PQ Magazin Ausgabe 02/2011 by Udo J. Hopfenmueller

02.2011

das magazin f端r moderne personaldienstleister

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Karriere

Wissen

PQ - Editoral Erfolgsgeheimnis Effizienz: Zeitmanagement 3.0 Ob Ein-Mann-Betrieb, Führungskraft eines 25-Personen-Teams oder Unternehmer: Zeitmanagement ist ein ernstes Geschäft! Tatsächlich ist das Verwandeln von Zeit in Geld sogar das wichtigste Geschäft für uns alle. Viele Unternehmer und Führungskräfte verdrängen diese Tatsache und arbeiten mit einem veralteten Zeitmanagement. Die Folge: Unser Tag könnte inzwischen gut und gerne 48 Stunden haben, ohne dass wir es schaffen würden, alles zu erledigen. Der PSQ-Faktor entscheidet! Service ist Kunden-Betreuung in Bestform – durch Produkte, Prozesse, Persönlichkeiten. Gleich hier ist mir der Unterschied zum „Personal“ sehr wichtig, der wettbewerbsentscheidende Faktor der Zukunft: Kunden wollen kein Personal – keine unpersönlichen „ServiceRoboter“ - Kunden möchten von wirklichen „ServicePartnern“ „bedient“ werden, von Menschen, die ihnen mit bester Persönlicher ServiceQualität beim Kaufen helfen, sie sehr kompetent und sehr gerne beraten, fürsorglich begleiten, umfassend und sympathisch betreuen. Die Führungs-Kraft der Führungskraft – Trainieren Sie Ihre Mannschaft zum Erfolg „Wer nicht auffällt, fällt weg“ – das gilt nicht nur für die Verkäufer, sondern und vor allem für die Führungskräfte im Vertrieb. Der Manager einer Vertriebsmannschaft braucht eine besondere Persönlichkeit, um die Attitude - die Einstellung seiner Mitarbeiter - zu entwickeln. Es ist wie im Fußball: Ohne den Trainer, der seine Mannschaft formt, motiviert und entwickelt, wird es keine bahnbrechenden Erfolge geben. PQ-Chefredaktion

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Verlag: global images publishing, PQ-Magazin Inh. Udo J. Hopfenmüller, Kanalstr. 5, 95444 Bayreuth, Telefon +49 (0) 921.50 70 98 41, Fax +49 (0) 921.50 70 98 43, e-mail: kontakt@pq-magazin.de, www.pq-magazin.de Chefredaktion: Udo J. Hopfenmüller (V.i.S.d.P.) Layout&Design: Global Images Media Die einzelnen Artikel geben nicht unbedingt die Meinung der Gesamtredaktion wieder. Der Herausgeber behält sich das Recht vor, Artikel und Kommentare in gekürzter Form zu veröffentlichen. Für eingesandte Manuskripte, Fotos, etc. wird keine Haftung übernommen. Photos: aboutpixel.de, pixelio.de, fotolia.de PQ erscheint im 6 Wochen-Turnus. Redaktiosschluss ist 14 Tage vor Erscheinungsdatum. Nächste Online-Ausgabe Mai 2011. Alle Urheberrechte für Anzeigenentwürfe, Vorlagen, Redaktion und die gesamte Gestaltung liegen beim Herausgeber. Nachdruck oder Übernahme in jeglicher Form sind nur mit schriftlicher Genehmigung erlaubt. Kein Gewähr für unverlangt eingesandtes Material. Es gilt die aktuelle Anzeigenpreisliste Januar 2010. Alle redaktionellen Beiträge sind mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt worden, jedoch übernehmen wir keinen Anspruch auf Vollständigkeit sowie keine Haftung für die inhaltliche Richtigkeit eigener Beiträge und Dritter.

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PQ - Themen & Inhalte

Durchblick

PQ 6

Von Mitarbeitern beGEISTernd trennen

Trends Erfolgsgeheimnis Effizienz:

PQ 10

PQ 16

Marketing & Vertrieb Keine Kundenbindung ohne steten Dialog

Top Speakers Der PSQ-Faktor entscheidet!

Zeitmanagement 3.0

PQ PQ 7 12

Wissen

Was bedeutet der Begriff „Identität“?

19 8 14

Rechtliche Aspekte bei persönlich adressierter Werbung

Alles Übungssache!

PQ PQ

Recht & Steuer

Medien Buch- und Webtipps

Strategie & Management Die Führungs-Kraft der Führungskraft Beim Projektmanagement ist Multitalent gefragt

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Von Mitarbeitern beGEISTernd trennen

Der Abschied kann auch anders sein

Autor: Ralf R. Strupat

PQ - Druchblick

ie verabschieden Sie Mitarbeiter, die gekündigt haben oder denen gekündigt werden musste? Mit gekränkter Eitelkeit und einem flüchtigen Händedruck? Oder mit echtem Bedauern und guten Wünschen für die Zukunft? Viele Vorgesetzte reagieren auf Eigenkündigungen wie die sprichwörtliche beleidigte Leberwurst. Dabei würde das Unternehmen von einem offenen Gespräch zum Abschied möglicherweise sehr profitieren und nützliche Hinweise auf Schwachpunkte bekommen. Wenn es Vorstellungsgespräche gibt, warum dann nicht auch Ausstiegsgespräche?

mutet, dass es um das aktuelle Projekt gehen wird. Er fällt aus allen Wolken, als der Vorgesetzte ihm die schriftliche Kündigung überreicht. Begründet wird die Trennung mit Leistungsmängeln. Eine faire Trennungskultur sieht anders aus. Kommt für den Mitarbeiter die Kündigung wie der Blitz aus heiterem Himmel, hat der Vorgesetzte vorher deutliche Signale versäumt. Dazu gehören auch schriftliche Abmahnungen, die unmissverständlich

Auch ein Unternehmen, das MitarbeiterBegeisterung lebt, ist keine Insel der Seligen – auch hier können Kündigungen erforderlich sein. Wie schaffen Sie das, ohne den Unternehmensgeist auf Dauer zu beschädigen? Gar nicht selten laufen Trennungen so ab wie in den folgenden Beispielen: (1) Ein mittelständisches Medienunternehmen wird von einem größeren übernommen. Nach wenigen Wochen gibt es erste Gerüchte über anstehende Kündigungen; weitere Wochen später verkündet der vom Konzern installierte neue Geschäftsführer: „Ja, es stimmt. Die Zahlen sind schlechter als erwartet; 30 Prozent Personal wird ‚abgebaut’. Derzeit wird eine Liste erstellt. Bis Ende des Monats werden die Betroffenen feststehen.“ Knapp einen Monat später finden die Gekündigten die Kündigungsschreiben in ihren Postfächern. Die direkten Vorgesetzten sind außer Haus oder verschanzen sich in ihren Büros. (2) Nichts ahnend kommt ein Mitarbeiter morgens ins Büro und erfährt von der Abteilungssekretärin, der Chef wolle ihn um 14:00 Uhr sprechen. Der Mitarbeiter ver-

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deutlich machen, dass es fünf vor zwölf ist. Nur so hat der Mitarbeiter die Chance zu einer Verhaltensänderung. Chefs denken oft, angesichts von Reibereien oder schwelenden Konflikten müsse ein Mitarbeiter doch „etwas geahnt“ haben. Sie übersehen dabei, dass Selbstbild und Fremdbild häufig auseinander klaffen. Menschen sind ziemlich findig, wenn es darum geht, eine

positive Selbsteinschätzung gegen äußere Indizien zu verteidigen. Ehe man eigenes Versagen eingesteht, sind andere schuld, die Umstände, der Chef, die schwierigen Kunden, die Kollegen ... Versäumen Sie als Vorgesetzter die (auch arbeitsrechtlich sinnvollen) Warnschüsse, provozieren Sie im doppelten Wortsinne „Ent-GEISTerung“. Dasselbe ist der Fall, wenn Sie sich vor dem Überbringen der schlimmen Botschaft drücken und durch eine wochenlange Hängepartie Ängste schüren. Am Ende liegen die Nerven auch bei jenen blank, deren Kündigung nie zur Debatte stand. Einige Mitarbeiter gehen schon mal vorsorglich auf Stellensuche, viele stehen spekulierend und jammernd auf den Fluren, an geregelte Arbeit ist kaum noch zu denken. Ein solcher Trennungsprozess hinterlässt verbrannte Erde – die Verbliebenen plagen sich mit Schuldgefühlen, hadern mit der als unmenschlich empfundenen Vorgehensweise und sprechen Ihnen im Extremfall die innere Kündigung aus. Grund ist in der Regel weniger das Was, sondern das Wie der Trennungsprozesse. Eine Kündigung ist immer ein Schock Selbst hartgesottenen Managern liegen anstehende Kündigungen meiner Erfahrung nach im Magen. Deswegen schiebt man sie gerne vor sich her oder delegiert sie an Dritte (Personalabteilung/Externe). Und machen wir uns nichts vor: Verständnis oder gar „BeGEISTerung“ können Sie von Betroffenen nicht erwarten – dazu ist ein Jobverlust eine viel zu existenzielle Erfahrung. Gekündigte machen nach Einschätzung von Psychologen die ganze emotionale Achterbahn durch, die typisch ist bei schockierenden Nachrichten: auf Betäubung und Schockzustand folgen Wut und Verzweiflung und schließlich Akzeptanz und Neuausrichtung. Wer in die Langzeit-

PQ - Durchblick arbeitslosigkeit fällt, riskiert nicht selten Depressionen. Wenn Sie den positiven GEIST des Unternehmens nicht unnötig beschädigen wollen, achten Sie vor diesem Hintergrund auf Folgendes: - Sprechen Sie die Kündigung als direkter Vorgesetzter persönlich aus, ggf. in Anwesenheit eines Personalers, der als Zeuge fungiert. - Wählen Sie einen Ort, der nicht einsehbar ist und dem Mitarbeiter einen Spießrutenlauf erspart. Das kann Ihr Büro sein oder ein Besprechungsraum. - Kündigen Sie eher vormittags als nachmittags, eher unter der Woche als am Freitag. Ersteres ermöglicht es Ihnen, den Mitarbeiter nach Hause begleiten zu lassen. Nicht jeder ist nach einer solchen Botschaft noch fahrtauglich. Letzteres gibt dem Mitarbeiter die Chance, sich zeitnah Unterstützung zu holen, statt am Wochenende zur grübelnden Untätigkeit verdammt zu sein. - Verzichten Sie auf lange Vorreden oder Smalltalk über Wetter und Urlaub, der vor dem Hintergrund des Folgenden nur „verlogen“ wirken kann. Kommen Sie schnell zur Sache und formulieren Sie unmissverständlich: „Herr …, ich habe heute eine schlechte Nachricht für Sie. Die andauernde geringe Auslastung unserer Produktion zwingt mich zu Entlassungen. Unter Berücksichtigung der betrieblichen Sozialauswahl kündige ich Ihnen daher fristgerecht zum 31.12. dieses Jahres. Es tut mir außerordentlich leid, Ihnen das sagen zu müssen.“ - Bereiten Sie sich auf Kündigungsge-

Autor: Ralf R. Strupat spräche vor, halten Sie alle wichtigen Unterlagen (etwa Arbeitsvertrag, Sozialplan, Personalakte, Kündigungsschreiben) griffbereit. „Proben“ Sie Ihre Wortwahl, freunden Sie sich mit einer klaren Formulierung an. - Bereiten Sie sich innerlich auf mögliche Reaktionen vor – von betäubter Erstarrung über wütende Angriffe bis zu Tränenausbrüchen. Auch Übersprungshandlungen kommen vor – etwa dass jemand übergangslos diskutieren will, was mit dem anstehenden Projekt passieren soll. Ob Schweigen, Tränen oder ungerechte Angriffe – das müssen Sie aushalten. Vermeiden Sie Rechtfertigungen oder energische Gegenrede, gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber neben sich steht. Auch Ihre eigenen Gefühle tun hier nichts zur Sache: Auslassungen darüber, wie schwer Ihnen das Ganze fällt, wie sehr Sie sich mit der Entscheidung geplagt haben usw. werden ebenso wie Hohn empfunden wie billiger Trost („Wer weiß, wofür es gut ist …“). - Stellen Sie sicher, dass die andere Seite Ihre Botschaft auch wirklich verstanden hat. Wiederholen Sie den Kernpunkt, wenn Sie daran zweifeln. Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, den Schock zu verdauen. Das spricht auch dafür, dieses erste Gespräch kurz zu halten – etwa sechs bis zehn Minuten. Beraumen Sie ein zweites Gespräch an, in dem Sie das weitere Vorgehen besprechen. - Bedanken Sie sich für die geleistete Arbeit, den Einsatz des Mitarbeiters. Wahren Sie Respekt und Wertschätzung. Tricksereien, Überrumpelungen oder Druck, um Einverständnis zu erzwingen, verbieten sich von selbst, wenn Sie es ernst

meinen mit der MitarbeiterBegeisterung. Dasselbe gilt für Generalabrechnungen und das Waschen schmutziger Wäsche, womöglich im Bemühen, sich selbst zu entlasten. Begegnen Sie den Betroffenen auf Augenhöhe und mit größtmöglicher Fairness. Kurz: Handeln Sie auch in Krisensituationen im GEIST des Unternehmens. Viele Unternehmen führen inzwischen „Exit-Interviews“, für die eine neutrale Person (etwa ein externer Berater) eine bessere Besetzung sein kann als der zukünftige Ex-Chef. Für Sie als Vorgesetzten gilt: So sehr es schmerzt, einen guten Mitarbeiter zu verlieren, denken Sie immer daran, dass andere zuschauen, wie Sie mit jemandem umgehen, der sich jahrelang fürs Unternehmen engagiert hat. Wenn Sie es nicht übers Herz bringen, diesen Menschen abschließend zu würdigen, brüskieren Sie womöglich 30 weitere. „Siehst du, als Person zählt du hier eben doch nix“, kommt dort als Botschaft an. Alternativen: Machen Sie ein Abschiedsgeschenk. Richten Sie einen kleinen Umtrunk aus. Sprechen Sie ein paar Dankesworte, mit denen Sie die Leistung des Ausscheidenden noch einmal würdigen. Präsentieren Sie das Unternehmen noch einmal von seiner besten Seite. Es kommt gar nicht so selten vor, dass Abwanderer zurückkehren.

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Erfolgsgeheimnis Effizienz: Zeitmanagement 3.0

Sechs Tipps für mehr Produktivität

Autor: Martin Geiger

PQ - Trends

b Ein-Mann-Betrieb, Führungskraft eines 25-Personen-Teams oder Unternehmer: Zeitmanagement ist ein ernstes Geschäft! Tatsächlich ist das Verwandeln von Zeit in Geld sogar das wichtigste Geschäft für uns alle. Viele Unternehmer und Führungskräfte verdrängen diese Tatsache und arbeiten mit einem veralteten Zeitmanagement. Die Folge: Unser Tag könnte inzwischen gut und gerne 48 Stunden haben, ohne dass wir es schaffen würden, alles zu erledigen. Zu viele Anforderungen, Aufgaben und Aktivitäten fordern unsere ganze Aufmerksamkeit. Informationsüberflutung, komplexere Arbeitsumfelder und steigender Wettbewerbsdruck sorgen dafür, dass nur der Schnellste das Rennen macht. Doch in dem Maße, in dem unsere Belastbarkeit steigt, sinkt unsere Lebensqualität. Demnach ist es heute keine Frage mehr, ob wir uns verändern müssen, sondern ob wir schnell genug sein werden. Doch wie kann auch ein Unternehmen mit dieser Entwicklung Schritt halten und das erforderliche Tempo erfolgreicher Wettbewerber gehen, ohne dass dabei die Lebensqualität aller Beteiligten zu kurz kommt? Kaum jemand wird sich rückblickend am Ende seines Lebens wünschen, er hätte mehr Zeit im Büro oder mit dem Beantworten von E-Mails verbringen sollen. Umso wichtiger ist es, dass ein neues Zeitmanagement auf zwei Ebenen ansetzt: - Im unternehmerischen Bereich geht es um eine Steigerung der Produktivität, um durch Geschwindigkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. - Im persönlichen Bereich geht es um mehr gewonnene Zeit zur Steigerung der individuellen Lebensqualität. Im Grunde bedeutet Unternehmertum nichts anderes, als Wissen durch den Einsatz von Zeit in Geld zu verwandeln. Der

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gefährlichste Fehler für jeden Menschen in seinem Arbeitsumfeld ist es, den Wert der eigenen Zeit zu unterschätzen. Der Erfolg im Geschäftsleben wird heute in erster Linie dadurch bestimmt, Ziele schnell umzusetzen. Sechs sofort anwendbare Tipps helfen dabei, mit Zeitmanagement 3.0 die persönliche und unternehmerische Produktivität unmittelbar zu steigern:

um Ihre Kunden durch eine schnellere Ausführung positiv zu überraschen.

1. Fokussierung: Kündigen Sie Ihren Kunden 20 % der Kunden zeichnen für 80 % des Umsatzes verantwortlich. Umgekehrt sind weitere 20 % der Kunden auch die Ursache für 80 % des Arbeitsaufwandes sowie der Reklamationen. Und benötigen somit Zeit, die den Top-Kunden nicht zur Verfügung steht. Kündigen Sie diesen „Zeitfressern“ oder empfehlen Sie diese an Ihren Wettbewerb, um sich voll und ganz auf Ihre lukrativen Kunden konzentrieren zu können.

6. Umsetzung: Starten Sie sofort Um es nicht bei guten Vorsätzen zu belassen: Legen Sie den ersten Schritt auf Ihr Ziel grundsätzlich innerhalb von 72 Stunden zurück, wenn Sie es realisieren wollen (das setzt natürlich voraus, dass Sie ein Ziel haben).

2. Limitierung: Schalten Sie ab Und zwar ihren Internet-Zugang und Ihre Telefone während Ihrer ersten Stunde im Büro und arbeiten Sie während dieser störungsfreien Zeit ausschließlich an Ihrem wichtigsten Ziel. 3. Resultatorientierung: Rechnen Sie nach Ermitteln Sie den Wert Ihrer Zeit, indem Sie Ihr angestrebtes Jahreseinkommen auf den Tag herunter brechen und diese Summe durch zwei (aufgerundete Anzahl der tatsächlich produktiven Arbeitszeit von Top-Unternehmern) teilen – diesen Betrag müssen Sie durch Ihre Tätigkeit erwirtschaften. Liegt der Wert darunter, sollten Sie die Arbeit delegieren. 4. Geschwindigkeitssteigerung: Schaffen Sie Zeitpuffer Wenn Wartezeiten unumgänglich sind, kündigen Sie diese frühzeitig entsprechend an. Erhöhen Sie dabei die veranschlagte Zeit,

5. Einstellungsänderung: Bleiben Sie dran Machen Sie für 21 Tage hintereinander täglich wenigsten einen Schritt auf Ihr wichtigstes Ziel zu, um so durch metakognitive Konditionierung eine neue Gewohnheit zu etablieren.

Eines funktioniert heute nicht mehr: Ein Unternehmen mit gewöhnlichen und dazu häufig noch veralteten Zeitmanagementtechniken zu führen. Auch die Devise „Wenn Du es eilig hast, gehe langsam“ hilft nicht wirklich weiter. Denn bei Unternehmen, die nicht schnell genug sind, geht der Kunde einfach zum Wettbewerber. Auf der anderen Seite gilt: Wenn wir die Dinge, die wir tun müssen, schneller erledigen, dann bleibt uns für die Dinge, die wir gerne tun, umso mehr Zeit. Gründe genug also, um das Zeitmanagement 3.0 mit Leben zu erfüllen und dadurch in kürzerer Zeit nicht nur bessere Ergebnisse zu erzielen, sondern vor allem auch mehr Lebensqualität zu gewinnen.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Martin Geiger Effizientertainer® Postfach 11 01 77842 Achern Telefon: 07841 - 68 28 60 Email: info@martingeiger.com Internet: www.martingeiger.com

Ist wirklich jeder seines Glückes Schmied?

Alles Übungssache!

PQ - Wissen

as gibt uns wohl den schönsten Frieden, als frei am eignen Glück zu schmieden, dichtete Johann Wolfgang von Goethe. Wie gern würden wir unser Glück aktiv herbeiführen, ja sogar erkaufen! Doch hat es jeder Einzelne überhaupt in der Hand, glücklich zu sein? Glück lässt sich nicht so einfach einfangen - und schon gar nicht kaufen. Der berauschende Glücksmoment, das ersehnte Hochgefühl, das nachhaltige Flow-Erlebnis – all dies sind äußerst flüchtige Erscheinungen. Allerdings, so meint der Soziologie-Professor Ruut Veenhoven von der Universität Rotterdam, gibt es sehr wohl eine unterschiedlich ausgeprägte psychische Fähigkeit, glücklich zu sein. Darauf beruhe der Unterschied zwischen eher glücklichen und eher unglücklichen Menschen. Glück sei nicht pures Schicksal, sondern Sie können – zumindest in einem gewissen Umfang - Ihres eigenen Glückes Schmied sein! Das bedeutet, dass Glück ein Zustand ist, für den Sie bereit sein und den Sie für sich kultivieren müssen. Die logische nächste Frage lautet: Nehmen Menschen, die unglücklich sind, möglicherweise die Glücksmomente oft gar nicht richtig wahr? Grundsätzlich ist jeder dazu fähig, glücklich(er) zu sein. Aber kleine Glücksmomente, die en passant daherkommen, werden oft übersehen. Selbst Glücksquelle sein Der Glücksforscher David Lykken, Psychologie-Professor an der University of Minnesota, hat die Frage, ob wir in der Lage sind, unser Glücksempfinden zu beeinflussen, experimentell überprüft. Dafür hat er sich in einem Krankenhaus umgesehen und die Patienten beobachtet. Überrascht musste er feststellen, dass Menschen, die schlimme Diagnosen hatten und im Rollstuhl saßen, eine enorme Lebensfreude ausstrahlten. Ja, sie waren sogar in der Lage, ihre Mitmenschen damit anzustecken. Offensichtlich

Autor: Nikolaus B. Enkelmann gibt es Freude, die unabhängig von äußeren Bedingungen ist. David Lykken folgert: Glück ist die Erfahrung, dass wir selbst die Quelle der empfundenen Freude sein können. Diese Erfahrung machen wir als Kinder. Sobald wir allerdings erwachsen werden, beginnen wir feste Vorstellungen vom Glück zu entwickeln. Je fester diese Vorstellungen, umso unzufriedener sind wir. Und umgekehrt: Je flexibler unsere Vorstellungen vom Glück, desto zufriedener können wir werden. Glück habe nichts mit Alter, Geschlecht und Herkunft zu tun. Reichtum und Komfort brächten auch nichts, ebenso wenig Intelligenz, Bildung oder große Ereignisse. Glücklich sein ist also trainierbar, sagt die Gehirnforschung. Was Sie dazu beitragen müssen? Sorgen Sie täglich dafür, dass Sie Grund zur Freude haben. Wenn Sie sich in freudiger Stimmung befinden, ist ein Belohnungszentrum in Ihrem Gehirn sehr aktiv. Dadurch verdichtet sich die Verästelung der Neuronen im Gehirn. Wie ein Muskel, den Sie durch Training leistungsfähiger machen können, kann das Areal der positiven Emotionen im Gehirn durch freudige Momente stärker ausgeprägt werden. Übrigens: Die Idee, dass Glück bis zu einem gewissen Grad erlernbar ist, tauchte bereits bei Aristoteles auf. Konkret bedeutet das: Wer glücklich sein will, muss erst seine eigenen Bedürfnisse kennen! Für Sie persönlich heißt dies, dass Sie sich über Ihre Wünsche klar werden müssen. Denn der Weg zum Glück kann nur über Ihre Wünsche führen. Viel Spaß auf Ihrem persönlichen Glücksweg!

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Ehemalige Mitarbeiter dürfen in ihre Personalakte schauen Auch nach dem Ende des Arbeitsverhältnisses muss ein Arbeitgeber dem Ex-Mitarbeiter Einsicht in die Personalakte erlauben, wenn ein berechtigtes Interesse daran besteht. Das gehe aus einem Urteil des Bundesarbeitsgerichts hervor (BAG, Az.: 9 AZR 573/09), berichtet handwerksblatt.de. Akteneinsicht bei berechtigtem Interesse erlaubt. Demnach darf der Ausgeschiedene einen Einblick in die Personalakte nehmen, wenn es beispielsweise zu einem Streit über das Arbeitszeugnis kommt. Laut handwerksblatt.de darf der Arbeitgeber die Akteneinsicht nicht mit der Begründung verweigern, das Vertragsverhältnis sei beendet. Nach Ansicht des Gerichts habe der ehemalige Angestellte ein berechtigtes Interesse daran, den Inhalt seiner Akte auf ihren Wahrheitsgehalt zu prüfen. Der konkrete Fall Handwerksblatt.de zufolge habe eine Personalleiterin im Arbeitszeugnis behauptet, es gebe „Gründe, die auf mangelnde Loyalität hinweisen“ würden. Diese Behauptung habe der ehemalige Mitarbeiter anhand seiner Personalakte überprüfen wollen – zu Recht, wie das BAG entschieden habe.

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Die Führungs-Kraft der Führungskraft

Trainieren Sie Ihre Mannschaft zum Erfolg

Autor: Martin Limbeck

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er nicht auffällt, fällt weg“ – das gilt nicht nur für die Verkäufer, sondern und vor allem für die Führungskräfte im Vertrieb. Der Manager einer Vertriebsmannschaft braucht eine besondere Persönlichkeit, um die Attitude - die Einstellung seiner Mitarbeiter - zu entwickeln. Es ist wie im Fußball: Ohne den Trainer, der seine Mannschaft formt, motiviert und entwickelt, wird es keine bahnbrechenden Erfolge geben.

Selbstbewusstsein trotz Unbeliebtheit: Mit Persönlichkeit an die Spitze Jetzt noch eine bittere Pille: In einer Umfrage der Vertriebsberatung Faktenkontor wurden die 10 unbeliebtesten Berufe der Deutschen ermittelt. Raten Sie mal, wer den 1. Platz gemacht hat. Der Versicherungsvertreter, also der Prototyp des Verkäufers schlechthin. Auf Platz 8 wird dann noch der Bankkaufmann geführt –

Dazu gehört es auch, nicht von allen geliebt werden zu müssen und eine natürliche Autorität auszustrahlen. Viele Führungskräfte versinken im Mainstream und passen sich dem Mittelmaß an. Sie sind nicht in der Lage, die Verantwortung für ihre Aufgaben und ihre Mitarbeiter zu übernehmen und nicht willens, umzudenken und neue Wege zu gehen. Klares, ehrliches Feedback als Basis des Erfolgs Eine Führungskraft muss den Mut haben aufzufallen. Schauen Sie sich doch einmal erfolgreiche Menschen an: Sie polarisieren, sie sind umstritten und sie haben die Kraft damit zu leben, dass sie nicht von allen gemocht werden. Prominente Vorbilder für diese Einstellung sind Dieter Bohlen, Dietrich Mateschitz oder Lewis Hamilton. Sie verstehen es, sich selbst zu inszenieren und zur Marke zu machen. Sie haben keine Angst, klare Aussagen zu machen, und die Zuschauer scheinen die schonungslose Kritik eines Dieter Bohlen nicht nur zu akzeptieren, sondern sogar zu mögen. Bleiben Sie sachlich und geben Sie Ihren Mitarbeitern stets ein glasklares Feedback, das sie weiterbringt.

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Sie können sich vorstellen, was das für das Selbstbewusstsein von Verkäufern in der Finanzdienstleistung bedeutet. Deshalb ist der Faktor Selbstbewusstsein immens wichtig für die Persönlichkeit des Neuen Hardsellers – und auch für die Führung im Vertrieb. Nur wer als Führungskraft Selbstbewusstsein demonstriert, kann auch seine Verkäufer zu entschlossenen, geschätzten und gradlinigen Persönlichkeiten entwickeln. Vielen Führungskräften mangelt es an Führungs-Kraft. Statt dem Team zu einer besseren Einstellung zu verhelfen, erschlagen sie ihre Leute mit Reports, Berichten und

Exceltabellen. Aber Verkäufer sind keine Buchhalter und wer sie dazu macht, wird keine schlagkräftige, erfolgreiche Einheit aufbauen. Die Einstellung macht auch in der Führung den Unterschied Der gute Leader hat keine Angst, seine Prioritäten durchzusetzen. So wie seine Verkäufer den Abschluss im Auge haben, hat er auch seine Ziele im Auge. Hartnäckig verfolgt er die Entwicklung des Teams und der Zahlen. Und hartnäckig arbeitet er an der Einstellung und Persönlichkeit seiner Leute. Der Engagement-Index der „Gallup-Studie“ zeigt regelmäßig erschreckende Zahlen auf: Nach der Studie machen 67% der Deutschen nur „Dienst nach Vorschrift“, 20% haben bereits innerlich gekündigt und nur 13% der Arbeitnehmer in Deutschland sind hoch motiviert und engagiert bei der Arbeit. Wenn Sie nicht zu diesen Low-Performern gehören möchten, haben Sie gar keine andere Wahl, als Ihre Mannschaft permanent auf Erfolg zu trimmen und über Motivation, Feedback, Persönlichkeitsentwicklung und Einstellung nachzudenken. Diamanten werden unter Druck geformt Zum Neuen Hardselling gehören nicht nur Verkäufer, die auf Spitzenleistungen programmiert sind. Schlechte Verkaufsleistungen haben auch immer mit schlechter Vertriebsführung zu tun. Der Fisch fängt bekanntlich am Kopf an, zu stinken. Sie müssen nicht der beste Verkäufer sein, um Ihr Team zum Erfolg zu führen. Aber Sie müssen Flagge zeigen, Vorbild sein und die Attitude des neuen Hardsellers vorleben, um Ihre Mannschaft in diese Spur zu bringen und zu halten. Doch leider gibt

PQ - Strategie & Management es oben immer noch viele Leader, die den Kuschelkurs bevorzugen und ihre eigene Komfortzone nicht verlassen. Da ist es ja auch gemütlicher. Der Leader muss vorleben, was er von seinen Leuten erwartet. Doch die Realität sieht anders aus: Da setzt sich die Mannschaft im Stuhlkreis, nennt sich beim Vornamen und trinkt gewaltfreien Tee. Das funktioniert vielleicht bei klangvollen und kreativen Konzepten wie Soft Selling, Emotional Selling, Partner Selling, aber nicht mit der Spitzenverkaufsphilosophie des Neuen Hardsellings.

Führen heißt, andere erfolgreich machen Sie als Führungskraft steuern die Emotionen ihrer Verkäufer. Als Leader müssen Sie Ihren Mitarbeitern einerseits vermitteln, was Verkaufen bedeutet – nämlich Abschließen mit dem Ziel einer langfristigen Kundenbindung. Andererseits müssen Sie sie in ihrer Entwicklung fördern, zum motivierten, optimistischen, begeisterten Verkäufer zu werden. Denn nur das Feuer, das im Verkäufer brennt, kann auf den Kunden überspringen.

Autor: Martin Limbeck

Mitarbeiter lieben Offenheit, Ehrlichkeit und konstruktive Kritik, negativ wie positiv. Das bringt sie weiter. Sie wollen und sollen sich schließlich entwickeln. Besser werden, Erfolge erzielen, zu Top-Verkäufern werden. Nur dann entsteht die Begeisterung, die notwendig ist, um erfolgreich zu verkaufen. Diese Begeisterung überträgt sich auf den Kunden. Also reißen Sie Ihre Mitarbeiter mit. Seien Sie Vorbild und vermitteln Sie Ihrem Team die fünf wichtigen Erfolgsfaktoren, um erfolgreich zu verkaufen: Spaß, Optimismus, klare Ziele, Wille zur Selbstentwicklung, Persönlichkeit. Und dann heißt es: Training, Training, Training. „Qualität kommt von quälen“ Wer seinem Team diese entscheidenden Aspekte nicht vorleben kann, hat in der Vertriebsführung nichts verloren. Nur das, was ich selber bereit bin zu leisten, kann ich auch von meinem Team verlangen. Das bedeutet aber auch, dass es in der Mannschaft einen Wettbewerb geben muss. Die Performance entscheidet darüber, wer aufs Feld darf und wer auf der Bank sitzt. Nur so strengen sich die Mitarbeiter genug an, um auf Champions-League Niveau zu kommen. Üben Sie spielerischen Druck aus, um die Diamanten Ihrer Verkaufseinheiten zu formen, um sie zu glänzenden Vertriebsprofis zu machen.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Martin Limbeck Der Hardselling-Experte Alte Gasse 4a 61462 Königstein im Taunus Telefon: 06174 - 201 61 90 Email: ml@martinlimbeck.de Internet: www.martinlimbeck.de

Fünf Tipps für die B2B-Werbung Verbraucherorientierte Werbung eignet sich in den meisten Fällen kaum, um Unternehmen zu akquirieren. Hier lesen Sie, worauf es bei der B2BWerbung ankommt. 1. Aufdringliche Werbung vermeiden Vermeiden Sie bunt bedruckte Umschläge, vollmundige Werbesprüche oder Eigenlob: Was nach reiner Werbung aussieht, landet bei Unternehmen meist sofort im Papierkorb. 2. Sachliche Informationen bieten Nennen Sie sachliche Fakten und Vorteile Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistungen. Erfolgversprechend sind dabei besonders die nachprüfbaren Fakten und Ergebnisse. 3. Auf Qualität achten Achten Sie auf eine hochwertige Aufbereitung bei Papier, Prospektmaterial, Bildern und Videos. Qualität signalisiert dem Empfänger Seriosität und sagt aus, dass das angesprochene Unternehmen Ihnen wichtig ist. Übertreiben Sie aber nicht: Sie sollten nicht edler auftreten als das Unternehmen, das Sie umwerben. 4. Zielgerecht ansprechen Bereiten Sie sich auf unterschiedliche Gesprächspartner vor: Wählen Sie die jeweils passenden fachlichen Argumente und finden Sie die richtige Sprache. Beispielsweise sollte ein Brief an den Chef oder an die Sekretärin nicht mit Fachsprache belastet sein. Dagegen können Sie gegenüber einem Fachbereichsleiter zeigen, dass Sie sein Fach und dessen Begrifflichkeiten kennen. 5. Dem Unternehmen Zeit sparen Stehlen Sie dem umworbenen Unternehmen mit Ihrer Werbung keine wertvolle Arbeitszeit. Es gilt das Gebot der Sachlichkeit und der Sparsamkeit. Halten Sie sich in Briefen oder Anrufen kurz. Nerven Sie nicht mit Dauerakquise.

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Beziehungspflege im Vertrieb

Keine Kundenbindung ohne steten Dialog

PQ - Marketing & Vertrieb

en Kunden haben wir sicher – so oft das Denken im Vertrieb bei Kunden, zu denen eine jahrelange Geschäftsbeziehung besteht. Nicht selten sinkt dann auch das Engagement, mit dem Ergebnis, dass die Kundenbindung aufweicht und der Kunde zunehmend mit den Mitbewerbern flirtet. Kunden wollen immer wieder neu umworben werden. Wer die Beziehungspflege schleifen lässt, der spielt den Konkurrenten in die Hände. Der Kunde und der Verkäufer kennen sich seit Jahren. Die Beziehung ist gut, die Atmosphäre angenehm. Doch plötzlich kauft der Kunde bei der Konkurrenz. Und der enttäuschte Verkäufer fragt sich fassungslos: „Wie konnte das geschehen? Es war doch alles wie immer.“ Richtig, und genau hier lag das Problem! Für Liebesbeziehungen gilt: Wenn alles wie immer läuft, haben „Nebenbuhler“ leichtes Spiel. Ähnlich verhält es sich bei Kunden. Denn ganz gleich wie gut die Beziehung zwischen einem Käufer und einem Verkäufer ist, insgeheim stellt jeder Kunde für sich immer wieder die Kosten-NutzenRechnung an: Was bringt mir das Ganze, und was muss ich dafür bezahlen? Stellt er dann fest: In unserer Beziehung sind zwar alle Abläufe eingespielt, aber neue Impulse gehen von ihr nicht aus, dann macht sich in ihm eine latente Unzufriedenheit breit. Dann ist der Gedanke an ein „Fremdgehen“ nicht mehr weit – insbesondere dann, wenn „Nebenbuhler“ mit neuen Ideen und mehr Schwung vor der Tür stehen. Nicht in der Routine erstarren „Same procedure as every year.“ Dieser Satz im Film „Diner for one“ erheitert in der Silvesternacht regelmäßig die Fern-

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Autor: Ingo Vogel sehzuschauer. Schleicht er sich jedoch in die Gedanken eines Kunden ein, ist die Beziehung zu ihm schnell vergiftet. Und oft merken Verkäufer die Vergiftung erst, wenn der Kunde bereits eine tödliche Dosis geschluckt hat. Doch wie können Verkäufer eingefahrenen Kundenbeziehungen neues Leben einhauchen? Durch aufwändige Kundenbindungsprogramme? Hier ist Vorsicht angesagt! Vielleicht kennen Sie die Geschichte von der jungen Frau, die von drei Männern umgarnt wird: Der erste Verehrer lädt sie zu einer Opernpremiere ein, der zweite in ein

engere, auch emotionale Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden entwickelt. Schritt 1: Tun, was der Kunde erwartet Vielleicht sagen Sie: Woher soll ich wissen, was mein Kunde erwartet? Dann stellen Sie sich einfach folgende Fragen: - Was haben wir dem Kunden versprochen – zum Beispiel in unserer Werbung? Bei unseren Treffen? Unter anderem hinsichtlich Produkt, Service, Konditionen? - Wie hat er unsere (Werbe-)Aussagen verstanden? - Was erachtet er als selbstverständlich? Zum Beispiel, weil dies auch die Mitbewerber tun?

Sterne-Restaurant zu Champagner und Kaviar. Und der dritte? Er verbringt mit der Angebeteten den Abend im Kino – bei Popcorn und Cola. Und für welchen Verehrer entscheidet sich die junge Frau? Richtig, den dritten. „Denn nur er fragte mich nach meinen Wünschen.“ Wunschdetektiv werden Fragen Sie also Ihre Kunden nach ihren Wünschen. Denn sie sollen sich wohl fühlen. Sie sollen zufrieden und begeistert sein. Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden begeistert, können Sie Schritt für Schritt darauf hinarbeiten, dass sich eine immer

-Welche Erwartungen erfüllen wir nicht? Wo haben wir Schwachstellen? Zum Beispiel bei der telefonischen Erreichbarkeit? Beim Einhalten von Zusagen? Vielleicht denken Sie: „Welch’ Banalitäten“. Doch Vorsicht! Prüfen Sie, ob alles, was Sie als „gut“ erachten, von Ihrem Kunden auch so erlebt wird. Denn aus Ihrem Privatleben wissen Sie: Ist eine Beziehung erst einmal angeknackst, genügt es nicht, dem Partner eine Rose zu überreichen, um diese wieder zu kitten. Hierfür ist mehr Zeit und Engagement nötig. Dasselbe gilt für Kundenbeziehungen. Das Erfüllen der Erwartungen ist „Pflicht“. Das wissen auch Ihre Mitbewerber. Warum soll der Kunde also Ihnen treu bleiben, wenn Sie nur Ihre Pflicht erfüllen? Was macht ihn dann immun gegen die „Verlockungen“ der Konkurrenz? Spulen Sie also nicht nur das Pflichtprogramm ab. Gönnen Sie Ihrem Kunden die „Kür“.

PQ - Marketing & Vertrieb Schritt 2: Tun, was der Kunde sich wünscht, aber nicht erwartet Erfüllen Sie die unausgesprochenen, geheimen Wünsche Ihrer Kunden. Diese Forderung ist leicht gestellt. Doch wie kann man diese Wünsche erkunden? Fragen Sie sich zunächst selbst, was Sie als Kunde „spitze“ fänden. Dann kommen Ihnen gewiss neue Ideen, wie Sie Ihre Kunden eventuell beglücken könnten? Doch Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Fragen Sie sich deshalb nach der Ideensammlung: - Worüber freut sich der Kunde x oder y, gerade weil er es nicht erwartet? - Welche (Zusatz-)Leistungen bieten ihm einen (geldwerten) Vorteil und „kosten“ uns (fast) nichts? - Für welche Leistungen ist der Kunde eventuell sogar bereit, Geld zu bezahlen, weil sie ihm das Leben erleichtern? Sie haben alle Erwartungen Ihres Kunden erfüllt. Und zudem haben Sie ihm zum Beispiel aufgrund Ihrer Serviceleistungen einen unerwarteten Zusatznutzen geboten. Dann denken Sie vielleicht: Wunderbar, jetzt ist alles in Butter. Das ist gefährlich! Denn Menschen gewöhnen sich schnell an „schöne Dinge“. Und rasch betrachten sie deren Besitz als normal. Die Folge: Wenn Sie dem Kunden beim nächsten Mal denselben Service bieten, ist er nicht mehr überrascht. Er erachtet ihn als normal – und erwartet ihn ganz selbstverständlich. Deshalb kann zu viel Service schnell zu einer Falle werden. Schritt 3: eine persönliche, emotionale Beziehung aufbauen Was ist der Ausweg, wenn stets mehr (ko-

Autor: Ingo Vogel stenloser) Service letztlich meist in eine, auch betriebswirtschaftliche Sackgasse führt? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, sollten Sie sich zum Beispiel fragen: Was denke ich, wenn in einem Kaufhaus ein Verkäufer, während er mich berät, immer wieder mit einem Kollegen plappert? Vermutlich: Kann der mir nicht einmal fünf Minuten seine volle Aufmerksamkeit schenken? Und was denken Sie, wenn ein Vertreter Sie zwar umgarnt, aber immer wieder zum Beispiel vergisst, dass Sie verheiratet sind und drei Kinder haben? Vermutlich: Allzu groß scheint sein Interesse an meiner Person nicht zu sein. Und was denken Sie, wenn Sie sich mit einem Problem an den Kundendienst eines Unternehmens wenden, und dieser sie zunächst nach Ihrer Kunden-Nummer fragt und Sie anschließend mit irgendwelchen allgemeinen Informationen, die Ihnen kaum weiterhelfen, abspeist? Vermutlich: Bei denen bin ich nur eine Nummer unter vielen; ich sollte den Anbieter wechseln. So reagieren die meisten Menschen. Denn wenn wir das Gefühl haben, eine Person oder Organisation, interessiert sich nicht auch für uns als Mensch, kratzt dies an unserem Selbstwertgefühl. Ebenso ist dies bei Ihren Kunden. Auch sie wollen nicht nur als Umsatzbringer gesehen und behandelt werden. Sie wollen als Mensch wahr- und ernstgenommen werden. Deshalb suchen sie die Nähe von Verkäufern, der ihnen die gewünschte Anerkennung und Aufmerksamkeit schenken. Daraus folgt: Sie dürfen als Verkäufer kein „Beziehungstechnokrat“ sein, der die Beziehungen zu seinen Kunden nur verwaltet. Sie müssen die persönlichen Beziehungen pflegen und den Kontakt mit ihnen bewusst gestalten. Fragen Sie sich einmal:

- Was wünsche ich, wenn ich ein Geschäft betrete? Wann bin ich von einem Verkäufer total begeistert? - Wann habe ich das Gefühl, dass ein Verkäufer mich nicht nur als Umsatzbringer betrachtet, sondern mich auch als Mensch wahrnimmt? - Wann bin ich bereit, meine Wünsche und Bedürfnisse, Sorgen und Nöte einer anderen Person anzuvertrauen und ihren Empfehlungen zu folgen? Die Antworten auf diese Fragen müssen Sie nur auf Ihre Kundenbeziehungen übertragen! Doch erneut Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Deshalb können die Faktoren, an denen der Kunde zum Beispiel misst, - ob Sie ihm Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, - ob Sie ihn auch als Person wertschätzen, - ob Sie ihn mit seinen, auch emotionalen Bedürfnissen ernstnehmen, durchaus andere als Ihre sein. Der aktivste und attraktivste „Verehrer“ sein Jedes Unternehmen hat heute Mitbewerber. Also haben Sie als Verkäufer auch „Nebenbuhler“, die Ihre Kunden umgarnen. Schauen Sie nicht zu, wie Ihr Kunde mit ihnen flirtet. Werden Sie vielmehr aktiv und geben Sie Ihrer Beziehung regelmäßig neue Impulse, damit Sie ein attraktiver Mehr Informationen erhalten Sie bei Ingo Vogel Seminare Rüderner Str. 37 73733 Esslingen Telefon: 0711-76 76 303 Internet: www.ingovogel.de

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Zum Thema Unternehmensimage, Teil 2:

Was bedeutet der Begriff „Identität“?

Autor: Sascha J. Flemnitz

PQ - Wissen

er sind wir eigentlich und wer wollen wir sein? Mit dieser Frage beschäftigen wir uns im Zusammenhang mit einer erfolgreichen Personalbeschaffung. Die Positionierung als „attraktiver“ Arbeitgeber steht für uns als Unternehmen dabei an übergeordneter Stelle um in den momentanen und zukünftigen Märkten erfolgreich zu sein. In dieser Ausgabe möchte ich Ihnen auf unserer Reise zum Thema Unternehmensimage den Begriff „Identität“ näher bringen. Das wir uns „attraktiv“ positionieren müssen, um unseren „Markstand zu füllen“, haben wir in der letzten Ausgabe ebenso thematisiert, wie die Sinnlosigkeit „Kokospalmen und Mangobäume am RheinHerne-Kanal“ zu pflanzen. Doch wie können wir nun die Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren erfolgreicher angehen? Um uns der Antwort auf diese Frage zu nähern, werden wir im Folgenden den Begriff Identität beleuchten. Dazu bitte ich Sie an einigen Gedankenspielen teilzunehmen und bewusst darüber nachzudenken, wie Sie die jeweiligen Situationen erleben würden. Vorab sei gesagt, dass es keine Musterlösung gibt, sondern hier vielmehr Ihr individuelles Erlebnis gefragt ist. Lassen Sie uns beginnen: Wir versetzen uns gedanklich zurück in die Zeit als Teenager oder in die Zeit als Junggesellin bzw. Junggeselle. Bitte stellen Sie sich nun vor, dass Sie in einer beliebigen Situation aus „sicherer Entfernung“ eine Dame bzw. einen Herren an der Bar erblickt haben. Was könnte Sie dazu bringen, ein Gespräch mit dieser Person zu beginnen? Konkret gefragt, was weckt Ihr Interesse an ihr bzw. ihm? Sie werden in Ihren Antworten zum Groß-

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teil Argumente finden, die sich der Kategorie „Optisches“ zuordnen lassen. Sei es die Kleidung, die Frisur, das Make-Up oder sonstiges. Sie fällen Ihre Entscheidung, ein Gespräch zu beginnen aber nicht ausschließlich auf der Basis dieser Wahrnehmungen. Vielmehr verbinden Sie diese Wahrnehmungen mit Ihren persönlichen und individuellen Erfahrungen. Eine Optik, geprägt von einem Business-Outfit verbinden Sie sicherlich mit anderen Argumenten wie die Optik eines Bauarbeiters. Ebenso gilt dies auch für alle anderen optischen Merkmale. Stellen Sie sich doch einmal die Frage, wie Sie diese Situation bei einer Person mit knallblau-gefärbten Haaren und roten Strähnen erleben würden? Gehen wir nun davon aus, dass die optischen Merkmale Sie dazu bewogen haben ein Gespräch anzugehen. Sie werden sich der Person mit einer gewissen Erwartung nähern, die auf Ihren individuellen Erfahrungen beruht. Um bei unserem Beispiel zu bleiben, werden Sie von einer scheinbaren Bankerin etwas anderes erwarten als von einem Maurer. Mit diesen Empfindungen, wahrscheinlich sogar mit gewissen Vorurteilen, gehen Sie nun ins Gespräch. Zu diesem Zeitpunkt können Sie jedoch noch nichts über die Person an sich aussagen. Stellen Sie sich nun bitte vor, Sie sitzen an der Bar und haben das Gespräch begonnen. In der Regel gibt es nun zwei Möglichkeiten. Entweder Ihr Interesse an der Person wird verstärkt oder gemildert bzw. Sie verlieren es gegebenenfalls ganz. Welche Faktoren könnten Sie hier beeinflussen? Hier werden Sie Argumente „erleben“, die sich in zwei zusätzliche Kategorien eingruppieren lassen. Sie werden erfahren, wie Ihr Gegenüber kommuniziert und sich verhält. Viele meiner Seminarteilnehmer bringen

an dieser Stelle immer wieder Beispiele wie „ein furchtbarer, unangenehmer Dialekt oder Akzent“, „mangelnde Fähigkeit, sich vernünftig auszudrücken“, „unangenehme Körpersprache“, „bestellt bei einer Einladung sofort das teuerste Getränk“ und vieles mehr. Anhand dieser Beispiele und Ihrer eigenen Ergebnisse können wir demnach die beiden Kategorien „Kommunikation“ und „Verhalten“ festlegen. An dieser Stelle können wir somit festhalten, dass drei Kategorien, oder besser drei „Wahrnehmungsbereiche“ existieren. Dies sind „Optik / Äußeres“, „Verhalten“ und „Kommunikation“. Lassen Sie uns abschließen nochmals kurz zu unserem Gedankenspiel zurückkommen um sich mit dem Begriff Identität auseinander zu setzen. Ihr Gegenüber „verschafft“ sich über die Wahrnehmungsbereiche eine bestimmte Identität und stellt sich entsprechend dar. Hierbei geht es um bewusste und unbewusste Aspekte, die wiederum leicht oder nur sehr schwer beeinflussbar sind. Aber wie funktioniert das? Ganz einfach! Ein Individuum (genauso wie Unternehmen – hierauf kommen wir aber später zurück) kann sich am effektivsten über bewusste und leicht beeinflussbare Aspekte selbst darstellen. Möglichst einfach kann unser Gegenüber an der Bar beispielsweise das Äußere, also Kleidung, Körperpflege, Frisur etc., beeinflussen und auf die Situation entsprechend abstimmen. Sie kennen sicherlich die Aussage „Ich gehe heute Abend weg und möchte mich «chick» machen!“, die genau auf dieses bewusste Verhalten hindeutet. Schwieriger wird es schon in der Kommunikation. Man kann sich zwar „zusammenreißen“, aber einen Dialekt wird man beispielsweise nicht so schnell los (ich spreche da aus Erfahrung). Gleiches gilt für Verhaltensweisen, die meist durch die individuellen Entwicklungen und Erfahrungen

PQ - Wissen

Autor: Sascha J. Flemnitz

geprägt sind. Was ist also eine Identität? Bei einer Identität handelt es sich um das nach außen gerichtete Ergebnis der Selbstdarstellung eines Individuums. Das hierbei zugrundeliegende Selbstbild wird dabei durch die drei Wahrnehmungsbereiche beeinflusst. Diese Zusammenhänge sind in folgender Abbildung dargestellt.

Die zehn Gebote der erfolgreichen Geldanlage Die wichtigste Regel bei der Geldanlage: Lassen Sie sich nicht von Emotionen leiten. Welche Grundregeln Sie außerdem beachten sollten, lesen Sie hier. Der Finanzexperte Jannis Raftopoulos erläutert für mittelstanddirekt.de die zehn Gebote der erfolgreichen Geldanlage: 1. Ziel definieren Machen Sie sich im ersten Schritt klar, was Sie mit Ihrem Investment erreichen wollen. Geht es Ihnen um einen kontinuierlichen Vermögensaufbau, um Kapitalerhalt, um Ertragsmaximierung oder soll mit der Geldanlage spekuliert werden? 2. Basisstrategie entwickeln Klären Sie die Basisstrategie für sich, wenn das Investmentziel definiert ist. Wollen Sie ihr Ziel durch eine kontinuierliche Ansparphase erreichen oder mittels eines einmaligen Investments? 3. Über Besteuerung informieren Mit der Einführung der Abgeltungssteuer zum 1. Januar 2009 hat sich auch die Besteuerung von Kapitalerträgen geändert. Informieren Sie sich über die steuerlichen Vor- und Nachteile der jeweiligen Anlageform. Klären Sie, welche steuerlichen Aspekte es bei der jeweiligen Geldanlage zu beachten gilt und wie Sie von dieser Regelung profitieren können. 4. Renditeerwartung klären Spekulative Investments versprechen zwar höhere Erträge, gehen aber auch mit einem höheren Risiko einher. Definieren Sie individuell, welchen Kompromiss Sie zwischen erwarteter Rendite und Risiko anstreben. Welche Rendite erwarten Sie von einer bestimmten Anlageform? 5. Risikoprofil erstellen Fragen Sie sich, welches Risikoprofil Sie haben. Beachten Sie: Wer langfristig denkt und das Risiko möglichst breit streut, kann auch bei zwischenzeitlichen Verlusten eine solide Rendite erzielen. 6. Liquiditätsbedarf ermitteln Welchen Grad der Verfügbarkeit muss Ihnen eine Geldanlage bieten? Beachten Sie, dass Anlagen mit einem hohen Liquiditätsgrad in der Regel mit einer geringeren Rendite verbunden sind.

Im nächsten Teil werden wir auf den Zusammenhang zwischen Identität und Image eingehen und darstellen, wie sich das Selbstbild auf das Fremdbild auswirkt.

7. Marktsituation analysieren Analysieren Sie die derzeitige Marktsituation und klären Sie, ob ein günstiges Umfeld für Ihr geplantes Investment vorhanden ist. Welche Märkte kommen im Rahmen Ihres Chance-Risiko-Profils in Frage, um Ihre Ziele zu erreichen? 8. Produktauswahl treffen Informieren Sie sich vor der Entscheidung für ein Anlageprodukt möglichst umfassend. Nicht alle Produktarten sind für Ihr Investmentziel geeignet. Welche Produkte stehen Ihnen zur Verfügung? 9. Produkt verstehen Fehlentscheidungen bei der Geldanlage sind oftmals das Ergebnis eines mangelnden Verständnisses für das Investment.

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Je besser ein Anleger sein Investment versteht, desto besser kann er auch dessen Entwicklung nachvollziehen – wodurch wiederum ein erhöhtes Sicherheitsempfinden entsteht. Fragen Sie sich, ob Sie das gewählte Investment verstanden haben. 10. Beratungsqualität prüfen Neben der Wahl des Anlageproduktes spielt auch das Vertrauen in den Berater eine wichtige Rolle für den Anlageerfolg. Entscheidend ist die Qualität der Betreuung während der Investitionsphase, um Ihr Sicherheitsempfinden zu erhöhen. Überzeugt Sie der Berater, den Sie mit dem Anlageprodukt beauftragt haben? www.mittelstanddirekt.de

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Beim Projektmanagement ist Multitalent gefragt

Projektleiter-Skills

Autor: Daniel Krones

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ei der Ernennung von Projektleitern gilt nach wie vor eine hohe Fachkompetenz als das primär entscheidende Kriterium. Dass erfolgreiches Projektmanagement - speziell bei anspruchsvollen Projekten - jedoch noch viele andere Kompetenzen erfordert, wird häufig übersehen. Kommunizieren, motivieren, Wissen transferieren, Barrieren überwinden und Konflikte lösen etc. – beim Projektmanagement ist eine Fülle an so genannten Softskills gefragt, die letztlich über den Projekterfolg entscheiden. Herr Müller arbeitet in der Abteilung Forschung und Entwicklung eines mittelständischen Automobilzulieferers. Nachdem er fünf Jahre als Konstrukteur für das Unternehmen tätig war, bot ihm der Bereichsleiter eine neue Aufgabe an – wegen seiner hervorragenden fachlichen Leistungen. Herr Müller könne ein Entwicklungsprojekt für einen führenden deutschen Automobilhersteller leiten. Der Diplom-Ingenieur nahm das Angebot an und startete hoch motiviert in das neue Aufgabenfeld. Doch bereits nach wenigen Wochen stellte er ernüchtert fest: Ein Projekt zu leiten, erfordert nicht nur eine neue Arbeitsweise. Es verlangt von mir auch Fähigkeiten, die ich noch gar nicht habe. Ähnliche Geschichten erzählen Projektleiter immer wieder, wenn man sie nach ihrem Werdegang fragt – unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind. Der Grund: Projektleiter werden oft aufgrund ihrer hervorragenden fachlichen Leistungen auserkoren. Verkehrt ist das nicht. Denn Projektleiter müssen auch technische Details verstehen und die Richtigkeit sowie Qualität von Projektergebnissen prüfen können. Häufig wird jedoch vergessen: Projektleiter benötigen mehr als nur Fach-Know-how. Im

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Idealfall füllen sie vier Rollen aus. Erste Rolle: der Fachmann Die fachlichen Anforderungen erfüllen die meisten Projektleiter. Sie sind in der Lage, technische sowie fachliche Details zu verstehen, zu bewerten oder auch selbst auszuarbeiten. Diese Feldkompetenz und Branchenkenntnis erleichtert einem Projektleiter die tägliche Arbeit enorm, da er Zusammenhänge schneller durchdringt, als ein „Fachfremder“. Zweite Rolle: der (Projekt-)Manager Ein Projektleiter braucht auch methodisches Know-how. Genauer gesagt: Projektmanagementkompetenz. Deshalb schicken Unternehmen frischgebackene Projektleiter oft zu Projektmanagementweiterbildungen. Dies sind entweder interne Schulungen oder zertifizierte Seminare bei externen Dienstleistern. Die Projektleiter lernen dort das Instrumentarium zum Planen und Steuern von Projekten kennen. Unerlässlich ist das Beherrschen von Methoden, unter anderem für folgende Aufgaben: - Ziel und Auftrag klären, - Projektstrukturplan entwerfen, - Aufwand schätzen, - Terminplan erstellen, - Ressourcen planen, - Kosten kalkulieren und - Risiko managen. Dritte Rolle: die Führungskraft Projektleiter sind Führungskräfte. Die Praxis zeigt jedoch: Gerade den „weichen“ Themen wird in den Weiterbildungen wenig Beachtung geschenkt. Der Fokus liegt in ihnen in der Regel auf der Fach- und Methodenkompetenz. Ein Projektleiter muss aber auch ein Team führen. Zudem sollte er in der Lage sein, die sich teils widersprechenden Interessen von Kunden, Vorge-

setzten, involvierten Abteilungen und den eigenen Projektmitarbeitern zu managen. Der Umgang mit den verschiedenen Stakeholdern eines Projektes erfordert ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. Das wird in vielen Unternehmen beim Ernennen von Projektleitern nicht ausreichend berücksichtigt. Häufig wird dabei nach der Maxime verfahren: „Das lernt ‚der Müller’ (oder ‚die Mayer’) mit der Zeit schon von selbst.“ Doch diese (Lern-)Zeit kostet Geld, gerade in Projekten. Denn Projektleiter stehen beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben vor vielen komplexen Fragen sowie Herausforderungen, für die sie zumindest Lösungsansätze brauchen. Einige seien beispielhaft genannt. Projektteam - Wie besetze ich mein Projektteam so, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter optimal ergänzen? - Welche Phasen durchläuft ein neu formiertes Team, bevor es ein echtes Team bildet, und worauf muss ich in diesem Prozess als Führungskraft achten? Stakeholder - Welche Stakeholder gibt es? Wie stehen diese zu dem Projekt und welche Handlungsstrategien sollte ich individuell anwenden? - Wie gehe ich mit Widerständen von Mitarbeitern oder Kollegen um, die von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind? Konflikte - Wie erkenne ich Konflikte, aus denen Probleme erwachsen könnten, bereits in einer frühen Phase, sodass ein präventives Eingreifen möglich ist? - Welche Handlungsoptionen habe ich,

PQ - Strategie & Management wenn ein Konflikt eskaliert? Vierte Rolle: der Unternehmer Projektleiter sind Unternehmer. Sie sind, wenn auch nur für eine begrenzte Zeit, „Geschäftsführer“ eines Projektes. Und genau wie die Führungsspitze eines Unternehmens müssen auch sie, die Budgets ihrer Projekte planen und wie geplant mit ihnen wirtschaften. Weitere unternehmerische Tätigkeiten eines Projektleiters sind: Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchführen, die Risiken des Projekts identifizieren und bewerten sowie Handlungsstrategien entwickeln. Zudem sollte ein Projektleiter sein Projekt mit „Marketingaktivitäten“ innerhalb (und gegebenenfalls außerhalb) des Unternehmens bekannt machen und „gut verkaufen“. Gerade in diesen Punkten besteht ein großer Nachholbedarf: Projektleiter mit der nötigen Unternehmerpersönlichkeit sowie der Fähigkeit, unternehmerisch zu handeln, sind eher die Ausnahme. Projektleiter Schritt für Schritt entwickeln Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Projektleiter entsprechend diesen Rollenanforderungen gezielt zu entwickeln. Hierfür gilt es, Trainingsprogramme zu entwickeln und auf die jeweilige Situation des Unternehmens abzustimmen. Zuvor sollte das Unternehmen jedoch eine Projektleiterlaufbahn entwerfen und in der Organisation implementieren. Diese kann von Unternehmen zu Unternehmen verschieden gestaltet sein. Sie sollte jedoch mindestens die drei folgenden Entwicklungs- beziehungsweise Karrierestufen enthalten: - Projektteam-Mitarbeiter: Er ist Mitglied des Projektteams. In dieses bringt er seine jeweilige Fachexpertise ein. Er benötigt Grundkenntnisse des Projektmanagements, um eine gemeinsame „Projektspra-

Autor: Daniel Krones che“ mit den Projektkollegen zu sprechen. - (Junior-)Projektleiter: Er leitet zum ersten Mal ein kleines oder nach mehrjähriger Erfahrung ein mittelgroßes Projekt in Bezug auf Budget und Komplexität. Die als Projektmitarbeiter gewonnenen Grundkenntnisse gilt es im Rahmen dieser Funktion zu vertiefen und mit verschiedenen SoftskillThemen zu ergänzen . - Senior Projektleiter: Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Projektmanagement. Er kann komplexe Projekte oder ein gesamtes Projektportfolio managen. Aufgrund seiner Erfahrung und Persönlichkeit hat er sich über die Jahre hinweg zu einem Unternehmer im Unternehmen entwickelt. Die Projektleiterlaufbahn soll den Mitarbeitern einen Entwicklungs- und Karriereweg neben der Fach- und Führungskräftelaufbahn eröffnen. Um gute Mitarbeiter für diese Laufbahn zu gewinnen, sollten Unternehmen diese genauso attraktiv gestalten wie die Linienlaufbahnen. Das heißt, gleiche Möglichkeiten hinsichtlich Weiterbildung, Umfang an Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie Gehalt. Die nötigen Skills gezielt vermitteln Projektteammitarbeiter benötigen in der Regel nur ein gewisses Basiswissen in Sachen Projektmanagement – vor allem damit sie dasselbe ProjektmanagementVerständnis wie ihre Kollegen haben und mit den im Projekt verwendeten Tools arbeiten können. Anders sieht es bei Projektleitern aus, da sie vor komplexeren Herausforderungen stehen. Sie müssen auf das Wahrnehmen der genannten vier Rollen gezielt vorbereitet werden. Unerlässliche Trainingsinhalte sind unter anderem: - Vertiefung des ProjektmanagementKnow-hows (unter anderem Methoden, Instrumente),

- Führen in Projekten, - Konfliktmanagement, - soziale Intelligenz in Projekten, - Präsentieren für Projektleiter sowie - Besprechungen und Workshops moderieren. Hat sich ein (Junior-)Projektleiter in verschiedenen kleinen und mittelgroßen Projekten bewährt, kann das Unternehmen ihn allmählich zum Senior Projektleiter entwickeln, der komplexe Projekte und Projektportfolios managen kann. Inhalte, die einem Projektleiter, der vor diesem Entwicklungsschritt steht, vermittelt werden sollten, sind unter anderem: - unternehmerisches Denken und Handeln, - Multiprojekt-Management, - internationales Projektmanagement, - Krisenmanagement sowie - Vertragsrecht für Projektmanager Generell sollten sich Unternehmen immer wieder vor Augen führen, dass für Projektleiter ebenso wie für Führungskräfte gilt: Sie fallen nicht vom Himmel, sie reifen allmählich. Und in diesem Entwicklungsprozess müssen sie gezielt unterstützt werden – gerade weil die Projekte, deren Leitung sie übernehmen, meist über den künftigen Erfolg des Unternehmens entscheiden.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Daniel Krones Dr. Kraus & Partner Werner-von-Siemens-Str. 2-6 76646 Bruchsal Telefon: +49-7251-989034 Internet: www.kraus-und-partner.de

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Der PSQ-Faktor entscheidet!

LUST-Persönlichkeiten geben Auftrieb!

Autor: Vinzenz Baldus

PQ - Top Speakers

ervice ist Kunden-Betreuung in Bestform – durch Produkte, Prozesse, Persönlichkeiten. Gleich hier ist mir der Unterschied zum „Personal“ sehr wichtig, der wettbewerbsentscheidende Faktor der Zukunft: Kunden wollen kein Personal – keine unpersönlichen „ServiceRoboter“ - Kunden möchten von wirklichen „ServicePartnern“ „bedient“ werden, von Menschen, die ihnen mit bester Persönlicher ServiceQualität beim Kaufen helfen, sie sehr kompetent und sehr gerne beraten, fürsorglich begleiten, umfassend und sympathisch betreuen. Das große „L“ im Wort DienstLeistung mag im engsten orthographischen Sinne ein Fehler sein – im Alltag der DienstLeistung ist es jedoch geradezu ein zwingendes Erfordernis. Weil jeder einzelne DienstLeister, ganz gleich in welchem Bereich, ob Frau oder Mann, ob Unternehmer oder Arbeitnehmer eine sehr ausgeprägte Bereitschaft zum „Dienen mit Leistung“ = DienstLeistung besitzen muss. Die ServiceWelle – unser ServiceScan! Ob ein Persönlicher DienstLeister wirklich mit Lust, Liebe und Leidenschaft für uns da sein will oder nicht, das sagt uns eine ganz besondere Einrichtung in unserem Reptilienhirn, unserem Urzeitgedächtnis: Ich nenne sie die ServiceWelle oder den ServiceScan. Diesen Scan lassen wir immer sofort über diejenige Person oder Personen-Gruppe von oben nach unten laufen, die mit uns in Kontakt tritt – oder mit der wir in Kontakt treten wollen. Wir scannen diese Person nach wie vor wie im Neandertal ab: Freund oder Feind. Tut dir gut oder tut dir nicht gut. Lust oder Last.

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LUST

LAST Das Bild ist sehr einfach. Wer sich vom Standpunkt, von der inneren Einstellung unter Wasser, also in Sauerstoffnot befindet, der trägt bereits schwer genug an der LAST des Lebens, der kann kein Problem lösen – er oder sie ist ja dann selbst Teil des Problems. Ein Ertrinkender kann schlecht einem anderen Ertrinkenden das Leben retten. LAST-Personal zieht Kunden unter Wasser! Unser ServiceScan signalisiert: Achtung! Diese Person hat keine Lust für dich da zu sein, du fällst ihr bestenfalls zusätzlich zur Last. Du erkennst das sofort an der Körpersprache, an der Haltung, am Blickkontakt, an der Mimik. Erkennen wir, dass jemand LAST ausstrahlt, dann reduziert das sofort unsere Begehrlichkeit. Sind wir Gast in einem Restaurant, dann reduziert solches „Last-Personal“ mit seiner negativen Ausstrahlung und dem kurz angebundenen „So-bitte!“ bereits die Höhe des Trinkgeldes, bevor wir in die Speisenkarte geschaut haben! Wir lassen uns nun mal ungern bedienen von „Personal“, das offensichtlich nicht gerne für uns da ist. LUST-Persönlichkeiten geben Auftrieb! Oberhalb der Wasseroberfläche befindet sich der Lebensbereich, der uns Menschen von Geburt an zugedacht ist. Wir brauchen den dauerhaften Sauerstoff zum Leben. Und der befindet sich nun mal nur oberhalb

der Wasseroberfläche. Hier oben ist die LUST am Leben zu Hause, dort werden Liebe und Leidenschaft geweckt, die uns im privaten Leben Zufriedenheit und Glück bescheren. Hier oben entsteht die Lust am Lernen, an Leistung. Hier oben entstehen die Bereitschaft, die Kreativität und die Kompetenz, überzeugende Lösungen für die Probleme anderer Menschen zu finden. Die Kern-Aufgabe der DienstLeistung Die ServiceWelle macht auf einen Blick deutlich, was eigentlich den Begriff DienstLeistung ausmacht, was ihre Kern-Aufgabe ist – über alle Branchen hinweg. Kunden, Gäste, Klienten, Patienten befinden sich mit ihren noch nicht gestillten Bedürfnissen, ihren unerfüllten Wünschen, ihren noch nicht gelösten Problemen zunächst einmal „unter Wasser“. Sie sozusagen aus dem Wasser zu holen, ihnen Auftrieb zu geben durch eine überzeugende Bedürfnis-Befriedigung, Wunsch-Erfüllung und Problem-Lösung genau das ist die Aufgabe, der eigentliche tiefere Sinn von DienstLeistung

LÖSUNG

PROBLEM Wir erkennen dabei auch, dass die „Welt unter Wasser“ für unseren persönlichen Erfolg eine tiefe Bedeutung hat, dass sie unbedingt dazu gehört. Je tiefer wir als Persönliche DienstLeister in die ProblemWelt unserer Kunden eintauchen, desto besser wird die Lösung sein, die wir dem Kunden bieten können. Wer nur an der Oberfläche bleibt, wird auch nur eine oberflächliche Lösung finden.

Autor: Vinzenz Baldus

PQ - Top Speakers Nilpferd oder Delphin? Wir erkennen in den westlichen Ländern eine zunehmende Zahl an „Beschäftigten“, die ihr Unternehmen als eine Art Erwachsenen-Tagesstätte mit ergotherapeuthischer Betreuung begreifen. Diese „Beschäftigten“ sind immer mit irgendetwas beschäftigt, in der Regel „nicht zuständig“, wenn ein Kunde auftaucht, sie tun nur das absolut Notwendigste und machen vor allem pünktlich Feierabend. Nur bei der Ausgestaltung der Urlaubs-ErweiterungsMöglichkeiten durch Brückentage im Mai und im Juni in Deutschland laufen sie zur geistigen Höchstform auf und kommen zu genialen und überzeugenden Kombinationsergebnissen. Das Symbol der „Beschäftigten“ ist das Nilpferd. Es steht für Trägheit, Des-interessie, Gleichgültigkeit, Dienst nach Vorschrift. „Beschäftigte“ erwarten, dass der Staat ihre Arbeitsplätze sichert. Damit haben sie selbst nichts zu tun. Darauf haben sie einen Anspruch – am besten im Grundgesetz verbrieft und verankert: Art. 1: Die Besitzstände der Beschäftgten, Belegschaften und Bediensteten sind unantastbar. Eine schwerer Mühlstein am Hals einer Nation in schwierigen Zeiten.

Mit-Arbeiter Delphine

Beschäftigte Nilpferde Der Delphin – Symbol der Mit-Arbeiter Der Delphin steht als Symbol für die Leistungsträger, die dem Unternehmen, den Kunden und Kollegen Auftrieb geben, die auch in schwierigen Zeiten als engagierte Botschafter und unermüdliche

Marktgestalter tätig sind, ohne dabei ständig auf die Uhr zu schauen. Diese Leistungsträger besitzen einen sehr hohen PSQ-Faktor, eine überdurchschnitt-

bzw. gezielt daran arbeiten und die alle 4 R einer modernen Delphin-Führungsphilosophie daran ausrichten: > Richtung! > Regeln! > Rituale! Und als Basis von allen: R espekt! Denn gegenseitige Wert-Schätzung ist die Grundlage jedweder Wert-Schöpfung. Der Delphin ist das Symbol der Veränderung! Die riesige Welle eines dramatischen Veränderungsprozesses rollt auf uns zu. Und noch können wir wählen, wie wir uns am besten verhalten - ob wir uns gegen diesen Veränderungs-Tsunamie stemmen – dann werden wir untergehen - oder ob wir die Kraft der Welle für uns nutzen – dann werden wir eine Zukunft haben.

liche Persönliche Service-Qualität. Sie gestalten die „Unvergesslichen Service-Erlebnisse“, die Kunden anziehen, ja, die Kunden zu Botschaftern einer Marke machen, zu Multiplikatoren des Markterfolges. DelphinDienstLeister sind anders als andere: Kompetent-er, aufmerksam-er, interessiert-er, kreativ-er, kommunikativ-er, kooperativ-er, team-orientiert-er, lernfähig-er, eigenverantwortlich-er, lösungsorientiert-er.

Die Probleme der Zukunft lassen sich nicht lösen durch bessere Verteilung des Mangels, sondern einzig und alleine nur durch mehr und bessere Leistungen, für DienstLeistungen mit ganz speziellem Nutzen für ganz spezielle Zielgruppen. Dazu braucht jedes Unternehmen „Delphine“ – von oben bis unten. Menschen mit einer überdurchschnittlichen Persönlichen Service-Qualität - nach dem PSQ-Modell, dem Leit-Modell meiner und unserer Arbeit.

Speakers Excellence e.K. Medienhaus Stuttgart Adlerstraße 41, 70199 Stuttgart Tel.: +49 (0)711 75 85 84 0 E-mail: info@speakers-excellence.de www.speakers-excellence.de www.iroi.de

DelphinKultur – die neue DienstLeistungsKultur! Eine solche Kultur entsteht nur dann, wenn sie von oben nach unten und von unten nach oben gelebt wird - wenn auch die obersten Führungskräfte „Delphine“ sind, die all die Delphin- Eigenschaften besitzen,

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Rechtliche Aspekte bei persönlich adressierter Werbung

Datenschutz

Autor: VNR Verlag

PQ - Recht & Steuer

as Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) räumt Verbrauchern zahlreiche Rechte ein, die sie vor unerwünschter Werbung schützen sollen. Tipps, wie Unternehmen und Selbstständige beim Versand von Werbung rechtlich auf der sicheren Seite sind. Die Einwilligungspflicht gilt für postalisch versandte Werbung und digital versandte Werbung (wie bspw. E-Mail-Werbung) gleichermaßen. Grundsätzlich gilt: Wer potenzielle Kunden (deren Adressen etwa aus Messekontakten, E-Mails, Gewinnspielen stammen) mit Werbung ansprechen will, braucht deren vorherige ausdrückliche schriftliche Zustimmung. Diese Zustimmung müssen Sie nachweisen können. Mündliche Einwilligungen gelten also auch nur dann, wenn diese schriftlich bestätigt wurden. Neben dieser ausdrücklichen Einwilligung können Verbraucher auch jederzeit Auskunft über die bei Ihnen gespeicherten Daten und Verwendungsformen verlangen. Und sie können dem Erhalt von Werbung jederzeit widersprechen. Musterformulierung „Einwilligungserklärung“ Ohne Einwilligungserklärung geht es nicht. So könnten Sie diese formulieren: „Hiermit willige ich ausdrücklich ein, dass das Unternehmen XY meine personenbezogenen Daten erheben, verarbeiten und nutzen darf. Das Unternehmen darf diese Daten für Zwecke der Werbung mir gegenüber verwenden und in einer Datei abspeichern. Diese Einwilligung kann jederzeit von mir mit Wirkung für die Zukunft widerrufen werden.“ Nicht eingeholt werden muss eine Einwilligung in folgende sechs Ausnahmefällen: 1. Listenprivileg: Sie dürfen ohne Einwilligung listenmäßig zusammengefasste Daten über Angehörige einer Personengruppe für Ihre Werbung verwenden (das so ge-

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER

nannte Listenprivileg laut § 28 Abs. 3 Satz 1 BDSG ermöglicht es also, weiter Adressen von Adresshändlern für Werbezwecke zu nutzen). 2. Öffentlich zugängliche Verzeichnisse: Sie dürfen ohne Einwilligung personenbezogene Daten aus Adressverzeichnissen wie Telefonbuch, Handelsregister, Ärzteregister etc. erheben und für Ihre Werbung verwenden. Achtung: Das Internet gilt nicht als öffentliches Verzeichnis. Dort gewonnene Daten dürfen Sie nicht verwenden! 3. Interessenten: Wer sich an Ihr Unternehmen wendet, um Informationsmaterial anzufordern, dem dürfen Sie dieses Informationsmaterial selbstverständlich weiterhin zusenden. Sicherheitshalber sollten Sie solche Anforderungs- E-Mails, Briefe oder Faxe aufbewahren. 4. Bestandskunden: Bestandskunden dürfen weiterhin ohne Einwilligung von Ihnen angeschrieben werden. Wichtig: Die Daten müssen im Rahmen eines rechtsgeschäftlichen oder rechtsgeschäftsähnlichen Schuldverhältnisses erhoben werden (klassisches Kundenverhältnis). Außerdem dürfen Sie die Daten nur für eigene Zwecke nutzen, also nur Ihre eigenen Angebote bewerben. 5. Berufsbezogene Werbung: Berufsbezogene Werbung an die berufliche Anschrift bedarf keiner Einwilligung. 6. Spendenwerbung: Auch Spendenwerbung gemeinnütziger Organisationen bedarf keiner Einwilligung, wenn lediglich Listendaten genutzt werden. Diese Auskunftsrechte haben Ihre Kunden Wer Werbung von Ihnen erhält, kann nach §34 BDSG jederzeit Auskunft darüber verlangen, - welche Daten Sie über ihn gespeichert haben, - woher die Daten stammen, - an welche Empfänger Sie seine Daten weitergeben und - welche Zwecke Ihr Unternehmen mit der Datenspeicherung verfolgt. So könnten Sie eine Antwort formulieren:

Selbstauskunft nach § 34 BDSG „Sehr geehrte/r Frau/Herr … nachstehend erhalten Sie die gewünschte Selbstauskunft. Wir haben von Ihnen die folgenden Daten gespeichert: [Art der Daten]. Herkunft der Daten: Die Daten wurden am … durch Eingabe auf unserer Internetseite gewonnen. Empfänger der Daten sind: … [mögliche Auftragnehmer zur Datenverarbeitung]. Zweck der Weitergabe der Daten ist: … Zweck der Speicherung Ihrer Daten ist: …“ Widerspruchsrecht Beachten Sie, dass jeder Betroffene der Verarbeitung und Nutzung seiner personenbezogenen Daten zu Werbezwecken jederzeit widersprechen kann. Das Widerspruchsrecht können auch Betroffene ausüben, für deren Datenerhebung keine ausdrückliche Einwilligung nötig war. Das Widerspruchsrecht muss auch nicht begründet werden. Sie als Unternehmer müssen auf dieses Widerspruchsrecht in Ihrer Werbung deutlich hinweisen. Beispieltext: „Sie können dem Erhalt dieser Werbung jederzeit widersprechen. Bitte richten Sie Ihren Widerspruch per E-Mail an: … [Ihre Kontaktadresse]. Einen schriftlichen Widerspruch senden Sie uns bitte an: … [Ihre Adresse und Ansprechpartner].“

Mehr Informationen erhalten Sie bei VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG Theodor-Heuss-Straße 2-4 53177 Bonn Telefon: +49-228-82050 Internet: www.vnr.de

PQ - Medien

Die besten Ideen für eine starke Persönlichkeit Autor: Jörg Löhr Erschienen im GABAL Verlag Wie werden wir souveräner, authentischer und gelassener? Wie meistern wir Extremsituationen und Stress? Wie finden wir einen Job, der uns erfüllt, und was können wir tun, um vom Gedächtnisbesitzer zum Gedächtnisbenutzer zu avancieren? Wer sind wir, was macht uns aus oder können wir uns ein Stück weit auch neu erfinden?

Edel & Stark: Luxusautos als Profession Was auch immer Sie an fahrbarer Exklusivität, an seltenen und neuesten Fahr- zeugen der Luxusklasse zu mieten suchen, bei Edel & Stark werden Sie fündig. Das erfahrene Team von Edel & Stark ist seit Jahren in der Vermietung von Luxus-Fahrzeugen die Nummer 1.

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Mehr als bloß ein Job: Als Führungskraft unternehmerisch denken und handeln Autoren: Carmen Schön Erschienen im GABAL Verlag Jedes Unternehmen sucht sie: Die Führungskraft, die ihren Job mit Leib und Seele ausübt und lebt. Und auch Sie als Führungskraft suchen eine Aufgabe, bei der Sie sich einbringen und die Sie unternehmerisch mitgestalten dürfen. Wie können Sie Ihren Einfluss kontinuierlich steigern und Ihren Bewegungsspielraum im Unternehmen erweitern? Bezugsquelle: www. amazon.de

TQS Total Quality Selling: Der sichere Weg zu konjunkturunabhängigem Wachstum Autor: Ulrich Dietzes Erschienen im GABAL Verlag

Im hoch qualifizierten Vertrieb liegen die Wachtumspotenziale der nächsten Jahre, nach denen viele Unternehmen heute suchen. In Zeiten einer egalisierenden Marktentwicklung wird nur der seine Marktberechtigung erhalten und ausbauen können, der eine hervorragende Leistung erbringt und diese ebenso professionell verkaufen kann.

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PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER

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unserer langjährigen Erfahrung bei der Existenzgründung von Personaldienstleistungsunternehmen unterstützen wir engagierte Personen auf ihrem Weg in die Selbstständigkeit und darüber hinaus. Für die Expansion unseres Verbundes bieten wir Ihnen als geschäftsführendem Gesellschafter (m/w) Standorte im Rahmen einer BS Partnerschaft in Deutschland an.

Ihre Perspektiven als BS Partner Sie gründen Ihr eigenes Unternehmen in der Personaldienstleistungsbranche und führen es als Inhaber zum Erfolg. In der Gründungsphase minimieren Sie Ihr Risiko, indem Sie von der versierten Beratung und den professionellen Leistungen der BS Partner Services profitieren. Nach dem Start steuern Sie Ihr Unternehmen eigenständig bei größtmöglicher Sicherheit durch unser bewährtes Konzept und unsere vielfältigen Services. Als BS Partner sind Sie selbstständiger Unternehmer. Sie konzentrieren sich auf strategische und operative Aktivitä-

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