los clientes. Hay que salir a la calle, y se pone a prueba nuestra interpretación del cliente. Hay 4 pasos fundamentales: exponer hipótesis, poner a prueba el problema o solución, y pivotar. 8. Validación de los clientes. Asumimos que creemos haber adaptado un producto al mercado, pero todavía no hay pruebas suficientes. Ahora se vuelve a intentar, pero en la práctica. Esta vez se intenta obtener pedidos, o clientes, o ambos. Hay que prepararse para vender, y así generar un Producto Mínimo Viable muy fiable. Después, se sale de la oficina a vender. Al mismo tiempo hay que posicionarse. A continuación se va validar y veremos si podemos escalar las ventas. 9. Análisis de oportunidad de mercado. Se refiere al análisis del mercado y oportunidades que éste ofrece. 10. Mercado total disponible. Es muy importante conocer el denominado mercado total disponible. Y no sólo eso, sino que hay que comprender todo el mercado total y la parte de podríamos tener. Esto se puede hacer tanto en euros como en clientes. Después, deberíamos conocer el mercado servido disponible. Así llegaremos al mercado objetivo. Ver resumen. Para terminar esta entrada, tenemos un magnífico ejemplo que ilustra todo lo mencionado anteriormente.

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3. ENTREVISTAS DE PROBLEMA Y DE SOLUCIÓN Nuestros proyectos parten de que el producto es el que se adapta al cliente, y no a la inversa, como ocurre en el modelo tradicional. Sin embargo, la aproximación tradicional no garantiza el éxito del producto cuando es el usuario el que debe elegir atendiendo a sus preferencias. En ese caso, lo mejor es salir de clase y hablar con los potenciales clientes para descubrir cuál es el mercado y cómo se debe diseñar el producto. Como decíamos anteriormente, el proceso de Customer Development tiene 4 etapas. De forma concreta y sencilla, tenemos:    

Descubrir quién es tu cliente: planteando hipótesis ¿quién te va a comprar? ¿por qué? Fase de investigación donde se validan las hipótesis: ¿existe mi cliente? ¿le interesa mi producto? Creación del mercado: desarrollo de las ideas Creación de la compañía: reconstrucción tu compañía, redirección de tu misión.

En retos anteriores hemos trabajado sobre el primer punto. Ahora entramos en el segundo. Lo cierto es que hacer investigación no suele gustar al alumnado, cuando hablamos de salir fuera del aula. En este sentido recomendamos: 

Haber salido con anterioridad, con el fin de que nos resulte conocido. Además, es bueno haber empezado con pequeños sondeos o trabajos para poder acometer ahora éste, de mayor embargadura.

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Tener muy, muy claro: o Cuáles son tus segmentos de clientes o El problema que tienen tus clientes o La solución que propones o El canal de distribución o Las fuentes de ingresos de tus clientes

Y todo esto, porque la gente sabe cosas que tú no sabes: podemos pensar en ocasiones que la gente no sabe lo que quiere, pero son expertos en sus propios problemas. Por ello es 147

fundamental hablar con ellos para aprender. Olvídate de las encuestas: fíjate en las historias de la gente Si hay alguien de quién no te debes fiar, es de ti mismo. Los humanos somos tímidos, imparciales, tenemos miedo al rechazo, perezosos y nunca escuchamos. Ten encuentra todo esto antes de actuar. Comienza en pequeño, y siempre en modo prueba. Conviene probar con algún familiar o amigo que se preste gustosamente a la dinámica. Al principio cuesta mucho, pero poco a poco irás cogiendo confianza. El orden correcto sería éste: 1. Comienza con amigos o familia y testea el desarrollo de la entrevista 2. Deja las mejores entrevistas para el final 3. Para de hacer entrevistas cuando veas que el feedback sea repetitivo Es fundamental interiorizar que esta es fase es clave para todo emprendedor. Por ello, te recomiendo: 1. Graba la entrevista 2. Céntrate en escuchar 3. Haz preguntas abiertas 4. Indaga sobre todo en las anécdotas 5. Toma notas de lo que ves 6. Completa las notas justo después de la entrevista Repite este proceso una y otra vez hasta llegar a dar con la solución precisa. Refina tus asunciones. Modifica tu prototipo y continua haciendo entrevistas. De este modo seguro que te atreves a emprender más seguro. 3.1. ENTREVISTA DE PROBLEMA Podríamos articular la entrevista de problema en las siguientes fases:  

Bienvenida. Presenta a tu cliente el objetivo de la entrevista y cómo funciona el proceso de la misma. Recuerda que no es una entrevista de venta y el cliente debe tenerlo claro. Datos demográficos. Hay que conocer al cliente, su historia y su descripción personal, edad, trabajo, responsabilidades. Esto permite saber si pertenece a la descripción que hemos definido de nuestro cliente ideal. Fácilmente pueden ir apareciendo otro tipos de 148

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 

clientes con necesidades diferentes y perfiles más específicos que seguramente no se hubiesen contemplado. Identificar problemas. Pregúntale al cliente sobre los problemas que se encuentra en su día a día en el área que quieres abordar con tu idea de negocio. Hay que guiarle y llevarle al momento en el que tú crees que puede necesitar tu producto o servicio. Si no presenta el problema o no coincide con el que se ha detectado es el momento para comentarle los problemas que tú crees haber detectado y si para él son un problema real o no y por qué. Ranking de los problemas. Tras identificar los problemas, es necesario establecer un ranking con fin de tener claros los problemas fundamentales de los secundarios. No es necesario hacer este ranking de forma explícita, sino tenerlo claro de forma interna, porque va a guiar el resto de entrevista. Especificación de los problemas. Una vez identificados los problemas y su relevancia es el momento de entender las acciones que realiza para afrontar los problemas detectados, interesándote por los comportamientos pasados nunca futuros . Para ello, hay que utilizar preguntas del tipo por qué, cuándo, dónde, … evitando respuestas cerradas tipo si/no. Nuestro Pitch. Una vez concluida la entrevista es el momento de presentar nuestra solución, con una breve presentación en la que no está de más pedirle su opinión. Establecer un compromiso. Es muy aconsejable intentar que tras la entrevista te dirija a otras personas con las que poder tratar la cuestión y así tener más opciones para poder contrastar opiniones. Además, es importante, convocarle a una entrevista de solución, demo de producto, presentación prototipo, etc.

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3.2. ENTREVISTA DE SOLUCIÓN En el caso de tratarse de una entrevista de solución se proponen las siguientes fases: 

Bienvenida, como en el caso anterior.

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Datos demográficos. Cuando creas que has logrado a una solución deberás testar tus hipótesis. Para ello debes hacer hincapié en: demografía: sexo, edad..igual que en el otro tipo de entrevistas.

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Relevancia del problema

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Prototipo: enseña tu prototipo aunque sea en papel y pregunta cómo podría este prototipo ayudar a solucionar el problema

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Compromiso. Al igual que en el otro tipo de entrevistas, pide los datos y permiso para volver a llamar al entrevistado en el futuro.

ACTIVIDAD NÚMERO 28. ENTREVISTA CLIENTE-PROBLEMASOLUCIÓN DEFINICIÓN: Esta dinámica trata de crear validar las hipótesis clave establecidas para nuestro segmentos de clientes. Por ello, confeccionamos una entrevista de problema, y la ponemos a prueba con algún familiar ó amigo, con el fin de detectar posibles deficiencias. A continuación salimos a la calle para hacer tantas entrevistas como aprendizaje consigamos. Es preciso señalar que habrá que hacer entrevistas en diferentes momentos, validando las hipótesis. A la vez, una vez que tengamos validado el problema del cliente, pasaremos a validar nuestra solución, operando de forma análoga. META: El objetivo de esta actividad es validar el arquetipo de cliente trazado en el bloque se segmentos de clientes del modelo de negocio. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula en cuanto al diseño de la entrevista. 150

Posteriormente, todo el trabajo de campo se hace en la calle, saliendo a encontrar a nuestro cliente. RECURSOS: para trabajar esta actividad recurrimos a los mismos recursos de las entrevistas realizadas en el reto de ideación. Es fundamental grabar las entrevistas en vídeo o audio con el fin de disponer de evidencias del trabajo realizado, y así poder analizar toda la información obtenida con detalle. EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos la autonomía del alumnado, la organización del trabajo y la comprensión de su modelo de negocio. Igualmente podemos valorar lo que son capaces de aprender.

4. TEST A/B El test A/B es una excelente y buenísima herramienta/proceso para optimizar un sitio web, no solo en lo relativo a conversión, lo más evidente, sino en todas las facetas que implican la interacción del usuario. Un test A/B es un método que permite ofrecer al usuario, sin que éste lo sepa, dos o más versiones de una misma página/precio/atributo del producto, de forma que el mismo producto, servicio o contenido de una página puede ser ofrecido a diferentes usuarios bajo diferentes layouts o diseños. La herramienta que hayamos escogido para ejecutar el test A/B recogerá la información relativa al rendimiento de cada uno de los diseños en función de la conversión a objetivo que cada uno obtenga, y de esta forma dispondremos de una información 100% empírica (basada en datos) sobre la capacidad de cada diseño para generar mejores resultados, sean estos los que sean. Explicado de una manera más pausada, un test A/B nos permite, en primer lugar, comprobar que modelo de presentación o interacción funciona mejor para una página web, por ejemplo:

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Y luego, pasado un periodo de prueba consistente y bien planificado, los datos que obtengamos del test A/B nos permitirán evaluar la capacidad de nuestras propuestas para conseguir el objetivo deseado, ya que lo que se mide aquí realmente es que ratio de éxito tiene cada modelo en la consecución del objetivo de la landing page: generación de leads, descargas efectuadas de un archivo, inicio de procesos de compra, y muchas más métricas susceptibles de ser consideradas objetivo de una página web. La cuestión de fondo antes de plantear un test A/B es precisamente tener claro cuál es el objetivo, no del sitio web, sino de la página específica sobre la que se va a ejecutar el test.

ACTIVIDAD NÚMERO 29. TEST A/B DEFINICIÓN: Esta dinámica se puede hacer para tantas variables como deseemos. Por ejemplo, pensemos en insertar un código QR en nuestro escaparate, pero ¿de tamaño, grande o pequeño? ¿En qué lugar, arriba o abajo, o derecha o izquierda? ¿Ó de qué color, ó sin color? META: El objetivo de esta actividad es comprobar, para una variable determinada, qué valor es el óptimo. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula en cuanto al diseño de la entrevista. Posteriormente, todo el trabajo de campo se hace en la calle, saliendo a encontrar a nuestro cliente. RECURSOS: para trabajar esta actividad recurrimos a diferentes métricas que nos avancen información de las alternativas planteadas. Depende mucho de la variable que se estudie. EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos la autonomía del alumnado, la organización del trabajo y la comprensión de su modelo de negocio. Igualmente podemos valorar lo que son capaces de aprender.

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5. APLICACIONES DE ESCRITORIO En este módulo propongo varias aplicaciones que nos van a permitir, sobre todo, prototipar. 5.1. ANALÍTICAS WEB: GOOGLE ANALYTICS Con Google Analytics puedes analizar hasta el más mínimo detalle de una web y, lo que es más importante, conocer el comportamiento de tus usuarios cuando te visitan. Antes de empezar con estrategias de mejora de conversión, instálalo y analiza la situación de partida. A medida que lo vayas utilizando, analiza también la evolución y los resultados finales. Es la herramienta más completa, por lo que puede resultar también la más compleja, pero a diferencia de otras se trata de una herramienta gratuita y con la que puedes obtener muchísima información. 5.2. LANDING PAGE: LANDERAPP Una landing page, o página de aterrizaje, es una página web diseñada específicamente para convertir visitantes en leads. El funcionamiento es sencillo: si ofrecemos algo que seduzca al usuario, éste estará más dispuesto a dejar información a través de un formulario, si con ello va a conseguir acceso a éste y otros contenidos de interés. LanderApp nos ayuda a convertir a los usuarios en clientes finales, por ello es tan importante crear una landing page que convierta de verdad.

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5.3. GRABACIÓN EN VÍDEO CON PANTALLA DE PC: SCREENCAST-O-MATIC Estamos ante una solución que, con versión gratuita limitada a 15 minutos de grabación con micrófono, de forma sencilla podemos hacer vídeos o vídeo-tutoriales con nuestras producciones. Como podéis imaginar, es un recurso que también podía haberse utilizado en retos anteriores, pero que en éste, cobra especial relevancia, para que el alumno nos cuente los progresos en su prototipo. 5.4. HISTORIA DIGITAL: STORIFY Storify es una aplicación de escritorio para crear historias. En realidad su uso más habitual es para crear informes, investigaciones o resúmenes y guardarlos o publicarlos, aunque se ha ido convirtiendo poco a poco en una red social que nos permite crear contenido interesante. ç De forma sencilla permite buscar en diferentes redes contenido, que de forma sencilla se puede llevar a una historia en forma de timeline.

6. APLICACIONES MÓVILES En este módulo se propone el uso de las siguientes apps: 6.1. EDICIÓN DE VÍDEO: VIDTRIM VidTrim es un editor de vídeo y organizador para Andr oid. Incluye múltiples funciones como recortar, fusionar, marcos, efectos de vídeo, audio (convertir a MP3) y transcodificación (comprimir y convertir a MP4). También puedes compartir sus vídeos con tus amigos directamente a través de la aplicación.

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6.2. TABLÓN DE NOTAS: LINOIT Linoit es un servicio Web, que también dispone de App para IOS. Es una herramienta de sencillo uso con la que podemos crear murales digitales y presentar notas en formato Post-it. Es muy funcional ya que permite publicar vídeos, fotografías, enlaces… con comentarios. Ofrece diversas opciones de privacidad, pudiendo ser totalmente públicos o de uso privado, según las necesidades que tengamos. Se pueden crear tableros abiertos y públicos en los que crear colaborativamente contenidos, llevar a cabo coevaluaciones o lluvias de ideas. La opción pública permite, también, difundirlos y compartirlos en redes sociales. Se pueden crear tantos lienzos como se deseen, y cada cual con su opción de privacidad. Esto propicia que sea una herramienta muy útil, ya que puedes crear corchos de temas diversos, para proyectos diferentes, organizarlos por temáticas o por su función... Para hacer uso de la herramienta es necesario acceder a la página de linoit.com. Una vez dentro se cumplimenta un registro y está listo para ser utilizado. La interfaz es intuitiva, sigue los pasos para crear tu tablero: estilo, privacidad, nombre… Una vez creado dispones de un mural y un cuadro de herramientas: sticks (post-it), vídeo, enlace… seleccionando y arrastrando podrás añadirlos al tablero. Dispone de iconos para editar, borrar y otras funcionalidades.

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156

ÍNDICE 1. Introducción 2. Foro de Inversión 3. Elevator Pitch 4. Aplicaciones de escritorio 4.1. Conferencias: TED 4.2. Presentaciones: Emaze 5. Apps móviles 5.1. Transmitir en vídeo: Periscope 5.2. Cronómetro cuenta regresiva

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1. INTRODUCCIÓN Finalizamos nuestro curso de emprendimiento con el reto de la comunicación. Y es que, además de ser una habilidad que hemos trabajado durante todo el curso, supone un aspecto clave al finalizar el mismo: debemos ser capaces en todo momento de transmitir las ideas fuerza de nuestro proyecto, porque sólo así, conseguiremos que llegue a nuestro público objetivo.

2. FORO DE INVERSIÓN En este sentido, una dinámica especialmente motivadora para nuestro alumnado consiste en simular un foro de inversión. En general, ante la convocatoria de un foro de inversión, las startups ó empresas que desean participar tienen que presentar una solicitud. Éstas, pueden financiar su crecimiento a través de tres vías: capital, préstamo participativo o préstamo de circulante. Acuden inversores en capital de empresas y entidades de financiación, así como empresas Fintech de financiación alternativa (crowdfunding, crowdlending, descuento de pagarés…), con el objetivo de ofrecer diversas opciones conforme a las necesidades y conveniencia de cada emprendedor. Es sobre todo interesante para proyectos que estén buscando capital para crecer, internacionalizarse o mejorar los sistemas productivos, entre otros. El formato de este tipo de eventos es ideal para finalizar un curso de emprendimiento, porque el alumnado se ve obligado a sintetizar todo el curso con una presentación que avance el estado de su proyecto en ese momento. Pero además, es particularmente interesante si hacemos un Foro de Inversión Creativo, donde en lugar de centrarnos en una reglas fijas referidas a la exposición del proyecto, damos rienda suelta a todas las posibilidades que puedan explorar los alumnos.

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3. ELEVATOR PITCH Un emprendedor tiene que estar preparado para que en cualquier momento pueda desarrollar su idea. De forma más concreta, hacer networking es un factor fundamental en todo proceso de emprendimiento, y aquí, la clave es saber transmitir la idea de tu proyecto en el menor tiempo posible. El elevator pitch toma su nombre de una hipotética situación en la que te encuentras en un supuesto viaje en ascensor y debes despertar el interés del otro por tu proyecto; ya sea un inversor, un cliente potencial o un posible colaborador. Debes tener claro que la finalidad no es vender sino generar interés sobre tu proyecto, lograr una entrevista o reunión para más adelante. El elevator pitch es una herramienta fundamental para realizar contactos para tu empresa o proyecto. Podríamos hablar de 4 puntos fundamentales de todo elevator pitch: 1. Define tu proyecto a. Público objetivo b. Problema c. Solución 2. Los agentes implicados en el proyecto a. Defínete. Experiencia b. Mercado c. Salidas para emprendedor e inversores 3. ¿En qué te diferencias? a. Competencia 4. Tu modelo de negocio. a. Cómo ganas dinero Una vez tienes tu elevator pitch preparado, toca llevarlo a la práctica; aquí tienes algunos consejos para hacer un elevator pitch de éxito: 1. Que no sea muy amplio 2. Ensaya mucho 3. No entrar en detalles 4. Las cifras justas

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ACTIVIDAD NÚMERO 29. FORO DE INVERSIÓN CREATIVO

DEFINICIÓN: Con esta dinámica damos por terminado el curso de emprendimiento. Se trata de simular un foro de inversión, donde cada grupo de alumnos debe exponer su proyecto para conseguir financiación, y en educación, para conseguir el mejor momento, la mejor situación, la mejor representación y mayor impacto entre el público, el exigente público de nuestro centro. Para ello, y como hemos venido trabajando durante todo el curso, la creatividad es clave. De ahí que le denominemos Foro de Inversión Creativo. META: El objetivo de esta actividad es transmitir las ideas clave del proyecto realizado y hacerlo de forma espectacular, de manera autónoma y totalmente solos en función de los aprendido durante el curso. ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el centro. Sería deseable contar con un buen auditorio e invitar a oras enseñanzas del centro. Así, además de recrear un verdadero foro de inversión en cuanto al público, se da publicidad del trabajo realizado en el aula. RECURSOS: para trabajar esta actividad cada grupo de alumnos decidirá qué necesita, y deberá proveerlo. Después es nuestra misión proporcionar buenos recursos para la exposición, sonido, iluminación, espacios, etc. EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos los aspectos clave del proyecto: habilidades emprendedoras como creatividad, comunicación, trabajo en equipo, 160

confianza, y aspectos técnicos propios de emprendimiento, como problema, solución, prototipos, aprendizaje validado, etc.

4. APLICACIONES DE ESCRITORIO En este módulo propongo varias aplicaciones que nos van a permitir, sobre todo, prototipar. 4.1. CONFERENCIAS: TED Realmente es una web con una serie de presentaciones que rompen todas las reglas pero que están hechas desde el entusiasmo por compartir una idea. En TED, los speakers salen a escena, comparten su pasión y consiguen que en ese momento no haya nada más importante que lo que ellos están contando. 4.2. PRESENTACIONES: EMAZE Ya hemos tratado el tema de las presentaciones en otros retos, puesto que forman parte de las dinámicas de trabajo relacionadas con comunicación. En esta caso incorporamos emaze.com que se presenta como una interesante herramienta para crear presentaciones elegantes en pocos minutos. Existen docenas de plantillas tanto en 2D como en 3D que podemos elegir para no empezar desde cero, siendo posible añadir textos, archivos multimedia y formas al mismo tiempo que alteramos colores y estructura de la información, siempre con la posibilidad de crear nuevas páginas y hasta secciones diferentes dentro de una misma presentación, algo en lo que se diferencia de la competencia, mucho más lineal en ese aspecto.

161

6. APLICACIONES MÓVILES En este módulo se propone el uso de las siguientes apps: 6.1. TRANSMITIR EN VÍDEO: PERISCOPE Periscope te permite transmitir video en directo a todo el mundo. Al salir al aire se notificará de inmediato a tus seguidores, que pueden unirse, comentar y enviarte corazones en tiempo real. Mientras más corazones recibas, más alto revolotearán en la pantalla 6.2. CRONÓMETO CUENTA REGRESIVA Hybrid Stopwatch and Timer es una aplicación sencilla, precisa y fácil de usar para android que te ayudará a medir el tiempo en cualquier situación, como en deportes , cocina, juegos , educación, etc. Inicia y detén el cronómetro pulsando el botón central, podrás ver el tiempo transcurrido en la pantalla digital ubicado en la zona superior y también en la vista analógica. Para marcar una vuelta presiona el botón izquierdo, se agregará una aguja en el cronómetro analógico indicando, para reiniciar el cronometro presiona el botón derecho. Los botones están situados de tal forma que sólo es necesario una mano para controlar el cronómetro.

162

163

ÍNDICE 1. Introducción 2. Resultados de aprendizaje 3. Contenidos. Temporalización 4. Evaluación 4.1. Resultados de aprendizaje y criterios de evaluación. Criterios de evaluación mínimos 4.2. Instrumentos de evaluación 4.3. Criterios de calificación 4.4. Procedimiento de evaluación y criterios de recuperación 4.5. Evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje 5. Metodología y recursos 6. Atención a la diversidad 7. Actividades complementarias

164

1. INTRODUCCIÓN Este módulo profesional contiene la formación necesaria para confeccionar un proyecto de empresa y efectuar la gestión de la misma, de manera integrada y en un contexto real de trabajo a través de un entorno virtual pedagógico. En este módulo el alumno pone en práctica todos los conocimientos, procedimientos y aptitudes adquiridas a lo largo de su proceso de aprendizaje y procede a crear y gestionar una empresa, con sus distintos ámbitos funcionales. Esta formación incluye aspectos como: 

Diseño, elaboración y presentación del plan de empresa.



Gestiones del aprovisionamiento.



Gestión y determinación de las necesidades del factor humano en la empresa.



Ejecución e interpretación de la contabilidad la empresa.



Cumplimiento de la fiscalidad de las empresas.



Determinación de las necesidades de inversión y financiación de la empresa.



Atención al cliente.



Venta y marketing.



Trabajo en equipo.



Coordinación de las diferentes tareas y departamentos.

Las actividades profesionales asociadas a esta función se aplican en la gestión de una pequeña y mediana empresa de cualquier sector de actividad. La formación del módulo contribuye a alcanzar todos los objetivos generales del ciclo formativo y todas las competencias del título. Las líneas de actuación en el proceso de enseñanza-aprendizaje que permiten alcanzar los objetivos del módulo versarán sobre: 

El manejo y análisis de experiencias empresariales en entornos reales o virtuales, destacando la iniciativa emprendedora que subyace.



Elección del proyecto de empresa para llevar a la práctica, una vez explicado cómo se estructura un plan de empresas.



División del grupo de estudiantes por equipos de trabajo, donde lleven a cabo las tareas propias de ese grupo, realizando las gestiones propias de la startup simulada, actuando tanto desde el punto de vista del empleado, como del propietario.



Utilización de los mismos documentos y canales de comunicación que las empresas utilizan en la realidad. 165



Trabajo cooperativo, donde todos los alumnos realicen funciones en todos los departamentos, mediante un sistema de rotación de puestos de trabajo.



Utilización de un sistema informático en red que posibilite la comunicación con el profesor (asesor) y las posibles relaciones con otras empresas de aula.

2. RESULTADOS DE APRENDIZAJE Los resultados de aprendizaje de Simulación Empresarial son: 1. Determina los factores de la innovación empresarial, relacionándolos con la actividad de creación de empresas. 2. Selecciona una idea de negocio, analizando el mercado. 3. Determina la organización interna de la empresa, la forma jurídica y los recursos necesarios, analizando las alternativas disponibles y los objetivos marcados con el proyecto. 4. Comprueba la viabilidad de la empresa mediante diferentes tipos de análisis, verificando los diversos factores que pueden influir en la misma. 5. Gestiona la documentación necesaria para la puesta en marcha de una empresa, analizando los trámites legales y las actuaciones necesarias que conllevan la realización del proyecto empresarial. 6. Realiza la gestión de la empresa-proyecto en sus diversos departamentos.

3. CONTENIDOS. TEMPORALIZACIÓN Para conseguir los resultados de aprendizaje, trabajaremos los contenidos que citamos a continuación. Son los establecidos en el currículo, ordenados por evaluaciones y proyectos. Así, durante la 1ª evaluación se abordarán los siguientes contenidos: 

UUTT Nº 1. Emprender - El proceso innovador en la actividad empresarial - Factores de riesgo en la innovación empresarial - La tecnología como clave de la innovación empresarial - La internacionalización de las empresas como oportunidad de desarrollo e innovación - Equipos y grupos de trabajo. - El trabajo en equipo: I. La comunicación. II. Objetivos, proyectos y plazos. III. El plan de trabajo. IV. La toma de decisiones. 166



 

V. El resultado del trabajo en equipo. VI. Ventajas y dificultades. VII. Confección y diseño de los equipos dentro de la empresa creada. UUTT Nº 2. Idear - Fuentes de búsqueda de ideas. - Variables de estudio. - Factores directos e indirectos. UUTT Nº 3. Contextualizar - Cuadro de análisis DAFO: utilidad, estructura, elaboración e interpretación. - Análisis de mercados. - La competencia. - La actividad empresarial. UUTT Nº 4. Prototipar - Gestión comercial en la empresa - Gestión del marketing en la empresa - Gestión de los RRHH - El Plan de aprovisionamiento - Gestión de la contabilidad como toma de decisiones UUTT Nº 5. Validar - Análisis de mercados. UUTT Nº 6. Elevator Pitch - Exposición pública del proyecto: técnicas de captación de la atención. - Destrezas comunicativas. - Uso de herramientas informáticas en la elaboración y exposición del proyecto. - Exposición de proyectos empresariales.

Durante la 2ª evaluación, se trabajarán los siguientes contenidos: 

UUTT Nº 7. Plan de negocios: Plan jurídico-fiscal - El Plan de empresa. - Utilidad del plan de negocio. - Aspectos formales del documento. I. Resumen ejecutivo II. Equipo III. Estructura del plan de empresa. - El dossier del proyecto: elaboración y selección del destinatario. - La forma jurídica de la empresa: I. Exigencias legales, aspectos fiscales, responsabilidades y capital social. II. El empresario individual: características y normativa asociada. III. Sociedades mercantiles: características y normativa asociada. IV. Costes de constitución y puesta en marcha. - Gestión de la documentación de puesta en marcha de un negocio: I. Trámites generales para los diferentes tipos de empresa:  Autónoma. 167



 



 Cooperativa.  Sociedades civiles y comunidad de bienes.  Sociedades mercantiles. II. Tramites específicos. Negocios particulares.  Autorizaciones, instalación o constitución.  Inscripciones en registros.  Carnés profesionales. - Ayudas y herramientas para la innovación empresarial UUTT Nº 8. Plan de negocios: Plan de operaciones - Asignación de recursos. - Gestión de las necesidades de inversión y financiación. - La organización funcional en la empresa. - Responsabilidad social de la empresa. UUTT Nº 9. Plan de negocios: Plan de Marketing - Gestión comercial en la empresa. - Gestión del marketing en la empresa. UUTT Nº 10. Plan de negocios: Plan económico-financiero - La inversión en la empresa. - La financiación de la empresa. I. Fuentes de financiación. II. Planificación financiera. - Gestión de las obligaciones fiscales. - Análisis económico-financiero de proyectos de empresa. - Plan de viabilidad. - El dossier del proyecto: elaboración y selección del destinatario UUTT Nº 11: Simulador empresarial - Uso de un simulador empresarial para la puesta en práctica de decisiones

Cada uno de estos contenidos será ordenado, secuenciado y temporalizado en unidades de trabajo, desarrolladas en el ámbito de la programación de aula. Proponemos la siguiente temporalización de los contenidos organizados anteriormente en unidades de trabajo, en número de sesiones:

168

Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

UNIDAD DE TRABAJO EMPRENDER IDEAR CONTEXTUALIZAR PROTOTIPAR VALIDAR COMUNICAR PLAN JURÍDICO-FISCAL PLAN OPERACIONES PLAN MARKETING PLAN ECO-FINANCIERO SIMULADOR EMPRES. TOTAL

1ª evaluación 10 15 10 15 15

24 89

2ª evaluación

10 15 15 5 15 24 84

Total 10 15 10 15 15 10 15 15 5 15 48 173

Tabla 1

4. EVALUACIÓN Vamos a organizar el tema de la evaluación en dos ámbitos: aprendizaje y enseñanza. Desde el punto de vista del aprendizaje establecemos:   

Resultados de aprendizaje y secuencia de criterios de evaluación, ordenados y valorados dentro de cada resultado de aprendizaje. Criterios de calificación, diferenciando la valoración de cada resultado de aprendizaje para la 1ª evaluación y para la 2ª evaluación, ordinaria o extraordinaria. Procedimiento de evaluación, así como los criterios de recuperación.

Desde el punto de vista de la enseñanza, se establece un cuestionario online a realizar por el alumnado para valorar la actividad docente.

4.1. RESULTADOS DE APRENDIZAJE Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN. CRITERIOS DE EVALUACIÓN MÍNIMOS. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN En materia de evaluación tenemos diferentes elementos. Comenzaremos señalando la relación entre los resultados de aprendizaje y los criterios de evaluación, así como el peso de cada criterio de evaluación, y los que se consideran mínimos para el alumnado. En este sentido, al establecer una rúbrica por criterio de evaluación, será ésta la que indique el nivel mínimo.

169

Señalar que los criterios de evaluación 6.g, 6.h y 6.f. se traban de manera común en los diferentes resultados de aprendizaje. También señalar que los criterios 4.c, 4.d, 4.e, 4.f, 6.c y 6.d no tienen valoración porque se incluyen en otros criterios:

Resultado de aprendizaje Nº 1 Determina los factores de la innovación empresarial, relacionándolos con la actividad de creación de empresas Mínimos

Criterios de evaluación

Peso

50%

a) Se han examinado las diversas facetas de la innovación empresarial (técnicas, materiales, de organización interna y externa, entre otras), relacionándolas como fuentes de desarrollo económico y creación de empleo. b) Se han relacionado la innovación y la iniciativa emprendedora con las implicaciones que tiene para la competitividad empresarial. c) Se han valorado los aspectos inherentes a la asunción de riesgo empresarial como motor económico y social. d) Se han determinado las diferentes facetas del carácter emprendedor desde el punto de vista empresarial. e) Se han seleccionado diferentes experiencias de innovación empresarial, describiendo y valorando los factores de riesgo asumidos en cada una de ellas. f) Se han propuesto posibilidades de internacionalización de algunas empresas como factor de innovación de las mismas. g) Se han definido ayudas y herramientas, públicas y privadas, para la innovación, creación e internacionalización de empresas, relacionándolas estructuradamente en un informe. Tabla 2

50% 50% 50% 50% 50% 50%

3 6 3 6 3 6

Resultado de aprendizaje Nº 2 Mínimos

Selecciona una idea de negocio, analizando el mercado Criterios de evaluación

Peso

50%

a) Se han evaluado las implicaciones que conlleva la elección de una idea de negocio.

50%

b) Se ha diferenciado entre lo que puede ser una simple idea de una idea de negocio factible.

50%

c) Se han señalado las ventajas e inconvenientes de las propuestas de negocio.

50%

d) Se ha determinado el producto o servicio que se quiere proporcionar con la idea de negocio.

50%

e) Se han concretado las necesidades que satisface y el valor añadido de la idea de negocio propuesta. f) Se han identificado los clientes potenciales, atendiendo a los objetivos del proyecto de empresa.

50%

g) Se ha efectuado un análisis de mercado para comprobar si existe un nicho en el mismo.

50%

h) Se ha efectuado un análisis de la competencia para posicionar nuestro producto.

Tabla 3

170

Resultado de aprendizaje Nº 3 Determina la organización interna de la empresa, la forma jurídica y los recursos necesarios, analizando las alternativas disponibles y los objetivos marcados con el proyecto Mínimos Criterios de evaluación Peso 2

50%

a) Se han identificado las principales características del sector empresarial en el que se desenvuelve la idea de negocio. b) Se han reconocido los distintos tipos de empresas que existen.

50%

c) Se han establecido claramente los objetivos de la empresa.

50%

d) Se ha relacionado la organización establecida por la empresa con el tipo y fines de esta.

50%

e) Se han identificado las diferentes funciones dentro de la empresa.

50%

f) Se ha seleccionado la forma jurídica adecuada.

50%

g) Se ha efectuado una asignación eficiente de los recursos necesarios.

50%

h) Se han reconocido y seleccionado las posibles fuentes de financiación.

50%

i) Se ha valorado la importancia de dotar a la empresa de la estructura adecuada para su pervivencia. Tabla 4

50%

Resultado de aprendizaje Nº 4 Comprueba la viabilidad de la empresa mediante diferentes tipos de análisis, verificando los diversos factores que pueden influir en la misma Mínimos Criterios de evaluación Peso 50%

a) Se ha efectuado un estudio de la viabilidad técnica del negocio.

50%

b) Se ha contrastado el cumplimiento de la normativa legal del futuro negocio.

50%

c) Se ha comprobado la accesibilidad de las fuentes de financiación para la puesta en marcha del negocio. d) Se ha efectuado un análisis sobre la capacitación profesional para llevar a cabo las actividades derivadas del tipo de negocio elegido. e) Se ha realizado un análisis del impacto ambiental de proyecto de empresa.

50%

f) Se ha realizado un análisis de los riesgos laborales de proyecto de empresa.

50%

g) Se ha comprobado la viabilidad económica por medio del análisis de proyectos de inversión.

50%

h) Se ha elaborado un plan de viabilidad a largo plazo para poder efectuar una mejor planificación en la empresa. Tabla 5

50%

171

2 5

Resultado de aprendizaje Nº 5 Gestiona la documentación necesaria para la puesta en marcha de una empresa, analizando los trámites legales y las actuaciones necesarias que conllevan la realización del PE Mínimos Criterios de evaluación Peso 1

50%

a) Se ha reconocido la exigencia de la realización de diversos trámites legales exigibles antes de la puesta en marcha de un negocio. b) Se han diferenciado los trámites que se seguirían en función de la forma jurídica elegida.

50%

c) Se han identificado los organismos ante los cuales han de presentarse los trámites.

50%

d) Se ha cumplimentado la documentación necesaria para la constitución de la empresa.

50%

e) Se han realizado los trámites fiscales para la puesta en marcha.

50%

f) Se han realizado los trámites necesarios ante la autoridad laboral y la Seguridad Social.

50%

g) Se han realizado los trámites necesarios en otras administraciones públicas a la hora de abrir un negocio. h) Se ha reconocido la existencia de trámites de carácter específico para determinado tipos de negocios. i) Se ha valorado la importancia del cumplimiento de los plazos legales para la tramitación y puesta en marcha de un negocio. Tabla 6

50%

50% 50%

1 1

Resultado de aprendizaje Nº 6 Realiza la gestión de la empresa-proyecto en sus diversos departamentos Mínimos Criterios de evaluación

Peso

50%

a) Se ha efectuado una planificación sobre las necesidades de aprovisionamiento de la empresa.

50%

b) Se ha gestionado el proceso de comercialización de los productos de la empresa.

50%

c) Se ha planificado la gestión de los recursos humanos.

50%

d) Se ha confeccionado y verificado la contabilidad de la empresa.

50%

e) Se han planificado las necesidades financieras de la empresa.

50%

f) Se ha analizado la normativa fiscal vigente y se ha cumplido con las obligaciones fiscales.

50%

g) Se ha valorado la organización de la propia tarea.

Todas

50%

h) Se ha realizado el trabajo entre los miembros del grupo.

Todas

50%

i) Se ha realizado cada tarea con rigurosidad y corrección para obtener un resultado global satisfactorio. j) Se ha materializado en un dossier el proyecto empresarial y se ha expuesto en público.

Todas

50%

Tabla 7

172

4.2. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN Para la recogida de información de cada uno de los criterios de evaluación utilizaremos varios instrumentos de evaluación. En el anexo a esta programación se detalla el instrumento o los instrumentos de evaluación que usaremos para recoger la información de cada criterio de evaluación. Los instrumentos que vamos a utilizar de forma concreta son: 

Observación directa del trabajo del alumno: a través de ella se evaluarán, o comportamientos, valores, actitudes, nivel de integración, otros. o Interrogación, a través de entrevistas, dinámicas, etc., para conocer, el entorno familiar, opiniones, intereses profesionales, motivación, y otros.



Análisis de las realizaciones de los alumnos (trabajos individuales, trabajos de grupo, participación en foros, exposiciones individuales o en grupo, debates, etc.) con lo que evaluaremos, o el planteamiento de trabajo, o la utilización de la información proporcionada por el profesor, o la organización de ideas y la claridad de expresión, o la argumentación de las opiniones, o la capacidad de buscar información autónomamente y o los materiales elaborados.



Pruebas teórico-prácticas de conocimientos, para evaluar, o contenidos, razonamientos, comprensión y claridad de ideas, o Correcta expresión ortográfica y sintáctica en las pruebas de ensayo o Empleo de terminología y vocabulario adecuados o Localización de la normativa vigente

4.3. CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Como sabemos, el referente de la evaluación son los resultados de aprendizaje. Por ello, establecemos la valoración de cada uno de ellos de la siguiente forma:

173

RA1 RA2 RA3

RA4 RA5

RA6

RESULTADOS DE APRENDIZAJE 1. Determina los factores de la innovación empresarial, relacionándolos con la actividad de creación de empresas 2. Selecciona una idea de negocio, analizando el mercado 3. Determina la organización interna de la empresa, la forma jurídica y los recursos necesarios, analizando las alternativas disponibles y los objetivos marcados con el proyecto 4. Comprueba la viabilidad de la empresa mediante diferentes tipos de análisis, verificando los diversos factores que pueden influir en la misma 5. Gestiona la documentación necesaria para la puesta en marcha de una empresa, analizando los trámites legales y las actuaciones necesarias que conllevan la realización del proyecto empresarial 6. Realiza la gestión de la empresa-proyecto en sus diversos departamentos

PESO 9% 24% 18%

13% 3%

34%

Tabla 8

Para trabajar los 6 resultados de aprendizaje utilizaremos los contenidos establecidos en 11 unidades de trabajo. A continuación establecemos en qué medida las unidades de trabajo contribuyen a cada resultado de aprendizaje, y así podremos obtener los criterios de calificación aplicados a cada evaluación: Nº

UNIDAD DE TRABAJO

RA1 RA2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

EMPRENDER IDEAR CONTEXTUALIZAR PROTOTIPAR VALIDAR COMUNICAR PLAN JURÍDICO-FISCAL PLAN OPERACIONES PLAN MARKETING PLAN ECO-FINANCIERO SIMULADOR EMPRES. PESO RA

RA3

X X X X

RA4

RA5

RA6

X X

12% 26%

X X

21%

10%

Tabla 9

174

X X X 25%

PESO UT 5% 5% 10% 15% 8% 5% 14% 6% 3% 18% 13% 100%

PESO EVA. 48%

51%

100%

Una vez realizado el cuadro anterior, conocemos en qué medida se valorarán cada uno de los resultados de aprendizaje a final de curso. A continuación, planteamos los criterios de calificación de cada resultado de aprendizaje por evaluaciones: RA

1ª evaluación

RA1 RA2 RA3 RA4 RA5 RA6 TOTAL

16% 50% 2% 8% 0% 24% 100%

2ª Evaluación (evaluación ordinaria) 9% 24% 18% 13% 3% 34% 100% Tabla 10

4.4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Y CRITERIOS DE RECUPERACIÓN Con los elementos anteriores ya definidos, estamos en condiciones de establecer el procedimiento de evaluación: 

1ª evaluación: o Durante la 1ª evaluación se trabajarán los resultados de aprendizaje 1, 2, 3, 4 y 6. Cada uno de ellos se valorará según establece la tabla 10 para la 1ª evaluación (evaluación parcial de finales de diciembre)



2ª evaluación: o Finalizada la 1ª evaluación, y durante la 2ª evaluación, se procederá a plantear nuevas actividades para aquellos alumnos que tengan criterios de evaluación mínimos no superados, hayan obtenido o no una nota mínima de 5 en la evaluación. o Al finalizar la 2ª evaluación, y en tanto se habrán trabajado todos los resultados de aprendizaje, se valorarán éstos según establece la tabla 10 para la evaluación ordinaria (evaluación de finales de marzo).



3ª evaluación: o Para aquellos alumnos que no hayan superado el módulo profesional, se establecerán clases de refuerzo. Serán personalizadas para cada alumno, y se trabajarán aquellos criterios de evaluación no superados. Las clases pueden ser presenciales y/o virtuales. o En junio, se valorará de nuevo la evolución del alumno, teniendo en cuenta las calificaciones obtenidas durante el curso, y a lo largo de la 3ª evaluación 175

(evaluación de finales de junio). Estamos hablando de la evaluación extraordinaria. o El alumno que no haya conseguido obtener un mínimo de un 5 en la calificación global del módulo profesional, repetirá las enseñanzas de forma completa.

4.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE Para completar el tema de la evaluación, haremos referencia a la evaluación del proceso de enseñanza. Para ello, al finalizar cada evaluación se procederá a realizar un cuestionario online al alumnado, donde valore los distintos aspectos didácticos y pedagógicos del curso. El cuestionario versará sobre: 1. Valora la necesidad de presentar los contenidos de cada sesión 2. Valora el interés que te despiertan los contenidos presentados en Simulación Empresarial 3. Valora tu grado de participación en el aula, aportando opiniones, formulando preguntas, etc. 4. Valora los distintos procedimientos para buscar y analizar información 5. Valora la importancia de trabajar en distintos agrupamientos: individual, pequeño grupo y gran grupo 6. Valora la utilización de otros materiales didácticos diferentes del libro de texto, tales como blog, wiki, prensa, TIC, etc. 7. Valora la variedad de instrumentos de calificación utilizados, tales como trabajo individual, en grupo, exámenes orales, lectura de libros, gestión de un blog, contribución a una wiki, elaboración de una página web, etc. 8. La gama de instrumentos de calificación me parece adecuada y justa 9. De la pregunta anterior ¿qué instrumento te parece injusto? 10. En caso de exámenes, ¿qué prefieres, escrito, oral o ambos? 11. Califica tu esfuerzo durante la 1ª/2ª evaluación 12. ¿Qué nota te pondrías en la 1ª/2ª evaluación? 13. ¿Qué aspectos son mejorables de Simulación Empresarial? 14. ¿Qué aspectos más te han gustado de Simulación? Tras su realización, se extraerán los resultados del cuestionario y se comentarán en reunión de departamento para su valoración.

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5. METODOLOGÍA Y RECURSOS En materia de metodología se respetarán los principios metodológicos que establece la normativa como orientativos: principio de actividad, mediación, aprendizaje significativo, funcional, atención a la diversidad, aprendizaje en grupo y pedagogía del esfuerzo y del éxito. Sin embargo, el eje metodológico de Simulación empresarial será el Aprendizaje basado en Proyectos. El curso comenzará con dos cuestiones teóricas: la figura del emprendedor y la metodología de trabajo, basada en el método Lean Startup, el uso de las TIC y el trabajo en equipo. Centrados estos aspectos, se plantean dos grandes retos/problemas/proyectos: 1. Generación de un modelo de negocio de éxito (1ª evaluación). 2. Diseño y simulación de un Plan de Negocios (2ª evaluación). Las Administraciones ha hecho un gran esfuerzo incluyendo el emprendimiento una de las competencias básicas. Programas como YPD y Escuela de Emprendedores buscan el trabajo y desarrollo de dicha competencia, fundamental para las demás competencias básicas. Sin embargo, en Formación Profesional la formación se limita simplemente a saber cómo crear una empresa, y conocer su gestión. Pero no se trabaja lo más importante: cómo plantear el modelo de negocio de esa hipotética empresa. De poco sirve saber gestionar una empresa, si no planteamos un negocio innovador, que llegue al mercado, que se diferencie de la competencia. Y para ello, hay un procedimiento sencillo, de bajo coste y muy ágil, muy realista, la metodología Lean Startup. El alumnado reflexiona sobre los distintos modelos de negocio, y a través de un procedimiento sencillo, en equipo e iterativo, importando de Silicon Valley, proponen el denominado Producto Mínimo Viable, como paso previo para lanzarse al mercado con muchas más garantías. La aplicación de este método tiene otras muchas e importantes implicaciones desde el punto de vista metodológico. Y decimos esto porque la aplicación de la metodología Lean Startup, implica casi la obligatoriedad de utilizar las nuevas metodologías activas con el alumnado, tales como:     

la aplicación de design thinking en el aula, learning by doing, storytelling, flipped classroom o incluso la gamification.

En conclusión, la aplicación de metodología Lean Startup implica formar al alumnado en la creación de negocios pero con mayores posibilidades de éxito (punto de vista profesional) y la aplicación de nuevas metodologías activas en el aula (punto de vista metodológico). 177

El curso pasado nos iniciamos en el uso de dispositivos móviles en el aula. Este curso continuamos con la experimentación en esta materia, combinando el mobile learning con realidad aumentada. A final de curso extraeremos conclusiones al respecto. Dentro de la metodología y recursos contamos con la participación en 3 programas:  



YPD (Young Potential Development): para el desarrollo de habilidades emprendedoras. Se desarrolla a lo largo de todo el curso, 1ª y 2ª evaluación. YBT (Young Business Talents): simulador de gran calidad, que permitirá realizar la gestión simulada sobre una empresa de fabricación y venta de cosméticos. Se desarrolla a lo largo de todo el curso, comenzando la competición en noviembre, y finalizando en abril. EmprenTIC (Confederación Española de Centros Educativos): concurso nacional para la presentación de planes de negocio. El trabajo se coordina, maqueta y presenta en la 3ª evaluación.

No se descarta la participación en otro concurso o evento que pueda resultar de interés a lo largo del curso.

6. ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD Un aspecto de espacial importancia en la programación didáctica es la atención a la diversidad. En Formación Profesional no cabe adaptar resultados de aprendizaje, contenidos o criterios de evaluación al alumnado, ya que las capacidades profesionales son irrenunciables. Las líneas de actuación para la atención del alumnado han de contemplar la diversidad como fuente de oportunidades y de riqueza y se centran en adecuar los diversos aspectos metodológicos: estrategias y técnicas específicas de enseñanza, agrupamientos, recursos y formas de organización. De forma más concreta, vamos a tener en cuenta dos aspectos: 



Atención a la diversidad como norma en el aula: partiendo del principio de individualización de la enseñanza (todos los alumnos son diferentes y hay que atender a cada uno teniendo en cuenta su particularidad) se diseñarán actividades de refuerzo y ampliación, se empleará una metodología que permita diferentes ritmos de aprendizaje, evaluación inicial, aprendizaje significativo, etc. Programa de refuerzo y recuperación para aquellos alumnos que tengan criterios de evaluación mínimos no superados, tanto después de la 1ª como de la 2ª evaluación.

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7. ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS Las actividades propuestas para el curso 2016/17 son las siguientes: ACTIVIDAD

OBJETIVOS

II Jornadas de creatividad

Selecciona una idea de negocio, analizando el mercado

Determina la organización interna de la empresa, la Taller sobre forma jurídica y los calidad. recursos necesarios, Benchmarking y analizando las QFD alternativas disponibles y los objetivos marcados con el proyecto

CONTENIDOS

FECHA

GRUPOS



Fuentes de búsqueda de ideas

3 de octubre de 2016

2º CCFF ADM



La actividad empresarial. La organización funcional en la empresa. Gestión de los recursos humanos. Responsabilidad social de la empresa. Asignación de recursos. El plan de aprovisionamiento.

2ª evaluación

2º CCFF ADM

    

Tabla 11

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