PQ 042009 by Udo J. Hopfenmueller

04.2009

das magazin f端r moderne personaldienstleister

trends

Recht

Karriere

Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen. Benjamin Franklin

Wissen

PQ - EDITORIAL

Schon in frühen Gründungsphasen den Firmen- oder Produktnamen schützen In der Regel möchten Gründer einen griffigen Namen für das Unternehmen oder das Produkt. Bereits in frühen Projektphasen werden Firmen- oder Produktnamen an potentielle Investoren, Kooperationspartner und Kunden kommuniziert. Es kann für die zukünftige Geschäftsentwicklung sehr schädlich sein, wenn man diesen Namen später nicht weiter nutzen kann und eventuell hohe Kosten durch eine Namensverletzung mit folgendem Rechtsstreit entstehen. Der Wandel als Chance – Personalarbeit und Führung in stürmischen Zeiten Wandel als Chance? Krise als Herausforderung? Wenn Aussagen wie diese zur Modewelle werden, ist Vorsicht geboten. Steckt wirklich etwas dahinter oder handelt es sich nur eine neue Floskel? „Krise als Chance“: Der Satz ist in aller Munde. Aber wer beantwortet die entscheidende Fragen: „Wann oder wie wird eine Krise zur Chance?“ und „Welche Aufgaben kommen jetzt auf das Management zu. PQ-Chefredaktion

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PQ - inhalt

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Top-Speakers Der Wandel als Chance - Personalarbeit und Führung in stürmischen Zeiten

Trends Mit einem Top-Vertriebsteam durch die Krise

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Körper,Geist & Seele Wer führen können möchte, muss Teamfähig sein

Marketing & Vertrieb Erfolgsfaktor Kleidung- das unterschätzte Marketing - Tool Verkaufen in der Finanzkrise

Recht & Steuern Schon in frühen Gründungsphasen den Firmen- oder Produktnamen schützen

Durchblick Zeitarbeit: Chancen und Risiken eines Erfolgsmodells

Wissen Stellenanbieter bleiben aktiv Deutsche Unternehmen nehmen Personalkosten unter die Lupe

Finanzen Wir sind die Firma

PQ 20

Karriere Mitarbeiter verFühren (anstatt in die IrreFühren)

PQ 23

Medien Buch- und Webtipps

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Wandel als Chance? Krise als Herausforderung?

Der Wandel als Chance – Personalarbeit und Führung in stürmischen Zeiten

PQ - Top Speakers

Autor: Boris Grundl

enn Aussagen wie diese zur Modewelle werden, ist Vorsicht geboten. Steckt wirklich etwas dahinter oder handelt es sich nur eine neue Floskel? „Krise als Chance“: Der Satz ist in aller Munde. Aber wer beantwortet die entscheidende Fragen: „Wann oder wie wird eine Krise zur Chance?“ und „Welche Aufgaben kommen jetzt auf das Management zu“?

Krisen sind verdichtete Probleme. Probleme, die sich immer wieder ins Bewusstsein gedrängt haben und nicht beachtet wurden. Wie eine unbezahlte Rechnung. Mit jeder Mahnung vergrößert sich die Summe. Wenn wir auch auf Mahnungen nicht reagieren, steht der Gerichtsvollzieher vor der Tür. Jetzt können wir die Sache nicht mehr unter den Teppich kehren. Unterschätzen Sie nie die Macht der Verdrängung! Hinter jeder verschleppten Insolvenz steckt ein Kopf, der die Realität nicht sehen will. Zu einem ausgeprägten Realitätssinn gehört die Bereitschaft, sich ständig mit dem Unbequemen aber Notwendigen auseinanderzusetzen. Das Notwendige ist etwas, das die Not wendet, bevor sie eintritt. Wenn wir das nicht tun, dann kommt die Krise. Der Nachhilfeunterricht für die Realität. Oder wie der Volksmund sagt: „Wer nicht hören will, muss fühlen.“ Das Hilfreiche an einer Krise ist also die Klärung, die mit ihr einhergehen kann. Zuerst kommt die Enttäuschung - die Täuschung fliegt auf. Verdrängen war gestern. Krisen dienen IMMER der Klärung und Weiterentwicklung. Krisenmomente sind schmerzhaft. Wir müssen erkennen, wofür sie hilfreich sind.

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Was will uns die Krise sagen? Probleme und Krisen treffen jeden Menschen und jedes Unternehmen. Hier kommt Albert Einstein ins Spiel: “Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“ Finden wir den Ursprung einer Krise, können wir sie genau darstellen. Dazu müssen wir offen sein für

tuation voll annehmen und die Antworten zulassen. Auch diesen Erkenntnisprozess beschreibt Albert Einstein: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Aus dem Schmerz der Krise müssen die Antworten folgen. Aus Schaden wird man klug. Und daraus muss die Weisheit entstehen, in der nächsten Erntezeit für die kommende Dürre vorzusorgen. Personalentwicklung ist kein Incentive

die wesentlichen Fragen: „Wie konnte uns diese Krise treffen? Was hat sie mit uns zu tun? Was müssen wir in Zukunft berücksichtigen, um nicht mehr in eine solche Situation zu kommen?“ Das heißt: Hosen runter bis zum Boden und dann der Gang nach Canossa. Dort finden Sie Antworten. Inspirierende Antworten geboren aus einer anderen Denkweise. Wenn Sie die Si-

So lange es im Unternehmen läuft, geht es den Verantwortlichen nicht um Entwicklung, sondern um Stabilität. Ein Interesse an der Weiterentwicklung der Mitarbeiter wird zwar vorgegaukelt, aber in guten Zeiten geht es rein um Statusbewahrung. Bloß keine Unruhe erzeugen. Bloß keine heiligen Kühe anrühren. Es entsteht ein unausgesprochener Pakt: Zwischen jenen, die über die Fortbildungsbudgets entscheiden und jenen, die als externe Trainer und Berater ins Boot geholt werden. Personalentwicklung als „nice to have“. Als Belohnungsprogramm. Beschäftige unsere Leute, sorge dafür, dass sie sich gut fühlen und ich intern als engagierter Personalentwickler dastehe – so denkt der verantwortliche Manager. Sei lieb und nett und tue alles, um den nächsten Auftrag zu bekommen – so denkt der Berater. Nur nicht unbequem sein. Gute Unterhaltung liefern, gute Beurteilungen zurück bekommen. Nur nicht zu viel fordern, nur nicht zu viel fördern. Beide Seiten verraten ihre eigentliche Mission: Der Mensch steht im Mittel-

PQ - Top Speakers punkt. Ihn zu entwickeln ist oberstes Ziel von Management und Training. Überforderte Führungskräfte - im Spannungsfeld zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse – schreien nach Abwechslung und Unterhaltung, anstatt selbst die Verantwortung zu übernehmen. Sie lassen sich von Trainern und Beratern blenden, die sie vermeintlich in ihrer Verantwortung entlasten.

Immer neue Managementmoden erklimmen den Laufsteg der Weiterbildung: Nach den Läufen über glühende Kohlen folgten die Outdoor Teambuildings, 360 Grad Feedbacks, Unternehmensleitbilder, Shaolin Mönche und Pferdetrainings. Derzeit werden die Parallelen zwischen Management und Spitzensport als aktuellster Trend bemüht. Olympia und Sommermärchen waren ja auch zu schön. Ausgemusterte Spitzensportler gerieren sich als Management-Vordenker. Prominenz und Unterhaltung sind gesichert. Es geht häufig leider nur um das Kennen der Dinge, nicht um das Können. Nicht um Umsetzung und Wirkung. Es geht um Ablenkung, nicht um Veränderung. Wissensquickies statt Substanz. Die Personalabteilung verliebt sich in das Neue, nicht in die mögliche Wirkung, die das Neue bietet. Verliert das Neue an Attraktivität, muss die

Autor: Boris Grundl nächste Modewelle her. Und die Berater bedienen die Nachfrage. Doch was bleibt, wenn der Trend vorbei ist? Wo ist die Substanz? Führung kann man nicht delegieren Die Zeit der oberflächlichen Bespaßung ist vorbei: Gerade in stürmischen Zeiten wollen die Menschen Klarheit, Transparenz, Substanz und Sinn erleben. Deshalb müssen sich Führungskräfte ihrer Führungsverantwortung bewusst werden. Sie müssen befähigt werden, dieser Verantwortung gerecht zu werden. Sie müssen die wirklichen Werkzeuge der Entwicklung kennen lernen und üben, üben, üben. So lange, bis sie sie ganz sicher beherrschen. Danach muss die Anwendung des Erlernten eingefordert werden. Und zwar konsequent. Das mag unbequem klingen. Ist es auch. Jedoch sehr wirkungsvoll. Hier beginnt die ernst gemeinte Auseinandersetzung mit wirklichem Interesse an den Menschen und an der Sache. Andere Motive und Eitelkeiten treten in den Hintergrund, um der Entwicklung vom Menschen zu dienen. Führungskräfte haben die Pflicht zu führen. Diese Pflicht und die Verantwortung können sie an niemanden delegieren. Informationen und buchbar ist Boris Grundl über: Speakers Excellence Alpine GmbH Gießereistraße 6-8 83022 Rosenheim Telefonnummer: 00800 / 77 11 99 11 E-mail: alpine@speakers-excellence.de www.speakers-excellence.de

Fünf unkonventionelle Kapitalquellen für Unternehmen Nicht nur der Kredit verhilft zu Investitionen. Hier finden Sie fünf alternative Finanzierungsmöglichkeiten für Mittelständler.Das Unternehmer-Magazin impulse stellt fünf alternative Kapitalquellen vor: 1. Patente verleasen Bei der Intellectual-Property(IP)-Finanzierung verkauft eine Firma ihre Patente oder Marken an einen Finanzdienstleister - und least sich die Nutzungsrechte zurück. Die Kapitalgeber verlangen jedoch meist, dass die von ihnen gezahlte Kaufsumme teilweise in die Entwicklung der Produkte investiert wird, um deren Zukunftsfähigkeit zu sichern. Die Leasing-Raten sind meist höher als etwa die Tilgungsraten für einen Kredit. Die größte Hürde: Die Beteiligten müssen sich über die Bewertung der Patente oder Marken einigen. 2. Strategischer Partner Die eigene Firma bindet sich als strategischer Partner an einen Großkunden oder an einen Lieferanten. Der Vorteil: Man kennt sich bereits aus jahrelanger Zusammenarbeit. Der Nachteil: Wer etwa an einen Konzern verkauft, wird meist in deren Prozesse integriert – und büßt viel an Kompetenzen und an Flexibilität ein. 3. Venture Capital Beteiligungskapital ist lukrativ für Unternehmen mit einem großen Kapitalbedarf. Institutionelle Investoren halten sich derzeit zwar zurück, doch noch gibt es genügend Kapital – etwa beim HighTech-Gründerfonds (www.high-tech-gruenderfonds. de). Mehr Informationen gibt es beim Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften: www.bvkap.de. 4. Business Angels Zu schnellem Umsatzwachstum in Start-ups verhelfen gut betuchte Manager: Sie bringen nicht nur Geld, sondern auch Know-how mit in die Firma ein. Solche Investoren sind sehr öffentlichkeitsscheu: Sie sind am besten über Banken und Kammern zu finden – oder über das Business-Angels-Netzwerk Deutschland (www.business-angels.de). 5. Factoring Unternehmen verkaufen offene Posten an eine Factoring-Gesellschaft. Diese zahlt zwischen 85 und 90 Prozent des Gegenwertes sofort aus. Der Rest folgt, nachdem die Rechnung beglichen worden ist. Der Factorer kümmert sich um den Forderungseingang. Quelle: mittelstanddirekt.de

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Mit einem Top-Vertriebsteam durch die Krise

Vertrieb im Fokus

PQ - trends

Autor: Maik Schulze

ür mittelständische Personaldienstleister ist der Vertrieb der Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs. Und wie überall gilt auch hier: Nur ein Spitzenteam, in dem sich jeder an der Bestleistung orientiert, kann die gewünschten Spitzenergebnisse erzielen. Ein solches Team aufzubauen und zu steuern, ist eine klare Aufgabenstellung für die Unternehmensführung. Eigentlich ist es eine Binsenweisheit – und sie wird doch in vielen Unternehmen der Personaldienstleistung nicht ausreichend beachtet: Ein leistungsstarker Vertrieb spielt für den Erfolg eines Anbieters in dieser Branche eine Schlüsselrolle. Dies gilt vor allem für kleine oder mittlere Unternehmen, die nicht auf ihre Bekanntheit setzen können, sondern sich im Markt einen Namen als Qualitätsdienstleister verschaffen und erhalten wollen. Und dies gilt ganz besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten, in denen jeder Anbieter um Aufträge hart kämpfen und sich im Wettbewerb mit anderen Unternehmen behaupten muss. Gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Situation wird deutlich: Personaldienstleistungsunternehmen brauchen im Vertrieb – vielleicht mehr noch als in anderen Unternehmensbereichen – ein schlagkräftiges, hoch motiviertes Team, in dem sich jeder an den Erfolgen der erfolgreichsten Akquisiteure orientiert. Eine solche Mannschaft stellt sich nicht von selbst auf – eine solche Mannschaft aufzubauen und erfolgreich zu steuern, ist eine zentrale Aufgabenstellung für die Unternehmensführung. Qualitätsfaktor Vertrieb Die Fähigkeit, den Kunden kompetent, umfassend und umsichtig zu betreuen, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor vor allem für Personaldienstleister, die konsequent auf

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Qualität setzen. Diese vertriebliche Leistung ist im hohen Maße personenbezogen: Gute Vertriebskräfte kennen die individuellen Anforderungen des Kunden und seiner Branche ebenso wie die Vermittlungspotenziale und die Möglichkeiten des eigenen Unternehmens. Gute Vertriebsmitarbeiter bauen konsequent und nachhaltig neue Kundenkontakte auf. Sie erarbeiten sich bei Kunden und Interessierten einen hohen Vertrauensbonus und sie überzeugen durch Kompetenz und professionelles Auftreten. Für den Aufbau und die Pflege einer Vertriebsmannschaft bedeutet das: Die Auswahl der Mitarbeiter muss ebenso sorgfältig und gezielt erfolgen, wie die anschließende Führung und Förderung der Vertriebsprofis. Darüber hinaus gilt es, um die im Vertriebsbereich oftmals übliche Fluktuation nach Möglichkeit zu vermeiden.

Diese Stabilität der Vertriebsmannschaft ist in der aktuellen Wirtschaftsituation entscheidend, um stabile Kundenbeziehungen zu schaffen und diese Beziehungen systematisch auszubauen. Im Klartext: In Boomphasen der Wirtschaft kann ein Vertriebsteam in der Personalvermittlung auch den einen oder anderen nicht so star-

ken Kollegen oder häufigere Wechsel von Mitarbeitern „verkraften“ – in vertrieblich anspruchsvollen Zeiten muss eine Vertriebsmannschaft dafür umso besser und stabiler sein. Bei stagnierender oder sogar sinkender Nachfrage kann nur ein solches hochprofessionelles und leistungsstarkes Team neue Kundenbeziehungen anbahnen und bestehende Kundenverhältnisse sichern und erweitern. Wer in der momentanen Marktsituation ein optimal eingespieltes Vertriebsteam besitzt, der verfügt damit über das Fundament für solide Umsätze und Erträge. Qualität in der Personaldienstleistung – das bedeutet ganz wesentlich: Qualität im Vertrieb. Ungedeckelte Anreize Am Anfang eines erfolgreichen Vertriebs steht die sorgfältige Personalauswahl. Es kommt darauf an, die Positionen durchgängig mit motivierten und qualifizierten Kräften zu besetzen. Die Erfahrung in der BleckmannSchulze-Gruppe zeigt: Interessenten und neue Vertriebsmitarbeiter orientieren sich sofort an den Ergebnissen, am Knowhow und Können der erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiter. Bei Flauten und Misserfolgen versuchen Top-Vertriebskräfte, im Team die Ursachen für die Rückschläge herauszufinden und Lösungen zu finden. Sie begreifen Rückschläge als Chance, sie nutzen die gegenwärtige Krise nicht als Ausrede für eigene Fehlleistungen. Wie im Mannschaftssport motivieren sich qualifizierte und engagierte Mitarbeiter gegenseitig. Umgekehrt gilt aber auch: Ein TopVertriebler verliert in einem schwachen Team rasch den Antrieb, weiterhin mit den bestmöglichen Ergebnissen aufzuwarten. Daran orientieren sich auch andere und er setzt so eine prekäre Abwärtsspirale in Bewegung.

PQ - trends Um für einen dauerhaften Aufwärtstrend im Vertriebsteam zu sorgen, genügt es natürlich nicht, versierte und engagierte Mitarbeiter einzustellen. Darüber hinaus muss die Unternehmensführung für die individuelle Weiterbildung und insbesondere für Leistungsanreize sorgen. Wichtig ist dabei: Die Unternehmensleitung sollte das Provisionssystem nicht „deckeln“ – außergewöhnlich erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern sollte es auch möglich sein, ein außergewöhnliches Einkommen zu erreichen. Selbst ein Vertriebler, der bereits alle zunächst definierten Ziele erreicht hat, sollte für weitere Erfolge belohnt werden. Ein offenes Anreizsystem fördert nachweislich - auch dies ist eine Erfahrung in

Autor: Maik Schulze der BleckmannSchulze-Gruppe - die individuelle Leistungsbereitschaft. Selbst, wenn ein Vertriebsprofi durch seine Akquisitionserfolge ein höheres Jahreseinkommen erzielt als ein Mitglied der Geschäftsführung – hinter jeder herausragenden Vertriebsleistung verbirgt sich ein Erfolg, der direkt dem Unternehmen zugute kommt. Wichtig ist auch, dass die Unternehmensführung dafür sorgt, dass die erfolgreiche Vertriebsmannschaft nicht übermäßig mit Tätigkeiten belastet wird, die nicht zu ihrem operativen Geschäft gehören. Wer seine Arbeitszeit mit dem Abfassen langer und detaillierter Berichte verbringt, dem fehlt diese Zeit für den Kontakt zu neuen und bestehenden Kunden.

Das Fazit: In einem qualitätsorientierten Personaldienstleistungsunternehmen verdient der Vertrieb höchste Aufmerksamkeit. Es gilt, nicht mit dem Vertriebspersonal zu experimentieren, sondern mit einem gut eingespielten, bestens motivierten Vertriebsteam den optimalen Erfolg bei den Kunden zu erzielen – und damit für das Unternehmen das Maximum an vertrieblicher Schlagkraft zu entwickeln. Maik Schulze Mitgeschäftsführer der BleckmannSchulze GmbH Im Medienpark 4d 50670 Köln www.bleckmannschulze.de

Kollege/in Wir sind ein junges, dynamisches Medienunternehmen für moderne Businesslösungen. Nur intelligente und wirkungsvoll im Markt platzierte Kommunikationsstrategien können den optimalen Wert für Unternehmen sicherstellen. Wir gestalten anhand der Kategorien “Informieren - Kommunizieren - Inszenieren”. Zur Umsetzung unserer Ziele suchen wir für unsere Niederlassung in München:

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Welche Risiken müssen Firmengründer bei der Namensfindung bedenken?

Schon in frühen Gründungsphasen den Firmenoder Produktnamen schützen

PQ - Recht & Steuern

Autor: Gregor Krey

n der Regel möchten Gründer einen griffigen Namen für das Unternehmen oder das Produkt. Bereits in frühen Projektphasen werden Firmen- oder Produktnamen an potentielle Investoren, Kooperations¬partner und Kunden kommuniziert. Es kann für die zukünftige Geschäftsentwicklung sehr schädlich sein, wenn man diesen Namen später nicht weiter nutzen kann und eventuell hohe Kosten durch eine Namensverletzung mit folgendem Rechtsstreit entstehen.

Welche Risiken müssen Firmengründer bei der Namensfindung bedenken? Nicht nur Privatpersonen, auch viele Gründer sichern sich in der Gründungsvorbereitung eine Domain. Bis zum Unternehmensstart vergehen dann oft noch mehrere Monate. Domainnamen können jedoch gefährliche Stolpersteine sein. Bereits die Registrierung einer Domain kann Namensrechte Dritter verletzen. Das so genannte Prioritätsprinzip, das demjenigen die Domain zusagt, der Sie zuerst registriert hat, ist nur eingeschränkt gültig. Eine Domain ist vorrangig als Adresszuordnung zu verstehen. Ein Recht auf die Nutzung eines bestimmten Namens ist damit nicht automatisch verbunden. Markeninhaber oder langjährig bestehende Unternehmen können für die Domainnutzung zum Problem werden. Ein teurer Rechtsstreit ist häufig die Folge, der gerade in der Gründungsphase ein gefährliches Kostenrisiko darstellt. Eine Domainanmeldung führt nicht unmittelbar zu einem Schutzrecht. Erst wenn die Domain längere Zeit genutzt wird und der Inhaber eine Bekanntheit der Domain nachweisen kann, lassen sich daraus Rechte an der weiteren Namensnutzung ableiten. Gerade in der Gründungsphase, in der dieser Sachverhalt oft nicht gegeben ist, ist daher eine Recherche nach bestehenden

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Marken und Firmennamen sowie eventuell die Anmeldung einer eigenen Marke eine wichtige Zukunftsinvestition. Markenrechte können aber schon bei einer Ähnlichkeit zu einem eingetragenen Markennamen verletzt werden. Der Ausgang einer Rechtsstreitigkeit bezüglich einer Namens- oder Schutzrechtsverletzung ist sicherlich ungewiss. Viele Faktoren müssen im Einzelfall berücksichtigt werden. Jedoch verursacht schon eine Abmahnung Kosten von 800 bis 1600 Euro. Wird ein Prozess verloren, können weitere Kosten entstehen, die sich schnell auf Beträge von mehreren zehntausend Euro belaufen können. Daher ist eine rechtliche Prüfung von Namen bereits in der Gründungsvorbereitung sehr wichtig. Welchen Schutz hat man mit einer eigenen Marke? Laut Markenrecht besteht Verwechslungsgefahr, wenn ähnliche Namen für ähnliche Waren oder Dienstleistungen verwendet werden. Das Markenrecht unterscheidet dabei vier Arten der Ähnlichkeit: • Schriftbildähnlichkeit (Bsp.: Korma – Koma) • Klangähnlichkeit (Klicks – Clix) • Ähnlichkeit in der Bedeutung (Steinway – Stoneweg) und • Gleichheit von Namensbestandteilen (Tulex – Tulexis) Je bekannter die Marke, desto weniger spielt die Ähnlichkeit der Waren und Dienstleistungen eine Rolle. Also sollten auch Hersteller von Strickwaren ihren Firmennamen nicht unbedingt in Anlehnung an einen populären Softdrink-Giganten wählen. Die Eintragung einer eigenen Marke sollte aber nicht nur zur Abwendung von poten-

tiellen Rechtsstreitigkeiten gesehen werden. Über ein Schutzrecht in Form einer eigenen Marke zu verfügen, ist auch ein wichtiger Ideen- und Investitionsschutz. Die Studie „Praxis von Markenbewertung und Markenmanagement in deutschen Unternehmen“ aus dem Jahr 1999 hatte ergeben, dass der Anteil des Markenwerts am Gesamtunternehmenswert von den Befragten auf durchschnittlich 56 Prozent beziffert wurde. 2005 war dieser Wert noch einmal auf 67 Prozent gestiegen. Wie sollte man bei der Namensfindung vorgehen? Tritt man mit einem Namen im Geschäftsalltag auf, so sind vor allem Wettbewerber daran interessiert, dass es zu keiner Verwechslung mit den eigenen Produkten oder Dienstleistungen kommen kann. Das Markenrecht schützt daher auch ähnliche Namen. In der Gründungsphase ist daher folgendes Vorgehen zu empfehlen: Identitätsrecherchen durchführen: Bereits in der Namensfindung und auch bei einer Domainregistrierung sollte überprüft werden, ob identische Marken existieren. Dies liefert erste Hinweise zur Risikosituation. Recherchen können bei den jeweiligen Markenämtern durchgeführt werden. Leider gibt es drei Organisationen, bei denen für Deutschland relevante Marken eingetragen sein könnten (DPMA, HABM und WIPO). Ähnlichkeitsrecherchen durchführen: Ist man sich eines Namens sicher, sollte eine Ähnlichkeitsrecherche durchgeführt werden. Oft ist es notwendig, die Ergebnisse durch einen Anwalt auf potentielle Risiken hin zu überprüfen. Die Kosten für eine qualitativ hochwertige Recherche liegen zwischen 29 und mehreren hundert Euro.

PQ - Recht & Steuern Markenanmeldung prüfen: Die Eintragung einer Marken hat sich in den letzten Jahren als die beste Form der Namenssicherung abgezeichnet. Gerade in der Gründungssituation kann mit einer Marke eine starke Rechtsposition für eine sichere Namensnutzung geschaffen werden. Bestehen bereits identische oder sehr ähnliche Marken, sollte ein Markenanwalt mit der Anmeldung beauftragt werden, da dieser über das Know-how verfügen, Waren- und Dienstleistungsverzeichnisse entsprechend zu anderen Marken anzugrenzen. Die Markenanmeldung auf Basis einer Ähnlichkeitsrecherche durch einen Anwalt ausführen zu lassen, ist der sicherste Weg zu einer erfolgreichen Registrierung. Die Kosten für die Registrierung sind immer im Verhältnis zu den wesentlich höheren Kosten zu betrachten, die durch einen Rechtsstreit oder sogar den späteren Verlust eines in den Markt eingeführten Namens entstehen würden.

Quelle: www.foerderland.de

Gregor Krey ist Geschäftsführer der tulex GmbH. tulex bietet ein einzigartiges Online-Produktangebot rund um den Markenschutz. tulex GmbH Martinstraße 48 - 50 40223 Düsseldorf Tel: 02 11 - 93 88 75 888 eMail: krey@tulex.de www.tulex.de

Sechs typische Fehler im Kundengespräch Ihr gutes Angebot ist nicht alles: Wenn Sie Ihre Kunden nicht richtig behandeln, bleiben sie im Laufe der Zeit weg. Hier finden Sie häufige Fehler, die Sie vermeiden sollten.Die Unternehmensberaterin Angelika Kindt hat die wichtigsten Fehler in Verkaufsgesprächen zusammengestellt und erläutert, wie Sie sie vermeiden können: 1. Zu viel reden Für einen Verkaufsmitarbeiter ist es grundsätzlich eine gute Eigenschaft, wenn er gerne redet. Doch auch hier zählt das rechte Maß: „Vielredner“ überhören häufig, was der Kunde wirklich will – und bieten am Bedarf vorbei an. Ihre Gegenmaßnahme: Sagen Sie niemals mehr als drei Sätze am Stück. Machen Sie dann eine Pause. So geben Sie dem Interessenten Gelegenheit, sich zu äußern. 2. Nicht ausgeruht sein Die Tätigkeit im Verkauf ist anstrengend. Sie sollten sich ausreichend ausruhen und Kraft schöpfen. Sonst wird es Ihnen schwer fallen, zu den Besuchern Ihres Geschäfts freundlich zu sein. Sorgen Sie für ausreichende Regeneration: Schlafen Sie nach Möglichkeit lange genug und treiben Sie zumindest gelegentlich Sport. Genussmittel wie Alkohol sollten Sie nur sehr vorsichtig konsumieren, vor allem vor einem langen Arbeitstag. 3. Ungepflegt erscheinen 90 Prozent aller Eindrücke nehmen Menschen über die Augen auf. Deshalb sollten Sie darauf achten, dass Ihr Äußeres dem Stil Ihres Geschäfts entspricht. Dabei können Sie gerne einen individuellen Stil pflegen – vermeiden Sie aber Extreme: Nicht jeder ist für Piercings oder auffällige Tätowierungen offen.

4. Kunden abfertigen Viele Käufer fühlen sich gekränkt, wenn sich der Verkäufer nach dem Austausch von Ware und Geld einfach umdreht. Schenken Sie ihnen ein kleines Lächeln oder ein paar freundliche Worte – das kostet nichts und sorgt für ein nachhaltig gutes Gefühl. Bedenken Sie außerdem: Nicht alle Kunden sind nach dem Kauf sicher, ob sie sich richtig entschieden haben. Gewöhnen Sie sich daher vor allem bei hochpreisigen Artikeln an, Kunden in ihrem Kauf zu bestärken – zum Beispiel mit den Worten: „An diesem Produkt werden Sie lange Freude haben“. 5. Kunden unnötig warten lassen Es macht einen extrem negativen Eindruck, wenn Sie in Gegenwart eines Interessenten mit Kollegen sprechen. Unterbrechen Sie deshalb das Gespräch sofort, wenn er Ihr Geschäft betritt und wenden Sie sich ihm zu. Wenn Sie jemanden wirklich kurz warten lassen müssen: Signalisieren Sie ihm mit den Worten „Guten Tag, ich bin gleich bei Ihnen“, dass er bald mit Ihnen rechnen kann. 6. Unqualifiziert beraten Sie können nicht alles wissen. Deshalb ist es unvermeidlich, dass Sie gelegentlich auf eine Frage keine Antwort geben können. Ein Fehler: Wissenslücken mit unsicheren Auskünften überspielen. Entweder merkt der Kunde das sofort und wird von einem Kauf absehen – oder er stellt später fest, dass er schlecht beraten wurde. In diesem Fall wird er sich beschweren oder Ihr Geschäft nie wieder betreten. Geben Sie lieber zu, dass Sie überfragt sind. Holen Sie bei einem erfahrenen Kollegen Rat oder bieten Sie an, beim Hersteller die gewünschte Auskunft zu erfragen. Quelle: mittelstanddirekt.de

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Zeitarbeit: Chancen und Risiken eines Erfolgsmodells

Kompakter Ratgeber von Edgar Schröder neu aufgelegt

PQ - Durchblick

Autor: Edgar Schröder

as Taschenbuch „Zeitarbeit: Chancen und Risiken für Zeitarbeitnehmer und Kundenunternehmen“ geht in eine neue Auflage. In der aktuell über-arbeiteten Fassung bespricht Edgar Schröder, Berater der Zeitarbeit, auf über 100 Seiten aktuelle und wichtige Fakten aus der Zeitarbeitsbranche. Kunden und Arbeitnehmer finden hier eine umfassende Übersicht. Bereits die erste Auflage des Buches sorgte für ein überaus reges Echo. Medien wie das Hamburger Abendblatt empfahlen das Buch als kompakten Rat-geber. In seinem neu aufgelegten Buch erläutert der ausgewiesene Zeitarbeitsexperte zunächst verständlich die Grundlagen des Erfolgsmodells Zeitarbeit und behandelt dann die Materie einmal aus Sicht der Arbeitnehmer und zum anderen aus Sicht der Kunden. In den beiden Kapiteln stellt er al-le relevanten Informationen und hilfreichen Tipps für die jeweilige Gruppe zusammen. Erläuternde Tabellen und übersichtliche Schaubilder runden die gelungene Präsentation ab. In das Buch fließt dabei fundierte Erfahrung und exzellente Marktkenntnis des Beraters ein, der sich bereits seit mehr als 20 Jahren mit der komplexen Zeitarbeitswelt beschäftigt.

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Doch Edgar Schröder wäre nicht Edgar Schröder, wenn er lediglich in dis-tanzierter Form das Erfolgsmodell Zeitarbeit beschreiben würde. Nein, der selbstständige Unternehmensberater bringt die Dinge – wie im übrigen auch in seinen Vorträgen und Seminaren – vortrefflich auf den Punkt. Und er scheut sich auch nicht, mit der Branche an der einen oder anderen Stel-le mal hart ins Gericht zu gehen. So kritisiert er ganz explizit die ruinöse Preispolitik mancher „Personaldiscounter“, die „offensichtlich einen Zuwachs ihrer Marktanteile um jeden Preis anstreben“. Schröder wörtlich: „Es werden hier Stundenverrechnungssätze vereinbart, die eigentlich nur Minusgeschäfte sein können.“ Doch Schröder legt nicht nur bei den Personaldienstleistern die Finger in die Wunde, auch deren Kunden hat er im Fokus: „Unternehmen, die Leih-arbeiter zu Dumpingpreisen einkaufen, sollten sich des hohen Risikos bewusst sein, dass sie damit eingehen.“ Denn die daraus resultierende Un-zufriedenheit, die mangelnde Leistungsbereitschaft und enttäuschten Erwartungen führen zu einem erheblichen Konfliktpotenzial zwischen allen Beteiligten. „Zeitarbeit – Chancen und Risiken für Zeitarbeitnehmer und Kundenunter-nehmen“ ist ein informatives und ein Stellung beziehendes Buch. Trotz der komplexen rechtlichen Regelungen in der Zeitarbeit gelingt es dem Autor, eine übersichtliche und gleichzeitig detaillierte Darstellung der Branche und deren Spielregeln zu entwerfen, die sowohl für potentielle Zeitarbeiter als auch für Kundenunternehmen von hohem Nutzen ist. Die umfassenden Ausführungen, aber auch die unkomplizierte Lesart und die zahlreichen Praxisbeispiele machen das Buch zu einem hervorragenden Begleiter für alle Beteiligten in der Zeitarbeitsbranche. „Zeitarbeit“ von Edgar Schröder ist in der Reihe Pocket Business

(Cornelsen) erschienen und für 6,95 Euro im Buchhandel erhältlich. www.berater-der-zeitarbeit.de

Edgar Schröder ist Geschäftsführer der ES Edgar Schröder Unternehmensberatungsgesellschaft für Zeitarbeit mbH mit Sitz in Varrel und Nürnberg. Bevor er sich im Jahr 1993 als Berater der Zeitarbeit selbstständig gemacht hat, war Edgar Schröder sowohl in der Arbeitsverwaltung selbst als auch als Mitglied der Geschäftsleitung eines Zeitarbeitsunternehmens in der freien Wirtschaft tätig. Seit 2005 engagiert sich Edgar Schröder zudem als stellvertretender Vorsitzender des Europäischen Instituts für Zeitarbeit und Wirtschaft e. V. (EIZW). ES Edgar Schröder Unternehmensberatungsgesellschaft für Zeitarbeit mbH Fasanenweg 4 27259 Varrel Tel.-Nr.: 0 42 74/ 93 15-0 E-Mail: info@edgarschroeder.de www.edgarschroeder.de

Weiterhin setzen die Personaldienstleister auf die Personalsuche...

Stellenanbieter bleiben aktiv

PQ - Wissen

er Jahresbeginn ist eher trist, zumindest in Hinblick auf die Farbvielfalt der Anzeigen: 74 Prozent aller Stellenanzeigen im 1. Quartal waren schwarz-weiß. Das scheint den Bewerberrücklauf nicht zu beeinträchtigen: die Unternehmen sind wieder zufriedener mit den Bewerbungen. ITStellen können wieder erfolgreicher besetzt werden, Consultants konnten die Personalchefs hingegen nicht überzeugen. Auch die Unternehmensvielfalt ist in Anbetracht der Lage verhältnismäßig hoch: der Rückgang zum starken 1. Quartal 2008 beträgt lediglich 6 Prozent. Nach einer leichten Erholung im März ging der Stellenmarkt im Ostermonat April erwartungsgemäß wieder leicht zurück. Im Vergleich zu April 2008 wurden knapp 18 Prozent weniger Stellen ausgeschrieben. Die Personalvermittler und Zeitarbeitsunternehmen jedoch behielten ihre Aktivitäten verhältnismäßig bei, sie schrieben nur 6 Prozent weniger Stellen aus als im Vorjahresmonat. Damit steigerten sie nun ihren Anteil am Gesamtstellenmarktgeschehen deutlich und haben derzeit eine monatliche Ausschreibungsquote von 39 Prozent im Markt (April 2008: 34 Prozent). In der Quartalsbetrachtung zogen sich im Vergleich zu 2008 im 1. Quartal 2009 jedoch 17 Prozent der Personaldienstleister aus der aktiven Akquise zurück, während der Rückgang bei den Unternehmen (ohne Personaldienstleister) bei nur 6 Prozent lag. Die Unternehmen bleiben also weitestgehend am Stellenmarkt aktiv, auch wenn Sie derzeit weniger Stellen ausschreiben, während sich die Personaldienstleister den Markt fortlaufend neu aufteilen. Weiterhin setzen die Personaldienstleister auf die Personalsuche per Internet. Nur noch 27 Prozent schrieben im 1. Quartal ihre Stellen ausschließlich in Zeitungen und Zeitschriften aus (1. Quartal 2008: 32

Autor: Jürgen Grenz Prozent), gleichzeitig entschieden sich nur noch 12 Prozent für die Doppelstrategie Print-Online (1. Quartal 2008: 18 Prozent). Auf Unternehmensseite hingegen hat sich die Nur-Print-Strategie anteilig leicht auf Kosten der Doppelstrategie erhöht. Der Anteil der Unternehmen, die ihre Stellen ausschließlich im Netz veröffentlichen wollen, liegt nach wie vor bei etwa 30 Prozent. Die Anzahl der Unternehmen, die insgesamt mindestens eine Stellenanzeige in Printmedien veröffentlichten, sank im Vergleich zum 1. Quartal 2008 lediglich um absolut 6 Prozent und liegt immer noch bei über 34.000 (Anteil 69 Prozent). Auffällig ist der im Frühjahr generell höhere Anteil an schwarz-weiß-Anzeigen, sowohl auf Seiten der Unternehmen als auch auf Seiten der Personaldienstleister. Im Vergleich zum 1. Quartal 2008 ging der Anteil an imagestarken farbigen Anzeigen bei den Personaldienstleistern nun sogar nochmals zurück, 2 Prozent weniger in Printmedien ausgeschriebene Stellen wurden innerhalb von Farbanzeigen publiziert. Auf Seiten der Unternehmen (ohne Personaldienstleister) wurden sogar nur noch 25 Prozent aller offenen Stellen in farbigen Anzeigen veröffentlicht (1. Quartal 2008: 29 Prozent).

Die Stellenangebote gehen zurück, die Player bleiben weitestgehend am Markt. Wie sieht es dabei mit der Zufriedenheit der Unternehmen mit dem Bewerberrücklauf aus den geschalteten Anzeigen aus? SAAT analysierte vom 4. Quartal 2008 bis zum 1. Quartal 2009 die Resonanz aus über 1.700 Stellenanzeigen von 1.255 Unternehmen. Die Unternehmen zeigten sich demnach zufriedener als noch im 3. Quartal 2008 und bewerteten den quantitativen Bewerberrücklauf mit der Note 3,52 (3,92), die Qualität der Bewerbungen sogar mit 3,46 (3,59). 57 Prozent der Stellen konnten durch die Stellenausschreibung besetzt werden, wobei die Print-Stellenanzeigen hier einen größeren Erfolg zu zeitigen schienen (74 Prozent) als die Online-Inserate (51 Prozent). Am zufriedensten waren die Unternehmen mit den Bewerbern für den Bereich Marketing, PR, Werbung sowie Sekretariat, Verwaltung. 72 bzw. 82 Prozent der Anzeigen führten dann auch zu einer erfolgreichen Besetzung der Stelle. Personal für Wissenschaft und Bildung wurde sogar zu 83 Prozent erfolgreich über die Stellenanzeigen akquiriert. Die schlechtesten Noten für den Rücklauf und die Bewerber selbst vergaben die Unternehmen für Berater-Jobs (Quantität 4,07, Qualität 3,90), demzufolge konnten auch nur 43 Prozent der Beraterstellen direkt besetzt werden. Eine ähnlich schlechte Einstellungsquote hatten im selben Zeitraum nur die Ingenieure. Leicht verbessert hingegen haben sich die Aussichten, IT-Stellen zu besetzen. Konnten im 3. Quartal 2008 nur ein Drittel der ITStellen besetzt werden, führten nun 54 Prozent aller Anzeigen zum Erfolg. Stellenanbieter-Akquise-Tool (SAAT) - ein Service der index Internet und Mediaforschung GmbH www. Stellenanbieterakquise.de

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Ein Grund zur Freude!

Auf kaum eine Branche wirkte sich die globale Finanzkrise so sehr aus, wie auf die der Arbeitnehmerüberlassung. Nun können wir eine gute Nachricht überbringen: Die Kunden von proSoft haben seit Oktober 2008 bis heute nur einen Rückgang an vermitteltem Personal von 12% zu verzeichnen. Darüber freuen wir uns sehr!

www.proSoft.org.

Clevere Softwarelösungen für Personaldienstleister

Wir sind die Firma

So beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter am Betrieb

PQ - FINANZEN

Autor: mittelstanddirekt.de

nternehmen, die ihre Mitarbeiter beteiligen, gehen seltener Pleite und haben eine höhere Wertschöpfung pro Mitarbeiter. Zudem profitieren sie von einer verbesserten Eigenkapitaldecke. Welche Beteiligungsformen es gibt, erfahren Sie hier.

Früher gab es vor allem einen Grund, Mitarbeiter am eigenen Unternehmen zu beteiligen. Die Motivation der Angestellten. Fluktuation und Krankenstand gehen zurück, Kostenbewusstsein und Produktivität steigen.

ligungen bis zu einer Höhe von 360 Euro steuer- und abgabenfrei (bislang nur maximal 135 Euro). Das Unternehmer-Magazin impulse erläutert sechs Optionen für eine Beteiligung von Mitarbeitern. Laut impulse sind auch Kombinationen der folgenden Modelle möglich:

Das Mitarbeiterkapital-Beteiligungsgesetz ist seit dem 1. April 2009 in Kraft. Hier finden Sie sechs Formen der Mitarbeiterbeteiligung für Ihre Firma. Mit dem neuen Gesetz fördert der Staat die Beteiligung von Mitarbeitern stärker als vorher. Vermögenswirksame Leistungen werden mit Blick auf die Mitarbeiterbeteiligung attraktiver. Die Arbeitnehmer-Sparzulage wird von 18 auf 20 Prozent erhöht. Die Einkommensgrenze wird von 17.900 bzw. 35.800 Euro auf 20.000 bzw. 40.000 Euro angehoben. Zudem bleiben künftig Mitarbeiterbetei-

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Gewinnausschüttungen sind steuermindernde Betriebsausgaben, kosten allerdings Gewerbesteuer. Die Mitarbeiter haben nur eingeschränkte Kontrollrechte. 4. GmbH-Anteile Mitarbeiter kaufen sich ins Unternehmen ein. Sie erhalten Gesellschaftsanteile und die Firma langfristiges Eigenkapital. Die Gewinnausschüttungen an die Anteilseigner sind nicht absetzbar.

Viele deutsche Firmen beteiligen ihre Mitarbeiter schon Diese positiven Effekte haben in den letzten zehn Jahren immer mehr Unternehmer von der Beteiligungs-Idee überzeugt. Waren es im Jahr 1986 noch 1500 Firmen, die ihre Beschäftigten in die Finanzierung einbanden, waren es 2005 laut dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) bereits 3.600 Firmen. Insgesamt über 2 Millionen Mitarbeiter steckten dabei ein Kapital von 12,283 Milliarden Euro in die Unternehmen.

3. Stille Beteiligung Die Mitarbeiter beteiligen sich mit einer Einlage. Dafür erhalten sie eine reine Gewinnbeteiligung oder eine Gewinn- und Verlustbeteiligung sowie eine Verzinsung.

Die neuen Gesellschafter bekommen Mitspracherechte in der Gesellschafterversammlung. 1. Mitarbeiterdarlehen Der Chef besorgt sich einen Teil des Kapitals bei seinen Angestellten. Die Firma zahlt für die Darlehen mehr Zinsen als eine Bank. Die Kreditkosten sind außerdem als Betriebsausgaben absetzbar. Die Mitarbeiter erhalten dafür keine Mitsprache- oder Kontrollrechte. 2. Genussscheine Die Firma beteiligt Mitarbeiter durch Genussrechte am Gewinn. Sie kann Verzinsung, Laufzeit, Kündigung und Verlustbeteiligung weitgehend frei gestalten. Ausschüttungen sind Betriebsausgaben, wenn die Genussrechte nur eine Gewinnbeteiligung verbriefen. Zu einem Viertel wird allerdings Gewerbesteuer fällig. Auch hier erhalten die Mitarbeiter keine Mitspracheund Kontrollrechte.

5. Belegschaftsaktien Das Unternehmen ist eine AG und beteiligt Mitarbeiter durch Ausgabe von Aktien an Vermögen, Gewinn und Verlust. Die Dividenden sind eine Gewinnverwendung, also keine Betriebsausgabe. Stimmrechte der Mitarbeiter können durch die Ausgabe von Vorzugsaktien ausgeschlossen werden. 6. Beteiligungsfonds Angestellte kleinerer und mittlerer Betriebe legen ihre vermögenswirksamen Leistungen in Beteiligungsfonds an. Die Zinsen sind für die Firma Betriebsausgaben, kosten allerdings Gewerbesteuer. Die Anleger erhalten nach einer bestimmten Frist die Möglichkeit, ihre Anteile zurückzufordern. Unsicher ist dabei, ob das Geld via Beteiligungsgesellschaft zurückfließt.

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Lernen, sich selbst zu finden

Wer führen können möchte, muss teamfähig sein

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ngestellte in leitenden Positionen stehen unter enormem Druck: Angefangen bei engen Zeitfenstern, direkt übergehend in die große Verantwortung für das unterstellte Team, endend in der stetigen Weiterentwicklung des Unternehmens, für das sie arbeiten. Unter all den Anstrengungen kommt dann so manches Mal die Begeisterung für die Arbeit und der Respekt gegenüber Kollegen zu kurz, es mangelt an Führungskompetenz. Hier leisten spezielle Seminare Hilfe, behandeln das Problem aber zumeist nur theoretisch und übersehen dabei die Notwendigkeit der praktischen Übung. An diesem Punkt greift ein neuartiges Führungskräftecamp für geschlossene Firmengruppen sowie auch für Gruppen aus Einzelpersonen in der Inselmitte Mallorcas. Die Firma Aclundara bringt Manager in die Situation, sich selbst zu finden und dabei zu erfahren, wie sie von anderen wahrgenommen werden. Ziel ist es, mit einer umfassenden Analyse des Erlebten sinnvolle Hilfestellungen und Anregungen für den künftigen BusinessAlltag zu erhalten.

Autorin: Konstanze Kulus 100.000 m² Gelände in völliger Einsamkeit, aber ohne Risiken. Nach dem Motto „Gestrandet auf einer einsamen Insel“ warten auf die Teilnehmer schon vor dem Beginn der eigentlichen Campwoche einige Herausforderungen, denn die Abgabe von Mobiltelefonen, Laptops, Blackberrys, Uhren und sonstiger Technik setzt voraus, das man die Abnabelung zur Geschäfts- und Außenwelt zulässt und seine Aufmerksamkeit wieder einmal nur auf sich und seine Begleiter richten muss. Keine Möglichkeit, „mal schnell“ eine E-Mail zu beantworten oder eine Telefonkonferenz einzuberufen – sie stehen für ihren Job einige Tage nicht zur Verfügung. Nach einem Fußmarsch ins Camp, bei dem man die Schönheit der Natur Mallorcas kennen lernen und die Ruhe auf sich wirken lassen kann, steht den Campbesuchern schon die nächste Aufgabe bevor: Der Bau von Tipis aus Baumstämmen und Stoff, die in den kommenden Tagen die Schlafstätte darstellen, sowie von Betten, Duschen und Waschplätzen muss ohne fließend Wasser oder Strom gemeinsam umgesetzt werden. Dabei entstehen erste Reibungspunkte: Denn nur, wenn einzelne Aufgaben klar verteilt werden, kann die Umsetzung reibungslos verlaufen. Aber wer ist in dieser Situation Anführer, wer muss sich Anweisungen fügen? Schon jetzt wird klar, worauf es ankommt: Viel Motivation, Ausdauer und Kompromissfähigkeit sind gefragt, um sich als Gruppe zusammen zu finden und zum Ziel zu kommen. Und noch ein Punkt mehr wird bereits zu diesem frühen Zeitpunkt deutlich: Jeder muss lernen, sich unterzuordnen und sich in dieser für viele neuen Situation zu recht zu finden. „Wir wollten ein Konzept entwickeln, bei dem sich der Lerneffekt erhöht, direkt verankert und nachhaltig im zukünftigen Han-

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deln der Teilnehmer sichtbar ist“, erklärt Dirk Bosner, Geschäftsführer von Aclundara S.L. und Veranstalter der Führungskräftecamps. Unter außergewöhnlichen Bedingungen die Nerven zu behalten, das kennen die meisten Teilnehmer bereits aus unangenehmen Situationen im Berufsleben. Völlige Abgeschiedenheit und die aktive Bewältigung unterschiedlicher Aufgaben hingegen sind im alltäglichen Leben selten gefragt. Doch gerade diese Aufgaben schweißen die Gemeinschaft zusammen und sollen die Kraft des Teams vor Augen führen, auf die es am Ende in jeder Lebenslage ankommt. Die Gruppe ist auf sich alleine gestellt, lebt nach dem Minimal-Prinzip und muss versuchen, Ausnahmesituationen zu meistern. Täglich steht eine geheime Wahl an, in der sich jeder Einzelne für eine Person der Gruppe entscheidet, die an diesem Tag die Führungsrolle übernimmt. Während der eine seine Führungsposition ausfüllen und bewältigen muss, kämpfen die anderen damit, sich unterzuordnen. Regelmäßig müssen Einzel- oder Team-Aufgaben wie beispielsweise eine Schnitzeljagd oder ein Paintball-Wettbewerb erfüllt werden, von denen die Ernährung und letztlich auch die Stimmung im Camp abhängt. Natürlich stehen stets ausreichend Nahrungsmittel und Getränke bereit – aber nur, wenn in diesen Herausforderungen Erfolge erzielt werden, gibt es auch einmal etwas anderes als Wasser und Reis. Zwischenmenschliche Probleme und Stress-Situationen sind nahe liegend, denn die Umstellung vom recht sorglosen Stadtleben auf den Umgang mit der Natur mit den zur Verfügung stehenden Mitteln ist hart. Jetzt ist der gewählte Leader gefragt, eventuell entstehende Problemsituation fair und kompetent zu lösen. Doch nicht erst

PQ - Körper, Geist & Seele dann, wenn Konflikte bereits ausbrechen, sollte der Leader eingreifen; die Früherkennung von Differenzen im Team gehört zu einer der wichtigsten Aufgaben, besonders im realen Leben. Am Ende kann sich derjenige behaupten, der kompetent, fair und

verantwortungsvoll im Sinne des Teams handelt. Feingefühl, Moral und Instinkt sind in der Woche des Führungscamps von entscheidender Bedeutung. Damit das Camp eine lang anhaltende Wirkung bei allen Teilnehmern hat, ist bei allem, was auf der Insel geschieht, ein Kameramann anwesend. Unbemerkt beobachtet er das Verhalten der Teammitglieder. Die Auswertung der Aufnahmen erfolgt dann am letzten Tag des Führungskräftecamps. Hierzu werden auch die Vorgesetzten der Teilnehmer eingeladen. Gemeinsam wird analysiert, wie sich die Teilnehmer in bestimmten Lebenslagen verhalten haben. Bosner: „Fakten werden aufgedeckt, der Lernerfolg bewertet und über persönliche Erfahrungen gesprochen. Dabei geht es vor allem darum, Verbesserungen zu er-

Autorin: Konstanze Kulus kennen, die die Gruppe im Laufe der Zeit gemeinsam erarbeitet hat.“ Der Veranstalter setzt bei seinem Seminar für Führungskräfte auf die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse. Daher wird für jede Gruppe ein eigenes Konzept entwickelt, das der Philosophie des Unternehmens sowie den Stärken und Schwächen der Teilnehmer angepasst wird. Zehn bis 40 Teilnehmer können so trainiert und in ihrem Auftreten als Teamleader geschult werden. Wie in einem Baukastensystem ist es möglich, Seminarkonzepte um Module wie Überlebenstraining, Selbstverteidigung, Orientierung, Tauchen, Fallschirmspringen und mehr zu ergänzen. „Egal welche Branche oder Persönlichkeiten – es wird auf Besonderheiten der Kunden geachtet. Dann passt das Camp exakt zu jedem einzelnen Teilnehmer und einem Seminarerfolg steht nichts im Wege“, erklärt Bosner. So hat also jede Führungspersönlichkeit Zeit und Möglichkeit, sich selbst zu finden, seine Position zu überdenken, mögliche Schwachstellen zu entdecken und diese im Sinne seiner Mitarbeiter auszubessern. Denn letztlich bestimmen Fairness und Kompetenz den Arbeitsalltag eines jeden, tragen positiv zum Klima bei und machen aus Vorgesetztem und Angestellten ein unschlagbares Team, in dem negative Einflüsse keine Chance haben.

Aclundara S.L. Calle Sant Felip Neri 12 Entlo. 07002 Palma de Mallorca / Baleares Spanien Tel.: +34 971 227 282 Fax: +34 971 712 370 WWW.INSELCAMP.COM

Ausbildung zum Personaldienstleistungskaufmann / -kauffrau - Unterstützung der Berufsschulen und Personaldienstleister durch proSoft Im aktuellen Schuljahr 2008/2009 wird erstmals der neue Ausbildungsberuf „Personaldienstleistungskaufmann / -kauffrau“ an über 30 Berufsschulen in Deutschland angeboten. Derzeit werden ca. 1.000 Auszubildende zum Personaldienstleister ausgebildet. Die proSoft EDV-Lösungen GmbH & Co. KG arbeitet seit dem Ausbildungsstart mit mehreren Bildungsträgern an verschiedenen Standorten in Deutschland zusammen. proSoft stellt die Zeitarbeitssoftware AÜOffice® den Schulen zur Verfügung und unterstützt die Lehrkräfte mit zielgerichteten Schulungen und Unterlagen. Das proSoft-Team besitzt langjährige Erfahrung im Bereich Schulung und Ausbildung, da es bereits in der Vergangenheit oftmals private Bildungsträger bei deren Fortbildungsmaßnahmen begleitet hat. Die Zusammenarbeit zwischen dem Regensburger Softwareunternehmen mit weiteren Berufsschulen wird weiter ausgebaut. Zusätzlich unterstützt proSoft die Personaldienstleistungsunternehmen, die in diesem neuen Berufsbild ausbilden. Die proSoft-Kunden erhalten für jede/n Auszubildende/n eine AÜOffice®-Lizenz kostenlos zur Verfügung gestellt. Mit AÜOffice® bietet proSoft Personaldienstleistern die Möglichkeit, nahezu alle Verwaltungstätigkeiten und betriebswirtschaftlichen Abläufe zu kontrollieren und somit deren Effizienz zu steigern. Derzeit sind über 800 Personaldienstleister in Deutschland, Österreich und der Schweiz proSoftKunden. www.prosoft.org

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Mitarbeiterkleidung, Uniformen, Corporate Fashion

Erfolgsfaktor Kleidung – das unterschätzte Marketing - Tool

PQ - marketing & vertrieb

ür viele Unternehmen ist das Auftreten der Mitarbeiter mit Kundenkontakt ein Erfolgsfaktor.

Aber nicht nur neu gegründete Unternehmen unterschätzen oft die Bedeutung des optischen Auftritts. Da werden Geld und Aufwand in Visitenkarten und Printmaterial gesteckt, in Mailing-Aktionen und die perfekte Website. Vernachlässigt aber wird das Aussehen derer, die das Unternehmen nachdrücklich und einprägsam nach außen repräsentieren: der Mitarbeiter. Corporate Clothing oder Corporate Couture (von ‚Fashion’ kann hier nicht die Rede sein!) ist Wertschätzung – gegenüber dem Mitarbeiter und gegenüber dem Gast oder Kunden. Damit erhält sie eine Bedeutung, die über den Werbegedanken weit hinausreicht und an die Umsetzung viel höhere Anforderungen stellt als die Platzierung von Firmenlogos. Kleidung, die man täglich trägt, sollte der Aufgabe funktional gerecht werden, Spaß machen und die Identifikation fördern. Der Zusammenhalt einer Mannschaft wird zum Bild. Mitarbeiter wollen stolz sein, zu ‚ihrem’ Unternehmen zu gehören. Auf diese Weise trägt Corporate Couture auch dazu bei, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, was die Qua-

autorin: Nicole M. Pfeffer lität der Bewerbungen sichtbar anheben kann. „Ein gutes Gesamtkonzept spiegelt die Unternehmenskultur.“ findet Katharina Starlay, Modedesignerin mit dem Spezialgebiet „Corporate Couture“. Corporate Couture ist Unternehmenskleidung auf hohem Niveau. Es beinhaltet neben Entwurf und Produktion auch das Training der Mitarbeiter und die Implementierung im Unternehmen. Aus ihrer Sicht sind schlecht sitzende Einheits-Outfits in Standardformen – meistens in Marineblau oder in Unternehmensfarbe und mit Logo versehen – ein Relikt aus vergangenen Zeiten. Ihre Kunden legen größten Wert auf stilvoll und individuell gekleidete Servicemitarbeiter – und die danken es, wenn sie dem Kunden lächelnd gegenüberstehen. Starlay* Corporate Couture hat in den letzten Jahren Teams von 20 bis zu mehreren HundertMitarbeitern ausgestattet. So beispielsweise schon im dritten Jahr die Hostessen der BASELWORLD, der weltweit größten Uhren- und Schmuckmesse, die jährlich Ende März in Basel stattfindet. Der Bedarf wird im Gespräch mit Kunde und Mitarbeitern genau analysiert, damit Entwurf, Stoffauswahl, Schnitt und Verarbeitung genau auf das daraus entstehende Gesamtkonzept abgestimmt werden können. So werden Mitarbeiter zu Co-Designern. Die richtige Kleidung – ob Uniform oder Non-Uniform – bleibt nicht nur Fluggesellschaften vorbehalten. Sie ist wichtig für große und kleine Firmen, Etablierte und Gründer. Sie ist lebendige Werbung an der exakt richtigen Stelle – am Kunden. Und dort bleibt sie im Gedächtnis. Marketing mit Pfeffer Nicole M. Pfeffer Alt Fechenheim 67 D-60386 Frankfurt am Main Tel.+49 (0) 69 800 878 53 E-Mail: mmp@marketing-mit-pfeffer.com

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Junge Führungskräfte vermissen Werte in der Chef-Etage Bei jungen Managern zählen Vertrauen und Ehrlichkeit - Werte, die sie bei den Top-Managern ihres Unternehmens nur selten finden. Das geht aus einer Studie der „Wertekommission - Initiative für Werte Bewusste Führung“ hervor, berichtet das Portal business-wissen.de. Für die Studie befragte die Initiative bundesweit 500 Führungskräfte zwischen 26 und 40 Jahren. Demnach erleben mehr als zwei Drittel der jungen Führungskräfte keine werteorientierte Führung durch das Top-Management - obwohl 80 Prozent der Unternehmen formal Werte festgelegt haben und sie offiziell intern vermitteln. Werte sind gut fürs Marketing Fast 40 Prozent der Befragten hätten angegeben, dass sich ihre Unternehmen nur aus Marketinggründen auf Werte beziehen. Mehr als die Hälfte der jungen Führungskräfte bezeichneten Management-Entscheidungen als nicht transparent, nicht sauber dokumentiert und nicht nachvollziehbar. Nach Meinung von nur 16 Prozent der Befragten werden Führungskräfte in ihrer Leistungsbeurteilung daran gemessen, wie sie die Unternehmenswerte umsetzen. Ganze zehn Prozent würden regelmäßig auf die jeweiligen Unternehmenswerte aufmerksam gemacht. Lediglich acht Prozent vertrauten auf Werte als Maßstäbe in Konfliktfällen. Ranking der wichtigsten Werte Als wichtigste Werte im Management mahnten junge Führungskräfte Vertrauen und Ehrlichkeit an. Auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie spiele eine große Rolle. Junge Manager wollten weniger „Politik“ im Unternehmen: Laut Studie wehren sie sich gegen Ränke, Intrigen, Taktieren und das Rätseln über die Strategie des Unternehmens, die nur ihre Arbeitskraft kosteten.

Quelle: mittelstanddirekt.de

5 Tipps, wie Unternehmen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erfolgreich sein können

Verkaufen in der Finanzkrise

PQ - marketing & vertrieb „German Angst“ ist in den USA ein geläufiger Begriff und steht für Zögerlichkeit, die in Übersee als typisch deutsch empfunden wird. Viele Menschen haben Angst: Angst vor den drohenden Folgen des Klimawandels, Angst vor der Zukunft allgemein und gerade jetzt, in der Finanzkrise, auch verstärkt Angst vor Jobverlust oder dem Scheitern des Unternehmens. Doch wie real sind die Auswirkungen der Krise wirklich? Sind tatsächlich alle Branchen von den Auswirkungen unmittelbar oder mittelbar betroffen oder ist es nicht zum Teil auch so, dass Ängste und Befürchtungen ihren Teil dazu beitragen? Die „German Angst“ weitet sich wohl aus auf die Angst vor der Angst. Unternehmen, die bislang von der Krise nichts spüren und weiter gute Geschäfte machen, fahren ihre Investitionen trotzdem zurück, setzen den Rotstift an und reduzieren ihre Ausgaben. Obwohl die Geschäfte eigentlich gut laufen, treten auch diese Unternehmen auf die Bremse und sorgen so für einen Domino-Effekt: spart einer, sparen viele und das hat natürlich Folgen. Man mag es kaum glauben, aber es gibt Unternehmen, die von der Krise profitieren. Durch gesunkene Rohstoffpreise geht es z.B. den Herstellern von Kunststoffprodukten oft besser. Zwar sind in der Regel die Absatzzahlen gesunken, aber die Gewinne wachsen trotz Umsatzrückgang. Oder die Verschrottungsunternehmen, die indirekt und doch unmittelbar von der Abwrackprämie profitieren. Eine Krise ist für manche tatsächlich eine Krise – dies zu leugnen wäre natürlich ebenso blauäugig und gefährlich, wie den Erfolg in anderen Bereichen nicht auch positiv zu sehen. Eine Krise bietet immer auch Chancen und wer diese richtig nutzt, hat die Nase vorn – jetzt und vor allen Dingen dann, wenn der Aufschwung kommt. Der Schauspieler John Wayne sagte einmal: „Mut ist, wenn man Todesangst hat, sich aber trotzdem in den Sattel schwingt.“ Bezogen auf den Verkauf heißt dies, den Kopf nicht in den Sand zu stecken, denn dann schaut der Hintern immer noch raus (japanisches Sprichwort). Fünf Praxis-Tipps helfen Ihnen, auch in der Wirtschaftkrise erfolgreich zu bleiben:

autor: Marc M. Galal 1. Steigern Sie die Zahl der Neukontakte Neue Kontakte zu knüpfen, ist auch in wirtschaftlich guten Zeiten wichtig, in einer Rezession sind Neukontakte überlebenswichtig. Wenn das Einkaufsvolumen der Kunden sinkt und deren Entscheidungsprozesse komplexer werden, kann der Gesamtumsatz nur mit neuen Geschäftspartnern gehalten oder ausgebaut werden. 2. Minimieren Sie das Risiko für Ihre Kunden Je weniger Kunden zu verlieren haben, wenn sie auf neue Angebote eingehen, desto leichter fällt die Entscheidung zugunsten eines neuen Verkäufers aus. Hilfreich bei (Neu)Kontakten sind flexible Angebote. Neue Kunden sollten durch kleine Produkt-Pakete, Schnupper-Verträge mit monatlicher Kündigungsfrist und Geld-zurückGarantien das Portfolio kennen lernen können. Der Aufbau neuer Beziehungen und die Bindung bestehender Kunden ist in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten alles andere als einfach und deshalb sollten Verkäufer es ihren Kunden so leicht wie möglich machen. 3. Eignen Sie sich Techniken der Überzeugung an Effektive Überzeugungstechniken sind gefragt. Krisensichere Verkäufer wissen, welche Denkmuster ihre Kunden haben und können ihnen deshalb auch den größtmöglichen Nutzen anbieten. Wenn gute Verkäufer ein Argument platzieren, liefern sie rationale Gründe und emotionale Gründe für den Kauf und erleichtern so dem Kunden, mit Kopf und Bauch zu ihrem Angebot ja zu sagen. 4. Legen Sie Beweise vor Beweise wie Zeitungsartikel, Statistiken, Untersuchungen erhöhen die Glaubwürdigkeit und stärken das Image sowohl des Produktes oder der Dienstleistung, als auch des Verkäufers. Untermauern Sie Ihre Behauptungen bei Präsentationen immer mit einem schriftlichen Beweis. Das zeigt, dass eine unabhängige Institution Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung getestet hat. Mit dieser Technik holt sich der Außendienstmitarbeiter quasi einen neutralen Befürworter mit ins Boot.

5. Erarbeiten Sie eine Einwands-BehandlungsStruktur Kunde: „Bei der momentanen wirtschaftlichen Situation können wir nicht investieren.“ Verkäufer: „Da sprechen Sie ein wichtiges Thema an, danke für Ihre Offenheit. Sie sollten gerade jetzt investieren, weil Sie durch die neue Software Ihre Prozesse durchschnittlich um 25% optimieren, 10% Personalkosten einsparen und so wesentlich effizienter arbeiten. Das bedeutet für Sie, dass Sie im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern antizyklisch agieren und sich so einen Wettbewerbsvorteil sichern. Ihre Konkurrenz schläft noch, da führen Sie bereits Ihren nächsten Schachzug aus. Sie wollen Ihre Mitbewerber doch abhängen und Ihre Marktanteile noch ausbauen?“ Gehen Sie auf die Argumente Ihres Gegenübers ein und stellen Sie Ihre Vorteile und Visionen, die Sie ihm bieten können, gegenüber. Mit einer Frage abzuschließen, hat den Vorteil, den Dialog aufrecht zu erhalten. Natürlich müssen auch gute Unternehmen in einer Rezession mit schrumpfenden Umsätzen rechnen. Das heißt aber nicht, dass sie in lähmende Angst verfallen müssen. Im Gegenteil: Sie mobilisieren jetzt alle Kräfte und bearbeiten den Markt verstärkt – im Bewusstsein, einen langen Atem haben zu müssen. Der Lohn lässt womöglich noch bis zum nächsten Aufschwung auf sich warten. „Tue nie etwas halb, sonst verlierst du mehr, als du je wieder einholen kannst.“ Das Motto Louis Armstrongs, des amerikanischen Jazz-Musikers, der nicht von selbst an die Spitze kam und noch heute eine Legende ist, gilt auch für erfolgreiche Verkäufer. Nur wer mit Zuversicht und Ausdauer im Verkauf seinen Mann steht, wird Erfolge verbuchen können. German Angst hilft da nicht weiter, sie lähmt nur. Springen Sie jetzt in den Sattel und ziehen Sie Ihre Partner mit aufs Pferd.

Informationen und buchbar ist Marc M. Galal über: Speakers Excellence Alpine GmbH Gießereistraße 6-8, 83022 Rosenheim Telefonnummer: 00800 / 77 11 99 11 www.speakers-excellence.de

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Vier Management-Rollen bestimmen die Blickrichtung

Mitarbeiter verFühren (anstatt in die IrreFühren)

PQ - Karriere

Autor: Christoph Döhlemann

„Die wahre Entdeckungsreise besteht nicht darin, neue Länder zu suchen, sondern mit neuen Augen zu sehen.“

sen und somit auch starken Einfluss auf die spätere Herangehensweise der Mitarbeiter an eine Aufgabenstellung haben:

Marcel Proust

1. Die Ergebnis-Rolle Gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht. Seine Mannschaft erfolgreich führen zu wollen, heißt noch lange nicht, es auch zu können. Wie aber können Unternehmer und Führungskräfte – gerade in der heutigen Zeit – ihre Mitarbeiter dazu (ver-) führen, dass sie hoch motiviert ihre Individualität entfalten und so zu treibenden Kräften werden? Häufig erreichen Chefs durch fehlende Führungsqualitäten gerade das Gegenteil: Sie führen ihre Mitarbeiter ungewollt in die Irre. Woran liegt das? Wieso verschwinden jedes Jahr Dutzende von Top-Unternehmen von den Besten-Listen durch so genanntes Missmanagement, also Irritation?

Die erste wichtige Energie ist die Energie „E“ wie Euro, Erfolg, Ergebnis: Das „E“ in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, was können wir heute tun, damit wir sofort Geld verdienen? Führungskräfte mit dem „E“-Blickwinkel sehen ihre Aufgabe hauptsächlich darin, Ergebnisse zu produzieren, das Wichtigste ist die Wertschöpfung und der Gewinn. Sie haben immer den Kunden im Auge und legen Wert auf Effektivität. „E“-Manager brauchen fundiertes Wissen über ihre Branche und sind kompetent. Damit der Ertrag stimmt, setzen sie ihre Ideen und Umstrukturierungen stringent durch. Sie sind Macher im täglichen Geschäft.

Stellen wir uns vor, wir beauftragen drei Projektteams mit exakt der gleichen Aufgabe. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass jedes dieser Projektteams die gleiche Lösung bietet? Genau! Die Wahrscheinlichkeit ist gleich null. Warum ist das so, obwohl die Aufgabenstellung doch die gleiche ist? Das liegt nicht an der Aufgabe, sondern an dem Denken und der unterschiedlichen Herangehensweise der Menschen, wie sie die Aufgabe lösen und Entscheidungen treffen. Das individuelle Denken der Mitarbeiter kann nicht von oben beeinflusst, verordnet oder verändert werden, die Herangehensweise hingegen schon. Die Methodik für (Problem-)Lösungen kann und muss systematisiert werden. Erster Schritt hierzu ist eine Analyse der grundsätzlichen Denkweisen im Unternehmen, um die hauptsächlichen Einflüsse zu erkennen. Im Management gibt es vier wesentliche Energien oder auch Rollen, die die Blickrichtung der Führungskräfte auf ein Problem beeinflus-

2. Die System-Rolle

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Der zweite Typ Manager wird von der Energie angetrieben, die man mit „Systeme schaffen“ umschreiben könnte. Die „S“Rolle denkt in übergeordneten Systemen. Manager in der „S“-Rolle befassen sich damit, wie ein Unternehmen arbeiten muss, damit es effizient wird. Wichtig sind dabei standardisierte Regeln, die vorgeben, was getan werden muss. „S“-Führungskräfte beherrschen das Administrieren und das strukturelle Denken. Sie können jede Situation so umwandeln, dass sie in das Schema eingeordnet werden kann und in den Routine-Ablauf des Unternehmens passt. Sie entwerfen Handlungsgerüste für ihre Mitarbeiter und behalten das System immer im Auge. 3. Die Vision-Rolle Eine dritte starke Energie ist die Vision. Führungskräfte in der „V“-Rolle kann man

als Entrepreneurs bezeichnen. Sie sind die klassischen Firmengründer mit neuen Ideen, mit denen sie die Welt verändern wollen. Die ersten Flugzeugbauer fallen unter diesen Typ: Idealistische Visionäre, die sich jetzt für die Zukunft positionieren, spontan handeln und die Ideen für Morgen im Auge haben. Sie befassen sich damit, wie sie sich heute positionieren müssen, um morgen richtig zu stehen. Sie sind die Vorreiter, die ihr neues Produkt oder ihre Dienstleistung in den Vordergrund stellen und von ihren Innovationen überzeugt sind. 4. Die Integration-Rolle Die vierte Antriebsfeder ist die „I“-Rolle. Manager in der „I“-Rolle sind Seelsorger und von der Idee überzeugt, dass der Mensch das Wichtigste im Unternehmen ist. Das „I“ in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, wie die Mitarbeiter miteinander und mit ihren Kunden umgehen. „I“-Führungskräfte legen ihr Hauptaugenmerk auf die menschliche Seite des Unternehmens. Ihre Denkweise könnte man so auf einen Nenner bringen: Geht es den Menschen gut, dann geht es dem Unternehmen gut. „I“-Manager legen sehr genau fest, wie wir miteinander (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten u. a.) umgehen sollen. Das Zwischenmenschliche ist von entscheidender Bedeutung. Vier Energien und ihre Gefahren Jede der vier Energien hat Vorteile, birgt aber auch Gefahren in sich: Ergebnis-Manager steigern schnell die Gewinne, haben dabei aber hauptsächlich die Gegenwart im Blick und weniger die Zukunft des Unternehmens. Unternehmer, die Systeme schaffen, geben ihren Mitarbeitern und Kunden Sicherheit durch Handlungskonstrukte, laufen aber Gefahr, dass daraus ein zu eng geschnürtes Korsett wird, wel

PQ - Karriere

Autor: Christoph Döhlemann

IrreFühren

VerFühren

konkrete Zielvorgaben, aber fremdbestimmt

eigene Ziele– gemeinsames Lernen

Management by objectives

Bewusste Selbstorganisation

Rationalität, nur Zahlen zählen

Zahlen- und Menschstrategie

laissez faire

kraftvolle Visionen

mechaniistisches System

organisch sich ergänzend

Gleichmacherei

sittliche Eliten, fairer Wettbewerb

ches die Kreativität im Keim erstickt. Visionäre und Vorreiter sind die treibende Kraft in der Entwicklung der Menschheit, von ihnen kommen die besten Innovationen. Aber ihr Denken ist nicht in der Gegenwart, sondern liegt proaktiv in der Zukunft. Das verführt zu Fehlern. Die Integrations-Manager schaffen ein gutes Betriebsklima als Voraussetzung für gesundes Wachstum, verwechseln aber unter Umständen laissez faire mit Integration und vernachlässigen manchmal den wirtschaftlichen Aspekt. Konstruktiver Dialog der vier Energien Nun gibt es in der Realität die vier Typen von Managern sowieso nicht in der Reinform, die meisten Führungskräfte sind zum Glück „Mischlinge“. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen verführen wollen, sollten die vier Energien in einen konstuktiven Dialog, in ein Miteinander, treten lassen. Voraussetzungen dafür sind gegenseitiger Respekt und gemeinsame Interessen. Dann besteht eine gute Chance auf Wachstum für das Unternehmen. Dann gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbeiter dazu zu verführen, echte Leidenschaft für das Unternehmen zu entwickeln, weil sie ihre ursprünglichen Talente fördern können.

Nur wenn die Führungskraft den Mut hat, ihr eigenes bisher gewohntes und gelerntes Verhalten infrage zu stellen und mit außergewöhnlichen Betrachtungsweisen den eigenen Horizont zu erweitern, wird sie in der Lage sein, die Mitarbeiter zu ebenso außergewöhnlichen Leistungen zu verführen. Dann kann sie die Mitarbeiter und sich selbst in einem definierten Umfeld und zum Besten des Ganzen zufrieden stellen und daraus die bestmögliche Leistung generieren. Ziel muss es also sein, mit unterschiedlichsten Methoden ein möglichst zusammenhängendes Menschenbild zu bekommen und die Denkund Handlungsweisen anderer Menschen zu verstehen, zu akzeptieren und schlau zu integrieren. Christoph Döhlemann ist seit 10 Jahren im Bereich Persönlichkeitsentwicklung als Trainer, Berater und Coach tätig. Als Experte unterstützt er Unternehmen dabei, ihre Organisation und Marktposition zu sichern und auszubauen. Döhlemann. Training & Beratung Kirschäckerstraße 25 96052 Bamberg, Tel.: 0951/297260 Email: info@doehlemann.de www.doehlemann.de

Fünf Gefahren beim Home-Büro für Selbständige

Viele Selbständige arbeiten aus Kostengründen von zu Hause aus. Aber der Job in den eigenen vier Wänden hat auch seine Schattenseiten. Der VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft hat fünf gängige Homeoffice-Fallen aufgelistet: Gefahr 1: Sie erscheinen unprofessionell

Ein Homeoffice sollte ebenso professionell erscheinen wie das Büro am Arbeitsplatz. Das bedeutet: Privates bleibt vor der Zimmertür. Kindergeschrei im Hintergrund ist ebenso tabu wie ein Anrufbeantworter, der auch die Kunden mit einem lustigen privaten Ansagetext begrüßt. Laden Sie einen Kunden nur dann zu sich ein, wenn der Weg ins Homeoffice nicht durch den Privatbereich führt. Finden Sie ansonsten Alternativen, etwa ein Treffen im Café oder in einem gemieteten Raum. Gefahr 2: Sie arbeiten rund um die Uhr

Das Büro in der eigenen Wohnung verleitet leicht zu noch mehr Arbeit. Die Folge: Sie können nicht mehr abschalten. Das ist gefährlich, denn es nimmt Ihnen die Phasen der Entspannung. Planen Sie Ihre Arbeitswoche bereits im Voraus. Planen Sie Zeiten ein, in denen Sie ohne schlechtes Gewissen Ihrem Privatleben nachgehen können – mindestens drei Stunden am Tag. Gefahr 3: Sie haben morgens Start-Schwierigkeiten

Wenn das Schlafzimmer gleich neben dem Arbeitszimmer liegt, fällt es manchmal schwer, in Gang zu kommen. Ein langes Frühstück, noch eben ein bisschen Hausarbeit – und schon ist der Tag zur Hälfte vorbei. Um das zu vermeiden, gilt auch hier: Planen Sie feste Arbeitszeiten und halten Sie sich daran. Gefahr 4: Sie lassen sich gehen

Legere Kleidung ist in Ordnung, solange Sie im nicht Schlafanzug arbeiten. Messen Sie Ihrer Arbeit angemessene Bedeutung bei: Setzen Sie sich in normaler Kleidung und festen Schuhen vor den Schreibtisch. Dadurch steigern Sie Ihr Selbstvertrauen und Ihre Motivation. Gefahr 5: Sie haben keinen Austausch mit anderen

Ohne Kollegen ist es im Homeoffice ganz schön einsam. Außerdem fehlt Ihnen der wichtige Austausch mit anderen. Gegenmaßnahmen: Halten Sie Kontakt mit anderen Selbständigen, schließen Sie sich Netzwerken an und nehmen Sie regelmäßig an Business-Treffen teil.

Quelle: www.mittelstanddirekt.de

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER

Neue Studie unter 300 Personalverantwortlichen belegt zunehmenden Kostendruck im deutschen Mittelstand

Autor: s+p Software und Consulting AG

PQ - Wissen

rbeitszeitkonten und flexible Arbeitszeitmodelle zunehmend gefragt

Die Personalkosten deutscher Unternehmen werden angesichts der aktuellen Wirtschaftskrise von den verantwortlichen Personalentscheidern zunehmend kritisch unter die Lupe genommen. Dies ergibt eine aktuelle Umfrage der s+p AG, Anbieter von professionellen Softwarelösungen für das Personalmanagement mittelständischer Unternehmen, unter mehr als 300 deutschen Personalverantwortlichen. Demnach wollen mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen (55%) dem Thema „Personalkostenplanung und -controlling“ im kommenden Jahr eine höhere Bedeutung zumessen. Gleichzeitig gaben mehr als ein Drittel der Befragten (35%) an, dass das Thema „Umstrukturierung & Personalfreisetzung“ in 2009 an Bedeutung gewinnen und gleichzeitig das Thema „Personalbeschaffung“ an Bedeutung verlieren wird (27%). Flexibilität ist Trumpf Neben dem Faktor „Kosten“ stufen die deutschen Personalchefs aber auch das Thema „Flexibilität“ als zunehmend wichtig ein. So gaben 40 Prozent der Befragten an, variable Vergütungssysteme würden in ihren Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Zudem werde der Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle und Arbeitszeitkonten in knapp der Hälfte aller Firmen (49%) vermehrt diskutiert. Matthias Schneider, Vorstandsvorsitzender der s+p AG in Leipzig, sieht vor allem die zunehmende Abschwächung der Wirtschaft als Grund dafür, dass die Personalabteilungen Kosteneinsparungen in den Fokus nehmen: „Unsere Umfrage belegt sehr deutlich, dass ein Großteil der deutschen Unternehmen plant, der Wirtschaftskrise

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Deutsche Unternehmen nehmen Personalkosten unter die Lupe

auch über eine strikte Personalkostenplanung und flexiblere Arbeitszeitmodelle zu trotzen. Während das Trendthema des vergangenen Jahres „Personalbeschaffung“ an Bedeutung verliert, nehmen eben jene Fragen an Wichtigkeit zu, mit denen die Firmen ihre Kosten reduzieren können. Und hierzu gehören auch die Personalkosten.“ Schneider warnt indes davor, zu eilige Schlüsse zu ziehen, die Unternehmen später bereuen könnten: „Gerade in wirtschaftlich schwächeren Phasen sollten die Unternehmen nicht allein auf die Kostenbremse treten. Vielmehr bietet die Flexibilisierung von Arbeit, mit der sich viele Firmen laut

Umfrage ja bereits befassen, eine wesentlich intelligentere Art, mit der Krise umzugehen und so auch Kosten abzufedern.“ Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung bleiben wichtig. Positiv sei daher zu bewerten, dass immerhin nur rund 6% der Befragten angaben, dass die Bedeutung von Personalentwicklung und Weiterbildung in 2009 sinken werde. Gleichzeitig würden die Systeme zur Mitarbeiterbindung bei immerhin einem Drittel der Betriebe (37%) an Wichtigkeit zunehmen, so Schneider. „Diese Instrumente können gerade langfristig einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten“, so der s+p Vorstandsvorsitzende. An der Online-Umfrage „Welche Themen bewegen Ihre Personalarbeit 2009“ hatten insgesamt 319 Teilnehmer im Zeitraum von 10. Dezember 2008 bis 05. Januar 2009 teilgenommen. 35% der Befragten gaben an, die Personalleitung in ihrem Unternehmen inne zu haben, 45% waren Mitarbeiter von Personalabteilungen und Personalreferenten und 10% Geschäftsführer. Befragt wurden Unternehmen des gehobenen Mittelstandes ab 150 Mitarbeitern.

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PQ - Medien

Jenseits vom Mittelmaß: Unternehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb Autor: Hermann Scherer – Erschienen im Gabal Verlag Viele Unternehmen versinken im Mittelmaß: Sie bieten das, was andere auch bieten. Doch auf den dicht besetzten Märkten von heute genügt das nicht mehr. Durchschnittsprodukte zu Durchschnittspreisen führen im Verdrängungswettbewerb geradewegs ins Abseits. Hermann Scherer zeigt die Wege aus der toten Mitte. Der Marketingexperte entzündet ein Feuerwerk von Ideen rund um Produkte, Märkte und innovative Verkaufsstrategien.

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Mission Profit: Die Lizenz zum Abschluss Autor: Thomas Burzler – Erschienen im Gabal Verlag Nichts ist spannender als Wirtschaft! Das zeigt der Agententhriller Mission Profit von Thomas Burzler wie kein anderes Buch. Die augenzwinkernde Anlehnung an James Bond macht einfach Spaß zu lesen und wie nebenbei erfährt man sehr ausgebuffte Strategien für Verkaufsgespräche. Eine gute und vor allem auch gut umgesetzte Idee, man merkt, dass Thomas sein Fachgebiet beherrscht! (Christa Kinshofer, ehemalige Weltklasse-Skirennläuferin, Fachjournalistin und Unternehmerin)

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„Leading Simple“ Führen kann so einfach sein Autoren: Boris Grundl und Bodo Schäfer – Erschienen im Gabal Verlag Führen kann so einfach sein – diese Aussage klingt angesichts der vielen komplexen Führungstheorien wie reine Provokation. Aber „Leading Simple“ präsentiert wirklich ein Führungssystem, das einfach, praxisnah und erfolgreich ist. Das Buch erzählt die authentische Geschichte eines Rollstuhlfahrers und erfolgreichen Leaders, der einem Unternehmen zu effektiver Führung verhilft.

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